Gestión de Recursos Humanos por

Competencias
Dr. Jackson Buchelli Perales

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 Objetivos Generales
• Comprender el rol del
ejecutivo en la gestión
del capital humano a
su cargo.
• Brindar una orientación
estratégica a cada
proceso de la dirección
de personas.

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 Resultados Esperados
• Promover el capital
humano de la empresa.
• Desarrollar las
competencias de las
personas dentro de la
organización.
• Emplear herramientas
de gestión para el logro
de los objetivos de
Recursos Humanos.

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 Metodología
• Clases lectivas:
– intercambio de ideas,
opiniones y experiencias
en clase
• Lecturas y casos de
negocios:
– entrega de documentos de
trabajo individuales y
presentaciones de casos
grupales
• Examen final:
– caso de negocios
integrador.

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 Sistema de Evaluación
• Elaboración de documentos de trabajo (4) 20%
• Presentación de casos de negocio (4) 20%
• Participación en clase 30%
• Examen final 30%

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 Recomendaciones Generales
• Revisar la Tabla de
Actividades y la Guía para
la Elaboración de
documentos de trabajo y
presentaciones de casos
• Preparar las lecturas
correspondientes a cada
día
• Entregar las asignaciones
correspondientes a cada
sesión.

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 Reglas del Juego

Celular Fumar

Confidencialidad Participación

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« El mayor obstáculo para
aprender es creer que uno
ya lo sabe. »

Anónimo

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Estrategia y Competitividad.
La Gerencia Estratégica
Sesión 1

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 Interrogantes de la Estrategia
• ¿Es el ser humano un
Estratega?
• ¿Cómo competir con
recursos limitados?
• ¿Cómo sostener la
Competitividad?
• ¿Cómo manejarse ante
la Globalización?

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 El Homo Stratega

• V A.C. : Sun Tzu y el Arte de la Guerra:

• IV A.C. : Alejandro Magno y Macedonia:
• 1832 : Von Clausewitz y Von Kriege:
• 1881 : Wharton y las Escuelas de Negocios:
• 1912 : Mahan y las Guerras Modernas.
• 1935 : Sloan y la General Motors.
• 1981 : Welch y la General Electric.

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 El Homo Stratega
• V A.C. : Sun Tzu y el Arte de la Guerra:
– Competir sin competir
• IV A.C. : Alejandro Magno y Macedonia:
– Conocer al enemigo e innovar en la estrategia
• 1832 : Von Clausewitz y Von Kriege:
– Mantener la competitividad descubriendo las fortalezas y debilidades de la
competencia.
• 1881 : Wharton y las Escuelas de Negocios:
– El conocimiento promueve el cambio y genera oportunidades.
• 1912 : Mahan y las Guerras Modernas.
– La SCM como estrategia Geopolítica.
• 1935 : Sloan y la General Motors.
– Capacidad, creatividad e innovación con simplicidad.
• 1981 : Welch y la General Electric.
– Visión de globalización y excelencia.

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jglbb 2012©
 El pensamiento estratégico militar
• Stratos = Ejército
• Strategon = Líder del Ejército
• Strategia = Arte de la Guerra

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El pensamiento estratégico en la empresa

• Misión
– Sostenibilidad del
Negocio
• Objetivo
– Conquistar el Mercado
• Recursos
– Humanos, Financieros,
Materiales
• Modo
– Formulación de
Estrategias

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El siglo XX y la Estrategia Empresarial
Drucker • 1952 Pensamiento Estratégico
Ansoff • 1955 Estrategia Corporativa
Mintzberg • 1965 Estrategia y Estructura
Porter • 1980 Posicionamiento Competitivo
Ohmae • 1985 Globalización de los Mercados
Hammel Prahalad • 1990 Core Competence
Kaplan y Norton • 1995 Balanced Scorecard
Brandenburger Nalebuff • 1996 Coopetencia

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 Resumiendo
• La evolución de las
civilizaciones es
consecuencia del
pensamiento
estratégico
• La guerra así como los
negocios tiene sus
orígenes en el
componente estratégico
del ser humano.

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 Recurso
• Todo factor que
contribuye al proceso
de generación de valor
de la empresa y que
está, en mayor o menor
medida, bajo su control.

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 Recursos Estratégicos

Humanos

Técnicos Financieros

Materiales

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El Árbol del Valor en la Organización

Roos et al. (1997)

Valor Total

Capital Capital
Financiero Intelectual

Capital Capital
Humano Estructural

Competencias Conductas Organización Tecnología

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El Capital Humano

Conjunto de recursos intangibles que poseen los

miembros de la organización y que contribuyen a la
generación de valor en la empresa.

Nick Bontis et al. (1999)

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Evolución del Capital Humano

Capital Humano en Capital Humano

Formación Estratégico
• Personal • Los directivos,
seleccionado que ejecutivos y
está en proceso técnicos que
de convertirse en sostienen el éxito
Capital Humano actual y futuro de
Estratégico. la empresa.

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El Capital Humano en la Empresa

Logros

Potencial Carrera

Capital
Humano

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El Capital Humano en la Empresa

Logros

Potencial Carrera

Capital
Humano

Compensación Formación Desempeño Evaluación

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El Capital Humano en la Empresa

Logros

Potencial Carrera

Capital
Humano

Compensación Formación Desempeño Evaluación

Competencias Competencias
360º Feedback Coaching
directrices funcionales
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 Resumiendo

• El activo más
importante de la
organización es su
Capital Humano
• El Capital Humano debe
gestionarse desde una
perspectiva de
sistemas.

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Estrategia y Competitividad.
La Gerencia Estratégica
Sesión 2

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Evolución de la Gerencia de Recursos Humanos
Periodo Foco Actividad

antes 1910 •Técnicas industriales. •Sistemas disciplinarios.

1910s •Bienestar del trabajador. •Programas de seguridad y salud.

1920s •Diseño de tareas. •Estudios de tiempos y movimientos.

1930s •Sindicatos y nuevas leyes laborales. •Campañas anti-sindicatos, RRHH como staff.

1940s •Compensaciones y beneficios. •Incrementos salariales, planes de salud y pensiones.

•Funciones especializadas de Recursos •Capacitación y desarrollo, división de tareas de
1950s
Humanos. RRHH.
•Involucramiento, gerencia por objetivos, círculos de
1960s •Participación de trabajadores.
calidad.
•Derechos de trabajadores e igualdad de
1970s •Intervención del gobierno.
oportunidades.
•Rotación del empleo, equipos integrados,
1980s •Reconocimiento a trabajadores.
outplacement.
•Cambios demográficos, laborales y
1990s •Programas de diversidad, tecnología de información
tecnológicos.
•Gestión estratégica de Recursos •Socio estratégico, comunicador de doble vía, agente
2000 hoy
Humanos. de cambio, experto administrativo.
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 Evolución de las Actividades de Recursos Humanos
Apoyo básico (Línea)

Soporte estratégico (Staff)

Actividades Actividades que
operativas que se plantean con
crean un el explícito
entorno propósito de
funcional apoyar con el
elemental. cumplimiento
de las metas
estratégicas.

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 Cambio de Paradigmas en Recursos Humanos

Antiguo Paradigma Nuevo Paradigma

• Cualquiera puede • Trabajar en RRHH exige

trabajar en RRHH competencias
• El trabajo de RRHH se específicas.
centra en temas de • RRHH se orienta a la
Personal gestión del capital
• RRHH trabaja de humano
manera operativa y • La labor de RRHH
empírica. requiere de
herramientas de
gestión.

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Empleo del tiempo en Recursos Humanos

25%

15%
50%
60%
25%

25%

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Tareas de la Gerencia de Recursos Humanos

Gestión • Planificación
• Competencias
Estratégica • Capital humano

Roles • Socio
• Experto
Esenciales • Comunicador

Procesos • Selección
• Evaluación
Operativos • Formación

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 Tipos de Gerencia de Recursos Humanos
Propia Tercerizada

• La organización • La organización
crea sus propios compra servicios
centros externos para la
especializados de Gestión de
Gestión de Recursos
Recursos Humanos.
Humanos.

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 Gerencia Tercerizada - Ejemplos
• Programas de
formación a la medida.
• Asesoría en
planificación de carrera.
• Supervisión de procesos
de cambio.
• Procesos de evaluación
de personal.
• Sistemas de
administración de
remuneraciones.
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 El Desafío de la Gerencia de
Recursos Humanos
• La Gerencia de Recursos Humanos ya no
puede desempeñar sólo las funciones
operativas y administrativas
• Tiene que prestar atención tanto al hardware
(estructuras y sistemas) como al software
(planificación y comunicación)
• Algunas de estas funciones pueden
tercerizarse, pero sólo con una adecuada
supervisión.
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 El Futuro de la Gerencia de Recursos
Humanos
• Usará la tecnología para
enriquecer la información sobre el
personal
• Se integrará cada vez más al
equipo de Planeamiento
Estratégico.

jglbb 2012©
« Los trabajadores de hoy
son el capital. Lo que
diferencia a las compañías
de éxito es la productividad
de su capital. »

Peter Drucker

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 Estrategia y Competitividad.
La competitividad empresarial

Sesión 3

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 Dimensiones de la Competitividad

Productividad: Innovación: Estrategia:

• Hacer más con lo • Hacerlo de • Hacerlo con visión

óptimo manera diferente de largo plazo.

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¿Cuál es la fuente de Competitividad?

El Capital Humano

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 ¿Cómo sostener la Competitividad?
• Selectividad en la
contratación a todo nivel
• Flexibilidad en las
condiciones de trabajo
• Uso de equipos auto
dirigidos
• Evaluación a profundidad
• Retención de ejecutivos
clave
• Agregar valor en las
negociaciones laborales.

jglbb 2012©
 ¿Cómo compiten las empresas?
• Calidad, costos de
producción, tiempo de
llegada e innovación
• El mercado no tolera el
mal desempeño en
ninguna categoría
• Economía global,
mercados laborales sin
fronteras, libre flujo de
capitales e inversiones.

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 Ventajas Competitivas Sostenibles
1. Tamaño en el mercado
meta
2. Acceso privilegiado a
recursos
3. Innovación
permanente de
procesos y productos
4. Desarrollo de capital
humano propio
5. Dominio sobre los
competidores.
jglbb 2012©
 1. Tamaño en el Mercado Meta
• Economías de escala
(scale economies).
• Curva de experiencia
(experience effects).
• Economías de alcance
(scope economies).

jglbb 2012©
 2. Acceso ventajoso a Recursos o Clientes

• Know how (propiedad de tecnologías).

• Insumos (materias primas).
• Mercados (marcas).

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 3. Opciones para restringir a los
Competidores

• Política gubernamental
(patente, concesión).
• Defensas (competidor
restringido).
• Incapacidad de
respuesta del
competidor.

jglbb 2012©
 Resumiendo
• Sólo la personas
pueden crear ventaja
competitiva sostenible
en el tiempo
• Las políticas
competitivas son de
importancia capital para
el progreso de las
empresas y de las
regiones.

jglbb 2012©
 Enfoques de Competitividad
• Estrategias Corporativas -Igor Ansoff
• Estrategias Genéricas – Michael Porter

jglbb 2012©
 Enfoques de Competitividad
• Estrategias Corporativas -Igor Ansoff
• Estrategias Genéricas – Michael Porter

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 Estrategia y Competitividad.
La competitividad empresarial

Sesión 4

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 Estrategias Corporativas
Integración Vertical
Distribución
mayorista

Tiendas Diversificación
minoristas Concéntrica

Nuevas líneas
Diferentes aplicaciones
Diversificación
Horizontal AZÚCAR

Genética
de caña

Cultivos Papel Combustible

propios de
caña

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 Estrategias Genéricas
Exclusividad
Ventaja Posición de bajo
percibida por el
estratégica costo
cliente

Todo un sector Diferenciación Líder en costos

industrial Rolex Casio

Enfoque de Enfoque de
Un sector Diferenciación Costos
industrial
Swatch Q&Q

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 Posicionamiento Competitivo
• ¿Cómo competir de
modo que el mercado
prefiera mis productos
(bienes o servicios)
frente a los de mis
competidores?
• ¿Cómo evitar el
enfrentamiento directo,
siendo distintos en
nuestra propuesta al
cliente?

jglbb 2012©
 Estrategia de Compra del Cliente
Compradores

-Diferenciación productos +
por valor

Compradores
por precio
+ Posición relativa de costos -

jglbb 2012©
Paradoja de la Estrategia Intermedia
Alta Alta
-Diferenciación productos +

+ Posición relativa de costos -

jglbb 2012©
 Resumiendo
• Cada Unidad de
Negocio determina su
posicionamiento para
competir dentro de un
sector de la Industria
• Una Corporación
aprovecha las sinergias
disponibles entre sus
Unidades de Negocio
para crecer.

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 La Gerencia Competitiva de Recursos
Humanos
Largo plazo estratégico

Gerencia de
Gerencia de la
recursos
transformación y el
humanos
cambio
estratégicos
Procesos Gente

Gerencia de la
Gerencia de la
infraestructura de
contribución de los
la
empleados
empresa

Día a día operativo

Dave Ulrich (1998)

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 Roles de la Gerencia Competitiva de
Recursos Humanos
Largo plazo estratégico

1. Socio 4. Agente de
estratégico cambio

Procesos Gente

2. Experto 3. Adalid de los

administrativo empleados

Día a día operativo

Dave Ulrich (1998)

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1. Rol de Socio Estratégico
• Traducir la estrategia empresarial en
planes de acción concretos
• Diseñar prácticas de Recursos Humanos
alineadas con la estrategia empresarial
• Medir el impacto de la gestión Recursos
Humanos en los resultados del negocio
• Manejar herramientas de gestión.

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 2. Rol de Experto Administrativo
• Asegurar los procesos
que crean valor.
• Examinar y mejorar
continuamente los
procedimientos.
• Construir una
infraestructura
organizacional eficiente.
• Brindar servicios de
calidad al cliente
interno.

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 3. Rol de Adalid de los Empleados
• Ayudar a los empleados a
priorizar sus
requerimientos
• Encontrar el equilibrio
entre las demandas de los
empleados y los recursos
de la empresa
• Crear canales recíprocos
de comunicación interna
• Asegurar que la posición
de cada miembro de la
organización sea
escuchada.

jglbb 2012©
 4. Rol de Agente de Cambio
• Identificar e implementar
los procesos de cambio.
• Facilitar la administración
del cambio a través de:
– Conocimiento de la
naturaleza del cambio.
– Creación de compromisos
personales con el proceso
de cambio.
– Comunicación efectiva de
los resultados esperados.

jglbb 2012©
 Lineamientos para la Administración del
Cambio
• Haga sólo cambios
necesarios y útiles
• Cambie a través de la
evolución, no de la
revolución
• Involucre a los empleados
para así reducir la
resistencia
• Comparta con los
empleados los beneficios
del cambio
• Conciba el cambio como un
proceso extenso y continuo.

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 Resistencia al Cambio

Actitudes
Objeciones lógicas y Factores sociológicos
psicológicas y
racionales e intereses grupales
emocionales
• Tiempo requerido • Temor a lo • Coaliciones.
por ajuste. desconocido. • Oposición de
• Esfuerzo extra de • Escasa tolerancia al valores grupales.
re-aprendizaje cambio. • Deseo de conservar
• Dudas de • Necesidad de amistades.
factibilidad. seguridad.

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 Obstáculos al Cambio
• No está ligado a la
estrategia
• Las realidades políticas
conspiran en su contra
• Expectativas grandiosas
frente a éxitos sencillos
• Falta de liderazgo
• Falta de resultados
mensurables y tangibles
• Miedo a lo desconocido.

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Globalización

jglbb 2012©
 Resumiendo
• Las organizaciones deben
formular sus
planteamientos
estratégicos considerando
tanto las oportunidades
como las amenazas
representadas por la
globalización
• Nuestro mercado interno
es muy reducido y para
crecer debemos competir
en los grandes mercados
externos.
jglbb 2012©
«Muchas empresas buscan
ganar la carrera tratando de
hacer las cosas mejor que
las otras.

Eso sólo puede llevar a la

excelencia operativa.

Lo que importa es que uno

escoja su propia carrera, la
carrera que le conviene
correr. »

Michael Porter

jglbb 2012©
 Gestionar el Capital Humano.
Competencias en la organización

Sesión 5

jglbb 2012©
« Los responsables de
Recursos Humanos deben
saber que las Competencias
desarrolladas por la
empresa en Capital
Humano representan el
recurso que garantiza su
Competitividad.

Paul Sparrow

jglbb 2012©
 Etimología

• Incumbencia
Competens:
• Idoneidad
Cumpĕtere: ir a la par de otro
• Correspondencia
cum: con
petere: ir o atacar • Disputa
Competentia:
• Contienda
atacar a otro
• Rivalidad

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 Fundamentos Teóricos
McClelland (1973) “Testing for
Competence rather than for
Intelligence”

Hamel & Prahalad (1990) “The Core

Competence of the Corporation”

Goleman (1995) “Emotional

Intelligence”

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 Competencias
• Son todas aquellas
características
personales requeridas
para desempeñar un
conjunto de actividades
claves en el más alto
nivel de rendimiento.

jglbb 2012©
 Componentes de la Definición
1. Características
personales:
– conocimientos,
habilidades, actitudes, etc.
2. Actividades claves:
– aquellas que conducen al
logro de resultados de
impacto.
3. Alto nivel de
rendimiento:
– desempeñar la actividad
del modo más favorable
para la organización.

jglbb 2012©
 1. Características Personales

Conductas
(hacer)

Conocimientos Habilidades
(saber) (saber hacer)

Actitudes Personalidad Motivaciones Aptitudes

(saber estar) (ser) (querer hacer) (poder hacer)

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 Comportamientos Observables

COMPETENCIAS

Aptitudes y habilidades
Rasgos de personabilidad
El Modelo
del
Actitudes y valores
Conocimientos
Motivos

Iceberg
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 Conocimientos
• Entendimiento de
conceptos y procesos
que determina un
contenido sistemático
para actuar:
– Producción
– Marketing y ventas
– Finanzas
– Logística
– Recursos Humanos.

jglbb 2012©
 Habilidades
• Conductas laborales
adquiridas a través de la
práctica para la
ejecución de alguna
tarea específica.
– Uso de equipos
– Calibración de máquinas
– Elaboración de reportes
– Manejo de software
– Inspección de productos

jglbb 2012©
 Actitudes
• Predisposiciones
aprendidas de carácter
racional y emocional
hacia algo o alguien,
que mueven a la acción.
• Actitudes hacia:
– El trabajo
– La familia
– El país
– Los amigos
– El dinero

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 Personalidad
• Patrones de la
conducta, únicos y
relativamente estables,
propios de una persona.
– Estabilidad emocional
– Introversión
– Socialización
– Persistencia
– Tolerancia

jglbb 2012©
 Motivaciones
• Necesidades
subyacentes que
seleccionan y orientan
la conducta hacia el
logro de metas.
– Orientación al logro
– Búsqueda de poder
– Búsqueda de
reconocimiento
– Enfoque en la carrera
– Servicio a los demás
jglbb 2012©
 Aptitudes
• Potencial latente de un
individuo para ejecutar
una variedad de tareas.
– Fuerza física
– Aptitud verbal
– Creatividad
– Percepción sensorial
– Razonamiento inductivo

jglbb 2012©
 Valores
• Los valores son
competencias
transversales, es decir,
toda actividad o puesto
los requiere.
• No son parte de los
perfiles de competencias.
– Justicia
– Honestidad
– Responsabilidad
– Solidaridad
– Respeto

jglbb 2012©
 2. Actividades Claves

80
20 %
% Ley
de
Pareto
20
80 %
%

Causas Resultados

jglbb 2012©
 3. Alto nivel de rendimiento
• El rendimiento se mide
con los indicadores de
gestión
• Son la evidencia de que
las actividades se están
desarrollando de un
modo favorable para los
objetivos de la
organización.

jglbb 2012©
 Modelo de Competencias

Actividades
Conocimientos Clave
Habilidades
Actitudes
Personalidad
Motivaciones
Indicadores
Aptitudes de Gestión

jglbb 2012©
 Gestionar el Capital Humano.
Competencias en la organización

Sesión 6

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Core Competence de
la Organización

Capacidad distintiva para

crear productos a partir del
dominio de conocimientos,
habilidades y actitudes.

C.K. Prahalad & Gary Hamel

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 Características de las Core Competences

• Permiten un acceso
potencial a una gran
variedad de mercados
• Representan una
contribución positiva
para el consumidor
• Son difíciles de imitar.

jglbb 2012©
 Core Competences de la Organización -
Ejemplos
• Enfoque en la calidad
del producto entregado
• Satisfacer las
necesidades presentes y
futuras de los clientes
• Buscar
permanentemente la
innovación de los
procesos
• Liderar los cambios en
el entorno empresarial.

jglbb 2012©
 ¿Dónde residen las Core Competences?

• Fuerza laboral
• Procesos internos
• Cultura organizacional
• Estructura organizacional
• Directivos.

jglbb 2012©
 Core Competence del Directivo
• Competencias
consistentes en un
comportamiento
habitual, cuya
naturaleza lo mantiene
capaz de decidir y
liderar acertadamente,
sosteniendo el core
competence de la
organización.

jglbb 2012©
 Core Competences del Directivo
• Estratégicas.
• Intratégicas.
• De Eficacia Personal.

jglbb 2012©
 Core Competence del Directivo
-Estratégicas
• Capacidad de percibir con
realismo las condiciones
competitivas del entorno
para dar opinión en
equipo y decidir con
visión sistémica.
– Visión de largo plazo.
– Solución de problemas.
– Orientación al cliente.
– Red de contactos.
– Capacidad de negociación

jglbb 2012©
 Core Competence del Directivo
-Intratégicas
• Capacidad de percibir con
realismo las condiciones
internas de la
organización y de su
equipo, así como de
liderar y colaborar con
plena eficacia.
– Empatía
– Comunicación
– Planificación
– Empowerment
– Trabajo en equipo

jglbb 2012©
 Core Competence del Directivo
-De Eficacia Personal
• Hábitos del ejecutivo,
orientados a la
excelencia en su
desempeño personal.
– Liderazgo
– Proactividad
– Auto control
– Auto confianza
– Adaptabilidad

jglbb 2012©
Competencia
Emocional
Capacidad adquirida basada
en la inteligencia emocional
que da lugar a un
desempeño laboral
sobresaliente.

Daniel Goleman

jglbb 2012©
 Competencias Emocionales
Competencias Competencias
Personales Sociales
• Determinan el • Determinan el
modo en que modo en que
nos nos
relacionamos relacionamos
con nosotros con los demás.
mismos.

jglbb 2012©
 Competencias Personales
Autoconciencia Autogestión

• Conciencia • Autocontrol.
emocional. • Confiabilidad.
• Autoevaluación. • Concienciación.
• Autoconfianza. • Adaptabilidad.
• Orientación al
logro.
• Iniciativa.

jglbb 2012©
 Competencias Sociales
Conciencia social Habilidad social

• Empatía. • Liderazgo visionario.

• Conciencia • Comunicación.
organizacional. • Catalización del
• Orientación al cambio.
servicio. • Gestión de conflictos.
• Construcción de
vínculos.
• Trabajo en equipo.

jglbb 2012©
 Competencias del Gerente peruano
exitoso
Orientación a logro Dirección de equipos de
Capacidad y velocidad trabajo
de respuesta Delega autonomía y
Enfoque por resultados responsabilidad
Trabajo en equipo
Comportamiento
ante los fracasos Autocontrol
Serenidad, prudencia Inteligencia emocional
y fortaleza Busca armonía en sus
Perseverancia equipos de trabajo

Influencia e impacto Confianza en sí

Capacidad de influencia mismo
Capacidad de Permanente búsqueda
comprometer a los de nuevos retos
demás Actitud de confianza en
sus decisiones
Desarrollo de personas
Privilegia la capacitación del Entendimiento Iniciativa
personal interpersonal Proactivo
Búsqueda del desarrollo Empatía Permanente búsqueda
personal y profesional Escucha activa de oportunidades
(Barreto, Bértoli, Chirinos y Bernal, 2007)

jglbb 2012©
“ Resulta paradójico
constatar que los dirigentes
dediquen tantos esfuerzos a
los problemas financieros y
no lleven a cabo un proceso
similar que afecte a las
cualidades individuales que
constituyen las Core
Competences de la
organización. ”

C.K. Prahalad & Gary Hamel

jglbb 2012©
Gestionar el Capital Humano.
Gestión por competencias
Sesión 7

jglbb 2012©
 Premisas para la Gestión por
Competencias
• La Competencias del
Capital Humano
determinan la
productividad y
competitividad de la
empresa
• La Gestión por
Competencias no es una
nueva forma de dirección
sino una estrategia de
Recursos Humanos para
crear Valor en la
organización.
jglbb 2012©
 Proceso de Dirección Estratégica de
Recursos Humanos

Políticas de
Competencias
Estrategia Estrategias de personal,
individuales y
empresaria personal programas y
organizacionales
prácticas

jglbb 2012©
 Principios para crear Valor en la Gestión
de Recursos Humanos
• Alinearse con la
estrategia empresarial
• Defender los intereses
de los empleados
• Anticiparse al cambio
• Mantener la
neutralidad
• Promover el desarrollo
de Competencias.

jglbb 2012©
Gestión de Recursos Humanos por
Competencias
Seleccionar

Compensar Evaluar

Competencias

Promover Desarrollar

Conservar

jglbb 2012©
Métodos para identificar Competencias
• a través de un panel de
Flexible: expertos.

• descripción escrita de los

De Evaluación: incidentes laborales.

• se identifican competencias de
Sistémico: importancia presenta y futura.

• se determinan las
Sistémico competencias involucradas en
la generación de resultados
acelerado: tangibles.

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Knowledge
Management
Proceso formal que
configura el conocimiento
de valía estratégica
disponible en la
organización, de modo que
se distribuya fácilmente, ya
que al estar a disposición de
otros, favorece
sustancialmente el logro de
los objetivos
organizacionales.

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Modelo de Knowledge Management

Knowledge

Práctica Gerencial: Uso de la Tecnología:

Cultura Empresarial:
Designar un equipo
Crear condiciones favorables responsable. Usar bases de datos e
para el conocimiento. intranet.
Focalizarse en el conocimiento
Promoción de la innovación y del cliente. Usar técnicas de flujo de
las buenas prácticas. trabajo y comunicación.
Valorizar los resultados

Gian Bonani (2002)

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 Knowledge Management y Gestión por
Competencias
Elaboración de contenidos en Intranet que
estimulen el desarrollo de competencias.

Incentivar el aprendizaje de conocimientos

que produzcan las competencias deseadas.

Alinear los requerimientos de competencias en la

organización con la promoción de actividades laborales
y extra laborales.

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Matriz de Conocimiento y Competencias
USO DEL CONOCIMIENTO
Bajo Alto

Competencia no Competencia que da

VALOR DEL CONOCIMIENTO

utilizada impulso
Bajo

USAR DESARROLLAR

Competencia
Competencia sin valor
Alto

fundamental
SUB CONTRATAR
RETENER

Probst, Raub & Romhardt (2001)

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Balance Scorecard

Herramienta de gestión que

permite que las empresas
trasladen su visión y
estrategias a la acción sobre
la base de indicadores que
monitorean el desempeño
de toda la organización.

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 Ciclo Virtuoso del Balance Scorecard
CAUSANTES

Aprendizaje y Crecimiento

Gestión de los Procesos del Negocio

Satisfacción del Cliente

Resultados Financieros

RESULTANTES

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 Balance Scorecard y Gestión por
Competencias

Valor para el
Resultados Financieros
accionista

Clientes Valor para el cliente

Evaluación- Brechas -
Procesos
Formación

Aprendizaje y
Competencias
Crecimiento

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“ La Gestión de Recursos
Humanos agrega valor
cuando ayuda a la gente a
mejorar constantemente
sus niveles de rendimiento
y resultados.

Spencer & Spencer

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