You are on page 1of 24

Hould KAMI menyingkirkan HR?

Dalam beberapa tahun mencapai keunggulan seperti - tbrougb fokus pada


terakhir, jumlah Sa orang WBO studi dan menulis tentang belajar-ing, kualitas, kerja sama tim, dan rekayasa
bisnis - bersama witb banyak WBO run busi-nesses-bave
telah berdebat pertanyaan itu. Tbe de-bate timbul dari ulang-didorong oleh organisasi tbe cara
keraguan serius dan meluas tentang kontribusi HR untuk mendapatkan tbings dilakukan dan busur mereka
organisasi perfor-Mance. Dan mucb seperti yang saya suka memperlakukan orang tbeir. Tbose adalah masalah
HR orang-I bave telah bekerja di lapangan tbe sebagai
peneliti, profesor, dan konsultan selama 20 tahun - 1 harus SDM yang mendasar. Untuk menyatakan dengan
setuju bahwa tbere adalah alasan yang baik untuk reputasi jelas: mencapai keunggulan ORGANISASI-tional
terkepung HR. Hal ini sering tidak efektif, tidak kompeten, harus kerja tbe dari HR.
dan mahal; dalam sebuah frase, itu adalah nilai
melemahnya. Memang, jika HR harus tetap dikonfigurasi Tbe pertanyaan bagi manajer senior, maka, tidak
seperti saat ini di banyak perusahaan, saya harus Haruskah kita lakukan jauh dengan HR? tapi Wbat
menjawab pertanyaan tbe di atas dengan sbould kita lakukan dengan HR? Jawabannya adalah:
gemilang "Ya - menghapuskan tbing yang!" membuat peran yang sama sekali baru dan agenda
Tapi trutb adalah, bas HR pernah lebih neces-sary. lapangan yang berfokus tidak pada kegiatan HR
Pasukan kompetitif tbat manajer hadapi saat ini dan tradisional, sucb sebagai staf dan com-pensation, tapi
akan terus menghadapi dalam permintaan di masa pada hasil. HR tidak harus de-didenda oleh wbat
mendatang keunggulan organisasi. upaya tbe ke tidak tetapi oleh apa yang memberikan - hasil yang
memperkaya nilai tbe organisasi untuk cus-tomers,
investor, dan karyawan.
Lebih khusus, HR dapat membantu memberikan
keunggulan ORGANISASI-tional dalam empat cara
berikut:
• Pertama, HR sbould menjadi mitra dengan manajer untuk
senior dan garis dalam pelaksanaan strategi, belping

124 ARTWORK OLEH MICHAELWOLOSCHINOW

HR harus didefinisikan bukan


dengan apa
itu tidak tetapi dengan apa yang
memberikan.

Lagi
Mandat
untuk
Manusia
sumber
oleh Dave Ulrich
bergerak perencanaan dari ruang konferensi untuk Polisi kebijakan dan pengawas peraturan. Ini
tbe pasar. menangani tbe dokumen yang terlibat dalam
• Kedua, harus menjadi ahli dalam cara kerja diatur mempekerjakan dan memecat, manusia usia tbe
dan dilaksanakan, memberikan efisiensi admin- aspek birokrasi manfaat, dan keputusan kompensasi
istrative untuk memastikan tbat biaya dikurangi iklan-menteri yang dibuat oleh otbers. Ketika itu
sementara kualitas tetap terjaga. lebih diberdayakan oleh senior yang mengelola-
• Tbird, itu harus menjadi juara untuk karyawan, ment, itu migbt mengawasi merekrut, mengelola
dengan penuh semangat mewakili kepentingan program pelatihan dan pengembangan, atau inisiatif
mereka kepada manajemen senior dan pada saat desain untuk meningkatkan keragaman di tempat
yang sama bekerja untuk kontribusi karyawan di- kerja. Tapi kenyataannya tetap: kegiatan tbe dari HR
lipatan, - yaitu, komitmen karyawan terhadap tampak - dan sering - terputus dari tbe kerja nyata
organisasi dan kemampuan tbeir untuk memberikan dari tbe ORGANISASI-tion. Tbe agenda baru,
hasil. bagaimanapun, berarti tbat setiap satu dari kegiatan
• Dan akhirnya, HR sbould menjadi agen HR akan dalam beberapa cara konkret Bern
transformasi con-tinuous, proses membentuk dan perusahaan lebih melayani pelanggan atau
tbat budaya togetber meningkatkan kapasitas sebaliknya meningkatkan nilai sbarebolder.
organisasi untuk perubahan. Dapat HR mengubah dirinya sendiri? Benar-benar
Jangan salah: tbis agenda baru untuk HR adalah tidak. Bahkan, tbe tanggung jawab utama untuk
keberangkatan yang radikal dari status quo tbe. mengubah peran tbe dari HR milik tbe CEO dan
Dalam kebanyakan com-haan hari ini, HR adalah setiap manajer lini WBO harus mencapai tujuan
sanksi terutama untuk main bisnis. Tbe rea-anak? manajer lini memiliki
tanggung jawab utama

HARVARDBUSINESS REVIEWJanuary-Februari 1998


125
Sebuah MANDAT BARU UNTUK SUMBER DAYA MANUSIA
untuk botb proses dan hasil dari com- yang Profitabilitas Melalui Pertumbuhan. Selama
masa lalu
haan. Mereka bertanggung jawab kepada dekade, sebagian besar perusahaan Barat telah
pemegang saham untuk CRE jelas-
Ating nilai ekonomi, untuk pelanggan untuk ing puing-puing, menggunakan perampingan,
menciptakan rekayasa ulang, de-
produk atau layanan nilai, dan karyawan untuk layering, dan konsolidasi untuk meningkatkan
CRE efisiensi
Ating nilai kerja. Ini mengikuti tbat tbey harus dan memotong biaya. Keuntungan dari sucb
pekerjaan halaman, bow-
memimpin jalan dalam sepenuhnya pernah, bave sebagian besar telah menyadari, dan
mengintegrasikan HR ke tbe com- eksekutif akan
haan karya nyata. Memang, untuk melakukannya, sekarang harus memperhatikan tbe otber bagian
tbey harus menjadi dari
HR juara tbemselves. Tbey harus acknowl- persamaan profitabilitas: pertumbuhan
pendapatan.
tepi tbat sukses kompetitif adalah fungsi dari orga- Tbe drive untuk growtb pendapatan, perlu
untuk mengatakan,
keunggulan nizational. Lebih penting, tbey harus menempatkan tuntutan yang unik pada sebuah
organisasi. -perusahaan jasa
terus HR jawab untuk menyampaikan nies berusaha untuk memperoleh pelanggan baru
itu. dan mengembangkan
Tentu saja, garis tidak sbould memaksakan tbe produk baru harus kreatif dan inovatif, dan
baru
agenda staf tbe HR. Sebaliknya, manajer operasi harus mendorong arus informasi yang bebas dan
dan manajer HR harus membentuk kemitraan belajar bersama antara karyawan. Tbey juga harus
untuk
cepat dan benar-benar memikirkan kembali dan menjadi lebih pasar terfokus-lebih berhubungan
mengkonfigurasi ulang witb
Fungsi tbe - untuk merombak dari satu dikhususkan tbe cbanging cepat dan kebutuhan yang berbeda
untuk ac- dari tbeir cus-
tivities satu berkomitmen untuk hasil. Proses tomers. Dan perusahaan yang mencari growtb
melalui
akan berbeda di setiap organisasi, tetapi re- merger, akuisisi, atau perusahaan patungan
membutuhkan otb-
sult akan tbe yang sama: bisnis kemampuan er, sucb sebagai tbe
halus
era yang bersangkutan wbicb tbe keterampilan diasah dibutuhkan
Haruskah untuk mengintegrasikan
kita pergi witb HR? Akankah dia kerja organisasi yang berbeda
dianggap sangat menggelikan. kegiatan proses dan budaya.
Mengapa HR Matters Teknologi. dari videocon-
muncul aku OBE ferencing tbe Internet, tecb-
Sekarang
-
Lebih dari sebelumnya nology telah membuat dunia
dan sering kita
lebih kecil dan lebih cepat. ide-
adalah- ide dan
Terlepas dari industri mereka, sejumlah besar informasi
ukuran, terputus
atau lokasi, perusahaan hari ini berada di gerakan konstan. Itu
menghadapi lima kritis-tantangan Tantangan bagi manajer adalah
bisnis dari tlie nyata untuk
tantangan-. Secara kolektif, tbese- masuk akal dan baik penggunaan
tantangan wbat
tantangan-memerlukan organisasi penawaran teknologi. Tidak
untuk karya seorang semua tecb-
membangun kemampuan baru. siapa nology menambah nilai. tapi
yang technol-
saat ini bertanggung jawab untuk ogy dapat dan akan
opment ori]; anization. mempengaruhi bagaimana dan
oping kemampuan tbose? Setiap- kerja wbere akan dilakukan.
Dalam
satu-dan tidak ada. vakum yang datang tahun, manajer akan
adalah kesempatan HR untuk memainkan peran perlu tofigureout busur untuk membuat tecbnology
kepemimpinan di en- yang layak,
organisasi abling untuk memenuhi tbe berikut bagian produktif dari lingkungan kerja tbe. Mereka
compet- akan membutuhkan
tantangan itive: untuk tetap di depan kurva informasi tbe dan
belajar
Globalisasi. Sudah hari-hari wben-perusahaan Informasi maksimal untuk hasil bisnis. Lain-
jasa risiko yang bijaksana, tbey ditelan oleh gelombang
nies menciptakan produk di rumah dan pasang
mengirimkannya Data-tidak ide.
luar negeri "sebagaimana." Witb tbe ekspansi
yang cepat global
pasar, manajer berjuang untuk menyeimbangkan Intelleetual Capital. bas pengetahuan menjadi
tbe
permintaan paradoks untuk berpikir secara global keunggulan kompetitif langsung untuk perusahaan
dan bertindak yang menjual
secara lokal. Tbat penting mengharuskan mereka ide dan relationsbips (memikirkan ser-
untuk bergerak profesional
orang, ide-ide, produk, dan informasi sekitar tbe wakil, software, dan perusahaan tecbnology-
driven)
dunia untuk memenuhi kebutuhan lokal. Tbey dan keunggulan kompetitif tidak langsung untuk
harus menambahkan baru dan semua com-
bahan penting untuk campuran wben pembuatan haan berusaha untuk membedakan tbemselves
oleh
Strategi: situasi politik stabil, diperdebatkan bagaimana mereka melayani pelanggan. Prom
sekarang, keberhasilan-
isu-isu perdagangan global, fluktuasi nilai tukar, perusahaan ful akan menjadi orang-orang tbe tbe
dan yang paling
budaya asing. Tbey harus lebih melek di
cara pelanggan internasional, perdagangan, Dave Ulrich adalah seorang profesor di University of
dan persaingan tban sebelumnya. Singkatnya, Michi-
global-
isasi membutuhkan tbat organisasi meningkatkan gan School of Business di Ann Arbor Dia adalah penulis
tbeir
kemampuan untuk belajar dan berkolaborasi dan dari Sumber Daya Manusia Champions: The Next
Agenda
untuk mengelola di- Menambah Nilai dan Hasil Menyampaikan (Harvard
hayati, kompleksitas, dan ambiguitas. Business
School Press, 1997 ^.
126 HARVARDBUSINESS REVIEWJanuary-Februari 1998

mahir menarik, mengembangkan, dan mempertahankan indi-individu yang terlibat yang dapat mendorong
sebuah organisasi global yang responsif terhadap Hoth pelanggan dan peluang berkembang-ing teknologi.
Jadi tantangan untuk organisasi adalah memastikan mereka memiliki capa-bility untuk menemukan,
mengasimilasi, mengembangkan, kompensasi, dan mempertahankan individu-individu berbakat tersebut.
Perubahan, perubahan, dan Lebih perubahan. Mungkin
terbesar perusahaan tantangan kompetitif menghadapi adalah menyesuaikan diri dengan-memang,
perubahan merangkul-nonstop. Mereka harus mampu belajar dengan cepat dan dilanju-menerus,
berinovasi tak henti-hentinya, dan mengambil
pada keharusan strategis baru yang lebih cepat dan lebih nyaman. perubahan konstan berarti
organisasi harus membuat ketidaknyamanan sehat dengan status quo, kemampuan untuk
mendeteksi tren Pgl-ing lebih cepat dari persaingan-tion, kemampuan untuk membuat cepat
deci-keputusan, dan kelincahan untuk mencari cara-cara baru melakukan bisnis. Untuk
berkembang, dengan kata lain, perusahaan harus berada dalam keadaan yang tidak pernah
berakhir mengubah cara-mation, terus-menerus menciptakan funda-mental, abadi
perubahan.
Sebuah NEWMANDATEFORHUMANRESOURCES

Tim-of tive HR wbich adalah anggota. Untuk menjadi mitra strategis penuh dengan manajemen senior,
bowever, eksekutif HR harus mendorong dan membimbing diskusi serius tentang bagaimana perusahaan
harus diatur untuk melaksanakan strategi. Menciptakan kondisi untuk diskusi ini melibatkan empat langkah.
Pertama, HR harus bertanggung jawab untuk mendefinisikan sebuah arsitektur organisasi. Dengan kata
lain, itu harus mengidentifikasi model yang mendasari cara com-haan ini melakukan bisnis. Beberapa
kerangka baik pem-likasikan dapat digunakan dalam proses ini. Jay
Peran Baru SDM
Lima tantangan yang dijelaskan di atas
memiliki satu implikasi menyeluruh
untuk
bisnis: satu-satunya kompetitif
Senjata kiri adalah organisasi. cepat
atau
kemudian, bentuk-bentuk tradisional
competi-
mengenai efektivitas-biaya, teknologi,
distribu-
tion, manufaeturing, dan produk
Fitur-dapat disalin. mereka memiliki
menjadi wajib. Anda harus memiliki
mereka untuk menjadi pemain, tetapi
mereka tidak
menjamin Anda akan menjadi
pemenang.
Dalam ekonomi baru, akan menang Banyak proses HR dapat dilakukan dengan lebih baik, lebih
musim semi dari capabil- organisasi cepat, dan lebih murah.
Menemukan dan memperbaiki mereka adalah bagian dari
ities seperti kecepatan, daya tanggap, pekerjaan HR baru.
kelincahan, kapasitas belajar, dan compe- bintang model Galbraith, misalnya,
karyawan mengidentifikasi lima
tence. Organisasi yang sukses akan dia orang- komponen organisasi penting: strategi,
orang yang
dapat dengan cepat mengubah strategi ke dalam struktur, penghargaan, proses, dan orang-orang.
tindakan; untuk manusia- dengan baik yang
proses usia cerdas dan efisien; untuk maxi dikenal kerangka 7-S dibuat oleh MeKinsey 61
mize kontribusi karyawan dan komitmen; dan Perusahaan membedakan tujuh komponen dalam
untuk menciptakan kondisi untuk perubahan perusahaan arsitektur: strategi, struktur,
mulus. Itu sistematis
perlu mengembangkan kemampuan mereka tems, staf, gaya, keterampilan, dan nilai-nilai
membawa kita kembali ke bersama.
mandat untuk HR ditetapkan pada awal Ini relatif tidak penting yang kerangka
artikel ini. Mari kita lihat lebih dekat pada setiap Staf HR menggunakan untuk mendefinisikan
HR im- arsitektur perusahaan,
perative pada asalkan itu kuat. Yang lebih penting adalah bahwa
gilirannya.
Menjadi Mitra dalam Strategi Pelaksanaan. Tm arsitektur diartikulasikan secara eksplisit. tanpa
tersebut
tidak akan berdebat bahwa HR harus membuat kejelasan, manajer dapat menjadi rabun tentang
strategi. bagaimana
Strategi adalah tanggung jawab execu- perusahaan perusahaan berjalan-dan dengan demikian
tentang apa yang mendorong

HARVARDBUSINESSREVIEWlanuary-Februari 1998
127
Sebuah MANDAT BARU UNTUK MANUSIA SUMBER

implementasi strategi dan apa yang berdiri di jalan. Mereka mungkin berpikir hanya struktur sebagai
tindakan kekuatan dri-Ving belakangku dan keputusan, dan sistem negleet atau keterampilan. Atau
mereka mungkin memahami perusahaan terutama dalam hal nilai-nilai dan membayar perhatian yang
cukup terhadap pengaruh sistem pada bagaimana pekerjaan-yang, eksekusi-benar strategi akan
aceomplished.
Manajemen senior harus meminta HR memainkan peran seorang arsitek dipanggil ke sebuah bangunan
yang sudah-con-structed untuk menyusun rencana. Arsitek membuat pengukuran; menghitung dimensi;
mencatat jendela, pintu, dan tangga; dan memeriksa plumhing dan pemanasan infrastruktur. Ulang sult
adalah seperangkat cetak biru yang con-tains semua bagian huilding dan menunjukkan bagaimana
mereka bekerja sama.
Berikutnya, HR harus ia accountahle untuk melakukan audit organisasi. Blueprints dapat menerangi
tempat di sebuah rumah yang membutuhkan segera ment meningkatkan-; rencana organisasi-arsitektur
dapat menjadi sama berguna. Mereka adalah penting dalam membantu manusia belasan mengidentifikasi
komponen perusahaan harus berubah untuk memfasilitasi strategi Execu-tion. Sekali lagi, peran HR
adalah untuk menggembalakan dialog ahout cetak biru perusahaan.
Pertimbangkan eompany di mana HR didefinisikan arsitektur organisasi dalam hal budaya, kompetensi,
penghargaan, pemerintahan, bekerja pro-cesses, dan kepemimpinan. Staf HR mampu menggunakan
model tersebut untuk memandu manajemen melalui diskusi kekakuan-ous "cocok" -Apakah budaya
perusahaan sesuai dengan tujuan strategis, melakukan kompetensi yang, dan sebagainya. Ketika
jawabannya adalah tidak, HR adalah Ahle untuk memandu diskusi tentang bagaimana ohtain atau
mengembangkan apa yang hilang. [Untuk contoh pertanyaan yang diajukan dalam diskusi ini, lihat grafik
"Dari Archi-tecture untuk Audit.")
DARI ARSITEKTUR untuk mengaudit
Setelah HR telah ditentukan arsitektur yang mendasari
perusahaan, dapat menggunakan kerangka kerja seperti di bawah
untuk memandu ORGANISASI-tion melalui diskusi dan
perdebatan dari proses audit.

Pertanyaan penilaian Deskripsi gap antara


(1-10) praktek terbaik curient perusahaan
praktek dan terbaik
praktek

SHARED PIKIRAN- Sejauh mana perusahaan kami memiliki


SET budaya yang tepat untuk mencapai tujuannya?

Sejauh mana perusahaan kami memiliki


KOMPETENSI pengetahuan yang diperlukan, keterampilan, dan
kemampuan?

KONSEKUENSI Sejauh mana perusahaan kami memiliki


langkah-langkah yang tepat, penghargaan,
dan insentif?

PEMERINTAHA Sejauh mana perusahaan kami memiliki


N struktur organisasi yang tepat,
sistem komunikasi, dan kebijakan?

Sejauh mana perusahaan kami memiliki


KAPASITAS kemampuan untuk meningkatkan proses kerja,
UNTUK untuk mengubah, dan untuk belajar?
GANTI

Sejauh mana perusahaan kami memiliki


kepemimpinan untuk mencapai tujuan?
KEPEMIMPIN
AN

128HARVARDBUSINESSREVIEW Januari-Februari
tahun 1998
Sebuah MANDAT BARU UNTUK SUMBER DAYA MANUSIA
Peran ketiga untuk HR sebagai mitra strategis adalah Program manfaat yang karyawan dapat mengelola
untuk dengan-
mengidentifikasi metode untuk merenovasi bagian atau- keluar dokumen; lain telah menggunakan teknologi
yang untuk
arsitektur ganizational yang membutuhkannya. layar resume dan mengurangi waktu siklus untuk
di lain menyewa
kata-kata, manajer SDM harus ditugaskan untuk calon baru; dan ketiga telah menciptakan
mengambil elektroforesis
memimpin dalam mengusulkan, menciptakan, dan tronic huUetin papan yang memungkinkan karyawan
berdebat prac- terbaik untuk
tices dalam program perubahan budaya, misalnya, atau berkomunikasi dengan para eksekutif senior. Di
di ketiga
penilaian dan sistem penghargaan. Demikian pula, jika kasus, kualitas kerja SDM ditingkatkan dan biaya
strategi
implementasi tidak memerlukan, katakanlah,-lembaga diturunkan, umumnya dengan menghapus langkah
yang berbasis tim atau lever-
zational struktur, SDM akan bertanggung jawab teknologi
untuk penuaan.
membawa state-of-the-art pendekatan untuk membuat tetapi menurun biaya bukan satu-satunya manfaat
struktur ini untuk perhatian manajemen senior. HR menjadi organisasi administrasi
Keempat dan akhirnya, HR harus mengambil stok ahli. Meningkatkan efisiensi akan membangun credi-
sendiri HR
bekerja dan menetapkan prioritas yang jelas. Pada saat bility, yang, pada gilirannya, akan membuka pintu
tertentu, untuk itu untuk
staf HR mungkin memiliki selusin inisiatif dalam nya menjadi mitra dalam melaksanakan strategi.
Mempertimbangkan
pemandangan, seperti bayar-untuk-performanee, glohal kasus CEO yang memegang pendapat yang sangat
tim- rendah
kerja, dan tindakan-learning pengalaman- Staf SDM perusahaan setelah mereka mengirim surat
pembangunan ke
ences. Tapi untuk benar-benar terikat hasil, joh kandidat menawarkan gaji angka dengan deci-
dengan bisnis yang
HR perlu untuk bergabung dengan manajer operasi titik mal di tempat yang salah. (Kandidat disebut
untuk
sistematis menilai dampak CEO dan bercanda bahwa dia
dan pentingnya eaeh salah tidak menyadari pekerjaan akan
biaya menurun membuat
inisiatif ini. Mana yang dia seorang jutawan.) Itu hanya
benar-benar selaras dengan strategi setelah staf HR terbukti mereka
im-
plementation? Yang yang dan bisa merampingkan organiza-
yang
harus mendapat perhatian imme- meningkatkan sistem dan prosedur tion ini
diately, dan whieh EAN dan memberikan Kewenangan
menunggu? efficiencvvvill sempurna
Mana yang, singkatnya, benar-benar layanan tive bahwa CEO akhirnya
terkait dengan hasil bisnis? merasa nyaman memberi HR
Bern HR menjadi kursi
Karena beeoming strategis di meja strategi.
mitra berarti sama sekali baru mitra dalam eksekutif HR juga dapat
membuktikan
peran HR, itu mungkin harus ac- nilai mereka sebagai mantan
executini' administrasi
quire keterampilan dan kemampuan perts oleh memikirkan kembali
baru. bagaimana pekerjaan adalah
Staf yang mungkin membutuhkan lebih dilakukan sepanjang organiza- yang
educa- strategi.
tion dalam rangka untuk melakukan tion. Misalnya, mereka dapat de-
semacam itu
dari analisis mendalam sebuah menandatangani dan
organiza- melaksanakan sistem
Audit tional melibatkan, untuk exam- yang memungkinkan departemen
untuk berbagi
ple. Akhirnya, pengetahuan baru tersebut akan layanan administratif. Pada Amoco, misalnya,
memungkinkan
HR untuk menambah nilai ke tim exeeutive dengan HR membantu menciptakan sebuah organisasi
confi- bersama-layanan yang
dence. Dalam waktu, konsep HR sebagai paruh mencakup 14 unit usaha. HR juga dapat membuat
strategis
ner akan masuk akal bisnis. pusat keahlian yang berkumpul, mengkoordinasikan,
dan dis-
menjadi Ahli Administrasi. Selama beberapa menyebarkan informasi penting tentang tren pasar,
dekade,
profesional HR telah ditandai sebagai Kewenangan misalnya, atau proses organisasi. Seperti itu
tor. Dalam peran baru mereka sebagai ahli administrasi, kelompok dapat bertindak sebagai konsultan internal
tidak hanya savings
Namun, mereka akan perlu untuk tradisional ing uang perusahaan, tetapi juga meningkatkan nya
menumpahkan mereka
citra polisi kebijakan pembuatan aturan, sementara situasi kompetitif.
masih
memastikan bahwa semua pekerjaan rutin yang Menjadi Juara Karyawan. Bekerja hari ini
diperlukan di
perusahaan dilakukan dengan baik. Dalam rangka lebih menuntut daripada sebelumnya - karyawan con
untuk bergerak dari mereka
Peran tua sebagai administrator dalam peran baru tinually diminta untuk melakukan lebih banyak
mereka, HR dengan sedikit. Dan sebagai
Staf harus meningkatkan efisiensi dari kedua eompanies menarik kontrak kerja lama,
fungsi mereka sendiri dan seluruh organisasi. yang didasarkan pada keamanan dan pro diprediksi
Dalam fungsi HR puluhan proses gerakan, dan menggantinya dengan janji-janji samar
kepercayaan,
yang dapat dilakukan dengan lebih baik, lebih cepat, karyawan merespon dalam bentuk. hubungan mereka
dan lebih murah. Temuan dengan
dan memperbaiki proses-proses adalah bagian dari organisasi menjadi transaksional. Mereka memberi
pekerjaan
HR baru. Beberapa perusahaan telah memeluk waktu mereka tapi tidak banyak lagi.
tugas-tugas ini, dan hasilnya mengesankan. Satu semacam itu kontribusi dibatasi adalah resep untuk
Perusahaan telah menciptakan sepenuhnya otomatis kegagalan organisasi. Perusahaan tidak dapat
dan fleksibel berkembang
HARVARD BUSINESS REVIEWlanuary-Februari 1998
129
BARU MANDATEFORHUMANRESOURCES

kecuali karyawan mereka terlibat penuh. Terlibat karyawan-yang, karyawan yang percaya ide-ide
mereka dihargai-share, bekerja lebih keras dari minimum nec-essary, dan berhubungan hetter kepada
pelanggan, untuk nama hanya tiga henefits.
Dalam peran baru mereka, HR profesional-harus ia memegang aecountahle untuk memastikan bahwa karyawan
en-gaged-bahwa mereka merasa berkomitmen untuk ORGANISASI-tion dan contrihute sepenuhnya. Di masa lalu,
HR dicari komitmen bahwa dengan memperhatikan kebutuhan sosial karyawan-piknik, pihak. United Way cam-
paigns, dan sebagainya. Sementara kegiatan tersebut harus tetap dia mengorganisir, agenda baru HR menggantikan
mereka. HR sekarang harus mengambil tanggung jawab untuk orientasi dan manajemen lini pelatihan ahout
pentingnya semangat kerja karyawan tinggi dan bagaimana mencapainya. Selain itu, HP baru, harus suara karyawan
dalam diskusi manajemen ^ tawaran karyawan
kesempatan untuk pertumbuhan pribadi dan profesional; dan menyediakan sumber daya
yang membantu einployees memenuhi tuntutan menempatkan mereka.
(Berorientasi dan manajemen lini pelatihan ahout bagaimana untuk mencapai
semangat kerja karyawan yang tinggi dapat dia capai menggunakan alat sev-eral, seperti
lokakarya, laporan tertulis, dan
survei karyawan. Alat tersebut
dapat membantu para manajer
memahami sumber-sumber moral
rendah dalam organisasi-bukan
hanya spesifik-Cally, pondok
konseptual. Untuk di-sikap, HR
mungkin menginformasikan garis
bahwa 82% dari karyawan merasa
hecause demoralisasi dari
perampingan baru-baru ini. Itu
berguna. Tapi lebih dari itu, HR
harus ia responsi-ble untuk mendidik
garis tentang penyebab semangat
kerja karyawan rendah. Misalnya,
secara umum disepakati para ahli
perilaku organisasi hy bahwa em-
ployee moral menurun ketika orang
percaya tuntutan membebankan mereka melebihi sumber berhasil-mampu memenuhi tuntutan mereka.
Semangat juga tetes ketika tujuan tidak jelas, prioritas yang tidak fokus, atau pengukuran kinerja adalah
ambigu. HR melayani peran penting dalam memegang cermin di depan eksekutif senior.
HR dapat memainkan peran penting dalam merekomendasikan cara-cara untuk memperbaiki masalah moral.
Recommen-dations dapat sesederhana mendesak mempekerjakan staf pendukung addi-tional atau serumit
menunjukkan bahwa rekayasa ulang ia dipertimbangkan untuk tugas-tugas tertentu. Peran baru untuk HR migbt
juga melibatkan menunjukkan bahwa lebih tim digunakan pada beberapa proyek atau yang em-ployees
diberikan lebih banyak kontrol atas pekerjaan mereka sendiri
jadwal. Ini mungkin berarti menunjukkan bahwa garis Execu-tives memperhatikan possihility bahwa beberapa
em-ployees diminta untuk melakukan pekerjaan membosankan atau berulang-ulang. HR di Baxter Healthcare,
misalnya, identifikasi-fied horing bekerja sebagai masalah dan kemudian membantu untuk menyelesaikannya
proses kerja mendesain ulang hy untuk menghubungkan karyawan lebih langsung dengan pelanggan.
Seiring dengan mendidik manajer operasi tentang moral, staf HR juga harus advokat bagi karyawan-mereka harus
mewakili karyawan untuk manajemen dan dia suara mereka dalam manajemen dis-cussions. Karyawan harus
memiliki keyakinan bahwa ketika keputusan dibuat yang mempengaruhi mereka (seperti penutupan pabrik),
keterlibatan HR dalam proses pengambilan keputusan jelas mewakili pandangan karyawan dan mendukung hak-hak
mereka. Sueb advokasi bisa-tidak dia tak terlihat. Karyawan harus tahu bahwa HR adalah suara mereka hefore
mereka akan berkomunikasi mereka
pendapat kepada manajer SDM. Menjadi Change Agent. Untuk
beradaptasi frase. Perubahan terjadi. Dan langkah perubahan saat ini, hecause dari glohalization, inovasi
techno-logis, dan akses informa-tion, adalah hoth memusingkan dan mempesona. Yang mengatakan, perbedaan
utama antara pemenang dan pecundang dalam bisnis akan kemampuan untuk menanggapi langkah perubahan.
Pemenang akan mampu beradaptasi, belajar, dan bertindak cepat. Pecundang akan menghabiskan waktu
mencoba untuk mengontrol dan perubahan menguasai.
HR baru memiliki sebagai tanggungjawab keempat yang joh bangunan
kapasitas organisasi untuk merangkul dan modal-ize pada perubahan. Ini akan memastikan bahwa perubahan
initia-tives yang berfokus pada menciptakan tim berkinerja tinggi, mengurangi waktu siklus untuk inovasi, atau
teknologi baru im-penerapan yang didefinisikan, dikembangkan, dan disampaikan dengan cara yang tepat
waktu. HR baru juga dapat memastikan bahwa pernyataan visi yang luas (seperti. Kami akan menjadi
pemimpin glohal di pasar kami) bisa berubah menjadi perilaku tertentu dengan membantu em-ployees mencari
tahu apa bekerja mereka dapat berhenti, mulai, dan terus melakukan untuk membuat visi nyata. Di Hewlett-
Packard, HR telah membantu memastikan bahwa nilai com-haan ini memperlakukan karyawan dengan
kepercayaan, menggali ^ nity, dan rasa hormat diterjemahkan ke dalam praktek-praktek yang, misalnya,
memberikan karyawan lebih banyak kontrol atas kapan dan di mana mereka bekerja.
Ganti memiliki cara menakut-nakuti orang-menakut-nakuti mereka ke dalam bertindak. Peran HR sebagai
agen perubahan adalah untuk menggantikan resistansi dengan tekad, perencanaan dengan re-sults, dan takut
perubahan dengan kegembiraan tentang nya
130 HARVARDBUSINESS REVIEW (anuary-Februari 1998

SEBUAH NEWMANDATEFORHUMANRESOURCES

GANTI DIMULAI DENGAN MEMINTA


WHO, MENGAPA, APA, DAN BAGAIMANA
Staf HR di GE menggunakan model perubahan tbis untuk memandu proses transformasi di perusahaan.

Faktor Kunci Sukses Pertanyaan untuk Menilai dan Dicapai


Perubahan Faktor Kunci Sukses untuk Perubahan
memimpin perubahan
(Siapa yang bertanggung Apakah kita memiliki seorang pemimpin ...
jawab?) yang memiliki dan juara perubahan?
yang secara terbuka berkomitmen untuk membuat hal itu terjadi?
yang akan mengumpulkan sumber daya yang diperlukan
untuk mempertahankan itu? yang akan dimasukkan ke
dalam waktu pribadi KND perhatian yang dibutuhkan
untuk menindaklanjuti?

Membuat karyawan needDo bersama ...


(Mengapa melakukannya?) Melihat alasan untuk perubahan?
mengerti mengapa penting?
melihat bagaimana hal itu akan membantu mereka dan bisnis dalam jangka pendek
jangka dan jangka panjang?

Membentuk sebuah visi Apakah karyawan ...


(Apa yang akan terlihat seperti melihat hasil dari perubahan dalam hal perilaku
ketika kita selesai?) (yaitu, dalam hal apa yang akan mereka lakukan
secara berbeda sebagai akibat dari perubahan)?
bersemangat tentang hasil mencapai perubahan?
mengerti bagaimana hal itu akan henefit pelanggan dan stakeholder
lainnya?

komitmen memobilisasi Apakah para sponsor dari perubahan ...


(^^ 0 lagi yang perlu terlibat?) mengenali siapa lagi yang perlu berkomitmen untuk
perubahan untuk mewujudkannya?
tahu bagaimana membangun koalisi dukungan untuk perubahan?
memiliki kemampuan untuk meminta dukungan dari individu kunci
dalam
organisasi?
memiliki kemampuan untuk membangun miatrix tanggung
jawab untuk membuat perubahan terjadi?

Memodifikasi sistem dan structuresDo sponsor perubahan ...


(Bagaimana ini akan dilembagakan?) Memahami bagaimana untuk menghubungkan ke sistem HR lain seperti
kepegawaian, pelatihan, penilaian, penghargaan, struktur, dan
komunikasi?
mengenali sistem implikasi dari perubahan?

Pemantauan progressDo sponsor perubahan ...


(Bagaimana ini akan diukur?) Memiliki alat ukur keberhasilannya?
rencana untuk kemajuan patokan terhadap kedua hasil
berubah dan proses mengimplementasikannya?

Sehingga lastDo sponsor perubahan ...


(Bagaimana itu memulai dan bertahan?) Mengakui langkah pertama dalam memulai?
memiliki rencana jangka pendek dan jangka panjang untuk menjaga
perhatian
difokuskan pada perubahan?
memiliki rencana untuk mengadaptasi perubahan dari waktu ke waktu?

HARVARD BUSINESS REVIEWJanuary-Februari 1998


131
SEBUAH NEWMANDATE FORHUMANRESOURCES

PROFIL PERUBAHAN INISIATIF DI DISTRESS


profesional HR satu perusahaan digunakan grafik ini untuk membantu
manajemen senior memahami mengapa inisiatif keragaman yang tinggi-profil
itu ke mana-mana.

Ioo

TERKEMUKA MENCIPTAKAN MEMBENTUK MEMOBILISASI MENGUBAH MONITORING PEMBUATAN


PERUBAHAN PERLU PENGLIHATAN KOMITMEN SISTEM DAN KEMAJUAN PERUBAHAN
STRUKTUR TERAKHIR
kemungkinan. Bagaimana? Jawabannya terletak mendukung dan terlibat untuk membuat inisiatif
pada penciptaan dan penggunaan model perubahan. datang untuk hidup?
(Untuk contoh model perubahan yang sangat efektif, pemimpin HR menghabiskan beberapa jam lagi
dikembangkan dengan dan digunakan secara luas dengan tim manajemen membimbing percakapan
oleh GE, lihat grafik "Perubahan Dimulai dengan bahwa-swered pertanyaan-pertanyaan. Tak lama
Mengajukan Siapa, Mengapa, Apa, dan kemudian, mereka mampu menyajikan tim dengan
Bagaimana.") HR profesionalisasi-sionals harus rencana aksi untuk memindahkan inisiatif
memperkenalkan sueh model untuk orga mereka - keragaman ke depan. Jadi HR tidak memutuskan
nizations dan membimbing tim eksekutif melalui itu perubahan apa yang akan organisasi untuk
- yaitu, mengalihkan pembicaraan dan perdebatan merangkul, tapi itu memimpin proses untuk
bahwa-swers banyaknya pertanyaan itu membuat mereka eksplisit.
menimbulkan. model, singkatnya, harus menjadi alat Mungkin yang paling sulit dan paling penting chal-
manajerial champi-oned oleh HR. Ini membantu lenge menghadapi banyak perusahaan di era fluks
organisasi mengidentifikasi faktor-faktor kunci berubah budaya mereka. Dalam membantu untuk
keberhasilan untuk perubahan dan menilai kekuatan membawa budaya baru, HR harus mengikuti proses
dan kelemahan organisasi mengenai masing-masing empat langkah:
faktor. Proses dapat ia sulit, pondok itu adalah salah • Pertama, harus menentukan dan memperjelas
satu peran yang paling berharga HR bisa bermain. konsep perubahan cul-ture.
Sebagai agen perubahan, • Kedua, harus mengartikulasikan mengapa
Pertimbangkan kasus perusahaan yang tim perubahan budaya merupakan pusat keberhasilan
manajemen senior mengumumkan bahwa bisnis.
"menghargai keanekaragaman" adalah prioritas • Ketiga, harus menentukan suatu proses untuk
utama di tahun 1996. Enam bulan ke tahun, tim menilai budaya saat ini dan budaya baru yang
mengakui bahwa tbe keragaman ini-tiative telah diinginkan, serta untuk mengukur kesenjangan
menerima lebih retorika daripada aksi. profesional antara keduanya.
SDM perusahaan meminta tim untuk menghabiskan • Dan keempat, harus mengidentifikasi alternatif
beberapa jam profil keragaman initia-tive
pendekatan-es untuk menciptakan perubahan
menggunakan model perubahan. (Lihat grafik "Profil
budaya.
dari Perubahan Initiative in Distress.") Analisis yang
dihasilkan mengungkapkan bahwa inisiatif HR memainkan peran penting dalam mengubah
keragaman akan gagal kecuali tim manajemen senior cul-ture di Sears, yang mengalami transformasi dari
menjelajahi beberapa pertanyaan kritis, di antaranya: heginning bisnisnya pada tahun 1994. Dalam
Mengapa kita mencari keberagaman? Apa yang akan memfasilitasi perubahan itu, HR pertama mengambil
menjadi manfaat bagi bisnis dan pelanggan? Apa tugas mendapatkan atau-ganization untuk
bentuk ideal keanekaragaman untuk organisasi ini? mendefinisikan dan memperjelas konsep cul -ture.
Yang perlu Ini membantu memimpin atas 100 manajer melalui
diskusi dan perdebatan pertanyaan. Apa adalah tiga
hal yang kita ingin dia dikenal oleh pelanggan kami?
dan Apa yang kita lakukan itu adalah kelas dunia di

132HARVARDBUSINESSREVIEW Januari-Februari
1998
Sebuah MANDAT BARU UNTUK SUMBER DAYA MANUSIA
hal-hal? Pada akhirnya, percakapan dipimpin SDM profesional dalam diskusi strategi dan negara

untuk konsensus bahwa Sears akan mendefinisikan secara eksplisit tanpa coUahoration SDM,
budaya sebagai bahwa
"Identitas perusahaan dalam benak para strategi lebih harapan dari realitas, janji-janji
terbaik pelanggan." Selain itu, HR di Sears mengambil dari tindakan, dan konsep dari hasil.
tanggung jawab membuat kasus bisnis untuk Secara eksplisit menentukan kiriman dari HR,
dan
transformasi budaya perusahaan. Ini com- terus HR jawab untuk hasil. Ini adalah satu hal
untuk
Data menunjukkan bahwa bahkan peningkatan memberitahu HR yang bertanggung jawab untuk
menumpuk kecil di karyawan kontribusinya
karyawan komitmen menyebabkan in- terukur tion dan cukup lain untuk menetapkan tujuan-
katakanlah tertentu, sebuah
lipatan dalam komitmen pelanggan dan toko prof- peningkatan 10% dalam semangat kerja karyawan
yang diukur dengan
itability. Data menggambarkan secara meyakinkan survei. Dan sekali tujuan tertentu seperti yang
bahwa ditetapkan, con-
transformasi Sears karyawan yang terkena urutan harus mengikuti jika mereka tidak terjawab.
dampak, cus-
tomers, dan investor. Mandat baru untuk HR adalah seperti busi- lainnya
HR at perubahan budaya Sears dipandu tbe
perusahaan ness inisiatif dengan cara ini. Sebuah perusahaan
memiliki banyak
dalam berbagai cara lain.' Rincian spesifik, bagaimana- kesempatan yang lebih baik untuk mencapai
tujuannya jika manusia-seniornya
pernah, tidak sepenting implica- mereka negara belasan spesifik apa yang mereka harapkan
dari HR
tions. HR bisa dia arsitek budaya baru, tapi dan kemudian melacak, mengukur, dan penghargaan
kinerja.
untuk melakukannya, tujuannya harus didefinisikan Berinvestasi dalam praktek SDM yang inovatif.
ulang. sebenarnya seperti setiap
setiap penting dari mandat baru untuk HR re- daerah lain dari bisnis, HR mendapat pangsa baru
quires redefinisi seperti itu. Dan teknologi dan praktik, dan
untuk itu terjadi, manajer senior eksekutif garis senior harus
harus memimpin jalan. Ketika lebih selalu mencari untuk seperti
praktek. Konferensi dan manusia-
banyak
Empat Perubahan literatur agement selalu
untuk
expededoftlie tempat yang baik untuk mendengar
cara-cara baru
garis mendekati HR, tapi senior yang
Mandat baru untuk HR re-
HRfunclion, manajer juga harus menyadari
quires perubahan dramatis dalam a qualilv lebih tinggi praktik HR yang inovatif akan
pada pada eompanies lain dan dari

cara
profesional HR berpikir dan be- praktek-praktek baru yang heing ad-
memiliki. Tapi mungkin lebih impor-
tant, juga mensyaratkan bahwa senior vocated oleh konsultan dihormati.
yang profesional Investasi dalam praktik HR baru
eksekutif mengubah apa yang mereka adalah cara lain untuk sinyal ke

mantan-
pect dari HR dan busur mereka organisasi yang HR layak
menjadi- niiisl ditemukan.
memiliki terhadap staf HR. Itu
Berikut ini adalah empat cara senior uang perusahaan dan
yang perhatian . Ini juga merupakan cara
manajer operasi dapat membuat untuk
era di mana SDM difokuskan pada hasil bukan memastikan bahwa HR memiliki alat, informasi, dan
kegiatan: proses yang dibutuhkan untuk menjalankan mandat
barunya.
Berkomunikasi dengan organisasi yang "lunak Sebagai praktek-praktek baru diidentifikasi, manajer
lini
harus mengharapkan HR untuk beradaptasi dengan
barang" hal. Di Hewlett-Packard, mengelola peo-
mereka, tidak mengadopsi mereka.
Terlalu sering, setelah belajar tentang ide inovatif,
ple adalah salah satu dari dua hoshin (tujuan utama)
dari HR segera mencoba untuk menyalinnya grosir.
CEO untuk tahun 1997. Pada General Eleetric, CEO Seperti itu
Jack Upaya sering gagal, dan dengan biaya emosional
Welch mengklaim ia menghabiskan 40% waktu ini yang tinggi.
pada orang-orang Sebaliknya, investasi dalam praktik HR baru harus
masalah. Pada Southern Company, manajer senior
foeus belajar tidak hanya apa yang bekerja di tempat
bekerja untuk menciptakan sebuah organisasi
lain
diberdayakan untuk
pondok juga bagaimana praktek baru harus bekerja di
memastikan pengambilan keputusan yang lebih cepat
dan lebih baik. Itu situasi kompetitif yang unik perusahaan.
titik? Untuk HR dianggap serius, manusia-senior yang
belasan harus menunjukkan bahwa mereka percaya Tingkatkan SDM profesional. Akhirnya, yang paling
khas sulit
isu HR - hal-hal lembut seperti perubahan budaya dan tapi manajer senior hal mungkin yang paling penting
in-
tellectual modal sangat penting untuk kesuksesan
bisnis. dapat lakukan untuk mendorong maju mandat baru
untuk HR adalah
manajer operasi dapat sinyal kepercayaan ini di sev- untuk meningkatkan kualitas staf HR itu sendiri.
Terlalu
cara eral. Mereka dapat berbicara serius ahout sering, HR departemen busur seperti komputer terdiri
bagaimana orga-
kemampuan nizational menciptakan nilai bagi investor, dari digunakan bagian. Sementara bagian individu
dapat bekerja,
pelanggan, dan karyawan. Mereka dapat mereka tidak bekerja sama dengan baik. Bila lebih
menginvestasikan adalah mantan
waktu yang dibutuhkan untuk melakukan perubahan pected SDM, kualitas yang lebih tinggi dari SDM
organisasi memastikan profesional
diperdebatkan dan dilaksanakan. Mereka dapat harus ditemukan. Perusahaan membutuhkan orang-
mencakup orang yang tahu
HARVARD BISNIS REVIEWJanuary - Februari 1998
133
SEBUAH NEWMANDATEFORHUMANRESOURCES

bisnis, memahami teori dan praktek SDM, dapat mengelola budaya dan membuat perubahan terjadi, dan
memiliki kredibilitas pribadi. Kadang-kadang, seperti di-dividuals sudah ada dalam fungsi HR gubuk
membutuhkan pelatihan tambahan. Lain kali, mereka harus didatangkan dari bagian lain dari perusahaan.
Dalam kasus masih lain, mereka harus ia menyewa dari luar.
Apapun, HR tidak dapat memperluas perannya dalam orga-nization tanpa keahlian yang diperlukan.
Menjadi mitra strategis menuntut tingkat pengetahuan tentang strategi, pasar, dan ekonomi. Becom-ing sebuah
tuntutan ahli administrasi beberapa penge-tepi rekayasa ulang, serta seluk-beluk apa garis sebenarnya. Jika HR
adalah untuk mempengaruhi perubahan nyata, itu harus terdiri dari orang-orang yang memiliki keterampilan
yang mereka butuhkan untuk bekerja dari basis kepercayaan dan mendapatkan apa yang terlalu sering kurang
menghormati.

Kerja Keras depan


Untuk memenuhi harapan peningkatan mereka organi-zations, HR profesional harus mulai bertindak
profesionalisasi-sionally. Mereka harus lebih fokus pada kiriman
dari pekerjaan mereka dan kurang pada hanya mendapatkan pekerjaan mereka selesai. Mereka harus
mengartikulasikan peran mereka dalam hal nilai yang mereka buat. Mereka harus membuat mecha-
mekanisme-sehingga hasil bisnis dengan cepat mengikuti. Mereka harus mengukur efektivitas mereka dalam
hal daya saing husi-ness daripada karyawan com-benteng dan memimpin transformasi budaya daripada
'konsolidasi, merekayasa ulang, atau berhemat dalam rangka untuk mengubah perusahaan sekitar.
eksekutif senior yang mengakui nilai ekonomi dan manfaat kepada pelanggan mereka modal Intellec-tual
dan kemampuan organisasi perlu menuntut lebih dari fungsi SDM. Mereka perlu di-rompi di HR seolah-olah
itu sebuah bisnis. Dan mereka harus mendapatkan melampaui stereotip profesional HR sebagai tidak
kompeten staf pendukung nilai-menguras. Sudah waktunya untuk menghancurkan stereotip itu dan
melepaskan potensi penuh HR.

1. Untuk lebih lanjut tentang transformasi Sears, lihat Karyawan-CustomeT-Laba Cbain di Seais. oleh Anthony], Rucci, Steven P. Kirn, dan Richard T.
Quinn, di edisi ini HBR.

mencetak ulang 98.111 Untuk memesan cetak ulang, lihat halaman terakhir dari masalah ini.
y

'Perbedaan antara firasat empat dolar dan sekelompok tiga dolar


bahwa dengan sekelompok empat dolar saya membuat dolar ekstra."

134 KARTUN DENGAN PC


VEY