Trabalho Final Estágio II e III PDF

UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL
CENTRO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E ADMINISTRATIVAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
MARCOS BRÁULIO DE SOUZA
BANSEG FÁBRICA DE AUTOPEÇAS
Relatório de estágio de conclusão de curso

de graduação apresentado ao Departamento
de Administração da Universidade de
Caxias do Sul como requisito para a
obtenção do grau de Bacharel em
Administração de Empresas.
Orientador: Nelson Branchi
Caxias do Sul
2007
2
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................ 6

LISTA DE TABELAS ........................................................................................................... 8
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 9
2 UM NOVO NEGÓCIO ..................................................................................................... 11
2.1 EMPREENDEDORISMO.............................................................................................. 11
2.2 O NOVO NEGÓCIO PROPOSTO................................................................................. 13
3 A PESQUISA REALIZADA ............................................................................................ 14
3.1 SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE MARKETING ....................................................... 14
3.2 PESQUISA DE MARKETING ...................................................................................... 14
3.3 PROBLEMA DE PESQUISA ........................................................................................ 15
3.4 OBJETIVOS .................................................................................................................. 15
3.4.1 Objetivo Principal ....................................................................................................... 16
3.4.2 Objetivos Secundários ................................................................................................. 16
3.5 QUESTÕES/HIPÓTESES DE PESQUISA .................................................................... 16
3.6 METODOLOGIA .......................................................................................................... 17
3.6.1 Quanto aos fins............................................................................................................ 17
3.6.2 Quanto ao Método....................................................................................................... 18
3.6.3 Técnica de Coleta de Dados......................................................................................... 18
3.7 AMOSTRAGEM ........................................................................................................... 18
3.8 PRÉ-TESTE................................................................................................................... 19
3.9 COLETA DE DADOS ................................................................................................... 20
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS .............................................................. 21
4.1 PROCESSAMENTO DE DADOS ................................................................................. 21
4.2 DESCRIÇÃO DOS RESULTADOS .............................................................................. 21
4.2.1 Cargo .......................................................................................................................... 21
4.2.2 Idade ........................................................................................................................... 21
4.2.3 Escolaridade................................................................................................................ 22
4.2.4 Número de funcionários .............................................................................................. 23
4.2.5 Compras...................................................................................................................... 24
4.2.6 Peças mais Vendidas ................................................................................................... 25
4.2.7 Prazo Médio de Compras ............................................................................................ 26
4.2.8 Quesitos Importantes na Compra................................................................................. 27
4.2.9 Exportação de Autopeças ............................................................................................ 28
3
4.2.10 Autopeças Comercializadas ....................................................................................... 29

4.2.11 Qualificação dos Fornecedores .................................................................................. 30
4.2.12 Atendimento.............................................................................................................. 31
4.2.13 Venda por Ano de Fabricação.................................................................................... 32
4.2.14 Marcas mais Vendidas............................................................................................... 33
4.2.15 Localização dos Principais Fornecedores................................................................... 34
4.2.16 Novo Fornecedor....................................................................................................... 35
4.2.17 Apresentação............................................................................................................. 36
4.2.18 Opinião dos Respondentes......................................................................................... 37
4.3 ANÁLISE DAS QUESTÕES......................................................................................... 37
5 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO ............................................................................................ 39
6 OBJETIVOS, FILOSOFIA E MISSÃO............................................................................. 40
6.1 OBJETIVOS .................................................................................................................. 40
6.2 FILOSOFIA ................................................................................................................... 40
6.3 MISSÃO ........................................................................................................................ 41
7 ANÁLISE DE MERCADO............................................................................................... 42
7.1 DESCRIÇÃO GERAL DE MERCADO PARA O PRODUTO....................................... 42
7.2 DESCRIÇÃO PRECISA DO SEGMENTO DE MERCADO A SER ATINGIDO .......... 42
7.3 CONDIÇÃO DA CONCORRÊNCIA ATUAL E FUTURA........................................... 43
7.4 NEGÓCIOS SIMILARES QUE PODERIAM SER CONSIDERADOS
CONCORRENTES.............................................................................................................. 44
7.6 QUALIDADE DOS PRODUTOS CONCORRENTES .................................................. 45
7.7 INFLUÊNCIAS DO AMBIENTE .................................................................................. 45
7.8 ESTRATÉGIA COMPETITIVA.................................................................................... 46
8 PRODUÇÃO E TECNOLOGIA ....................................................................................... 48
8.1 EQUIPAMENTOS NECESSÁRIOS.............................................................................. 49
8.2 INSTALAÇÕES ............................................................................................................ 52
8.3 COMPONENTES PARA MONTAGEM E INSUMOS BÁSICOS................................. 52
8.4 MAQUINÁRIO PARA EMBALAGEM ........................................................................ 55
8.5 OUTROS INVESTIMENTOS ....................................................................................... 56
8.5.1 Investimentos relativos à produção .............................................................................. 56
8.5.2 Investimentos relativos à abertura da empresa ............................................................. 58
8.6 INVESTIMENTO TOTAL APURADO......................................................................... 61
9 MARKETING .................................................................................................................. 62
9.1 COMPOSTO PRODUTO .............................................................................................. 62
4
9.1.1 Características do Produto ........................................................................................... 62

9.1.2 Classificação do produto ............................................................................................. 64
9.1.3 Marca e Logomarca..................................................................................................... 64
9.2 COMPOSTO PREÇO .................................................................................................... 65
9.2.1 Objetivos de preço....................................................................................................... 65
9.2.2 Estratégia de preço ...................................................................................................... 66
9.2.3 Formação do preço de venda ....................................................................................... 67
9.3 COMPOSTO PROMOCIONAL .................................................................................... 69
9.3.1 Ferramentas................................................................................................................. 69
9.3.2 Meios de comunicação ................................................................................................ 69
9.3.3 Orçamento de comunicação......................................................................................... 70
9.4 VENDAS ....................................................................................................................... 71
9.4.1 Equipe de vendas pretendida ....................................................................................... 71
9.4.2 Previsão de vendas ...................................................................................................... 71
9.5 COMPOSTO DISTRIBUIÇÃO...................................................................................... 72
9.5.1 Sistema de distribuição................................................................................................ 73
9.5.2 Níveis de canal ............................................................................................................ 73
9.5.3 Localização da empresa............................................................................................... 73
10 ORGANIZAÇÃO E RECURSOS HUMANOS............................................................... 75
10.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 75
10.2 PESSOAL PARA INICIAR O NEGÓCIO ................................................................... 76
10.3 GRAU DE QUALIFICAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS................................................ 76
10.3.1 Administrador ........................................................................................................... 77
10.3.2 Operador CNC .......................................................................................................... 78
10.3.3 Montador................................................................................................................... 79
10.3.4 Auxiliar geral de produção ........................................................................................ 80
10.3.5 Auxiliar Administrativo............................................................................................. 81
10.4 TREINAMENTO E ORIENTAÇÕES NECESSÁRIAS ............................................... 82
10.5 OUTROS BENEFÍCIOS .............................................................................................. 82
11 PROJEÇÕES FINANCEIRAS ........................................................................................ 83
11.1 FLUXO DE FUNDOS ................................................................................................. 83
11.2 FLUXO DE CAIXA..................................................................................................... 83
11.2.1 Projeção de fluxo de caixa para o primeiro ano mês a mês......................................... 84
11.2.2 Projeção de fluxo de caixa para os primeiros cinco anos ............................................ 88
11.3 DEMONSTRATIVO DOS RESULTADOS DO EXERCÍCIO ..................................... 90
5
11.3.1 Demonstrativo de resultados para o primeiro ano mês a mês...................................... 91

11.3.2 Demonstrativo de resultados para os primeiros cinco anos......................................... 96
11.4 ÍNDICES ................................................................................................................... 100
11.4.1 ROI - Retorno sobre o investimento......................................................................... 100
11.4.2 ROS - Rentabilidade sobre vendas........................................................................... 101
11.4.3 Payback................................................................................................................... 102
11.4.4 Ponto de equilíbrio .................................................................................................. 104
12 PLANOS DE CONTINGENCIA .................................................................................. 105
5 CONCLUSÃO ................................................................................................................ 107
REFERÊNCIAS ................................................................................................................ 108
ANEXOS........................................................................................................................... 110
ANEXO I........................................................................................................................... 110
ANEXO II ......................................................................................................................... 115
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Escolaridade ......................................................................................................... 22
Figura 2: Número de funcionários ........................................................................................ 23
Figura 3: Compras ............................................................................................................... 24
Figura 4: Peças mais vendidas.............................................................................................. 25
Figura 5: Prazo médio de compras ....................................................................................... 26
Figura 6: Quesitos importantes na compra............................................................................ 27
Figura 7: Exportação de autopeças ....................................................................................... 28
Figura 8: Peças comercializadas ........................................................................................... 29
Figura 9: Qualificação dos fornecedores............................................................................... 30
Figura 10: Preferência de atendimento ................................................................................. 31
Figura 11: Venda por ano de fabricação ............................................................................... 32
Figura 12: Marcas mais vendidas ......................................................................................... 34
Figura 13: Novo fornecedor ................................................................................................. 35
Figura 14: Apresentação....................................................................................................... 36
Figura 15: Layout e fluxo de produção ................................................................................. 48
Figura 16: Máquina CNC proposta....................................................................................... 50
Figura 17: Balança Ranger ................................................................................................... 63
Figura 18: Balança Peugeot.................................................................................................. 63
Figura 19: Logomarca Banseg.............................................................................................. 65
Figura 20: Canais de distribuição ......................................................................................... 73
Figura 21: Mapa de localização da empresa ......................................................................... 74
Figura 22: Organograma da empresa .................................................................................... 76
Figura 23: Fluxo de caixa ano I ............................................................................................ 84
Figura 24: Fluxo de caixa dos primeiros cinco anos.............................................................. 88

7
Figura 25: Demonstrativo de resultados do exercício do ano I – cenário realista................... 91
Figura 26: Demonstrativo de resultados do exercício do ano I – cenário otimista ................. 92
Figura 27: Demonstrativo de resultados do exercício do ano I – cenário pessimista.............. 92
Figura 28: Demonstrativo de resultados do exercício dos cinco primeiros anos – cenário
realista ................................................................................................................................. 96
otimista ................................................................................................................................ 97
pessimista ............................................................................................................................ 97
Figura 31: ROI – retorno sobre o investimento ................................................................... 100
Figura 32: ROS – rentabilidade sobre vendas ..................................................................... 101
Figura 33: Payback ............................................................................................................ 102
Figura 34: Ponto de equilibrio ............................................................................................ 104

8
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Escolaridade ................................................................................................................... 22
Tabela 2: Número de funcionários ................................................................................................. 23
Tabela 3: Compras.......................................................................................................................... 24
Tabela 4: Peças mais vendidas ....................................................................................................... 25
Tabela 5: Prazo médio de compras................................................................................................. 26
Tabela 6: Quesitos importantes na compra..................................................................................... 27
Tabela 7: Exportação de autopeças ................................................................................................ 28
Tabela 8: Peças comercializadas .................................................................................................... 29
Tabela 9: Qualificação dos fornecedores........................................................................................ 30
Tabela 10: Preferência de atendimento .......................................................................................... 31
Tabela 11: Venda por ano de fabricação ........................................................................................ 32
Tabela 12: Marcas mais vendidas................................................................................................... 33
Tabela 13: Novo fornecedor ........................................................................................................... 35
Tabela 14: Apresentação ................................................................................................................ 36
Tabela 15: Descrição dos equipamentos necessários ..................................................................... 51
Tabela 16: Descrição das instalações necessárias .......................................................................... 52
Tabela 17: Componentes para montagem ...................................................................................... 53
Tabela 18: Insumos de classe geral e EPI’s.................................................................................... 54
Tabela 19: Material para embalagem ............................................................................................. 56
Tabela 20: Investimentos em ferramentais..................................................................................... 57
Tabela 21: Ferramentas de classe geral para produção .................................................................. 57
Tabela 22: Custas de abertura da empresa...................................................................................... 58
Tabela 23: Preço de venda da balança Ranger ............................................................................... 67
Tabela 24: Preço de venda da balança Peugeot .............................................................................. 68
Tabela 25: Valores de anúncios...................................................................................................... 70

9
1 INTRODUÇÃO
Neste trabalho será apresentado o projeto de um novo negócio, seguindo os preceitos

da Cadeira de Estágio II e III, com enfoque em novos negócios, do curso de Administração de
Empresas da Universidade de Caxias do Sul. Este novo negócio será uma fábrica de
autopeças.
O autor do projeto apresentará nas páginas seguintes o trabalho desenvolvido no

período letivo do ano de 2007, que terá por início uma pesquisa de marketing baseada em um
questionário enviado à empresas que comercializam autopeças.
Após a explanação dos resultados desta pesquisa, que embasará todo o trabalho, será
apresentado uma análise de mercado, falando sobre o setor estudado, suas características e
especificidades.
Em seguida, uma detalhada análise sobre produção e tecnologia das peças escolhidas
será apresentada, de forma que o leitor possa entender exatamente quais os procedimentos e
equipamentos serão necessários para o bom andamento da produção.
Como não poderia faltar em um projeto, será também apresentado em seguida toda a
parte relacionada ao marketing da empresa. Dentro deste capítulo, será visto o quão
importante é para a empresa as ferramentas disponibilizadas pelo marketing para uma boa
administração.
Na seqüência, as pretensões da empresa, no que se refere aos recursos humanos serão

analisados. Aqui poderá se verificar tudo que será relacionado à estrutura organizacional,
treinamento, quesitos para contratação, grau de qualificação e benefícios que serão oferecidos.
A última análise do novo negócio a ser abordada, serão as projeções financeiras. Esta
parte do trabalho, que refletirá todas as outras etapas anteriores, será de extrema importância,
pois deverá mostrar se realmente a nova empresa terá condições de ser viabilizada, e se terá
condições de trazer retorno financeiro obre o capital investido pelos sócios.
Por fim, será apresentado um plano de contingências e análise dos riscos, para
quaisquer eventuais problemas que possam ocorrer com a empresa. Apesar de todo
planejamento feito, sabe-se que o mercado é mutável, e que o futuro não pode ser previsto
com toda certeza. Daí vem a necessidade deste plano, que será elaborado a partir da análise de
todos os fatores mostrados durante o trabalho.
10
Este trabalho também vem mostrar uma grande vontade e sonho do autor em colocar
esta idéia em prática, pois boas idéias surgem, mas se não forem acompanhadas por um
detalhado planejamento, correm sérios riscos de nem sair do papel, ou, se sair, de ser
minimizado ou até encerrado por falta de um plano de negócios.
Sendo assim, seguem nas próximas páginas todo o detalhamento, a acuracidade e as

análises feitas para este projeto, com o melhor desejo de sucesso e bons resultados.
11
2 UM NOVO NEGÓCIO
Definir um novo negócio é definir os riscos e as vantagens de um novo

empreendimento estudado, verificando sua aplicabilidade e viabilidade.
2.1 EMPREENDEDORISMO
À palavra empreendedorismo associam-se hoje milhões de pessoas que têm um sonho

em comum: a liberdade de ser o próprio chefe, e a auto-suficiência financeira, ou seja, não
depender de ninguém. Contudo, em um mundo onde a palavra-chave é competência, os
empreendedores se vêem cada vez mais obrigados a tornarem-se administradores.
O autor deste trabalho tem a honra de ter um exemplo muito próximo a si: uma pessoa
que enfrenta mundos e fundos para colocar uma idéia em prática, que tem uma perspicaz
habilidade de reconhecer oportunidades em meio a uma cortina de fumaça, uma pessoa
guerreira, forte, e, sem dúvida, com um inconfundível e inabalável espírito empreendedor.
A esta mesma pessoa associa-se uma outra palavra: desorganização. Sem tirar os
merecidos méritos, se ve nesta pessoa a incapacidade de organizar as coisas, o tempo, as
idéias. Talvez, por serem pessoas muito criativas e cheias de visões, os empreendedores têm
dificuldade nesta área: um turbilhão de pensamentos, poucas pessoas para lhes acompanhar e
muito pouco tempo para desenvolver.
Observa-se neste exemplo que os empreendedores se vêem cada vez mais obrigados a
tornarem-se administradores.
Existe uma frase popular que diz que os empreendedores constroem e os

administradores consertam. Nesta frase aparece possivelmente o maior dos riscos do
empreendedorismo, o de não fazer as coisas ordenadas. Ou seja, o empreendedor clássico,
aquele que possui a técnica, mas não a teoria, faz com grande afinco, e não enxerga
impossíveis, e acha o cara que pensa nos problemas antecipadamente como um pessimista.
Porém, não vendo os problemas de amanhã no dia de hoje, não seria uma falta de
planejamento?
Se há falta de planejamento, alguma coisa, em algum momento, irá escapar a

12
perspicácia deste empreendedor, ou à sua improvisação. E aí pode estar a queda, a grande

perda de um capital investido, ou ainda, a chance da vida. Mas, se este risco é tão inerente a
todos, por que nem todos falham? Porque existem empreendedores que, com o tempo, mudam
a sua ótica, e passam a olhar para o futuro como se fosse o presente.
Como foi falado, não se pretende aqui tirar os méritos dos empreendedores, que são na
verdade desbravadores, mas sim acrescentar algum depoimento que agregue valor ao seu
trabalho.
Dolabela (1999) afirma que o empreendedorismo é visto como um ramo dentro da

administração de empresas. Logo, não é a administração em si, mas uma habilidade que pode
ser muito valiosa na hora de criar algo, um negócio especificamente. Sinais disto refletem-se
num lugar onde há muitos empreendedores, como Caxias do Sul, por exemplo, e lugares onde
não há a cultura empreendedora. Empreendedorismo é evolução, é movimentação, é algo anti-
estagnação, ou seja, impede a acomodação do ser humano. Onde há empreendedores, há
desenvolvimento.
Dolabela (1999) também revela que é essencial para desenvolver a atividade

empreendedora um conjunto de valores sociais e culturais, que possam encorajar a criação de
novas empresas, fato este que é preocupante, visto que as pessoas, principalmente as mais
jovens, têm preguiça de pensar, ou de se esforçar por algo. Isto é reflexo de uma cultura que
se está deixando levar pelo comodismo, ou melhor, pelo ‘jeitinho brasileiro’.
Ao mesmo tempo em que um empreendedor é dono de seu próprio nariz, isto lhe custa
um preço: dedicação. Significa, muitas vezes, não ter tempo para a família, ou não ter tempo
para si. Mas onde está o verdadeiro significado de dar o melhor para si e para sua família?
Saber dividir o tempo seria uma boa resposta. Tempo para o trabalho e tempo para si. Mas aí
está um dos grandes conflitos dos empreendedores: saber a hora de parar.
Este é um grande risco, que todos correm. Não saber a hora de parar pode custar caro.
Pode custar a falência, não só da empresa, mas de si próprio, ou de sua família.
Diz-se que o empreendedor pensa 10% e age 90%, e o administrador Pensa 90% e age
10%. Pois bem, eu digo que as diferenças fazem a diferença. Onde puder se reunir o
empreendedor e o administrador, será uma união de sucesso. Vantagens, desvantagens, riscos
e facilidades, tudo isto faz parte de quem quer se arriscar por este meios.
13
2.2 O NOVO NEGÓCIO PROPOSTO
Segundo Chiavenato (1995), o projeto de um novo negócio é um conjunto de dados e

informações sobre o futuro empreendimento, definindo suas principais características e
condições, para proporcionar uma análise da viabilidade e dos riscos deste novo negócio. Um
novo negócio surge de uma necessidade ou de uma oportunidade visualizada por seu
idealizador.
Neste caso, será empreendido este negócio pelos dois motivos: uma necessidade de
entrar em um novo mercado, e uma oportunidade visualizada ao longe, mas que tem grandes
chances de vitória.
Este negócio será a criação de uma empresa que produzirá autopeças para o mercado
de reposição. A indústria será localizada em Caxias do Sul, e irá atender todo o mercado
nacional, focado na distribuição em São Paulo.
No setor de autopeças, os efeitos da valorização do real sobre o dólar aparecem

fortemente na balança comercial do setor. No primeiro bimestre, as exportações diretas, feitas
pelos próprios fabricantes, e indiretas, por montadoras e exportadores independentes, ainda
ascendentes, somaram US$ 1,2 bilhão, superiores 2,9% às de igual período de 2006. As
importações, porém, superaram em 21,45% as registradas nos primeiros dois meses do ano
passado, passando de US$ 999 milhões a US$ 1,21 bilhão. O resultado dessa diferença de
crescimento já é notado no saldo comercial, que despencou de US$ 171,7 milhões positivos
para US$ 8,6 milhões negativos.
A queda nas exportações e a conseqüente redução no saldo da balança comercial

brasileira é um pesadelo que atinge a todos que trabalham nesta área, e vinham sendo
premeditados há tempos. Em artigo publicado na edição de abril de 2006 do Informativo
Sindipeças, Paulo Butori, presidente da entidade, advertiu: "Podemos comparar o que ocorre
com o nosso setor a um transatlântico que está sendo freado. Ele não pára de repente, mas
pára".
A demora nos efeitos do câmbio desfavorável deve-se principalmente à dificuldade de

interromper um contrato em andamento.
Apesar das baixas nas exportações, o negócio proposto refere-se ao Brasil, que tem
obtido um crescimento no setor.
14
3 A PESQUISA REALIZADA
A pesquisa de marketing é a principal fonte dos dados de mercado, comportamento e

perfil do consumidor. Com estar informações teremos uma real visão sobre este mercado, para
futuramente analisá-lo.
3.1 SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE MARKETING
O sistema de informação de marketing (SIM), segundo Malhotra (2005), é um

conjunto formalizado de procedimentos para gerar, analisar, armazenar e distribuir as
informações para as pessoas que tomam as decisões da área de marketing constantemente. Ele
é feito para complementar as responsabilidades, os estilos e as necessidades de informações
destes tomadores de decisão.
Já sob as óticas de Cox e Good (1967), é um complexo estruturado e interagente de

pessoas, máquinas e procedimentos destinados a gerar um fluxo com ordem e continuidade de
dados para usá-los como base para a tomada de decisão.
Sâmara e Barros (2002) ainda falam em SIM como sendo a estrutura presente na
empresa que reúne, seleciona, analisa, interpreta e mantém um fluxo de informações a
respeito de um ambiente global de marketing no qual a empresa está inserida. Estes ambientes
globais são o macro e o microambiente, definidos respectivamente pelo ambiente externo e o
interno à empresa.
O SIM poderá auxiliar no novo negócio proposto, pois ele ajudará no conhecimento de
mais informações, dentro das limitações de tempo encontradas neste projeto, aumentando
assim a precisão das tomadas de decisão.
3.2 PESQUISA DE MARKETING
Malhotra (2005) afirma que a pesquisa de marketing é a identificação, a coleta, a

análise e a disseminação sistemática e objetiva das informações, e este recurso é empreendido
para melhorar as tomadas de decisões relacionadas à identificação e à solução de problemas
15
na área de marketing.
Sâmara e Barros (2002) afirmam que projetos de marketing consistem em projetos

formais que visam à obtenção de forma empírica, sistemática e objetiva para a solução de
problemas relacionadas ao marketing, e afirmam ainda que este problema é entender e
explicitar quais os problemas ou oportunidades de marketing que necessitam de informações
para a tomada de decisão.
Para Malhotra (2001), a definição de um problema envolve o enunciado do problema

geral de pesquisa de marketing e a identificação de seus componentes específicos.
McDaniel e Gates (2003) mostram ainda a importância da pesquisa de marketing para

a administração, e dizem que ela exerce três tipos de função: descritiva, que é a coleta e
apresentação dos fatos, diagnóstica, em que os dados e as ações são explicadas, e prognostica,
que é como usar esta pesquisa para obter um resultado.
3.3 PROBLEMA DE PESQUISA
Para Sâmara & Barros (2002), definir o problema de pesquisa significa entender e
explicitar quais os problemas ou oportunidades de marketing que geram a necessidade de
informações para a tomada de decisão.
Malhotra (2001) fala que a definição do problema envolve o enunciado do problema

geral de pesquisa de marketing e a definição de seus componentes, e diz ainda que esta é a
etapa mais importante da pesquisa.
No caso deste projeto, o problema de pesquisa definido segue abaixo, através da

seguinte interrogação:
É viável a criação de uma fábrica de autopeças em Caxias do Sul, que atenda o

mercado Brasileiro?
3.4 OBJETIVOS
O objetivo principal desta pesquisa, segundo Sâmara e Barros (2002), são

determinados de maneira a trazer informações que solucionem o problema de pesquisa. Estes
16
objetivos devem ser detalhados e específicos.
Ainda para Aaker, Kumar e Day (2004), o objetivo principal de pesquisa é uma
declaração, com a terminologia mais precisa possível, de quais informações são necessárias, e
que este objetivo deve ser elaborado de tal forma que a obtenção das informações assegure a
satisfação do propósito da pesquisa.
Mattar (2005) explica que os objetivos secundários são um aproveitamento dos

recursos despendidos na pesquisa, mais ou menos relacionados com o problema de pesquisa,
afetos à mesma população.
3.4.1 Objetivo Principal
Verificar a viabilidade de uma fábrica de autopeças em Caxias do Sul, que atenda o

mercado Brasileiro.
3.4.2 Objetivos Secundários
Os objetivos secundários desta pesquisa visam atender o objetivo principal e ajudar na

solvência do problema proposto. São eles:
- Determinar o perfil de clientes (distribuidores) do ramo de autopeças de reposição

nos mercados alvo;
- Definir o melhor mercado de atuação dentro do Brasil; e,
- Verificar a concorrência do setor de autopeças no Brasil.
3.5 QUESTÕES/HIPÓTESES DE PESQUISA
Para Malhotra (2001), as questões de pesquisa são enunciados aprimorados dos

componentes do problema, ou seja, as questões colocam o problema em questões específicas.
Aaker, Kumar e Day (2004) definem hipótese como uma possível resposta a uma
17
questão de pesquisa.
Gil (2002) define como hipótese a proposição testável que pode vir a ser a solução do
problema.
Ficou definido, por questões de objetividade, usar questões de pesquisa, e não

hipóteses.
Seguindo este conceito, seguem abaixo as questões escolhidas:
Q1 – Que tipo de peças seriam as mais indicadas para o início das atividades da
empresa?
Q2 - Qual o mercado foco?
Q3 - Que tipo de qualificação a empresa necessitará?
Q4 - Como será o sistema de vendas e distribuição? Representantes, vendedores ou

misto?
Q5 - Qual o tamanho do mercado e quanto a empresa irá atingir?
Q6 - Como será a formação de preços, pelo mercado ou pelo custo?
3.6 METODOLOGIA
A metodologia definirá de que forma será esta pesquisa, quais suas características e
definições. Esta etapa é muito importante para o bom entendimento da pesquisa.
3.6.1 Quanto aos fins
Decidiu-se por utilizar a metodologia de pesquisa descritiva, visto que se torna mais
objetiva e quantitativa, o que será melhor aproveitado no problema proposto.
Para Aaker, Kumar e Day (2004), pesquisa descritiva é um dos mais utilizados e seu
propósito é obter um instantâneo preciso de alguns aspectos de mercado.
Já na visão de Malhotra (2001) pesquisa descritiva é um tipo de pesquisa de conclusão

que tem como objetivo principal a descrição de algo, normalmente características ou funções
18
de mercado.
3.6.2 Quanto ao Método
Para que esta pesquisa seja de grande confiabilidade, o método escolhido é o de

pesquisa de campo, que para Malhotra (2005), é o levantamento de informações baseada no
questionamento de entrevistados, seja pessoalmente, por questionário físico ou eletrônico.
Ainda para Gil (2002), pesquisa de campo é um levantamento de informações com

maior profundidade.
3.6.3 Técnica de Coleta de Dados
Para a coleta de dados, será utilizado o questionário estruturado. O questionário foi

escolhido por ser de grande alcance e precisão.
Para Samara e Barros (2002), um questionário estruturado tem uma seqüência lógica
de perguntas que não podem ser alteradas.
Na visão de Malhotra (2001) um questionário é um conjunto formal de perguntas cujo

objetivo é obter informações dos entrevistados, e deve obrigatoriamente traduzir a informação
desejada em um conjunto de questões específicas que os entrevistados tenham condições de
responder.
Ainda Gil (1999) reforça que questionário é a técnica de investigação composta por
um número mais ou menos elevado de questões apresentados por escrito às pessoas, e tem por
objetivo o conhecimento de opiniões.
3.7 AMOSTRAGEM
População ou universo, na visão de Malhotra (2001) é a soma de todos os elementos

que compartilham algum conjunto de características comuns, conformando o universo para o
problema de pesquisa de marketing.
19
McDaniel & Gates (2003), numa definição mais sucinta, dizem que população ou
universo é o grupo total de pessoas do qual necessitamos obter informações.
Fica definido como sendo o universo ou população 57 das distribuidoras de autopeças

dentro do território brasileiro, número encontrado junto à ANDAP – Associação Nacional de
Distribuidores de Autopeças.
O tipo de amostragem será não-probabilística por conveniência.
Para Samara e Barros (2002), os elementos desta amostra são selecionados de acordo
com a conveniência do pesquisador.
Malhotra (2005) aponta que a amostragem não-probabilística por conveniência tenta

obter uma amostra de elementos conforme a conveniência do pesquisador.
McDaniel & Gates (2003) definem como amostra o subconjunto de uma população.
Para Samara e Barros (2002) é uma parte do universo, com as mesmas características
deste, e afirma ainda que na definição desta amostra é fundamental a precisão, pois daí sairá a
reposta que corresponderá a população.
A amostra escolhida inicialmente pelo era de 30 empresas do ramo de distribuição de

autopeças no Brasil, escolhidas de forma não-probabilística por conveniência, como relatado
anteriormente.
Obteve-se sucesso no contato com 37 das 57 empresas escolhidas, as quais se

dispuseram, via contato telefônico, a prontamente responder o questionário e a enviá-lo tão
logo estivesse respondido.
Porém, o recebimento de questionários foi encerrado dia 15/06/07, e até esta data
haviam chegado apenas 7 dos 37 questionários. Neste meio tempo, desde o primeiro contato
até o fechamento, entrou-se em contato mais uma vez com todas as 37 empresas para reforçar
o pedido de resposta, porém sem sucesso.
Sendo assim, a amostra final não foram as 30 esperadas inicialmente, mas sim as 7
empresas que responderam ao questionário.
3.8 PRÉ-TESTE
Samara e Barros (2002) afirmam que p pré-teste tem a finalidade de confirmar se o

20
questionário está adequado aos objetivos de estudo no que se refere à clareza de entendimento
pelo entrevistado, e também tem a finalidade de avaliar as respostas dadas, bem como o
tempo médio de aplicação do mesmo.
Malhotra (2005) ainda fala que o pré-teste consiste em testar o questionário em uma
pequena amostra de entrevistados para identificar e eliminar possíveis problemas.
Depois de fazer o pré-teste, algumas mudanças foram feitas no questionário nas

questões 6, 7 e 13, fazendo melhorias na forma de resposta.
O questionário final encontra-se no Anexo I deste trabalho.
3.9 COLETA DE DADOS
Para Mattar (1998), a coleta de dados é uma fase em que são efetuados os contatos
com os respondentes, para depois serem processados os dados.
Como mencionado anteriormente, obteve-se grande dificuldade para conseguir as

respostas dos questionários enviados, mesmo entrando em contato duas vezes por telefone e
mandando duas vezes o questionário por e-mail.
21
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Os dados até então coletados serão agora analisados e dispostos em forma de números
e gráficos para melhor visualização.
4.1 PROCESSAMENTO DE DADOS
Para Mattar (1998), o processamento de dados compreende os passos necessários para

transformar os dados brutos coletados em dados trabalhados que permitirão a realização de
análises e interpretações.
O processamento dos dados foram feitos de forma manual, em função da pequena

quantidade de dados, e depois passadas para uma planilha eletrônica para a geração dos
gráficos, par uma melhor visualização dos dados.
4.2 DESCRIÇÃO DOS RESULTADOS
4.2.1 Cargo
Os resultados mostraram que a maioria dos respondentes não ocupa cargo de gerência,
mas sim cargos submetidos a estes.
Nota-se também que os questionários respondidos por gerentes continham opiniões na

última questão, que se referia ao mercado.
4.2.2 Idade
Os respondentes têm entre 22 e 56 anos, sendo que os respondentes com cargos de

mais alto escalão possuem mais idade, entre 39 e 56 anos, e os respondentes que possuem
cargos mais operacionais possuem idade entre 22 e 38 anos.
22
4.2.3 Escolaridade
Tabela 1: Escolaridade
Descrição Respostas %
Fundamental Completo 0 0,00
Fundamental Incompleto 0 0,00
Médio Completo 2 28,57
Médio Incompleto 0 0,00
Superior Completo 3 42,86
Superior Incompleto 2 28,57
Totais 7 100,00
Base: 7 questionários
Escolaridade
42,86
50,00
Fundamental Completo
40,00 28,57 28,57 Fundamental Incompleto
30,00 Médio Completo
Médio Incompleto
20,00 Superior Completo
Superior Incompleto
10,00
0,00 0,00 0,00
0,00
Figura 1: Escolaridade
Como vemos na tabela e no gráfico acima, a maioria dos respondentes possui o grau
de escolaridade de curso superior completo, notando que nenhum respondente está abaixo do
nível de escolaridade de ensino médio completo.
23
Se somarmos os respondentes com superior completo e incompleto, veremos que este

grau de escolaridade, o grau superior, supera a marca de 70%, superando de longe o grau de
escolaridade média.
4.2.4 Número de funcionários
Tabela 2: Número de funcionários

Descrição Respostas %
menos de 10 0 0,00
de 10 a 20 1 14,29
de 21 a 30 1 14,29
de 31 a 40 0 0,00
mais de 40 5 71,43
Totais 7 100,00
Número de Funcionários
71,43
80,00
70,00 menos de 10
de 10 a 20
60,00
de21 a 30
50,00
de 31 a 40
40,00 mais de 40
30,00 14,29 14,29
20,00
10,00 0,00 0,00
0,00
Figura 2: Número de funcionários

24
Dentre os entrevistados que responderam o questionário, nota-se que estas têm mais de
40 funcionários, sendo que nenhuma empresa tem menos de 10 ou entre 31 a 40 funcionários.
Logo, as empresas respondentes têm ou de 10 a 30 funcionários, ou, a maioria, mais de 40.
4.2.5 Compras
Tabela 3: Compras
Descrição Resultado %
menos de R$ 100.000,00 0 0,00
de R$ 100.000,00 a R$ 300.000,00 0 0,00
de R$ 300.000,00 a R$ 500.000,00 1 14,29
de R$ 500.000,00 a R$ 700.000,00 1 14,29
mais de R$ 700.000,00 5 71,43
Totais 7 100,00
Compras
menos de R$ 100.000,00
71,43
80,00
de R$ 100.000,00 a R$
70,00 300.000,00
60,00 de R$ 300.000,00 a R$
50,00 500.000,00
40,00 de R$ 500.000,00 a R$
30,00 14,29 700.000,00
14,29
20,00 mais de R$ 700.000,00
10,00 0,00 0,00
0,00
Figura 3: Compras
25
Como notam-se nos dados acima, a maioria dos respondentes compram em média por
mês mais de R$ 700.000,00 em autopeças, sendo que nenhuma compra menos que R$
300.000,00.
Este dado é extremamente relevante na pesquisa, pois mostra o potencial de mercado

para um fabricante de autopeças.
4.2.6 Peças mais Vendidas
Tabela 4: Peças mais vendidas

Peças Mecânicas (motor) 4 57,14
Peças Mecânicas (suspensão e direção) 2 28,57
Peças Eletrônicas (injeção) 1 14,29
Acessórios 2 28,57
Totais 9 -
Peças mais Vendidas
57,14
60,00 Peças mecânicas (motor)
50,00
Peças mecânicas (Suspensão
40,00 28,57 28,57
e direção)
30,00 Peças Eletrônicas (injeção)
14,29
20,00
Acessórios
10,00
0,00
Figura 4: Peças mais vendidas

26
Neste gráfico vemos que as peças mecânicas de motor são as mais vendidas entre os
respondentes, com 50% da totalidade das vendas, ficando em segundo lugar as peças de
suspensão, direção e acessórios, com 20% das vendas e em terceiro lugar as peças eletrônicas,
com apenas 10% do volume total de vendas.
4.2.7 Prazo Médio de Compras
Tabela 5: Prazo médio de compras

À vista 2 28,57
28/35/42 dias 1 14,29
28 dias 1 14,29
30/45/60 dias 1 14,29
30/60/90 dias 2 28,57
Totais 7 100,00
Prazo Médio de Compras
28,57 28,57
30,00
25,00 à vista
20,00 14,29 14,29 28/35/42 dias

14,29
28 dias
15,00
30/45/60 dias
10,00 30/60/90 dias
5,00
0,00
Figura 5: Prazo médio de compras

27
Como vemos nos dados acima, existem dois extremos na parte de prazo médio de
compras, ou seja, a maioria dos entrevistados compra ou à vista ou em 30/60/90 dias.
4.2.8 Quesitos Importantes na Compra
Tabela 6: Quesitos importantes na compra

Preço 2 28,57
Prazo de Pagamento 0 0,00
Qualidade 6,00 85,71
Prazo de Entrega 1 14,29
Outro 2 28,57
Totais 11 -
Quesitos Importantes na Compra
100,00 85,71
80,00 Preço
Prazo de Pagamento
60,00 Qualidade
40,00 28,57 28,57 Prazo de Entrega

14,29 Outro
20,00
0,00
0,00
Figura 6: Quesitos importantes na compra

28
Os respondentes apontaram como sendo a qualidade o fator mais importante de uma

compra. Mesmo quesitos importantes como preço e prazo de pagamento ficaram bem abaixo,
ficando claro que neste mercado o que importa mesmo é a qualidade dos produtos.
4.2.9 Exportação de Autopeças
Tabela 7: Exportação de autopeças

Sim 3 42,86
Não 4 57,14
Totais 7,00 100,00
Exportação de Autopeças
57,14
42,86
60,00
50,00
Sim
40,00
Não
30,00
20,00
10,00
0,00
Figura 7: Exportação de autopeças

A maioria entre os respondentes não exporta autopeças, ou seja, sua venda é para
dentro do país. Contudo, os que exportam autopeças não ficam muito atrás, sendo este um
fator importante neste mercado.
29
4.2.10 Autopeças Comercializadas
Tabela 8: Peças comercializadas

Somente Reposição 2 28,57
Somente Original 2 28,57
Reposição e Original 1 14,29
Ambos, mais Reposição 1 14,29
Ambos, mais Original 1 14,29
Peças Comercializadas
28,57 28,57
30,00
25,00
Somente Reposição
20,00 Somente Original
14,29 14,29 14,29
Reposição e Original
15,00
Ambos, mais Reposição
10,00 Ambos, mais Original
5,00
0,00
Figura 8: Peças comercializadas

Como vemos no gráfico e na tabela acima, a maioria dos entrevistados trabalha ou

com mercado de reposição ou com mercado original, sendo apenas uma minoria que trabalha
com os dois segmentos.
30
4.2.11 Qualificação dos Fornecedores
Tabela 9: Qualificação dos fornecedores

5's 3 42,86
ISO 7 100,00
TS 1 14,29
QS 4 57,14
Não Possui Qualificação 0 0,00
Totais 15 -
Qualificação dos Fornecedores
100,00
100,00
5's
80,00
57,14 ISO
60,00 42,86 TS
40,00 QS
14,29 Não Possui Qualificação
20,00 0,00
0,00
Figura 9: Qualificação dos fornecedores

Como visto na questão 8, a qualidade é um dos fatores mais importantes deste

mercado, o que é provado com os dados apresentados acima, onde a maioria dos respondentes
aponta que seus fornecedores têm pelo menos a qualificação da norma ISO, seguido pela
norma QS.
31
Nenhum dos respondentes tem fornecedores sem nenhuma espécie de programa de

qualificação.
4.2.12 Atendimento
Tabela 10: Preferência de atendimento

Diretamente pela Empresa 3 42,86
Representante 4 57,14
Televendas 0 0,00
e-mail 0 0,00
Tanto faz 0 0,00
Totais 7 100,00
Preferência de Atendimento
57,14
60,00
50,00 42,86 Diretamente pela Empresa

40,00 Representante
Televendas
30,00
e-mail
20,00 Tanto faz
10,00 0,00 0,00 0,00
0,00
Figura 10: Preferência de atendimento

32
O gráfico acima demonstra que os respondentes preferem ser atendidos por um

representante, na maioria, ou então diretamente pela empresa, sendo que nenhum optou por
atendimento via televendas ou e-mail.
4.2.13 Venda por Ano de Fabricação
Tabela 11: Venda por ano de fabricação

Anteriores a 1980 0 0
de 1981 a 1985 0 0
de 1986 a 1990 3 42,86
de 1991 a 1995 3 42,86
de 1996 a 2000 1 14,29
de 2001 a 2007 3 42,86
Totais 10 -
Venda por Ano de Fabricação
50,00 42,86 42,86 42,86

Anteriores a 1980
40,00
de 1981 a 1985
30,00 de 1986 a 1990
de 1991 a 1995
20,00 14,29
de 1996 a 2000
de 2001 a 2007
10,00
0,00 0,00
0,00
Figura 11: Venda por ano de fabricação

33
Os dados acima apresentados mostram que as peças mais vendidas são as dos
automóveis de fabricação dos anos de 1986 a 1995 e de 2001 a 2007.
Este dado é extremamente importante, pois deverá direcionar a produção do novo

negócio, focando em peças de carros destes anos.
4.2.14 Marcas mais Vendidas
Tabela 12: Marcas mais vendidas

Descrição Resultado
GM 25
Ford 21
Fiat 24
VW 30
Peugeot 2
Renault 1
Mitsubishi 7
Kia 0
Honda 6
Nissan 1
Outros 1
34
Ma rcas ma is Ve ndidas
30
30 VW
25 GM
24
25 Fiat
21
Ford
20
Mitsubishi
15 Honda
Pegeout
10 Renault
7
6
Nissan
5
2 Outros
1 1 1
0
0 Kia
Figura 12: Marcas mais vendidas

Como pode ser notado nos dados acima, as autopeças mais vendidas são das marcas
VW, GM, Fiat e Ford, respectivamente.
Estes dados também são de extrema relevância, pois também deverão focar a produção
nestas marcas mais vendidas.
Neste caso a forma de tabulação dos dados utilizada foi diferente das demais questões.
Por se tratar de uma questão com escala de numeração de 1 a 6, 1 para a mais vendida e 6
para a menos vendida, na hora da tabulação os valores foram invertidos, ou seja, o mais
vendido recebeu nota 6 e o menos vendido recebeu nota 1.
Esta tabulação foi modificada para que o gráfico ficasse com a escala de pontuação do
maior para o menor.
4.2.15 Localização dos Principais Fornecedores
Nesta questão obteve-se 18 respostas, sendo que em 14 delas a resposta foi o estado de
São Paulo, e as outras 4 foram o estado do Rio Grande do Sul. Nenhum outro estado foi
mencionado como fonte de autopeças, mesmo nas empresas que não se localizam em nenhum
destes dois estados.
Com estes dados poderemos também focar a distribuição no mercado de São Paulo,
pois a maioria das distribuidoras também são deste estado, segundo dados retirados do site da
ANDAP – Associação Nacional dos Distribuidores de Autopeças.
35
4.2.16 Novo Fornecedor
Tabela 13: Novo fornecedor

Sim 6 85,71
Não 1 14,29
Totais 7,00 100,00

Novo Fornecedor
85,71
100,00
80,00 Sim
60,00 Não
14,29
40,00
20,00
0,00
Figura 13: Novo fornecedor

Como mostrado no gráfico acima, dos respondentes, a grande maioria compraria

autopeças de um novo fornecedor.
Dos questionários aplicados, apenas uma empresa não compraria de um novo

fornecedor, o que torna-se um ponto positivo para o novo negócio.
36
4.2.17 Apresentação
Tabela 14: Apresentação

Visita Técnica 3 42,86
Visita Comercial 5 71,43
Folders 0 0,00
Mídia 1 14,29
Internet 0 0,00
Totais 9 -
Apresentação
71,43
80,00
70,00
Visita Técnica
60,00
42,86 Visita Comercial
50,00
Folders
40,00
Mídia
30,00
14,29 Internet
20,00
10,00 0,00 0,00
0,00
Figura 14: Apresentação

A maioria dos respondentes prefere que a forma de apresentação de uma nova empresa
fabricante de autopeças seja feita através de uma visita comercial. Nota-se que as empresas
também se interessam por visitas técnicas, sendo que aproximadamente 33% dos
respondentes escolheram esta questão.
37
4.2.18 Opinião dos Respondentes
Apenas dois dos respondentes deixaram sua opinião sobre o mercado de autopeças no
Brasil.
Em geral falam sobre a competitividade acirrada tanto em preços quanto em

qualidade, e que uma nova empresa teria grande abertura neste mercado, desde que
observasse estes dois quesitos.
Também existem comentários sobre a quebra da cadeia de vendas por parte das
distribuidoras, que passaram a vender não somente para casas de autopeças, mas também
diretamente para consumidores finais.
Outro ponto importante destacado foi o fato da entrada de competidores chineses neste
mercado. Como estes possuem preços extremamente baixos, muitas empresas chegam a
desativar sua produção para apenas importar com a própria marca.
4.3 ANÁLISE DAS QUESTÕES
Após analisados os resultados, retomando as questões citadas anteriormente no

capítulo 2 item 2.5, veremos se estas foram respondidas e se esta resposta foi satisfatória,
como descrito a seguir:
Q1 – Que tipo de peças seriam as mais indicadas para o início das atividades da
empresa?
Analisando os dados retirados do mercado, vemos através da questão 6 e 10 do

questionário que o tipo de peças mais indicadas para o início das atividade da empresa seriam
peças mecânicas de motor para o mercado de reposição, por se tratar de um mercado com
menos exigências.
Q2 - Qual o mercado foco?

38
Segundo as pesquisas realizadas e as respostas obtidas com o questionário, chega-se a

conclusão que o melhor mercado para se atender é o do estado de São Paulo, pois é onde se
encontra a maioria dos distribuidores de autopeças.
Q3 - Que tipo de qualificação a empresa necessitará?
Conforme visto nas questões 8 e 11 do questionário, a empresa precisará estar

qualificada no mínimo com a norma ISO, sendo que muitas empresas já contam com a norma
QS e TS.
Q4 - Como será o sistema de vendas e distribuição? Representantes, vendedores

ou misto?
Observando as questões 12 e 17 podemos concluir que a melhor forma para apresentar

a nova empresa seria uma visita comercial e o melhor caminho para executar a venda é
através de um representante.
Uma equipe interna de vendas também será necessária, pois apesar de a maioria
preferir um representante, muitos ainda preferem ser atendidos diretamente pela empresa.
Q6 - Qual o tamanho do mercado e quanto a empresa irá atingir?
Considerando que 7 empresas responderam o questionário e que aproximadamente

70% delas, segundo vimos na questão 5 do questionário, compram mais de R$ 700.000,00,
pretende-se atingir 4 % deste mercado, o que resultaria em um faturamento de
aproximadamente R$ 150.000,00.
Q7 - Como será a formação de preços, pelo mercado ou pelo custo?
Observando a questão 18, que é a opinião dos respondentes, conclui-se que os preços
deverão ser formados pelo preço médio de mercado, visto que este mercado é muito disputado
na questão preço.
Ao longo do tempo, pode-se tentar formar o preço pelo custo, mas isto apenas se o
mercado absorver este custo, ou então encontrar formas de redução de custos de fabricação.
39
5 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
Segundo Vasconcelos e Pagnoncelli (2001) negócio é o entendimento do principal

benefício esperado pelo cliente. Quando uma pessoa compra uma peça para seu veículo, não
está apenas comprando uma peça, está resolvendo o seu problema. É neste âmbito que a
empresa precisa se inserir. Oferecer mais que peças ou serviços: oferecer soluções.
Ainda para Tavares (2000), o negócio de uma organização corresponde a linha mestra
que a direção adota para orientar sua ação e torna contínua e efetiva na interação com o
ambiente. Se a empresa não estiver em real interação com o ambiente, logo estará obsoleta ou
pior, fora dele.
O negócio, além de fazer com que a empresa permaneça mais focada em seu mercado,
faz com que a organização toda ande para o mesmo lado, pois segundo Vasconcelos e
Pagnoncelli (2001) uma empresa sem um negócio definido corre o risco de confundir o
produto com o negócio, caindo em uma miopia estratégica.
Um passo importante para a definição do negócio é entender o que realmente o cliente

espera ao comprar ou consumir o produto adquirido. Este benefício esperado pelo cliente será
o negócio da organização.
Um negócio bem definido pode também mudar os planos da empresa em relação ao

mercado, e, dependendo do negócio escolhido, poderá inclusive mudar seus concorrentes.
Sendo esta a linha a ser seguida, que é tão importante para a vida da organização,
define-se o negócio como sendo:
Segurança em movimento
40
6 OBJETIVOS, FILOSOFIA E MISSÃO
6.1 OBJETIVOS
Para Certo e Peter (1993) os objetivos são metas para as quais a organização direciona
os seus esforços, e sendo assim, gasta todo o seu potencial para atingir estes objetivos. Um
ponto importante a se destacar é a divulgação destes objetivos para toda a organização, para
que o esforço seja mais efetivo e o objetivo o ponto de chegada de todos.
Oliveira (2002) afirma ainda que objetivo é o alvo ou ponto qualificado, com prazo de
realização e responsável estabelecidos, que se pretende atingir através de esforço extra, sendo
a sobrevivência da organização o ponto chave.
Ainda é possível visualizar os objetivos como o foco final de todas as ações dos
colaboradores da organização, onde cada um tem um papel fundamental, mesmo que
pequeno.
A partir destes conceitos, define-se por objetivos:
- Repor o investimento em três anos;
- Alcançar um lucro líquido de 10% ao final do terceiro ano;
- Obter o certificado ISO 9001:2000 em um ano; e,
- Aumentar as vendas em 10% ao ano.
6.2 FILOSOFIA
Vasconcelos e Pagnoncelli (2001) afirmam que os princípios de uma organização são

os balizadores do processo decisório e do comportamento da empresa no cumprimento de sua
missão. Pode-se entender também por princípios os valore éticos e morais que a empresa irá
prescrever para si própria, a fim de bem cumprir sua missão.
Tavares (2005) ainda mostra que a filosofia de uma empresa visa fundamentar os
princípios, as crenças e os valores dos indivíduos que nela trabalham. Logo, pode-se afirmar
que a filosofia é o conjunto de todos os princípios estabelecidos pela empresa.
41
Quando os princípios são seguidos, e principalmente, definidos de modo coerente,

toda a organização busca estes princípios de forma mais natural e verdadeira, fazendo com
que estes princípios saiam do papel e entrem na empresa.
Tendo estas definições por base, seguem os princípios definidos:
- Segurança;
- Inovação;
- Qualidade;
- Resultado.
6.3 MISSÃO
Para Tavares (2000) a missão é o que delimita a atuação da empresa no espaço do

negócio escolhido, ou seja, ela guia a empresa pelo caminho, orientando-a da forma
inicialmente definida.
Ainda para Oliveira (2002) a missão é a razão de ser da empresa. Muitos empresários
que não têm a missão definida para sua empresa acabam caminhando sem saber onde irão
chegar, indo para algum lugar, mas sem defini-lo ou delimitá-lo.
Todos, pessoas e organizações, têm uma missão e defini-la é só uma parte. Quando
uma empresa, ou uma pessoa, não tem uma missão, ou melhor, ainda não definiu sua missão,
corre o risco de nunca ter um objetivo, uma finalidade de existir. Se, por outro lado, esta
missão existir, e estiver escrita e divulgada, muitas são as chances de obter o sucesso.
Buscando este rumo, esta razão de ser, define-se a missão da empresa da seguinte
forma:
Fornecer autopeças de qualidade para o mercado de reposição brasileiro

maximizando os recursos e satisfazendo o cliente.
42
7 ANÁLISE DE MERCADO
7.1 DESCRIÇÃO GERAL DE MERCADO PARA O PRODUTO
Atualmente o mercado de autopeças tem aumentado, e o setor tem crescido

gradativamente. Este mercado acompanha o mercado de vendas de automóveis que também
tem crescido. Hoje no Brasil, a frota de automóveis em circulação supera os 19 milhões, e tem
uma idade média de nove anos e quatro meses, sem contar os veículos comerciais leves,
caminhões e ônibus, segundo o anuário da ANFAVEA.
Segundo o SINDIPEÇAS, o saldo da balança comercial do setor não só não atingirá

suas metas neste ano como também terá uma queda expressiva: de US$ 849,5 milhões para
US$ 114,8 milhões. Esta queda deu-se em função dos efeitos da valorização do real em
relação ao dólar.
Mas mesmo com esta defasagem o setor terá um faturamento 5,2% superior ao ano
passado, que corresponderá a mais de R$ 68 milhões. Deste total de faturamento, o setor de
reposição, que é o foco deste trabalho, participou em 2006 com aproximadamente 19%, índice
igual ao projetado para 2007.
7.2 DESCRIÇÃO PRECISA DO SEGMENTO DE MERCADO A SER ATINGIDO
Segundo Kotler e Armstrong (2003), segmentar o mercado ao invés de atacar e

mercado como um todo pode ser muito mais atrativo para uma empresa, pois assim poderá
oferecer valores mais específicos para consumidores específicos, e poderá ainda receber o
máximo de retorno.
Kotler (2003) afirma ainda que para uma segmentação ser eficiente, ela deve ser
mensurável, acessível, substancial, diferenciável e acionável, e cita cinco formas de segmentar
um mercado industrial: segmentação demográfica, operacional, de compra, situacional e
pessoal.
A segmentação demográfica visa definir qual setor a ser atendido, qual o tamanho de
empresas e qual a localização destas empresas.
43
A segmentação operacional trata da tecnologia do cliente, do status do usuário e da

capacidade do cliente. O mercado não será segmentado com a variável operacional.
A segmentação de compra tem por objetivo a observação da função de compras, a

estrutura de poder, a natureza dos relacionamentos existentes, as políticas gerais de compra e
os critérios de compra. Também não será usado este tipo de segmentação.
A segmentação situacional prevê as seguintes situações: urgência do pedido, foco em

alguma aplicação específica do produto e foco no tamanho do pedido. A segmentação
situacional não será utilizada.
A segmentação por características pessoais leva a similaridade entre comprador-

vendedor, as atitudes em relação ao risco e a lealdade do cliente. Também não será utilizada
esta segmentação.
Será atendido o setor de suspensão, especificamente com os produtos balança superior

da caminhonete Ranger, da Ford, e a balança superior do Peugeot 206, e se utilizará a
segmentação geográfica. O tamanho das empresas não será determinado, pois serão atendidas
todas as empresas do segmento, independente do porte. Quanto à localização, será atendido
principalmente o mercado de São Paulo, que é onde se concentram a maioria dos
distribuidores de autopeças.
7.3 CONDIÇÃO DA CONCORRÊNCIA ATUAL E FUTURA
Para Kotler (2003) a concorrência inclui todas as ofertas de produtos, inclusive de

substitutos, que um comprador possa considerar.
Os dados disponíveis sobre os atuais concorrentes estão principalmente no site do

Sindipeças, ANDAP e Sincopeças, que são associações desta classe de fabricantes de
autopeças, não conseguindo o autor deste projeto muitos dados sobre estes.
Contudo, um dado extremamente importante sobre os atuais concorrentes, é que a

grande maioria tem a acreditação da norma ISO 9001:2000, que pelo visto nos questionários é
a qualificação mínima exigida para fabricantes destes tipos de peças.
Apesar de ter sido definido que o certificado ISO seria obtido em um ano, ou seja, que
a acreditação do órgão responsável será em até um ano, os manuais e procedimentos inerentes
44
a esta certificação serão implementadas desde o início, o que já tem valor para as empresas
compradoras, visto que é feito um questionário junto ao fornecedor para verificar os quesitos
existentes em relação à norma ISO. Esta implementação será feita com a ajuda de um
consultor especializado, que receberá seus honorários por horas trabalhadas.
Este mercado, a princípio, não parece oferecer grandes barreiras para empreendedores
que tenham dinheiro e queiram investir, porém, é necessário que se tenha capital,
principalmente em relação a maquinários e tecnologias de produção.
Como peças automotivas estão disponíveis em qualquer loja de autopeças, o acesso a

esta tecnologia, em grande parte, é acessível. Mas, como mencionado anteriormente, é mais
uma questão financeira que tecnológica.
No ano passado, no mês de setembro, em Frankfurt, na Alemanha, ocorreu a feira

AUTOMECHANIKA, e de 10 a 14 de abril deste ano ocorreu na cidade de São Paulo a
AUTOMEC – Feira Internacional de Autopeças, Equipamentos e Serviços. O autor deste
projeto teve a oportunidade de participar destas duas feiras relacionadas ao setor de autopeças.
O que mais chamou a atenção nestas feiras foi a quantidade de empresas chinesas,
coreanas e indianas que estavam expondo. A maioria destas empresas tinham estes produtos
como o principal produto do estande.
É possível que esta seja a maior ameaça de fornecedores enfrentados por todos deste
setor, visto que os produtos vindos destes lugares têm preço muito inferior ao nacional.
A grande dúvida que os consumidores têm em relação a estes produtos é a qualidade

oferecida, sem esquecer que mesmo se existir uma boa assistência e garantia, com certeza
ficará mais difícil o acesso a estas que o produto nacional.
7.4 NEGÓCIOS SIMILARES QUE PODERIAM SER CONSIDERADOS

CONCORRENTES
Um negócio que pode ser considerado substituto ou similar são as recondicionadoras

de balanças. Estas recondicionadoras recuperam algumas balanças que ainda estão em bom
estado, mas apresentam alguma folga. Este mercado concentra-se principalmente em São
Paulo, e segundo alguns revendedores, chegam a atingir 20% do total de balanças vendidas.
45
No caso dos ferros-velho, que até poderia ser considerado um negócio similar,
acredita-se que estes não farão concorrência direta, pois um produto destes fica de difícil
aquisição pelo fato de não saber em que estado a peça se encontra, e também pelo fato de não
se poder prever quanto tempo ela durará.
7.6 QUALIDADE DOS PRODUTOS CONCORRENTES
Nenhum descritivo específico da peça estudada foi encontrado, mas como mencionado
anteriormente, as empresas deste setor possuem no mínimo a norma ISO 9001:200.
As normas utilizadas pelas empresas do setor de autopeças, segundo anuário parcial

2007 do Sindipeças, são BS8800/OHSAS 18001, EAQF, ISO 14001, ISO 9001:2000, ISO TS
16949:2002, QS 9000, SA 8000 e VDA 6.1.
Dentre estas, a norma mais utilizada é a ISO TS 16949:2002.
Uma característica em especial é que estes produtos originais são feitos em aço
forjado, e que as do mercado de reposição são de ferro fundido.
Isto provavelmente dá-se pelo fato do valor de ferramentais e de matéria-prima por

peça, que no caso do ferro fundido é bem mais barata.
7.7 INFLUÊNCIAS DO AMBIENTE
Kotler (2000) afirma que muitas empresas têm enfrentado dificuldades porque
ignoram as mudanças macroambientais e não conseguem vê-las como uma oportunidade de
melhoria.
Ele ainda afirma que existem seis forças ambientais que devem ser monitoradas. São
eles:
- Ambiente demográfico: Este ambiente deve ser monitorado porque o mercado é feito
de pessoas, e, logo, são muito relevantes dados como taxa de crescimento populacional de
diferentes cidades, regiões e países, distribuição da faixa etária, sua composição étnica, níveis
de instrução, padrão de vida das pessoas, características de movimentos regionais, etc.
46
- Ambiente econômico: Para a existência de um mercado, as pessoas precisam ter

renda. Por isso é importante monitorar dados como renda, preços de mercado, poupança,
endividamento, disponibilidade de crédito entre outros.
- Ambiente natural: Trata-se do meio ambiente. Há não muito tempo atrás, as

empresas não se preocupavam com materiais de produção, emissão de gases, resíduos
gerados, entre outros, o que já não é mais possível fazer hoje.
Os órgãos ambientais estão cada vez mais atuantes neste ponto, e por isto deve-se estar
atento a este quesito, pois existem inclusive riscos de escassez de matéria-prima, custos cada
vez mais elevados de energia e níveis de poluição.
- Ambiente tecnológico: A tecnologia é uma das forças que mais afeta a vida das
pessoas. É preciso prestar muita atenção neste ponto, pois o que era ontem, não será amanhã.
Se não fosse assim, este projeto estaria sendo datilografado, provavelmente com papel
carbono para não datilografar duas vezes, caso fosse necessário uma cópia.
- Ambiente político-legal: As decisões em uma empresa são fortemente afetadas por

mudanças neste ambiente, que é formado por leis, governos e órgãos governamentais. Uma
oportunidade para uma empresa pode ser uma ameaça para outra.
- Ambiente sociocultural: Basicamente pode-se definir esta força com o jargão: O

indivíduo é fruto do meio em que vive. Por este motivo, é necessário monitorar e conhecer o
comportamento, crenças, valores do mercado que se pretende atingir.
Todas as forças acima citadas atingem qualquer mercado. Porém, no caso deste
projeto, as que se deve ter mais cuidado são as do ambiente econômico, tecnológico e
político-legal, pois variações cambiais e da economia, leis, principalmente relacionadas ao
setor automotivo, e tecnologia de produto e de produção são pontos cruciais para este setor.
7.8 ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Quando se fala em estratégias competitivas, Porter (1986) afirma que são ações
ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em um negócio, para enfrentar
com sucesso as cinco forças competitivas e obter um retorno sobre o investimento maior
possível.
47
Estas forças mencionadas por Porter (1966) são os concorrentes, a ameaça de novos
entrantes, o poder de negociação dos clientes, a ameaça de produtos substitutos e o poder de
negociação dos fornecedores.
Porter (1969) ainda afirma que existem três estratégias genéricas, utilizadas para
superar os concorrentes: liderança no custo total, que é a redução máxima de custos de
produção e despesas, a diferenciação, que é diferenciar o produto ao máximo, de tal modo que
seja considerado único, e a estratégia do enfoque, que é enfocar em um determinado grupo
comprador, segmento ou linha de produtos.
Em se tratando dos custos, a vantagem terá que ser extraída da produção da peça,
otimizando tempos de usinagem e custo de matéria-prima e componentes. Um ponto já
analisado em relação a isto é o gabarito de usinagem, onde poderão ser usinadas duas peças
por vez, tanto para uma quanto para outra balança, diminuindo assim o tempo de setup e troca
de ferramentas, que fará duas peças com apenas uma troca.
Sobre diferenciação, Porter (2002) afirma que a empresa diferencia-se da concorrência

se puder ser singular em alguma coisa valiosa para os compradores. Hoje em dia atendimento
e conhecimento do produto são pontos vitais para qualquer empresa que deseja vender mais
de uma vez para o mesmo cliente. Sendo assim, uma vantagem competitiva de diferenciação a
ser adotada, será a agilidade e precisão nas informações solicitadas pelo cliente.
O enfoque é uma estratégia que consiste em enfocar um determinado grupo

comprador. Porter (1986) afirma que a empresa que opta pela estratégia do enfoque seleciona
um segmento e adapta sua estratégia para atender a este segmento.
Como a segmentação de mercado escolhida foi a demográfica, cabe aqui a melhor

utilização da estratégia de enfoque na liderança de custo, com enfoque em SP. Este enfoque
na liderança do custo foi escolhido por se tratar de uma peça que tem o seu valor regido pelo
mercado, cabendo a cada empresa adequar-se a ele.
48
8 PRODUÇÃO E TECNOLOGIA
Segundo Davis, Aquilano e Chase (2001) administrar a produção é gerenciar os

processos que transformam a matéria-prima e a mão-de-obra em resultados, na forma de
produtos acabados ou serviços.
A fabricação de qualquer uma das peças seguirá um fluxo dentro da produção, que
será descrito a seguir, e pode ser acompanhado através dos números vermelhos da planta
baixa do pavilhão, como mostrado na figura abaixo.
Figura 15: Layout e fluxo de produção

Fonte: Autor
As peças serão recebidas da fundição (1) já com o alívio de tensão e irão direto para o
estoque de produtos semi-acabados (2). A partir disto, o operador pega algumas peças e as
49
separa em uma bancada auxiliar (3), que ficará ao lado da máquina, e faz uma breve inspeção
visual para ver se a peça tem algum defeito, pois, se houver, ela não entrará no gabarito.
Depois de feita esta inspeção, o operador a coloca no gabarito de usinagem que já está
pré-setado na máquina CNC (4), e assim a usina. As peças serão usinadas duas a duas. Após
esta usinagem, as peças precisam ser pintadas. Esta pintura é terceirizada (5).
Quando as peças voltam da pintura elas vão direto para uma outra bancada de trabalho
(6), para serem montadas e embaladas. Depois de embaladas elas são colocadas na expedição
(7), onde serão separadas por quantidade para serem vendidas.
Os insumos e componentes, bem como os equipamentos auxiliares de produção, ficam

todos no almoxarifado, sendo solicitadas ao responsável quando necessários.
Neste processo de transformação, além de matéria-prima e mão-de-obra, também

serão utilizados máquinas, equipamentos e materiais diversos, que serão descritos ao decorrer
deste capítulo.
8.1 EQUIPAMENTOS NECESSÁRIOS
Para fabricação destas peças serão necessários maquinários específicos de usinagem e

montagem.
O mais importante e caro investimento nesta área será a máquina que usinará as peças.
Esta máquina deverá ser um centro de usinagem com comando CNC, com curso de pelo
menos 800 mm no eixo x, onde o ideal seria 1000 mm, 500 mm no eixo y e 500 mm no eixo
z. Esta máquina deve ainda ter um magazine para ferramentas, agilizando assim a usinagem.
Existem hoje no mercado incontáveis marcas e modelos este tipo de máquina. É claro
que quanto mais rápida o deslocamento da máquina, seja em usinagem ou livre, maior será o
ganho de tempo por peça. O tempo de troca de ferramentas também é importante. Existem
máquinas com a chamada troca rápida de ferramenta, que agiliza o processo de troca,
diminuindo maia ainda o tempo de troca de ferramenta.
A máquina utilizada neste projeto será uma HARTFORD, com comando Mitsubishi
M65, com IC Card, 1000 mm de curso em x e 500 mm em y e z, com magazine para 20
ferramentas e SEM troca rápida, e com um deslocamento livre de 24 m/min.
50
Figura 16: Máquina CNC proposta

Fonte: Empresa Mazi Máquinas Ltda
Para esta máquina funcionar é também necessário um compressor de ar, de

aproximadamente 20 pés.
Também será necessário para a produção uma prensa para colocação das buchas e
fechamento do pivô. Esta prensa pode ser bem simples, sendo possível até mesmo fabricá-la
caseiramente com um cilindro hidráulico de 30 toneladas e uma base como estrutura.
Demais máquinas e equipamentos de pequeno porte, tais como furadeira, lixadeira,

retífica manual, etc, também serão necessários, pois poderão ser eventualmente usados.
Também serão necessários equipamentos no escritório, tais como computador,

impressora, fax, telefone, etc.
Segue abaixo uma tabela detalhada com todos estes equipamentos.

51
Tabela 15: Descrição dos equipamentos necessários

Descrição Quantidade Valor Unitário Valor Total
(R$) (R$)
Fresa CNC Hartford com 01 165.000,00 165.000,00

comando Mitsubishi M65
1000 x 500 x 500 com
magazine de ferramentas
Ferramentas e - - 12.000,00
equipamentos para CNC
Compressor 20 pés 01 3.800,00 3.800,00
Prensa 30 ton 01 3.000,00 3.000,00
Furadeira manual 01 200,00 200,00
Bancadas para peças e 02 350,00 700,00

equipamentos
Lixadeira (usada) 01 350,00 350,00
Retífica manual 01 250,00 250,00
Moto esmeril ½ cv 01 130,00 130,00
Carrinho para transporte 01 300,00 300,00

interno
Computador 01 1.500,00 1.500,00
Impressora 01 350,00 350,00
Modem para acesso à 01 250,00 250,00

internet
Aparelho de telefone 01 70,00 70,00

52
Mesa 01 350,00 350,00
Fonte: Autor
8.2 INSTALAÇÕES
Um pavilhão com aproximadamente 100 m² seria um bom tamanho para início das
atividades. Este pavilhão tem que contar com rede elétrica trifásica e rede de ar comprimido
para a máquina CNC.
Inicialmente este pavilhão será alugado, visto os custos de construção de um novo.

Um imóvel como este é facilmente encontrado para aluguel nesta cidade, porém, os preços
variam muito, dependendo da localização, infra-estrutura e estado de conservação.
Tabela 16: Descrição das instalações necessárias

(R$) (R$)
Instalação rede elétrica 01 2.500,00 2.500,00
Instalação rede ar 01 1.500,00 1.500,00
Linha de telefone com acesso 01 25,00 25,00

à internet (instalação)
Divisórias para escritório 01 1.150,00 1.150,00
Fonte: Autor
8.3 COMPONENTES PARA MONTAGEM E INSUMOS BÁSICOS
As balanças a serem produzidas serão de ferro fundido, e estas virão praticamente

prontas da fundição, devendo apenas ser usinadas as alocações para as buchas e para o pivô.
Para estas peças fundidas existirem, serão necessários dois ferramentais de fundição, um para
cada balança, que serão detalhados mais adiante.
53
Os demais insumos e componentes utilizados serão as buchas, a coifa, o pivô, a bucha

do pivô e a tampa do pivô. Todos estes insumos e componentes serão comprados prontos de
terceiros, cabendo a nova empresa apenas a montagem dos mesmos.
A tabela abaixo indica os preços e quantidades dos materiais diretamente relacionados

com as peças, para fabricar uma balança:
Tabela 17: Componentes para montagem

(R$) (R$)
Peça bruta da fundição - 01 15,00 15,00

Ranger
Pivô - Ranger 01 3,00 3,00
Bucha do pivô - Ranger 01 0,16 0,16
Bucha - Ranger 02 3,50 7,00
Tampa do pivô - Ranger 01 0,20 0,20
Coifa - Ranger 01 1,26 1,26
Pintura - Ranger 01 0,50 0,50
Alívio Tensão – Ranger 01 1,20 1,20
Peça bruta da fundição - 01 16,00 16,00

Peugeot
Pivô - Peugeot 01 2,50 2,50
Bucha do pivô - Peugeot 01 0,10 0,10
Bucha - Peugeot 02 4,50 9,00
Tampa do pivô - Peugeot 01 0,20 0,20

54
Coifa - Peugeot 01 0,15 0,15
Pintura - Peugeot 01 0,60 0,60
Alívio Tensão - Peugeot 01 1,20 1,20
Fonte: Autor
Outros insumos ainda são necessários para uma empresa, bem como equipamentos de
segurança e materiais de limpeza. Estes itens serão descriminados abaixo, na tabela que
segue.
Tabela 18: Insumos de classe geral e EPI’s

(R$) (R$)
Canetas 05 0,40 2,00
Caderno / Bloco 02 20,00 20,00
Lápis 05 0,35 1,75
Borracha 01 0,25 0,25
Apontador 01 0,50 0,50
Grampeador 01 9,50 9,50
Perfurador 01 5,75 5,75
Estilete 01 3,00 3,00
Régua 01 0,55 0,55
Caneta marca 01 1,70 1,70

texto
55
Cola 01 0,50 0,50
Tesoura 01 2,50 2,50
Tira grampos 01 1,20 1,20
Almofada 01 12,50 12,50

carimbo
Óculos de 10 7,00 70,00

proteção
Protetor auricular 10 1,20 12,00
Extintor de 02 390,00 780,00

incêndio 6 kg
Guarda-pó 10 22,50 225,00
Material de - 100,00 100,00

limpeza
Fonte: Autor
8.4 MAQUINÁRIO PARA EMBALAGEM
Neste caso não serão utilizados maquinários para embalagem, mas sim insumos, tais
como plástico, rede plástica e caixas de papelão.
Os dados abaixo são para uma peça, seja da Ranger ou da Peugeot, mas serão
comprados em quantidade. A rede plástica, por exemplo, será comprada em rolos de 50
metros. O plástico de proteção é comprado por quilo, e a quantidade mínima de compra é de
150 quilos, e o peso de cada embalagem é de 30 gramas. A caixa de papelão, para este preço
apresentado é para compra de 100 unidades.
56
Tabela 19: Material para embalagem

(R$) (R$)
Rede plástica 0,05 m 0,04 0,04
Plástico de proteção 0,8 m 0,20 0,20
Caixa de papelão (02 01 1,10 1,10

unidades por caixa)
Fonte: Autor
8.5 OUTROS INVESTIMENTOS
8.5.1 Investimentos relativos à produção
Como mencionado acima, para fabricar estas peças, serão necessários dois
ferramentais de fundição e duas matrizes para fabricação das buchas do pivô.
Cada ferramental de fundição será composto por dois modelos de alumínio bipartidos,
para tornar a peça mais produtiva para a fundição, e logo mais barata, emplacados em duas
placas de alumínio e com uma caixa de macho em ferro fundido para o processo de shell
moulding, segundo as exigências da fundição. A fabricação destes ferramentais será
terceirizada
Cada matriz de injeção plástica deverá ser de aço P20 com quatro cavidades polidas,
com furos de refrigeração interna e sistema de extração e fixação, segundo exigências da
injetora. A fabricação destas matrizes será terceirizada.
Para o funcionamento da prensa citada acima, também será necessário um pino

rebitador para o melhor fechamento do alojamento do pivô. Este pino pode ser facilmente
feito em qualquer tornearia, desde que seja de um mais duro que o ferro fundido da balança, e
será utilizado o mesmo pino para as duas balanças.
Abaixo segue uma tabela com todos os valores das ferramentas acima citadas.
57
Tabela 20: Investimentos em ferramentais

(R$) (R$)
Ferramental para fundição – 01 6.000,00 6.000,00

Ranger
Matriz da bucha do pivô - 01 7.800,00 7.800,00

Ranger
Pino rebitador 01 250,00 250,00
Gabarito 01 3.000,00 3.000,00
Matriz tampa pivô 01 1.500,00 1.500,00
Ferramental para fundição - 01 6.100,00 6.100,00

Peugeot
Matriz da bucha do pivô - 01 7.600,00 7.600,00

Peugeot
Fonte: Autor
Para o com andamento da produção, serão necessários ainda algumas outras

ferramentas de classe geral, necessários em qualquer produção, não diretamente no processo,
mas de extrema importância, elencados abaixo.
Tabela 21: Ferramentas de classe geral para produção

(R$) (R$)
Conjunto de brocas aço 01 35,00 35,00

rápido
Conjunto de brocas para concreto 01 20,00 20,00

58
Alicate 02 10,00 20,00
Jogo de chaves 01 90,00 90,00
Paquímetros 02 150,00 300,00
Trena 01 4,90 4,90
Serra Manual 05 3,20 16,00
Martelo 01 18,50 18,50
Fonte: Autor
8.5.2 Investimentos relativos à abertura da empresa
Para que uma empresa exista, ela precisa ter um contrato social e ser cadastrada nos
órgãos devidos. Este contrato e cadastramento, que é a abertura da empresa em si, tem um
custo, e podem ser feito tanto pelo próprio empreendedor quanto por um escritório
especializado.
Neste caso, optou-se por pegar uma empresa especializada para fazer esta parte
burocrática. Os valores seguem na tabela abaixo, e logo após o contrato social.
Tabela 22: Custas de abertura da empresa

Descrição Custo empresa Custo Valor Total
especializada emolumentos (R$)
Contrato Social 280,00 - 280,00
Registro JUCERGS 70,00 110,00 180,00
Registro Receita Federal 70,00 - 70,00
Registro ICMS 70,00 - 70,00

59
Registro Prefeitura 70,00 100,00 170,00
Registro INSS/Caixa Federal 70,00 - 70,00
Totais 630,00 210,00 840,00
Fonte: Autor
CONTRATO SOCIAL
SOCIEDADE LIMITADA
CONTRATO DE CONSTITUIÇÃO DE BANSEG AUTOPEÇAS DO BRASIL LTDA
1. Marcos Bráulio de Souza, brasileiro, natural de Caxias do Sul, casado por comunhão parcial
de bens, nascido no dia 15/10/1982, Administrador, CPF n° 987175700-00, documento de
identidade n° 6079612864, expedida pelo SSP/RS, domiciliado na Rua Beethoven, 2321, bairro
São José, CEP 95032-320, em Caxias do Sul, RS, e
2. Sabrina C. A. Souza, brasileira, natural de Caxias do Sul, casada por comunhão parcial de
bens, nascida no dia 21/07/1982, Administradora, CPF n° 915348750-00, documento de
identidade n° 5978652937, expedida pelo SSP/RS, domiciliada na Rua Beethoven, 2321, bairro
São José, CEP 95032-320, em Caxias do Sul, RS, constituem uma sociedade limitada, mediante
as seguintes cláusulas:
1ª A sociedade girará sob o nome empresarial BANSEG AUTOPEÇAS DO BRASIL LTDA e

terá sede e domicílio na Rua Professor Luis Facchin, 357, no bairro São José, na cidade de Caxias
do Sul, RS sob o CEP 95041-400.
2ª O capital social será R$ 350.000,00 (trezentos e cinqüenta mil reais), dividido em 02 quotas
de valor nominal R$ 175.000,00 (cento e setenta e cinco mil reais), integralizadas, neste ato em
moeda corrente do País, pelos sócios:
Marcos Bráulio de Souza 50% de quotas R$ 175.000,00
Sabrina C. A. de Souza 50% de quotas R$ 175.000,00
3ª O objeto será a fabricação e comercialização de autopeças para o mercado nacional e

internacional.
4ª A sociedade iniciará suas atividades em 01/01/08 e seu prazo de duração é indeterminado.
5ª As quotas são indivisíveis e não poderão ser cedidas ou transferidas a terceiros sem o
consentimento do outro sócio, a quem fica assegurado, em igualdade de condições e preço direito
de preferência para a sua aquisição se postas à venda, formalizando, se realizada a cessão delas, a
alteração contratual pertinente.
6ª A responsabilidade de cada sócio é restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem
solidariamente pela integralização do capital social.
7ª A administração da sociedade caberá a Marcos Bráulio de Souza, com os poderes e

atribuições de Administrador autorizado o uso do nome empresarial, vedado, no entanto, em
60
atividades estranhas ao interesse social ou assumir obrigações seja em favor de qualquer dos
quotistas ou de terceiros, bem como onerar ou alienar bens imóveis da sociedade, sem autorização
do outro sócio.
8ª Ao término da cada exercício social, em 31 de dezembro, o administrador prestará contas

justificadas de sua administração, procedendo à elaboração do inventário, do balanço patrimonial
e do balanço de resultado econômico, cabendo aos sócios, na proporção de suas quotas, os lucros
ou perdas apurados.
9ª Nos quatro meses seguintes ao término do exercício social, os sócios deliberarão sobre as
contas e designarão administrador (es) quando for o caso.
10 A sociedade poderá a qualquer tempo, abrir ou fechar filial ou outra dependência, mediante
alteração contratual assinada por todos os sócios.
11 Os sócios poderão, de comum acordo, fixar uma retirada mensal, a título de “pro labore”,
observadas as disposições regulamentares pertinentes.
12 Falecendo ou interditado qualquer sócio, a sociedade continuará suas atividades com os

herdeiros, sucessores e o incapaz. Não sendo possível ou inexistindo interesse destes ou do(s)
sócio(s) remanescente(s), o valor de seus haveres será apurado e liquidado com base na situação
patrimonial da sociedade, à data da resolução, verificada em balanço especialmente levantado.
Parágrafo único - O mesmo procedimento será adotado em outros casos em que a sociedade se
resolva em relação a seu sócio.
13 O(s) Administrador(es) declara(m), sob as penas da lei, de que não está(ão) impedidos de
exercer a administração da sociedade, por lei especial, ou em virtude de condenação criminal, ou
por se encontrar(em) sob os efeitos dela, a pena que vede, ainda que temporariamente, o acesso a
cargos públicos; ou por crime falimentar, de prevaricação, peita ou suborno, concussão, peculato,
ou contra a economia popular, contra o sistema financeiro nacional, contra normas de defesa da
concorrência, contra as relações de consumo, fé pública, ou a propriedade.
14 Fica eleito o foro de Caxias do Sul para o exercício e o cumprimento dos direitos e
obrigações resultantes deste contrato.
E por estarem assim justos e contratados assinam o presente instrumento em 03 vias.
Caxias do Sul, 20 de dezembro de 2007.
_________________________ ______________________
Marco Bráulio de Souza Sabrina C. A. de Souza
Visto: ______________
Nome
61
8.6 INVESTIMENTO TOTAL APURADO
Abaixo segue a relação completa dos investimentos necessários para a abertura da

empresa. Como fica definido no contrato social, o investimento será de R$ 350.000,00, sendo
a diferença do investimento calculado e a do aplicado uma sobra que ficará no caixa da
empresa para eventuais necessidades.
Também vale lembrar que o investimento abaixo apresentado refere-se a um mês de

produção, ou seja, para 1500 balanças de cada modelo.
Tabela 23: Investimento total apurado

Descrição Valor Total
(R$)
Custas de abertura da empresa 840,00
Ferramentas de classe geral para produção 504,40
Investimentos em ferramentais 32.250,00
Material para embalagem 4.150,00
Insumos de classe geral e EPI’s 1.248,70
Componentes para montagem 87.105,00
Descrição das instalações necessárias 5.175,00
Descrição dos equipamentos necessários 188.250,00
Total 319.523,10
Fonte: Autor
62
9 MARKETING
Segundo Kotler e Armstrong (2003) marketing é a entrega de satisfação para o cliente

em forma de benefício, e seus principais objetivos são atrair novos clientes e manter os
clientes atuais.
No capítulo que seguirá, serão apresentadas as estratégias de marketing, de preços,

informações sobre o produto, bem como ferramentas promocionais que serão utilizadas.
9.1 COMPOSTO PRODUTO
Para Kotler e Armstrong (2003) um produto é algo que pode ser oferecido a um
mercado para apreciação, aquisição, uso ou consumo e para satisfazer um desejo ou uma
necessidade.
9.1.1 Características do Produto
Os produtos apresentados neste projeto que são a balança superior da Ranger e do

Peugeot 206, são peças feitas originalmente pelo processo de estamparia, ou seja, pelo
processo de forja. Este processo de forja é um processo caro de ser desenvolvido em uma peça
deste tipo, visto o tamanho e a complexidade do desenho das mesmas. Por este motivo, todas
as balanças existentes hoje no mercado de reposição são fundidas.
No caso deste projeto não será diferente, as balanças serão fundidas em ferro fundido
vermicular, pois este ferro possui grande propriedade de maleabilidade. Neste corpo de ferro,
serão inseridos os componentes, que são as buchas, o pivô, a tampa e a coifa.
A embalagem deste produto original é feita com plástico termoencolhível, embaladas

uma a uma, o que dá uma grande proteção para a peça. No caso deste projeto serão utilizadas
caixas de papelão, com duas unidades em cada caixa. Cada unidade será envolvida em um
plástico normal, ou seja, não termoencolhível, mas de alta gramatura, fechado com fita
adesiva nas pontas.
63
Nas fotos abaixo podemos ver os produtos prontos para a venda, faltando apenas a
embalagem.
Figura 17: Balança Ranger

Fonte: Balança paralela Techsus
Figura 18: Balança Peugeot

Fonte: Balança paralela Techsus
64
Estas peças sustentam o movimento de direção do veículo juntamente com a balança

inferior, que sustenta toda a roda. Logo, se esta última quebrar a roda se separa do veículo.
9.1.2 Classificação do produto
Kotler e Armstrong (2003) afirmam que existem duas classes de produtos: os produtos
de consumo, que são os comprados por consumidores finais para o próprio uso, e os produtos
industriais, que são os comprados para processamento posterior ou para uso na gestão de um
negócio.
Os produtos industriais se dividem em materiais e peças, bens de capital e suprimentos

e serviços.
No caso deste projeto, as peças estudadas são produtos empresariais, e estão no

subgrupo materiais e peças, pois estas consistem em componentes e são vendidas diretamente
ao usuário empresarial.
9.1.3 Marca e Logomarca
Para McCarthy e Perreault (1997) marca é o uso de um nome, termo, símbolo ou

design, ou a combinação desses elementos para identificar um produto.
Segundo McDaniel, Hair e Lamb (2004) uma marca efetiva possui, entre outras, as
seguintes características:
- É fácil de ser pronunciada;
- É fácil de reconhecer e de lembrar;
- É curto; e,
- Descreve o produto, seu uso e seus benefícios.
No ponto de vista do autor, uma marca que possua todas estas qualidades em um nome
curto não existe. Mas, buscando a melhor definição para o produto, fazendo que o consumidor
‘compre’ a marca, esta ficou definida como:
65
BANSEG
Este nome surgiu da junção das palavras Bandeja e Segurança.
Mas, para uma melhor fixação da marca no mercado, uma logomarca seria
interessante. Logomarca é a junção do logotipo mais a marca, seja no produto ou fora dele.
A logomarca definida segue abaixo.
Figura 19: Logomarca Banseg

Fonte: Autor
Esta logomarca traz a marca e uma bandeja, ou balança, mostrando o produto na

própria logomarca.
9.2 COMPOSTO PREÇO
Segundo McDaniel, Hair e Lamb (2004), preço é o que é dado em troca para adquirir
um produto ou serviço.
9.2.1 Objetivos de preço
Segundo Semenik e Bambossi (1996) as variáveis de preços devem ser orientadas por
objetivos, e deve-se fazer um cuidadoso planejamento destes objetivos.
Kotler (1998) afirma que existem seis grandes objetivos de preço. São eles:
66
- Sobrevivência: objetivo de curto prazo que estabelece que sobreviver é mais

importante que o lucro. Adotado quando se enfrenta excesso de capacidade de produção,
concorrência intensa ou mudança no desejo dos consumidores.
- Maximização do lucro: a empresa fixa um preço que aumentará o lucro atual.
- Maximização do faturamento: a empresa fixa um preço para maximizar o

faturamento. Esta leva à maximização do lucro, a longo prazo.
- Maximização do crescimento de vendas: diminui-se o preço para vender mais e

assim atingir um lucro maior a longo prazo. Pode ser usada como estratégia de penetração de
mercado.
- Maximização da desnatação do mercado: a empresa fixa o preço mais alto que pode
cobrar, dados os benefícios do produto, e conforme as vendas vão caindo, vai-se baixando o
preço.
- Liderança de produto-qualidade: a empresa torna-se líder em qualidade no setor, mas

cobra a mais por isto, pois seu produto, que é de maior qualidade é mais caro. Produz uma
rentabilidade maior que a média do setor.
- Outros objetivos de preço: especial para empresas sem fins lucrativos. A empresa
pode fixar seu preço apenas para satisfazer suas necessidades.
Ficou definido como sendo o objetivo de preço a sobrevivência. Por se tratar de uma
empresa nova, que precisa pagar o investimento o acredita-se ser este o melhor caminho para
o início das atividades, mesmo que isto implique inicialmente em uma baixa margem de
lucro.
9.2.2 Estratégia de preço
Kotler (1998) afirma que as empresas resolvem o problema de preço selecionando um

método que inclua uma ou mais das variáveis: programação de demanda dos consumidores,
função custo ou preço dos concorrentes. Esta estratégia escolhida levará a um preço
específico.
No caso deste projeto, a melhor estratégia percebida é a da formação de preço pelo

mercado.
67
Segundo Kotler (1998) esta estratégia faz com que a empresa tenha por base os preços
cobrados pelos concorrentes.
Esta prática é bastante popular onde os custos são de difícil mensuração, que não é o
caso deste projeto.
A estratégia de preço de mercado foi definida em função de ser um mercado que

trabalha com preços competitivos, e que este mercado não paga a mais por um produto que se
encontra por menos.
A partir desta estratégia, o que pode ser feito para maximizar os lucros é o controle
efetivo dos custos de produção, para que haja o menos custo com o maior rendimento.
9.2.3 Formação do preço de venda
Como dito anteriormente, a estratégia para a formulação do preço de venda será a do

preço do mercado.
As empresas concorrentes vendem a balança da Ranger a R$ 55,00 e a da Peugeot a

R$ 65,00, lembrando que estes preços são para venda para distribuidores.
Para se certificar de que estes preços são compatíveis com os custos da empresa, fez-
se uma planilha com o preço formado pelo markup, em cada um dos casos, conforme segue
abaixo.
Tabela 24: Preço de venda da balança Ranger

Descrição Valores
Balança Ranger
Custo variável unitário R$ 29,11
Custos fixos estimados R$ 2.989,67
Venda esperada em unidades 1.500
Custo unitário total R$ 31,10
Impostos 22,93%
68
Despesas comerciais e administrativas 10%
Lucro esperado 10%
Preço de markup R$ 54,50
Fonte: Autor
Como se definiu como objetivo de preço a sobrevivência, o valor adotado para a venda
da balança da Ranger será de R$ 55,00 + IPI, que fica no mesmo valor dos concorrentes e
com uma lucratividade um pouco acima dos 10%.
Tabela 25: Preço de venda da balança Peugeot

Descrição Valores
Balança Peugeot
Custo variável unitário R$ 31,09
Custos fixos estimados R$ 2.989,67
Venda esperada em unidades 1.500
Custo unitário total R$ 33,08
Impostos 22,93%
Despesas comerciais e administrativas 10%
Lucro esperado 13%
Preço de markup R$ 61,19
Fonte: Autor
Esta balança será vendida a um preço menor que os concorrentes. O valor alcançado
foi de R$ 62,00 + IPI e terá uma margem um pouco maior que 10%.
Inicialmente os sócios não retirarão pró-labore da empresa, optando por reinvestir todo
o lucro até que a empresa tenha fôlego para uma melhor sustentação financeira.
69
9.3 COMPOSTO PROMOCIONAL
9.3.1 Ferramentas
As ferramentas do composto promocional são instrumentos utilizados para se definir

qual a estratégia que será utilizada para promover o produto. Estas ferramentas, segundo
Kotler (1998) são a propaganda, a publicidade, a promoção de vendas e o marketing direto.
A propaganda é qualquer forma paga de apresentação impessoal e promoção de idéias,

bens ou serviços por um patrocinador identificado. Abaixo segue uma descrição breve de cada
uma delas.
A publicidade refere-se ao público e as relações de uma empresa com este público.

Público é qualquer grupo de pessoas ou empresas que tem interesse ou impacto real ou
potencial sobre as condições da empresa atingir seus objetivos, e as relações com este público
envolve uma variedade de programas destinados a promover ou proteger a imagem de uma
empresa ou seus produtos.
Promoção de vendas consiste de um conjunto diversificado de ferramentas de

incentivo, em sua maioria de curto prazo, que visa estimular a compra mais rápida ou em
maior quantidade de produtos ou serviços específicos por consumidores ou comerciantes.
Marketing direto é um sistema interativo que usa uma ou mais mídias de propaganda
para obter uma resposta ou transação mensurável em qualquer localização.
Para ser eficaz, a ferramenta a ser utilizada em uma promoção deve ser muito bem
pensada. A ferramenta tem que ser a coisa certa no lugar certo e na hora certa.
Para este projeto, definiu-se que a ferramenta utilizada será a propaganda, pois ela
identifica exatamente as necessidades da empresa e do produto e do tipo de cliente no aspecto
promocional.
9.3.2 Meios de comunicação
Existem três formas básicas de meios de comunicação: a eletrônica, muito difundida

nos últimos tempos, dela fazem parte a internet e a televisão; a impressa, a mais antiga de
70
todas, aos quais pertencem o jornal e as revistas; e a visual, que são os painéis, banners,
placas, outdoors, entre outros.
Para se escolher corretamente o meio de comunicação a ser utilizado, é muito

importante levar em consideração o tipo de público, o tipo de produto e o custo da
propaganda.
Para este projeto, fica definido que será utilizada a mídia impressa, em revistas
especializadas em autopeças.
9.3.3 Orçamento de comunicação
A revista escolhida para anúncio dos produtos é a SINCOPEÇAS, que possui uma
tiragem mensal de 15.000 exemplares e é distribuída no País inteiro.
O orçamento segue conforme tabela abaixo:
Tabela 26: Valores de anúncios

Tipo de Anúncio Valores
(R$)
Página inteira 8.424,00
Meia página 4.500,00
1/3 de página (no mínimo 3 anúncios) 4.000,00
Fonte: Revista Sincopeças
Os valores acima mostrados são pagos por edição de anúncio.
Será investido em um anúncio de meia página, durante dois meses, após os seis
primeiros meses da empresa.
A arte do anúncio será feita pela própria revista através de imagens e textos cedidos
pela empresa.
71
9.4 VENDAS
Para Kotler (2000) muitos clientes enxergam a pessoa do vendedor como sendo a
própria empresa. Por isto, a definição da equipe de vendas é um ponto muito importante e
deve ser definido com muito cuidado, pois esta definição é fundamental para o sucesso de
uma empresa.
9.4.1 Equipe de vendas pretendida
A área de vendas da empresa será composta por duas pessoas.
Uma pessoa na empresa, que também será o gerente de vendas e que atenderá todos os
pedidos feitos por telefone ou e-mail diretamente à empresa.
A outra pessoa será um representante localizado na cidade e São Paulo e que atenderá
toda aquela região. Esta decisão de colocar apenas um representante foi tomada em função de
que as empresas geralmente fazem compras grandes. Se existir mais de um representante,
acredita-se que não se dará conta de entregar os pedidos.
Este representante será procurado dentro de empresas especializadas em recrutamento,

na própria cidade de São Paulo, e também através de contatos e conhecidos, selecionando-se
assim apenas uma pessoa.
O representante escolhido irá receber uma comissão de 6% sobre o valor vendido, a

ser pago na liquidação dos títulos.
Esta equipe servirá para o início das atividades. Com o tempo, quando a empresa
expandir, irá também expandir sua força de vendas.
9.4.2 Previsão de vendas
Para que a previsão de vendas seja acertada, definiu-se que as vendas seriam previstas
através da avaliação do tipo “tem-que-ser”, proposta por Stantos e Spiro (2000). Nesta
72
avaliação os autores propõem que a empresa faça um levantamento dos seus custos fixos e
variáveis para que as vendas gerem caixa suficiente para atingir o seu ponto de equilíbrio.
Mas para que isto não fique fora de contexto, foi feita uma pesquisa de campo, não
contemplada na pesquisa inicial, de qual o tamanho deste mercado. Nesta pesquisa foi visto
com grandes distribuidores destas peças que o volume de negociação mensal destas peças é de
8.000 (oito mil) balanças da Ranger e 16.000 (dezesseis mil) balanças da Peugeot, incluindo
as remanufaturadas, que chegam a 20% deste total.
Nesta pesquisa também ficou claro que o mercado absorveria mais um fabricante
destas peças sem maiores problemas. Considerando estes dados e a capacidade de produção,
estima-se a capacidade de vendas conforme segue abaixo:
Tabela 27: Previsão de vendas

Mês Produção Ranger Produção Peugeot Total
Janeiro 1.500 1.500 3.000
Fevereiro 1.500 1.500 3.000
Março 1.500 1.500 3.000
Abril 1.500 1.500 3.000
Maio 1.500 1.500 3.000
Junho 1.500 1.500 3.000
Julho 1.500 1.500 3.000
Agosto 1.500 1.500 3.000
Setembro 1.500 1.500 3.000
Outubro 1.500 1.500 3.000
Novembro 1.500 1.500 3.000
Dezembro 1.500 1.500 3.000
Fonte: Autor
9.5 COMPOSTO DISTRIBUIÇÃO
Kotler (1998) afirma que canais de marketing ou de distribuição são conjuntos de

organizações interdependentes envolvidos no processo de tornar um produto ou serviço
disponível para uso ou consumo.
73
9.5.1 Sistema de distribuição
O sistema de distribuição da empresa se dará pela venda para distribuidores. Estes

distribuidores por sua vez venderão as peças para as lojas de autopeças que revenderão para
os clientes finais ou ainda para mecânicas.
Este sistema foi definido em função da quantidade de vendas. Um distribuidor compra

maior quantidade que uma loja de autopeças.
9.5.2 Níveis de canal
Segundo Kotler (1998) cada intermediário que desempenha algum trabalho para levar
o produto e sua propriedade a consumidores finais constitui um nível de canal.
No caso deste projeto, existem dois níveis de canal, o distribuidor, que é o grande
atacadista e a mecânica ou loja, que é o varejista.
A figura abaixo mostra como será o fluxo do canal de distribuição.
Loja
Cliente
Fabricante Distribuidor Final
Mecânica
Figura 20: Canais de distribuição

Fonte: Autor
9.5.3 Localização da empresa
A empresa está localizada na cidade de Caxias do Sul, no estado do Rio Grande do

Sul, mais especificamente no bairro São José.
Este local foi estrategicamente escolhido por se tratar de um bairro industrial,

facilitando sua localização por clientes e transportadoras.
74
Este bairro também possui rede de energia elétrica trifásica, o que será necessário para
instalação das máquinas da produção.
A figura abaixo mostra a localização da empresa através de mapas.
Figura 21: Mapa de localização da empresa

Fonte: http://mapas.terra.com.br/Callejero/Home.asp
75
10 ORGANIZAÇÃO E RECURSOS HUMANOS
Segundo Chiavenato (2004), a maneira como pessoas e organizações se relacionam

entre si para realizar a tarefa organizacional varia de uma organização para outra. Seguindo
esta ótica, aparece a real necessidade de implementar um sistema organizacional próprio e
diferente de quaisquer outras empresas.
Claro que a estrutura e os conceitos aplicados são os mesmos, mas o que se pretende
aqui é aplicar o conceito à prática de uma forma medida e ajustada especificamente para este
projeto.
10.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional de uma empresa é o que a coluna vertebral é para o ser

humano. É ela quem sustenta e dá forma à estrutura desta empresa.
Quando a estrutura organizacional é bem definida e conhecida por todos dentro da

organização, o trabalho flui mais normalmente, e a tendência é que os problemas sejam mais
rapidamente solucionados, e o mais importante, solucionado pelas pessoas certas.
Para ilustrar uma estrutura organizacional é utilizada uma espécie de figura, chamada
organograma. Logo, o organograma é uma forma de ‘ler’ a estrutura da empresa.
Inicialmente serão poucos funcionários e não haverá gerentes em todas as áreas, mas
sim um funcionário do setor administrativo que fará toda a parte administrativa, fiscal e
financeira, e o próprio autor do projeto que estará inserido na parte de planejar a produção e o
comercial.
Porém, ficou definida a estrutura organizacional como se fosse completa, com todos os
gerentes e subordinados, como segue no organograma abaixo.
76
Conselho
Administrativo
Gerente Gerente Comercial Gerente Industrial

Administrativo
Produção /
Setor Financeiro – Setor Fiscal – Setor Comercial – PCP – Planejamento
Contas a pagar e a Entrada e emissão de Compras e vendas e controle da
receber Notas Fiscais produção
Figura 22: Organograma da empresa

Fonte: Autor
10.2 PESSOAL PARA INICIAR O NEGÓCIO
Como mencionado anteriormente, os cargos serão ocupados por mais de uma pessoa, e
não haverão gerentes, mas sim o próprio autor como gerente geral, industrial e comercial, e
uma outra pessoa no administrativo para fazer a parte financeira e fiscal.
Na produção serão contratados três funcionários: um operador de CNC, um montador

e um auxiliar geral de produção, que atuará em qualquer processo que for necessário.
Esta estrutura enxuta foi definida a partir da necessidade de iniciar a nova empresa
com custos extremamente reduzidos, o que trará um retorno financeiro mais rápido.
10.3 GRAU DE QUALIFICAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
Segundo Chiavenato (2004) o conhecimento é uma mistura da experiência condensada

dos valores, de informações contextuais e de insights de uma pessoa.
Mas estes conhecimentos necessitam de um certo padrão. Hoje em dia, por exemplo,
existem muitos operadores de CNC, e devido a uma falta de profissionais qualificados nesta
área, qualquer um que já trabalhou duas semanas com uma máquina destas considera-se um
operador, enquanto, na verdade, não passa de um apertador de botões.
77
Para evitar problemas deste tipo, definiram-se as descrições de cada cargo existente na
empresa. Estas descrições de cargo, segundo Chiavenato (2004) são a especificação do
conteúdo do cargo, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais e
sociais, bem como aos requisitos pessoais de seus ocupantes.
A seguir serão mostradas as descrições de cargo adotadas.
10.3.1 Administrador
DESCRIÇÃO DE CARGO
Função: Administrador
Setor: Todos
Superior imediato: -
Objetivo do cargo: Administrar a empresa de forma a obter retorno financeiro
Salário: Variável
Descrição das Atividades:

- Monitorar todos os processos da empresa.
- Promover a satisfação dos colaboradores.
- Garantir o bom desempenho empresarial.
- Acompanhar as vendas e intervir quando necessário.
- Verificar os resultados obtidos.
- Manter estoque suficiente para a produção.
- Fazer a programação de produção e compras.
Pré-requisitos:
Idade mínima: 22 anos Habilidades

Disponibilidade: Horas extras
Atenção visual
Experiência mínima: 1 ano na função
Concentração
Conhecimento: Administração
Organização
Formação mínima: Superior completo
Requisitos desejáveis:
Formação: Pós-graduação em andamento

Curso: Metrologia
Curso: Leitura e interpretação de desenho
Curso: Informática
Revisão Data da rev. Visto Gerente Administrativo Visto Diretor
0 20/04/07
Vale ressaltar que neste caso o salário será variável e dependente do lucro da empresa.
78
10.3.2 Operador CNC
Função: Operador CNC

Setor: Produção
Superior imediato: Gerente Industrial
Objetivo do cargo: Operar fresa CNC.
Salário: R$ 1.200,00

- Verificar na programação qual peça usinar.
- Realizar a operação de usinagem da peça.
- Acompanhar a operação da máquina.
- Intervir na programação, se necessário.
- Realizar outras tarefas, quando solicitado.
- Guardar o material utilizado em seus devidos lugares.
- Manter o local limpo e organizado.
Pré-requisitos:

Atenção visual
Concentração
Conhecimento: Fresamento CNC
Organização
Formação mínima: 1º grau completo
Formação: 2º grau em andamento

Curso: Metrologia
Curso: Informática

0 20/04/07
79
10.3.3 Montador
Função: Montador
Setor: Produção
Objetivo do cargo: Entender o processo de montagem das peças.
Salário: R$ 700,00
- Reconhecer quais as peças para montagem

- Entender sobre a montagem da peças.
- Saber ajustar as peças.
- Realizar a montagem das peças
- Realizar outras tarefas, quando solicitado.
- Manter o local limpo e organizado
Pré-requisitos:

Atenção visual
Concentração
Conhecimento: Montagem e ajustagem.
Organização

Curso: Metrologia

0 20/04/07
80
10.3.4 Auxiliar geral de produção
Função: Auxiliar geral de produção

Setor: Produção
Objetivo do cargo: Entender sucintamente do processo geral de fabricação.
Salário: R$ 600,00
- Entender sobre a fabricação da peça.

- Realizar tarefas, quando solicitado.
- Manter o local limpo e organizado
Pré-requisitos:

Atenção visual
Concentração
Conhecimento: Montagem e ajustagem.
Organização

Curso: Metrologia

0 20/04/07
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10.3.5 Auxiliar Administrativo
Função: Auxiliar administrativo

Setor: Administrativo
Superior imediato: Gerente administrativo
Objetivo do cargo: Fazer o controle das contas a pagar e a receber, e a parte fiscal.
Salário: R$ 800,00
- Tirar extratos bancários, pela internet, diariamente.

- Conferir os documentos a serem pagos no dia.
- Verificar pagamentos recebidos.
- Emitir boleto bancário referente às vendas do dia e fazer registro da cobrança.
- Fazer o fechamento do caixa do dia e registrar no sistema.
- Dar entrada nas notas fiscais de entrada.
- Emitir as notas fiscais de venda.
Pré-requisitos:

Disponibilidade: Horas extras Responsável
Experiência mínima: 1 ano na função Organizada
Conhecimento: Noções de Contabilidade, fiscal e Comprometida
informática Boas relações
Formação mínima: 2º grau completo interpessoais
Formação: Superior em andamento

Curso: Financeiro
Curso: Fiscal

0 20/04/07
82
10.4 TREINAMENTO E ORIENTAÇÕES NECESSÁRIAS
Segundo Chiavenato (2004) o treinamento é a educação institucionalizada ou não, que

visa ao preparo do homem para a vida profissional.
Inicialmente, as pessoas a serem contratadas já deverão ter conhecimento suficiente

para realizar as tarefas no que se refere a maquinário e a aprendizagem geral. O que será
oferecido pela nova empresa será o treinamento no que se refere ao produto que se fabrica e
sua forma de fabricação, que abrangerá informações importantes como aplicação da peça,
tolerâncias de medidas, forma de armazenagem e transporte, etc.
Estes treinamentos serão ministrados dentro da própria empresa, por uma pessoa
qualificada para tal.
Os investimentos nesta área poderão atingir até 0,5% do faturamento do mês, quando
necessário.
10.5 OUTROS BENEFÍCIOS
Para Chiavenato (2004) os benefícios sociais são planejados para auxiliar o

funcionário em três áreas de sua vida: no exercício do cargo, fora do cargo, mas dentro da
empresa e fora da empresa.
Os benefícios oferecidos aos funcionários no caso deste projeto serão comuns a todos
os funcionários, ou seja, desde o auxiliar até o gerente terão os mesmos benefícios.
Estes benefícios incluirão: vale refeição, vale transporte, empréstimos no banco com
desconto em folha e convênio com farmácias para desconto em folha.
83
11 PROJEÇÕES FINANCEIRAS
11.1 FLUXO DE FUNDOS
O fluxo de fundos irá apresentar todos os valores investidos antes do início das
atividades da empresa. Abaixo segue a tabela que demonstra estes valores.
Tabela 28: Fluxo de fundos

Fluxo de Fundos (R$)
Aplicações Origens
Caixa 30.476,90 Integralização dos 350.000,00

sócios
Custas de abertura 840,00
Estoques 92.503,70
Imobilizado 226.179,40
Total de Aplicações 350.000,00 Total de Origens 350.000,00

Fonte: Autor
A integralização do capital será feita pelos sócios através de recursos já existentes,

provenientes da venda de terrenos e carro. Isto foi decidido para que não se contraia uma
dívida de empréstimos.
A sobra de caixa, como falado anteriormente, servirá para alguma emergência que
possa aparecer até o início do recebimento das vendas.
11.2 FLUXO DE CAIXA
Segundo Gitman (1997) as demonstrações dos fluxos de caixa fornecem um resumo

dos fluxos financeiros do caixa da empresa, e concilia-os com as variações durante o período
em questão.
A seguir serão apresentados os fluxos de caixa do projeto a ser executado.

84
11.2.1 Projeção de fluxo de caixa para o primeiro ano mês a mês
Os fluxos apresentados abaixo são os do primeiro ano da empresa, sendo este

detalhado mês a mês.
A figura abaixo apresenta o gráfico com as linhas de tendência dos três cenários.
Fluxo de Caixa Ano I

220.000,00
200.000,00
180.000,00
Resultado Operacional
160.000,00
140.000,00
120.000,00 Pessimista
100.000,00 Realista
80.000,00
60.000,00 Otimista
40.000,00
20.000,00
0,00
-20.000,00 jan/08 mar/08 mai/08 jul/08 set/08 nov/08
-40.000,00
Figura 23: Fluxo de caixa ano I

Fonte: Autor
Nestes fluxos são mostradas as projeções para um cenário realista, definido pela
projeção de vendas, as projeções para um cenário otimista (30% a mais no faturamento) e
também as projeções para um cenário pessimista (30% a menos no faturamento).
Os fluxos que serão apresentados mostram que mesmo no primeiro ano de vida da
empresa o caixa não fica negativo, obtendo-se apenas um saldo operacional negativo nos dois
primeiros meses, mesmo no cenário otimista.
85
Tabela 29: Fluxo de caixa ano I – cenário realista
Fluxo de Caixa Ano I – Cenário Realista

Contas jan/08 fev/08 mar/08 abr/08 mai/08 jun/08 jul/08 ago/08 set/08 out/08 nov/08 dez/08
Saldo inicial de caixa 30.476,90 21.144,99 4.294,07 20.166,31 36.038,55 51.910,78 67.783,02 79.155,26 90.527,49 106.399,73 122.271,97 138.144,20
Receita 30 dias (50%) 0,00 87.750,00 87.750,00 87.750,00 87.750,00 87.750,00 87.750,00 87.750,00 87.750,00 87.750,00 87.750,00 87.750,00
Receita 60 dias (50%) 0,00 0,00 87.750,00 87.750,00 87.750,00 87.750,00 87.750,00 87.750,00 87.750,00 87.750,00 87.750,00 87.750,00
(=) Receita total do mês 0,00 87.750,00 175.500,00 175.500,00 175.500,00 175.500,00 175.500,00 175.500,00 175.500,00 175.500,00 175.500,00 175.500,00
(-) Impostos sobre vendas -
0,00 40.242,15 40.242,15 40.242,15 40.242,15 40.242,15 40.242,15 40.242,15 40.242,15 40.242,15 40.242,15 40.242,15
Presumido (22,93%)
(-) Matéria prima / Insumos a vista
0,00 46.251,85 46.251,85 46.251,85 46.251,85 46.251,85 46.251,85 46.251,85 46.251,85 46.251,85 46.251,85 46.251,85
(50%)
(-) Matéria prima / insumos 30 dias
0,00 0,00 46.251,85 46.251,85 46.251,85 46.251,85 46.251,85 46.251,85 46.251,85 46.251,85 46.251,85 46.251,85
(50%)
(-) Salários 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00
(-) Encargos (35,8%) 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67
(-) Provisão Férias / 13° 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67
(-) Aluguel 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00
(-) Água / Luz / Telefone / Internet 1.900,00 1.900,00 1.900,00 1.900,00 1.900,00 1.900,00 1.900,00 1.900,00 1.900,00 1.900,00 1.900,00 1.900,00
(-) Despesas Administrativas 0,00 3.510,00 7.020,00 7.020,00 7.020,00 7.020,00 7.020,00 7.020,00 7.020,00 7.020,00 7.020,00 7.020,00
(-) Despesas Financeiras 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00
(-) Despesas Comerciais 0,00 5.265,00 10.530,00 10.530,00 10.530,00 10.530,00 10.530,00 10.530,00 10.530,00 10.530,00 10.530,00 10.530,00
(-) Material de Expediente e Limpeza 552,58 552,58 552,58 552,58 552,58 552,58 552,58 552,58 552,58 552,58 552,58 552,58
(-) Honorários Contador 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00
(-) Despesas com Publicidade 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4.500,00 4.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00
(=) Total das despesas 9.331,91 64.358,76 119.385,61 119.385,61 119.385,61 119.385,61 123.885,61 123.885,61 119.385,61 119.385,61 119.385,61 119.385,61
(=) Resultado operacional -9.331,91 -16.850,91 15.872,24 15.872,24 15.872,24 15.872,24 11.372,24 11.372,24 15.872,24 15.872,24 15.872,24 15.872,24
(=) Resultado financeiro do mês -9.331,91 -16.850,91 15.872,24 15.872,24 15.872,24 15.872,24 11.372,24 11.372,24 15.872,24 15.872,24 15.872,24 15.872,24
(=) Saldo final de Caixa 21.144,99 4.294,07 20.166,31 36.038,55 51.910,78 67.783,02 79.155,26 90.527,49 106.399,73 122.271,97 138.144,20 154.016,44
Fonte: Autor
Tabela 30: Fluxo de caixa ano I – cenário otimista
Fluxo de Caixa Ano I – Cenário Otimista
Contas jan/08 fev/08 mar/08 abr/08 mai/08 jun/08 jul/08 ago/08 set/08
Saldo inicial de caixa 30.476,90 20.319,21 386,83 22.994,53 45.602,24 68.209,95 90.817,66 108.925,36 127.033,07
Receita 30 dias (50%) 0,00 114.075,00 114.075,00 114.075,00 114.075,00 114.075,00 114.075,00 114.075,00 114.075,00
Receita 60 dias (50%) 0,00 0,00 114.075,00 114.075,00 114.075,00 114.075,00 114.075,00 114.075,00 114.075,00
(=) Receita total do mês 0,00 114.075,00 228.150,00 228.150,00 228.150,00 228.150,00 228.150,00 228.150,00 228.150,00
0,00 52.314,80 52.314,80 52.314,80 52.314,80 52.314,80 52.314,80 52.314,80 52.314,80
Presumido (22,93%)
0,00 60.127,41 60.127,41 60.127,41 60.127,41 60.127,41 60.127,41 60.127,41 60.127,41
(50%)
0,00 0,00 60.127,41 60.127,41 60.127,41 60.127,41 60.127,41 60.127,41 60.127,41
(50%)
(-) Salários 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00
(-) Encargos (35,8%) 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67
(-) Provisão Férias / 13° 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67
(-) Aluguel 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00
(-) Água / Luz / Telefone / Internet 2.470,00 2.470,00 2.470,00 2.470,00 2.470,00 2.470,00 2.470,00 2.470,00 2.470,00
(-) Despesas Administrativas 0,00 4.563,00 9.126,00 9.126,00 9.126,00 9.126,00 9.126,00 9.126,00 9.126,00
(-) Despesas Financeiras 390,00 390,00 390,00 390,00 390,00 390,00 390,00 390,00 390,00
(-) Despesas Comerciais 0,00 6.844,50 13.689,00 13.689,00 13.689,00 13.689,00 13.689,00 13.689,00 13.689,00
(-) Material de Expediente e Limpeza 718,35 718,35 718,35 718,35 718,35 718,35 718,35 718,35 718,35
(-) Honorários Contador 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00
(-) Despesas com Publicidade 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4.500,00 4.500,00 0,00
(=) Total das despesas 10.157,69 81.692,59 153.227,50 153.227,50 153.227,50 153.227,50 157.727,50 157.727,50 153.227,50
(=) Resultado operacional -10.157,69 -19.932,39 22.607,71 22.607,71 22.607,71 22.607,71 18.107,71 18.107,71 22.607,71
(=) Resultado financeiro do mês -10.157,69 -19.932,39 22.607,71 22.607,71 22.607,71 22.607,71 18.107,71 18.107,71 22.607,71
(=) Saldo final de Caixa 20.319,21 386,83 22.994,53 45.602,24 68.209,95 90.817,66 108.925,36 127.033,07 149.640,78
Fonte: Autor
Tabela 31: Fluxo de caixa ano I – cenário pessimista
Fluxo de Caixa Ano I – Cenário Pessimista
Saldo inicial de caixa 30.476,90 21.970,76 8.201,32 17.338,09 26.474,85 35.611,62 44.748,38 49.385,15 54.021,92
Receita 30 dias (50%) 0,00 61.425,00 61.425,00 61.425,00 61.425,00 61.425,00 61.425,00 61.425,00 61.425,00
Receita 60 dias (50%) 0,00 0,00 61.425,00 61.425,00 61.425,00 61.425,00 61.425,00 61.425,00 61.425,00
(=) Receita total do mês 0,00 61.425,00 122.850,00 122.850,00 122.850,00 122.850,00 122.850,00 122.850,00 122.850,00
Presumido (22,93%) 0,00 28.169,51 28.169,51 28.169,51 28.169,51 28.169,51 28.169,51 28.169,51 28.169,51
(50%) 0,00 32.376,30 32.376,30 32.376,30 32.376,30 32.376,30 32.376,30 32.376,30 32.376,30
(50%) 0,00 0,00 32.376,30 32.376,30 32.376,30 32.376,30 32.376,30 32.376,30 32.376,30
(-) Salários 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00
(-) Encargos (35,8%) 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67
(-) Provisão Férias / 13° 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67
(-) Aluguel 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00
(-) Material de Expediente e Limpeza 386,81 386,81 386,81 386,81 386,81 386,81 386,81 386,81 386,81
(=) Total das despesas 8.506,14 47.024,93 85.543,73 85.543,73 85.543,73 85.543,73 90.043,73 90.043,73 85.543,73
(=) Resultado operacional -8.506,14 -13.769,44 9.136,77 9.136,77 9.136,77 9.136,77 4.636,77 4.636,77 9.136,77
(=) Resultado financeiro do mês -8.506,14 -13.769,44 9.136,77 9.136,77 9.136,77 9.136,77 4.636,77 4.636,77 9.136,77
(=) Saldo final de Caixa 21.970,76 8.201,32 17.338,09 26.474,85 35.611,62 44.748,38 49.385,15 54.021,92 63.158,68
Fonte: Autor
88
Notas explicativas:
- Como a previsão de vendas é a mesma para todos os meses, os valores são bem
parecidos como um todo, havendo poucas variações de um mês para o outro, como é o caso
da propaganda nos meses julho e agosto.
- O resultado operacional dos meses julho e agosto ficam diferentes dos demais por
apresentar a conta despesas com publicidade, inexistente nos demais meses.
- O resultado operacional dos dois primeiros meses dos três cenários aparece negativo
em função de não haver receita no primeiro mês e parcial no segundo mês, por causa da
condição de venda de 30/60 dias.
11.2.2 Projeção de fluxo de caixa para os primeiros cinco anos
Para a projeção do fluxo de caixa para os cinco primeiros anos da empresa também
foram utilizados os três cenários: realista, otimista e pessimista.
Como mostram os dados abaixo, o crescimento ocorre em qualquer um dos cenários,

mesmo no pessimista, onde as vendas caem 30%.
Fluxo de Caixa dos Primeiros Cinco Anos
1.450.000,00
1.250.000,00
1.050.000,00
Pessimista
850.000,00
Realista
650.000,00 Otimista
450.000,00
250.000,00
50.000,00
2008 2009 2010 2011 2012
Figura 24: Fluxo de caixa dos primeiros cinco anos

Fonte: Autor
Abaixo seguem as planilhas do fluxo de caixa.

89
Tabela 32: Fluxo de caixa dos primeiros cinco anos – cenário realista
Fluxo de caixa dos primeiros cinco anos - Cenário Realista
Contas 2008 2009 2010 2011 2012
Saldo inicial de caixa 30.476,90 154.016,44 317.480,15 502.992,42 713.037,87
Receita 30 dias (50%) 965.250,00 1.061.775,00 1.167.952,50 1.284.747,75 1.413.222,53
Receita 60 dias (50%) 877.500,00 965.250,00 1.061.775,00 1.167.952,50 1.284.747,75
(=) Receita total do mês 1.842.750,00 2.027.025,00 2.229.727,50 2.452.700,25 2.697.970,28
(-) Impostos sobre vendas - Presumido (22,93%) 442.663,65 464.796,83 511.276,52 562.404,17 618.644,58
(-) Matéria prima / Insumos a vista (50%) 508.770,35 559.647,39 615.612,12 677.173,34 744.890,67
(-) Matéria prima / insumos 30 dias (50%) 462.518,50 508.770,35 559.647,39 615.612,12 677.173,34
(-) Salários 39.600,00 42.372,00 45.338,04 48.511,70 51.907,52
(-) Encargos (35,8%) 15.752,00 16.854,64 18.034,46 19.296,88 20.647,66
(-) Provisão Férias / 13° 4.400,00 4.708,00 5.037,56 5.390,19 5.767,50
(-) Aluguel 12.000,00 12.480,00 12.979,20 13.498,37 14.038,30
(-) Água / Luz / Telefone / Internet 22.800,00 23.712,00 24.660,48 25.646,90 26.672,78
(-) Despesas Administrativas 73.710,00 81.081,00 89.189,10 98.108,01 107.918,81
(-) Despesas Financeiras 3.600,00 3.672,00 3.745,44 3.820,35 3.896,76
(-) Despesas Comerciais 110.565,00 121.621,50 133.783,65 147.162,02 161.878,22
(-) Material de Expediente e Limpeza 6.630,96 6.763,58 6.898,85 7.036,83 7.177,56
(-) Honorários Contador 7.200,00 7.632,00 8.089,92 8.575,32 9.089,83
(-) Despesas com Publicidade 9.000,00 9.450,00 9.922,50 10.418,63 10.939,56
(=) Total das despesas 1.276.546,81 1.398.764,45 1.532.938,71 1.680.250,64 1.841.998,50
(=) Resultado operacional 123.539,54 163.463,71 185.512,27 210.045,44 237.327,19
(=) Resultado financeiro do mês 123.539,54 163.463,71 185.512,27 210.045,44 237.327,19
(=) Saldo final de Caixa 154.016,44 317.480,15 502.992,42 713.037,87 950.365,06
Fonte: Autor
Tabela 33: Fluxo de caixa dos primeiros cinco anos – cenário otimista
Fluxo de caixa dos primeiros cinco anos - Cenário Otimista
Contas 2008 2009 2010 2011 2012
Saldo inicial de caixa 30.476,90 217.463,90 458.015,72 729.002,18 1.033.768,58
Receita 30 dias (50%) 1.254.825,00 1.380.307,50 1.518.338,25 1.670.172,08 1.837.189,28
Receita 60 dias (50%) 1.140.750,00 1.254.825,00 1.380.307,50 1.518.338,25 1.670.172,08
(-) Salários 39.600,00 42.372,00 45.338,04 48.511,70 51.907,52
(-) Encargos (35,8%) 15.752,00 16.854,64 18.034,46 19.296,88 20.647,66
(-) Provisão Férias / 13° 4.400,00 4.708,00 5.037,56 5.390,19 5.767,50
(-) Aluguel 12.000,00 12.480,00 12.979,20 13.498,37 14.038,30
(-) Despesas com Publicidade 9.000,00 9.450,00 9.922,50 10.418,63 10.939,56
(=) Total das despesas 1.633.125,25 1.790.344,80 1.962.999,82 2.152.618,51 2.360.880,94
(=) Saldo final de Caixa 217.463,90 458.015,72 729.002,18 1.033.768,58 1.376.011,04
Fonte: Autor
90
Tabela 34: Fluxo de caixa dos primeiros cinco anos – cenário pessimista
Fluxo de caixa dos primeiros cinco anos - Cenário Pessimista
Contas 2008 2009 2010 2011 2012
Saldo inicial de caixa 30.476,90 90.568,98 176.944,59 276.982,67 392.307,16
Receita 30 dias (50%) 675.675,00 743.242,50 817.566,75 899.323,43 989.255,77
Receita 60 dias (50%) 614.250,00 675.675,00 743.242,50 817.566,75 899.323,43
(-) Salários 39.600,00 42.372,00 45.338,04 48.511,70 51.907,52
(-) Encargos (35,8%) 15.752,00 16.854,64 18.034,46 19.296,88 20.647,66
(-) Provisão Férias / 13° 4.400,00 4.708,00 5.037,56 5.390,19 5.767,50
(-) Aluguel 12.000,00 12.480,00 12.979,20 13.498,37 14.038,30
(-) Despesas em Marketing 9.000,00 9.450,00 9.922,50 10.418,63 10.939,56
(=) Total das despesas 919.968,37 1.007.184,11 1.102.877,61 1.207.882,77 1.323.116,07
(=) Saldo final de Caixa 90.568,98 176.944,59 276.982,67 392.307,16 524.719,07
Fonte: Autor
Notas explicativas:
- As correções utilizadas foram: 10% ao ano nas contas receita e matéria-prima, 7% ao

ano nas contas salários e férias/13°, 4% ao ano na conta aluguel, água/luz/telefone/internet,
2% ao ano nas contas despesas financeiras e material de expediente e limpeza, 6% ao ano na
conta honorários contador e 5 % ao ano na conta despesas com publicidade.
- As demais contas (despesas administrativas e despesas comerciais) continuam com o

percentual sobre a receita de 4% e 6% respectivamente.
- No cenário pessimista o resultado de caixa é aproximadamente R$ 100 mil a mais

que o ano anterior, o que ainda é uma boa margem.
11.3 DEMONSTRATIVO DOS RESULTADOS DO EXERCÍCIO
Segundo Gitman (1997) as demonstrações do resultado do exercício (DRE) fornecem

um resumo financeiro dos resultados das operações da empresa durante um período
específico.
91
O propósito destes demonstrativos no dia a dia da empresa é a tomada de decisões.

Com eles, o administrador tem uma visão mais clara da saúde financeira da sua empresa.
Como nos fluxos, aqui também serão apresentados os demonstrativos em três

situações: realista, otimista e pessimista.
11.3.1 Demonstrativo de resultados para o primeiro ano mês a mês
Abaixo seguem os demonstrativos de resultado do primeiro ano da empresa,

mostrados mês a mês. Também seguem os gráficos com a receita bruta e o lucro operacional
para melhor visualização.
Como no caso do fluxo de caixa, aqui no demonstrativo de resultado os valores mês a

mês aparecem muito semelhantes, devido à previsão de vendas ser linear.
Cabe aqui fazer uma pequena análise nos demonstrativos que demostram uma média
de lucratividade que se aproxima dos 11,2% no cenário realista, 12,8% no cenário otimista e
7,4% no cenário Pessimista.
DRE - Ano I - Cenário Realista

200.000,00
180.000,00
160.000,00
140.000,00
120.000,00
Receita bruta
100.000,00
80.000,00 Lucro operacional
60.000,00
40.000,00
20.000,00
0,00
8 8 08 8 8 8
n/0
ar
/0 ai/ u l/0 e t/0 v /0
ja m m j s no
Figura 25: Demonstrativo de resultados do exercício do ano I – cenário realista

Fonte: Autor
92
DRE - Ano I - Cenário Otimista

250.000,00
200.000,00
150.000,00
Receita bruta
50.000,00
0,00
08 8 08 8 8 08
n/ ar
/0 ai/ l/0 t/0 v/
ja m m ju se
n o
Figura 26: Demonstrativo de resultados do exercício do ano I – cenário otimista

Fonte: Autor
DRE - Ano I - Cenário Pessimista

140.000,00
120.000,00
100.000,00
80.000,00 Receita bruta
40.000,00
20.000,00
0,00
08 8 08 8 8 8
n/ ar
/0 ai/ l/0 t/0 v /0
ja m m ju se
no
Figura 27: Demonstrativo de resultados do exercício do ano I – cenário pessimista

Fonte: Autor
93
Tabela 35: Demonstrativo de resultados do exercício do ano I – cenário realista

DRE Ano I – Cenário Realista
Contas jan/08 fev/08 mar/08 abr/08 mai/08 jun/08 jul/08 ago/08 set/08 out/08 nov/08 dez/08
(+) Receita bruta 175.500,00 175.500,00 175.500,00 175.500,00 175.500,00 175.500,00 175.500,00 175.500,00 175.500,00 175.500,00 175.500,00 175.500,00
(-) Impostos sobre vendas (22,93%) 40.242,15 40.242,15 40.242,15 40.242,15 40.242,15 40.242,15 40.242,15 40.242,15 40.242,15 40.242,15 40.242,15 40.242,15
(-) Matéria prima com frete 92.503,70 92.503,70 92.503,70 92.503,70 92.503,70 92.503,70 92.503,70 92.503,70 92.503,70 92.503,70 92.503,70 92.503,70
(=) Lucro Bruto 42.754,15 42.754,15 42.754,15 42.754,15 42.754,15 42.754,15 42.754,15 42.754,15 42.754,15 42.754,15 42.754,15 42.754,15
(-) Despesas Operacionais 11.216,74 19.991,74 28.766,74 28.766,74 28.766,74 28.766,74 33.266,74 33.266,74 28.766,74 28.766,74 28.766,74 28.766,74
(-) Salários 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00
(-) Encargos (35,8%) 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67
(-) Provisão Férias / 13° 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67
(-) Aluguel 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00
(-) Água / Luz / Telefone / Internet 1.900,00 1.900,00 1.900,00 1.900,00 1.900,00 1.900,00 1.900,00 1.900,00 1.900,00 1.900,00 1.900,00 1.900,00
(-) Despesas Administrativas 0,00 3.510,00 7.020,00 7.020,00 7.020,00 7.020,00 7.020,00 7.020,00 7.020,00 7.020,00 7.020,00 7.020,00
(-) Despesas Financeiras 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00
(-) Despesas Comerciais 0,00 5.265,00 10.530,00 10.530,00 10.530,00 10.530,00 10.530,00 10.530,00 10.530,00 10.530,00 10.530,00 10.530,00
(-) Material de Expediente e Limpeza 552,58 552,58 552,58 552,58 552,58 552,58 552,58 552,58 552,58 552,58 552,58 552,58
(-) Honorários Contador 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00
(-) Despesas com Publicidade 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4.500,00 4.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00
(-) Depreciações 1.884,83 1.884,83 1.884,83 1.884,83 1.884,83 1.884,83 1.884,83 1.884,83 1.884,83 1.884,83 1.884,83 1.884,83
(=) Lucro operacional 31.537,41 22.762,41 13.987,41 13.987,41 13.987,41 13.987,41 9.487,41 9.487,41 13.987,41 13.987,41 13.987,41 13.987,41
(-) IR 378,45 273,15 167,85 167,85 167,85 167,85 113,85 113,85 167,85 167,85 167,85 167,85
Lucro líquido do exercício 31.158,96 22.489,26 13.819,56 13.819,56 13.819,56 13.819,56 9.373,56 9.373,56 13.819,56 13.819,56 13.819,56 13.819,56
% Lucro Líquido 23,0% 16,6% 10,2% 10,2% 10,2% 10,2% 6,9% 6,9% 10,2% 10,2% 10,2% 10,2%
Ponto de Equilíbrio (PE) 46.043,21 82.063,39 118.083,58 118.083,58 118.083,58 118.083,58 136.555,47 136.555,47 118.083,58 118.083,58 118.083,58 118.083,58
Fonte: Autor
Tabela 36: Demonstrativo de resultados do exercício do ano I – cenário otimista
DRE Ano I – Cenário Otimista
(+) Receita bruta 228.150,00 228.150,00 228.150,00 228.150,00 228.150,00 228.150,00 228.150,00 228.150,00 228.150,00
(-) Impostos sobre vendas (22,93%) 52.314,80 52.314,80 52.314,80 52.314,80 52.314,80 52.314,80 52.314,80 52.314,80 52.314,80
(-) Matéria prima com frete 120.254,81 120.254,81 120.254,81 120.254,81 120.254,81 120.254,81 120.254,81 120.254,81 120.254,81
(=) Lucro Bruto 55.580,40 55.580,40 55.580,40 55.580,40 55.580,40 55.580,40 55.580,40 55.580,40 55.580,40
(-) Despesas Operacionais 12.042,52 23.450,02 34.857,52 34.857,52 34.857,52 34.857,52 39.357,52 39.357,52 34.857,52
(-) Salários 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00
(-) Encargos (35,8%) 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67 1.312,67
(-) Provisão Férias / 13° 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67
(-) Aluguel 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00
(-) Material de Expediente e 718,35 718,35 718,35 718,35 718,35 718,35 718,35 718,35 718,35
Limpeza
(-) Depreciações 1.884,83 1.884,83 1.884,83 1.884,83 1.884,83 1.884,83 1.884,83 1.884,83 1.884,83
(=) Lucro operacional 43.537,88 32.130,38 20.722,88 20.722,88 20.722,88 20.722,88 16.222,88 16.222,88 20.722,88
(-) IR 522,45 385,56 248,67 248,67 248,67 248,67 194,67 194,67 248,67
Lucro líquido do exercício 43.015,42 31.744,81 20.474,20 20.474,20 20.474,20 20.474,20 16.028,20 16.028,20 20.474,20
% Lucro Líquido 24,5% 18,1% 11,6% 11,6% 11,6% 11,6% 9,1% 9,1% 11,6%
Ponto de Equilíbrio (PE) 49.432,90 96.259,14 143.085,38 143.085,38 143.085,38 143.085,38 161.557,28 161.557,28 143.085,38
Fonte: Autor
Tabela 37: Demonstrativo de resultados do exercício do ano I – cenário pessimista
DRE Ano I – Cenário Pessimista
(+) Receita bruta 122.850,00 122.850,00 122.850,00 122.850,00 122.850,00 122.850,00 122.850,00 122.850,00 122.850,00
(-) Impostos sobre vendas (22,93%) 28.169,51 28.169,51 28.169,51 28.169,51 28.169,51 28.169,51 28.169,51 28.169,51 28.169,51
(-) Matéria prima com frete 64.752,59 64.752,59 64.752,59 64.752,59 64.752,59 64.752,59 64.752,59 64.752,59 64.752,59
(=) Lucro Bruto 29.927,91 29.927,91 29.927,91 29.927,91 29.927,91 29.927,91 29.927,91 29.927,91 29.927,91
(-) Despesas Operacionais 10.390,97 17.541,81 23.684,31 23.684,31 23.684,31 23.684,31 28.184,31 28.184,31 23.684,31
(-) Salários 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00 3.300,00
(-) Encargos (35,8%) 1.312,67 2.321,01 2.321,01 2.321,01 2.321,01 2.321,01 2.321,01 2.321,01 2.321,01
(-) Provisão Férias / 13° 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67 366,67
(-) Aluguel 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00
(-) Material de Expediente e
Limpeza 386,81 386,81 386,81 386,81 386,81 386,81 386,81 386,81 386,81
(-) Depreciações 1.884,83 1.884,83 1.884,83 1.884,83 1.884,83 1.884,83 1.884,83 1.884,83 1.884,83
(=) Lucro operacional 19.536,94 12.386,09 6.243,59 6.243,59 6.243,59 6.243,59 1.743,59 1.743,59 6.243,59
(-) IR 234,44 148,63 74,92 74,92 74,92 74,92 20,92 20,92 74,92
Lucro líquido do exercício 19.302,49 12.237,46 6.168,67 6.168,67 6.168,67 6.168,67 1.722,67 1.722,67 6.168,67
% Lucro Líquido 20,4% 12,9% 6,5% 6,5% 6,5% 6,5% 1,8% 1,8% 6,5%
Ponto de Equilíbrio (PE) 42.653,52 72.006,76 97.220,89 97.220,89 97.220,89 97.220,89 115.692,78 115.692,78 97.220,89
Fonte: Autor
96
Notas explicativas:
- Os cenários otimista e pessimista estão calculados com 30% para mais e para menos
respectivamente, sobre o cenário realista.
- Nos meses julho e agosto a lucratividade cai consideravelmente em função das

despesas com publicidade.
- No primeiro mês dos três cenários a lucratividade é maior em função das despesas
comerciais que serão contabilizadas apenas no mês seguinte.
11.3.2 Demonstrativo de resultados para os primeiros cinco anos
Abaixo seguem os demonstrativos para os primeiros cinco anos de existência da

empresa, também com as perspectivas realista, otimista e pessimista.
Neste caso, como no fluxo de caixa, também foi utilizado uma crescimento anual de
5% para o cenário realista, 8% para o otimista e 2% para o pessimista.
DRE Cinco Primeiros Anos Realista
3.500.000,00
3.000.000,00
2.500.000,00
2.000.000,00 Receita bruta
1.500.000,00 Lucro operacional
1.000.000,00
500.000,00
0,00
2008 2009 2010 2011 2012
Figura 28: Demonstrativo de resultados do exercício dos cinco primeiros anos – cenário realista
Fonte: Autor
97
DRE Cinco Primeiros Anos Otimista

4.500.000,00
4.000.000,00
3.500.000,00
3.000.000,00
2.500.000,00 Receita bruta
1.500.000,00
1.000.000,00
500.000,00
0,00
2008 2009 2010 2011 2012
F
igura 29: Demonstrativo de resultados do exercício dos cinco primeiros anos – cenário otimista
Fonte: Autor
DRE Cinco Primeiros Anos Pessimista

2.500.000,00
2.000.000,00
1.500.000,00
Receita bruta
500.000,00
0,00
2008 2009 2010 2011 2012
F
igura 30: Demonstrativo de resultados do exercício dos cinco primeiros anos – cenário pessimista
Fonte: Autor
Nota-se que mesmo no cenário pessimista, a longo prazo a empresa mantém um lucro
líquido médio de aproximadamente 8,1%, e ainda que este índice seja inferior aos outros
cenários, a empresa ainda se mantém lucrativa e fora do prejuízo.
98
Tabela 38: Demonstrativo de resultados do exercício dos cinco primeiro anos – cenário realista
Demonstrativo do Resultado do Exercício dos Cinco Primeiros Anos -Cenário Realista
Contas 2008 2009 2010 2011 2012
(+) Receita bruta 2.106.000,00 2.316.600,00 2.548.260,00 2.803.086,00 3.083.394,60
(-) Impostos sobre vendas (22,93%) 482.905,80 531.196,38 584.316,02 642.747,62 707.022,38
(-) Matéria prima com frete 1.110.044,40 1.221.048,84 1.343.153,72 1.477.469,10 1.625.216,01
(=) Lucro Bruto 513.049,80 564.354,78 620.790,26 682.869,28 751.156,21
(-) Despesas Operacionais 327.875,90 381.922,16 412.150,40 445.121,69 481.094,87
(-) Salários 39.600,00 42.372,00 45.338,04 48.511,70 51.907,52
(-) Encargos (35,8%) 15.752,00 16.854,64 18.034,46 19.296,88 20.647,66
(-) Provisão Férias / 13° 4.400,00 4.708,00 5.037,56 5.390,19 5.767,50
(-) Aluguel 12.000,00 12.480,00 12.979,20 13.498,37 14.038,30
(-) Depreciações 22.617,94 22.617,94 22.617,94 22.617,94 22.617,94
(=) Lucro operacional 185.173,90 182.432,62 208.639,86 237.747,59 270.061,34
(-) IR 2.222,09 2.189,19 2.503,68 2.852,97 3.240,74
Lucro liquido do exercício 182.951,81 180.243,43 206.136,18 234.894,62 266.820,60
% Lucro Líquido 11,3% 10,1% 10,5% 10,9% 11,2%
Ponto de Equilíbrio (PE) 1.345.886,20 1.567.738,78 1.691.821,60 1.827.164,31 1.974.829,34
Fonte: Autor
Tabela 39: Demonstrativo de resultados do exercício dos cinco primeiro anos – cenário otimista
Demonstrativo do Resultado do Exercício dos Cinco Primeiros Anos -Cenário Otimista
Contas 2008 2009 2010 2011 2012
(+) Receita bruta 2.737.800,00 3.011.580,00 3.312.738,00 3.644.011,80 4.008.412,98
(-) Matéria prima com frete 1.443.057,72 1.587.363,49 1.746.099,84 1.920.709,83 2.112.780,81
(=) Lucro Bruto 666.964,74 733.661,21 807.027,34 887.730,07 976.503,08
(-) Salários 39.600,00 42.372,00 45.338,04 48.511,70 51.907,52
(-) Encargos (35,8%) 15.752,00 16.854,64 18.034,46 19.296,88 20.647,66
(-) Provisão Férias / 13° 4.400,00 4.708,00 5.037,56 5.390,19 5.767,50
(-) Aluguel 12.000,00 12.480,00 12.979,20 13.498,37 14.038,30
(-) Depreciações 22.617,94 22.617,94 22.617,94 22.617,94 22.617,94
(-) IR 3.286,76 3.263,96 3.694,05 4.170,77 4.698,99
% Lucro Líquido 12,8% 11,6% 11,9% 12,2% 12,5%
Fonte: Autor
99
Tabela 40: Demonstrativo de resultados do exercício dos cinco primeiro anos – cenário pessimista
Demonstrativo do Resultado do Exercício dos Cinco Primeiros Anos -Cenário Pessimista
Contas 2008 2009 2010 2011 2012
(+) Receita bruta 1.474.200,00 1.621.620,00 1.783.782,00 1.962.160,20 2.158.376,22
(-) Matéria prima com frete 777.031,08 854.734,19 940.207,61 1.034.228,37 1.137.651,20
(=) Lucro Bruto 359.134,86 395.048,35 434.553,18 478.008,50 525.809,35
(-) Salários 39.600,00 42.372,00 45.338,04 48.511,70 51.907,52
(-) Encargos (35,8%) 15.752,00 16.854,64 18.034,46 19.296,88 20.647,66
(-) Provisão Férias / 13° 4.400,00 4.708,00 5.037,56 5.390,19 5.767,50
(-) Aluguel 12.000,00 12.480,00 12.979,20 13.498,37 14.038,30
(-) Depreciações 22.617,94 22.617,94 22.617,94 22.617,94 22.617,94
(-) IR 1.157,41 1.114,42 1.313,30 1.535,17 1.782,49
% Lucro Líquido 8,4% 7,3% 7,9% 8,4% 8,8%
Fonte: Autor
Notas explicativas:
- As correções utilizadas foram: 10% ao ano nas contas receita e matéria-prima, 7% ao

ano nas contas salários e férias/13°, 4% ao ano na conta aluguel, água/luz/telefone/internet,
2% ao ano nas contas despesas financeiras e material de expediente e limpeza, 6% ao ano na
conta honorários contador e 5 % ao ano na conta despesas com publicidade.
- As demais contas (despesas administrativas e despesas comerciais) continuam com o

percentual sobre a receita de 4% e 6% respectivamente.
- No cenário pessimista o objetivo de alcançar a lucratividade de 10% ao final do

terceiro ano não é alcançado. A análise deste fato se dará no capítulo seguinte.
- Nos cenários realista e otimista este objetivo é alcançado desde o primeiro ano.
- As despesas de implementação e manutenção da ISO está inclusa na conta despesas

administrativas.
100
11.4 ÍNDICES
Para Gitman (1997) a análise por meio de índices envolve os métodos de cálculo e a
interpretação dos índices financeiros, para avaliar o desempenho e a situação da empresa.
Interpretando estes índices, o administrador pode ter uma clara noção de qual a sua
rentabilidade, retorno sobre vendas, tempo de restituição do patrimônio investido entre outros.
Os índices calculados neste trabalho serão apresentados abaixo.
11.4.1 ROI - Retorno sobre o investimento
Segundo Gitman (1997), este índice mensura a eficiência da administração na geração

de lucros com seus ativos totais, ou seja, é o valor que se recebe por cada real investido.
O ROI é medido através da fórmula:

lucro líquido depois do IR
ROI =
ativo total
Abaixo seguem os dados alcançados neste projeto.
ROI - Retorno sobre o Investimento

150,00%
110,54%
98,11%
86,90%
100,00% 77,32% 76,78% 76,23% Pessimista
67,11%
58,90%
52,27% 51,50%
41,93% Realista
50,00% 27,23% 26,22%
30,89% 36,11%
Otimista
0,00%
2008 2009 2010 2011 2012
Figura 31: ROI – retorno sobre o investimento

Fonte: Autor
101
Tabela 41: Retorno sobre investimento dos cinco primeiros anos

ROI dos Cinco Primeiros Anos
2008 2009 2010 2011 2012
Realista 52,27% 51,50% 58,90% 67,11% 76,23%
Otimista 77,32% 76,78% 86,90% 98,11% 110,54%
Pessimista 27,23% 26,22% 30,89% 36,11% 41,93%
Fonte: Autor
O ROI está intimamente ligado ao Payback, que veremos mais adiante, pois o ROI
mostra qual o percentual de retorno de cada ano e o payback calcula o tempo necessário para
o retorno.
Pode-se ver que no caso da perspectiva realista o investimento é recuperado em menos

de dois anos, pois os 52,27% do primeiro ano somado aos 51,50% do segundo ano já
ultrapassam os 100%.
11.4.2 ROS - Rentabilidade sobre vendas
Para Gitman (2001), ROS, ou margem líquida, é a mensuração da percentagem de

cada real proveniente das vendas que resta para a empresa após todos os custos e despesas,
incluindo impostos, terem sido deduzidos. Quanto maior o valor encontrado, melhor.
lucro líquido depois do IR
ROS =
vendas
ROS - Rentabilidade sobre Vendas

15,00% 12,82%
12,52%
11,91% 12,23%
11,27% 11,58% 11,23%
10,50% 10,87%
10,10%
8,82%
10,00% 8,39%
7,34%
7,87% 8,36%
Pessimista
Realista
5,00%
Otimista
0,00%
2008 2009 2010 2011 2012
Figura 32: ROS – rentabilidade sobre vendas

Fonte: Autor
102
Tabela 42: Rentabilidade sobre vendas dos cinco primeiros anos

ROS dos Cinco Primeiros Anos
2008 2009 2010 2011 2012
Realista 11,27% 10,10% 10,50% 10,87% 11,23%
Otimista 12,82% 11,58% 11,91% 12,23% 12,52%
Pessimista 8,39% 7,34% 7,87% 8,36% 8,82%
Fonte: Autor
Groppelli e Nikbakht (2002) afirmam que é importante para uma empresa manter as
margens de lucro com uma tendência de melhora. Sob esta perspectiva, nota-se que nos três
cenários a ROS aumenta de um ano para outro, o que significa que a lucratividade tem
aumentado ano a ano.
11.4.3 Payback
Segundo Groppelli e Nikbakht (2002) o payback, ou período de recuperação do

investimento, é o número de anos necessários para recuperar o investimento inicial.
Abaixo seguem os dados encontrados referente a esta recuperação do investimento.
Payback
4
3,5
3
2,5
Anos
Realista
2
Otimista
1,5 Pessimista
1
0,5
0
Cenários
Figura 33: Payback

Fonte: Autor
103
Tabela 44: Payback

Realista Payback (anos)
Investimento inicial R$ 350.000,00
Primeiro ano R$ 123.539,54 - R$ 226.460,46 Para o cenário Realista o
Segundo ano R$ 163.463,71 - R$ 62.996,75 Payback é de 2 anos, 4
Terceiro ano R$ 185.512,27 R$122.515,52 meses e 3 dias.
Quarto ano R$ 210.045,44 R$ 332.560,97
Quinto ano R$ 237.327,19 R$ 569.888,16
Cálculo do payback:
62.996,75 / 185.512,27 = 0,340 anos
0,340 x 12 = 4,08 meses
0,8 x 30 = 2,4 dias
Cenário Otimista Payback (anos)

Primeiro ano R$ 186.987,00 - R$ 163.013,00 Para o cenário otimista o
Segundo ano R$ 240.551,82 R$ 77.538,82 Payback é de 1 ano, 8
Terceiro ano R$ 270.986,46 R$ 348.525,28 meses e 5 dias.
Quarto ano R$ 304.766,40 R$ 653.291,68
Quinto ano R$ 342.242,46 R$ 995.534,14
163.013,00 / 240.551,82 = 0,678 anos
0,678 = 8,136 meses
0,136 x 30 = 4,08 dias
Pessimista Payback (anos)

Primeiro ano R$ 60.092,08 - R$ 289.907,92 Para o cenário Pessimista
Segundo ano R$ 86.375,61 - R$ 203.532,31 o Payback é de 3 anos,
Terceiro ano R$ 100.038,08 - R$ 103.494,23 10 meses e 23 dias.
Quarto ano R$ 115.324,49 R$ 11.830,26
Quinto ano R$ 132.411,92 R$ 144.242,17
103.494,23 / 115.324,49 = 0,897 anos
0,897 x 12 = 10,764 meses
0,764 x 30 = 22,92 dias
Fonte: Autor
Com a análise do payback o administrador pode saber se a recuperação do

investimento está dentro dos seus planos, no que se refere ao tempo de retorno do
investimento, apenas se não entrar no cenário pessimista, pois o objetivo era repor o
investimento em três anos.
104
11.4.4 Ponto de equilíbrio
Segundo Silva (2001), o ponto de equilíbrio de uma empresa é aquele em que o lucro é
zero, ou seja, onde a receita total é igual à soma dos custos fixos e variáveis.
Para se calcular o PE quando se tem mais de um produto, utiliza-se a fórmula:

despesas operacionais
PE =
lucro bruto / receita bruta
Seguem assim o gráfico e a tabela com os valores do PE antes apresentador nos

DRE´s.
Ponto de Equilíbrio
3.000.000,00
2.500.000,00
2.000.000,00
Realista
R$
1.500.000,00 Otimista
Pessimista
1.000.000,00
500.000,00
0,00
2008 2009 2010 2011 2012
Anos
Figura 34: Ponto de equilíbrio

Fonte: Autor
Tabela 45: Ponto de equilíbrio

Ponto de Equilíbrio - R$
2008 2009 2010 2011 2012
Realista 1.345.886,20 1.567.738,78 1.691.821,60 1.827.164,31 1.974.829,34
Otimista 1.613.489,67 1.895.070,02 2.049.105,86 2.217.306,26 2.401.020,89
Pessimista 1.078.282,73 1.240.407,54 1.334.537,33 1.437.022,37 1.548.637,80
Fonte: Autor
Isto significa que a empresa terá que faturar aproximadamente R$ 1,6 milhões ao ano
no cenário realista para se manter com lucro zero, o que significa, se considerarmos um preço
médio dos produtos, uma venda de aproximadamente 28,7 mil peças por ano.
105
12 PLANOS DE CONTINGÊNCIAS E ANÁLISE DOS RISCOS
Chiavenato (1995), afirma que o projeto de um novo negócio é um conjunto de dados

e informações sobre o futuro empreendimento, definindo suas principais características e
condições, para proporcionar uma análise da viabilidade e dos riscos deste novo negócio.
Em se tratando de riscos, como em qualquer empreendimento, há uma enorme gama

de fatores que podem vir a dar errado, ou seja, sair fora do planejado para mais ou para
menos.
Em função disto, o autor definirá aqui um plano de contingências e uma análise dos
principais riscos que o administrador corre ao montar este projeto.
A principal preocupação é, como em qualquer empreendimento, não vender e não

faturar o necessário para não entrar em prejuízo, ou seja, entrar n cenário pessimista. Durante
todo o trabalho de projeto, existiu uma forte análise dos dados do mercado em cima das
quantidades de produção, e dificilmente as vendas não vão atingir o número mínimo de peças
calculadas no cenário pessimista.
Caso isto ocorra, a saída será incluir um outro produto na linha de produção. Bem
como os dois produtos atuais este novo produto deverá ser uma peça que não represente risco
de vida se colocada no carro, deixando para mais tarde este tipo de peça.
Como o investimento inicial já terá sido feito, acredita-se que incluindo este novo
produto, e dividindo os custos fixos na hora do rateio do cálculo do custo do produto, poderá a
empresa neste procedimento uma saída para fugir do prejuízo.
Outro ponto fundamental a ser analisado, seria a superlotação da produção, caso as

peças vendidas realmente caiam no gosto do consumidor. Neste caso a solução seria mais
fácil, que seria a compra de mais equipamentos e a contratação de mais pessoal. Se caso esta
compra for necessária, já não seria mais com capital dos sócios e sim através de
financiamento bancário, provavelmente bancos do governo que tem taxas mais acessíveis e
carência para início do pagamento. Isto facilitaria a compra.
A questão da implantação da ISO também pode ser um problema caso não se

concretize dentro de um ano. Para que isto não ocorra serão tomadas todas as medidas
necessárias, tais como a contratação de um consultor já no segundo mês de existência da
empresa e agenda mento com antecedência das auditorias. Se mesmo assim, ocorrer algum
106
atraso eventual, a solução seria entrar em contato com os clientes e explicar o ocorrido, e
paralelamente enviar uma carta de desculpas com um novo prazo definido.
Uma outra preocupação de todas as empresas que trabalham com peças fundidas é a
questão do fornecimento de peças por parte da fundição. Atualmente as fundições estão
sempre lotadas de serviço e ocorrem eventuais atrasos. Com o intuito de evitar transtornos
será feita uma programação de entrega de peças e será pedido que a fundição avise caso não
consiga cumprir o prazo.
Se isto ocorrer, poderá ser feito o que as fundições chamam de pulmão, ou seja, um
estoque de peças para eventuais paradas de fornecimento. Este pulmão pode ser negociado
com a fundição de ser pago apenas na utilização do mesmo, o que não seria um acordo de
difícil aceitação por parte da fundição. Se isto ainda não resolver o problema a solução
definitiva seria apelar para um contrato, onde existirá uma multa por não fornecimento.
Para problemas menores como os que ocorrem diariamente em uma empresa, fica
difícil a mensuração de uma solução. Contudo, a experiência diária somada ao conhecimento
prévio dos sócios e funcionários fará com que estes problemas sejam resolvidos de forma
inteligente e no prazo certo, pois se acredita que quem tem persistência e vontade de vencer
passa por qualquer desafio.
107
5 CONCLUSÃO
Após as pesquisas realizadas, levando em consideração o material estudado, as fontes

de informações e, principalmente, o questionário realizado com as empresas distribuidoras de
autopeças, conclui-se que este novo negócio é viável.
Uma das mais importantes conclusões obtidas é que este novo negócio terá que ter
uma grande e precisa qualidade nas peças a serem produzidas, passando desde o controle
interno bem como à homologações por normas ISO.
Outro ponto desafiante será, segundo os resultados obtidos, a questão do preço de

vendas das peças que será basicamente formado pelo preço que o mercado já pratica, e este é
um valor apertado e concorrido para se trabalhar.
Com este projeto concluído, fica cada vez mais claro que o ramo de autopeças é um
ramo muito atrativo, e com grandes prospecções de crescimento. Seguindo esta linha de
pensamento, a tendência é que a nova empresa seja realmente colocada em prática, e se tudo
der certo, assim que existir uma folga de caixa incluir novos produtos na linha.
O projeto desenvolvido foi de extrema importância para a vida pessoal do autor, que
tem reais pretensões de transformar o projeto em realidade. Fazendo este trabalho de
planejamento, pode-se realmente perceber a importância de ter uma idéia bem planejada e
projetada, inclusive com valores e dados reais de mercado.
Neste momento do trabalho, pode-se dizer que o conhecimento adquirido foi de

extrema significância, e de esmerado valor, pois não haveria forma melhor de projetar uma
solução financeira, através da criação de uma nova empresa, que não fosse este trabalho tão
completo e preciso, regido como uma orquestra que se apresenta, não por um maestro, mas
por uma equipe de pessoas, onde todos estão afinados e em sintonia.
Concluindo a viabilidade deste negócio, como dito acima, o próximo passo será reunir
forças para pô-lo em prática, fazendo com que este ensaio saia do papel e possa fazer parte da
vida do autor e de muitos outros, tantos quantos fizerem parte do projeto.
E conclui-se este trabalho com uma famosa frase do colunista americano Bill
Vaughan, sob o codinome de Burton Hillis:
"Experiência é algo que sempre penso que tenho, até obter mais dela."
108
REFERÊNCIAS
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Janeiro: LTC, 2005.
OLIVEIRA, Gjalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e

praticas. 18 ed. São Paulo: Atlas, 2002.
POLIDORO, Ivan Carlos. A convergência essencial: marketing e planejamento integrados

nas definições estratégicas das organizações. Caxias do Sul: EDUCS, 2003.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: Criando e sustentando um desempenho

superior. 20 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
__________________. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da

concorrência. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
Relatório do Sindipeças 2006. Disponível em: www.sindipeças.org.br . Acesso em: 20/04/07.
ROSS, Stephen A.; WESTERFIELD, Randolph W.; JAFFE, Jeffrey F. Administração

financeira. São Paulo: Atlas, 1995.
SAMARA, Beatriz Santos; BARROS, José Carlos de. Pesquisa de marketing: conceitos e
metodologia. 3ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
SILVA, José Pereira. Análise financeira das empresas. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2001.
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.
VASCONCELOS FILHO, Paulo de; PAGNONCELLI, Dernizo. Construindo estratégias

para vencer! 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
110
ANEXOS
ANEXO I
O autor deste projeto, Marcos Bráulio de Souza, é aluno da cadeira de Estágio II –

Novos Negócios, do curso de Administração de Empresas da Universidade de Caxias do Sul,
e tem por projeto a abertura de uma fábrica de Autopeças, e vem por intermédio deste solicitar
a vossa colaboração preenchendo o questionário que segue, para que sirva como base para
uma pesquisa mais aprofundada e para a conclusão de seu trabalho.
Todos os dados aqui escritos serão considerados absolutamente confidenciais, servindo

apenas para título de pesquisa de mercado para o trabalho do autor, tendo assim a empresa
uma garantia de confidencialidade.
As respostas deverão ser de acordo com o solicitado na pergunta. Algumas são

descritivas, e outras de escolha de opção (ões), sendo informada na própria pergunta.
Desde já agradeço a sua colaboração.
1. Qual a sua função na empresa?
_______________________________________________________________
2. Qual a sua idade?
_______________________________________________________________
3. Qual o seu grau de escolaridade?
( ) Fundamental incompleto ( ) Fundamental completo
( ) Médio incompleto ( ) Médio completo
( ) Superior incompleto ( ) Superior completo
4. Em número de funcionários, qual o tamanho da sua empresa?

111
( ) menos de 10 funcionários ( ) de 10 a 20 funcionários
( ) de 21 a 30 funcionários ( ) de 31 a 40 funcionários
( ) mais de 40 funcionários
5. Em relação às compras de autopeças, por mês, aproximadamente quanto é

investido?
( ) menos de R$ 100.000,00 ( ) de R$ 100.000,00 a R$

300.000,00
( ) de R$ 300.000,00 a R$ 500.000,00 ( ) de R$ 500.000,00 a R$

700.000,00
( ) mais de R$ 700.000,00
6. Na sua empresa, qual tipo de peças é mais vendida?
( ) Peças Mecânicas (motor)
( ) Peças Mecânicas (suspensão e direção)
( ) Peças Eletrônicas (Injeção)
( ) Acessórios (Rodas, som, tunning, tapetes, frisos, etc.)
7. Quanto às compras, que prazo médio a empresa costuma comprar? (Ou o que mais
se aproxima)
( ) à Vista ( ) 28/35/42 dias
( ) 28 dias ( ) 30/45/60
( ) 30/60/90
8. Em uma compra, o que a empresa mais valoriza? (Assinale até duas opções)
( ) Preço ( ) Prazo de pagamento
( ) Qualidade ( ) Prazo de entrega

112
( ) Outro. Qual? ______________________________________________________
9. Você exporta autopeças?
( ) Sim ( ) Não
10. Sua empresa comercializa:
( ) somente com mercado de peças de reposição
( ) somente com mercado de peças originais
( ) com reposição e com originais
( ) com os dois, porém mais reposição
( ) com os dois, porém mais originais
11. Seus atuais fornecedores possuem alguma das qualificações descritas abaixo?
(Poderá ser escolhida mais de uma resposta)
( ) 5’s ( ) Norma ISO
( ) Norma TS ( ) Norma QS
( ) Não possui estas qualificações
12. No que se refere à compra de autopeças, você prefere ser atendido:
( ) diretamente pela empresa ( ) por um representante
( ) televendas ( ) e mail
( ) Tanto faz
13. As peças mais vendidas são de carros dos anos: (Escolha até 2 alternativas)
( ) Anteriores a 1980 ( ) 1981 a 1985
( ) 1986 a 1990 ( ) 1991 a 1995

113
( ) 1996 a 2000 ( ) 2001 a 2007
14. As marcas de peças mais vendidas são: (Enumere de 1 a 6 as mais vendidas, sendo
1 a mais vendida e 6 a menos vendida)
( ) GM
( ) Ford
( ) Fiat
( ) VW
( ) Peugeot
( ) Renault
( ) Mitsubishi
( ) Kia
( ) Honda
( ) Nissan
( ) Outro. Qual? __________________________________
15. Cite 3 de seus principais fornecedores:
Fornecedor Cidade
__________________ __________________________
__________________ __________________________
__________________ __________________________
16. Você compraria autopeças de um novo fornecedor?
( ) Sim ( ) Não
17. No que se refere à apresentação de uma nova empresa, qual a melhor forma para
sua empresa:
114
( ) Visita técnica ( ) Visita comercial
( ) Folders e catálogos ( ) Mídia (revistas especializadas)
( ) Site na internet
18. Este espaço é livre para sua colaboração. Deixe sua opinião sobre esta pesquisa,
sobre o mercado de autopeças no Brasil ou sobre qualquer tema relacionado. (Esta questão é
facultativa).
_____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
______
Obrigado pela Atenção e Disponibilidade.

115
ANEXO II
ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO
Empreendimento: Fábrica de Autopeças.
Assunto Período
1. Definição do negócio 15/08/07
2. Objetivos, filosofia, missão 25/08/07
3. Análise de mercado 05/09/07
4. Produção e tecnologia 15/09/07
5. Marketing e estratégia competitiva 25/09/07
6. Organização e recursos humanos 10/10/07
7. Projeções financeiras 30/10/07
8. Planos de contingências e análise

10/11/07
dos riscos
9. Relatório final 26/11/07

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UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL

CENTRO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

MARCOS BRÁULIO DE SOUZA

BANSEG FÁBRICA DE AUTOPEÇAS

Relatório de estágio de conclusão de curso

Orientador: Nelson Branchi

LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................ 6

4.2.10 Autopeças Comercializadas ....................................................................................... 29

9.1.1 Características do Produto ........................................................................................... 62

11.3.1 Demonstrativo de resultados para o primeiro ano mês a mês...................................... 91

Figura 1: Escolaridade ......................................................................................................... 22

Figura 2: Número de funcionários ........................................................................................ 23

Figura 3: Compras ............................................................................................................... 24

Figura 4: Peças mais vendidas.............................................................................................. 25

Figura 5: Prazo médio de compras ....................................................................................... 26

Figura 6: Quesitos importantes na compra............................................................................ 27

Figura 7: Exportação de autopeças ....................................................................................... 28

Figura 8: Peças comercializadas ........................................................................................... 29

Figura 9: Qualificação dos fornecedores............................................................................... 30

Figura 10: Preferência de atendimento ................................................................................. 31

Figura 11: Venda por ano de fabricação ............................................................................... 32

Figura 12: Marcas mais vendidas ......................................................................................... 34

Figura 13: Novo fornecedor ................................................................................................. 35

Figura 14: Apresentação....................................................................................................... 36

Figura 15: Layout e fluxo de produção ................................................................................. 48

Figura 16: Máquina CNC proposta....................................................................................... 50

Figura 17: Balança Ranger ................................................................................................... 63

Figura 18: Balança Peugeot.................................................................................................. 63

Figura 19: Logomarca Banseg.............................................................................................. 65

Figura 20: Canais de distribuição ......................................................................................... 73

Figura 21: Mapa de localização da empresa ......................................................................... 74

Figura 22: Organograma da empresa .................................................................................... 76

Figura 23: Fluxo de caixa ano I ............................................................................................ 84

Figura 24: Fluxo de caixa dos primeiros cinco anos.............................................................. 88

Figura 25: Demonstrativo de resultados do exercício do ano I – cenário realista................... 91

Figura 26: Demonstrativo de resultados do exercício do ano I – cenário otimista ................. 92

Figura 27: Demonstrativo de resultados do exercício do ano I – cenário pessimista.............. 92

Figura 31: ROI – retorno sobre o investimento ................................................................... 100

Figura 32: ROS – rentabilidade sobre vendas ..................................................................... 101

Figura 33: Payback ............................................................................................................ 102

Figura 34: Ponto de equilibrio ............................................................................................ 104

Tabela 1: Escolaridade ................................................................................................................... 22

Tabela 2: Número de funcionários ................................................................................................. 23

Tabela 4: Peças mais vendidas ....................................................................................................... 25

Tabela 5: Prazo médio de compras................................................................................................. 26

Tabela 6: Quesitos importantes na compra..................................................................................... 27

Tabela 7: Exportação de autopeças ................................................................................................ 28

Tabela 8: Peças comercializadas .................................................................................................... 29

Tabela 9: Qualificação dos fornecedores........................................................................................ 30

Tabela 10: Preferência de atendimento .......................................................................................... 31

Tabela 11: Venda por ano de fabricação ........................................................................................ 32

Tabela 12: Marcas mais vendidas................................................................................................... 33

Tabela 13: Novo fornecedor ........................................................................................................... 35

Tabela 14: Apresentação ................................................................................................................ 36

Tabela 15: Descrição dos equipamentos necessários ..................................................................... 51

Tabela 16: Descrição das instalações necessárias .......................................................................... 52

Tabela 17: Componentes para montagem ...................................................................................... 53

Tabela 18: Insumos de classe geral e EPI’s.................................................................................... 54

Tabela 19: Material para embalagem ............................................................................................. 56

Tabela 20: Investimentos em ferramentais..................................................................................... 57

Tabela 21: Ferramentas de classe geral para produção .................................................................. 57

Tabela 22: Custas de abertura da empresa...................................................................................... 58