TRABALHO CIENTÍFICO

OS IMPACTOS DOS TREINAMENTOS NOS RECURSOS HUMANOS NA

SOBREVIVÊNCIA DAS ORGANIZAÇÕES
ESTUDO DE CASO: DA CLÍNICA SAGRADA ESPERANCA NA CIDADE DE
LUANDA – PROVINCIA DE LUANDA

Autor: Ph.D. Doutor João Maria Funzi Chimpolo

Professor Associado da Faculdade de Economia da Universidade

Agostinho Neto
RESUMO

Este trabalho apresenta um estudo sobre os impactos dos treinamentos nos

recursos humanos, analisando e esclarecendo seu funcionamento bem como o
seu contributo para o crescimento profissional e organizacional. O objectivo
desta investigação é determinar os impactos dos treinamentos na
sobrevivência da Clínica Sagrada Esperança. O treinamento é uma maneira
eficaz de agregar valor as pessoas, a organização e aos clientes. A relevância
desse trabalho se concerne no fato de que em um ambiente de grande
concorrência é que impõe às organizações novos desafios e demandas, a
satisfação e o comprometimento dos trabalhadores são exigências que estão
como ordem para o sucesso e para a sustentabilidade dos negócios. O
treinamento proporciona melhorias para os colaboradores, capacitando e
valorizando-os, para que os mesmos sejam desenvolvidos dentro da
organização e ao mesmo tempo a organização consegue uma motivação e
integração entre seus colaboradores, tornando um diferencial na qualidade do
produto ou serviço no mercado em que atua. A metodologia utilizado na
investigação foi dialético materialista por ser um método integrador, possibilitou
adoptar posições objectivas baseadas na lógica da ciência. Foi também
utilizada a técnica de questionário, com o objectivo de aprofundar a recolha de
informações. Amostra utilizada foi de 72 funcionários, distribuídos em: 9
administrativo, 16 especialistas de consulta externa, 22 especialistas de
enfermagem, 9 funcionários no banco de urgência 16 funcionários do
departamento da recepção. Conclui-se que as empresas bem-sucedidas
apostam fortemente no treinamento dos seus colaboradores, para que
produzam mais e com melhor qualidade garantido o retorno do investimento e
conquistando novos clientes, contribuindo assim para, a sobrevivência da
organização.

Palavras - Chave: Organizações, Recursos Humanos, Treinamentos e

Desenvolvimento.

I
ABSTRACT

This paper presents a study about the impacts of training on human resources,
analyzing and clarifying their functioning as well as their contribution to
professional and organizational growth. The objective of this investigation is to
determine the impact of the training in the survival of Clínica Sagrada
Esperança. Training is an effective way to add value to people, the organization
and customers. The relevance of this work is related to the fact that in an
environment of great competition, it imposes new challenges and demands on
workers, the satisfaction and commitment of employees are requirements that
are the order of business success and sustainability. The training provides
improvements for employees, training and valuing them, so that they are
developed within the organization and at the same time the organization obtains
a motivation and integration among its employees, making a difference in the
quality of the product or service in the market in which acts. The methodology
used in the research was materialistic dialectic because it was an integrative
method, it allowed to adopt objective positions based on the logic of science.
The questionnaire technique was also used, in order to deepen the information
collection. Sample used was 72 employees, distributed in: 9 administrative, 16
external consultation specialists, 22 nursing specialists, 9 employees in the
emergency bank 16 employees of the reception department. It is concluded that
the successful companies bet heavily on the training of their employees, so that
they produce more and with better quality guaranteed the return of investment
and conquering new clients, thus contributing to the survival of the organization.

Key Words: Organizations, Human Resources, Training and Development

II
ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 - Processo de treinamento como um sistema ..................................... 7

Figura 2 - O ciclo do treinamento ...................................................................... 8

Figura 3 - Processo de treinamento ................................................................ 10

Figura 4 - A programação de treinamento ....................................................... 12

Figura 5 - Tipos de mudanças de comportamento através do treinamento. ... 13

Figura 6 - Classificação da tecnologia educacional de treinamento ................ 17

Figura 7 - Diagrama Causa – Efeito ................................................................ 64

III
ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Quantidade de trabalhadores por género ...................................... 35

Gráfico 2 - Nível académico ............................................................................ 36

Gráfico 3 - Desde o último treinamento tens tido conversas com outros colegas
e chefes sobre como melhorar seu desempenho. ........................................... 42

Gráfico 4 - Na clínica existe um controlo na avaliação do desempenho dos

funcionários após treinamento. ........................................................................ 43

Gráfico 5 - Na clínica tens a possibilidade de aplicar tudo aquilo que

aprendeste na acção de treinamento para melhorar o seu desempenho. ....... 44

Gráfico 6 - Só com funcionários bem treinados é possível fidelizar os clientes

externos de sua empresa. ................................................................................ 45

Gráfico 7- Treinamento dado pela empresa é importante. .............................. 46

Gráfico 8 - Um equipa bem treinada aumenta a probabilidade do cliente

retornar aos serviços prestado por vossa empresa. ........................................ 47

Gráfico 9 - Considera você que a Clínica deve incrementar as acções para

alcançar maiores níveis de treinamento para melhorar o desemprenho de seus
funcionários e de sua sobrevivência. ............................................................... 48

Gráfico 10- O seu supervisor encontra-se consigo para discutir formas de

aplicar no emprego o que aprendeste no treinamento. .................................... 49

Gráfico 11 - O treinamento é um investimento para a empresa. ..................... 50

Gráfico 12 - A implementação do treinamento serve como um processo de

transformação para assumir novas responsabilidades. ................................... 51

Gráfico 13 - O treinamento te da motivação para continuar a melhorar o seu

desempenho. ................................................................................................... 52

IV
Gráfico 14 - O treinamento te da motivação para continuar a melhorar o seu
desempenho. ................................................................................................... 53

Gráfico 15 - Acreditas que o treinamento traz benefícios futuro para clínica .. 54

Gráfico 16 - Ainda te acordas das principais cossas que aprendeste durante o

treinamento. ..................................................................................................... 55

Gráfico 17 - Precisas de mais treinamento para melhorar seu desempenho. . 56

Gráfico 18 - Realizas com empenho as tarefas que te são atribuídas. ........... 57

V
ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1 - Quantidade de trabalhadores por género ....................................... 35

Tabela 2 - Nível académico ............................................................................. 36

Tabela 3 - Desde o último treinamento tens tido conversas com outros colegas
e chefes sobre como melhorar seu desempenho. ........................................... 42

Tabela 4 - Na clínica existe um controlo na avaliação do desempenho dos

funcionários após treinamento. ........................................................................ 43

Tabela 5 - Na clínica tens a possibilidade de aplicar tudo aquilo que aprendeste

na acção de treinamento para melhorar o seu desempenho. .......................... 44

Tabela 6 - Só com funcionários bem treinados é possível fidelizar os clientes

externos de sua empresa. ................................................................................ 45

Tabela 7- Treinamento dado pela empresa é importante. ............................... 46

Tabela 8 - Uma equipa bem treinada aumenta a probabilidade do cliente

retornar aos serviços prestado por vossa empresa. ........................................ 47

Tabela 9 - Considera você que a Clínica deve incrementar as acções para

alcançar maiores níveis de treinamento para melhorar o desemprenho de seus
funcionários e de sua sobrevivência. ............................................................... 48

Tabela 10- O seu supervisor encontra-se consigo para discutir formas de

aplicar no emprego o que aprendeste no treinamento. .................................... 49

Tabela 11 - O treinamento é um investimento para a empresa. ...................... 50

Tabela 12 - A implementação do treinamento serve como um processo de

transformação para assumir novas responsabilidades. ................................... 51

Tabela 13 - O treinamento te da motivação para continuar a melhorar o seu

desempenho. ................................................................................................... 52

VI
Tabela 14 - O treinamento te da motivação para continuar a melhorar o seu
desempenho. ................................................................................................... 53

Tabela 15 - Acreditas que o treinamento traz benefícios futuro para clínica ... 54

Tabela 16 - Ainda te acordas das principais cossas que aprendeste durante o

treinamento. ..................................................................................................... 54

Tabela 17 - Precisas de mais treinamento para melhorar seu desempenho. .. 55

Tabela 18 - Realizas com empenho as tarefas que te são atribuídas. ............ 56

Tabela 19 - Resumo Estatístico ....................................................................... 61

Tabela 20 - Correlações .................................................................................. 62

Tabela 21 - Análises de Variança para Reconhecimento ao bom trabalho ..... 63

VII
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ANOVA - Análise de variância

DW - Durbin-Watson
LSD - Diferença Mínima Significativa
MAE - Erro médio absoluto
RH - Recursos Humanos
IP - Instrução Programada
CSE – Clínica Sagrada Esperança

VIII
ÍNDICE pág.

RESUMO ............................................................................................................ I

ABSTRACT ....................................................................................................... II

ÍNDICE DE FIGURAS ....................................................................................... III

ÍNDICE DE GRÁFICOS .................................................................................... IV

ÍNDICE DE TABELAS ...................................................................................... VI

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ......................................................... VIII

INTRODUÇÃO ................................................................................................... 1

1.1. Conceito de Treinamento ........................................................................ 5

1.2. Objectivos do Treinamento ...................................................................... 6

1.3 Processo do ciclo do treinamento ............................................................. 6

1.4.Desenho do programa de treinamento ................................................... 11

1.5 Conteúdo do treinamento ....................................................................... 12

1.6 Tecnologia educacional de treinamento ................................................. 14

CAPÍTULO 2 - METODOLOGIA UTILIZADA NA INVESTIGAÇÃO ............... 18

2.1 Métodos utilizados na investigação ........................................................ 19

2.2.1 Determinação da amostra ............................................................... 20

2.2.2 Inquérito........................................................................................... 21

2.2.3 Análises de relação entre variável ................................................... 22

2.2.4 Análises multivariado ....................................................................... 23

2.2.5 Diagrama causa-efeito..................................................................... 23

2.2.6 Técnica e instrumentos de investigação. ......................................... 23

IX
 2.3. Modelo de pesquisa ............................................................................. 24

2.4 Metodologia para o Treinamento e desenvolvimento de pessoas nas

Organizações. .............................................................................................. 25

CAPÍTULO 3: CARACTERIZAÇÃO DA CLÍNICA SAGRADA ESPERANÇA.

ANÁLISES E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS. .......................................... 31

3.1. Caracterização da Clínica Sagrada Esperança ..................................... 31

3.2. Metodologia do Treinamento e desenvolvimento do pessoal da Clinica

Sagrada Esperança. ..................................................................................... 37

3.3. Aconselhamento de funcionário ............................................................ 39

3.4. Desenvolvimento de carreira ................................................................. 40

3.4.1. Tendência no processo de desenvolvimento pessoas. .................... 40

3.5. O treinamento é feito da seguinte maneira: ........................................... 40

3.6. A avaliação do desempenho dos funcionários após o treinamento ....... 41

3.7. Análises e discussão dos resultados do inquérito e análises estatísticas.

..................................................................................................................... 42

3.7.1. Análises e discussão dos resultados do inquérito ............................ 42

3.7.2. Análises e discussão dos resultados estatísticos............................. 57

3.7.2.1. Análises multivariadas............................................................. 60

3.7.2.2 Correlações .............................................................................. 61

3.7.2.3. Análises da Variância .............................................................. 62

3.8. Resultado do Diagrama Causa – Efeito................................................. 63

3.9. Dificuldades encontrada ........................................................................ 66

CONCLUSÕES ................................................................................................ 67

X
RECOMENDAÇÕES ....................................................................................... 70

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICAS .................................................................. 71

ANEXOS .......................................................................................................... 75

XI
INTRODUÇÃO

Este trabalho vem mostrar que as pessoas são o principal património

das organizações, desde o mais baixo ao seu mais alto estatuto, Quando
falamos de organização, nos dias de hoje e não só é de carácter obrigatório
fazermos, menção ao factor x que são as pessoas, pois é sabido que não se
pode falar de organização sem que se fale de pessoas vice-versa.
O treinamento é um meio de desenvolver e descobrir competências,
dessa forma, os colaboradores passam a ser mais produtivos, inovadores e
criativos, contribuindo para o crescimento da organização e mantendo-a mais
competitiva no mercado.
A qualidade dos funcionários de uma organização, são seus
conhecimentos e habilidades, seu entusiasmo e satisfação com seus cargos,
seu senso de iniciativa para gerar riquezas, tudo isto tem forte impacto na
produtividade da organização, no nível de serviços ao cliente, na reputação e
na competitividade.
O sucesso de uma organização em um mercado competitivo, tal como
ocorre hoje esta sendo uma decorrência cada vez maior de uma administração
eficaz de recursos humanos. Tecnologia, recursos financeiros e matérias são
aspectos meramente físicos e inertes que precisam ser administrados
inteligentemente por pessoas que constituem a organização.
Segundo Chiavenato (2006), organizações bem-sucedidas ou empresas
investem em treinamento para alcançar seus objectivos e obter um retorno
garantido. Para a empresa, o treinamento não é visto como uma simples
despesa, mas um precioso investimento nas pessoas que nela trabalham e,
consequentemente, na organização que a longo e médio prazo irá colher os
frutos desse investimento.
A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas
consideram o treinamento como um meio para desenvolver a força de trabalho
das organizações. Outros o interpretam mais amplamente considerando o
treinamento como uma preparação para um adequado desempenho no cargo e

1
estendendo o conceito para aumentar o nível intelectual através da educação
geral.
S. Hoyler, no “Manual de Relações Industriais” (1970), já dizia:
“treinamento é um investimento empresarial destinado a capacitar uma equipa
de trabalho a reduzir ou eliminar a diferença entre o actual desempenho e os
objectivos e realizações propostos. Em outras palavras e num sentido mais
amplo, o treinamento é um esforço dirigido no sentido de equipa, com a
finalidade de fazer a mesma atingir o mais economicamente possível os
objectivos da empresa”.
Ambas estão intrinsecamente ligadas, dependem uma da outra para que
possam garantir a continuidade de sua existência.
Nesta ordem de ideia, se voltarmos a um passado remoto,
observaremos que nem sempre as pessoas foram consideradas como o
elemento chave para o sucesso da organização, nos tempos modernos, a
realidade é bem diferente, visto que se reconhece o real valor e importância
das mesmas para que qualquer organização possa funcionar e atingir seus
objectivos.
Assim, partindo da relação existente entre organização e pessoas e do
facto de que as pessoas constituem o elemento condicional para o sucesso da
organização, é necessário, que as organizações invistam nas pessoas para
poderem fazer face as novas exigências de mercado cada vez mais
concorridas e consequentemente complexa, onde só os mais capazes
sobrevivem porque conseguem satisfazer a necessidade de quem solícita o
seu serviço ou produto.
Desta feita apresenta-se o tema. Os impactos dos treinamentos na
Sobrevivência das Organizações: um estudo de caso da Clínica Sagrada
Esperança na Cidade de Luanda – Província de Luanda. Para o qual se
formula o seguinte problema científico.

Formulação do problema
A necessidade de conhecer o impacto do processo de treinamento nos
recursos humanos na sobrevivência da Clínica Sagrada Esperança?

Formulação da hipótese

2
A análise do processo de treinamento nos recursos humanos permitira
conhecer seu impacto, contribuindo na sobrevivência da Clínica Sagrada
Esperança.
Objectivo geral
Analisar o impacto do processo de treinamento nos recursos humanos na
sobrevivência da Clínica Sagrada Esperança.
Objectivos específicos
1. Analisar os fundamentos teóricos – conceptuais relacionados com
treinamento dos recursos humanos.
2. Explicar os métodos, técnicas e ferramentas utilizadas na investigação,
assim como seu desenho metodológico.
3. Diagnosticar as condições atuais sobre o processo de treinamento da
Clínica Sagrada Esperança.
4. Apresentar a análises e discussão dos resultados do impacto do processo
de treinamento dos recursos humanos mediante o estudo de caso.
Estrutura organizativa da investigação
Para melhor compreensão, estruturamos a investigação da seguinte forma:
No capítulo 1: Abordamos a fundamentação teórica; onde conceituamos o
treinamento, objectivos do treinamento, ciclo de treinamento e processos,
desenho do programa de treinamento, conteúdo de treinamento e o processo
de treinamento.
No capítulo 2: Explicamos a metodologia seguida na investigação, abordando
desde o ponto de vista teórico os diferentes métodos, técnicas e ferramentas
utilizadas no desenvolvimento da tese.
No capítulo 3: Realçou-se a caracterização da empresa objecto de estudo,
com maior enfoque na sua Estrutura, Missão e Visão, seguidamente a Análise
dos resultados obtidos no campo, explicando primeiramente o inquérito, depois
a avaliação dos resultados estatísticos, presenta-se o diagrama causa – efeito
onde descreve-se as principais causas que envolve o problema abordado,
finalmente se aportam as considerações gerais sobre a investigação.
Na Conclusão: Apresentamos os principais resultados da investigação de
acordo aos objectivos traçados, para contribuir a melhorar o treinamento com
um impacto positivo na sobrevivência da clínica, alcançando a excelência nos
serviços que oferece e um crescimento sustentável da organização.

3
As Sugestões e Recomendações são itens ou situações que o pesquisador
observa e deixa algumas orientações para a empresa.

4
CAPÍTULO 1 - ENQUADRAMENTO TEÓRICO

1.1. Conceito de Treinamento

O conceito de treinamento pode apresentar diferentes significados. No

passado, alguns especialistas em R.H consideravam o treinamento como um
meio para adequar cada pessoa a seu cargo e desenvolver a força de trabalho
da organização a partir dos cargos ocupados.
Mais recentemente o conceito foi aplicado, considerando-se o treinamento
como um meio para alavancar o desempenho no cargo.
Quase sempre treinamento tem sido entendido como o processo pelo
qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas
específicas do cargo que deve ocupar.
Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver
competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e
inovadoras a fim de contribuir melhor para os objectivos organizacionais e se
tornarem cada vez mais valiosas.
Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as
pessoas contribuam efectivamente para os resultados do negócio. Nesses
termos, o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à
organização e aos clientes.
Segundo o critério de Chiavenato, (2000: p 295):Treinamento é a
experiência aprendida que produz uma mudança relativamente permanente em
um indivíduo e que melhora sua capacidade de um cargo. O treinamento pode
desenvolver uma mudança de habilidades, conhecimento, atitudes ou
comportamento. Isto significa mudar aquilo que os empregados conhecem
como eles trabalham suas atitudes frente ao seu trabalho ou suas interações
com os colegas ou supervisor.
Nestes termos, o treinamento se faz inevitável no planeamento
estratégico da organização, pois ele responsabiliza-se pelo capital intelectual e
enriquece o património humano.
Depois de analisados diferentes critérios e conceitos expressados pelos
autores consultados na pesquisa feita, chegamos a conclusão que o autor
desta investigação concorda com as definições descritas anteriormente pelo

5
que o treinamento é a capacitação sistemática e contínua dos funcionários
novos ou antigos o qual permite desenvolver suas competências e
desempenho laboral, possibilitando a melhor integração entre a equipa, melhor
desempenho, maior satisfação e motivação dos funcionários e lucros para a
empresa.

1.2. Objectivos do Treinamento

Os principais objectivos do treinamento são:

 Preparar as pessoas para execução imediata das diversas tarefas do
cargo.
 Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal,
não apenas em seus cargos actuais, mas também para outras funções
mais complexas e elevadas.
 Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima satisfatório entre
elas ou para aumentar-lhes a motivação e torna-las mais receptivas as
novas técnicas de gestão.

1.3 Processo do ciclo do treinamento

Treinamento é o acto intencional de fornecer os meios para possibilitar a

aprendizagem. Segundo Chiavenato, (2009, p.391) o aprendizagem é um
fenómeno que surge como resultado dos esforços de cada indivíduo. A
aprendizagem é uma mudança no comportamento e ocorre no dia-a-dia e em
todos os indivíduos. O treinamento deve tentar orientar essas experiências de
aprendizagem num sentido positivo e benéfico e suplementá-las e reforça-las
com actividade planejada, a fim de que os indivíduos em todos os níveis da
empresa possam desenvolver mais rapidamente seus conhecimentos e
aquelas atitudes e habilidades que beneficiarão a eles mesmos e à empresa.
Assim, o treinamento cobre uma sequência programada de eventos, que
podem ser vistos como um processo contínuo cujo ciclo se renova a cada vez
que repete

6
Figura 1 - Processo de treinamento como um sistema

Entrada Processo Saída

Conhecimento
Programas de
Treinando Atitudes
treinamento Habilidades
Recursos
Processo de Eficácia
organizacionais organizacional
aprendizagem
individual

Retroacção

Avaliação dos
resultados

Fonte: (Chiavenato, 2009,p.391), Recursos Humanos.

O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto,
cujos componentes são:
1. Entradas (inputs): como treinados, recursos organizacionais,
informação, conhecimentos etc.
2. Processamento ou operação (throughputs): como processos de
ensino, aprendizagem individual, programa de treinamento etc.
3. Saídas (outputs): como pessoal habilitado, conhecimentos,
competências, sucesso ou eficácia organizacional etc.
4. Retroacção (feedback): como avaliação dos procedimentos e resultados
do treinamento através de meios informais ou pesquisas sistemáticas.
O processo de treinamento esta composto pelo um ciclo dividido em 4 fases
que começa com o levantamento das necessidades baseado no diagnóstico,
contínua com o projecto e programação das actividades planejadas do
treinamento, considerasse como terceira etapa a execução do treinamento e

7
finamente como quarta etapa a avaliação dos resultados. A figura que se
apresenta a continuação representa p ciclo do treinamento.

Figura 2 - O ciclo do treinamento

Entrada Saída

Saída Entrada

Entrada Saída

Saída Entrada

Fonte: (Chiavenato, 2000: 391), Recursos humanos.

Na realidade, as quatro etapas do treinamento envolvem o diagnóstico da

situação, a decisão quanto à estratégia para a solução a implementação da
acção e da avaliação e o controlo dos resultados das acções de treinamento.
O treinamento não pode ser confundido como uma simples questão de
realizar cursos e proporcionar informação. Vai muito longe. Significa atingir o
nível de desempenho almejado pela organização através do desenvolvimento
contínuo das pessoas que nela trabalham. Para tanto, é desejável ao
aprendizado e comprometimento com as mudanças na organização.
Com tudo, o processo de treinamento deve ser visualizado com cuidado.
Na verdade ele pode ser um ciclo vicioso no sentido de cerar carências de

8
treinamento e voltar ao estágio inicial, pois foi imaginado para os tempos de
permanência da Era Industrial.
Em tempos de mudança e inovação na nova onda da Era da informação
ela precisa ser acrescida de novas habilidades e competências para garantir a
sobrevivência e competitividade da organização para o futuro. Não basta repor,
é preciso agregar valor continuamente.
Em termos amplos segundo Chiavenato, (2000:p.19 ), o treinamento envolve
um processo composto de quatro etapas:
1. Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico).
2. Programação de treinamento para atender às necessidades.
3. Implementação e execução.
4. Avaliação dos resultados.

Essas quatro etapas formam o processo de treinamento, que pode ser

representado na figura a seguir:

9
Figura 3 - Processo de treinamento

Diagnóstico da situação Decisão quanto Implementação ou Avaliação e

Levantamento de a estratégia acção controle
necessidades de Programação Execução do Avaliação dos
treinamento de treinamento resultados do
treinamento treinamento
Alcance dos objectivos da Aplicação dos Acompanhamento
organização Quem treinar programas pela Verificação ou
Determinação de requisitos assessoria, pela linha medição
Como treinar ou combinadamente
básicos da força de trabalho Comparação da
Em que treinar por ambos
Resultados da avaliação situação actual com
desempenho Onde treinar a situação anterior
Análise do problema de Quando treinar
produção (a priori ou a posterior) Quanto treinar
Análise de problemas de pessoal Quem treinará
Análise de relatórios e outros
dados

Retroacção
Resultados insatisfatórios
Retroacção
Fonte: (Chiavenato, 2000:p.19 ), Recursos humanos.

10
1.4.Desenho do programa de treinamento

O desenho do programa de treinamento é a segunda etapa do processo.

Segundo Chiavenato, (1997,p.44), refere-se ao planeamento das acções de
treinamento. Desde que as necessidades de treinamento foram diagnosticadas
e localizadas, torna-se necessário reunir o atendimento a essas necessidades
em um programa integrado e coeso.
Programar o treinamento significa definir seis ingredientes básicos: quem
deve ser treinado, como deve ser treinado, em que, porque, onde e quando, a
fim de atingir os objectivos do treinamento.
O programa de treinamento deve estar associado com as necessidades
estratégicas da organização. Comprar pacotes de treinamento, isto é,
programas já prontos e vendidos como produtos enlatados e fechados, nem
sempre soluciona as necessidades da organização.
É preciso avaliar as necessidades da organização e das pessoas e fixar
critérios preciosos para estabelecerem o nível de desempenho almejado. Além
disso, a organização precisa estar disposta a dar espaço e oferecer
oportunidades para que as pessoas possam aplicar as novas competências e
conhecimentos adquiridos no treinamento.
Para evitar desperdícios e garantir o retorno desejado do investimento, o
pragmatismo é imprescindível na programação do treinamento. Amaneira de
conciliar o investimento com o retorno é o chamado treinamento voltado para
resultado, por mais difícil que seja defini-los e aferi-los. Estabelecer resultado
para o treinamento e compará-los posteriormente é indispensável.

11
Figura 4 - A programação de treinamento

Quem deve ser Treinados ou Instruendos

treinado
Métodos de treinamento
Como Treinar ou recursos instrucionais

Assunto ou conteúdo do
Em que treinar treinamento

Por quem Instrutor ou treinador

Onde treinar Local do treinamento

Quando treinar Época ou horário do

treinamento
Para que treinar Objectivos do treinamento

Fonte: (Chiavenato, 1997,p.44 ), Recursos humanos.

1.5 Conteúdo do treinamento

Segundo Chiavenato, (2004,p.152), o conteúdo do treinamento pode

envolver quatro tipos de mudança de comportamento:
1.Transmissão de informações: o elemento essencial em muitos programas
de treinamento é o conteúdo. O desafio está em repartir informações como um
corpo de conhecimentos entre os treinados. Normalmente, as informações são
genéricas, de preferência sobre o trabalho, como informações sobre a
empresa, seus produtos e serviços, sua organização e políticas, regras e
regulamentos etc. Pode envolver também transmissão de novos
conhecimentos.
2.Desenvolvimento de habilidades: Principalmente as habilidades, destrezas
e conhecimentos directamente relacionados com o desempenho do cargo
actual ou de possíveis ocupações futuras. Trata-se de um treinamento
orientado directamente para as tarefas e operações a serem executadas.
3.Desenvolvimento ou modificação de atitudes: ou seja, mudança de
atitudes negativas para atitudes mais favoráveis entre os funcionários, aumento
de motivação, desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de gerência e de

12
supervisão quanto a sentimentos e reacções das pessoas. Pode envolver
aquisição de novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a clientes ou
usuários (como é o caso de treinamento de vendedores, balconistas etc.) ou
técnicas de vendas.
4.Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no
sentido de elevar o nível de abstracção e conceptualização de ideias e de
filosofias, seja para facilitar a aplicação de conceitos na prática administrativa,
seja para elevar o nível de generalização desenvolvendo gerentes que possam
pensar em termos globais e amplos.
Figura 5 - Tipos de mudanças de comportamento através do treinamento.

Aumentar o conhecimento das

Transmissão de pessoas: informações sobre a

organização, seus clientes, seus
Informações
produtos/serviços, políticas e
directrizes, regras e regulamentos.

Melhorar as habilidades e
Desenvolvimento destrezas: habilitar as pessoas para
de Habilidades a execução e operação de tarefas,
Conteúdo
manejo de equipamentos, máquinas
do
e ferramentas.
Treinamento
Desenvolver ou modificar
Desenvolvimento
comportamentos: mudar de atitudes
de Atitudes
negativas para atitudes favoráveis,
conscientização das relações e
melhoria da sensibilidade com as
pessoas, com os clientes internos e
externos.

Elevar o nível de abstracção:

Desenvolvimento
Desenvolver ideias e conceitos para
de Conceitos
ajudar as pessoas a pensar em
termos globais e estratégicos.

Fonte: (Chiavenato, 2004,p.144 ), Recursos humanos.

13
1.6 Tecnologia educacional de treinamento

Determinada a natureza das habilidades, dos conhecimentos ou dos

comportamentos terminais desejados como resultado do treinamento, o
próximo passo é a escolha das técnicas a serem utilizadas no programa de
treinamento no sentido de optimizar a aprendizagem com o menor dispêndio de
esforço, tempo e dinheiro.
As técnicas de treinamento são classificadas quanto ao uso, tempo e local
de aplicação.
1. Técnicas de treinamento quanto ao uso:
a) Técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo: são desenhadas
para a transmissão de conhecimento ou informação como a técnica da leitura,
recursos audiovisuais, instrução programada (IP) e instrução assistida por
computadores. Essas duas últimas são também chamadas técnicas auto-
instrucionais.
b) Técnicas de treinamento orientadas para o processo: são desenhadas
para mudar atitudes, desenvolver consciência de si e dos outros e desenvolver
habilidades interpessoais. São as que enfatizam a interacção entre os
treinados no sentido de influenciar mudanças de comportamento ou de
atitudes, mais do que transmitir conhecimento. Alguns processos são utilizados
para desenvolver introvisão (insight) interpessoal – consciência de si e dos
outros – como meio para mudar atitudes e desenvolver relações humanas,
como é o caso de liderança ou de entrevista. Entre as técnicas orientadas para
o processo estão o role-playing, simulação, treinamento da sensitividade,
treinamento de grupo etc.
c) Técnicas de treinamento mistas: através das quais se transmite
informação, e se procura mudar atitudes e comportamentos. São utilizadas
para transmitir conhecimentos ou conteúdo, como também para alcançar
objectivos estabelecidos para as técnicas orientadas ao processo. Entre as
técnicas mistas sobressaem métodos de conferências, estudos de casos,
simulações e jogos, além de várias técnicas on the job. Ao mesmo tempo que
veiculam conhecimentos ou conteúdo, procuram mudar atitude, consciência de
si e eficácia interpessoal. Entre as técnicas de treinamento no cargo (on the

14
Job), estão a instrução no cargo, treinamento de orientação, treinamento de
iniciação, rotação de cargos etc.
2. Técnicas de treinamento quanto ao tempo:
Quanto ao tempo, as técnicas de treinamento são classificadas em dois
tipos: as técnicas aplicadas antes do ingresso no trabalho (treinamento de
indução ou de integração) e as aplicadas depois do ingresso no trabalho.
a) Treinamento de indução ou de integração à empresa: visa à adaptação e
ambientação inicial do novo empregado à empresa e ao ambiente social e
físico onde irá trabalhar. A introdução de um empregado novo ao seu trabalho
é feita através de uma programação sistemática, conduzida pelo seu chefe
imediato, por um instrutor especializado ou por um colega. É o chamado
Programa de Integração ou Programa de Indução.
O programa de integração visa à introdução do funcionário no seu local de
trabalho e permite vantagens, como:
 O novo empregado recebe informações gerais de que necessita sobre a
empresa, como normas, regulamentos e procedimentos que o afectam,
maneira racional, para que seu ajustamento seja rápido.
 Redução no número de demissões ou de acções correctivas graças ao
conhecimento dos regulamentos da empresa e consequentes penalidades
advindas de sua violação.
 O supervisor pode explicar ao novo empregado sua posição na
organização.
 O novo empregado é instruído de acordo com os requisitos definidos na
descrição do cargo que irá ocupar.
Treinamento depois do ingresso no trabalho:
O treinamento após o ingresso no cargo pode ser feito sob dois aspectos:
a) Treinamento no local de trabalho (em serviço).
b) Treinamento fora do local de trabalho (fora de serviço).
3. Técnicas de treinamento quanto ao local de aplicação:
Quanto ao local de aplicação, as técnicas de treinamento são classificadas em
treinamento no local de trabalho (no the job) e fora do local de trabalho. A
primeira refere-se ao treinamento que se desenvolve enquanto o treinando
executa tarefas no próprio local do trabalho, enquanto a segunda tem lugar
numa sala de aulas ou local preparado para essa actividade.

15
a) Treinamento no local de trabalho: pode ser ministrado através de
funcionários, supervisores ou especialistas de staff. Não requer acomodações
ou equipamentos especiais e constitui a forma mais comum de treinamento.
Encontra grande acolhida, em razão de sua praticidade, pois o empregado
aprende enquanto trabalha. Empresas de pequeno e médio porte investem em
treinamento dessa maneira. O treinamento no trabalho apresenta várias
modalidades:
 Admissão de trainees a serem treinados em certos cargos.
 Rotação de cargos.
 Treinamento em tarefas.
 Enriquecimento do cargo etc.
b) Treinamento fora do local de trabalho: a maioria dos programas de
treinamento processados fora do serviço não é directamente relacionada ao
trabalho. Em geral, é suplementar ao treinamento em serviço. A vantagem é a
total imersão do treinando no treinamento, o que não é possível quando o
mesmo está envolvido com as tarefas do cargo. As principais técnicas de
treinamento fora do trabalho são:
 Aulas expositivas.
 Palestras e conferências.
 Seminários e workshops.
 Filmes, dispositivos (slides), videotape (televisão).
 Método do caso (estudos de caso).
 Discussão em grupo, painéis, debates.
 Dramatização (role-playing).
 Simulação e jogos.
 Instrução programada.
 Oficinas de trabalho.
 Reuniões técnicas.

16
Figura 6 - Classificação da tecnologia educacional de treinamento

Orientadas Leitura, instrução

para o programada, instrução
conteúdo assistida por computador
Quanto ao Orientadas
para o Dramatização, treinamento
uso
processo da sensitividade,
desenvolvimento de grupos
Mistas
(conteúdo Estudos de casos, jogos e
e simulações, conferencias e
processo) várias técnicas on-the-job
Técnicas de
Antes do
treinamento Programa de indução ou de
ingresso
integração à empresa
Quanto ao na
empresa
tempo Treinamento no local (em
(Época) Após o serviço) ou fora do local de
ingresso trabalho (fora de serviço)
na
empresa Treinamento em tarefas,
rodízio de cargos,
No local enriquecimento de cargos
Quanto ao de
trabalho Aulas, filmes, painéis,
local casos, dramatização,
Fora do
local de debates, simulações, jogos
trabalho

Fonte: (Chiavenato, 2004: 167), Recursos humanos.

17
CAPÍTULO 2 - METODOLOGIA UTILIZADA NA INVESTIGAÇÃO

A falta de preparo dentro de uma organização pode provocar sérios

prejuízos. Pensando em melhorar a qualidade do resultado esperado, o
treinamento é mais do que simples custo, é um grande investimento.
Satisfazer e encantar o cliente constitui uma preocupação constante
para a maioria das organizações. E como sabemos que não adianta mais
decorar as respostas simplesmente porque as perguntas estão sendo mudadas
tempo todo, a solução é participar de eventos como palestras e seminários
para que novas maneiras de conquistar novos mercados e, principalmente,
continuar satisfazendo as necessidades do cliente que já se tem, sejam
adquiridas.
Em um mundo mutável e competitivo, em uma economia sem fronteiras,
as organizações precisam preparar-se continuamente para os desafios da
inovação e da concorrência. Para serem bem-sucedidas, as organizações
precisam de pessoas inteligentes, ágeis, empreendedoras e dispostas a
assumir riscos. São as pessoas que fazem as coisas acontecerem, que
conduzem os negócios, produzem os produtos e prestam os serviços de
maneira excepcional.
Para conseguir isso, é imprescindível o treinamento e o
desenvolvimento das pessoas. E as organizações mais bem-sucedidas
investem pesadamente em treinamento para obterem um retorno garantido.
Para elas, treinamento não é despesa, mais um precioso investimento,
seja na organização como nas pessoas que nela trabalham. E isso traz
benefícios directos para o cliente.
A base justificativa do tema, é decorrente dos problemas que as
organizações vêm enfrentando nos dias de hoje, devido as exigências do
mercado que a cada dia torna-se mais competitivo e consequentemente
complexos.
De um tempo a esta parte, é poste assente que as pessoas
constituem o principal recurso das organizações, pois são elas que permitem
que as organizações possam desenvolver suas tarefas, cumprirem suas
missões e atingirem seus objectivos.

18
 Sendo as pessoas o elemento x para o sucesso da organização, é
imperioso que as mesmas estejam munidas de conhecimentos e capacidades
que lhes possibilite executar suas tarefas com menor e melhor qualidade.
Assim há de se louvar que para termos pessoas capazes é necessário que
haja investimento no desenvolvimento das mesmas.
Deste modo, o presente tema é muito importante, visto que o mesmo,
vai mostrar que se a organização que quiser desenvolver é preciso que
apostem no desenvolvimento daqueles a constituem.
Este processo não só permite o desenvolvimento da organização mais
como também da sociedade em si, pois com pessoal mais capaz o serviço a
ser prestado pela organização será muito melhor, o que permitirá a maior
satisfação do mercado do consumidor, onde os consumidores terão a sua
disposição bens e serviços de maior e melhor qualidade.
Este tema é visto no mundo actual como a condição ou triunfo para o
sucesso das organizações.

2.1 Métodos utilizados na investigação

A aplicação dos métodos teóricos foram muitos importantes na recolha de

bibliografia necessária para o referencial teórico, bem como os vários pontos
de vista de autores que referenciam quais são as principais causas que
provocam as situações negativas provocadas por não manter um adequado
treinamento profissional de qualquer organização. Sendo muito importante
identificar então quais são as diferentes variáveis que deve garantir uma
organização para ter um óptimo treinamento profissional e seus benefícios para
a sobrevivência da organização.

O método teórico geral que prima na concepção e desenvolvimento da

investigação é o dialéctico materialista por ser um método integrador,
generalizador e uma ferramenta fundamental para a investigação porque
possibilita adoptar posições objectivas baseadas na lógica da ciência e a partir
dele objectivo e as tarefas de investigação planteadas se determinarão os de
carácter teóricos e empíricos.

19
 Dentro dos métodos teóricos se utiliza o analítico - sintético de grande
utilidade para o estudo da bibliografia consultada, que permitiu-se precisar os
fundamentos teóricos que sustentam quais são os aspectos, modelos,
procedimentos e estratégias que deve ter uma empresa para alcançar um
óptimo treinamento de seus funcionários, estabelecendo uma relação recíproca
entre as análises (desmembrar em suas partes um objecto de investigação) e
as sínteses (integração novamente de suas partes).

O método indutivo - dedutivo, fixo possível determinar os fundamentos

teóricos que se expressam na bibliografia por diferentes autores e induzir as
principais regularidades que aportam os instrumentos aplicados, para realizar
as análises que se propõe de maneira que se contribuía a transformação que
se deseja em obter óptimos resultados com respeito as adequadas estratégias
de treinamento e sua influência positiva no desenvolvimento e sobrevivência da
organização, ademais de que seja de utilidade para a empresa na tomada de
decisões acertadas e oportunas que alcance cumprir seus objectivos e metas.

Foi empregado também o método de análise histórico - lógico, com o

qual analisou-se a evolução do tema de investigação e sua direcção nos
últimos cinco anos.

2.2 Técnicas utilizadas na investigação

2.2.1 Determinação da amostra

A selecção da amostra é um subconjunto da população, o qual deve ser

representativo de todas as características da mesma, sobre o qual será feito o
estudo, com o objectivo de serem tiradas conclusões válidas sobre a
população. O critério para determinar a mesma deve estar baseado
fundamentalmente no qualitativo, definindo-se as características da população
e os objectivos á alcançar. Sim o estudo indaga sobre conhecimentos globais,
pode realizar-se com uma amostra mas restringida, Briones, G, (1998: 118-
127).

Com a finalidade de achar amostra representativa utiliza-se a seguinte

fórmula:

20
Onde:
N: tamanho da população.
e: error 10%.
K: probabilidade para a qual cumpre-se o nível
n=
N*K2*P*Q de confiança, que segue uma distribuição normal.
e2(N-1)+K2*P*Q
P e Q: parâmetros da Distribuição Binomial.
Considera-se P como a probabilidade de
ocorrência e Q como a de não ocorrência, ambas
com um mesmo valor de 50%.
O objecto de estudo prático desta investigação foi a Clínica Sagrada
Esperança. Depois de analisar o universo da população, calculou-se amostra,
usando a metodologia para a população infinita, no caso da Clínica a
população é de 170 funcionários referente a área da Recepção (atendimento
ao cliente), tendo em conta esta informação calculou-se a amostra sendo de 72
funcionários, amostra é suficiente e significava para aplicar os questionários
válidos.
Será realizada uma pesquisa por amostragem, de forma quantitativa com
questões estruturadas, entrevistas fechadas em forma de questionários, com
abordagem linear e respostas previstas de forma à dar subsídio ao estudo de
caso a um número limitado do efectivo da Clínica Sagrada Esperança. Neste
sentido, os sujeitos da pesquisa são os elementos que forneceram os dados
para a sua realização sendo um total de 72 pessoas distribuídos em: 9
administrativos, 16 especialistas de consulta externa, 22 especialista de
enfermagem, 9 funcionários no banco de urgência 16 funcionários do
departamento da recepção, todos foram escolhidos de forma aleatória.

2.2.2 Inquérito

Foi utilizado esta técnica sobre a forma de questionário com perguntas,

semifechadas e abertas, com o objectivo de aprofundar a recolha de
informações sobre as causas que para sim provocam na organização a
ocorrência de falta de treinamento profissional e sua influência no desempenho
laboral e sobrevivência futura da organização.

21
2.2.3 Análises de relação entre variável

A análise estatística se realizara através das análises de regressão entre as

variáveis, utilizando-se o software Statgraphics. Neste estudo tivemos em conta
todas variáveis significativas da investigação, as quais são: Reconhecimento
ao bom trabalho- Avaliação do desempenho - Competência dos supervisores -
efectividade do treinamento. Estas análises têm como objectivo, a partir da
aplicação de técnicas estatísticas: estabelecer a relação estatística entre as
variáveis antes mencionadas e determinar os intervalos de comportamento de
cada variável.
Neste tipo de estudo as análises do diagrama de dispersão é muito
importante pois permitem identificar as variações de tendência, estacionais,
cíclicas ou aleatórias. A observar a nuvem de pontos se esta próxima a recta,
há correlação lineal forte, pelo contrário se a nuvem de pontos aleija-se da
recta, então é fraca, J. Pupo et al., (2004: p.178-198). A interpretação de seu
resultado é a seguinte:

 Se o coeficiente está por encima de ±0.8, então a correlação é forte.

 Se o coeficiente está próximo a 0, então a correlação é fraca.

 Se o coeficiente está for igual a 0, então a correlação é nula.

Se este coeficiente eleva-se ao quadrado, se obtém o coeficiente de

determinação R2, que indica que porcento de variabilidade existe na
variável dependente, explica-se pela variável independente; o qual pode-se
mover no intervalo de 90 a 99.99%. Para obter resultados mais confiável,
R2 pode mover-se em um intervalo de 0 a 1 e a medida que acerque-se a 1,
o ajuste alcançado é melhor, J. Pupo et al., (2004: p. 178-198). Quando o
valor de R2 aleija-se do 100%, pode-se categorizar que:

 Não existe relação entre as variáveis.

 O modelo seleccionado para fazer o ajuste não é o adequado

 Existem outras variáveis que modificam e explicam a variabilidade.

22
2.2.4 Análises multivariado

Este procedimento está desenhado para resumir varias colunas de dados

quantitativos. Calculará dados estatísticos, incluindo correlações, co-variâncias
e correlações parciais. Em o procedimento também estão incluídas uma série
de gráficas multivariadas, que proporcionam vistas interessantes dos dados. (J.
Pupo et al., 2004: 200-215)

2.2.5 Diagrama causa-efeito

O Diagrama Causa-Efeito, é uma forma de organizar e representar as

diferentes teorias propostas sobre as causas de um problema. Se conhece
também como diagrama de Ishikawa por só criador, el Dr. Kaoru Ishikawa,
(1943), ou Diagrama de Espinha de Peixe utiliza-se nas fases de diagnóstico e
solução da causa.

É chamado Diagrama de “Espinha de Peixe” por a forma em que se vai

colocando cada uma das causas a razão que origina um problema.

A utilização deste diagrama tem como objectivo específico:

Identificar o impacto do treinamento na sobrevivência da Clínica Sagrada

Esperança.

Um Diagrama Causa-Efeito é á representação de vários elementos (causas)

dum sistema que pode contribuir a um problema (efeito).

2.2.6 Técnica e instrumentos de investigação.

Foi nosso objectivo preferencial, nesta investigação estabelecermos um

quadro interpretativo das opiniões dos respondentes, acerca dos principais
critérios sobre as insatisfações do treinamento profissional que tem os
funcionários e sua influência no desempenho laboral e na sobrevivência da
organização.

Para tal nos buscamos uma metodologia que conduzisse a construção de

um instrumento de pesquisa adequado aos nossos propósitos, como um
questionário, entrevista e método documentativo.

23
Assim também foram utilizados instrumentos, meios e vias que poderão
garantir a fiabilidade dos resultados esperados tais como: consultas de
documentos e entrevistas.

O questionário de opiniões resultou na vantagem para o nosso trabalho,

porque permitiu simultaneamente aplicar á toda a população alvo do estudo, e
obtermos maior liberdade nas respostas mais rápidas e precisas.

Permitiu-nos ainda que o respondente concentrar-se, poupar tempo o que

facilitou a classificação e a comparação dos dados obtidos. Houve menos
riscos de distorção, pela não influência do pesquisador em obtermos respostas
que materialmente seriam inacessíveis.

2.3. Modelo de pesquisa

Considerando que a actividade de pesquisa ou trabalho científico visa

aumentar o conhecimento do homem a respeito do mundo circundante,
queremos apresentar e justificar o tipo de pesquisa que levamos a cabo,
através de várias bibliografias de consulta obedecendo cada um determinado
passo e depois, enquadrarmos a nossa pesquisa, no tipo de abordagem
descritiva.

A abordagem descritiva é a pesquisa onde se procura descrever

fenómenos, identificar variáveis e inventariar factos. No concreto iremos
descrever e identificar através das perspectivas construtivas, os processos
comunicativos a falta de treinamento que estão presentes nas interacções,
avaliador e avaliados, investigando o seu papel e significando em termos de
necessidade de capacitação, e desenvolvimento, ou ainda investigando como
são podem ser resolvidos que permita o cumprimento das tarefas da
organização para o melhor e futuro desenvolvimento.

Na pesquisa descritiva podem ser empregues diversas variantes como:

estudo do caso, ou estudo de levantamento.

No nosso caso concreto, situamos a nossa investigação na variante estudo de

levantamento, porque o achamos mais adequado ao trabalho que pretendemos
efectuar.

24
 O estudo de levantamento é um estudo intensivo. Visando descrever as
características do universo por meio de uma amostra seleccionada segundo
métodos aleatórios.

2.4 Metodologia para o Treinamento e desenvolvimento de pessoas nas

Organizações.

Há muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem técnicas

de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo (como rotação de
cargos, posições de assessoria e atribuições de comissões) e fora do cargo
(como cursos e seminários, exercícios de simulação e treinamento fora da
empresa).

Os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo actual

são:

 Rotação de cargos

Significa a motivação das pessoas em várias posições na organização no

esforço de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotação
de cargo pode ser vertical significa uma promoção provisória da pessoa para
uma nova posição mais complexa.

A rotação horizontal funciona como uma transferência lateral de curto

prazo para absorção de conhecimentos e experiências da mesma
complexidade.

A rotação de cargos representa um excelente método para ampliar a

exposição da pessoa às operações e transformar especialistas em
generalistas. Permite o aumento das experiências individuais e estimulas o
desenvolvimento de novas ideias, ao mesmo tempo em que proporciona
oportunidades para uma avaliação de desempenho mais ampla e confiável do
funcionário.

25
  Posição de assessorias

Significa dar a oportunidade para que possa com elevado potencial

trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente de staff ou em
equipas de assessoria directa, a pessoa pode desempenhar diferentes tarefas
sob a condução apoiadora de um gerente.

 Aprendizagem prática

É uma técnica de treinamento através da qual o treinado se dedica a um

trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos
projectos ou em outros departamentos.

Em geral, é aplicada em conjunto com outras técnicas. Muitos treinados

trabalham juntos para desenvolver projectos que requeiram cooperação.

 Atribuição de comissões

Significa uma oportunidade para a pessoa participar de comissões de

trabalho compartilhando da tomada de decisões, aprender pela observação dos
outros e pesquisar problemas específicos da organização.

Geralmente, essas comissões são de natureza temporária e efémera,

actuando como forças – tarefas desenhadas para resolver um específico
problema, propor soluções alternativas e recomendações sobre sua
implementação.

Atribuições temporárias são interessantes e desafiadoras, pois aumentam

a exposição da pessoa aos outros membros da organização, ampliam sua
compreensão e proporcionam oportunidades de crescimento.

 Participação em cursos e seminários externos.

É uma forma tradicional de desenvolvimento através de cursos formais de

leitura e seminários. Oferece a oportunidade de adquirir novos conhecimentos
e desenvolver habilidades analíticas.

26
 Pode ser feita através de cursos ou seminários in-house, com ajuda de
consultores, fornecedores etc. Modernamente, as organizações estão
utilizando a tecnologia da informação para proporcionar a aprendizagem a
distância, em que o facilitador pode estar em outro lugar, enquanto sua
apresentação é transmitida simultaneamente para vários lugares como é o
caso da vídeo-conferência.

British Airways utiliza o ensino a distância para treinar seus funcionários

para posições de supervisão. Funcionários localizados em diferentes países
têm oportunidade de receber treinamento de diferentes organizações sem
necessidade de custos de viagens, deslocamentos e hospedagem.

 Exercícios de simulação

A simulação extrapolou a selecção de pessoal e tornou-se também uma

técnica de treinamento e desenvolvimento. Os exercícios de simulação incluem
estudos de caso, jogos de empresa, simulação de papéis (role playing) etc.

Nas análises de estudos de caso, utiliza-se experiências de outras

organizações para que a pessoa descreva e diagnostique os problemas reais,
análise as causas, desenvolva soluções alternativas, seleccione aquela que
julgue a mais adequada e a implementa.

O estudo de caso proporciona discussões estimulantes entre os

participantes, bem como excelentes oportunidades para que a pessoa defenda
as suas habilidades analistas e julgamentais.

Os jogos de empresas e os exercícios de dramatização colocando a

pessoa no papel de actor ou participando de problemas gerenciais. Os
exercícios de simulação apresentam a vantagem de criar um ambiente similar e
relação as situações reais em que a pessoa trabalha sem os altos custos
envolvidos em acções reais e indesejáveis com tudo, é difícil simular todas as
situações reais da vida quotidiana.

27
  Treinamento (Outdoor) fora da empresa

Uma recente tendência é a utilização de treinamento externo, muitas vezes

relacionado com a busca de novos conhecimentos atitudes que não existem
dentro da organização é que precisa ser obtido fora dela.

O treinamento fora da empresa é geralmente oferecido por organizações

especializadas em T&D e que oferece esquemas integrado, cujo foco primário
é ensinar aos treinados a importância de trabalhar em conjunto, como uma
equipe.

 Estudo de caso

É um método de desenvolvimento na qual a pessoa se defronta com uma

descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e
resolvido. Trata-se de uma técnica que permite diagnosticar um problema real
e apresentar alternativas de solução desenvolvendo habilidades de análise
comunicação e persuasão.

 Jogos de empresas

Também denominados management game ou business game, são

técnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou de gerentes
competem umas com as outras tomando decisões computorizadas a respeito
de situações reais ou simulada de empresas.

 Centros de desenvolvimento internos ou in house desenvelopment

centers

São baseados em centros localizados na empresa para expor os gerentes

e as pessoas a exercícios realístico para desenvolver e melhorar habilidades
pessoais. É o caso das universidades corporativas.

 Coaching

O gerente pode integrar vários papéis como líder renovador, preparador

orientador e impulsionador para se transformar um coach. O caching significa o
conjunto de todas essas facetas.

28
 Os dois tipos de métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo
são: a tutória e o aconselhamento.

 Tutória

A tutória é a assistência que executivos da cúpula oferecem a pessoas

que aspiram subir a níveis mais elevados dentro da organização. A progressão
na carreira requer que as pessoas sejam favorecidas por pessoas com
posições dominantes na organização e que definem os objectivos corporativos,
prioridades e padrões.

Dá-se o nome de tutória (mentoring), quando um gerente exerce um

papel activo em guiar e orientar uma pessoa em sua carreira. Assim como um
técnico observa, analisa e tenta melhorar o desempenho dos atletas, o tutor
proporciona orientação na hierarquia corporativa, guia, aconselha, dá crítica e
sugestões para ajudar o crescimento do funcionário.

Tutores ou mentores são executivos que se oferecem para assistir os

funcionários juniores de outras áreas da empresa para lhes proporcionar um
sistema de apoio e suporte profissional e político.

Empresas como a Motorolla, Tenneco e Prudential promovem

internamente os gerentes que fazem tutória e são bem-sucedidos no sistema
corporativo de suporte a funcionários. Neste sistema de suporte o mentor guia
e orienta o candidato e responde por ele nos círculos mais altos da
organização.

Esta técnica apresenta vantagens, como aprender fazendo, nas

oportunidades de intensa interacção e rápida retroacção no desempenho de
tarefas. As maiores desvantagens são: a tendência para perpetuar os actuais
estilos e práticas da organização e da capacidade do mentor/tutor ser um bom
treinador.

29
 A eficácia dessa técnica repousa na capacidade do tutor.

A tutória pode ocorrer em qualquer nível da organização. Todavia, uma

pessoa pode ser um excelente executivo sem que haja criação de um ambiente
de aprendizagem e de suporte para tanto.

 Aconselhamento de Funcionários

O gerente proporciona aconselhamento no sentido de assessorar as

pessoas no desempenho de suas actividades. O aconselhamento se aproxima
da abordagem de tutória, mas difere em um aspecto.

O aconselhamento ocorre quando surge algum problema de desempenho

e o foco da discussão e relacionado com o processo de disciplina. Quando o
funcionário apresenta um comportamento inconsistente com o ambiente de
trabalho (ausência, atrasos, irritação insubordinação) ou é incapaz de
desempenhar o cargo satisfatoriamente, o gerente deve intervir.

Contudo, antes que ocorra a intervenção, é imperativo que o gerente

identifique claramente o problema. Se o problema de desempenho está
relacionado com a capacidade do funcionário, o esforço gerencial passa a ser o
de facilitador de treinamento ou de desenvolvimento.

O processo de aconselhamento de funcionários exige do gerente grande

habilidade de ouvir e persuadir.

30
CAPÍTULO 3: CARACTERIZAÇÃO DA CLÍNICA SAGRADA ESPERANÇA.
ANÁLISES E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS.

3.1. Caracterização da Clínica Sagrada Esperança

A Clínica presta cuidados de saúde diferenciados em regime de

ambulatório e internamento, articulando a sua actividade assistencial, no
âmbito do Sistema Nacional de Saúde, com outras unidades de saúde,
públicas e privadas, promovendo a melhoria contínua das prestações de
cuidados, o aperfeiçoamento profissional e a satisfação dos seus trabalhadores
e colaboradores.
A Clínica presta os seus serviços nas distintas províncias do País, por si,
ou em parcerias com outras instituições, podendo ainda ser entidade gestora
de outras instituições de saúde. Tendencialmente é mais diferenciada da
periferia para o centro, núcleo central na Ilha.
A Clínica assume também como prioritária as actividades relativas ao ensino e
formação de todos os seus trabalhadores.
A Clínica desenvolve, por sua iniciativa ou em colaboração com as
Autoridades de Saúde, acções de investigação clínica quer na área de saúde
hospitalar quer na área de saúde pública.
A Clínica pratica preços de mercado que criem valor para os seus
financiadores, prestadores e clientes.
Missão
A missão da Clínica Sagrada Esperança é prestar aos seus clientes
cuidados de saúde de qualidade, segurança e humanização, em tempo
oportuno, de forma eficaz, eficiente e efectiva, disponibilizando as melhores
práticas clínicas, desenvolvendo o ensino e a investigação, num quadro
organizacional centrado no Doente, no seu bem-estar, e no apoio à sua família.
Visão
A Clínica Sagrada Esperança é uma entidade de saúde de referência
nacional no atendimento dos seus doentes e clientes e, com a implementação
de programas de formação, de controlo da qualidade, de inovação e
segurança, visa a acreditação progressiva das suas unidades e serviços.

31
 Para consecução da sua visão, a CSE visa proporcionar cuidados de saúde
em todas as áreas, em especial nas áreas clínicas de diferenciação, razão pela
qual orienta a sua actividade no sentido da evolução permanente, numa lógica
de cuidados globais e integrados, visando:
 A satisfação dos cidadãos que procuram os seus serviços;
 A qualidade dos cuidados de saúde prestados aos clientes através do
desempenho de serviços de elevado nível;
 O envolvimento e motivação crescentes dos recursos humanos e a sua
permanente valorização;
 A introdução tempestiva de meios tecnológicos actuais que permitam a
autonomia assistencial da Clínica e evitem a obsolescência dos
equipamentos;
 O aumento do sentido responsabilidade social que lhe cabe no contexto
socioeconómico e ambiental;
 A criação de condições para a certificação gradual da qualidade dos
serviços, pensando na acreditação global da Instituição no prazo de 5
anos;
 A criação de um centro de ensino pré e pós-graduado e investigação em
ciências da saúde;
 A garantia da continuidade institucional da Clínica Sagrada Esperança,
de forma a prosseguir a sua actividade clínica e responsabilidade social
face aos accionistas e aos trabalhadores e famílias, contribuindo, no que
lhe cabe para a valorização do sector da Saúde de Angola.
Valores
No desenvolvimento da sua actividade, os trabalhadores e colaboradores
da Clínica regem-se pelo princípio supremo do primado do doente, tendo
presentes os seguintes valores subjacentes à missão e à visão da Clínica:
Relativos à sua responsabilidade assistencial:
 Prestação de cuidados médicos, com o duplo objectivo de salvar vidas e
diminuir o sofrimento, recebendo doentes, feridos e traumatizados, para
os quais existem limitações de tratamento noutras instituições de saúde
no País;
 Responsabilidade para com o cliente, tendo presentes os seus direitos e
deveres e os princípios éticos e deontológicos definidos nos diversos

32
 diplomas das classes profissionais, na Constituição, relativamente aos
direitos humanos, e no que está estabelecido no presente regulamento;
 Direito do cliente em escolher o médico, atendendo, no entanto, às
restrições impostas pelos recursos existentes;
 Direito a obter uma segunda opinião sobre a sua situação clínica;
 Respeito pela recusa do doente de qualquer acto médico, sem prejuízo
da necessária informação clínica a prestar pelo médico que o assistiu,
com ressalva dos casos previstos de consentimento presumido que a lei
prevê;
 Direito do doente a ser informado da sua situação de saúde, salvo se
tais informações se revelarem inapropriadas, na sua plenitude, ao
doente;
 Direito a ser informado do valor dos custos dos diferentes actos de
diagnóstico, terapêutica e tratamento exigidos pela sua situação clínica;
 Prestação de cuidados em situações em que não é humano negar
cuidados de saúde, antes da sua referenciação para unidades do
Serviço Nacional de Saúde;
 Colaboração na melhoria e progresso da Saúde no País, abrindo às
instituições públicas e privadas a possibilidade de participarem no seu
plano de formação contínua;
 Humanização hospitalar, de modo a tornar menos penosa a
permanência dos doentes nos serviços clínicos, com especial realce
para as necessidades relativas a ajuda, respeito, conforto, simpatia,
satisfação, apoio e aceitação;
 Comprometimento institucional na busca da inovação e do
desenvolvimento;
 Formação e aperfeiçoamento profissional como factor de competência e
qualidade na prestação de cuidados de saúde;
 Valorização permanente de todo o pessoal que trabalha na Clínica, quer
como efectivos, quer como colaboradores, através de incentivos
motivacionais e premiais; Avaliação do desempenho, realizando a
monitorização dos indicadores que forem estabelecidos para cada
estrutura funcional;

33
  Permanente transparência e integridade nos procedimentos, valorizando
as actividades dos prestadores, pensando sempre no que é melhor para
os clientes e garantindo a confiança dos doentes, das famílias, dos
clientes e da comunidade;
 Implementação progressiva, a todos os níveis, de um sistema de gestão
participativo, democrático, usando, de acordo com a natureza dos
serviços, os processos de liderança e de motivação próprios das
organizações de saúde;
 Investimento e reinvestimento em equipamentos, evitando a
obsolescência, procurando manter um elevado nível de qualidade na
prestação de cuidados.
Relativos à responsabilidade social:
 Colaboração na melhoria e progresso da Saúde no País;
 Comprometimento social na busca do desenvolvimento humano;
 Cumprimento das normas do Direito da Saúde;
 Responsabilidade para com os accionistas.
 Responsabilidade para com os trabalhadores e colaboradores, tendo em
conta a legislação geral em vigor;
 Responsabilidade para com os clientes e fornecedores, de acordo com a
tipificação legal dos contratos;
 Abertura às instituições públicas e privadas a possibilidade de
participarem no plano de formação contínua da Clínica;
 Defesa do meio ambiente, através de medidas de preservação
ambiental e comprometimento social;
 Responsabilidade profissional de cada trabalhador no contributo para a
melhoria da saúde dos cidadãos;
 Manutenção no mercado de uma posição de responsabilidade social
similar ao das instituições de renome nacional e internacional, em que o
fim não é o lucro obtido a partir da doença e do sofrimento, mas sim
tratar os doentes, buscando a melhoria permanente desse tratamento, e
investindo os resultados do seu trabalho no seu crescimento e em
formação;

34
 Atitude de resiliência como elemento valorizador da capacidade de a
Clínica em se adaptar à inovação e resolver situações difíceis e
adversas.
Quantidade de trabalhadores por género

Tabela 1 - Quantidade de trabalhadores por género

Género Nº de pessoas Percentagens (%)

Masculino 60 35
Feminino 110 65
Total
170 100

Fonte: Elaboração própria

Gráfico 1 - Quantidade de trabalhadores por género

Fonte: Elaboração própria

Amostra analisada esta composta por 170 trabalhadores, dos quais os 35%
pertencem ao género masculino e o 65% ao género feminino.

35
Nível Académico da amostra
Tabela 2 - Nível académico

Nível académico Nº de pessoas Percentagens (%)

Técnico Médio 105 62
Licenciados 62 37
Mestres 3 1
Total
170 100

Fonte: Elaboração própria

Gráfico 2 - Nível académico

Fonte: Elaboração própria

O nível académicos da amostra analisada na Clinica é baixo, pois os 62%

são do nível técnico médio estando ainda em sua formação profissional. O
37% são Licenciados e só o 1% são Mestres. Neste sentido a Clinica deve
projectar uma estratégia para elevar o nível académico dos funcionários,
muito necessário para alcançar o êxito no desenvolvimento futuro da
Clinica.

36
3.2. Metodologia do Treinamento e desenvolvimento do pessoal da Clinica
Sagrada Esperança.

De um tempo para cá, a nível da Clínica Sagrada Esperança tem estado a

traçar Planos de Formação Profissional, isto segundo a responsável da Secção
de Formação de Quadros do Departamento de Competências.
Têm a procedido a elaboração do plano de superação profissional, com
base a necessidade de cada área. Todos os planos ou levantamentos das
necessidades de formação que se foram fazendo até hoje foram concretizados.
Actualmente existe um plano específico de formação. Contudo, o que tem
sido feito e aproveitado, o Plano de Formação do Instituto Nacional de
Administração Pública.
De realçar que o departamento de Formação de Quadros da CSE recebeu
ofertas de programas de formação no exterior do País, dos quais apenas foram
utilizados os programas de Brasil, Hungria, Rússia, da Organização
Internacional do trabalho (OIT), por serem financiados pelos países e pelas
organizações internacionais, para o Desenvolvimento.
Em quase todos os anos, no âmbito da cooperação com a República
Federal do Brasil, e não só, o Ministério da saúde tem sido contemplado com
ofertas de cursos de capacitação profissional nas diversas especialidades.
De uma forma geral e tendo em conta os dados fornecidos pelo departamento
de Formação de Quadros da Clínica, pode-se concluir que esta instituição tem
estado a tirar proveito das ofertas provenientes de organizações internacionais
e nacionais.
Para que haja desenvolvimento num País é necessário que os Recursos
Humanos deste mesmo país tenham um desempenho profissional melhorado,
o que só é possível quando se tem em consideração a componente formação
que leva até eles (Recursos Humanos), todas as ferramentas necessárias para
o aumento da produção e da produtividade.
Rotação de cargo- A rotação no cargo para a Clínica Sagrada Esperança,
de forma a dar novas oportunidades aos funcionário assim podendo respeitar o
trabalho do outro, podendo assim ter novas oportunidades na instituição.

37
  Posição de acessória
Aprendizagem e pratica- uma vez que a CSE é uma instituição que presta
serviço muito delicado, a instituição faz com que os seus funcionários
conseguem em conjunto desenvolver projectos para suprir com as patologias
existentes.
Atribuições de comissões CSE são feitas de uma maneira rápida e
temporária, isto porque quando identificada uma necessidade, urgente cria-se
comissões adequadas para assim em conjunto com especialistas muitas das
vezes vindo do exterior do país para que numa só ideia colmatarem esta
situação.
 Participação em cursos e seminários externos
Os funcionários da CSE também têm este privilégio de fazerem estes
cursos fora da instituição, algumas vezes fazendo aqui mesmo no país e
noutras vezes para outros países tais como: Brasil, Hungria, Rússia e Cuba
 Exercício de simulação
Fazemos de formas a dar oportunidade de liderança á funcionários que
ocupam categorias de auxiliar por exemplo, em algumas vezes temos este tipo
de exercício um auxiliar de recursos humanos exercer por tempo determinado
o cargo de chefe ou coordenador de recursos humanos. Podendo assim
analisar todos erros da instituição dando o seu parecer ou solucionar os
problemas existentes na instituição.
 Treinamento fora da empresa
É muito importante que os nossos funcionários busquem novas
experiencias, porque na busca de novas experiencias faz com que os nossos
funcionários mudam de comportamento tanto pessoal como profissional, esta
também é uma das estratégias que a Clínica Sagrada Esperança utiliza para
desenvolver o seu pessoal.
Têm feito de maneiras que os trabalhadores conseguem trazer inovações
dentro da instituição. Em uma só palavra diríamos troca de experiencia com
instituições que fazem o mesmo trabalho.
 Jogos de empresas – é feito de maneiras há que funcionários de uma
determinada organização façam parte de um treinamento dentro de

38
 outras organizações em que não façam parte para dinamizar a troca de
experiências.
 Centro de desenvolvimento interno
É constituído por um departamento pedagógico, tem uma sala de aula,
um laboratório, uma biblioteca, um anfiteatro, sala dos professores, uma
secretaria.
 Coaching
É feito de formas á que os líderes da Clínica Sagrada Esperança tenham
contactos regulares, são diário, semanais, passam testemunhos ou
ensinamentos de sua especialidade e não só. Podendo assim desenvolver o
foco no desempenho e no desenvolvimento entre treinador e treinado.
 Tutória
Na CSE a tutória é feita de formas a minimizar alguns custos, uma vez que
a organização tem pessoas capacitadas para lesionar ou transmitir os seus
conhecimentos em diversas especialidades, é benéfico para instituição, pois
ela não precisa de criar um ambiente de aprendizagem.

3.3. Aconselhamento de funcionário

A Clínica Sagrada Esperança, Esclarece para o funcionário as qualidades

e as deficiências no trabalho, explicar e sugerir habilidades e competências que
precisam ser desenvolvidas; rever atitudes que pareçam inadequadas; reforçar
os comportamentos adequados, as atitudes inovadoras, a criatividade
(Moscovici, 2000). O papel do chefe é de criar um clima de respeito e confiança
para evitar constrangimentos e implicações emocionais, como ressentimento e
hostilidade. Dar o “feedback” sempre de maneira construtiva e equilibrada.
A integração do funcionário no seu grupo de trabalho, o comportamento do
chefe perante os seus subordinados, as condições de trabalho, um bom salário
e outras regalias, contribuem positivamente na produtividade do trabalhador e
na prosperidade da empresa.
Em suma é importante para as organizações e para o desenvolvimento
profissional dos funcionários possuírem acções baseadas em estratégias
motivacionais.

39
3.4. Desenvolvimento de carreira

Faz-se de maneiras a dar oportunidades àqueles funcionários que

apresentam qualidades de ocupar outros cargos mais elevados. Isto é
quando se avalia o desempenho de um determinado funcionário, e este
quanto a sua competência profissional, dinamismo e iniciativa, cumprimento
das tarefas, relações humanas no trabalho, adaptação profissional,
assiduidade, pontualidade, disciplina, racionalidade do uso e manutenção
dos meios, apresentação e compostura quando a pontuação é satisfatória
para os anotadores ou para o chefe direito deste funcionário ai sim este
esta em condições de estar em crescimento de seu cargo.

3.4.1. Tendência no processo de desenvolvimento pessoas.

Uma vez que este processo vem de uma maneira a beneficiar seus
funcionários dota-los de maior conhecimento e habilidades a nossa
preocupação é fazer com que os nossos funcionários estejam capacitados para
atender e suprir com todas as necessidades existentes dentro da nossa
instituição. Podendo dar aos nossos pacientes um serviço de maior qualidade,
e confiança.

3.5. O treinamento é feito da seguinte maneira:

1. Quando urge a necessidade de se treinar o pessoal, o conselho de

administração vê se existem pessoas com capacidade de treinar o
pessoal para solucionar o problema existente;
2. Se tiver, é selecionado o pessoal que poderá participar deste
treinamento a clínica tem um centro de formação especializado para estes
casos;
3. Se não tiver pessoal capacitado, manda-se vir de uma outra região ou
mesmo fora do país;
4. Se a clínica tiver a possibilidade manda os seus funcionários para o
exterior do país, visando a obtenção da capacitação necessária.
A Clínica define treinamento de acordo com levantamento das situações, ou
seja, diagnóstico de consenso dos membros do conselho de direção.
Quanto as mudanças provocadas pelo treinamento são muitas dentre as quais:

40
  Aplicação de unidades trabalho em equipa.
 Permanência no local de trabalho durante o turno
 Mais capacidade e eficiência na execução dos serviços
 Conhecimentos mais amplos no que toca as áreas complexas da
clinica etc.
Eles têm como principais etapas do processo de treinamento: levantamento de
situações, planificação, administração, avaliação e controlo.
O diagnóstico das necessidades de treinamento é feito de acordo com as
reclamações dos utentes, ou seja, pacientes e familiares; pela constatação do
membro de equipa e; através de inquéritos e entrevistas.
Relativamente a programação, é feito pela direcção de competências
clínica, remetendo esta por sua vez ao conselho de direcção para devida
aprovação.
No que tange a implementação do treinamento, o conselho de direcção
aprova a execução do mesmo de acordo com uma avaliação dos custos
apresentados assim como de quem vai administrar.
A avaliação do programa de treinamento é feita de acordo com a satisfação do
formando assim como o seu desempenho na prática.

3.6. A avaliação do desempenho dos funcionários após o treinamento

Ao profissionalizar-se, o funcionário, compromete-se, em troca de

contrapartidas, a desempenhar uma certa função. Assim sendo, está o
funcionário sujeito à avaliação do seu desempenho, pondo ou não em causa o
problema da evolução do funcionário na sua carreira profissional.
A avaliação do desempenho dos funcionários é uma importante técnica,
enquadrada como outras, na Gestão dos Recursos Humanos. Pretende-se com
esta técnica fundamentalmente saber o grau de compatibilização dos
objectivos da Clínica Sagrada Esperança com os interesses individuais do
trabalhador.
A nível da Clínica Sagrada Esperança avaliação é feita por uma comissão
constituída por responsáveis de cada Direcção e pelos responsáveis do
Departamento de Competências.

41
 A avaliação é feita a partir de determinados requisitos que mais directamente
se relacionam com as funções do funcionário em causa. Ela é processada
através de itens, cada qual com a sua escala de pontuação numérica própria e
suficientemente ampla. Mas a classificação final é feita em termos de menção
qualitativa.

3.7. Análises e discussão dos resultados do inquérito e análises

estatísticas.

3.7.1. Análises e discussão dos resultados do inquérito

A seguir será apresentada um análise descritiva dos resultados do inquérito

com os diferentes critérios emitidos por os inqueridos sobre o impacto do
treinamentos. Ver anexo 1.

Tabela 3 - Desde o último treinamento tens tido conversas com outros colegas
e chefes sobre como melhorar seu desempenho.
Respostas Inquiridos Percentagens (%)

Sim 60 83

Não 12 17
Total 72 100

Fonte: Elaboração própria

Gráfico 3 - Desde o último treinamento tens tido conversas com outros colegas
e chefes sobre como melhorar seu desempenho.

Fonte: Elaboração própria

42
Melhorar o desempenho depois de receber um treinamento é o resultado
óptimo da capacitação, por em prática os conhecimentos obtidos para melhorar
a qualidade do trabalho e incrementar a produtividade é o objectivo final de
todo treinamento. Nesta pergunta 83% dos inqueridos afirmam tidos conversas
com outros colegas e chefes sobe como melhorar seu desempenho. 17% não
teve manifestações deste tipo. Neste sentido é importante que os chefes e
direcção de recursos humanos tenham um controle do desempenho e
resultados no trabalho depois de um funcionário culminar um treinamento.
Tabela 4 - Na clínica existe um controlo na avaliação do desempenho dos
funcionários após treinamento.
Respostas Inquiridos Percentagens (%)

Sim 66 92

Não 6 8
Total 72 100

Fonte: Elaboração própria

Gráfico 4 - Na clínica existe um controlo na avaliação do desempenho dos

funcionários após treinamento.

Fonte: Elaboração própria

A avaliação do desempenho é uma ferramenta e procedimento muito
importante para avaliar os resultados produtivos dos funcionários.
Mensalmente os chefes de cada área tem o dever de avaliar e discutir com

43
cada funcionários os resultados de seu trabalho, precisando as fortaleças e
fraquezas específicas de cada um por independente, indicando um grupo de
acções que devem ser controladas para eliminar as fraquezas detectadas.
Nesta pergunta, 92% dos inqueridos afirmam que na clínica existe um controlo
na avaliação do desempenho dos funcionários na empresa após treinamento,
mais 8% opinam ó contrario. Em geral pode perceber-se que a avaliação do
desempenho na clínica não aplicasse igual em todas as direcção, a direcção de
competências deve controlar a efectividade da aplicação deste procedimento
para todos os funcionários.
Tabela 5 - Na clínica tens a possibilidade de aplicar tudo aquilo que aprendeste
na acção de treinamento para melhorar o seu desempenho.
Respostas Inquiridos Percentagens (%)

Sim 60 83

Não 12 17
Total 72 100

Fonte: Elaboração própria

Gráfico 5 - Na clínica tens a possibilidade de aplicar tudo aquilo que

aprendeste na acção de treinamento para melhorar o seu desempenho.

Fonte: Elaboração própria

A direcção de recursos humanos e directivos de cada departamento
devem controlar a importância, interesse e objectivo que deve ter o treinamento
de um funcionário em virtude de retribuir esse conhecimento em benefício de

44
melhorar a qualidade e resultado produtivo de cada funcionário. Nem sempre é
conveniente que o treinamento seja só para elevar a cultura geral, pois
representa um custo para a organização. Nesta pergunta 83% considera que
na clínica tens a possibilidade de aplicar tudo aquilo que aprendeste na acção
de treinamento para melhorar o seu desempenho. 17% opinam ó contrario,
neste sentido observasse que nem sempre o treinamento está dirigido a
melhoria dos diferentes processos que se desenvolvem na clínica, pelo tanto,
deve existir um controle para que quando os funcionários recebam treinamento
seja realmente para retribuir esse conhecimento e experiencia nas actividades
laborais da clínica, sendo responsabilidade dos chefes e direcção de recursos
humanos de exigir e avaliar este resultado.
Tabela 6 - Só com funcionários bem treinados é possível fidelizar os clientes
externos de sua empresa.
Respostas Inquiridos Percentagens (%)

Sim 60 83

Não 12 17
Total 72 100

Fonte: Elaboração própria

Gráfico 6 - Só com funcionários bem treinados é possível fidelizar os clientes

externos de sua empresa.

Fonte: Elaboração própria

45
 A fidelização dos clientes externos depende de muitos factores, mais é
muito importante a preparação, desenvolvimento e qualidade do trabalho que
tem os funcionários mais se tratasse de uma instituição dos serviços como é o
caso da empresa objecto de estudo desta investigação. A qualidade na
prestação do serviço, a ética profissional, a profissionalidade e conhecimento
de boas práticas em seu desempenho depende em grande parte o êxito da
clínica e satisfação do cliente externo. Todo este pode alcançar-se com um
óptimo treinamento dos funcionários. Nesta pergunta 83% dos inqueridos
responderam que Só com funcionários bem treinados é possível fidelizar os
clientes externos de sua empresa, mais 17% considera o contrário, pois
realmente são muitos os aspetos e factores que influem em alcançar a meta e
objectivo de fidelizar a um cliente externo, não são depende do treinamento.
Tabela 7- Treinamento dado pela empresa é importante.

Respostas Inquiridos Percentagens (%)

Sim 72 100

Não 0 0
Total 72 100

Fonte: Elaboração própria

Gráfico 7- Treinamento dado pela empresa é importante.

Fonte: Elaboração própria

46
 O treinamento é capacitação para os funcionários de qualquer empresa é
de vital importância, pois dele depende o óptimo desempenho laboral dos
funcionários, o incremento da qualidade na produtividade e incremento
sustenido dos benefícios da empresa., pelo tanto, o treinamento é um indicador
de custo – beneficio. Nesta pergunta o 100% dos inqueridos afirmam que o
treinamento dado pela empresa é muito importante, sem embargo em alguma
medida contradisse a resposta expressada na pergunta 3.
Tabela 8 - Uma equipa bem treinada aumenta a probabilidade do cliente
retornar aos serviços prestado por vossa empresa.
Respostas Inquiridos Percentagens (%)

Sim 72 100

Não 0 0
Total 72 100

Fonte: Elaboração própria

Gráfico 8 - Um equipa bem treinada aumenta a probabilidade do cliente

retornar aos serviços prestado por vossa empresa.

Fonte: Elaboração própria

Com certeza a satisfação de um excelente serviço aos clientes externo faz

uma fidelização com a clínica, não devemos esquecer as bases do marketing
principalmente quando tratasse das empresas de serviços, muito mais se
tratasse de trabalho em equipa. Nesta pergunta igualmente 100% dos

47
inqueridos expressam que um equipa bem treinada aumenta a probabilidade
do cliente retornar aos serviços prestado por vossa empresa.
Tabela 9 - Considera você que a Clínica deve incrementar as acções para
alcançar maiores níveis de treinamento para melhorar o desemprenho de seus
funcionários e de sua sobrevivência.
Respostas Inquiridos Percentagens (%)

Sim 69 96

Não 3 4
Total 72 100

Fonte: Elaboração própria

Gráfico 9 - Considera você que a Clínica deve incrementar as acções para

alcançar maiores níveis de treinamento para melhorar o desemprenho de seus
funcionários e de sua sobrevivência.

Fonte: Elaboração própria

Em qualquer organização sempre é muito importante implementar um

programa de acções de treinamento, pois a revolução das novas técnicas de
inovação tecnológicas e científicas no mundo actual, exige que os funcionários
sempre estejam atualizados, capacitados e bem treinados do último avances e
sucessos da ciência em qualquer ramo que seja. Nesta pergunta 96% tem a
opinião que a Clínica deve incrementar as acções para alcançar maiores níveis
de treinamento para melhorar o desemprenho de seus funcionários e de sua

48
sobrevivência, 4% considera que não. Esta interrogativa aponta que realmente
é necessário e muito importante que a clínica implemente um programa de
treinamento com prioridade nas fraquezas laborais de seus funcionários para
melhorar seu desempenho e sobrevivência da clínica.
Tabela 10- O seu supervisor encontra-se consigo para discutir formas de
aplicar no emprego o que aprendeste no treinamento.
Respostas Inquiridos Percentagens (%)

Sim 45 62

Não 27 38
Total 72 100

Fonte: Elaboração própria

Gráfico 10- O seu supervisor encontra-se consigo para discutir formas de

aplicar no emprego o que aprendeste no treinamento.

Fonte: Elaboração própria

A responsabilidade de cada directivo a qualquer nível é controlar, comprovar e

exigir a aplicação des novos conhecimentos adquiridos dos funcionários após
de culminar o treinamento, com o objectivo de melhorar seu desempenho e
qualidade no desenvolvimento de seu trabalho e produtividade da organização.
Nesta pergunta 62% dos inqueridos expressam que o seu supervisor encontra-
se consigo para discutir formas de aplicar no emprego o que aprendeu no
treinamento, pela outra parte 38% dão opinião negativa nesta pergunta.

49
Realmente é muito sério a situação que apresenta a clínica neste sentido, pois
com certeza não existe exigência e preocupação por parte de todos os chefes
e direcção de recursos humanos, em controlar e avaliar a implementação dos
conhecimentos após treinamento dos funcionários em beneficio de melhorar o
desempenho laboral e serviço da clínica em geral, pelo tanto, incorre em um
custo sim um óptimo beneficio.
Tabela 11 - O treinamento é um investimento para a empresa.

Respostas Inquiridos Percentagens (%)

Sim 66 92

Não 6 8
Total 72 100

Fonte: Elaboração própria

Gráfico 11 - O treinamento é um investimento para a empresa.

Fonte: Elaboração própria

Com certeza o treinamento é um investimento para a empresa, é
responsabilidade da direcção de recursos humanos e máxima direcção da
empresa exigir que no orçamento de cada ano, apareçam despesas para
garantir o treinamento de alguns funcionários de acordo aos interesses da
organização, pois é uma inversão com benefício para a empresa a mediano e
longo prazo. Nesta pergunta 92% considera que o treinamento é um

50
investimento para a empresa, mais 8% tem uma resposta negativa para esta
interrogante.
Tabela 12 - A implementação do treinamento serve como um processo de
transformação para assumir novas responsabilidades.
Respostas Inquiridos Percentagens (%)

Sim 60 83

Não 12 17
Total 72 100

Fonte: Elaboração própria

Gráfico 12 - A implementação do treinamento serve como um processo de

transformação para assumir novas responsabilidades.

Fonte: Elaboração própria

O treinamento não só tem como objectivo alcançar que os funcionários tenham

novas responsabilidades ou promover a outro nível ocupacional, mais sim tem
o compromisso de perfeccional seu desempenho laboral que com uma óptima
avaliação do desempenho e bons resultados em seu desenvolvimento laboral
tem a oportunidade e possibilidade de ocupar novas responsabilidades ou
ampliar seu conteúdo de trabalho de acordo a sua idoneidade demostrada.
Nesta pergunta 83% tem a opinião que a implementação do treinamento serve
como um processo de transformação para assumir novas responsabilidades,
pela outra parte 17% expressa ó contrario.

51
Tabela 13 - O treinamento te da motivação para continuar a melhorar o seu
desempenho.
Respostas Inquiridos Percentagens (%)

Sim 69 96

Não 3 4
Total 72 100

Fonte: Elaboração própria

Gráfico 13 - O treinamento te da motivação para continuar a melhorar o seu

desempenho.

Fonte: Elaboração própria

Sim duvida quando um funcionário recebe um treinamento em óptimas

condições onde este presente a ensinança – aprendizagem, com professores
ou profissionais bem formados, com experiencia e bem preparados é uma
satisfação e motivação para os funcionários receber este tipo de treinamento
pois com certeza melhora seu desempenho laboral sendo cada vez mais
idóneo para a actividade laboral que desempenha, sendo sempre muito
benéfico para a organização. Nesta pergunta 96% expressa que o treinamento
da motivação para continuar a melhorar o seu desempenho, pelo contrario que
4% tem a opinião que o treinamento não motiva para melhorar seu
desempenho, o qual e muito errado.
52
Tabela 14 – A clínica reconhece os funcionários quando realizam um bom
desempenho.
Respostas Inquiridos Percentagens (%)

Sim 33 46

Não 39 54
Total 72 100

Fonte: Elaboração própria

Gráfico 14 - A clínica reconhece os funcionários quando realizam um bom

desempenho.

Fonte: Elaboração própria

Em todos os espaços de reuniões, assembleias e encontros com os

trabalhadores são espaços importante para reconhecer e destacar o mérito dos
funcionários que tem tido excelentes resultados em suas actividade laborais,
manter a satisfação e motivação do cliente interno é também uma meta para
qualquer organização, pois deles depende o êxito futuro da empresa. Nesta
pergunta só 46% reconhece que a clínica reconhece os funcionários quando
realiza um bom trabalho, pela outra parte 54% tem a insatisfação de que
quando os funcionários realizam um bom trabalho não existe um
reconhecimento, quando o cliente interno não está satisfeito e não e

53
reconhecido seu trabalho influi diretamente na qualidade do serviço que
oferece ao cliente.
Tabela 15 - Acreditas que o treinamento traz benefícios futuro para clínica

Respostas Inquiridos Percentagens (%)

Sim 69 96

Não 3 4
Total 72 100

Fonte: Elaboração própria

Gráfico 15 - Acreditas que o treinamento traz benefícios futuro para clínica

Fonte: Elaboração própria

Como já explicado anteriormente, o treinamento é de vital importância para os

benefícios futuro de qualquer organização. Nesta pergunta 96% dos inqueridos
responderam que acreditam que o treinamento traz benefícios futuros para a
clínica. 4% expressam o contrario.
Tabela 16 - Ainda te recordas das principais coisas que aprendeste durante o
treinamento.
Respostas Inquiridos Percentagens (%)

Sim 69 96

Não 3 4
Total 72 100

Fonte: Elaboração própria

54
Gráfico 16 - Ainda te recordas das principais coisas que aprendeste durante o
treinamento.

Fonte: Elaboração própria

Quando o treinamento teve efetividade, alcançou os níveis adequados de

ensinança - aprendizagem nos funcionários, são conhecimentos e conteúdos
que sempre estão presentes no desenvolvimento laboral, o que bem sé
aprende nunca sé esquece. Nesta pergunta 96% expõe que ainda recordam
das principais coisas que aprenderam durante o treinamento, o resto 4% tem
uma resposta negativa, ó que significa que o treinamento recebido não cumpriu
objectivo, pois não transformou em positivo o conhecimento destes
funcionários.
Tabela 17 - Precisas de mais treinamento para melhorar seu desempenho.

Respostas Inquiridos Percentagens (%)

Sim 60 83

Não 12 17
Total 72 100

Fonte: Elaboração própria

55
Gráfico 17 - Precisas de mais treinamento para melhorar seu desempenho.

Fonte: Elaboração própria

Em qualquer organização sempre é muito importante implementar uma

estratégia de treinamento, pois a revolução das novas técnicas de inovação
tecnológicas e científicas no mundo actual, exige que os funcionários sempre
estejam actualizados, capacitados e bem treinados do último avanços e
sucessos da ciência em qualquer ramo que seja. Nesta pergunta 83% dos
inqueridos expressam que precisam de mais treinamento para melhorar seu
desempenho, 17% tem uma resposta negativa nesta pergunta.

Tabela 18 - Realizas com empenho as tarefas que te são atribuídas.

Respostas Inquiridos Percentagens (%)

Sim 69 96

Não 3 4
Total 72 100

Fonte: Elaboração própria

56
Gráfico 18 - Realizas com empenho as tarefas que te são atribuídas.

Fonte: Elaboração própria

Nesta pergunta 96% dos inqueridos expressam que realizam com empenho as
tarefas que lhe são atribuídas, 4% têm uma resposta negativa a esta pergunta,
sendo um especto negativo, pois quando um funcionário não realiza suas
funções laborais com empenho seu trabalho não tem qualidade, influindo
negativamente na qualidade do serviço que oferece, causando insatisfação no
cliente externo.

3.7.2. Análises e discussão dos resultados estatísticos

Este passo se realiza para determinar e avaliar quais são as variáveis

analisadas na investigação que tem uma correlação significativa
estatisticamente. Para elo se realizam análises de regressão, análises
multivariado e comparação de várias amostras utilizando o paquete estatístico
Statgraphics. Ver anexo 2.

57
Análises das variáveis Reconhecimento ao bom trabalho e Avaliação do
desempenho

A saída mostra os resultados de ajustar um modelo lineal para descrever a

relação entre Reconhecimento ao bom trabalho e Avaliação do desempenho. A
equação do modelo ajustado é:

Reconhecimento ao bom trabalho = 27 - 0,125*Avaliação do desempenho

O estatístico R-Quadrada indica que o modelo ajustado explica 100,0% da

variabilidade em Reconhecimento ao bom trabalho. O coeficiente de correlação
é igual a -1,0, indicando uma relação relativamente forte entre as variáveis.

O erro absoluto médio (MAE) de 0,0 é o valor média dos resíduos. O estatístico
de Durbin-Watson (DW) examina os resíduos para determinar se tem alguma
correlação significativa baseada na ordem no que sé apresentam no arquivo de
dados.

Análises das variáveis Efectividade do treinamento e Avaliação do

desempenho

A saída mostra os resultados de ajustar um modelo lineal para descrever a

relação entre Efectividade do treinamento e Avaliação do desempenho. A
equação do modelo ajustado é:

Efectividade do treinamento = 0,0 + 1*Avaliação do desempenho

O estatístico R-Quadrada indica que o modelo ajustado explica 100,0% da

variabilidade em Efectividade do treinamento. O coeficiente de correlação é
igual a -1,0, indicando uma relação relativamente forte entre as variáveis.

O erro absoluto médio (MAE) de 0,0 é o valor média dos resíduos. O estatístico
de Durbin-Watson (DW) examina os resíduos para determinar se tem alguma
correlação significativa baseada na ordem no que sé apresentam no arquivo de
dados.

Análises das variáveis Reconhecimento ao bom trabalho e Competência

dos supervisores

58
 A saída mostra os resultados de ajustar um modelo lineal para descrever a
relação entre Reconhecimento ao bom trabalho e Competência dos
supervisores. A equação do modelo ajustado é:

Reconhecimento ao bom trabalho = 32 - 0,333333*Competência dos

supervisores

O estatístico R-Quadrada indica que o modelo ajustado explica 100,0% da

variabilidade em Reconhecimento ao bom trabalho. O coeficiente de correlação
é igual a -1,0, indicando uma relação relativamente forte entre as variáveis.

O erro absoluto médio (MAE) de 0,0 é o valor média dos resíduos. O estatístico
de Durbin-Watson (DW) examina os resíduos para determinar se tem alguma
correlação significativa baseada na ordem no que sé apresentam no arquivo de
dados.

Análises das variáveis Avaliação do desempenho e Competência dos

supervisores

A saída mostra os resultados de ajustar um modelo lineal para descrever a

relação entre Avaliação do desempenho e Competência dos supervisores. A
equação do modelo ajustado é:

Avaliação do desempenho = -40 + 2,66667*Competência dos supervisores

O estatístico R-Quadrada indica que o modelo ajustado explica 100,0% da

variabilidade em Avaliação do desempenho. O coeficiente de correlação é igual
a -1,0, indicando uma relação relativamente forte entre as variáveis.

O erro absoluto médio (MAE) de 0,0 é o valor média dos resíduos. O estatístico
de Durbin-Watson (DW) examina os resíduos para determinar se tem alguma
correlação significativa baseada na ordem no que sé apresentam no arquivo de
dados.

Análises das variáveis Reconhecimento ao bom trabalho e Efectividade

do treinamento

A saída mostra os resultados de ajustar um modelo lineal para descrever a

relação entre Reconhecimento ao bom trabalho e Efectividade do treinamento.
A equação do modelo ajustado é:

59
Reconhecimento ao bom trabalho = 27 - 0,125*Efectividade do
treinamento

O estatístico R-Quadrada indica que o modelo ajustado explica 100,0% da

variabilidade em Reconhecimento ao bom trabalho. O coeficiente de correlação
é igual a -1,0, indicando uma relação relativamente forte entre as variáveis.

O erro absoluto médio (MAE) de 0,0 é o valor médio dos resíduos. O estatístico
de Durbin-Watson (DW) examina os resíduos para determinar se tem alguma
correlação significativa baseada na ordem no que sé apresentam no arquivo de
dados.

Análises das variáveis Efetividades do treinamento e Competência dos

supervisores

A saída mostra os resultados de ajustar um modelo lineal para descrever a

relação entre Efetividades do treinamento e Competência dos supervisores. A
equação do modelo ajustado é:

Efectividade do treinamento = -40 + 2,66667*Competência dos

supervisores

O estatístico R-Quadrada indica que o modelo ajustado explica 100,0% da

variabilidade em Efectividade do treinamento. O coeficiente de correlação é
igual a 1,0, indicando uma relação relativamente forte entre as variáveis.

O erro absoluto médio (MAE) de 0,0 é o valor médio dos resíduos. O estatístico
de Durbin-Watson (DW) examina os resíduos para determinar se tem alguma
correlação significativa baseada na ordem no que sé apresentam no arquivo de
dados.

3.7.2.1. Análises multivariadas

A tabela a seguir mostra o resumo estatístico para cada uma das variáveis
seleccionadas. Inclui medidas de tendência central, de variabilidade, e de
forma. De particular interesse aqui é o padrão estandardizado e a curto sis
estandardizada, as quais podem usasse para determinar sim a amostra provem
de uma distribuição normal. Valores destes estadísticos fora do padrão de -2 a
+2 indicam deviações significativas da normalidade, as quais tenderiam a

60
invalidar muitos dos procedimentos estatísticos que se aplicam habitualmente a
estos dados.

Tabela 19 - Resumo Estatístico

Reconhecimento ao Avaliação do Competência dos Efectividade do

bom trabalho desempenho supervisores treinamento

Variáveis 2 2 2 2

Média 24,0 24,0 24,0 24,0

Deviação Estândar 2,82843 22,6274 8,48528 22,6274

Coeficiente de Variação 11,7851% 94,2809% 35,3553% 94,2809%

Mínimo 22,0 8,0 18,0 8,0

Máximo 26,0 40,0 30,0 40,0

Padrão 4,0 32,0 12,0 32,0

3.7.2.2 Correlações

A seguinte tabela mostra as correlações entre cada par de variáveis. O padrão

destes coeficientes de correlação vai de -1 a +1, e medem a força da relação
lineal entre as variáveis. Também se mostra, entre parêntesis, o número de
pares de dados utilizados para calcular cada coeficiente. O terceiro número em
cada bloque da tabela é um valor-P que proba a significância estatística das
correlações estimadas. Valores-P abaixo de 0,05 indicam correlações
significativamente diferentes de cero, com um nível de confiança do 95,0%. A
gráfica deste análises encontrasse no anexo 3. Os seguintes pares de variáveis
tem valores –P por debaixo de 0.05:

 Reconhecimento ao bom trabalho e Avaliação do desempenho

 Reconhecimento ao bom trabalho e Competência dos supervisores
 Reconhecimento ao bom trabalho e Efectividade do treinamento
 Avaliação do desempenho e Competência dos supervisores
 Avaliação do desempenho e Efectividade do treinamento
 Competência dos supervisores e Efectividade do treinamento

61
Tabela 20 - Correlações
Reconhecimento Avaliação do Competência dos Efectividade do
ao bom trabalho desempenho supervisores treinamento
Reconhecimento ao bom trabalho -1,0 -1,0 -1,0
(2) (2) (2)
0,0 0,0 0,0
Avaliação do desempenho -1,0 1,0 1,0
(2) (2) (2)
0,0 0,0 0,0
Competência dos supervisores -1,0 1,0 1,0
(2) (2) (2)
0,0 0,0 0,0
Efectividade do treinamento -1,0 1,0 1,0
(2) (2) (2)
0,0 0,0 0,0

3.7.2.3. Análises da Variância

A tabela a seguir mostra o Análises de variância de Reconhecimento ao

bom trabalho em 3 componentes, um para cada factor. Cada factor, depois do
primeiro, está baseado no de encima. O objectivo deste Análises normalmente
é comparar a quantidade de variabilidade com a que contribui cada um dos
factores, chamados os componentes de variância. Neste caso, a variância total
é igual a 0.0. O gráfico resultante desta análise apresentasse no anexo 4.
Variável dependente: Reconhecimento ao bom trabalho
Factores:
 Avaliação do desempenho
 Competência dos supervisores
 Efectividade do treinamento
Número de casos completos: 2

62
Tabela 21 - Análises de Variância para Reconhecimento ao bom trabalho
Suma de Quadrado
Fonte Gl Comp. Var.
Quadrados Medio
TOTAL (CORREGIDO) 8,0 1
Avaliação do desempenho 8,0 1 8,0 -1
Competência dos supervisores -1 0
Efectividade do treinamento -1 0

3.8. Resultado do Diagrama Causa – Efeito.

Para a realizaçao do digrama causa – efecto se efectuo uma reunião de

trabalho com a direcção da Clínica e uma amostra representativa de 12
funcionários do area da Recepção, sendo esta o objecto de estudo
seleccionado dentro da Clínica. No començo explicouse a importancia do
encontro e o objectivo da investigação, sendo necessario a aplicação desta
técnica a qual é muito efectiva para dar continuidade a tese e identificar com
maior certeza as causas que estão a incidir negativamente no processo de
treinamento da Clínica.

A técnica comenzouse aplicar com uma tormenta de ideas geradas pelo

participante, os quais explicarão e identificarão as principais causas a seu
critério que incide no problema investigado. Todas as ideias expressadas foram
tido em conta, pões o propósito da ferramenta é estimular ideias, não
desenvolver uma lista que este perfeitamente classificada.

Uma vez concluído este processo de intercâmbio com os directivos e

funcionários e confirmado no encontro que realmente foram esses as principais
razões que estão a influenciar em que a Clínica não alcance o estado desejado
no processo de treinamento. Pois com esses critérios correctamente
organizados em uma ordem lógico procedeu-se a elaborar a espinha de peixe,
começando pela cabeça que enfoca o problema em questão e depois colocou-
se as causas centrais e a sua vez as sub-causas que a provocam. Desta
maneira elaborou-se o diagrama causa – efeito, o esquema mostra-se a
continuação.

63
Figura 7 - Diagrama Causa – Efeito

Reconhecimento ao bom trabalho Avaliação do desempenho

O instrumento não permite

Ausência de gestão identificar as infrações para poder
Ausência de elogios Os funcionários não
quando se atinge um participativa punir as indisciplinas ou mal
estão identificados com
objetivo o instrumento trabalho feito
Não promove incremento A totalidade dos
A falta de reconhecimento de salario de acordo os funcionários não conhecem
provoca que os funcionários resultados de trabalho a utilidade do instrumento
Não alcança verificar a
não se sentam comprometidos meta dos funcionários
com as metas da organização Não alcança verificar a
Os funcionários, mas idoneidade e avaliar o
Não se aplica o reconhecimento qualificados não tem resultado laboral dos
Os funcionários não se
moral e motivação para os oportunidade de funcionários
sentem estimulados com na
funcionários com resultados promoção na organização mensalmente
aplicação do instrumento
significativos

A clínica não tem concebido
um programa de treinamento
para os funcionários
Falta de treinamento e
metodologia para o desempenho
permanente dos funcionários
O treinamento recebido não
permite o desenvolvimento
futuro da clínica
Efectividade do treinamento
Fonte: Elaboração Própria.
Treinamento
Falta de controle dos Utilizam o
O treinamento não permite
supervisores no desempenho de apadrinhamento
promover os funcionários
trabalho de seus subordinados em seu beneficio
com excelentes resultados
labora-lhes Muitas vesses negam e não
Não é correta a forma
respeitam os direitos dos
em que os chefes
funcionários
tratam aos funcionários
Falta de competências por
O treinamento recebido não parte da administração, mas Os supervisores não sempre
esta a retribuir melhora nos exigem muito e cobram o tem o conhecimento necessário
processos de trabalho compromisso que elos não tem para controlar e dirigir os
processos
Competência dos supervisores

64
 A seguir se expõem as fraquezas encontradas no processo de treinamento
que influenciem na sobrevivência da Clínica Sagrada Esperança, resultante da
aplicação o diagrama causa – efeito e das respostas do inquérito:

 Inadequada aplicação do instrumento avaliação do desempenho.

 Não existe um adequado reconhecimento aos funcionários quando
desempenham um bom trabalho
 Não todos os supervisores tem as competências idóneas para desenvolver
de maneira óptima suas funções.
 Não sempre se alcança efectividade nos funcionários após receber o
treinamento

Profundando mais nos aspeitos identificados com aplicação do diagrama causa

– efeito, observasse que a falta de efectividade nos treinamentos provocam na
Clínica carências de conhecimento profissionais das pessoas, ou seja, a
diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela
realmente sabe e faz. Pelo tanto, o pessoal tem falta de habilidades para
melhorar suas competências e aumentar a sua eficiência no trabalho,
representando uma insatisfação que recai sobre o prestígio da Clínica.
Detectou-se também que outro problema és que não existe um programa
bem definido que permita a capacitação sistemática que permita elevar o
conhecimento dos funcionários de acordo a suas necessidades e carências
profissionais. Não menos importante resulto no intercâmbio que os funcionários
falaram sobre a falta de competência dos supervisores, este elemento e muito
importante, pois os funcionários disseram que os supervisores nem sempre
têm a experiencia e conhecimentos necessários para dirigir os processos pois
não tem a qualificação requerida para assessorar, controlar e ensinar aos
subordinados a ter melhor desempenho em seu trabalho. Com isso torna-se
necessário que a Clínica certifique as competências e idoneidade dos
supervisores, garante o reconhecimento laboral aos funcionários que tem
resultados meritórios em seu trabalho e garante o treinamento de acordo aos
interesses da Clínica e fraquezas laborais de seus funcionários.

Também declarou-se neste intercâmbio que não sempre se realiza com

seriedade e responsabilidade a avaliação de desempenho dos funcionários.
Neste sentido recai a falta de controlo e identificação sobre as principais

65
fraquezas profissionais que tem cada pessoa. Pelo tanto, a direcção de
recursos humanos não tem pleno conhecimento sobre as principais
necessidades e carências de treinamento de acordo aos interesses da clínica e
as principais fraquezas que tem os funcionários no desempenho de seu
trabalho. Ademais, quando não se realiza uma adequada avaliação de
desempenho, não existem argumentos para realizar um reconhecimento ao
mérito do bom trabalho desempenhado pelos funcionários, sendo este outro
dos problemas mais analisados, pois atenta em contra de que os trabalhadores
de melhores resultados não tenham a oportunidade ser promovidos, o que
afecta a melhora na qualidade do serviço e na satisfação dos funcionários.
Considerando os aspeitos identificados com aplicação desta técnica, a
critério do autor desta investigação achamos que a Clínica tem que procurar
alternativas de solução a estos problemas para alcançar avanços com
sucessos realmente muito positivo, para possibilitar incrementos no
conhecimento profissional dos funcionários, sendo viável para garantir e
melhorar a qualidade do serviço e a satisfação dos clientes que visitem a
Clínica Sagrada Esperança.

3.9. Dificuldades encontrada

Toda investigação é feita com algumas dificuldades sendo científica ou não,

para cumprimento do nosso trabalho científico encontramos algumas
dificuldades de diversificados aspeitos designadamente:

 Escasseeis de bibliotecas apetrechadas para fazer uma investigação mais

profunda.
 Dificuldades na obtenção de dados da clinica por parte da direcção de
competências.
 Demora no preenchimento dos questionários.

66
CONCLUSÕES

Com o resultado desta investigação, concluímos que:

1. Com o estudo da bibliografia foi possível diagnosticar que o processo do

treinamento constante proporciona melhorias para os funcionários,
capacitando e valorizando-os, o que se torna um diferencial na qualidade
do produto ou serviço.
2. A presente investigação descreveu o impacto no processo de treinamento
e desenvolvimento das pessoas, pois o treinamento efectivo permite
melhor integração entre a equipa, melhor desempenho, maior satisfação e
motivação dos funcionários e lucros para a empresa, entretanto, a empresa
que não possuía nenhum tipo de treinamento, tem menor satisfação dos
colaboradores e, por conseguinte, uma menor qualidade do produto ou
serviço e menor lucros.
3. A hipótese e os objectivos da investigação foram confirmados com êxito
através das análises de pesquisas realizadas, onde conseguimos avaliar o
impacto que tem o processo de treinamento e desenvolvimento na n
Clínica Sagrada Esperança, onde os factores negativos estão associados
a: diminuição de rendimento, dificuldade em acompanhar a tecnologia e
desmotivação do funcionário, e com isso a Clínica acaba perdendo
qualidade desde o atendimento até a qualidade do serviço.
4. De acordo com os objectivos atingidos, pode-se concluir que o presente
trabalho serviu para determinar o impacto que realmente tem as acções do
processo de treinamento, as quais são de fundamental importância para os
funcionários e sobrevivência da Clínica.
5. Com a aplicação das técnicas e métodos de investigação se alcança obter
na prática informação relevante e oportuna para a tomada de decisões no
processo de treinamento na Clínica Sagrada Esperança, a qual se resume
em:

- É imprescindível conhecer a realidade em questão, a fim de encontrar

uma alternativa que atenda às necessidades e situações que apresenta
a Clínica Sagrada Esperança com respeito as diferentes situações

67
 negativas relacionadas com o processo treinamento e sua influência na
sobrevivência e desempenho dos funcionários.

- Hoje ainda a empresa Clínica Sagrada Esperança possuem carência de

recursos humanos especializados, porque têm ausência de políticas ou
estratégia que respondem manter uma estratégia que assegure um
óptimo processo de treinamento dos funcionários, incidindo
desfavoravelmente nos resultados e qualidade dos serviços, no
desempenho laboral e na sobrevivência da Clínica.

- No processamento de inquérito pode-se avaliar que os aspeitos

relacionados com a falta de treinamento e as Competências dos
supervisores, foram os aspeitos mais críticos, os funcionários disseram
que não tem uma capacitação sistemática que incremente o
conhecimento profissional que melhore seu desempenho laboral.
Ademais os supervisores nem sempre têm a experiencia e
conhecimentos necessários para dirigir os processos, pois não tem a
qualificação requerida para assessorar, controlar e ensinar aos
subordinados a ter melhor desempenho em seu trabalho. Com isso
torna-se necessário que a Clínica certifique as competências e
idoneidade dos supervisores, garante o reconhecimento laboral aos
funcionários que tem resultados meritórios em seu trabalho e garante o
treinamento de acordo aos interesses da Clínica e fraquezas laborais de
seus funcionários.

- As variáveis analisadas na investigação que estão relacionadas com o

processo de treinamento e seu impacto na supervivência da Clínica foi:
Reconhecimento ao bom trabalho- Avaliação do desempenho -
Competência dos supervisores - Efectividade do treinamento.

- A análise estatística demostrou que existe uma relação estatisticamente

significativa entre as variáveis antes mencionadas, como também uma
correlação relativamente forte, baseado nas altas percentagem do
coeficiente de correlação, o que significa que os métodos,
procedimentos e estilos de direcção que implementa a Clínica estão a
incidir negativamente nos quatro aspeitos definidos anteriormente,

68
incidindo directamente na qualidade do serviço, no bem-estar e
satisfação dos funcionários e na sobrevivência de Clínica.

69
RECOMENDAÇÕES

De acordo com o estudo exposto, através da revisão de literatura, da

observação em campo e com a pesquisa aplicada, torna-se necessário
elaborar algumas sugestões e recomendações para melhoria dos mecanismos
do processo de treinamento na Clínica Sagrada Esperança.
 Que a Clínica Sagrada Esperança em parceria com empresas de
consultoria (área de Recursos Humanos), desenvolvam políticas
voltadas à criar um Programa de treinamento efectivo, com o objectivo
de resolver este problema na instituição, melhorando o desempenho dos
funcionários e sobrevivência da organização.

 A Clínica Sagrada Esperança deve reformular políticas que respondam

ao processo de treinamento, que permita criar os conhecimentos
básicos em funcionários e supervisores que alcance um adequado
desempenho de todos os trabalhadores em geral com maior nível
motivacional e clima organizacional e produtividade no trabalho.

 Que a direcção de finanças e de competências em conjunto com a

direcção da empresa façam um programa de planeamento financeiro
com despensas dirigidas a garantir despensas para cobrir os curtos de
treinamento do pessoal da Clínica em sentido geral.

 Promover a comunicação fácil entre os demais órgãos da Clinica.

 Utilizar esta investigação como referencia bibliográfica para continuar
aprofundar este estudo na Clínica, com o objectivo de criar uma cultura
sobre a vital importância que tem o treinamento em todos os directivos e
funcionários, desta maneira ajudar aos chefes a dirigir com maior
justeza, honestidade elevando sua moralidade frente a seus funcionários
e traga consigo um incremento sustentável da produtividade e
sobrevivência da Clínica.

70
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICAS

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22. MURRAY, Edward J. Motivação e emoção. Tradução de Álvaro Cabral. 5

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23. OLIVEIRA, Edilson Nonato. Importância do treinamento para o bom

desempenho organizacional: a percepção dos colaboradores da
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72
24. OLIVEIRA, Jofran de. Desenvolvimento profissional em organização:
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http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=wr9ix709t.

25. OLIVEIRA, Marco A. 2006. Manual de treinamento e desenvolvimento:

gestão e estratégias. Coordenação: Gustavo G. Boog, Magdalena T.
Boog. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

26. PACHECO, Luiza. 2005. Capacitação e desenvolvimento de pessoas.

Luiza Pacheco, Anna Cherubina Scofano, Mara Beckert, Valéria de
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27. PIO, Cleusa. Treinamento e desenvolvimento de pessoas: dois lados da

mesma moeda. Disponível em:
<http://www.psicologia.com.pt/artigos/ver_opiniao.php?codigo=AOP0076
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28. PITA FERNANDEZ, S. e Pértega Díaz, S. Relação entre variáveis

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http://www.fisterra.com/mbe/investiga/var_cuantitativas/var_cuantitativas
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29. SANCHEZ Fernández J. (2004) Introdução a la Estatística Empresarial.

Edição eletrónica. Disponível em:
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/index.htm.

30. SANTOS, Júlio Cesar. Qual a diferença entre treinamento e

desenvolvimento? Quais os tipos de treinamentos existentes? E as
vantagens de cada um. Disponível em:
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/treinamento e
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31. SIGOLLO, Walter; SOARES, M. Thereza Rubim Camargo. 2006. Manual

de treinamento e desenvolvimento: gestão e estratégias. Coordenação:
Gustavo G. Boog, Magdalena T. Boog. São Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2006.

73
32. SILVEIRA, G. F. 2004. Analista de treinamento: identificando
necessidades e planejando ações de aprendizagem. São Paulo, GRH,
2004.

33. YIN, R.K. 2010. “Introdução: Quando usar os estudos de caso como
Método de Pesquisa”. In: Estudo de Caso: planejamento e métodos. 3ª
Ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.

74
ANEXOS

Anexo 1

Questionário

Este questionário de pesquisa faz parte de um trabalho de conclusão do Curso de Mestrado em Gestão de Recursos
Humanos na Universidade Lusíadas de Angola

A sua colaboração é valiosa e imprescindível para a investigação, pelo que, solicito que as suas respostas
transmitam a sua realidade vivida, dê respostas sinceras e ponderadas.

Os dados deste questionário são totalmente confidenciais, sendo os dados utilizados apenas para fins estatísticos.

Grato pela colaboração e atenção dispensada

Sexo: ___

Idade: ______anos Estado Civil: _____________

Formação académica: _____________________________

Sector de actividade na empresa: _____________________

Tempo de serviço na função: _____ anos de serviço na instituição: _____anos

75
Por favor, marque com um “x” a opção que melhor corresponde a sua opinião em relação as perguntas abaixo.

Sim Não
1 – Desde o último treinamento tens tido conversas com outros colegas e chefes sobre como melhorar o
seu desempenho.
2 – Na clínica existe um controlo na avaliação do desempenho dos funcionários na empresa após
treinamento

3 – Na clínica tens a possibilidade de aplicar tudo aquilo que aprendeste na acção de treinamento para
melhorar o seu desempenho.
4- Só com funcionários bem treinados é possível fidelizar os clientes externos da sua empresa

5 - Treinamento dado pela empresa é importante

6 - Uma equipa bem treinada aumenta a probabilidade do cliente retornar aos serviços prestado por
vossa empresa
7 - Considera você que a clínica deve incrementar acções para alcançar maiores níveis de treinamento
para melhorar o desempenho de seus funcionários e de sua sobrevivência.
8- O seu supervisor encontra-se consigo para discutir formas de aplicar no emprego o que aprendeste no
treinamento.
9 - O treinamento é um investimento para a empresa

10 - A implementação do treinamento serve como um processo de transformação para assumir novas

76
responsabilidades

11 - O treinamento te da motivação para continuar a melhorar o seu desempenho

12 - A Clínica reconhece aos funcionários quando realiza um bom trabalho.

13 - Acreditas que o treinamento traz benefícios futuros para Clínica

14 - Ainda te recordas das principais coisas que aprendeste durante o treinamento

15 - Precisas de mais treinamento para melhorar o seu desempenho

16 - Realizas com empenho as tarefas que te são atribuídas

17. Que sugestões você recomenda para melhorar o programa e estratégia de treinamento dos funcionários e que por sua
vez tenha um impacto positivo no desenvolvimento futuro da Clínica.

77
Anexos 2 Análises de Regressão

Regressão Simples - Reconhecimento ao bom trabalho vs. Avaliação do desempenho

Variable dependiente: Reconhecimento ao bom trabalho
Variable independiente: Avaliação do desempenho Gráfico del Modelo Ajustado
Lineal: Y = a + b*X Reconhecimento ao bom trabalho = 27 - 0,125*Avaliaçao do desempenho
Coeficientes 26

Reconhecimento ao bom trabalho

Mínimos Cuadrados Estándar Estadístico
Parámetro Estimado Error T Valor-P 25
Intercepto 27,0
Pendiente -0,125
24
Análisis de Varianza
Fuente Suma de Cuadrados Gl Cuadrado Medio Razón-F Valor-P
Modelo 8,0 1 8,0 23
Residuo 0,0 0 0,0
Total (Corr.) 8,0 1 22
Coeficiente de Correlación = -1,0 0 10 20 30 40
R-cuadrada = 100,0 porciento Avaliaçao do desempenho
R-cuadrado (ajustado para g.l.) = 0,0 porciento
Error estándar del est. = 0,0
Error absoluto medio = 0,0
Regressão Simples- Efectividade do treinamento vs. Avaliação do desempenho
Variable dependiente: Efectividade do treinamento
Variable independiente: Avaliação do desempenho Gráfico del Modelo Ajustado
Lineal: Y = a + b*X
Efectividade do treinamento = 0,0 + 1*Avaliaçao do desempenho
Coeficientes 40
Mínimos Cuadrados Estándar Estadístico

Efectividade do treinamento
Parámetro Estimado Error T Valor-P
30
Intercepto 0,0
Pendiente 1,0
Análisis de Varianza 20
Fuente Suma de Cuadrados Gl Cuadrado Medio Razón-F Valor-P
Modelo 512,0 1 512,0 10
Residuo 0,0 0 0,0
Total (Corr.) 512,0 1
0
Coeficiente de Correlación = 1,0 0 10 20 30 40
R-cuadrada = 100,0 porciento Avaliaçao do desempenho
R-cuadrado (ajustado para g.l.) = 0,0 porciento
Error estándar del est. = 0,0
Error absoluto medio = 0,0
Regressão Simples- Reconhecimento ao bom trabalho vs. Competência dos supervisores
Variable dependiente: Reconhecimento ao bom trabalho
Variable independiente: Competência dos supervisores
Gráfico del Modelo Ajustado
Lineal: Y = a + b*X
Reconhecimento ao bom trabalho = 32 - 0,333333*Competencia dos supervisores
Coeficientes 26
Reconhecimento ao bom trabalho

Mínimos Cuadrados Estándar Estadístico

Parámetro Estimado Error T Valor-P
25
Intercepto 32,0
Pendiente -0,333333
Análisis de Varianza 24
Fuente Suma de Cuadrados Gl Cuadrado Medio Razón-F Valor-P
Modelo 8,0 1 8,0 23
Residuo 0,0 0 0,0
Total (Corr.) 8,0 1
22
Coeficiente de Correlación = -1,0
18 20 22 24 26 28 30
R-cuadrada = 100,0 porciento
Competencia dos supervisores
R-cuadrado (ajustado para g.l.) = 0,0 porciento
Error estándar del est. = 0,0
Error absoluto medio = 0,0

78
Regressão Simples- Avaliação do desempenho vs. Competência dos supervisores
Variable dependiente: Avaliação do desempenho
Variable independiente: Competência dos supervisores Gráfico del Modelo Ajustado
Lineal: Y = a + b*X Avaliaçao do desempenho = -40 + 2,66667*Competencia dos supervisores
Coeficientes 40
Mínimos Cuadrados Estándar Estadístico

Avaliaçao do desempenho
Parámetro Estimado Error T Valor-P
30
Intercepto -40,0
Pendiente 2,66667
20
Análisis de Varianza
Fuente Suma de Cuadrados Gl Cuadrado Medio Razón-F Valor-P
Modelo 512,0 1 512,0 10
Residuo 0,0 0 0,0
Total (Corr.) 512,0 1 0
Coeficiente de Correlación = 1,0 18 20 22 24 26 28 30
R-cuadrada = 100,0 porciento Competencia dos supervisores
R-cuadrado (ajustado para g.l.) = 0,0 porciento
Error estándar del est. = 0,0
Error absoluto medio = 0,0
Regressão Simples- Reconhecimento ao bom trabalho vs. Efectividade do treinamento
Variable dependiente: Reconhecimento ao bom trabalho
Variable independiente: Efectividade do treinamento
Gráfico del Modelo Ajustado
Lineal: Y = a + b*X
Reconhecimento ao bom trabalho = 27 - 0,125*Efectividade do treinamento
Coeficientes 26

Reconhecimento ao bom trabalho

Mínimos Cuadrados Estándar Estadístico
Parámetro Estimado Error T Valor-P
Intercepto 27,0 25
Pendiente -0,125
Análisis de Varianza 24
Fuente Suma de Cuadrados Gl Cuadrado Medio Razón-F Valor-P
Modelo 8,0 1 8,0
23
Residuo 0,0 0 0,0
Total (Corr.) 8,0 1
Coeficiente de Correlación = -1,0 22
R-cuadrada = 100,0 porciento 0 10 20 30 40
R-cuadrado (ajustado para g.l.) = 0,0 porciento Efectividade do treinamento
Error estándar del est. = 0,0
Error absoluto medio = 0,0
Regressão Simples - Efectividade do treinamento vs. Competência dos supervisores
Variable dependiente: Efectividade do treinamento
Variable independiente: Competência dos supervisores
Gráfico del Modelo Ajustado
Lineal: Y = a + b*X
Efectividade do treinamento = -40 + 2,66667*Competencia dos supervisores
Coeficientes
40
Mínimos Cuadrados Estándar Estadístico
Efectividade do treinamento

Parámetro Estimado Error T Valor-P

Intercepto -40,0 30
Pendiente 2,66667
Análisis de Varianza 20
Fuente Suma de Cuadrados Gl Cuadrado Medio Razón-F Valor-P
Modelo 512,0 1 512,0
10
Residuo 0,0 0 0,0
Total (Corr.) 512,0 1
Coeficiente de Correlación = 1,0 0
R-cuadrada = 100,0 porciento 18 20 22 24 26 28 30
R-cuadrado (ajustado para g.l.) = 0,0 porciento Competencia dos supervisores
Error estándar del est. = 0,0
Error absoluto medio = 0,0

79
Anexo 3 Correlação entre variáveis

Reconhecimento ao bom trabalho

Avaliaçao do desempenho

Competencia dos supervisores

Efectividade do treinamento

Anexo 4 Componentes da variança

Gráfico de Componentes de Varianza

26
Reconhecimento ao bom trabalho

25

24

23

22
8 40
Avaliaçao do desempenho

80