POLICÍA NACIONAL DEL ECUADOR

DIRECCIÓN NACIONAL DE EDUCACIÓN

DEPARTAMENTO DE DOCTRINA

CARRERA DE TÉCNICO SUPERIOR EN SEGURIDAD

CIUDADANA Y ORDEN PÚBLICO

MÓDULO ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS Y GESTIÓN DE

RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES I

JUNIO 2016
 4

Sr. Diego Mejía Valencia

General Superior
COMANDANTE GENERAL DE LA POLICÍA NACIONAL

Sr. Edison Gallardo Bedón

General de Distrito
DIRECTORA NACIONAL DE EDUCACIÓN

Sr. Diego Roberto Escobar Andrade

Capitán de Policía
JEFE DEL DEPARTAMENTO DE DOCTRINA

Sra. Johanna Gabriela Pino Andrade

Cabo Primero de Policía
DEPARTAMENTO DE DOCTRINA

Sr. Ing. David Gordillo

DIRPLAN
COMPILADOR

El contenido del presente Módulo es de carácter reservado para uso exclusivo

de la Policía Nacional en el área académica, se prohíbe su reproducción total o
parcial y la comercialización del mismo.
 5

Tabla de contenido
UNIDAD I……………………………………………………………………….……………….6
1. ADMINISTRACIÓN O GESTIÓN ……………………………………………...6
1.1. Concepto ....................................................................................................... 6
1.2. Importancia .................................................................................................... 7
2. ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS ............................................................. 7
2.1. Conceptos y definiciones ............................................................................... 9
2.2. ¿Qué es un proceso?................................................................................... 13
2.3. Tipos de procesos........................................................................................ 14
2.4. Identificación de procesos de la organización .............................................. 15
UNIDAD II……………………………………………………………………………………..17
3. GESTIÓN DE TALENTO HUMANO …………………………………………….17
3.1. Subsistemas de recursos humanos ............................................................. 17
3.2. Susbsistema de provisión de recursos humanos .......................................... 18
3.2.1. Reclutamiento…………………………………………………………………...18
3.2.2. Selección de Personal…………………………………………………………..19
3.2.3. Inducción…………………………………………………………………………24
3.3. Subsistema de análisis de cargos ................................................................ 25
3.3.1. Evaluación de
desempeño…………………………………………………………….28
UNIDAD III…………………………………………………………………………………….33
4. ADMINISTRACION DE RECURSOS MATERIALES……………………… 33
4.1. Adquisición de bienes muebles e Inmuebles................................................ 33
4.2. Análisis de normativas para adquisiciones del sector público ...................... 34
4.3. Inventarios de bienes muebles, inmuebles e insumos.................................. 36
4.4. Recepción guarda y despacho de bienes materiales ................................... 37
4.5. Manejo y registro de salida por su uso de los insumos ................................ 37
BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………… 39/40
 6

UNIDAD I

1. Administración o gestión

1.1. Concepto

En todas y cada una de nuestras actividades cotidianas, en distintos ámbitos

de nuestra vida, necesitamos establecer una Planificación y Metodología de
trabajo, teniendo como primer paso fundamental el establecimiento de un
Punto de Partida que es el momento en que surge la iniciativa y se plantea un
posible Objetivo a alcanzar, mientras que en el camino a ese resultado se
requiere de un Sistema o Técnica que permite brindar las distintas actividades,
en forma ordenada y progresiva, a realizar.

Es por ello que debemos en primer lugar tener en cuenta los Bienes o
Recursos que podremos utilizar en el desarrollo de la actividad, y en base a
ellos se establece un correcto uso para cada uno de ellos, siendo esto referido
como una correcta Gestión o Administración, un concepto que es aplicado a
una gran cantidad de entornos y actividades sociales y económicas.
Del latín gestión, el concepto de gestión hace referencia a la acción y a la
consecuencia de administrar o gestionar algo. Al respecto, hay que decir que
gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen posible la realización de una
operación o de un anhelo cualquiera.
Administrar, por otra parte, abarca las ideas de gobernar, disponer dirigir,
ordenar u organizar una determinada cosa o situación.
 7

La noción de gestión, por lo tanto, se extiende hacia el conjunto de trámites que

se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. La gestión es
también la dirección o administración de una compañía o de un negocio1.
Por su parte la Norma ISO 9000 Sistemas de Gestión de Calidad –
Fundamentos y Vocabulario determina la gestión como “Actividades
coordinadas para dirigir y controlar una organización”.

1.2. Importancia

La importancia de la administración, está en que imparte efectividad a los

esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales,
dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones
cambiantes y proporciona previsión y creatividad, el mejoramiento es su
consigna constante.

2. ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD Y PROCESOS2

Definición de administración por procesos.- La administración por procesos

es un conjunto de actividades sistemáticas realizadas en una institución, con el
propósito de mejorar continuamente la eficacia y la eficiencia de su operación
para proveer servicios y productos de calidad que satisfagan las necesidades y
expectativas del cliente/ciudadano.

Principios de la administración por procesos.- La administración por

procesos se rige por los principios de Administración Pública establecidos en la
Constitución de la República del Ecuador y más específicamente por los
siguientes principios:

1 Concepto de gestión - Definición, Significado http://definicion.de/gestion/#ixzz3p1aqqr42

2 Norma Técnica de Administración de Procesos, Secretaría Nacional de la Administración Pública,

febrero 2013.
 8

 Evaluación permanente y mejora continua.- La administración por

procesos se rige por un ciclo de mejora continua que busca incrementar
las capacidades institucionales mediante una evaluación permanente,
interna y externa, orientada a la identificación de oportunidades para la
mejora continua de los procesos, servicios y prestaciones públicas
centrados en el servicio al ciudadano y obteniendo resultados para la
adecuada rendición de cuentas.

 Enfoque en el cliente/ciudadano.- La administración por procesos

debe tener en cuenta que el cliente/ciudadano es el eje fundamental de
la intervención pública, lo cual requiere adoptar enfoques y diseñar los
procesos para brindar los servicios desde la perspectiva del ciudadano,
mejorando la ejecución de los procesos internos y su integración.
Deberá enfocarse en la optimización y simplificación de los servicios y
trámites.

 Coordinación y cooperación.- Para lograr una gestión pública de

calidad se requiere que todos los órganos e instituciones de la
Administración Pública contribuyan a la prestación de servicios al
cliente/ciudadano con un enfoque sistémico. Se debe contemplar en la
administración por procesos las interacciones entre las instituciones
involucradas en la prestación de los servicios al ciudadano.

 Eficiencia y optimización.- La administración por procesos estará

orientada a optimizar los resultados alcanzados por la institución, en la
relación a los recursos disponibles e invertidos en su consecución.

 Sostenibilidad y transparencia.- La administración por procesos,

previo análisis de viabilidad, se orientará al uso de herramientas
tecnológicas para automatizar los procesos optimizados, con el
propósito de fomentar la transparencia, incrementar el control y
mantener su sostenibilidad en el tiempo.
 9

2.1. Conceptos y definiciones3

Administración por procesos.- La Administración por procesos es un

conjunto de actividades sistémicas realizadas en una institución, con el
propósito de mejorar continuamente la eficacia y eficiencia de su operación
para promover servicios y productos de calidad que satisfagan las necesidades
y expectativas del ciudadano, beneficiario o usuario.

Automatización de procesos.- Es un grupo de actividades mediante las

cuales, se lleva el flujo de un proceso manual hacia una herramienta de
software, representando sus entradas y salidas o entregables, su recorrido,
roles, usuarios y datos necesarios para cada actividad del proceso. Permitiendo
colocar en la bandeja de cada usuario las tareas que debe realizar de manera
proactiva, y permitiendo controlar tiempos de ejecución, cronología, camino
recorrido, actividades complementarias, y participantes.

BPMS (Business Process Management Suite).- Es un conjunto de

herramientas integradas en una plataforma tecnológica para la gestión,
identificación, modelado, simulación, análisis, ejecución, control y mejora de los
procesos de las instituciones.

Cadena de valor institucional.- Es un esquema que permite describir el

desarrollo de todas las actividades de una institución para generar valor al
cliente/ciudadano en cumplimiento a su misión. La cadena de valor institucional
está conformada por un conjunto de macroprocesos y delimita la actuación y
los resultados de una institución y sus relaciones interinstitucionales.

Características de desempeño de un proceso.- Son las ocho características

para monitorear, predecir y administrar el desempeño de un proceso conforme
a la metodología GPR. Asociados a estas características se definen uno o más
indicadores para la gestión de los resultados y el desempeño de un proceso.

Las características de desempeño son:

 Tiempo de ciclo,
 Exactitud / precisión de resultados,

3 Norma Técnica de Administración de Procesos, Secretaría Nacional de la Administración Pública,

febrero 2013.
 10

 Costo / consumo de recursos,

 Orientación al cliente / nivel de servicio,
 Competencias y habilidades,
 Integración con otros procesos,
 Cumplimiento de estándares y normas,
 Condiciones de trabajo.

Catálogo de procesos.- Registro en el Portal GPR de los procesos a nivel

Unidad Operativa. La información que se incluye en el catálogo de procesos
comprende la información básica de la ficha de proceso, los resultados de la
evaluación de proceso, el diagnóstico de las características del proceso, la
alineación a los objetivos operativos, los indicadores de desempeño del
proceso y la vinculación de proyectos de mejora al proceso cuando éste se
encuentre en mejora.

Certificación de procesos.- Actividades que se llevan a cabo para verificar si

los procesos cumplen con los requerimientos establecidos en normas,
reglamentos técnicos u otras especificaciones por entidades calificadas para
emitir un certificado de conformidad.

Carta de servicios.- Documento de acceso público a través del cual la

Administración Pública informa a la ciudadanía sobre los compromisos de los
servicios públicos que se prestan.

Cliente de un proceso.- Persona natural o jurídica que utiliza o recibe el

producto/servicio del proceso. Los clientes de un proceso pueden ser de los
siguientes tipos:

Cliente interno.- Persona o unidad administrativa que pertenece a la misma

institución, tales como: servidores públicos, direcciones, subsecretarías, etc.

Cliente externo.- Se define como cliente externo al receptor del producto

generado en el proceso, que no pertenece a la misma institución, puede ser
definido como ciudadano, empresa, organización o gobierno.

Disparador.- Evento o condición que causa el inicio o activación del proceso.

 11

Diagrama de flujo.- Representación gráfica de la secuencia de actividades del

proceso.

Entradas.- Son los insumos que ingresan al proceso para ser transformados
durante la ejecución del proceso para producir las salidas mediante actividades
que agregan valor.

Indicador.- Es un instrumento para monitorear, predecir y administrar el

desempeño necesario para alcanzar una meta determinada.

Línea base.- Conjunto de mediciones del desempeño de un proceso tomadas

en un momento determinado. Una línea base se compone del registro de los
resultados de indicadores del proceso en una fecha específica. Es usada
usualmente para comparar estados de un proceso y determinar el impacto de
los proyectos de mejora.

Macroproceso.- Modelo de un conjunto de procesos interrelacionados,

agrupados en las etapas necesarias para obtener un producto o servicio
cumpliendo con los requisitos explícitos e implícitos de sus clientes/ciudadanos.

Meta.- Es un valor numérico que se desea alcanzar en un tiempo determinado,

aplicado a un indicador.

Modelo de arquitectura de procesos de la institución.- Es un modelo que

describe los procesos de una institución desde los macroprocesos hasta los
procesos operativos, incluyendo sus herramientas, normas legales,
instrumentos técnicos, componentes del proceso, interrelaciones con otros
procesos y las relaciones interinstitucionales.

El modelo se establece en tres niveles jerárquicos:

− Cadena de valor de la institución

− Macroprocesos de la institución ubicados en planes estratégicos en el

Portal GPR, con sus responsables asignados.

− Los procesos de cada macroproceso de la institución con sus

responsables asignados y sus unidades operativas.

Notación para el modelado de procesos.- Es una notación gráfica para el

modelado de procesos. La notación estándar para el modelado de procesos,
 12

reconocida y aceptada por la comunidad internacional es el BPMN (del inglés

Business Process Modeling Notation), emitido por el Object Management
Group (OMG).

Objetivo operativo.- Son enunciados breves que definen los resultados

esperados de la unidad operativa así como las acciones para lograrlos. Los
objetivos establecen las bases para la medición de los logros obtenidos.

Portafolio de servicios.- Contempla la documentación de todos los servicios

que presta una institución encaminados a cubrir las necesidades de sus
clientes. Permite gestionar el ciclo de vida completo de todos los servicios que
ofrece una institución desde que éstos se encuentran en diseño, su etapa de
operación hasta el retiro.

Los servicios en el portafolio se agrupan por categorías, donde cada categoría

se enfoca en satisfacer las necesidades de un sector ciudadano y los grupos
de interés identificados.

Los servicios que se encuentran actualmente operando en una institución se

publican mediante un catálogo de servicios que establece las características y
condiciones en las que la institución oferta el servicio y constituye así el
compromiso de calidad al ciudadano, este compromiso se documenta en una
carta de servicio.

EL portafolio de servicios de una institución le permite lograr su misión dentro

de su ámbito de competencia. Para la provisión de un servicio una institución
requieren tanto de recursos financieros, de información, infraestructura,
tecnología y alianzas, como de capacidades de gestión referentes a su
organización, estrategia, personas y procesos. Por la naturaleza de un servicio
los procesos son capacidades determinantes para la calidad y entrega de valor
del mismo.

Programa de mejoramiento de la gestión institucional.- Conjunto de

proyectos orientados a la mejora o desarrollo de servicios y procesos
institucionales.
 13

Tipos de procesos.- Los tipos de procesos son: procesos gobernantes,

procesos sustantivos y procesos adjetivos.

Proceso crítico.- Proceso de importancia alta o vital para la institución.

Proceso comatoso.- Proceso crítico con un desempeño bajo o muy bajo.

Proveedor de un proceso.- Persona natural o jurídica que proporciona alguna

entrada (insumo) al proceso. Un proveedor puede ser interno o externo a la
institución.

Salidas (productos).- Productos o servicios creados, provistos o

transformados con valor agregado por la institución en la ejecución del proceso.

2.2. ¿Qué es un proceso?

Es una serie de actividades definibles, repetibles, predecibles y medibles que

llevan a un resultado útil para un cliente interno o externo. Los procesos se
interrelacionan en un sistema que permiten a la entidad agregar valor a sus
clientes.4

El Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificación y Gestión

Sistemática de los procesos desarrollados en la organización y en particular las
interacciones entre tales procesos (ISO 9000:2008). La Gestión por Procesos
se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de procesos
interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. El propósito final de la

4 Norma Técnica de Administración de Procesos

 14

Gestión por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organización
se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción
de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores,
sociedad en general).

2.3. Tipos de procesos

Los tipos de procesos que define la Norma Técnica de Administración por

Procesos son los siguientes: procesos gobernantes, procesos sustantivos y
procesos adjetivos.

− Procesos gobernantes.- Son aquellos que proporcionan directrices,

políticas, y planes estratégicos para la dirección y control de la
institución.

− Procesos sustantivos.- Son aquellos que realizan las actividades

esenciales para proveer los servicios y los productos que ofrece a sus
clientes una institución. Los procesos sustantivos se enfocan a cumplir la
misión de la institución.

− Procesos adjetivos.- Son aquellos que proporcionan productos o

servicios a los procesos gobernantes y sustantivos.
 15

2.4. Identificación de procesos de la organización

Jerarquía de los procesos

Para una mejor estructuración los procesos de una organización se dividen en:

MACROPROCESO.- Estructura de procesos que se

desagregan en otros procesos.

PROCESO O SUBPROCESO.- No se puede

desagregar en mas procesos, esta compuesto de
varias actividades.

ACTIVIDADES.- Son las acciones que se requieren

para obtener un determinado resultado. Cada
actividad consta de un determinado numero de
tareas.

TAREAS.- Desarrollo de la actividad en acciones

muy especificas.

Ejemplo:

MACROPROCESO •Gestión de Seguridad Ciudadana

PROCESO •Gestión de Policía Comunitaria

SUBPROCESO •Gestión de Patrullaje

ACTIVIDADES •Elaboración del parte policial

TAREAS •Identificacion del agente que procede

 16

CONTRATACIÓN PÚBLICA

INICIO PLANIFICACIÓN CIERRE

EJECUCIÓN

CONSULTORÍA BYS OBRAS

Es importante mencionar que no todos los procesos van a tener todos los
niveles de jerarquización, esto dependerá del tamaño del proceso y se
determinará entre el equipo de trabajo y el líder técnico del proceso en los
talleres correspondientes.
 17

UNIDAD II

3. GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

Es una función administrativa que bajo el conjunto de políticas y prácticas

necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con
las personas o recursos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación,
recompensas y evaluación de desempeño.

3.1. Subsistemas de recursos humanos

La administración de recursos humanos a fin de cumplir con sus funciones

mantiene subsistemas que le permiten administrar de mejor forma en su
gestión.

 Subsistema de Alimentación (Provisión)

 Reclutamiento
 Selección
 Inducción
 Subsistema de Aplicación
 Análisis y Descripción de Cargos
 Evaluación del Desempeño
 Subsistema de Mantenimiento
 Salarios
 Beneficios Sociales
 Higiene y Seguridad
 Gestión del Cambio
 Subsistema de Desarrollo
 Formación (Capacitación Entretenimiento)
 Desarrollo Organizacional
 Subsistema de Control
 Bases de datos (Sistema de Información)
 Auditoria de Recursos Humanos
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3.2. Susbsistema de provisión de recursos humanos

3.2.1. Reclutamiento

Es el proceso mediante el cual se lleva a cabo el llamamiento de un grupo

numeroso de candidatos potencialmente calificados que posiblemente sean
considerados para ingresar a la organización en el momento oportuno.

El reclutamiento es importante por ser un proceso selectivo, ya que entre mejor

sea el reclutamiento, mejores candidatos se presentarán para el proceso
selectivo; permite encontrar más y mejores candidatos y permite contar con
una reserva de candidatos para ocupar las vacantes existentes en la empresa.

El reclutamiento presenta cuatro fases:

1. Fase I:

Necesidad de Personal.- En esta etapa se realizarán los estudios previos

necesarios para detectar las necesidades del personal que requerirán para
cubrir por las diferentes causas que se presentan en la organización por:
vacantes, el índice de rotación del personal, el índice de ausentismo, por
planes de expansión previstos, etc.
2. Fase II:

Requisitos de Personal.- Es la reunión de requisitos del cargo, los cuales

tendrán que contar con la siguiente información: a qué unidad estará adscrito,
definición del puesto, descripción de las tareas del cargo, relaciones jerárquicas
y verticales, relaciones horizontales; condiciones en las cuales se efectuará el
trabajo dentro y/o fuera de la empresa, remuneraciones, características
personales, características físicas y habilidades personales.
El reclutamiento se lo puede realizar mediante dos fuentes, es decir los lugares
donde se supone se promocionará las vacantes, que son:

a. Fuentes Internas.- Significa cubrir las acates mediante la promoción

o transferencia de sus empleados. Las ventajas de esta fase es
impedir los despidos, ayuda a incrementar la motivación, crea
oportunidades de promoción y fidelidad en sus empleados. Las
 19

desventajas es que puede alentar el conformismo y limita las fuentes

del talento disponible para la organización.
b. Fuentes Externas.- Es completar las vacantes mediante candidatos
que son reclutados en el mercado de mano obra como por ejemplo:
Oficinas de colocación, recomendaciones de trabajadores actuales,
solicitantes voluntarios (presentación de Hoja de Vida). La ventajas
de esta fase es traer experiencia y sangre nueva a la empresa; la
desventaja es que podría frustrar las expectativas internas, es decir
del personal que espera la promoción o transferencia, exige un
tiempo de adaptación a la nueva empresa y al nuevo cargo.

3. Fase III:

Elección de los medios de reclutamiento.- Son los medios utilizados para

informar a los probables candidatos sobre las vacantes existentes en la
empresa. Mientras más amplios sean os medios de reclutamiento, mayor será
la oportunidad de conseguir a la persona que desea, como por ejemplo:
prensa, radio, televisión, carteles, fichas archivadas como base de datos, etc.

4. Fase IV:

Elección del contenido del reclutamiento.- Consiste en seleccionar la

información que será transmitida a los candidatos sobre las vacantes; para lo
cual es necesario ser preciso en la descripción del puesto, eso ahorrará mucho
tiempo, dinero y esfuerzo.

3.2.2. Selección de Personal

Es el proceso técnico que permite identificar personas que cuenten con las
competencias requeridas para un desempeño superior, es decir que será
“escoger al individuo adecuado para el cargo adecuado”
 20

La Selección se configura básicamente como proceso de comparación y

decisión, puesto que realiza un análisis y especifica los cargos, lo cual permiten
detallar los requisitos indispensables que deberá cumplir el aspirante para
poder diferenciar a los candidatos entre si y seleccionar a la persona que se
ajuste a los requerimientos.

La Selección debe basarse en técnicas o medios de selección con los cuales

se obtenga información de: el candidato (características personales -
laborales), del cargo al que se aplicará por parte de los postulantes de la
siguiente forma:

 Análisis de Cargo: Brinda información con respecto a los requisitos y a

las características que debe poseer el aspirante.
 Aplicación de la Técnica de los Incidentes Críticos: Es el registro
sistemático y riguroso de los hechos y comportamientos de los
ocupantes de cargo considerado, que han producido un mejor
desempeño, esta técnica pretende identificar las características que
permitan mejorar el desempeño.
 Análisis de la solicitud de empleo: Consiste en la verificación de los
datos consignados en la solicitud a cargo del jefe inmediato,
especificando los requisitos y características que el aspirante al cargo
debe poseer.
Análisis de cargo en el mercado: Consiste en examinar en otras compañías los
requisitos, contenidos
 21

Fuente: Gestión del Talento Humano.

Una vez establecido los parámetros a utilizarse en el proceso, se aplica

categorías las técnicas de selección, que pueden ser clasificadas en:

 Entrevistas de selección
 Pruebas de conocimiento o capacidad
 Test o Prueba psicométricas
 Técnicas de simulación

Entrevistas de Selección

Es la técnica más utilizada y conocida, consiste en efectuar preguntas

previamente programadas para el candidato, ya que permite conocer con
anticipación las características personales, sus conocimientos y experiencias
laborales; es decir que es un proceso de varias etapas secuenciales que
atraviesan los candidatos, mientras mayor sea el número de técnicas de
selección mayor será la oportunidad de obtener información. La información
más importante que se debería obtener del postulante es la fecha de ingreso y
salida del anterior empleo, el cargo, sueldo y el motivo por el cual salió de la
empresa.
La entrevista de selección es un proceso de comunicación entre dos o más
personas que interactúan, y una de las partes está interesada en conocer mejor
a la otra, con la finalidad de establecer las posibles relaciones causa y efecto
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de la aplicación de estímulos al entrevistado y conocer a fondo su

comportamiento frente a determinadas situaciones que se le presentarán en la
empresa.
Las entrevistas pueden estructurarse y estandarizarse según lo previsto por el
entrevistador, en ese sentido pueden clasificarse las entrevistas en función del
formato de las preguntas y las respuestas requeridas en cinco clases:
a. Entrevista estandarizada.- Es una entrevista estructurada con guion
preestablecido, en la cual el entrevistador plantea preguntas
estandarizadas y elaboradas previamente para obtener respuestas
definidas y cerradas. (si o no, verdadero o falso, agrada o desagrada).
b. Entrevista estandarizada solo en preguntas.- Entrevistas con preguntas
previamente elaboradas pero que permiten respuestas abiertas, es
decir, respuestas libres del candidato.
c. Entrevista dirigida.- Son entrevistas que determinan el tipo de respuesta
deseada, pero no especifica las preguntas, es decir, deja las preguntas a
criterio del entrevistador. Esta entrevista se aplica para conocer los
conceptos personales de los candidatos y se exige cierta libertad para
que el entrevistador pueda capturarlos de manera adecuada.
d. Entrevista no dirigida.- Son entrevistas totalmente libres que no
especifican ni las preguntas ni las respuestas requeridas; también se
denomina entrevista exploratoria informal o no estructurada que el
criterio del entrevistador es el que priorizará u omitirá algunos aspectos
de la información; es decir no se basa en un itinerario establecido.

Pruebas de Conocimiento o Capacidad

Son pruebas de selección que buscan medir el nivel de conocimientos y

habilidades generales y específicas de los candidatos exigidas por el cargo
vacante. Las pruebas de conocimiento y de capacidades por su diversidad se
las clasifica en:
a. Por la forma de aplicación las pruebas de conocimiento o de capacidad
pueden ser orales, escritas o de realización. Las pruebas orales que
mantienen respuestas orales se parecen a las entrevistas
estandarizadas y estructuradas; es decir con respuestas específicas.
 23

b. Por su alcance las pruebas de conocimiento o de capacidad pueden ser

generales o específicas. Las pruebas generales evalúan conocimientos
técnicos y específicos directamente relacionados con el cargo vacante.
c. En cuanto a la organización las pruebas de conocimiento o de capacidad
pueden ser tradicionales u objetivas. Las pruebas tradicionales se
basan en razonamientos, no existe planeación y pueden improvisarse,
abarcan menor número de preguntas por el hecho de que se exige
respuestas largas, explicativas y prolongadas.

Test Psicométrico

Permite a evaluación psicológica o psicométrica de los candidatos, evalúa las

aptitudes de las personas (rasgos inmediatos) y que al ser descubiertas
pueden transformarse en habilidades y/o capacidades personales como
habilidad numérica, habilidad verbal, habilidad manual, etc.
El enfoque más conocido de las aptitudes es la medición de la estructura
mental de las personas a través de técnicas que se encargan de enfocar
factores para determinar el nivel de aptitud que posee el candidato. Para ello se
aplica las siguientes técnicas:

Pruebas de Personalidad

Exigen a intervención de un psicólogo, se denomina psicodiagnosticos ya que

revelan rasgos generales de personalidad en un sistema global, las pruebas de
personalidad son específicas cuando investigan determinados rasgos o
aspectos de la personalidad, como el equilibrio emocional, frustraciones,
interés, motivación etc.

Técnicas de Simulación

Constituyen técnicas por medio de las cuales el candidato representa

teatralmente el papel del ocupante de un determinado cargo en la empresa. Un
psicólogo evalúa el desempeño de cada candidato y su adecuación al papel,
con la finalidad de obtener un campo amplio de valoraciones de su
 24

comportamiento en el futuro ante eventos relacionados con el papel que

desempeñará en la organización.

Examen Médicos.- La finalidad de este paso es conocer si el aspirante reúne

las condiciones físicas y de salud, requeridas para el buen desempeño del
cargo; en esta fase a la empresa le interesa conocer el estado físico y mental
del aspirante, descubrir así el posible uso de sustancias psicotrópicas o
estupefacientes, prevención de enfermedades para evitar la indemnización por
causas de riesgos profesionales, etc.

Entrevista Final.- Esta entrevista es realizada por los supervisores o jefes de

las Unidades en donde existe la vacante y en las podrán saber si el aspirante
reúne los requisitos que exige el cargo; pues la decisión de aceptar o rechazar
su contratación depende del Jefe en conjunto con el supervisor.

Contratación.- Ésta fase es netamente formal, aquí se le informará a la

persona seleccionada el monto del sueldo, prestaciones sociales, duración del
contrato para posteriormente hacer la presentación formal a los jefes y
compañeros de trabajo conjuntamente enseñarle su lugar físico y jerárquico
dentro de la organización. y características de un cargo que va a crearse en la
empresa como referente.
Ejemplo de ficha de especificaciones del cargo.

3.2.3. Inducción

La finalidad de la inducción es brindar información general, amplia y suficiente

que permita la ubicación del empleo y de su rol dentro de la organización para
fortalecer su sentido de pertenencia y la seguridad para realizar su trabajo de
manera autónoma; existen dos tipos de inducción que son:

1. Inducción a nivel Institucional, la cual comprende toda la información

general que permite al empleado conocer la Misión, el Proyecto
organizacional, la Historia, Estructura, Normatividad y Beneficios que
ofrece la organización a sus empleados.
 25

2. Inducción en el Puesto de Trabajo, hace referencia al proceso de

acomodación y adaptación, incluyendo aspectos relacionados con
rutinas, ubicación física, manejo de elementos, así como la información
específica de la dependencia, su misión y el manejo adecuado de las
relaciones interpersonales en la organización.

3.3. Subsistema de análisis de cargos

El análisis de cargos es detallar que exige el cargo del ocupante en términos de

conocimientos, habilidades y capacidades para desempeñarlo de manera
adecuada. El análisis se realiza a partir de la descripción del cargo, los cuales a
pesar de estar estrechamente ligados mantienen una gran diferencia ya que la
descripción del cargo se concentra en el contenido de los cargos es decir qué
hace el ocupante, cuando lo hace, como lo hace y porque lo hace; y, el análisis
de cargo determina cuáles son los requisitos físicos e intelectuales que debe
cumplir el ocupante, las responsabilidades que el cargo impone y las
condiciones en que debe realizar el trabajo.

Es necesario considerar que es necesario realizar la descripción de cargos y el

análisis a fin de que sirva de base para el rediseño y la adecuación para los
empleados según sus características, y de esta manera incrementar la eficacia
y la satisfacción de las personas. Es necesario conocer los métodos de
recolección de datos para describirlos y analizarlos; los principales métodos de
recolección son:

Método de recolección de información sobre cargos

1.- Método de la entrevista: Es la obtención de datos acerca de los cargos

que pueda realizar a través de las entrevistas, las cuales pueden ser de tres
tipos de entrevistas:

 Entrevista individual - con cada empleado

 Entrevista grupal - con los empleados que ocupan el mismo cargo
 26

 Entrevista con el supervisor – quien conoce los cargos que deben

ser analizados
2.- Método del cuestionario: El cuestionario sigue la misma ruta de la
entrevista, pero es diligenciado por el ocupante del cargo, por el supervisor o
por ambos. La principal ventaja del cuestionario es la eficiencia y rapidez para
recoger información de un número de empleados.

3.- Método de observación: La observación directa de los que hace el

ocupante es otro método de recolectar información sobre el cargo. Este método
se aplica en cargos sencillos, rutinarios y repetitivos como secretarios,
operadores de máquinas, etc.

PASOS PARA EL PROCESO DE ANÁLISIS DE CARGO

1. Examinar la estructura de cada cargo y de la organización en conjunto

2. Definir la información requerida para el análisis de cargos
3. Seleccionar los cargos que se deben analizar
4. Recolectar los datos necesarios para el análisis de cargos
5. Preparar las descripciones de cargos
6. Preparar las especificaciones de cargos
Es necesario que una vez obtenida la información necesaria para el análisis de
cargos se realice la descripción de cargos, el cual debe ser un retrato de la
posición del cargo, es decir se especificará el tipo de trabajo, el grado de
complejidad por cada fase del trabajo, grado de habilidades requeridas, grado
de rutina de los problemas, grado y tipo de atribución; la descripción y el
análisis de cargos son herramientas fundamentales para una descentralización
del rediseño de cargos de una institución. Esta representación cartográfica de
la organización (análisis y descripción de cargos) ayuda a realizar los
procesos: de reclutamiento y selección de personas; a la identificación de las
necesidades de entrenamiento, a elaboración de programas de entrenamiento,
la planeación de la fuerza laboral, la evaluación de cargos y establecimientos
de criterios de salarios, la evaluación de desempeño, etc.; es decir que todas
las actividades de Recursos Humanos se basan en la información
proporcionada por la descripción y el análisis de cargos.
 27

1. Ayudar al reclutamiento: Definición del mercado de RH en el cual se

debe reclutar, así como los datos necesarios para le elaboración de
avisos o técnicas de reclutamiento.
2. Selección de personal: Perfil y características del ocupante del cargo,
requisitos exigidos, definición del a serie de pruebas y test de selección
3. Brindar material para entrenamiento: Contenido de los programas de
entrenamiento conocimientos y habilidades exigidos al ocupante y
actitudes.
4. Servid de base para la evaluación y clasificación de cargos: Factores de
especificación que se utilizaran como factores de evaluación de cargos
definición de franjas salariales, elección de cargos referenciales para
investigación de salarios, etc.
5. Evaluar desempeño: Definición de criterios y estándares de desempeño
para evaluar los ocupantes las metas y los resultados que se deben
alcanzar, etc.
6. Servir de base para programas de higiene y seguridad: Información
sobre condiciones de insalubridad y peligrosidad comunes de
determinados cargos.
7. Guía al gerente: Información sobre el contenido de los cargos y el
desempeño de los ocupantes.
El diseño de los cargos según la organización se la realizará en base a tres
formas o modelo: Forma Clásica o tradicional es elaborada por la
administración científica, el segundo modelo es el humanista, que se preocupa
por aspectos de contextos y no por contenido de los cargos y el tercer modelo
es le situacional que representa el enfoque más amplio y actual que abarca
dimensiones del cargo como son: variedad, autonomía, significado, identidad y
retroalimentación.

El modelo situacional permite el enriquecimiento de cargos lateral u horizontal

para mantener el ajuste de cargo a las demandadas del crecimiento personal
del ocupante y convertido en un factor motivacional intrínseco. Para saber
cómo se diseñó del cargo existen la descripción y el análisis de cargos, la
descripción define que hace, como lo hace, cuando lo hace, donde y porque lo
hace, mientras que el análisis de cargos se preocupa por determinar los
 28

factores de especificación como requisitos intelectuales, físicos,

responsabilidad y condiciones de trabajo.

3.3.1. Evaluación de desempeño

La evaluación del desempeño es un procedimiento de supervisión destinado a

mejorar la actuación del funcionario en el trabajo para lograr operaciones más
efectivas y eficaces. El objetivo de a evaluación del desempeño es permitir
condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su
plena aplicación proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de
efectiva participación a todos los miembros de la organización, proporcionar
una descripción exacta y confiable de la manera en el empleado lleva a cabo
la labor correspondiente.

Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado,

coordinado y desarrollado normalmente brinda beneficios a corto, mediano y
largo plazo. Por tal razón las organizaciones tienen la necesidad de evaluar el
desempeño para determinar una dinámica organizacional que controle y mida
tres aspectos fundamentales que son:

1. Resultados: es decir resultados concretos y finales que se pretenden

alcanzar dentro de un periodo determinado
2. Desempeño: Comportamiento o medios instrumentales que se
pretenden poner en práctica
3. Factores críticos de éxitos: Fundamentales para que la organización sea
exitosa en sus resultados y en su desempeño.
Bajo este precedente se dice que la Evaluación de Desempeño es un proceso
de revisar la actividad productiva del pasado para evaluar la contribución que el
trabajador hace para que se logren objetivos del sistema administrativo. El
desempeño humano en el cargo es extremadamente situacional varía según la
persona y la situación por ello, la evaluación del desempeño debe proporcionar
beneficios a la organización y a las personas, teniendo en cuenta líneas
básicas a considerar como son:
 29

1. La evaluación debe abarcar no solo el desempeño en el cargo ocupado,

sino también el alcance de las metas y objetivos
2. La evaluación debe contener un análisis objetivo del desempeño y no
apreciaciones subjetivas de hábitos personales.
3. La evaluación de desempeño se debe utilizar para mejorar la
productividad del individuo en la organización

Debido al a importancia de la evaluación del desempeño se ha creado varios

métodos para evaluar el desempeño de los empleados dentro de sus labores,
estos métodos son:

a. Métodos de evaluación con base en el pasado

b. Métodos de evaluación con bases en el desempeño futuro

A. MÉTODOS DE EVALUACION CON BASES EN EL PASADO

Los métodos que se basan en el desempeño pasado comparten a ventaja de

versar sobre algo que ya ocurrió y que, en consecuencia puede, hasta cierto
punto, ser medido; utiliza técnicas de evaluación del desempeño de uso común
como son:

 Escalas de puntuación
 Listas de verificación
 Métodos de selección forzada
 Métodos de registro de acontecimientos notables
 Escalas de calificación o clasificación conductual
 Método de verificación de campo
 Enfoque de evaluación comparativa: Establecimientos de categorías,
Método de distribución obligatoria y Método de comparación contra el
total.
 Escalas de puntuación.- Es una evaluación del desempeño que utiliza
escalas de puntuación de menor a mayor, es una evaluación subjetiva
del desenvolvimiento del empleado que depende del criterio de la
persona que evalúa.
 30

 Lista de Verificación.- Este método de evaluación de desempeño

requiere que la persona que otorga la calificación usualmente el
supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan el desempeño
del empleado y sus características.
 Método de Selección Forzada.- Este método obliga al evaluador a
seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en
cada una de las afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas
expresiones son de carácter positivo o negativo. Ejemplo: Aprende con
rapidez; trabaja con gran empeño.
 Método de registro de acontecimientos notables.-Este método
demanda que el evaluador utilice una bitácora diaria o un archivo en su
computadora personal para consignar en este documento las acciones
más destacadas sean positivas o negativas que efectúe el evaluado.
 Escalas de calificación o clasificación conductual.- Estos programas
intentan examinar lo que hace el empleado durante el desempeño de su
trabajo. Las escalas de calificación conductual utilizan el sistema de
comparación del desempeño del empleado con determinados
parámetros conductuales específicos, es decir utiliza o que han llamado
incidentes críticos para construir la escala de clasificación.
 Métodos de evaluación comparativa.- Los enfoques de evaluación
comparativa también amados evaluación en grupos, pueden dividirse en
varios métodos que tienen en común la característica de que se basan
en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus
compañeros de trabajo. Por lo general estas evaluaciones ayudan al
evaluador a tomar decisiones sobre futiros incrementos de pago con
base en el mérito, las promociones y las distinciones, porque permiten la
ubicación de los empleados de mejor a peor.
 Método de establecimientos de categorías.- En este método se
clasifica al empleado en una escala de mejor a peor.
 Método de distribución forzosa.- En esta evaluación se pide a
cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes
clasificaciones en indicadores como por ejemplo por su
desempeño, por cifras de ventas, etc.; lo cual hace que esta
 31

evaluación sea perjudicial para los menos favorecidos

evaluándolos injustamente.
 Métodos de comparaciones pareadas.- En el método de
comparaciones pareadas el evaluador debe comparar a cada
empleado con todos los que están evaluados en el mismo grupo.
La base para la comparación es por lo general el desempeño
global. El número de veces que cada empleado es considerado
superior a otro puede sumarse para que constituya un índice.

B.- MÉTODO DE EVALUACION CON BASE EN EL DESEMPEÑO FUTURO

Los métodos de evaluación con base en el futuro se centran en el desempeño

venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el
establecimiento de objetivos de desempeño. Para éste método se pueden
considerar tres técnicas básicas como:

 Auto evaluaciones
 Administración por objetivos
 Administraciones psicológicas

 Auto evaluaciones.- Esta técnica es muy útil para los empleados ya que
tiene como objetivo alentar el desarrollo individual y, cuando existe
autoevaluación es menos probable que exista actitudes defensivas y se
plantee objetivos de mejora para el futuro.
 Administración por objetivos.- En esta técnica se establecen en forma
conjunta los objetivos de desempeño deseables, es necesario que estos
objetivos sean elaborados de manera objetiva. Cuando se fijan objetivos
a futuro por las dos partes se genera la motivación del empleado para
dirigir sus esfuerzos al futuro deseado.
 Evaluaciones Psicológicas.- Algunas organizaciones utilizan los test
psicológicos para evaluar el potencial del individuo y no la determinación
de su desempeño anterior, la evaluación suele constar de entrevistas en
profundidad, exámenes psicológicos, platicas con los supervisores.
 32

ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE UN PLAN DE EVALUACION

Los elementos fundamentales de un plan de evaluación son los siguientes:

1.- Selección del método de evaluación y preparación del procedimiento: La

empresa deberá seleccionar el método de evaluación considerando
condiciones, factibilidad y necesidades

2.- Fijación de la periodicidad de la evaluación: Se deberá seleccionar el

periodo de tiempo en el cual el personal será evaluado.

3.- Entrenamiento de los evaluadores: Todo evaluador debe tener una buena
comprensión del plan de evaluación que comprenda el conocimiento de todas
las áreas.

4.- Comunicación y puesta en marcha del plan: Se deberá realizar

comunicaciones escritas o verbales del proceso de evaluación al personal de la
empresa.

5.- Recepción de formularios de evaluación: Los evaluadores deben remitir los

formularios de evaluación a la administración en la fecha estipulada y
guardando las medidas de seguridad y confidencialidad correspondiente.

6.- Entrevista de evaluación: Las entrevistas de evaluación son sesiones de

verificación del desempeño que proporciona a los empleados retroalimentación
sobre su actuación en el pasado y su potencial en el futuro.
 33

UNIDAD III

4. ADMINISTRACION DE RECURSOS MATERIALES

4.1. Adquisición de bienes muebles e Inmuebles

La adquisición de los bienes muebles e inmuebles, arrendamientos de bienes

muebles e inmuebles y contratación de servicios se encuentran reguladas por
procedimientos establecidos en al Ley Orgánica de Contratación Pública, la
cual determina los principios y normas para regular los procedimientos de
contratación y ejecución de obras, y, prestación de servicios incluidos los de
consultoría. La finalidad de normar los procedimientos de adquisición y
contratación de bienes muebles e inmuebles a través del sistema de
contratación son los siguientes:

1. Garantizar la calidad del gasto público y su ejecución en concordancia

con el plan nacional de desarrollo.
2. Garantizar la ejecución plena de los contratos y a aplicación efectiva de
las normas contractuales
3. Garantizar la transparencia y evitar la discrecionalidad en la contratación
pública
4. Convertir a la contratación pública en un elemento dinamizador de la
producción nacional
5. Promover la participación de artesanos, profesionales, micro, pequeñas
y medianas empresas con ofertas competitivas en el marco de la Ley
6. Agilitar, simplificar y adecuar los procesos de adquisición a las distintas
necesidades de la política pública y a su ejecución oportuna.
7. Impulsar la participación social a través de procesos de veedurías
ciudadana que se desarrollen a nivel nacional de conformidad con el
reglamento;
8. Mantener una sujeción efectiva y permanente de la contratación pública
con los sistemas de planificación y presupuestos del Gobierno Central y
de los organismos seccionales.
 34

9. Modernizar los procesos de contratación pública para que sean un

herramienta de eficiencia en la gestión económica de los recursos del
Estado;
10. Garantizar la permanencia y efectividad de los sistemas de control de
gestión y trasparencia del gasto público;
11. Incentivar y garantizar la participación de proveedores confiables y
competitivos en el SNCP (Sistema Nacional de Contratación Pública).

El procedimiento de adquisición de Bienes Inmuebles inicia cuando la

máxima autoridad de la institución pública haya resuelto adquirir un
determinado bien inmueble, necesario para la satisfacción de las necesidades
públicas, procederá la declaratoria de utilidad pública o de interés social de
acuerdo con la ley.

El plazo para este tipo de adquisiciones será de 90 días y el precio de la

adquisición no podrá exceder al diez por ciento del avalúo del bien, el cual se
puede encontrar en el sector rural o el sector urbano. Este avalúo es realizado
por la Dirección de Avalúos y Catastros del municipio donde se encentre
ubicado el bien según lo dispone el Reglamento de adquisición y
arrendamientos de bienes muebles e inmuebles LOSNCP.

4.2. Análisis de normativas para adquisiciones del sector público

Las adquisiciones, arrendamientos de bienes muebles e inmuebles y

contratación de servicios para na institución en el sector público está
regularizado por la Ley de Contratación Pública normalizado por el Manual de
Adquisiciones de Bienes Muebles e Inmuebles, al cual dictamina disposiciones
a seguir para realizar los respectivos procedimientos; y, para la convocatoria a
licitación o concursos de adquisiciones de bienes, servicios o ejecución de
obras se deberá contar con la autorización de la máxima autoridad de le
entidad cumpliendo las siguientes fases:

1.- Presentar los documentos precontractuales.- La máxima autoridad deberá

disponer la presentación de documentaciones como requisito precontractual
para el procedimiento de adquisición, contratación de bienes, servicios o
 35

ejecución de obras, como lo indica la Ley de Contratación Pública, Adquisición

de Bienes Art.16,p.3.

a. Convocatoria.- contendrá el objeto de la contratación, la forma de pago, la

indicación del lugar en que deben retirarse los documentos precontractuales y
entregarse las propuestas y derechos de inscripción, el día y hora hasta los
cuales se recibirán las ofertas y el señalamiento de la fecha de apertura del
sobre único que se realizará hasta una hora más tarde de la fecha de cierre de
presentación de las propuestas;

b. Modelo de carta de presentación y compromisos: contendrá la obligación del

oferente de someterse a las exigencias y condiciones de los documentos
precontra-actuales y contractuales en caso de ser adjudicatario.

c. Modelo de formulario de propuesta: precisará rubros, cantidades, unidad,

precios unitarios, globales y totales, plazos de ejecución, tipo de moneda,
identificación y firma de responsabilidad del oferente;

d. Instrucciones a los oferentes: fundamentalmente comprenderán un detalle de

objeto de la contratación, indicaciones para la elaboración de la propuesta,
causas del rechazo de la propuesta y facultad de declarar desierto el
procedimiento.

e. Proyecto de contrato: contendrá a amas de las cláusulas que le sean propias

las estipulaciones relativas a la terminación o resolución, recepciones,
obligaciones, garantías y las demás que sean del caso, según la naturaleza de
la contratación, además cláusulas que establezcan las responsabilidades de
los funcionarios que no cumplan oportunamente con las obligaciones de pago
previstas contractualmente, contando con los recursos económicos suficientes;
y de solución de conflictos;

f. Especificaciones generales y técnicas: comprenderá el detalle de los

requerimientos mínimos y rangos de variación, según sea el caso, sin incluir
características exclusivas de determinada marca, patente o procedimientos
registrados;
 36

g. Planos: Serán os que contengan el diseño definitivo y precisen la obra a

ejecutarse en sus características básicas. En el caso de obras públicas que se
destinen a actividades que supongan el acceso de público, en el diseño
definitivo deberá contemplarse la existencia de accesos, medios de circulación
e instalaciones adecuadas para personas con discapacidad;

h. Valor estimado: incluirá el presupuesto referencial de la contratación,

calculado en función del plazo estimado del contrato, y señalará la fecha de
cálculo;

i. Plazo estimado de ejecución del contrato;

j. Lista de equipo mínimo requerido, si fuere del caso; y,

k. Principios y criterios para la valorización de ofertas que deberán considerar

necesariamente el porcentaje de bienes y servicios e origen nacional ofrecidos
dentro de las especificaciones técnicas y de calidad que se requieren y en
ningún caso los documentos precontractuales contendrán condiciones que
limiten la posibilidad de participación de oferentes nacionales.

La adquisición en las instituciones se la puede realizar mediante tres formas:

1. Adquisiciones.-
a. Adjudicación directa
b. Concurso por invitación, y,
c. Licitación pública
2. Arrendamientos de bienes muebles e inmuebles; y,
3. Contratación de servicios.

4.3. Inventarios de bienes muebles, inmuebles e insumos

Los inventarios de los bienes se lo hará por lo menos una vez al año, en el
último trimestre se efectuara la constatación física conjuntamente con el
custodio asignado de los bienes de larga duración por parte del Guardalmacén
de Bienes y de los bienes de control administrativo por parte del Jefe de
Servicios Institucionales, a fin de actualizar la base de datos del sistema de
registros y control de bienes.
 37

El Control de inventarios se lo realizara por un funcionario con experticia en

administración, control y los de bienes ajo lo que determine la Guía de
Administración y control de bienes del Estado.

4.4. Recepción guarda y despacho de bienes materiales

La compra de bienes muebles e inmuebles se efectuara bajo las normativas del

Sistema Nacional de Contratación Pública y de la Secretaria de Gestión
Inmobiliaria del Sector Publico, para bienes inmuebles urbanos.

Los bienes adquiridos serán recibidos y examinados por el Guardalmacén de

bienes y por un servidor público experto en uso de los bienes estatales quien
verificará que se cumpla cabalmente las estipulaciones contractuales.

El Guardalmacén de bienes ingresará el bien adquirido y contabilizado con

registros básicos de los datos que especifiquen el bien como el código del bien,
marca, fecha de compra, etc. Es decir que el Guardalmacén será el
responsable de la custodia almacenamiento en bodegas del bien adquirido, el
cual posteriormente, se cumplirá con procedimientos para la entrega a los
funcionarios para el cumplimiento de sus funciones, que tendrá la
responsabilidad de la conservación y custodia de los bienes que le han
otorgado.

4.5. Manejo y registro de salida por su uso de los insumos

El traslado de los bienes de una unidad administrativa a otra será autorizada

por el Jefe de Servicios Institucionales y puesto en conocimiento del
Guardalmacén para el control y actualización de inventarios; cualquier
movimiento administrativo del personal será comunicado por la Unidad de
talento Humano al jefe de Servicios Institucionales para que a su vez notifique
al Guardalmacén y se realice las acciones para el control y actualización del
inventario.

El egreso y baja de los bienes es considerado salidas, las cuales se dan por
mantener bienes que por su mal estado obsoletos o no usado tendrán que ser
sustituidos bajo lo que determine el Reglamento General Sustitutivo para el
manejo y Administración de Bienes del Sector Público y aquellos que al no
estar en uso y por tener un estado obsoleto serán dados de baja y deben ser
 38

egresados del usuario custodio. El tratamiento o registro de salidas de los

bienes dependerá del uso y estará normalizado por los diferentes reglamentos
como son:

Fuente: Manual de Adquisiciones de Bienes-Muebles

 39

BIBLIOGRAFÍA

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Administración Pública.

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