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Introducción
1
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Problematización
Este aspecto abrió la posibilidad de pensar más en el ser humano como una
persona con multiplicidad de dimensiones, que tiene una familia, una cultura, una
religión, una sociedad particular, etcétera, y que es un ser emocional que necesita
ser escuchado en su lugar de trabajo.
La gestión del talento humano se ha considerado en los últimos tiempos como esa
corriente teórica que pretende ser un sistema en el que los seres humanos de las
organizaciones aprendan y desarrollen sus competencias. Todo esto debe tener
una coordinación y unas políticas claras de mejoramiento continuo, cuyo principal
ingrediente es la persona o el talento humano.
Tabla 1.
Socios de la
Contribuyen con Esperan retornos de
organización
Para lograr ese cambio se propone de igual manera pasar de ver a las personas
como recursos para que sean personas como socios de la organización. Este
cambio sería de la siguiente manera:
Tabla 2.
En esta unidad se hace un recorrido por algunos temas que siempre son
importantes analizar para mantener una excelente gestión del talento humano, un
enfoque en el que nunca se olvidará que las personas se han convertido en el
elemento más importante en las empresas.
Por lo tanto, se estudiarán algunos temas mediante los cuales se realizan mayores
análisis sobre la importancia de un departamento del manejo del talento humano y
todas sus implicaciones dentro de una organización.
Según esto, uno de los objetivos principales de la gestión del talento humano debe
ser el de mejorar los ambientes laborales e integrar a todas las personas con el
conocimiento y el compromiso con la organización, con su objetivo principal, su
misión y visión, para que se pueda lograr una integración de saberes que permitan
mantener la calidad de los productos y servicios que se le ofrecen a los clientes.
15. Ley 909 de 2004, por la cual se expiden normas que regulan el empleo
público, la carrera administrativa, gerencia pública y se dictan otras
disposiciones
16. Ley 734 de 2002, por la cual se expide el Código Disciplinario Único
17. Decreto 4665 de 2007, por el cual se adopta la actualización del Plan Nacional
de Formación y Capacitación para los Servidores Públicos
18. Decreto 3820 de 2005, por el cual se modifica el artículo 8° del Decreto 1227
de 2005
19. Decreto 2539 de 2005, por el cual se establecen las competencias laborales
generales para los empleos públicos de los distintos nivel
Bienestar social e incentivos: este aspecto tiene que ver con que las
organizaciones deben velar fundamentalmente por el bienestar de las personas y
para ello hay que planear capacitaciones y todo tipo de estrategias que eleven los
niveles de motivación y el rendimiento en general de todos los empleados. Al final
del camino se tiene que lograr una mayor integración laboral y social de las
personas.
27. Ley 1010 de 2006, por medio de la cual se adoptan medidas para prevenir,
corregir y sancionar el acoso laboral y otros hostigamientos en el marco de las
relaciones de trabajo
28. Ley 790 de 2002, por la cual se expiden disposiciones para adelantar el
programa de renovación de la administración pública y se otorgan unas
facultades extraordinarias al Presidente de la República
29. Ley 9 de 1979, por la cual se dictan medidas sanitarias
30. Decreto 1295 de 1994, por el cual se determina la organización y
administración del Sistema General de Riesgos Profesionales y su
actualización
31. Ley 1562 de 2012, Riesgos laborales
32. Decreto 723 de 2013, Afiliación de trabajadores independientes al SSRL
33. Decreto 4463 de 2011, por medio del cual se reglamenta parcialmente la Ley
1257 de 2008 (protección de la mujer)
34. Ley 1502 de 2011, Semana de la seguridad social.
35. Ley 4 de 1992, mediante la cual se señalan las normas, objetivos y criterios
que debe observar el Gobierno Nacional para la fijación del régimen salarial y
prestacional de los empleados públicos, de los miembros del Congreso
Nacional y de la Fuerza Pública y para la fijación de las prestaciones sociales
de los Trabajadores Oficiales y se dictan otras disposiciones, de conformidad
con lo establecido en el artículo 150, numeral 19, literales e) y f) de la
Constitución Política
36. Además de esta Ley se aplican los decretos 1042 de 1978 y 1045 de 1978,
entre otras normas.
37. Ley 789 de 2002, por la cual se dictan normas para apoyar el empleo y
ampliar la protección social y se modifican algunos artículos del Código
Sustantivo de Trabajo. Esta Ley fue reglamentada por los decretos 933 y 2585
de 2003, en cuanto a lo que al Contrato de Aprendizaje se refiere. La
normatividad legal aplicable a este tipo de contratación es:
38. Ley 797 de 2003, por la cual se reforman algunas disposiciones del sistema
general de pensiones previsto en la Ley 100 de 1993 y se adoptan
disposiciones sobre los Regímenes Pensionales exceptuados y especiales
El proceso de selección tiene que ver con un conjunto de pasos en los cuales se
hace la elección, entre los candidatos disponibles, de una persona que tenga las
mejores posibilidades de desempeñarse con calidad en el puesto de trabajo para
el cual es requerida. Esta persona también debe tener un alto nivel de
adaptabilidad para un sano desarrollo profesional.
Hay un dicho popular que dice que la selección consiste en elegir al hombre adecuado para
el sitio adecuado. En otras palabras, la selección busca entre los candidatos reclutados a
los más adecuados para los puestos disponibles con la intención de mantener o aumentar
la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización. (Op cit.
Pág. 144).
Cuando ya nos dirigimos al concepto propio del diseño del cargo, hacemos
referencia a las características propias del puesto de trabajo que van a permitir
alcanzar los objetivos que desde allí se deban cumplir. Por ejemplo, se deben
tener en cuenta las metodologías específicas, las relaciones que acá se generen
con otras dependencias y personas.
Diseñar los puestos de trabajo es una labor bastante compleja, por eso es
importante que se revise el video Diseño puestos de trabajo, en el que se
analiza una forma adecuada de hacer esta labor. Esta información le permite
conocer más específicamente el tema y hacer una aplicación más acertada en
su empresa.
Autor: Jaime Alberto Correa Amaya – Versión 1 10
Copyright 2014: Universidad ECCI
Diseñar un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:
Algunas de las teorías más conocidas que explican o intentan dar respuesta a esta
pregunta se relacionan con lo que han dicho autores como McClelland, Maslow y
Holland. El primero afirma que para que un individuo esté motivado necesita
satisfacer tres necesidades fundamentales: necesidad de pertenencia o de
afiliación, necesidad de realización o de logro y necesidad de poder o de logro.
Por otra parte, ya Maslow había construído una clasificación diferente pero
también teniendo en cuenta la satisfacción de necesidades. Él hace una
clasificación que permite identificar seis necesidades básicas del ser humano, las
Esta teoría propone que es importante ver que las personas buscan siempre un
equilibrio entre sus necesidades y habilidades, y las oportunidades y las
demandas de las diferentes profesiones. Por eso escogen ocupaciones en las que
se sienten satisfechas y competentes. La siguiente gráfica que puede ampliar la
información sobre este aspecto:
Los aspectos motivacionales del diseño de cargos deben tener en cuenta tres
temas fundamentales:
Según lo anterior, las empresas que se han preocupado por mantener una
planeación en la que se da alguna importancia a la motivación de sus empleados
son también las que en la mayoría de los casos presentan los mejores resultados
en producción, ventas y generación de servicios a los clientes externos.
Además, las personas que tienen los más altos niveles de motivación suelen
rendir mucho más en sus puestos de trabajo; es decir, tienen mayor rapidez y
calidad en la ejecución de sus tareas. Por lo tanto, cumplen más y de una mejor
forma con los objetivos organizacionales. Al final del camino diario, esto se ve
reflejado en beneficios para la empresa y para el mismo empleado.
Una ficha de descripción de un cargo debe tener cinco elementos: a) nombre del
cargo, b) resumen del cargo, c) relaciones internas o externas del cargo, d)
calificaciones y e) responsabilidades. Esta tipo de descripción, entonces, debe
hacer una relación breve entre las tareas, los deberes y las responsabilidades del
cargo.
Después de este proceso se continúa con el análisis del cargo. Aquí se reúnen los
aspectos extrínsecos o requisitos que debe cumplir el funcionario que va a ocupar
el puesto. Los intrínsecos también se deben analizar, ya que tienen que ver con el
contenido de la tarea. Por lo tanto, el análisis del cargo debe generar información
sobre lo que hace el empleado, la capacidad y el conocimiento que debe tener
para un buen desempeño y las habilidades que debe desarrollar.
Utilizar dos o varios métodos al mismo tiempo permite reconocer que todos
tienen ventajas y desventajas, lo que los muestran con características
diferentes. Entonces el método mixto pretende aprovechar las ventajas de los
métodos que se pueden emplear y así evitar sus desventajas, tratando de
buscar una mayor confiabilidad de los datos recogidos.
5. Método del diario de actividades. Este método permite que el mismo empleado
genere un informe sobre sus actividades y funciones; es decir, se considera
como un autoinforme de su cargo y puesto de trabajo. El trabajador tiene la
obligación de registrar diaria y sistemáticamente las actividades y funciones que
desarrolla; además debe colocar los tiempos que utiliza en la realización de
estas tareas.
Este procedimiento lo debe hacer solo la persona que ocupa el cargo, el dueño
del puesto del trabajo o el titular del mismo. Es importante que con este
conocimiento que ya se tiene de las actividades se registren estas en un día de
desarrollo normal de actividades y con las propias palabras del empleado.
Aunque también se pueden hacer de una forma más teórica y estructurada.
Una verificación del registro de las actividades diarias del empleado, según las consigna
él mismo en su cuaderno, ficha o bitácora de actividades diarias, constituye otra
alternativa para la obtención de información. Si los registros se llevan a lo largo de todo
el ciclo del puesto o trabajo desempeñado, el cuaderno puede producir información de
gran exactitud.
Puede constituir la única vía para la obtención de información, cuando las demás no son
practicables por diversas razones.
Según M. Barceló, el elemento común de estas definiciones y otras que aquí no se citan es
la introducción con éxito en el mercado. Si los nuevos productos o servicios no son
aceptados por el mercado, no son innovación.
Conviene establecer que la empresa que innova o cambia, lo hace con el fin de buscar con
el cambio ventaja competitiva, o elementos de diferenciación respecto a las demás
empresas, sean éstas sus competidores actuales o potenciales, e incluso ter-ceros en otros
negocios en los que pudiera entrar. Se innova para diferenciarse.
Warrens Bennis: “Una respuesta al cambio, estrategia educativa cuya finalidad es cambiar
las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones de tal forma que éstos
puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos así como al ritmo
vertiginoso del cambio mismo”.
Beckhard (1972) dice que “el único camino viable para cambiar a las
organizaciones es cambiar su ‘cultura’, es decir, cambiar los sistemas dentro de
los cuales viven y trabajan las personas. Cultura organizacional significa una
forma de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma de
interacción y relaciones, representativo todos de determinada organización”.
Otros temas importantes que hay que tener en cuenta son los relacionados con
¿Quién es el responsable del entrenamiento? ¿Cuál es el lugar escogido para
el entrenamiento? y ¿cuándo se hará efectiva o se realizará el entrenamiento?
Estas preguntas nos permitirán evaluar las necesidades de la misma
organización y del talento humano que está inserta en ella.
4. Evaluación: este paso permite revisar si los objetivos del entrenamiento se han
cumplido, si verdaderamente el programa elaborado responde o no a las
necesidades para las que fue diseñado.
Por tal motivo, la capacitación debe ser entendida como una oportunidad de
inversión y no de gasto, pues genera desarrollo en las personas haciendo una
reflexión importante sobre la importancia de mejorar los productos y servicios y el
prestigio y rendimiento de los empleados, jefes y toda la comunidad empresarial.
Esto lo condujo a buscar otras variables, a las que llamó “Competencias”, que
permitiesen una mejor predicción del rendimiento laboral. Encontró que para
predecir con mayor eficiencia, era necesario estudiar directamente a las personas
en el trabajo, contrastando las características de quienes son particularmente
exitosos, con las características de quienes son solamente promedio. Por ello, las
Competencias están ligadas a una forma de evaluar aquello que “realmente causa
un rendimiento superior en el trabajo”, y no “a la evaluación de los factores que
describen confiablemente todas las características de una persona, en la
esperanza de que algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento en el
trabajo” (McClelland, 1993).
Las competencias de han definido de varias formas, por ejemplo Rodríguez y Feliú
(1996) las definen como “Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones
y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una
actividad”. Woodruffe (1993) las plantea como “Una dimensión de conductas
abiertas y manifiestas, que le permiten a una persona rendir eficientemente”.
Se sugiere hacer planeación a largo plazo, y desde este aspecto debe concebirse
a la organización como un todo integral en el que los administradores y todos los
empleados en general establezcan sentimientos de compromiso y cohesión para
conseguir los mejores logros.
La siguiente imagen nos muestra los pasos para construir una planeación
estratégica, los cuales se concentran en definir la misión de la empresa, analizar la
situación, plantear los objetivos de la organización y elegir las estrategias para
alcanzar estos objetivos.
Por tal motivo, la misión debe describir el papel que desempeña la organización en
la actualidad, el cual le debe permitir que se consiga lo que se ha propuesto en el
diseño de la visión, pues como ya se dijo anteriormente, es la razón de ser de la
empresa. Por eso debe responder a las siguientes preguntas:
1. ¿Qué se busca?
2. ¿Quiénes somos?
3. ¿Para quién se trabaja?
4. ¿Qué es lo que se hace?
5. ¿Por qué se hace?
6. ¿En dónde se hace?
Los objetivos empresariales, por otro lado, nos van a ayudar a lograr el éxito de la
organización, pues ellos establecen el rumbo para seguir, y sirven como una
fuente especial de motivación para toda la comunidad de la empresa. Además,
ellos deben permitir que todos los empleados se pongan de acuerdo para ir en una
sola dirección.
Estos objetivos al mismo tiempo deben servir como guía para formular estrategias
que permitan ser alcanzados durante unos plazos específicos. Además, cuando
una empresa construye sus objetivos se da la oportunidad de planear sus gastos y
asignación de recursos de todo tipo, pues también permiten la realización
específica de algunas tareas o actividades que se deben generar para el logro
efectivo de ellos.
Por eso y mucho más, los objetivos se convierten en los resultados, situaciones o
eventos que una empresa quiere alcanzar o lograr. Entonces, para finalizar, se
puede afirmar que son una fuente de evaluación, ya que a través de ellos se
puede medir y confrontar lo que se ha propuesto con lo que se ha conseguido.
Es muy importante contar con una planeación de recursos humanos para poder
tener un crecimiento óptimo y lograr sus objetivos a través del plan estratégico
diseñado por la organización.
Por ejemplo, se da una impresión sobre una posible alta rotación que no tiene
explicación y se da una muy buena posibilidad de que se pierda información o se
traslade a otras organizaciones, poniendo en riesgo la confiabilidad de procesos,
planes, sistemas, fórmulas, etc.
Por otro lado, hay que decir que la rotación de personal debe considerarse en
términos generales no como una causa sino como una consecuencia relacionada
con ciertos fenómenos que pueden estar sucediendo dentro de la organización, y
que es posible que juzguen la moral y el comportamiento en general de los
empleados.
Por tal motivo, las organizaciones que tienen éxito deben preocuparse, en su
planeación del talento humano, por incentivar y motivar a los trabajadores para
que no se pierda la asistencia continua y desestimular las ausencias que pueden
desmotivar a los demás trabajadores, ya que podría generar pérdidas económicas
a toda la organización. No hay que olvidar que el ausentismo principalmente está
relacionado con las condiciones del trabajo.
1. Enfermedades comprobadas o no
2. Multiplicidad de factores relacionados con la familia
3. Lo que se ha llamado “motivos de fuerza mayor” que hace que los
empleados lleguen tarde
4. Las personas faltan a su trabajo por un indeterminado de “causas
personales”
5. Problemas financieros
6. Inconvenientes que tienen que ver con el transporte
7. Factores de clima organizacional que afectan el rendimiento y la motivación
del empleado
8. Falta motivación hacia el trabajo
9. No se han hecho procesos de adaptación del empleado a su puesto de
trabajo. Esto puede deberse también por carencia de conocimientos que no
se tienen o no se han profundizado en capacitaciones o no se hace
inducción.
Resumen de la unidad
Por eso también es muy importante que los empresarios no descuiden los
procesos de selección de personal, las capacitaciones, inducciones y todo los que
tiene que ver con la formación del talento humano, ya que estos pueden hacer que
se mantenga la motivación de él y así se asegure la productividad de la misma
organización.
La gerencia del talento humano también debe propender por mejorar en todo
momento la calidad de vida y mejora continua en el ambiente laboral,
oportunidades de ascenso y promoción, que lleve a la conformación de un clima
de seguridad laboral, autonomía y libertad para la ejecución de tareas, liderazgo
participativo y otros temas importantes para el bienestar del talento humano.
Glosario
Lecturas complementarias
Aguilera Castro, A. (s. f.). Gestión humana y estrategia organizacional: estudio de
caso. Recuperado de http://www.ascolfa.edu.co/archivos/5.1%20GTH%20-
%20AGUILERA%20(P).pdf
Bonnet, L. (s. f.). La gerencia del talento humano en el siglo XXI. Recuperado de
http://proesa.org.co/revistas/index.php/publicaciones_icesi/article/viewFile/550/550
Rodríguez, Y. (s. f.). La gestión del talento humano como fuente generadora de
innovación tecnológica. Propuesta metodológica para su aplicación. Ciudad de
Matanzas, Cuba: Centro de Información y Gestión Tecnológica de Matanzas.
Recuperado de http://www.delfos.co.cu/boletines/bsa/PDF/Gest.%20Talento.pdf
Bibliografía de la unidad