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LA EFICIENCIA
Un resultado del 2% significa que por cada $100 que la empresa vende, los
clientes se han retrasado en pagar $2. La forma de contrarrestar el
incremento del indicador o indicadores por encima de los resultados del
sector, es la definición de políticas de cartera claras, la contratación de
seguros de crédito o la utilización del factoring como medida para
recuperar los recursos inmediatos.
mientras más tiempo den los proveedores para pagar productos o servicios,
se puede capitalizar ese tiempo para generar más beneficios económicos
para la empresa e incluso, llegar a pagarle al proveedor sin necesidad de
acceder a deudas con acreedores y sin el correspondiente pago de
intereses que ello representa.
Material en Edición - 2018
Para solucionar cualquier problema con este indicador, es importante
mantener una imagen de seriedad y cumplimiento con el proveedor, así
como también centralizar las compras para generar mayor volumen por
transacción. De esta forma, se obtiene una mayor capacidad de
negociación que permite obtener mayores plazos de pago con los
proveedores.
SALIDA DE ENTRADA DE
EFECTIVO EFECTIVO
CICLO DE EFECTIVO
CICLO DE OPERACIÓN
Otra forma de definir el ciclo de efectivo de una empresa es: el tiempo entre
el momento en que paga efectivo para comprar su inventario inicial hasta
que la empresa recibe efectivo por vender los artículos producidos con
dicho inventario.
El capital de trabajo son los fondos que dispone la empresa para mantener
sus operaciones a corto plazo. Estos son:
De esta forma, las condiciones del crédito se expresan, por ejemplo: 2/10 y
30 neto significa que la compañía que compra recibirá un descuento del 2%
si paga los artículos antes de 10 días; de otro modo, adeuda la cantidad
total a 30 días.
El dato ubicado
El neto no es más que
en el numerador,
el plazo máximo que
siempre hace
referencia al 2 / 10 y 30 neto se tiene para pagar,
sin incurrir en intereses
porcentaje de
de mora.
descuento por
pronto pago. En
este caso: 2% En el denominador, siempre
encontrará el plazo máximo
en el que un cliente puede
acceder al descuento. En
este caso: 10 días
Para decidir qué condiciones del crédito comercial debe ofrecer, el gerente
financiero puede apoyarse en los plazos de pago otorgados por el sector y
los competidores principales. También es posible encontrar una tasa de
descuento por pronto pago que sea beneficiosa para el cliente y para el
proveedor.
Por el lado del proveedor, debe considerar que, con las facturas pendientes
por pagar, la empresa puede lograr convertirlas en dinero líquido,
principalmente de dos formas:
Dado que las opciones del cliente, si tiene liquidez o no, estarán en términos
efectivos anuales, se convierte la tasa de 20 días del 2,04% en efectiva anual:
TUV⁄WV
2
P1 + Q RS − 1 = 43,86% 𝐸𝐴
98
EJEMPLO
Imagine que un cliente compra bienes de un proveedor con condiciones
de 1/15 y 40 neto. ¿Cuál sería el costo anual efectivo para el cliente si eligiera
no aprovechar la ventaja del descuento que le ofrecen?
Como el costo de tener el dinero por 25 días adicionales es del 15,57% EA, el
cliente debería aprovechar el descuento por pronto pago, asumiendo el
costo bancario de 12,8% EA.
Como hasta aquí a las dos partes les conviene la transacción, no tiene
sentido para el proveedor, ceder más dinero al cliente aumentando el
descuento por pronto pago.
EJEMPLO
La empresa Pollo Mío S.A.S. produce y vende actualmente 20.000 pollos a
los restaurantes de la ciudad, quienes los compran a $12.000 c/u, con
Dado que la compañía puede producir hasta 25.000 pollos anuales, sin que
varíen los costos fijos, el gerente financiero propone incrementar los plazos
de cobro a clientes de 30 a 60 días, esperando con ello incrementar las
ventas anuales en un 15%. Si las rentabilidades de las inversiones de la
empresa son del 8,5% anual ¿Es buen negocio para la empresa asumir esta
estrategia?
SOLUCIÓN
Paso 1: El primer paso para saber si la decisión de realizar el cambio en la
política de cartera es viable, es identificar la cantidad de dinero adicional
que se tendría que inmovilizar para respaldarla.
Para ello se calcula el costo total (𝐶𝑇) como el resultado de sumar los costos
fijos (𝐶𝐹) y los costos variables (𝐶𝑉). Si no se posee el dato final de estos
últimos, se puede multiplicar el costo variable unitario (𝐶𝑉𝑢) por las unidades
producidas.
El costo total se divide entre las unidades producidas bajo cada escenario,
para hallar el costo variable unitario (𝐶𝑉` ). Dicho resultado se multiplica por
las unidades en cuentas por cobrar (𝐶𝑥𝐶`bc ), que se obtiene de multiplicar
las unidades a vender en el año, divididas en 360 días y multiplicadas por el
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número de días de cartera. De esta forma se obtienen las inversiones en
cuentas por cobrar (𝐼𝑛𝑣ded )
𝐶𝑉` 𝐶𝑇 𝐶𝑇
= $11.100 = $10.891
20.000 𝑝𝑜𝑙𝑙𝑜𝑠 23.000 𝑝𝑜𝑙𝑙𝑜𝑠
𝐶𝑥𝐶`bc 20.000 𝑝𝑜𝑙𝑙𝑜𝑠/360 ∗ 30 = 1.667 23.000 𝑝𝑜𝑙𝑙𝑜𝑠/360 ∗ 60 = 3.833
𝐼𝑛𝑣ded 𝐶𝑉` ∗ 𝐶𝑥𝐶`bc = $18.503.700 𝐶𝑉` ∗ 𝐶𝑥𝐶`bc = $41.746.370
Paso 2: La empresa puede invertir esos $23 millones, otorgando a sus clientes
crédito de 60 días, también puede invertir ese dinero en la tasa de
oportunidad del 8,5%. En cuyo caso, obtendrá una rentabilidad de
$1.975.627.
$23.242.670 ∗ 8,5% = $1.975.627
Paso 3: Para saber si la empresa debe dar o no el descuento, solo nos falta
determinar, la cantidad de dinero que se ganaría de más si otorga el plazo
de crédito a los clientes.
Es importante que, para poder hacer los cobros por la vía legal a los clientes,
la factura cumpla con todos los requerimientos de ley y esté debidamente
firmada y sellada por la empresa que recibe la mercancía, como
documento probatorio de aceptación.
Desde el punto de vista tributario, la factura debe cumplir con los requisitos
que contiene el artículo 617 del estatuto tributario:
Valga decir que todo responsable del régimen común del impuesto a las
ventas debe expedir factura, sea una persona natural o una persona
jurídica.
EJEMPLO
Si las condiciones del crédito especificaran “30 neto” y el indicador del plazo
de cobro fuera 50, la organización concluiría que sus clientes pagan con un
retraso de 20 días en promedio.
EJEMPLO
Una empresa cobra sus cuentas en condiciones de 3/10, y 30 neto. Las
cuentas por cobrar de la empresa incluyen $100.000 no pagados durante 10
días o menos, $300.000 no pagados durante 11 a 30 días, $100.000 no
pagados durante 31 a 40 días, $20.000 no pagados por 41 a 50 días, $10.000
no pagados por 51 a 60 días, y $2.000 no pagados durante más de 60 días.
Prepare un programa de envejecimiento para la empresa.
Porcentaje
Días no Monto no
no pagado
pagados pagado ($)
(%)
1 - 10 $ 100.000,00 18,8%
11 - 30 $ 300.000,00 56,4%
31 - 40 $ 100.000,00 18,8%
41 - 50 $ 20.000,00 3,8%
51 - 60 $ 10.000,00 1,9%
60 + $ 2.000,00 0,4%
TOTAL $ 532.000,00 100,0%
De un lado, las cuentas por cobrar representan las ventas a crédito por las
que una compañía habrá de recibir un pago. Por otro lado, las cuentas por
pagar representan la cantidad que adeuda una empresa a sus proveedores
por los bienes que recibió pero que aún no ha pagado. Es decir, al
administrar la cuenta por pagar nuestra empresa es el cliente.
Adicional a lo anterior, una empresa siempre debe pagar el último día que
se permita, de esta forma disminuye el costo de no aprovechar los
descuentos y utiliza el dinero para generar rentabilidades adicionales a la
empresa, el máximo tiempo posible. Por supuesto, sin generar una relación
mala con sus proveedores, ni incurrir en prácticas con faltas a la ética.
EJEMPLO
Si el periodo de descuento es de 10 días y la empresa acepta el descuento,
el pago debe hacerse el décimo día, no el segundo. Si el descuento no se
utiliza y los vencimientos son 2/10 y 30 neto, el pago total debe hacerse el
día 30, no el 16.
Durante el tiempo de
descuento, por cada $100
de factura, la empresa solo
paga $98
día 10 día 30
Durante el tiempo de
descuento, por cada $100
de factura, la empresa solo
paga $98
Si decide no aprovechar el
descuento por pronto pago, es
como si pagara $2, por utilizar los
$98 durante los restantes 6 días
Como se observa, al pagar el último día posible (el día 30), la empresa
disminuye considerablemente el costo de no aprovechar el descuento,
pasando de un 236,07% si paga el día 16 a un 43,86% si paga el día 30.
También, durante los 14 días restantes entre el 16 y el 30, la empresa puede
invertir el dinero y generar una ganancia adicional.
EJEMPLO
La empresa XYZ tiene un balance promedio de cuentas por pagar de
$250.000. Sus compras promedio diarias son de $14.000, y recibe de sus
proveedores condiciones de 2/15 y 40 neto. La empresa escoge no
aprovechar el descuento, ¿administra bien sus cuentas por pagar?
SOLUCIÓN
La compañía no administra bien sus cuentas por pagar. El plazo de pago es
𝑃𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 $250.000
= = 17,9 𝑑í𝑎𝑠
𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠/360 $14.000
EJEMPLO
¿Cuál es el costo anual efectivo de las condiciones de crédito de 1/15 y 40
neto, si la empresa alarga las cuentas por pagar a 60 días?
SOLUCIÓN
Durante el tiempo de
descuento, por cada $100
de factura, la empresa
paga $99
Pero si la empresa no paga dentro del plazo y alarga el pago por 20 días
adicionales, es como si pagara $1, por utilizar los $99 durante 45 días. El
costo efectivo anual quedaría en:
TUV⁄(UVhiZ)
1
P1 + Q RS − 1 = 8,37% 𝐸𝐴
99
EJEMPLO
Su empresa compra bienes a un proveedor con condiciones de 1/10 y 30
neto.
a) ¿Cuál sería el costo anual efectivo para su empresa si eligiera no
aprovechar el descuento y hacer su pago el día 30?
b) ¿Cuál es el costo anual efectivo para su compañía si escogiera realizar
su pago el día 40, asumiendo un costo de interés moratorio del 0,3% diario
a interés compuesto?
c) ¿Cuál es el costo anual efectivo para su compañía si escogiera realizar
su pago el día 40, asumiendo un costo de interés moratorio del 0,3% diario
a interés simple?
El costo de los intereses de mora a interés compuesto por los 10 días sería:
(1 + 0,3%)iV⁄i − 1 = 3,0408%
Por último se suman las dos tasas efectivas para determinar el costo
anual efectivo de no aprovechar el descuento y pagar el día 40,
asumiendo el costo de un interés moratorio de 0,3% diario:
(1 + 12,82%) ∗ (1 + 43,26%) − 1 = 61,62% 𝐸𝐴
EJEMPLO
La empresa XYZ le provee materias primas por un costo de $394.377,28 que
debe pagarle en condiciones de 2/3 y 30 neto. Sin embargo, usted paga el
día 50. La factura especifica que, de no pagar el día informado en el
documento, deberá cancelar intereses de mora bajo las condiciones
establecidas por la ley colombiana. ¿Cuál es el costo efectivo anual que
cancelará su empresa si durante todo el año decide pagar el día 50 sin
previo aviso a su proveedor o sin cambiar las condiciones del crédito
comercial?
SOLUCIÓN
ü El interés de mora es: 12% ∗ 1,5 = 18%
ü El interés de mora diario: (1 + 18%)i⁄TUV − 1 = 0,046% 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑜
Una compañía que realice tarde los pagos a sus proveedores se arriesga a
que le sea cargada una tarifa adicional por morosidad o en sus compras
futuras se le requiera pagar antes de la entrega o a la entrega. Por tanto, es
indispensable tener en cuenta la flotación de los desembolsos para no
incurrir en impagos.
La gestión del gerente financiero en esta área, es lograr equilibrar los costos
de mantener una inversión inmovilizada, representada en los inventarios en
bodega, frente al riesgo de no disponer de forma oportuna, de los
elementos necesarios para darle continuidad a la producción o atender los
pedidos de los clientes.
EJEMPLO
Una empresa estudia la posibilidad de adquirir un software para controlar las
existencias, que le permitirá mejorar la programación de las compras y con
ello, reducir el plazo de inventarios de 45 a 30 días.
SOLUCIÓN
Primero es necesario calcular el monto de dinero invertido en inventarios,
antes de la compra del programa
$65 𝑚𝑖𝑙𝑙𝑜𝑛𝑒𝑠
∗ 45 𝑑í𝑎𝑠 = $8.125.000
360
$65 𝑚𝑖𝑙𝑙𝑜𝑛𝑒𝑠
∗ 30 𝑑í𝑎𝑠 = $5.416.667
360
Con la compra del software se libera vía disminución del inventario un total
de $8.125.000 − $5.416.667 = $2.708.333
2∗𝑈∗𝑃
𝑇𝑂𝑃 = p
𝐶∗𝑀
Siendo;
𝑈 = 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑎 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑟
𝑃 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 ℎ𝑎𝑐𝑒𝑟 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
𝐶 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎
𝑀 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑟 𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
EJEMPLO
Una compañía requiere pedir anualmente 2.000 unidades de materia prima
a un costo unitario de $1.000, con el fin de abastecer su proceso productivo.
El 20% del valor del inventario que en promedio se mantiene almacenado,
es el equivalente al costo de asumir los gastos de bodega tales como la
vigilancia, acarreo, energía, salarios del personal de almacén, entre otros
costos relacionados.
Cedeño, O. & Jimenez, A. Gestión Financiera. Universidad del Valle. Editorial Artes
Gráficas Univalle. 1998.