Evaluación el clima organizacional y su impacto en la gestión gerencial de

las organizaciones de servicio.

RESUMEN
Actualmente, en Venezuela existen al menos dos razones por las que la
cultura es fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear
un estilo propio de gestión, con base en el reconocimiento de los diversos
procesos culturales del país y con una clara definición de las estrategias de
desarrollo para el mismo y la inclusión de la problemática cultural como una
dimensión clave y específica en las investigaciones relacionadas con el logro de la
productividad y calidad desde una perspectiva integral. Ahora bien, es innegable la
necesidad de crear una cultura organizacional propia, ante la importancia
estratégica que adquieren las actividades de investigación y desarrollo
experimental para el crecimiento y autonomía de los países subdesarrollados,
pues éstos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolución
tecnológica en marcha si no generan capacidades endógenas de creatividad,
selección de tecnologías, especialización de su propia producción de
conocimientos e información y reflexión independientes acerca de sus problemas y
de las capacidades disponibles para su solución.
Palabra claves: organización, producción, gestión, gerencia.
 ABSTRAC

Currently, in Venezuela there are at least two reasons why culture is fundamental
in the study of organizations: the need to create an own style of management, with
a base in the recognition of the different cultural centers of the country and with a
clear definition of development strategies for the same and the inclusion of cultural
issues as a key and specific dimension in research related to the achievement of
productivity and quality from a comprehensive perspective. However, it is
undeniable the need to create a proper organizational culture, given the
importance of the practice of research and experimental development for the
growth and autonomy of the underdeveloped, as well as have no way of joining the
new technological revolution underway if it is not about endogenous capacities of
creativity, selection of technologies, specialization of its own production of
knowledge and information about the problems and capacities available for its
solution.
 INTRODUCCION
A partir de esta nueva visión se empiezan a cuestionar la operación y los
resultados organizacionales que surgieron bajo los parámetros de la gestión
funcional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras de operar de las
organizaciones, separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vínculos
internos, son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas. De tal
manera, la concepción actual de la organización y su administración se aleja cada
vez más de los principios y prácticas que florecieron en la edad de la burocracia.
Ahora se habla de estructuras orgánicas, flexibles y ligeras al tiempo que se
reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de autor
renovación y aprendizaje. Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de
desorden destructor sino más bien la fuente primigenia de la creatividad. La nueva
organización en Venezuela, incluso, aprende de sus errores, los aprovecha al
máximo debido a que reconoce lo costoso de los mismos, y todo esto es expresión
de una nueva cultura organizacional. Así, el debilitamiento de la administración
positivista puede ser visto como la manifestación de un conjunto de transiciones
económicas, sociales, políticas y tecnológicas, pero sobre todo culturales,
reconocidas como transiciones al mundo postindustrial o postmoderno, que da
cuenta de las transformaciones de una sociedad y filosofía monolítica, mecánica y
previsible, a otra fundada en la complejidad, el cambio continuo y la incertidumbre.
Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo, emanada del contexto que
se ha esbozado, será más compleja pues deberá administrar la diversidad cultural,
combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo, actuar de
manera estratégica, utilizar la nueva tecnología, mejorar los flujos de información,
responder a fuentes múltiples de autoridad, administrar los conflictos, ser promotor
más que supervisor y tener habilidades claves como las de aprendizaje, de
negociación de recursos vitales y sensibilidad humana. Así, la transición que se
está viviendo en Venezuela no es un simple traslado del modelo burocrático
tradicional a un nuevo modelo flexible; la transición demanda un cambio de
perspectiva en la visión del mundo organizacional: en cómo pensamos acerca de
la organización, de cómo la organización.
Clima Organizacional

El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de

un ambiente de trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en él. Para las
empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya que este
puede impactar significativamente los resultados. Numerosos estudios han
indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa
de buen desempeño y otra de bajo desempeño.
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que
ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en
un medio laboral.
Goncalves (1997), “El clima es un fenómeno que interviene y media entre
factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencia sobre la organización”, (p.
32). La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las
actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga
con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre
características personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima
resultante induce determinados comportamientos en los individuos.
 El clima organizacional es algo intangible no se ve ni se toca, pero tiene una
existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez
se ve afectado por todo lo que sucede dentro de ella.
El clima es la atmosfera psicológica y social que rodea el ambiente de
trabajo, es el conjunto de percepciones que tienen los trabajadores acerca de las
condiciones del ambiente de trabajo y la resultante de las emociones, sentimientos
y actitudes que surgen en las comunicaciones e interacciones de los integrantes
de una organización. Para Rojas, (2001), el clima organizacional “es producto de
las percepciones personales y estas percepciones están matizadas por las
actividades, interacciones y experiencias de cada uno de los miembros”. (s/p).
De lo expuesto anteriormente, se infiere que el clima organizacional se
refiere al ambiente psicológico en el trabajo, dicha atmosfera ejerce influencia
directa en la conducta laboral y el comportamiento general de sus miembros. El
clima determina la forma en que el trabajador percibe su ambiente de trabajo, a su
vez el trabajador con su actitud o estado anímico influye sobre el clima es decir el
clima organizacional es una variable independiente y a la vez interviniente, que
media entre los factores del sistema organizacional y las motivaciones y actitudes
de las personas que luego se traducen en conductas y comportamientos laborales
tales como: desempeño, eficiencia, productividad, calidad en la atención al cliente,
satisfacción personal, el compromiso institucional , etc.
El clima organizacional es como un estado emocional algo temporal que se
genera en las actitudes de las personas y estas actitudes se ven afectados por los
eventos que ocurren al interior de la organización por ejemplo en los días de pago
de gratificaciones, días finales de cierre del balance mensual y anual, proceso de
reducción de personal, incremento general de sueldos, evaluaciones de
desempeño, auditorías internas o externas, etc.
Estos factores pueden mejorar o deteriorar las actitudes y las motivaciones
personales, por ejemplo, cuando aumenta la motivación, mejora el clima
organizacional, puesto que hay ganas de trabajar y cuando baja la motivación el
clima también se deteriora, causa frustración, pesimismo y poca disposición para
laborar.
 Un aspecto que es menester precisar es que el comportamiento laboral de
un trabajador no es un efecto resultante directo de los factores organizacionales
existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos
factores. Estas percepciones dependen en buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
empresa.
De ahí se deduce que el clima organizacional refleja la interacción entre las
características personales y las condiciones organizacionales. Este clima
resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos
comportamientos inciden en la organización, en la productividad, en la atención de
los clientes, en la calidad del servicio y por ende en el clima mismo.

Elementos del Clima Organizacional

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es

necesario resaltar los siguientes elementos, citador por Goncalves (1997):
 El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
 Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
 El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
 El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.
 Estas características de la organización son relativamente permanentes
en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra
dentro de una misma empresa.
 El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y
los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.

Factores del Clima Organizacional

 Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se
originan en una gran variedad de factores:
 Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión:
autoritaria, participativa, etc.).
 Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones, etc.).
 Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de
incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.). (ob. Cit.)

Características del clima organizacional

Las características del sistema organizacional generan un determinado

Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de
la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento
tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como,
por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.
Litwin y Stinger (1978), postulan la existencia de nueve dimensiones que
explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas
dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:
 Estructura: Representa la percepción que tiene los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en
que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en
un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
 Responsabilidad (empowerment): Es el sentimiento de los miembros
de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas
a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y
no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble
chequeo en el trabajo.
  Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la
adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en
que la organización utiliza más el premio que el castigo.
 Desafío: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la
organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los
objetivos propuestos.
 Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones
sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
 Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados
del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores
como inferiores.
 Estándares: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que
pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
 Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la
organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y
no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
 Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que es
un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.

Determinaciones Específicas del Clima Organizacional

Para Ivancevich (1992), existen unas determinaciones específicas que

deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional:
Condiciones económicas: Las condiciones de la economía pueden influir
en muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo,
recompensas y conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos
de la economía influyen en la organización.
 Estilo de liderazgo: Es posible que este tenga un fuerte impacto en el
clima organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los
gerentes en todos los niveles de la organización.
Políticas organizacionales: Las políticas administrativas influyen en el
ambiente para la competencia y los conflictos.
Valores gerenciales: Es casi seguro que los valores de alta gerencia
influyen en el clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas
organizaciones pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o
informales, agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza.
Características de los miembros: La edad, el modo de vestir y la
conducta de los miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de
sexo masculino y femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades
del clima organizacional.
Tipo de actividad: La actividad a la que se dedica una organización influirá
en su clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.

Medición del Clima Organizacional

Medir el clima organizacional es un esfuerzo por captar la esencia, el tono,

la atmósfera, la personalidad, el ambiente interno de una organización o
subunidad. Sin embargo, hay mucha controversia en cuanto a si es posible medir
de modo significativo el clima organizacional al obtener percepciones de los
miembros, de tal manera que constituya una auténtica descripción del ambiente
interno.
Algunos autores enfatizan que las percepciones son realmente
evaluaciones y que están influidas por los atributos personales y situacionales de
los miembros de la organización. Otros autores refuerzan la tendencia a medir el
clima organizacional argumentando que las diferencias pueden significar algo
importante para la organización.
 De acuerdo a Álvarez (1992), los estudios o investigaciones sobre el clima
organizacional pueden ser clasificados en tres categorías tomando como
referencia los tres tipos de variables más frecuentes utilizadas en los estudios
científicos.
La primera categoría corresponde a las investigaciones que observan el
clima organizacional como un factor que influye sobre... (Variable independiente);
en la segunda categoría se encuentran las investigaciones que tratan al clima
organizacional como un interpuesto entre... (Variable interviniente); y la tercera
categoría ubica a las investigaciones que analizan el clima organizacional como un
efecto de... (Variable dependiente).
Cuando es tomada como una variable independiente, sugiere que la
manera como el integrante de la organización percibe su clima organizacional
puede influir tanto en su satisfacción como en su rendimiento.
Cuando es tomada como variable interviniente, actúa como un puente, un
conector de cosas tales como la estructura con la satisfacción o el rendimiento.
Cuando es tomada como variable dependiente:
- La estructura organizacional formal, incluye la división del trabajo, los
patrones de comunicación, las políticas y procedimientos, tienen gran efecto sobre
la manera como los miembros de la organización visualizan el clima de la
organización. El grado en que la organización sea mecánica o burocrática influye
en esa percepción. Así mismo la naturaleza de la tecnología del trabajo.
- Los programas de adiestramiento pueden tener un efecto importante
sobre el clima organizacional.
- Factores tales como la personalidad y la necesidad de los miembros de la
organización, la orientación y políticas organizacionales presentan indicios,
aunque indirectos, que influyen en la percepción del clima organizacional.
- Los gerentes que proveen a sus subordinados de más feedback,
autonomía e identificación con las metas del trabajo, contribuyen en un grado
significativo a la creación de un clima orientado hacia el logro, donde los miembros
se sienten más responsables por la organización y por los objetivos del grupo.
 - La tecnología, la estructura, el liderazgo, los supuestos y las prácticas
administrativas influyen en el clima organizacional. Muy poco se conoce del
impacto del ambiente externo o entorno general sobre el clima organizacional; sin
embargo, se infiere que aquellos factores externos que pueden influir sobre los
empleados o la organización total, influyen en el clima organizacional.
A pesar del esfuerzo realizado, en los diferentes trabajos investigativos,
todavía no existe un consenso sobre lo que realmente constituye las dimensiones
del constructo clima organizacional, y si el clima es definitivamente una variable
independiente, una variable dependiente o una variable interviniente. Las
investigaciones demuestran que pueden comportarse como una u otra categoría.

Gestión

Chiavenato (2000), señala que: El término gestión, “implica al conjunto de

trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. La
gestión es también la dirección o administración de una empresa o de un negocio”.
(p. 56).
De esta forma, la gestión supone un conjunto de trámites que se llevan a
cabo para resolver un asunto, concretar un proyecto o administrar una empresa u
organización. Por lo tanto, un modelo de gestión es un esquema o marco de
referencia para la administración de una entidad. Los modelos de gestión pueden
ser aplicados tanto en las empresas y negocios privados como en la
administración pública.
Esto quiere decir que los gobiernos tienen un modelo de gestión en el que
se basan para desarrollar sus políticas y acciones, y con el cual pretenden
alcanzar sus objetivos. El modelo de gestión que utilizan las organizaciones
públicas es diferente al modelo de gestión del ámbito privado. Mientras el segundo
se basa en la obtención de ganancias económicas, el primero pone en juego otras
cuestiones, como el bienestar social de la población.
Tipos de Gestión:

Díaz, Mota y Tovar (2009) señalan los siguientes tipos de Gestión:

 Gestión Tecnológica: Es el proceso de adopción y ejecución de
decisiones sobre las políticas, estrategias, planes y acciones relacionadas con la
creación, difusión y uso de la tecnología.
 Gestión Social: es un proceso completo de acciones y toma de
decisiones, que incluye desde el abordaje, estudio y comprensión de un problema,
hasta el diseño y la puesta en práctica de propuestas.
 Gestión de Proyecto: es la disciplina que se encarga de organizar y de
administran los recursos de manera tal que se pueda concretan todo el trabajo
requerido por un proyecto dentro del tiempo y del presupuesto definido.
 Gestión de Conocimiento: se trata de un concepto aplicado en las
organizaciones, que se refiere a la transferencia del conocimiento y de la
experiencia existente entre sus miembros. De esta manera, ese acervo de
conocimiento puede su utilizado como un recurso disponible para todos los
miembros de la organización.
 Gestión Ambiente: es el conjunto de diligencias dedicadas al manejo
del sistema ambiental en base al desarrollo sostenible. La gestión ambiental es la
estrategia a través de la cual se organizan las actividades antrópicas que afectan
el ambiente, con el objetivo de lograr una adecuada calidad de vida.
 Gestión Estratégica: es un útil curso del área de Administración de
Empresas y Negocios que ha sido consultado en 3593 ocasiones. En caso de
estar funcionando incorrectamente, por favor reporta el problema para proceder a
solucionarlo.
 Gestión Administrativo: es uno de los temas más importantes a la hora
de tener un negocio ya que de ella va depender el éxito o fracaso de la empresa.
En los años hay mucha competencia por lo tanto hay que retroalimentarse en
cuanto al tema.
  Gestión Gerencial: es el conjunto de actividades orientadas a la
producción de bienes (productos) o la prestación de servicios (actividades
especializadas), dentro de organizaciones.
 Gestión Financiera: se enfoca en la obtención y uso eficiente de los
recursos financieros.
 Gestión Pública: no más que modalidad menos eficiente de la gestión
empresarial. (s/p).

Capacidades Propias de la Gestión

Cualquiera que sea el nivel en el que los gestores ejercen sus funciones,
todos ellos han de adquirir y han de desarrollar una serie de capacidades. ` Una
capacidad es la habilidad o pericia requerida para llevar a cabo una tarea
determinada. Varias categorías de capacidades revisten importancia para el
ejercicio de los roles de gestión.
 Capacidades Técnicas: Las capacidades técnicas adquieren especial
relieve en el nivel de gestión de primera línea, puesto que es en este nivel donde
hay que resolver los problemas que surgen en el trabajo diario.
 Capacidades Analíticas: Las capacidades analíticas, representan la
capacidad para identificar factores clave, para entender cómo se interrelacionan y
para desempeñar sus roles en una situación determinada. La capacidad analítica
se identifica, en realidad, con habilidad para diagnosticar y evaluar. Es necesaria
para la comprensión del problema y para desarrollar un plan de acción. Sin pericia
analítica, no pueden abrigarse esperanzas de éxito a largo plazo.
 Capacidades para la Toma de Decisiones: Todos los gestores han de
tomar decisiones o han de elegir entre alternativas diversas. La calidad de estas
decisiones determina su eficacia. La capacidad de los gestores en la toma de
decisiones para adoptar una determinada línea de acción está muy influida por su
capacidad analítica. Una pericia analítica insuficiente se traduce inevitablemente
en una toma de decisiones deficiente.
  Capacidades Informáticas: Los gestores con capacidades informáticas
tienen una comprensión conceptual de la informática y, en particular, saben cómo
utilizar el ordenador y el software en muchas facetas de sus trabajos.
 Capacidades para Tratar con las Personas: Dado que los gestores
han de realizar gran parte de su trabajo por medio de otras personas, su
capacidad para trabajar con otros, comunicarse con ellos y comprenderlos es vital.
Las capacidades para tratar con las personas son esenciales en todos y
cada uno de los niveles de la organización: son un reflejo de la capacidad de
liderazgo de un gestor.
 Capacidades Conceptuales: Las capacidades conceptuales consisten
en la capacidad para lograr una percepción global de la organización, de las
complejidades de la organización en su conjunto y de la manera en que sus
diversas partes encajan entre sí. Para mantener a una organización centrada en
sus objetivos es necesario captar el modo en que cada parte de la organización
encaja e interactúa con las demás para lograr los objetivos fijados y para operar
en un ambiente sujeto a un continuo cambio.

Gestión Gerencial

A medida que la dimensión de una empresa es mayor, el logro de los

objetivos globales exige su descomposición en diferentes objetivos para las
correspondientes unidades organizativas y centro de responsabilidad, en función
de los cuales cada uno de los componentes toma decisiones coherentes con los
objetivos de la empresa.
Para que sean efectivas, las estrategias y políticas diseñadas en el más alto
nivel de la empresa deben ponerse en práctica por medio de planes de acción que
permitan cumplir adecuadamente con las tareas necesarias para concretarlas.
Es así que Armada (2003), señala que: La gestión gerencial:

Es, precisamente, el proceso que consiste en guiar a las divisiones de

una empresa hacia los objetivos fijados para cada una de ellas, mediante
planes y programas concretos para asegurar el correcto desarrollo de las
 operaciones y de las actividades (planeamiento táctico), posibilitando que
sus miembros contribuyan al logro de tales objetivos y controlando que las
acciones se correspondan con los planes diseñados para alcanzarlos.
(s/p).

Las gerencias adoptan decisiones sobre distribución y asignación de

recursos, control de las operaciones y diseño de acciones correctivas. Les
compete también comunicar e informar a los niveles estratégico y operativo. Las
actividades elementales de cualquier gerencia son, por lo tanto, en función de la
planificación estratégica, establecer objetivos, organizar, comunicar y motivar,
medir y evaluar, desarrollar y formar personas y retroalimentar la planificación.
La gestión gerencial y la administración ha estado ligadas desde décadas
sin embargo esta adquiere un carácter de correlación solo hasta épocas reciente.
El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las
actividades orientadas a la producción de bienes (productos) o la prestación de
servicios (actividades especializadas) son planteadas, coordinadas, dirigidas y
controladas dentro de organizaciones. Todas las organizaciones están constituidas
por personas y por recursos no humanos y administrar dichos recursos ha sido
desde siempre una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organización
humana.
Un gerente social según el autor debe estar dispuesto para enfrentar
múltiples retos dentro de los cuales se encuentra, que el actor gerencial debe
comprender las reglas de juego que el entorno le impone, el que gerencia debe
entender ciertos comportamientos de la misma organización que gerencia.
El autor expresa que desde las biografías gerenciales se sacan lecciones
en cuanto a comportamientos del individuo y ciertas actitudes vitales como la
constancia, la capacidad de riesgo, la ambición, la auto confianza para obtener
una buena gerencia. Se puede plantear que en la gerencia tiene unos principios
como lo son eficiencia, calidad, flexibilidad, innovación, utilidad, estrategia,
eficacia, servicio, producto, tecnología, proceso.
El gerente debe entender que los fenómenos económicos característicos de
un país, constituyen la macroeconomía, la cual exige una gerencia propia que
corresponde a diferentes organismos del Estado, los que establecen políticas
macroeconómicas que determinan parcialmente su funcionamiento; los llamados
agentes económicos (productores de bienes y servicios, consumidores) los cuales
influyen en el campo macroeconómico.

El gerente social debe comprender la relación entre los bienes y servicios,

se llama bien a todo producto tangible, por ejemplo las máquinas, las
confecciones, los automóviles, los servicios son todos los productos intangibles,
por ejemplo la salud, la educación, la recreación, en la época actual los bienes y
servicios se conocen como productos, se denomina producción al conjunto de
productos generados por todas las unidades productivas de una macroeconomía,
con todo lo que implica para una economía a gran escala.
Ante los cambios permanentes, la gerencia puede tener tres
comportamientos o se adapta, lo cual se denomina reacción, o se anticipa, lo que
se llama proacción; o generar los cambios desde la propia empresa, hecho que
constituye un elemento culminante de la gerencia y que se realiza a través del
mecanismo denominado innovación, elemento que es vital para toda organización
en la actualidad. Dicha innovación debe prever también los conflictos; el conflicto
surge por un enfrentamiento por diferentes objetivos, o discrepancias en las
formas de lograr un objetivo, para la que dentro de la planeación estratégica y
prospectiva se deben incluir como factor determinante de cada acción
organizativa.
La organización según es fundamentalmente un sistema social, quiere
decir, un conjunto de personas que operan un sistema diseñado de procesos o
actividades, para efectuar una transformación La organización como presenta
cuatro etapas, resultantes de la combinación dos a dos de las ideas sobre la
organización y el gerente:
• Primera etapa: organización como sistema cerrado, gerente como actor
racional, o etapa de la orientación estructural.
• Segunda etapa: organización como sistema cerrado, gerente como actor
social, o etapa de la orientación comportamental.
 • Tercera etapa: organización como sistema abierto, gerente como actor
racional o etapa de la orientación cuantitativa. - Cuarta etapa: organización como
sistema abierto, gerente como actor social, o etapa sistémico-contingencia o
estratégica, o contemporánea, o pos capitalista.
Es aquella tarea encargada de medir la calidad de los recursos gerenciales,
de las estrategias competitivas, del desarrollo de productos, del control de calidad,
del talento humano y del mercadeo a nivel de empresa pública y privada. Alvarado
(2006) “la asocia con la acción gerencial, como una evolución del campo de la
gestión en donde plantea que la esencia de la gerencia es la imaginar, visionar,
crear, innovar, integrar y hacer seguimiento de los procesos” (p. 69).
En pocas palabras, hay que integrar para poder hacer y lo que constituye el
rasgo fundamental de la gerencia es la acción. Una acción de calidad determinada
con la alta gerencia, porque la eficacia está en la mente y en el corazón del
gerente, debido a que él que tiene la responsabilidad de incidir para que se
produzcan los cambios en los sistemas.
Así, la manera de pensar de quien está frente a la gerencia en una
organización es un factor relevante para el mejoramiento de la calidad, la
productividad y la integración del personal. Debe tomarse en cuenta que el centro
de la gerencia es el ser humano con don de servicio, porque él o la gerente no da
lo que no tiene, ni expresa lo que no es. Por ello, valorarse como persona, valorar
a los demás y tener claridad de los fines y principios de la organización, constituye
la esencia y el fundamento de una acción eficaz.

Control Gerencial

Según Wales y Sanger (2001), el control gerencial; “es un proceso que sirve
para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un
instrumento para evaluarla” (s/p).
Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna
de control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control
operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado
con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos más
elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos. El nuevo
concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en
el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus
aspectos más operativos.
Según García (1975),

El control de gestión (CG) es ante todo un método, un medio para

conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es prever,
establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa
de acción. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones con las
previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los medios para
compensar las diferencias constatadas. (p. 95).
Blanco (1984) plantea que la moderna filosofía del Control de Gestión
presenta la función de control como “el proceso mediante el cual los directivos se
aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los
mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa”, (s/p).
Finalmente, el Control de Gestión propone una nueva dimensión del control
de gestión, pues no solo se centran en el carácter contable y a corto plazo de éste,
sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros
que influyen en el proceso de creación de valor, ya sea en productos o servicios, y
se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.

Gerencia

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene

dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización
dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: ... “El término gerencia es
difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo
identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores,
otros lo refieren a un grupo particular de personas”. Para los trabajadores;
gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...
 De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque
la persona que desempeña el rol de gerencia tiene que desenvolverse como
administrador, supervisor, delegador, etc. De allí la dificultad de establecer una
definición concreta de ese término.

Tipos de Gerencia

En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:

 La Gerencia Patrimonial: Este tipo de gerencia es aquella que, en la
propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una
proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos
por miembros de una familia extensa.
 La Gerencia Política: La gerencia política es menos común y al igual
que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las
sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos
cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la
base de la afiliación y de las lealtades políticas.
 La Gerencia por Objetivos: La gerencia por objetivos se define como el
punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El
establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y
cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el
establecimiento de la razón de su existencia.

Necesidad de la Gerencia

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para

ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales
como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria?

La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza

de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La
afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio
nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es
requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición,
consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario,
para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato,
dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.
De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la
gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos
determinados.

Funciones de la Gerencia

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es

necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un
proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones
fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso
gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del
proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial
es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente
en un compartimento aparte. Esto no es así, aunque el proceso, para que pueda
ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida
separadamente. En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con
frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o
algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección
y control.
 Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso,
planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han
sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son
presentados como planes. Los planes de una organización determinan su curso y
proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de
sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo,
años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos
a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en
programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una
compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción
planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor.
Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el
proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los
objetivos prefijados por la compañía.
 Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una
vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es
función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar
adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de
organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los
planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una
empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una
influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Una
empresa cuyo objetivo es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una
organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es
transportar gas natural por medio de un gasoducto.
 Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de
motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos
términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta
función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es
como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta
logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se
alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función
fundamental del proceso gerencial.
  Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su
propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución
en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación,
determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la
ejecución en línea con las normas establecidas. La función de control es ejercida
continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y
dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso
gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.

Objetivos de la Gerencia
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1. Posición en el mercado
2. Innovación
3. Productividad
4. Recursos físicos y financieros
5. Rentabilidad (rendimientos de beneficios)
6. Actuación y desarrollo gerencial
7. Actuación y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social

RESULTADOS Y DISCURSION
En la investigación no se formulan hipótesis y las variables se enuncian en
los objetivos de la investigación que se desarrollara. Esto por cuanto está dirigida
al conocimiento del presente, a encontrar respuestas a los problemas. Teóricos y
prácticos que tejen la trama educativa. El acopio de esta estadística con su
correspondiente interpretación, los estudios de casos y opinión, la observación y
comprensión de los procesos de aprendizajes, figuran entre los iniciativos más
recurridos en este tipo de investigación.
 CONCLUSIONES
Finalmente, se puede concluir que la calidad laboral de una organización es el
entorno, el ambiente y el aire que va respirar dentro del lugar de trabajo. Los
esfuerzos para mejorar el ambiente de trabajo constituyen un grupo innumerables
de tareas y actividades sistemáticamente llevadas a cabo por el trabajador y la
organización conjuntamente a fin de proporcionar una oportunidad de mejora en
los puestos de trabajo que posee la organización y así contribuir con el
crecimiento de la misma, con el fin de obtener un ambiente armónico de mayor
confianza y respeto, por lo que el Clima Organizacional se refiere al ambiente
propio de la organización, ejerciendo influencia directamente en la conducta y
comportamiento de los miembros de la organización, ya que es quien va reflejar
facilidades o dificultades que encontrará el trabajador para lograr aumentar o
disminuir la productividad y equilibrio empresarial y gerencial.

REFERENCIA
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