Las Exportaciones No Tradicionales Lograron Récord Histórico Al Alcanzar Los US

¡La universidad para todos!
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Curso: GERENCIA INTEGRAL

Docente: Dr. Carlos Enrique Guanilo Paredes
Escuela Profesional Periodo académico: 2019-1B

ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES Semestre: X
Unidad: III
GERENCIA INTEGRAL
 introducción a la gerencia integral y el perfil del
gerente integral
 La gerencia integral y la planeación
 La gerencia integral y las herramientas de gestión
 La gerencia integral y el control y los desafíos de la
gerencia del futuro
Semana 6
Las herramientas actuales de la gerencia

integral
ORIENTACIONES
• A las tutorías, tanto

telemáticas como
presenciales, el alumno de
educación a distancia deberá
acudir habiendo leído la
unidad correspondiente.
CONTENIDOS TEMÁTICOS
 El empowerment
 La toma de decisiones gerenciales
 La creación de entornos de alto rendimiento
 La negociación
 El empowerment
Empowerment: Delegación del Poder

Empowerment quiere decir, crear un ambiente en el
cual los empleados de todos los niveles sientan que
tienen una influencia real sobre los estándares de
calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de
sus áreas de responsabilidad.
Esto origina un involucramiento por parte de los

trabajadores para alcanzar metas de la organización
con un sentido de compromiso y autocontrol y en el
otro extremo, los administradores están dispuestos a
renunciar a parte de su autoridad decisional y
entregarla a trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo

poseen el poder para la toma de decisiones en sus
respectivos ámbitos, esto implica aceptación de
responsabilidad por sus acciones y tareas.
FUNDAMENTO TEÓRICO
Según Koontz y Weihrich, el empowerment puede

representarse por la siguiente relación:
Poder = Responsabilidad (P=R)

FUNDAMENTO TEÓRICO
 Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado

indicaría una conducta autocrática por parte del
superior, a quien no se hace responsable pos sus
acciones.
 Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado

indicaría la frustración por parte de los subordinados,
ya que carecen del poder necesario para desempeñar
las actividades de las que son responsables.

 La toma de decisiones
gerenciales
La Toma de Decisiones Gerenciales

Toma de decisiones es la elección de un curso
de acción entre dos o varias alternativas
posibles, por lo tanto constituye la base de la
planeación.
La toma de decisiones, identificación y selección

de un curso de acción para tratar un problema
específico o aprovechar una oportunidad
configura una parte importante en el trabajo de
un gerente.

Aparentemente es inútil decir que todos
tomamos decisiones pero sin embargo cuando
de administración se trata, ésta práctica se
orienta hacia la atención sistemática y
especializada que los gerentes o
administradores le dedican.
Problema, dificultad o conflicto, y toma de

decisiones son inseparables e indisolubles. Por
medio de la decisión y ejecución se ansía
obtener respuestas a un problema o solución a
un conflicto, dentro de varias alternativas.
EL TIEMPO Y LA EXPERIENCIA PARA TOMAR

DECISIONES
El tiempo y la experiencia se constituyen en

elementos importantes al momento de tomar
decisiones pues utilizamos aquellas vivencias del
pasado y las circunstancias presentes para
decidir el futuro que en buena cuenta es la toma
de decisiones.

DECISIONES
Las circunstancias positivas o negativas del pasado

y del presente, enriquecidas con el natural y muchas
veces inconsciente análisis (retroalimentación)
forman lo que conocemos como experiencia, y en
base a ella los gerentes determinan las opciones
que consideran factibles o deseables.
Se afirma que las decisiones tomadas hoy para el

futuro son consecuencia de nuestro conocimiento
actual y la experiencia del pasado.

DECISIONES
La experiencia ofrece orientaciones útiles para la

toma de decisiones y su valor más resaltante se
halla en la posibilidad que otorga para independizar
y analizar las situaciones pasadas.
Las experiencias, en especial cuando son producto

de vivencias negativas anteriores o situaciones
presentes cargadas de inestabilidad, pueden
ocasionar toma de decisiones muy tímidas o
conservadoras.

DECISIONES
Los éxitos del pasado no siempre nos inducirán a

tomar las decisiones que nos conducirán al éxito; de
igual forma, experiencias de fracasos del pasado no
son sinónimo de toma de decisiones que nos traerán
fracasos en el futuro.

DECISIONES
¿Cuál es entonces el camino apropiado para tomar

decisiones que nos aseguren éxitos futuros? El
camino adecuado es tomar la decisión que sea
producto de un análisis pormenorizado que sume
conocimiento con experiencia y a partir de allí tomar
riesgos y asumir las consecuencias.

COMO DESCUBRIR PROBLEMAS Y
OPORTUNIDADES
La toma de decisiones está estrechamente ligada a la

solución de problemas, cuando el gerente advierte
que las cosas como están no concuerdan con lo que
debieran de estar.
Hay casos en los cuales de un problema puede

sugerir una oportunidad oculta, por ejemplo cuando
hay quejas de los clientes por demoras en la entrega
de los pedidos, tal experiencia se puede considerar
como una oportunidad para revisar y rediseñar los
procesos de producción y la atención al cliente.
Proceso para descubrir problemas


COMO DETECTAR OPORTUNIDADES
No siempre las situaciones que debe enfrentar el
gerente necesariamente serán problemas, pueden
también ser oportunidades.
Las oportunidades se presentan en cualquier

momento, dejarlas pasar puede causarnos problemas
en la empresa. Mientras analizamos para dar solución
a un problema, podemos encontrar oportunidades.
Se dice que mientras un problema puede poner en

riesgo a la organización, una oportunidad nos puede
servir para exceder nuestras metas.
 Creación de entornos de
alto rendimiento
Creación de entornos de alto rendimiento

Toda organización del siglo XXI persigue el objetivo
de satisfacción del cliente y para lograrlo deberá
contar con la aprobación del mismo en el sentido de
que se ha interpretado lo más fielmente posible sus
necesidades y sus deseos y se ha materializado
ello en productos cuya propiedad se ha transferido
al cliente.
Siempre el consumidor será quien imponga los

requisitos, en tanto la organización debe
identificarlos y fabricar los productos de acuerdo a
ellos. Los requisitos mencionados reciben el
nombre de características de calidad sustitutas.

Pero no es suficiente. La empresa deberá estudiar
el entorno que se convierte en factor contextual que
influencia directamente sobre la realización de sus
actividades y en particular en la buena
interpretación de los deseos del consumidor.
Por ejemplo, un instituto de investigación de

mercado se verá obligado a considerar lo antes
dicho cuando inicie la planificación y la ejecute.
Además, si las actividades se efectúan fuera de sus
instalaciones habrá que sumar otros aspectos del
producto como movilización de equipos y personas
y el enfrentar al entorno, que no puede controlar.

Independiente del producto, las exigencia del
consumidor y las individualidades del entorno son
complejos y dinámicos, razón por la cual nace la
exigencia de adaptarse a ellos.
Además, las organizaciones están inmersas en un

entorno general que las condiciona a evolucionar
para adecuarse al desarrollo incontenible de la
tecnología o a la necesidad de enfrentar mercados
persistentemente más competitivos y en franca
globalización. El reto es entonces conservar una
diferencia con respecto a sus competidores.

Para lograr lo anterior el empresario dispone de
muchas herramientas o estrategias.
La más importante de estas estrategias consiste en

elegir y/o diseñar nuevas formas de organización
flexible y adaptable que se adapten a los cambios.
Tales innovaciones permitirían enfrentar

eficazmente tales exigencias del demandante y
conformarían una ventaja competitiva que debe ser
sostenible en el tiempo.

NUEVO DISEÑO DE ORGANIZACIÓN Y
DIRECCION
Las fuerzas que causan cambios en las

organizaciones son complejas y ocurren de manera
simultánea.
Este conjunto de factores causan inestabilidad y

diferencias en las conductas y hechos con relación al
pasado y consecuentemente es imposible
correlacionar el diagnóstico de un problema y la
forma en que se resolvía anteriormente.

DIRECCION
Las formas clásicas de interpretar y resolver

problemas, hoy resultan ineficaces.
Ejemplo, el avance tecnológico, que otorga una

excesiva capacidad de las organizaciones y fomenta
de la competencia entre ellas, el incremento de poder
de los consumidores quienes incrementan sus
demandas y la complejidad de ellas, o la dación de
leyes nacionales o foráneas que restringen las
actividades de la empresa.

DIRECCION
Aquellos distorsionadores transforman la demanda

de personal, habilidades, tecnología y conocimiento
que necesita una organización para desplegar sus
operaciones y adaptarse a los cambios.
Una de las maneras de adaptación ha sido la

orientación al cliente. El cliente ha evolucionado y se
ha convertido en más exigente necesitando costos
menores, mayor calidad, servicios complementarios,
velocidad de respuesta, comunicación eficaz y hasta
capacidad de auto-adaptación.

DIRECCION
Ello quiere decir que las empresas han de diseñar

sus procesos para realizar actividades persistentes
en el tiempo y que creen valor para el cliente, si
aspiran sobrevivir; por este motivo es que nace la
necesidad de crear y desarrollar capacidades
distintivas difícilmente imitables por otras empresas.
La creación de un nuevo diseño de organización y

dirección puede ser una elección estratégica para
lograr ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

DIRECCION
Actualmente, las nuevas organizaciones ostentan

algunas características distintivas, como:
 Son organizaciones planas

 Tienen autonomía de decisión
 Fomentan la creación de unidades pequeñas y con
autonomía.
 Se integran alrededor de manifestaciones
humanas.
 Implantan nuevos sistemas de información.

SISTEMAS LABORALES DE ALTO RENDIMIENTO
Las nuevas organizaciones tienen una estructura

flexible y dinámica, sustentada en unidades
pequeñas y autónomas capaces de realizar de
manera competitiva el trabajo que se les encarga, en
oposición a las antiguas unidades de negocio cuya
estructura se caracterizaba por conglomerar
personas en base a especialidades funcionales y
construir un organigrama vertical de muchos niveles
jerárquicos.

Las nuevas unidades se enfocan hacia los procesos,

tendiendo a descartar las especialidades y la
verticalidad para simplificar la coordinación y
comunicación entre funciones, propiciando el
nacimiento de estructuras laterales dispuestas
alrededor de procesos interfuncionales.
La utilización de las nuevas tecnologías de

información (correo electrónico, video conferencias,
bases de datos) ayuda a desplazar las barreras
funcionales.

El paradigma de estas estructuras laterales es la

organización horizontal, en la cual el trabajo se
organiza en procesos que ligan las actividades de los
trabajadores con las necesidades de clientes y
capacidades de proveedores, optimizando los
resultados en las tres partes involucradas.
El trabajo y la gestión la conducen equipos de trabajo

que tienen una coordinación horizontal.

En este contexto, para diseñar estos equipos de

trabajo puede utilizarse el modelo de sistemas
laborales de alto rendimiento (SLAR).
Los SLAR son una construcción de la organización

que congrega personas, información, trabajo y
tecnología optimizando la adaptación entre tales
elementos para conseguir altos niveles de
rendimiento expresados en la respuesta a los
requerimientos de los clientes y a los imperativos del
entorno.
Modelo de sistemas laborales de alto rendimiento - SLAR

 La negociación
La Negociación como herramienta

de la Gerencia
La negociación es la relación que entablan dos o
más personas respecto a un asunto determinado
con la expectativa de progresivamente aproximar
posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea
provechoso para todos ellos.
La negociación comienza solamente cuando hay

discrepancias en las posiciones que sostienen las
partes.
Si hubiera coincidencia de posiciones no sería

posible negociar.
DEFINIR NEGOCIACIÓN
Las negociaciones son procesos a través de los cuales
dos o más partes tratan de reducir o terminar un
conflicto entre ellos. Una negociación exitosa es
entonces cuando las partes suscriben un compromiso.
Una negociación no implica el uso de la fuerza bruta,

las partes deben hacer concesiones, comunicarse y
persuadir para alcanzar este compromiso.
ESTRATEGIAS Y ESTILOS
• Estrategia pierdo / ganas
Estilo colaborativo.
Para negociar hay • Estrategia pierdo / pierdes
que saber qué Estilo reticente.
estrategia es
conveniente utilizar: • Estrategia gano / ganas
Estilo cooperativo.
• Estrategia gano / pierdes

Estilo competitivo.
PROCESO DE NEGOCIACIÓN
CINCO PREPARACIÓN
Y
ETAPAS PLANEACIÓN
CIERRE Y DEFINICIÓN DE
PUESTA EN LAS REGLAS
MARCHA BÁSICAS
NEGOCIACIÓN Y
ACLARACIÓN Y
SOLUCIÓN DEL
JUSTIFICACIÓN
PROBLEMA
PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN
• Se debe determinar previamente:

– LA NATURALEZA DEL CONFLICTO
– LA HISTORIA PREVIA DE ESTA NEGOCIACIÓN
– QUIENES ESTÁN INVOLUCRADOS
– QUE SE DESEA OBTENER CON ESTA NEGOCIACIÓN
– CUALES SON LAS METAS – MÍNIMOS ACEPTABLES
– QUE DESEA LOGRAR LA OTRA PARTE
– QUE ESTARÍA DISPUESTA A RENUNCIAR LA OTRA
PARTE
DEFINICIÓN DE LAS REGLAS
• Se determinan las reglas básicas:
– QUIEN LLEVA LA NEGOCIACIÓN ADELANTE

– DONDE SE LLEVARÁ A CABO
– QUE RESTRICCIONES DE TIEMPO HAY
– A QUE TEMAS SE LIMITA LA NEGOCIACIÓN
– SI HABRÁ PROCEDIMIENTOS PREDEFINIDOS PARA
DESTRABAR LAS NEGOCIACIONES
ACLARACIÓN Y JUSTIFICACIÓN
• EN ESTA ETAPA CADA PARTE EXPONE LAS

POSICIONES INICIALES Y LUEGO SE AMPLIARÁN,
ACLARARÁN, APOYARÁN Y JUSTIFICARÁN LAS
DEMANDAS.
• ES LA OPORTUNIDAD PARA EDUCAR E

INFORMAR A LA CONTRAPARTE DE LA
IMPORTANCIA PARA CADA UNO DE LAS
DEMANDAS ORIGINALES
NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN
• Proceso mismo de la negociación:

– HAGA UNA INTRODUCCIÓN POSITIVA
– DIRÍJASE A LOS PROBLEMAS, NO A LA GENTE
– PONGA POCA ATENCIÓN A LAS OFERTAS
INICIALES
– ENFATICE EN SOLUCIONES GANAR – GANAR
– CREE UN CLIMA DE APERTURA Y CONFIANZA
– TRATE DE LOGRAR UN BUEN ACUERDO PARA
AMBAS PARTES
CIERRE Y PUESTA EN MARCHA

• CONSISTE EN LA ETAPA POR LA CUAL SE
FORMALIZA EL ACUERDO SOBRE EL CUAL SE HA
TRABAJADO Y DESARROLLAR UN PROCEDIMIENTO
PARA LA PUESTA EN PRÁCTICA DEL MISMO
– SE REQUERIRÁ LOGRAR UN CONTRATO FORMAL AUNQUE

MUCHAS VECES ES SUFICIENTE UN APRETÓN DE MANOS.
FACTORES CLAVE
• HERB COHEN EN SU LIBRO: “ TODO ES

NEGOCIABLE” PLANTEA QUE HAY TRES
FACTORES CLAVE EN TODO PROCESO
DE NEGOCIACIÓN:
• TIEMPO
• PODER
• INFORMACIÓN
ELEMENTOS O FACTORES A TENER

PRESENTE EN TODA NEGOCIACIÓN
 Tiempo  de competir
 Información  de la legitimidad
 Poder  de arriesgarse
 del compromiso
 de la pericia
 del conocimiento de «Necesidades»
Tipos de poder  de la inversión.
 del premio y el castigo.
 de la identificación.
 de la moralidad.
 del precedente.
 de la persistencia.
 de la capacidad de persuasión
 de la actitud
 Nivel de Aspiración
Conclusiones y/o actividades de

investigación sugeridas
 Revisar la bibliografía complementaria en la

plataforma
 Revisar el foro donde hallará temas de interés sobre
la temática del curso
¡Gracias!

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• A las tutorías, tanto

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Esto origina un involucramiento por parte de los

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Empleados, administrativos o equipos de trabajo

Empowerment: Delegación del Poder

Según Koontz y Weihrich, el empowerment puede

Poder = Responsabilidad (P=R)

Empowerment: Delegación del Poder

 Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado

 Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado

Empowerment: Delegación del Poder

La Toma de Decisiones Gerenciales

La toma de decisiones, identificación y selección

La Toma de Decisiones Gerenciales

Problema, dificultad o conflicto, y toma de

La Toma de Decisiones Gerenciales

EL TIEMPO Y LA EXPERIENCIA PARA TOMAR

El tiempo y la experiencia se constituyen en

La Toma de Decisiones Gerenciales

Las circunstancias positivas o negativas del pasado

Se afirma que las decisiones tomadas hoy para el

La Toma de Decisiones Gerenciales

La experiencia ofrece orientaciones útiles para la

Las experiencias, en especial cuando son producto

La Toma de Decisiones Gerenciales

EL TIEMPO Y LA EXPERIENCIA PARA TOMAR

Los éxitos del pasado no siempre nos inducirán a

La Toma de Decisiones Gerenciales

EL TIEMPO Y LA EXPERIENCIA PARA TOMAR

¿Cuál es entonces el camino apropiado para tomar

La Toma de Decisiones Gerenciales

La toma de decisiones está estrechamente ligada a la

Hay casos en los cuales de un problema puede

Proceso para descubrir problemas

La Toma de Decisiones Gerenciales

Las oportunidades se presentan en cualquier

Se dice que mientras un problema puede poner en

Creación de entornos de alto rendimiento

Siempre el consumidor será quien imponga los

Creación de entornos de alto rendimiento

Por ejemplo, un instituto de investigación de

Creación de entornos de alto rendimiento

Además, las organizaciones están inmersas en un

Creación de entornos de alto rendimiento

La más importante de estas estrategias consiste en

Tales innovaciones permitirían enfrentar

Creación de entornos de alto rendimiento

Las fuerzas que causan cambios en las

Este conjunto de factores causan inestabilidad y

Creación de entornos de alto rendimiento

Las formas clásicas de interpretar y resolver

Ejemplo, el avance tecnológico, que otorga una

Creación de entornos de alto rendimiento

Aquellos distorsionadores transforman la demanda

Una de las maneras de adaptación ha sido la

Creación de entornos de alto rendimiento

Ello quiere decir que las empresas han de diseñar

La creación de un nuevo diseño de organización y