Manual de Liderazgo

PROPUESTA
COMANDO GENERAL DEL EJÉRCITO

Departamento IX-EMO.
BOLIVIA
INTRODUCCIÓN
OBJETO : Fijar los conceptos básicos con los que todo el personal,
con responsabilidad de mando, podrá desarrollar un
adecuado ejercicio del LIDERAZGO en todas las esferas
del ámbito militar.
FINALIDAD : Que el personal conozca a cabalidad lo que es el

liderazgo y la acción de liderar del militar como conductor
de hombres, actuando con eficiencia en la aplicación de
los principios y los procedimientos para ejercer el mando.
ALCANCE : Para todo el Personal Militar y Civil del Ejército.
1 - 168
PROPUESTA
PAGINA DEJADA EN BLANCO INTENCIONALMENTE
2 - 168
PROPUESTA
CAPITULO I
I.- ANTECEDENTES.
En la necesidad de fortalecer la acción de mando en el Ejército de

Bolivia, el año 1972 se editó el Manual del “DON DE MANDO
MILITAR”, mismo que fue extraído del Reglamento FM 22-100 del
Ejército de los Estados Unidos de América y utilizado como guía en
los diferentes escalones de mando de nuestra Institución..
El año 1984 el Comando General del Ejército ante la necesidad de

contar con un manual para uso del personal de Cuadros, aprueba el
proyecto del manual de orientación y consulta MC-102 “LA ACCIÓN
DEL MANDO” (Manual de consulta No. 102) mismo que fue elaborado
sobre la base del manual MC-102 “DON DE MANDO MILITAR”,
considerando en su estructura pocos cambios significativos.
No existe antecedente previo, sobre la existencia de un Manual o

Reglamento de “LIDERAZGO MILITAR” a excepción de algunos textos
de consulta académica que hacen referencia sobre el tema pero que
no son concluyentes al intentar llevar sus preceptos al campo de la
aplicación práctica, originando que el personal actué por imitación e
instinto, pero no guiados por una referencia cabal y adecuada que
ofrezca elementos guía prácticos y útiles tanto a las necesidades
Institucionales como personales.
II.- BASES LEGALES.
La interpretación del principio de disciplina, los valores del espíritu de

cuerpo y honor militar, determinan en todo momento y lugar el respeto
a los derechos y deberes fundamentales de las personas y directrices
del Ejército en el cumplimiento de su misión Constitucional.
El Ejército mantiene la convicción que el respeto a los Derechos

Humanos no es una cuestión de imagen, sino una realidad y la
búsqueda de su cabal vigencia es un aspecto prioritario en su accionar
operativo.
3 - 168
PROPUESTA
El pleno respeto y defensa de los Derechos Humanos por parte de los

miembros del Ejército contribuirá en forma decisiva a fortalecer
legitimidad y credibilidad, de su accionar operativo en el plano nacional
e internacional.
La C.P.E. contiene en sus articulados un conjunto de derechos y

garantías fundamentales de las personas (En 1ra. Parte, Titulo
Primero, de los DERECHOS Art, 7mo. Inc. a,- b, c, d, r, f, g, h, í, j, k,
de los DEBERES Art. 8vo. Inc. a, b, c, d, e, f, g, h; también en el Titulo
Segundo sobre las GARANTÍAS DE LAS PERSONAS Art. 9no. hasta
el Art. 20vo. en su Título Séptimo del Régimen de las FF.AA. Art. 208
y 210). Así cómo mecanismos para la defensa y protección de los
mismos. Determinando expresamente que es deber de toda persona
respetar los derechos ajenos y de no abusar de los propios, a la vez
de defender los derechos humanos LOFA. Arts. 1ro. 6to.
Es en ese entendido que el Manual de “Liderazgo Militar”, constituye

un medio de ayuda a todo el personal Militar y Civil del Ejército que
cumple con todos los preceptos Constitucionales, disposiciones
legales y postulados de los DD.HH.
El liderazgo sigue siendo el arte más Misterioso.....en tanto que no

sepamos exactamente que hace que un hombre salga de un hoyo y
avance enfrentando la muerte al Mando de otro hombre........
James Stokesbury
CAPITULO II
ABSTRACCIÓN SOBRE EL LIDERAZGO - DEFINICIONES
4 - 168
PROPUESTA
I.- ABSTRACCIÓN SOBRE EL LIDERAZGO.
Todos hablan de él, pocos lo entienden. La mayoría de las personas

lo quieren, pocos lo logran. Existen más de cincuenta definiciones y
descripciones de liderazgo. ¿En qué consiste ese intrigante asunto
que llamamos “liderazgo”?
Hitler fue un líder y también lo fue Ho Chi Minh. Jesús de Nazaret,

Martin Luther King, Winston Churchill y John F. Kennedy, fueron todos
líderes. Aunque sus sistemas de valores y capacidades directivas
fueron muy diferentes, cada uno tuvo seguidores.
Se puede entonces deducir que el liderazgo es la capacidad de

conseguir seguidores y nosotros debemos empezar a trabajar desde
ese punto de referencia, para decidir cómo dirigir.
Y allí radica el problema. La mayoría define el liderazgo como la

capacidad de alcanzar una posición, no de obtener seguidores. Por lo
tanto, van detrás de una posición, rango o título, y cuando los
adquieren piensan que ya son líderes. Esta forma de pensar crea dos
problemas comunes: Los que poseen el «status» de líder
experimentan a menudo la frustración de tener pocos seguidores; y los
que carecen de los títulos apropiados pueden no visualizarse como
líderes, y por esa razón no desarrollan habilidades de líderes.
El propósito que se persigue con este Manual es ayudar a aceptar el

liderazgo conceptualizado como “influencia” (es decir, la capacidad
de obtener seguidores) y luego volver a trabajar desde ese punto para
ayudar a aprender cómo dirigir. Cada capítulo está diseñado para
poner en sus manos principios y valiosas herramientas que los
ayudarán en el desarrollo de su liderazgo.
II.- DEFINICIONES.
A.- Líder.
5 - 168
PROPUESTA
- El líder es aquel capaz de inspirar, motivar e impresionar a

los individuos, debido a las propias características ,
personales, a la confianza que inspira, a su manera de
lograr los objetivos, a la habilidad para actuar y expresarse
y a la fe que genera en los otros hombres. Por ello, es
secundado en sus disposiciones, es seguido, es imitado. –
El líder es un maestro que es seguido espontáneamente.
- El líder tiene la facultad de influir en otros sujetos. Su

conducta o sus palabras logran incentivar a los miembros
de un grupo para que trabajen en conjunto por un objetivo
común.
B.- Liderazgo.
- Arte o acción de influir y dirigir a los miembros de la

Institución, de tal forma que se pueda obtener o lograr de
ellos obediencia, confianza, respeto, lealtad y cooperación
voluntaria en el esfuerzo que todos realizan hacia el logro
de los objetivos y el cumplimiento de la misión.
- Proceso de influencia en las personas para lograr las

metas deseadas. Para ser un buen líder se requiere
carisma, Inteligencia, poder de convencimiento,
sensibilidad, integridad, arrojo, imparcialidad, ser
innovador, simpatía, cerebro y sobre todo mucho corazón
para poder dirigir a un grupo de personas y lo sigan por su
propia voluntad, motivándolos, estimulándolos y así
alcanzar las metas deseadas, y que cada quien se sienta
satisfecho y tenga la sensación de ganancia y no de
pérdida.
- Casi todos pueden soportar la adversidad, pero si quiere

probar el carácter de un hombre, dele poder. Abraham
Lincoln:
- Influencia que se ejerce sobre las personas y que permite

incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un
6 - 168
PROPUESTA
objetivo común. Quien ejerce el liderazgo se conoce como

líder.
- Función que ocupa una persona que se distingue del resto

y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo,
equipo u organización que preceda, inspirando al resto de
los que participan de ese grupo a alcanzar una meta
común. Por esta razón, se dice que el liderazgo implica a
más de una persona, quien dirige (el líder) y aquellos que
lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su
posición de forma eficiente.
C.- Eficacia.
Del latín efficacĭa, capacidad de alcanzar el efecto que se espera

o se desea tras la realización de una acción. No debe
confundirse este concepto con el de eficiencia (del latín
efficientĭa), que se refiere al uso racional de los medios para
alcanzar un objetivo predeterminado (es decir, cumplir un
objetivo con el mínimo de recursos disponibles y tiempo).
D.- Eficiencia.
Del latín efficientia, habilidad de contar con algo o alguien para

obtener un resultado. El concepto también suele ser equiparado
con el de fortaleza o el de acción.
Por lo tanto, está vinculada a utilizar los medios disponibles de

manera racional para llegar a una meta. Se trata de la capacidad
de alcanzar un objetivo fijado con anterioridad en el menor
tiempo posible y con el mínimo uso posible de los recursos, lo
que supone una optimización.
(Por tanto, podríamos establecer que la principal diferencia entre

eficiencia y eficacia es que la primera sería la que consigue
cuando se alcanzan los mismos objetivos pero utilizándose el
menor número posible de recursos. O también cuando se
consiguen muchos más objetivos con el mismo número de
recursos).
7 - 168
PROPUESTA
E.- Influencia.
La influencia es la acción y efecto de influir. Este verbo se refiere

a los efectos que una cosa produce sobre otra o al predominio
que ejerce una persona.
Así, referida a las personas, la influencia es el poder o la

autoridad de alguien sobre otro sujeto. Ese poder puede
utilizarse para intervenir en un negocio, para obtener una ventaja
o para ordenar algo. En otras palabras, la influencia es la
capacidad de controlar y modificar las percepciones de los
demás.
“Cada hombre es un héroe y un oráculo para alguien, y para esa

persona, lo que diga tiene valor adicional, por tanto Si su vida se
vincula de alguna manera con otras personas, usted influye.
F.- Influyente.
Referida a las personas, la influencia es el poder o la autoridad

de alguien sobre otro sujeto. Ese poder puede utilizarse para
intervenir en un negocio, para obtener una ventaja o para
ordenar algo. En otras palabras, la influencia es la capacidad de
controlar y modificar las percepciones de los demás.
G.- Actitud.
La actitud es un sentimiento interior expresado en la conducta.

En la manera de comportarse u obrar una persona ante cierto
hecho o situación que normalmente es reflejada con una postura
del cuerpo o alguna expresión facial que revelan una intención o
un estado de ánimo, pudiendo ser positivo o negativo.
H.- Éxito.
Se puede definir al éxito como el logro progresivo de una meta

predeterminada.
8 - 168
PROPUESTA
Extraordinaria e inestimable capacidad que solo el Ser Humano

posee, de reasignar nueva información a nuestro subconsciente,
para cambiar la comunicación obsoleta y de mensajes erróneos
que mantenemos en nuestro dialogo interno, en la interacción
con los demás, y en la toma de decisiones autónomas, por una
original y creativa información nueva y poderosa, repleta de fe y
de poder, de dirección y propósito, que nos lleve a un nuevo
punto de partida, donde desaparezcan y se evaporen todos
nuestros límites.
I.- Disciplina.
Con origen en el término latino disciplina, la disciplina es el

método, la guía o el saber de una persona, sobre todo en lo
referente a cuestiones morales.
La noción de disciplina, por lo tanto, puede estar vinculada al

comportamiento o a la actitud de alguien. Se dice que la
disciplina es buena cuando la persona respeta las reglas, las
leyes o las normativas dentro de algún ámbito.
Por lo general, la disciplina exige respetar un cierto código de

vestimenta, cumplir con un horario y dirigirse a los superiores
jerárquicos de una manera en particular, entre otras
obligaciones. Esto quiere decir que, en una empresa, la
disciplina puede incluir usar uniforme, ingresar al trabajo a
determinado horario y no tutear al jefe.
J.- Autodisciplina.
Auto en castellano proviene de autos en griego, que significa “sí

mismo”.
Control en castellano proviene del francés contrölé que significa
“dominio'” “control” y “obediencia”.
9 - 168
PROPUESTA
En inglés la palabra Autocontrol deriva de una raíz griega que

significa “agarrar” o “sostener”. Esta palabra describe a las
personas que quieren agarrar sus vidas y tomar control de áreas
que les producirán éxito o fracaso.
K.- Capacidad de gestión.
La capacidad de gestión es la habilidad que tiene la persona

para gestionar las tareas y procesos a su cargo en forma rápida
y confiable; haciendo uso del dinamismo que requiere el hacer
que las cosas resulten.
La gestión consiste en proporcionar las herramientas y técnicas

que permiten al equipo de proyecto (no solamente al que
gerencia el proyecto) organizar su trabajo para cumplir con todas
esas restricciones
La persona tendrá Capacidad de Gestión, si cuenta con

estrategias, entendidas como procedimientos, alternativas,
pautas en la toma de decisiones.
Otras competencias involucradas son: la planificación y

organización, la gestión de procesos, el trabajo en equipo, la
comunicación.
L.- Mentor.
Persona más experimentada o con mayor conocimiento ayuda a

otra menos experimentada o con menor conocimiento. La
persona que recibe la mentoría ha sido llamada tradicionalmente
como protegido, discípulo o aprendiz.
M.- Tutor.
Labor del profesorado que no se centra sólo en transmitir

conocimientos, sino también en trabajar valores y actitudes, y
teniendo presente a un alumnado concreto con capacidades,
necesidades e intereses concretos, por lo que se apuesta por un
modelo implícito de profesor-educador o Mentor.
10 - 168
PROPUESTA
“Casi todo se levanta o se viene abajo a causa del liderazgo”

John Maxwell
11 - 168
PROPUESTA
12 - 168
PROPUESTA
CAPITULO III
- CONCEPTO, TEORÍAS Y ESTILOS DEL LIDERAZGO -
I.- CONCEPTUALIZACIÓN DE LA DEFINICIÓN DE LIDERAZGO.
Un líder - no es "un ser especial y carismático que dirige los designios

del resto de los mediocres mortales", ni una figura maquiavélica que
progresa adaptándose a la moda de cada momento sin ir nunca contra
la corriente... Tampoco se le debe asemejar con una especie de padre
que guía a sus hijos obedientes e inmaduros.
Concluimos que liderar es un arte el cual hay que desarrollar mediante

técnicas, prácticas y experiencias. Un líder tiene la capacidad de crear
un equipo, motivarlo, enseñarle y conducirlo para trabajar por un
objetivo común.
En la actual era del conocimiento el “Superior y Líder” no sólo es el

que más sabe o que tiene el mando, sino el que ejerce su autoridad y
liderazgo con integralidad, es decir, que los diferentes estilos de
liderazgo, los que se verán más adelante, los puede complementar
para enriquecer su proceso de conducción y ponerlos en práctica de
acuerdo a las circunstancias que se presenten.
Aquellos líderes que logran integrar todos los estilos, son inteligentes,
emocionalmente éticos y el personal se sentirá a gusto trabajando con
ellos y con esa capacidad lograrán el desarrollo sostenible de la
Institución.
II.- TEORÍAS DE LIDERAZGO.
El liderazgo es un fenómeno indispensable en la vida del grupo, el cual

es un agregado inmaterial, pero destinado a manifestarse y tener
efecto en el mundo material. Aunque es inmaterial, por motivo de su
naturaleza tiene que volverse perceptible en el mundo material y ser
representado para tener capacidad de acción. Esta es una función
13 - 168
PROPUESTA
esencial y general del liderazgo. Es así que surgen las siguientes

teorías que explican el origen del surgimiento del liderazgo:
A.- Teoría del Campo Social.
Establece que el liderazgo es una relación entre miembros de un

grupo, en el cual el líder adquiere prestigio a través de una
participación activa y por la demostración de su competencia.
Este es el líder social.
B.- Teoría Innatista.
Innatismo: doctrina filosófica que admite la existencia de ideas o

principios, independientes de la experiencia.
Esta teoría está bastante difundida e inclusive aceptada por un

significativo porcentaje de militares, profesionales e
historiadores y defiende la tesis de que los factores vinculados
con la herencia, determinan la existencia del líder, minimizando,
y hasta rechazando la influencia del medio ambiente. La
característica del liderazgo es innata.
C.- Teoría Sociológica.
También muy aceptada y difundida en el ámbito militar, afirma

que el líder viene siendo una función del ámbito social,
emergiendo en determinada situación, cuando logra prestigio y
aceptación para representar los ideales de la colectividad. Es el
líder emergente.
III.- ESTILOS DE LIDERAZGO.
Los estilos de liderazgo más marcados y conocidos en la historia son:
A.- El Anárquico.
14 - 168
PROPUESTA
Sólo el líder puede hablar, dar órdenes y no hay ninguna

oportunidad para que los subordinados puedan expresar sus
opiniones.
B.- Autocrático.
Sólo el líder puede hablar, dar órdenes y no hay ninguna

oportunidad para que los subordinados puedan expresar sus
opiniones. La desventaja es que cuando el líder no está, los
subordinados no trabajan, son rebeldes y agresivos.
C.- El Autoritario.
Excesivo orden y disciplina. Prohíbe, señala errores establece

límites de forma autoritaria. Genera temor, confusión y algunas
veces oposición.
D.- El Conductor.
Se basa en una comunicación clara y directa. La actitud es justa

y firme. Establece límites generando un modelo de orden que da
protección y seguridad. Supervisa el desempeño y la disciplina.
E.- El Creativo.
Pone en práctica el concepto de empatía, el líder es carismático.

Influye de manera suave y armónica. Su principal herramienta
es la seducción.
F.- El Estructurado.
Busca únicamente actuar según los que él cree que es correcto,

según una estructura que no se debe modificar.
G.- El Liberal.
15 - 168
PROPUESTA
El líder le da toda la libertad al subordinado, quien decide cuándo

y de qué forma trabajar. Esto conduce a un bajo nivel de
productividad y los trabajadores no tienen compromiso con sus
actividades.
H.- El Protector.
Servir de respaldo y estímulo. Da reconocimiento, respaldo,

confianza, con palabras de aliento.
I.- El Racional.
Busca la comunicación de una forma madura, objetiva, sin

prejuicios ni preconceptos, dando la posibilidad de establecer los
puntos de vista de todos cuando no hay acuerdo en algo.
Analizar las decisiones a tomar teniendo en cuenta las
alternativas y sugerencias viables.
J.- El Salvador.
Ocupa algunas veces un lugar de sobreprotección, quita límites

adecuados, no puede pedir u ordenar en forma directa y genera
una respuesta dependiente del otro.
K.- Liderazgo Burocrático.
Los líderes burocráticos hacen todo según "el reglamento" (que

de por si no es malo, mas por el contrario recomendable),
haciendo que se sigan las reglas rigurosamente y se aseguran
que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo
de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios
riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias
tóxicas, peso peligroso, en el caso particular cuando se conduce
personal militar en situaciones de riesgo, revistas o cuando
grandes sumas de dinero están en juego como el pago de bonos.
L.- Liderazgo Carismático.
16 - 168
PROPUESTA
Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo

transformacional, porque estos líderes inspiran muchísimo
entusiasmo en sus equipos y son muy energéticos al conducir a
los demás. De todas formas los líderes carismáticos tienden a
creer más en sí mismos que en sus equipos y esto genera
problemas debido a ello un proyecto o la organización entera
podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa. Pues
en los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia
del líder carismático.
M.- Liderazgo Laissez-Faire. (Deja hacer / Deja pasar)
Esta expresión francesa significa "déjalo ser" y es utilizada para

describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar
por su cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que
se está logrando y lo comunican al equipo regularmente. A
menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los
individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Aquí se
encuentra un lado negativo que desafortunadamente, en este
tipo de liderazgo se da solo cuando los mandos no ejercen
suficiente control y produce personal flojo, desidioso y abusivo.
N.- Liderazgo Natural.
Este término describe al líder que no está reconocido

formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una
organización lidera simplemente por satisfacer las necesidades
de un equipo, se describe como líder natural y que es aceptado
positivamente.
O.- Liderazgo Orientado a las Personas o Liderazgo Orientado

a las Relaciones.
Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo

orientado a las personas, los líderes están completamente
orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus
equipos. Es un estilo participativo con tendencia a empoderar al
equipo y a fomentar la colaboración creativa. En la práctica la
17 - 168
PROPUESTA
mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la

tarea y el liderazgo orientado a las personas.
P.- Liderazgo Orientado a la Tarea.
Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en

que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco
autocráticos. Estos líderes son muy buenos para definir el
trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar,
organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el
bienestar de sus equipos, así que tienen problemas para motivar
y retener a sus colaboradores.
Q.- Liderazgo Participativo o Democrático.
A pesar que es el líder democrático el que toma la última

decisión, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir
con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la
satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar
habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su
propio destino así que están motivados a trabajar duro, más que
por una recompensa económica.
Ya que la participación democrática toma tiempo, este abordaje

puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen
resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es
esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es más
importante que la velocidad o la productividad.
R.- Liderazgo Transaccional.
Este estilo de liderazgo nace con la idea que los miembros de

equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando
aceptan el trabajo.
La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación

hacia las tareas que les da su líder. El líder tiene derecho a
castigar económicamente o ejercer sanciones punitivas a quien
considere que su trabajo no está como él desea.
18 - 168
PROPUESTA
S.- Liderazgo Transformacional.
Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos

líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a
sus equipos en forma permanente, transmitiendo entusiasmo al
equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados solo
por ciertos colaboradores subalternos o algunos miembros de su
personal. Es una ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas
organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo
transformacional como con el liderazgo transaccional.
“No hay problema que no podamos resolver juntos, y muy pocos

que podamos resolver por nosotros mismos».
Lyndon Johnson
19 - 168
PROPUESTA
20 - 168
PROPUESTA
CAPITULO IV
- ENFOQUE DEL LIDERAZGO MILITAR -
I.- LÍDERES ¿NECESIDAD INSTITUCIONAL?
El presente Manual surge de la inquietud de avanzar en el estudio de

uno de los fenómenos psicosociales de mayor influencia en el área de
las organizaciones y clave para la Institución Militar: “LA FORMACIÓN
Y DESARROLLO DEL LIDERAZGO”.
El Manual analiza su importancia en el ámbito castrense y se plantea

como una competencia básica al definir al profesional militar que, con
la evolución de los tiempos, necesita de manera continua adaptar los
procesos de formación, perfeccionamiento y especialización,
adecuándose a la evolución de la sociedad, la tecnología, la
complejidad de los nuevos conflictos y el surgimiento de nuevas
amenazas.
Ante ello se apuesta por un liderazgo basado en principios

psicosociales, que apoya el desarrollo del personal y que necesita una
profunda comprensión de la naturaleza humana, complementado por
un conocimiento de los procedimientos de gestión en la Institución y
siempre manteniendo una adaptación constante a los factores
externos y al cambio de la sociedad.
Es así que el presente Manual surge como respuesta a la necesidad

Institucional de mejorar e incentivar el crecimiento de las cualidades
de liderazgo al interior del Ejército. Proponiéndose, una sobria
conjunción de los modelos planteados, para ayudar a desarrollar el
Liderazgo Militar.
II.- ¿ES NECESARIO FORMAR LÍDERES MILITARES?
La unanimidad es completa en el estamento militar al plantear la

necesidad de potenciar el liderazgo en el Ejército. Dicho planteamiento
se hace manifiesto, cuando en las bibliotecas especializadas se realiza
21 - 168
PROPUESTA
una búsqueda de alguna referencia (Reglamentos y/o Manuales)

documentaria sobre Liderazgo en las FF.AA. y más concretamente en
el Ejército, siendo el resultado la inexistencia de bibliografía alguna al
respecto.
En la concepción que se visiona un Ejército Transformado para el

2025, al analizar las más importantes áreas de actuación, se destaca
que el personal es el principal recurso del Ejército y la capacidad de
liderazgo de sus mandos es crucial, planteándose de esta manera que
en definitiva se debe “potenciar el liderazgo como una prioridad
absoluta del Ejército”.
III.- EXPLICACIÓN DE LIDERAZGO MILITAR.
Ciertos autores diferencian entre los líderes políticos, científicos,

militares, deportivos, empresarios o de aventura. Si bien hay
características que pueden ser comunes entre ellos, existen otros
aspectos específicos a cada área de actividad que configuran la propia
idiosincrasia e identidades para las diferentes ocupaciones y
profesiones.
Posiblemente, para cada uno de los profesionales en su área de

actividad deberá inicialmente requerir un modelo característico, propio
de cada perfil de carrera que mantenga un conjunto de competencias
adecuadas y una formación en valores asociada.
Dicho planteamiento no rechaza que pueda también en casos darse la

existencia de determinados líderes que pueden ser polivalentes o
desarrollar cambios en las carreras a lo largo de su vida profesional.
Por otra parte Liderar no debe ser simplificado solo a “cómo saber dar
órdenes.” “Es un proceso complejo, entre personas, en diferentes
circunstancias donde se desarrollan valores, creencias, deseos y
prioridades”.
El proceso de formación del liderazgo, centrado en el Ejército, debe

considerarse como una competencia transversal, desarrollada e
implementada durante toda la carrera profesional. Dicha competencia
debe ser tratada como el núcleo mismo de la identidad profesional del
22 - 168
PROPUESTA
militar en todos los planes de estudio y áreas de actividad. La ausencia

de liderazgo o la debilidad profesional de los responsables de las
Unidades militares desembocara en el fracaso o en la ineficaz
ejecución de las misiones encomendadas.
IV.- FUNCIONES DEL LIDERAZGO MILITAR.
El líder es necesario en tanto en cuanto haya que cumplir una misión,

pero eso no significa que sea él quien tiene que llevar a cabo la tarea.
El líder tiene que crear el ambiente adecuado y formar a su equipo
para que sus miembros lleven a cabo las actividades que conduzcan
al cumplimiento de la misión asignada.
Todas las teorías del liderazgo coinciden en el hacho que si los

subordinados no depositan su confianza en aquél que está llamado a
dirigirlos, este nunca podrá obtener el calificativo de líder. Sin
confianza no existe liderazgo y, por tanto, es muy difícil que ese
supuesto líder pueda llevar a cabo las funciones expuestas con éxito.
Para el ejercicio de dichas funciones se requieren dos requisitos

previos: confianza y comunicación.
Grafico de las “Funciones del Liderazgo”:
23 - 168
PROPUESTA
V.- FACTORES DEL LIDERAZGO MILITAR.
El “Liderazgo” es un concepto más amplio que el de “Líder”. Por tanto

es un proceso interactivo en el que intervienen tres factores:
- Subordinados o seguidores.
- Situación.
- Líder.
A.- Subordinados.
La labor de líder es conquistar las voluntades de sus

subordinados para que estos consigan el fin asignado. Por tanto,
el primer paso, por parte del potencial líder, es conocer al grupo
y a los individuos que lo componen. Cualquier militar con mando
en el Ejército que quiera ser un líder tiene que tener en cuenta
que, los grupos pueden ser diferentes los unos con respecto a
los otros incluso dentro de nuestra Institución militar. Los grupos
desarrollan su propia “personalidad de grupo”. El no comprender
24 - 168
PROPUESTA
o despreciar la personalidad del grupo asegura un vuelo muy

corto en el éxito del líder. Implicando que la labor del grupo
dentro del ámbito militar no estará relacionada a la búsqueda de
demandas a manera de sindicato, mas por el contrario es ir en
pos del cumplimiento de la misión.
B.- Situación.
Un cambio de contexto exige un probable cambio de conducta

en el líder para seguir manteniendo la eficacia. Las situaciones
pueden variar en un amplio margen de posibilidades.
Básicamente, el líder a la hora de analizar la situación deberá
tener en cuenta, entre otros, el grado de definición y
estructuración de la tarea; las características de la organización:
estructura, niveles de autoridad, cultura, etc.; y el ambiente, tanto
en relación con el entorno externo como aquel al interior de la
Institución.
C.- Líder.
Una vez que quien se encuentra al mando conoce al grupo y las

personas que lo integran y la situación, podrá determinar qué
tipo de conducta es la más adecuada para ejercer su liderazgo.
Para que eso sea posible, es preciso que tenga un amplio
conocimiento de sí mismo, que conozca su personalidad,
valores, actitudes, preferencias, etc. Muchos mandos que
aspiran a ser líderes fallan en este último aspecto.
Factores del Liderazgo:
25 - 168
PROPUESTA
VI.- LOS MILITARES SON LÍDERES QUE FORMAN LÍDERES.
El proceso formativo entre mando y subordinado debe ser constante

en la institución Militar que busca una mejora permanente. Todos los
niveles de mando deben asumir las funciones de formadores en
liderazgo de sus subordinados. Se debe complementar la formación
proporcionada por los Institutos Militares con la orientación por parte
de los mandos en los diferentes destinos militares en cuanto al
desarrollo del liderazgo para lograr cubrir las expectativas
Institucionales durante la participación en cualquier tipo de
operaciones.
Ciclo de Capacitación-Acción / Desarrollo-Resultados:
26 - 168
PROPUESTA
VII.- POTENCIAMIENTO DE LA CULTURA DEL LIDERAZGO MILITAR.
Como aspectos a considerar para desarrollar la cultura del liderazgo

en el Ejército se destacan:
A.- Establecimiento de un Sistema de Desarrollo del Liderazgo

Militar.
27 - 168
PROPUESTA
El desarrollo de nuevos modelos relacionados con el liderazgo

amplía las bases del conocimiento en el desarrollo de
publicaciones militares, definición de planes de estudio y
desarrollo de programas de instrucción y adiestramiento.
Cada nivel de mando debe tener su propio nivel de desarrollo

adaptado a los(as) Oficiales, Suboficiales y Sargentos, niveles
que deben ser materia de carácter obligatorio en todos los II.MM.
Acomodándose la formación en cada nivel de mando al sistema
de liderazgo necesario, especializar al personal en
correspondencia a los conocimientos, competencias y destrezas
requeridas.
B.- Ampliación de los Procedimientos de Mejora en Liderazgo.
Tanto los informes periódicos de evaluación o desempeño como

las actividades de liderazgo de los subalternos, constituyen el
instrumento adecuado para que el líder experto haga conocer
como se está llevando a cabo la transmisión de conocimientos y
así se pueda ayudar a conocer sus puntos más débiles y fuertes
de la implementación de la enseñanza del liderazgo. Y en
función de los resultados disponer de sistemas complementarios
de formación e instrucción.
C.- Investigación Orientada al Mando de Unidades Militares.
En la cultura anglosajona existe un amplio desarrollo de la

investigación del fenómeno del liderazgo y su aplicación a las
diferentes organizaciones. Sin embargo la singularidad de la
sociedad boliviana, su cultura, tradiciones, peculiaridades socio-
históricas y especificidad de la organización militar son factores
a considerar en el desarrollo de investigaciones propias
aplicadas al Ejército boliviano.
La investigación y el sistema de lecciones aprendidas, primer

motor de actualización en el desarrollo de la Doctrina, pueden
establecer estrategias de trabajo en las que el estudio del
“Liderazgo Militar” en diferentes áreas deberá sin duda estar
presente.
28 - 168
PROPUESTA
D.- Implicancias del Liderazgo.
Los líderes eficaces cuentan con la flexibilidad suficiente para

ajustar su estilo y sus técnicas de liderazgo para servir al
personal que lideran. Algunos subordinados responden a la
persuasión, sugerencias o a la incitación suave; existen otros
que necesitan, o aún requieren a veces, una reprimenda. Es ahí
cuando se presentan situaciones en las que los líderes deban
emplear el estilo de “convencer”, pese a ello el derecho de
tomar una decisión aún reside en el líder; no obstante, al existir
una participación limitada por parte de los subordinados les da
un sentido de responsabilidad personal en el proceso de toma
de decisiones y de ese modo eleva su nivel de compromiso a la
decisión.
VIII.- LIDERAZGO MILITAR EFICAZ.
Es difícil imaginar que exista otra organización en la cual el liderazgo

efectivo sea lo más importante como en el ámbito militar, donde todos
los días se enfrentan desafíos. El Manual de Liderazgo para el Ejército
explica que la relación entre el líder y el liderado es más un enlace,
basado en la tradición militar, que en una línea jerárquica. En ese
sentido consideremos los siguientes aspectos:
A.- Valores Militares.
Revisar el Reglamento de “Valores Militares” del Ejército de

Bolivia RB-00-04.
B.- Formación.
Además de incorporar los valores fundamentales, los líderes

militares también deben vincularse con sus subordinados
cumpliendo sus deberes en equipo. Así como los Oficiales,
Suboficiales, Sargentos y soldados atraviesan el entrenamiento
militar juntos, lo que en ambos casos crea un fuerte vínculo entre
el líder y el liderado.
29 - 168
PROPUESTA
C.- Liderazgo.
Se cree que todos los Cuadros del Ejército deben ser

considerados líderes. La visión de un liderazgo militar es una
visión de la acción independiente e intrépida, con líderes que
buscan nuevas responsabilidades y están dispuestos a tomar
riesgos por el bien mayor.
D.- Intelecto.
Los líderes militares deben tener la agilidad mental y la sana

crítica. Con la suficiente capacidad de pensar de forma
innovadora, tener habilidades interpersonales y tener dominio
del conocimiento. Agilidad mental que permite a un líder
adaptarse a situaciones cambiantes y a las necesarias
improvisaciones. Las decisiones improvisadas requieren buen
juicio para tener éxito. Para ello debe tener un conocimiento
interpersonal, que significa conocer sus soldados y la
comprensión de cómo motivarlos para lograr que apliquen su
máxima habilidad.
"No hay que confundir nunca el conocimiento

con la sabiduría. El primero nos sirve para
ganarnos la vida; la sabiduría nos ayuda a
vivir".
Sorcha Carey
E.- Presencia Física.
Un líder militar debe presentar una presencia física que genere

admiración y sana envidia para ganar y mantener el respeto de
sus subordinados. Estas cualidades incluyen porte militar, la
resistencia y la adecuada aptitud física. Un buen líder tiene que
ser capaz de someterse a las mismas condiciones que sus
subordinados mientras se mantiene una presencia de liderazgo.
Un alto nivel de aptitud física puede contrarrestar el estrés
adicional del ejercicio del liderazgo. La aptitud física es también
un componente del porte militar. Un líder que se ve y actúa con
30 - 168
PROPUESTA
un buen estado físico promueve un estado superior de confianza

por parte de sus subalternos.
F.- Carácter.
Los buenos líderes tienen un carácter fuerte. Los líderes deben

tener cultivados los Valores Militares, la empatía para las tropas
y su proporción en el ethos guerrero. Empatía para las tropas
incluye la posibilidad de ver el impacto que las decisiones
puedan tener sobre ellos. También conduce a un líder para
administrar correctamente los suministros y la atención a sus
subordinados.
Así también, es la persistencia en la conservación del espíritu

guerrero en las creencias, costumbres, tradiciones y
aspiraciones militares las cuales lograra sean compartidas por
todos los soldados. Abarcando el compromiso con el Estado
Plurinacional, el Ejército de Bolivia, la Unidad y entre ellos. Los
líderes deben mantener este espíritu y proyectar su importancia
para las tropas.
IX.- CARÁCTER Y COMPETENCIAS DEL LÍDER.
El líder de carácter y competencias actúa para lograr la

excelencia para ello se considera que el líder debe tener las
siguientes competencias: “SER”, “CONOCER” y “HACER”.
A.- El “SER” del Líder.
Esto tiene que ver con el carácter de un líder y es fundamental

para la capacidad de liderazgo. Le da el coraje para hacer lo que
es correcto sin importar las circunstancias o las consecuencias.
Como parte del “SER”, debe ser consciente de sus valores
personales y los valores de la Institución.
B.- El “CONOCER” del Líder.
Habilidad y conocimientos que posee el líder, subdivididos en

cinco ámbitos:
31 - 168
PROPUESTA
1.- Habilidades interpersonales: el conocimiento de los

miembros de su equipo y cómo trabajar con ellos.
2.- Habilidades conceptuales: la capacidad de entender y

aplicar doctrinas y procedimientos, así como las teorías e
ideas pertinentes para la realización de su trabajo.
3.- Habilidades tácticas: la capacidad de tomar las

decisiones correctas sobre el adecuado uso de los
recursos, puestos bajo su responsabilidad, incluyendo el
personal y equipo.
4.- Habilidades estratégicas: la capacidad para proyectar y

dirigir acciones encaminadas hacia un fin, que aseguren
una decisión óptima en cada circunstancia.
5.- Conocimientos técnicos: cómo usar su equipo de

manera efectiva y segura.
La erudición y el dominio de las habilidades requeridas por su rol

son indispensables para el logro del objetivo Institucional.
C.- El “HACER” del Líder.
Es la forma de actuar. Reuniendo todo lo que ellos son, todo lo

que ellos creen y todo lo que saben de cómo llevar a cabo las
actividades requeridas proporcionando propósito, dirección y
motivación. Esto implica las siguientes tres acciones del líder:
1.- Influir.
2.- Accionar.
3.- Mejorar.
X.- TIPOS DE COMPORTAMIENTO HUMANO.
Así como existen diferentes tipos o estilos Liderazgo también es

importante que el líder conozca que hay diferentes características,
motivaciones, valores, necesidades y aversiones que hacen al
32 - 168
PROPUESTA
comportamiento humano, con los cuales deberá interactuar de forma

muy hábil a fin de lograr no solo solucionar problemas sino también
sobrellevar actitudes que a momentos podrían tornarse
incomprensibles..
A.- Ejemplos y Características de Algunos Tipos de

Personalidad.
LOS
LAS
LO QUE LOS VALORES MIEDOS Y
CARACTERÍSTICAS NECESIDADES
MOTIVA QUE LOS AVERSIONES
QUE TIENEN
MUEVEN
Estar con otros, Se rigen por Dar y también A sentirse
recibir afecto de la armonía, recibir afecto solos y ser
PATERNALISTAS
(Chaplin) las personas y la amistad y de los seres rechazados
lograr aceptación la empatía. queridos. por el
del grupo prójimo.
Ser autónomos, Autonomía y La Al
seguir su propio satisfacción autosuficiencia gregarismo,
INDEPENDIENTES
(Robinson Crusoe) criterio y tomar de no , saber que se a dejarse
decisiones por sí depender de bastan ellos arrastrar por
mismos. nadie. mismos. la masa.
Ayudar a los A la
La ayuda competitivi-
demás, trabajar Sentir que las
mutua, la dad, a la
SOLIDARIOS en equipo y desigualdades
colaboración desigualdad
(Gandhi) saberse útil para sociales
y la y a los
el conjunto de la disminuyen. abusos de
cooperación.
sociedad. poder.
El poder, la
A la derrota,
admiración de los Aprecian Mostrar sus
al desprecio
AMBICIOSOS demás, el sobre todo la cualidades
(Napoleón) y a perder
prestigio social y fama y la permanentem
control de
profesional y la popularidad. ente.
sus actos.
competitividad.
LOS
LAS
LO QUE LOS VALORES MIEDOS Y
CARACTERÍSTICAS NECESIDADES
MOTIVA QUE LOS AVERSIONES
QUE TIENEN
MUEVEN
33 - 168
PROPUESTA
Disfruta del
placer, encontrar El Al estrés, y a
Disfrutar de
el equilibrio hedonismo, tener que
HEDONISTAS las cosas
(Epicuro) personal y la belleza, el realizar
buenas de la
profesional, y ocio y el sobreesfuer-
vida, relajarse.
ahorrar descanso. zos.
esfuerzos.
Superar retos,
La Al fracaso, a
tener éxito
persistencia Éxitos y logros la
personal y
EMPRENDEDORES y las ansias que refuercen incompeten-
(Madame Curie) profesional,
constantes su sentimiento cia y a
sentirse eficaces
de de autoestima. sentirse
y útiles a los
superación. inútiles.
demás
Controlar su
A los
entorno para
La claridad, Dominar su cambios no
conseguir una
MINUCIOSOS la serenidad, propia vida y planificados
(Manuel Kant) vida estable
el orden y la establecer y a la
dominada por el
calidad. rutinas. incertidum-
orden y el
bre.
equilibrio.
Explorar el
La
entorno para Sentirse
autorrealiza- A caer en la
descubrir como estimulados
CREATIVOS ción y rutina, a lo
(Leonardo Da Vinci) es el mundo. profesional e
desarrollarse ya conocido
Crear y aprender intelectual-
personalmen y probado.
habilidades mente.
-te.
nuevas.
Cuidar de uno
La auto
mismo, ganar
conservació Sentirse un Al peligro
dinero,
CONSERVADORES n y la poco egoístas físico y a las
(Sancho Panza) protegerse y
búsqueda de y poseer lo pérdidas
gozar de una
la que desean. materiales.
vida cómoda y
rentabilidad.
tranquila.
Ayudar a otros,
tener impacto El altruismo,
Compartir lo A ver sufrir
positivo en la la
IDEALISTAS que sabe o se al prójimo
(Don Quijote)
vida de los compasión y
posee con los innecesaria
demás, sentirse la capacidad
necesitados. mente.
útiles, proteger a de entrega.
los débiles
34 - 168
PROPUESTA
XI.- CONTROL DEL CONFLICTO.
A.- Posibles Actitudes Frente al Cambio y el Comportamiento

Resultante.
El líder deberá controlar los posibles conflictos, por eso se habla

del líder negociador, que no es más que el encargado de
encauzar las fuerzas emocionales internas de sus subalternos
para conseguir una modificación en las conductas negativas y
que luego estas sean canalizadas conforme los objetivos
Institucionales.
Grafica del control del Conflicto:
35 - 168
PROPUESTA
XII.- EL LIDERAZGO FEMENINO.
A.- Antecedentes.
La incorporación de la mujer a la vida militar ha producido

cambios en los paradigmas organizacionales. Si bien es un
hecho positivo, es claro que no fue una necesidad militar.
Naciendo como producto del proceso de evolución cultural, dado
por las exigencias sociales y políticas.
Es así como paulatinamente desde 1979, la mujer se ha ido

integrando al Ejército, progresando y realizando un valioso
aporte.
Uno de los cambios más importantes que ha producido su
inserción, es que ha obligado a transformar los tradicionales
códigos de conductas típicamente masculinos.
A menudo percibidas como líderes atípicas, como transgresoras
de las normas de liderazgo o de las de la feminidad. El dilema al
cuál se suelen enfrentar es elegir entre ser percibidas como
demasiado duras o demasiado blandas, competentes o
antipáticas.
B.- Desarrollo de Mujeres Líderes.
Plantear el liderazgo femenino, se trata de un fenómeno que gira

en torno al concepto de influencia.
Hay que preguntarse, entonces, si existe un estilo de liderazgo

femenino que se pueda diferenciar del masculino y si las
decisiones que asumen las mujeres se pueden diferenciar de las
de los hombres o si las mismas tendrán influencia positiva o
negativa. Existen socializaciones diferentes, experiencias e
incluso determinados rasgos de carácter y personalidad también
diferentes que hacen pensar en la existencia de formas distintas
de ejercer el poder según el sexo.
Se cree que el liderazgo de las mujeres resulta más interactivo,

de mayor estímulo a la participación y menos agresivo.
36 - 168
PROPUESTA
Las mujeres han sido vinculadas histórica y culturalmente con

valores como los de amabilidad, compasión y sensibilidad hacia
las necesidades de los demás. Estas cualidades confluyen en
un liderazgo más participativo y abierto al diálogo. Se vislumbra
así un liderazgo militar cuasi-democrático, donde combina el
saber escuchar a la gente, la empatía y al mismo tiempo, tener
la capacidad necesaria para tomar decisiones con firmeza.
Así es como en la actualidad puede decirse que la mujer corre
con ventaja dada su sensibilidad innata, al poseer una
predisposición natural para dirigir, coordinar el trabajo, sacar lo
mejor de cada subordinado y lograr objetivos concretos.
En definitiva, los líderes de más éxito son quienes aprovechan

al máximo sus habilidades y también sus oportunidades, “sean
estos hombres o mujeres”.
Las mujeres más exitosas en el mundo han aprovechado cada
oportunidad que se les presentó, y han creado esas mismas
oportunidades para ellas, convirtiendo sus miedos y dudas en
combustibles para su ascenso en lugar de permitir que fuesen
rocas en sus bolsillos.
Los factores que van a contribuir al éxito de las mujeres líderes

en la Institución Armada - Ejército - pueden extraerse de sus
experiencias y a ello se suman algunas características de las
personas con éxito como:
- La motivación.
- La curiosidad natural.
- El coraje.
- La autodirección.
- El deleite por el esfuerzo.
- La capacidad de convertir los retos en desafíos.
37 - 168
PROPUESTA
Las personas pueden tener gran fortaleza y también flexibilidad

que puede ser innata, pero sin duda alguna estas características
tienen que ser incrementadas.
C.- Factores Eficaces para Ayudar a las Mujeres a Convertirse

en Líderes.
1.- Habilidades Básicas.
Hay ciertas habilidades básicas a las cuales deben

acceder todas las mujeres dentro del ámbito militar,
además de la educación e instrucción planificada.
Tenemos que asegurar que las futuras militares accedan
al éxito temprano en sus carreras y que también dará
réditos en beneficio Institucional, las habilidades que
podemos mencionar son:
a.- Oratoria en diferentes tipos de ambientes.

b.- Escritura.
c.- Negociación.
d.- Capacidad de relacionarse eficazmente.
Las personas en general pueden tener habilidades innatas

para alguna de estas áreas, pero si no es así, es necesaria
la búsqueda de cursos y oportunidades para desarrollarlas
y practicarlas porque en la cotidianeidad y por los retos a
enfrentar en la vida profesional bien vale la pena estas
áreas sean parte de la Currícula de formación en los
principales Institutos Militares.
2.- Exposición al Ambiente del Estado Plurinacional.
Los destinos en las diferentes Unidades de frontera

aportan una visión inestimable de nuestras culturas,
modos de pensar, idiosincrasia, aspectos geográficos, del
clima, etc. Esto es esencial para el avance en cualquier
profesión. Y se hace mucho más necesario en la medida
en que la población boliviana está más integrada que en el
pasado, es más interdependiente y que lo que ocurre en
38 - 168
PROPUESTA
cualquier lugar que nos parece lejano puede

inevitablemente afectarnos, directamente o
indirectamente, a cada uno de nosotros, al accionar
Institucional y al desarrollo del Estado.
Las habilidades que se obtienen, de vivir y trabajar en

entornos diferentes, son valiosas en sí mismas y son
muchas las experiencias que se pueden extraer de ver
cómo son de diversas las distintas regiones geográficas de
nuestro territorio. Esto fuerza a las personas a pensar
fuera de su entorno mental habitual, salir de sus esquemas
preconcebidos y aplicar y buscar soluciones más allá de
su zona de comodidad.
3.- Orientación Permanente.
Lo que se pretende es acelerar y mantener el proceso de

desarrollo personal y profesional a través del apoyo de una
persona de mayor experiencia. Esto ayudara a “LIBERAR
EL POTENCIAL”.
Capitalizar el saber acumulado en todos los Oficiales

Superiores (Varones y mujeres) que existen en el Ejército,
puede definitivamente aportar con sus experiencia a favor
del personal femenino. Generándose
“TRANSFERENCIAS DE SABER, CONOCER y HACER”.
En diferentes momentos de la carrera de una profesional,

con formación militar, la misma necesitará diferentes tipos
de Orientación. No se tienen las mismas necesidades en
los años de Formación como Dama Cadete o Alumna, que
en los primeros años de vida profesional o lo distinto que
es en la mitad de la carrera profesional y que diferirá
bastante cuando este personal llegue al tiempo de ocupar
diferentes posiciones jerárquicas.
a.- Años de Estudiante.
39 - 168
PROPUESTA
Durante los años de formación la asistencia a

conferencias y la exposición a figuras relevantes en
diferentes áreas puede resultar de gran ayuda para
inspirar a las jóvenes en sus aspiraciones a ser las
mejores en su área de desempeño.
b.- Entre los Primeros Grados en la Carrera

Profesional.
El primer período, en la carrera militar de una Dama

Oficial o Sargento, constituye un tiempo de
exploración, estudio y descubrimiento de cómo se
realiza la aplicación de todos los conocimientos
adquiridos. Durante este período, lo más útil es
poder tener acceso a las más influyentes
profesionales y sin importar el destino en el cual se
encuentren (ubicación geográfica) deben ser parte
de un grupo de apoyo, donde las jóvenes
profesionales pueden buscar consejos e ideas y
comenzar a definir el carácter profesional necesario
para llevar adelante una exitosa carrera militar. Las
personas a menudo son receptivas y si se solicita
como corresponde, ya sea en forma personal o por
correo electrónico puede conseguirse su apoyo
(hablamos de personal femenino más antiguo) y
consejo. Además por intentarlo no se pierde nada.
c.- Mitad de Carrera.
Es provechoso desarrollar grupos con otras Damas

Oficiales o Sargentos de su misma arma o
especialidad y que sean reconocidas como expertas.
Igualmente, si no más importante para el desarrollo
individual, es tener a una o dos personas que las
conozcan bien y pueden ayudarlas expresamente
para tomar decisiones, saber cual opción es la mejor
y así encontrar la dirección correcta, de esta forma
establecer los cimientos apropiados que les permita
alcanzar los objetivos trazados.
40 - 168
PROPUESTA
d.- Éxito de Carrera.
Los años en que las mujeres están en lo más alto de

sus carreras (dentro del ámbito militar), representan
el tiempo para la consolidación, solidificación y
cumplimiento de objetivos. Este es el tiempo en el
cual pueden esforzarse para interiorizarse en las
áreas de interés y sobre todo potenciando,
formando, aconsejando y guiando las nuevas
generaciones de Damas Oficiales o Sargentos.
4.- Modelos a Imitar.
Los modelos a imitar constituyen una forma de inspiración

extraordinariamente fructífera para las mujeres, que las
motivara en la búsqueda de grandes objetivos
profesionales. Los modelos a imitar pueden ser
encontrados tanto cerca de su casa, vecindario o lugar de
trabajo como a través de las noticias. Hay dos clases de
modelos a imitar:
Primero: Los que ayudan a pensar en la clase de persona

que ustedes también quieren ser, que son
ejemplos para ustedes por su bondad, fortaleza,
coraje, valor, integridad, liderazgo y otras
características admirables, reflejadas
indistintamente por mujeres y hombres, en sus
vidas diarias y por el admirable modo en que
todos ellos se conducen en el trabajo diario.
Segundo: Los que ayudan a ambicionar papeles o roles

en los cuales quizás no hayan ni pensado antes.
La observancia de modelos de mujeres de éxito
en particular, en todas las partes en el mundo,
ayuda a inspirar a las mujeres jóvenes para
41 - 168
PROPUESTA
abrirles nuevos horizontes para sus propias

posibilidades.
5.- Comienzo Temprano.
Se tiene que comenzar desde el ingreso a los diferentes

Institutos Militares (Colegio Militar del Ejercito, Escuela de
Sargentos), para que sean conscientes que ellas también
son capaces de alcanzar grandes alturas profesionales.
La creación de un entorno donde las mujeres pueden tener

éxito es vital. Siempre siendo conducidas y buscando
nuevas experiencias dentro del ámbito militar; estos son
los sellos de la mayor parte de las grandes mujeres y
también porque no decirlo también de los grandes
hombres éxitos en el mundo.
XIII.- ACTITUD DE JEFE FRENTE A LA ACTITUD DEL LÍDER.
JEFE LÍDER
Para el jefe, la autoridad
Para el líder un privilegio de servicio
es un privilegio de mando.
El jefe ordena: " aquí
El líder: "aquí sirvo yo".
mando yo".
El líder va al frente comprometiéndose
El jefe empuja al grupo.
con sus acciones.
El jefe existe por la
El líder por la buena voluntad.
autoridad.
El jefe necesita imponerse
El líder con ejemplos cordiales.
con argumentos extensos.
El líder inspira confianza, da poder a su
El jefe inspira miedo, se le
gente, los entusiasma y cuando está
teme, se le sonríe de
presente, fortalece al grupo.
frente y se le critica de
En su ausencia se producen discusiones
espalda.
positivas.
Si temes a tu superior, es
Si lo aprecias es un líder.
jefe
El jefe busca culpables El líder jamás apaga una llama
cuando hay un error. encendida, corrige pero comprende, no
42 - 168
PROPUESTA
Sanciona, castiga, busca las fallas por placer, sino para

reprende, cree arreglar el reencauzar a quien se equivoco.
mundo con un grito o con
una sanción.
JEFE LÍDER
El jefe ordena y asigna los
El líder da el ejemplo, trabaja con y como
deberes, mientras
los demás, es congruente con su pensar,
contempla desde su lugar
decir y actuar.
cómo se le obedece.
El líder hace del trabajo un privilegio. Los
El jefe hace del trabajo que tienen un líder, pueden cansarse más
una carga. no fastidiarse, porque el líder transmite la
alegría de vivir y trabajar
El jefe sabe cómo se
El líder enseña cómo deben hacerse.
hacen las cosas.
El jefe se apodera del
El líder comparte el éxito.
éxito.
El jefe maneja a la gente El líder la prepara.
El líder conoce a cada uno de sus
El jefe generaliza a las colaboradores, los trata como personas,
personas convirtiéndolas no los usa como cosas. Respeta la
en números o fichas. personalidad, se apoya en su personal,
los dinamiza e impulsa constantemente.
El jefe dice, "vaya". El líder "vayamos". Promoviendo al grupo
a través del trabajo en equipo, forma a
otros líderes, consigue un compromiso
real de todos los miembros, formula
planes con objetivos claros y concretos,
motiva, supervisa y difunde el ideal de una
esperanza viva y una alegría contagiosa.
El líder llega adelantado. "Un pie adelante
del grupo, una mirada más allá de su
El jefe llega a tiempo personal” es el que inspira y no se
contenta con lo posible sino con lo
imposible.
El líder hace de la gente ordinaria, gente
Al jefe no le importa si extraordinaria. La compromete con una
existe gente diferente o misión que le permita la trascendencia y
extraordinaria, solo quiere realización. Le da significado a la vida de
cumplir su labor sus seguidores, un por que vivir, es un
arquitecto humano.
43 - 168
PROPUESTA
“Las realidades de esta era continuarán probando el desempeño de

nuestros líderes; entre la sociedad, en operaciones, en los nuevos
roles a desempeñar y en las nuevas amenazas a enfrentar”
John Maxwell
44 - 168
PROPUESTA
CAPITULO V
- PERSONAS DE INFLUENCIA -
I.- EL LÍDER PERSONA DE INFLUENCIA.
La influencia es algo curioso. Aunque impactamos a casi todos los que

nos rodean, no tenemos el mismo nivel con todas las personas. Para
ver este principio en acción obsérvese el siguiente ejemplo: “Traten de
ordenarle algo a cualquiera de los canes amaestrados de la Policía
Militar la próxima vez que visite un Regimiento de PM.” ¿Cuál será el
resultado?
Quizás no hayan pensado mucho en ello, pero tal vez sepan

instintivamente a cuáles personas influyen mucho y a cuáles no. Por
ejemplo, piensen en cuatro o cinco personas con las que trabajan.
Cuando les presentan una idea o una sugerencia, ¿Responden todos
de la misma manera? Por supuesto que no...
...Unos pensaran que todas sus ideas son inspiradas.
…Otros percibirán todo lo que ustedes dicen con escepticismo. (No

hay duda de que pueden identificarse con la(as) persona(as) a
quien(es) influye(n). Pero a esa misma persona escéptica,
contrariamente a lo esperado, le podrá encantar cada idea presentada
por otra persona, su Jefe directo (no necesariamente uno de ustedes)
o uno de sus compañeros de trabajo. Eso simplemente muestra que
su influencia con este miembro del personal podría no ser tan fuerte
como con otro.
II.- NIVELES DE LA INFLUENCIA Y SU IMPACTO.
Existen cinco niveles los cuales son los que paso a paso los llevaran
a escalar a la excelencia de la Influencia.
Nivel 1: Posición o de los “Derechos”.
45 - 168
PROPUESTA
Nivel 2: Permiso o de las “Relaciones”.

Nivel 3: Producción o de los “Resultados”.
Nivel 4: El Desarrollo Humano o de la “Reproducción”.
Nivel 5: Personalidad o del “Respeto”.
A.- 1er Nivel es: Posición. (Derechos)
Llamado el Nivel de los Derechos: Los subalternos o el

personal los siguen porque tienen que hacerlo. Es el nivel más
bajo de liderazgo para cualquier persona, se basa en la posición
que ocupa en ese lugar de trabajo. Si el subalterno sigue a un
líder en este nivel es sólo porque ha sido nombrado jefe o líder
de equipo. Ese es un líder por “POSICIÓN”.
El subalterno únicamente lo sigue - o piensa que lo sigue -

porque tiene que hacerlo. La mejor prueba para saber si ustedes
son líderes de Posición, es pedir a sus subalternos que los sigan
más allá del límite de autoridad establecida. Si no quieren,
argumentan lo que sea, entonces el líder está en Nivel 1 de
escalera de los niveles de influencia.
El liderazgo que se queda en este nivel por largo tiempo se

debilita en vez de fortalecerse. El líder que quiere que otros lo
sigan simplemente porque es el jefe, pronto pierde el respeto de
la gente.
Características que deben manifestarse con un grado de

excelencia antes de que sea posible el avance a otro nivel.
1.- Conozcan bien en qué consiste su trabajo (descripción de

trabajo).
2.- Conozcan la historia y características del trabajo en la

Institución.
46 - 168
PROPUESTA
3.- Relacionen la historia y características de la Institución con

el personal de la misma (en otras palabras, sean un
componente más del equipo).
4.- Acepten la responsabilidad.
5.- Hagan su trabajo con una excelencia duradera.
6.- Hagan más de lo que se espera de ustedes.
7.- Ofrezcan ideas creativas de cambio y progreso.
B.- 2do. Nivel: Permiso. (Relaciones)
Es el Nivel de las Relaciones: Los subalternos los siguen

porque quieren hacerlo. Este nivel de liderazgo se basa en la
relación de un líder con sus subalternos. Cuando estos últimos
comienzan a tener confianza en un líder, entonces comienzan a
seguirlo porque quieren. Los subalternos respetan y admiran
mucho al líder y éste obtiene la facultad de influir sobre ellos.
Cuando el líder tiene la aceptación voluntaria de sus subalternos,

todo el proceso de liderazgo se hace más sencillo para todos.
Pero sólo las relaciones positivas no son suficientemente fuertes
para crear un liderazgo duradero. Para cosechar las
recompensas de un liderazgo positivo, tienen que subir al
siguiente nivel.

1.- Posean una simpatía genuina por sus subalternos,

personal y personas con las que interactúan.
2.- Hagan más exitosos a quienes trabajan con ustedes.
3.- Vean a través de los ojos de sus subalternos.
47 - 168
PROPUESTA
4.- Entusiásmense más con sus dependientes que con los

procedimientos.
5.- Triunfen o no hagan nada.
6.- Acompáñense de otros en su trayectoria.

7.- Traten con sabiduría a los subalternos y personal difícil.
C.- 3er. Nivel: Producción. (Resultados)
Es el Nivel de los Resultados: Los subalternos los siguen por

lo que han hecho por la Institución. En este nivel de producción,
la influencia se cimenta y el respeto crece por lo que el líder y
sus subalternos logran juntos. Los subalternos comienzan a
seguirlos por lo que como líderes han hecho por el equipo, grupo
o Institución. El éxito de un líder es beneficioso para todos sus
subalternos y - por ende - para la Institución.
Todo el mundo quiere resultados. En especial los subalternos

que se alegran de los resultados cuando participan en su
creación. En este nivel, el líder y los subalternos empiezan a
disfrutar juntos del éxito. Si el líder alcanza este nivel, apoyado
por los subalternos… se logran muchas de las metas
propuestas. Pero para alcanzar un impacto que cambia vidas y
un éxito duradero, tiene que dar el salto al siguiente nivel.

1.- Inicien y acepten la responsabilidad de crecer.
2.- Desarrollen y sigan un plan de trabajo (Concepto Inicial o

Estratégico expresando claramente la visión y misión).
3.- Hagan de su descripción del trabajo y de la energía, una

parte integrante del plan de trabajo.
4.- Desarrollen responsabilidad por los resultados,

comenzando por ustedes mismos.
48 - 168
PROPUESTA
5.- Conozcan y hagan las cosas que brindan una alta

retribución.
6.- Comuniquen la misión y visión de la Institución.
7.- Conviértanse en agentes de cambio y detecten cuándo es

el tiempo oportuno.
8.- Hagan las decisiones difíciles que producirán un cambio.
D.- 4to. Nivel: Desarrollo de Personas. (Reproducción)
Conocido como el Nivel de la Reproducción: Los subalternos

lo siguen por lo que ha hecho por ellos. El llamado más alto de
todo líder es ayudar a las personas a desarrollar su potencial.
Los mejores líderes ayudan a desplegar el potencial de los otros
para que también lleguen a ser líderes. El líder que avanza hacia
el nivel de facultar personas cambia su enfoque.
De inspirar y dirigir seguidores, pasa a desarrollar y a dirigir

líderes. Cuando se convierte en un líder que desarrolla
personas, se esfuerza por reproducir su liderazgo en otros y
ayudar a sus subalternos a alcanzar el desarrollo de su
potencial. El tiempo que pase con personas es una inversión.
Como resultado, lo respetan no sólo por lo que haya hecho por
el equipo, sino también por lo que ha hecho por ellos como
personas.

1.- Comprendan que sus dependientes, subalternos y

personas con las que interactúan a diario son su recurso
más valioso.
2.- Den prioridad al desarrollo de sus subalternos.
3.- Sean un modelo que los demás imiten.
49 - 168
PROPUESTA
4.- Pongan todos sus esfuerzos de liderazgo en el veinte por

ciento de la gente de más alto nivel después de ustedes.
(Más adelante se explica porqué se habla del 20% o
principio de Pareto).
5.- Expongan a los líderes clave a oportunidades de

crecimiento.
6.- Atraigan a otros ganadores/productores hacia la meta

común.
7.- Entréguense de corazón de tal manera que esto

complemente su liderazgo.
E.- 5to. Nivel: Personalidad. (Respeto)
Finalmente el conocido Nivel del Respeto: Los subalternos los

siguen por lo que son y lo que representan. El quinto y más
elevado nivel de liderazgo es la “Personalidad”. Es el verdadero
Nivel de Respeto. Los líderes que dedican su vida al desarrollo
de personas (subalternos) y de la Institución producen un
impacto tan increíble por tan largo tiempo que el personal los
sigue por lo que son y por lo que representan.
Como líderes, no pueden aspirar a alcanzar el Nivel Cinco. Lo

más que pueden tratar es trabajar para abrirse paso a través de
los primeros cuatro niveles con tantos subalternos o personas,
como sea posible con el propósito de agregar valor a sus vidas.
Hagan de eso el todo de sus vidas como líderes y el resto llegará
solo.
Características que deben manifestarse en un grado de

excelencia, antes de que sea posible alcanzar el máximo nivel
de Influencia e Impacto.
1.- Sus seguidores son leales y están dispuestos a

sacrificarse.
50 - 168
PROPUESTA
2.- Ustedes han pasado años dirigiendo y formando líderes.
3.- Ustedes han llegado a ser aquellos estadistas/asesores y

serán buscados por otros líderes.
4.- Su mayor satisfacción se deriva de observar el desarrollo

y el crecimiento de los demás.
5.- Ustedes trascenderán la Institución.
Todos somos líderes porque todos influimos en alguien. No

todos pueden ser grandes líderes, pero todos pueden llegar a
ser mejores líderes. Ahora, hay solamente dos preguntas que
tenemos que contestar:
P1. ¿Pueden ustedes desatar todo su potencial de

liderazgo?
P2. ¿Quieren ustedes utilizar su capacidad de liderazgo

para ver cómo puede mejorar su Institución?
Este Manual tiene la finalidad de ayudarlos a hacer ambas

cosas.
F.- Grafica de los Niveles del Liderazgo.
51 - 168
PROPUESTA
“Uno puede ser un modelo para las masas, pero para

alcanzar los niveles más altos de influencia, hay que
trabajar con individuos”.
John Maxwell
El liderazgo (un uso específico de la influencia) alcanza su nivel

más bajo cuando solo se basa en la Posición. Y aumenta, y
alcanza un nivel más alto, a medida que desarrolla Relaciones
con otros.
III.- INFLUENCIA POSITIVA O NEGATIVA.
La mayoría del tiempo reconocemos la influencia que tenemos en los

seres más cercanos a nuestras vidas, para bien o para mal. Pero a
veces ignoramos el impacto que podemos tener en otras personas a
nuestro alrededor. Por ello consideren:
52 - 168
PROPUESTA
“Sus vidas tocarán docenas de vidas antes de que termine

este día, dejarán innumerables señas para bien o para mal
antes que se ponga el sol. Este tiene que ser el deseo y
oración a orar (Independientemente de la religión que
profesen); Señor, que mi vida ayude a otras vidas que
toque por el camino”
Anónimo
A medida que interactúen en el cada día, con sus superiores,

camaradas, familias y sus subalternos, reconozcan que sus vidas
tocaran a muchas otras. Ciertamente, su influencia en los familiares es
mayor que en los extraños que conocen. Y de tener una ocupación
relevante, influyen en personas desconocidas. Pero ustedes impactan
aun en sus interacciones diarias incluso a personas que no los
conocen. Pueden hacer que los pocos momentos en los que
interactúan con un; soldado, empleado civil, alumno, cadete, un
estudiante de algún Instituto Militar, padres de familia, autoridades
políticas, camaradas de otras fuerzas incluso con el dependiente de
una tienda o un cajero en un banco, sea una experiencia miserable, o
pueden hacer que sonrían y alegrar su día. La elección es de ustedes.
IV.- AÑADIENDO VALOR A LA INFLUENCIA POSITIVA.
A medida que escalen los niveles de influencia superiores y lleguen a

influir activamente, pueden comenzar a afectar positivamente a las
personas y añadir valor a sus vidas. Eso aplica a cualquiera que influya
en forma positiva.
El superior que delega tareas a sus subalternos y les da autoridad, así

como responsabilidad de acuerdo al nivel jerárquico que estos tengan,
amplía sus horizontes y los fortalece para que lleguen a ser mejores
subalternos y personas.
No sabemos qué clase de influencia tengan en otros ahora, al estudiar

este Manual. Sus acciones podrían tocar la vida de miles de personas.
O podrían influir a dos o tres compañeros de trabajo y familiares. La
cantidad de personas no es lo más relevante. Es muy importante que
recuerden que su nivel de influencia no es estático. Aunque
53 - 168
PROPUESTA
impactaran negativamente a otros en el pasado, pueden cambiar eso

y hacer que su impacto sea positivo. Y si hasta ahora su nivel de
influencia fue relativamente bajo, pueden aumentarlo y convertirse en
líderes influyentes que ayudan a otros y trabajan denodadamente por
su Institución.
En efecto, de eso se trata este Manual. El entregar herramientas que

ayuden a todos los componentes del Ejército a convertirse en
personas muy influyentes, sin importar en qué etapa de la vida estén
o cual el grado y posición que ostenten. Definitivamente pueden llegar
a tener un impacto increíblemente bueno en la vida de otros. Todos
“Pueden añadir tremendo valor a otras vidas”.
V.- ETAPAS DE LA INFLUENCIA.
La influencia “No nos llega instantáneamente. Al contrario, crece por

etapas”.
A.- Nivel 1: Modelaje.
Al principio los subalternos, el personal y las personas son

influidos por lo que ven. Un claro ejemplo son los niños, tal vez
lo noten. No importa qué les diga a los niños que hagan, su
inclinación natural es seguir lo que lo ven hacer. La mayoría de
las personas y cuanto más los subalternos y el personal verán la
influencia suya en sus vidas si los perciben como lideres
positivos, confiables y con cualidades admirables. Al conocerlos
mejor, si les agrada lo que ven, aumentarán su credibilidad y el
potencial de su influencia.
Cuando los subalternos y/u otras personas los llegan a conocer

por primera vez, inicialmente carecerán de influencia sobre los
mismos. Si los conocen a través de alguien en quien confían y
habla bien de ustedes, pueden “tomar prestada” parte de la
influencia de esa persona. Ellas supondrán que se puede creer
en ustedes hasta que los conozcan mejor. Pero tan pronto como
tengan la oportunidad de observarlos, las acciones suyas
edificarán o destruirán esa influencia.
54 - 168
PROPUESTA
“Es posible que

hoy la integridad
haga tanta falta
como nunca
antes. Y es
absolutamente
esencial para
cualquiera que
desee convertirse
en una persona
influyente”.
1. El Factor más Importante de la Influencia la

INTEGRIDAD.
a.- ¿Integridad igual a reputación?
Algunas veces erróneamente se enfatiza la imagen

o la reputación. Observen que tienen y que hay
bastante que decir acerca de la diferencia entre el
carácter y su sombra, la reputación:
- Las circunstancias en las que viven determinan su

reputación …
la verdad que creen determina su carácter …

- La reputación es lo que se supone que sean;
el carácter es lo que ustedes son…
- La reputación es la fotografía;
el carácter es el rostro …
- La reputación viene de afuera;

el carácter crece desde adentro …
- La reputación es lo que tienen cuando llegan a un

nuevo destino;
55 - 168
PROPUESTA
el carácter es lo que tienen cuando se marchan...
- Su reputación es lo que se hace en un

determinado momento;
su carácter se edifica a través de toda una vida …
- Su reputación se aprende en una hora;

su carácter no sale a la luz hasta pasar un año …
- La reputación crece como un hongo;

el carácter dura una eternidad …
- La reputación los enriquece o los empobrece;

el carácter los alegrara o los hará infelices …
- La reputación es lo que los hombres dicen de

ustedes en la tumba;
el carácter es lo que los ángeles afirman de
ustedes ante el trono de Dios.
b.- ¿Cómo medir la integridad?
Nunca será fácil o viable medir aspectos que van

más con lo inmaterial que con lo tangible, pero aquí
tienen algunas preguntas que deben hacerse las que
serán de gran ayuda para realizar esa medición:
1) ¿Cuán bien trato a las personas, personal y/o

subalternos que no me benefician?
2) ¿Soy transparente con los demás?
3) ¿Aparento ser algo distinto dependiendo de
la(s) persona(s), subalternos y/o superiores
con quien(es) esté?
4) ¿Soy el mismo cuando ocupo el centro de
atención que cuando estoy solo?
56 - 168
PROPUESTA
5) ¿Reconozco rápidamente el mal que hago sin

que me presionen?
6) Doy prioridad a otras personas o a mis
subalternos antes que a mi agenda personal?
7) ¿Tengo un patrón rígido para las decisiones
morales, o determinan las circunstancias mis
elecciones?
8) ¿Tomo decisiones difíciles, aunque impliquen
un costo personal?
9) ¿Cuando tengo algo que decir de ciertas
personas o subalternos, les hablo a ellos o de
ellos?
10) ¿Rindo cuentas ante al menos una persona
por lo que pienso, digo y hago?
No se apuren en responder estas preguntas. Ya que

el desarrollo del carácter es un aspecto de su vida
seriamente necesitado, por lo que podrían tender a
deslizarse por encima de los interrogantes,
ofreciendo respuestas que describen cómo
desearían ser en lugar de quienes realmente son.
Inviertan algún tiempo para reflexionar en cada
pregunta, considerándola con sinceridad antes de
responder. Luego trabajen en las áreas dónde tienen
más problemas. Y recuerden esto:
“Muchos tienen éxito inmediato por lo que saben;

Algunos tienen éxito temporal por lo que hacen; pero
Pocos logran éxito permanente por lo que son”.
John Maxwell
El camino hacia la integridad puede que no sea el

más sencillo, pero es el único que los llevará a donde
definitivamente desean llegar.
c.- La Integridad es la Mejor Amiga de su Personal y

Subalternos.
57 - 168
PROPUESTA
La Integridad es su mejor amiga. Y también es una

de las mejores amigas que jamás tendrán sus
Subalternos. Cuando la gente que lo rodea sabe que
ustedes son lideres íntegros, perciben que desean
ser influidos por la oportunidad de añadir valor a sus
vidas. No tienen que preocuparse por sus
motivaciones.
d.- La Integridad no se Basa en Credenciales.
En tiempos antiguos, los fabricantes de ladrillos, los

que grababan en piedra, y otros artesanos usaban
un símbolo para marcar las cosas que creaban
identificándolos como obra suya. El símbolo que
usaba cada uno era su “carácter”. El valor de la obra
estaba en proporción a la destreza con la cual se
hizo el objeto. Y solo se estimaba el carácter si la
obra era de alta calidad. En otras palabras, la calidad
de la persona y su obra respaldaban sus
credenciales. Si la obra era buena, así era el
carácter. Si era mala, entonces el carácter se
percibía como pobre.
Hoy pasa igual con nosotros. El carácter procede de

lo que somos. Pero algunas personas quisieran ser
juzgadas no por lo que son, sino por los títulos que
han logrado o la posición que tienen,
independientemente de la naturaleza de su carácter.
Su deseo es influir a otros con el peso de sus
credenciales, más que por lo fuerte de su carácter.
Pero las credenciales jamás podrán alcanzar lo que
puede hacer el carácter. Observe las diferencias
entre las dos:
Credenciales Carácter
(Títulos) (Esencia)
-Son transitorias -Es permanente
58 - 168
PROPUESTA
-Se enfocan en los -Se concentra en las

derechos responsabilidades
-Solo añaden valor a una -Añade valor a muchas

persona personas
-Enfocan los logros -Construye un legado

pasados para el futuro
-Muchas veces retienen -Genera respeto e

celos a otros integridad en otros
-Solo pueden abrirle la -Lo mantiene allí, bien

puerta centrado.
Ninguna cantidad de títulos, grados, oficios,

designaciones, premios, licencias, u otra credencial
puede sustituir la integridad básica cuando hablamos
del poder de influir a otros.
B.- Nivel 2: Motivación.
59 - 168
PROPUESTA
Ser el Ejemplo, puede ser una influencia que actúa poderosa,

positiva o negativamente. Incluso es algo que puede hacerse a
la distancia. Pero si en verdad desean impactar
significativamente las vidas de su personal, de los subalternos y
otras personas, tienen que hacerlo de cerca. Eso los lleva al
segundo nivel de influencia: La Motivación.
Uno se convierte en motivador influyente cuando anima a las

personas y se comunica con ellas a nivel emocional. El proceso
hace dos cosas:
1. Crea un puente entre ustedes y ellos, y
2. Edifica su confianza y sentido de dignidad.
Cuando las personas se sienten a gusto con ustedes y consigo

mismo durante los momentos en que los acompañan, su nivel
de influencia aumenta de modo significativo.
Un líder influyente nutre a los demás
En cierta medida, los seres humanos responden de manera

similar a algunas mascotas. Y al igual que estos y cuanto más a
las personas y/o subalternos hay que cuidarlos, no solo física,
sino también emocionalmente. Si observan a su alrededor,
60 - 168
PROPUESTA
descubrirán que hay personal, subalternos y personas en sus

vidas que quieren ser alimentadas, con ánimo, reconocimiento,
seguridad, esperanza y respeto. Ese proceso se llama sustento
o nutrición y es algo que todo ser humano requiere.
Si desean convertirse en alguien que influye otras vidas,

comiencen nutriéndolas. Muchas personas erróneamente
piensan que la manera de llegar a ser influyente es
convirtiéndose en una figura autoritaria, corrigiendo los errores
ajenos, revelando las áreas débiles que no pueden ver con
facilidad en ellos mismos y ofreciendo críticas supuestamente
constructivas. Así que piensen en esto:
“Cuando una persona se siente animada, puede

enfrentar lo imposible y sobreponerse a cualquier
adversidad de forma sorprendente”.
John Maxwell
“La corrección alcanza mucho, pero el ánimo

después de la censura es el sol tras una llovizna”
Johann Wolfgang von Goethe
“Adúleme, y es posible que no le crea. Critíqueme,

y quizás no me caiga bien. Ignóreme, y a lo mejor
no lo perdone. Anímeme, y no lo olvidaré”
William A. Ward
C.- Nivel 3: Tutoría.
61 - 168
PROPUESTA
Cuando ustedes alcancen un nivel de motivación que influye en

otros, podrán comenzar a ver un impacto positivo en sus vidas.
Para aumentar ese impacto y hacerlo duradero, tiene que
avanzar al próximo nivel de influencia: La Tutoría. Ser mentor
es derramar su vida en otras personas y ayudarlos a alcanzar su
potencial.
El poder de ser tutor (maestro o profesor) es tan fuerte que uno

realmente puede ver cambiar la vida de las personas que influye
ante sus propios ojos. A medida que se entrega, ayudándolos a
vencer obstáculos en sus vidas y mostrándoles cómo crecer
personal y profesionalmente, puede ayudarlos a alcanzar todo
un nuevo nivel de vida. Ustedes, verdaderamente, pueden
marcar la diferencia en sus vidas.
1.- ¿Cómo Adoptar la Mentalidad de Mentor?
Ser mentor no es sólo lo que hacen sino también lo que

son. Los siguientes son una serie de pasos que nos
permitirán convertirnos en mentores efectivos:
a.- Hagan del desarrollo de otros su máxima prioridad.

b.- Limiten la cantidad de gente que llevan consigo.
62 - 168
PROPUESTA
c.- Desarrollen relaciones antes de empezar.

d.- Brinden ayuda incondicionalmente.
e.- Déjenlos volar con ustedes por un tiempo.
- Yo lo hago.
- Yo lo hago y ustedes miran.
- Ustedes lo hacen yo miro.
- Ustedes lo hacen.
f.- Cárguenles combustible.

g.- Quédense con ellos hasta que, solos, sean capaces
de desempeñarse adecuadamente.
h.- Despejen el camino a seguir.
“Cuando ustedes creen en las

personas, ellas hacen lo imposible”.
2.- ¿Qué hacer si nos superan?
No hay mayor logro para un mentor que verse superado

por aquellos a quienes desarrollo. Los buenos mentores
aprenden el principio de celebración (alegrarnos cuando
los demás triunfan). Estas son algunas enseñanzas
valiosas:
a.- La alegría del triunfo disminuye cuando nadie

celebre con ustedes. (Cuando como lideres logran
sus objetivos y... ¿A qué costo?)
b.- Muchas personas se identifican con el fracaso, pero
pocas con el éxito.
c.- Lo que impide a la gente alcanzar el éxito a menudo
le impide celebrar los logros ajenos.
d.- Quienes celebran con ustedes son amigos de por
vida.
e.- Cuidado con el monstruo de ojos verdes (la envidia).
63 - 168
PROPUESTA
f.- Sean quienes inicien la celebración de los logros

ajenos, para esto empiecen a tener las siguientes
actitudes:
- Entiendan que no es una competencia.
- Celebren cuando los demás tengan éxito.
- Celebren éxitos que los demás aun no ven.
- Celebren mas con quienes están más cerca

suyo.
D.- Nivel 4: Multiplicación.
El nivel más alto de influencia que ustedes pueden tener en las

vidas ajenas es el de la Multiplicación. Como multiplicadores
de su influencia, pueden ayudar a las personas a quienes
influyen a convertirse en influyentes positivos en las vidas de
otros y legar no solo lo que recibieron de parte suya, sino
también lo que aprendieron y cosecharon por cuenta propia.
Pocas personas llegan al cuarto nivel de influencia, pero “todos
tienen el potencial para hacerlo”. Requiere abnegación,
generosidad, y compromiso. También toma tiempo. Para
64 - 168
PROPUESTA
avanzar a otro nivel de influencia con las personas, los

subalternos incluso la misma familia, hay que prestarles más
atención individual. Pueden ser un modelo para las masas, pero
para alcanzar los niveles más altos de influencia, tienen que
trabajar con individuos.
“Para la mayoría de las personas lo que no les

permite avanzar no es lo que son. Es lo que creen no
ser”.
John Maxwell
VI.- LÍDERES EN QUIENES SE PUEDE CONFIAR.
Hoy de manera general, si consideramos todas las esferas del Estado,

la gente necesita líderes desesperadamente, pero desean ser influidos
solo por individuos en los que puedan confiar.
Si desean llegar a ser esos líderes quienes puedan influir de manera

positiva a otros, necesitan desarrollar las siguientes cualidades y
vivirlas a diario:
A.- Un modelo de Carácter Coherente.
La confianza sólida solo puede desarrollarse cuando las

personas puedan confiar en ustedes todo el tiempo. Si de un
momento a otro no saben qué van a hacer, la relación jamás se
profundizará a un nivel de confianza franco.
B.- Usen Comunicación Sincera.
Para ser cabal, hay que ser como una buena composición
musical; sus palabras y su música tienen que estar unidas.
(Debe haber una estrecha relación entre las palabras y los
hechos)
C.- Sus Valores Deben ser Transparentes.
Ya sean los subalternos, el personal o cualquier persona al fin y

al cabo verán sus faltas, aunque traten de ocultarlas. Pero si son
65 - 168
PROPUESTA
francos con cualquiera de ellos y reconocen sus debilidades,

apreciarán su sinceridad e integridad. Así podrán relacionarse
mejor con ustedes.
D.- Sean un Modelo de Integridad.
Así sean los subalternos, el personal o cualquier persona, ellos

no confiarán en ustedes si los ven motivados por el ego, los celos
o se creen superiores a ellos. Por otra parte y como ya se expuso
y se verá más adelante la INTEGRIDAD tiene una significación
mucho más compleja y definitivamente muy importante.
E.- Demuestren su Apoyo a Otros.
Nada desarrollara o desplegara su carácter mejor que tener el

deseo de poner a otros primero.
F.- Cumplan sus Promesas.
Jamás prometan nada que no puedan cumplir. Y cuando digan

que van a hacer algo, cúmplanlo. Una manera segura de
quebrantar la confianza de otros es no cumplir sus compromisos.
G.- Adopten una Actitud de Servicio.
Fuimos puestos en esta tierra para servir, no para ser servidos.

Dar lo mejor de su persona y de su tiempo a otros, muestra que
se interesan en ellos.
El servicio que damos a otros en verdad constituye el alquiler

que pagamos por nuestra habitación en esta tierra. Las personas
íntegras son dadores, no saqueadores.
H.- Promuevan la Participación entre las Personas que Influyan.
Cuando uno tiene una vida íntegra, los demás lo escuchan y lo

siguen. Recuerden siempre que “la meta de la Influencia es la
participación, no la manipulación”. Solo en la medida que
66 - 168
PROPUESTA
incluyan a otros en sus vidas y en sus logros tendrán éxito

permanente.
Realmente no conoce a las personas hasta que las observa

interactuando en las diversas adversidades de la vida o situaciones
que ponen en evaluación lo que son, cuando el líder no está presente,
cuando creen que nadie se enterará o que nadie los está viendo. Pero
los íntegros jamás tienen que preocuparse de eso. No importa dónde
estén, con quién estén, o en qué clase de situación se encuentren, son
coherentes y viven basados en sus principios, actúan
consecuentemente y con absoluta responsabilidad.
VII.- EL BENEFICIO DE LA CONFIANZA.
Uno alcanza a la gente cuando comienza a ganarse su confianza; ese

es uno de los aspectos clave para influir.
“Para ser líder, el hombre necesita seguidores. Y

para tener seguidores, el individuo debe tener
confianza. Por lo tanto, es incuestionable que la
cualidad suprema del líder es la INTEGRIDAD.
Sin ella, no puede alcanzar el éxito verdadero, ya sea

en un grupo de trabajo, un campo de fútbol, en el
ejército, o en una oficina. Si los relacionados de
alguien ven que le falta INTEGRIDAD, la persona
fracasará.
Sus enseñanzas y acciones deben cuadrar entre sí.

De ahí que la primera gran necesidad, sea la
INTEGRIDAD y un alto propósito”.
D. D. Eisenhower
Por ello es muy importante resaltar que:
“Cuando los subalternos o el personal y aun aquellas personas de la

relación cotidiana comienzan a confiar en ustedes, su nivel de
influencia aumenta. Y ahí es que podrán empezar a impactar la vida
de todos ellos. Pero también es el momento de ser precavidos porque
el poder puede ser muy peligroso. En la mayoría de los casos, los que
67 - 168
PROPUESTA
desean poder tal vez no deberían tenerlo, los que lo disfrutan quizás
lo hacen por razones incorrectas, y los que más desean retenerlo no
entienden que solo es temporal”.
Usen el poder para ayudar a los demás. Porque no se nos da para

promover nuestros propósitos ni para hacer un gran espectáculo en el
mundo, ni ganarnos una reputación. Solo hay un uso para el poder, y
es servir a las personas.
La influencia no nos llega instantáneamente nos llega por etapas y si

su vida se vincula de alguna manera con otras personas, usted influye.
John Maxwell
68 - 168
PROPUESTA
69 - 168
PROPUESTA
70 - 168
PROPUESTA
CAPITULO VI
- LA ACTITUD -
I.- ¿QUE ES LA ACTITUD?
La actitud es un sentimiento interior expresado en la conducta. Es por

eso que a la actitud se la ve sin decir una sola palabra. ¿No hemos
visto la cara hundida del malhumorado, o la mandíbula estirada del
descontento? De todas las cosas que hacemos, nuestra expresión es
la más importante.
Como la actitud se expresa con frecuencia en nuestro lenguaje

corporal y se nota en la expresión de nuestro rostro, puede ser
contagiosa. ¿Han notado lo que sucede a un grupo de gente cuando
una persona, por su expresión, revela una actitud negativa? o ¿Han
notado el estímulo que se recibe cuando la expresión facial de un
superior nos muestra aceptación?
II.- IMPORTANCIA DE LA ACTITUD.
Palabras tales como felicidad, aceptación, paz y éxito, describen lo

que cada uno de nosotros desea. Pero hay una palabra que, o
aumentará la posibilidad de que nuestros deseos se cumplan o
impedirán que ellos se conviertan en una realidad dentro de nosotros.
Por tanto analicemos la siguiente pregunta:
¿Qué palabra describe lo que determinará nuestra felicidad,

aceptación, paz y éxito?
Tal vez será: trabajo, educación, dinero, tiempo, amor, etc.
Podríamos divagar bastante al respecto y no estaríamos exactamente

equivocados pero que tal si respondemos al cuestionamiento con una
nueva palabra no siempre considerada y motivo de este capítulo:
“ACTITUD”, por tanto todas las demás actividades, tareas, etc. que si
bien son importantes áreas de nuestras vidas son secundarias.
71 - 168
PROPUESTA
Nuestra ACTITUD es la fuerza principal que determinará si triunfamos

o fracasamos.
Para algunos, la actitud es una dificultad para todo; para otros, es una
oportunidad en todas las dificultades. Algunos ascienden con una
actitud positiva, mientras otros caen a causa de una perspectiva
negativa. El mismo hecho que la actitud obra favorablemente en
algunos, mientras desbarata a otros, es lo suficientemente significativo
como para que exploremos su importancia. Estudiar las afirmaciones
que tenemos a continuación nos aclarará esta declaración.
III.- PRINCIPIOS DE LA ACTITUD.
A.- NUESTRA ACTITUD DETERMINA NUESTRO ENFOQUE DE

LA VIDA.
Una buena manera para probar nuestra actitud es respondiendo

a la pregunta: “¿Siento que el mundo me trata bien?” Si su
actitud hacia el mundo es excelente, ustedes recibirán
resultados excelentes. Si su actitud hacia el mundo es regular,
la respuesta del mundo será regular. Si se sienten mal con el
mundo, les parecerá que reciben una reacción negativa de la
vida. Miren a su alrededor. Analicen la conversación de la gente
que vive infeliz y sin realización. Los oirán protestar contra una
sociedad que, según ellos, solamente les da una vida de
problemas, miseria y mala suerte. Muchas veces han construido
la cárcel del descontento con sus propias manos.
Ahora ubíquense en una de las siguientes oraciones y

determinen cual es su actitud diaria.
1.- “Hago que el mundo siga su marcha”.
2.- “Sigue lloviendo sobre mí”.
3.- “Lo hice a mi manera”.
4.- “Oh, ¡Qué hermosa mañana!”.
72 - 168
PROPUESTA
La idea es que comiencen a cambiar su actitud sobre la forma

de ver la vida.
B.- NUESTRA ACTITUD DETERMINA NUESTRA RELACIÓN

CON LA GENTE.
Sin embargo, establecer una adecuada relación es difícil.

Díganle a cualquier persona que hay 300 billones de estrellas y
les creerá, pero díganle a la misma persona que una pared está
recién pintada, pues qué creen, tiene que tocarla para
asegurarse que es así.
A veces las personas nos producen frustración, se aparecen en

el lugar equivocado, en el tiempo equivocado, por la razón
equivocada. Siempre son interesantes pero no siempre son
agradables. No siempre son previsibles porque tienen sus
propias mentes. No pueden trabajar con las personas, ni pueden
hacerlo sin ellas. Esa es la razón por la que es esencial
establecer relaciones adecuadas con los demás en nuestro
atestado mundo.
Por lo general, el personal que surge dentro del Ejército tiene

una buena actitud. Los ascensos no les dan a los individuos una
actitud destacada, pero una actitud destacada resulta en una
mejor ubicación en los ascensos.
Diferencias entre líderes definidos como “excelentes

realizadores” (los que tienen una actitud saludable), los que
están considerados como “realizadores mediocres” (los que no
definen su actitud) y aquellos que son los “pobres realizadores”
(los que no tienen una actitud saludable):
A continuación observemos una breve relación entre los “Lideres con

Gran Cantidad de Logros”, “Lideres Promedios” y “Lideres con Pocos
Logros”.
73 - 168
PROPUESTA
LIDERES CON GRAN

LIDERES LIDERES CON
CANTIDAD DE
PROMEDIO POCOS LOGROS
LOGROS
- Se interesan por el - Se concentran - Se preocupan por

personal y los logros en los su propia
de la Institución. resultados. seguridad.
- Son optimistas - Están más - Demuestran cierto

respecto de sus preocupados de grado de
subordinados y resto su propio desconfianza en
del personal. estatus. sus subordinados.
- No sienten perder su - Son reticentes a - No piden ni

posición jerárquica al pedir o recibir escuchan consejos.
pedir o escuchar consejos de sus
consejos de sus subordinados.
subordinados
- Saben escuchar. - Escuchan solo a - Evitan la
sus superiores. comunicación y solo
se guían por los
manuales y
reglamentos.
C.- CASI SIEMPRE NUESTRA ACTITUD ES LA ÚNICA

DIFERENCIA QUE HAY ENTRE EL ÉXITO Y EL FRACASO.
Ciertamente la actitud es importante para nuestro éxito en la

vida. Sin embargo, el éxito o el fracaso en cualquier institución
es causado más por la actitud mental que por simples
incapacidades.
Hay poca diferencia entre las personas, pero esa poca diferencia
es lo realmente importante. Esa poca diferencia es la actitud. La
gran diferencia es: si esta es positiva o negativa.
Así es que, de nada sirve contar con todo lo que necesitemos si

nuestra actitud va en la dirección contraria a nuestros objetivos
o los de la Institución, a continuación vemos la ecuación de la
Actitud:
74 - 168
PROPUESTA
- Recursos + Actitud Incorrecta = DERROTA

- Actitud correcta + Recursos = VICTORIA
“Capacidad es lo que les permite hacer algo.

Motivación es lo que determina lo que ustedes
hacen. Actitud es lo que determina cuán bien lo
hacen”
Lou Holtz
Hay muy poca diferencia entre las personas, pero esa pequeña
diferencia produce una gran desigualdad. Esa desigualdad es la
actitud. Piensen en algo que deseen. ¿Qué actitud necesitarán
para lograrlo?
D.- “LA ACTITUD QUE TENGAMOS AL COMENZAR UNA TAREA

AFECTARÁ SU RESULTADO MÁS QUE CUALQUIER OTRA
COSA”.
Para enfrentar cualquier tarea o misión, incluso el saber asumir

un cambio de destino, sin importar las características de las
mismos, todo ello justo al principio de lo que se deba enfrentar o
realizar con la actitud correcta, una adecuada preparación
mental, el reevaluar y valorar nuestras habilidades y no
menospreciar nuestras capacidades no solo asegura sino
garantiza el éxito final de todo cuanto se vaya a emprender ya
sea autoimpuesto o por disposiciones superiores.
Por lo expuesto es que se debe tener en cuenta que la mayoría

de los proyectos fracasan o triunfan antes de comenzar.
E.- NUESTRA ACTITUD PUEDE CONVERTIR NUESTROS

PROBLEMAS EN BENDICIONES.
Analicemos la siguiente pregunta y pongamos mucha atención a

la sencilla y sabia respuesta que la acompaña:
P. ¿Cuál es la diferencia entre un obstáculo y una

oportunidad?
75 - 168
PROPUESTA
R. Nuestra actitud hacia él. Toda oportunidad tiene una

dificultad y toda dificultad tiene una oportunidad.
Ninguna sociedad ha desarrollado hombres tenaces en tiempos
de paz. Esta es una verdad que conlleva entender que nadie
puede llamarse victorioso si no ha atravesado dificultades y las
ha vencido, por eso mismo es que la adversidad se convierte en
triunfo para los que poseen una gran actitud.
Cuando los compañeros de escuela de Napoleón se burlaron de

él por su origen humilde y su pobreza, este se dedicó por entero
a sus libros. Destacándose rápidamente entre ellos y por el
resultado en los estudios gano su respeto. Pronto fue
considerado el más brillante de la clase. Y ¿Acaso no se
convirtió en un gran líder militar?
Otros ejemplos a considerar:
Robinson Crusoe fue escrito en la cárcel. Lutero tradujo la Biblia

cuando estaba confinado en el castillo de Wartburg. Durante diez
años, Dante, el autor de La Divina Comedia, trabajó exiliado y
bajo sentencia de muerte. Beethoven estaba casi sordo y
agobiado por preocupaciones cuando creó sus más grandes
composiciones. Frida Kahlo con la discapacidad producida por
la Poliomielitis fue una pintora mexicana de renombre. Hellen
Keller con las discapacidades de ceguera y sordera y aun a
pesar de ellas dio discursos acerca de su vida, e incluso
escribiría libros sobre sus experiencias personales. Nick Vujicic
(nació en 1982), nació sin extremidades (ni brazos, ni piernas),
sin embargo es un gran conferencista motivacional y de gran
reconocimiento en la mayoría de los continentes del mundo,
dando la Gloria a Dios por el milagro de vida y aliento que
representa para muchos otros.
F.- NUESTRA ACTITUD PUEDE DARNOS UNA PERSPECTIVA

POSITIVA MUY POCO COMÚN.
Resultado de esta verdad es que se logran metas poco

comunes. Al respecto se ha observado diferentes metodologías
y los resultados logrados tanto por un pensador positivo como
por aquella persona llena de temor y aprensión.
76 - 168
PROPUESTA
Ejemplo: Cuando Goliat vino contra los israelitas, todos los

soldados pensaron: Es tan grande que jamás podremos matarlo.
David miró al mismo gigante y pensó: “Es tan grande que no
puedo perder”.
Después de tomar como referencia el ejemplo de David y Goliat,

consideremos que existen personas comunes y también líderes
cuya actitud los hace mirar la vida desde una perspectiva
enteramente positiva y por ello no siempre son comprendidos.
Son lo que algunos llamarían “soñadores, pobres ilusos o incluso
serán tachados de locos”. En otras palabras, una persona que
no acepta las limitaciones normales de la vida como la mayoría.
Es renuente a aceptar “lo aceptado” solamente porque es
aceptado. Su respuesta a las condiciones autolimitantes
probablemente será un…“¿Por qué?” en vez de un… “Está bien”
“Usted tiene razón”. Y a ojos de cualquiera se verá que es
alguien con limitaciones en su vida. Ello no quita el hecho que
sus talentos, habilidades o conocimientos no son tan excelentes
como otros demandan de ellos, de forma tal que si pueden llegar
a fallar. Eso es real pero este tipo de ser humano está
determinado a caminar hasta el borde de su potencial o del
potencial de un proyecto o del cumplimiento de una orden, antes
de aceptar una derrota.
Analicemos este ejemplo:
Un día observando a dos instructores en la labor cotidiana en un

Cuartel se observo que:
Uno de los instructores continuamente renegando gritaba a sus

subalternos pero reflejando claramente en su rostro reflejaba
cierto grado de frustración, cuando se le pregunto qué hacia
respondió: “…Instruyendo a estos… y quemándome bajo el sol
¿POR QUÉ…?”
Mientras que el otro también gritaba, obviamente también estaba

bajo el sol abrasador, pero sonreía mientras lo hacía y entre
voces de mando e instrucciones que impartía, susurraba alguna
77 - 168
PROPUESTA
canción o silbaba amenamente y su rostro resplandecía de

satisfacción, cuando se le pregunto qué hacia respondió:
“…yo… aprovechando este hermoso día e instruyendo a mis
soldados. Intentando lograr que estos muchachos sean mejores
ciudadanos el día de mañana”.
IV.- CONSTRUCCIÓN DE LA ACTITUD.
A.- Los Años de Formación son los más Importantes para

Inculcar las Actitudes Correctas.
Los especialistas están de acuerdo en que el desarrollo, durante

los primeros años de formación profesional, de un modo de
pensar positivo, es la principal razón para el éxito del futuro
profesional. Las actitudes que adoptamos como Cadetes,
Alumnos(as) o Empleados Civiles recién incorporados a la
Institución, son por lo general las que adoptamos el resto de
nuestra vida en el entorno militar. Es difícil que nos desviemos
de nuestra preparación inicial. ¿Por qué? Porque el sentimiento
y las actitudes que formamos en los primeros años de vida llegan
a ser parte de nosotros. Nos sentimos bien con ellos aunque
puedan ser errados. Aun cuando nuestras actitudes nos hagan
sentir mal, son difíciles de cambiarlas (ojo difícil no imposible).
B.- La Formación de una Actitud Nunca Cesa.
Nuestra actitud se forma de las experiencias y de la manera

cómo reaccionamos ante ellas. Por eso, mientras vivimos,
estamos formando, cambiando o reforzando actitudes. Pero eso
es que nadie puede objetar que “No hay tal cosa como una
actitud inalterable” (o como dice el refrán “árbol torcido no se
endereza”).
Las actitudes formadas en nuestros primeros años, no

permanecen necesariamente iguales a través de los años,
dependiendo de uno mismo ser mejor día a día.
C.- Mientras más se Desarrolle Nuestra Actitud sobre el mismo

Fundamento, más Sólida Será.
78 - 168
PROPUESTA
El refuerzo de nuestras actitudes fundamentales, sean positivas

o negativas, las hace más resistentes
Una de las prácticas recomendadas para el desarrollo de una
buena actitud es escribir un pensamiento positivo, un versículo
de la biblia, un valor militar, etc., en una tarjeta de 3 x 5 y leerlo
repetidamente durante todo el día. Las veces que sea necesario
saquen la tarjeta durante los pequeños recesos o descansos y
lean la frase positiva. Al decidir hacer de esto un hábito
descubrirán que mientras más refuerzan su mente con lectura
excelente, más fuertes serán.
D.- Muchos Constructores (Especialistas) Ayudan a Formar

Nuestras Actitudes en cierto Tiempo y Lugar.
Se necesitan ciertos especialistas en la construcción de una

casa para hacer toda la estructura. Su tiempo puede ser mínimo
y su contribución pequeña, sin embargo son parte de la
construcción de esa casa.
De la misma manera, muchos subalternos o personas vendrán

e interactuaran con nuestras vidas y posición jerárquica que
estemos ocupando, en determinados momentos seremos los
responsables de ayudar a construir o a desbaratar sus
perspectivas y anhelos de su vida.
Se debe tener un cuidado único en el cómo se trata a los demás,

como se reconoce o valora su trabajo, cómo se alienta o critica
actitudes y como se aplaude su esfuerzo (sin importar que cubra
o no las expectativas deseadas),ello marcara y afectara de
manera muy significativa la autoimagen de quienes intentamos
guiar.
E.- No hay tal cosa como una Actitud Perfecta o Intachable.
En otras palabras, todos tenemos actitudes que necesitan ser

mejoradas. Pues las circunstancias de la vida nos sacan de
nuestro lugar y tratan de impedirnos alcanzar nuestras metas.
Problemas inesperados cambian nuestra dirección y estrategia.
79 - 168
PROPUESTA
Nuestras actitudes necesitan ajuste por cada cambio que viene

a nuestras vidas.
Todo el mundo encuentra tormentas y pozos secos en su vida

que amenazan con doblegar su actitud. El secreto para llegar a
la meta de manera segura es ajustar continuamente su
perspectiva.
F.- Las Actitudes Definen el Temperamento.
La personalidad de una persona se compone de una mezcla de

los temperamentos que veremos a continuación, aunque hay
excepciones. Sin embargo, un temperamento deja un rastro que
puede ser identificado analizando las actitudes de la persona, es
así que por medio de la observación se ha advertido lo siguiente:
- Una persona con el denominado Temperamento Colérico

demuestra casi siempre Actitudes de perseverancia y
agresividad.
- Una persona con Temperamento Sanguíneo será por lo

general positiva y verá siempre el lado optimista de la vida.
- Los que tienen Temperamento Melancólico serán a

veces negativos.
- Mientras que el Flemático dirá: “Fácil viene, fácil se va”.
V.- EVALUANDO LA ACTITUD.
Iniciemos este subtitulo, haciendo un breve estudio de nuestra actitud:
Tómense unos pocos minutos antes de proceder y háganse las

siguientes preguntas:
¿He prestado atención a mi actitud últimamente?
¿Cómo considero mi actitud?
80 - 168
PROPUESTA
Nunca ha sido mejor ………

Nunca ha sido peor ………
Nariz arriba ………
Nariz abajo ………
No creo que haya necesidad de evaluarla ………
Una vez que han determinado de analizar cómo va su actitud existe

aun otra pregunta…
¿Cuál es un indicador de actitud (algo que refleje mi perspectiva) en

mi vida?
La cual les permitirá ver si existe soberbia, si la valoración de ustedes

mismos esta devaluada, si son muy altaneros (creídos), tal vez
exageran en humildad o simplemente creen que todo va bien.
Como la actitud se expresa con frecuencia en nuestro lenguaje

corporal y se nota en la expresión de nuestro rostro, puede ser
contagiosa. ¿Han notado lo que sucede a un grupo de gente cuando
una persona, por su expresión, revela una actitud negativa? O, ¿han
notado el estímulo que reciben cuando la expresión facial de un amigo
muestra amor y aceptación? Todo ello nos debe llevar a la evaluación
permanente de nuestra actitud y así lograr ser más influyentes lo que
irá en beneficio personal e Institucional.
VI.- LA NECESIDAD DE ACTUAR EN FUNCIÓN DE LA ACTITUD.
A.- ¿Por qué Resulta Importante Actuar en Función de la

Actitud?
Porque…
Es la “promotora de nuestro verdadero yo”.
Sus raíces son internas pero su fruto es externo.
Es nuestra mejor amiga o nuestra peor enemiga.
Es más honesta y más consecuente que nuestras palabras.
81 - 168
PROPUESTA
Es una apariencia exterior basada en nuestras experiencias

pasadas.
Es algo que atrae o repele a la gente de nosotros.

No está satisfecha hasta que no se expresa.
Es la bibliotecaria de nuestro pasado.
Es la que habla de nuestro presente.
Es la profeta de nuestro futuro.
¿Siente que el mundo le trata bien? Si su actitud hacia el mundo

es excelente, recibirá resultados excelentes. Si se siente más o
menos en relación con el mundo, la respuesta que recibirá del
mundo será regular. Siéntase muy mal con el mundo, y le
parecerá recibir solamente una reacción negativa de la vida.
John Maxwell
82 - 168
PROPUESTA
CAPITULO VII
- DESARROLLO DEL LÍDER -
I.- EL ASCENSO POR LOS ESCALONES DEL LIDERAZGO.
83 - 168
PROPUESTA
II.- LA CLAVE DEL LIDERAZGO: ESTABLECER PRIORIDADES.
Hay dos cosas que son las más difíciles de lograr que la gente haga:
“pensar” y “hacer todo en orden de importancia”. Estas dos cosas son
las que diferencian a un profesional de un aficionado.
Por ello “planear” y “establecer prioridades para las responsabilidades”

es lo que señala la mayor diferencia entre un líder y un seguidor
porque:
- Las personas prácticas saben cómo lograr lo que quieren.
- Los filósofos saben lo que deben querer.
- Los líderes saben cómo lograr lo que ellos deben querer.
La disciplina y el establecer prioridades llevaran al éxito y al logro

progresivo de una meta predeterminada. Esto nos dice que la
disciplina para establecer prioridades y la capacidad para trabajar en
dirección a una meta establecida, son esenciales para el éxito de un
líder. De hecho, son la clave del liderazgo. Para ello se aplicara el
principio de Pareto.
A.- El Principio de Pareto o Principio 80/20.
Vilfredo Federico Damaso Pareto (París, 15 de julio de 1848 -

Ginebra, 19 de agosto de 1923), sociólogo, economista y filósofo
italiano, desarrollo la herramienta más útil para determinar
prioridades en la vida de cualquier persona o de cualquier
organización.
Este principio, más conocido como el Principio 80/20 o 20/80,

plantea que el 80% de los resultados o beneficios se obtienen
del 20% de nuestros esfuerzos. De la misma manera, el 80% de
nuestras actividades nos generan solo el 20% de las
satisfacciones en la vida.
84 - 168
PROPUESTA
Ejemplos del Principio de Pareto:
1.- Tiempo
El 20% de nuestro tiempo produce el 80% de los

resultados.
Específicamente es la administración adecuada del tiempo

total disponible.
2.- Asesoría
El 20% de la gente ocupa el 80% de nuestro tiempo.
Saber emplear ese 80% en la capacitación y formación de

nuevos líderes, así como en la atención y disponibilidad
para el resto del personal.
3.- Productos
El 20% de los productos rinde el 80% de las ganancias.
Es la utilización y correcto empleo de los recursos puestos

bajo nuestra responsabilidad los cuales con una correcta
economía se puede obtener resultados excelentes.
4.- Lectura
El 20% del libro tiene el 80% del contenido.
Saber discriminar que es lo sustancial de un libro y estar

en capacidad de realizar resúmenes ejecutivos que en ese
20% permitan una comprensión cabal del contenido
temático.
5.- Trabajo
85 - 168
PROPUESTA
El 20% del trabajo aporta el 80% de satisfacción.
Este tiene un efecto multiplicador increíble, pues si del

100% del tiempo laboral asignado, en el 20% del mismo se
logra esa satisfacción de haber logrado realizar un tarea
efectiva y eficiente, el resto del tiempo de trabajo 60%
representa simplemente la exponencial de satisfacción por
la correcta administración del recurso tiempo.
6.- Discurso
El 20% de la presentación produce el 80% del impacto.
Es llegar a tener la habilidad de saber representar en un

20 % de una exposición o alocución lo que se pretende
transmitir y que en ese porcentaje provoque la impresión
suficiente y necesaria de lo que se busca de los receptores
del discurso.
7.- Liderazgo
El 20% de las personas hará el 80% de las decisiones.
Los líderes no necesariamente están en las esferas

superiores, más al contrario estos se encuentran en los
niveles intermedios de decisión. En ese 20% capacitado
expresamente por el Líder.
86 - 168
PROPUESTA
La línea roja La línea azul

20/80 representa representa a
a una persona u una persona u
organización organización
que emplea que emplea
tiempo, dinero, demasiado
energía y tiempo,
personal en las energía, dinero
prioridades más y personal en
importantes. El prioridades
resultado es una menores. El
retribución resultado es
cuádruple en una retribución
productividad. muy pequeña.
Todo líder necesita entender el Principio de Pareto en el área de

supervisión y liderazgo. Por ejemplo, el 20% del liderazgo de la
Institución (sin que ello excluya a nadie en particular) será responsable
del 80% del éxito.
B.- Estrategia para Aumentar la Productividad.

(Aplicable especialmente para encarar actividades de carácter
productivo)
La siguiente estrategia capacitará a un líder para aumentar la

productividad de en la Institución.
1.- Determinen qué subalternos o personas son el 20% de los

principales productores.
2.- Emplee el 80% del “tiempo dedicado a su gente” con el

20% de los mejores.
3.- Invierta el 80% del presupuesto dedicado al desarrollo de

personal, en el 20% de los mejores.
4.- Determine cuál 20% del trabajo da el 80% de retribución,

y capacite a un auxiliar para que haga el 80% del trabajo
menos efectivo. Esto libera al Líder productor para hacer
lo que hace mejor “liderar”.
87 - 168
PROPUESTA
5.- Pida que el 20% de los mejores capacite ejerciendo sus

funciones al siguiente 20% y de esta manera hasta llegar
al 80%.
C.- Asignar Prioridad a las Tareas.
Lo importante no es cuán duro trabajen, sino cuán

inteligentemente trabajen. La habilidad para hacer juegos
malabares con tres o cuatro proyectos de alta prioridad y obtener
éxito es un requisito obligatorio en cada líder. Una vida en la que
todo pasa, a la larga es una vida en la que nada pasa. Por ello
se asignara la prioridad necesaria a las tareas asignadas, para
que las mismas se realicen de acuerdo a lo requerido y sin
demoras.
1.- Tipos de prioridades.
a.- Suma importancia / Suma urgencia: Aborden esos

proyectos primero.
b.- Suma importancia / Poca urgencia: Establezcan

fechas límite para realizarlos y trabajen en ellos en
su rutina diaria.
c.- Poca importancia / Suma urgencia: Encuentren

maneras rápidas y eficientes para realizar estos
trabajos sin involucrar a mucho personal. Si es
posible deléguenlo a un auxiliar que sea capaz de
hacerlo.
d.- Poca importancia / Poca urgencia: Se trata del

trabajo rutinario, como elevar partes, llevar el archivo
y registro de documentación; consigan a alguien que
lo haga. Antes de dejar trabajo pendiente se debe
hacer el mismo en el día.
III.- LA PRUEBA ESENCIAL DEL LIDERAZGO: PRODUCIR UN

CAMBIO POSITIVO.
88 - 168
PROPUESTA
Es algo inevitable ver el cambio de líderes (si es que ya podemos

llamarlos así) debido a las necesidades de rotación de personal, pero
lo que se ve muy poco es que si se cambia al líder, cambie también la
Institución, en el entendido que los líderes, que cubran las vacancias
originadas por causa de las rotaciones periódicas, vean los cambios
positivos generados por sus predecesores.
“Todo se levanta o se viene abajo a causa del liderazgo”. Sin embargo,

se ha descubierto que no es fácil cambiar la mentalidad de quienes
fungen las veces de líderes (cuando se habla de la ACTITUD). En
realidad, el descubrimiento apunta a que los líderes se resisten al
cambio tanto como los subalternos o el personal dependiente.
¿Resultado? Líderes que no cambian - igual (=) a una Institución que
no cambia-. El logro del cambio de mentalidad, constituye una
prioridad para el crecimiento Institucional, así se podrá demostrar la
valía del Ejército.
A.- Perfil de un Líder con Problemas.
Observen que de los doce puntos problemáticos de un líder

enumerados a continuación, varios tienen que ver con la falta de
voluntad para cambiar. Eso significa problemas para la
Institución.
1.- Entiende poco a la gente.
2.- Carece de imaginación.
3.- Tiene problemas personales.
4.- Le echa la culpa al otro.
5.- Se siente seguro y satisfecho.
6.- No es organizado.
7.- Monta en cólera.
8.- No corre riesgos.
89 - 168
PROPUESTA
9.- Es inseguro y está a la defensiva.
10.- Es inflexible.
11.- No tiene espíritu de cuerpo.
12.- Se resiste al cambio.
Una forma muy positiva de minimizar los problemas del liderazgo

es que, ustedes deben mantener a lo largo de toda su vida la
actitud de ser receptivos a las nuevas ideas. La calidad del
liderazgo que ejercerán dependerá de su capacidad para
evaluar nuevas ideas y de distinguir el cambio por el cambio
mismo del cambio en beneficio de los hombres.
B.- El Líder como Agente de Cambio.
Una vez que el líder ha cambiado personalmente y ha discernido

la diferencia entre un cambio novedoso y un cambio que se
necesitaba, debe convertirse en agente de cambio. En este
mundo de cambios rápidos y discontinuidades, el líder debe
estar al frente para propiciar el cambio y el crecimiento, y mostrar
la manera de lograrlo.
En primer lugar, debe comprender los dos requisitos

indispensables para producir un cambio:
1.- Conocer los requerimientos teóricos, prácticos y técnicos

del cambio.
2.- Comprender la actitud y demandas motivacionales para

producirlo.
Ambos requisitos son extremadamente necesarios. Sin

embargo, cuando no se logra el cambio casi siempre es porque
ha habido una motivación inadecuada, no por falta de
90 - 168
PROPUESTA
habilidades técnicas o conocimientos teóricos. Por ello debemos

tener la siguiente premisa:
“Cambia el líder, cambia la Institución”.
C.- EL Proceso Evolutivo del Cambio.
Ayuda recordar que el cambio puede ser visto como

revolucionario y totalmente diferente a los que ya ha sido
establecido. Cuando se plantea una propuesta de cambio a la
Institución, normalmente se ve al personal que se constituirá en
receptor, el mismo al ser parte del proceso se lo cataloga en las
siguientes categorías:
1.- Los receptores tempranos son los que reconocen una

buena idea cuando la ven.
Su opinión es respetada en la Institución. Aunque no

originaron la idea, tratarán de convencer a otros para
aceptarla.
2.- Los receptores medios son la mayoría.
Responderán a las opiniones de los otros. Por lo general,

son razonables en el análisis de una nueva idea, pero se
inclinan a mantener el “status quo” (mantenerse haciendo
lo que ya se está desarrollando). Estos pueden ser
influidos por aquellos con actitudes positivas o negativas
de la Institución.
3.- Los receptores tardíos son el último grupo en apoyar

una idea.
91 - 168
PROPUESTA
A menudo hablan contra los cambios propuestos y tal vez

nunca expresen verbalmente su aceptación. Por lo común,
los adoptarán si la mayoría los apoya.
4.- Los rezagados están siempre contra el cambio.
Su compromiso es con el “status quo” y con el pasado. A

menudo tratan de crear división dentro de la Institución.
D.- Pasos del Proceso Evolutivo del Cambio.
El proceso evolutivo de un cambio exitoso dentro de la Institución

puede resumirse en los ocho pasos que hay que dar cuando la
Institución pasa de ignorar el cambio deseado y los efectos que
tendrá, a una mente con voluntad y deseos de innovación.
1.- Paso 1: Ignorancia.
Los seguidores no sienten ninguna dirección unificada, ni

tienen un sentido de prioridades. Están “en tinieblas”.
2.- Paso 2: Información.
Se da información general a la gente. Al comienzo no se

aceptan las ideas de cambio.
3.- Paso 3: Infusión.
La penetración de ideas nuevas en el “status quo” puede

producir una confrontación con la apatía, el prejuicio y la
tradición. La tendencia general es concentrarse en los
problemas.
4.- Paso 4: Cambio individual.
Los “receptores tempranos” comienzan a ver los beneficios

del cambio propuesto y lo aceptan. Las convicciones
personales reemplazan a la complacencia.
5.- Paso 5: Cambio Organizacional.
92 - 168
PROPUESTA
Se discuten los dos lados del asunto. Se observa una

actitud menos defensiva y mayor apertura respecto a los
cambios propuestos. El ímpetu cambia del anticambio a
procambio.
6.- Paso 6: Aplicación de Destrezas.
Se experimentan algunos fracasos y algunos éxitos a

medida que se implementa el cambio. El proceso de
aprendizaje es rápido.
7.- Paso 7: Integración.
La equivocación decrece y el nivel de aceptación aumenta.

Un creciente sentido de realización y una ola secundaria
de resultados y éxitos se manifiestan.
8.- Paso 8: Innovación.
Los resultados significativos producen confianza y

voluntad de aceptar los riesgos. El resultado positivo se
convierte en la voluntad para cambiar más rápida y
marcadamente.
Cuando se da el paso 8, la Institución como un todo se

siente deseosa de pasar por el proceso otra vez. El
principal efecto del proceso se siente cuando a la mayoría
de los miembros de la organización se les expone
repetidamente la nueva idea.
E.- Cómo Crear una Atmosfera para el Cambio.
Estudios sobre la conducta humana han demostrado que las

personas en realidad no se resisten al cambio; se resisten a
“cambiar ellas mismas”.
93 - 168
PROPUESTA
Esta parte tratará sobre cómo crear una atmósfera que anime a
otros a cambiar. No habrá cambio a menos que las personas
cambien. Y más importante aun; “CAMBIA EL LÍDER, CAMBIA
LA INSTITUCIÓN”.
1.- El líder Debe Desarrollar Confianza en la Gente.
Es maravilloso cuando la gente cree en el líder. Es más

maravilloso cuando el líder cree en la gente. Cuando
ambas situaciones son una realidad, el resultado es
confianza. Mientras más confía la gente en el líder, más
deseosos estarán de aceptar los cambios propuestos por
el líder.
2.- Los Líderes deben Hacer Cambios Personales Antes
de Pedir a Otros que Cambien.
Deben desarrollar una actitud que demuestre su humildad

y reconozcan que tienen áreas que necesitan ser
reevaluadas y por ende cambiar.
Los grandes líderes no solamente dicen lo que se debe

hacer ¡lo demuestran!
3.- Los Buenos Líderes Conocen la Historia de la

Institución.
Mientras más tiempo han pasado en la Institución sin que

se hayan efectuado cambios, más esfuerzo se requerirá
para introducirlos. También, cuando se implementa el
cambio y el resultado es negativo, el personal tendrá
recelo de aceptar cambios en el futuro. Lo opuesto también
ocurre. Los cambios exitosos del pasado preparan al
personal para aceptar con diligencia más cambios.
No derriben nunca una pared hasta que no sepan la razón

por la que fue puesta allí. Es importante saber lo que
sucedió en el pasado, antes de intentar hacer cambios
para el futuro.
94 - 168
PROPUESTA
4.- Coloquen a Personal con Influencia en las Posiciones

de Liderazgo.
Los líderes tienen dos características. Primero, van a

alguna parte; y segundo, pueden persuadir a otras
personas de ir con ellos.
5.- Los Buenos Líderes Aceptan y Recurren al Apoyo del

Personal con Influencia antes que el Cambio sea
hecho Público.
La siguiente lista de diez puntos incluye los pasos que un

buen líder debe dar para recurrir al apoyo al cambio por
parte del personal de mayor influencia en la Institución:
a.- Haga una lista del personal de mayor influencia

dentro de los diferentes y principales estamentos de
la Institución.
b.- ¿Cuántos serán afectados directamente por el
cambio? (Este personal constituye el grupo más
importante).
c.- ¿Cuántos serán afectados indirectamente por el
cambio?
d.- ¿Cuántos, probablemente, reaccionarán de manera
positiva?
e.- ¿Cuántos, probablemente, reaccionarán de manera
negativa?
f.- ¿Qué grupo constituye la mayoría?
g.- ¿Qué grupo es el de mayor influencia?
h.- Si el grupo positivo es el más fuerte, reúna al
personal más influyente para razonar.
i.- Si el grupo negativo es el más fuerte, reúnase de
manera individual con aquel personal que los
influencia.
j.- Conozca “que busca” cada uno de los que
influencian al resto del personal.
95 - 168
PROPUESTA
6.- Anime al personal influyente a influir en otros

informalmente.
Los grandes cambios no deben sorprender al personal. El

líder dejara que se filtre cierta información lo que preparará
a la gente para la reunión formal.
La información que deje filtrar el líder debe planearse y
debe preparar de manera positiva al personal; para la
reunión en la que los cambios serán presentados
formalmente
7.- Demuestre a la gente cómo le beneficiará el cambio.
El cambio propuesto es lo mejor para el personal, no para

el líder. El personal debe ser primero y partir del mismo
toda la Institución se verá beneficiada.
Para lo que se debe hacer una pequeña prueba con el

personal comenzando con la siguiente pregunta:
¿Cómo escriben la palabra “Actitud”?
Ya sea la palabra ACTITUD escrita con la mano

apropiada (derecha o izquierda).
O la palabra actitud escrita con la otra mano (la que

usualmente no es utilizada para la escritura).
A continuación se les pedirá que:
Escriban, con la mano con la que normalmente es

utilizada para la escritura, la palabra ACTITUD en
una hoja en blanco.
Luego en una nueva hoja, que:
Escriban nuevamente la palabra ACTITUD, con la

otra mano.
96 - 168
PROPUESTA
Este sencillo ejercicio concluye con la siguiente

aplicación:
Se pedirá que miren la palabra actitud escrita con la mano

con la que no acostumbra escribir, en ese punto se les
aclarara que los que ello ven es un ejemplo de la clase de
ACTITUD que, por lo general, todos tenemos cuando
tratamos de hacer algo nuevo, prácticamente es casi un
garabato.
Al contrario la palabra ACTITUD escrita con la mano

correcta es la ACTITUD que todos deberíamos tener para
enfrentar los cambios, letra clara, legible y casi como un
dibujo perfecto.
8.- Dele a la gente el Título de Propiedad del Cambio.
La apertura por parte del líder abre el camino para que el

personal se apropie de las ideas de cambio. Si el personal
no se apropia de los conceptos expuestos el cambio será
de corta duración
F.- Reconocer un Problema antes que se Convierta en una
Emergencia.
La prueba del líder es la capacidad de reconocer un problema

antes de que se convierta en una emergencia.
En condiciones de un liderazgo efectivo un problema rara vez

adquiere proporciones gigantescas porque es reconocido y
solucionado en sus etapas iníciales.
Los grandes líderes por lo general reconocen un problema en la

siguiente secuencia:
1.- Lo presienten antes de verlo (intuición).
2.- Comienzan a buscarlo y hacen preguntas (curiosidad).
97 - 168
PROPUESTA
3.- Reúnen información (procesamiento).
4.- Expresan sus sentimientos y descubrimientos con unos

cuantos subalternos de confianza (comunicación).
5.- Definen el problema (escritura).
6.- Revisan sus recursos (evaluación).
7.- Toman una decisión (dirección).
Los grandes líderes siempre están buscando señales e

indicadores que les permitan darse cuenta del problema y sus
probabilidades de solución.
G.- Solucionar Problemas de Trabajo Rápidamente; los

Problemas de Personal Tomarán más Tiempo.
Resolver problemas puede ser la agenda inmediata, pero no

debe ser en lo que empleemos la mayor parte del tiempo.
Los problemas nunca paran, pero nosotros podemos parar los

problemas.
Sugerencias para preparar personal que resuelva problemas:
1.- Dediquen un tiempo al personal.
Los que nunca tienen tiempo para preparar gente, se ven

obligados a tener tiempo para resolver sus problemas.
2.- Nunca resuelvan un problema por el personal.
Resuélvanlo con el personal involucrado. Llévenlos a

través de la secuencia que ya se ha dado para reconocer
un problema. Empleen el tiempo con ese personal e
indúzcanlos a hablar sobre la solución a su problema.
H.- Establecer Prioridades en el Problema.
98 - 168
PROPUESTA
Nunca se debe tratar de resolver todos los problemas al mismo

tiempo: pónganlos delante de ustedes, uno a uno. Ya sea que
ustedes enfrenten tres problemas, treinta o trescientos,
“colóquenlos en una sola columna de manera que ustedes se
enfrente con un solo problema a la vez”.
I.- Definir el Problema.
En una sola oración, respondan a la pregunta: ¿Cuál es el

problema? y recuerden la diferencia entre resolver el problema y
tomar una decisión. Una decisión es una elección que usted
hace entre dos o más alternativas.
Ello ayudara a definir el problema en una sola oración y para eso

se sigue un proceso de cuatro pasos.
1.- Hagan las Preguntas Correctas.
Si ustedes tienen una idea vaga, no hagan preguntas

generales como ¿Qué está pasando aquí?, ni especulen.
En vez de eso, hagan preguntas relacionadas con el
proceso. Dos palabras que siempre deben gobernar sus
preguntas son tendencia y tiempo. La mayoría de las
huellas de los problemas pueden ser rastreadas si se
hacen preguntas específicas en estas dos áreas.
2.- Hablen con el Personal que deben Hablar.
Tenga cuidado del personal que tiene una actitud de

sabelotodo. Ellos tienen puntos ciegos y se resisten al
cambio.
3.- Obtengan los Hechos Reales.
Una vez que los hechos están claros, las decisiones saltan
a la vista. Por ejemplo, no permita que nadie le diga: “esa
persona es un buen trabajador”. Obtengan ejemplos
concretos del desempeño de ese individuo. Escuchen lo
que no se dice y reúna esa importante información.
4.- Involúcrense en el Proceso.
99 - 168
PROPUESTA
La mayoría de los problemas no son lo que parecen. No se

limiten a hacer las preguntas correctas y a reunir los
hechos reales. Involúcrense en el proceso haciendo el
trabajo del personal y vean cuáles son los problemas que
surgen. Los problemas deben resolverse al nivel más bajo
posible porque es allí donde aparecen. Y porque es en ese
nivel donde son definidos con más claridad.
“Lo primero a cambiar en ese estado de cosas soy yo, el líder.

Luego de darme cuenta cuán difícil es cambiarme a mí mismo,
entenderé el desafío que implica tratar de cambiar a otros. Esta
es la prueba esencial de liderazgo.”
John Maxwell
100 - 168
PROPUESTA
101 - 168
PROPUESTA
CAPITULO VIII
- DESARROLLO DEL RECURSO MÁS IMPORTANTE: EL PERSONAL -
I.- PRINCIPIOS PARA CAPACITAR AL PERSONAL.
Nuestro éxito en la capacitación de otros dependerá de la manera

cómo cumplamos cada una de las siguientes recomendaciones:
A.- Realizar la evaluación del personal. Es un asunto de actitud.
B.- La dedicación al personal. Es un asunto de nuestro tiempo.
C.- La integridad con el personal. Es un asunto de carácter.
D.- Establecer normas para el personal. Es un asunto de visión.
E.- Generar Influencia sobre el personal. Es un asunto de liderazgo.
De la observación de otros líderes que son excelentes en esta área

vital, se puede decir que hay tres áreas en las que los buenos
capacitadores de personal difieren de los que no son buenos.
Los buenos capacitadores:
1.- Saben motivar a su personal.
Motivar a otros es relativamente fácil. Y si se preguntan,

¿Cómo motivar a la gente? La respuesta es sencilla:
“Manténganse entusiastas”; “animen a otros”;
“muéstrenles el camino”; “crean en la gente”. Es seguro
que si siguen este consejo y tendrán éxito pero solamente
por poco tiempo para luego ver ese personal volver los
viejos hábitos, con el resultado de un estado de ánimo
decaído, en ese sentido no solo se les expondrá a donde
quieren llegar con sus sueños como líderes, sino también
102 - 168
PROPUESTA
deben ser compenetrados con el origen de esos sueños

de grandeza que motivan a cambios positivos.
2.- Se hacen las preguntas correctas con respecto a su

personal.
a.- ¿Estoy edificando al personal o estoy edificando mi

sueños y utilizando al personal para eso?
Esta pregunta tiene que ver con los motivos del líder.
Hay una pequeña pero muy importante diferencia
entre manipulación y motivación:
Manipulación es movernos juntos para mi beneficio.
Motivación es movernos juntos para mutuo

beneficio.
b.- ¿Me preocupo lo suficiente por tener que confrontar

al personal cuando es necesario?
La confrontación es algo muy difícil para la mayoría

de los líderes. Si ustedes se sienten inquietos sólo
de leer la palabra confrontar, no se preocupen pues
es lo mismo que clarificar. Entendiéndose como
Clarificar un asunto.
c.- ¿Escucho a las personas con algo más que mis

oídos? ¿oigo más que palabras?
La equivocación más grande en la que ustedes

pueden incurrir al tratar de hablar convincentemente
es poner su más alta prioridad en expresar las ideas
y sentimientos propios. Lo que la mayoría del
personal en realidad quiere es ser escuchado,
respetado y entendido. El momento en que el
personal ve que es entendido, estará más motivado
para entender los puntos de vista que ustedes les
expongan.
103 - 168
PROPUESTA
d.- ¿He puesto una alta prioridad en el trabajo?
El personal tiende a permanecer motivado cuando ve

la importancia de las cosas que se le ha pedido
hacer. La frase más estimulante para esto será:
“Esto es algo muy importante”. Pero también existe
una frase que la podemos llamar desalentadora o
que hace restar la atención debida a un trabajo, esta
es: “Esto no es de importancia”.
e.- ¿He mostrado el valor que la persona recibirá de

estas relaciones?
El personal tiende a permanecer motivado cuando ve

el valor que tiene para él y para la Institución las
cosas que les han pedido hacer.
3.- Utilizan y distribuyen los Recursos Humanos de

acuerdo a sus capacidades.
Las preguntas que un líder no debe hacer continuamente

son: ¿Cuánto trabaja esta persona? ¿Es él o ella
fiel/leal/confiable?, sino ¿Cuánto logra esta persona? ¿Es
él o ella un miembro del personal fructífero?
Algunos de los miembros del personal más capaces de la

Institución nunca utilizan todo su potencial. Están
encerrados en lo que se consideran trabajos importantes y
lo hacen bien. Pero nunca tienen la oportunidad de hacer
lo que pueden hacer mejor. Cuando sucede esto, todo el
mundo pierde. La persona pierde por falta de oportunidad
y falta de satisfacción en el trabajo; la Institución pierde,
porque desperdicia algunos de sus activos más valiosos.
Toda la Institución trabaja en grado inferior a su capacidad.
104 - 168
PROPUESTA
II.- LOS BUENOS CAPACITADORES HACEN LAS SUPOSICIONES

CORRECTAS SOBRE EL PERSONAL.
Una suposición es una opinión de que algo es verdad. Las

suposiciones que hagan sobre su personal determinará en gran
medida cómo los trataran. Por eso, las suposiciones negativas en
cuanto a otros, estimularán un liderazgo negativo sobre ellos. Las
suposiciones positivas sobre otros, estimularán un liderazgo positivo
sobre ellos.
He aquí algunas suposiciones sobre las personas que vale la pena

sean consideradas:
A.- Cada uno Quiere Sentirse Valioso.
Toda persona en el mundo tiene hambre. Sí, toda persona en

este mundo tiene hambre de algo; ya sea reconocimiento,
compañerismo, comprensión, amor, la lista es interminable. Algo
que siempre encontraremos en la lista de necesidades de las
personas es el deseo de sentirse valiosas.
B.- Todos Necesitan y Responden al Estímulo.
No encontraran a una sola persona que no trabaje mejor y no

haga su mayor esfuerzo bajo un espíritu de aprobación que bajo
un espíritu de crítica. El estímulo es el oxígeno del alma.
C.- La Gente “Acepta” al Líder Antes de “Aceptar” su Liderazgo.
Con frecuencia esperamos que los subalternos sean leales a la

posición de un líder antes de serlo a la persona que ocupa esa
posición. Pero los subalternos no se motivan por las estructuras
institucionales, las personas responden a las personas y estas
con sus actos son las responsables del futuro de la Institución.
Lo primero que un líder debe declarar no es la autoridad

basada en los derechos, sino la autoridad basada en las
relaciones. Al personal no le importa cuánto saben ustedes,
mientras no saben cuánto les importa su personal a ustedes.
105 - 168
PROPUESTA
Ustedes tienen que dar lealtad antes de recibir lealtad. Si el

personal no cree en su líder, cualquier cosa le impedirá seguirle.
Si el personal cree en su líder, nada los detendrá.
D.- La Mayoría del Personal no Sabe Cómo Tener Éxito.
La mayoría del personal cree que el éxito es suerte y no cesa de

tratar de ganarse la lotería del siglo. Pero el éxito es en realidad
el resultado de la planeación. Se da cuando se juntan la
oportunidad y la preparación.
Es así que llegan a creer el éxito es instantáneo. Lo visualizan

como un momento, un acontecimiento o un lugar. No es así. El
éxito es en verdad un proceso. Es crecimiento y desarrollo. Es
alcanzar una cosa y utilizarla como un escalón para alcanzar
otra. Es un viaje.
También creen que el éxito es aprender cómo no fallar nunca.

Pero eso no es verdad. El éxito es aprender del fracaso. Y el
fracaso es la oportunidad de comenzar de nuevo más
inteligentemente. El fracaso se convierte en un fantasma hecho
realidad cuando no aprendemos de él.
Una vez que sus subalternos, el personal y las personas que los
rodean se dan cuenta de que ustedes, como líderes, pueden
ayudarlas a tener éxito, ¡son suyas! Y una vez que les han
demostrado tener éxito y han manifestado interés en ayudar a
otros a alcanzar el éxito, ustedes como líderes tendrán
seguidores leales que también aspirarán a desarrollarse y crecer
personalmente pero también querrán impulsar el sueño llamado
“Institución” a sus mejores logros de desarrollo.
E.- La mayoría de las personas tiene una motivación natural.
El verdadero secreto de la motivación es crear un ambiente en

el que el personal esté libre de las influencias que desmotivan,
de esta manera surgirán las virtudes, habilidades y aquella
fuerza interna que todas las personas poseen, aquella que los
106 - 168
PROPUESTA
impulsa a hacer las cosas porque quieren hacerlas. Y como

consecuencia mantendrán un nivel de motivación contagioso.
III.- ¿QUÉ MOTIVA AL PERSONAL?
A.- Hacer contribuciones significativas.
La gente quiere unirse a un grupo o persigue una causa que

tenga un efecto permanente. Necesita ver que lo que hace no
constituye un esfuerzo desperdiciado, sino que es una
contribución.
B.- Participar en la meta.
Los subalternos apoyan lo que creen. Ser parte del proceso de

fijar una meta los motiva y les permite sentirse necesarios. Les
gusta sentir que son importantes. Cuando aportan información,
cobran interés en el asunto.
C.- Insatisfacción positiva.
El personal insatisfecho presenta un alto grado de motivación,

porque en ese estado llegan a ver la necesidad de cambios
inmediatos. Se dan cuenta casi instintivamente que algo está
mal y a menudo saben qué es lo que hay que hacer. La
insatisfacción puede inspirar cambios o conducir a un espíritu de
crítica. Puede conducirnos a la apatía o movernos a la acción.
La clave es canalizar esta energía hacia un cambio efectivo.
D.- Recibir reconocimiento.
Al personal no le agrada pasar inadvertido. Quieren crédito por

los logros personales y aprecio por sus contribuciones. Así es
que el reconocimiento por el trabajo realizado es otra manera de
decir gracias.
El logro personal es motivador, pero lo es mucho más cuando

alguien nota ese logro y le da valor. El reconocimiento es una
manera de dar significado a la existencia personal.
107 - 168
PROPUESTA
E.- Tener expectativas claras.
La gente se siente motivada cuando sabe qué debe hacer y tiene

la seguridad de hacerlo bien. Nadie quiere meterse a una tarea
vaga o a un trabajo cuya descripción es incierta. Surge
motivación en un trabajo cuando las metas, expectativas y
responsabilidades se entienden claramente.
Cuando deleguen responsabilidades, asegúrense de dar la

autoridad necesaria para llevar a cabo la tarea y/o la misión
asignada. El personal cumple mejor cuando tiene control sobre
su trabajo y su tiempo.
IV.- ¿QUÉ DESMOTIVA AL PERSONAL?
Ciertos patrones de conducta pueden ser desmotivadores. A veces

actuamos de cierta manera sin darnos cuenta de la influencia negativa
que produce en otros.
He aquí algunos consejos para evitar ese tipo de conducta.
A.- No Humillar a Nadie.
La crítica pública y las conversaciones hirientes aun en broma

pueden herir. Debemos estar alertas y ser sensibles. Llevado
esto al extremo, el empequeñecer, ridiculizar, menospreciar, etc.
a los subalternos u otros miembros del personal puede destruir
la autoestima del personal y mermar drásticamente la confianza
puesta en el líder.
B.- No Manipular a Nadie.
A nadie le gusta sentirse manipulado o usado. La manipulación,

no importa cuán ligera sea, derriba las paredes de confianza en
una relación. Ganamos más siendo honestos y transparentes
que siendo astutos y hábiles manipuladores.
108 - 168
PROPUESTA
C.- No ser Insensibles.
Hagan del personal su prioridad. Los subalternos y el personal

son nuestro más grande recurso; por eso, empleen tiempo en
conocerlos y preocuparse por ellos. Esto significa responder a
una conversación, nunca estar preocupado por uno mismo, ni
estar de prisa. Dejemos de hablar tanto y desarrollemos el arte
de escuchar.
D.- No Desalentar el Crecimiento Personal.
El crecimiento es algo motivador, por lo tanto estimulen a su

personal para que crezca. Denles oportunidades para ensayar
cosas nuevas y adquirir habilidades nuevas. No debemos
sentirnos amenazados por los logros que obtengan, sino más
bien ser muy positivos para apoyar sus triunfos, ya que los
mismos serán también nuestros triunfos.
“Nadie es un gran líder si quiere hacerlo todo él mismo o atribuirse el

crédito por hacerlo”
Andrew Carnegi
109 - 168
PROPUESTA
CAPITULO IX
- VISIÓN UNA CONDICIÓN IMPRESCINDIBLE DEL LIDERAZGO -
I.- LA VISIÓN Y EL LIDERAZGO.
Todos los líderes efectivos tienen una visión de lo que deben realizar.
Esa visión llega a ser la energía que hay detrás de cada esfuerzo y la
fuerza que los empuja a través de todos los problemas. Con visión, el
líder cumple una misión, la multitud se contagia de su espíritu y otros
comienzan a levantarse también junto al líder.
La palabra visión ha sido tal vez mal interpretada en su interpretación

con respecto a la misión. Por ello la primera meta de muchos talleres
y seminarios de Administración y Gerencia es guiar a establecer y
elaborar la Visión para una organización y luego se debe recitar de
memoria la misma.
¿Por qué esa presión para elaborar una visión y recitarla de memoria?
Hay dos razones:
Primero, la VISIÓN llega a ser el grito distintivo de por qué agruparse

en una Institución. Segundo, la VISIÓN llega a ser la verdadera
herramienta de control que reemplaza cualquier manual, reglamento o
norma fría, los cuales encierran y coarta la iniciativa. En una era en
que se requiere la descentralización para vivir, la visión es la clave
para que todo el personal conserve el enfoque, sin necesidad de
vulnerar las normas establecidas, más por el contrario para afirmar las
mismas.
II.- ¿CÓMO NACE LA VISIÓN?
“Lo que ven es lo que ustedes pueden ser”. Esto tiene que ver con su
potencial. Y ahí nace la inquietud de saber si:
¿La visión hace al líder? ó ¿El líder hace la visión?
110 - 168
PROPUESTA
Se sabe que una visión (Visión = A dar sentido trascendente al futuro

y a la mejora continua que se desea) clara generara una misión (Misión
= A la que da razón a la acción cotidiana o presente). Hay muchos
líderes que han perdido la visión y por eso, han perdido su poder para
dirigir. El personal hace lo que el personal ve hacer. Y ese es el más
grande principio motivacional en el mundo.
En otras palabras, los subalternos y el personal dependen del estímulo

visual para crecer.
Los subalternos y el personal no seguirán al sueño en sí mismo.

Siguen al líder que tiene ese sueño y tiene la capacidad para
comunicarlo en forma efectiva.
Por eso, la visión al comienzo dará un líder, pero para que esa visión
crezca y demande un seguimiento, el líder debe tomar la
responsabilidad por ella. Y esto genera cuatro niveles de visión, que
llegan a tener las personas:
A.- Algunos subalternos nunca la tienen. (Son seres errantes)
B.- Algunos subalternos la tienen pero nunca la siguen por su

cuenta. (Son seguidores)
C.- Algunos subalternos la tienen y la siguen. (Son ejecutores)
D.- Algunas personas la tienen, la siguen y ayudan a otros a tenerla.

(SON LÍDERES)
Todo tiene que ver con la percepción, es decir que ustedes verán lo
que están preparados para ver. Pues todos los grandes líderes poseen
dos cosas: una, saben a dónde van, y dos, pueden persuadir a otros
para que los sigan.
Lo que ustedes ven es lo que ustedes lograran. En virtud que los

líderes no pueden llevar a su gente más lejos de lo que ellos han
llegado. Como sea el líder, será su personal.
111 - 168
PROPUESTA
III.- ¿DONDE ENCUENTRA EL LÍDER LA VISIÓN?
Esta pregunta es crucial. Y Hasta que no la conteste, un superior será

líder solamente de nombre. Aunque no podemos darles a ustedes una
visión, podemos explicarles el proceso de recibirla.
A.- Escudriñando en el Interior. ¿Qué Siente?
La verdadera esencia del liderazgo es que ustedes tengan una

visión. Tiene que ser una visión de la que ustedes puedan hablar
clara y vigorosamente en toda ocasión. Hay una gran diferencia
entre una persona con visión y una persona visionaria.
PERSONA CON VISIÓN PERSONA VISIONARIA
- Una persona con visión - Una persona visionaria

habla poco pero hace hace poco pero habla
mucho. mucho.
- Una persona con visión - Una persona visionaria

saca fuerzas de sus saca fuerza de las
convicciones internas. condiciones externas.
- Una persona con visión - Una persona visionaria se

continúa aun cuando surjan detiene cuando el camino
problemas. se torna difícil.
¿Qué es lo que dará a los nuevos líderes la fuerza para

sobreponerse a sus graves problemas y tener éxito? Cada uno
de ustedes tiene un sueño interior que enciende un fuego que
no puede ser extinguido. Las grandes visiones comienzan
siendo un “trabajo interno”. Así que vamos “Acaricien sus
visiones - sus sueños - como si fueran los hijos de su alma y a
diario véanlos como los proyectos de sus más grandes logros,
no permitiéndose ningún derecho de renuncia a ellos”.
112 - 168
PROPUESTA
B.- Mirando el pasado. ¿Qué ha Aprendido?
Una persona sin experiencia concibe a una visión de una manera

idealista. Para ese individuo la visión sola es suficiente.
Inocentemente esta persona proyecta la visión sobre otros,
esperando que el sueño haga el trabajo y no se da cuenta de
que la visión necesita apoyo. Una persona con experiencia sabe
que “la gente acepta al líder antes de aceptar la visión”. Los
líderes experimentados se dan cuenta de que las personas son
volubles y los sueños frágiles. Por ello una persona con visión
será aquella que se permitirá emplear todo aquello por lo que
tuvo que pasar y que ahora le suma experiencia para ver más
allá del presente en pos de los sueños que inundan su vida.
C.- Observando el Entorno. ¿Qué pasa con los Demás?
Mirar lo que los demás hacen y tratar de imitar sus acciones no

necesariamente es malo, si se busca mejorar para el bien y
desarrollo no solo personal sino también el Institucional.
Pero ello conlleva entender que: Una buena idea (un sueño de
grandeza) llega a ser grande cuando la gente está lista para
aceptarlo y correr tras su concreción. El individuo que se
impacienta con las personas desempeñará un liderazgo
defectuoso. La evidencia de la fuerza no radica en correr hacia
adelante, sino en adaptar su paso al paso más lento de los
demás, siempre y cuando no pierda la dirección. Si corremos
muy adelante, perderemos nuestro poder de ejercer influencia.
D.- Mirando hacia Adelante. ¿Cuál es el Enfoque General?
Este asunto a menudo separa a los líderes de los jefes

operativos. Los líderes se preocupan por los propósitos básicos
de la Institución: por qué existe y qué debería lograr. No se
preocupan por el “cómo hacerlo” o por los aspectos funcionales
de cualquier actividad u operación.
113 - 168
PROPUESTA
E.- Mirando hacia Arriba. ¿Qué Espera Dios de Ustedes?
El don (regalo) de Dios para ustedes es su potencial. Nuestro

don (regalo) para Dios es lo que hacemos con ese potencial. Es
un hecho que los grandes líderes sienten un llamamiento “más
alto”, uno que los eleva por encima de sí mismos.
“Qué terrible desperdicio de vida, subir la escalera

del éxito solamente para descubrir, cuando se llega
arriba, que estaba apoyada contra el edificio
equivocado”.
John Maxwell
Las grandes visiones van más allá de las personas que las
tienen.
F.- Mirando hacia los Lados. ¿Qué Recursos Tenemos

Disponibles?
Una visión tiene que ir más allá de la persona que la tiene.

Realizarla debe ser el resultado de la aportación de recursos por
parte de muchas personas
El líder experimentado siempre busca a otros para hacer su

sueño (visión) realidad.
El líder continuamente transmite la visión a los que le rodean,

sabiendo que los sueños (las cosas que esta visionando), si son
debidamente presentados, son contagiosos.
IV.- PRINCIPIOS DE LA VISIÓN.
A.- La credibilidad de una visión la determina el líder.
B.- La presentación en tiempo oportuno determina la aceptación de

una visión.
114 - 168
PROPUESTA
C.- El valor de una visión está determinado por la energía y la

dirección que conlleva.
D.- El nivel de compromiso del personal determina el alcance de una

visión.
E.- El grado que alcanzaron para adueñarse de la visión tanto el

líder como el personal determinara el éxito de la misma.
La unidad es esencial para que la visión se realice. Muchas horas de

trabajo se entregan gustosamente para alcanzar la meta. Los
derechos individuales se hacen a un lado porque “El todo es mucho
más importante que la parte”. El tiempo vuela, el estado de ánimo se
remonta a las alturas, se cuentan historias heroicas y el compromiso
es la consigna. ¿Por qué? ¡PORQUE EL LÍDER TIENE UNA VISIÓN!
V.- NIVELES DE SOCIALIZACIÓN DE LA VISIÓN.
Los líderes que comunican metas a sus seguidores en forma efectiva,

logran más que los que no lo hacen. Y los líderes exitosos ven en tres
niveles:
A.- Nivel 1. Percepción.
Ver lo que es ahora con los ojos de la realidad.
B.- Nivel 2. Probabilidad.
Ver lo que será con los ojos del discernimiento.
C.- Nivel 3. Posibilidad.
Ver lo que puede ser con los ojos de la visión.

Ahora bien existen cualidades de quienes siguen y operativizan los
diferentes niveles como ser:
- Un futurista ve solamente en el nivel 3.
- Un vaticinador ve solamente en el nivel 2.
115 - 168
PROPUESTA
- Un seguidor ve solamente en el nivel 1.
- Un líder vive en el nivel 3, dirige en el nivel 2, y escucha en el

nivel 1.
Por ejemplo:
Una organización fija la meta de cambiar su nombre. El buen líder, con

los ojos de la visión, ya ve un nuevo nombre para la compañía (Nivel
3).
El líder, con los ojos del discernimiento, ve la tendencia de la

organización (Nivel 2).
El líder sabe en qué dirección va la compañía, viendo con los ojos de

la realidad (Nivel 1).
Sorprendentemente, el lanzamiento de la visión no comienza en el

nivel 3. Comienza en el nivel 1 (el enfoque chico o pequeño) y tendrá
éxito si el líder puede influir en el nivel 2 (el próximo enfoque).
A continuación en los siguientes numerales (VI-VII-VIII,) se explicara

cómo ir a través de los diferentes niveles.
VI.- RIESGOS QUE IMPEDIRÁN EMERGER LA VISIÓN. (NIVEL 1)
Vemos las cosas, no como son, sino como somos. Por eso, cuando se
estorba una visión, por lo general este no es problema del personal,
que muchas veces opina de la siguiente manera:
“Cuando ustedes quieran emprender algo les dirán no

podrán hacerlo. Pero cuando empiezan realizarlo, dicen no
creemos que prospere. Y cuando alcancen el éxito los
mismos les dirán nosotros siempre confiamos en que
podrían lograrlo”.
Encontramos que hay cierto tipo de personas que estorban la visión

de la Institución.
116 - 168
PROPUESTA
A.- Líderes Limitados.
Todo se levanta o se viene abajo a causa del liderazgo. Esta

afirmación es realmente cierta con el lanzamiento de la visión.
Un líder limitado carece de la visión o de la habilidad para
transmitirla con éxito.
Si ustedes hacen grandes cosas atraerán grandes hombres. Si

ustedes hacen cosas pequeñas atraerán hombres pequeños.
Los hombres pequeños, por lo general, causan problemas.
B.- Pensadores Concretos.
Algunos hombres ven las cosas como estas son y dicen: ¿Por
qué? (pensador concreto). Sueño en cosas que nunca fueron y
digo: ¿Por qué no? (pensador creativo).
C.- Habladores Dogmáticos.
Muchas visiones no se cumplen por causa de personas fuertes,

dogmáticas. Para estar absolutamente seguro de algo, uno debe
saberlo todo o no saber nada. La mayor parte del tiempo el
dogmático no sabe nada pero dice algo convencional. Por
ejemplo: “Todo lo que puede ser inventado ya ha sido
inventado”.
D.- Perdedores Continuos.
Muchas personas miran sus fracasos pasados y temen el riesgo

de perseguir una visión. Su lema es: “Si al principio no triunfa,
destruya toda evidencia de que lo intentó”. También destruyen
el intento de los demás por probar otra vez.
E.- Modelos Satisfechos.
117 - 168
PROPUESTA
La gente lucha por comodidad, previsión y seguridad en la vida.

Pisándole los talones a la comodidad viene la complacencia;
detrás de la previsión, el aburrimiento; y de la seguridad, la falta
de visión.
F.- Amantes de la Tradición.
Gente que prefiere la comodidad de lo ya establecido, ¿Por qué

cambiar si todo está bien? Se preguntan. Y contagian del falso
sentido de comodidad a otros, impidiéndoles mirar más allá de
sus narices.
G.- Censores.
Algunas personas nunca se sienten cómodas fuera del grupo.

Desean ser una parte y no estar aparte del grupo. Estas
personas solamente aceptarán la visión cuando la mayoría lo
haga. Nunca están al frente.
H.- Perceptores de Problemas.
Algunas personas pueden ver un problema en cada solución.

Por lo general, los obstáculos son las cosas que usted ve cuando
aparta los ojos de la meta. Es interesante saber que algunas
personas creen que la habilidad para ver los problemas es una
señal de madurez. No es así. Es la señal de una persona sin
visión. Estas personas echan a perder grandes visiones al
presentar problemas sin ninguna solución.
I.- Egoístas.
Las personas que viven para sí mismas están en pequeños

negocios. Nunca logran mucho. Las grandes metas son
únicamente alcanzadas por el esfuerzo unido de muchos. Las
personas egoístas estropean los sueños.
J.- Vaticinadores del Fracaso.
118 - 168
PROPUESTA
Algunas personas tienen una facilidad para tocar las notas

equivocadas. Envían la nota del pesimismo dondequiera. Las
sombras dominan sus pinturas. Su apariencia es siempre
sombría, los tiempos son siempre malos y el dinero es escaso.
Todo en ellos parece ser contradictorio; nada en sus vidas se
expande o crece.
El proverbio chino que dice: “El hombre que dice que no puede
hacerse, nunca debe interrumpir al hombre que lo está
haciendo”.
VII.- ESTABLECER EL AMBIENTE APROPIADO. (NIVEL 2)
A.- PONERSE AL NIVEL DEL PERSONAL.
Dejen que ellos vean su corazón antes de que vean sus

expectativas. Al personal no le importa cuánto saben ustedes,
sino hasta que sepan cuan importantes son ellos para ustedes.
No olvidar que: “Los subalternos aceptan al líder antes de
aceptar la visión del líder”. Cultiven la confianza. Sean
transparentes y pacientes. Comiencen donde ellos están,
mirando a través de los ojos de ellos. Intenten descubrir sus
esperanzas y sueños. Construyan un puente entre la visión de
la Institución y sus metas personales. Hechas correctamente,
pueden alcanzarse los objetivos Institucionales. Recuerden que,
cuando ustedes ayudan a su personal a conseguir lo que
quieren, ellos los ayudarán a conseguir lo que ustedes quieren.
Esto puede lograrse solamente estableciendo fuertes relaciones
con el personal.
B.- GRAFIQUE LA VISIÓN PARA LOS DEMÁS.
Quien se considera un excelente maestro, explicara su visión a

su personal graficando la misma y todo lo que ella representa,
esto no significa que se hagan dibujos, sino más bien se refiere
a hacer volar la imaginación de su personal.
Toda gran visión tiene ciertos ingredientes y el gran líder hace
que su personal los entienda, los aprecie y sobre todo los vea.
119 - 168
PROPUESTA
C.- PONGA LAS COSAS QUE ELLOS APRECIAN EN UN

GRAFICO O IMAGEN.
Las personas llevan consigo gráficos e imágenes de otras

personas y cosas que aprecian. Pongan lo que es importante
para el personal dentro de la visión y habrán transferido la visión
a su personal.
VIII.- ABRIR LOS OJOS A LAS POSIBILIDADES. (NIVEL 3)
En este nivel necesitamos preguntarnos ¿Cómo hacer crecer al

personal a la medida de la Visión? Esto representa la única cosa que
el líder debe hacer continuamente… impulsar el crecimiento del
personal a la medida de la visión una vez que misma fue visualizada.
El líder de un Nivel 3 debe buscar que su personal adquiera un espíritu

de vencedores y así integrarlos al equipo. Las cualidades que
inculcara en su personal como vencedores serán:
A.- Ser menos sensibles a la desaprobación y al rechazo.
B.- Enseñarles a pensar en lo esencial.
C.- A concentrarse en la tarea que tienen a la mano.
D.- A no ser supersticiosos; y que comiencen a entender que:

cuando las cosas salgan mal “Así es la vida”, siempre habrá
errores que corregir y aciertos que repetir.
E.- A evitar que comparen su fracaso (momentáneo) reduciendo su

autoestima.
F.- A no restringir su capacidad de razonamiento a los patrones

rígidos establecidos.
G.- A ver el enfoque completo de lo que se quiere lograr.
H.- A dar la bienvenida a cualquier tipo de retos con optimismo.
120 - 168
PROPUESTA
I.- A no desperdiciar el tiempo en pensamientos inservibles.
Es muy importante la guía permanente del líder a este personal. Los

líderes deben exponer al persona a la lectura de grandes libros
(pasados y presentes), a saber y si fuera posible conocer grandes
lugares, participar de grandes eventos aun sea a través de los medios
de comunicación y a conocer a grandes personalidades. Los
subalternos y el personal en general debe encontrar grandes ideas en
ustedes, los lideres; desarrollando así un deseo de seguir sus
intereses y su visión. Cuando esto ocurra, descubrirán que un gran
equipo de vencedores se adhiere con naturalidad a la visión que
ustedes acarician para la Institución y para ellos.
Así es que el líder exitoso del Nivel 3, considerara escalar los

siguientes escalones:
1er. Escalón el Perceptible:
Lo que ahora se ve: los ojos de la realidad. Un líder escucha en este

escalón.
2do. Escalón lo Probable:
Lo que se verá: los ojos del discernimiento. Un líder dirige en este

escalón.
3er. Escalón lo Posible:
Lo que podría verse: los ojos de la visión. Un líder vive en este escalón.
La visión da poder al líder que la tiene. El líder cree no sólo que la

visión puede hacerse, sino que debe hacerse
“Previsión es la “dirección” que el líder tiene. Una vez que pierde esta
dirección y los acontecimientos comienzan a forzar su mano, es líder
solamente de nombre. No está dirigiendo; está reaccionando a los
acontecimientos inmediatos y probablemente no continuará siendo un
líder por mucho tiempo”.
John Maxwell
121 - 168
PROPUESTA
122 - 168
PROPUESTA
CAPITULO X
- LA AUTODISCIPLINA PRECIO DEL LIDERAZGO -
I.- AUTODISCIPLINA ES AUTOCONTROL.
Leyendo la vida de los grandes hombres nos damos cuenta que la

primera victoria que ganaron fue la victoria sobre sí mismos la
…AUTODISCIPLINA fue lo primero en todos ellos.
Y aun si se quiere definir la disciplina se entiende a la misma como “la

decisión de lograr lo que realmente se quiere, haciendo las cosas que
en realidad no queremos hacer”.
Después de pasar algún tiempo obrando así, la disciplina se convierte

en la decisión de alcanzar lo que realmente se quiere, ¡haciendo las
cosas que ustedes ahora sí quieren hacer! Existe la firme confianza
que podemos ser profesionales disciplinados y disfrutar de sus
beneficios después de practicar conscientemente sus postulados y
finalidades.
Los grandes líderes han entendido que su responsabilidad número

uno era su propia disciplina y desarrollo personal. Si no se hubieran
dirigido a sí mismos no hubieran podido dirigir a los demás.
Los líderes no pueden llevar a otros más lejos de lo que ellos mismos
han recorrido, porque nadie puede viajar hacia afuera si primero no ha
viajado hacia adentro. Una gran persona dirigirá una gran
organización, pero el crecimiento solamente es posible cuando el líder
está dispuesto a “pagar el precio” por ello. Muchos líderes con gran
futuro han rehusado pagar el precio y como resultado, han descubierto
que los atajos no rinden buen fruto a largo plazo.
II.- DESARROLLANDO AUTODISCIPLINA.
Para entender cómo se desarrolla la autodisciplina analicemos a los

siguientes personajes y la forma de ver la misma:
123 - 168
PROPUESTA
- Un periodista pregunto al famoso editor y evangelista americano

Dwight L. Moody. ¿Cuáles fueron las personas qué más
problemas le dieron en el transcurso de su vida? La respuesta
inmediata fue:
“He tenido más problemas con D. L. Moody que con

cualquier otro hombre”
- El guionista y compositor musical ruso Samuel Hoffenstein

decía:
“Dondequiera que voy, yo también voy conmigo, y lo

echo a perder todo”.
- Y allí tenemos la frase clásica del comediante de radio y

televisión, así como presentador televisivo Jack Paar:
“Mirando hacia atrás, mi vida parece ser un largo

camino de obstáculos, conmigo como el principal
obstáculo”.
Como se observa raramente encontraremos personas y quien sabe

menos lideres dispuestos a aceptar de sí mismos que ellos son los
principales responsables de detener su camino al triunfo. Por tanto
sería bueno no solo leer una vez más las aseveraciones descritas
líneas arriba, sino también intentar reconocer la necesidad de
encontrar frente al espejo al responsable de la mayoría de nuestros
fracasos.
A.- Alejando los obstáculos.
Estudios revelan que más líderes potenciales fracasan por

causas internas que por causas externas. Y es que aun no
hemos dado respuesta a esta interrogante:
“¿Cómo dejar de obstaculizar el camino que yo mismo he

trazado?”.
124 - 168
PROPUESTA
La respuesta iniciaría con el siguiente consejo: que aceptemos

qué “Necesitamos esta lección para nuestras vidas. Y que
¡Somos nosotros el peor de nuestros problemas!”.
Ante esa respuesta la mayoría de nosotros se identificaría con

la siguiente frase: “Si ustedes pudieran patear a la persona
responsable por la mayoría de sus problemas, no podrían
sentarse por semanas enteras”.
En ese sentido actuemos con resolución y asumamos con

humildad que en el intento de alejar los obstáculos debemos
seriamente pensar de esta manera; “El momento que nos falta
entendimiento, queremos conquistar el mundo. Sin considerar
en cambio que cuando somos sabios, debemos conquistarnos a
nosotros mismos”.
B.- Concluir los Deberes Oportunamente.
Quizás el resultado más valioso de toda la educación es la

capacidad de hacer las cosas que tiene que hacer cuando deben
ser hechas, les guste o no les guste; es la primera lección que
se debe aprender y a pesar de lo temprano que comience la
educación del un hombre, es probablemente la última lección
que este aprende a conciencia.
El trabajo difícil es la acumulación de cosas fáciles que

ustedes no hicieron cuando debían haberlas hecho.
Nuestros instructores y superiores en la mayoría de los casos

dieron ejemplo de disciplina e insistieron en que sus subalternos
desarrollaran ese estilo de vida. Administración del tiempo,
trabajo duro, persistencia, honestidad, responsabilidad y una
actitud positiva a pesar de la situación, todo ello será algo que
se esperaba de nosotros. Sin embargo, viendo los resultados a
través de los años por lo visto no todos apreciaron ese
entrenamiento; pues en muchos casos y es algo del diario vivir,
que observamos en muchos miembros de la Institución, que no
pueden tener control sobre su vida o trabajo y que cumplen con
sus responsabilidades a última hora.
125 - 168
PROPUESTA
“Los hombres de valor tienen buenos pensamientos,

buenas ideas y buenas intenciones, pero muy pocos
convierten todo eso en acción”.
John Hancock Field
C.- Ser organizado Genera Influencia.
Una de las ventajas de ser desordenado es que con frecuencia

se hacen descubrimientos emocionantes. Y aunque es cierto, los
descubrimientos son demasiado tardíos y por consiguiente se
pierden oportunidades. Ante ello los que los rodean pensaran
que ustedes, como líderes, están “fuera de control”. Esto
conduce a la incertidumbre e inseguridad entre los
subordinados.
Cuando ustedes son organizados tienen un poder especial.

Caminan con un sentido seguro de propósito. Sus prioridades
están claras en su mente. Todo encaja en su lugar, cuando
exponen sus planes. Se pueden mover pausadamente de un
proyecto al siguiente, sin desperdiciar energía.
III.- DIEZ PUNTOS PARA LA ORGANIZACIÓN PERSONAL.
A.- 1ro. Establezcan Prioridades.
“El hombre sabio no desperdicia energía en procurar aquello

para lo que no está preparado; y es más sabio todavía quien,
entre todas las cosas que puede hacer bien, escoge y
resueltamente hace las mejores”.
William Gladstone
Hagan una lista que ayude a planificar y programar las

actividades antes de realizarlas ayuda a cumplir y facilita las
labores adecuadamente.
B.- 2do. Coloquen las Prioridades en su Agenda.
126 - 168
PROPUESTA
Una vez que la lista está hecha, dependiendo del nivel jerárquico
entreguen la lista a su auxiliar o ayudante, quien la copiara en la
Agenda. Esto los ayudara a estar libres de presiones que
diariamente reclaman su tiempo y por cierto también los hace
responsables ante quien los ayuda a no salirse del camino.
C.- 3ro. Reserven algún Tiempo para lo Inesperado.
La clase de trabajo y destino donde se encuentren determinará

la cantidad de tiempo que aparten para lo inesperado. Por
ejemplo, mientras más trabaje con personas, más tiempo debe
reservar.
D.- 4to. Hagan un Proyecto a la Vez.
“Un buen General pelea en un solo frente a la vez”, eso también

es aplicable al buen líder. El sentimiento de estar cansado es el
resultado de muchos proyectos que reclaman su atención. Sigan
este simple proceso:
1.- Detallen todo lo que necesitan hacer.
2.- Establezcan prioridades.
3.- Organicen cada proyecto, programa, tarea o misión en una

carpeta.
4.- Céntrense exclusivamente en un trabajo a la vez.
E.- 5to. Organicen su Espacio de Trabajo.
Dependiendo de la disponibilidad de espacio y función a cumplir

es prioritario conservar el orden dentro del área asignada para
su trabajo, ello les permitirá tener un ambiente adecuado para
pensar, leer, escribir, etc.
F.- 6to. Trabajen de Acuerdo con sus Costumbres.
127 - 168
PROPUESTA
Si ustedes son de aquellos que prefieren la labor matutina,

organicen su trabajo más importante para la mañana.
Obviamente, si ustedes son de los que prefieren emplear el
grueso de su esfuerzo por la tarde, hagan lo opuesto. Sin
embargo, no permitan que la debilidad de su costumbre y
horarios preferidos les impida hacer lo que saben que necesitan
hacer de una manera más efectiva.
G.- 7mo. Utilicen el Tiempo Libre para Inspirarse y Crecer.
Un excelente consejo es que siempre tengan un pequeño libro

en su bolsillo o mejor aun en su celular, porque mientras se
desplazan al trabajo, si tienen por alguna razón que esperar para
una audiencia o están en su horario de descanso, ese tiempo
calculado meticulosamente, se convertirá en un periodo de
crecimiento personal diario. Utilicen con sabiduría el tiempo
fuera del trabajo.
H.- 8vo. Desarrollen Sistemas que Funcionen para Ustedes.
Los sistemas de trabajo desde elaborar las listas, llevar una

agenda (sea manual o electrónica), recurrir a las bibliotecas y
hasta el uso de las computadoras, son sus sirvientes. Los
ayudaran a hacer las cosas mejor y más rápidamente y al
mejorarlos, ustedes disminuirán el tiempo a emplear y
aumentaran los resultados.
No rechacen los sistemas, mejórenlos aprovechando todas las

facilidades tecnológicas disponibles.
I.- 9no. Siempre tengan un Plan para esos Minutos Libres.
Pueden ahorrarse horas haciendo mejor uso de los minutos.

Guarden siempre una lista de cosas que pueden hacerse en
cualquier parte en poco tiempo: llamadas, revisar
documentación o informes, escribir notas de con ideas clave
para algún trabajo, etc. Tengan a la mano una lista de cosas
pequeñas que puedan hacer en corto tiempo, las que los
128 - 168
PROPUESTA
ayudara y facilitara con la concreción de trabajos mucho

mayores.
J.- 10mo. Céntrense en los Resultados, No en la Actividad.
¿Recuerdan que eficiencia es hacer las cosas bien y que al

contrario efectividad hacer las cosas debidas? Cuando ustedes
empleen tiempo en la organización personal, asegúrense de
mantener su mirada en hacer las cosas debidas, es decir, hacer
lo que es verdaderamente importante. Luego utilicen este
método práctico para organizar toda su estrategia de trabajo:
1.- Trabajen en lo que es su fuerte el 80% del tiempo.
2.- Trabajen en lo que aprenden el 15% del tiempo.
3.- Trabajen en lo que es débil el 5% del tiempo.
IV.- ACTUAR CON RESPONSABILIDAD.
“El precio de la grandeza es la responsabilidad”.

Winston Churchill
A.- Pasos a la responsabilidad.
1.- Ser Responsables por lo que Ustedes son.
El día que ustedes asuman la total responsabilidad de su

ser, el día que dejen de presentar excusas, ese es el día
en que comenzarán a llegar a la cima
2.- Ser Responsables por lo que puedan Hacer.
Es raro encontrar una persona que sea responsable, que

haga bien su trabajo y que siga haciéndolo bien hasta
terminarlo. Pero cuando trabajos inconclusos llegan a sus
manos para que se revisen, verifiquen, editen y mejoren,
129 - 168
PROPUESTA
obviamente alguien ha fallado en tomar las riendas de la

responsabilidad. (Recuerden que esto ya fue visto
anteriormente pero es bueno reiterarlo para afirmar la
idea).
Es un inmenso compromiso es ser responsable ante uno

mismo por eso, convénzanse de lo siguiente…
… soy solamente uno, pero aun así soy uno. no puedo
hacer todo, pero puedo hacer algo; y porque no puedo
hacer todo no rehusaré hacer ese algo que sí puedo
hacer.
3.- Ser Responsables por lo que han Recibido.
Jesús dijo: “Porque a todo aquel a quien se haya dado

mucho, mucho se le demandará; y al que mucho se le haya
confiado, más se le pedirá”
(Lucas 12.48).
4.- Ser Responsables ante los que Dirigen.
Los grandes líderes nunca se colocan por encima de su

personal dependiente, excepto para llevar a cabo
responsabilidades.
5.- Acepten Rendir Cuentas.
“La vida sin examinar no es una vida digna”.

Platón
El éxito y el poder a menudo le han quitado al líder el deseo

de rendir cuentas a otros. Líderes de todas las áreas de la
vida están cayendo cada vez más debido a este problema.
¿Por qué sucede esto? Nunca piensen dos veces al
momento de rendir cuentas, simplemente háganlo.
V.- LA NATURALEZA HUMANA NO PUEDE MANEJAR UN PODER

INCONTROLADO.
130 - 168
PROPUESTA
El poder puede compararse con un gran río; mientras está dentro de

sus cauces, es tanto hermoso como útil. Pero cuando se desborda,
destruye. El peligro del poder radica en el hecho de que los que son
investidos con él, tienen que hacer de la preservación de éste su
principal preocupación. Por eso, se opondrán a cualquier cambio en
las fuerzas que le dieron ese poder. La historia nos dice que el poder
conduce al abuso del poder, y el abuso del poder conduce a la pérdida
de poder.
“Somos ciegos hasta que vemos que en el plan humano nada vale la
pena hacer si no hace al hombre. Y ¿Por qué construir ciudades
gloriosas, si el hombre mismo sin construirse queda? En vano
construimos el mundo, si el constructor no es construido”
Edwin Markham
131 - 168
PROPUESTA
132 - 168
PROPUESTA
133 - 168
PROPUESTA
CAPITULO XI
- DESARROLLO DEL PERSONAL -
I.- INTRODUCCIÓN.
“Si Planea para un año cultive arroz. Si Planea para veinte años,
cultive árboles. Si Planea para siglos, cultive HOMBRES”
Proverbio chino
El crecimiento y desarrollo de la gente es el más alto llamamiento del

liderazgo. El capítulo VII enfatiza el desarrollo general de la gente. Este
capítulo se centrará en el desarrollo particular del personal.
II.- LOS QUE ESTÁN MÁS CERCA DEL LÍDER DETERMINARÁN EL

NIVEL DE ÉXITO DE ESE LÍDER.
“El primer método para calcular la inteligencia

de un dirigente es mirar a los hombres que
tiene a su alrededor”
Nicolás Maquiavelo
No es seguro de que este asunto esté relacionado con el coeficiente

intelectual, pero sí algo hay seguro es que es una prueba del liderazgo.
Los líderes que continúan creciendo personalmente y producen
crecimiento en su Institución influirán en muchos más y formarán un
equipo triunfador a su alrededor
A pesar de todos los problemas que surgen en el desarrollo de

personal, dos hechos son ciertos:
Primero: Sólo cuando desarrollamos un equipo triunfamos

continuamente.
Segundo: Sólo si desarrollamos un equipo nos multiplicaremos

continuamente.
134 - 168
PROPUESTA
III.- CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO TRIUNFADOR.
A.- Los Equipos Triunfadores: Tienen Grandes Líderes.
Todo se levanta o se viene abajo a causa del liderazgo. Hay dos

maneras de lograr que otros hagan lo que usted quiere: puede
obligarlos o persuadirlos. La Obligación es el método de la
esclavitud; la Persuasión es el método de los hombres libres.
Persuadir requiere una comprensión de lo que hace al personal

funcionar y los motiva; es decir, un conocimiento de la naturaleza
humana. Los grandes líderes poseen ese conocimiento.
1.- Los Líderes Excelentes crean el Ambiente Adecuado.
Ellos creen - confían en su equipo. Esto crea un ambiente

apropiado para el éxito. La mejor manera de ganar y
conservar la lealtad del personal es mostrar su interés y
preocupación por ellos mediante palabras y acciones.
2.- Los Líderes Excelentes Conocen las Necesidades

Humanas Básicas.
Hay cinco cosas que los miembros de los equipos

triunfadores necesitan conocer:
a.- Lo que se espera de cada uno.

b.- Que, cada uno tendrá una oportunidad para
desempeñarse.
c.- Cómo está cada uno lográndolo.
d.- Que, se les dará la guía necesaria cuando cada uno
lo necesite.
e.- Que, cada uno será recompensado de acuerdo con
su contribución.
135 - 168
PROPUESTA
3.- Los Líderes Excelentes Controlan las “3 Grandes

Áreas”.
Cualquier líder que quiera desempeñar un papel activo en

todas las áreas de la Institución puede sentirse tentado a
hacerse cargo de demasiadas responsabilidades. Sin
embargo, tres áreas son cruciales para la autoridad y el
éxito del líder:
a.- Finanzas: Porque el equipo de finanzas es el

principal medio para ejercer control
ejecutivo en cualquier institución.
b.- Personal: Porque la selección del personal
determinará el valor de la Institución.
c.- Planificación: Porque esta área determina el futuro
de la Institución.
4.- Los Líderes Excelentes Evitan Cometer Errores

Inexcusables.
a.- Atraerse simpatías antes que ser respetados.

b.- No pedir a los miembros del equipo consejo y ayuda.
c.- Frustrar el talento personal por hacer énfasis en las
reglas más que en las habilidades.
d.- No mantener una crítica constructiva.
e.- No desarrollar un sentido de responsabilidad en los
miembros del equipo.
f.- Tratar a todos de la misma manera.
g.- No mantener a la gente informada.
B.- Los Equipos Ganadores Escogen: Personas Idóneas.
Pocas cosas son tan importantes como poner a las personas

adecuadas en los lugares adecuados. Por ello a continuación se
presentan los aspectos que se deben lograr en nuestro personal:
1.- Actitud positiva la habilidad de ver a las personas y a las

situaciones de una manera positiva.
136 - 168
PROPUESTA
2.- Alto nivel de energía-fuerza y ánimo para trabajar duro y

no rendirse.
3.- Calidez-una manera de ser que atrae a la gente.
4.- Integridad-confiabilidad, un buen carácter estable,

palabras y acciones congruentes.
5.- Responsabilidad-siempre termina, ausencia de excusas;

trabajo asignado, trabajo terminado.
6.- Buena autoimagen-se siente bien consigo mismo, con los

otros y con la vida.
7.- Energía mental extra-capacidad para seguir aprendiendo

a medida que el trabajo crece.
8.- Capacidad de liderazgo-tiene influencia sobre otros.
9.- Capacidad de seguir-voluntad para someterse, trabajar

en equipo y seguir al líder.
10.- Ausencia de problemas personales-la vida personal,

familiar y económica está en orden.
11.- Habilidad con la gente- Habilidad para atraer gente y

trabajar con ella.
12.- Sentido del humor-disfruta de la vida, no se toma

demasiado en serio.
13.- Gran deseo-hambre de crecimiento y desarrollo personal.
14.- Autodisciplina-deseo de “pagar el precio” y alcanzar el

éxito.
15.- Creatividad-capacidad para solucionar problemas.
16.- Flexibilidad-no temeroso al cambio; fluido: fluye a medida

que la organización crece.
137 - 168
PROPUESTA
17.- Visión amplia-capaz de mirar más allá de los intereses

personales y tener un enfoque completo.
18.- Intuitivo-capaz de discernir y percibir una situación sin

información tangible.
C.- Los Equipos Triunfadores Juegan: Para Ganar.
La diferencia entre jugar para ganar y jugar para no perder es la

diferencia entre el éxito y la mediocridad.
Cada vez que se unan nuevos miembros al personal (por

cambios de destino, recién egresados, etc.), se los debe
concientizar que ellos(as) no están aquí para “sobrevivir”. Por
tanto no deben pensar que a partir de su arribo o incorporación
deban buscar ser sobrevivientes. Recuérdenles que no está mal
que corran riesgos, hagan decisiones difíciles, vivan bien y
muestren que eso vale la pena, siempre bajo la atenta mirada de
un superior a quien preguntar, en quien confiar, esto para evitar
equivocaciones graves. Por tanto se deben convertir en
personas que no necesariamente se aferren a lo seguro y por
causa de ello pierdan continuamente oportunidades y rara vez
progresen.
Al dirigir el valioso elemento humano con el que contamos en el

Ejercito, este debe ser convertido en parte del gran equipos
triunfador y debe ser impregnado con la seguridad que los que
siempre ganan rara vez tienen más talento que los perdedores,
pero eso sí estos equipos (los ganadores) son siempre los que
asumieron la responsabilidad de ser los más comprometidos con
la visión Institucional. En otras palabras quieren ir más allá están
dispuestos a pagar el precio e ir tras la victoria.
D.- Los Equipos Triunfadores Hacen: A sus Miembros más

Exitosos.
En otras palabras, gracias a los otros componentes del personal,

cada subalterno es mejor de lo que hubiera sido si trabajara por
sí solo.
138 - 168
PROPUESTA
El personal necesita conocer todas las normas que rigen y guían

la vida institucional y cómo desempeñarse en la posición o
trabajo asignado. Después hay que asegurarse que el mismo se
comporta apropiadamente y de acuerdo a lo establecido. Eso es
disciplina. Los subordinados y el personal tienen que interactuar
como equipo, no como un montón de individuos… Luego tienen
que preocuparse unos por otros. Tienen que relacionarse de tal
manera que exista estima y respeto entre ellos… A esta actitud
la llamaremos “Espíritu de Cuerpo”.
E.- Los Equipos Triunfadores se Mantienen: En Continuo

Progreso.
El éxito continuo es resultado de un progreso continuo. El primer

objetivo del líder es preparar a la gente, no desecharla.
Los estudios muestran que una capacitación diaria, más que una
evaluación completa del desempeño anual, es más efectiva para
mejorar el desempeño. Este proceso de capacitación tiene dos
componentes importantes:
1.- Fijar objetivos específicos.
2.- Tener frecuentes revisiones del progreso obtenido.
Los controles frecuentes del progreso permiten lograr tres cosas:
Primero: Sirven como continuo recordatorio y que alcanzar los

objetivos es importante para la formación y la carrera
del personal.
Segundo: El control da al líder una oportunidad de reconocer el

movimiento positivo hacia los objetivos.
Tercero: Si no hay progreso, el líder puede escuchar las

razones para la falta de un adecuado desempeño y
procurar poner al subordinado nuevamente en el
camino correcto.
139 - 168
PROPUESTA
El control del progreso continuo se llega a convertir en una

evaluación de solución de problemas.
IV.- FORMAR EL MEJOR EQUIPO DE LÍDERES.
La más elevada compensación de un líder en efecto es “formar el

mejor equipo de líderes”.
Cualquiera que haya estado en un equipo, sea como jugador,

entrenador o simplemente como parte de la barra, sabe que
pertenecer a un equipo triunfador puede ser una de las mejores
experiencias de la vida; y si está en el equipo adecuado, puede ser
una de las más poderosas.
Pero, ¿Qué es exactamente un equipo? Sabemos que es más que un

simple grupo de personas. Si eso fuera todo, entonces la gente que
estaría esperando una la flota para viajar en cualquier Terminal sería
un equipo, pero no lo es. Se debe agregar que para ser un equipo, el
grupo necesita tener una meta común, aunque eso no es suficiente.
Nuestro grupo de la Terminal de buses tiene la meta común de esperar
la flota que los llevará a cualquier parte. Aun si tuvieran el mismo
destino, ayudaría, pero no sería suficiente para convertirlos en equipo.
Allí debe haber cooperación, sin embargo, una vez más, eso no
completa el enfoque al cual se quiere llegar. Agréguenle
comunicación; no existe un equipo sin comunicación. Pero el equipo
también debe tener compromiso. Esto asegura que el grupo trabajará
junto sin importar que surjan circunstancias adversas.
Desarrollar líderes es maravilloso, satisfactorio y gratificante. Pero

desarrollar un equipo de líderes es INCREÍBLE. Un buen equipo es
siempre más grande que la suma de sus partes, pero un equipo de
líderes incrementa su eficacia de manera exponencial. Con líderes
adecuados juntos en un equipo no existe nada que no se pueda lograr.
Cualquiera que desarrolle líderes también los puede desarrollar como
un equipo. Esta es la última labor de desarrollo que da paso a la más
elevada compensación.
140 - 168
PROPUESTA
A.- Cualidades de un Equipo Ideal.
Todos los equipos de éxito presentan algunas características

comunes. Y si ustedes como líderes del equipo pueden cultivar,
esas cualidades en su grupo de líderes, estos se volverán en un
equipo unido capaz de saltar enormes montañas o desempeñar
cualquier otra labor que les exija. He aquí esas características:
1.- Los Miembros del Equipo se Protegen entre Sí.
Esta cualidad es el inicio de todos los equipos grandiosos.

Es la base sobre la cual se construye todo lo demás. No
se pueden construir equipos sin vinculación. ¿Por qué?
Porque nunca llegarán a tener unidad.
Para que un equipo tenga éxito, sus miembros deben

saber que se protegen mutuamente. El equipo entero sufre
cuando a un miembro no le importa nadie más que él
mismo.
Una de las mejores maneras de lograr que los miembros

de un equipo se interesen entre sí es construyendo
relaciones entre ellos al reunirlos fuera del contexto de
trabajo. De ese modo no sólo se construyen relaciones
sino que evitamos que desarrollen círculos entre ellos.
B.- Los Miembros del Equipo Saben qué es Importante.
Una buena experiencia de equipo es ver cómo funciona éste

como una sencilla unidad. Todas sus partes tienen una meta y
propósito común. Esta cualidad se desarrolla al asegurar que
cada miembro sabe qué es importante para el equipo. Al igual
que la anterior, esta cualidad es fundamental para la edificación
del equipo. Sin ella los miembros no pueden trabajar unidos.
C.- Los Miembros del Equipo se Comunican entre Sí.
141 - 168
PROPUESTA
Otra cualidad fundamental de un equipo eficaz es la

comunicación. Así como tiene importancia para el líder
comunicar lo que para el equipo es importante, los miembros
individuales se deben comunicar entre sí. Sin esto, es probable
que los miembros del equipo trabajen unos contra otros; muchas
tareas importantes se podrían dejar de hacer y se duplicaría el
trabajo de los miembros del equipo.
D.- Los Miembros del Equipo Crecen Juntos.
Una vez que los miembros del equipo se cuidan entre sí, tienen
un propósito común y se comunican entre sí, están listos para
empezar su crecimiento.
Este crecimiento de equipo es muy parecido al que ocurre dentro
del matrimonio, el crecimiento debe incluir experiencias
compartidas y períodos de comunicación, así que los miembros
del equipo deben estar ligados entre sí. Cuando en un
matrimonio el crecimiento no es constantemente interactivo, con
el tiempo la vida de las dos personas se desarrolla paralela pero
toman cursos muy separados. Dejan de funcionar juntos como
equipo. Si pasa mucho tiempo, los dos cursos se apartan más y
más, hasta que ninguno sabe qué está haciendo el otro.
Finalmente deja de ser importarse la relación del uno con el otro,
sus metas se vuelven diferentes y detienen la comunicación. Es
probable que su equipo fracase.
En una organización, es la responsabilidad del líder organizar el

crecimiento de todo el equipo. Debe estar seguro que su gente
crece tanto personal como profesionalmente y que lo hacen
juntos ¡en equipo!
“Es un gran paso en su desarrollo, darse cuenta de que otras

personas pueden ayudarle a hacer un mejor trabajo que el que
haría solo”
Andrew Carnegie
142 - 168
PROPUESTA
143 - 168
PROPUESTA
CAPITULO XII
- EL MAPA PARA ALCANZAR EL ÉXITO -
I.- LA IMPORTANCIA DE SABER HACIA DÓNDE SE VA.
El problema para la mayoría del personal que quiere ser exitoso no es

que no pueden alcanzar el éxito. El principal obstáculo es que lo
entienden mal.
Uno de los errores más comunes, y el más costoso, es pensar que el

éxito se debe a algún genio, a algo mágico o alguna otra cosa que no
poseemos.
¿Qué es el éxito? ¿Cómo es? La mayoría tiene una vaga idea de lo

que significa ser una persona de éxito y cometemos el error de intentar
de ser como alguien más, he aquí algunos ejemplos de gente que de
alguna manera alcanzo el éxito:
Políticos:
Evo Morales A. (Presidente de Bolivia), Barack Obama (Presidente
U.S.A.), Hugo Chávez (Ex presidente de Venezuela +), David
Cameron (1er. Ministro británico), Mario Monti (1er. Ministro italiano),
Dilma Rousseff (Presidenta de Brasil), Benjamín Netanyahu (1er.
ministro de Israel), etc.
Empresarios destacados:
Bill Gates (propietario de Windows), El multimillonario Donald Trump
(Bienes Raíces) y el sucesor de Steve Jobs; Tim Cook (Gerente de
Apple), etc.
Deportistas:
El tenista serbio; Novak Djokovic, el jugador del Barcelona FC; Lionel
Messi, Edison Arantes do Nascimento (Pele), Lance Edward
Armstrong (Cicliasta), etc.
144 - 168
PROPUESTA
Gente controversial:
Grupo de hacktivistas Anonymous, Kim Jong-un (presidente
norcoreano), Bachar al Asad (presidente de Siria), Sadam Husein (Ex
presidente de Irak), etc.
Los más influyentes de todos los tiempos:

Jesús el hijo de Dios, el poeta griego Homero, científicos como Isaac
Newton, Charles Darwin o Albert Einstein, William Shakespear,
Napoleón Bonaparte, Karl Marx, Alejandro Magno, Martin Lutero, etc.
La lista tranquilamente podría ir en ascenso y aunque eso suena

absurdo, pero está más cerca de la verdad de lo que nos gustaría
admitir. Muchos de nosotros visualizamos el éxito con el intento de
“parecerse a otra persona”. Pero es obvio que no podemos ser algo
distinto de lo que ya somos y especialmente debemos aceptar el hecho
que “ya somos importantes” y no hay casualidad en ello sino más bien
causalidad, pues aceptando quienes somos es el punto de partida
para empezar a cambiar este mundo.
No es malo aspirar a grandezas, pero si tratan de ser como uno de los

muchos personajes famosos que admiran, ustedes no llegaran a tener
éxito. Y serán una mala imitación de todos ellos, eliminando así toda
posibilidad de ser las personas que ustedes deben ser y de quienes
necesita su familia, la sociedad, la Institución y cuanto más la patria
toda.
Todo ello no significa que no se intente o sueñe llegar a ser exitosos

como algunos de los nombrados anteriormente pero reiteramos no es
imitar, mas por el contrario el tema se trata de estudiar qué fue lo que
los llevo a ser exitosos.
II.- EL ENFOQUE ERRÓNEO DEL ÉXITO.
Aun si evitan la trampa de pensar que el éxito consiste en ser como

otra persona, todavía podrían tener un concepto erróneo de lo que
realmente significa el éxito. La mayoría de las personas lo mal
interpreta. Lo identifican -por error- con algún logro, con alcanzar una
145 - 168
PROPUESTA
meta o cumplir un objetivo. A continuación los conceptos erróneos más

comunes acerca del éxito:
A.- Riqueza.
Posiblemente, el malentendido más común sobre el éxito es

pensar que es lo mismo que tener dinero. Muchas personas
creen que si acumulan riquezas, serán exitosos. Pero la riqueza
aunque no es mala no produce satisfacción ni éxito.
“Quien ama el dinero, de dinero no se sacia. Quien ama las

riquezas nunca tiene suficiente”.
B.- Un sentimiento especial.
Otro concepto equivocado es que una persona ha alcanzado el

éxito cuando se siente exitosa o feliz. Pero tratar de sentir el éxito
es probablemente más difícil que tratar de hacerse rico.
Miremos, por ejemplo, al magnate de bienes raíces Donald
Trump. Él dijo: “La verdadera medida del éxito es cuán feliz eres.
Tengo muchos amigos que no tienen mucho dinero, pero son
mucho más felices que yo, de modo que puedo decir que
probablemente son más exitosos”.
C.- Posesiones específicas y valiosas.
Algunos objetos preciosos en nuestra vida pensamos son los

que nos darán éxito, pero piensen, cuan exitoso puede ser
alguien que tiene un auto último modelo, si mañana será un
modelo pasado, si además siempre habrá alguien con un carro
más moderno y obviamente muchísimo más caro, esos son
simplemente logros que no necesariamente hacen al éxito como
tal.
D.- Poder.
El poder es realmente una prueba de carácter. En manos de una

persona íntegra, es un gran beneficio; en manos de un tirano,
causa una terrible destrucción. En sí mismo, el poder no es
146 - 168
PROPUESTA
positivo ni negativo. No es fuente de seguridad ni de éxito.

Además, todos los dictadores - aun los benevolentes -
eventualmente pierden el poder.
E.- Logro.
Muchos tienen lo que John Maxwell llama la “enfermedad del

destino”. Creen que si llegan a alguna parte y obtienen una
posición, alcanzan una meta o tienen una relación con la
persona adecuada, serán exitosos.
El simple hecho de alcanzar algunas metas no garantiza el éxito

ni la satisfacción
III.- EL ENFOQUE CORRECTO DEL ÉXITO.
Entonces, ¿cómo iniciar el viaje del éxito? ¿Qué se necesita para ser
exitoso? Se necesitan dos cosas: el enfoque correcto del éxito y los
principios correctos para alcanzarlo.
No hay dos personas que tengan el mismo enfoque de lo que es el

éxito porque hemos sido creados diferentes, somos individuos únicos.
Sin embargo, el proceso es el mismo para todos. Se basa en principios
que no cambian.
Éxito es…
Conocer su propósito en la vida,
crecer para alcanzar su máximo potencial, y
sembrar semillas que beneficien a los demás.
Con esta definición ustedes pueden ver por qué “El éxito es más un
viaje que un destino”. No importa cuánto vivan ni lo que hayan decidido
hacer en la vida, nunca agotarán la capacidad de crecer en pos de su
potencial ni agotarán las oportunidades de ayudar a otros.
Otro beneficio de enfocarse en el viaje del éxito en lugar de en llegar

a un destino o en lograr una meta es que ustedes tienen el potencial
de ser exitosos hoy. Ustedes alcanzaran el éxito en el mismo
momento en que hacen el cambio para descubrir su propósito, crecer
147 - 168
PROPUESTA
en su potencial y ayudar a otros. Ustedes son exitosos ahora mismo,

no es algo que deban esperar lograr algún día.
IV.- ACTITUDES DEL ÉXITO.
A.- Conocer su Propósito
Nada puede tomar el lugar del conocimiento de su “propósito”

en la vida si ustedes no tratan activamente de descubrir su
propósito, posiblemente gasten el resto de su vida cometiendo
errores.
Es un hecho base de nuestra fe cristiana creer que Dios hizo a

cada persona con un propósito. Según el psicólogo Víctor Frankl:
“Cada uno tiene su vocación o misión específica en la vida. Cada
cual tiene que llevar a cabo una tarea concreta que exige
cumplimiento. En esto la persona no puede ser reemplazada ni
se puede repetir su vida. Por lo tanto, la tarea de cada uno es
tan única como específica la oportunidad para realizarla”.
A continuación algunas preguntas que ustedes pueden hacerse

para identificar su propósito:
1.- ¿Qué estoy buscando?
Algunas personas, desde niños, tienen una fuerte

sensación de lo que se trata. A otros, les lleva media vida
llegar a descubrirlo. Pero no importa lo que sea, está ahí.
Ustedes solo tienen que encontrarlo.
2.- ¿Por qué fui creado?
Cada uno de nosotros es diferente. Nadie más en el mundo

tiene exactamente los mismos dones, talentos,
antecedentes o futuro. Esas son algunas de las razones
por las que sería un grave error tratar de ser alguien
distinto a quien ustedes ya son.
148 - 168
PROPUESTA
3.- ¿Creo en mi potencial?
Ustedes no puede actuar consistentemente en una

manera que contradiga la imagen que tienen de sí mismos.
Si no creen tener un potencial, nunca tratarán de ponerlo
en funcionamiento.
4.- ¿Cuándo empiezo?
Algunas personas viven sus vidas de día en día,

permitiendo que otros dicten lo que hacen y cómo deben
hacerlo. Nunca tratan de descubrir el verdadero propósito
para su vida. Otros conocen su propósito, sin embargo,
nunca actúan en conformidad con él. Esperan la
inspiración, el permiso o la invitación para comenzar. Pero
si esperan mucho, nunca se van a poner en marcha.
Entonces… ¿Cuándo empiezo? ¡Ahora!
B.- Como Cultivar su Potencial
La riqueza, la notoriedad, la posición y el poder no son de ningún

modo una medida para el éxito. La única medida verdadera del
éxito es la relación entre lo que podríamos haber sido y lo que
hemos llegado a ser. En otras palabras, el éxito viene como
resultado de la manera en que cultivamos nuestro potencial y
cuanto creemos en nosotros mismos
Se ha dicho que nuestro potencial es lo que Dios nos ha

regalado y lo que hacemos con él es nuestro regalo a Dios. Pero
al mismo tiempo, nuestro potencial es probablemente el recurso
sin utilizar más grande que tenemos.
Tenemos un potencial casi ilimitado, sin embargo, son muy

pocos los que procuran alcanzarlo. ¿Por qué? La respuesta es:
Podemos hacer cualquier cosa, pero no podemos hacerlo todo.
A continuación se mostraran cuatro pasos que los ayudara a
tomar el camino para cultivar su potencial:
149 - 168
PROPUESTA
1.- Concéntrense en una meta principal.
Jamás nadie ha alcanzado su potencial dividiéndose en

veinte direcciones distintas. Alcanzar su potencial requiere
enfoque. Por eso es importante que descubran su
propósito. Una vez que han decidido dónde enfocar su
atención, entonces deben decidir a qué cosas deben
renunciar para alcanzarlo. Esto es fundamental. No puede
haber éxito sin sacrificio. Las dos cosas van de la mano. Si
quieren lograr poco, sacrifiquen poco. Si quieren lograr
grandes cosas, estén dispuestos a sacrificar mucho.
(Tiempo, esfuerzo físico y mental, comodidad, etc.)
2.- Concéntrense en un progreso continuo.
La dedicación hacia un progreso continuo es la clave para

alcanzar su potencial y tener éxito. Cada día ustedes
pueden ser un poco mejor que ayer. Esto los colocara a un
paso más cerca de su potencial. También encontrarán que
lo que obtienen como resultado de su crecimiento no es
tan importante como lo que ustedes llegan a ser a lo largo
del camino.
3.- Olviden el pasado.
Van Nuys comento “El pasado es un asunto muerto y no

podemos impulsarnos hacia el mañana si lo llevamos a
cuestas”. Desdichadamente, eso es lo que mucha gente
hace. Y como resultado, nunca progresan
Sería bueno que coloquen en algún lugar visible la

siguiente frase:
“EL AYER TERMINÓ ANOCHE”.
Será un excelente recordatorio para ustedes, sus

subordinados y personal en general, que el pasado ya
quedo atrás y que deben mirar solo hacia adelante. Y que
150 - 168
PROPUESTA
esto los ayuda en comprender lo que leerán a

continuación:
Quizás hayan cometido muchos errores o hayan tenido un

pasado con muchos obstáculos y especialmente difícil.
Ábranse camino a través de ellos y avancen. No permitan
que el pasado les impida alcanzar su potencial, ello no
implica la obligación de realizar un cambio radical en su
carácter y en la actitud diaria, buscando por todos los
medios posibles remediar y corregir los errores cometidos.
Hacer esto mostrara la grandeza de un líder y podrán
entrar en la antesala del éxito.
4.- Concéntrense en el futuro.
Si recuerdan muchos años atrás nadie se preocupaba por

el futuro, al menos ¡no aquí en Bolivia! Y hoy por hoy no
falta alguien que diga “si este el futuro no es tan bueno
como se esperaba”. Y aunque la aseveración sea cierta,
es todavía el único sitio a donde podemos ir.
Su potencial está delante de ustedes, así tengan ocho,

dieciocho, cuarenta y ocho u ochenta años. Todavía tienen
espacio para mejorar. Mañana ustedes pueden ser
mejores de lo que son hoy. Como dice el proverbio: “El que
no mira hacia adelante, se queda atrás”, y eso trae consigo
un efecto negativo contra ustedes, su familia y aun ira en
contra de nuestra Institución.
V.- SIEMBRE SEMILLAS QUE BENEFICIEN A OTROS.
Cuando ustedes conocen el propósito de su vida y está creciendo para

alcanzar su máximo potencial, están en camino a ser exitosos. Pero
hay una parte esencial en el viaje al éxito: “ayudar a otros”. Sin este
aspecto, el viaje puede ser una experiencia solitaria y superficial, por
eso es importante entender que:
151 - 168
PROPUESTA
“Todos hemos nacido por una razón, pero no todos descubrimos

el porqué. El éxito en la vida nada tiene que ver con lo que ganas
en ella o logras para ti. Es lo que haces por los demás”.
Danny Thomas
El viaje del éxito no se verá igual para todos pues el enfoque del éxito
es diferente para cada persona. Pero los principios usados para
emprender el viaje no cambian. Se pueden aplicar en el hogar, en la
escuela, en la oficina, en el campo de juego, en la iglesia y cuanto más
en el Ejército.
VI.- ¿A DONDE ME GUSTARÍA IR?
Aparentemente la pregunta no está relacionada con a donde ir de

vacaciones, sino en su vida. Las respuestas a esa pregunta son
importantes para determinar si ustedes tendrán o no tendrán éxito.
Así que la verdadera pregunta para todos nosotros es si vamos a elegir

un destino y encaminarnos hacia él o si vamos a dejarnos llevar por la
corriente y permitir que otros determinen adónde llegaremos. La
decisión es completamente nuestra.
A.- Un Viaje a Ninguna Parte.
El problema de mucha gente es que a lo largo de sus vidas viajan

sin destino. Siguen el patrón de la mayoría ocupando el tiempo
en busca de placeres o en actividades que no producen
beneficio duradero para ellos ni para los demás. Mientras tanto,
viajan en círculos. Al final, no están en mejor posición que
cuando partieron.
Ustedes necesitan identificar su destino y viajar hacia él. En

otras palabras, necesitan descubrir cuál es su “SUEÑO” e ir en
pos de él.
B.- El Poder de un Sueño.
Es un hecho que todos y cada uno de nosotros tenemos un

sueño en el corazón. Es decir se está hablando de una visión
152 - 168
PROPUESTA
interior profunda que habla al alma misma. Es aquello para lo

que hemos nacido. Requiere de todos nuestros dones y talentos.
Apela a nuestros más elevados ideales patrióticos. Enciende
nuestro sentido de destino. Está inseparablemente unido con el
propósito de nuestra vida y el de nuestra Institución. El sueño
nos inicia en el viaje al éxito.
Es así que: “Quien tiene un sueño conoce a lo que tiene que

renunciar con el propósito de avanzar”.
C.- El Sueño nos da la Dirección.
¿Han conocido alguna persona que no tiene idea de lo que

quiere hacer en la vida y que a pesar de esto haya sido exitosa?
Es por demás seguro que no existe tal persona. Todos
necesitamos apuntar en alguna dirección. El sueño nos da eso.
Actúa como una brújula y nos dice en qué dirección debemos
viajar. Y mientras no hayamos identificado esa dirección
correcta, nunca sabremos si estamos progresando. Nuestras
acciones probablemente nos lleven hacia atrás en lugar de
llevarnos adelante. Si se mueven en cualquier dirección que sea
distinta a la de su sueño, perderán las oportunidades necesarias
para ser exitosos.
El mismo principio se aplica a la Visión del Ejército, debemos

apropiarnos de ella, pues si la Institución alcanza sus metas
ustedes habrán alcanzado las suyas.
D.- Un Sueño Aumenta Nuestro Potencial.
Sin un sueño, podemos tener problemas para descubrir nuestro

potencial interior pues no vemos más allá de las actuales
circunstancias. Pero con un sueño, comenzamos a vernos bajo
una nueva luz, como poseedores de un nuevo potencial y con la
capacidad de avanzar y crecer hasta alcanzarlo. Toda
oportunidad que encontramos, cada recurso que descubrimos,
cada talento que desarrollamos, cada libro que leemos llegan a
formar parte de nuestro potencial para crecer en dirección hacia
ese sueño. Mientras mayor el sueño, mayor desarrollo debe
tener el potencial.
153 - 168
PROPUESTA
E.- Un Sueño nos Ayuda a Establecer Prioridades.
Un sueño nos da esperanza para el futuro y además nos da

poder en el presente. Hace posible que establezcamos
prioridades en todo lo que hacemos. Quien tiene un sueño
conoce y acepta a que tiene que renunciar, con el propósito de
avanzar. Puede medir cada cosa que hace según le sirva o
contribuya a su sueño. Se concentra en lo que le acerca más a
ese sueño y presta menos atención a todo lo que no contribuye
a este propósito.
F.- Un Sueño Agrega Valor a nuestro Trabajo.
Un sueño pone en perspectiva todo lo que hacemos. Aun las

tareas que no son interesantes ni tienen una recompensa
inmediata cobran valor cuando sabemos que a larga contribuirán
a la realización del sueño.
Deben creer firmemente que la mejor hora de cualquier hombre

- su mayor realización por sobre todo lo que considera
importante - es el momento cuando ha puesto su corazón en una
buena causa y queda exhausto en el campo de batalla, pero
victorioso al haber alcanzado su sueño.
Un sueño provee la perspectiva que hace posible ese tipo de

esfuerzo.
“El éxito no es una lista de metas que se van tachando una tras otra.
No es llegar a un destino. El éxito es un viaje”
John Maxwell
154 - 168
PROPUESTA
155 - 168
PROPUESTA
156 - 168
PROPUESTA
CAPITULO XIII
- SUPOSICIONES ERRÓNEAS SOBRE EL LIDERAZGO -
I.- CON UNA BUENA POSICIÓN PODRE LIDERAR.
Es uno de los más grandes errores que viene con la creencia que el
liderazgo se da solo con una posición o un título. Pero la realidad, es
que la verdadera medida del Liderazgo es nada más y nada menos
que la “influencia”.
El liderazgo es una decisión que ustedes toman, no un lugar donde se

sientan. Por lo tanto influir en los demás es un asunto de disposición,
no de posición.
II.- LLEGARE A UN CARGO IMPORTANTE Y APRENDERÉ A DIRIGIR.
Para ser líderes se tienen que preparar. Ser un buen líder es un

proceso de aprendizaje de toda la vida. Los errores en la cima son muy
costosos, es por ello, que debemos adoptar los hábitos, la forma de
pensar y desarrollar las habilidades de la persona que ustedes desean
ser.
Es decir, que debemos proyectarnos hacia el liderazgo que queremos

obtener. Determinar cuál es nuestra situación y posición actual. Definir
hasta que punto queremos llegar. Y evaluar que es lo que tenemos
que hacer para poder lograrlo. Una vez definido esto… necesitamos
ponernos en acción y educarnos hasta alcanzar nuestra meta.
III.- CUANDO SEA EL JEFE TENDRÉ EL CONTROL.
Se empieza a subestimar y a esperar el poder y control que tendrá

cuando llegue a estar en una posición jerárquica importante
asumiendo actitudes dictatoriales que afectaran al líder y su entrono.
Entre más alto avancen y entre más grande sea la Institución, ustedes
se darán cuenta que es mayor la cantidad de factores que controlan al
Ejército. Y más que nunca necesitaran toda la influencia de la que
157 - 168
PROPUESTA
puedan proveerse. Después de haber desarrollado todo lo

anteriormente expuesto.
Estar al mando trae sus propios problemas y desafíos. En el liderazgo

no importa donde ustedes estén en la Institución, lo más importante es
siempre: “La Influencia”.
IV.- CUANDO SEA JEFE NADIE ME CONTROLARA.
Acaso… ¿El liderazgo es un boleto a la Libertad? No importa que

trabajo o posición tengan, siempre habrá límites. Así es la vida.
Las responsabilidades aumentan

Los derechos disminuyen al
al ascender en el Ejército.
ascender en el Ejército.
En muchas instituciones y especialmente en el Ejército al ir escalando

posiciones, la cantidad de responsabilidad que conlleva aumenta más
rápido que la cantidad de autoridad que ustedes reciben.
Entre más alto vayan, mas se esperara de ustedes, las presiones son
más grandes, el impacto de sus decisiones tiene mayor peso y las
consecuencias serán favorables a la Institución o extremadamente
devastadoras.
V.- CUANDO SEA JEFE POR FIN ALCANZARE MI POTENCIAL.
158 - 168
PROPUESTA
Todas las personas aspiran a ocupar grandes posiciones y muy pocas

personas son las que prefieren pasar desapercibidas y con
aspiraciones casi nulas. Y aunque muchas personas nunca llegaran a
ser los líderes directos de la Institución, también es cierto que la
mayoría ocupara sus días en algún punto intermedio, lugar o posición
que no significa que no se requieran de habilidades de liderazgo, más
por el contrario es donde la Institución requiere una mayor acción de
liderazgo.
Es por ello que se recomienda, que todos deben aspirar a ser los
mejores en el área, labor, función o en la cual se desempeñen.
Esforzarse para alcanzar y desarrollar todo su potencial, porque es un
hecho que llegaran a tener mayor impacto desde esa posición, en
lugar de buscar ocupar el cargo jerárquico deseado y perder la
oportunidad de ser de gran influencia ahí justo donde se encuentra en
este momento.
VI.- SI NO VOY A SER EL JEFE, ENTONCES PARA QUÉ TRABAJAR.
Aquí se aplica una expresión “TODO O NADA”, pero ¿Cuáles son las
probabilidades de que todos juntos lleguemos a la cima de la
Institución? Obviamente es imposible.
La mayoría del personal no llegara a tener en sus manos el mando y

comando del Ejército. ¿Significa eso, que debemos tirar la toalla
respecto al liderazgo y las futuras funciones o destinos a cumplir
dentro de la Institución? No, pero eso así como reacciona parte del
personal, miran a la Institución, se dan cuenta que no todos llegaran a
la cúspide y se rinden.
Otros entran al proceso de liderazgo y luego se frustran por su

posición… porque definieron el éxito como “estar en la cúspide”. Y si
no están arriba, llegan lamentablemente a consideran que no tuvieron
éxito.
Entonces… ¿Deberíamos mantenernos al margen en cuestión de

Liderazgo? NO. Ustedes no necesitan ser los más importantes para
marcar la diferencia. El liderazgo no es una propuesta de “todo o
159 - 168
PROPUESTA
nada”. Ustedes pueden marcar la diferencia en cualquier lugar y

posición de la Institución, cambiar la vida del personal que colabora
con ustedes, convertirse en quienes les dan el valor que tal vez ni ellos
sabían que tenían, influir en ellos y en los diversos niveles de mando
del Ejército, aun nunca se llegue a “la cúspide”.
Ayudando a otros, podemos ayudarnos a nosotros mismos. Y para

ello, deberemos aprender a vencer los desafíos que todo líder debe
enfrentar.
VII.- CITAS SOBRE LIDERAZGO.
Finalmente para completar el presente capitulo y motivarlos en la

búsqueda del éxito se hace referencia a pensamientos, citas y frases
las cuales es un hecho nos ayudaran a continuar con el gran
emprendimiento de la búsqueda de un liderazgo exitoso.
“Casi todos los hombres pueden permanecer ante la

adversidad, pero si usted quiere probar el carácter de un
hombre, dele poder”.
Abraham Lincoln
“No olvides nunca que sin audacia ningún líder militar se ha

convertido en alguien grande. Si el líder está imbuido de
ambición y si persigue sus objetivos con audacia y fuerza de
voluntad, el alcanzará las metas aun a pesar de todos los
obstáculos”.
Karl von Clausewitz
"No conduzcas a la gente con golpes en la cabeza, eso es un

asalto, no liderazgo."
General Dwight D. Eisenhower
"No hay ningún tipo de esfuerzo humano, donde es tan

importante que el líder comprenda todas las fases de su trabajo
como es el de la profesión de las armas",.
Gral. Div. James Fry
160 - 168
PROPUESTA
"La razón y juicio sereno, son características que

específicamente pertenecen a un líder".
Tácito
"Tienes que amar a tus soldados con el fin de comprenderlos y

comprenderlos para guiarlos".
Henri Turenne
"Un líder es un hombre capaz de adaptar los principios a las

circunstancias".
General George S. Patton
"Una vez que usted tiene un equipo de gente preparada,

inteligente y enérgica, el siguiente paso consiste en motivarlos
a ser creativos".
Akio Morita
"El líder que ejerce el poder con honor trabajará desde de

adentro hacia afuera, empezando por sí mismo"
Blaine Lee
“Nada en este mundo puede sustituir a la persistencia. El talento

no Puede; nada es más común que los fracasados con talento.
El genio no Puede; los genios no reconocidos son moneda
común. La educación No puede; el mundo está lleno de
perdedores que recibieron la mejor Educación. La
PERSISTENCIA y la DETERMINACIÓN por si solos son
omnipotentes”.
Calvin Coolidge
“La diferencia entre una persona exitosa y otras, no es la falta

de fortaleza, no es la falta de conocimiento, sino que
generalmente es una FALTA DE DESEO Y DETERMINACIÓN”.
Vince Lombardi
“No permitas que lo que no puedas hacer interfiera en lo que

eres capaz de hacer”.
John Wooden
161 - 168
PROPUESTA
“Nos ganamos la vida con lo que recibimos, pero hacemos la

vida con lo que damos”.
John Maxwell
“No permitas que lo que no puedas hacer interfiera en lo que

eres capaz de hacer”.
John Wooden
“Liderazgo: es el arte de lograr que otra persona haga lo que

usted quiere que haga porque ella quiere hacerlo”
Dwight D. Eisenhower
162 - 168
PROPUESTA
163 - 168
PROPUESTA
164 - 168

Manual de Liderazgo

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Manual de Liderazgo

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PROPUESTA

COMANDO GENERAL DEL EJÉRCITO

FINALIDAD : Que el personal conozca a cabalidad lo que es el

ALCANCE : Para todo el Personal Militar y Civil del Ejército.

PAGINA DEJADA EN BLANCO INTENCIONALMENTE

En la necesidad de fortalecer la acción de mando en el Ejército de

El año 1984 el Comando General del Ejército ante la necesidad de

No existe antecedente previo, sobre la existencia de un Manual o

II.- BASES LEGALES.

La interpretación del principio de disciplina, los valores del espíritu de

El Ejército mantiene la convicción que el respeto a los Derechos

El pleno respeto y defensa de los Derechos Humanos por parte de los

La C.P.E. contiene en sus articulados un conjunto de derechos y

Es en ese entendido que el Manual de “Liderazgo Militar”, constituye

El liderazgo sigue siendo el arte más Misterioso.....en tanto que no

ABSTRACCIÓN SOBRE EL LIDERAZGO - DEFINICIONES

I.- ABSTRACCIÓN SOBRE EL LIDERAZGO.

Todos hablan de él, pocos lo entienden. La mayoría de las personas

Hitler fue un líder y también lo fue Ho Chi Minh. Jesús de Nazaret,

Se puede entonces deducir que el liderazgo es la capacidad de

Y allí radica el problema. La mayoría define el liderazgo como la

El propósito que se persigue con este Manual es ayudar a aceptar el

- El líder es aquel capaz de inspirar, motivar e impresionar a

- El líder tiene la facultad de influir en otros sujetos. Su

- Arte o acción de influir y dirigir a los miembros de la

- Proceso de influencia en las personas para lograr las

- Casi todos pueden soportar la adversidad, pero si quiere

- Influencia que se ejerce sobre las personas y que permite

objetivo común. Quien ejerce el liderazgo se conoce como

- Función que ocupa una persona que se distingue del resto

Del latín efficacĭa, capacidad de alcanzar el efecto que se espera

Del latín efficientia, habilidad de contar con algo o alguien para

Por lo tanto, está vinculada a utilizar los medios disponibles de

(Por tanto, podríamos establecer que la principal diferencia entre

La influencia es la acción y efecto de influir. Este verbo se refiere

Así, referida a las personas, la influencia es el poder o la

“Cada hombre es un héroe y un oráculo para alguien, y para esa

Referida a las personas, la influencia es el poder o la autoridad

La actitud es un sentimiento interior expresado en la conducta.

Se puede definir al éxito como el logro progresivo de una meta

Extraordinaria e inestimable capacidad que solo el Ser Humano

Con origen en el término latino disciplina, la disciplina es el

La noción de disciplina, por lo tanto, puede estar vinculada al

Por lo general, la disciplina exige respetar un cierto código de

Auto en castellano proviene de autos en griego, que significa “sí

En inglés la palabra Autocontrol deriva de una raíz griega que

K.- Capacidad de gestión.

La capacidad de gestión es la habilidad que tiene la persona

La gestión consiste en proporcionar las herramientas y técnicas

La persona tendrá Capacidad de Gestión, si cuenta con

Otras competencias involucradas son: la planificación y

Persona más experimentada o con mayor conocimiento ayuda a

Labor del profesorado que no se centra sólo en transmitir

“Casi todo se levanta o se viene abajo a causa del liderazgo”

PAGINA DEJADA EN BLANCO INTENCIONALMENTE

- CONCEPTO, TEORÍAS Y ESTILOS DEL LIDERAZGO -

I.- CONCEPTUALIZACIÓN DE LA DEFINICIÓN DE LIDERAZGO.

Un líder - no es "un ser especial y carismático que dirige los designios

Concluimos que liderar es un arte el cual hay que desarrollar mediante

En la actual era del conocimiento el “Superior y Líder” no sólo es el

II.- TEORÍAS DE LIDERAZGO.

El liderazgo es un fenómeno indispensable en la vida del grupo, el cual

esencial y general del liderazgo. Es así que surgen las siguientes