LA CADENA DE VALOR

1. Origen del concepto

El concepto de cadena de valor se comienza a popularizar hacia 1985 a partir de la

publicación del libro The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, del profesor Michael Porter, quien se basó en la idea de los sistemas
empresariales, desarrollada por la firma McKinsey & Co. a comienzos de la misma
década.

La propuesta de McKinsey consideraba a la empresa como una serie de funciones,

marketing, recursos humanos, producción, etc., que se debían analizar en relación a
las mismas funciones de las firmas competidoras, si lo que se quería era entender su
estrategia y conocer su posición en el mercado.

Porter fue más allá de ese concepto de amplios niveles funcionales

descomponiéndolos en sus actividades individuales, agregando además que las
fuentes de ventaja competitiva, liderazgo en bajo costo y diferenciación, propuestas
en Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors
(1980), dependían de dichas actividades individuales. Así, mediante esta
desagregación, la cadena de valor proveía a la firma con las capacidades de
entender sus costos y de identificar sus fuentes de diferenciación existentes o
potenciales.

2. ¿Qué es el valor?

En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están

dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona, es un reflejo del alcance
del producto en cuanto al precio y a las unidades que se pueda vender.

Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los costos implicados en
crear el producto.

El crear el valor para los compradores, que exceda el costo de hacerlo, es la meta de
cualquier estrategia genérica. El valor, y no el costo, deben ser usados en el análisis
de la posición competitiva.

Pero además, la cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más
grande de actividades, llamado Sistema de Valor. Los proveedores tienen cadenas
de valor que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de valor
de la empresa. Y los proveedores no sólo entregan un producto sino que también
puede influir el desempeño de una empresa de muchas maneras.

Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las

actividades de valor.

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3. ¿Qué es la cadena de valor?

La cadena de valor es la herramienta empresarial básica para analizar las fuentes de

ventaja competitiva, es un medio sistemático que permite examinar todas las
actividades que se realizan y sus interacciones. Permite dividir la compañía en sus
actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los
costos, así como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación.

4. La cadena de valor y la ventaja competitiva

A través de las ventajas competitivas, es posible que una empresa adquiera una
posición favorable en relación a la competencia dentro del mercado. Para esto,
existen ciertas estrategias que fomentan el buen posicionamiento de la empresa las
cuales deben estar perfectamente implementadas. Al hablar de ventaja competitiva,
se hace referencia a dos conceptos fundamentales: Liderazgo en costo y
diferenciación; sin embargo, la competencia engloba cinco fuerzas a partir de las
cuales es posible medir el grado que implican las cuales son:

 Entrada de nuevos competidores

 Amenaza de productos sustitutos
 Poder de negociación de los compradores
 Poder de negociación de los proveedores
 Rivalidad entre los competidores existentes
Para que un sector genere utilidad, es necesario que las necesidades por parte de
los compradores se encuentren cubiertas; por lo que la empresa debe establecer
elementos que generen una mayor diferenciamiento que la competencia. Existen tres
estrategias genéricas para lograrlo:

 Liderazgo en costos: Lograr poseer el producto con el precio más bajo dentro
del sector.
 Diferenciación: El producto ofrece un valor agregado por encima del resto.
 Enfoque: Selección del mercado meta y énfasis en satisfacer al sector.

5. Cómo está constituida una cadena de valor genérica

Una cadena de valor está constituida por nueve categorías genéricas de actividades
que se integran en formas características. Con la cadena genérica se muestra cómo
puede construirse una cadena de valor, reflejando las actividades que lleva a cabo.

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar,

producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas
actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor, como se puede
ver en la figura que se muestra a continuación.

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6. Actividades Primarias

Las actividades primarias en la cadena de valor son las actividades implicadas en la

creación física del producto, su venta y transferencia al comprador así como la
asistencia posterior a la venta.

Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas:

 Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la

logística interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de alguna
manera las actividades de recibir y almacenar las materias primas necesarias
para elaborar su producto, así como la forma de distribuir los materiales.
Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor es el valor generado en la
primera actividad.
 Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones.
Las operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y
crea el producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean las operaciones
de una empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar, proporcionando un
valor agregado en el resultado final.
 Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente
actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el
producto sale del centro de la producción y se entrega a los mayoristas,
distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo de la
empresa.

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 Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la

cadena de valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los
cuales son una parte fundamental de las ventas.
 Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios
cubren muchas áreas, que van desde la administración de cualquier
instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del producto. Tener
una fuerte componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a
los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del
producto.
7. Actividades de Apoyo

En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo son las que
sustentan a las actividades a las primarias y viceversa, al ofrecer insumos,
tecnología, recursos humanos y diversas funciones globales. Las líneas
punteadas indican que las adquisiciones, el desarrollo de tecnología y la
administración de recursos humanos pueden asociarse a ciertas actividades
primadas y al mismo tiempo apoyar la cadena entera. La infraestructura no se
relaciona con ninguna actividad primaria, sino que le brinda soporte.

8. Ejemplo

Organización de helados Delizia, planificación, previsiones.

Actividades de Apoyo

Contabilidad, fiscalidad y gestión de calidad.

Selección, contratación, formación, desarrollo, políticas salariales y laborales.

Estructura de los RRHH, capacitación.

Mejora en producción y procesos inversiones en maquinarias, implantación

de sistemas de control.

Compra de equipo para la elaboración de helados como pasteurizador lento,

Homogeneizador y KM Publicidad Móvil.
Margen
Actividades Primarias

Manipulación Toma de pedidos

Política de
Almacenamiento Limpieza Nivel de servicio Publicidad
fidelización
Conservación Manipulación Grado de Promociones
Bonos
Control de Preparación atención Ferias
Atención
inventarios Control de Organización Política de
personalizada
Devolución a calidad Limpieza precio
Encuesta de
proveedores. Presentación Mantenimiento
satisfacción
Marketing y
Logística Operaciones Logística Ventas
Servicios
interna Externa

9. Bibliografía
 Porter, Michel E. Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un
desempeño superior. Compañía Editorial Continental, 1991.
 http://www.estrategiamagazine.com/descargas/Cadena%20de%20Valor

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Noticia: Sección económica

Bajará producción de gas de 60 a 55MMcd

• Presupuesto de la gestión fijó un nivel de producción que permitirá atender los
contratos de exportación con Brasil y Argentina

Las estimaciones realizadas en la presentación del Presupuesto General del Estado

2018 prevén que la producción promedio de gas natural de la presente gestión estará
en un rango de 55 millones de metros cúbicos día (MMmcd).
El ministro de Hidrocarburos, Luis Alberto Sánchez, recientemente dijo que los
volúmenes de producción dependen de la demanda de Brasil, Argentina y del
mercado interno.
Sin embargo, pasó más de medio año y Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos
(YPFB) no puede atender mayores requerimientos del hidrocarburo por parte de
Argentina, aunque no estaban consignados en el contrato que contempla envíos de
hasta 27 MMcd. La economía argentina crecerá este año 2 por ciento.
De acuerdo con estimaciones realizadas por las autoridades en la presentación del
Presupuesto General del Estado 2018, la producción promedio de gas natural este
año estará en un rango de 55 millones de metros cúbicos día (MMmcd).
EXPERTOS
El analista del sector Carlos Miranda sostuvo en varias oportunidades que la falta de
información sobre la producción diaria de gas por parte de Yacimientos Petrolíferos
Fiscales Bolivianos pone en duda la capacidad de cumplir los nuevos acuerdos al
que llegue Bolivia con Brasil, cuando está en el horizonte inmediato la renovación del
contrato de compra y venta que concluye en 2019.

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El consultor Mauricio Medinaceli hizo referencia a la importancia de la certificación de

reservas, mucho más cuando se trata de contratos de largo plazo.
ESTRATEGIA
La Fundación Jubileo, en la Revista 57 titulada: “¿Qué paso con la estrategia de los
hidrocarburos?” mostró que la Estrategia Boliviana de Hidrocarburos no cumplió con
las estimaciones señaladas en materia de producción de gas natural.
En promedio, la producción estuvo por debajo de 60 MMmcd en 2008-2016, período
analizado por la Fundación.
De acuerdo con esa información, en 2013 se registró el promedio más alto, con 61,3
MMmcd, el siguiente año bajó a 60,8 MMcd, y los años posteriores disminuyeron los
volúmenes a menos de las indicadas cifras.
¿AÑO DE RÉCORD?
Al respecto, el especialista Boris Gómez Úzqueda lamentó que se destaque un
record en la producción de 62,87 MMcd, cuando a la fecha la misma debería estar
por los 80 a 85 MMcd.
De acuerdo con el Boletín Estadístico de YPFB enero-marzo 2014, el promedio de la
producción bruta de gas natural del primer trimestre de este año se incrementó en
7.54%, en comparación al mismo período del 2013, registrándose en este febrero el
promedio máximo de producción de 62,87 MMmcd.
MEGACAMPOS
En cuanto a los megacampos, Jubileo señaló que las expectativas de la Estrategia
Boliviana de Hidrocarburos (EBH) tampoco se cumplieron, con excepción de algunas
gestiones, que superaron las estimaciones.
Pero la declinación de algunos megacampos empezó, (campo Margarita), cuya
noticia generó preocupación del departamento de Tarija, que se mantiene como
principal productor de gas y líquidos.
VOLÚMENES
Por otra parte, las proyecciones del Presupuesto 2018 mostraron los volúmenes que
se requerirán para la presente gestión, que en promedio alcanzaría a un tope de 55,4
MMcd.
La demanda argentina sería de 17 MMcd en promedio, mientras que de Brasil estaría
en 25 MMcd y el mercado interno en 14 MMcd. Como dato ilustrativo, a noviembre
de 2017 la producción alcanzó a 54,1 MMcd.

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