Antología Gerencia de Los Servicios de Enfermeria

UNIVERSIDAD NACIONAL
AUTONOMA DE MÉXICO
Dr. José Narro Robles

Rector
Dr. Sergio M. Alcocer Martínez

de Castro
Secretario General
Mtro. Juan José Pérez Castañeda

Secretario Administrativo
Lic. Luís Raúl González Pérez

Abogado General
ESCUELA NACIONAL DE
ENFERMERÍA Y OBSTETRICIA
Lic. Enf. Severino Rubio Domínguez

Director
Mtra. Ma. Dolores Zarza Arizmendi

Secretaria General
Mtra. Gabriela Garza Infante

Secretario Administrativa
Lic. Enf. Guadalupe Leyva Ruiz

Jefa de División de Educación Continua y
Desarrollo Profesional
Lic. Enf. María del Carmen Susano Caballero

Coordinadora de Desarrollo Profesional
1
Este material que se pone a su disposición es para apoyar la
enseñanza de enfermería en la DIVISIÓN DE EDUCACIÓN
CONTINUA Y DESARROLLO PROFESIONAL, por consiguiente es
necesario que sea utilizado en accesoria académica y / o tutorías con
personal autorizado por la división
Reimpresión: Noviembre del 2008

D.R DIVISIÓN DE EDUCACIÓN CONTINUA Y DESARROLLO PROFESIONAL.
ESCUELA NACIONAL DE ENFERMERÍA Y OBSTETRICIA – UNAM.
Antiguo Camino a Xochimilco – Tlalpan
México, DF
2
Las lecturas que se presentan en esta antología, son fotocopias
parciales de los originales y se reproducen sólo con propósitos
educativos y sin intención de lucro. El precio que se cobre es
para recuperar el costo conforme a lo establecido en los
artículos 1° y 18°, inciso d) de la Ley Federal de Derechos de
Autor.
3ª reimpresión en los talleres de la Escuela Nacional

de Enfermería y Obstetricia, año 2008. 300 ejemplares.
Calzada México Xochimilco S/N.
Col San Lorenzo Huipulco.
Delegación Tlalpan. México, D. F
INDICE
3
Presentación Pág.
Unidad I Principales Corrientes Administrativas--------------------------------------------1

Generalidades de la Administración---------------------------------------------------------------- 9
Enfoque Clásico de la Administración ------------------------------------------------------------22
Administración, pensamiento, proceso estrategia y vanguardia
HERNÁNDEZ, R. Sergio
Escuela de Sistemas-----------------------------------------------------------------------------------31
Administración, pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia
El Hombre, Autorrealización y Trabajo: El Nuevo humano relacionista-------------------------------38
Proceso Administración--------------------------------------------------------------------------------------------47
Introducción a la Administración con enfoque de sistemas
RODRÍGUEZ V. Joaquín
Desarrollo Organizacional-----------------------------------------------------------------------------------------79
Desarrollo Organizacional. La alternativa para el siglo XXI.
GON ZÁLEZ C. Aurelio
Unidad II Enfoque de la Administración Moderna------------------------------------------86

HERNÁNDEZ y Rodríguez S.
Reingeniería de procesos---------------------------------------------------------------------------- 87
AGUIRRE C, José.
“Curso Taller Pre-Congreso, Mejora de la Calidad de los Cuidados de Enfermería” para el
Congreso Internacional de Enfermería en la Ciudad de la Habana Cuba del 29 de Mayo
al 3 de junio del 2000.
Administración de la calidad--------------------------------------------------------------------------96
Planeación Estratégica-------------------------------------------------------------------------------114
Elementos del Sistema de Gestión--------------------------------------------------------------- 126
GUILLIES, Dee. A.
Gestión de Enfermería una aproximación de los Sistemas
Unidad III Estructura y gestión de los Servicios de Enfermería---------------------

129
Departamento de Enfermería---------------------------------------------------------------------130
Sistemas de trabajo --------------------------------------------------------------------------------148
Manuales------------------------------------------------------------------------------------------------153
Estructura Organizativa------------------------------------------------------------------------------162
Administración por procesos-----------------------------------------------------------------------169
Integración de Recursos-----------------------------------------------------------------------------172
Supervisión y Evaluación en Enfermería-------------------------------------------------------182
Solis, A. Carmen. “ Resumen de textos seleccionados para su utilización
en el Curso postécnico de Administración de los Servicios de Enfermería”
Capacitación y Desarrollo de los Recursos Humanos en Enfermería-------------------192
Educación Continua y Enfermería----------------------------------------------------------------193
Rodríguez, J. Sofía “La educación continua en enfermería”
Didáctica y proceso de Enseñanza-Aprendizaje----------------------------------------------202
Quezada, F. Catalina” Didáctica y Proceso de Enseñanza-aprendizaje”
Diseñar e Instrumentar actividades de aprendizaje y evaluación de
los aprendizajes.---------------------------------------------------------------------------------------219
4
Zarzar, Ch. Carlos
Unidad IV Enfoque Humano de la Administración---------------------------------------

243
Dirección en Enfermería----------------------------------------------------------------------------246
Poder, Autoridad y Política ------------------------------------------------------------------------247
Conflictos-----------------------------------------------------------------------------------------------249
Negociación--------------------------------------------------------------------------------------------255
Toma de Decisiones---------------------------------------------------------------------------------256
Unidad V Proceso de Control de los Servicios de Enfermería-----------------------

263
Enfoques del Control de Calidad------------------------------------------------------------------264
Aguirre C. José Curso pre-congreso “Mejora de la Calidad de los Cuidados
de Enfermería”
Monitoreo estratégico de la calidad de atención de los servicios de enfermería----269
Sánchez, F. Clasa ““Monitoreo estratégico de los Servicios de Enfermería”
Proceso de Acreditación y Certificación--------------------------------------------------------280
Desempeño Laboral --------------------------------------------------------------------------------289
Marriner, T. A. “”Evaluación del personal”
5
PRESENTACIÓN:
El presente material favorece el acercamiento de las enfermeras que

realizan el curso postécnico de administración de los servicios de
enfermería, con los elementos teóricos de la gerencia y gestión de los
servicios, a través de la elaboración de actividades, experiencia de
aprendizaje y aplicación de nuevas metodologías educativas, que le
permitan aproximarse a situaciones de la realidad social en el aula y en
los escenarios de salud seleccionados como campos de la práctica
gerencial.
Para su desarrollo y comprensión, los contenidos de esta antología se ha

estructurado con base en un método lógico, por lo que se agrupan en
forma sucesiva tomando como referencia los postulados de la UNESCO,
que permiten establecer una relación horizontal y vertical entre las áreas
del conocimiento del saber, del ser, a través de los ejes curriculares
disciplinar, metodológico y sociohumanista, para facilitar la obtención
del conocimiento y del aprendizaje significativo en forma individual, así
como a través de la convivencia y trabajo en equipo como esencia para
el aprovechamiento de esta tendencia educativa, todo ello favorecerá el
desarrollo profesional e institución en beneficio de la calidad del
cuidado a las personas en salud o en enfermedad para responder a las
necesidades del contexto social.
La Antología y el Programa Guía son elementos indispensables para el

logro de los aprendizajes y el aprovechamiento de los alumnos ya que
deben trabajarse de manera simultánea, apoyados por el profesor que
fungirá como guía, aseso, colaborador en el proceso enseñanza
aprendizaje y motivador del mismo.
Esta antología se compone de cinco unidades temáticas fundamentales,

cuyos materiales presentan una selección de contenidos que abordan los
enfoques contemporáneo y moderno de la administración a través de la
evolución de la estructura y gestión de los servicios de enfermería con
tendencia hacia la Administración Estratégica y Teorías de Calidad.
La estructura organizativa incluye los sistemas de trabajo, funciones,

técnicas e instrumentos de la organización, así como el establecimiento
de criterios para la determinación y control de los recursos. En esta
Unidad también se destacan los elementos de la supervisión a través de
propuestas para un proyecto con enfoque de calidad para la gestión del
cuidado y de los servicios de enfermería.
6
La siguiente Unidad, desarrolla el enfoque humano de la administración,
que representa el sustento teórico metodológico en el que se basa el
éxito de los contenidos anteriores. Como parte final, se aborda el
proceso de control y sus implicaciones en todas las etapas a través del
monitoreo de la calidad y el desempeño laboral para llegar al proceso de
acreditación y certificación de unidades y profesionales de la enfermería.
UNIDAD I
PRINCIPALES
CORRIENTES
7
8
UNIDAD I
Principales Corrientes administrativas
Generalidades de
la Administración
Enfoque Clásico El hombre, autorrealización

y trabajo: El nuevo
Humano relacionista.
Escuela de Sistemas Proceso Administrativo
Desarrollo
Organizacional
9
GENERALIDADES DE
LA ADMINISTRACION
Hernández, R. Sergio (2002). “El hombre,

autorrealización y trabajo; El nuevo
humanorrelacionismo” En: Administración,
pensamiento, proceso, estrategia y
vanguardia. Ed. Mc. GrawHill. México. Pp
130-145
Definición de administración
10
Como se indicó al principio de este capítulo, la administración es una actividad
inseparable a cualquier organismo o grupo social.
Por consiguiente, es necesario exponer algunas de las definiciones más
relevantes sobre el concepto de administración, que pueden servirnos de punto de
partida, posteriormente se desarrollará un análisis de estas definiciones en forma
de proposiciones, que van separar las propiedades distintivas de la administración.
H. Fayol considera que:
Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Por su parte, F. Morstein Marx la concibe como:
Toda acción encaminada a convenir un propósito en realidad positiva... es

un ordenamiento sistemático de medios y el uso calculado de recursos
aplicados a la realización de un propósito.
Para Koontz y O’Donell:
Es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus

objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
Para G.R. Terry:
Es un proceso distintivo que consiste en la planeación, organización,

ejecución y control, ejecutado para determinar y lograr los objetivos,
mediante el uso de gente y recursos.
Para V. Clushkov:
Es un dispositivo que organiza y realiza la transformación ordenada de la

información, recibe la información del objeto de dirección, la procesa y la
transmite bajo la forma necesaria para la gestión, realizando este proceso
continuamente.
Para I. Guzmán Valdivia:
Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas

para obtener determinados resultados para F. M. Fernández Escalante:
Es un conjunto de principios y técnicas, con autonomía propia, que permiten

dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos comunes.
Para A. Reyes Ponce:
11
Es un conjunto sistemático de reglas, para lograr la máxima eficiencia en
las formas de estructurar y manejar un organismo social.
Nuestra definición es la siguiente:
Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relación

de trabajo, la que se fundamenta en la utilización de recursos para alcanzar
un fin determinado.
Cada una de las anteriores definiciones, si las analizamos con detalle, nos
llevará a penetrar en la verdadera naturaleza de la administración y en sus
propiedades distintivas. Como tales, las definiciones son válidas para toda
clase de administración (privada, pública, mixta, etc.), y para toda especie
de organismo (industrial, comercial o de servicios).
Con base en los anteriores criterios, cuando dos o más personas participan
en una operación, que ninguna de las dos hubiere podido realizar por sí
sola, se deduce que estamos en presencia de una tarea administrativa.
Propiedades distintivas
La administración ha constituido, a través del tiempo, el medio utilizado por

integrantes de sociedades, para unir sus esfuerzos y trabajar colectivamente e pro
de intereses y objetivos comunes.
Con apoyo en las consideraciones anteriores, podemos formular las
siguientes propiedades distintivas:
▪ La administración considerada como actividad, es decir, como el proceso de

acción (y especialmente de decisión) que representa la participación de dos o
más personas. La vinculación se fundamenta, en la ejecución coordinada de un
conjunto de actividades que un grupo de individuos deben realizar para obtener
determinados objetivos.
▪ El aspecto primordial lo constituye: la necesidad del vínculo asociativo, el cual
permite la práctica de una serie de actividades mutuamente dependientes y
ejecutadas, a través de una relación eminente colectiva.
▪ La necesidad de una coordinación racional y sistemática entre los recursos y
las actividades a desarrollarse.
▪ El carácter finalista del proceso administrativo. Es decir, que los recursos y las
acciones humanas desarrolladas, están dirigidas a la consecución de uno o
más propósitos previamente establecidos.
12
Fines de la administración
Para destacar los objetivos más importantes de la administración, no podemos

detenernos más que en puntos de vista parciales o concepciones, que serían
demasiado unilaterales, sino que es preciso, remontarse hasta los sistemas de
valores que son los resortes de la acción y del comportamiento de los hombres
que hacen administración.
Para abordar la administración en su totalidad, o para considerar a los
organismos sociales como sistemas abiertos, es esencial, conocer los principios
de acción que orienten la actividad de administrar, la teoría moderna de la
administración debe, en este punto, ser la bastante amplio para que tenga en
cuenta el amplio campo de los fines reales y posibles.
Por otro lado, nos dice el autor Paul de Bruyne: 2 las finalidades de la
acción de los dirigentes constituye una de las propiedades esenciales de la
administración: la dirección de los organismos no puede comprenderse más que
por su orientación hacia un fin, no tiene por objetivo la acción como tal, menos aún
un tipo determinado de comportamiento, sino más bien, la realización de objetivos
generales o particulares situados fuera de ella. Básicamente, la dirección lleva de
una necesidad a un fin percibido, a su satisfacción o a su realización.
Aún hay que hacer dos puntualizaciones antes de enunciar los fines de la
administración antes de enunciar los fines de la administración: en primer lugar,
como se ha puesto al servicio de objetivos que trata de alcanzar, la administración
se presenta como una actividad instrumental, frente a un conjunto de fines
coordinados, después como está apoyada en objetivos a largo plazo y cuya
configuración varia según los casos concretos, la actividad directiva no puede
encerrarse en modelos teóricos o esquemas idealizados, de donde se generaría: o
bien reglas de acción formales, o bien principios o procedimientos uniformes,
susceptibles de resolver los problemas, generar invariablemente los mejores
resultados.
Hasta aquí, los fines de la administración, que, o emanan de los dirigentes
personalmente, o bien, son asumidos por los organismos sociales como tales, se
derivan en definitiva de ciertas motivaciones humanas y sociales.
Sin embargo, nos dice Paul de Bruyne, los objetivos de la administración no
tienen únicamente este origen. Les son igualmente impuestos, sugeridos en
ocasiones, por el ambiente de los organismos sociales, que a su vez, son
portadores de valores, y dicta como tal misión y fines más o menos restrictivos.
Éstos son el reflejo de los valores admitidos por las instituciones y por los grupos
en el seno de los cuales viven y actúan los dirigentes. Concluyendo, De Bruyne
nos dice que el análisis de las finalidades que gobiernan la acción de los
administradores, debe hacerse con referencia en res grandes dimensiones, que
son las características de la administración:
▪ La personalidad de los dirigentes.
▪ La naturaleza de la empresa u organización
▪ El ambiente.
2 Paul de Bruyne, Teoría moderna de la administración Aguilar, Madrid, 1973.
13
Así vemos que la administración tiende hacia fines múltiples, cuya consecución
será unas veces necesaria y otras, por el contrario, facultativa.
Por consiguiente, los fines de la administración son:
1. Dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia un fin común. Este

propósito puede ser de origen público y de interés general (administración
paraestatal).
2. La obtención de una mayor eficiencia técnica, es decir, buscar
supervivencia, con el fin fundamental de eficiencia en general y, más
particularmente, en el uso de recursos.
3. Una mayor y mejor utilización racional de los recursos, es decir, buscar
supervivencia, con el fin fundamental de eficiencia en general y, más
particularmente, en el uso de recursos.
4. La integración del esfuerzo humano en el proceso productivo de bienes y
servicios, destinados a la satisfacción de las necesidades materiales del
hombre y de la sociedad.
5. Asegurar la cooperación de todos los recursos humanos, que participan en
la empresa y eliminar las causas de conflictos posibles.
Características de la administración
Es conveniente indicar que determinar las características de la administración, ha

significado siempre un importante problema para los estudiosos de la ciencia de la
administración.
El autor GR. Terry,3 nos expone las características de la administración, que
resumimos:
▪ La administración sigue un propósito. Una condición de la administración es un

objetivo, sea éste implícito o enunciado específicamente.
▪ Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la
administración incluye en su ambiente.
▪ Está asociada generalmente con los esfuerzos de un grupo. Todo organismo
acciona para alcanzar determinados objetivos, los que se logran más
fácilmente, por medio de un grupo y no por una sola persona.
▪ Se logra por m con y mediante los esfuerzos para participar en la
administración se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo, y
hacer que las tareas se cumplan con y mediante los esfuerzos de otros.
▪ Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administración no es
gente, es una actividad, las personas que administran pueden ser designadas
como directores, gerentes de áreas, etcétera.
3 GR. Terry , Principios de administración, Geom.. México, 1981.
▪ La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos aptitudes

y práctica. La habilidad técnica es importante para cumplir con un trabajo
asignado.
▪ La administración es intangible. Su presencia queda evidenciada por el
resultado de los esfuerzos.
14
▪ Los que la practican, no son necesariamente los propietarios, es decir,
administrador y propietario no son necesariamente sinónimos.
Importancia de la administración
Los fenómenos administrativos son tan viejos como la misma humanidad, porque
la reunión de esfuerzos para lograr con mayor eficiencia propósitos, ha sido desde
los inicios de ésta, la característica privativa de la condición gregaria del hombre,
nos expresa el autor J. Galván Escobedo.4
Una de las formas más sencillas de administración, en nuestra sociedad, es la
administración del hogar, y una de las más complejas, la administración pública.
Pero el fenómeno administrativo, no solamente nació con la humanidad, sino que
se extiende a la vez a todos los ámbitos geográficos, y, por su carácter universal,
lo encontramos presente en todas partes. Y es que, en el ámbito del esfuerzo
humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado.
Probablemente en situaciones sencillas, donde las cosas que necesitan hacerse

son obvias, el proceso administrativo pase inadvertido, pero en situaciones
complejas, donde se requiere gran cantidad de recursos, el proceso administrativo
ocupa una importancia vital, para la consecución de sus objetivos.
Podemos deducir que donde existe un organismo social, hay una administración,
Se trata de una empresa industrial, un hospital, una universidad, una dependencia
pública, un sindicato, etc., todo organismo lleva implícita la existencia de una
unidad administrativa.
La importancia de la administración se ve en que ésta, imparte efectividad a los
esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y
relaciones humanas. Se mantiene el frente de las condiciones cambiantes y
proporciona previsión y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.
La administración, nos dice el autor G. R. Terry, pone en orden los esfuerzos.

Mediante la administración los eventos aparentemente aislados, la información
objetiva o las creencias se unen para obtener relaciones significativas. Tales
relaciones tienen injerencia en el problema inmediato, indican los obstáculos que
deben vencerse en el futuro y auxilian para determinar la solución del problema.
El incremento desmesurado de organismos sociales de todo tipo, crea serios

problemas, cada vez más complejos, de administración; por consiguiente, nace la
necesidad de crear sistemas cada vez más perfectos, más efectivos y más
acordes con tales organismos. La tarea de construir una sociedad
económicamente mejor, con normas sociales mejoradas, y con un gobierno más
eficaz, es el reto a la capacidad de la administración moderna.
Podemos concluir la importancia de la administración, con los hechos que la

demuestran objetivamente:
▪ La administración se aplica a todo tipo de empresa.
15
▪ El éxito de un organismo, depende directa e inmediatamente de su
buena administración.
▪ Una adecuada administración, eleva la productividad.
▪ La eficiente técnica administrativa promueve y orienta el desarrollo.
▪ En los organismos grandes, la administración es indiscutible y esencial.
▪ En la pequeña y medina empresa la única posibilidad de competir, es
aplicando la administración.
Áreas de compromiso de la administración
Debemos considerar que los organismos sociales, a medida que se desarrollan,

requieren de elementos más calificados para cumplir de la mejor manera sus
objetivos. Además el compromiso de la administración para con el organismo
social de que se trate abarca tres áreas: un grupo de beneficiarios, otro de servicio
y el último, de aplicar recursos de operación.
Beneficiarios
Entre los que se benefician con una adecuada aplicación de la administración,

están los siguientes:
▪ Propietarios. Personas que han invertido su capital en una empresa. El riesgo

que corren se compensa con la obtención de un lucro.
▪ Empleados. Personas que prestan sus servicios, participan con su esfuerzo y
el salario es su retribución.
▪ Consumidores. La permanencia de un organismo en el mercado, depende de
la satisfacción de los consumidores.
▪ Gobierno. La administración pública encargada de la dirección económica y
social del país, es apoyada mediante el pago de impuestos.
▪ Otros aquí se incluyen a todas aquellas personas que tienen algunas
relaciones con las empresas (profesionistas proveedores, sindicatos, bancos,
etcétera).
Prestaciones de servicios
Para cumplir con este objetivo, los organismos sociales deben vigilar que se
satisfaga adecuadamente, las necesidades de los diferentes sectores que reciben
servicios.
Tales servicios, por tanto, deben ser:

▪ Oportunos que se presenten en el momento en que son esperados, con la
duración indicada y en el lugar adecuado.
▪ Seguros servicios en los que se puedan confiar plenamente.
▪ Suficientes. Deben presentarse en la cantidad indispensable, para cumplir con
el objetivo previsto.
▪ Económicos. Que los servicios se apeguen a un costo mínimo razonable.
16
Recursos de operación
La administración debe cumplir sus objetivos, reuniendo, combinando y operando

recursos, a fin de obtener satisfactores para los grupos beneficiarios.
▪ Personal. Hombres que aportan sus esfuerzos físicos y mentales, para dar vida
productiva a los recursos materiales del organismo.
▪ Capital Recurso vital (en efectivo o en documento) y factor indispensable para
que se adquieran insumos, se paguen sueldos, salarios, e impuestos.
▪ Crédito. Facilidad de obtener algunos productos o servicios de inmediato,
pagando posteriormente.
▪ Materiales. Son bienes que, al combinarse con la fuerza del trabajo y el capital,
crean un producto determinado, listo para satisfacer un mercado de consumo.
▪ Equipo. Son los bienes que intervienen en la transformación de materiales.
Cuando usamos el término administración, nos referimos al proceso de llevar a

cabo las actividades eficientemente, con personas y por medio de ellas. Este
proceso representa las funciones administrativas (planeación, organización).
Desempeño administrativo
Existen normas generales que pueden ser usadas, para describir la calidad del
desempeño administrativo independientemente de tipo de organización que se
esté administrando. Estas normas son la eficiencia y la eficacia administrativa.
La eficiencia. Es una parte central de la administración. Se refiere a la relación

entre esfuerzos y resultados; si se obtienen más productos de un esfuerzo
determinado, habremos incrementado la eficiencia. Considerando que los
administrados trabajan con recursos, que son escasos (dinero, gente, materiales)
y les interesa usarlos de manera eficiente, administración, se preocupa por
minimizar los costos de los recursos.
La eficacia. La administración también debe completar actividades, es decir, busca

la eficacia; cuando los administradores alcanzan objetivos organizacionales,
decimos que son eficaces, entonces, la eficiencia se refiere a los medios y la
eficacia de los resultados.
La eficiencia y la eficacia se interrelacionan. Es más fácil ser eficaz, si uno
prescinde de la eficiencia. Por ejemplo:
▪ La empresa SEIKO podría producir relojes más atractivos y exactos, si
descartara la consideración de los costos de mano de obra y materiales.
▪ Algunas dependencias públicas de nuestro país han sido criticadas, con
frecuencia, de ser eficaces (al lograr objetivos sociales), pero ineficientes en
extremo, esto es, llevan a cabo su trabajo, pero a un costo muy alto.
17
▪ La eficiencia puede calcularse con relación en cualquier proceso de
producción, dividiendo la cantidad de bienes finalmente producidos, entre la
cantidad de recursos utilizados para producir un bien o un servicio.
El cociente será siempre fraccionario, en virtud del desgaste y desperdicios.

Mientras más próxima sea la fracción, más eficiente será el proceso de
producción.
Eficiencia = Cantidad finalmente producida

>1
Cantidad de recursos utilizados
Esto significa que, la eficiencia en la producción es la obtención de la máxima

producción total, con una cantidad dada de recursos. La figura 5.2 compara
procesos de producción eficiente e ineficiente.
Figura 5.2 Comparación de procesos de producción eficientes e ineficientes
Proceso de producción A Recursos planeados
Recursos Recursos utilizados Productos
Producción eficiente
Proceso de producción B
Recursos planeados
Recursos Recursos PRODUCTOS

utilizados
Producción ineficiente
La eficacia es un criterio para todo comportamiento racional, en su sentido más
amplio, se define en términos de la utilización de recursos, en vista del logro de
objetivos; si las organizaciones están usando adecuadamente sus recursos para
lograr sus objetivos, los administradores son eficaces. En realidad, existen varios
grados de eficacia, se dice que entre más se acerquen las organizaciones al logro
de sus objetivos, mas eficaces serán los administradores. En la figura 53 se
muestra la eficacia como un continuo que va desde ineficaz hasta eficaz,
dependiendo de qué tanto se acerquen los administradores al logro de sus metas.
En consecuencia, la administración no sólo se ocupa de lograr que se realicen las

actividades (eficacia), sino también, de que se haga con la mayor eficiencia
posible. Por supuesto, un nivel alto de eficiencia se relaciona con un nivel alto de
18
eficacia, y cuando vemos casos de una mala administración, son casos tanto de
ineficiencia como de ineficiencia.
Figura 5.3 Eficacia y su medición dependiendo del grado en que los administradores se acerquen
a sus metas
Administración ineficaz Administración eficaz
Entre más se acerque al 100% del logro de sus objetivos será más eficaz
0 20 40 60 80 100
Entre más se aleje del 100% de logro de sus objetivos será ineficaz
Ningún progreso Algunos Los objetivos

Hacia los objetivos progresos hacia son alcanzados
objetivos
En la práctica, todo administrador, desde el director hasta el jefe de departamento

de una empresa, hace muchas actividades para conducir su unidad orgánica hacia
sus objetivos declarados.
Relación entre eficiencia. Estas dos normas se relacionan de diversos modos, los
administradores podrían ser relativamente ineficaces, y sus unidades orgánicas
tener una avance muy pobre hacia el logro de los objetivos, principalmente a
consecuencia de ineficiencias importantes o a una mala utilización de los recursos,
durante el proceso de producción.
Por otro lado, los administradores podrían ser un tanto eficaces, a pesar de su
ineficiencia. Tal vez la demanda de sus productos terminados sea tan alto, que los
administradores puedan fijar un precio extremadamente elevado por unidad
vendida y absorber de esta manera los costos provenientes de la eficiencia.
Por tanto, los administradores pueden ser eficaces sin ser eficientes, y viceversa.
Sin embargo, para maximizar el éxito organizacional, los administradores deben
ser eficaces y eficientes. En la figura 5.4 se muestran los conceptos de eficacia y
eficiencia administrativas y cómo está relacionada.
Figura 5.4 Relación de eficacia y eficiencia
19
No se alcanza los Se alcanzan los
Eficiente objetivos y no se objetivos y no se
USO DE RECURSOS desperdician desperdician
recursos recursos
No se alcanzan los Se alcanzan los
Ineficiente objetivos y se objetivos y se
desperdician desperdician
recursos recursos
Ineficaz Eficaz
ALCANCE DE OBJETIVOS
Actividades de la administración
La administración ha sido considerada como una actividad. Está conformada de lo

que hace un administrador para denominarse como tal. Lo que hace un
administrador es distinto y será formado por muchas actividades vitales que
forman un proceso único: el proceso administrativo.
Quienes consideran al proceso administrativo como núcleo esencial de su
pensamiento administrativo, forman la escuela procesal.
Se ha representado a la administración, como un proceso de acción, que
comprende una sucesión de actividades interdependientes. Es preciso ahora
determinar, en qué consiste el proceso de administración y/o qué comparte.
Examinaremos a) como se aplica o en que terreno interviene, b) cuáles son las
funciones de la administración y c) marco total en que se despliega la
administración.
Cómo se aplica o en que terreno interviene
El propio proceso forma parte integrante de un contexto más amplio, en el seno

del cual se realiza.
El proceso administrativo está compuesto, por una serie de fases sucesivas que
constituyen un conjunto y, basado en su arreglo, una estructura de actividades
individuales y colectivas de iniciación (innovación y programación), de decisión, de
comunicación y de control.
Estas actividades vitales se suceden de manera, que forman un ciclo de acción,
procediendo su carácter cíclico más específicamente de la actividad de control,
20
que por el examen de los programas iniciales, repite la secuencia y asegura la
renovación del proceso integral.
Es necesario evita a dar el término ciclo, el significado de un circuito que evoque
un movimiento que durará siempre igual, o la repetición de fases idénticas.
No es preciso decir, que en todo momento en la vida de un organismo social, se
desarrollan simultáneamente varios ciclos semejantes, se desarrollan a diferentes
niveles jerárquicos, afectan a una variedad de materiales administrativos y pueden
durar un tiempo más o menos prolongado antes de acabarse.
Funciones de la administración
Por lo expuesto anteriormente, ha debido quedar claro que la administración, es

un proceso esencialmente dinámico y evolutivo, que se adapta e influye
continuamente en las condiciones sociales, políticas, económicas y tecnológicas
haciendo uso de ellas para lograr, en la forma más satisfactoria posible, los
objetivos que persigue.
El proceso administrativo, se compone de una serie de funciones fundamentales
de la administración, las cuales varían según el autor, por ejemplo: Fayol incluye la
previsión, la organización, el mando, la coordinación y el control. G.R. Terry la
planeación, la organización, la integración, la dirección y el control; y Fernández
Arenas incluye la planeación, la implementación y el control. Estas funciones
constituyen los medios por los cuales, se lleva a cabo la acción de administrar. Se
muestra en el cuadro 5.1 un resumen de las funciones de la administración.
Interrelación entre funciones. En la práctica estas funciones están entrelazadas e
interrelacionadas, la ejecución de una función no cesa totalmente antes de que se
inicie la siguiente y, generalmente, no se llevan a cabo en una secuencia
particular, sino como la requiere la situación o material administrativo que se esté
considerando.
21
Cuadro 5.1 Funciones de la administración
Preguntas Función Administrativa Resultados

¿Qué se quiere hacer? ▪ Estudio del ambiente
¿Qué se va hacer? ▪ Establecer objetivos
¿Qué cursos de acción? ▪ Pronosticar futuro
¿Deben adaptarse? PLANEACIÓN ▪ Determinar los recursos
necesarios
¿Cómo se va a hacer? ▪ Revisar y ajustar el plan según
resultados del control
▪ Coordinar durante todo el proceso
de planeación
¿Quién debe hacer el ▪ Identificar y definir el trabajo a
trabajo? realizar
¿Con cuánta autoridad y ORGANIZACIÓN ▪ Dividir el trabajo en deberes

responsabilidad? ▪ Agrupar deberes en puestos
¿Con que estructura? ▪ Agrupar puestos en unidades
¿Cómo se van a llevar a ▪ Coordinar durante todo el proceso
cabo los planes? de organización
¿Qué elementos materiales ▪ Proporcionar personal
se requieren? INTEGRACIÓN ▪ Suministrar materiales
¿Qué tareas se van a hacer? ▪ Proporcionar otras facilidades
DE RECURSOS
de integración
▪
Ver que se haga lo que se ▪ Comunicar y explicar objetivos a

ha planeado DIRECCIÓN los subordinados
¿Cómo se está haciendo? ▪ Guiar a los subalternos
▪ Motivar al personal con base en el
rendimiento
▪ Supervisar y ajustar el trabajo
de dirección
¿Cómo se ha realizado? ▪ Comparar resultados con normas

¿Se realizó de acuerdo con ▪ Determinar causas de desviación
lo planeado? CONTROL ▪ Corregir desviaciones
¿Se requieren correcciones ▪ Revisar y ajustar métodos de
control
de control
22
ENFOQUE CLASICO
DE LA
ADMINISTRACION
Hernández, R. Sergio (2002)

Administración, pensamiento,
proceso, estrategia y
vanguardia. Ed. Mc.Grawhill ,
México. Pp. 50-67
23
ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
A la época de la evolución del pensamiento administrativo se le ha designado

como la etapa científica, debido a que principalmente a finales del siglo XIX y
principios del XX, diversos autores se mostraron sumamente interesados en
investigar “científicamente” la problemática que presentan las empresas
industriales, fundamentalmente, por la producción masiva y estandarizada,
inspirados por Adam Smith y James Mill.
El cuadro 3.1 resume las aportaciones de los autores pretaylorianos.
CUADRO 3.1
Los pretaylorianos
Charles Babbage H. Robinson Towne Joseph Wharthon

Inglés Estadounidense Estadounidense
(1792-1871) (1844-1924) Siglo XIX
Creador de la primera Señalo que la Creador de la primera

computadora. Administración es una escuela de
Autor del libro Economía ciencia con su teoría. Administración. Dono 100
En la maquinaria y la Estableció el sistema de 000 dólares para
manufactura. costeo por departamentos desarrollar empleados de
Aplico el método científico como unidades de sus industrias.
al estudio del trabajo para negocio para evitar que lo Conocedores del estudio
sistemas de producción. que gana un de los sistemas de
Primera división de la departamento lo pueda producción, finanzas y
producción en procesos perder otro. liquidez financiera,
para costear. Propuso reparto equitativo contabilidad, supervisión y
de ganancias con cooperación con
trabajadores. trabajadores. Impulsor de
Obras: La evolución de la leyes en materia
administración industrial, mercantil, laboral. Pidió a
El ingeniero como la Universidad de
economista, y la revista Pensylvania que, además
the Engineering. se enseñara oratoria,
economía y aspectos
legales de la empresa.
24
FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Frederick W. Taylor, ingeniero industrial, nació en Filadelfia. Fue influido por

Robinson Twne, Se desarrolló en la industria metalúrgica. En 1878, ingresó en la
Midvale Steel Company; en 1884, ascendió a jefe de diseño de modelos, donde
realizó importantísimos estudios, base de sus teorías. Murió en Estados Unidos.
En 1900, ante la American Society of Mechanical Engineers, presentó los estudios
realizados en la Midvale Steel Co.
Aportaciones a la administración:
Se ha calificado a Frederick W. Taylor como “padre del movimiento científico”, por

haber investigado en forma sistemática las operaciones fabriles, sobre todo en el
área de producción bajo el método científico. El estudio de dichas operaciones lo
realizó mediante la observación de los métodos utilizados por los operarios; de sus
observaciones desprendió hipótesis para desarrollar mejores procedimientos y
formas para trabajar. Experimentó sus hipótesis ayudado por empleados fuera del
horario de labores; los métodos que comprobó mejoraban la producción; fueron
aplicados al trabajo cotidiano, previa capacitación de los operarios. Taylor
concluyó que todo esto era aplicado a cualquier organización humana, tal como se
aprecia en la siguiente cita:
Los mismos principios pueden aplicarse con igual éxito a todas las
actividades sociales: al gobierno de nuestra casa, a la dirección de nuestras
granjas, a las operaciones comerciales de nuestros grandes negocios, a la
organización de nuestras iglesias, instituciones filantrópicas, universidades
y organismos gubernamentales.
Taylor llegó a las siguientes conclusiones:
▪ No existía ningún sistema efectivo de trabajo.

▪ No había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su trabajo.
▪ Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por
conocimiento científico.
▪ Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus
habilidades y aptitudes.
Taylor desarrolló métodos para organizar el trabajo, tomando en cuenta

materiales, herramientas y habilidades personales. Éstos se han llamado tiempos
y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema.
25
TIEMPOS Y MOVIMIENTOS DEL TRABAJO
Taylor dividió cada tarea, trabajo y proceso en sus elementos más importantes.
Con la ayuda de un reloj, cronometró y obtuvo métodos ideales de trabajo,
basándose en el perfeccionamiento de los mejores elementos humanos del
proceso. Buscó suprimir movimientos equivocados, lentos e inútiles. En su obra
Principios de administración científica, relata lo siguiente:
Nuestro primer paso fue la selección científica del obrero. Al tratar con los
obreros bajo este tipo de Administración, es una regla inflexible la de hablar
y tratar con uno solo por vez, puesto que cada obrero tiene sus
capacidades y restricciones especiales [...] no estamos tratando con
obreros en masa, sino que tratamos de llevarlos individualmente a su más
alto rendimiento y prosperidad...
OTRAS APORTACIONES Y RECOMENDACIONES DE TAYLOR
1. Reglas de cálculo para ahorrar tiempo (hoy computadoras).

2. Tarjetas de instrucción de normas de operación para cada puesto.
3. La estandarización de todas las herramientas e instrumentos utilizados.
4. Sistemas mnemotécnicos para clasificar productos.
5. Un sistema de rutas de producción (antecedente del lay-out).
6. Sistemas de costos estándar de materia prima, mano de obra y gastos
indirectos.
ANÁLISIS CRÍTICO DE TAYLOR
Su influencia en el pensamiento administrativo fue y es de gran trascendencia, su

pensamiento se divulgo con rapidez en Francia, Italia, Alemania, Japón y Rusia;
hoy está en todo el mundo, aunque modificado y humanizado.
El abuso de su sistema ocasionó reacciones; la Federación Americana del Trabajo

lo denominó “un esquema diabólico para reducir a los hombres a la condición de
máquinas”. Hoy en día es la base para organizar las empresas altamente
competitivas. Por desgracia, algunas de ellas ya sólo trabajan a través de
computadoras con lo que han eliminado casi al 100% la mano de obra. En 1912, el
Congreso estadounidense investigó el sistema Taylor, y hacia 1915 se adoptó una
enmienda a la ley de asignaciones para el ejército, prohibiendo el cronometraje y
el pago de primas u otras compensaciones en los arsenales de guerra. Esta ley
estuvo vigente hasta la segunda guerra mundial.
Charles Chaplin, en la película Tiempos modernos, presenta una crítica

aguda, valiéndose de parodias, de la producción bajo el sistema taylorista,
lo cual ocasionó que el artista fuera desterrado de Estados Unidos.
26
También se ha criticado a Taylor de que abusó del término “ciencia”, pues llegó a
denominar así algunas tareas como “la ciencia de cargar lingotes”, “la ciencia de
poner ladrillos”, etc., alcanzando lo que podemos definir como “el cientificismo”.
Otro punto muy vulnerable de la teoría de Taylor es haber separado al obrero del
trabajo creativo y haberlo relegado al papel de apéndice de la máquina, ya que
toda la tarea, en su sistema, es planeada por la dirección.
PRINCIPALES SEGUIDORES
Los seguidores más ardientes de Taylor fueron Henry Gantt y los esposos
Gilbreth, entre otros, a quienes estudiaremos más adelante.
Frank Gilbreth y Lilian Moller Gilbreth
Utilizó el cine para analiza y mejorar secuencias y micromovimientos del trabajo

que denominó therblig’s, símbolos para representar el trabajo manual. Esta
palabra es su nombre y la t a la inversa. Desarrolló un código de símbolos de
diagramación de flujos de análisis del proceso del trabajo, un sistema de “lista
blanca” para calificar méritos, un rudimentario proceso administrativo.
Destaco la importancia del uso de las estadísticas en la administración y de
considerar el elemento humano en la planeación del trabajo y en la determinación
de tiempos y de las ciencias humanas. Creador de la ergonomía, que estudia el
diseño de las máquinas acorde a la anatomía humana. Fue tan importante para la
industria que sobre su vida se realizó una película llamada Mas barato por docena.
Henry Laurence Gantt (1861-1919)
Sus principales aportaciones son: “La gráfica de balance diario” o “gráfica de

Gantt”, de gran ayuda en la planeación del trabajo. Creó un sistema de
bonificaciones por tarea, basado en el sistema Taylor, determinado por las
condiciones reales del taller donde se aplicaba. Dio gran importancia a la
aplicación de la psicología en las relaciones con los empleados.
Considero que el adiestramiento del empleado es fundamental para la buena
marcha de las empresas. Afirmó que la labor del industrial debía ser el prestar un
servicio social y crear fuentes de trabajo, y no el afán de obtener utilidades
elaborando productos de buena calidad. Sus obras: Adiestramiento a los obreros
en los hábitos de la administración y la cooperación.
CONCLUSIÓN
Podemos decir que el sistema de Taylor no es malo en sí mismo, aunque encierra

algunas contradicciones. Pese a todo, es uno de los constructores de la
27
administración moderna y sus aportaciones. Hoy, se retoman bajo los enfoques
de la certificación de la Organización Internacional de Estándares (ISO, por sus
siglas en inglés) con sus adecuaciones, incluyendo valores humanos a la dirección
de personas. Taylor justificó su enfoque mediante el siguiente razonamiento:
LOS POSTAYLORIANOS
Otros destacados tratadistas sobre la administración científicas que influyeron

enormemente en el pensamiento industrial de su época, fueron los Gilbreth y Henri
Gantt.
HENRY FORD (1863-1947)
Ingeniero estadounidense, fundador de uno de los consorcios mas importantes del

siglo XX, Ford Motor Co. Aplicador de las teorías de Taylor al desarrollar un
modelo de automóvil con piezas auto cambiables (repuestos) estandarizadas para
facilitar tanto el ensamblado como la reparación . Logró vender diez millones de
unidades de su famoso modelo T ó Ford 1928.
Convencido de los principios de la administración científica tras su lectura de los

escritos de Taylor, llevó a cabo las siguientes aplicaciones a la administración de la
producción:
1. Banda transportadora en la línea de producción automotriz, que optimizó la

producción en serie a tal grado que, en 1913, alcanzó una producción de
800 unidades diarias.
2. Garantizó un salario mínimo por día y por hora y una jornada laboral de
ocho horas con lo que disminuyó de dos a cuatro horas diarias.
3. Fue el primero en lograr el desarrollo integral, tanto vertical como horizontal.
Verticalmente, produciendo desde materia prima hasta el producto final;
horizontalmente, desde la manufactura hasta la distribución.
4. Creó un método revolucionario de comercialización, semejante al
autofinanciamiento se autofinanció con los salarios de sus obreros a
quienes les vendió autos por anticipado. Además, repartió entre sus
colaboradores acciones de la compañía.
Fundamentó sus prácticas administrativas en tres principios:
1. Disminución de los tiempos de producción mediante uso eficiente de la

maquinaria y las materias primas.
2. Reducción de inventarios en proceso (principio fundamental en el sistema
de producción moderno denominado justo a tiempo).
28
3. Aumento de la productividad, gracias a la especialización de los operarios y
el uso de la línea de montaje.
HENRI FAYOL (1841-1925)
Francés. Para algunos, el autor más distinguido de la teoría administrativa. Exitoso

director de empresas, quien atribuyo su éxito a la aplicación sistemática de una
serie de principios de administración universales sencillos pero eficaces.
Señaló que la teoría administrativa es aplicable en toda organización humana
(universidad). También es el padre del proceso administrativo y creador de la
división de las áreas funcionales para las empresas.
Fayol se distingue de Taylor porque le dio más importancia a la dirección que a las
operaciones. Percibió muy tempranamente que todas las tareas deben estar
debidamente planificadas, organizadas, dirigidas, coordinadas y controladas
desde los altos cargos administrativos.
1. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS
1. División del trabajo 8. Delegación vs. Centralización

2. Autoridad y responsabilidad 9. Jerarquías
3. Disciplina 10.Orden
4. Unidad demando 11.Equidad del personal
5. Unidad de dirección 12.Estabilidad del personal
6. Interés general sobre el individual 13.Iniciativa
7. Justa remuneración al personal 14.Espíritu de equipo
Fayol aclaró que los principios administrativos no son rígidos en tanto que, ante
ciertas situaciones, se requiere el uso del criterio personal y la mesura. Lo más
importante es que son guías universales; en cualquier tipo de organización
humana se pueden aplicar. A continuación se presente una breve explicación de
cada uno de estos principios:
 División del trabajo. Es la especialización del hombre. El trabajo debe

organizarse de tal forma que permita esa especialización, para “producir más y
mejor con el mismo esfuerzo”. La división del trabajo corresponde al orden
natural.
 Autoridad y responsabilidad. “No se concibe la autoridad sin la

responsabilidad”, “la responsabilidad es un corolario de la autoridad, su
consecuencia natural, su contrapeso indispensable”. “La autoridad es el
derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer” “Se distingue en un buen
29
jefe la autoridad legal inherente a la función y la autoridad personal formada de
inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando, de
servicios prestados, etcétera. En un buen jefe, la autoridad personal es el
complemento indispensable de la autoridad legal”.
 Disciplina. “Es la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia de signos

exteriores de respeto conforme a las convenciones establecidas entre la
empresa y sus agentes” “Las obligaciones de obediencia, de asiduidad, de
actividad y de presencia que aunque difieren de una empresa a otra se deben
observar.” Deben ser valores que formen parte de la cultura organizacional de
los hábitos de comportamiento de todos sus miembros. La disciplina es
fundamental para la buena marcha de la sociedad y de cualquier organización.
 Unidad de mando. Un colaborador no debe recibir órdenes de más de un

superior, ya que “en todas las asociaciones humanas, en la industria, en el
comercio, en el ejército, en la familia, en el Estado, la dualidad de mando
(recibir órdenes de dos), es una fuente perpetua de conflictos, a veces muy
graves”. Un cuerpo con dos cabezas es, en el mundo social, como en el mundo
animal, un monstruo.
 Unidad de dirección. “Un solo programa para un conjunto de operaciones

que tiendan al mismo fin.” “Ésta es la condición necesaria de la unidad de
acción, de la coordinación de las fuerzas, de la convergencia de los esfuerzos.
Le resulta difícil vivir” La diferencia entre unidad de mando y dirección radica
en que una se refiere a la cadena demando y otra a la planeación y dirección
de corto y largo plazos.
 Interés general sobre el individual. Debe prevalecer el interés de la

institución ante el interés personal. “Parecería que este concepto no debería
ser recordado, pero la ignorancia, la ambición, el egoísmo, la pereza, las
debilidades tienden a hacer perder de vista el interés general en provecho del
interés particular”.
 Justa remuneración al personal. El salario deber ser “justo y equitativo, en lo

que sea posible”. Explica los diversos modos de pago del salario: a) por
jornadas de tiempo, b) tarifas por tarea y c) por trabajo a destajo, bonos,
participación de utilidades, pago en especie, prestaciones sociales e incentivos
no monetarios.
 Centralización Vs. Descentralización. “Si el valor del jefe, sus fuerzas, su

inteligencia, su experiencia y la rapidez de sus concepciones le permiten
extender mucho su acción personal, podrá llevar lejos a la organización”.
Si, por el contrario, conserva el privilegio de dar las directrices generales, se
quedará pequeño y no logrará la coordinación con otras unidades.
30
 Jerarquía o cadena de mando. En este principio, Fayol incluyó los niveles de
comunicación y autoridad que deben respetarse para evitar conflictos e
ineficiencias señaló que el abuso en esta materia puede, a su vez, provocar
lentitud administrativa o burocratismo.
 El orden. El principio del orden se establece como recomendación: “Es

conocida la fórmula: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.” En el
orden social sería: “un lugar para cada persona y cada persona en su lugar”. El
orden debe abarcar todos los ámbitos de trabajo.
 La equidad. Todo superior debe ser justo. Fayol explica que usa la palabra
“equidad” en lugar de “justicia”, para no establecer aquí relación con el orden
legal y referirse más que nada a la bondad como opuesta a la rigidez. Sin
embargo, la justicia no rígida. Es claro que la equidad no es fácil cuando los
colaboradores no son iguales en rendimientos y lealtad, pero es una ley de oro
la búsqueda de la equidad.
 Estabilidad del personal. La estabilidad del personal se relaciona con el

desarrollo que el empleado o miembro tiene en el aprendizaje y dominio de su
trabajo. “Si el personal es removido cuando apenas ha concluido el periodo de
aprendizaje, o antes de que éste termine, no habrá tenido tiempo de rendir un
trabajo apreciable. Y si la misma situación se repite indefinidamente, la función
nunca será desempeñada a satisfacción.”
 La iniciativa. Se destaca la importancia que tiene la creatividad para el

desarrollo de las organizaciones. Si las entidades no aprovecharan la iniciativa
de sus colaboradores, serían estáticas y tendrían una corta vida. Porque serían
superadas por otras organizaciones. La iniciativa ha desempeñado un papel
muy importante en el desarrollo de la humanidad. Sin ella no habría habido
cambio, es decir evolución y progreso, que es lo que distingue al ser humano
de los animales. Dice Fayol: “Una de las más vivas satisfacciones que puede
experimentar el hombre inteligente es concebir un plan y asegurar su buen
éxito: es también uno de los más poderosos estimulantes de la actividad
humana.” Define la iniciativa como “la posibilidad de concebir un plan por un
subordinado y permitirle realizarlo”. Además, agrega: “En igualdad de
circunstancias un jefe que sabe inspirar la iniciativa entre su personal es
infinitamente superior a otro que no sabe hacerlo.”
 Unión del personal. Fayol también aborda la importancia que tiene la unidad
de personal para crear un espíritu de grupo. En la actualidad, diversas
investigaciones administrativas están destacando la importancia creciente de la
cohesión del personal.
Fayol anota una serie de axiomas para apoyar su principio:
▪ La unión hace la fuerza.
▪ La armonía y la unión del personal de una empresa constituyen
Una gran fuerza para ella.
31
ESCUELA DE
SISTEMAS
HERNANDEZ, R. SERGIO (2002)

”Escuela de Sistemas”. En:
Administración, pensamiento, proceso,
estrategia y vanguardia. Ed. McGrawHill.
México. Pp.98-109
32
ORIGENES DE LA TEORIA GENERAL DE SISTEMAS (TGS)
La teoría de sistemas revolucionó los enfoques administrativos existentes. Estudia

las organizaciones como sistemas sociales inmersos en sistemas que se
interrelacionan y afectan mutuamente. Las organizaciones sociales no son islas.
El origen de este enfoque se remonta a las concepciones aristotélicas de causa y

efecto y de que todo entero forma parte de otro mayor. La teoría moderna de
sistemas se desarrolló gracias a Ludwing Von Bertalanffy, quién señaló que no
existe elemento físico o químico independiente; todos los elementos están
integrados en unidades relativamente interdependientes.
En 1954, Kenneth Boulding escribió un artículo que tituló “La teoría general de
sistemas y la estructura científica”. Este artículo se considera importante porque
revolucionó el pensamiento científico y planteó la siguiente clasificación para los
sistemas:
Primer nivel: “estructuración estática”,

Segundo nivel: mecánico o de “relojería”,
Tercer nivel: cibernético o de equilibrio;
Cuarto nivel: estructura de autorreproducción;
Quinto nivel: genético asociativo;
Sexto nivel: el mundo animal, y
Séptimo nivel: el humano.
PREMISAS Y MARCO CONCEPTUAL DE LA TGS
George Braziller define los sistemas como: “Un todo organizado, compuesto por
dos o más partes, componentes o subsistemas, y delineado por los límites
identificables de su ambiente o suprasistema.
También se ha definido como: “Un conjunto de elementos íntimamente
relacionados para el fin determinado o la combinación de cosas o partes que
forman un todo unitario y complejo”. Todo en el universo se puede
conceptualizar como un sistema, por lo tanto, capaz de ser analizado como tal: la
célula, el átomo, el cuerpo humano, el ojo, el Sol, una empresa, una institución.
Todo sistema, llámese ser humano, computadora o animal, tiene una función o
misión; un sistema existe por y para cumplir objetivos determinados.
Los conceptos de sistemas han servido mucho para desarrollar la ciencia de la
informática, que se conoce también con el nombre de cibernética y significa:
ciencia del control y gobierno. Cibernética se deriva del griego kybernetike, de
33
kybernan o gobernar, o sea, es parte de la política que trate de los medios de
gobernar.
CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS
Los sistemas se clasifican de acuerdo con:
a) el grado de interacción con otros sistemas, abiertos y cerrados;

b) su composición material y objetiva: abstractos y concretos;
c) su capacidad de respuesta: pasivos activos y reactivos;
d) su movilidad interna: estáticos, dinámicos, homeostáticos y probabilísticas;
e) la predeterminación de su funcionamiento: determinísticos y dependientes,
y
f) su grado de dependencia: independientes e interdependientes.
Según el nivel de influencia o influjos que reciben, se denominan abiertos o

cerrados.
Otra clasificación fundamental de acuerdo con la composición material y objetiva

de sus elementos; abstractos y concretos.
Un sistema abstracto es el “sistema en el que todos sus elementos son conceptos.
Ejemplo, los idiomas, los sistemas filosóficos y numéricos”.
Un sistema concreto es “aquel en el que, cuando menos dos de sus elementos,

son objetos”.
Según su capacidad de respuesta a los estímulos externos; pasivos, activos o

reactivos. Un sistema abstracto, como el lenguaje, la cultura o las matemáticas, es
pasivo. Un sistema numérico sólo tiene función cuando se relaciona con un
sistema activo, que en el caso de las matemáticas es el ser humano, quien
estimula al otro sistema para que funcione.
Los sistemas reactivos son aquellos que funcionan en respuesta al estímulo de

otro; por ejemplo, una silla es un objeto abstracto hasta cierto punto, ya que el ser
humano es quien le da sentido de silla cuando conoce su utilidad; de otra forma,
simplemente, la silla es un conjunto de palos y, en todo caso, eso es lo concreto.
De acuerdo con su movilidad interna, los sistemas se clasifican como estáticos,

dinámicos u homeostáticos. De hecho, por lo menos, cierto dinamismo, es decir,
todo sistema es dinámico hasta cierto límite. Ese dinamismo interno produce un
efecto de caos en su proceso, conocido como entropía. Por eso es importante el
concepto de homeostasis, que significa equilibrio. Este término proviene del latín
homo, que quiere decir “simetría, igual” y del griego status, “equilibrio”. Un
sistema homeostático es aquel que siempre está en equilibrio, actúa solo, se
autocorrige y se autorregula, como es el caso del termostato del calentador de
agua, el cual se prende sólo al faltar calor y se apaga automáticamente cuando
34
exceda el rango. En el caso de las organizaciones sociales, la homeostasis no es
automática, sino que se logra gracias a la a la fijación de parámetros de
eficiencia, así los supervisores mantienen un sistema en equilibrio mediante el
control de las variables de producción, ventas, asistencia del personal, ingresos y
gastos, etc.
También los sistemas se clasifican en probabilísticas y determinísticos. En los

probabilísticas existe incertidumbre sobre su futuro, es decir no se puede anticipar
con precisión su derrotero. Ejemplo las empresas mal planificadas. Los sistemas
determinísticos se caracterizan porque su funcionamiento suele predecirse con
toda certeza, de ahí la importancia de la planeación certera a corto, mediano y a
largo plazo.
Por último, los sistemas se clasifican por el grado de dependencia que tienen
respecto a otros o del medio ambiente. Los sistemas llegan a ser dependientes,
independiente o interdependientes. Los sistemas dependientes son aquellos
cuyo funcionamiento está dado totalmente en función de otro y su medio, su
posibilidad de autocontrolarse y autodirigirse es nula y sus metas están
determinadas por el exterior. En los sistemas independientes, su funcionamiento
está regido por sí mismo y es capaz de modificarse porque tiene libertad para
decidir.
ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS
1. Insumos o influjos: abastecen al sistema de lo necesario para cumplir su

misión.
2. Proceso: es la transformación de los insumos de acuerdo con métodos
propios de la tecnología del sistema.
3. Producto: es el resultado del proceso y un insumo de otros sistemas.
4. Retroalimentación: es la respuesta de los sistemas que han recibido como
insumo el producto de un sistema previo o la respuesta de su medio
ambiente, cuando éste ha recibido un producto del sistema., también se le
llama retroalimentación a la función que realizan las empresas, al medir su
medio ambiente, para alimentarse de lo que sucede a su alrededor.
Los sistemas se componen de subsistemas. Ejemplo el cuerpo humano, que es un

sistema cuenta con los siguientes subsistemas: nervioso, respiratorio, muscular,
glandular, óseo y circulatorio, entre otros. Una empresa es un sistema conformado
por los subsistemas de: finanzas, producción, recursos humanos, etcétera.
Todo sistema forma parte de otro mayor llamado microsistema, suprasistema o

ecosistema, y éste es un subsistema de otro suprasistema. Ejemplo, una planta
es un sistema que forma parte del ecosistema vegetal, éste forma parte de la
ecología del planeta.
35
INSUMOS PRODUCTOS
Dinero Ventas
Recursos Humanos PROCESO Productos
Materia prima Ganancias
Legislación Pago de
impuestos
Prestigio
RETROALIMENTACION
INSUMOS Y UNIDAD DE ENTRADA
Los insumos son los alimentadores de un sistema; en el caso de una empresa:

materia prima, dinero, recursos humanos, legislación, etcétera; en el caso del ser
humano: oxígeno, alimentos, vitaminas, agua, etcétera.
La unidad de entrada es por donde se reciben los insumos.
UNIDAD DE PROCESO
Una vez que el sistema recibe los insumos, la información o los materiales, éstos
son organizados por la unidad de proceso para transformarlos de acuerdo con la
finalidad del sistema. La unidad de proceso comprende las siguientes partes o
subsistemas:
 Unidad de dirección o subsistema gerencial
 Unidad de control
 Unidad de memoria
 Unidad de alarma
Todo sistema requiere de un conjunto de procedimientos específicos de

transformación que comprende etapas definidas de cómo se hace. En una
computadora es el software, pero un software necesita que algo y alguien lo
conduzca dentro de los límites y las capacidades preestablecidos. Estos
requisitos son las leyes que rigen la transformación de los insumos. En el caso de
una empresa, se les llama normas, políticas, procedimientos.
UNIDAD DE DIRECCION O SUBSISTEMA GERENCIAL
36
Las funciones principales de la unidad de dirección son la toma de decisiones en
un sistema y conducirlo hacia un fin establecido. En el caso de una empresa, un
plan estratégico va a permitir orientar su desarrollo a largo plazo, contemplando
los principales problemas con que suele enfrentarse la organización. La gerencia
es la encargada de darle dirección al sistema dentro de límites de eficiencia y
productividad. Las diferentes áreas y los diversos niveles jerárquicos realizan en
sus campos de competencia funciones directivas, al adaptar sus subsistemas al
organizacional y mantener los procesos dentro de los rangos permisibles de
variabilidad y control.
UNIDAD DE CONTROL
Su finalidad es mantener las variables de proceso dentro de los términos

deseados, se encarga de señalar la ocurrencia de las desviaciones, mediante
mecanismos específicos, con el fin de que se corrija la marcha del proceso. Por
variable entendemos aquellos insumos sujetos a transformación o que afectan el
desempeño del proceso.
UNIDAD DE ALARMA
Sirva para señalar que algo se ha salido de la normalidad, como cuando en un

presupuesto las desviaciones se anotan con números “rojos”. La unidad de alarma
se vale de señales predeterminadas para indicar que las variables del proceso se
hallan fuera de control. Es muy importante que una empresa establezca límites de
tolerancia y que, al rebasarlos, se señalen a la autoridad correspondiente.
UNIDAD DE MEMORIA
Tiene como propósito retener y recordar el pasado, lo mismo que ir dejando huella
de lo acontecido. Sólo los sistemas con memoria pueden aumentar su eficiencia a
través del tiempo. Los gráficos de control son un instrumento muy útil en los que
se apoyan los sistemas; permiten dejar huella del proceso y sus variaciones en
tanto el grado de desviación en el momento en que acontecieron. Un gráfico de
control de un sistema fácil de reconocer es el electrocardiograma.
PRODUCTOS Y UNIDAD DE SALIDA
Productos son los bienes materiales o inmateriales (servicios) que genera el

sistema. Es el resultado, en unidades de un proceso de transformación de los
insumos, que tiene por finalidad el sistema `para servir o alimentar a otros
sistemas o subsistemas. Los productos no necesariamente son materiales
tangibles finales, sino que, desde el punto de vista de la teoría de sistemas, son
también los servicios considerados productos.
37
La unidad de salida es el medio por el cual el sistema entrega el producto o
productos resultantes de su proceso al exterior. Por ejemplo la computadora: la
unidad de salida es la pantalla del monitor o el dispositivo de impresión, mientras
que el producto es la información contenida en una hoja impresa o la que es
visible en la pantalla del monitor.
UNIDAD DE RETROALIMENTACION
La retroalimentación es la respuesta del medio que le permite a la empresa

evaluarse en relación con la aceptación de sus productos. Hoy se utiliza el
término monitorear para designar el proceso de captar datos del medio
(consumidores, observadores, proveedores, etc.), a fin de conocer oportunamente
el nivel de aceptación y funcionamiento de la empresa o del subsistema de la
misma.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS
El enfoque sistémico de la empresa y las organizaciones sociales en general son

de vital importancia. Permite evaluar, diagnosticar, a la empresa en sus insumos,
procesos, productos; medir su productividad en relación con el consumo de
insumos y el producto logrado; conocer que fase del proceso es la que da mayor
valor agregado (contribución) al consumidor y generadora de mayor utilidad a la
empresa.
Los sistemas son fuente en la medida que minimizan sus productos, o sea, se
concentran en un solo bien o servicio. Esto permite dar especificaciones concretas
a los proveedores de los insumos de materia prima o bien de recursos humanos,
servicios, etcétera. También en la medida en que el sistema tenga un solo o pocos
proveedores se conducirá con mucha facilidad.
38
El hombre, autorrealización y trabajo:
El nuevo humanorrelacionismo.
HERNANDEZ, R. SERGIO (2002)

”Escuela de Sistemas”. En: Administración,
pensamiento, proceso, estrategia y
vanguardia. Ed. McGrawHill. México. pp.98-
109
39
El hombre, autorrealización y trabajo:
El nuevo humanorrelacionismo.
ABRAHAM MASLOW
Reconocido tratadista, judío-norteamericano, describió una teoría ampliamente

aceptada sobre las motivaciones humanas y su jerarquización. Él señala que
existen dos grandes necesidades del hombre, las primeras se refieren a las
básicas o fisiológicas; las segundas corresponden a las de carácter psicológico-
social. Las jerarquizó en el siguiente orden de importancia:
FISIOLOGICAS
La primera causa o motivo por la que un hombre actúa es por exigencias

fisiológicas que responden a las que llamó necesidades básicas, es decir,
relacionadas con la conservación de la vida, como el comer, el dormir, el sexo,
etcétera.
Una vez que el hombre ha satisfecho sus exigencias fisiológicas, tiene la

necesidad de seguridad para cubrir contingencias en el futuro propio de los que
dependen de uno. Estas también corresponden al nivel básico, ya que los
problemas de seguridad están relacionados con comportamientos psicosomáticos.
AMOR Y SOCIALES
En tercer lugar, el hombre necesita relaciones sociales (reconocimiento de otros,

aceptación grupal, participación social y en el trabajo).
AUTOESTIMA
También el ser humano requiere de amor propio (aceptarse), tener una buena
concepción de sí mismo para poder proyectarse.
AUTORREALIZACION
Es un estado óptimo del ser que se da cuando se han cubierto satisfactoriamente

todas las necesidades anteriores, y las personas tienen más ganas de ser que de
40
tener; esto se da cuando hay un gozo al producir y servir. La misión, los valores,
la congruencia, el logro de objetivos y la amplitud de las competencias o
habilidades del ser en la organización, favorecen la autorrealización. De ahí la
importancia de la identidad. El hombre requiere trascender en su vida, es decir
tiene la necesidad de autorrealización.
CHRIS ARGYRIS
Sostiene que el “hombre ha sido educado en occidente con criterios distintos de

los que las organizaciones le exigen. Hay, por lo tanto, un desajuste en el
comportamiento humano”. Por un lado, se educa para la independencia haciendo
hincapié en la libertad, creatividad, iniciativa, etcétera, y por otro lado, las
organizaciones, empresas, requieren de trabajadores subordinados que se
disciplinen a la alta dirección.
Este criterio ha cambiado en los últimos años. Las empresas ya se dan cuenta de
la importancia de la participación del trabajador. Se ilustra esta teoría en el cuadro
8.1.
CUADRO 8.1 Incongruencia básica
Requerimientos “saludables”
de la persona (como individuo)
El individuo Las organizaciones

pasa de: A: exigen a las personas
 Estado de pasividad  Estado de actividad  Tener mínimo control sobre su
creciente. medio.
 Estado de dependencia  Estado de relativa  Sean pasivas, dependientes y
independencia y subordinadas.
 Tengan corta perspectiva de
 Comportamiento limitado  Formas diferentes de tiempo
conducta  Aprecien y perfeccionen el
 Atención errática y  Tener profundos empleo de habilidades
casual intereses superficiales
 Percibe solo el presente  Considerar mayor  Produzcan en situaciones de
perspectiva de tiempo desajustes psicológicos.
 Posición de  Ocupar posiciones 
subordinación semejantes o superiores
a otros.
 Poca conciencia y  Desarrollar conciencia y
autocontrol autocontrol.
FREDERICK HERZBERG
Autor de la teoría dual, relativa a las motivaciones y los factores higiénicos. En

dicha teoría, sostiene que las motivaciones producidas por el trabajo dan
41
satisfacción cuando están presentes y no producen insatisfacción cuando
desaparecen.
Los factores higiénicos, como son la justa remuneración, las prestaciones que da
una empresa, incluso la seguridad, dan satisfacción al presentarse y producen
insatisfacción cuando desaparecen.
El centro de esta teoría radica en lo siguiente: a los trabajadores, por un lado, se

les debe cubrir satisfactoriamente las necesidades (higiénicas. Éstas son las
relativas al tener un status económico y de consumo, que son muy importantes,
debido a que le permite al individuo obtener bienes y servicios, además de que le
genera la sensación de progreso. Sin embargo los bienes materiales son
motivadores relativos, el dinero solo sirve cuando nos deshacemos de él. Si una
empresa lo usa, cuando da el incentivo genera satisfacción indudablemente
durante un tiempo, posteriormente puede perder efecto motivacional, por lo que,
cuando la empresa lo suprime, genera una frustración e insatisfacción.
Según Herzberg, el auténtico motivador de la conducta está en la tarea, esto es,

en el placer que proporciona realizar un trabajo en el que individuo se identifica,
por lo que, en la medida en que el trabajo le sale mejor y correcto, recibe una
motivación intrínseca. Es obvio que cuando no obtiene esta motivación interna no
siente la insatisfacción que le da cuando le quitan una cosa material.
Con base en Herzberg, las empresas han buscado generar un trabajo enriquecido
al permitirle al hombre participar en la solución de problemas, con lo que ha
fomentado su creatividad, por medio del empowerment, al darle facultades. Todo
esto le ha permitido al trabajador m sentirse más identificado. Es obvio que los
factores higiénicos, son necesarios pero no los únicos por los cuales se trabaja.
DAVID McCLELLAND
David McClelland argumentó que el desarrollo de los países industrializados se

debía a factores culturales. Construyó su teoría de la motivación en tres factores
que son:
 Realización o logro. Satisfacción obtenida mediante el logro de metas.
 Afiliación. Satisfacción que brinda el formar parte de un grupo social o de
trabajo.
 Poder. La satisfacción de influir en otros y acumular relaciones e
influencias.
McClelland afirmó que la motivación de logro es el centro de desarrollo

económico de un país y que está más identificada en países del primer mundo.
La motivación de afiliación (la amistad, la familia, el compadre) está más
identificada en países como el nuestro. Respecto a la motivación de poder, señaló
que en todo tipo de países, desarrollados o no, existen personas con estas
motivaciones.
42
DOUGLAS McGREGOR
Su más importante contribución al pensamiento contribución al pensamiento

administrativo está relacionada con las actitudes, productos de los valores
(creencias personales arriesgadas sobre la naturaleza humana frente al trabajo.
Para él los valores o supuestos actúan como premisas que derivan en las formas
de ejercer la autoridad.
TEORÍAS X y Y
McGregor comparó el comportamiento típico de un supervisor, quién percibe al

obrero como flojo, tramposo y falto de creatividad. A este tipo de supervisores los
denominó “X”. En contraste, un supervisor “Y” es motivador de la autoestima del
trabajador que cree profundamente en la honestidad, creatividad y autocontrol del
trabajador.
TEORIA X
McGregor dice que el supervisor “Técnico” parte de tres postulados para someter
al hombre a la organización y controlar su conducta.
SUPUESTOS, PREMISAS O VALORES DE UN SUPERVISOR “x”
1. La gerencia es la responsable de la generación de normas de trabajo y, por

ende, los trabajadores deben de sujetarse a ellas sin discusión.
2. Se debe respetar un código de comportamiento, plasmado en un reglamento
interno de trabajo, que controle toda actividad del trabajador.
3. La única manera de persuadir al trabajador es de recompensas extrínsecas
(dinero, incentivos) o por medio de castigos ejemplares.
Expresiones Típicas de un Supervisor “X”
1. Los trabajadores son una bola de flojos, hay que arrearlos.

2. La mediocridad nos invade
3. A los empleados les importa muy poco servir al cliente.
Actividades Derivadas
Si los supervisores piensan así, su comportamiento se parecerá a lo siguiente:

1. Darán a la gente trabajo fácil y repetitivo, sin permitirle participación.
2. Tendrán controles excesivos respecto al trabajador.
3. Castigarán a los infractores con penas económicas, o bien removiéndolos de
su trabajo.
43
TEORIA Y
En contraste con la teoría “X”, McGregor sostiene que el supervisor “Y” es quién
logra el involucramiento psicológico de los trabajadores para los fines de la
organización, sin necesidad de controles excesivos.
SUPUESTOS, PREMISAS O VALORES DE UN SUPERVISOR “Y”
1. El hombre tiene necesidad de autorrealización y, por lo tanto, el trabajo puede

ser divertido.
2. Incrementando la autoestima del trabajador, aumenta la productividad.
3. La participación en equipos productivos satisface las necesidades sociales.
4. Los castigos afectan fuertemente la seguridad del trabajador y, por lo tanto,
generan comportamientos agresivos a corto y mediano plazo.
5. La empresa debe permitirle al hombre satisfacer sus necesidades vitales.
6. El trabajo genera autorrealización cuando el personal está bien estructurado y
ubicado.
Expresiones Típicas de un Supervisor “Y”
1. Cuando le gusta al trabajador su ocupación, no lo paras.

2. El problema es que mis trabajadores son demasiado creativos.
3. Me fascina ver como gozan los empleados al atender a un cliente.
Actitudes derivadas
a) los supervisores crearán auténticos equipos de trabajo;

b) fomentarán el liderazgo de subordinados;
c) permitirán continuamente la capacitación a los trabajadores;
d) permitirán los ascensos, y
e) procurarán que los trabajadores comprendan la necesidad de las normas, la
misión de la empresa y el servicio al cliente.
STRAUSS Y SAYLES
Strauss y Sayles desarrollaron la teoría Z, que pretende hacer una mezcla de las
teorías X y Y, y que, fundamentalmente, sostiene lo siguiente:
1. Ensalzar los trabajos bien hechos.

2. Mantener informados a los subordinados de los porqués de las órdenes.
3. Estimular el ego de los subordinados para que se sientan importantes.
4. Establecer un espíritu de gran familia.
5. Vender ideas.
6. Pagar buenos salarios y garantizar un nivel adecuado de vida
7. Centralizar las grandes decisiones.
44
8. Mantener la alta dirección de las organizaciones en manos de grandes
personalidades.
RENSIS LIKERT
Psicólogo, investigador de la Universidad de Michigan sobre liderazgo

organizacional, observó los diferentes estilos de liderazgo y su productividad. La
característica básica de los supervisores de equipos con productividad más
elevada era la delegación de autoridad, por lo tanto, el supervisor era más flexible,
mostraba interés por la vida personal y el bienestar de sus colaboradores. Likert
incluyó:
1. Los supervisores orientados hacia un mayor interés por su equipo de trabajo,

más que por la tarea, eran superiores en productividad. Ambas dimensiones,
tarea y delegación son interdependientes, no excluyentes.
2. Son los líderes superiores de la organización los que más afectan el estilo de
dirección y, por lo tanto, la productividad y el ambiente organizacional.
Likert propuso que cualquier estudio organizacional debe incluir los siguientes
factores, mismos que deben calificarse por medio de escalas congruentes, hoy en
día llevan su nombre:
1. Flujo de comunicación.
2. Práctica de toma de decisiones.
3. Interés por las personas.
4. Influencia en el departamento.
5. Idoneidad tecnológica.
6. Motivación.
El cuadro 8.2 resume las características básicas de los cuatro sistemas de

administración propuestos por Likert.
La utilización del modelo de escalas de Likert proporciona a la organización una

base adecuada para determinar el ambiente existente, el cual debe prevalecer, y
los cambios que se deben efectuar para lograr el perfil deseado.
45
CUADRO 8.2 Sistemas de administración
Variable Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4

del liderazgo Explotativo Autócrata Participativo Democrático
Confianza en los El líder no confía El líder tiene El líder tiene El líder confía
subordinados en los confianza en los confianza en los plenamente en
subordinados. subordinados de subordinados, ello.
la misma forma pero no
que un amo en completa; desea
un sirviente. mantener el
control de las
decisiones.
Sentimiento de No se siente en No sienten Siente algo de Sienten libertad
libertad de los libertad para verdadera libertad para completa para
subordinados. discutir con el libertad para analizar con el analizar con el jefe
jefe asuntos analizar con el jefe los asuntos asuntos
relacionados con jefe asuntos relacionados con relacionados con
el trabajo. relacionados con el trabajo. el trabajo.
el trabajo.
Búsqueda del El líder rara vez Ocasionalmente, Frecuentemente, El líder siempre
involucramiento pide opiniones e el líder pide el líder pide pide opiniones e
de los ideas a los opiniones e ideas opiniones e ideas ideas a los
subordinados por subordinados a los a los subordinados para
el superior. para resolver subordinados subordinados resolver
problemas de para resolver para resolver problemas de
trabajo. problemas de problemas de trabajo usándolas
trabajo. trabajo. constructivamente.
BLAKE Y MOUTON
Robert Blake y Jane S. Mouton son autores del modelo “The managerial grid”,
que ha sido traducido como “grid gerencial”, “malla administrativa” o “parrilla
gerencial”. Correlacionaron en una matriz dos factores: atención a la producción o
atención a las necesidades humanas. En relación con la supervisión, en la matriz
se graduaron los mínimos y los máximos de cada factor, numerándolos desde el 1
hasta el 9. Se observaron cinco posiciones:
1.1 Mínima atención a la producción con mínima atención a las personas.

1.9 Énfasis en la producción con mínima atención al personal.
9.1 Máxima atención a las necesidades del personal con mínima atención a la
producción.
9.9 Máxima atención a las dos variables: producción y personal.
5.5 Punto aparente del balance y equilibrio de las dos variables.
46
La figura 8.2 ilustra la matriz de Blake y Mouton.
Blake y Mouton sostienen que el punto adecuado de balance es el 5.5. En una

relación cuadrática, ello resulta falso porque sólo cubre 25% del universo del
problema.
FIGURA 8.2 Matriz de Blake Y Mouton (Grid Gerencial)
Aten 10
ción
a las
9.9
nece 1.9 Máxima atención a
sidad 9 Máxima atención a las variables:
es las necesidades producción y personal
huma
nas 8 humanas, mínima
atención a la
producción.
7
6 5.5
Punto de balance de
las dos variables, es
5 el punto ideal
3 1.1 9.1
Máxima atención a la
Mínima atención a producción, mínima
2 la producción con atención al personal.
mínima atención al
personal
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Atención a la producción
47
PROCESO ADMINISTRATIVO.
Rodríguez V. Joaquín. “Administración y

el lugar que ocupa en el sistema de las
ciencias” En Introducción a la
administración con enfoque de sistemas.
Ed. Thomson. México. 2003. pp.132-144.
48
PROCESO ADMINISTRATIVO
Las diferentes disciplina del conocimiento universal, cuentan con un cuerpo

organizado de conocimientos, regidos por una teoría integrada por elementos
interrelacionados y dinámicos que van apareciendo paulatinamente.
Tales disciplinas estudian y aplican su teoría mediante la adopción de un método,

que a la vez facilitan su análisis y comprensión, les confiere carácter científico,
para cumplir su cometido, la mayoría de los científicos avanzan mediante una
serie de etapas sistemáticas, a fin de ir dando solidez a sus tareas.
Por tanto, en el estudio de diversas disciplinas científicas, podemos localizar el

reconocimiento de elementos o fases sucesivas, que juegan un papel, a la vez que
independiente, solidario en la consecución de un fin determinado.
De ahí que oigamos hablar de procesos o ciclos, que persiguen metas específicas,
por ejemplo: el proceso administrativo, económico, histórico, de investigación,
etcétera.
La administración, como disciplina profesional, no escapa a tal situación, lo que

nos permite considerarla como disciplina científica, puesto que cuenta con un
conjunto de conceptos que forman la estructura de la teoría administrativa,
representada por los principios de la administración, las reglas y los criterios
específicos de aplicación.
Cuando surge la necesidad de hacer las cosas con mayor eficacia y eficiencia se
requiere de la administración como disciplina científica, y ésta debe incluirse como
un cuarto factor de la producción.
Todo organismo, para cumplir objetivos, debe planear, organizar, dirigir, controlar,
coordinar, además de sistematizar y racionalizar la acción creadora, con el fin de
contribuir a la máxima satisfacción de necesidades de subsistencia.
La identificación y ensamblamiento de las fases o elementos de tal proceso, se

denomina el proceso administrativo.
Es conveniente señalar la posición del proceso administrativo en relación con el

marco total de referencia (figura 5.5)
49
Figura 5.5 Proceso Administrativo en relación con su marco total de referencia.
Medio Ambiente
Sociales Gobierno Educativo
Filosofía Proceso
administrativa administrativo
Recursos Resultados
Efectividad administrativos
administrativa
Planeación
Humanos Valores
Trabajo Individuales
Organización
Materiales Creencias De grupo
Lugar
Integración
Financieros Actitudes de recursos De la Organización
Tiempo
Técnicos Intereses Dirección De comunidad
Método
Control
Económico Tecnológico Demográfico
Definición del proceso administrativo
G. Munich y M. García lo definen como:
El conjunto de fases o etapas, a través de las cuales, se hace efectiva la

administración, mismas que se interrelacionan y forman integral.
J. Stoner lo define así:

Es una serie de partes separadas, o funciones, que constituyen un proceso total.
Ferry y Franklin lo definen como:

Las funciones fundamentales, y son los medios por los cuales administra el
gerente.
Los autores Koontz y O´Donell, opinan que han adaptado el método más útil de
clasificación de las funciones administrativas: planeación, organización,
integración de recursos humanos, dirección, liderazgo y control; esta clasificación
50
es una útil y realista herramienta desde el punto de vista del análisis y el
entendimiento de la administración.
Henry Farol, visualiza la administración como un proceso de llevar las cosas, a
través de y con la gente, operando en grupos organizados. La estructura de este
texto, se basa en este enfoque de procesos y de sistemas.
En la Figura 5.6 Terry y Franklin, hacen una representación gráfica del proceso
administrativo.
Figura 5.6 Proceso Administrativo
Planeación Organización Ejecución Control
 ¿Qué es lo que va  ¿Quién va a hacer ¿Hacer que el Un seguimiento para

a hacerse? qué? personal trabaje de ver que el trabajo
 ¿Dónde?  ¿Con qué buena voluntad, con planeado es está
 ¿Cuándo? relaciones? entusiasmo y haciendo con
 ¿Cómo?  ¿Con qué cooperación? propiedad y, si no es
autoridad? así, aplicar las
medidas correctivas.
o E
O E
O
E
O E
P O E
O E Objetivo
E
O E
O E
O E
BENEFICIOS DE LA APLICACION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Según Sergio Hernández y Rodríguez

El proceso administrativo es un importante para manejar de manera integral una
empresa y lograr los objetivos de la misma, ya que proporciona una metodología
relativamente simple y sencilla de aplicación. Empieza por visualizar una empresa,
cualquiera que sea su naturaleza (pública, privada, de asistencia social, de
actividad política, etcétera), y nos da las guías de cómo planearla, organizarla,
51
dirigirla y controlarla, incluyendo los pasos para conseguir los pasos para
conseguir el equipo humano necesario para su administración.
Ventajas para la aplicación del proceso administrativo.
1. Es una guía práctica y metodológica para la generación de empresas.
2. Permite sistematizar y controlar las operaciones continuas.
3. Da las bases para estructurar (organizar) el trabajo y dividirlo en
departamentos y jerarquías conforme a las necesidades y los recursos de las
empresas.
4. Permite establecer un sistema de selección de individuos acorde con las
necesidades de la empresa.
5. Permite el desarrollo de capacidades y competencias laborales.
6. facilita la dirección, al darle estrategia y control a quien la conduce.
7. Facilita el análisis de problemas `para su solución.
8. Da las bases para aplicar el método científico para el mejoramiento de la
empresa o su replanteamiento.
9. Es un instrumento importante de reorganización de la empresa.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO COMO SISTEMA
Un proceso es una secuencia de actividades en forma lineal; por ejemplo, en la

numeración, el dos es posterior al uno y el tres al dos, etcétera, o bien, de un
inmueble primero se construyen los cimientos y después la primera planta; una
vez concluida esta se pueden levantar los siguientes pisos en forma secuencial. El
proceso administrativo está conceptuado en esta forma, pero su operación no es
secuencial necesariamente; es sistémica; esto significa que todas las etapas
actúan en un momento dado en forma simultánea.
52
CLASIFICACIONES Y PRINCIPALES AUTORES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Previsión Planeación Organización Integración Ejecución Dirección Coordinación Control

“Gobernar es Proveer la Arte de manejar a Armonizar los Comprobar si
prever”. Calcular el empresa de todo los hombres. Hacer actos, hacer todo ocurre
porvenir y lo útil para su funcionar el cuerpo que converjan conforme a los
programarlo. funcionamiento: social constituido. los esfuerzos. programas
Articular los herramientas, Conocer los Adaptar los adoptados a las
programas de capital y recursos de la medios al órdenes dadas
HENRI acción, instrumento personal. empresa. objeto. Dar a y a los
FAYOL de la previsión. Organizar es Inspecciones las cosas y los principios
saber constituir periódicas del hechos las emitidos. Se
el cuerpo social. cuerpo social. proporciones realizan
convenientes. controles
administrativos,
financieros,
técnicos,
comerciales, de
seguridad.
Selección de Establecer Comprobar si Influir en los Medir y corregir
misión y estructuras de todo ocurre individuos para que el desempeño
objetivos, los papeles que conforme a los contribuyan a favor individual y
acciones los individuos programas del cumplimiento colectivo en la
necesarias para deben adoptados, a las de las metas organización.
cumplirlos. Toma desempeñar en órdenes dadas y organizacionales y Garantizar que
HAROLD de decisiones. la empresa. a los principios grupales. los hechos se
KOONTZ Elección de Asignar tareas emitidos. Se Liderazgo, apeguen a los
cursos futuros de necesarias para realizan comunicación. planes.
acción. el cumplimiento. controles
administrativos,
financieros,
técnicos,
comerciales, de
seguridad.
Determinar los Distribuir el Es el Controlar las
objetivos y los trabajo entre el análisis del actividades
cursos de acción grupo. porqué y el para
GEORGE que deben Establecer y cómo se conformarlas
R. tomarse. ¿Qué reconocer la ejecutan las con los planes.
TERRY se necesita? autoridad tareas por
¿Qué cursos de necesaria. los
acción deben ¿Quién y cuándo miembros
adoptarse? realizar el del grupo
¿Cómo y cuando trabajo? para que se
realizarlos? realicen con
entusiasmo.
53
Previsión Planeación Organización Integración Ejecución Dirección Coordinación Control
Proceso para Proceso para Proceso para Proceso para
establecer metas comprender a dirigir e influir en asegurar que
y un curso de dos o más las actividades de las actividades
acción personas para los grupos o de una reales se
JAMES F adecuados para que trabajen de organización entera ajusten a las
STONER alcanzarlas. manera con respecto a una actividades
estructurada, con tarea. planificadas.
el propósito de
alcanzar una
meta o una serie
de metas
específicas.
Elemento de la Fijar cursos de Estructuración Obtener y Lograr la Es la
administración en acción a seguirse técnica que articular los realización efectiva comparación de
el que con base en estableciendo deben existir elementos de todo lo lo obtenido con
las condiciones principios que los entre las materiales y planeado, por lo esperado.
futuras en que orienten. Fijar la funciones, los humanos de la medio de la
AGUSTIN habrá de secuela de niveles y organización y la autoridad del
REYES encontrarse, operaciones para actividades de planeación. administrador,
PONCE reveladas por una realizarlos, los recursos de ejercida a base de
investigación determinar una empresa. decisiones
técnica, que tiempos y directamente o
determinan los números delegando dicha
principales cursos necesarios para autoridad. Vigilar
de acción que ello. simultáneamente
permitirán realizar que se cumplan en
los objetivos de la forma adecuada las
empresa. órdenes emitidas.
Señalar los Coordinar las Adquisición, Conjunto de Control de las
objetivos que se actividades conservación y funciones actividades
persiguen, dictar humanas que se acrecentamiento administrativas, humanas
de los recursos
las políticas que realizan dentro encaminadas al encaminadas
económicos
orientan el de una empresa necesarios para la logro de los hacia un fin
ISAAC criterio de los para lograr el vida de la empresa. resultados que se previsto.
GUZMAN subordinados, mejor Así como la buscan.
VALDIVIA escoger los aprovechamiento adquisición, Acto de dirigir es
procedimientos posible de los conservación y un acto de
que deberán recursos desarrollo de los gobierno.
aplicarse y materiales, hombres que han
de cubrir todos los
elaborar los técnicos y
puestos que la
programas a humanos en el estructura orgánica
corto y largo cumplimiento de de la empresa
plazo, incluyendo los fines que a la requiere para su
los factores de propia empresa funcionamiento
tiempo y costo. corresponden.
54
PLANEACION
“Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de

suposiciones (premisas) respecto al futuro en la visualización y formulación de las
actividades propuestas que se creen sean necesarias para alcanzar los resultados
deseados.”
GEORGE R. TERRY
La planeación es una fase de vital importancia del proceso administrativo.

Planear es decidir con anticipación el qué, el cómo, el cuándo, el cuánto debe producir una
empresa o una institución.
La planeación también se define como:
La formulación de la estrategia para el logro de los objetivos y la misión de la empresa a través de los
métodos, procesos, o procedimientos de trabajo y el tiempo en que deben ejecutarse; el cálculo de los
recursos que se utilizarán (presupuestos) para generar los productos y/o servicios de la misma, y su
desarrollo armónico de largo plazo en ambientes cada vez más competitivos.
Agustín Reyes Ponce:
“Planeación es: fijar cursos de acción a seguirse, estableciendo principios que lo orienten.
Fijar secuela de operaciones para realizarlos, determinar los tiempos y números necesarios
para la realización.”
La planeación es armonizar actividades con tiempos y recursos.
PRINCIPIOS DE LA PLANEACION
1. Principio de unidad y dirección: todo plan debe estar dirigido hacia objetivos en la
misma dirección.
2. Principio de delegación (centralización vs. descentralización): todo plan debe
involucrar a las unidades ejecutoras, dándoles poder suficiente en la toma de decisiones
para la ejecución del plan, según su jerarquía.
3. Principio de flexibilidad: todo plan debe contemplar un grado de flexibilidad ante
posibles imprevistos, sin incurrir en la imprecisión de tiempo, costo, alcance, riesgo y
calidad.
4. Principio de congruencia con la misión de la empresa: todo plan debe estar inserto
dentro de la misión de la empresa, con objetivos y metas claras.
5. Principio de visión estratégica de largo plazo: todo plan debe estar alineado a la
visión estratégica.
6. Principio de control: todo plan debe ser sujeto a control, por lo tanto debe generar los
parámetros para su evaluación y seguimiento dentro de lo deseado.
55
HERRAMIENTAS DE LA PLANEACION
(Sergio Hernández y Rodríguez)
La planeación utiliza los diversos tipos de planes como herramientas para generar un patrón
de operación. Las herramientas se utilizan según la necesidad y no llevan un orden forzoso
o un proceso.
Las herramientas de la planeación son, en el enfoque clásico:
a) Políticas, normas, estándares de calidad.

b) Procedimientos de trabajo
c) Programas
d) Presupuestos y pronósticos
e) Proyectos
f) Planes contingentes
g) Planes estratégicos.
ESTRATEGIAS
El punto de partida de la planeación es el desarrollo de una estrategia que rige la

planeación, de corto, mediano y largo plazo. Ackoff define la estrategia como: “La acción de
proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo… y hacer que el futuro
de la empresa se comporte como se planeó.”
OBJETIVOS
Son los propósitos de la organización en función del tiempo; se refiere a un resultado

concreto que se desea o se necesita lograr dentro de un periodo específico, ya sea a corto
(menos de un año), mediano (entre uno y cinco años) o largo plazo ( más de cinco años).
Los objetivos sirven para el desarrollo de metas y definición de acciones.
METAS
Son resultados parciales cuantificables del logro de los objetivos que espera alcanzar una
organización en el corto o mediano plazo.
ACCIONES
Se definen como hechos y actitudes que, en forma práctica, deben llevarse a cabo para
lograr las metas que nos ayudarán a la consecución de los objetivos.
POLÍTICAS
Las políticas se definen como: decisiones preestablecidas que orientan la acción de los
ejecutivos, mandos medios y operativos. Su propósito es unificar las interpretaciones sobre
aspectos repetitivos muy concretos.
NORMAS O REGLAS
56
Las normas o reglas son especificaciones concretas de cómo debe actuarse ante
situaciones determinadas, sin posibilidad de interpretación, y sin desviación permitida. Su
función es asegurar la calidad y la consistencia del trabajo, de los productos y sus procesos.
PROCEDIMIENTOS O PROCESOS
Las organizaciones tienen necesidad de definir sus procesos productivos en todas las
áreas. Estos procesos son repetitivos, son operaciones continuas o periódicas y siguen una
secuencia preestablecida. Los procedimientos son el know how (el saber hacer) de la
empresa.
CLASIFICACION Y TIPOS DE PLANES
(Sergio Hernández y Rodríguez)

La planeación se clasifica en cuanto al tiempo: corto (menos de un año), mediano (de uno a
cinco años) y largo plazo (más de cinco años).
En tipo de frecuencia y continuidad de uso en planes: continuos, alternos y únicos. Fig.
14.2. Los planes únicos son aquellos que sirven para un periodo exclusivamente como los
programas de actividades para un año o un periodo: proyectos, presupuestos. Los planes
alternos son aquellos que pueden utilizarse en casos de contingencia o bajo circunstancias
especiales.
Figura 14-2 Planes organizacionales

Programas
Planes Proyectos
Únicos
Presupuestos
Políticas, normas y reglas

Planes
Procedimientos y/ u operaciones
Continuos
Estándares de calidad
Planes
Organizacionales
Estrategia de largo alcance
Planes
Táctica de mediano alcance
reactores o
estratégicos
Operación de uso diario
Planes Planes de contingencia

Alternos
ORGANIZACION
57
Organizar es el proceso de diseñar estructuras formales del trabajo en una empresa, por
medio de la generación de una jerarquía de autoridad y una departamentalización por
funciones, que establezca responsabilidades por área de trabajo.
Organizar es proveer a la empresa de todo lo útil para su funcionamiento: material, herramientas, capital y
personal.
Organizar es saber constituir el cuerpo social.
HENRY FAYOL
Los organigramas son las representaciones gráficas de las estructuras de las empresas.
Departamentalizar es agrupar actividades relacionadas con cada área de trabajo, de tal
forma que permita la especialización de los responsables
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN
1. Principio de la especialización: “Cuanto más se divide el trabajo, dedicando a cada

empleado a una actividad mas limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia, precisión
y destreza”. busca la especialización y el perfeccionamiento del hombre en un puesto
para producir mas y mejor.
2. Principio de la unidad de mando: “Para cada función debe existir un solo mando”.
3. Principio del equilibrio de autoridad-responsabilidad: “Debe precisarse el grado de
responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al
mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella.” La autoridad se ejerce de arriba
hacia abajo; la responsabilidad va en la misma línea pero de abajo hacia arriba.
4. Principio del equilibrio de dirección-control: “A cada grado de delegación debe
corresponder el establecimiento de los controles adecuados para asegurar la unidad de
mando”. Se delega la autoridad correlativamente a la responsabilidad. La autoridad se
delega pero la responsabilidad se comparte.
5. Principio de la definición de puestos: “Deben definirse por escrito las actividades y
responsabilidades que corresponden a cada puesto, entendiendo por éste la unidad de
trabajo impersonal específico”.
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
La organización es una red definida de líneas de autoridad y responsabilidad, deberes

funcionales y comunicaciones entre personas, asignando a cada una, los medios e
instrumentos (conceptuales y materiales) para mantener su posición y realizar su cometido.
También es dotar a los grupos humanos de los medios estructurales que le hacen capaz de
hacer frente al ambiente en que se desenvuelven, y de crecer y evolucionar dinámicamente.
El propósito del sistema de organización consiste en facilitar el logro de las metas del
sistema administrativo, proporcionando un enfoque racional para el uso de los recursos
organizacionales. (Ver fig. 9.1)
Figura 9.1 Componentes del sistema organización
58
Entrada Sistema organización
Salida
Recursos Humanos
Orden
Recursos Financieros
Proceso de Organización Relaciones
Recursos Materiales
Estabilidad
Recursos Técnicos
Rendimiento
Retroalimentación
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Las estructuras organizacionales, son las diversas combinaciones de la división de

funciones y la autoridad, a través de las cuales se realiza la organización. Se expresan en
gráficas de relaciones de personal u organigramas, completándose con los análisis de
puestos. Existen tres estructuras organizacionales básicas.
 Organización lineal
 Organización funcional
Estructuras organizacionales básicas
 Organización de línea y asesoría
 Organización por comités
Otras estructuras organizacionales  Organización por proyectos
 Organización matricial
David R. Hampton dice:

“Para diseñar una organización, se requiere de la identificación de las condiciones estratégicas,
tecnológicas y del medio ambiente, que son específicas para la organización, y seleccionar el tipo de
estructura asociada con el mejor desempeño, bajo esas condiciones.”
G.R. Ferry define los organigramas así:
59
“Es una forma diagramática que muestra las principales funciones y sus respectivas relaciones, los canales de
autoridad formal, y la autoridad relativa a cada uno de los miembros de la administración, a cargo de las
respectivas funciones”.
Organización Lineal
La autoridad se concentra en una sola persona, es decir quien toma las decisiones y tiene
la responsabilidad básica del mando. El jefe asigna y distribuye el trabajo a los subalternos,
los cuales deben ejecutarlo siguiendo estrictamente las instrucciones dadas, y reportan a un
solo jefe.
Este tipo de organización se fundamenta en que la autoridad y la responsabilidad son
correlativos y se trasmiten íntegramente por una sola línea para cada persona o grupo.
Cada subordinado obedece a un solo jefe para todos los aspectos y únicamente a este jefe
reporta.
Ventajas:
 Es sencillo y claro
 Se establece una disciplina laboral
 Se facilita la rapidez de acción
 No hay conflicto de autoridad, ni fuga de autoridad.
Desventajas:
 Se carece de especialización.
 Poca flexibilidad
 Es difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar.
Organización funcional
Se basa en la naturaleza de las actividades de manera que cada una de ellas, contenga
un conjunto de obligaciones y responsabilidades que no son similares, basándose en el
principio de división de trabajo de las labores de un organismo y aprovecha la preparación y
las aptitudes profesionales del personal colocándolas en donde puedan desarrollarse
mejor.
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada
persona, desde el director hasta el obrero ejecute el menor número de posibles funciones.
Ventajas:
 Aumenta la capacidad y eficiencia de los jefes por la especialización.
 Permite separar las actividades en sus elementos más simples.
 La división del trabajo es planeada y no accidental.
 Existe la posibilidad de rápida adaptación, en casos de cambio de procesos.
Desventajas:
 Dificulta el definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe, en los aspectos que son
comunes, dando lugar a roces entre los jefes.
 Se duplica el mando y genera fugas de responsabilidad.
 Se viola el principio de unidad de mando, originando confusión y conflictos.
60
Organización de línea y asesoría
Se deriva de la organización lineal, en cuanto a que cada uno de los subordinados rinden
cuentas a un solo supervisor en cada caso, con la modalidad de que en la organización en
línea existen asesores en aspectos concretos y determinados. Los asesores apoyan con
sus consejos y recomendaciones, no pueden dar órdenes.
Ventajas:
 Está basada en la especialización planeada.
 Proporciona a la dirección y a los jefes, conocimientos especializados.
 Permite la especialización de los cuerpos asesores, y se mantiene el principio de
responsabilidad no dividida.
Desventajas:
 Puede haber confusión de funciones y posiciones de los asesores, en relación con los
supervisores de línea
 Los asesores pueden ser poco o nada efectivos, por falta de autoridad.
CLASIFICACION DE ORGANIGRAMAS DE ACUERDO A SU PRESENTACION

(Joaquín Rodríguez Valencia)
a) Verticales  Representan a las unidades ramificadas de arriba hacia abajo

colocando al titular en el nivel superior.
b) Horizontales  Representan las Unidades ramificadas de izquierda a derecha,
colocando al titular al extremo izquierdo.
c) Mixtos  Representan a la estructura utilizando combinaciones verticales
y horizontales.
d) De bloque  Son una variante de los verticales y sirve para representar un
mayor número de unidades en espacios.
ANALISIS DE PUESTOS (Agustín Reyes Ponce)
Analizar= separar, ordenar

Puesto= Unidad de trabajo específica e impersonal.
El análisis de puestos consiste en reglas que se dan para separar los elementos del puesto
y ordenarlos adecuadamente, con la ayuda de las normas de lógica y la gramática.
Estas técnicas se aplican en tres aspectos:
a) Cómo obtener los datos de lo que constituye el puesto.

b) Cómo ordenar dichos puestos
c) Cómo consignar los mismos.
El análisis comprende la descripción del puesto, o sea la determinación técnica de lo

que el trabajador debe hacer, y la especificación del puesto, o sea la enunciación precisa
de lo que el trabajador requiere para desempeñarlo con eficiencia.
61
En la descripción se distingue:
1. El encabezado o identificación que contiene:

a. Título
b. Ubicación
c. Jerarquía (de quién depende, a quiénes manda, contactos permanentes y
externos).
2. La descripción genérica es una definición breve y precisa.
3. La descripción específica se detalla cada operación con una estimación aproximada
del tiempo que requiere: permanentes, periódicas y eventuales.
En la especificación se anotan los requisitos que debe llenar quién ocupe el puesto,
concentrados en cuatro puntos primordiales: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y
condiciones de trabajo. Éstos se subdividen en otros más específicos, tales como:
conocimientos; experiencia; esfuerzo físico, mental y visual: responsabilidad en bienes;
equipo ó trámites; medio ambiente y riesgos.
Capítulos que suelen contener estos análisis.
1. Descripción.
a. Título
b. Jerarquía
c. Tramo de control (directo o indirecto) de quién depende y a quienes manda
d. Relaciones
 Internas
 Externas
e. Función básica (definición o resumen de deberes)
f. Responsabilidades específicas
g. Actividades principales que debe realizar.
2. Especificación.
a. Conocimientos necesarios.
b. Experiencia (dentro y fuera de la empresa)
c. Autoridad.
 Amplitud (la ejerce directa e indirectamente).
 Cantidad de decisiones (constantes, frecuentes o eventuales)
 Límites de autoridad
 Tipos de autoridad (lineal, Staff, matricial)
d. Creatividad o iniciativa
e. Rasgos de personalidad requeridos:
 Edad
 Sexo
 Características de inteligencia, personalidad, temperamento.
62
63
ANÁLISIS DE PUESTO
1.- PUESTO:  ¿Cuál es el puesto inmediato inferior al suyo?
 ¿Cuál es nombre del puesto que ocupa actualmente? ____________________________________________
____________________________________________.  ¿Cuáles son los puestos bajo su mando?
_____________________________________________
 ¿Cuánto tiempo lleva en él?  ¿Qué número de trabajadores tiene bajo su mando?
____________________________________________. _________________________________________
 ¿Cuál es el número de empleados en el puesto?  ¿Cuál es su jornada normal de trabajo?

____________________________________________
_________________________________________
 ¿Cuánto tiempo lleva usted en la empresa?
____________________________________________. ______________________________________________
 ¿Hay en la empresa puestos muy semejantes al suyo? 3.- REPORTA:

______________________________________________
 ¿A quien reporta diariamente su trabajo?
 ¿Cuáles son esos puestos? _____________________________________________
______________________________________________.  ¿Para?
_______________________________________________ _________________________________________
 ¿Cuál es la diferencia?
_________________________________________
_______________________________________________ 4.- RELACIONES INTERNAS:
 ¿Cuáles son las relaciones internas permanentes

2.- UBICACIÓN: de su puesto?
Ascendentes:_____________________________.
 ¿En qué departamento, sección o taller está ubicado su Descendentes:____________________________.
puesto? Horizontales:
________________________________________. _________________________________________
 ¿Cuál es el puesto inmediato superior al suyo? 5.- RELACIONES EXTERNAS:

________________________________________.
64
 ¿Cuáles son las relaciones de su puesto? _____________________________________________________
¿Con quién? ¿Para qué? ¿Con _____________________________________________________
qué frecuencia? _____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
6.- DESCRIPCIÓN GENÉRICA: _____________________________________________________
_____________________________________________________
Describa brevemente en qué consiste su trabajo, ________________________________
qué función cubre y qué finalidad tiene:
_____________________________________________________ b).- ¿Qué actividades periódicas realiza en su

_____________________________________________________ puesto?
_____________________________________________________ _____________________________________________________
_____________________________________________________ _____________________________________________________
_____________________________________________________ _____________________________________________________
_____________________________________________________ _____________________________________________________
_____________________________________________________ _____________________________________________________
_____________________________________________________ _____________________________________________________
_____________________________________________________ _____________________________________________________
_____________________________________________________ _____________________________________________________
____________________ _____________________________________________________
_____________________________________________________
DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA: ___
a)- ¿Qué actividades diarias y constantes realiza en
su puesto? c).- ¿Qué actividades eventuales realiza en su
_____________________________________________________ puesto?
_____________________________________________________ _____________________________________________________
_____________________________________________________ _____________________________________________________
_____________________________________________________ _____________________________________________________
_____________________________________________________ _____________________________________________________
_____________________________________________________ _____________________________________________________
_____________________________________________________ _____________________________________________________
_____________________________________________________ _____________________________________________________
_____________________________________________________ _____________________________________________________
_____________________________________________________
65
_____________________________________________________
_____________________________________________________ 9.- ESCOLARIDAD:
________________________________
 ¿Qué grado escolar mínimo se requiere en el
puesto?
d).- ¿Tiene usted otras obligaciones o SI NO AÑOS
responsabilidades? Primaria
_____________________________________________________ Secundaria
_____________________________________________________ Prep. O Eq.
_____________________________________________________ Carrera corta
_____________________________________________________ Carrera prof.
_____________________________________________________ Carrera técnica
_____________________________________________________ Pos-básico
_____________________________________________________ Oficio
_____________________________________________________
_____________________________________________________ 10.- EXPERIENCIA:
_____________________________________________________
___  ¿Cuál es la experiencia previa que usted ha
tenido?
8.- ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO: ¿En qué puestos? ¿Cuánto tiempo?
Fuera de la Empresa ____________
 ¿Qué conocimientos requiere usted para
desempeñar su puesto?
Dentro de la Empresa
¿Para qué? 25% 50% 75% 100% ______________________________
Leer y escribir  ¿De qué puesto pasó al actual
________________________________________.
Op. Aritmet.(sumas, restas regla de 3, divisiones)  ¿Después de qué tiempo de entrar a ocupar el
puesto actual, considera usted que un nuevo
Dilución de medicamentos, balances hídricos, empleado desempeñará eficientemente sus labores?
verificar dosis, etc. Manejo de equipo _________________________________________
electromédico.
11.- CRITERIO:
66
 ¿Exige el criterio para realizar su trabajo? _____________________________________________________
a).- ¿Interpretar y aplicar bien las indicaciones _____________________________________________________
recibidas dentro de una rutina establecida? _______________
_____________________________________________________
_____________________________________________________ Toma de decisiones y/o resolución de problemas:
_____________________________________________________ Rutinarios Importantes difíciles trascendentales
_____________________________________________________
_____________________________________________________ Eventuales ( ) ( ) ( ) ( )
_____________________________________________________
___________________________________________________ Poca frecuencia. ( ) ( ) ( ) ( )
b).- ¿Qué usted mismo lo organice diariamente en Frecuentemente ( ) ( ) ( ) ( )

forma distinta?
_____________________________________________________ Constantemente ( ) ( ) ( ) ( )
_____________________________________________________
_____________________________________________________ 12.- INICIATIVA:
_____________________________________________________
________  ¿El puesto exige iniciativa?
c).- ¿Qué organice o prepare diariamente el trabajo a).- Normal a todo trabajo
de otros? ( )
_____________________________________________________ b).- Eventualmente sugerir métodos, mejoras a su
_____________________________________________________ trabajo. ( )
_____________________________________________________ c).- Aportar mejoras y procedimientos para otros
_____________________________________________________ puestos ( )
_____________________________________________________ d).- Aportación parcial en la creación de nuevos
_____________________________________________________ sistemas, métodos y procedimientos
____________ ( )
d).- ¿Qué tome decisiones y/o resuelva problemas? e).- Dedicarse total y esencialmente a labores de
_____________________________________________________ creación y nuevas ideas
_____________________________________________________ ( )
_____________________________________________________ f).- En caso de que de que se le presente algún
_____________________________________________________ problema ¿Quién lo resuelve?
_____________________________________________________ _____________________________________________________
_____________________________________________________ _____________________________________________________
_____________________________________________________
67
_____________________________________________________ Archivo
_____________________________________________________ Mobiliario
_____________________________________________________ Despacho
_____________________________________________________ Maquinaria y aparatos
_________. Herramientas
Dinero
13.- REQUISITOS PARA EL PUESTO: b).- TRÁMITES: Para considerar este punto, debe
tomar en cuenta los posibles actos o circunstancias
 ¿Exige el puesto algún requisito acerca de: que, en el ejercicio normal de su trabajo y debido a
Sexo ( ) Edad ( ) Estado Civil( ) algún error involuntario, perjudique a su trabajo,
 ¿Qué características físicas o psíquicas exige el departamento o empresa.
puesto? _____________________________________________________
% % _____________________________________________________
Resistencia física Habilidad manual _____________________________________________________
Percepción Habilidad mecánica _____________________________________________________
Memoria Razonamiento _____________________________________________________
Creatividad Expresión oral _____________________________________________________
Expresión escrita Don de mando _____________________________________________________
 ¿Qué aptitudes y características especiales exige _____________________________________________________
el puesto? _____________________________________________________
_____________________________________________________
___________________.
 ¿Exige el puesto…?
% C.- SUPERVISIÓN:
¿Atención concentrada intermitente? ( )  ¿Realiza Usted en su puesto alguna supervisión?
¿Atención concentrada constante? ( )
_____________________________________________________
¿Atención dispersa? ( )
_____________________________________________________
¿Esfuerzo visual intermitente? ( )
_____________________________________________________
¿Esfuerzo visual constante? ( )
_____________________________________________________
¿Esfuerzo auditivo intermitente? ( )
_____________________________________________________
¿Esfuerzo auditivo constante? ( )
_____________________________________________________
_____________________________________________________
14.-RESPONSABILIDAD:
_____________________________________________________
a).- Bienes ¿Qué o cuáles?
_____________________________________________________
Papelería
_____________________________________________________
68
_____________________________________________________ _____________________________________________________
_____________________________________________________ _____________________________________________________
____________________ _____________________________________________________
d).- DISCRECIÓN: _______________
 ¿Tiene usted, el desempeño de su puesto,  ¿Qué daños puede ocasionar el dar un trato
acceso a datos confidenciales? inadecuado a estas personas?
_____________________________________________________ _____________________________________________________
_____________________________________________________ _____________________________________________________
_____________________________________________________ _____________________________________________________
_____________________________________________________ _____________________________________________________
_____________________________________________________ _____________________________________________________
_____________________________________________________ _____________________________________________________
_____________________________________________________ _____________________________________________________
______________ _____________________________________________________
________________
 ¿Qué clase de daño podría causar con su

indiscreción?
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
__________
e).- CONTACTO CON EL PÚBLICO:
 En el desempeño de su puesto, ¿Tiene usted

contacto con el público? ( )
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
69
70
INTEGRACION
Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la
planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo
social.
RECURSOS
Joaquín Rodríguez Valencia

Conjunto de bienes que son necesarios proveer, para que un organismo social opere hacia objetivos
predeterminados.
Recursos como sistema
En la configuración del sistema empresa, las entradas están constituidas por todo lo que la
empresa necesita adquirir de su medio ambiente, para incorporar a su estructura, recursos
que se constituyen en subsistemas, mismos que se denominan sistemas de los recursos y
estos son:
 Subsistema de recursos humanos

 Subsistema de recursos financieros
 Subsistema de recursos materiales
 Subsistema de recursos Técnicos.
La transformación de estos recursos conduce al producto final, bienes o servicios, que

caracterizan a la actividad de la empresa.
La transformación de recursos se lleva a cabo en virtud de la dirección que es ejercida por
el administrador y a través de procedimientos operativos, que origina la formación de
sistemas que atienden a la ejecución de las operaciones. Fig. 10.3
La transformación es una serie de pasos requeridos para cambiar los recursos en

productos (bienes o servicios), y estos tienen como propósito: satisfacer diversas
necesidades del ser humano.
Recursos Humanos
Principios de la integración de personas
1. De la adecuación de hombres y funciones: “Los hombres que han de desempeñar

cualquier función dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio
de que reúnan los requisitos mínimos para desempeñarla adecuadamente”. (adaptar
los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres), (el hombre adecuado
para el puesto adecuado).
2. De la provisión de elementos administrativos: “debe proveerse a cada miembro de
un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en
forma eficiente a las obligaciones de su puesto”.
71
3. De la importancia de la introducción adecuada: “El momento en que los elementos
humanos se integran a una empresa”.
Figura 10.3 Sistema de recursos
Entrada Sistema Recursos Salida
Satisfactores:
Necesidades de:
Personal Al individuo
Dinero Al grupo
Maquinaria Proceso de Al organismo
Equipo Integración de social
Materiales Recursos
Otros
Retroalimentación
Recursos Materiales
La administración de recursos materiales consiste, en obtener oportunamente, en el lugar

preciso, en las mejores condiciones de costo, y en la cantidad y calidad requerida, los
bienes y servicios de cada unidad orgánica de la empresa de que se trate, con el propósito
de que se ejecuten las tareas, de elevar la eficacia en las operaciones.
Principios de la integración de materiales.
1. Del abastecimiento oportuno: “debe disponerse en cada momento de los materiales

precisamente necesarios dentro de los márgenes fijados por la planeación y
organización, en forma tal que, ni falten en determinado momento, restando eficiencia, ni
sobren innecesariamente”.
2. De la instalación y mantenimiento: “Supuesto que la instalación y mantenimiento de
los momentos materiales representan costos necesarios, pero también supone
momentos directamente improductivos, debe planearse de forma sistemática de
conducir esas actividades, de forma tal que esa improductividad se reduzca al mínimo”.
3. De la delegación y control: “A toda delegación debe corresponder un sistema fijo y
estable de control, que mantenga informado al delegante de los resultados de conjunto”.
72
DIRECCION
Dirigir es el arte de manejar a los hombres. Hacer funcionar el cuerpo social constituido. Conocer los recursos
de la empresa. Inspecciones periódicas del cuerpo social.
Henry Fayol
Dirigir es influir en los individuos para que contribuyan a favor del comportamiento de las metas
organizacionales y grupales. Incluye el liderazgo y la comunicación.
Harold Koontz
Dirección es llevar a cabo mediante las cuales el administrador establece el carácter y tono de su
organización, valores, estilo, liderazgo, comunicación, motivación.
David Hampton
La dirección es el proceso para dirigir e influir en las actividades de los grupos o una organización entera con
respecto a una tarea.
James Stoner
Dirección proviene del verbo dirigere; éste se forma a su vez del prefijo di, intensivo, y
regere: regir, gobernar
La dirección es el elemento del proceso administrativo tiene como finalidad coordinar los
elementos humanos de las empresas.
La dirección como función se define de la siguiente manera:

Elemento del proceso administrativo que vigila el rumbo a donde se encamina la
organización por medio de la autoridad, el liderazgo efectivo, la comunicación, la motivación
adecuada, así como el cambio organizacional e individual que exijan las circunstancias con
el fin de lograr la competitividad d la empresa.
PRINCIPIOS DE LA DIRECCION
(Agustín Reyes Ponce)
1. Principio de la coordinación de intereses: “El logro del fin común se hará más fácil
cuanto mejor se logren coordinar los intereses de grupo y aun los individuales de
quienes participan en la búsqueda de aquel”.
2. Principio de la impersonalidad del mando: “La autoridad en una empresa debe

ejercerse más como producto de una necesidad de todo el organismo social que como
resultado exclusivo de la voluntad del que manda”.
3. Principio de la vía jerárquica: “Al trasmitirse una orden deben seguirse los conductos
previamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante”.
4. Principio de la resolución de conflictos: “Debe procurarse que los conflictos que

aparezcan se resuelvan lo mas pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la
disciplina, produzcan el menor disgusto a las partes”
73
5. Principio del aprovechamiento del conflicto: “Debe procurarse aprovechar el
conflicto para forzar el encuentro de soluciones”
Dirección como sistema
Todo organismo social tiene un sistema de dirección. El punto de vista de sistemas, sugiere
que el administrador debe enfrentarse a situaciones dinámicas, inciertas y frecuentemente
ambiguas.
La dirección constituye, una función estrechamente vinculada con los recursos humanos,
un sistema particularmente relacionado con las reacciones en la conducta y las relaciones
interpersonales.
Figura 11.2 Sistema de dirección
Entrada Sistema Salida

Dirección
 Recursos  Comportamiento
Humanos Proceso apropiado del
 Recursos de dirección personal
Materiales
 Recursos
Financieros
 Recursos
Técnicos
Retroalimentación
Proceso de dirección
La administración implica la coordinación de personal, dinero, materia prima, maquinaria,

equipo, tiempo y espacio. El medio ambiente externo, así como factores internos, tales
como: objetivos, valores, tecnología y estructura.
El sistema de dirección invade el ambiente organizacional, afectando los aspectos más

críticos de la tarea administrativa, o sea la integración de esfuerzos individuales hacia
planes u objetivos, que se hayan trazado y a que se mantengan dentro de los límites
impuestos por la organización.
El proceso de dirección implica la ejecución de ciertas actividades administrativas,
necesarias por medio de las cuales, se lleva a cabo la acción de dirigir. Figura 11.3
74
Figura 11.3 Proceso de dirección
Mando
Mandoooautoridad Motivación
autoridad Motivación
Supervisión Comunicación
Supervisión Comunicación
Toma
Tomade
dedecisiones Liderazgo
decisiones Liderazgo
Autoridad
Es la facultad de que está investida una persona, dentro de una organización, para dar órdenes y exigir que
sean cumplidas por sus subordinados, para la realización de aquellas acciones que quien las dicta, considera
apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.
Munich Galindo y García Martínez.
Es la facultad de ejecutar o dar órdenes que produzcan efectos.

Supervisión
Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.
G. Munich y M. García
Una función que se basa en ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas.
A. Reyes Ponce
Un elemento de la dirección que se encarga del estudio y vigilancia de las acciones de un grupo de personas
en relación con el progreso alcanzado.
Es el arte de trabajar con un grupo de personas, sobre las que se ejerce autoridad, encaminada a obtener de
ellos, su máxima eficiencia, en un esfuerzo combinado para llevar a buen cumplimiento el trabajo.
Alfonso Hernández F.
Un supervisor es todo aquel, que tiene personal bajo su cargo. De acuerdo con este
concepto, se le puede clasificar en 3 grupos definidos: el del trabajo al que supervisa, el de
dirección de la cual es representante inmediato y el de supervisores. El supervisor se
convierte en:
 Guía e instructor de sus subordinados.
 Ejecutor de ideas: de las procedentes de su superiores y de las propias
75
 Mediador, ante los niveles superiores, en cuanto a las necesidades de sus subordinados,
tal como son presentadas, éstas por los delegados sindicales y por los propios
interesados.
La ley Federal de Trabajo en su artículo 11, establece:
Funciones del supervisor. A nivel estructural, el puesto de supervisor comprende las

funciones siguientes:
 Dirigir y coordinador las tareas y actividades de los subordinados, que forman su grupo de
trabajo.
 Conectar esas actividades, con las de los otros grupos de trabajo del mismo nivel.
 Conectar las actividades de su grupo, y las suyas propias, con las de otras unidades que
operan, en los niveles inmediato superior e inmediato inferior de la organización.
 Conciliar los objetivos de la empresa, con las necesidades y objetivos de su personal, con
frecuencia conflictivos.
Motivación
Son todos aquellos factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo .
Rodil y Mendoza
Significa mover, conducir, impulsar la acción.

Munich y García
Comunicación
Es el proceso mediante el cual, las personas que trabajan en las organizaciones trasmiten información entre sí
e interpretan su significado.
David R. Hampton
Es un proceso mediante el cual se introducen, intercambian ideas, opiniones, planes o información, en la

mente de una persona, buscando con ello un comportamiento determinado en el sujeto receptor.
Liderazgo
El liderazgo es la habilidad para persuadir a otros, a que busquen con entusiasmo objetivos
definidos, según lo dice el autor Keith Davis.
76
CONTROL
Es la medición de los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, ya sea
total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.
El control implica la comparación de lo obtenido con lo esperado.
Principios del Control:
1. Del carácter administrativo del control: “Es necesario distinguir las operaciones de
control de la función de control. Cuanta mayor delegación se necesite, se requiere mayor
control.
2. De los estándares: El control es imposible si no existen “estándares” de manera
prefijados, y será tanto mejor cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos
estándares.
3. Del carácter medial del control: El control sólo deberá usarse si el trabajo, gasto, etc...
que impone, se justifican ante los beneficios que de él se esperan.
4. Del principio de excepción: El control administrativo es mucho más eficaz y rápido
cuando se concentra en los casos en que no se logró lo previsto, más bien que en los
resultados que se obtuvieron como se había planeado.
77
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
González C. Aurelio. “Una introducción al

Desarrollo Organizacional”. En: Desarrollo
Organizacional. La alternativa para el siglo
XXI. México 2000. pp. 39-67
78
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Las organizaciones están compuestas por una red de relaciones que se dan entre las
personas que la conforman, cualquier otra perspectiva se referirá a la “imagen”
organizacional. Y algunos de los valores del mundo pueden ser enunciados de la siguiente
manera:
1. Los seres humanos se han vuelto más independientes.

2. Los seres humanos buscan y tienen alternativas en su trabajo y en su tiempo libre.
3. Los seres humanos deben buscar la satisfacción de sus necesidades por propia
dignidad y para la realización de su propio potencial.
4. El poder de los jefes debe ser reducido, administrando a través de la influencia, más
que por la fuerza.
El desarrollo de las organizaciones se identifica fundamentalmente con el enfoque de

sistemas, en el que se conjugan como un todo las relaciones funcionales e interpersonales
de las organizaciones, las cuales, bajo esta perspectiva sistémica están compuestas por
dos subsistemas:
 Subsistema técnico-administrativo. Definido por factores importantes, tales como

los objetivos organizacionales, los aspectos financieros y económicos, la
estructura organizacional, los procesos y sistemas administrativos, las políticas,
las normas, los puestos, las asignaciones de cargas de trabajo, de funciones, de
responsabilidad, etc.
 Subsistema psicosocial, humano o del comportamiento. Compuesto de las

necesidades, valores, motivaciones, aspiraciones, actitudes, percepción,
expectativas, emociones, clima, moral, comunicación, sentimientos, cultura,
organización informal, etc.
El Desarrollo Organizacional (DO) manifiesta un profundo interés en el lado humano de las

organizaciones, se convierte en una de las mejores soluciones para responder de manera
adecuada y eficaz a los retos que enfrentan los seres humanos en las mismas.
El DO es entonces:
 Un nuevo arte de administrar que busca el perfeccionamiento organizacional
 Una nueva filosofía administrativa
 Un nuevo estilo de administrar más ágil, flexible y humano
 Una tecnología renovada que permite atender los aspectos psicológicos y del
comportamiento
 Un nuevo proceso administrativo dinámico y continuo
 Un proceso en busca de cambios planeados partiendo de un adecuado
diagnóstico.
 Una nueva forma de optimizar la interacción entre individuos y grupos.
 Un nuevo enfoque para aumentar la eficacia y salud organizacionales.
79
El DO NO es:
 Un curso de capacitación
 Solución de emergencia a una crisis actual
 Información obtenida mediante un conjunto de encuestas
 Intervención aislada
 Iniciativa sin continuidad
 Trabajo aislado de un consultor
 Diagnóstico sin plan de acción
Las características básicas del DO son:

 Estrategia educativa que pretende un cambio planeado.
 El cambio planeado se relaciona con la demanda a satisfacer
 La estrategia educativa adoptada hace énfasis en el aprendizaje experimental.
 Los agentes de cambio son ajenos al sistema-cliente
 El DO requiere y demanda una relación de colaboración entre el agente de
cambio y el sistema-cliente
 Todos los agentes de cambio comparten una misma filosofía social, y un conjunto
de valores.
 Los agentes de cambio comparten metas normativas que rigen su acción.
Las definiciones del DO coinciden en:

a. Forman parte de las ciencias aplicadas de la conducta
b. Tiene como finalidad el cambio planificado eficaz
c. Su meta es incrementar la efectividad y la salud de la organización.
Las conclusiones generales acerca del concepto de Desarrollo Organizacional son:
Es una estrategia educacional compleja. Implica un diagnóstico sistemático de la

organización, el desarrollo de un plan estratégico para su mejoramiento, y la movilización de
recursos para llevar a cabo las acciones.
Dirigida a toda la Organización. El esfuerzo implica un cambio en toda la entidad, tal como
una modificación en su cultura o en la estrategia de su alta gerencia, lo que afecta a toda la
organización.
Administrada desde la alta gerencia . Si bien en este punto discrepan algunos autores, la
experiencia ha demostrado que si no se cuenta con el apoyo de los cuadros directivos
superiores el programa de D.O. tiene pocas probabilidades de tener éxito.
Sus objetivos son los de aumentar la efectividad y el bienestar de los miembros de la

organización. Este es un punto fundamental en el que coinciden la mayoría de los autores.
Se lleva a cabo mediante intervenciones planificadas. Estas intervenciones se dan en los

procesos de la organización, usando básicamente el conocimiento de las ciencias del
comportamiento.
80
ANTECEDENTES.
Establecer dónde y bajo qué circunstancias nació el DO es difícil, ya que los autores no se
han puesto de acuerdo en sus orígenes, por lo que se refieren a su evolución histórica.
El tronco DO tiene cuatro raíces importantes, las cuales son:

1. Descubrimiento del entrenamiento en los laboratorios de sensibilización en las
organizaciones complejas
2. Investigación de encuestas y la metodología de retroinformación.
3. Surgimiento de la investigación – acción
4. Enfoques sociotécnicos y socioclínicos
El concepto “Desarrollo Organizacional” no tiene un origen único, pero sí puede afirmarse

que fue concebido para hacer referencia a una manera diferente de trabajar con las
organizaciones subrayando el impulso de desarrollo dinámico en todo el sistema.
OBJETIVOS.
Algunos objetivos básicos del DO son los siguientes:
 Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y pertinentes, sobre

las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas
informaciones a los participantes del sistema-cliente.
 Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de
abertura para diagnosticar y solucionar problemas.
 Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
 Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes,
colegas y subordinados.
 Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres
competencias: técnica, administrativa e interpersonal.
 Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a
la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.
 Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y
grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.
 Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la
empresa y de quienes forman la empresa.
 Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
 Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre
la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.
 Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que,
siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la
programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores, grupos
e individuos.
 Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el
comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta
gerencia, ejecutivos y administradores.
81
 Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y cultura
influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y
resultados obtenidos.
 Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las
características
 Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres competencias"
 Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo mas próximo
posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de solución.
 Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.
 Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y
comportamientos.
 Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación
 Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos:
físicos, humanos, materiales, de información, etc.
VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
 Dar oportunidad a las personas para que se desarrollen como seres humanos.
 Crear oportunidades para que los miembros de la organización, así como ella
misma, desarrollen sus potencialidades
 Buscar aumentar la eficiencia de la organización en función de sus objetivos.
 Crear un medio ambiente para que los miembros de la organización vean su trabajo
interesante y como una prueba por vencer
 Crear oportunidades para que los miembros de la organización puedan influir en su
trabajo y en su medio ambiente
 Tratar a cada ser humano como un individuo con múltiples necesidades, todas de
igual importancia para su trabajo y para su vida en general.
Además de:
 Respeto por la gente. Los individuos son considerados responsables, concientes e

interesados. Deberán ser tratados con dignidad y respeto
 Confianza y apoyo. Las organizaciones efectivas y saludables se caracterizan por la
confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo
 Igualdad de poder. Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el
control jerárquicos
 Confrontación. Los problemas no deben esconderse. Deben ser confrontados
abiertamente
 Participación. Si las personas afectadas por un cambio que se realice en la
organización participan en la discusión y toma de decisiones relacionadas, estarán
más comprometidas en poner en práctica esas decisiones.
PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Consiste fundamentalmente de tres pasos:
 Recabar y analizar información. Son actividades para el buen funcionamiento de los

programas de DO. Implica determinar la índole y la disponibilidad de los datos y la
82
tecnología para recopilarlos. Se da importancia a los procedimientos técnicos y a los
métodos usados para definir el sistema de organización, la relación entre los
subsistemas y la manera en que se identifican los problemas y los cuestionamientos
importantes.
 Diagnosticar la organización. Se enfatiza en esta etapa el proceso de solución de
problemas. El análisis de los mismos en el contexto de los sistemas operativos
conlleva a procedimientos técnicos relativos a la identificación de aspectos técnicos
relativos a la identificación de aspectos importantes y sujetos a cuestionamientos, a
la implantación de prioridades y a su trasformación en metas y objetivos. Implica la
formulación y definición de estrategias alternativas y el desarrollo de planes para
llevarlas a la práctica
 Intervenir activamente. Estas van desde el entrenamiento en sensibilización y el
método de laboratorio, hasta el diseño, implementación y manejo de equipos de
trabajo. Es definida como la actuación basada en planes previamente formulados,
que siguen una fase de diagnóstico.
TECNOLOGÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. La tecnología del DO la forman un

conjunto de procedimientos técnicos y de métodos tomados casi todos de las ciencias del
comportamiento humano.
HIPOTESIS EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL . La hipótesis en el DO son

creencias consideradas como valiosas y correctas, aceptándose generalmente como una
verdad. Siendo las más relevantes las siguientes:
 Hipótesis acerca de las personas como individuos

 Hipótesis relacionadas con las personas y con los grupos
 Relacionadas con las personas en las organizaciones.

Las hipótesis no permanecen estáticas, ya que los cambios tecnológicos, sociales y
organizacionales permitirán en el futuro una nueva conceptualización de las realidades
actuales.
SUPUESTOS DEL D.0.
Los modelos de D.O. parten de algunos supuestos básicos, tanto acerca de los
individuos como de las organizaciones y las relaciones que estos individuos establecen con
ellas, con otros individuos con el medio ambiente que los rodea. En términos generales,
esos supuestos han sido clasificados por Ferrer de la siguiente manera:
1. Acerca de los individuos. La mayoría de los individuos aspiran a un crecimiento y

desarrollo personal, elementos más susceptibles de ser actualizados en un ambiente
de apoyo y de reto. La mayoría de la gente desea contribuir, y tiene la capacidad de
hacerlo, al logro de los objetivos de la organización que el ambiente organizacional
permita.
83
2. Acerca de los grupos. Para que un grupo pueda optimizar su efectividad, es menester
que todos sus miembros se ayuden entre sí con una dirección efectiva y
compañerismo, dado que el líder principal no puede cumplir con todas las funciones
en todas las circunstancias
3. Acerca de las personas en las organizaciones . Las organizaciones tienden a ser

caracterizadas por las interdependencias sobrepuestas del grupo de trabajo y por la
función eslabonada de supervisores y otras necesidades, que deben ser
comprendidas y facilitadas. Lo que sucede en la vasta organización afecta al grupo
pequeño, y viceversa; así mismo, lo que sucede a un subsistema (social, técnico y
administrativo), afectará y será afectado por otras de las partes del sistema. La
cultura, en la mayoría de las organizaciones, tiende a suprimir los sentimientos entre
las personas y entre los que las mandan. La supresión de sentimientos afecta
adversamente la solución de problemas, el desarrollo personal y la satisfacción en el
trabajo.
El nivel de confianza interpersonal, ayuda y cooperación, es mucho más bajo en la mayoría

de las organizaciones de lo que es deseable.
Las estrategias "ganar-perder", aunque realistas y apropiadas en algunas situaciones, no

son óptimas, a la larga, para la solución de los problemas organizacionales. Los puntos de
vista, como dato importante que son para la organización, tienden a abrir muchos caminos
para mejorar la meta establecida, la dirección, la comunicación, la solución de problemas y
la colaboración intergrupal y moral.
El esfuerzo por mejorar las bases del D. O. necesita estar sustentado por cambios
apropiados en la valuación, compensación, entrenamiento, asesoría y división del trabajo en
los departamentos; en pocas palabras: en el sistema total del personal en los
departamentos.
Metas del D.0.

Las metas del D.O. pueden resumirse, de manera no exhaustiva, en los siguientes grandes
apartados:
 Crear en toda la organización una "cultura abierta", orientada a la solución de
problemas.
 Complementar la autoridad que comporta el papel o estatus, con la autoridad que
proporciona el conocimiento y la competencia.
 Situar las responsabilidades de toma de decisiones y solución de problemas lo más
cerca posible de las fuentes de información.
 Crear confianza entre personas y grupos de toda la organización.
 Hacer que la competencia sea más pertinente para las metas del trabajo y llevar al
máximo los esfuerzos cooperativos.
 Propiciar la elaboración de un sistema de recompensas en el que se reconozca,
tanto el logro de las metas de la organización, como el desarrollo de las personas.
 Intensificar en las personas el sentimiento de que ellas son los dueños de los
objetivos de la organización.
 Aumentar el auto-control y la autodirección de las personas que forman parte de la
organización.
84
UNIDAD II
ENFOQUES DE LA
ADMINISTRACION
MODERNA
85
REINGENIERIA DE
PROCESOS.
Hernández y Rodríguez S. “Postmodernismo

Administrativo” En: Administración,
Pensamiento, proceso, estrategia y
Vanguardia. Editorial Mc. GrawHill México. Pp
402 - 417
REINGENIERIA DE PROCESOS.
86
Conceptos y beneficios.
Corriente o escuela del pensamiento administrativo, producto del postmodernismo

industrial. Se inicia en Estados Unidos en la última década del siglo XX. La reingeniería
tiene como planteamiento fundamental superar el como hacer las cosas con énfasis en los
negocios para encontrar mejoras espectaculares y que las empresas puedan desarrollar
ventajas competitivas o recuperarse ante las crisis económicas por falta de competitividad. A
esta se le puede definir como “la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.”
La reingeniería hace un replanteamiento general de todo el funcionamiento general de

empresas, para modernizarlas, y pretende que, durante el cambio brusco, no se afecte la
calidad del producto y servicios ofrecidos. Implica “reinventar” la organización, sin detener la
marcha de la empresa.
Hace una reinvención basada en el descubriendo de nuevas formas de hacer las cosas y
estructuras departamentales y jerárquicas. Este cambio busca reducir el tiempo de
respuesta al cliente, el número de almacenes y costos de mala calidad. Por otro lado
aumentar la productividad, el servicio a clientes y mayor participación en el mercado. La
BRP (Business Process Reengineering), busca rehacer el proceso, no reorganizarlo. La
reorganización es otra técnica de la administración tradicional mediante la simplificación del
trabajo. La reingeniería debe clarificar la visión organizacional de las cadenas cliente-
proveedor.
Servicios a Participación
clientes del mercado
Niveles típicos de mejora
Productividad
Entre 30 y 80 por ciento
Tiempo de Almacenes Costos

respuesta de mala
al cliente calidad
Las fases de la reingeniería son tres:

1. Descubrir Visión. Definirla de acuerdo a la modificación de procesos, considerando
nuevas tecnologías (intranets, Internet y extranets), y los impactos que tiene la
globalización y el libre comercio.
2. Rediseño. Establece nuevos procesos a través de nueva tecnología y reestructurar la
empresa. Dos principios rigen el rediseño:
87
a. La simplificación del negocio a su máxima expresión para poder proporcionar
al cliente información en tiempo récord.
b. Difusión masiva.
3. Puesta en Marcha. Con estándares e indicadores rigurosos de productividad y calidad
para potencializar el negocio.
Rediseñar los procesos implica clarificar la misión, razón de ser de la empresa y de cada
uno de sus procesos y operaciones, que justifique el valor agregado de cada actividad y
tarea.
LA REINGENIERIA Y SU RELACIÓN CON LA MEJORA CONTINUA (MC)
La reingeniería es un cambio brusco tecnológico; sin embargo la mejora continua es una

técnica de “avance lento”, pero seguro, de ahí que muchas empresas prefieran ir
incorporando la nueva tecnología mediante programas de mejora continua en forma
constante, con el riesgo de quedarse rezagadas durante ciertos periodos de tiempo y perder
oportunidades de negocios.
Reingeniería
M.C.
NIVEL *
DESEADO Reingeniería M.C. Calidad total
*
Caída (riesgo)
M.C.
*
Nivel
Actual
TIEMPO
* Mejora Continua
Se dice que la reingeniería es un cambio a saltos, mientras que la mejora continua es un

cambio paso a paso.
Daniel Morris y Joel Brandon, en Reingeniería: cómo aplicarla con éxito en los negocios
( McGraw-Hill, Bogotá, 1984), señalan siete habilidades básicas para conducir un proceso
de reingeniería.
1) Habilidad para analizar los procesos con objetividad, con métodos y sistemas
88
2) Habilidad para hacer el cambio en paralelo, coordinando las cuatro fuerzas del cambio:
a) Competencia. Benchmarking. significa investigar y asimilar las mejores prácticas
para que la organización lleve a cabo un desempeño superior y evalué sus fuerzas y
debilidades, así como las de la competencia, es decir, es el proceso continuo de
comparar las estrategias, los productos y los procesos de una organización con los
que presentan las mejores entidades de su categoría.
b) Regulación. Aspectos legales del cambio, regulación laboral y ecológica, impuestos,
etc.
c) Tecnología. Cambios en la maquinaría o aparatos de control. Aquí entra el análisis de
los procesos manuales, mecánicos y automatizados de toda la operación.
d) Mejoras internas. Estructuras administrativas, capacitación y adiestramiento, registros
de información más sencillos.
3) Habilidad para no soltar el paso. Realizar cambios sustanciales o dramáticos en tiempo
mínimo y no es gradualismo o evolución lenta, es una metamorfosis organizacional.
4) Habilidad para evaluar el impacto. Para lograrlo hay que tener una visión totalizadora de
la empresa: operación, administración y comercialización.
5) Habilidad de visualización de los cambios del medio ambiente. Para ello es necesario
saber trabajar escenarios y simular la operación del negocio en cada una de las posibles
situaciones que puedan presentarse
6) Habilidad para hacer y planear otra vez.
7) Habilidad para correlacionar los parámetros de las diversas áreas de la compañía
Estas habilidades deben aplicarse a cada una de las fases de un proyecto de reingeniería.
Según Morris y Brandon, tales fases son:
 Evaluación del posicionamiento estratégico actual del negocio. Manganelli dice que en
esta etapa debe identificarse el cambio y preparar los equipos para el rediseño de los
procesos, visualizando el funcionamiento interno y el contexto en que opera la empresa.
 Reingeniería de los procesos: soluciones técnicas y sociales.
 Transformación: reestructuración o construcción de la infraestructura administrativa,
tanto en los flujos de los procesos de trabajo, la tecnología necesaria a incorporar, de las
maneras de hacer negocios, las finanzas y la administración de personal. Se debe
reestrenar al personal.
 Implantación, operación, evaluación y mejora continúa.
Uno de los aspectos más difíciles para lograr la transformación propuesta por la reingeniería
es el diseño del nuevo sistema social, pues es necesario enfrentar la resistencia al cambio.
Toda organización y gremio tienen una cultura sui generis. La cultura es un sistema
compuesto por valores, creencias, tradiciones, epopeyas y mitos que moldean los
comportamientos y las actitudes mediante paradigmas de los miembros de un grupo social
relativamente estable en el tiempo y espacio. La cultura organizacional y gremial muy
arraigada en la manera de hacer las cosas puede bloquear la intuición, la creatividad y las
nuevas soluciones. Las nuevas soluciones se topan con: a) cultura organi9zacional que
no permite ver las oportunidades; b) procesos y estructuras organizacionales, y c) actitudes
de rechazo al cambio.
89
La BPR parte de que hay que romper los paradigmas o modos de pensar que se
manifiestan como resistencias al cambio. Los nuevos descubrimientos sobre formas
diferentes de hacer las cosas originan rechazo, pues no corresponden a las reglas del
paradigma establecido.
PARADIGMAS
¿Qué es un paradigma? El diccionario lo define como: ejemplo, ejemplar, modelo, tipo.
Thomas Kuhn, en La estructura de las revoluciones científicas, dice que es: “Un conjunto
de reglas orientadas a establecer límites y describir cómo solucionar problemas dentro de
esos límites”.
Los paradigmas determinan la percepción y, por lo tanto, la manera de hacer las cosas.
Los paradigmas pueden generar el efecto paradigma consiste en: “Ajustar la información
proveniente de la realidad a la percepción que se basa en arquetipos mentales, rechazando
todo lo que no se acomoda a los paradigmas”.
La BPR es una herramienta fundamental para el cambio y busca mover a la empresa de un

paradigma a otro.
Las herramientas de las que se vale la reingeniería son:
 OUTSOURCING.
Es la producción, comercialización o elaboración externa de actividades poco rentables o

sustantivas. También se define como: la segregación de actividades y/o departamentos a
fuentes externas para que realicen el trabajo bajo condiciones perfectamente especializadas
en tiempo de entrega, calidad, costo, garantías y penalizaciones en caso de
incumplimiento. El término significa out, fuera; sourcing, fuente
Brian Rothery e Ian Robertson, lo definen como: “Servicio exterior a la empresa que actúa
como extensión de los negocios de la misma y que responde a su propia administración, en
tanto que le fija los estándares y todas las condiciones de operación.
Al outsourcing se le ha considerado una subcontratación, en tanto que la empresa parte de

los proyectos que vende, y traslada a terceros bajo su riesgo y supervisión parte del trabajo;
sin embargo, no es en todos los casos una subcontratación, sino una segregación a
externos de sus actividades. Pretende quedarse con el aspecto y operación más acordes
con su misión y visión y, por tanto, más rentables en términos de su negocio.
También se le ha considerado al outsourcing como sinónimo de maquila; sin embargo es
mucho más que eso, pues la maquila sólo se emplea en el campo de la producción o una
fase de la misma y está más orientada hacia las operaciones manuales de obreros;
mientras que el outsourcing abarca cualquier campo, incluso la investigación.
90
El outsourcing implica la contratación de muchas pequeñas empresas, firmas consultoras o
personas dedicadas a la generación de trabajos especiales en las empresas, conocidas
como freelance. Esto fortalece la cultura emprendedora y debilita, a su vez, el empleo de
por vida y los sistemas de prestaciones sociales que durante mucho tiempo fueron
fortaleciéndose en las legislaciones y contratos colectivos de las empresas.
Brian Rothery, en su libro The Truth About Outsourcing, los principales pasos en un proyecto
de outsourcing son:
1. Compromiso. Las personas deben estar protegidas y seguras de cuál será su trabajo
después del proyecto, y estar comprometidas con él
2. Líder del proyecto. Se puede tomar en cuenta su experiencia entre los antecedentes
para elegirlo, aunque también es adecuado un consultor externo experimentado en la
producción del bien o servicio a producir por outsourcing.
3. Metodología de operaciones del proceso productivo.
4. Elaboración del plan del proyecto
5. Equipo del proyecto
6. Implementación y seguimiento del estudio.
7. Memoria del proceso de cambio a outsourcing.
8. Selección/planeación del o los proyectos específicos de outsourcing.
9. Elección de los proveedores.
10.Transferencia del control al contralor externo.
Las franquicias son una modalidad del outsourcing, estás encargan a terceras empresas la
comercialización de acuerdo con una marca, proceso productivo de operaciones y servicio,
perfectamente definidos en manuales, y previa capacitación del personal.
 EMPOWERMENT.
Consiste en ampliar el número de personas, unidades y equipos supervisados, y lo faculta

para tomar decisiones, le da más autonomía, previa definición clara del objetivo y la visión
de negocio. Parte de la premisa de que quienes realizan el trabajo son los más indicados
para tomar las decisiones al respecto, siempre y cuando estén debidamente capacitados. El
empowerment implica disminución de mandos medios y renuncia de autoridad de los
mismos. Se define como:
Herramienta administrativa que permite analizar las estructuras de autoridad y división del trabajo,
con el fin de incrementar las facultades de los colaboradores, unidades y equipos de trabajo para
agilizar los procesos productivos y la toma de decisiones, y disminuir los costos de nómina en una
empresa.
 JUSTO A TIEMPO. (JUST IN TIME, JIT).
Esta es una técnica japonesa del justo a tiempo, que tiene por finalidad disminuir las
inversiones en almacenes y en proceso productivo. El ideal del justo a tiempo es cero
91
inventarios. Implica una coordinación muy grande con los proveedores, en ocasiones
cuando el tamaño de la empresa lo requiere, se les “obliga” a establecerse pegadas a la
fábrica. Esto tiene por objeto evitar perdidas por sobreinversion en inventarios y por
obsolescencia de materias primas o refacciones para el mantenimiento. Así como eliminar
desperdicios de la materia prima. Para lograrlo se requiere tener procesos simples,
unidireccionales. Los productos con fallas se venden como saldos.
 BENCHMARKING.
Es un método que se encuentra inserto dentro de las técnicas, métodos y modelos con los
cuales las organizaciones de vanguardia buscan el mejoramiento continuo, la excelencia
en forma permanente.
Robert C. Camp en cuya obra titulada Benchmarking (Panorama Editorial) define al

Benchmarking así: “Es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen
a un desempeño excelente”
También dice que es: “investigación industrial o recopilación de información que permite al
administrador comparar el desempeño de su función con el de las mismas funciones en
otras compañías”, “el benchmarking identifica aquellas prácticas que debe utilizar la
función para lograr la excelencia”.
Actualmente, los benchmark son los mejores registros de rendimiento o medidas para
comparar o juzgar el desempeño que tiene una empresa, y los estándares son la media de
rendimiento en un ramo industrial, sirve también para comparar o detectar brechas o
diferencias entre los resultados de una empresa y el estándar nacional e internacional.
La filosofía se fundamenta en cuatro principios:
1. Conocer la operación interna. Deben conocerse y evaluarse los fuertes y débiles, ya

que son punto de partida para determinar si la operación se está ejecutando de la
forma más adecuada.
2. Conocer a los líderes de la industria o a los competidores. Si no se conocen las
fuerzas y debilidades de los líderes y/o de los competidores, no será posible
comparar el desempeño propio con el de otros ni buscar para superarlos.
3. Incluir sólo lo mejor. Se debe descubrir en que son fuertes los líderes y/o
competidores, así como la causa. Debe aprenderse de sus mejores prácticas,
aplicarlas a las operaciones propias, ya sea copiándolas o modificándolas, para
ajustarlas al ámbito particular de la operación.
4. Obtener la superioridad. El conocimiento de las fuerzas y debilidades propias de los
mejores líderes industriales y/o competidores le permite a la organización mejorar su
desempeño y establecer metas objetivas y factibles para ser lo mejor de lo mejor.
Benchmarking interno, es cuando se aprende del desempeño de funciones y operaciones

internas que se estén desempeñando con altos grados de excelencia y de las cuales
pueden aprender otras áreas de la misma organización.
92
93
PROCESO DE BENCHMARKING
1. Se requiere conocimiento pleno del 4. Reunir y analizar los datos,

1. Se requiere conocimiento pleno del 4. Reunir y analizar los datos,
proceso y de las fases del mismo, estándares de desempeño.
proceso y de las fases del mismo, estándares de desempeño.
insumos y resultados:
insumos y resultados:
Puntos críticos de actuación de los
Puntos críticos de actuación de los
procesos
procesos
5. Determinar brechas:
5. Determinar brechas:
Determinar causas
Determinar causas
2. Identificación de lo que habrá de Establecer Tácticas
2. Identificación de lo que habrá de Establecer Tácticas
compararse:
compararse:
Resultados de un proceso productivo
Resultados de un proceso productivo
Insumos utilizados para obtener un
Insumos utilizados para obtener un 6. Fijar nuevos estándares de
resultado 6. Fijar nuevos estándares de
resultado desempeño
Coeficientes de correlación de dos o más desempeño
Coeficientes de correlación de dos o más
datos o información
datos o información
3. Seleccionar qué o quienes muestran un desempeño superior

3. Seleccionar qué o quienes muestran un desempeño superior
Mejores empleados
Mejores Unidades (sucursales, departamentos)
Fuentes Internas Mejores periodos
Fuentes Internas Mejores máquinas
Clientes internos (usuarios)
Registros históricos
Fuentes públicas
Otras fuentes del dominio público
Fuentes Externas Clientes: distribuidores, compradores, mayoristas
Fuentes Externas
Proveedores: tecnologías e insumos
Técnicos: Asesores teóricos y prácticos, expertos
94
ALCANCES Y LIMITACIONES.
Los estudios de benchmarking facilitan el conocimiento de los puntos fuertes y débiles de la

empresa como los de la competencia, permite a la organización conocer mejor el entorno en
el que se desenvuelve. La perspectiva de mejoramiento se centra en el largo plazo y en
lograr una superioridad tangible; lo que lo hace una herramienta útil, con valor estratégico
que permite defenderse en el mercado y competir con éxito, beneficiando incluso al cliente o
usuario.
Constituye un apoyo firme para la toma de decisiones, ayuda a establecer metas y objetivos
alcanzables, al mismo tiempo facilita el mejoramiento de la estructura organizativa, de los
sistemas administrativos y de trabajo, así como de los métodos de evaluación del
desempeño en todos los niveles de la organización.
95
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
Aguirre, C. José “Curso taller Pre-

Congreso, Mejora de la Calidad de
Enfermería” para el Congreso Internacional
de Enfermería en la Ciudad de la Habana,
Cuba del 29 de mayo al 3 de Junio del
año 2000.
96
97
CALIDAD TOTAL
Es un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo

el sistema, de forma que el producto o servicio ofrecido este en correctas condiciones para
su uso. El CT es una filosofía de gestión dirigida a la obtención de un sistema integrado y
coherente donde se desarrollen adecuadamente el modelo organizacional, los medios
tecnológicos y los RH.
Calidad total se ha definido como:
“Grado predecible de cumplimiento, de requisito y de costo satisfactorio del mercado.” E.

Deming
“Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto que sea el más económico útil y
siempre satisfactorio para el consumidor”.
“Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo y mejoramiento de
calidad realizados por las diversas áreas de la organización para la satisfacción plena del
cliente.” K. Ishikawa
“Adecuación de un producto o servicio al uso.” Juran
“La calidad debe definirse como cumplir con los requisitos.” Crosby
“Artículo de calidad es aquel que actúa conforme a las funciones pretendidas sin
variabilidad y que causan poca o ninguna pérdida y efectos colaterales incluyendo el costo
de utilización.” Taguchi
POLÍTICA DE LA CALIDAD.
Definido por la dirección que establece las bases y la filosofía de la aplicación de mejora de
la calidad y el diseño del programa de calidad.
GESTIÓN DE LA CALIDAD.
Es el proceso de previsión, planificación, organización y control, destinado a establecer,
mantener y mejorar la calidad de los cuidados, teniendo en cuenta los beneficios, riesgos,
utilidad, costes y opinión del usuario.
SISTEMA DE CALIDAD.
Es la estructura organizativa, responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos
necesarios para la gestión de calidad. Son planes formales
MANUAL DE CALIDAD.
Es la descripción documentada y formal de estructura, responsabilidades, procedimientos,
actividades y recursos que muestra cómo alcanzar el nivel cualitativo deseado, de calidad, a
lo largo de todo el proceso.
98
CALIDAD ASISTENCIAL.
La percepción del concepto, es distinta dependiendo del punto de vista de: políticos-
gestores, profesionales de la salud o de los usuarios. Es la diferencia entre el ser y el
querer ser. La aplicación de los Derechos Humanos, constitucionales, etc. determinan
como cualidades de la Atención Sanitaria que ésta sea:
 Humanizada
 Integral
 Libre de riesgo
 Adecuada a la demanda de la población.
 Continua.
ATRIBUTOS DE LA CALIDAD.
 La calidad no es un valor cuántico sino un parámetro continuo dentro de una gama

de amplio espectro.
 Siempre va ligada a un coste.
 No se opone a la cantidad.
 Es esencialmente un problema de aptitud y sobre todo de actitud de los que deben
propiciarla
 Es cuestión de toda la organización.
 La calidad integral es igual a la calidad intrínseca más la calidad aparente.
COMPONENTES DE LA CALIDAD.
Partiendo de la premisa de que el objetivo principal de la asistencia es hacer una buena

asistencia sanitaria, se ha definido una serie de variables que componen la calidad:
 EFECTIVIDAD. Es la relación entre el impacto real de un servicio o programa y su

impacto potencial.
 EFICIENCIA. Es la relación entre el impacto real de un servicio y su coste.
 ADECUACIÓN. Es la relación entre la disponibilidad de los servicios y las

necesidades de la población.
 CALIDAD CIENTÍFICO TÉCNICA. Es el nivel de aplicación de los conocimientos y

tecnología disponible.
 CALIDAD SENTIDA. Es la satisfacción del cliente con los servicios recibidos.
 ACCESIBILIDAD. Es la posibilidad de que el cliente obtenga los servicios que

necesita cuándo, donde y en cantidad suficiente, a un coste razonable.
 CONTINUIDAD. Que se garantice el acceso a los servicios de salud en forma

ininterrumpida cuándo sea preciso.
99
LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD.
Se diferencia del control de calidad en que éste persigue eliminar los picos esporádicos de
mala calidad.
Es un proceso necesario para conseguir los dos aspectos de la calidad siguientes:
 Crear nuevas características de producto y procesos, ante las necesidades del
cliente.
 Disminuir los costes de calidad mediante la reducción de las deficiencias
ELEMENTOS ESENCIALES.
 La voluntad, implicación y ejemplaridad de la dirección
 Implicación de todos los profesionales
 Planificación de la calidad
 La mejora de la calidad para prevenir los errores
 Enfoque al cliente interno y externo
 La evaluación continúa de la calidad.
PRINCIPIOS BÁSICOS.
 Pequeñas variaciones continuas y controladas, frente a grandes cambios
 Mejoras continuas de calidad
 Aplicar la técnica de autocontrol en el proceso productivo
 Implantar la cadena interna cliente-proveedor
 Motivar y participar
 Autocontrol frente a evaluación.
PRECURSORES:
W. EDWARDS DEMING
Profesor de la Universidad de Nueva York, estadístico y consultor
viajó a Japón después de la Segunda Guerra Mundial, en donde
tuvo gran éxito en su misión, que en 1951 el gobierno japonés creo
el Premio Deming para los innovadores en la administración de la
calidad, su aporte se plasma en los 14 puntos de la calidad.
La teoría de Deming de “reacción en cadena” afirma que las mejoras

en la calidad conducen a menores costos debido al menor
reproceso, menos errores, menos demoras y retrasos, y mejor uso
del tiempo y materiales. Deming resalta que la alta administración
tiene la irrenunciable responsabilidad del mejoramiento de la
calidad. A fin de auxiliar en la creación de medidas útiles para la calidad, Deming aconseja
el empleo profuso de la estadística, pues la considera objetiva y que no deja espacio para
ambigüedades.
La teoría de Deming se basa en mejorar productos y servicios reduciendo incertidumbre y

variación. La concepción estadística es el fundamento de su pensamiento. Aconseja un
cambio cultural radical en las organizaciones, que se explica en sus “14 puntos”. Según
Deming para alcanzar la excelencia en la calidad se deben seguir los 14 conceptos que
forman el núcleo de su programa:
100
 Crear constancia en la meta de la calidad del producto.
 Rechazar la idea de la existencia de niveles “normalmente aceptados” de atrasos
debido a errores, material defectuoso y acabados imperfectos.
 No dependieran de la inspección para obtener calidad.
 Redujeran la cantidad de proveedores. Compraran basándose en las evidencias
estadísticas y no en el precio.
 Instituyeran programas para reducir constantemente costos y mejorar la calidad, los
servicios y la productividad.
 Implantaran entrenamiento para lograr la utilización total de todos los empleados.
 Concentraran la supervisión en ayudar al personal a hacer mejor su trabajo.
Proporcionaran las herramientas y las técnicas para que los empleados se
enorgullezcan de su trabajo.
 Eliminaran el miedo. Estimularan la comunicación de doble vía.
 Suprimieran las barreras entre los departamentos. Incentivaran la solución de
problema por vía del trabajo en equipo.
 Descartaran la utilización de metas numéricas, lemas y carteles para estimular la
mano de obra.
 Utilizaran métodos estadísticos para mejorar constantemente la calidad y la
productividad, y eliminaran todas las normas que impongan cuotas numéricas.
 Eliminaran las barreras que impiden el orgullo por el trabajo.
 Instituyeran un programa vigoroso de educación y entrenamiento para mantener a
las personas a la par de los avances materiales, métodos y tecnologías.
 Definieran claramente el compromiso permanente con la calidad y la
101
Las siete enfermedades mortales de la gerencia y obstáculos para el crecimiento de las
empresas:
1. Carencia de una constancia en el propósito
2. Enfatizar en los beneficios a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluación del rendimiento por medio de la calificación de méritos, o la revisión
anual con métodos subjetivos más que objetivos, lo que con frecuencia baja la
moral del personal
4. Movilidad constante de la administración principal
5. Utilización de cifras
6. Costos médicos excesivos por mala planeación del proceso e instalaciones
7. Excesivos costos de garantía
102
CICLO DE MEJORA DEMING.
El ciclo Deming o ciclo de mejoramiento es un modelo que se encuentra en el corazón de

cualquier metodología. En el cada día se deben mejorar los procesos poco a poco, sin
efectuar cambios radicales, ya que éstos no tienen éxito en todos los casos. Una mejora
continua también favorece la reducción de costos, debido a que se trabaja en pro de la
prevención y no de la detección de fallas.
Está constituido por las cuatro etapas de todo ciclo de mejoramiento, a saber:
 Planear: Es un proceso dinámico que nos permite saber qué vamos a hacer y cómo
lo vamos a realizar. Es la síntesis de metodologías y procesos de aprendizaje, cuya
naturaleza es amplia y variada, depende de la especialidad de cada profesor.
 Hacer (impartir): Es poner en marcha lo que se ha planeado.
 Verificar (evaluar): La verificación mide la eficacia, la eficiencia y la adaptabilidad del
sistema. Es identificar y comprender las diferencias entre los resultados obtenidos y
los resultados esperados.
 Actuar (mejorar / innovar): Es tomar decisiones para la mejora y el aseguramiento.
Las decisiones deben impactar la planeación del ciclo siguiente. Actuar es componer,
arreglar, ajustar, innovar, inventar, integrar, replantear e incluso, rediseñar, reinventar
o renovar.
103
De donde partimos
Cuales son los objetivos
Qué acciones
realizaremos
Establecer correcciones Cómo mediremos el
avance
ACTUAR PLANEAR
VERIFICAR HACER
Confrontar el plan con

Desarrollar las
los hechos
acciones planeadas
Evaluar indicadores
Elaborar indicadores
Analizar desviaciones
CICLO DE DEMING
PHILIP CROSBY.
Philip Crosby, nació en Virginia el 18 de junio de 1926, comenzó su

trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela médica.
En los años sesenta, propuso un programa de catorce pasos tendiente a

lograr la meta de “cero defectos”; este planteaba la posibilidad de lograr
la perfección mediante la motivación de los trabajadores por parte de la
dirección de la organización, dándole un gran peso a las relaciones
humanas en el trabajo.
CATORCE PASOS, CERO DEFECTOS.

1. Compromiso de la dirección. La alta dirección debe definir y comprometerse en una
política de mejora de la calidad.
2. Equipos de mejora de la calidad. Se formarán equipos de mejora mediante los
representantes de cada departamento
3. Medidas de la calidad. Se deben reunir datos y estadísticas para analizar las
tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organización
4. El costo de la calidad. Es el costo de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la
primera
5. Tener conciencia de la calidad. Se adiestrará a toda la organización enseñando el
costo de la no calidad con el objetivo de evitarlo.
6. Acción correctiva. Se emprenderán medidas correctoras sobre posibles desviaciones
7. Planificación cero defectos. Se definirá un programa de actuación con el objetivo de
prevenir errores.
104
8. Capacitación del supervisor. La dirección recibirá preparación sobre cómo elaborar y
ejecutar el programa de mejora.
9. Día cero defectos. Se considera la fecha en que la organización experimenta un
cambio real en su funcionamiento.
10. Establecer las metas. Se fijan los objetivos para reducir errores.
11. Eliminación de la causa error. Se elimina lo que impida el cumplimiento del programa
de actuación error cero.
12. Reconocimiento. Se determinarán recompensas para aquellos que cumplan las
metas establecidas.
13. Consejos de calidad. Se pretende unir a todos los trabajadores mediante la
comunicación.
14. Empezar de nuevo. La mejora de la calidad es un ciclo continuo que no nunca.
PRINCIPIOS DE CROSBY
El método de Philip Crosby para llegar a la calidad pone más énfasis en el cambio
conductual que en la aplicación de técnicas estadísticas, aconsejadas por Deming y Juran.
La esencia de los conceptos de Crosby sobre la calidad se encuentra en lo que llama los
Absolutos de la administración de la calidad:

1. Calidad quiere decir cumplir con las condiciones, no elegancia.
2. No hay tal problema de calidad.
3. No existe la economía de la calidad; siempre es menos costoso hacer el trabajo bien
la primera vez.
4. La única medida del rendimiento es el costo de la calidad.
5. La única norma del rendimiento es cero defectos.
Según Crosby, muchos gerentes consideran que la calidad es un conjunto de tareas que
deben llevar a cabo especialistas en control de calidad: otros tienen una perspectiva más
amplia y ven a la calidad como un proceso en el que intervienen muchas personas en el
nivel operativo, desde varias áreas funcionales de la organización. El punto de vista más
amplio es que la calidad es una ideología o filosofía que debe extenderse por la
organización: todos deben creer en ella y respaldarla.
Crosby escribió Quality is Free (La calidad es gratis), obra en la que presentó su opinión
sobre conceptos tradicionales acerca del “grado aceptable de defectos”. Crosby sostiene
que cualquier nivel de defectos es demasiado alto y que las empresas deberían
implementar programas que las llevaran, cada vez más, en dirección de la meta de cero
defectos.
La idea principal que sustenta el concepto de la calidad gratis es que el sacrificio tradicional
entre los costos por mejorarla y los gastos generados por una mala calidad es incorrecta.
Los costos que ésta provoca deben incluir todos aquellos provocados por no ejecutar el
trabajo correctamente desde la primera vez: los desechos, tener que rehacer el trabajo, las
horas perdidas de mano de obra y máquinas, los costos ocultos que conlleva la mala
voluntad del cliente y las ventas pérdidas y los costos por garantía.
ENFOQUE DE CALIDAD DE CROSBY.
105
Crosby no creía que los empleados debían ser los primeros responsables por los errores
que ocasiona una calidad débil. La acción ideal es el control preventivo de la calidad.El
fundamento anterior se resume en una de sus frases más famosas “hacer las cosas
correctamente la primera vez”. Por ello, la alta gerencia debe comprometerse a: educar y
motivar a los empleados hacia el logro de este objetivo.
Según Suárez (Suárez, 1992), las ideas más importantes de Crosby se resumen en seis
principios:
 Hacer las cosas bien la primera vez.
 Cero defectos.
 Las cuatro máximas de la calidad.
 Proceso de prevención.
 Vacuna de la calidad.
 Las seis “C”.
Para Crosby, la educación es un proceso multi-nivel que toda organización debe seguir y
que ha llamado las seis “C”:
 Comprensión
 Compromiso
 Competencia
 Comunicación
 Corrección
 Continuida
KAORU ISHIKAWA.
Nacido en 1915 en el seno de una familia de amplia tradición industrial,

se graduó en la universidad de Tokio en el año de 1939 en Química
aplicada.
No sólo tuvo un efecto directo en la mejora de la calidad cuando trabajo
en diversas industrias, sino que su libro Guide to Quality Control también
habría influido, posteriormente los gurúes de la calidad le atribuyen haber
generado el concepto de los Círculos de Calidad.
APORTACIONES.
- Desarrolla el Diagrama Causa-Efecto como herramienta para el estudio de los
problemas.
- Parte de que los problemas no tienen causas únicas, sino que suelen ser, según
su experiencia, un cúmulo de causas.
- Sólo hay que buscar esta multiplicidad de causas, colocarlas en su diagrama
(también conocido como de “espina de pescado”, ya que su forma nos la
recuerda) formando familias de cusas a las que aplicar medidas preventivas
selectivas.
- DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO.
106
Los diagramas de causa-efecto se utilizan para ilustrar claramente las diferentes causas
que afectan un proceso, identificándolas y relacionándolas unas con otras. Para un efecto
hay varias categorías de causas principales que pueden ser resumidas en cuatro
categorías: personas, maquinaria, métodos y materiales; en el área administrativa es
recomendable usar las 4 P: pólizas, procedimientos, personal y plantas. Estas categorías
son sólo sugerencias, y el diagrama se adapta a la naturaleza y complejidad del problema.
De una bien definida lista de causas, las más comunes son identificadas y seleccionadas
para un análisis mayor; a medida que se examine cada una, intente ubicar todo lo que
influye o pueda influir. La elaboración de un diagrama de causa-efecto exige creatividad y
buen conocimiento del proceso; su creación es una tarea que se desarrolla mejor en forma
colectiva, con la participación de todos los involucrados en el proceso.
ENFOQUE DE CALIDAD DE ISHIKAWA.
La noción de Ishikawa acerca del control de calidad en toda la organización se enfoca al

servicio continuo al cliente. SkyMark (SkyMark, 2000) afirma que para Ishikawa, el
mejoramiento de la calidad es un proceso continuo y siempre puede traducirse en “estar un
paso adelante”.
Algunas de las ideas por las cuales es reconocido Ishikawa, las resume el Departamento de
Industria y Comercio del Reino Unido (DTI, 1998) en cuatro principios:
1. Utilidad de las técnicas estadísticas para la gerencia de la calidad.
2. Círculos de calidad.
3. La calidad a lo largo del ciclo de vida de un producto.
4. Ampliación del ciclo de Deming.
Ishikawa considera que la calidad es un proceso continuo, a lo largo del ciclo de vida de un
producto, no sólo durante la producción. Ishikawa mostró la importancia de las siete
herramientas de calidad: histogramas, diagrama de causa y efecto, hoja de revisión,
diagrama de Pareto, mapa de control, diagrama de dispersión y grafos.
107
ENFOQUE DE CALIDAD DE ISHIKAWA.
Ishikawa explotó el concepto de los círculos de calidad; creyó en la importancia del apoyo y
el liderazgo de la alta gerencia en una organización, y sugirió a los ejecutivos tomar los
cursos de control de la calidad, sabiendo que sin el apoyo de la gerencia, estos programas
fallarían. Ishikawa acentuó que se debe usar el compromiso de todos los empleados para
alcanzar el máximo potencial de la organización y lograr el éxito.
DEMING, JURAN, CROSBY E ISHIKAWA.

Coinciden en que:
 La educación y el entrenamiento de los empleados de una organización son aspectos
fundamentales para alcanzar la calidad.
 La motivación, la cooperación, la comunicación y el compromiso de la alta gerencia son
también esenciales.
 Enfocan el concepto de calidad hacia la satisfacción de las necesidades del cliente y
afirman que sólo un mejoramiento continuo garantizará el éxito.
JOSEPH JURAN
Nació en Rumania en 1904. Emigró a Estados Unidos de
Norteamérica a los 8 años de edad, estudió Ingeniería Eléctrica y
Leyes, trabajó para la Western Electric, Co. Y fue profesor de la
New York University.
Tuvo un papel muy importante en la tarea de enseñar a los

fabricantes japoneses a mejorar la calidad de sus productos.
En su obra principal Quality Control Handbook, define el

compromiso de la alta gerencia con la mejora constante y la
planeación de la calidad del producto así como la implantación de
estadísticas para identificar defectos.
108
PRINCIPIOS DE JURAN.
Juran no propone grandes cambios culturales dentro de las organizaciones, sino más bien
busca mejorar la calidad a partir del sistema al cual están acostumbrados los gerentes. Así,
sus programas están diseñados para ajustarse a la planificación estratégica actual de la
empresa, con mínimo riesgo de ser rechazados.
Juran propone que los empleados de diferentes niveles de una empresa hablan “idiomas”
distintos. La alta administración habla el lenguaje del dinero, mientras que los trabajadores
hablan el idioma de las cosas. Los mandos medios deben ser capaces de hablar ambos
idiomas, de traducir y de facilitar el flujo de información. Los consejos de Juran se enfocan
hacia tres procesos principales, a los que llama trilogía de la calidad:
1. Planificación de la calidad, que es el proceso de preparación para cumplir con las
metas de calidad.
2. Control de calidad, que es el proceso de cumplir con las metas de calidad durante las
operaciones.
3. Mejoramiento de la calidad, que es el proceso de alcanzar niveles sin precedentes en
el rubro.
TRILOGÍA DE JURAN.
Planeación de Calidad.
 Existe una serie universal de pasos de entrada-salida llamado “mapa de planeación
de la calidad”, como sigue:
o Identificar quiénes son los clientes
o Determinar la necesidades de esos clientes
o Traducir las necesidades a nuestro lenguaje (el de la compañía).
o Desarrollar productos con características que respondan en forma óptima a las
necesidades de los clientes
o Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del
producto
o Transferir el proceso a la operación.
Control de Calidad.
 La alta administración debe utilizar un proceso universal para controlar las
operaciones
 Las actividades de control son:
o Establecer un lazo de retroalimentación en todos los niveles, y para todos los
procesos
o Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol
o Establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos
o Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso, de
conformidad con los objetivos
o Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas, para
responsabilizarlas de mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad
o Evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del producto, mediante
análisis estadísticos
o Aplicar medidas correctivas para restaurar el estadio de conformidad con los
objetivos de calidad.
109
Mejoramiento de la Calidad.
 Este proceso se basa en los siguientes conceptos fundamentales:
o Realizar todas las mejoras, proyecto por proyecto
o Establecer un consejo de calidad (o comité de calidad). La responsabilidad
básica de este consejo es lanzar, coordinar e institucionalizar la mejora de
calidad de manera anual
o Definir un proceso de selección de proyectos que incluya: nominación,
selección, declaración de misión y publicación del proyecto.
o Designar para cada proyecto un equipo de 6 a 8 personas, con la
responsabilidad de completar el proyecto
o Otorgar reconocimientos y premios públicos para destacar los éxitos
relacionados con mejoras de calidad.
o Aumentar el peso del parámetro de calidad en la evaluación del desempeño
en todos los niveles organizacionales
o Participación de la alta administración en la revisión del progreso de las
mejoras de calidad.
o Proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo administrativo en el
proceso de mejora de calidad, de manera que aprendan los métodos y las
herramientas necesarias para establecer el programa anual de mejora de
calidad.
ENFOQUE DE CALIDAD DE JURAN.
Juran revolucionó la filosofía japonesa de la gerencia de la calidad y fue el primero en

incorporar el aspecto humano en la gestión de la calidad, lo que se designa hoy en día
como Gerencia de la Calidad Total.
Según Suárez (Suárez, 1992), las ideas más importantes de Juran, se resumen en cinco
principios:
1. Espiral de progreso en calidad.
2. Secuencia de descubrimiento.
3. Acercamiento “proyecto por proyecto” a la mejora de calidad.
4. Principio de “poco vital y mucho trivial”.
5. Trilogía de la calidad.
Juran afirma que la calidad es el resultado de la interrelación de todos los

departamentos dentro del espiral; es decir, la calidad es el resultado de la sinergia de una
organización.
110
LA
GESTIÓN DE LA CALIDAD: JURAN

 La calidad es responsabilidad de la alta dirección
 El programa de calidad debe comenzar al más alto nivel
 La calidad se gestiona en todos los niveles
 La dirección debe ejercer el liderazgo
 Debe tomar las medidas para que se practique el autocontrol
 Planificación de la calidad
DIMENSIONES DE LA CALIDAD, J. M. JURAN

 Elementos Tangibles
 Fiabilidad
 Capacidad de Respuesta
 Profesionalidad
 Cortesía
 Credibilidad
 Seguridad
 Accesibilidad
 Comunicación
FILOSOFÍA DE MEJORA DE LA CALIDAD.

 Es un proceso continuo
 Abarca a todas las actividades.
 Debe involucrar a toda la empresa.
 Busca la participación y compromiso de todos.
 Guía de gestión al más alto nivel.
 El cliente es la inspiración de la empresa.
111
 El fin debe ser prevenir, no detectar.
 La medida clave es “el coste de la calidad”.
 La calidad no se controla, se fabrica.
 La calidad empieza en la formación y termina en la formación
VIAS DE OBTENCION DE MEJORA DE CALIDAD.

 Eliminar los picos esporádicos de mala calidad.
 Revisar los diversos procesos para reducir su índice de errores.
 Desarrollar nuevos productos y procesos.
FORMAS DE MEJORAR LA CALIDAD.

 La calidad entendida como la satisfacción de las necesidades del cliente tiene
limitaciones.
 La aproximación a la calidad debe ser positiva
 Reducir a cero los errores, las perdidas de tiempo, y las conductas incorrectas.
 Acentuar las características positivas de la calidad
 Hacer real la calidad
 Aplicara la psicología a los problemas de relación humana.
 El concepto de calidad se asocia indisolublemente al de medida
 El trabajador es responsable del servicio que presta.
 La situación mas grave ocurre cuando la dirección no puede mantener el control.
 Determinar los costes de calidad y reducirlos al nivel óptimo.
 Planificar programas que satisfagan las necesidades de todos los niveles.
 Buscar la calidad es buscar la supervivencia
 Adoptar nuevas tecnologías que mejoren la producción.
CALIDAD TOTAL.
La Calidad total (CT) es una filosofía de gestión dirigida a la obtención de un sistema

integrado y coherente donde se desarrollen adecuadamente el modelo organizacional, los
medios tecnológicos y los recursos humanos
La Administración de la Calidad Total.
En toda empresa, la administración efectiva de la calidad debe ser un esfuerzo total, cuyo
objetivo sea no tener problemas mediante la planificación y diseño de productos, procesos y
métodos, la identificación de problemas que surgirían en forma inevitable, la solución a
estos problemas, y el mejoramiento continuo de las cualidades técnicas. El término control
de calidad total fue acuñado por A. V. Fiegenbaum para indicar este esfuerzo de la
administración. Para lograr esas metas, las organizaciones de manufactura y servicio
requieren una fuerte administración, liderazgo, habilidades técnicas para identificar
problemas, y metodologías para resolver problemas de mejoramiento de la calidad.
La administración de la calidad total quiere decir que la calidad no sólo es un asunto técnico
o de control, sino que se debe ver desde la perspectiva de la administración estratégica.
112
Triángulo de la Calidad Total.
En lo que se denomina administración de la calidad concurren varias disciplinas, tales

como: psicología, administración, estadística e ingeniería. Lo que se conoce como calidad
total es un enfoque que considera una concepción sistémica en el proceso de
administración de la calidad; esto es, considera que la calidad es dinámica (calidad es
cumplir con los requerimientos del cliente, todo el tiempo); considera que la calidad busca la
optimización de costos (...al menor precio); y considera que para lograrla hay que
comprometer a todas y a cada una de las partes que intervienen en el proceso (...
involucrando a todos). En este enfoque hay tres aspectos que son complementarios para el
logro del mejoramiento continuo y se presentan en el triángulo de la calidad.
La definición clara de los objetivos, los propósitos y las metas para el funcionamiento del
sistema (proceso, empresa, fábrica, etc.) es la .cabeza del mejoramiento continuo. Por otro
lado, querer hacer las cosas no es suficiente, hace falta saber cómo hacerlas, y esto lo
permite el método científico y el conocimiento de los principios, procedimientos y técnicas
para diagnosticar, intervenir y monitorear el proceso (la metodología) y, finalmente, la
consideración del factor humano es fundamental para el logro de un objetivo en el sistema:
todos deben saber y estar comprometidos y motivados, para que cada miembro del equipo
realice la contribución necesaria para alcanzar el mejoramiento continuo.
Principios de la Calidad Total.
La administración de la calidad total, también llamada liderazgo para la calidad, se basa en

los mismos principios que son:
 Las mejoras de la calidad producen aumentos en la productividad.
 La calidad define como la conformidad con los requisitos, para satisfacerlas
necesidades de los usuarios
113
 La calidad se mide mediante un proceso continuo con base en las mejoras al
producto.
 La calidad está determinada por el proyecto del producto y es alcanzada mediante
controles eficaces del proceso.
 Las técnicas de control del proceso deben ser puestas en práctica para prevenir
defectos.
 La calidad forma parte de todas las funciones, en todas las fases del ciclo de vida
del producto.
 La administración es la responsable de la calidad.
 Las relaciones con los proveedores son a largo plazo y están orientadas hacia la
calidad.
Como afirma Thomas J. Berry; “La administración de la calidad total/el control de la

calidad total es un viaje, no un destino. Es un proceso sistémico, estratégico, para alcanzar
la excelencia de la organización”.
Elementos de la Administración de la Calidad Total.

 Compromiso e involucramiento de la alta gerencia.
 Involucramiento del cliente.
 Creación de productos de calidad.
 Implantación de procesos para lograr una producción de calidad.
 Control de la calidad de los procesos de producción.
 Desarrollo de asociaciones con los proveedores.
 Atención al cliente, distribución e instalación.
 Creación de equipos de trabajadores con facultamiento
 Benchmarking y mejora continua
114
PLANEACION ESTRATEGICA
Susano, C. Ma. Del Carmen. “Resumen de textos

seleccionados para su utilización en el Curso Postécnico
de Administración de los Servicios de Enfermería de la
ENEO”. México 2003
PLANEACION ESTRATÉGICA
115
ORIGEN.
La historia de la planeación estratégica se remonta a la Universidad de Harvard en 1975

crea la materia “política de empresa” que pretendía resolver el problema del gerente,
enseñándolo a establecer políticas, integrales y determinar objetivos. Sin embargo los
cambios acelerados en el mundo generaron la necesidad de complementarla de modo que
permitiera a los directivos a través del análisis concreto de la situación (pasado, presente y
futuro), elaborar estrategias a largo plazo.
En México las empresas privadas empezaron a utilizar la planificación estratégica a

mediados de los años cincuenta al declinar la demanda de productos. En el sector salud
comenzó a mediados de los años setenta al establecerse regulaciones restrictivas y el
pago pasó de gobierno federal a los individuos y otros pagadores, incrementando el precio y
la competencia sensible; convirtiendo la calidad de vida y las cuestiones éticas en materia
de gran interés haciendo consecuentemente a la planeación estratégica más importante.
CONCEPTOS.
 Estrategia. Proviene del griego “stratego”, un adjetivo que calificaba a los militares
que formulaban planes de combate, posteriormente, el vocablo evoluciono a la
palabra “stratos”, que significa: etapas o plazos, siendo esta la forma en la cual se
lleva a cabo una estrategia.
“Formula para alcanzar el éxito en el mundo de los negocios, es el plan para lograr un mejor
rendimiento de los recursos, es la selección de los negocios en que participar y el esquema para
tener una posición favorable en el mercado. Es la estructura para establecer relaciones con un
siempre cambiante mundo exterior”.
THEODORE A. SMITH
“Es la forma por medio de la cual una corporación canaliza esfuerzos para diferenciarse
positivamente de sus competidores, utilizando sus ventajas relativas para satisfacer mejor a sus
clientes.”
KENICHI OMAHE
 Planeación. Proviene del vocablo latino:

Planatio – Planear
Planeare actio – Planear una acción
Planum – plano, liso, sin bordes, (fácil).
Esto es: “una forma de llevar a acabo la realización de acciones de la manera más fácil”.
Planear es una característica humana, se desarrolla a la par de la caza, la agricultura y el
combate, evoluciona con la práctica bélica, se expresa en el juego y se perfecciona en la
guerra. Sus principios se extienden al campo de los negocios y el gobierno.
La planeación es una actividad intelectual que antecede a todo el proceso administrativo,
su objetivo es lograr que se cumpla con la misión y propósitos básicos de la organización.
En la planeación se establece el marco de referencia general para toda la organización y
posibilita contar con parámetros para evaluar los resultados, debe abarcar desde periodos
largos (planeación estratégica) hasta periodos cortos y actividades rutinarias (planeación
116
operativa). La Planeación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus
objetivos y sus acciones en el tiempo, y tiene por finalidad producir cambios profundos en
los mercados de la organización y en al cultura interna.
CONCEPTO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
Diferentes autores definen la planeación estratégica entre los que se encuentran:
 Alfred D. Chandler propuso: “La definición de las metas y objetivos básicos de una
empresa a largo plazo, la adopción de los cursos de acción y la asignación de
recursos necesarios para alcanzar dichas metas, y subrayó 3 elementos
fundamentales:
 Los recursos de acción para alcanzar los objetivos
 El proceso de búsqueda de ideas claves
 Cómo se formula la estrategia
 George J. Steiner, concibe el proceso de planeación estratégica como “decidir ahora

nuestro futuro”, ya que constituye el mejor método para el logro de la calidad, y
definió lo que no es la planeación estratégica como:
 La planeación estratégica no toma decisiones futuras, ya que estas solo
pueden tomarse en el momento
 Va más allá de pronósticos actuales de productos y mercados presentes y
formula preguntas más elementales
 No es un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los
presupuestos actuales.
 Mintzberg y Waters. Es el proceso que se utiliza para definir y alcanzar metas

organizacionales. Consiste en relacionar las metas de una organización, determinar
las políticas y programas necesarios para lograr objetivos específicos en camino
hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para asegurar que las
políticas y los programas sean ejecutados.
La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas

organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes
detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados.
También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación
deben hacerse, cuándo y cómo realizarse, quién (es) lo llevará (n) a cabo, y qué se hará
con los resultados.
La planeación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los objetivos y las
estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus áreas
funcionales. Un plan estratégico completo guía cada una de las áreas en la dirección que la
organización desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas
adecuados a las metas. La relación entre la planificación estratégica y la de operaciones es
parte importante de las tareas de la gerencia.
CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN.
117
 La planeación constituye el puente entre la situación actual y el futuro que
deseamos
 Permite enfrentar con éxito los cambios tecnológicos, del mercado, de la economía
y de la reglamentación gubernamental, entre otros
 Debe provocar que la organización sea capaz de adaptarse a las circunstancias
cambiantes de su entorno
 Su importancia radica en que afecta de manera fundamental a las otras etapas del
proceso administrativo; las demás no se darían sin que previamente se haya
ejecutado la planeación (prevalencia o preeminencia de la planeación)
NIVELES DE PLANEACIÓN.
1. Estratégica. La realizan los altos directivos, para establecer las directrices y planea
generales de la organización; generalmente es a mediano y largo plazo y abarca a
toda la empresa.
2. Táctica. Es responsabilidad de los jefes o gerentes de área, con el fin de lograr el
plan estratégico; se refiere a un área específica de la organización y puede ser a
mediano y a corto plazo que incluye eficiencia y eficacia reales.
3. Operativa. Es a corto plazo, depende de la planeación táctica y se realiza, como su
nombre lo indica, en niveles de sección u operación. Es el nivel mínimo de
colaboración por puesto en relación con las actividades directas de implantación de
algún procedimiento.
118
BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
 Clarificar su futura dirección y proveer una visión para el futuro

 Establecer las prioridades para las actividades y la distribución de los recursos
 Tomar las decisiones de hoy con miras a las consecuencias futuras
 Desarrollar bases coherentes y defendibles para la toma de decisiones
 Mejorar el trabajo en equipo y la adquisición de conocimientos
 Proveer oportunidades para la consulta pública
OBSTÁCULOS PARA LA INTRODUCCIÓN EXITOSA DE LA PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA.
 Proceso de planificación. El proceso adoptado por muchas organizaciones no desarrolló

verdaderas alternativas estratégicas.
 Sistemas de planificación. No se integró el sistema de planificación estratégica con el
sistema de operaciones.
 Demasiado papeleo. Un buen plan estratégico debe concentrarse en los puntos clave...
“100 páginas de análisis no substituyen 10 páginas de actividades estratégicas”.
 Enfoque a corto plazo. Muchas organizaciones se concentran principalmente en el año
siguiente.
 Requisitos culturales y de la organización. La planificación fue negligente al no considerar
los requisitos culturales y de la organización en la estrategia.
 Estrategias genéricas. Un obstáculo común a la planificación efectiva ha sido la sustitución
de planes integrados de acción estratégica por estrategias genéricas.
119
 PROPÓSITO DE LA PLANIFICACIÓN.
o Define valores éticos y económicos que pretende la organización, que filosofía la
motiva y cual representa el último y más alto objetivo de la misma, respecto a sus
mercados y productos.
 REGLAS BÁSICAS PARA UN SISTEMA DE PLANEACION.

 Determinar el objetivo general de una organización
 Pirámide de objetivos
 Cuantificación
 Objetivos y responsabilidades
 Objetivos ambiciosos y alcanzables
 Logros y recompensa
 Revisión periódica.
ETAPAS DE LA ADMINISTRACION ESTRATÉGICA.
El proceso de planeación consta básicamente de las siguientes etapas:

 Establecimiento de objetivos (misión)
 Formulación de estrategias
 Desarrollo de los planes de operación
 Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa.
MISIÓN.
La misión es el carácter de una organización, su identidad y razón de existir. Se puede
dividir en cuatro partes interrelacionadas: el propósito la estrategia, el código de
comportamiento y los valores. La formulación de la misión debe ser una visión a largo plazo
de lo que la organización trata de ser, la meta única que la hace diferente de otras similares,
es importante destacar que lo que se necesita no es la impresión de un propósito.
La definición de una misión delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de

concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo
permanente.
Es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que
va regir en la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones
operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores
El sentido de la misión:
 El personal esta más motivado y trabaja más inteligentemente si cree en lo que se hace
y confía en la organización donde trabaja.
120
 Lograr proporcionar a los empleados el sentido de misión, además del suelo y las
condiciones de trabajo, inspira un compromiso y una lealtad mayores.
 Normas de conducta cargada de valores
 Compromiso sentimental y la motivación proceden principalmente de unos valores
claros, pero también de una estrategia clara, de lo excitante de una realización, del
honor de ser el mejor y de la emoción de ganar.
 Las organizaciones tienen que establecer unos valores firmes si buscan las ventajas de
tener un sentido de misión
 CARACTERÍSTICAS DEL ENUNCIADO DE MISIÓN.

 Debe contener una formulación de objetivos de la empresa, expresada en forma tal que
los progresos en ese sentido puedan ser medidos
 El enunciado de misión de una empresa debe diferenciarla de otras, debe establecer la
unicidad, o por lo menos la individualidad, de la empresa
 Debe definir el negocio en el que la compañía quiere estar, y no necesariamente aquel
en el cual ya esta.
 Debe ser significativo para todos los participantes de la empresa, incluye a clientes,
proveedores, públicos, accionistas y empleados. Debe establecer cómo se propone
servir a cada uno de ellos,
 Lo más importante es que debe ser estimulante e inspirador, debe motivar a todos
aquellos cuya participación se requiere.
DECLARACION DE LA MISION.
Cuando una empresa formula su misión, no trata de hacer la publicidad de sus productos;
tampoco les dirige un discurso filosófico a los accionistas sino que aclara sus propósitos,
identifica su razón de ser y define su negocio en todas sus dimensiones; la misión de la
empresa no es más que una delimitación del campo de acción que los dirigentes le fijan a
priori a la empresa.
Para una empresa la misión significa el objetivo más elevado. La misión se puede calificar
como la finalidad o el propósito que persigue una organización. Representa una exhortación
básica acerca del objetivo general de la organización a largo plazo. La declaración de
misión es también llamada declaración de: Credo, propósito, filosofía, principios, revela la
visión a largo plazo de una organización en términos de: Que quiere ser y a quien quiere
servir.
CONSIDERACIONES PARA SU ELABORACIÓN.
 QUE ES: Nombre del bien o servicio para definir el producto por su naturaleza.
Describir en forma genérica el servicio que otorga. Ej. Ser un departamento de
enfermería
 COMO ES: Asignar las características ó cualidades principales que lo distinguen de
otros servicios, para diferenciar el producto de otro. Ej. Con oportunidad, efectivo,
confiabilidad, rapidez, puntualidad
 PARA QUIEN ES: Identificar y describir al usuario para identificar el segmento
específico (Interno y Externo). Ej. Usuarios y clientes
 PARA QUE ES: Especificar el principal propósito del servicio considerando las
necesidades del usuario. Ej. Brindar un cuidado integral
121
 QUIEN LO OTORGA: Enunciar en términos generales el personal que otorga el
servicio. Ej. El personal de enfermería.
 COMO SE OTORGA: En marcar las acciones generales para lograr el propósito;
utilizando la palabra de enlace a través de: Ejemplo: A través del trabajo en equipo,
coordinación con áreas usuarias y considerando las normas y políticas institucionales;
optimizando los recursos.
VISIÓN.
La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultánea de
un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la
aceptación de una idea por el público. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer
que la visión se convierta en realidad.
La visión, es el sueño de la organización, la máxima aspiración a la cual se desea llegar, la

meta ambiciosa de liderazgo por alcanzar en un futuro. Dicho de otro modo, la visión es la
manera como se ve la organización dentro de diez, quince o más años, en la cúspide del
éxito.
Una visión es una idea del futuro, es una imagen, es un deseo profundo. La visión se refiere
a esa imagen del futuro que puede ser discutido y mejorado por aquellos que han creído e
invertido en ella. Visión se ha llamado también adhesivo que convierte a varios individuos en
un grupo con un objetivo común.
La visión debe ser a un tiempo, lógica, deducible y viable. Debe ser creativo y capaz de
conjuntar el concepto de las aportaciones individuales.
CRITERIOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LA VISIÓN.

 Debe ser formulada por líderes
 Debe ser coherente y convincente
 Debe ser compartida y apoyada por su equipo, esto le da sentido de dirección
 El escenario futuro deseado debe considerar fundamentalmente la satisfacción de las
necesidades de los usuarios y beneficiarios
 Debe describir cómo la organización estará estructurada y que estará haciendo para
lograr el cumplimiento de su misión en el futuro.
 La descripción de la visión debe ser amplia y detallada las generalidades no bastan
para darle dirección a la misma.
 Debe ser positiva y alentadora, que invite al desafío y la superación y justifique un
esfuerzo extra de la organización.
 PARA SU ELABORACIÓN SE DEBE DE CONSIDERAR:

 Enunciado a través de lluvia de ideas
 Plantear el deseo a tres años
 No salir del grado de factibilidad (ambiciosos pero alcanzable) para su realización
 Considerar elementos del entorno
 Disposición óptima de recursos
 PARA SU CONSTRUCCIÓN SE CONTESTARÁN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
122
 ¿Qué y cómo queremos ser…?
 ¿Qué deseamos lograr…?
 ¿Cómo queremos que nos describan...?
 ¿Cuáles son nuestros valores prioritarios…?
 ¿Qué valor queremos que nos distinga?
 ¿Hacía dónde queremos cambiar?
DIAGNÓSTICO INTEGRAL.
Es una herramienta que nos permite hacer un análisis de factores “críticos” y su

interrelación en el momento actual. Se considera crítico aquel cuya presencia o ausencia
afecta significativamente el logro de los objetivos, la calidad y productividad de un grupo de
trabajo. Su medición es requisito indispensable para su fundamentación. Para su
elaboración es necesario:
 Que el personal identifique los aspectos del medio ambiente interno y externo
 Posteriormente se discutirá cuáles pueden ser comprobados y por lo tanto factibles
de documentar, eliminando los que no lo sean.
 El orden en que se anotarán se establecerá por la importancia y trascendencia que
revista cada concepto. Para ello se requiere un análisis de comportamiento de los
indicadores que fundamentan los aspectos señalados en el Diagnóstico.
Medio Ambiente Interno.
Se refiere a las fuerzas, fortalezas y debilidades con las que cuenta una organización por
los recursos humanos (usuarios internos y externos), es importante considerar los
elementos del Diagnóstico de salud, la población, sus características, la epidemiología y la
demografía. Los recursos y áreas físicas, capacidad física instalada y actividades que se
consideran sobresalientes, los recursos técnicos y recursos financieros para facilitar este
punto se recomienda abordarlo a través de un estudio de áreas de responsabilidad.
Sus elementos son:

 Fuerzas o fortalezas: Son las capacidades con las que contamos, los recursos con
los que disponemos, las áreas o aspectos en que somos sobresalientes, las
actividades que realizamos especialmente bien y representa el presente positivo.
Son cualidades que funcionan como diferenciadores y son ventajas con respecto a
la competencia. Se clasifican en:
o Comunes: poseídas por varias empresas
o Distintivas: poseídas por pocos competidores.
o De imitación: son grandes capacidades que pueden ser copiadas y
mejoradas de otras empresas.
 Debilidades: Representada por fallas o inconsistencias internas en el área, que
dificultan su funcionamiento o el alcance de objetivos. Limitando o inhibiendo el éxito
general de la organización, tales como: falta de recursos, escasa realización, fugas
de control, etc. y representan el presente negativo. Son aquellos factores que
provocan una posición desfavorable o de desventaja frente a la competencia.
123
Medio Ambiente
Externo.
Se analizan los elementos

de ambiente exterior, es
importante considerar los
subsistemas a partir de
niveles superiores,
normativos, regionales,
nacionales que obliguen
en beneficio o que dañan la
organización en forma
significativa, que favorecen
o comprometen
el éxito y el logro de objetivos, para identificar las amenazas y oportunidades. Entre los
aspectos a considerar se encuentran los económicos, los políticos, reformas sociales,
tecnológicas y ambientales.
Sus elementos son:

 Oportunidades: Son los actores o tendencias presentes del entorno (nacional,
normativo, regional etc.), que apoyan y benefician a la organización de manera
significativa y que al ser aprovechados representan una ventaja competitiva. Pueden
convertirse en fortalezas o amenazas.
 Amenazas: Son los factores potencialmente dañinos del medio ambiente que
obstaculizan o el logro de los objetivos. Representan un problema potencial que bajo
ciertas circunstancias podrían comprometer el éxito de la organización.
MATRIZ DAFO:
124
Es un instrumento de uso interno del Cuerpo Directivo, que expresa un análisis del nivel de
competitividad de la organización. La “Matriz”, se construye de la combinación de los
elementos de análisis del Diagnostico Integral (debilidades, fortalezas, amenazas y
oportunidades). Es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la
adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades
internas de una organización.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de
generar diferentes opciones de estrategias.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de formular

las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de
juicio subjetivo, pero fundamentado en una información objetiva.
Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para
atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización podría desarrollar estrategias
defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. Las
amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados
desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades internas,
es aprovechando las oportunidades externas.
INTERPRETACIONES:
 Amenazas/Debilidades. Un problema externo sumado a fallas o inconsistencias

internas, provocan un impacto severo en el logro de la misión.
 Amenazas/Fuerzas. Los factores potencialmente dañinos del medio ambiente son
neutralizados por las capacidades internas de la organización
 Oportunidades/Fuerzas. Los factores o tendencias positivas del entorno, pueden ser
aprovechados por las capacidades con que cuenta la unidad
 Oportunidades/Debilidades. Permite identificar las fallas internas que impiden
aprovechar las ventajas que ofrece el entorno.
LA MATRIZ FODA, CONDUCE AL DESARROLLO DE CUATRO TIPOS DE
ESTRATEGIAS.
 La estrategia FO (Maxi-Maxi). Se basa en el uso de fortalezas internas de la

organización con el propósito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de
estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y
a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado
para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
 La estrategia FA (Maxi-Mini). Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas
del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba
afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede
resultar más problemático para la institución.
 La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición
altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la
sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un
cambio estructural y de misión.
125
 La estrategia DO. Tiene como finalidad mejorar las debilidades internas,
aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le
brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades,
podría decidir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder
aprovechar la oportunidad.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y TIPOS DE ORGANIZACIÓN.
De acuerdo con su actitud frente a la planeación estratégica se distinguen cuatro tipos de

organización:
 Defensoras: organizaciones que tienen un reducido ámbito de mercado para sus
productos y en las cuales los directivos de primer nivel son expertos en el área
operativa pero no tienden a buscar nuevas oportunidades fuera de su ámbito.
 Exploradoras: organizaciones que continuamente buscan oportunidades de mercado
y por lo regular experimentan con potenciales respuestas a las tendencias del
ambiente. Generalmente son las creadoras del cambio, pero debido a su excesiva
preocupación por las innovaciones en su producto y en el mercado no son
completamente eficientes.
 Analizadoras: estas organizaciones operan en dos ámbitos, uno relativamente
estable y otro cambiante. En el primero operan de manera rutinaria y eficiente
mediante el uso de estructuras y procesos formalizados, y en el segundo los
administradores observan muy de cerca a sus competidores para obtener nuevas
ideas adoptando las más promisorias.
126
 Respondientes: organizaciones en las que los administradores frecuentemente se
dan cuenta de cómo el cambio y la incertidumbre afectan a los ambientes de su
organización, pero no son capaces de responder eficientemente debido a que
carecen de una relación consistente entre estructura y estrategia
PROYECTOS.
Son propuestas que requieren de su aprobación por los responsables de los sistemas de
trabajo y al ser aceptados convierte el programa en subprograma.
Los elementos que deben observarse para el desarrollo de los mismos son:
 ¿Qué se quiere lograr? (objetivos, metas, e indicadores)
 ¿Cómo se puede lograr? (fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos a
considerar)
 ¿A través de que se logran? (asignación de recursos)
TÁCTICAS.
Es la selección de los medios por los cuales han de perseguirse los objetivos específicos,
dentro del tiempo previsto, pueden desarrollarse de acuerdo a la investigación de
operaciones y sus etapas básicas son:
 Formación del problemas o paradigmas a resolver
 Construcción de modelos de trabajo
 Análisis de modelos
 Establecimiento de controles
 Evaluación integral
Aspectos a tomarse en cuenta en la planeación táctica son:

 Deben fijarse por escrito
 Deben ser periódicamente revisadas
 Deben evitarse la duplicidad innecesaria
 Es preferible que vayan acompañados por gráficas o diagramas o de procesos
para ser más entendidas.
JERARQUIZACIÓN DE PROBLEMAS
CONCEPTO:
El esquema para la jerarquización de problemas, es una herramienta técnica que permite

ponderar una situación, problema o inconsistencia que esta ocasionando inestabilidad o
desequilibrio en un área en un tiempo determinado, y como consecuencia obstaculizando el
desempeño adecuado del personal y desarrollo del servicio, por lo que se sugiere clasificar
la ponderación de las cuatro áreas sustantivas que maneja la enfermera en todos los
niveles de preparación: Gestión de los Recursos Humanos, de los Recursos Físicos y
Materiales (se incluyen todo tipo de materiales y equipo médico, ropa, medicamentos etc.
sólo con la finalidad de jerarquizar), Calidad de Atención y Gestión de la Enseñanza e
Investigación.
Se realiza a través de un esquema con los parámetros: Magnitud, Frecuencia,

Trascendencia y Vulnerabilidad (tal vez puede aplicar a otros). Estos facilitan la valoración,
estimación y calificación de los problemas en cuestión, mediante un “código de cruces”; las
127
cuales se identificarán de mayor a menor complejidad en los casos de magnitud, frecuencia
y trascendencia, no así en el caso de vulnerabilidad, ya que es este parámetro que nos dará
la pauta para la solución o no del problema, por que se fundamenta en la existencia de
recursos, y la anuencia y apoyo de las autoridades para resolverlo.
DESCRIPCIÓN DE LOS ELEMENTOS DE ANÁLISIS PARA LA JERARQUIZACIÓN

DE PROBLEMAS.
MAGNITUD.
Se refiere al tamaño, a la extensión, a las dimensiones del problema, siempre dentro de un
área determinada, considerando ++++ (4 cruces) como el mayor grado de complejidad y sus
efectos dentro de la misma área, y + (1 cruz) como el menor grado de complejidad.
FRECUENCIA.
Se refiere al número de veces que se repite un fenómeno o problema en un espacio y
tiempo determinado. Se califica igual que la magnitud (se aplica el criterio de que a mayor
número de veces que se repite el problema mayor será el número de cruces).
TRASCENDENCIA.
Se refiere al impacto que causan los problemas y sus efectos en otras áreas o situaciones
además del área donde se presenta. Esto tiene relación con el nivel de complejidad de los
parámetros anteriores.
VULNERABILIDAD.
Se refiere a la accesibilidad a la posibilidad de atacar el problema para su solución, está
dada por la existencia de los recursos y muy especialmente por el apoyo de las autoridades
para resolverlo, por lo tanto este parámetro a diferencia de los anteriores se calificara en
sentido inverso; esto es, a mayor número de posibilidades, recursos y apoyo de las
autoridades para resolver el problema, se marcará el mayor número de cruces. Parámetro
más importante, ya que determina la solución de los problemas.
128
ELEMENTOS DEL
SISTEMA DE GESTION
Guillies, Dee. A. “Gestión de Enfermería

una aproximación de los Sistemas”.
Editorial Masson. Barcelona, España.
1994 pp.1-6
GESTION EN ENFERMERIA
ELEMENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN.
Al igual que existe un proceso de atención de enfermería, existe un proceso de gestión a

través del cual las enfermeras gestoras trabajan por medio de otros para conseguir los
objetivos de la organización.
El término “proceso de atención de enfermería” constituye una secuencia progresiva de

actividades interrelacionadas en las que los acontecimientos más remotos preceden
lógicamente los más recientes; sus etapas son análogas a las del método científico por
tanto, la enfermera que al cuidar a pacientes usa el proceso de atención de enfermería
demuestra que una conducta profesional. Esta práctica profesional tiene un fundamento
científico ya que esta en constante relación con su paciente para reunir los datos suficientes
para basar sus acciones posteriores. Y como ella se auto dirige, reúne y analiza hechos y
datos para marcar su estrategia a seguir y como trabaja sin supervisión directa, puede
evaluar sus resultados.
129
La gestión en enfermería es un procedimiento de trabajo llevado a cabo por los miembros
del staff de enfermería para dispensar cuidados, atención y confort a los pacientes. En si la
tarea de la enfermera gestora es planificar, organizar, dirigir y controlar los diferentes
recursos a su alcance, ya sean, humanos, económicos o materiales; para que se pueda
brindar una mejor atención a pacientes y sus familiares. El proceso de gestión incluye:
recolección de datos, identificación de problemas, planificación de acciones, ejecución de
planes y evaluación de resultados.
Un proceso puede considerarse como una serie de acciones dirigidas a un objetivo común,
en el proceso atención de enfermería, la finalidad puede ser el alivio de síntomas,
eliminación de riesgos, prevención de complicaciones, incremento de conocimientos o
habilidades en lo referente a la salud y facilitar al máximo la independencia del paciente. En
el proceso de gestión de enfermería, lo que se persigue son unos cuidados eficaces y
económicos para los grupos de pacientes; por tantos ambos procesos son autorreguladores
y autocorrectores.
El proceso de gestión de enfermería puede ser comprendido a través de la utilización de

una visión de conjunto, es decir, de un enfoque sistémico o de sistemas; esto es, como una
serie de acontecimientos interdependientes que actúan entre sí y que son influidos por el
entorno. Todo sistema incluye elementos tales como:
 Input (entradas). Son información, personal, equipo y material.

 Throughput. Es el grupo directivo que detenta la autoridad para planificar, dirigir y
controlar las actuaciones de enfermería.
 Mecanismos de feedback. Incluyen los informes financieros, la evaluación de los
cuidados de enfermería las encuestas de garantía de calidad y la revisión en equipo
de las actuaciones del personal.
El Proceso de Gestión de Enfermería como Soporte del Proceso de Atención de Enfermería
Valoración Diagnóstico Planificación Ejecución Evaluación
PROCESO ATENCIÓN ENFERMERÍA
Recogida de Dotación de
Datos Personal
Planificación Organización Dirección Control
PROCESO DE GESTIÓN
130
La enfermera gestora, se hace cargo de que:
 Cada hecho y cada medición que se utilizan tiene un significado más allá de lo que
parece a simple vista
 Cada acción desencadena una determinada reacción, y
 Cada una de sus intervenciones tendrá unas consecuencias, a veces deseadas y
otras no deseadas.
Es por esto que una gestora eficaz, siempre mantendrá un alto nivel de eficiencia en el
departamento o servicio, a través de medidas de control que identifiquen problemas que se
presenten para saber si la actuación del personal debe ser corregida. Así que lo ideal es
que la responsabilidad de la Gestión deberá ser asignada solo a enfermeras altamente
calificadas especialmente formadas para desarrollar un rol directivo. Así mismo para un
éxito completo, necesitara el apoyo de miembros del equipo que estén motivados para
facilitar su desarrollo.
UNIDAD III
131
ESTRUCTURA Y
GESTION DE LOS
SERVICIOS DE
ENFERMERIA
132
UNIDAD III
Estructura y Gestión de los Servicios de Enfermería
Estructura Sistemas
Características Organizativa de Trabajo
Integración de los Capacitación y

Recursos desarrollo de Recursos
Humanos en
Supervisión y Evaluación
de los Servicios
de Enfermería
133
DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA
El departamento de enfermería es parte de la estructura formal, en la que se establece la

distribución de los puestos, funciones, responsabilidades y derechos de cada uno de los
elementos que la integran. Además de tener la responsabilidad de atender a los pacientes,
se dedica a planear, organizar integrar, dirigir y a evaluar a los recursos humanos,
materiales, técnicos; así como a promover el desarrollo profesional.
Al departamento de enfermería se le considera el núcleo del hospital y se le conceptúa

como:
 Parte de una institución médica, sanitaria o asistencial que presta un servicio de
enfermería eficiente, eficaz y oportuno al cliente familia y comunidad
 Fuente de información y formación de profesionales de la salud en un área que
integran las acciones del equipo médico que culminan y se proyectan como parte
de la institución hacia los usuarios.
CARACTERISTICAS
 El departamento de enfermería se caracteriza por:

 Presta servicio ininterrumpido las 24 horas de los 365 días del año.
 Concentrar al personal, que representa la mayoría del total de una institución
hospitalaria.
 Integrar acciones del equipo de salud para ser proporcionada al paciente.
OBJETIVOS
 Proporciona atención de enfermería con juicio crítico y profesionalismo, que
permita la toma de decisiones constante de acuerdo con la valoración
diagnóstica y el tratamiento de enfermería.
 Coordina acciones del equipo de salud que demandan la atención médica del
usuario.
 Educación continua y auto-cuidado al cliente, familia y comunidad.
 Prestación de servicios de enfermería con calidad que logren una proyección
extramuros de la institución.
 Mostrar competencias y valores en la práctica profesional mediante un
ejercicio con alto sentido ético y humano.
 Integrarse al equipo multidisciplinario para atender las demandas en materia
de atención médica con una actitud de respeto hacia el ser humano y una
conducta profesional basada en principios éticos.
PRINCIPALES FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE ENFERMERIA
 Determinar los recursos humanos necesarios para el desempeño de las

funciones a establecer.
 Calcular cualitativa y cuantitativamente equipo, material y elementos necesarios
para la realización del trabajo.
 Definir las funciones de las personas y las relaciones que deben de existir entre
ellas.
 Establecer sistemas y procedimientos de trabajo y evaluarlos periódicamente.
 Mantener sistemas que favorezcan la comunicación vertical y horizontal.
134
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
135
ORGANIGRAMAS
DEFINICION.
Son la representación gráfica de la estructura de organización interna: también se les
conoce como cartas, gráficas o cuadros de organización.
Son esquemas en los cuales cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que
contiene el nombre del puesto y que se une a otros mediante líneas.
FUNCIÓN.
Establecer los niveles jerárquicos, con sus correspondientes líneas de autoridad y
responsabilidad. Delimitar funciones, relaciones y coordinación entre los diversos puestos.
Los organigramas revelan:
 Los niveles jerárquicos
 Los tipos de funciones
 Los canales formales de comunicación
 Las líneas de autoridad y responsabilidad
 La naturaleza lineal o de staff de la autoridad
 Las relaciones que existen entre diferentes áreas
IMPORTANCIA.
Representan la estructura de organización, ofreciendo en forma sintetizada un panorama
general del funcionamiento interno
NIVELES DE UN ORGANIGRAMA.
Deben considerarse como niveles de organización los siguientes: estratégico, intermedio y
operativo.
REQUISITOS DE UN ORGANIGRAMA.
 Ser claro y comprensible
 Representar la estructura de la organización
 No mezclar en él, puestos, funciones y departamentos, entre otros
 Hacerse por niveles
CLASIFICACIÓN.
 Los organigramas se clasifican en:

o Lineal
o Funcional
o Con posición de staff
o Horizontal
 Escalar
 Circular
136
 Matricial
ORGANIGRAMA LINEAL.
ORGANIGRAMA LINEAL TÍPICO
DIRECTOR
JEFATURA DE
ENFERMERAS
SUBJEFATURA DE
ENFERMERAS
SUPERVISORA TURNO SUPERVISORA TURNO SUPERVISORA TURNO

MATUTINO VESPERTINO NOCTURNO
JEFE DE SALA JEFE DE SALA JEFE DE SALA
ENFERMERA GENERAL ENFERMERA GENERAL ENFERMERA GENERAL
La autoridad fluye por orden descendente y sólo de una fuente. Es sencillo, comprensible y
define jerarquías, pero permite la toma de decisiones arbitrarias, fomenta la rigidez de
autoridad, favorece la autocracia y no apoya el ascenso escalafonario.
137
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
ORGANIGRAMA LINEO-FUNCIONAL
DIRECTOR
Autoridad
Autoridad
Coordinaci JEFE DE ENFERMERAS
ónCoordinaci
ón
Asesoría
Asesoría SUBJEFE DE
ENFERMERAS
SUPERVISORA SUPERVISORA SUPERVISORA
ENFERMERA ENFERMERA ENFERMERA

GENERAL GENERAL GENERAL
La autoridad fluye de más de una fuente. El modelo de organización pretende evitar la

centralización y, al mismo tiempo, impedir que varias personas den órdenes a un mismo
subordinado.
Este organigrama favorece la flexibilidad en las acciones, evita la centralización, propicia la

comunicación y coordinación, y favorece el ascenso escalafonario, si bien exige mayor
capacidad de dirección y no delimita estrictamente la responsabilidad.
ORGANIGRAMA CON POSICIÓN DE STAFF.

Es una posición en la que no se tiene mando. Da consulta, asesoría y consejo. La
especialización, conocimiento y experiencia se aplican en el logro de los objetivos. Se
pretende que la toma de decisiones sea apoyada por la posición de staff
138
ORGANIGRAMA LINEA-STAFF
DIRECTOR
Autoridad
Autoridad
Coordinación
Coordinación
Asesoría JEFE DE ENFERMERAS JEFE DE ENSEÑANZA
Asesoría
SUBJEFE DE
ENFERMERAS
SUPERVISORA SUPERVISORA SUPERVISORA
ENFERMERA GRAL. ENFERMERA GRAL. ENFERMERA GENERAL
ORGANIGRAMA ESCALAR
 Cuando más desciende la autoridad mayor es la sangría.
 Semeja una escalera invertida.
 Representa un sistema de organización lineal.
 La autoridad fluye de arriba abajo
Director
Jefe de Enfermeras
Subjefe de Enfermeras
Supervisora turno Matutino
Supervisora turno Vespertino
Supervisora turno Nocturno
Jefe de sala turno Matutino
Jefe de sala turno Vespertino
Jefe de sala turno Nocturno
Enfermera general turno Matutino
Enfermera general turno Vespertino
Enfermera general turno Nocturno
Auxiliar de enfermería
ORGANIGRAMA MATRICIAL.
139
La organización matricial tiende a abandonar la organización tradicional de jerarquías, y
viola el principio clásico de una unidad de mando. Se pretende representar grupos de
trabajo, comisiones o programas especiales. Son sistemas de organización temporal y
adaptable.
En los organigramas, las relaciones interdepartamentales y por niveles jerárquicos se

expresan de una manera clara a través de ciertas claves de comunicación expresadas por
símbolos y líneas a saber: la autoridad se representa mediante línea continua:
“___________”; la coordinación por la línea interrumpida: “_ _ _ _”; y la asesoría con puntos
o letras: “……..”
ORGANIGRAMA HORIZONTAL.
La autoridad fluye de izquierda a derecha. Se trata de una organización funcional.
ORGANIGRAMA HORIZONTAL
SUPERVISORA JEFE DE SALA ENFERMERA GENERAL
DIRECTOR JEFE DE ENFERMERAS SUBJEFE DE SUPERVISORA JEFE DE SALA JEFE DE SALA

ENFERMERAS
SUPERVISORA JEFE DE SALA JEFE DE SALA
140
ORGANIGRAMA CIRCULAR.
La autoridad fluye del centro a la periferia. Como puede observarse, resulta difícil establecer
límites de responsabilidad.
ORGANIGRAMA CIRCULAR
ENFERMERA GENERAL ENFERMERA GENERAL
DIRECTO
R
JEFE DE ENFERMERAS
SUPERVISORA SUPERVISORA
SUBJEF
E
JEFE DE PISO
ENFERMERA ESPECIALISTA
141
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA.
 Las funciones administrativas se clasifican en:

 Funciones administrativas dirigidas al personal
 Funciones administrativas dirigidas al paciente
 Funciones administrativas dirigidas a los servicios
FUNCIONES DE PLANEACIÓN DE ORGANIZACIÓN DE INTEGRACIÓN DE DIRECCIÓN DE CONTROL

ADMINISTRATIVAS
 Dirigidas al Personal  Investigación de  Establecimiento del  Diagnóstico de  Manejo y  Supervisión y
recursos y sistema de organización necesidades de administración de evaluación del
necesidades  Descripción de puestos enseñanza en personal personal
 Establecimiento de y jerarquías servicio  Ejecución de  Establecimiento de
un diagnóstico  Elaboración de  Selección de entrevistas formatos para control
situacional organigramas personal para su  Toma de decisiones  Establecimiento de
 Determinación del  Elaboración de desarrollo  Distribución y medidas
plan general de manuales  Ejecución de movimientos de disciplinarias
trabajo  Elaboración de programas de personal  Elaboración de
 Coordinación de diagramas de flujo introducción al  Establecer sistemas informes
programas  Distribución de personal puesto, orientación, de comunicación  Determinación de
especiales  Determinación de los desarrollo de  Propiciar y estimular reglas y reglamentos
 Establecimiento de sistemas de trabajo liderazgo, enseñanza el ambiente para  Aplicación de
políticas continuada y elevar la incentivos y
 Determinación de adiestramiento. productividad sanciones
presupuesto  Dirigir el trabajo en  Elección de
 Cálculo de personal equipo instrumentos para la
 Diseñar y aplicar evaluación.
formas de atención
de enfermería
 Dirigidas al Paciente  Investigación de  Determinar el sistema  Reunir el material y  Dirigir las acciones  Supervisión y
necesidades de de trabajo equipo necesario para ejecutar del evaluación de la
atención de  Definir funciones para la para la atención de proceso de atención atención de
enfermería atención de enfermería enfermería de enfermería enfermería
 Elaboración de  Definir jerarquías en la  Seleccionar el  Tomar decisiones en proporcionada
proceso de atención atención de enfermería material y equipo la ejecución del  Evaluación
de enfermería más adecuado para tratamiento de diagnóstica para
la prestación del enfermería elaborar los nuevos
servicio  Mantener diagnósticos de
 Proporcionar el comunicación enfermería y
mantenimiento constante con el mantenerlo
necesario al material equipo de salud actualizados
y equipo  Diseños de notas e
informes de la
atención de
enfermería
 Actualización de
kardex, formas y
notas de enfermería
Dirigidas a los Servicios  Investigación de  Asignar personal  Seleccionar los  Supervisión y
recursos y responsable del cuidado recursos materiales evaluación de la
necesidades de de material, equipo, para su reemplazo, utilización de
material, equipo, instrumental, área física mantenimiento y recursos
instrumental, área y papelería conservación  Evaluación constante
física y papelería.  Elaborar manuales y  Elaboración y de la capacidad
 Elaboración de diagramas para actualización de instalada de los
cálculos asegurar la adecuada inventarios servicios
correspondientes utilización de los  Elaboración y  Elaboración de
 Programar la recursos materiales manejo de diversas informes y “reportes”
optimización de formas de  Evaluación de la
recursos adquisición y higiene ambiental
 Elaboración de almacenamiento de  Aplicación de
presupuestos recursos materiales medidas
 disciplinarias en la
existencia de
desperdicios o mal
uso de los recursos.
143
FUNCIONES DEL
PERSONAL DE
ENFERMERIA
Modernización de la estructura de
enfermería en las unidades
hospitalarias. Secretaria de Salud.
Subsecretaria de Innovación y calidad.
Comisión interinstitucional de
Enfermería. México, D.F. 2003
FUNCIONES DEL PERSONAL DE ENFERMERÍA
FUNCIONES DE LA JEFE DE ENFERMERAS.
Es el puesto de mayor relevancia y quien lo ocupa es responsable de la gestión de

los servicios de enfermería. Para su ejercicio requiere de:
 Grado de licenciatura en enfermería y que haya cursado curso postécnico de

administración de servicios de enfermería:
Sus funciones son:
o Conocer los objetivos, políticas, normas, instructivos, reglamentos,
contrato colectivo de trabajo, Ley Federal del Trabajo, procedimientos de
enfermería y sistemas de trabajo.
o Asesorar al personal supervisor en la elaboración, interpretación, difusión
y aplicación de los aspectos mencionados
o Elaborar el diagnostico situacional del departamento cada vez que sea
necesario.
o Elaborar planes y programas del departamento de enfermería en
colaboración con personal dirigente.
o Actualizar y difundir el sistema de organización del departamento
o Asistir a juntas de directivos, analizar la problemática del departamento y
proponer sugerencias que faciliten la toma de decisiones
o Mantener actualizada la plantilla de personal
o Revisar los informes escritos de los tres turnos de trabajo diario.
o Hacer los estudios necesarios para determinar los recursos que solicite en
forma fundamentada
o Promover y estimular el interés del personal para mejorar la atención al
paciente.
o Establecer y supervisar la aplicación de normas de calidad en la atención
de enfermería, entre ellas el proceso de atención de enfermería.
o Verificar la dotación y funcionalidad de los recursos materiales.
o Evaluación del personal de acuerdo a los parámetros establecidos
o Elaboración de informes
o Delegar autoridad conforme a los criterios correspondientes
o Estimular y motivar al personal para que cumpla eficientemente con sus
labores
o Promover reuniones con su personal de mandos medios.
o Mantener coordinación interdepartamental
o Supervisar la introducción al puesto y desarrollo personal
o Verificar y elaborar los registros necesarios
o Supervisar el cumplimiento de los programas prioritarios.
o Colaborar en estudios de investigación en enfermería
o Representar al personal de enfermería a nivel directivo
o Programar la introducción al puesto del personal de nuevo ingreso
o Evaluar los planes y programas del departamento
145
FUNCIONES DE LA SUBJEFE DE ENFERMERAS
El segundo puesto jerárquico lo ocupa la subjefe de enfermeras. Al igual que la jefe

de enfermeras, es importante que el grado académico de la subjefe sea el de
licenciada en enfermería y con curso postécnico en administración de servicios de
enfermería. Desempeña las siguientes funciones:
 Elaborar con la jefe de enfermeras los planes y programas propios del

departamento.
 Participar en la elaboración de plantillas del personal.
 Elaborar con las supervisoras los programa de supervisión.
 Distribuir el trabajo en los puestos jerárquicos descendentes e inmediatos.
 Participa en la elaboración de organigramas y descripción de puestos
 Supervisar y evaluar en forma periódica la atención que el personal
proporciona al paciente.
 Verificar y supervisar los enlaces de turno.
 Supervisar y controlar la dotación de material y equipo en las diferentes áreas
de enfermería
 Propiciar un ambiente favorable a la productividad a través del manejo de las
buenas relaciones humanas.
 Cumplir con responsabilidad las funciones delegadas
 Evaluar al personal de mandos medios.
 Suplir a la jefe de enfermeras en ausencias e incapacidades
 Colaborar en la enseñanza del personal y realizar enseñanza incidental
 Supervisar y controlar el recetario colectivo, botiquín de urgencias y fondo fijo
 Verificar los registros estadísticos correspondientes
 Elaborar informes periódicos
FUNCIONES DE LA ENFERMERA GENERAL
La función asistencial directa al paciente es responsabilidad de la enfermera general.

Es un elemento decisivo en el logro de los objetivos del departamento de
enfermería.
En términos generales sus funciones son:
 Proporcionar atención de enfermería conforme a un diagnóstico a

fundamentado en la problemática de salud de los pacientes.
 Dar orientación y educación a pacientes y familiares para la conservación de
la salud y tratamiento médico específico.
 Colaborar en los exámenes de diagnóstico y tratamiento
 Efectuar acciones de protección especifica a grupos susceptibles.
146
 Interesar a pacientes y familiares para que desarrollen un grado aceptable de
autodirección en el cuidado de salud
 Diseñar e instrumentar el modelo teórico en la atención de enfermería
 Cuidar y mantener la higiene y comodidad del paciente hospitalizado.
 Colaborar en sesiones de información y discusión sobre el tratamiento y
necesidades del paciente.
 Participar en la instalación, ejecución y evaluación de las medidas de
vigilancia y control epidemiológico intrahospitalario.
 Integrar las acciones del equipo de salud.
 Observación y notificación de signos de alarma presentados por los
pacientes.
 Supervisar la atención que proporciona el personal técnico, auxiliar o en
adiestramiento.
 Integrar y manejar el expediente del paciente
 Manejar y elaborar diversas formas, así como registros estadísticos.
 Colaborar en la visita médica
 Participar en reuniones multidisciplinarias para estudio de casos
 Solicitar el material y equipo necesarios para la atención de los pacientes.
 Manejar y controlar el material y equipo a su cargo.
 Detectar e informar de las fallas encontradas en la capacidad instalada de los
servicios.
 Evaluar la atención prestada al paciente.
 Participar en los programas de enseñanza en servicio para desarrollo del
personal.
 Cumplir con las comisiones especiales asignadas por el personal de mayor
jerarquía.
 Recibir y entregar turno.
 Participar en la ejecución de rutinas de servicio.
 Prestar sus servicios en forma especial cuando existan siniestros, riesgos
inminentes y otros de extrema urgencia
 Respetar y cumplir con las normas y reglamentos de trabajo.
 Cumplir con las funciones delegadas.
 Sugerir y participar en estudios en investigación tendientes a mejorar la
atención de enfermería que se presta al paciente.
La Comisión Interinstitucional de Enfermería (ahora Comisión permanente),

organismo coordinador de las acciones del campo profesional de la enfermería en
México, retomó el reto de contribuir al logro de la calidad de los servicios de salud.
Por tal motivo y en congruencia con la estrategia definida en su Plan Rector de
contar con un modelo de organización en enfermería que haga más efectiva la
gestión de sus servicios en su responsabilidad en el cuidado de la salud y en el
ejercicio de su liderazgo para la toma de decisiones inherentes a la atención de los
usuarios, elaboró el presente documento denominado: Modernización de la
estructura de enfermería en las unidades hospitalarias.
Dicho documento contiene los elementos que sustentan la propuesta de

modificación de la estructura organizacional en enfermería y que está justificada en
el grado de desarrollo administrativo alcanzado por los profesionales de enfermería,
así como los beneficios sustanciales que se obtendrán con la adopción de la misma.
147
Se señalan también las funciones que serán de la competencia de cada uno de los
niveles jerárquicos que incluyen la propuesta.
Las modificaciones aquí sugeridas permitirán a las diferentes instituciones del Sector
Salud la posibilidad de adaptarla o adoptarla de acuerdo con los propios sistemas
organizacionales y sus políticas presupuestales.
LOS PERFILES DEL PUESTO SUGERIDOS SON:
 SUBDIRECTORA DE ENFERMERÍA
Indicador
 Una plaza por unidad de atención
 Criterios a considerar para la asignación de plazas por unidad de atención:
 Tramo de control: De 100 plazas de personal operativo en adelante

 Capacidad instalada: De 100 camas en adelante
 Características de la unidad: Atención hospitalaria de 2° y 3er nivel de
atención
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Misión
Dirigir los esfuerzos del personal de enfermería hacia la consecución de objetivos

encaminados a promover la innovación y la calidad en los cuidados de enfermería y
al logro de los propósitos institucionales y de satisfacción profesional de los
prestadores del cuidado.
Línea de dependencia directa:

Director de la unidad hospitalaria.
Líneas de coordinación:
Subdirectores de otras áreas
Ámbito de responsabilidad:
Personal de enfermería de confianza y operativo
Línea de autoridad directa:

Titulares de departamentos de enfermería y personal de apoyo técnico
Requisitos académicos:
 Título de maestría en administración en sistemas de salud, o
 Título de licenciado en enfermería con postgrado en administración en
instituciones de salud o en servicios de enfermería.
Requisitos laborales:
Experiencia mínima de tres años en el puesto inmediato inferior.
148
Requisitos generales:
 Disponibilidad de tiempo completo y buen estado de salud.
 Demostrar habilidades para trabajar en equipo, resolver problemas, negociar
y tomar decisiones bajo presión.
 Ejercer el liderazgo en el grupo intraprofesional e interprofesional de acuerdo
con su nivel de responsabilidad y competencia.
 Desarrollar alianzas estratégicas que favorezcan las buenas relaciones
interpersonales.
ATRIBUCIONES
1. Normar las intervenciones de enfermería con una visión integral de la gestión

de la calidad de los servicios de enfermería.
2. Gestionar y desarrollar proyectos de mejora del cuidado de enfermería.
3. Participar en le elaboración de l plan estratégico de la unidad hospitalaria y en
reuniones de trabajo del cuerpo de gobierno.
4. Integrar el programa de trabajo de la subdirección de enfermería especificando
los resultados esperados a través de la estandarización de los procedimientos
considerados en el proceso de gestión del cuidado.
5. Promover el diseño de sistemas y modelos innovadores de trabajo que
privilegien el cuidado profesional de enfermería.
6. Participar en la elaboración de los presupuestos asignados a su área de
responsabilidad y establecer los mecanismos de control necesarios para su
ejercicio racional.
7. Dirigir las acciones de planeación y desarrollo de los programas de evaluación
de la calidad de los servicios de enfermería y de los proyectos de mejora
continua.
8. Definir los estándares de calidad y procedimientos determinados para evaluar
el desempeño de los servicios y del personal de enfermería.
9. Determinar los sistemas de información y de comunicación formal
administrativa en el área de enfermería.
10. Organizar el trabajo de los diferentes integrantes del grupo de enfermería de
acuerdo con los niveles de responsabilidad y ámbito de competencia.
11. Participar en acciones de coordinación institucional, interinstitucional e
intersectorial.
12. Colaborar en la elaboración de programas de autocuidado de la salud y de
prevención de riesgos de trabajo para el personal de enfermería.
13. Formular estrategias que favorezcan el desarrollo profesional del personal de
enfermería.
14. Promover y apoyar el desarrollo de líneas de investigación en enfermería y de
los sistemas de salud, así como la práctica de enfermaría basada en
evidencias.
15. Participar en el desarrollo de proyectos de trabajo profesional e interprofesional.
16. Desarrollar alianzas estratégicas de negociación con grupos sindicales y otros
profesionales.
17. Participar en el diseño e instrumentación de los sistemas de control
administrativo de los recursos humanos y materiales.
18. Participar en los procesos de acreditación hospitalaria.
19. Participar en los estudios de control de calidad de los insumos.
20. Implementar estrategias para mantener un clima organizacional saludable.
149
21. Desarrollar y apoyar con estrategias clave el cumplimiento de los programas
nacionales e institucionales de salud.
22. Desarrollar actividades de asesoría y consultaría para enfermería y otras áreas
que lo soliciten.
23. Representar a enfermería en los diferentes Comités de la unidad hospitalaria
(calidad, infecciones intrahospitalarias, bioética, entre otros).
24. Participar en actividades académicas y en los programas de educación
continua del personal de enfermería.
25. Promover y apoyar el desarrollo de estrategias que favorezcan la integración de
proyectos de vinculación con las instituciones educativas.
26. Representar al personal de enfermería de la unidad hospitalaria en actividades
de tipo académico, laboral, gremial o social y a la institución en situaciones de
carácter oficial determinado por las autoridades.
27. Definir el procedimiento para la evaluación del desempeño del personal de
enfermería a su cargo.
B. JEFA DE DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DEL CUIDADO
Indicador:
 Una plaza por unidad de atención
Criterios que deben considerarse para la asignación del puesto:

 Tramo de control: De 100 plazas de personal operativo en adelante
 Capacidad instalada: De 100 camas en adelante
 Características de la unidad: Atención hospitalaria de 2° y 3er. nivel
Misión
Coordinar las intervenciones relacionadas con la calidad del cuidado de los
pacientes y usuarios de los servicios de enfermería, así como, de la administración
de los recursos humanos, materiales y financieros.

Subdirectora de enfermería.
Línea de coordinación:
Jefaturas de otros departamentos.
Línea de autoridad inmediata:

Subjefes de departamentos de enfermería y personal de apoyo técnico.
Título de licenciado en enfermería con postgrado o postécnico en administración de
servicios de enfermería.
Experiencia mínima de tres años en el puesto inmediato inferior.
150
 Disponibilidad de tiempo completo y buen estado de salud.
 Demostrar habilidades para trabajar en equipo, resolver problemas, negociar y
tomar decisiones bajo presión.
interpersonales.
ATRIBUCIONES:
1. Participar en la elaboración del programa de trabajo de la subdirección de
enfermería.
2. Difundir y aplicar la normatividad emitida por la institución y las emanadas por la
subdirección de enfermería.
3. Elaborar programa de trabajo de su área de responsabilidad, previo análisis de la
situación y determinar los propósitos de los proyectos de su competencia.
4. Desarrollar los proyectos estratégicos de los servicios de enfermería.
5. Establecer estrategias encaminadas a mejorar la calidad de las relaciones
interpersonales.
6. Gestionar los recursos necesarios para asegurar la calidad de los servicios de
enfermería.
7. Diseñar sistemas o modelos de atención de enfermería que mejoren la calidad
de los cuidados.
8. Participar en la elaboración de instrumentos técnico-administrativos que se
requieran para el desarrollo de las funciones de coordinación, supervisión y
evaluación del desempeño de los servicios y personal de enfermería.
9. Desarrollar programas de inducción al área y al puesto en personal de nuevo
ingreso o por movimientos promociónales.
10. Participar en el desarrollo de programas encaminados a identificar la opinión y
grado de satisfacción de los usuarios de los servicios de enfermería y de los
prestadores de estos servicios.
11. Identificar las condiciones del clima laboral de los servicios, y desarrollar
estrategias que la mejoren.
12. Determinar conjuntamente con las subjefes de departamento y personal
operativo de enfermería, los programas y mecanismos de control de la calidad
de la atención de enfermería.
13. Evaluar el expediente curricular del personal de enfermería.
14. Participar en la evaluación del expediente clínico.
15. Participar en los comités de ética, de calidad, de infecciones intrahospitalarias,
de seguridad e higiene en el trabajo y del manejo de residuos biológicos
infecciosos, entre otros.
16. Definir metodologías para el desarrollo de las sesiones clínicas de enfermería,
atendiendo a los aspectos de morbimortalidad de la unidad hospitalaria.
17. Elaborar informes generales y específicos relacionados con la calidad,
productividad y efectividad de los servicios.
18. Diseñar o elaborar en su caso, actas administrativas para comunicar
problemática específica relacionados con el servicio o el personal.
19. Determinar la suficiencia del recurso humano de acuerdo con las necesidades
del servicio y aplicar las estrategias que permitan mantener el equilibrio entre la
demanda de los servicios y los recursos humanos existentes.
151
20. Establecer coordinación con las áreas de educación e investigación para el
desarrollo eficiente de los programas de educación e investigación en enfermería
que contribuyan a mejorar la calidad de los cuidados y la superación profesional
del personal de enfermería.
21. Controlar los sistemas informáticos de recursos humanos para la toma de
decisiones relativas con la administración de esos recursos.
22. Participar en la programación de marcos presupuestales y la asignación de
partidas presupuestales para la operación de los servicios de enfermería
23. Participar en los procesos de investigación y resolución de casos legales del
personal de enfermería.
24. Elaborar informes de su área de competencia de acuerdo con la periodicidad
establecida.
25. Identificar los factores que contribuyen en la ocurrencia de ausentismo del
26. Participar en el reclutamiento y selección de personal para nuevo ingreso o
movimientos promociónales.
27. Coordinar con el grupo profesional e interprofesional las acciones para
determinar las necesidades y la gestión de equipo, material, mobiliario e insumos
para los servicios y la aplicación de las políticas institucionales sobre la
optimización de estos recursos.
C. JEFE DEL DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN E INVESTIGACIÓN EN

ENFERMERÍA
Indicador:
 Una plaza por unidad de atención
Criterios que deben considerarse para la asignación del puesto:
 Características de la unidad: Atención hospitalaria de 2° y 3er. Nivel
Misión
Conducir los procesos de educación e investigación en enfermería, con la finalidad
de mejorar la calidad de los servicios e impulsar la superación y desarrollo
profesional del personal de enfermería.

Subdirectora de Enfermería.
Jefatura de otros departamentos.

Subjefes de departamento de enfermería de educación e investigación y personal de
apoyo técnico.
152
 Licenciado en enfermería con postgrado en educación o investigación o
especialidad en administración en instituciones de salud o servicios de
enfermería y/o docencia en enfermería.
 Experiencia mínima de tres años en el puesto inmediato inferior.
 Disponibilidad de tiempo y buen estado de salud.
 Habilidad para trabajar en equipo, resolver problemas, negociar y tomar
decisiones bajo presión.
interpersonales.
ATRIBUCIONES.
1. Difundir y aplicar la normatividad emitida por la institución y las emanadas de la
2. Gestionar los recursos necesarios para asegurar la calidad de los procesos de
educación e investigación de enfermería.
3. Participar en la elaboración del programa de trabajo de la subdirección de
enfermería.
4. Elaborar programa de trabajo de su área de responsabilidad, previo análisis de
la situación y determinar los propósitos de los proyectos de su competencia.
5. Establecer estrategias encaminadas a mejorar la calidad de las relaciones
interpersonales.
6. Programar, coordinar y evaluar las actividades de educación continua de
acuerdo a las normas institucionales y los recursos financieros, humanos y
logísticos.
7. Programar, coordinar y evaluar las actividades de investigación de acuerdo con
las normas institucionales y los recursos financieros, humanos y logísticos.
8. Determinar indicadores de calidad educativa y de investigación para medir el
impacto de los programas y productos de las actividades docentes y de
investigación.
9. Gestionar los recursos necesarios para la realización de las actividades
académicas y de investigación en enfermería.
10. Coordinar con las instituciones educativas el desarrollo de los programas de
enseñanza clínica e investigación en enfermería.
11. Participar en la identificación y selección de profesores y tutores clínicos, así
como en la conformación de grupos de investigación.
12. Autorizar los indicadores para la utilización de la unidad como campo de
experiencia práctica.
13. Estimular y autorizar la participación del personal de enfermería de la unidad
hospitalaria en la conformación y revisión de planes y programas educativos a
solicitud de los centros formadores.
14. Autorizar y promover la participación del personal de enfermería en el
desarrollo de investigaciones inter e intradisciplinarias.
153
15. Establecer mecanismos de control para asegurar la calidad educativa de las
instituciones que solicitan la utilización de la unidad hospitalaria como campo
de experiencia clínica.
16. Asesorar al personal de enfermería en el desarrollo de proyectos de
investigación y en el análisis de resultados para plantear o replantear la
práctica y para el mejoramiento de los servicios.
17. Participar en la formación de personal investigador.
18. Participar en el comité de investigación de la unidad hospitalaria.
19. Promover la publicación formal de las investigaciones y su aplicación.
D. SUBJEFA DE DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DEL CUIDADO
Indicador
 Una Plaza para turno matutino por cada 70 camas.
 Una plaza para turno vespertino por cada 120 camas.
 Una plaza para turno nocturno por cada 150 camas.
Criterios a considerar para la asignación de plazas por unidad de atención:

 Características de la unidad: 2do y 3er niveles
DESCRIPCIÓN DE PUESTO
Misión
Coordinar las intervenciones relacionadas con la gestión de los cuidados de

enfermería dirigidos a los usuarios, a través de la organización de los recursos
humanos y materiales disponibles, de la supervisión y la evaluación de la calidad de
atención de los servicios otorgados.

Jefa (e) del departamento de enfermería.
Otras subjefaturas.
Tramo de control:
De 40 plazas de personal operativo en adelante

Jefe de servicio de enfermería y personal operativo de enfermería.
Título de licenciado en enfermería con postgrado o postécnico en administración de
servicios de enfermería.
154
a con su nivel de responsabilidad y competencia.
interpersonales.
ATRIBUCIONES
1. Participar en la elaboración del programa de trabajo del departamento de

gestión del cuidado y de los servicios a su cargo.
2. Operacionalizar, aplicar y difundir las normas determinadas por la
3. Aplicar las estrategias encaminadas a mejorar la calidad de las relaciones
interpersonales.
4. Desarrollar estrategias operativas emanadas del plan de trabajo del
departamento de gestión del cuidado.
5. Identificar los recursos necesarios para lograr la calidad técnica del personal
de enfermería de los servicios a su cargo.
6. Elaborar programa de trabajo correspondiente a su área de responsabilidad
7. Asesorar al personal de enfermería en los aspectos técnicos del cuidado de
enfermería.
8. Evaluar la calidad del cuidado de enfermería a través del monitoreo
sistemático de los procedimientos y del proceso de atención.
9. Operar los sistemas de control administrativo de los recursos humanos.
10. Aplicar y difundir los mecanismos de comunicación administrativa de carácter
formal establecidos.
11. Establecer mecanismos de control sobre dotaciones fijas de recursos en los
servicios y supervisar su uso racional.
12. Establecer los procedimientos y mecanismos de control de la calidad de los
recursos materiales.
13. Participar en la determinación de los indicadores para el monitoreo de la
calidad de los recursos materiales.
14. Supervisar el cumplimiento de las normas oficiales mexicanas destinadas a
evitar la exposición a riesgos y daños.
15. Identificar factores de riesgo laboral con el personal de enfermería y participar
en el comité de seguridad y higiene de la unidad hospitalaria.
16. Participar en la organización de sesiones de educación continua y de
actualización en enfermería.
17. Coordinar las acciones relacionadas con el cuidado de los pacientes y con la
educación continua del personal de servicio.
18. Promover la utilización de los resultados de investigación en la atención de
enfermería.
19. Coordinar, supervisar y evaluar las acciones de mejora continua de los
procesos de trabajo de su área de responsabilidad.
20. Coordinar las acciones de enfermería en los casos de contingencias.
21. Participar con el área de educación e investigación para la selección de
profesores o tutores y del personal que participe en investigaciones.
155
E. SUBJEFA DE DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN
Indicador
 Una plaza a partir de 100 plazas de personal operativo
 Criterios a considerar para la asignación de plazas por unidad de atención:
 Características de la unidad: Atención hospitalaria de 2° y 3er. nivel
Misión
Contribuir en el proceso de educación en enfermería, con la finalidad de mejorar la

calidad de los servicios de enfermería e impulsar la superación y desarrollo
profesional del personal de enfermería.

Jefe del departamento de educación e investigación en enfermería.
Otras subjefaturas.
Tramo de control:
Tramo de control: De 100 plazas de personal operativo en adelante.

Personal operativo de enfermería, estudiantes de enfermería.
 Título de licenciado en enfermería con postgrado o postécnico, postgrado en
docencia en enfermería.
interpersonales.
156
ATRIBUCIONES
1. Desarrollar las tácticas operativas emanadas del plan de trabajo del

departamento de educación e investigación.
2. Coordinar con los responsables de servicios las acciones para la educación
continua y desarrollo del personal de enfermería que favorezcan la calidad.
3. Programar, ejecutar y evaluar actividades de educación en servicio a través
de diferentes modalidades educativas.
4. Gestionar los recursos necesarios para la operacionalización de los
programas bajo su responsabilidad.
5. Coordinar con las instituciones educativas el desarrollo de los programas de
educación continua y de actualización para el personal de los servicios.
interpersonales.
7. Elaborar programa de trabajo conforme al plan de la subdirección y
departamento de educación e investigación en enfermería.
8. Detectar y preparar a los candidatos para desarrollar las actividades
relacionadas con la educación de enfermería.
10. Desarrollar los procesos docentes.
11. Supervisar y evaluar las actividades de educación implementadas en las
unidades hospitalarias.
12. Analizar conjuntamente con los responsables del proceso de educación los
resultados de la evaluación para el mejoramiento o reorganización de los
programas educativos.
13. Participar con profesores de enfermería en los programas de enseñanza
clínica y en los planes de supervisión de la práctica clínica.
14. Coordinar con el personal de las instituciones educativas los estudios de
campo clínico, para precisar los indicadores de estudiantes por cama y por
especialidad.
15. Planear las prácticas clínicas por institución y por periodo.
16. Elaborar los informes correspondientes a las actividades docentes impartidas
por el área.
17. Apoyar y asesorar al personal operativo de enfermería sobre la conformación
de los protocolos de investigación.
18. Participar en la evaluación, mejoramiento o reorganización de los programas
de formación.
157
F. SUBJEFE DE INVESTIGACIÓN EN ENFERMERÍA
Indicador
 Una plaza por turno a partir de 200 plazas de personal operativo
Criterios a considerar para la asignación de plazas por unidad de atención:
 Características de la unidad: Atención de 2° y 3er. nivel
Misión
Contribuir en el proceso de investigación en los servicios de enfermería, con la

finalidad de mejorar la práctica y la calidad de los servicios, así como el desarrollo y
superación profesional del personal de enfermería.

Jefe del departamento de educación e investigación en enfermería.
Otras subjefaturas.

Personal operativo de enfermería, estudiantes de enfermería.
Título de licenciado en enfermería con postgrado en investigación o diplomado.
 Experiencia en actividades docentes y de investigación.
interpersonales.
ATRIBUCIONES
158
2. Participar en el desarrollo de líneas de investigación en el área de enfermería.
3. Apoyar y asesorar al personal operativo de enfermería, sobre la conformación
de los protocolos de investigación.
interpersonales.
5. Elaborar programa de trabajo conforme al plan de la subdirección y
departamento de educación e investigación en enfermería.
6. Coordinar con las instituciones educativas el desarrollo de los proyectos de
investigación conjunta.
7. Desarrollar las tácticas operativas emanadas del plan de trabajo del
departamento de educación e investigación.
8. Ejecutar, desarrollar y evaluar los proyectos de investigación desarrollados en
la unidad hospitalaria.
9. Gestionar los recursos necesarios para la operacionalización de los
programas bajo su responsabilidad.
10. Coordinar con los responsables de los servicios las acciones para el
desarrollo de actividades de educación continua en investigación.
11. Detectar y preparar a los candidatos para desarrollar actividades relacionadas
con la investigación en enfermería.
12. Supervisar y evaluar las actividades de investigación implementadas en los
servicios de la unidad hospitalaria.
13. Analizar conjuntamente con los responsables del proceso de investigación los
resultados de la evaluación correspondiente a esta actividad.
14. Participar en la evaluación, mejoramiento o reorganización de los programas
de formación o actualización en investigación, con base en los resultados de
la evaluación.
15. Difundir mediante diversas estrategias los resultados de las investigaciones
realizadas por el personal de enfermería de la unidad de adscripción.
16. Asesorar al personal investigador sobre los lineamientos para la publicación
de sus resultados del proceso investigativo.
159
SISTEMAS DE
TRABAJO EN
ENFERMERIA
160
SISTEMAS DE TRABAJO EN ENFERMERIA
Para proporcionar la atención de enfermería se utilizan cuatro sistemas cuyo

propósito es posibilitar el ejercicio ágil en la atención al paciente. Cada uno de ellos
es empleado conforme a los recursos humanos disponibles.
SISTEMA DE TRABAJO POR PACIENTE.
Es el método de elección cuando se cuenta con recursos humanos suficientes.

Consiste en distribuir entre el personal un número determinado de pacientes que se
clasifican según el tipo de problemas de salud que presentan.
Ventajas:
 Atención integral
 Favorece la relación enfermera paciente
 Cuidado continuo
o Desventajas:
 No es recomendable asignar más de 10 pacientes a una enfermera. El
indicador recomendado es de 6 pacientes por cada enfermera por turno
SISTEMA DE TRABAJO POR FUNCIONES
Se utiliza cuando los Recursos Humanos son insuficientes.
Consiste en:
 Asignar el trabajo por funciones de forma equitativa entre el personal del
servicio
o Propósito:
 Realizar con rapidez las actividades urgentes y rutinarias
o Recomendable para:
 Fines educativos como reforzar el aprendizaje de una técnica
 Lograr destrezas y habilidades
o Desventajas:
 Despersonaliza la atención de enfermería.
 Impide el proceso de evaluación de la atención.
161
SISTEMA DE TRABAJO MIXTO
Consiste en:
 Asignar el trabajo por pacientes y funciones
 Solo se asignan pacientes delicados o graves, infectocontagiosos o con
tratamientos especiales.
o Recomendado cuando:
 Personal insuficiente en los servicios y con similar preparación
SISTEMA DE TRABAJO EN EQUIPO
Es un sistema con mayores posibilidades de éxito; ya que el liderazgo del grupo es

asumido por la profesional, quien es responsable directa ante la encargada de
servicio, de la atención proporcionada al paciente por su equipo.
El trabajo en equipo requiere saber administrar al personal y efectuar una correcta

delegación de funciones y de la autoridad correspondiente.
Consiste en:
 Formar equipos de enfermeras profesionales y no profesionales,
encargadas de un número determinado de pacientes desde su ingreso
hasta su egreso.
o Ventajas:
 Atención integral
 Fomenta las relaciones interpersonales enfermera-enfermera y enfermera-
paciente
 Se puede valorar la calidad de atención y aplicar métodos de control
 Es posible determinar responsabilidades
 Cuidado continuado
 El paciente conoce al personal responsabilizado de su cuidado
ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE ENFERMERÍA
La organización del departamento de enfermería depende del sistema de

organización adoptado por la institución. El modelo más usual es el lineal.
El puesto de mayor jerarquía en el departamento de enfermería es la jefe de

enfermeras o en algunas instituciones Directora de Enfermería.
El puesto inmediato inferior al de jefe es el de subjefe. Es importante contar con

subjefaturas en los tres turnos.
Los diferentes servicios de enfermería cuentan, a su vez, con encargadas de

servicios, en otras instituciones como en el IMSS se denominan jefes de piso,
162
dependen directamente de las supervisoras, coordinan y distribuyen al personal
profesional y no profesional de los servicios, se encargan de definir el sistema de
trabajo, asignar y distribuir pacientes, y son las responsables de la atención directa a
éstos.
ORGANIGRAMA LINEAL TÍPICO
DIRECCIÓN
SUBDIRECCIÓN
JEFATURA DE
ENFERMERAS
COORDINADORA DE
ENSEÑANZA
SUBJEFATURA DE
ENFERMERAS
SUPERVISORA TURNO SUPERVISORA TURNO SUPERVISORA TURNO

MATUTINO VESPERTINO NOCTURNO
ENCARGADAS DE
SERVICIOS
ENFERMERA
ESPECIALISTA
ENFERMERA GENERAL
163
AUXILIAR DE
ENFERMERÍA
MANUALES
Rodríguez Valencia Joaquín. “Como

elaborar y Usar los Manuales” . 3ª.
Edición. Editorial Económica
Administrativo. México 2002 pp 53-81
164
MANUALES
Es un documento en el que se encuentra de manera sistemática, las instrucciones,

bases o procedimientos para ejecutar una actividad.
El manual adquiere la figura de un instrumento de control sobre la actuación del

personal.
Los manuales representan un medio de comunicación de las decisiones de la

administración, concernientes a objetivos, funciones, relaciones, políticas,
procedimientos, etc.
“Es un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fácil de manejar
(manuable) se concentran en forma sistemática, una serie de elementos
administrativos para un fin concreto, orienta y uniforma la conducta entre cada grupo
humano en la empresa”
A. Reyes Ponce
Objetivos.
En esencia los manuales constituyen un medio de comunicación de las decisiones

administrativas, por lo tanto, su propósito es señalar en forma sistemática la
información administrativa. Permiten cumplir con los siguientes objetivos:
 Instruye al personal acerca de aspectos como: objetivos, funciones relaciones

políticas, procedimientos, normas, etc., de cada área integrante de la
organización.
 Precisa las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para
deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
 Unifica y controla el cumplimiento de las rutinas de trabajo, aumentando la
eficiencia del personal indicando lo que deben hacer y como deben hacerlo
 Sirve como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso,
para facilitar su incorporación a las distintas funciones operacionales.
165
 Facilita las labores de auditoria, evaluación de control interno y su
evacuación.
 Construye una base para el análisis posterior del trabajo y para la planeación
e implantación de reformas administrativas
Posibilidades.
 Son una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar
 Evita conflictos, discusiones y malos entendidos
 Determina la responsabilidad
 Aprobación y autoridad
 Ayuda a institucionalizar y a establecer los objetivos, procedimientos,
funciones, normas etc.
 Aseguran la continuidad y coherencia de los procedimientos y normas a
través del tiempo
 Incrementan la coordinación en la realización del trabajo.
 Permite delegar en forma efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el
seguimiento del supervisor se puede circunscribir por excepción.
Limitaciones.
 Si son deficientes se producen inconvenientes en el desarrollo de las
operaciones
 El costo de producirlos y actualizarlos puede ser alto
 Si no se actualiza periódicamente pierde efectividad
 Se limitan a los aspectos formales de la organización y dejan de lado los
informales, que también son muy importantes
 Si se sintetizan demasiado pierden su utilidad; pero si se abunda en detalles
pueden volverse complicados
Clasificación de los Manuales:
 Por su contenido:
 Manual de historia del organismo. Proporciona información histórica sobre
el organismo, sus comienzos, crecimiento, logros, administración y posición
actual. Da un panorama introspectivo de la tradición y filosofía del
organismo. Bien elaborado y aplicado contribuye a la compresión de la
organización y lo motiva al empleado a sentirse parte del organismo.
 Manual de organización. Su propósito es exponer de forma detallada la
estructura organizacional formal a través de la descripción de los objetivos,
relaciones, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos
 Manual de políticas. Propone describir en forma detallada los lineamientos
a seguir en la toma de decisiones para el logro de los objetivos, lo que
permitirá:
 Agilizar el proceso de toma de decisiones
 Facilitar la descentralización al suministrar lineamientos a niveles
intermedios
 Servir de base para una constante y efectiva revisión.
166
Pueden elaborarse para funciones operacionales tales como: producción,
ventas, finanzas, personal, compras, etc.
 Manual de procedimientos. Su objetivo es expresar los procedimientos
administrativos en forma analítica a través de los cuales se canaliza la
actividad operativa del organismo. Es una guía que explica cómo hacer las
cosas y es valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. Su
seguimiento aumenta la confianza en que el personal utilice los sistemas y
procedimientos administrativos preescritos al realizar su trabajo.
 Manual de contenido múltiple (cuando por ejemplo, incluyen políticas y
procedimientos; historia y organización). Cuando el volumen de
actividades, o del personal, o la simplicidad de la estructura organizacional
no justifiquen la elaboración y utilización de distintos manuales, puede ser
conveniente uno de este tipo.
 Manual de adiestramiento o instructivo
 Manual técnico
 Por su función:
 Manual de producción. Su objetivo es dictar las instrucciones necesarias
para coordinar el proceso de fabricación, es decir, la inspección,
ingeniería industrial y el control de producción
 Manual de compras. Su objetivo es definir las actividades que se
relacionan con las compras; representa una útil fuente de referencia para
los compradores, especialmente en los problemas fuera de lo común.
 Manual de ventas. Su objetivo es señalar los aspectos esenciales del
trabajo de ventas (políticas de ventas, procedimientos, controles, etc.),
con el fin de darle al personal de ventas un marco de referencia para
tomar decisiones cotidianas.
 Manual de finanzas
 Manual de contabilidad
 Manual de crédito y cobranzas
 Manual de personal
 Manual general (los que se ocupan de dos o más funciones
operacionales)
De acuerdo a su ámbito de aplicación se dividen en:
 General. Incluyen al organismo en su conjunto. En este grupo se clasifican

los de:
 Organización. Es producto de la planeación organizacional, abarca a todo
el organismo. Su objetivo es describir la organización formal y definir su
estructura funcional.
 Procedimientos. Este también es resultado de la planeación. Su objetivo
es establecer los procedimientos de todas las unidades orgánicas que
conforman un organismo social con el fin de uniformar la forma de operar.
 Políticas. Su objetivo es establecer políticas generales que además de
expresar los deseos y actitud de la dirección superior para toda la
empresa, proporcionen un marco dentro del cual pueda actuar todo el
personal de acuerdo con condiciones generales.
167
 Específico. Contiene información de una unidad orgánica. En esta
clasificación se incluyen los manuales de :
 Reclutamiento y selección. Se refiere a una parte de un área específica
(personal), y su objetivo es establecer instrucciones (en este caso),
respecto al reclutamiento y selección del personal en una organización.
 Auditoria interna. Su objetivo es agrupar lineamientos e instrucciones
aplicables a actividades relacionadas con la auditoria interna.
 Políticas de personal. Su objetivo es definir políticas, así como señalar las
guías u orientaciones respecto a cuestiones de personal, tales como:
contratación, permisos, promociones, prestaciones, etc.
 Procedimientos de tesorería. Su propósito es establecer procedimientos a
seguir en el área de tesorería, a fin de capitalizar las oportunidades
naturales que se generan al seguir una secuencia de pasos en el trabajo.
Contenido del manual de organización

 Identificación
 Índice
 Introducción
 Objetivo del manual
 Ámbito de aplicación
 Autoridad
 Como usar el manual
 Directorio
 Antecedentes históricos
 Base legal (en caso de organismo público)
 Organigrama
 Estructura funcional
 Objetivos de cada unidad orgánica
Identificación
En este apartado del manual se deberá indicar, en primer término, los datos
siguientes:
 Nombre del organismo o unidad orgánica correspondiente
 Título y extensión del manual (general o específico)
 Lugar y fecha de publicación
 Número de revisión en su caso
 Unidad orgánica responsable de su expedición
Índice o contenido
Consiste en una relación de las partes que conforman el documento, es decir; la

versión pulida de su esquema, añadiéndose los números de formato de referencia.
 Proporcionar detalles
 Dar referencia apropiada para cada concepto
168
 Usar espacios en blanco, sangrados o mayúsculas para indicar las relaciones
entre conceptos de la tabla
 Colocar las referencias de formato a la izquierda de los temas incluidos
 Usar mini tablas de contenido para ayudar a los usuarios
Introducción o prólogo.
Contiene una explicación al usuario acerca de lo que es el documento, de la ocasión
en que se elabora o se efectúa la última revisión y de los básicos que se pretenden
cumplir a través de él.
Lo importante es que la introducción sea breve.

En la introducción no se debe de describir detalladamente la evolución del manual ni
la filosofía del organismo
Propósitos básicos
Describir lo que el organismo espera lograr por medio del manual. Hay que hacer
observaciones breves y precisas; de otra manera el usuario se las saltará.
Ámbito de aplicación
Aquí hay que explicar brevemente lo que abarca el manual. Incluso puede ser
conveniente combinar en un mismo párrafo los propósitos y el ámbito de aplicación
Autoridad
Aquí es donde se debe mencionar la aprobación final y no en los encabezados
ordinarios de las páginas. Se recomienda emplear nombres de los puestos y no de
personas. Por ejemplo, indiquen simplemente que el director general, un secretario,
un gerente de finanzas o un subsecretario aprobaron el manual.
Como usar el manual

Esta parte es la más importante en la introducción. Identifica a los usuarios todo
cuanto tienen que saber para utilizar el manual. Esta sección debe incluir los
siguientes aspectos:
 Un examen breve del formato
 Un enunciado de la responsabilidad de los usuarios –por ejemplo: mantener el
manual actualizado y devolverlo cuando se marchen de la empresa
 El departamento o el puesto de la persona con quien deben ponerse en
contacto cuando quieran señalar cambios o correcciones o deseen hacer
recomendaciones al manual
 Una explicación de las claves o los símbolos especiales, como los utilizados
para indicar temas revisados
 Una breve descripción de las características especiales, tales como un glosario
o una sección sobre formas
Directorio
169
Consiste una relación de los funcionarios principales comprendidos en el área
descrita en el manual, así como los respectivos cargos que ocupan cuando se trata
de un manual general, pueden incluirse los miembros que integran el consejo de
administración o su equivalente.
Antecedentes históricos
Este apartado consiste en una descripción de la génesis del organismo o de la
unidad orgánica descrita en el manual, en la que se indica la ley o decreto por la cual
se creó la misma (en el caso de organismos públicos), e incluyen una mención de la
información sobresaliente acerca de su desarrollo histórico.
Legislación o base legal

Este apartado se refiere a una relación de títulos de los principales ordenamientos
jurídicos, de los cuales se derivan las atribuciones de la entidad o de las unidades
administrativas comprendidas en ello, según se trate de un manual general o
específico, así como las demás que le son aplicables en función de sus actividades,
por ejemplo:
 Leyes pertinentes
 Acta constitutiva
 Reglamentos
 Estatutos
 Convenios
 Tratados
 Etcétera
Organigrama
Consiste en representar gráficamente la estructura orgánica y debe reflejar de
manera esquemática, la posición de las unidades administrativas que la componen y
sus respectivas relaciones, niveles jerárquicos, canales de comunicación, líneas de
autoridad y asesoría
Estructura funcional
Este apartado consiste en llevar a a cabo una descripción de las actividades
inherentes a cada uno de los cargos y/o unidades administrativas contenidas en la
estructura orgánica, que le permitan cumplir con sus responsabilidades y deberes.
Para una mejor comprensión por parte del usuario, se hacen las siguientes
recomendaciones:
 Que primero se indiquen los objetivos de la Unidad administrativa de que se
trate
 Que los títulos de los órganos sean los mismos que se señalen en el apartado
de la estructura funcional
 Que la descripción de funciones siga el orden establecido en la estructura
organizacional.
 Que la descripción de las funciones se inicie con un verbo en tiempo indefinido
170
PLANEACIÓN Y ELABORACIÓN DE MANUALES.
Para su realización es necesaria la planeación del mismo, las indicaciones generales

para la elaboración de los manuales administrativos que se presentan simplificarán
el trabajo.
 RESPONSABILIDAD DE LA ELABORACIÓN DE LOS MANUALES.
Primero se determina a que área de la organización le corresponde elaborar los

manuales y se determina de dos maneras:
a. Creando un departamento centralizado encargado de la racionalización
administrativa
b. En caso que por motivos presupuestales no exista una unidad orgánica,
contratar los servicios de consultores externos encargados de realizar este
trabajo técnico.
 PLANEACIÓN DE LA ELABORACIÓN DE MANUALES
Planear significa identificar por anticipado qué medios y qué procedimientos son
necesarios para alcanzar un determinado objetivo, eligiendo alternativas que permita
reducir al mínimo los esfuerzos a realizar; se basa en dos motivos que son:
a. Conocimiento de los objetivos a alcanzar
b. Conocimiento de la situación efectiva de la empresa y de sus principales
componentes
La planeación sólida permite saber lo que se hará en el futuro, y quién, cuándo,

dónde y cómo deberá hacerlo. Para efectuar una planeación adecuada de acuerdo a
S. Diamond se necesita de:
a. Disposición de tiempo para la planeación
b. Revisión del plan por otras personas
c. Confirmación por escrito de las estimaciones de tiempo, dinero y personal
d. Planeación de actualizaciones
e. Anticipación a los problemas.
 PRESUPUESTO
La formulación de un presupuesto es el paso final en la planeación del manual, pero
no existen lineamientos generales que indiquen cómo presupuestar esta
elaboración.
Sin embargo, si la planeación se hizo con esmero, el presupuesto debe ser

totalmente congruente con el costo. Cuando se solicite las estimaciones de tiempo
para cada etapa del proceso de elaboración, solicitar también una estimación de
costos (cuando sea apropiado) y del tiempo que estará vigente tal estimación.
Los costos incluidos en el presupuesto dependerán del sistema presupuestal del

organismo. Algunas empresas cargan todos los costos al departamento que solicita
el trabajo, pero otras sólo le cargan los gastos ajenos o adicionales necesarios para
171
producir los manuales. También existen organizaciones que cuentan con un
departamento que elabora manuales administrativos y absorbe todos los costos.
Cualesquiera que sea el sistema presupuestal, el problema principal, sobre todo si

es la primera vez que se elabora un manual, es el de incluir todos los costos
pertinentes. Las listas siguientes, una con conceptos probables de costos generales
y otra de costos potenciales de las personas (el tiempo de los analistas) pueden
ayudar a resolver este problema.
PROCESO DE ELABORACIÓN DE MANUALES.
No existe un modelo establecido para hacerlos, pero los criterios que son utilizados
con más frecuencia son:
1. Recolección de información:
Al concluir la planeación se esta preparado para recopilar y organizar toda la
información que se integrará al manual. Y se efectuarán:
 Elaboración de oficios dirigidos a funcionarios. Para pedir apoyo y
cooperación para la elaboración de los mismos.
 Preparación de formularios para registrar la información. Mediante métodos
como:
 Investigación documental. Consiste en recolectar y en hacer examen de
la información escrita y gráfica que exista sobre el objeto de estudio de
que se trate. Requiere de utilizar fuentes (archivos, personas) y medios
(documentos, leyes, circulares, reportes, etc.)
 Observación
 Cuestionario
 Entrevista
2. Esquematización: Después de la obtención de datos el paso siguiente es

organizarlos en forma lógica mediante el desarrollo de un esquema de trabajo
(proyecto del manual).
 Preparar el contenido del manual
3. Redacción: El primer paso es definir los objetivos y la materia que va a tratar el

manual (de políticas, procedimientos, organización, etc.). Se debe tomar en cuenta a
qué personas se dirigirán los manuales para utilizar en ellos un lenguaje claro,
sencillo, preciso y comprensible para los lectores. Es conveniente:
 Redactar el borrador de los manuales
 Elaborar gráficas
 Formatos del manual
4. Aprobación:
 Revisión por parte de los responsables del manual.
 Hacer los cambios o correcciones.
5. Revisión final.
6. Impresión y encuadernación del contenido del manual.
172
7. Distribución y control
 Distribuir los manuales y dar instrucciones
 Registro de los departamentos que poseen el manual.
EL PROCESO DE ACTUALIZACIÓN.
Sirve para mantener la vigencia de los manuales administrativos e ir acorde a los
cambios en la estructura organizacional, de funciones o de rutinas etc. Siempre que
los cambios no sean provocados para dar la idea de un falso progreso, no deberá
oponerse resistencia a las revisiones del manual. Las actualizaciones pueden o no
ser planeadas.
173
ADMINISTRACION POR
PROCESOS
ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS
La Administración por Procesos está sustentada en los principios de la Calidad total

y la mejora continua, fundamentalmente en la satisfacción del usuario o cliente y en
la identificación de sus expectativas; en el trabajo en equipo; en el análisis de los
procesos y de evaluaciones periódicas que permitan mejorar los servicios.
Para establecer el vínculo entre la Administración Procesos, la Calidad Total y la

mejora continua, se proporcionan los conceptos que fueron elaborados por la
Dirección de Organización y Calidad, integrados en el documento Glosario de
Términos, junio 1998.
Administración por Procesos.- Metodología que permite orientarlos esfuerzos para

aumentar la satisfacción del cliente o usuario, con base en el trabajo en equipo, en el
análisis y mejor a de los procesos y la medición de resultados.
174
Calidad Total.- Filosofía organizacional que busca la satisfacción completa de las
necesidades de los clientes, mediante el uso eficiente de los recursos y la utilización
de métodos cuantitativos para la mejora continua de los procesos.
Es el esfuerzo de todos los integrantes de una empresa en la búsqueda permanente

de otorgar un óptimo servicio.
Mejora Continua.- Herramienta mediante la cual se realizan continuamente mejoras

en todo el proceso para satisfacer las necesidades y requerimientos del usuario.
Otro concepto de mejora continua es el curso de acción dinámico, planeado y

controlado, dirigido hacia nuevos niveles de eficiencia por medio de una renovación
constante.
La aportación de la Administración por Procesos que la distingue de la Calidad Total

y la mejora continua, es el énfasis en el análisis de los procesos para identificar y
determinar la interrelación que existe 3 entre las actividades necesarias, en la
prestación de un servicio a satisfacción de los clientes o usuarios a través de una
metodología.
La Metodología que incluye la Administración pos Procesos, permite establecer los

pasos o procedimiento a seguir para un análisis ordenado y sistematizado de la
información. Los pasos a seguir son:
Identificación del Proceso

 Análisis del Proceso
 Evaluación y Seguimiento
 Mejora del Proceso
Identificación del Proceso
Es importante aclarar que todo trabajo que se realiza en una organización es un

proceso y cada área de actividad en una organización puede ser definida como un
proceso.
Los procesos son la secuencia de actividades como resultado de las cuales, ciertos
insumos adquieren valor adicional y se transforman en productos o servicios.
Se entiende como insumos: Los materiales, mano de obra, máquinas, mediciones,

método medio ambiente, equipo, materia prima, procedimientos, información, apoyo,
energía tangible o intangible.
Proceso es cualquier actividad que emplee un insumo, le agregue valor a este y

suministre un producto a un cliente interno o externo (Harrington).
Para juran, es una serie sistemática de actividades enfocadas al logro de un

objetivo.
Los elementos más conocidos para el análisis en la Administración por procesos

son:
175
Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Usuarios, que por sus siglas se le
conoce como Diagrama de Bloque PEPSU.
Proveedores.- Son entidades o personas que proporcionan los insumos en las

entradas, para llevar a cabo el proceso de trabajo; pueden ser uno o varios
proveedores en un proceso, y pueden ser internos o externos (Ellos son el QUIEN O
QUIENES).
Los proveedores internos son las áreas o personas que forman parte de la
institución y los proveedores externos son aquellos organismos, empresas o público
en general, todos ellos reciben retroinformación de las mediciones de las entradas.
Entradas.- Son los materiales, información y otros insumos necesarios para operar
los procesos, en donde invariablemente las entradas deben ser medibles, con la
finalidad de establecer si satisfacen los requerimientos del proceso. Pueden ser una
o varias entradas (Es el QUE).
Proceso.- Es el conjunto de sistemas, procedimientos, actividades, movimientos,

acciones necesarias y sistemáticas para producir bienes y servicios, en donde se
convierten las entradas en salidas. Un proceso puede subdividirse en procesos de
menor tamaño o jerarquía (Es el COMO).
Salidas.- Son los bienes o servicios resultantes de un proceso, por tanto deben ser
medibles, a fin de identificar si satisfacen las necesidades de los usuarios. Hay
procesos que tienen una salida para cada usuario y otros que tienen una sola salida
que está orientada a varios usuarios (Es el PRODUCTO O SERVICIO).
Usuarios.- Son las personas o entidades que se benefician con las salidas. En el
IMSS, los usuarios internos son los propios trabajadores y los usuarios externos son
los derechohabientes, patrones, proveedores (Es el BENEFICIARLO).
Los procesos tienen como características principales:
 Objetivos que se relacionan con el cliente.

 Entradas y salidas que son medibles.
 Límites bien definidos.
 Tiempos de ciclo concisos.
 Responsables de logro de resultados.
 Interacciones y responsabilidades bien definidas.
 Tiempos de ciclo concisos.
 Procedimientos documentados.
 Indicadores y controles de evaluación.
BIBLLIOGRAFÍA
 IMSS; Concepto Básico de Procesos de Trabajo; México, sin fecha.
176
 IMSS; Dirección de Finanzas y Sistemas; Manual de Normatividad;
México, febrero 1997.
 IMSS; Dirección de Organización y Calidad; Glosario de Términos;
México, junio 1998.
 IMSS; Dirección de Organización y Calidad; Catalogo de Procesos;
México, Noviembre 1997.
INTEGRACION DE RECURSOS
177
GUÍA TÉCNICA PARA LA DOTACIÓN
DE RECURSOS HUMANOS EN
ENFERMERÍA
SECRETARIA DE SALUD,
Subsecretaría de Innovación y
Calidad Comisión
Interinstitucional de Enfermería
CALCULO DE PERSONAL DE ENFERMERÍA
La necesidad de que la atención a los usuarios de los servicios de salud sea cubierta
satisfactoriamente en las diversas instituciones que conforman este sector, en lo
que a personal de enfermería se refiere, ha generado una constante búsqueda, para
lograr que la prestación de estos servicios se traduzca en prácticas efectivas
logradas a través del equilibrio entre cuidados de calidad y mayor productividad en
los servicios.
Con este motivo se han realizado diversos estudios para precisar el tiempo de
atención de enfermería que demandan los pacientes en su estancia hospitalaria,
atendiendo entre otros factores fundamentales, a la terapéutica establecida y al
grado de autosuficiencia que éstos tienen.
Así, se ha llegado a precisar el tiempo de atención directa de enfermería que los

pacientes requieren en 24 horas, mismo que se traduce en los indicadores de horas
enfermera-paciente que por décadas, han servido en las instituciones de salud para
calcular los recursos humanos que se asignarán en las unidades hospitalarias.
Específicamente en México, en algunas instituciones del Sector Salud, los

indicadores han tenido modificaciones con base en los cambios habidos en los
sistemas de salud, tipo de usuarios y la experiencia acumulada por las enfermeras
administradoras quienes han identificado aspectos relevantes en el comportamiento
dinámico de los servicios.
Sin embargo, esta situación no es generalizada. En 1997, la Comisión

Interinstitucional de Enfermería (ahora llamada Comisión Permanente de
178
Enfermería), llevó a cabo un análisis de los servicios de enfermería en las
instituciones de salud en México e identificó varios factores que influyen en la
calidad de la prestación de los servicios de enfermería. Entre ellos destacó por su
importancia la insuficiencia de personal en los tres niveles de atención,
principalmente en las unidades de atención médica del primer nivel. Con respecto a
esta situación se identificaron las siguientes causas:
 Los índices enfermera-paciente para el cálculo de recursos no se habían
actualizado en las últimas décadas.
 En algunas instituciones la asignación de recursos en enfermería se hace sin
criterios definidos.
 Diferencias importantes en las instituciones del Sector Salud en los porcentajes
asignados para el personal profesional y no profesional.
 Inexistencia de un procedimiento administrativo que considere otros criterios
diferentes al número de camas de la unidad médica.
 En algunas instituciones el personal no se asigna atendiendo al grado de
complejidad de las intervenciones de enfermería.
Posterior al análisis de la situación se concluyó que la heterogeneidad antes referida

está propiciada por la falta de un marco normativo general en materia de recursos
humanos en enfermería, que emane de una instancia rectora como la Secretaría de
Salud.
Con este fin la Comisión Interinstitucional de Enfermería se dio a la tarea de

conformar un grupo de trabajo con representantes de las diferentes instituciones de
salud, para hacer una revisión minuciosa de los documentos normativos y los
procedimientos establecidos para la dotación de recursos humanos en enfermería.
El resultado de estas sesiones de trabajo es el presente documento, que tiene el

propósito de servir como guía técnica de la Secretaría de Salud para que las
instituciones hospitalarias del Sector Salud cuenten con los lineamientos para
determinar los recursos humanos en enfermería, así como los procedimientos
mediante los cuales se facilite y asegure que la dotación de recursos humanos en
enfermería se calcule con base en criterios previamente determinados, tales como la
complejidad del cuidado, el grado de preparación académica del personal de
enfermería, condiciones de infraestructura física y tecnológica, estructura
organizacional de enfermería, nivel de atención y operación del establecimiento.
Políticas de aplicación
La evaluación interna de las necesidades de dotación de personal de enfermería

deberá efectuarse de manera periódica por la responsable administrativa de
enfermería.
 La dotación de recursos humanos se efectuará a solicitud de las autoridades
directas de enfermeras, en coordinación con el área de recursos humanos.
 Los indicadores aquí consignados servirán sólo de base para la dotación de
recursos humanos. En ningún caso esto implicará la aplicación estricta de los
mismos, por lo que cada caso en particular deberá ser analizado. Cuando el
servicio lo requiera se podrá justificar las diferencias para un mayor otorgamiento
de personal de enfermería.
179
 Es responsabilidad de las autoridades de enfermería de la unidad médica llevar a
cabo los estudios de ausentismo previsible con el propósito de contar con datos
reales de esta situación.
 La revisión de plantillas de personal para su actualización deberá efectuarse
cada vez que se generen cambios en el proceso de trabajo, la infraestructura
física o tecnológica en los servicios, o ante el incremento de la capacidad física
instalada.
 Los servicios en los que las modificaciones antes mencionadas no sean los
motivos de solicitud de incremento, deberán justificar su petición con base en
estudios de productividad de los seis meses anteriores a la fecha de la solicitud,
el porcentaje de ocupación, promedio de la estancia hospitalaria, o dinámica de
ingresos y egresos.
 El procedimiento para el cálculo de personal se deberá ajustar de acuerdo con la
normatividad institucional en lo que respecta a días laborables, festivos o
ausencias previsibles, sin detrimento de lo consignado por la Ley Federal de
Trabajo.
 La plantilla de personal deberá considerar cuatro turnos como número ideal y
sólo en casos excepcionales se podrán autorizar los turnos de jornada
acumulada u otro tipo de jornadas.
 El porcentaje de ocupación que se deberá considerar para el cálculo de recursos
humanos deberá ser de 100%.
 Las características de diseño físico del área: número, ubicación y distancia entre
controles de enfermeras, centrales de distribución de material y equipo, cubículos
de curaciones o disposición de las áreas de pacientes en sala general, cuartos
semiprivados o privados, son algunos de los elementos que deberán
considerarse como factores que influyen en menor o mayor grado en la
determinación del número y tipo de recursos humanos en enfermería que se
requieren. Cada caso en particular deberá ser motivo de estudios específicos
para determinar las distancias y el tiempo empleado por el personal de
enfermería en los recorridos entre las diferentes áreas.
 Los recursos en equipo que deberán tomarse en cuenta para la revisión de
plantillas serán, entre otros, camas de hospitalización, camillas de recuperación,
camas de cirugía ambulatoria, camas de labor, salas de expulsión, cunas para
lactantes, cunas de calor radiante, incubadoras, salas de quirófano, equipo
técnico especializado (monitores, ventiladores, bombas de infusión, etc.).
Criterios para la
Dotación de personal
A. Distribución año calendario.

 Días laborables: 200
 Días no laborables: 150 de ausentismo programado que incluye: descansos,
vacaciones, festivos y los correspondientes por contrato colectivo de trabajo y por
ley, equivalente al 41%.
 Faltas previsibles: Para determinar este criterio se deberán hacer estudios
retrospectivos por años nones; lo deseable es que el estudio abarque un período
mínimo de 3 años. En promedio no deberá rebasar los quince días.
180
B. Porcentaje de personal según nivel de atención y nivel académico del
 Para tercer nivel

– 80 % personal profesional (la distribución de enfermeras generales y el de
especialistas será determinado de acuerdo con la especialidad)
– 20 % personal no profesional (auxiliar de enfermería).
 Para segundo nivel
– 70 % personal profesional (40% categoría enfermeras generales y 30 %
enfermeras especialistas)
– 30% personal no profesional (auxiliar de enfermería)
 Por turno
– 35% matutino
– 25% vespertino
– 20% nocturno (para cada velada)
C. Otros
 En caso de programas específicos la atención deberá ser otorgada, en orden de
prioridad, por licenciados en enfermería o enfermeras con curso postécnico
correspondiente con la naturaleza del programa.
 Los indicadores: horas enfermera -paciente para los programas especiales se
determinarán atendiendo el criterio de productividad con calidad, mismo que
considera entre otros aspectos:
a) Número de pacientes atendidos por jornada laboral
b) Índice de control de pacientes con adherencia al tratamiento
c) Índice de infecciones concomitantes
d) Índice ingresos y reingresos hospitalarios
e) Índice de alta por mejoría
 Utilizar 6 horas de atención directa al paciente como constante en la fórmula del

procedimiento para el cálculo de personal.
 Para la determinación de personal de enfermería será necesario tomar en cuenta
si los servicios tienen personal específico para la preparación, manejo y control
de los recursos tecnológicos: aparatos de monitoreo cardiaco o hemodinámico,
aparatos de apoyo ventilatorio, y de nutrición parenteral, entre otros.
11
Indicadores hora enfermera-paciente
El antecedente más fidedigno sobre el origen de los indicadores enfermera –

paciente que actualmente operan en el Sistema Nacional de Salud (SNS) se
encontró en un estudio de sombra realizado en una institución de la seguridad social
(1) en la década de los 80’s, por un grupo de expertos en enfermería.
El estudio incluyó la medición del tiempo destinado a la atención directa de los
pacientes por parte del personal de enfermería y a establecer el tiempo de atención
indirecta invertido en: los enlaces de turno, actividades de preparación de material y
equipo, medicamentos, visita médica, actualización de indicaciones médicas,
asistencia a reuniones de carácter administrativo o docente, entre otros.
181
De la medición de estos tiempos resultaron dos datos: los indicadores horas
enfermera – paciente y la constante (6) aplicada en la fórmula para el cálculo de
personal, representando esta última el tiempo de jornada efectiva de trabajo que
utiliza el personal de enfermería para los cuidados directos y las actividades
indirectas que realiza, independientemente de la jornada laboral contratada.
Con el fin de tener una base que permitiera determinar los indicadores horas
enfermera – paciente que se incluyen en el presente documento y que servirán
como guía para calcular el número de personal de enfermería que se asigna en las
plantillas de las unidades hospitalarias, se revisaron diversas fuentes documentales
de carácter normativo de las principales instituciones del SNS, y se convocó a
representantes de enfermería de estas mismas para conformar un grupo de trabajo
interinstitucional que mediante la técnica de Delphi concluyera en una propuesta que
pudiera ser aplicable en todas las instituciones.
Los indicadores que se incluyen a continuación no representan la totalidad de los
mismos, debido a la gran diversidad en cuanto a clasificación y denominación que
cada una de las instituciones plantea con respecto a los servicios; sin embargo, se
considera que pudieran ser representativos y de aplicación general en el sector.
1Instituto Mexicano del Seguro Social. Estudio de Tiempo y movimientos para determinar indicadores
enfermera-paciente. México, D.F. 1975.
INDICADORES
Horas enfermera-paciente en 24 horas
Especialidades médicas Estándar

De A
Alergología e Inmulogía 3.0 3.4
Cardiología 3.0 3.4
Dermatología 3.0 3.4
Endocrinología 3.0 3.4
Hematología 4.0 4.8
Infectología 4.0 4.8
Medicina Interna 4.0 4.8
Nefrología 3.0 4.8
Neumología 3.0 3.4
Neurología 3.4 4.8
Oncología 3.4 4.0
Psiquiatría 3.4 4.0
Reumatología 3.4 4.0
Ginecología 3.0 3.4
Obstetricia 3.0 3.4
Perinatología 8.0 12.0
Alojamiento conjunto 3.4 4.0
182
Especialidades quirúrgicas Estándar
De A
Cirugía de cabeza y cuello 3.0 3.4
Cirugía cardiovascular 4.0 4.8
Cirugía general 3.4 4.0
Cirugía plástica y reconstructiva 3.0 3.8
Gastrocirugía 3.4 4.8
Neurocirugía 3.4 4.0
Oftalmología 3.0 3.4
Otorrinolaringología 3.0 3.8
Oncocirugía 4.0 4.8
Traumatología y ortopedia 4.0 4.8
Proctología 3.4 4.0
Urología 3.4 4.0
Vascular periférico (Angiología) 3.4 4.0
Ginecología 3.0 3.4
Obstetricia 3.0 3.4
Perinatología 8.0 12.0

Especialidades médico Estándar
quirúrgicas pediátricas
De A
Cardiología 4.5 4.8
Cuidados intensivos 8.0 12.0
Cunero fisiológico 3.0 3.4
Gastroenterología 4.0 4.8
Hematología 4.0 4.8
Infectología 4.0 4.8
Nefrología 4.5 4.8
Neonatología 8.0 12.0
Neumología 4.0 4.8
Neurología 4.0 4.8
Neurocirugía 4.0 4.8
Oftalmología 3.4 4.0
Oncología 4.5 4.8
Otorrinolaringología 3.4 3.8
Pediatría 4.0 4.8
Prematuros 5.0 8.0
Psiquiatría 4 4.0 4.8
Traumatología y ortopedia 4.0 4.8
Urología 4.0 4.8

Estándar
183
Área quirúrgica De A
Central de equipos y 1 AE por 40 camas 1 AE por 30 camas
esterilización 1 EG por 100 camas 1 EG por 80 camas
Cirugía ambulatoria 1 AE por 6 camas y 1 AE por 6 camas
1 EG por 15 camas 1 EG por 10 camas
EG por sala
Hemodinámica 1 EG por sala
Radiología intervencionista 1 AE por turno 2 AE por turno

Recuperación 1 EG por 8 camillas y 1 EG por 6 camillas y
1 EE por 10 camillas 1 EE por 8 camillas
1 EE y 1 EG por sala 2 EE y 1 EG por sala
Sala de quirófano 1 EE
Tococirugía
- Admisión 1 AE por consultorio 1 EG por consultorio
- Labor 1 EG por 6 camas y 1 EG por 6 camas y
1 EE por 12 camas 1 EE por 10 camas
- Expulsión 1 EG por sala 1 EE por sala
- Puerperio de bajo riesgo 1 EG por 10 camillas 1 EG por 6 camillas

AE: Auxiliar de enfermera
EG: Enfermera general
EE: Enfermera especialista
Horas enfermera-paciente por área
Estándar
Áreas criticas
De A
Cuidados intensivos adultos 1 EE por 2 camas 1 EE por cama
Cuidados intensivos 1 EE por 2 camas 1 EE por cama
neonatología
Cuidados intensivos pediatría 1 EE por 2 camas 1 EE por cama
Terapia intermedia adultos 1 EE por 3 camas 1 EE por 2 camas
Terapia intermedia pediatría 1 EE por 3 camas 1 EE por 2 camas
Unidad de choque adultos 1 EE por unidad 2 EE por unidad
Unidad de choque pediatría 1 EE por unidad 2 EE por unidad
Unidad de choque traumatología 1 EE por unidad 2 EE por unidad
Unidad de quemados adultos 1 EE por unidad 2 EE por unidad
Unidad de quemados pediatría 1 EE por unidad 1 EE por unidad
Unidad de transplantes 1 EE por unidad 2 EE por unidad
Urgencias adultos 1 EG por 3 camas 1 EE por 3 camas
Urgencias coronarias 1 EE por 2 camas 1 EE por cama
Urgencias pediátricas 1 EE por 3 camas 1 EE por 2 camas

Horas enfermera-paciente por área
Estándar
184
Consulta Externa
De A
Admisión hospitalaria
Curaciones
Clínica de catéteres
Clínica del dolor
Clínica de estomas
Consultorios de
especialidades
Endoscopias
Hemodiálisis adulto
Hemodiálisis pediatría
Quimioterapia
Servicios de diagnóstico
diagnóstico 1 AE por turno 1 AE por turno

POLITICAS
1. Cálculo de personal de enfermería por servicio en 24 horas.
Formula Datos Valor

I = Índice enfermera paciente I = Aplicar índice según
C = Número de camas servicio
I (C) / J =P J = Jornada laboral diaria de J = Utilizar constante de 6
trabajo expresada en horas
P = Personal de enfermería
para 24 horas
2.- Cálculo de ausentismo previsible de personal por servicio en 24 horas.
Formula Datos Valor

P = Personal de enfermería D = 0.41 equivalente a 41%
para 24 horas de días que incluye:
P (D) = B D = Porcentaje de descansos, vacaciones,
ausentismo previsible festivos y económicos
B = Número de enfermeras
por ausentismo previsible
3.- Cálculo del total de enfermería por servicio en 24 horas.
Formula Datos Valor

P = Personal de enfermería
en 24 horas
185
P+B = Z B = Número de enfermeras
por ausentismo previsible
Z = Número de personal total
incluido el ausentismo
previsible por servicio en 24
horas
4.- Cálculo de personal de enfermería por turno.
Formula Datos Valor

Z (H1) = Q Z = Número de personal total H1 = 0.35 equivalente a 35%
Z (H2) = Q incluido el ausentismo para turno matutino
Z (H3) = Q previsible en 24 horas H2 = 0.25 equivalente a 25%
H = Porcentaje de personal para turno vespertino
según turno H3 = 0.20 equivalente a 20%
Q = Número de personal por para turno nocturno
cada turno
5.- Cálculo de personal profesional y no profesional por servicio en 24 horas.
Formula Datos Valor

Q (R) = S Q = Número de personal por R = 0.70 equivalente a 70%
cada turno para segundo nivel; y el 0.80
P = Porcentaje de personal equivalente a 80% para el
profesional tercer nivel
S = Número de personal
profesional
Q (U) = V Q Q = Número de personal por U = 0.30 equivalente a 30%
cada turno para segundo nivel; y el 0.20
U = Porcentaje de personal equivalente a 20% para el
no profesional tercer nivel.
V = Número de personal no
profesional
EJEMPLO
Calcular el personal de enfermería necesario para 24 horas, en el servicio de
medicina interna con 24 camas.
1.- Cálculo de personal de enfermería por servicio en 24 horas.

1 (C) / J = P
4 (24) / 6 = 16
2.- Cálculo de ausentismo previsible de personal en 24 horas por servicio.

P (D) = B
16 (0.41) = 6.56 = 7
186
3.- Cálculo del total de enfermería por servicio en 24 horas.
P+B=Z
16 + 7 = 23
4.- Cálculo de personal de enfermería por turno.

Z (H1) = Q1
23 (0.35) = 8
Z (H2) = Q2
23 (0.25) = 5.7 = 6
Z (H3) = Q3
23 (0.20) = 4.6 = 5 Velada A
23 (0.20) = 4.6 = 4 Velada B
5.- Cálculo de personal profesional y no profesional por servicio en 24 horas.

Q (R) = S Q (U) = V
8 (0.70) = 5.6 = 6 8 (0.30) = 2.4 = 2
(El ejemplo corresponde al turno matutino)

Ejemplo
21
187
SUPERVISION Y
EVALUACION EN
ENFERMERIA
Solis, A. Carmen. “Resumen de

textos seleccionados para su
utilización en el Curso Postécnico de
Administración de los Servicios de
Enfermería de la ENEO
Supervisión
Los profesionales de Enfermería, en coherencia con la reorganización de los

sistemas y servicios de salud, ajustando la oferta de cuidados con un enfoque
integral; tienen especial interés en fortalecer la función de Supervisión de Enfermería
Hospitalaria para incidir positivamente en la Atención de Salud, con procesos y
procedimientos técnicos-administrativos que faciliten la mejora continua de la calidad
del cuidado de enfermería para la satisfacción del usuario hospitalizado y de la
familia.
La supervisión es una de las funciones básicas de gestión, liderazgo, dirección y

Control por lo que es importante conceptualizarla y definir un conjunto de medidas
que garantice el desarrollo de actitudes competitivas en el trabajo y otorgue una
dimensión amplia y científica para realizar un papel protagónico.
La palabra supervisión significa:
188
Súper = sobre Visión = ver,
Concepto de Supervisión.
 Es un proceso dinámico y democrático que tiene por objeto encauzar las

actividades de un grupo o de una institución, de acuerdo a las normas
establecidas por los dirigentes, con el propósito de lograr metas previamente
establecidas.
 Actividad o conjunto de actividades que desarrolla una persona al asignar y dirigir

el trabajo de un grupo de subordinados sobre quienes ejerce autoridad para
lograr de ellos su máxima eficiencia.
OBJETIVOS
 Desarrollo del personal subordinado hacia el logro de la eficiencia.

 Promover la calidad del servicio para los usuarios.
 Proteger y apoyar el logro de objetivos organizacionales
 Aplicar medidas correctivas en las desviaciones.
 Sistematizar el proceso de la función de supervisión de enfermería hospitalaria
para garantizar la eficiencia, eficacia, calidad y calidez del cuidado.
 Fortalecer la supervisión de enfermería hospitalaria a través de lineamientos
estandarizados que permitan el mejor aprovechamiento de los recursos.
 Fundamentar el rol protagónico de la persona que ejerce la supervisión de los
servicios de enfermería hospitalaria con criterio técnico-científico.
 Establecer controles y procedimientos para mejorar las condiciones de trabajo y
buscar los medios para el perfeccionamiento profesional del trabajador.
Principios de la supervisión.
Principio de la planeación.- La supervisión planeada alcanza los objetivos

previamente establecidos, no es posible realizar la supervisión si no se sabe bien
que se va a supervisar.
Principio de Liderazgo.- Supervisar es dirigir y el liderazgo promueve conductas

positivas. Detecta potencialidades de liderazgo y crea ambiente propicio para
desarrollarse.
Principio de Enseñanza.- Requiere entender el proceso enseñanza-aprendizaje, ya

que es la función central del supervisor.
Principio de comunicación.- Es indispensable comunicarse en forma clara. La

comunicación adecuada simplifica la supervisión.
PERFIL EN LA SUPERVISIÓN
189
A- CONCEPTUALIZACIÓN
La palabra supervisión es una función básica de relevante importancia; la palabra

supervisar deriva del latín SUPER, que significa sobre, mirar sobre, examinar en
detalle, observar el proceso del trabajo y a los trabajadores durante su ejecución o
acción.
De acuerdo al aumento de los requerimientos de servicios de salud, surge la

necesidad de asignar la función de Supervisión con el propósito principal de
garantizar una atención con calidad y calidez que refleje los cuidados de enfermería
en las fases de prevención, curación y rehabilitación a toda la población que
demanda servicios de salud; así como, promover el trabajo en equipo y desarrollar la
eficiencia del personal para lograr la máxima productividad estableciendo relación de
asesoría, apoyo coordinación con el personal de enfermería y otras disciplinas.
La supervisión esta basada en conocimientos técnicos-científicos con la aplicación

del proceso administrativo en todas sus etapas, apoyándose en valores éticos,
morales y espirituales para fortalecer su función. La persona que ejerce este rol es el
eslabón entre la dirección y el personal operativo con el fin de obtener la satisfacción
plena en la atención oportuna del usuario, familia y comunidad.
La supervisión es considerada como un proceso en el cual un individuo o grupo de

individuos especialmente seleccionados, altamente calificados verifican el
desempeño del personal para establecer controles y procedimientos, que mejoren
las condiciones en que el trabajo se realiza, además, busca los medios para el
perfeccionamiento de la atención de enfermería y del equipo de trabajo. Todo lo
anterior hace que el papel del supervisor (a) sea protagónico en la cualificación del
cuidado de enfermería.
A través de la historia, la supervisión ha experimentado cambios; la administración

de los servicios y los cuidados de enfermería estaban delegadas a las enfermeras
jefes o superintendentes retomando modelos de hospitales militares y religiosos que
influyeron en la autoridad y disciplina de la profesión, repercutiendo también, en la
definición del perfil de la persona que ejerce la función de supervisar.
El perfil constituye las características o rasgos que denotan determinado estilo; es el

conjunto de rasgos psicológicos sobresalientes que definen el tipo de persona
adecuada para ejercer una función o desempeñar una tarea u ocupación.
La Supervisión tiene que ser efectuada por profesionales con cualidades,

conocimientos, destrezas y técnicas para desarrollar las actividades del servicio de
enfermería; destrezas humanas para mantener la moral y motivación de todos los
empleados y clientes; destrezas conceptuales para tomar buenas decisiones y
mantener la coordinación efectiva en la organización. Además, tiene que ser un líder
democrático que requiera visión, inteligencia y valor, así como, habilidad para
trabajar con el recurso humano.
ASPECTOS DEL PERFIL
190
El perfil en Supervisión debe ir a la vanguardia con los avances tecnológicos debido
al amplio ámbito de trabajo y su relación constante con los seres humanos, por lo
que, debe contemplar los aspectos siguientes:
1. Preparación Académica
El personal que desempeña la función de supervisión debe poseer el grado de
Licenciatura en Enfermería y Curso Postécnico o Diplomado en Administración, lo
que permite el fortalecimiento profesional, amplia capacidad de conocimiento y
análisis; favoreciendo su accionar en la toma de decisiones; don de mando, lo que
permite optar por mejores oportunidades para participar en cursos de
especialización, así como, otros cargos y ascensos.
2. Conocimientos Técnicos y Administrativos
Para fundamentar el accionar en la asesoría y apoyo del personal asignado en la

atención de enfermería que se proporciona a usuarios, se debe aplicar el proceso
administrativo, así como, contar con conocimientos en las diferentes áreas; tales
como:
 Fundamentación del Cuidado

 Garantía de calidad
 Proceso Atención en Enfermería
 Enfermería y salud
 Procedimientos y técnicas en enfermería
 Administración de servicios hospitalarios
 Docencia e investigación
 Relaciones humanas
o Economía
 Comunicación
 Legislación
 Ética
 Computación
 Inglés
3. Habilidades y Destrezas
La persona que ejerce supervisión debe poseer habilidades y destrezas para

desarrollar la capacidad técnica y administrativa en beneficio del personal y
usuarios, las cuales se resumen a continuación:
 Aplicación de conocimientos técnicos y administrativos.

 Ejercer la autoridad
 Aplicación del método de solución de problemas
 Comunicación efectiva
 Poseer inteligencia emocional
 Capacidad para enseñar
 Capacidad de análisis y síntesis
 Promover el desarrollo profesional de los (as) subordinados (as).
191
 Fomentar actitudes positivas
 Ejercer liderazgo
 Capacidad para delegar
 Estabilidad emocional
4. Cualidades Sociohumanas
Es necesario poseer cualidades que reflejen que es la persona idónea para el cargo,
lo que implica estar consciente de sus valores en relación con las demás personas
del equipo de salud y el trabajo asignado; a continuación se detallan las siguientes
cualidades:
 Calidez  Puntualidad
 Liderazgo  Cautela
 Honestidad  Dinamismo
 Inteligencia  Seriedad profesional
 Valor  Solidaridad
 Visión  Disciplina
 Creatividad  Autoestima aceptable
 Iniciativa  Oportuno
 Personalidad  Comprensión
 Disposición al cambio  Capacidad de autocrítica
 Confianza en sí mismo  Entusiasmo
 Simpatía  Autodominio
 Empatía  Humildad
 Sinceridad  Léxico adecuado
 Responsabilidad  Consistente
 Capacidad para dirigir  Autodidacta
 Discreción  Proactivo
 Imparcialidad
5. Requisitos
Es necesaria una preparación básica para desempeñar el cargo de Supervisor (a);
los requisitos son:
 Preparación académica y profesional

 Poseer experiencia administrativa de 2 a 3 años como Jefe de Unidad
 Haber recibido cursos de administración con un mínimo de 40 horas.
 Poseer condición física y mental estable
 Tener vigente el ejercicio de la profesión de enfermería.
FUNCIONES DE LA PERSONA QUE EJERCE SUPERVISIÓN:
El accionar de la persona que ejerce la Supervisión está agrupada en cuatro

funciones: Administrativa, técnica, educativa e investigativa.
a. – Función Administrativa
192
Cada una de las etapas del proceso administrativo, (planificación, organización,
dirección y control) requiere de una serie de acciones para su aplicación, de tal
modo que la fusión de ellas genera un desempeño armónico y estable hacia el logro
del objetivo que es asegurar el cuidado de enfermería de calidad, con calidez y libre
de riesgo; entre estas acciones se detallan:
 Elaborar y/o actualizar el diagnóstico situacional de supervisión basado en

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
 Participar en la elaboración del Plan anual operativo.
 Analizar y evaluar la cantidad y categoría del personal de enfermería que se
requiere en el área de trabajo asignado.
 Asesorar a la Enfermera (o) Jefe de Unidad en la asignación y distribución del
personal.
 Solucionar los problemas detectados o comunicados; si están fuera de su
alcance derivarlos al nivel jerárquico correspondiente.
 Revisar y controlar la distribución de turnos, horarios, vacaciones, días libres y
otros del personal de enfermería.
 Mantener y aplicar las normas disciplinarias e interés por el trabajo.
 Elaborar y recibir informes de situaciones relevantes en los diferentes turnos.
 Participar en la toma de decisiones del Departamento de Enfermería.
 Cumplir funciones delegadas.
 Realizar y verificar entrevistas al personal, según necesidad.
 Evaluar al personal directa e indirectamente en su área de desempeño.
 Utilizar e implementar instrumentos de supervisión y evaluación del personal.
 Vigilar la conservación y uso adecuado de la capacidad instalada de los
servicios.
 Detectar la necesidad de material/equipo de los servicios y gestionar la
adquisición.
 Participar en la actualización de documentos e instrumentos técnico
administrativos del Departamento de Enfermería.
 Asumir responsabilidades por delegación o en ausencia de la Enfermera Sub-
jefa o Jefa del Departamento de Enfermería.
 Vigilar la adecuada y oportuna dotación de material y equipo en los servicios.
 Coordinar actividades con otras disciplinas intra y extra institucional.
 Resolver ausentismo del personal de enfermería.
 Vigilar el cumplimiento de principios y valores éticos.
 Asistir a reuniones y capacitaciones programadas e incidentales.
 Participar en el reclutamiento y selección del personal
 Establecer medios de comunicación efectiva a todo nivel.
 Propiciar un ambiente organizacional saludable para favorecer la productividad
y las relaciones interpersonales armoniosas.
b. Función Técnica
La función técnica esta relacionada al conjunto de conocimientos y destrezas para

aplicar los métodos, procesos y procedimientos; haciendo uso de técnicas
específicas que permiten proporcionar al usuario un cuidado integral con calidad y
calidez; comprende entre otros:
193
 Planificar acciones de atención de los pacientes y promover esfuerzos
cooperativos con el equipo de salud.
 Procurar que el paciente tenga un ambiente de bienestar e higiene y libre de
riesgos.
 Fomentar la creatividad e innovación con el fin de mejorar la calidad y calidez
en la atención de enfermería.
 Vigilar la administración correcta de prescripciones médicas.
 Garantizar la aplicación correcta de técnicas y procedimientos de enfermería en
la atención al paciente.
 Participar en la atención y seguimiento de pacientes de alto riesgo.
 Constatar que el paciente reciba la atención de enfermería planificada en base
a las patologías.
 Establecer estrategias que garanticen la satisfacción del usuario.
 Vigilar el uso adecuado de registros de enfermería: Expediente clínico, censo,
registros estadísticos, planes de asignación, rotación y otros.
 Orientar al personal sobre manejo de equipo especial.
c. Función Administrativa
Para fortalecer los conocimientos y potencialidades del personal, orientando hacia la

mejor ejecución del cuidado de enfermería; es importante:
 Participar en la enseñanza incidental o planeada a paciente y familia.

 Elaborar, asesorar y ejecutar programas de educación continua a personal de
enfermería.
 Promover el desarrollo profesional del personal de enfermería.
 Participar en la presentación de casos clínicos y fomentar la participación de
enfermería.
 Participar en el programa de inducción del personal de nuevo ingreso, rotación
interna y ascenso.
 Implementar acciones educativas de acuerdo a necesidades identificadas.
 Asistir y promover la participación a seminarios, congresos, forum, etc.
 Participar en el desarrollo de programas educativos comunitarios.
 Facilitar la conducción del proceso enseñanza-aprendizaje a estudiantes de
enfermería y otros profesionales en prácticas clínicas sanitarias y asistenciales.
d. Función de Investigación
Esta función esta relacionada con la programación y ejecución de estudios de

investigación en enfermería de acuerdo, a necesidades identificadas que
contribuyan a mejorar la calidad de atención y desarrollo del personal, comprende
entre otras actividades:
 Aplicar el proceso de atención de enfermería fundamentado en la teoría de

enfermería.
 Aplicar encuestas para identificar habilidades y debilidades del personal.
 Realizar investigaciones operativas, implementar acciones y evaluar resultados
periódicamente.
194
 Aplicar la metodología de la investigación científica en problemas de salud de
usuarios y personal de enfermería.
 Aplicar el método de solución de problemas.
 Elaborar escritos y publicaciones sobre el papel de enfermería como el
producto del trabajo cotidiano.
 Realizar el perfil epidemiológico del personal de enfermería y del usuario.
 Estructurar un programa de auditoria en la atención de enfermería.
 Participar en los estudios de investigación y control epidemiológico.
MÉTODOS EN LA SUPERVISIÓN
Para garantizar la ejecución de las funciones de supervisión, es indispensable

emplear métodos tales como la Supervisión Directa e Indirecta, en cada una de
estas se aplican instrumentos y técnicas. Para fines de este Manual se define
método como la forma prescrita de ejecutar una tarea, dando adecuada
consideración al objetivo que se pretende lograr, las facilidades disponibles, el gasto
de tiempo, dinero y esfuerzo.
Se concibe el término instrumento, como un documento que sirve para obtener un
determinado fin u objetivo. Y la técnica es el conjunto de procedimientos y
habilidades para realizar las tareas.
En supervisión se debe tomar decisiones acertadas para tener éxito en su labor, ésta
se ejerce en dos formas:
Supervisión Directa e Indirecta.
A- SUPERVISIÓN DIRECTA
Es el método en el que existe contacto directo con el personal supervisado y
supervisor; se realiza a través de diferentes técnicas y procedimientos, tales como:
 Comunicación:
 Es transmitir e intercambiar información, ideas, actitudes, sentimientos y
pensamientos, por lo que también forma parte de las relaciones personales.
 Observación:
 Proceso de examinar con atención las condiciones o actividades para recoger
datos descriptivos y cuantitativos.
 Recorrido:
 Visitas a las unidades del hospital para inspeccionar y evaluar la calidad de los
servicios que se presta a los pacientes y actuación de los empleados.
 Entrevista:
Conversación entre dos o más personas con el propósito de obtener efectos
deseables
para el mejoramiento de la productividad, identificar necesidades y asesorar en la
solución de problemas.
 Enseñanza:
 Es una forma de supervisar y al mismo tiempo de asegurar un resultado positivo.
La enseñanza se utiliza para ayudar al trabajador, esta puede ser incidental o
planeada.
195
 Asesoría: Es un contacto personal con el empleado, fomentando el
entendimiento y autocontrol; lo que proporciona la oportunidad para ofrecer
consejo y confianza.
 Reuniones:
Medios utilizados por el supervisor para agrupar a los empleados con el propósito de
obtener participación proactiva en situaciones presentadas en los servicios
hospitalarios.
B- SUPERVISIÓN INDIRECTA
Es el método en el que no existe contacto personal con el supervisado; se realiza a
través de instrumentos, tales como:
Análisis de Documentos:
Consiste en la revisión de documentos, para extraer información de registros de
enfermería y análisis de los mismos, con el objetivo de dar seguimiento a las
actividades realizadas por el personal de enfermería.
Informes:
Es responsabilidad del Supervisor redactar informes de las actividades realizadas,
estos pueden ser estadísticos e informativos.
Manuales:
Herramientas administrativas que permiten al Supervisor, observar la actividad del
grupo comparando con la descrita en el Manual; para orientar las acciones del
empleado. Ejemplo: Manuales de Normas, Procedimientos y Funciones.
Reglamentos:
Normas legales de comportamiento que guían la conducta del empleado dentro de la
institución: Reglamento Interno, Código de Ética, Código de Salud, Ley del Servicio
Civil, Ley del Seguro Social, Ley de Junta de Vigilancia de la Profesión de
Enfermería, Contrato Colectivo, Deberes y Derechos de los Pacientes.
Plan de Supervisión:
Documento que permite plasmar acciones oportunas para alcanzar los objetivos con
mayor eficiencia.
Registros Usuales en Enfermería:
Expediente clínico, plan de cuidados, récord anecdótico, censo diario de pacientes,
planes de trabajo, agenda mensual etc.
Anecdotario:
Es el medio por el cual una persona evalúa o determina la efectividad del desarrollo
de una técnica o procedimiento.
Tipos de Supervisión
A- GENERALIDADES
Supervisión efectiva es aquella en la que se ejerce un liderazgo hábil en la
administración de Recursos Humanos y de Servicios; motivando al personal a tener
disposición al trabajo y al logro de cumplimiento de metas con esfuerzo, entusiasmo
y la obtención de satisfacciones personales.
B- CLASIFICACIÓN
196
Los tipos de Supervisión son una combinación de diferentes tareas y conductas de
relación utilizadas para influir en los demás, con el fin de lograr metas. Entre los
tipos de supervisión que se pueden aplicar, se describen los siguientes:
 Autocrática
 Democrática
 Liberal
 Integrante
Supervisión Autocrática
Impone y espera cumplimiento, es dogmático, conduce por medio de la capacidad
de retener u otorgar premios y castigos.
Supervisión Democrática o Participativa

Consulta a sus subordinados respecto a acciones o decisiones probables y alienta a
su participación. Este tipo de supervisión va desde la persona que no emprende
ninguna acción sin la participación de sus subordinados hasta aquella otra que toma
decisiones por sí sola.
Supervisión Liberal o de Rienda Suelta

Hace uso reducido del poder, concede a sus subordinados alto grado de
independencia en sus operaciones. Este tipo de supervisión depende en gran
medida de los subordinados para el establecimiento de metas.
Supervisión Integrante
Es la supervisión que toma en cuenta factores como los seguidores, la situación está
orientada hacia las tareas y las personas, es la más apropiada porque integra todos
los estilos de liderazgo.
En supervisión se necesita estar consciente del comportamiento y de la influencia
sobre los demás y diferencias individuales de los seguidores, características del
grupo, motivación, estructura de tareas, factores ambientales, variables situacionales
ajustando así el estilo de acuerdo a aspectos mencionados.
En la práctica se aplica una mezcla de los estilos anteriores; para ejercer la
supervisión según determinado estilo radica en el hecho de elegir el más adecuado,
según las circunstancias que se presente.
197
CAPACITACITACION Y DESARROLLO
DE LOS RECURSOS HUMANOS EN
ENFERMERIA
Educación continua y
enfermería
198
Rodríguez, J. Sofía, “La educación
continua en enfermería”. Revista
Desarrollo científico de la
enfermería. Vol. 3 N° 10, Octubre,
México, 1995, pp. 7-12
Educación Continua y Enfermería

Introducción
La educación continua representa en sí mismo el recurso más importante con que

cuentan las organizaciones e instituciones de salud para la formación y
actualización profesional que garanticen el logro de metas generales, el desarrollo
personal de sus individuos y la actualización en áreas específicas del conocimiento.
Enfermería enfrenta un gran reto ante los proyectos y programas de educación

continua, no solo por importancia de su función profesional sino por las
características generales y particulares de sus miembros, así se observa el interés
que existe por la búsqueda continua de estrategias viables para la acción, misma
que deben descansar en una filosofía profesional, institucional e individual que
conjugue intereses y promueva la configuración de proyectos y programas
participativos que por ende sean asumidos como propios.
Este trabajo presenta una visión general de la situación que prevalece en

Enfermería ubicada en los siguientes apartados:
I. Análisis de la educación continúa en Enfermería.
II. Algunas consideraciones teóricas donde descansa la educación
continua.
199
III. El planteamiento de algunas estrategias para la educación continúa en
Enfermería.
I. Análisis de la Educación Continua en Enfermería.
La educación continúa se ha problematizado en su ejercicio, pudiéndose ubicar en

tres niveles de análisis: El institucional, el departamental y el individual.
 En el nivel institucional se establecen objetivos enfocados a un grupo social
determinado en función de sus políticas, filosofía y metas, tendientes a la
conservación y reproducción de formas específicas de ser en la sociedad.
 En el nivel departamental, referido a la instancia organizativa de Enfermería
dentro de una organización a la que pertenece es también gestora de metas
implícitas de una profesión y normas de concebir su función social y
educativa; tratando de conservar formas de ser, valores profesionales y
morales que perpetúen su existencia.
 A nivel individual se particularizan y caracterizan las metas y objetivos
profesionales, en relación con el trabajo la superación y realización personal.
Desde esta perspectiva cada nivel de análisis presenta objetivos, que si bien en su
ausencia pudieran ser complementarias, en su ausencia pudieran ser
complementarias, en su ejercicio se vuelven antagónicos.
En primer término los programas se plantean con carácter obligatorio para la

institución y no han llegado a significar los alcances de la “Educación Continúa”,
fundamentalmente por la mínima participación de enfermeras en el proceso de
planeación, lo que resulta inconveniente, ya que al implantarse programas ajenos a
sus necesidades y a las de su práctica, no se interesan en asistir y cuando se hace
es bajo presión e indicaciones concretas de sus jefes inmediatos, por tanto, no
existe compromiso e interés por el aprendizaje.
Por otra parte, los programas generalmente tratan aspectos relacionados con los
avances de la medicina, las innovaciones tecnológicas en la atención del paciente,
revisión de los procesos patológicos, técnicas y procedimientos necesarios en el
ámbito de las habilidades de Enfermería, esta temática es abordada generalmente
en un plano eminentemente teórico sin trabajar al interior de los cursos sobre “el
cuidado de Enfermería” que apunte hacia las modificaciones de la práctica
profesional. Así mismo pocas veces se tratan ampliamente los aspectos
relacionados con la docencia e investigación, funciones que les corresponden
desempeñar en su trabajo cotidiano para lo cual está poco concientizada en su
práctica profesional.
En nuestra profesión ocurre un caso sui generis, se le da mayor credibilidad a un

curso siempre y cuando la mayoría de los docentes sean de otras profesiones del
área de la salud y si se incluyen enfermeras deberán ser de otras instituciones, en
este sentido, es de gran valía las experiencias que puedan compartir el grupo de
Enfermería con otros profesionales, pero corresponde a éstas tener la directriz de
los conocimiento y habilidades que necesitan en su práctica; enriqueciéndola con la
experiencia y conocimientos que la enfermera ha adquirido en el desempeño de su
trabajo, en consecuencia, es conveniente preguntarnos ¿quién debe determinar los
conocimientos y habilidades que debe poseer la enfermería?. A mi juicio es el grupo
200
de Enfermería quién debe determinar los aprendizajes que se deseen promover en
la educación continua.
En cuanto a la planeación de la educación continua, ésta obedece al punto de vista

administrativo de comos e elaboran los programas de trabajo sin considerar que un
programa didáctico posee una estructura y organización correspondiente con el
objetivo educativo, los contenidos se plantean de una manera general sin hacer una
relación específica de éstos con la Enfermería, de tal suerte que pueden ser
abordados por cualquier otro profesional del área de la salud, así mismo son tan
excesivos como subdivididos sin dar una idea de la totalidad de los contenidos a
trabajar; se señalan técnicas de enseñanza sin relación con los contenidos, los
recursos audiovisuales son de suma importancia y no se concibe que un programa
educativo carezca de ellos; así entre mas sofisticados, mejor aprendizaje, como si
este fuera un acto mecánico en donde los estímulos exteriores (la imagen) y la
formación verbalizada se convirtieran en generadoras del aprendizaje.
La evaluación del aprendizaje se traduce en la medición de los conocimientos

adquiridos al término de un programa por medio de la aplicación de exámenes, éstos
se caracterizan por medir la capacidad memorística del individuo donde los
resultados no reflejan los aprendizajes logrados, el acontecer del grupo y las
limitaciones e interferencias en el proceso de aprender.
En la instrumentación didáctica de los programas de educación continua en el aula,

quién funge como docente, enmarca su práctica dentro de la concepción tradicional
de la educación, es decir, predomina la exposición de sus conocimientos y las
enfermeras se concretan a recibirlos, mismos que aprenderán tal y como se los dio
el profesor; en otros casos se concreta a la mera explicación de las diapositivas que
proyecta y la enfermera se mantiene preocupada por escribir el contenido, al final de
la exposición se interroga a las enfermeras si tienen dudas al respecto, las pocas
veces se atreven a cuestionar al docente ya que significa indisciplina e irreverencia
hacia quien es el poseedor del conocimiento y el única facultado para enseñar; esta
situación propicia que los programas de educación continua no sean atractivos, sin
relación alguna con la práctica profesional de Enfermería y por tanto poco
retroalimentadotes de la misma.
Según Pinto (1), la concepción de educación que reduce al hombre a la condición de

objeto y ser pasivo donde el profesor imparte el saber que posee, “es moralmente
insultante, antropológicamente errónea, psicológicamente castrante y
pedagógicamente nociva”.
II. Consideraciones teóricas de la educación continúa en Enfermería.
La educación continua en enfermería deberá ser entendida como el conjunto de

prácticas educacionales planeadas para promover oportunidades de desarrollo del
profesional, con la finalidad de que actúe efectiva y eficazmente en su vida
institucional, (2) lo cual implica mejorar y actualizar las capacidades de la enfermera
en función de sus propias necesidades y las de las instituciones donde trabaja (3)
para participar en beneficio propio y en el desarrollo del grupo de Enfermería,
revirtiéndose de manera indirecta hacia la institución en forma de satisfacción,
201
motivación, conocimientos, mayor profundidad y optimización de los servicios de
Enfermería. (4)
Ma. Julia Paes da Silva (5) considera que la educación continua en enfermería
deberá basarse en los siguientes criterios:
 El desarrollo sistematizado del personal de Enfermería repercute en el
cuidado que ofrece al individuo, familia y comunidad.
 El nivel de satisfacción de cada trabajador del Departamento de Enfermería
refleja el énfasis dado al desarrollo integral del hombre como forma de trabajo
en su dignidad absoluta.
 La educación continua propicia las condiciones para el desarrollo de
tecnologías propias de Enfermería, por medio de la utilización del potencial
crítico-creativo del personal, de sus conocimientos y habilidades que posee.
La educación continua entre otros persigue los siguientes objetivos:

 Propiciar condiciones para el desarrollo de habilidades y talentos creativos
en el personal de enfermería.
 Desarrollar habilidades del profesional en la solución de problemas de
Enfermería.
1) PintoA.V. Sete licoes sobre educano de adultos, Sao Paulo, Edit. Cortez, 1998 p.18
2) Paes da Silva ma. Julia, et al, Educacao continuada, estrategia para desenvolvimiento do pessoal de Enfermagem,
Río de Janeiro. Edit. Marques Saravia. 1989. p.10
3) Ibidem. P 9
4) Ibidem. P 10
5) Ibidem P.11
6) Ididem
 Favorecer la mejor utilización de los recursos humanos de Enfermería.
 Capacitar a los profesionales de enfermería para planear, ejecutar y
evaluar el cuidado de los pacientes.
 Ofrecer oportunidades para la coparticipación del personal de Enfermería
en la elaboración de programas de actualización, revisión, evaluación y
otros programas específicos.
 Preparar planes anuales de educación con base en las necesidades
identificadas por el personal y el departamento de Enfermería.
 Analizar, evaluar e introducir modificaciones en la metodología de
enseñanza.
 Colaborar con el departamento de Enfermería en la coordinación del
aprendizaje de los estudiantes de Enfermería, estableciendo estrategias
para ella.
 Desarrollar tecnologías propias de la Enfermería fundadas en la
enseñanza y la práctica. (6)
 Coordinar un sistema continuo de evaluación de evaluación del
desempeño del personal de Enfermería.
La educación continua, se sustenta en la concepción de adulto, conocimiento y

aprendizaje; en donde se considera que el adulto con la edad sufre cierta
declinación en sus funciones orgánicas e intelectuales más no significa imposibilidad
de aprender cosas nuevas y de efectuar cambios en su comportamiento (7) ya que
en él influyen factores tales motivación status social, nivel educacional y profesional
que determinan el aprendizaje, mas que la edad por si misma, (8) sin embargo el
202
factor fundamental que interviene en el aprendizaje del adulto es la práctica
cotidiana en una búsqueda constante del conocimiento a través del análisis,
síntesis, argumentación y retroalimentación en su práctica, bajo la concepción de
que conocimiento es un proceso dialéctico, inacabado y continuo de una realidad
total en donde el individuo o los individuos a través de una confrontación teórico-
práctica se involucran para conocer y analizar su realidad, para transformarla y
transformarse a sí mismos (9) , tal confrontación la experimenta el individuo por
medio del aprendizaje, proceso inacabado y dialéctico en donde el movimiento que
recorre el sujeto al aprender no es lo real, sino conlleva crisis, paralizaciones,
retrocesos y resistencias al cambio, (10) crisis que surgen no por la mayor o menor
complejidad del objeto conocimiento sino por las características del sujeto en
proceso de aprendizaje.
III Estrategias para la Educación Continua en Enfermería.
La planificación de la educación continua debe considerar las necesidades

derivadas de la propia institución, el desarrollo de la profesión y las de la población a
la que va dirigida, en ese sentido se organizarán estrategias en tres dimensiones: las
institucionales, las departamentales y las individuales, las cuales por el carácter
educativo que ostenta deberán ser concebidos a mediano y largo plazo.
7) Moscovici, citada por maría Julia Paes da Silva, op Cit. P 4

8) 8) Silva, G: b:, Enfermagen profissional: Análisis crítica. Sao Paulo, Edit. Cortez. 1986. P.42
9) Marín Chávez Enriqueta, y martha Uribe Ortega, “Propuesta de formación para la práctica de la docencia y de
investigación educativa” en Perfiles Educativos N° 33 UNAM Cise. 1986. P. 33
10) Rodríguez Azucena, “El proceso de aprendizaje en el nivel superior Universitario”. En colección Pedagógica N° 2.
Centro de Estudios Educativos de la Universidad Veracruzana, Julio-Diciembre, 1976, 99 7-16
Estrategias Institucionales
 Considerar y conjugar las necesidades e intereses de los involucrados, esto
es, lo institucional, profesional e individual.
 Análisis de la filosofía de la institución para interpretar sus fines, su esencia
y su tendencia en la atención a la salud.
 Proporcionar una formación didáctico pedagógica a los profesionales que

participan como docentes.
 Estimular al profesional para que desarrolle un nivel de motivación, y en
satisfacción en su superación profesional y en la de sus colegas.
 Hay que tener en cuenta que ésta debe de considerarse como un proyecto
serio, responsable con una filosofía y objetivos específicos el cual debe
atender las siguientes etapas:
 Diagnóstico de necesidades.- implica el conocimiento de la realidad
institucional, departamental e individual.
 Estudio de la viabilidad de recursos humanos, materiales y físicos,
estos elementos garantizan el éxito de los programas que se
planearán.
 Revisar las políticas del personal y de la institución, en éstas se
percibe la real importancia que se les da a las “personas” que en ella
trabajan.
Estrategias Departamentales:
 Investigar las necesidades reales y potenciales de la educación continua en
Enfermería.
203
 Reflexionar sobre la filosofía de la Enfermería, ésta determina el tipo de
cuidado que ofrece así como las características de formación de sus
profesionales.
 Reconocer el ámbito de acción de la Enfermería, la independencia que
posee para desarrollar programas en su área de trabajo y fuera de ésta,
basadas en las necesidades y prioridades detectadas por el equipo. (11)
 Análisis de las características del grupo a quienes se dirigirá el programa
considerando sus antecedentes académicos, experiencia profesional,
niveles de formación, necesidades, intereses y aptitudes, para
contextualizar el programa y precisarla hacia grupos homogéneos.
Estrategias Individuales:
 Identificar las necesidades individuales del personal en función del cuidado
de Enfermería.
 La educación continua deberá organizarse de acuerdo a los niveles de
participación y desarrollo profesional de los enfermeros.
 Determinación de los objetivos explicando en forma clara y fundamentada
los aprendizajes que se desean alcanzar; basadas en el análisis crítico de la
práctica profesional (12) de Enfermería.
11) Silva B.B., op Cit P. 11

12) Morán Oviedo Porfirio. “Instrumentación didáctica” en Fundamentación y Operatividad de la Didáctica, México,
Guernika, 1986. P. 199
 Metodología deberá de plantear de manera general, la concepción didáctica

que le subyace al programa y su relación con los aprendizajes promovidos;
las técnicas y recursos que permitirán la orientación concreta de las
diferentes situaciones de aprendizaje.
Determinación de programas
Estos deben reunir las siguientes características.
 Secuenciales para facilitar la comprensión de los contenidos.
 Progresivos distribución adecuada en cantidad y calidad de los
conocimientos.
 Atender la mayor parte posible del equipo.
 Poseer una organización didáctica pedagógica, atendiendo a los siguientes
aspectos:
Selección y organización de los contenidos, según Ana Hirsch, (13) la selección de

estos parten de las siguientes premisas:
Si el conocimiento es un proceso infinito y no existen verdades absolutas el

contenido de un programa no puede presentarse como algo terminado y
comprobado, esta sujeto a cambios y enriquecimiento continuo.
Es necesario tratar históricamente los contenidos del programa, ver como un

concepto, teoría o procedimiento tuvieron su origen, como fue su proceso de
cambio, su desaparición como algo dado y su transformación en algo nuevo, este
204
aspecto es central para plantear cambios importantes en la práctica profesional de
Enfermería.
La organización de los contenidos pueden ser unidades temáticas, cada unidad

constituye el conjunto de contenidos organizados en torno a su núcleo central, este
núcleo puede ser un tema, un problema o experiencia, según sea el tipo de unidad
que se resuelva plantear. (14)
La importancia de organizar las actividades de aprendizaje radica en que promuevan

la participación del grupo en su propio proceso de conocimiento; Azucena Rodríguez
(15) propone que las actividades de aprendizaje se organicen en tres momentos y
son: Apertura, en este se seleccionan situaciones que permitan a la enfermera
rescatar su experiencia como una primera aproximación al objeto del conocimiento;
en el desarrollo, se orienta hacia la búsqueda de información para trabajar con ella,
confrontar y generalizar la información; finalmente en la culminación se reconstruye
el fenómeno u objeto de estudio, distinta cualitativamente a la experiencia inicial; es
en este momento donde se pueden concretar alternativas para la práctica de
Enfermería. Bajo estas consideraciones las actividades de aprendizaje se deberán
explicitar por cada unidad didáctica diferenciando cuáles se desarrollarán en el aula
y cuáles en los servicios.
13) Morán Oviedo Porfirio op. Cit P. 203
14) Morán Oviedo Porfirio op. Cit P. 201
15) Morán Oviedo Porfirio op. Cit
16) Documento informativo sobre el subprograma 2B Formación para el ejercicio de la docencia. México. UNAM-CISE.
1983 (mecanograma) P 11
17) Ibidem P. 12
18) Santoyo Rafael “ Algunas reflexiones sobre la coordinación en los grupos de aprendizaje” en Perfiles Educativos, N°
11, México, UNAM-CISE, 1981. p.p. 11-17
Para el planteamiento de los criterios de evaluación hay que considerarla como el
análisis permanente del proceso de aprendizaje con el fin de caracterizar los
aspectos más sobresalientes y superar las dificultades, este análisis se dirige hacia
la información, el manejo del contenido, el proceso grupal, la participación de la
enfermera en términos de la construcción del conocimiento, la elaboración individual
del conocimiento a partir de la confrontación grupal del mismo, el cumplimiento de
las lecturas y estudio del material a discusión de los problemas surgidos a lo largo
del curso, (16) en resumen, la evaluación es cualitativa sin ninguna relación con lo
cuantitativo.
La ACREDITACION se refiere a aspectos más concretos de la evaluación,

relacionados con ciertos aprendizajes importantes planteados en los planes y
programas educacionales y que apuntan al conocimiento de los resultados, con la
eficacia de un curso, un seminario, un taller, etc. (17)
Se concibe a la EVALUACION y a la ACREDITACION como dos procesos paralelos
que tienen lugar en una experiencia grupal. En la educación continua, la acreditación
estaría caracterizada por ciertos procesos de aprendizajes globalizadores que
emanen de los resultados especificados en los programas tales como: ensayos,
planes de intervención de Enfermería, proyectos, propuestas metodológicas y
técnicas, etc.
La construcción de los programas de educación continua bajo los puntos de vista

anteriores, no significa que su instrumentación sea un éxito, esta depende
205
fundamentalmente de la concepción pedagógica de que parte el profesor, la que se
traduce en una práctica docente específica, en este sentido, la docencia en la
educación continua debiera ser un acto de enseñar y aprender en donde la
enfermera y las enfermeras de los servicios se reúnen para descubrir el
conocimiento a través de la interacción, el grupo de enfermeras se convierte en
medio y fuente de experiencias posibilitadota de aprendizajes, en donde el profesor
no es el único que participa de la enseñanza de conocimientos, sino que su función
se encamina hacia:
 Propiciar el aprendizaje, suscitando y promoviendo las condiciones

necesarias para que se produzca.
 Observador del proceso grupal, que le posibilite al grupo de enfermeras
señalando y describiendo los sucesos que ocurren en el grupo.
 Propiciador de la comunicación instrumento de aprendizaje por medio del cual
las enfermeras intercambian ideas, actitudes, conocimientos y experiencias.
 Informador, señalando el material escrito, grabaciones, películas, incluso la
información del mismo grupo. (18)
Bibliografía.
1. Marín Chávez Enriqueta y Martha Uribe Ortega. Propuesta de formación para la práctica de la docencia y de investigación
educativa en Perfiles Educativos N° 33 UNAM-CISE. 1986.
2. Morán Oviedo Porfirio, Instrumentación Didáctica en Fundamentación y Operatividad de la Didáctica. México, Guernika.
3. Paes Da silva maría Julia, et al Educacao Continuada, estrategia para el Desenvolvimiento do Pessaoal de Enfermagem.
Universidad de Sao Paulo. Sao Paulo, 1989.
4. Rodríguez Ousset Azucena, “ El Proceso de Aprendizaje en el Nivel Superior Universitario” en Colección Pedagógica N° 2
México Centro de Estudios Educativos de la Universidad veracruzana, Julio-Diciembre. 1976.
5. Santoyo Rafael “Algunas Reflexiones sobre la Coordinación en los grupos de Aprendizaje” en Perfiles Educativos, N° 11,
México, UNAM-CISE. 1981.
6. Subprograma “B” Formación para el ejercicio de la Docencia. México. UNAM-CISE, 1983 (Mecanograma).
En consecuencia en cualquier situación de aprendizaje, la función del docente o
coordinador no está en resolver un problema particular sino ayudar a las enfermeras
a desarrollarse con el fin de que no sólo puedan resolver un problema inmediato,
sino todos los que se le planteen en su práctica profesional.
En conclusión, para que la educación continua cumpla con los objetivos, es

conveniente replantear las concepciones que sustentan la planificación de la
educación continua, la organización didáctica de los programas y la práctica docente
en donde ésta se convierte en un proceso histórico social de Enfermería y una
filosofía propia que promueva la construcción del conocimiento disciplinario.
206
Didáctica y Proceso de Enseñanza
Aprendizaje
207
Quesada, F. Catalina et, al.- “Didáctica y
Proceso de Enseñanza Aprendizaje” en: la
didáctica en la Educación para la Salud,
México, ENEO 1995, pp. 7-24
208
2. DIDACTICA Y PROCESO DE ENSEÑANZA APRENDIZAJE
La educación para la salud es una de las tareas más importantes que competen al
profesional de enfermería. De hecho esta labor social la desempeña el estudiante de
enfermería desde su etapa de formación, significando uno de sus primeros contactos con la
práctica profesional.
Durante este periodo, se realizan una serie de actividades educativas encaminadas a la

orientación de la población en la prevención de enfermedades y el fomento de la salud.
Estas prácticas se llevan a cabo en diversos ámbitos del campo comunitario, en donde el
estudiante contrae el compromiso formal de educar.
Para cumplir cabalmente con este reto, el estudiante, como educador, requiere de una
formación didáctico-pedagógica básica que apoye su preparación y le permita salir avante
en la responsabilidad que implica esta labor social. Una formación que involucre al
estudiante-educador con los elementos teóricos y metodológicos esenciales para la
planeación y coordinación de las acciones educativas que se le asignen.
Cabe mencionar que en el campo de la educación para la salud es común que la formación
didáctico-pedagógica se conciba de una manera muy parcial, , predominando una marcada
tendencia a reducir esta formación a un plano meramente instrumental, privilegiando la
parte correspondiente a las técnicas y recursos didácticos; elementos que si bien son
importantes en el quehacer del educador, no son determinantes en su formación.
A partir de la presente unidad se tratará de plasmar lo que implica una formación didáctico-
pedagógica básica. En esta unidad se abordarán los siguientes aspectos teóricos: la
didáctica en la educación para la salud, la enseñanza y el aprendizaje desde un enfoque
dialéctico y el vínculo pedagógico educador-educando.
2.1 DIDACTICA ¿PARA QUE?
El considerar a la educación para la salud como una práctica social, que tiene por objetivo la
orientación a la colectividad acerca del beneficio de la salud y el daño de la enfermedad,
permite deducir el quehacer de la didáctica en este campo.
La educación para la salud, como se puede notar, implica una acción concreta dirigida a un
fin específico; precisamente de esta acción concreta que consiste en la tarea de orientar se
infiere la presencia de la didáctica. Si se analiza el significado de esta acción, se encuentra
que denota el acto de educar, de guiar, o bien, en un sentido estricto de enseñar y al tomar
en cuenta que la didáctica es la disciplina pedagógica que estudia la teoría y práctica de la
enseñar, resulta evidente su importancia y relación con la educación para la salud.
209
¿De que manera ayuda esta disciplina a los educadores de la salud?
La didáctica sirve al educador para la organización previa a la acción y dentro de la acción;

esto significa que la didáctica proporciona al educador los elementos teóricos y
metodológicos para la planeación de la enseñanza y la coordinación del proceso de
aprendizaje de los educandos.
Dentro de estas dos fases, hay un elemento central; el método didáctico, el cual dicta el
procedimiento lógico a seguir en cada una de las fases. En la primera fase de la
organización, o sea la correspondiente a la planeación, la didáctica propone los siguientes
elementos a considerar:
 Diagnóstico de las necesidades del grupo con el que se va a trabajar.

 Determinación de los objetivos de aprendizaje que se pretende lograr.
 Selección y organización del contenido.
 Organización de las actividades de aprendizaje.
 Selección de las técnicas didácticas.
 Selección y elaboración de los recursos didácticos.
 Especificación de los criterios de evaluación y selección de los instrumentos.
Para la segunda fase de organización, correspondiente a la coordinación, la didáctica

propone seguir los siguientes momentos metódicos:
 Encuadre.
 Apertura
 Desarrollo.
 Culminación.
Entre estas dos fases de organización se busca la mayor congruencia posible, sin embargo,
no se relacionan mecánicamente. Lo planeado es susceptible de sufrir modificaciones de
acuerdo a las condiciones de los grupos con que se trabaje.
Cabe mencionar que los elementos que se describen de las fases de organización se
abordarán más a fondo en el capítulo siguiente; los enunciamos con la intención de llevar al
educador a un primer acercamiento del campo didáctico.
Hecha esta aclaración, parece pertinente abordar a continuación los aspectos teóricos
sobre la enseñanza y el aprendizaje, ya que la concepción que se tenga de éstos, depende
la orientación de las dos fases antes señaladas.
2.2 ENSEÑANZA Y APRENDIZAJE
Es imprescindible que todo educador reflexione sobre el significado de la enseñanza y el

aprendizaje ya que representa el fundamento esencial de su práctica educativa.
210
De acuerdo con Bleger “enseñanza y aprendizaje constituyen pasos dialécticos
inseparables, integrantes de un proceso único en permanente movimiento”. (1)
Comúnmente estos pasos se entienden por separado y en procesos distintos. Este
distanciamiento se observa claramente en la relación tradicional maestro-alumno, donde el
maestro, el que “enseña” representa un ser todo poderoso que todo lo sabe y el alumno, el
que “aprende”, un ser ignorante que no sabe y tiene que estar a expectativa del que sabe
para superar su ignorancia. De este ejemplo, se puede percibir que la enseñanza y el
aprendizaje son vistos como dos instancias jerárquicas, donde una se subordina a la otra,
representando una relación de dependencia y status. Esta concepción tradicional de
considerar la enseñanza y el aprendizaje es propiciado que la primera se entienda como la
transmisión del conocimiento y el segundo como la simulación y recepción pasiva del
mismo. En desacuerdo con esta concepción, entendemos que la enseñanza y el
aprendizaje apuntan a un fin común; la producción de conocimientos.
La diferencia entre estas dos instancias solo está determinada por el rol que asumen los
sujetos; es decir, el educador, a quien compete enseñar, tiene la responsabilidad de
organizar, dirigir y coordinador el proceso; mientras que los educandos, cuyo rol es el de
aprender, adquieren el compromiso de participar activamente en el mismo proceso,
convergiendo ambos roles en la tarea de co-trabajar y co-pensar.
En síntesis, del planteamiento anterior podemos señalar, que la enseñanza y el aprendizaje

guardan una íntima relación dentro de un mismo proceso y que, operativamente. Se
distingue por el rol que corresponde a los distintos sujetos: maestros y alumnos.
EL PROCESO ENSEÑANZA-APRENDIZAJE.
Ahora veremos detenidamente en que consiste el proceso enseñanza-aprendizaje

dialéctica, única y permanente.
Para explicar y comprender este proceso consideramos pertinente partir del punto medular
que todo educador debe cuestionarse: ¿qué es el aprendizaje?
Existen diferentes respuestas a esta interrogante. Unas, consideradas como concepciones

tradicionales, reducen el aprendizaje a tres momentos: asimilar, memorizar y repetir,
destacándose una visión mecánica de lo que es aprender. Otras, las más “modernas”,
conciben al aprendizaje como un proceso de modificación de la conducta del sujeto a partir
de sus experiencias; estas concepciones se inclinan en ver el aprendizaje desde un punto
de vista predominante psicológico. Por último, encontramos otras posturas, que sin
descuidar el aspecto psicológico, buscan la explicación del aprendizaje desde un marco
más amplio, recurriendo a la teoría del conocimiento y considerando al sujeto como un ser
histórico social. Desde esta posición se concibe el aprendizaje como un proceso de
transformación del sujeto en su interacción con el objeto de conocimiento. Esta última
concepción nos parece más completa, ya que involucra al sujeto en su totalidad.
1. J. Bleger. Temas de Psicología. (Entrevista y grupos). P.58.
211
Considerar al sujeto en su totalidad significa, siguiendo a Bleger, (2) tomarlo en cuenta con
sus tres áreas: la de la mente, la del cuerpo y la del mundo externo. Si bien es cierto que el
aprendizaje implica la acción del sujeto hacia determinadas metas, esta acción puede estar
orientada a alguna área específica de las antes mencionadas; sin embargo, esto no significa
que las otras dos no intervengan; entendiendo esto, podemos afirmar que en todo
aprendizaje predomina una de las áreas, pero intervienen todas.
Las acciones del sujeto pueden ser de diversos tipos: las cognoscitivas, que apuntan al
área de la mente y consiste en analizar, relacionar, generalizar, etc.; las acciones de tipo
motriz están orientadas al área del cuerpo y consisten en la manipulación de objetos,
movilizaciones, imitaciones, etc.; y, las acciones socio-afectivas se dirigen al área del mundo
externo, incluyendo valoraciones, formas de relación con el medio social.
Veamos un ejemplo de esta cuestión: una persona tiene como meta aprender a aplicar
inyecciones. Esta acción la podemos ubicar como una acción motriz orientada en el área del
cuerpo; pero, la acción de inyectar no sólo implica saber manipular e introducir la jeringa,
sino también, conocer las substancias y la dosis, etc., así como la comunicación con el
paciente al que se le va aplicar la inyección.
Como se puede notar en este ejemplo, considerar al sujeto en su totalidad, con la dinámica
de sus áreas, posibilita evitar la fragmentación, aspecto que caracteriza a las concepciones
mencionadas, tradicionales y “modernas”.
Ahora se verá en que consiste el proceso de enseñanza-aprendizaje y en que estriba su

dinámica permanente.
Se decía anteriormente que el aprendizaje consiste en una serie de acciones del sujeto
orientadas a determinadas metas, este trayecto implica un proceso de constantes
variaciones, tanto cuantitativas; es decir, intensivas, como cualitativas o sea, extensivas.
Estas acciones no se dan en forma desorganizada, sino organizada en relación a la

orientación de las metas que se persiguen; de esta organización se deriva la importancia de
marcar etapas en el proceso.
2.4 ETAPAS DEL PROCESO ENSEÑANZA-APRENDIZAJE
Las etapas del proceso enseñanza-aprendizaje se retoman de la concepción materialista

dialéctica del conocimiento, (3) la cual considera a la práctica como la primera etapa del
conocimiento, significando el punto inicial del proceso. Como segunda etapa surge la
necesidad de elevar el conocimiento de la práctica inicial a un nivel de abstracción teórica
para después, en la tercera etapa, volver a la práctica con la experiencia de las dos
anteriores.
2. J. Bleger. Psicología de la Conducta. En A. Rodríguez “El Proceso de Aprendizaje en el nivel medio superior y Universitario”, p 8.
3. A. Rodríguez. “El Proceso de Aprendizaje en el nivel medio superior y universitario”, pp. 11-13
212
Con el fin de clarificar estas etapas, las explicaremos a continuación.
Primera etapa: práctica inicial. Se caracteriza por el primer acercamiento al objeto de

estudio, predominando una visión general y aparente del objeto; es una etapa empírica y
el papel principal lo juegan los sentidos. Es por esto que podemos decir que es la etapa de
percepción global en la cual se llega a una primera síntesis.
Segunda etapa: teoría. Una vez que se arriba a la síntesis inicial de la etapa anterior, se
requiere elevar el objeto de estudio a un nivel más complejo. Esta tarea implica desarrollar
un proceso de análisis-síntesis, lo cual quiere decir descomponer la totalidad del objeto en
sus partes.
Tercera etapa: práctica. Implica la concreación de las dos etapas anteriores en una síntesis
final, cualitativamente diferente a la síntesis inicial, en esta etapa se exige la aplicación del
conocimiento en situaciones reales, por eso se considera el producto final del proceso. Esto
no significa que aquí se cierra el proceso, sino permite la apertura a otros procesos o
nuevas interrogantes.
Cabe señalar que las etapas del proceso de aprendizaje, al igual que las áreas de la
conducta del sujeto que mencionamos anteriormente, se marcan de esta manera por las
características que predominan en la acción del individuo en cada una de ellas.
Como antecedente del capítulo siguiente, se quiere anticipar que las etapas del proceso de
aprendizaje dan pauta al método didáctico, el cual señala los momentos de apertura,
desarrollo y culminación en cada una de ellas. Hecho este señalamiento, se mencionará en
que consiste el carácter dialéctico del proceso enseñanza-aprendizaje.
El proceso de enseñanza-aprendizaje no es lineal, (4) sino didáctico, los sujetos no

aprenden mecánicamente como una línea recta ascendente, sino aprenden con
fluctuaciones en círculo, ascendiendo y descendiendo, conformando una espiral. Este ir y
venir, avanzar y retroceder, paralizarse ante obstáculos, evadirlos o vencerlos denota el
carácter dinámico y dialéctico del proceso.
Resumen
Para cumplir con el compromiso formal de educar al estudiante de enfermería, como todo
educador, requiere de una formación didáctica-pedagógica básica que incluya elementos
teóricos, metodológicos e instrumentales, que apoyen su preparación y les permita salir
adelante en la responsabilidad que implica esta labor social.
La didáctica como disciplina pedagógica que estudia la teoría y práctica de la enseñanza

aporta al educando los elementos teóricos y metodológicos para la planeación y
coordinación del proceso enseñanza-aprendizaje.
4 Ibidem
213
La enseñanza y el aprendizaje son dos elementos de un mismo proceso y sólo se
distinguen por el rol que corresponde a los distintos sujetos: maestros y alumnos.
El aprendizaje es un proceso de transformación del sujeto en su interacción con el objeto de

conocimiento, proceso en el que entra en juego su historia personal y que involucra de
manera total.
Las etapas del proceso de enseñanza-aprendizaje son:
 Práctica inicial. Caracterizado por un primer acercamiento al objeto de estudio,

predominando una visión general y aparente del mismo en donde la experiencia y los
sentidos juegan un papel importante. Síntesis inicial.
 Teoría. Este momento requiere elevar el objeto de estudio a su nivel teórico más amplio
y complejo lo hace necesario desarrollar procesos de análisis y síntesis.
 Práctica. Síntesis final cualitativamente distinta a la inicial. Implica la conexión de las

dos etapas anteriores lo que exige la aplicación del conocimiento en situaciones reales
por lo que se considera el momento del producto final del proceso.
3. PLANEACION DIDACTICA
Frecuentemente escuchamos a los alumnos utilizar el término “charlas educativas” cuando

se refieren a todas aquellas actividades encaminadas a la educación para la salud. Pues
bien, creemos convenientemente hacer algunas precisiones al respecto: en primer lugar la
educación para la salud no se reduce solamente a las “charlas educativas” sino contempla
una serie de actividades que van desde campañas a nivel nacional a través de diferentes
medios, hasta la orientación directa al paciente y sus familiares.
Por otra parte, si buscamos en un diccionario la palabra charla encontramos que significa
hablar mucho y sin igual utilidad, platicar por mero pasatiempo, conversar, etc. Por lo que
consideramos improcedente utilizar este término para designar las acciones educativas en
el área de la salud ya que nada equivale a lo que éstas implican.
Las acciones educativas en el área de la salud tienen un carácter no formal, es decir, un

propósito definido: el fomento de la salud y la prevención de las enfermedades. Este
carácter requiere por parte de quien las realiza del dominio de los elementos teóricos,
metodológicos e instrumentales proporcionados por la didáctica, que le permitan
fundamentar su trabajo.
En la unidad anterior se trabajaron algunos elementos teóricos esenciales (aprendizaje,

enseñanza, proceso enseñanza-aprendizaje) que permiten una mejor comprensión de los
aspectos metodológicos e instrumentales que serán abordados en los siguientes capítulos.
En éstos se tratarán, en primer término, los elementos metodológicos en la planeación
didáctica de acciones educativas y algunas consideraciones sobre la coordinación. En los
últimos capítulos se abordarán las técnicas y recursos didácticos respectivamente.
214
3.1 EL METODO DIDACTICO
Como se señala en el capítulo anterior, la didáctica proporciona los elementos teórico-

prácticos e instrumentales para la planeación y coordinación del proceso de aprendizaje,
existiendo entre estas dos fases un elemento unificador que sintetiza e integra todos los
aspectos implícitos en ellas: el método didáctico.
¿Qué entendemos por método?
El hombre, señala Azucena Rodríguez, (1) en su actividad práctica (diaria, cotidiana) y en su

búsqueda de conocimientos enfrenta problemas, se propone determinadas tareas y fines
que le hacen necesario buscar las vías o caminos que le permitan resolver dichas tareas y
llegar a los fines propuestos. Estas vías, formas, procedimientos de investigación teórica y
de actividad práctica, así como el conjunto de principios constituyen el método sin el cual
es difícil resolver con efectividad ninguna tarea teórico-práctica.
¿Cuántos métodos existen?
La misma autora señala (2) que el método general por excelencia es el método dialéctico
en tanto concibe al mundo en movimiento y desarrollo continuo: lo ve tal como es, tanto en
su aspecto fenoménico o aparente, como en su aspecto esencial o real. El método no es
una suma mecánica de diversos procedimientos de investigación elegidos por los hombres
a su antojo, sin relación alguna con los objetivos de estudio investigados, sino que está
condicionando en gran medida por la naturaleza de esos objetivos y las leyes que los rigen.
De aquí que cada campo de la ciencia o d la práctica elabora sus métodos particulares, es
decir que el método está determinado por el contenido mismo de la realidad indagada. Así
podemos encontrar como métodos particulares: el experimental dentro de las ciencias
físicas, el método epidemiológico en el campo de la Salud Pública y el didáctico en el
campo de la enseñanza y el aprendizaje, etc.
El método didáctico “asume las características del método general en tanto define los
principios, leyes, categorías y normas se elaboran en consonancia con aquellos que rigen
todo el proceso de conocimiento y de actividad práctica planteados en el método
dialéctico”. (3)
De las etapas del proceso de conocimiento (descritas en el capítulo anterior) práctica, teoría
práctica, se concretizan tres momentos metódicos en el proceso enseñanza-aprendizaje,
momentos que se relacionan con la manera de apropiarse del conocimiento y que se
pueden caracterizar como momentos de apertura, desarrollo y culminación. Estos
momentos serán descritos cuando se aborden las actividades de aprendizaje.
1. Rodríguez, A. Edelstein. “El método factor unificador de la instrumentación didáctica”, p 10.
215
3.2 PLANEACION DEL PROCESO–ENSEÑANZA-APRENDIZAJE
Planear significa prever antes de la acción lo que en el campo educativo facilita el trabajo,
tanto del educador como del educando, ya que constituye una guía que permite prever
cuáles son los propósitos de las acciones, como realizarlas y evaluarlas.
Los programas de educación para la salud representan el medio para lograr sus propósitos
específicos: la prevención de las enfermedades y la promoción de la salud. Un programa
educativo representa un proyecto integral de los aprendizajes que se pretenden lograr. En la
educación para la salud estos aprendizajes se refieren principalmente a que la población
participe en el fomento de la salud, la prevención de las enfermedades o bien que quienes
las padecen se expliquen por que las adquirieron, cómo curarse y fundamentalmente, que
los sujetos se responsabilicen de su propia salud, de la de su familia y comunidad.
El logro de estos aprendizajes requiere de un trabajo conjunto, integral y permanente por lo
que resulta valiosa la participación responsable del personal de enfermería. Ahora bien, por
la forma en que se incorporan los estudiantes de enfermería en las actividades de
educación para la salud, es común que los programas ya están elaborados por el centro
de salud u otras instituciones, es decir, su incorporación es la realización del mismo:
participación en campañas de salud, planificación familiar, saneamiento ambiental sobre
diferentes temáticas, etc.
Sería conveniente que además de participar en estas actividades se conociera el programa

en su totalidad (justificación, necesidades que se pretenden resolver, propósitos, acciones
contempladas, etc.) de tal forma que les permita ubicar su actuación en el contexto más
amplio, es decir, encontrarle sentido a su actuación.
Desde el punto de vista operativo, un programa se concreta en un conjunto de actividades

que se organizan en torno a propósitos determinados.
La planeación de acciones educativas consiste, entonces, en la organización de los

elementos intervinientes en una situación concreta de aprendizaje, entre los que podemos
señalar:
 Diagnóstico de la situación.
 Objetivos.
 Contenidos.
 Actividades de aprendizaje.
 Evaluación.
2. Ibidem.
3. Ibidem.
216
3.2 .1 Diagnóstico de la situación.
Este primer punto tiene gran importancia en la situación de enseñanza-aprendizaje ya que

la información que se obtenga en este diagnóstico será el marco de referencia a partir del
cual se podrán seleccionar y organizar los diferentes elementos didácticos.
La planeación así concebida no será ajena a las necesidades y posibilidades de la

población, lo que le dará un carácter de particularidad y significatividad al proceso
enseñanza-aprendizaje.
Algunos aspectos que requieren ser investigados previamente a la planeación de acciones

educativas en el área de la salud, entre otros: las necesidades de salud y las
características de la población.
De acuerdo a la modalidad de educación para la salud que se vaya a realizar, dependerá la

búsqueda de información. Si la acción va dirigida al paciente hospitalizado y a sus
familiares, será necesario investigar sobre la enfermedad, así como hacer una revisión del
expediente con el fin de conocer la evolución y el tratamiento del paciente. A partir de esta
información se derivará la orientación para que él y sus familiares contribuyan al
cumplimiento del tratamiento, lo que prevendrá posibles complicaciones, recurrencia del
padecimiento y reingreso hospitalario.
Si las acciones educativas se van a desarrollar en la comunidad, los centros de salud

cuentan con un diagnóstico de salud de la población, lo que en cierta medida facilita el
trabajo ya que a partir de él pueden seleccionarlos problemas que resulten prioritarios.
Además de conocer este diagnóstico, es necesario realizar un estudio de la comunidad* que

permita identificar sus características, ubicación geografía 8 flora, fauna) condiciones de las
viviendas, eliminación de excretas y basuras, servicios públicos (agua, drenaje, alumbrado
público, mercados, escuelas) etc., así como los recursos de salud, de tal forma que la
información obtenida permita explicar las causas ambientales que condicionan, en esa
comunidad, los problemas de salud diagnosticados.
Características de la población.
Además de las características ambientales de la comunidad, es necesario identificar

también las de la población ya que ambas constituyen los límites que se tendrán que tomar
en cuenta para que las acciones sean lo más realistas posibles: nivel socioeconómico,
ocupación, escolaridad, edad, sexo, costumbres, etc.
El siguiente ejemplo podrá aclarar lo anterior:
Un problema de salud importante en nuestro país y especialmente en las zonas

marginadas, son las enfermedades diarreicas en la población infantil. Si se requiere
contribuir, con acciones educativas, a resolver este problema será necesario hacer
previamente una revisión bibliográfica sobre el tema que nos permita conocer las causas
predisponente de esta enfermedad, su evolución, tratamiento y medidas de prevención, de
217
tal forma que se pueda transferir la información obtenida a la situación concreta. Es decir,
una vez obtenida la información anterior se hace necesario conocer las condiciones de vida
y características de la población (vivienda, servicios públicos como agua y drenaje, estado
nutricional, hábitos higiénicos, costumbres, nivel educacional, etc.) para la orientación que
se de responda a las posibilidades de esa población.
En poco o nada se contribuirá a resolver este problema si las recomendaciones que se den
para prevenir estas enfermedades van más allá de las posibilidades de esa población. Por
ejemplo: lavar los alimentos a chorro de agua, refrigerarlos, incluir en su dieta leche,
huevos, carne, verduras, etc., si carecen de recursos económicos y servicios públicos.
3.2.2 Objetivos.
Una vez detectados y jerarquizados los problemas de salud y conocidas las características
de la población a la que van dirigidas las acciones educativas, se pueden plantear los
objetivos que se pretenden alcanzar.
Si el aprendizaje implica un cambio en la forma de pensar, sentir y actuar, los objetivos

representan los cambios que se desean lograr en la población como resultado de las
actividades educativas. Estos cambios pueden ir desde la adquisición de una nueva
información hasta el desarrollo de hábitos, actitudes y valores que en el área de la salud
apunta hacia el compromiso de los sujetos para la salud.
Los objetivos de aprendizaje constituyen un punto importante en toda planeación ya que de

ellos dependerá la selección de los contenidos, las actividades de aprendizaje (técnicas y
recursos didácticos) y los medios de evaluación, de aquí la importancia de su redacción.
Para redactar un objetivo de aprendizaje deberán ser consideradas las siguientes
características:
 Que sea realista, es decir, que responda a las necesidades detectadas; que sea factible
de lograrse, tomando en cuenta el tiempo disponible, así como las características y
posibilidades de la población.
 Claro y preciso de tal forma que facilite la comunicación entre los participantes del
proceso enseñanza-aprendizaje.
 Estar redactados en términos de productos del aprendizaje y que manifiesten integración

del objetivo de estudio.
* Estos aspectos fueron tratados de manera más amplia en el programa de la materia de Introducción a la Salud Pública por lo que aquí
sólo se harán algunos señalamientos al respecto.
218
3.2.3 Contenidos
Los contenidos de la planeación didáctica de acciones educativas, se refieren a la selección

de la información sobre el tema que se va a desarrollar, lo que quiere de una responsable
investigación bibliográfica que fundamente la actuación del educador. Responsable en
tanto que la ausencia o equivocación en la información puede traer alguna consecuencia
para la salud, además de que el rol del educador implica el dominio de los contenidos.
Al seleccionarlos deberán considerarse, entre otros, los siguientes criterios:
 Que permitan el logro de los objetivos de aprendizaje.

 Que sean acordes al tiempo disponible y a las características de la población
(contextualizarlos).
 Que permitan la reflexión de los participantes.
Una vez seleccionados y con el fin de facilitar el aprendizaje, los contenidos deberán ser
organizados, para lo cual podrían seguirse los siguientes criterios:
Secuencia: Se refiere al ordenamiento de los contenidos en una especie de sucesión.

Ejemplo: de lo simple a lo complejo, de lo conocido a lo desconocido, del todo a las partes,
etc.
Integración. Se refiere a la necesidad de que los contenidos se presenten integrados de tal
forma que posibiliten la percepción tanto de las relaciones que guardan entre si como de la
totalidad.
3.2.4 Actividades de aprendizaje
Si convenimos en que el aprendizaje es un proceso de transformación del sujeto en su

interacción con el objeto de conocimiento, se puede descartar la posibilidad de que los
educandos aprendan si solo se concretan a contemplar pasivamente la actuación del
educador.
Una actividad de aprendizaje es una tarea concreta por medio de la cual el educando se
pone en contacto con el objeto de conocimiento. Las actividades de aprendizaje son las
generadoras de los cambios, es decir las experiencias que se desean que ocurran en los
educandos; en este sentido el término experiencia implica interacción entre el sujeto que
aprende y su situación de aprendizaje.
Cabe señalar que una actividad, por el simple hecho de ser realizada, no siempre produce
experiencia; la actividad en sí misma no es más que una serie de movimientos y
mecanizaciones que sin contacto con la “conciencia” conduce al activismo.
De lo anterior se desprende que el diseño de actividades de aprendizaje debe ir a la

búsqueda de la experiencia, procurando la intervención activa del que aprende. En esta
búsqueda de experiencias de aprendizaje, como señala.
Taba (4) es donde el educador tiene que aportar su máxima creatividad, analizando al
planearlas si éstas concuerdan con las necesidades y capacidades de quien aprende, si son
219
capaces de activar sus motivaciones, si los involucra personalmente, si son apropiadas a
los aprendizajes que se desean lograr, etc.
La planeación de actividades de aprendizaje requiere de la selección de técnicas y recursos

didácticos* lo que hace necesario conocer las posibilidades y limitaciones de cada uno de
ellos con el fin de seleccionar las que realmente representen un verdadero apoyo para el
aprendizaje.
Por otra parte, la planeación de las actividades de aprendizaje deberá responder a los
momentos de apertura, desarrollo y culminación derivados de una concepción dialéctica del
aprendizaje.
Actividades de apertura.
Tienen carácter exploratorio, introductoria y de orientación. Incluyen actividades que

permiten al educador obtener evidencias de diagnóstico, ayudan a los educandos a
conectarse con sus experiencias anteriores, proporcionan una visión general de lo que se
va a tratar. Estas actividades implican un primer acercamiento al objetivo de estudio, una
primera síntesis, a la vez que permiten el establecimiento de un “clima” adecuado para el
aprendizaje.
Actividades de desarrollo.
A partir de la visualización del tema a tratar, estas actividades implican el trabajo con la
información, la que permite abordar el objetivo de estudio en los aspectos que lo ocupen.
Con base en la información se analiza el problema en todas sus dimensiones, comparando,
contrastando, encontrando similitudes, para posteriormente poder hacer generalizaciones.
Estas actividades requieren de la selección de técnicas y recursos didácticos que
favorezcan los aprendizajes previstos.
Actividades de culminación.
Estas actividades apuntan hacia una nueva síntesis con características distintas a la inicial
por lo que deberán seleccionarse técnicas didácticas que favorezcan la intervención de todo
el grupo y que a su vez permitan la recapitulación del tema tratado, la aplicación de lo
aprendido en un contexto más amplio, la reflexión del mismo.
4. Taba Hilda, Selección y Organización de las Experiencias de Aprendizaje. En colaboración del currículo, p 475.
* En las unidades siguientes se abordan estos temas.
En la planeación de las actividades de aprendizaje es conveniente tomar en cuenta los

siguientes criterios:
220
 Guardar una estricta relación con los objetivos.
 Incluir las técnicas y recursos didácticos seleccionados ( que favorezcan tanto el
trabajo individual como el grupal).
 Enfatizar la actividad a desarrollar por parte de quien aprende.
 Ser significativas y coherencias entre sí.
3.2.5 Evaluación
Si bien este elemento didáctico se aborda hasta el final esto no significa que sea una
actividad Terminal, por el contrario, la evaluación es un proceso que se inicia desde el
diagnóstico y permanece a lo largo de todo el proceso de enseñanza-aprendizaje. Por otra
parte la evaluación apunta a analizar o estudiar el proceso de aprendizaje en su totalidad,
abarcando todos los factores que intervienen en su desarrollo, sea para favorecerlo u
obstaculizarlo. (5) Lo anterior plantea la necesidad de observar el proceso de enseñanza-
aprendizaje durante y al final de cada sesión. Estas observaciones permitirán verificar y
estudiar los avances o dificultades en el logro de los aprendizajes propuestos.
En la planeación de acciones educativas los objetivos representan los aprendizajes que se

pretenden alcanzar lo que hace necesario la planeación de situaciones que permitan la
evidencia del logro de dichos aprendizajes, es decir su evaluación. Por las características
que asume la educación para la salud, los medios que pueden apoyar en esta tarea son
principalmente el interrogatorio y la observación. El primero podría utilizarse para valorar la
comprensión de la información y la segunda para verificar el dominio de alguna técnica,
manejo de aparto o cambio de actitudes, etc.
Otro punto que se requiere resaltar es la participación que en la evaluación deben tener los
sujetos involucrados en el proceso enseñanza-aprendizaje: evaluador, educando,, de tal
forma que ambos se conviertan alternativamente en sujetos y objetivos de evaluación; es
decir que los que aprenden tengan la posibilidad de juzgar tanto su aprendizaje como la
actuación del docente como coordinador del proceso enseñanza-aprendizaje.
En síntesis, en la planeación de acciones educativas la evaluación deberá considerar las

evidencias de aprendizaje y los procedimientos o medios que se van a utilizar, lo cual
guardará congruencia con todos los elementos incluidos en la planeación.
5. Morán P. propuesta de evaluación y acreditación del proceso de enseñanza-aprendizaje en la perspectiva de la didáctica crítica p.10
3.2.6 Presentación de un plan de clase.
221
Una vez considerados los elementos que conforman un plan de clase, se procederá a
hacer su presentación que incluye los siguientes elementos:
 Nombre del tema.
 Introducción. Esta parte proporciona una visión totalizadora del plan de clases por lo
que se describirán los problemas de salud que se pretenden resolver, las características
de las personas a quienes van dirigidas las acciones educativas, los aprendizajes que se
pretenden lograr, las formas de abordaje, etc.
 Objetivos. Serán redactados con la mayor integración posible de tal forma que
sinteticen los aprendizajes más importantes.
 Contenidos. Información (sintética) que se desarrollará en el momento de la realización.
 Actividades de aprendizaje. Deben responder a los momentos metódicos de apertura,

desarrollo y culminación e incluir las técnicas y los recursos didácticos seleccionados.
 Evaluación. Implica señalar lo que se va a evaluar y el procedimiento o medio que se va

a utilizar, el cual debe ser congruente con todos los elementos de la planeación.
 Bibliografía. * La planeación de acciones educativas requiere de una etapa de

investigación bibliográfica previa que le de fundamento, lo que permitirá una mayor
calidad del proceso enseñanza-aprendizaje al mismo tiempo que da seguridad a quién la
ejerce. La bibliografía consultada deberá ser incluida al final de la planeación siguiendo
los, lineamientos de la investigación documental.
COORDINACION DEL PROCESO ENSEÑANZA-APRENDIZAJE. *
Como se señala en la unidad anterior, la Didáctica proporciona al educador los elementos

teóricos y metodológicos para la planeación de la enseñanza y la coordinación
(instrumentación) del proceso de aprendizaje de los educandos, es decir, apoya al educador
para la organización previa y durante la acción; entre dos fases, la planeación y
coordinación (instrumentación), deberá buscarse la mayor congruencia posible, lo que no
significa que se relacionen mecánicamente ya que en ocasiones lo planeado es susceptible
de modificaciones de acuerdo a las condiciones particulares del grupo con que se trabaje.
Pues bien, coordinar didácticamente hablando significa llevar a la práctica lo planeado, es

decir, poner en marcha las actividades de aprendizaje previstas.
* La bibliografía está constituida por todos los trabajos publicados alrededor de alguna área de conocimiento y la revisión bibliográfica
viene a ser el primer paso para la investigación documental.
Es importante recordar que dentro de las fases de planeación y coordinación
(instrumentación) subyace un elemento eje, el método didáctico, el cual, como se señaló
222
anteriormente, establece el procedimiento lógico a seguir en cada una de las fases. Los
momentos de la fase de coordinación del proceso enseñanza-aprendizaje y que tienen una
relación con la planeación siguiendo a Azucena Rodríguez, son:
 Apertura. Este momento tiene las características de una introducción en donde el

docente, al inicio de la sesión, explica las razones por las cuales se realizará la actividad
educativa, los problemas de salud que se pretende contribuir a resolver, los objetivos
que se desean alcanzar, los contenidos a desarrollar y las formas de trabajo. Este
momento requiere también de un breve interrogatorio que nos permita hacer un
diagnóstico de los conocimientos y experiencias de los participantes en relación al tema
a trabajar, es decir, vincular los aprendizajes anteriores con los nuevos.
 Desarrollo. Este es el momento de trabajo con la información el cual debe desarrollarse

siguiendo el orden establecido en la planeación de las actividades de aprendizaje lo que
implica la utilización de técnicas y recursos didácticos. Es conveniente recordar que este
momento deberá favorecer procesos de análisis y síntesis parciales.
 Culminación o Síntesis. Momento de la aplicación de lo aprendido, de la recapitulación,

lo que significa hacer una síntesis del tema tratado, generalizaciones y reflexiones
alrededor del mismo. Es conveniente la participación de todos los integrantes del grupo
lo cual permitirá valorar los aprendizajes logrados.
Principales funciones del educador.
La función principal del educador es la de propiciar el aprendizaje, lo que significa promover

las condiciones adecuadas para que este se produzca, identificando y superando los
posibles obstáculos. De esta función se derivan otras como son:
 El educador como informador. La información es un elemento fundamental en educación

para la salud y su dominio dará autoridad a quién la proporcione. Demostrar dominio del
contenido implica utilizar diferentes ejemplos, relacionarlo con otros, aclarar las dudas
que surjan aplicarlo, de diferentes formas, etc. Cuando se desarrolle es conveniente
establecer un espacio de tiempo para que puedan hacerse aclaraciones, rectificaciones
o preguntas lo que permitirá estimular el pensamiento, abrir canales de comunicación y
propiciar la dinámica grupal. Esto favorecerá la interacción de los participantes tanto
con el objeto de conocimiento (información) como entre ellos, situación que favorecerá el
cambio de los sujetos, finalidad del aprendizaje.
 El término coordinación que se maneja en este apartado está tomado de la corriente o línea de la teoría grupos desarrollada por
Pichón Riviere, Bleger, Bauleo y otros. La noción de coordinación aquí significa poner en juego todos los elementos sustantivos que
intervienen o influyen en el proceso enseñanza-aprendizaje, a saber, factores institucionales, condiciones socioeconómicas y
culturales de los alumnos, aspectos teóricos y metodológicos, experiencias previas de los profesores y alumnos, etc. En síntesis,
coordinación en la perspectiva del Aprendizaje Grupal significa concebir al grupo escolar no únicamente como objeto de enseñanza,
sino fundamentalmente, como sujeto de aprendizaje.
 Propiciar un ambiente favorable, en donde los participantes sientan libertad para

expresarse, intercambiar experiencias, hacer proposiciones y se sientan reconocidos
223
como personas, con sus conocimientos, experiencias, conflictos, limitaciones, intereses,
etc.
 Propiciar un momento de evaluación que permita a los participantes expresar sus logros
o dificultades así como los del educador.
 La capacidad de observación es una de las habilidades indispensables para el educador

ya que, la oportunidad para retroalimentar el proceso de aprendizaje dependerá en gran
medida de su habilidad para observar las dificultades que enfrenta el grupo en su
aprendizaje.
224
Diseñar e instrumentar
actividades de aprendizaje y de
evaluación de los aprendizajes
Zarzar Charur Carlos, “Diseñar e

instrumentar actividades de
aprendizaje y de evaluación de los
aprendizajes”. En: Habilidades
básicas para la docencia, Edit.
Patria, 1993. p.p. 55-68
Cuarta habilidad
225
Diseñar e instrumentar actividades de aprendizaje y de
evaluación de los aprendizajes
Una vez terminado en encuadre, inicia el curso formalmente, es decir, se empiezan a
trabajar los contenidos temáticos del curso. A partir d este momento, y hasta el final del
semestre o curso escolar, la función del profesor se realizará mediante la instrumentación
de actividades de aprendizaje y de evaluación del aprendizaje, las cuales diseño
previamente, al hacer la planeación didáctica de las unidades temáticas.
Asimismo, es posible que, como resultado del encuadre (de los datos que obtuvo acerca de
las características de su grupo y del plenario de acuerdos que sostuvo con ellos), haya
modificado de alguna manera aquel diseño inicial. Sin embargo, debido a la importancia del
diseño adecuado de estas actividades para el proceso de enseñanza-aprendizaje, hemos
dedicado un aparato exclusivo al desarrollo de esta habilidad.
Las formas o estilos de docencia determinada, en primer lugar, el nivel de profundidad con
que se asimilan los contenidos y, en segundo lugar, el tipo de aprendizajes formativos que
adquiere el alumno. Cuando hablamos de las formas o estilos de docencia, no referimos a
la manera de trabajar del profesor, vínculo que establece con sus alumnos, el tipo de
actividades de aprendizaje que instrumenta y a su manera de evaluar el proceso y de
calificar a sus alumnos.
Los propios alumnos son expertos en catalogar a sus profesores según su manera de ser y
de trabajar: “Este es muy barco; aquél es muy exigente. Con este profesor no aprendes
nada, pero te diviertes mucho ya que es “pura botana”, aquél es muy serio y estricto, pero
aprendemos mucho. Éste no prepara sus clases, sino que llega a ver qué se le ocurre;
aquél es mus sistemático y organizado, desde el primer día sabemos qué vamos a ver y
cuándo. Éste es muy irresponsable, falta cuando quiere y nunca terminamos el programa;
aquel nunca falta, nos trae a marchas forzadas, pero vemos muy bien todos los temas. Para
pasar con este profesor, solo tienes que estudiar tus apuntes unos días antes del examen;
con aquél, tienes que hacer lecturas, reportes y trabajos escritos”, etc.
A través de su manera de ser y de trabajar, el profesor manda a sus alumnos continuos

mensajes que ellos receben y aprenden. Se predica con el ejemplo, y el profesor está en
una especie de aparador, a la vista de todos sus alumnos. Así que, además de la materia
que imparte, también enseña ciertos valores, cierta ideología, cierta disciplina, modos de ver
y enfrentar la vida, formas de trabajar y de relacionarse, etc. Esto es así, aunque el profesor
no se dé cuenta de ello.
Lo que pretendemos este capítulo es, precisamente, que el profesor tome conciencia de la
estrecha relación que existe entre su forma de trabajar con los alumnos y el tipo de
formación que éstos reciben. Asimismo, que se capaz de manejar y orientar esta realidad
hacia el logro de los objetivos formativos que se planteó al hacer su planeación didáctica.
Diseño de actividades de aprendizaje
226
1. Cuando el profesor utiliza la técnica expositiva, desarrolla en sus alumnos dos
habilidades: atender y entender una exposición tipo conferencia, y hacer apuntes de
clase.
Por otro lado, en un examen de tipo tradicional, se mide (porque calificar es medir) la
capacidad de retención, memorización y repetición (aunque sea momentánea) de ciertos
contenidos.
La técnica expositiva es muy efectiva para cumplir el primer nivel delos objetivos
informativos de aprendizaje: dar a conocer información nueva a los alumnos. Pero es
ineficaz para lograr los otros dos niveles de los objetivos informativos (comprender y
manejar) y más aún lograr los objetivos de tipo formativo.
En la didáctica tradicional, la mejor manera de calificar la adquisición de conocimientos
transmitidos a través de la exposición era (y continua siendo) el examen tradicional. Sin
embargo, cuanto éste se utiliza como único mecanismo para evaluar y calificar, puede
resultar una medida poco objetiva, ya que la calificación adjudicada puede llegar a
depender de circunstancias externas o ajenas al aprendizaje.
Así, tenemos al alumno que flojeó durante todo el semestre, pero que sacó 10 en el
examen final, porque tuvo la suerte de que le preguntaran el único tema que se sabía,
por otro lado, tenemos al alumno que reprobó, porque el día del examen se puso
demasiado nervioso.
En cambio, cuando el profesor utiliza otras actividades o técnicas de enseñanza-
aprendizaje, así como otros mecanismos para la evaluación y la calificación, propicia
que sus alumnos desarrollen otro tipo de habilidad y que adquieran otro tipo de
aprendizaje.
Cuando el profesor pide a sus alumnos que lean por su cuente un material, propicia el
desarrollo de la habilidad para leer y comprender un texto (hay alumnos que terminan su
carrera sin haber leído ningún libro completo).
2. Luego se les pide una síntesis escrita de lo leído, así propicia el desarrollo de
habilidades para resumir y redactar correctamente y con buena ortografía. Y si, además
de la síntesis, les pide una crítica de lo leído, con su opinión personal respecto del tema,
propicia el desarrollo del pensamiento crítico y la habilidad para clarificar y redactar sus
ideas personales.
Estas lecturas, con sus correspondientes reportes, contarán para la evaluación y la
calificación. Lo cual supone que el profesor leerá y corregirá los reportes (aun la
ortografía y la presentación externa), y retroalimentará a sus alumnos para que corrijan
las fallas que hayan tenido.
3. Cuando el profesor hace equipos de trabajo para preparar y presentar exposiciones en

clase, propicia el desarrollo de otras habilidades: lectura y compresión de lo leído,
estructuración de una exposición, trabajo en equipo, elaboración del material de apoyo
para la exposición y hablar en público.
Si los alumnos no han practicado antes estas habilidades, la primera vez que expongan
un tema les saldrá muy mal. Pero con la retroalimentación del profesor y de sus propios
compañeros, la segunda vez lo harán mejor y, así, hasta que lo hagan perfectamente.
Por supuesto, estos esfuerzos se tomarán en cuenta como parte de la evaluación y de
la calificación.
227
4. Cuando el profesor, una vez explicada la teoría y hacha una demostración práctica,
encarga a sus alumnos la resolución de un problema, o la realización de una práctica o
de un experimento, con su correspondiente reporte, propicia el desarrollo de otras
habilidades: comprensión a fondo de los principios teóricos y de sus implicaciones (y no
sólo retención memorística de éstos); capacidad de transferencia de los mismos
principios a diferentes situaciones; habilidad para aplicar la teoría en la práctica y, por
tanto, de integrar ambos campos.
Estos problemarios, prácticas o experimentos se considerarán para la evaluación y la

calificación, lo cual implica, por supuesto, que el profesor revise los trabajos y reportes
de sus alumnos, y los retroalimente para corregir sus errores.
5. Cuando el profesor pide a sus alumnos la realización de una investigación (sea teórico-
bibliográfica o aplicada) y la presentación de los resultados en un trabajo escrito al final
del semestre, propicia el desarrollo de otro tipo de habilidades: diseñar un proyecto de
investigación, buscar bibliografía, elaborar hipótesis de trabajo, diseñar mecanismos
para rectificarlas o refutarlas, diseñar instrumentos de captura de información, analizar
los datos obtenidos, estructurar las conclusiones, fundamentar las mismas y redactar el
reporte final.
Estos esfuerzos y sus resultados serán considerados por el profesor para la evaluación y
la calificación. Lo cual implica, por supuesto, el trabajo de asesoría durante el proceso
de investigación, así como la lectura, revisión y corrección de los reportes finales y la
retroalimentación al alumno para corregir sus errores.
6. Cuando el profesor utiliza en clase, de manera sistemática, la técnica de discusión de

temas en grupos pequeños o equipos de trabajo, propicia el desarrollo de otro tipo de
habilidades: trabajo en equipo, comunicación, saber escuchar a los demás, respetar las
posiciones de los compañeros, expresar las propias ideas, modificar los esquemas
propios en función de las aportaciones de los demás, estudiar y aprender en grupo, etc.
La participación activa en estas sesiones de discusión grupal contará para la evaluación
y, de alguna manera, también para la calificación. Decimos “de alguna manera”, porque
aquí interviene la apreciación subjetiva del profesor acerca del tipo de participación de
cada alumno. A pesar de esta subjetividad, recomendamos que en la calificación final del
curdo se asigne un porcentaje, (un cinco o 10%) a la calidad de la participación del
alumno en las actividades grupales y, en general, en el proceso de enseñanza-
aprendizaje.
7. Cuando el profesor se preocupa por la integración del grupo total y/o por la integración
de equipo de trabajo, y realiza algunas actividades para lograr (sea dentro del programa
o extraclase), propicia que sus alumnos desarrollen el espíritu de colaboración y de
trabajo de equipo, la capacidad para establecer los objetivos comunes por encima de los
intereses particulares, la conciencia o sentimiento de autorrealización a través de los
logros y las metas alcanzadas con el esfuerzo conjunto, la habilidad para negociar
cuando se trata de armonizar propuestas o puntos de vista diferentes o contrapuestos,
etc.
228
De la misma manera que en el punto anterior, los esfuerzos realizados y los frutos
alcanzados en esta línea serán considerados por el profesor para la evaluación y la
calificación.
A continuación presentamos una tipología de las técnicas de enseñanza-aprendizaje, en

la que se podrán encontrar muchas actividades como las que acabamos de mencionar.
Se han incluido todos bajo el concepto de técnicas, ya que si el profesor recure a
determinado tipo de actividades de una manera constante y sistemática, éstas se
convierten en sus técnicas de trabajo. La hemos dividido en dos tipos: aquellas en que
predomina el trabajo grupal. (Ver pagina 60)
A su vez, las primeras se dividen en técnicas centradas en el profesor y técnicas

centradas en el alumno. Las técnicas de trabajo grupal se dividen, también, en dos:
técnicas centradas en las tareas técnicas centradas en el grupo. (Véase anexos y
bibliografía)
Técnicas de enseñanza-aprendizaje orientadas al trabajo individual
1. Centradas en el profesor:  Resolución de problemas en el

pizarrón.
 Exposición.  Conferencia.
 Demostración. (para trabajos
prácticos)
2. Centradas en el alumno:  Realización de experimentos.
 Presentación de reportes de
 Preparación de un examen (con prácticas o experimentos.
guía o sin ella)  Aplicación de cuestionarios a
 Lectura de material específico. otras personas.
 Búsqueda de bibliografía sobre  Realización de entrevistas.
un tema, y lectura de la misma.  Redacción de ensayos breves.
 Presentación de fichas  Preparación y presentación de
bibliográficas. exposiciones.
 Presentación de reportes de  Desarrollo de investigaciones
lectura, o síntesis del material. más amplias, que duren un
 Comentarios o críticas a lo leído. semestre o un año escolar.
 Respuesta a un cuestionario.  Resolución de casos.
 Resolución de problemas.
 Relación de prácticas.
Técnicas de enseñanza-aprendizaje orientadas al trabajo grupal
1. Centradas en las tareas:  En general, todas las técnicas de

trabajo individual centradas en el
 Esquema básico de todo alumno pueden servir de base para
trabajo grupal: hacer trabajo y discusión grupal
Preparación individual 2. Centradas en el grupo: (se señala
229
(fuera del aula) entre paréntesis un ejemplo de cada
Trabajo en equipos o grupos una de ellas
pequeños
Sesiones plenarias  Presentaciones y rompimientos de
 Debate hielo (Presentaciones progresivas)
 Panel  Comunicación (comunicación en uno
 Simposio y dos sentidos)
 Mesa redonda  Trabajo en equipo (cuadrados de
 Rejillas* Bavelas)*
 Representantes*  Análisis de problemas (Mipps y
 Grupo de verbalización- grupo Wors)*
de observación  Toma de desiciones (la NASA)*
 Concordar-discordar*  Manejo conflictos (destrucción del
 Jerarquización* mundo)
 Philips 6-6  Integración afectiva (sociodrama)
 Corrillos o grupos de  Valores e ideologías (las Islas)*
discusión*  Liderazgos grupales (los Caballos)*
 Estudio de casos*  Espíritu de colaboración (bolsas de
 Incidente crítico* valores)
 Tres teorías  Construcción de esquemas
 Seminario de investigación conceptuales (concordar-discordar)*
 Técnicas para mejorar el estudio en
equipo
 Sociodramas o juego de papeles
*En los anexos se presenta la descripción detallada de estas técnicas. Para mayor información consultar los
libros citados en la bibliografía.
En el último capitulo de este libro, al presentar la habilidad para integrar y coordinar equipos
y grupos de trabajo, daremos algunas orientaciones generales para el manejo de técnicas
grupales.
Diseño de actividades de evaluación de los aprendizajes
En el subtema anterior indicamos que todos los esfuerzos que realice el alumno debe ser
considerado para la evaluación y la calificación. Ya que hemos puesto tanto énfasis en ellas,
vale la pena aclarar la diferencia que existe entre la evaluación y la calificación, así como la
que existe entre éstas y la acreditación.
La acreditación
En primer lugar, la acreditación hace referencia a criterios de tipo académico-administrativo,

mediante los cuales una institución educativa avala el título, diplomado o constancia que se
otorga a cada alumno, así como el tipo y nivel de la formación que dicho documento
representa. Dicho de otra manera: cuando una institución educativa otorga un título, diploma
o constancia, certifica que esa persona posee determinado tipo y nivel formativo. Para
poder respaldar esta certificación, cada institución educativa establece determinados
230
criterios de acreditación, es decir, requisitos mínimos sin los cuales el alumno no aprueba
una materia y no se le acredita en un expediente escolar.
A nivel institucional, los criterios de acreditación más comúnmente son de dos tipos: cierto
porcentaje de asistencia a clases y una calificación final mínima. De acuerdo con el nivel de
exigencia de cada institución, varían los números asignados a estos dos criterios: 80%, 90%
o hasta el 100% de asistencia; calificaciones mínima aprobatoria igual a seis, a siete o hasta
ocho. En algunas instituciones educativas, estos criterios se establecen de manera oficial y
estandarizada, mientras que en otras se delega en el profesor la responsabilidad (y la
autoridad) para definir los criterios que regirán en su clase. Aún cuando existan criterios
institucionales, el profesor puede agregar otros que respondan a la metodología de trabajo
que ha decidido seguir.
Mientras que la acreditación es carácter académico-administrativo, la evaluación y la

calificación revisten un carácter puramente académico; es decir, se refiere al tipo y nivel de
los aprendizajes logrados, aunque cada una lo hace de diferente manera.
La evaluación y la calificación
Por un lado, la evaluación implica una valoración, un juicio de valor, por otro, la calificación
implica una medición, una cuantificación. Mientras que la valoración se refiere a la calidad,
la medición se refiere a la cantidad. Para valorar algo se pueden y deben tomar en cuenta
aun los elementos de tipo subjetivo (opiniones, sentimientos, intuiciones), mientras que la
medición hace referencia únicamente a elementos objetivos, susceptibles de ser
observados y cuantificados.
A pesar de la gran diferencia existente entre estos dos conceptos, a menudo se les
confunde. Es común escuchar a los profesores decir “hoy habrá evaluación”, cuando lo que
quieren decir es que aplicarán un examen. Asimismo, muchos profesores piensan que
cuando han otorgado y entregado calificaciones ya terminaron el proceso de evaluación.
Desgraciadamente, en la mayoría de las instituciones educativas se califica sin evaluar, es
decir, sin juzgar y valorar la afectividad del proceso de enseñanza-aprendizaje para
mejorarlo continuamente.
Por otro lado, es posible acreditar y/o evaluar sin que existan calificaciones.
Ejemplo de esto son los cursos de prerrequisitos de diversas instituciones de educación
superior, los cuales no tienen calificación; simplemente son acreditados o no. existen,
también, cursos de actualización profesional (los llamados cursos de extensión), en los que
se pide siempre la opinión de los participantes sobre el curso y sobre el instructor (una
evaluación), pero no existe calificación.
Ciertamente, la calificación puede y debe ser un elemento significativo para evaluación del
proceso, pero no sustituye a esta última.
Una vez establecida la diferencia entre estos dos procesos, expondremos los criterios y
mecanismos más adecuados para instrumentarlos.
231
Mecanismos, criterios y procedimientos para la calificación
Consideramos un error hacer depender la calificación total, de una única actividad

académica, sea ésta el examen final o la presentación de un trabajo escrito. Esto por dos
razones. La primera ya la habíamos expuesto: que, muchas veces intervienen
circunstancias ajenas o externas al aprendizaje mismo que determinan o condicionan la
calificación alcanzada. La segunda razón: porque con un solo mecanismo el profesor logra
medir únicamente un tipo de aprendizaje.
Si el profesor se ha propuesto en un plan de trabajo deberos objetivos informativos y

formativos, la calificación debe procurar medir los aprendizajes logrados en todos ellos, y no
sólo en alguno (por ejemplo, el examen de tipo objetivo mide únicamente la capacidad de
retención y repetición de ciertos contenidos).
En la medida en que, para calificar se utilice un mayor número de procedimientos y

mecanismos, se superará el status de subjetiva, azarosa y parcial (y muchas veces,
también, injusta) que la calificación suele tener. Veamos, pues, algunos de estos
mecanismos.
El tradicional examen final puede ser oral o escrito. A éste es posible agregar los exámenes
parciales que pueden ser, desde uno a mitad del semestre o curso escolar, hasta uno cada
mes o al término de cada unidad temática.
Otros mecanismos que pueden agregarse a los anteriores e incluso llegar a sustituirlos, son
los siguientes: presentación de una investigación o de un ensayo amplio al final del curso,
de reportes bibliográficos, de varios ensayos breves a lo largo del semestre, resolución de
problemarios y/o cuestionarios, exposiciones presentadas en clase, reportes de prácticas
y/o experimentos, reportes de encuestas, entrevistas y/o trabajos de campo, la participación
misma en las sesiones de trabajo, etc.
En general, todo esfuerzo que realicen los alumnos durante el curso como resultado de las
actividades de aprendizaje instrumentadas, puede y debe ser calificado.
Los criterios para calificar deben ser decididos por cada profesor con base en su estilo
personal y en su plan de trabajo. Los destinados a la calificación se refieren, en primer
lugar, a los porcentajes de valor que se asigna a cada actividad realizada. Un ejemplo de
esto puede ser el siguiente:
 Examen final 40%

 Examen parcial 25%
 Reporte de lecturas 10%
 Trabajo escrito 20%
 Participación en clase 5%
total 100%
En segundo lugar, estos criterios se refieren a los aspectos que serán considerados para
otorgar calificación en cada actividad.
232
Por ejemplo: en la resolución de problemas se considerará tanto la exactitud del resultado
final como el proceso seguido para obtenerla. En el trabajo escrito se apreciará la
originalidad, el pensamiento personal y creativo, el que cuente con todos los elementos de
un buen trabajo (portada, índice, presentación, introducción, desarrollo, notas de pie de
página, conclusión y bibliografía), así como la ortografía y la presentación externa.
En los reportes de investigación también se tomará en cuenta el rigor metodológico, la

adecuación de la metodología seguida en relación con el tema de la investigación, la
amplitud y cobertura de los datos obtenidos, etc.
Ahora veamos los procedimientos para otorgar la calificación, que también pueden ser
diversos: el tradicional consiste en que el profesor califique, a éste se le pueden agregar
otros dos: cada alumno se autocalifica, y el grupo califica a cada equipo de trabajo. Debido
a lo novedoso o riesgo que para algunos lectores puedan parecer estos dos procedimientos
presentamos tres aclaraciones el respecto.
La primera se refiere a las ventajas de utilizar este tipo de procedimientos: se elimina en
gran medida el estatus de subjetiva y arbitraria que se le asigna (a veces con fundamentos)
a la calificación otorgada únicamente por el profesor, sobre todos, se propicia el logro de
uno de los objetivos más importantes: responsabilizar al alumno de su propio proceso de
aprendizaje.
La segunda aclaración es que con estos procedimientos no se corre el riesgo de que la

calificación final dependa totalmente de calificación que el alumno o el grupo se puedan
asignar, ya que ésta se promediará, como un elemento más, a las otras calificaciones, para
obtener el resultado final.
La tercera aclaración se orienta a describir la mejor manera de llevar a la práctica estos

procedimientos.
La autocalificación debe efectuarse al final del semestre o curso escolar, con base en
criterios claramente definidos: tareas entregadas, trabajos realizados, asistencia y
puntualidad, participación activa en las sesiones de trabajo, etc. El alumno debe asignarse
una calificación para cada uno de estos aspectos y luego promediarlos para obtener su
calificación personal.
Además, debe definirse con toda claridad y precisión la manera en que esta autocalificación
se promediará o sumará a las otras para contribuir a la calificación final. No es lo mismo
decir que al autocalificarse se promediará con la calificación del profesor (pues, en este
caso, cada una tendrá un valor de 50%), que decir que la autocalificación equivaldrá al 10%
de la calificación final. En este último caso, sin un alumno se asigna a sí mismo la máxima
calificación, aumentará únicamente un punto en su calificación final. El riesgo de abuso no
es muy grande, y vale la pena intentarlo por los efectos que se consiguen en los alumnos.
El procedimiento de que sea el grupo el que contribuya a la calificación puede seguirse

únicamente si se organizaron equipos de trabajo para poder preparar y presentar
exposiciones en clase. Al término de cada exposición pide a los equipos organizados que
evalúen y califiquen al grupo expositor, con base en los criterios claramente definidos. Por
ejemplo: uso de recursos didácticos, amplitud y profundidad en el tratamiento del tema,
233
claridad en la exposición, si hicieron presentación y conclusiones, si mantuvieron el interés
de los participantes, si se consiguió el objetivo de aprendizaje, etc. El equipo que expuso se
autoevalúa y autocalifica también.
Al pedir que los equipos evalúen las exposiciones presentadas se propicia que todos se
fijen en los aciertos y en los errores, para repetir unos y evitar otros cuando les toque
exponer.
Las calificaciones de todos los equipos se promedian para sacar la calificación final de la
exposición; la cual, a su vez, integrará el 10, el 15 ó el 20% de la calificación final del curso,
dependiendo del criterio que el profesor haya seleccionado.
Como se ve, de esta manera se consigue la participación responsable de los alumnos a la
vez éstos se sienten tomados en cuenta, sin que se corra el riesgo de que la calificación
final depende arbitraria y subjetivamente de ellos.
Importancia de la evaluación
La evaluación del proceso de enseñanza-aprendizaje tiene dos objetivos fundamentales,

uno explícito y otro implícito.
El objetivo explícito es analizar en qué medida se han cumplido los objetivos de aprendizaje
planteados (tanto los informativos como los formativos), para detectar posibles fallas u
obstáculos en el proceso y superarlos. Se trata de detectar la afectividad de la metodología
de trabajo en función del logro de los objetivos de aprendizaje. En caso de detectar fallas, la
evaluación servirá para orientar las modificaciones que se hagan a esta metodología de
trabajo con el fin de mejorarla.
El objetivo implícito de la evaluación es propiciar la reflexión de los alumnos en torno a su

propio proceso de aprendizaje para lograr un mayor compromiso con él. Se trata de que se
hagan cargo, responsablemente, de su propio proceso de aprendizaje.
Para lograr estos objetivos, la evaluación debe ser participativa, completa y continua.
1. Debe ser participativa, es decir, se debe hacer (por lo menos en parte) junto con los
alumnos en el salón de clase. Aunque la efectividad del proceso es responsabilidad del
profesor, comparte esa responsabilidad con sus alumnos al momento de evaluarlos.
Posteriormente, el profesor completará la evaluación que resulte de esta sesión, con un
análisis persona más a fondo.
2. La evaluación debe ser completa, es decir, debe abarcar todos los aspectos importantes
del proceso de enseñanza-aprendizaje, tanto los de fondo (objetivos, contenidos,
metodología, bibliografía, etc.) como los de forma (manera de trabajar, organización
grupal, acceso a la bibliografía de apoyo, etc.). En este mismo sentido, la evaluación
comprende tanto los aprendizajes logrados como el proceso seguido para obtenerlos.
3. Por último, la evaluación debe ser continua, a lo largo del semestre o curso escolar, y no
dejarse para el final del mismo. Si se deja para el final se pierde la posibilidad de corregir
el proceso sobre la marcha, cuando de se detectan las fallas, ya no habrá tiempo para
corregirlas. Para evitar esto se recomienda realizar una evaluación por lo menos el
término de cada unidad temática o bloque de contenidos. En este sentido, la primera
234
evaluación es la más importante, ya que permitirá detectar fallas, errores, omisiones y
obstáculos a tiempo y corregirlos para el resto del curso escolar.
Criterios, momentos y procedimientos para la evaluación
Respecto de los criterios para realizar la evaluación, podemos indicar las siguientes
preguntas como guía:
1. ¿Se ha cumplido los objetivos de aprendizaje planteados hasta el momento, tanto los
informativos como los formativos? ¿Hemos aprendido lo que se esperaba? ¿Qué sí y
qué no?
Un indicador importante para responder esta pregunta son los resultados de los
exámenes, así como las tareas y trabajos entregados por los alumnos y revisados
por el profesor.
2. ¿A que se debe lo anterior? ¿Cuáles son las causas?
Se trata de encontrar tanto los factores o variables que hayan ayudado y favorecido
el aprendizaje como aquellos que lo hayan frenado u obstaculizado.
3. ¿Qué medidas correctivas podemos tomar para incrementar la efectividad del proceso
de enseñanza-aprendizaje?
Estas medidas se podrán referir a los alumnos, al profesor, a la metodología de

trabajo, a los materiales de apoyo o a cualquier otro factor que intervenga de manera
decisiva en el proceso.
Respecto de los momentos y procedimientos más adecuados para realizar la evaluación,

podemos indicar los siguientes:
1. Al término de casa unidad temática.
En este caso, el procedimiento más adecuado es plantear el grupo, en sesión

plenaria, las tres preguntas expuestas anteriormente. Si se aplicó ya un examen, o se
encargaron de revisar tareas o trabajos, se recomienda analizar sus resultados con
los alumnos (como respuesta a la primera pregunta), para de ahí pasar al análisis da
las causas y a las propuestas de solución.
2. En cualquier momento en que el profesor detecte que sucede algo que ponga en peligro
el logro de los objetivos de aprendizaje.
En este caso no es conveniente seguir las tres preguntas anotadas sino simplemente
señalar al grupo que se ha detectado una situación que entorpece el proceso de
aprendizaje, y hacer un análisis de la misma, con el grupo en pleno para decidir
cómo superarla.
235
3. En la última sesión del curso.
En este caso, el procedimiento más conveniente es pedir a los alumnos que

respondan, por escrito las tres preguntas planteadas anteriormente, hincándoles que
sus observaciones servirán para mejorar el curso en los próximos semestres.
Algunos profesores acostumbran solicitar a los alumnos que no anoten su nombre en
la hoja en que respondan, con el fin de facilitar que expresen libremente su opinión,
sin temor a posibles represalias.
4. Al término del curso, después de haber obtenido las calificaciones finales del grupo, y
como una reflexión personal del profesor, que servirá para rediseñar o reestructurar su
curso para el siguiente semestre. Es en este punto cuando el profesor se cuestiona si
funcionó o no la planeación didáctica que diseño antes de empezar el curso.
Este último momento de la evaluación es de vital importancia para el mejoramiento

continuó de nuestra práctica docente. Para hacer este análisis, el profesor cuenta con
un gran número de indicadores: resultados obtenidos en los exámenes (sin un gran
número de alumnos reprobó, es que no se consiguió el objetivo fundamental: aprender);
los reportes, tareas y trabajos entregados por el alumno, la evaluación que les pidió en
la última sesión de trabajo y, por último, su propia experiencia y sentimiento a lo largo
del semestre o curso escolar.
Existe un quinto momento para la evaluación, que se sale del ámbito de trabajo del
profesor tomado a título individual; pero debido a su importancia, consideramos
necesario incluirlo aquí.
5. Evaluación del programa de estudios institucionales de la materia, la cual se realiza en

el seno de la academia de profesores o en la coordinación de la carrera o del área, o
cuando menos entre los profesores que imparten la misma materia.
En esta evaluación, el cuestionamiento está dirigido a la importancia de la materia para

la carrera de la forma parte, a la pertinencia y actualidad de los contenidos que se
incluyen en el programa, a la lógica con que están estructurados, a la importancia y
factibilidad de los objetivos de aprendizaje que se plantearon, etc.
Para realizar esta evaluación institucional del programa de estudios, el procedimiento

más adecuado es tener una reunión convocada exclusivamente para tratar este asunto,
en la que participen todos los profesores que imparten la misma materia, junto con los
coordinadores o responsables institucionales. De esta reunión de trabajo debe resultar un
programa de estudio institucional más actualizado y mejor estructurado, así como
acuerdos básicos o lineamientos generales que deben seguir los profesores de esa
materia.
Si se da la evaluación tal como se planteó en los párrafos anteriores, y si el profesor

tiene una actitud abierta al cambio, estaremos en un proceso de mejoramiento continuo y
de búsqueda de la excelencia académica.
Cuando decimos que en el proceso de enseñanza-aprendizaje, el profesor, además de

enseñar, también aprende, nos referimos no sólo a que aprende más sobre su materia,
236
sino sobre todo a que aprende cada día a se mejor profesor, a propiciar cada vez más y
mejores aprendizajes significativos en sus alumnos.
Sin proceso de evaluación serio sistemático, este aprendizaje puede no darse o darse de
una manera deficiente.
TECNICAS DIDACTICAS
Las técnicas didácticas que aquí se abordan no son todas las que existen; se han
seleccionado aquellas que se considera son posibles de utilizar en las actividades de
educación para la salud con grupos pequeños, cuyos integrantes tienen un modesto
conocimiento de los temas de educación sanitaria. Las técnicas que han sido seleccionadas
son: la exposición, el interrogatorio, la discusión, la demostración, dramatización y la
entrevista.
LA EXPOSICIÓN
Este procedimiento consiste en el uso de lenguaje oral para presentar una información al
grupo. Constituye una técnica didáctica más empleada. Su intención está centrada en
abordar de una manera introductoria un determinado tema, sin pretender agotarlo por
completo.
Para que esta técnica sea útil y los sujetos que participan en ella comprendan el mensaje
temático, se deben considerar los siguientes elementos.
 Iniciar con una presentación global del tema, para después detenidamente abordar cada
aspecto en particular y finalmente recapitular los elementos analizados en una síntesis
final.
 Seguir un desarrollo lógico, adaptado a algún criterio por ejemplo, de lo más general a lo
más particular, de lo conocido a lo desconocido, etc.
 Hablar pausadamente y utilizar un volumen de voz adecuado al número de integrantes
del grupo.
 Hacer énfasis en los aspectos más importantes.
 Ejemplificar el tema con situaciones que sean cercanas al grupo.
 Hacer preguntas para comprobar si lo expuesto ha sido comprendido.
 Utilizar algún recurso didáctico que aclare los aspectos presentados.
A pesar de que los diferentes autores se refieren a la conferencia o a la exposición

indistintamente desde nuestro punto de vista puede establecer diferencia entre ambas. La
conferencia es una presentación formal en la cual la interacción con el grupo es muy
limitada o no existe, a diferencia de la exposición, que es más informal y posibilita la
interacción con el grupo.
237
EL INTERROGATORIO
Consiste en el uso de preguntas y respuestas para obtener para obtener información,

puntos de vista y aplicación de lo aprendido.
Representa una de las técnicas más apropiadas en el proceso de enseñanza-aprendizaje

para logar un mejor conocimiento de lo asimilado por el alumno, de igual manera que
propicia su participación.
El interrogatorio es útil para:
 Despertar y conservar el interés, propiciando la participación y la reflexión.

 Centrar la atención en aspectos relevantes.
 Comunicarse con los alumnos y explorar sus experiencias, conocimientos o criterios.
 Utilizar al principio de una exposición, para partir de lo conocido por los participantes.
 Al finalizar, como verificación de lo aprendido, reestructuración de lo analizado.
 El interrogatorio debe basarse en los objetivos de aprendizaje y las preguntas deben
hacerse de manera que promueva la reflexión de los alumnos, evitando respuestas
pobres que poco o nada expresan, como “si o no”, de sentido común o memorísticas.
DISCUSIÓN EN GRUPO.
Consiste en un intercambio de ideas, conocimientos y opiniones que se dan entre los

miembros del grupo. La discusión puede ser general o en equipos reducidos, pero la
combinación de ambas formas es la presenta mayores ventajas.
Su intención es propiciar que los alumnos aporten elementos que permitan el análisis y/o
resolución de una problemática.
Los grupos de discusión permiten, cuando están convenientemente organizados, motivar a

los estudiantes hacia la participación.
Los pasos para realizarla son:
 Dar a conocer al grupo el objetivo que se pretende.

 Introducir el tema, planteando al grupo una problemática.
 Dividir al grupo en equipos de 5 ó 6 personas y distribuirlos utilizando todo el espacio del
salón.
 Pedir a cada equipo que nombre un coordinador y un secretario que anote las
conclusiones que se vayan obteniendo.
 En algunos casos, planear preguntas orientadoras a cada grupo.
 Supervisar el trabajo de cada equipo.
238
LOS RECURSOS DIDÁCTICOS.
Los recursos didácticos son los medios con los que se apoya el educador para facilitar el
proceso enseñanza-aprendizaje.
Estos recursos no tienen valor en sí mismos, sino que este dependerá de su colección y
utilización oportuna.
Por ejemplo, si se va a dar una clase sobre inmunizaciones se cuenta con un rotafolio o un
audiovisual hecho sobre el tema, antes de pensar en utilizarlos, será necesario verificar si
se ajustan al guión de la clase; en caso contrario es conveniente elaborar el propio recurso
o reelaborarlo si se consideran los más adecuados.
Alguno que no está por demás recalcar es que el recurso debe ajustarse a las
características del tema y de las personas; no el tema y la persona a las características del
recurso.
Existe una gran cantidad de recursos didácticos, que es necesario conocer para seleccionar
los idóneos según las necesidades y fines.
Para hacer una selección adecuada es conveniente hacerse las siguientes preguntas:
¿Qué tema se va a desarrollar?
¿Con cuánto tiempo se cuenta para desarrollar el tema?
¿Cuáles son las características de la población que va a ser el auditorio?
¿Aproximadamente cuántas personas constituyen el grupo?
¿Qué posibilidades se tienen para utilizar los recursos didácticos considerados necesarios?
Después de haber respondido las preguntas anteriores es posible hacer una mejor
selección de los recursos didácticos.
Ahora sí, teniendo presente los puntos anteriores, se procede a describir los que se
consideran pueden ser utilizados de una manera regular. Para su mejor conocimiento se
dividirán de acuerdo al tipo de imagen utilizada para transmitir el mensaje didáctico, en:
VISUALES AUDITIVOS AUDIOVISUALES
- Pizarrón - Grabaciones - Teatro guiñol

- Rotafolio - Diapofonograma
- Franelógrafo - Películas
- Periódico mural - Videograbaciones
- Cartel
- Laminas, mapas, esquemas
y gráficas
- Folletos
239
- Volantes
- Notas técnicas
- Transparencias
- Modelos
1) RECURSOS VISUALES
Dentro de los recursos didácticos existentes, un gran número corresponde a los visuales,
que son los que se usan con mayor frecuencia como apoyo a las diferentes actividades
relacionadas con la educación para la salud, tales como: Conferencias, campañas de
vacunación, programas contra el alcoholismo y el tabaquismo, etc. Una de las ventajas de
estos recursos es su fácil acceso y manejo. Las características generales que deben tener
estos recursos son:
Tener una presentación agradable a la vista; es decir, que las ilustraciones tengan buen
colorido además de un tamaño adecuado al lugar donde se van a utilizar, de tal forma que
sean visibles para todos los participantes.
En el caso de que se usen varias ilustraciones, éstas deberán guardar unida entre si. Por
ejemplo, si se decide utilizar un rotafolio elegir un solo tipo de ilustración: recortes,
caricaturas, fotografías, etc.
Cada recurso deberá incluir un solo tema.
Asegurarse de que las ilustraciones comuniquen lo que queremos (un dibujo vale más que
muchas palabras).
1.1 Pizarrón.
Es un recurso conocido por todos y tal vez el que se usa con mayor frecuencia,
generalmente existe en todos los hospitales y centros de salud.
Recomendaciones para su uso:
 Tener claro cuál es el apoyo que va a brindar; es decir, saber más o menos en que
momento se va a utilizar y que es lo que se va a escribir sobre él. Aquí es conveniente
tener presente el tamaño y la cantidad de palabras que se van a usar.
 Utilizar guises de colores que ayuden a remarcar lo que se desea destacar de la acción
educativa.
 Escribir de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha.
 Recordar que en el pizarrón no se va a escribir todo lo que se exponga, únicamente lo

necesario para orientar al público sobre lo que se dice o para resaltar lo más importante.
240
1.2 Rotafolio.
Es uno de los recursos más utilizados en las prácticas de educación para la salud. Se
caracteriza por su fácil manejo y por poder ser utilizado ante cualquier grupo, siempre y
cuando no sea excesivamente numeroso (más de 60 personas). Consiste en una serie de
hojas de papel, generalmente de 70 x 50 cm., en las cuales se presenta la imagen de lo que
el expositor va diciendo o se completa la idea expresada, por lo cual es necesario que la
secuencia que sigan las ilustraciones sea acorde con el orden de la exposición.
Recomendaciones para su elaboración:
 Determinar claramente el tema.
 Dividir el tema en partes concretas, claras y secuenciales y a partir de esta división

pensar en qué momento es conveniente apoyar lo que se dice con una imagen.
 Cada ilustración debe expresar claramente la idea que se desea presentar, por lo cual
es necesario ver si es más conveniente hacer un dibujo o buscar recortes.
 En caso de ser necesario, poner un texto en las ilustraciones. Es conveniente que no

exceda de 10 palabras; es decir, que las palabras no ocupen más del 20% de la hoja.
 Se recomienda que el tamaño de las hojas sea desde 70 x 50 cm., hasta 150 x 80 cm.
Es conveniente usar hojas de color claro (blanco, amarillo, etc.) y que las ilustraciones y
palabras se ilumines con colores que combinen y sean llamativas. De ser posible se
recomienda el uso de crayones y plumones.
1.3. Franelógrafo.
Es un recurso que puede ser utilizado de una manera muy versátil. Consta de un tramo de
franela extendida y una colección de material gráfico. Sirve para ilustrar el mensaje que se
está exponiendo y para completar las ideas que se van desarrollando. Las fotografías o
dibujos, con trozos de lija pegado en la parte de atrás, se van adhiriendo a la franela
conforme se va desarrollando el tema.
Cambiando únicamente las figuras se pueden desarrollar diferentes temas sobre la misma
franela, por lo que el recurso es económico.
Se recomienda que antes de usar el franelógrafo se realice alguna práctica para adquirir
seguridad y habilidad en el colocado de las fotografías, recortes o dibujos. Asimismo es
conveniente que se ordenen las figuras con anticipación según se vayan a utilizar.
Recomendaciones para su elaboración y uso:
Determinar claramente el tema y el uso que se hará del recurso.

Tener una franela de buen tamaño; se recomienda que se aproximadamente de 120 x 110
cm., en lo posible en tonos obscuros.
241
Fijar la franela en un marco para que quede perfectamente extendida.
Escribir un guión del tema. Seleccionar o elaborar las ilustraciones que ayuden a presentar
gráficamente las ideas del mismo.
Tener presente las características del auditorio al momento de seleccionar las ilustraciones
o al hacer los dibujos, tratando que éstos estén de acuerdo al guión.
Dibujar las ilustraciones en cartulina, con colores vivos y perfiles sencillos. En general son
aceptados por el público las que tienen un matiz humorístico, más si se trata de un público
infantil.
Guardar un equilibrio entre la proporción de las figuras y el tamaño de la franela. Cuando se

hace la exposición del tema se debe procurar que siempre queden suficientes espacios
claros para n o confundir a los asistentes.
1.4 Periódico mural.
Este recurso es muy útil en el trabajo de quienes participan en tareas de educación para la
salud en las zonas marginadas, centros de salud o comunidades.
Se utiliza para plantear algún problema relacionado con las personas pertenecientes a la
comunidad o al lugar en el cual es colocado el periódico y se caracteriza por su fácil
elaboración.
 Detectar algún problema común a la población donde se va a colocar el periódico.
 Unir varias cartulinas para tener un espacio grande, en el cual se combinen

acertadamente ilustraciones o recortes con textos.
 Hacer un borrador en pequeño, en el cual se incluyan tanto las ilustraciones como los
textos y ensayar su posible distribución.
 Pasar las ilustraciones a la cartulina y poner los textos perfectamente con plumón,
procurando que no quede recargado.
Procurar que las letras sean claras y poner los títulos con letras más grandes y de otro
color.
 Una vez hecho el periódico, fijarlo en la pared de algún lugar transitado por las personas
de esa comunidad o donde se reúnan con frecuencia.
 Para colocar el periódico mural es conveniente utilizar cinta adherible a su alrededor

para que quede fijo y no se desprenda con el aire.
242
1.5 Cartel.
Este recurso es muy utilizado en las campañas de vacunación, de planificación familiar,

contra el tabaquismo.
El cartel puede definirse como un mensaje concreto, breve y conciso que se presenta, total
o casi totalmente, ilustrado.
La característica esencial de este medio es que debe transmitir un mensaje que pueda ser
visto y comprendido a cierta distancia y mientras se camina a un paso normal.
El cartel debe hacer referencia a una sola idea, la que debe ser expresada básicamente en
ilustración y con un mínimo de texto.
 Pensar de qué manera nos va a apoyar en el desarrollo del tema.
 Elaborar un bosquejo que contenga una sola idea.
 Ilustrar la idea en forma atractiva, sencilla y con un mínimo de posible texto.
 Usar pocos colores y seleccionar bien los contrastes.
 Usar un tipo de letra claro y grande para que pueda ser visto a varios metros, (revisar la
ortografía).
 Procurar hacer el cartel en una cartulina o sobre papel resistente y de buen tamaño.
1.6 Láminas, mapas, esquemas y gráficas.
Estos recursos tienen la característica de complementar e ilustrar lo que el expositor va

diciendo.
Por ejemplo, con una lámina o esquema se visualiza el sistema nervioso, los músculos, etc.
Con un mapa se puede explicar en que región o en que parte de la ciudad existe mayor
problema de concentración urbana. De falta de servicios públicos, de enfermedades
gastrointestinales, etc. Con una gráfica se puede mostrar en que edad se concentra un tipo
de enfermedad, en que clase social la mortalidad infantil es mas alta, una comparación de la
morbilidad entre varios estados de la República, etc.
1.7 Folleto.
Es un mensaje impreso, práctico, hecho en pocas hojas, de un tamaño que pueda

transportarse y difundirse con facilidad. Su finalidad es informar a los participantes de una
comunidad sobre una problemática común. Para su elaboración se requiere de un guión
que incluya las ideas más importantes y expresadas de manera realista, sencilla y clara.
Pueden incluirse ilustraciones que permitan reforzar las ideas.
243
1.8 Volantes.
Es una información breve que se da al público con la finalidad de informarle acerca de una
problemática y para despertar el interés sobre la posible solución de algún problema
planteado. Por lo general, en los volantes se cita una reunión en la cual se abordará más
ampliamente el problema. Por ejemplo, se puede usar para promover una plática sobre
vacunación entre los locatarios de un mercado o para citar a los vecinos de una colonia a un
debate sobre los problemas de salud de la colonia.
1.9 Notas técnicas.
Las notas técnicas constituyen un medio auxiliar poso usual, pero de gran utilidad en la
enseñanza. Consiste en hojas impresas sobre determinados temas de salud que se
entregan a las personas asistentes para que las lean, mediten y discutan.
Las notas técnicas son copias del contenido educativo en el cual el trabajador de la salud
presenta conceptos e información que debe buscar adaptar a las características del
auditorio, es decir, presentarlo en forma clara y sencilla.
Es importante que los asistentes lean la información en pequeños grupos y que,

posteriormente, en una sesión plenaria analicen más profundamente el tema y expresen lo
que entendieron y cómo podrán aplicarlo en su vida diaria.
1.10 Transparencias.
Este recurso es muy útil cuando se requiere la presentación de muchas imágenes para
poder desarrollar y ejemplificar el tema que se preparó anteriormente o cuando no es
posible observar de manera directa ciertos fenómenos; por ejemplo, el crecimiento fetal.
 Pensar claramente de qué manera van a apoyar las transparencias al aprendizaje de los
participantes.
 Verificar con anterioridad de qué tratan y que la imagen esté clara.
 Pensar que será necesario obscurecer el lugar donde se proyectará la imagen, lo cual
probablemente distraerá al público.
 Procurar que el número de transparencias no sea excesivo para no cansar y confundir al

público.
 Ordenar previamente las transparencias de acuerdo a su presentación.
244
1.11 Modelos.
Son reproducciones, generalmente de tamaño natural, en las cuales se presenta el cuerpo

humano, o un parte de éste (esqueleto, ojo, cerebro, etc.) con el cual es fácil de explicar
cómo está constituido el organismo.
En el campo de la enfermería son utilizados los maniquíes para demostrar y practicar

diversos procedimientos. En la educación para la salud puede utilizarse un muñeco para
hacer demostraciones del baño, vestido y alimentación del recién nacido, lo que permite que
las participantes puedan repetir la demostración.
2) RECURSOS AUDIOVISUALES.
2.1. Grabaciones.
Consiste en la grabación de sonidos en una cinta magnética a través de una grabadora.

Existen dos tipos fundamentales: las comerciales que presentan temas grabados por
especialistas y las que son realizadas por el educador para presentar información al público
asistente a la actividad educativa.
Tienen como ventaja su fácil manejo y versatilidad, únicamente se requiere contar con una
grabadora, cuyo tamaño es pequeño, para poder grabar y reproducir en el momento
deseado; el manejo del aparato es muy sencillo y puede darse mucha información en un
tiempo breve o recogerse ideas u opiniones de personas.
Su desventaja principal es que se su grabación es muy prolongada o no se escucha con

claridad, el público se distrae.
Cuando se emplee este recurso, se recomienda escuchar antes la grabación para

comprobar el sonido sea claro y que la grabación cuente con la potencia suficiente al
tamaño del auditorio, así como verificar su apoyo a los aprendizajes previstos.
2.2 Recursos audiovisuales.
Son los recursos que combinan el sonido con la imagen buscando dar una información más
amplia y apegada a la realidad, para exponer con claridad la problemática de salud que se
desee analizar.
Las ventajas que poseen estos recursos, cuando están bien elaborados, son lograr captar la
atención del público y presentar información que de otra manera sería difícil de obtener. Las
ventajas que presentan son su alto costo, las condiciones de uso especiales que requieren,
la complejidad que implican su elaboración y poder contar con el recurso cuando se
necesita.
Cuando se seleccionan estos recursos es necesario familiarizarse con su manejo y el

contenido que se presenta, así como tomar encuentra su duración para que al momento de
utilizarlos se obtenga el máximo provecho de ellos.
245
2.3 Teatro guiñol.
El teatro guiñol ha sido también llamado teatro de muñecos y por sus características es
considerado un excelente recurso didáctico.
Consiste en el uso de muñecos o títeres en un escenario donde se combinan los personajes

que se les asignan los muñecos y el escenario para que representen una situación
determinada. El teatro guiñol atrae la atención del público, en especial el infantil. Este
interés es más notorio si los personajes se identifican con el público asistente.
Este recurso puede utilizarse para presentar alguna problemática sobre salud exponiendo la
información de una manera sencilla y clara.
 Determinar el tema que se va a presentar y pensar de que manera va a apoyar el

desarrollo del tema.
 Elaborar el guión y elegir los personajes y el escenario que se requieran.
 Tener presente el tiempo de que se dispone para la obra y al final de la misma procurar
que le público exprese su opinión.
 Montar un escenario sencillo y elaborar muñecos de fácil manejo.
 Existen varias técnicas para hacer los muñecos, pero cuenta mucho el ingenio y la
creatividad en el momento de elaborarlos.
Este recurso presenta muchas ventajas como son:
 El guión se puede adaptar las necesidades del tema y características de la población.
 Capta la atención el público para interesarse sobre una problemática de salud.
 Su uso es muy versátil y se puede adaptar en diferentes lugares como: centros de salud,
escuelas, comunidades, etc.
Sus ventajas con que requiere de tiempo y habilidad para prepararlo y utilizarlo de manera
adecuada y de un trabajo en equipo.
2.4 Diapofonograma.
Este recurso consiste en combinar adecuadamente la imagen, diapositiva, con el sonido,

fono. La idea es que el adujo y la diapositiva presenten información ya se complementaria o
diferente, que permita captar la atención del público, haciéndolo interesarse sobre el
problemática.
246
Por lo general se usa hacer la introducción o presentación general de un tema,
proporcionando información que posteriormente se debe complementar con una discusión
en el grupo.
Se recomienda emplear de 20 a 40 transparencias, cuyo tiempo de exposición de cada una

variará entre 5 y 20 segundos. El sonido debe ayudar a centrar la atención sobre la imagen
complementando la información. A diferencia de las películas y videograbaciones, los
diapofonogramas pueden ser elaborados por el educador.
Los pasos que se recomiendan para realizarlo son:
 Pensar claramente cual es la problemática que se desea presentar.
 Buscar información necesaria para desarrollar la problemática de una manera lógica y

clara.
 Elaborar un guión en el cuan se incluya el texto y la imagen.
Imagen
(1) texto1
Imagen
(2) texto 2
Imagen
(3) texto 3
 Obtener las transparencias necesarias.
 Realizar la grabación.
La principal ventaja de este recurso es que el guión se puede adaptar el público y al

problema que se desee tratar.
La desventaja principal es que se requiere de mucho tiempo par su elaboración.
2.5 Película.
Consiste en la proyección de imagen en movimiento combinada con voz o sonido que

explique o complete la información de la proyección.
Se caracteriza porque permite presentar imágenes de lugares diversos o alejados como

zonas marginadas, estados de la provincia y países, etc.; o de situaciones o hachos que el
hombre no puede captar a simple vista como las partes de la célula o las funciones del ojo.
El uso de este recuro es muy versátil ya que puede presentar una gran cantidad de
información de una manera sencilla y en un corto tiempo. Cuando se utiliza con fines
247
educativos es recomendable que antes de haga una introducción sobre la temática que se
abordará y después de proyectar la película se realice una discusión sobre ella para aclarar
y completar la información.
La ventaja de este recurso es que a la mayoría de las personas les gusta mucho ver
películas, lo que favorece que se capte la información de una manera agradable. Su
desventaja es que, por lo general, el público no está acostumbrado a pensar en lo que ve y
que para proyectarla se requiere de ciertos conocimientos técnicos y su elaboración es muy
costosa.
2.6 Videograbación.
Este es un recurso semejante a las películas, se diferencia en que la grabación se efectúa

en un “casete” y en que se proyecta en una pantalla de televisión utilizando una
videograbadora.
Su uso puede ser muy variado, es posible grabar programas de televisión, filmar escenas
de algún hacho interesante en vivo e incluso obtener programa grabados sobre una gran
cantidad de temas.
Cuando se usen videograbaciones, al igual que las películas, se recomienda organizar un

debate con el público el finalizar la proyección con la finalidad de aclarar dudas o
complementar la información.
Sus ventajas son las mismas que las de las películas aunque su uso es más sencillo. Como
desventajas se pueden señalar su alto costo, lo que impide contar con este recurso en
muchas instituciones y que los programas disponibles muchas veces no se adaptan al
público asistente.
Cuando se cuenta con diapofonogramas, películas o videograbaciones, antes de

presentarlos al público, deben conocerse para verificar que el contenido y la forma como se
presenten respondan a los aprendizajes planeados y a las características de los
espectadores.
248
UNIDAD IV
ENFOQUE HUMANO DE LA
ADMINISTRACION
249
250
UNIDAD IV
Enfoque Humano de la Administración
Poder, Autoridad Dirección en Resolución

y Política Enfermería de Conflictos
Toma de
Decisiones
251
Dirección
Se define como la coordinación e integración de los recursos mediante la planeación,
organización, coordinación, dirección y control, con el fin de cumplir metas y objetivos de la
institución.
La dirección es el alcance metas organizativas a través del liderazgo y la manipulación del

ambiente.
Koontz (1961) concluyó que la dirección es el arte de:
 Hacer que la gente realice las tareas en grupos formalmente organizados.

 Crear un ambiente organizado en un grupo, en donde la gente se pueda realizar
individualmente y coopere para la obtención de metas colectivas.
 Eliminar trabas para la realización
La dirección es fundamental para el trabajo de Enfermería.
Dirección en Enfermería
Es la coordinación e integración de los recursos de enfermería mediante la aplicación del

proceso gerencial para lograr las metas y los objetivos del servicio y la atención de
enfermería.
La dirección es un proceso lógico y racional basado en principios, que pretende solucionar

problemas.
En enfermería el proceso directivo se enfoca en el elemento humano o en la dirección de

recursos humanos. Este es un proceso dinámico e interactivo donde el trabajo de la
enfermería se cumple. Las enfermeras que ejercen la dirección equilibran dos necesidades
competentes: las de crecimiento, eficiencia y motivación del personal y las del empleado
para lograr la productividad, calidad con bajos costos y gran efectividad. Entre estos
resultados deseados se incluyen la satisfacción y la productividad del personal.
252
PODER, AUTORIDAD Y POLÍTICA
PODER
El poder y la autoridad están estrechamente relacionados y con frecuencia se confunden.

El poder es aplicado para describir cierto tipo de relaciones entre dos o más personas.
Representa la posibilidad de emplear la fuerza, simboliza la fuerza que puede se aplicada
en cualquier situación social.
En una estructura formal el poder se transforma en Autoridad.
El poder es la capacidad que una persona tiene para influir en otros, mientras que la
autoridad es el derecho de dirigir a otros. El poder de una persona puede ser mayor o
menor que la autoridad de la posición. La autoridad se obtiene a través de la posición de
poder. La autoridad es la posesión de poder concedido o delegado.
CLASES DE PODER
Rollo May ha identificado cinco clases de poder:

 El poder explotador.- Somete a la gente a cualquier cosa que elija la persona que cuenta
con el poder.
 El poder manipulador consiste en la influencia sobre la persona que puede someterse a
él por desesperación y ansiedad.
 El poder competitivo es una energía que se usa en contra de otra. Una persona gana y
la otra pierde.
 El poder nutriente, consiste en la influencia sobre otros, el que tienen los padres que
cuidan a los hijos, los profesores sobre los estudiantes, los políticos que cuidan a sus
electores.
 El poder integrador. Es el poder cooperativo con otros.
AUTORIDAD
La autoridad es la virtud por medio de la cual las personas en una organización ejercen
mando o control sobre otras.
La autoridad también puede definirse como el poder para tomar decisiones que afectan la
conducta de otras personas. La esencia del dirigente es mandar y la del subordinado de
obedecer.
La autoridad es el poder legítimo. Se determina por estructura, lo cual implica reglas, roles y
relaciones. Las reglas legitiman la autoridad y tienden a suspender la capacidad crítica del
subordinado, el cual tiende a hacer sin cuestionamientos lo que el superior con autoridad
253
legítima le dice que haga. El rol es la posición o cargo. La autoridad es inherente a la
posibilidad, no a la persona.
La autoridad se suele estructurar como lineal o de plantilla. La autoridad lineal se refiere a

los niveles de autoridad y a las relaciones entre el superior y el subordinado, y de esa
manera proporciona el marco necesario para la organización. La autoridad de plantilla no
comporta privilegios de mando. Otorga únicamente el derecho de aconsejar o ayudar a los
directivos en la realización de sus tareas.
POLITICA
La política en su etimología griega significa “el gobierno de la ciudad”.
La política es la distribución autorizada de recursos escasos. Requiere poder legítimo para

distribuir bienes, servicios y otros recursos menos abundantes de lo deseado. Un sistema
político es un sistema social que consigue que la gente haga cosas que de ordinario no
querrían hacer.
La política hace referencia al Estado de muy distintas formas. Los sentidos fundamentales,
señala el Dr. González Uribe, son tres:
 La política es actividad que crea, desenvuelve y ejerce el poder. Pero este poder no
representa una mera fuerza material, sino que implica un fenómeno de dominación que
tiene un carácter social, y está encaminado a la coerción de un grupo mediante el
derecho.
 Concibe a la política como lucha, posición o disyunción.
 Mira a la política como actividad orientada por un fin.
Estos tres sentidos no se oponen entre si, sino que están íntimamente vinculados.
¿Que tiene que ver esto con la Administración? Para que las cuestiones de fondo político
sean realizadas, es indispensable primero lograr eficacia en las acciones que las han de
llevar a cabo. Y la eficacia que lograrse necesariamente a base de coordinación. Una
empresa busca un fin económico-social, la política busca que los objetivos o fines
señalados por el estado y las grandes corrientes que llevan a lograr ese objetivo, se
realicen con la mayor eficacia posible.
254
CONFLICTOS
Deutsch (1969) lo definió como “una lucha o choque que ocurre cuando se amenaza el
equilibrio entre los sentimientos, ideas, deseos y comportamientos del individuo”.
Douglass y Bevis (1979) lo definieron como “una contienda entre fuerzas independientes”.
Una lucha puede tener lugar dentro de un individuo (conflicto intrapersonal) o dentro de un
grupo (conflicto intragrupal), Nielsen, 1977.
Los conflictos de tipo interpersonal están presentes en su mayor frecuencia en la lucha por
el poder sin importar cuan pequeño o insignificante pueda parecer, basta con que a los
involucrados en el ejercicio del poder les parezca importante para entablar por ello una
disputa de consecuencias impredecibles.
En los servicios de salud, los grupos de enfermería tienen predisposición a presentar

conflicto por el sólo hecho de la interacción humana, tanto en el propio grupo como en otros
grupos.
Los conflictos producen inseguridad, pérdida de estabilidad emocional, alteran el clima

propicio para la toma de decisiones y modifican la integridad grupal.
CAUSAS DE CONFLICTO
Edmunds (1979), describe nueve factores generales que parecen englobar todas las causas
posibles:
 Especialización
 Papeles multitarea
 Interdependencia de papeles
 Confusión de tareas
 Diferenciación
 Escasez de recursos
 Cambios
 Conflicto por recompensas
 Problemas de comunicación.
255
PROCESO DEL CONFLICTO
Filley (1980) definió seis pasos en el proceso de conflicto.
Condiciones
preexistentes
Conflicto Conflicto
percibido sentido
Comportamiento
manifiesto
Solución o supresión
del conflicto
Secuelas de
la resolución
1. Las condiciones preexistentes son causas potenciales de conflicto.
2. El conflicto percibido es el reconocimiento de que, en uno mismo o entre distintas partes,

existen condiciones que pueden desembocar en un enfrentamiento. El conflicto
percibido es lógico, impersonal y objetivo.
256
3. El conflicto sentido es subjetivo, porque el individuo nota la relación de antagonismo.
Estos sentimientos suelen calificarse como amenaza, hostilidad, miedo y/ o
desconfianza.
4. El comportamiento manifiesto puede adoptar las formas de agresión, aserción, falta de
aserción, rivalidad, polémica o resolución del problema.
5. La resolución o supresión del conflicto, pone punto final al conflicto, ya sea por acuerdo
entre las partes o a través de la derrota de cada una de ellas.
6. Las secuelas de la resolución son el legado que queda al final de este ciclo.
ETAPAS EVOLUTIVAS DEL CONFLICTO INTERPERSONAL
1. Etapa Circunstancial: En esta etapa se inicia la evolución de una situación conflictiva

que puede desarrollarse o quedarse ahí en un estado de latencia. En esta etapa es
cuando se debe actuar en forma previsoria a fin de evitar el desarrollo del conflicto.
2. Etapa Cognoscitiva: en esta etapa los individuos o grupos son conscientes de la
inminencia del conflicto ya que se verbaliza la posibilidad de su desarrollo y de hecho,
las partes advierten que los desacuerdos están planteados y llevarán a una situación
conflictiva
3. Etapa Afectiva: También se reconoce esta etapa como vivencial o de experimentación;
es el momento de conflicto en el que los individuos o grupos reciben los estímulos del
choque o enfrentamiento. La percepción desagradable de la situación conflictiva, con el
aumento de la tensión y derivación de sentimientos de humillación, enojo, antipatía o de
haber triunfado como resultado de las agresiones propinadas.
4. Etapa Conductual: Las manifestaciones de las situaciones conflictivas son en esta etapa,
abiertas, de manera florida se suman ya las actitudes y hechos que los individuos o
grupos realizan, impulsados por el conflicto. De manera deliberada los actores del
disturbio lastimados en su sensibilidad o vulnerados su ego, incrementan con hechos o
palabras el conflicto en una espiral cada vez menos predecible.
5. Etapa Consecuencial: una vez que la situación conflictiva constituye la vivencia principal
en los individuos o grupos con toda la interferencia que conlleva para sus actos laborales
y su tranquilidad en su vida familiar.
ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS
1. De Colaboración
2. De Competencia
3. De Evasión
4. De Transacción
5. De Ajuste
1. De colaboración, en este estilo se debe de exponer totalmente los componentes y

sucesos del conflicto pero de manera descriptiva sin adicionar calificativos, tratando de
aclarar los hechos en esta exposición, afín de abrir lo más posible la comunicación y
evitar malos entendidos. La ecuanimidad e imparcialidad del mediador es fundamental
sin que llegue a la indiferencia burocrática. Señalar con énfasis y oportunidad la
257
prioridad que tienen los objetivos de la institución ante los de tipo personal, desechar
todo estímulo de competencia interpersonal o intergrupal y substituirlo por coordinación,
colaboración y apoyo recíproco.
2. De competencia, es la expresión clara de una modalidad autócrata en el mando. Se le
conoce también como “ni un paso atrás”. Los individuos o los grupos refuerzan su
argumentación, no transigen, ni están dispuestos a compartir puntos de vista. Están
deseosos de triunfar y derrotar al oponente. Tratan de convencer a la contraparte pero
con la suficiencia de tener toda la razón.
3. De evasión. Con el pretexto de no propiciar el agrandamiento del conflicto, mejor así lo
dejan. Así también, para regir tensiones o animadversiones de los actores del conflicto,
los directivos prefieren evadirse.. Cuando transfieren la situación conflictiva a otro
mediador que no tiene toda la información y que recibirá el conflicto en plena actividad.
4. De Transacción En este estilo aparentemente soluciona la situación ya que se comparte
el triunfo y las pérdidas para ambos contendientes. El problema radica en que se
presiona a las dos partes a ceder una parte de la verdadera razón que auténticamente
les asiste.
5. De Ajuste. Consiste en tratar de suavizar la situación sin herir los sentimientos de la otra
parte. Se reconoce en este estilo que al mediador o a la persona involucrada en el
conflicto le importan mas los sentimientos de su oponente que en sí los motivos, las
consecuencias y el significado organizacional de los conflictos; es una forma de regir el
enfoque global de de una situación conflictiva sin llegar al fondo.
MANEJO INADECUADO DEL CONFLICTO
FALLAS:
 Rebelarse y pretender eliminarlos por completo, olvidando que el conflicto es ingrediente
de la vida.
Dar salida extremista

Represión= depresión
Explosión= Ofende, destruye, crea nueva agresión.
 Convertirlo en conflicto de cosas a conflicto personal.

 Usar mecanismo de defensa como la negación que solo cubre y disfraza.
 Poca capacidad de negociar (todo ó nada)
 Etiquetar al otro
 El monologo disfrazado de dialogo (D: de sordos)
 Resolverlo sin conocer el problema
 Discutir es solución para aclarar, polemizar es luchar para ver quien gana.
 Histeria-ver tragedia donde no lo hay
 La actitud egoísta de “yo todo” olvida el respeto a la persona.
258
MANEJOS ADECUADOS
HABILIDAD: Actitudes y técnicas para manejar airosamente los conflictos.
ACTITUDES POSITIVAS
 Aceptar la condición humana con su cadena de conflictos, apreciarlos como forjadores

del carácter, estimulo para el desarrollo, promotores del cambio y progreso, aprender a
vivir con el conflicto cuando este sea negativo.
 Enfrentarlo más que evitarlo
 Cultivar el gusto de vivir, trabajar, relacionarse, luchar y vencer dificultades.
 Aceptar a las personas con sus ideas
 Aprender a dialogar, cultivando la empatía
 Fomentar- ganar, ganar en vez de ganar-perder.
 Tolerancia con asertividad.
 Encausar la agresividad, evitando los 2 extremos (reprimir y explotar) (Ej. Los niños que
se pelean y al poco tiempo ya son amigos)
TÉCNICAS
 ANÁLISIS DE PROBLEMAS
o Diagnosticar el problema
o Reconocer y aclarar
o Encontrar y ubicar todas las alternativas de acción con el deseo de mejorar las
cosas
o Decidir alternativas más adecuadas
o Desarrollar la negociación
 Iniciar sin atacar
 Escuchar con empata
 Ceder un poco
o Llevar los asuntos a votación

o Recurrir a la mediación y arbitraje
o Ejercer resistencia pasiva como huelgas etc.
o Prácticas técnicas de relajación para serenarse
MADUREZ PERSONAL Y MANEJO DE CONFLICTOS
259
“Tolerancia a la frustración”
Educación de actitudes y de filosofía de la vida y de relaciones humanas.
REQUIERE:
 Asertividad
 Prudencia
 Respeto
 Altruismo
 Condescendencia
 Autocrítica
 Disciplina
 Capacidad de renuncia
 Tolerancia a la frustración
Quien es Egoísta
 Inseguro
 Explotador es mal negociador.
El conflicto es inevitable y no siempre negativo siempre y cuando sea administrado

apropiadamente a través de la negociación
260
NEGOCIACIÓN
Es una de las formas de toma de decisiones en la que dos ó más participantes dialogan
entre sí en un esfuerzo por resolver sus diferencias de intereses.
DG: Pruitt.
Negociar
Asumir la vida diaria con todas las oposiciones, todas las ocasiones de probar y enriquecer
sus ideas y sus opiniones. Es concederse una ocasión para progresar y tener más
oportunidad de preparar el futuro en lugar de sufrirlo.
Todo negociador debe tener en mente estas ideas
 No debe haber ganador, ni perdedor.

 Negociar no es imponer tus ideas.
 Ceder no es perder.
La negociación no es una panacea
Maquiavelo “No se puede evitar una batalla cuando el enemigo la quiere a toda costa”
Laurent 1989 “saber vivir juntos es poder negociar”.
NEGOCIACIONES COMPETITIVAS NEGOCIACIONES COOPERATIVAS

YO GANO-TU PIERDES YO GANO-TU GANAS
Términos de confrontación Términos de colaboración
Los participantes son adversarios Tienen una relación amistosa
El objetivo es la victoria El objetivo es el acuerdo
Se desconfía del otro Se confía en el otro
Se insiste en la posición Se insiste en el acuerdo
Se contrarrestan argumentos Se informa
Se amenaza Se ofrece
No se piensa en los intereses del otro Se piensa en los intereses del otro
Se exigen ganancias para llegar a un Se intenta cubrir las necesidades de la otra
acuerdo parte
Se intenta sacar los mayores Se aceptan pérdidas para llegar al
beneficios acuerdo.
CONCLUSIONES
Se explican 3 corrientes teóricas
261
Tradicional: Considera que el conflicto se debe “evitar”
Humanorrelacionista: que se debe “aprovechar”
Interaccionista: que se debe propiciar porque impulsa el desarrollo del grupo.
TOMA DE DECISIONES
262
TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las
alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden
presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es
decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el
proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente,
en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual
o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de
su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le presente
en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo
individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de
decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio
anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes,
no existirá decisión.
Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender,

analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y
cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero
existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede
tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la
organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede
dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a
todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.
Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión.
Clases de decisiones
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la

frecuencia con la que presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan
estas decisiones sea en cual sea la situación para decidir y como decidir (Lander Ramos
Bazan).
Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una
rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta
regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se
conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las
llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la
necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha
seguido anteriormente.
263
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas,
escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque
limitan o excluyen alternativas.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un
empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una
escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para
tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos
o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden
definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada.
Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en
inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis
detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y
programadas.
Decisiones no programadas
También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o

situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o
proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al
mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión
para generar una solución específica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un

problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una
política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como
una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización,
que hacer con una línea de producción que fracasó, como mejorar las relaciones con la
comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –,
normalmente, requerirán decisiones no programadas. Un ejemplo de Nike sería cómo
diseñar y comercializar calzado para baloncesto, más moderno y avanzado.
Contexto empresarial
264
En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía
que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo
de decisiones que se deben tomar, es frecuente dividir una empresa en 3 niveles
jerárquicos (a veces 4):
1. Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.

2. Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.
3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar decisiones

no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son este tipo de
decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para
el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no
programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma
sistemática y a tomar decisiones lógicas.
A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más
rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas
(programadas).
Situaciones o contextos de decisión
Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden
clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o
influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar
condicionada por dichas variables.
Ambiente de certidumbre (certeza)
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen
van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe
pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.
La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se

conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los
resultados que pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad
conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o
también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el
posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos

concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la
probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios
personales.
265
Ambiente de incertidumbre
Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control sobre la
situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se
pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad
a los resultados que arrojen.
Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:
 Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se

conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
 No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles
soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.
Proceso de toma de decisiones

La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee,
pero podemos identificar principalmente las siguientes:
Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la condición

deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para
llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la
condición presente real y la deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha
existirá en el futuro.
Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la

decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.
La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la

decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.
Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a

las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de
la experiencia personal de los tomadores de decisiones.
En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo,

puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se
manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución.
266
Generar las alternativas de solución
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible

en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para
solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más probable
encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la

elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar
desarrollando alternativas en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de

creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de
ideas, las relaciones forzadas, la sinéctica, etcétera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
Evaluar las alternativas
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se
generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual
con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor
ponderado.
Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta
evaluación va a ser más o menos exacta.
Elección de la mejor alternativa
En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores

resultados para el problema. Existen técnicas (V.gr. Análisis Jerárquico de la Decisión) que
nos ayudan a valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la
decisión según el resultado que se busque:
 Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.

 Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de
esta forma una meta u objetivo buscado.
 Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas meta
Implementación de la decisión
Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada.
La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor
importancia.
267
Evaluación de los resultados
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el

problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco
más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la
acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con
más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.
Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo
cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser
modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables
que lo afecten.
268
UNIDAD V
PROCESO DE CONTROL
DE LOS SERVICIOS DE
ENFERMERIA
269
ENFOQUES DEL CONTROL DE
CALIDAD
Aguirre, C. José.- Curso Taller Pre-Congreso

“Mejora de la Calidad de los Cuidados de
Enfermería” para el Congreso Internacional
de Enfermería en la Ciudad de la Habana,
Cuba del 29 de Mayo al 03 de Junio del año
2000
ANALISIS DE LA ESTRUCTURA
270
Es preciso disponer de los recursos materiales y humanos necesarios, dentro de una
organización adecuada de los servicios.
Llamado Acreditación, estudia los componentes:
 Recursos materiales
o Planta física
o Instalación y dotación
o Capacidad y grado de utilización
 Recursos Humanos
o Dotación
o Competencia profesional
 Recursos organizativos
o Organización
o Metodología de trabajo
o Herramientas organizativas
Modelo de medios Disposición de medios

óptimo Comparación reales
Humanos Encuesta Humanos
Materiales Baremo Materiales
Organizativos Organizativos
Grado de acreditación
ANALISIS DEL PROCESO
271
La asistencia debe ser correctamente prestada a través de Cuidados personalizados,
integrales y exentos de riesgo.
REQUISITOS
 Un modelo definido del “Buen hacer”

 PEER REVIEW – Revisión por pares
TECNICAS
 Auditoria
o Médica
o Enfermería
 Observación directa
 Entrevista
 Cuestionarios
Modelo de funcionamiento
Funcionamiento real del servicio
Normas de funcionamiento
Servicios médicos y de Comparación Análisis del proceso real de
enfermería atención
Audit.. Médico
Descripción de puestos de Descripción de puestos de
trabajo Audit. de Enfermería trabajo
Médicos y de Enfermería
Protocolos médicos Encuesta
Protocolos médicos
Manual de técnicas y Baremo
procedimientos en Técnicas y procedimientos en
Enfermería Enfermería
Servicios correctamente
prestados
ANALISIS DE RESULTADOS
272
La calidad dependerá de los resultados obtenidos, es decir del producto final y del impacto
que este consiga.
ANALIZA
 Los resultados objetivos de la asistencia

 El cambio en el estado de salud
 El impacto sobre la comunidad
 La satisfacción del usuario
 La opinión de la comunidad
TECNICAS
 Auditorias de los Cuidados de Enfermería

 Encuestas a pacientes y familiares
 Encuesta a la población
 Índices epidemiológicos de la comunidad
 Indicadores estadísticos de la Calidad
Modelo óptimo de resultados

según el paciente Percepción real del paciente
Burocracia y administración Comparación Burocracia y administración
Hostelería y confortabilidad Hostelería y confortabilidad

Encuesta
Cuidados de Enfermería Cuidados de Enfermería
Tratamientos médicos Baremo Tratamientos médicos
Servicios satisfactoriamente
prestados
273
MONITOREO ESTRATEGICO DE LA
CALIDAD DE ATENCION DE LOS
SERVICIOS DE ENFERMERIA
Sánchez, F. Clasa y Col. “Monitoreo estratégico

de la calidad de los servicios de enfermería”. En
Gerencia. Guía de Intervenciones de Enfermería
basada en la evidencia científica. Convenio
Instituto del Seguro Social. Asociación
Colombiana de Facultades de Enfermería.
Colombia. 1998.pp.. 503-528
274
MONITOREO ESTRATEGICO DE LA CALIDAD DE
ATENCION DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERIA
El sistema de seguimiento y monitoreo de los servicios de enfermería se basa en
indicadores de gestión, que permiten medir periódicamente la ejecución de actividades, con
el fin de adaptarse en forma oportuna y anticipada a los cambios y desafíos que le genera el
entorno. Este sistema está integrado a la evaluación y seguimiento del desempeño que se
aplica en forma de cascada para los diferentes niveles.
El monitoreo debe cumplir los siguientes requisitos:
 Diseñar y planear los instrumentos de medición por la coordinación de los servicios de

enfermería
 Definir la periodicidad para realizar los controles, de acuerdo con los puntos de control
que se establecen.
 Aplicar los indicadores, con base en hechos y datos que se originan en las áreas y
servicios donde se desempeña el personal de enfermería
 Fomentar el compromiso y la disciplina, tanto del personal directivo como del área
operativa, en la gestión de los indicadores
 Realizar la homologación de conceptos, para que el monitoreo tenga igual unidad de
medida en todas las áreas y servicios.
La responsabilidad y disciplina de cada uno de los niveles de dirección de los servicios de

enfermería y hacen del monitoreo un evento fundamental y trascendental, que permite a
los directivos tomar las decisiones oportunamente y a enfermería tener bases para el apoyo
en su gestión.
El monitoreo de la calidad y de la gestión de los servicios de enfermería exige conformar,

aprobar y apoyar los grupos de calidad del nivel seccional y local con el fin de implementar,
ejecutar, analizar y realizar los correctivos indispensables para el mejoramiento de los
servicios, estos grupos son:
 Grupo de calidad y ética de enfermería en las IPS hospitalarias y Departamento de

Mercadeo y calidad EPS
 Grupo de asesoría – Comité Asesor y Coordinador de Enfermería CACE, creado por
Resolución 3243 del 9 de agosto de 1994.
 Grupos de expertos de mejoramiento o primarios en todas las IPS.
* Instituciones de Promoción de la Salud
275
El sistema de garantía de calidad tiene como objetivos:
 Determinar el nivel de garantía de calidad del proceso de atención en las IPS*, teniendo
como base los manuales de procedimientos o guías de intervención.
 Determinar las necesidades de capacitación y actualización de todo el personal de
enfermería tanto profesional como auxiliar por niveles de complejidad.
 Determinar las deficiencias en estructura que afectan directamente la calidad del
proceso de atención de enfermería.
 Proveer a los niveles decisorios de elementos de juicio, a fin de garantizar la calidad en
todo el proceso de atención que brinda enfermería.
 Disminuir al mínimo los riesgos del cuidado en la prestación de servicios de enfermería.
 Evaluar el grado de satisfacción de la persona que hace uso de los servicios de
enfermería.
A partir de la reglamentación del sistema obligatorio de calidad para toda las IPS en el
decreto 2174 de 1996, los componentes del sistema de garantía de la calidad de
enfermería son:
 Estandarizar la utilización de insumos por procedimiento.

 Identificar los desperdicios de insumos y sus posibles causas.
 Mantener existencias básicas calculadas en cantidad y tiempo de rotación d los
productos, por medio de control de entrada y salida de los mismos.
 Monitorear que el uso de los insumos y suministros esté de acuerdo con los estándares
establecidos.
Sistema de garantía de calidad de los servicios de salud
En 1996, por medio del Decreto 2174 del Ministerio de Salud se establecen los
componentes del sistema obligatorio de calidad para las IPS y EPS y en 1997 el Manual de
los requisitos esenciales se fundamenta el modelo de calidad para el Seguro Social (para la
población colombiana); el cual se define como el conjunto de acciones, procesos y métodos
para una institución responsable de los servicios de salud, que genera mecanismos de
evaluación, seguimiento, monitoreo y control en forma planificada y sistemática.
Sistema de garantía de la calidad en enfermería y la atención de enfermería.
Consiste en asegurar la calidad del servicio de tal manera que la persona pueda comprarlo
y utilizarlo con confianza y satisfacción. La garantía de la calidad en la intervención de
enfermería se encuentra enmarcada en los principios de responsabilidad moral, ética y
jurídica, mediante la auditoria, evaluación y monitoreo de los procedimientos y procesos de
atención que realiza, con el propósito de mejorarlos y alcanzar el más alto nivel de
eficiencia en el cuidado prestado.
276
Elaboración de planes de mejoramiento.
MEJORAMIENTO.
Proceso de cambio, realizado por los agentes de la organización, liderado por el Grupo de
Mejoramiento de la Calidad de Enfermería, con objeto de llevar a cabo los procesos de
cambio, dirigidos a identificar, generar, aplicar y evaluar opciones que permitan alcanzar los
objetivos propuestos por la institución.
La implementación de los procesos de mejoramiento en enfermería requiere un gran

liderazgo, apoyo y compromiso del personal, e implica:
 Conformar el Grupo de Calidad y Ética de Enfermería, en todas las IPS con

representación de cada una de las áreas de atención como: medicina interna, cirugía,
obstetricia, urgencias, promoción, etc.
 Identificar los procesos que requieren estandarización y/o mejoramiento.
 Identificar los procesos de alto costo y poca rentabilidad ocasionados por: accidentes de
personas, infecciones intrahospitalarias, errores en la aplicación de medicamentos,
asignación inadecuada de funciones y procesos administrativos ineficientes, entre otros.
 Determinar la insatisfacción de los clientes internos y externos
 Identificar la falta de oportunidad del servicio
 Falta de oportunidad en la información para la persona y su familia; falta de oportunidad
en el cumplimiento de las órdenes de enfermería consignadas en el plan de cuidados y
falta de atención humanística y personalizada.
 Planes de mejoramiento
 Sistema de Información
 Auditoria de sus servicios
 Satisfacción del cliente.
Verificación de los requisitos esenciales.
El Ministerio de Salud, en la Resolución 04252 del 14 de noviembre de 1997, establece las

normas técnicas, científicas y administrativas que debe tener una institución prestadora de
servicios, en lo referente a las condiciones mínimas de personal, infraestructura física,
dotación, procedimientos técnico administrativos, sistemas de información, transporte,
comunicaciones y autoría de servicios.
Enfermería lidera la elaboración de los siguientes estándares, como herramientas en el

proceso de verificación y cumplimiento:
 Estructura orgánica de enfermería y procesos de planeación, dirección, organización y

control.
 Estándares mínimos de recursos humanos por servicio, establecidos en el ministerio y
que se encuentran descritos en el contenido de esta guía (indicadores para el cálculo de
personal)
 Manual técnico-administrativo, de funciones, de asepsia, bioseguridad, de
procedimientos de enfermería; guías de intervención de las principales patologías
277
teniendo presente el perfil epidemiológico de la institución; manual de ejecución de todos
los procesos técnicos y administrativos que realiza enfermería en cada uno de los
servicio tanto ambulatorios como hospitalarios; ingreso y egreso del paciente al servicio
de hospitalización; administración de medicamentos; ronda de enfermería; educación del
paciente; cumplimiento de órdenes médicas; alta del paciente; ingreso y egreso del
paciente al quirófano; entrega de la persona en cada turno; traslado del paciente, entre
otros.
 Auditoria de calidad del proceso de atención de enfermería, a través de los registros
clínicos de enfermería y encuestas de satisfacción de la persona que hace uso de los
servicios.
Cuando enfermería, con su grupo de calidad, levanta, mejora y registra los procesos
técnico-administrativos de sus servicios, tanto ambulatorios como hospitalarios, éstos se
convierten en los manuales de entrenamiento y capacitación.
Manuales de entrenamiento.
Es el resultado de la estandarización; son el instrumento básico de capacitación con el

objetivo de orientar el desempeño del personal de enfermería, ya que define las actividades
de cada proceso, cómo hacerlas, por qué, el riesgo y cómo neutralizarlas. La elaboración de
éstos es responsabilidad del personal directivo de enfermería.
Auditoria de la calidad de los servicios de enfermería.
De acuerdo con lo establecido en el artículo 14 del Decreto 2174 de 1996, Auditoria Médica
es la evaluación sistemática de la atención en salud, con objetivo fundamental de mejorar la
calidad de los servicios. Significa la diferencia entre la calidad observada y la calidad
deseada, de acuerdo con las normas técnicas y administrativas previamente definidas; para
lo cual se utilizan diferentes procedimientos de seguimiento, evaluación e identificación de
problemas y de soluciones en la prestación de los servicios. Se asimilan al concepto de
auditoria médica los términos de auditoria clínica, profesional o de servicios de salud.
Donabedian plantea que la calidad de los servicios puede evaluarse en cuatro aspectos: la
estructura, el proceso, los resultados y el impacto.
 La evaluación de estructura se mide a través de la estructura física los recursos

humanos y los sistemas de organización, mediante la comparación de todos o de
algunos de ellos.
 La evaluación del proceso se basa en la valoración de las actividades del cuidado, los
procedimientos y los tratamientos.
 Impacto
Estándar: Es el conjunto de pasos definidos para el desarrollo de los procesos. Es un

documento obtenido por consenso para el desempeño, capacidad, estado, movimiento,
secuencia, método, procedimiento, responsabilidad, deber, autoridad, manera de pensar,
concepto, con el objetivo de unificar y simplificar los procesos, de tal manera que de forma
honesta, sea conveniente y benéfico para las personas involucradas.
278
Etapas de la estandarización
 Identificar, con el grupo de mejoramiento de enfermería los principales procesos

operativos de los servicios.
 Hacer levantamiento de los procesos
 Capacitar a todo el personal de enfermería sobre los procesos estandarizados
 Evaluar y monitorear los procesos estandarizados: cumplimiento de objetivos, número
de procesos estandarizados, niveles de mejoramientos alcanzados en calidad, eficiencia
y efectividad.
El formato estandarizado debe contener:
 Flujograma: Diseño del diagrama de flujo del proceso que se va a estandarizar

 Responsable: Persona responsable de la actividad
 Dependencia: Área o servicio que realiza la actividad
 Observaciones: Aspectos importantes de la actividad
 Puntos de control: Características del producto para satisfacer al cliente en relación con
el mismo; ejemplo: en la administración de medicamentos, verificar el nombre de la
persona, el nombre del medicamento.
 Requerimientos: Requisitos de la actividad: insumos, materiales, etc.
 Estándar de Calidad: Característica de calidad de la actividad que se estandariza, en la
administración del medicamento: hora, dosis, vía correcta, normas de asepsia.
Para que el proceso sea de calidad se debe:
 Capacitar al personal de enfermería sobre los procedimientos o intervenciones que van

evaluar.
 Estandarizar al personal que se desplaza para evaluar los procedimientos
 Informarle al personal sobre el procedimiento que se va a ejecutar
 Una vez recolectada la información, el grupo evaluador realiza el análisis de los
resultados y retroalimenta al personal de lo observado en la auditoria y se implementan
estrategias de mejoramiento.
 En el análisis de resultados se construyen tableros o gráficas de control, para la
visualización de las tendencias.
El procedimiento o estándar se califica de acuerdo con su cumplimiento en:
 Excelente: El que cumple el 100% del procedimiento establecido.

 Aceptable: El que cumple entre 90 y 99% del procedimiento establecido
 No aceptable: El que cumple menos del 90% del procedimiento establecido
279
Monitoreo del proceso de enfermería.
Este se basa en la evaluación de las actividades y tratamientos que enfermería realiza,

desde que la persona ingresa en la institución hasta su egreso hospitalario; lo que permite
una visualización más ajustada y cercana a la realidad de la calidad del cuidado y
proporciona datos reales del trabajo de enfermería.
El monitoreo se realiza mediante la evaluación de retrospectiva de los registros de

enfermería en la historia clínica de la persona, en cada uno de los servicios que se van a
evaluar, lo cual permite identificar los factores de riesgo, las prioridades y determinar los
indicadores del proceso de atención que definen la calidad del servicio. La selección es
aleatoria, teniendo en cuenta los egresos realizados en el mes anterior a la aplicación del
estudio; y se define como “la identificación de la variación del riesgo del servicio asistencial
durante el proceso de ejecución”; lo cual da como resultado la necesidad de construir
indicadores centinelas o eventos críticos sensibles capaces de detectar las fallas de calidad
en el proceso, sin dejar que entre uno y otro incidente transcurra demasiado tiempo y la
solución incida en el bienestar y disminución del riesgo para la misma persona y en el futuro
inmediato de otros expuestos a eventos similares.
Sistemas de información.
Es la identificación, cuantificación y análisis de las desviaciones obedece al registro

sistemático de los fenómenos que se van a medir o monitorear.
El objetivo final es monitorear los resultados, conocer los logros alcanzados en un período
definido, identificar tendencias y tener herramientas para demostrar su gestión. Sus pasos
son:
 Establecer los requerimientos de efectividad y eficacia para cada proceso, basado en las
existencias del cliente y de la institución
 Establecer un sistema de medición y retroalimentación para cada actividad dentro del
proceso
 Realizar reuniones con el grupo de calidad para analizar los resultados e identificar
errores del proceso que los motiva.
 La discusión de grupo puede arrojar las posibles causas
 Del análisis de las causas del problema, el Grupo de Calidad formula los procesos
necesarios para mejorar la calidad del cuidado, con la participación de los equipos
operativos y el apoyo de la alta gerencia.
 Cuando los procesos se plasman en diagramas o algoritmos se garantiza la fijación de
objetivos, se fomenta la adición a los estándares de calidad, a los esfuerzos de
mejoramiento y al compromiso de reducir los errores, debido a que se genera un
incremento de colaboración en el ambiente laboral.
Indicadores de gestión y calidad.
280
El desempeño de una empresa, servicio o área, se mide en términos de resultados, estos
se expresan en índices de gestión, unidades de medida que permiten evaluar el desempeño
de una organización, de un área o servicio, frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia; estos son diseñados por el nivel directivo y
operativo de cada área y /o servicio, y deben estar integrados y desarrollados en forma de
cascada.
El monitoreo de la gestión de enfermería se entiende como el proceso de alcanzar

resultados optimizando los recursos.
La gestión busca desarrollar una serie de actividades que transformen una situación en otra,
para satisfacer las necesidades, los deseos y demandas de los consumidores y optimizar
los recursos financieros, de tiempo, tecnológicos y humanos de la empresa.
Los índices de gestión operativos son los resultados que se producen en cada uno de los
servicios donde enfermería realiza actividades; donde destacan los índices de mayor
utilización tales como:
 Eficiencia  Rotación del personal de enfermería

 Eficacia  Actividades
 Productividad  Absentismo
 Impacto  Accidentalidad
 Satisfacción del cliente interno  Procedimientos estandarizados
 Satisfacción del cliente externo  Número de cursos de capacitación planeados
 Quejas de la atención de versus realizados
enfermería  Número de reuniones de personal planeadas
 Demandas versus realizadas
 Desperdicio  Número de visitas al cliente interno planeadas
 Calidad deficiente de la atención versus realizadas
de enfermería
Satisfacción del cliente (Persona que hace uso del servicio).
Las actividades de enfermería están encaminadas a evaluar si los logros o resultados son
los esperados por la persona. La meta final del proceso de atención de enfermería es la
satisfacción de la persona, a través de una atención apropiada y oportuna, sin duplicidad,
sobreutilización de los servicios, complicaciones, omisiones, con un mínimo de riesgos que
no deje secuelas o iatrogenias.
La atención que enfermería brinda, debe superar sus expectativas desde el ingreso hasta el
egreso de la persona, quien manifestará su insatisfacción mediante: quejas, reclamos,
disgustos y deserción de los servicios, generando situaciones extremas que desmejoran la
imagen de la organización. Enfermería es un contacto importante debido a que permanece
la mayor parte del tiempo con la persona; por tanto, es fundamental medir la satisfacción de
ésta con los servicios de enfermería.
281
ESTRATEGIAS PARA LOGRAR LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE ENFERMERIA
Estrategias para lograr la calidad

Trabajo en Equipo
Gerencia del talento Cultura de mejoramiento
humano
Educación
Auditoria en formal
Calidad
Gerencia comprometida
Estándares indicadores Proceso de calidad

(Clínico/técnico/humano)
Capacitación Continua
Plan para la implementación de la gestión
 Estrategia 1 (organización): establecer el concepto del proceso de calidad con los

directivos de los servicios de enfermería y determinar la organización necesaria para
apoyarlo.
 Estrategia 2 (educación): educar a todo el personal de enfermería en la nueva filosofía,
procesos, herramientas y técnicas.
 Estrategia 3 (comunicación): aplicar una estrategia de comunicación permanente para
mantener la conciencia acerca del avance del proceso.
 Estrategia 4 (desarrollo del equipo): proveer la oportunidad para que los (os) participen
en un equipo de calidad, conformar los grupos de expertos de mejoramiento o grupos
primarios, los grupos de calidad y ética por IPS como también fortalecer el CACE en
cada una de las seccionales.
282
 Estrategia 5 (reconocimientos): diseñar una metodología de reconocimiento y premios
para apoyar el proceso de calidad.
 Estrategia 6 (monitoreo): implementar una metodología efectiva para los procesos de
monitoreo, informe, diseño de instrumentos y homologación de enfermería en todas las
áreas.
 Estrategia 7 (retroalimentación): dar a conocer los resultados del proceso del
monitoreo a todos los niveles involucrados, con el fin de diseñar e implementar un plan
de mejoramiento. Este plan debe contener indicadores de cumplimiento y debe ser
presentado ante los grupos directivos para su apoyo y puesta en marcha.
Estrategias para implementar la guía de intervención
La implementación, desarrollo y monitoreo de la guía es responsabilidad del grupo de

profesionales de enfermería en cada nivel de de atención; requiere:
 Voluntad y compromiso de la alta gerencia y de los departamentos de recursos

humanos en todos los niveles, lo que garantiza el apoyo para quienes tienen la tarea de
ejecutar las acciones pertinentes para socialización e implementación de la guía.
 Implementación y acción:
o Conformar grupos de calidad para el mejoramiento y capacitarlos en las
características de la guía y los procesos para su implementación.
o Ofrecer espacios para la capacitación del nivel operativo y la retroalimentación
con los equipos de expertos para el mejoramiento sobre los resultados, logros y
dificultades que se presenten durante el proceso de implementación de la guía.
 Diseñar un sistema de información que permita la evaluación periódica del proceso de

implementación, mantenimiento y mejoramiento continuo de la ejecución de la guía.
 Diseñar y aplicar un sistema de evaluación para el análisis periódico de la información,

reentrenamiento e intercambio de experiencias, estableciendo periodos mínimos de seis
meses; para la estructuración, rediseño y nueva edición, periodos de tres años.
 Continuidad. La permanencia en la ejecución de la guía debe responder a la gerencia

participativa que ofrece oportunidades de integración entre los diferentes niveles, en la
búsqueda sistemática del mejoramiento continuo. La continuidad se logra con el diseño
de un sistema de recompensas para aquellos equipos de expertos para el
mejoramiento y grupos operativos que obtengan mejores resultados.
Es necesario identificar las áreas débiles en la implementación y continuidad de los

procesos para reentrenar sistemáticamente a los colaboradores y ofrecer solución desde
los niveles superiores a los problemas que requieren apoyo logístico.
Para el monitoreo de los servicios de enfermería se aplican metodologías diferentes, que

permiten evaluar la calidad de éstos y elaborar estrategias de mejoramiento, tales como:
283
 Entrevista diaria con las personas usuarias de su área o servicio.
 Ronda de enfermería con el personal que labora directamente en el servicio.
 Entrevista directa con la persona insatisfecha.
 Entrevista con la familia de la persona insatisfecha.
 Encuesta de satisfacción al egreso del servicio.
 Llamada telefónica a la persona que recibió el servicio, especialmente el ambulatorio.
284
PROCESO DE
ACREDITACION Y
CERTIFICACION
285
ACREDITACION:
“Hacer digno de crédito a alguien o a algo ante los demás.” Ratificar el nivel de confianza
que una persona o institución posee en relación con el servicio o prestación que ofrece a los
demás.
ACREDITACIÓN DE UNA INSTITUCIÓN SANITARIA:
Proceso por el cual un centro sanitario se somete con carácter voluntario a un proceso de
verificación externo, en orden a evaluar su grado de cumplimiento de criterios y estándares
previamente establecidos por un órgano independiente, que a la vista de los resultados
obtenidos emitirá finalmente el dictamen correspondiente.
EL PROCESO DE ACREDITACIÓN:
Es el conjunto de acciones a desarrollar por la organización responsable del programa de

acreditación, al objeto de verificar el cumplimiento por una institución sanitaria de los
criterios y estándares establecidos en el Manual correspondiente, en orden a la concesión
del oportuno dictamen positivo de acreditación de la misma.
Etapas:
 Solicitud de acreditación del centro

 La visita de acreditación
 Notificación al centro
 Información básica preliminar
 Memoria del último año
 Plan de gestión u objetivos
 Estadísticas básicas
 Programación de la visita
 Desarrollo de la visita
 Equipo humano
 Tres auditores (Inspectores médicos)
 Duración de la visita
 3-4 días
 Reunión inicial con el equipo directivo
 Desarrollo del trabajo de campo
 Aplicación del protocolo Técnico (14 áreas)
 Revisión de historias clínicas
 Encuestas de satisfacción a los M.I.R.
 Técnicas de trabajo
286
 Entrevista, formal estructurada
 Observación directa
 Análisis documental
 Reunión de puesta en común con la gerencia
 Presentación preliminar de resultados

 Análisis de resultados
 Depuración de los datos
 Tabulación y exposición de resultados
 Comparación entre resultado y modelo
 Elaboración de conclusiones
 Identificación de aspectos positivos/deficiencias
 Identificación de áreas potenciales de mejora
 Propuesta de medidas correctoras, en su caso
 Informe de acreditación
 Análisis de las áreas
 Consideraciones generales
 Resumen de resultados hallados
 Conclusiones
 Medidas correctoras propuestas.
 Emisión del Dictamen de acreditación
 Seguimiento del plan de medidas correctoras
 Nueva visita al año
 Visita por finalización de acreditación
287
CERTIFICACION DE HOSPITALES
Existen organismos especializados en evaluar los servicios de salud. Entre los

aspectos que se califican están las instalaciones, insumos, equipos, expediente
clínico ordenado y completo, funcionamiento del servicio de urgencias y
hospitalización.
Los indicadores que se consideran son: ocupación hospitalaria, número de ingresos y

egresos por año, tasa de mortalidad, de infecciones nosocomiales y promedio de estancia
día cama.
¿Quienes Certifican?
Son certificados hospitales públicos y privados. Se considera el número de camas, número

de especialidades, actividades de enseñanza y de investigación.
La certificación implica que el hospital es apto para brindar la atención para la que fue
pensado, sin que signifique que haya llegado a la excelencia. La certificación abre un
camino hacia la capacitación, hacia la revisión de procedimientos y hacia una mayor
competitividad.
Para evaluar productos y/o servicios se utiliza la Auditoria de Calidad, con la cual se
sondean las fortalezas y debilidades, se sugiere la creación de estándares e indicadores de
manera que se logre cada vez mayor competitividad.
Hospitales Certificados
425 hospitales certificados de un total de 519, de 1999 a 2001.
Total de Hospitales
 198 hospitales de la Secretaría de Salud

 185 del IMSS
 92 privados
 44 otros
La certificación tiene una vigencia de 3 años con revisiones anuales.
288
Elementos para la Certificación de Establecimientos de Atención a la Salud
 Evaluación del Desempeño

 Certificación de Estructura y de Procesos
 Atención Óptima
Criterios De Evaluación
 Adecuados a la evaluación del proceso con un enfoque de calidad.

 Reconocimiento de la satisfacción del usuario.
 Cumplimiento de la normatividad establecida.
Capítulos
 De estructura
 De procesos y resultados
Criterios de Estructura (322)
Recursos Humanos (25 criterios)
 Personal médico de enfermería

 Personal en formación
 Personal técnico
 Políticas y normas
Instalaciones Físicas (23 criterios)

 NOM 001, 178, 197
 Programa de mantenimiento para instalaciones
 Instalaciones para discapacitados
 Plantas de emergencia
Equipamiento (242 criterios)

 Normatividad aplicable
 Gabinete Rayos X
 Protección radiológica
 Laboratorio de análisis clínicos
 Equipamiento de consultorios y áreas de hospitalización
 Mantenimiento de equipos médicos
Insumos (15 criterios)

 Almacenaje, manejo y control
 Farmacia
 Manejo de Fármacos que contengan estupefacientes y psicotrópicos
 Banco de sangre o servicio de transfusión
Expediente clínico (5 criterios)

 Existencia, contenido y resguardo de acuerdo a la NOM 168
289
Atención y quejas (2 criterios)
 Existencia del servicio
Comités hospitalarios (7 criterios)

 Existencia y funcionamiento de los comités
Organización y métodos (6 criterios)

 Programas de mejora continua
 Manuales de procedimientos y protocolos
Gobierno (7 criterios)
 Órgano con representación de áreas clave
Funciones de Atención al Paciente (130 criterios)
 Relación médico-paciente
 Atención del paciente
 Expediente clínico
 Servicio de urgencias
 Servicio de hospitalización
 Servicio de cirugía
 Toxicología
 Servicio de terapia intensiva
Funciones de Apoyo (34 criterios)

 Gerencia enfocada en calidad
 Atribuciones del personal médico y paramédico
 Residuos y seguridad hospitalaria
 Lucha contra el tabaquismo (que no se fume en el hospital)
 Programa de mejora continua (programas, proyectos, seguimiento)
Medición de Obtención de la Información (29 criterios)
Elaboración de indicadores útiles para comités y para la identificación de acciones para la

mejora continúa
Procedimiento De Evaluación
1ra. Etapa
 Autoevaluación con base en criterios de estructura

2da. Etapa
 Evaluación de criterios de proceso y resultado por evaluadores institucionales.
Cumplimiento De Criterios Para Obtener La Certificación
 Indispensables: cumplimiento mínimo 100%
290
 Necesarios: cumplimiento mínimo 80%
 Convenientes: cumplimiento mínimo 50%
Niveles de Ponderación
Nivel de Cuando se Compromete

Ponderación
5 La vida del paciente
4 La efectividad del diagnóstico, tratamiento o rehabilitación del paciente
3 El control de los procesos
2
El prestigio de la institución frente a la sociedad civil
1
La percepción del paciente hacia la calidad de los servicios
Distribución De Criterios
Nivel de Total de Criterios

Ponderación
5 15
3 35
2 78
1 15
Calificación De Los Criterios De Productos Y Resultados
Documentado "0" Se hace pero no está documentado
Conocido "1" Procedimiento documentado y conocido por el personal
Aplicado Se aplica como dice el procedimiento
Registrado -
Mejorado -
Evaluación
 Se entrega el certificado si existe un cumplimiento de más del 50% en puntos de nivel

5.
 Los equipos de evaluación están conformados por personal de diferentes
instituciones de salud (actualmente hay más de 200 evaluadores).
CERTIFICACION EN ENFERMERIA
¿Qué es la certificación?
291
De conformidad con la Ley Federal Sobre Metrología y Normalización , Certificación es el
procedimiento por el cual se asegura que un producto, proceso, sistema o servicio se ajusta
a las normas o lineamientos o recomendaciones de organismos dedicados a la
normalización nacional o internacional.
La certificación es la evidencia del cumplimiento de un sistema de gestión, proceso o

producto, conforme a normas internacionales, nacionales o especificaciones contractuales.
Certificación en Enfermería
Es un proceso mediante el cual se otorga reconocimiento a una enfermera o enfermero, por

haber cumplido con los criterios de calidad predeterminados y establecidos por
asociaciones de profesionales no gubernamentales y organizaciones certificadas, en
relación con sus conocimientos, habilidades, actitudes y valores que posee para el buen
desempeño de su práctica profesional.
Propósito Fundamental
Es el aseguramiento de la calidad en el ejercicio de la profesión de enfermería, influido
básicamente por la necesidad de preservar y fortalecer la competitividad de los
profesionales de enfermería, así como establecer mecanismos de libre movilidad para
estudiantes, profesionales y docentes entre Estados Unidos, Canadá y México.
La Certificación en Enfermería es una necesidad apremiante por parte de los organismos,

colegas de enfermería, así como de los organismos oficiales de la secretaria de educación y
la secretaría de salud.
Siendo una necesidad de:
 Organismos
 Colegas
 Secretaría de Educación
 Secretaria de Salud.
Describiéndose a esta como un proceso mediante el cual se otorga reconocimiento a una

enfermera o enfermero, por haber cumplido con los criterios de calidad predeterminados y
establecidos por asociaciones de profesionales no gubernamentales y organizaciones
certificadas, en relación con sus conocimientos, habilidad, actitudes y valores que posee
para el buen desempeño de su práctica profesional
cuyos propósitos fundamentales son el aseguramiento de la calidad en el ejercicio de la
profesión de enfermería, el preservar y fortalecer la competitividad de los profesionales, y
establecer mecanismos de libre movilidad para estudiantes, profesionales y docentes entre
México, EEUU, Canadá.
Las instituciones que participan acreditando y certificando la profesión de enfermería son:

 Institución 292acreditadora y Certificadora de la Enfermería Mexicana:
 Colegio Nacional de Enfermeras,
 Federación Nacional de Asociaciones, Facultades y Escuelas de Enfermería
(FENAFEE)
292
 Consejo Mexicano de Acreditación y Certificación de Enfermería (COMACE)
 Colegio Mexicano de Licenciados en Enfermería (COMLE), trabaja en líneas de
acción para certificación de enfermería.
El CÓMASE tiene la finalidad de acreditar y reacreditar programas de profesionales de
enfermería que se imparten en las facultades y escuelas de enfermería del país, que
satisfagan los criterios establecidos, con el propósito de mejorar la enseñanza en
enfermería, certificar y recertificar a las enfermeras con licenciatura o postgrado y a los
niveles técnico y postécnico que cumplan con los estándares de calidad establecidos, para
garantizar la calidad de su ejercicio por el profesional y de esta manera estimular el estudio
al elevar los niveles de conocimiento, mejorar la práctica e impulsar el avance de la
enfermería en el país. El contacto cotidiano y directo con los pacientes y usuarios de
servicios de salud que reflejen el resultado de las estrategias de calidad y servicio de las
instituciones hospitalarias, los valores y los programas de trabajo.
En cuanto a los valores estos se refieren al trato humanizado, cálido y con profundo respeto
del paciente, ético, responsable, compromiso, trabajo en equipo, y sobre programas de
trabajo encuestas, círculos de calidad, evaluación personalizada de la enfermería,
estrategias y planeación estratégica a corto plazo.
Se encuentra integrado por:

 Colegio Nacional de Enfermeras
 FENAFEE
 Colegio Nacional de Enfermeras Militares (CONAEM)
 Federación de Religiosas Enfermeras Mexicanas (FREM)
 Confederación Nacional de Enfermería Mexicana
 Grupo de enfermeras de la Junta de Asistencia Privada
Este Consejo Mexicano de Acreditación y Certificación en Enfermería AC. Se crea en el año
2000, con el aval de la Secretaría de Salud y la oficina de Profesiones del Gobierno Federal,
en respuesta al capítulo XII articulo 1210.5 del Tratado de Libre Comercio (TLC) que detalla
la necesidad de profesionistas debidamente certificados y acreditados para el desempeño
de funciones inherentes a la salud
Hoy en día el Consejo es un organismo de carácter nacional, normativo, laico y autónomo
que cuenta con la aprobación de las leyes vigentes del país, y cuyos objetivos son, impulsar
la acreditación de las escuelas y facultades de enfermería, garantizar la calidad de los
servicios del profesional de la enfermería, certificar a los profesionales de la enfermería en
sus diferentes niveles académicos (profesional técnico, pos-técnico o incluso maestrías,
doctorados y especialidades, así como acreditar los programas de formación profesional).
Es con esta envestidura que el Consejo Mexicano de Acreditación y Certificación en
enfermería, en esta ocasión avala el profesionalismo y capacidades de 43 enfermeras (39
del ISEA, tres del ISSSTE y una de la Central Medico Quirúrgica) que prestan sus servicios
en nuestro estado, diferentes niveles académicos.
293
DESEMPEÑO LABORAL
Marriner. T.A “Evaluación del personal”. En

Administración y Liderazgo en enfermería.
Ed. Harcout Brace. 5ª. Edición. Madrid
España. Pp. 387-401
PROPÓSITOS
1. Determinar la competencia laboral

2. Ayudar al desarrollo de la plantilla y motivar al personal hacia unos logros mayores
3. Descubrir las aspiraciones del empleado y reconocer sus realizaciones
294
4. Mejorar las comunicaciones entre los subordinados y sus superiores, y alcanzar un
entendimiento respeto a los objetivos del trabajo y del servicio de enfermería
5. Mejorar el rendimiento a través del estudio y el fomento de unas mejores relaciones entre
el personal de enfermería
6. Ayudar al directivo en sus funciones de orientación y consultoría
7. Determinar las necesidades de formación y de desarrollo del personal de enfermería
8. Realizar inventarios del talento existente dentro de la organización y reajustar las
asignaciones
9. Seleccionar al personal de enfermería cualificado para su promoción y aumento de sueldo
Identificar a los empleados que no resulten satisfactorios.
10. Identificar a los empleados que no resulten satisfactorios
ERRORES MÁS COMUNES EN LA EVALUACION
 Juicios de valor o humanos, ya que están sujetos a las influencias de los prejuicios,
predisposiciones y otros factores subjetivos y externos, el intento de ser objetivo y
realizar evaluaciones exactas resulta difícil.
 Error del efecto halo que es el resultado de permitir que uno de los rasgos influya en la
evaluación de otros rasgos o características sobre la base de una impresión general.
 Error lógico es la puntuación alta de un empleado en una característica porque posee
otra característica con la que se encuentra lógicamente relacionada
 Error de la sobre exigencia es lo contrario del efecto halo. El evaluador se muestra
hipercrítico. Los directivos perfeccionistas pueden calificar al personal por debajo de lo
que merecen. Pueden entrar a comparar el modo en que ellos solían hacer el trabajo
con el modo en que se hace ahora y suelen calificar a las personas que realizan tareas
con las cuales los directivos están familiarizados por debajo de las puntuaciones que
conceden para aquellas tareas con las que no lo están. Si el trabajador suele mostrarse
contrario a su supervisor, éste volcará su irritación respecto a él otorgándole una
calificación inferior.
 Error de contraste se produce a través de la tendencia de los directivos a calificar al
personal de enfermería de manera opuesta a la que se perciben así mismos.
 Error de Proximidad surge cuando la calificación de una característica precedente influye
en la del siguiente rasgo.
El directivo puede minimizar algunos errores para minimizar los errores mediante la técnica
de distribución forzada, una lista de comprobación de incidente crítico, sistemas de
puntuación o calificación, comparaciones emparejadas y las técnicas de selección obligada
pueden emplearse también para combatir este problema.
MÉTODOS DE EVALUACIÓN
 NOTAS ANECDÓTICAS. Son descripciones objetivas de comportamiento registradas en

una hoja de papel o en un formulario. Deben incluir la información referente a qué
persona ha sido observada, por quién lo ha sido, cuándo y dónde. Comprende una
descripción del escenario o fondo y del incidente, debiendo incluirse una interpretación y
las recomendaciones correspondientes. Han de evitarse palabras categóricas como
bueno o malo. El comportamiento característico no puede ser determinado sin que
295
existan varios incidentes que reflejen una conducta similar. Resulta aconsejable realizar
varias observaciones breves durante cierto intervalo de tiempo para permitir la
manifestación de variables temporales y para identificar los modelos de comportamiento.
o VENTAJAS: Descripción no restringida por una estructura rígida, proporciona
medios sistemáticos para registrar las observaciones.
o DESVENTAJAS: No garantiza que sean observados comportamientos
específicos y relevantes, además llevan un tiempo considerable.
 LISTAS DE COMPROBACIÓN. Por medio de esta el directivo puede evaluar

categóricamente la presencia o ausencia de las características de comportamiento
deseadas.
o VENTAJAS: Son útiles para las variables tangibles, para la evaluación de
técnicas de enfermería y es aconsejable incluir en la lista sólo los
comportamientos que desea observarse.
o DESVENTAJA: No garantiza que la conducta observada sea persistente o que
se este observando la situación representativa, además las listas de
comprobación tampoco resultan prácticas en la evaluación de relaciones
interpersonales.
 ESCALAS DE EVALUACIÓN. Localizan el comportamiento en un punto sobre un

espectro continuo y registra las capacidades cuantitativas y cualitativas.
o VENTAJAS: Puede hacerse más fiable a través del desarrollo de una escala
estándar.
o DESVENTAJA: No es una herramienta fiable debido a la inconsistencia del
valor atribuido al número, aunque puede ser parcialmente resuelto añadiendo
unos términos cuantitativos.
 BARS. Es el acrónimo inglés de las escalas de puntuación de base conductual (EPBD),

conocidas también como BES – escalas de expectación de comportamiento. Son
similares a las escalas gráficas de evaluación; sin embargo las BARS difieren por la
manera en que los criterios son identificados y las respuestas alternativas son fijadas o
descritas, evalúan el comportamiento relevante en demandas específicas de trabajo y
proporcionan ejemplos de comportamientos laborales específicos correspondientes a
rendimientos buenos, medios y pobres. Este sistema es aplicable a los comportamientos
físicamente observables, más que a las habilidades conceptuales.
 VENTAJAS: Reduce errores de evaluación y proporciona datos más fiables,
significativos y completos; los empleados muestran mayor aceptación y
compromiso ante este sistema de apreciación, tienen conocimiento pleno de
requerimientos de trabajo y evidencian menos resistencia y conflicto ante este
sistema pues evalúa comportamiento específico no personalidad, identifica
deficiencias de rendimiento y necesidades de desarrollo.
 DESVENTAJA: Reduce el grado de juicio personal necesario por parte del
evaluador. El tiempo y dinero requeridos para incluir a un grupo numeroso de
empleados en la determinación de las dimensiones de rendimiento efectivo y
de ejemplos de comportamiento de los distintos niveles de rendimiento en cada
variable
296
 BOS. Acrónimo inglés referido a las escalas de observación del comportamiento.
Emplean incidentes críticos del comportamiento del trabajador. Proporciona una
elección cuantitativa
 VENTAJAS: Capitaliza algunas de las ventajas del BARS y evita algunos de
sus inconvenientes, este sistema es relativamente fiable, aceptado y
comprendido.
 DESVENTAJAS: Consume mucho tiempo y resulta caro de desarrollar.
 CLASIFICACIÓN. Requiere que el directivo compare a cada empleado con el resto,

pero esa comparación no se establece sistemáticamente dentro del método. La
comparación emparejada fuerza al supervisor a comparar a cada enfermera con otra.
Los principales inconvenientes de las comparaciones emparejadas son que no se
pueden aplicar a grandes extensiones de empleados y que demandan a los directivos
un tiempo considerable.
 DIRECCIÓN POR OBJETIVOS. Es una herramienta para la planificación y evaluación

efectiva. Enfatiza la consecución de objetivos en lugar de hacerlo sobre las
características de la personalidad. Centra su atención en la realización individual,
motiva a los individuos a alcanzar esas realizaciones y mide el rendimiento en
términos de resultados. Es un método directivo por el cual el supervisor y subordinado
identificarán las áreas en las que se trabajará, establece patrones de rendimiento y
mide los resultados en función de esos patrones. Para desarrollarlo, el personal de
enfermería debe revisar la misión y los objetivos del grupo, describe su trabajo y
clarifica su propósito. Este método ayuda a identificar las principales
responsabilidades laborales. Las principales responsabilidades laborales de un
directivo de enfermería están relacionadas con la productividad, la calidad del
cuidado, la moral del grupo, los movimientos de plantilla, el autodesarrollo, y la acción
afirmativa.
 DESVENTAJAS: La DPO es limitada debido a que no resulta un sistema fácil
de poner en práctica pues su mantenimiento requiere un gran trabajo, otro se
refiere a que algunos supervisores se muestran incapaces de dirigir por
objetivos, algunos miembros del personal pueden no desear implicarse en el
establecimiento de metas.
 REVISIÓN DE COMPAÑEROS. Proceso mediante el cual un grupo de personal de

enfermería registrado evalúa la calidad del rendimiento de otra enfermera profesional
registrada.
 VENTAJAS: Proporciona un mecanismo de respuesta válido para compartir
ideas, comparar la consistencia del rendimiento del trabajador en relación con
los estándares, para el reconocimiento de los rendimientos sobresalientes y
para la identificación de las áreas que necesitan un mayor desarrollo. Este
proceso puede acelerar el crecimiento personal y profesional, así como
incrementar la satisfacción laboral, pues obtiene el reconocimiento de los
propios compañeros.
 DESVENTAJAS: La revisión de compañero puede resultar amenazante y
consume una gran cantidad de tiempo. También existe el peligro de que se
califique a los candidatos o demasiado alto o demasiado bajo. Sin embargo, el
personal de enfermería se mantendrá comprometido y responsable respecto a
297
su rendimiento si éste es medido de acuerdo con unos modelos realistas y
alcanzables.
 ENTREVISTA EVALUATORIA. Existen varias clases de entrevistas e incluyen:

 La de Contar y Vender. El directivo habla durante la mayor parte del tiempo
mientras que el subordinado se limita a escuchar; le comunica los resultados
de la evaluación y trata de convencerle de que mejore. En este el directivo
esta cualificado para evaluar a sus subordinados y en este rol de juicio el
entrevistador corre el riesgo de perder la lealtad de su subordinado y de la
inhibición de un juicio independiente, pueden surgir problemas relacionados
con el intento de salvar las apariencias, ya que los empleados suelen eliminar
el comportamiento defensivo y tratan de ocultar al directivo su hostilidad para
protegerse a sí mismos. Este método recurre a la motivación extrínseca
negativa y positiva, y cuenta con mayores probabilidades de funcionar cuando
el empleado respeta al entrevistador. Tiende a perpetuar los valores y
prácticas existentes, y funciona mejor con empleados nuevos o jóvenes, o con
individuos que hayan recibido una nueva asignación. Este método fomenta el
comportamiento dócil y dependiente como el rebelde.
 La de Contar y Escuchar. El directivo habla durante aproximadamente la mitad
del tiempo y deja que el subordinado se exprese durante la otra parte de la
entrevista, subraya los puntos fuertes y débiles del rendimiento laboral del
empleado y luego escucha la respuesta de éste. En este sistema de rol de
juicio, el entrevistador escucha los desacuerdos que pueda expresar el
subordinado y permite la aparición de un comportamiento defensivo sin tratar
de refutar ninguna de las respuestas aportadas por el trabajador, y así evitar el
comportamiento defensivo y permite que el empleado exprese su defensa y se
sienta aceptado. Este método fomenta el sentido ascendente y permite al
entrevistador modificar sus puntos de vista, funciona mejor cuando existe una
buena relación entre el entrevistador y entrevistado, pueden conocer las
necesidades y aspiraciones de los subordinados, pero éstos pueden no saber
dónde se encuentran esas necesidades y aspiraciones. A través de este
método tampoco existen planes para el desarrollo del personal.
 La de Resolución de Problema. El entrevistador asume el rol de ayudante para
el estímulo del crecimiento y el desarrollo del entrevistado. Asume que el
cambio puede producirse sin necesidad de corregir las faltas y que la
discusión de los problemas puede acarrear mejoras debido a que de este
modo se desarrollan nuevas ideas e intereses mutuos. El empleado habla
durante la mayor parte del tiempo, mientras que el entrevistador le escucha,
recoge sus ideas y sentimientos, realiza preguntas exploratorias y resume los
puntos clave. Los subordinados pueden contemplar su trabajo en relación a
otras ocupaciones de una manera más exacta y los directivos adquirir una
perspectiva más correcta de las condiciones laborales de los empleados. Por
desgracia, el empleado puede carecer de ideas y el cambio puede resultar
distinto al que el entrevistador había planeado. Este método resulta excelente
para la solución de problemas y para el desarrollo del personal, no
proporciona a los empleados información acerca de en qué posición se
encuentra, no les evalúan por las transferencias laterales o sus propósitos
promocionales, no proporciona una calificación o un informe de evaluación ni
298
suministra a la cúpula administrativa un inventario del talento existente en la
organización.
 La de Establecimiento de Metas. Sitúa sus miras hacia el futuro y centra su
atención en la realización del empleado, estimulando por consiguiente el
cumplimiento de sus metas. La filosofía que subyace en la dirección por
objetivos es el trabajo de equipo. Este integra las metas institucionales con las
personales, clarifica los objetivos y, dado que se centra en los resultados y no
en los métodos, anima a que la persona que se encuentre más cercana a un
trabajo decida por sí misma cómo hacerlo. La dirección por objetivos implica la
participación generalizada.
Antes de que termine la entrevista, deben examinarse las formas en que el directivo puede
ayudar a que la enfermera alcance sus metas establecidas. El personal afrontará
probablemente su trabajo con más entusiasmo y confianza si se siente respetado y apoyado
por su superior.
 INFORMES EVALUATORIOS. Debe ser redactado conjuntamente por el superior y el

subordinado, debe ser fiable, válido y exacto, mostrando el progreso realizado por la
enfermera y aportando pruebas que sustenten los juicios de valor; cualquier mejora ha
de indicarse y el personal de enfermería de plantilla ha de conocer exactamente cuál
es el punto en que se encuentra. Igualmente puede resultar necesario comunicársele
al empleado que debe alcanzar una serie de mejoras dentro de un periodo definido de
tiempo si no quiere ser despedido.
299

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UNIVERSIDAD NACIONAL

Dr. José Narro Robles

Dr. Sergio M. Alcocer Martínez

Mtro. Juan José Pérez Castañeda

Lic. Luís Raúl González Pérez

Lic. Enf. Severino Rubio Domínguez

Mtra. Ma. Dolores Zarza Arizmendi

Mtra. Gabriela Garza Infante

Lic. Enf. Guadalupe Leyva Ruiz

Lic. Enf. María del Carmen Susano Caballero

Reimpresión: Noviembre del 2008

3ª reimpresión en los talleres de la Escuela Nacional

Unidad I Principales Corrientes Administrativas--------------------------------------------1

Unidad II Enfoque de la Administración Moderna------------------------------------------86

Unidad III Estructura y gestión de los Servicios de Enfermería---------------------

Unidad IV Enfoque Humano de la Administración---------------------------------------

Unidad V Proceso de Control de los Servicios de Enfermería-----------------------

El presente material favorece el acercamiento de las enfermeras que

Para su desarrollo y comprensión, los contenidos de esta antología se ha

La Antología y el Programa Guía son elementos indispensables para el

Esta antología se compone de cinco unidades temáticas fundamentales,

La estructura organizativa incluye los sistemas de trabajo, funciones,

Enfoque Clásico El hombre, autorrealización

Escuela de Sistemas Proceso Administrativo

Hernández, R. Sergio (2002). “El hombre,

H. Fayol considera que:

Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.

Por su parte, F. Morstein Marx la concibe como:

Toda acción encaminada a convenir un propósito en realidad positiva... es

Para Koontz y O’Donell:

Es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus

Para G.R. Terry:

Es un proceso distintivo que consiste en la planeación, organización,

Es un dispositivo que organiza y realiza la transformación ordenada de la

Para I. Guzmán Valdivia:

Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas

Es un conjunto de principios y técnicas, con autonomía propia, que permiten

Para A. Reyes Ponce:

Nuestra definición es la siguiente:

Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relación

La administración ha constituido, a través del tiempo, el medio utilizado por

▪ La administración considerada como actividad, es decir, como el proceso de

Para destacar los objetivos más importantes de la administración, no podemos

1. Dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia un fin común. Este

Es conveniente indicar que determinar las características de la administración, ha

▪ La administración sigue un propósito. Una condición de la administración es un

▪ La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos aptitudes

Probablemente en situaciones sencillas, donde las cosas que necesitan hacerse

La administración, nos dice el autor G. R. Terry, pone en orden los esfuerzos.

El incremento desmesurado de organismos sociales de todo tipo, crea serios

Podemos concluir la importancia de la administración, con los hechos que la

▪ La administración se aplica a todo tipo de empresa.

Áreas de compromiso de la administración

Debemos considerar que los organismos sociales, a medida que se desarrollan,

Entre los que se benefician con una adecuada aplicación de la administración,

▪ Propietarios. Personas que han invertido su capital en una empresa. El riesgo

Tales servicios, por tanto, deben ser:

La administración debe cumplir sus objetivos, reuniendo, combinando y operando

Cuando usamos el término administración, nos referimos al proceso de llevar a

La eficiencia. Es una parte central de la administración. Se refiere a la relación

La eficacia. La administración también debe completar actividades, es decir, busca

El cociente será siempre fraccionario, en virtud del desgaste y desperdicios.

Eficiencia = Cantidad finalmente producida

Esto significa que, la eficiencia en la producción es la obtención de la máxima