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TPM Y RCM

JESUS ARMANDO NOLASCO RODRIGUEZ


8°B

MAESTROS DE LA CALIDAD

"En un verdadero enfoque de cero defectos, no


existen cosas sin importancia"
PHIL CROSBY
MAESTROS DE LA CALIDAD
Hoy en día, la calidad es un concepto en el que todos deben estar interesados; pero alcanzarla
no sólo requiere palabras, requiere también liderazgo, sistemas, gente y sobre todo, trabajo
duro. Alcanzar la calidad en definitivo requiere un esfuerzo.

La importancia de la calidad se ha acentuado con la apertura de las fronteras comerciales en


todo el mundo. Los mercados buscan artículos más sofisticados en los cuales la calidad juega un
papel muy importante en la satisfacción del cliente. Debido a esta imperiosa necesidad de
calidad muchos seres ilustren han dedicado sus esfuerzos en búsqueda de un nivel aún más
excelente. Hoy en día conocemos a estos seres como Los Maestros de la Calidad.

W. EDWARDS DEMING
¨La calidad es un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo y adecuado a
las necesidades del mercado¨

Su prestigio está muy relacionado con el éxito de la industria japonesa, del cual es
considerado en gran parte el responsable. Con sus elocuentes conferencias en 1950 a los líderes
empresariales japoneses, logró un cambio en su mentalidad administrativa y los convenció de
que la calidad era un arma estratégica.

Deming se destacó por impulsar el uso de controles estadísticos de procesos para la


administración de la calidad, motivó a los administradores a tomar decisiones con base a datos
estadísticos y a evitar el sobre control en los procesos; promovió el cambio planeado y
sistemático a través del círculo de Schewhart o círculo de Deming.

Estableció catorce puntos para la construcción de una cultura de administración de calidad,


los cuales deben adoptarse para asegurar una posición competitiva ante sus empresas.

LOS CATORCE PUNTOS:


1) Hacer constante el propósito de mejorar la calidad.
2) Adoptar la nueva filosofía.
3) Terminar con la dependencia de la inspección masiva.
4) Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la calidad.
5) Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y servicios, de manera
constante y permanente.
6) Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo.
7) Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos.
8) Expulsar de la organización el miedo.
9) Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea.
10) Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la
productividad sin proporcionar métodos.
11) Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.
12) Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo.
13) Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento.
14) Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece puntos
anteriores.

Además, continuando con su visión de calidad continua en búsqueda de la satisfacción del


cliente propuso Siete Pecados Mortales.

LOS SIETE PECADOS MORTALES:


1) Carencia de constancia en los propósitos
2) Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3) Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual
4) Movilidad de la administración principal
5) Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles
6) Costos médicos excesivos
7) Costos de garantía excesiva.

Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se ha logrado establecer que al utilizar
los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le
pueden pasar al consumidor. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compañías
logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economía crece

EL CÍRCULO DE DEMING
Representa los pasos de un cambio planeado, donde las decisiones se toman científicamente, y no
con base en apreciaciones.

El Círculo de Calidad consiste en cuatro etapas:


1. Planear.
a. Definir visión o metas
b. Realizar diagnóstico para determinar su situación actual
c. Definir teoría de solución
d. Definir plan de trabajo

2. Hacer. Poner en práctica el plan de trabajo planeado, estableciendo algún control de seguimiento
para asegurar el apego al programa.

3. Verificar. Se validan los resultados obtenidos y se comparan con los planeados.

4. Actuar. Se verifican los resultados, si los resultados fueron los deseados.


Ilustración 1.- esquema explicativo de los principios que sostienen el Círculo de Deming.
SHIGEO SHINGO
Es posiblemente más conocido por sus contribuciones al área de la optimización de la
producción que a la calidad total. Sin embargo, el principal argumento de su filosofía es que una de
las principales barreras para la optimización de la producción es la existencia de problemas de
calidad. Su método SMED (Cambio Rápido de Instrumental) funciona óptimamente si se cuenta
con un proceso de “Cero Defectos”, para lo cual propone la creación de sistemas “Poka-Yoke”
(a prueba de errores). Además desarrollo un sistema para el orden y limpieza llamado “Cinco
S’s”. A continuación se detallará cada uno de ellos,

CERO DEFECTOS

Las ventajas del sistema de “cero inventarios en proceso” son, además, del ahorro
financiero:
 Los defectos de producción se reducen a cero, ya que al presentarse se detiene la
producción, hasta eliminar sus causas.
 Al reducir a cero defectos, los desperdicios de materias primas por productos rechazados
se reducen a cero y el consumo energético y de otros materiales consumibles se reducen al
mínimo.
 Las fábricas ocupan menos espacio porque no tienen que guardar inventarios en proceso ni
materiales desviados o defectuosos.
 El sistema de producción se obliga a trabajar sin defectos, lo que lo hace predecible y, por lo
tanto, confiable en cuando a la entrega justo a tiempo.

EL SISTEMA POKA-YOKE
Consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de producción y lo informen
de inmediato para ir a la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir.
Propone también el concepto de inspección en la fuente para detectar a tiempo los errores.
Mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso en forma automática para evitar
que luego se convierta en causa de productos defectuosos.

NIVELES DE PREVENCIÓN POKA-YOKE

 Nivel Cero. Se da información mínima a los trabajadores sobre las operaciones estándar.

 Nivel 1. Información de resultados de actividades de control. Se informa de los resultados


de actividades de control para que cada trabajador pueda ver su desempeño.

 Nivel 2. Información de estándares. Se publican los estándares y métodos para que cada
trabajador empiece a identificar las no conformancias y ayude a corregir.

 Nivel 3. Construir estándares directamente dentro del lugar de trabajo. Hacer un estándar
de su propio ambiente de trabajo, con sus materiales, equipo o espacio, construir métodos y
procedimientos estándar dentro de su propio ambiente de trabajo.

 Nivel 4. Alarmas. Para conducir el tiempo de verificación y la velocidad para reaccionar, se debe
instalar una alarma visible que avise a los trabajadores cuando surja algún defecto o
anormalidad.
 Nivel 5. Prevención. El sistema de control visual nos da el tiempo y la perspicacia para detectar
y eliminar anomalías.

 Nivel 6. A prueba de errores. El uso de una variedad de dispositivos para verificar el cien por
ciento de los productos, de manera que están diseñados a prueba de errores o fallas, y se
garantice que la anomalía no se presente de nuevo en el proceso.

CINCO S´S:
Para el orden y limpieza. Es posible organizar la estación de trabajo recurriendo a la técnica
japonesa de las 5 S´s:
 Seri: Selección. Distinguir lo que es necesario de lo que no lo es.
 Seition: Orden. Un lugar para cosa, y cada cosa en su lugar.
 Seiso: Limpieza. Establecer métodos para mantener limpio el lugar de trabajo.
 Seiketsu: Estandarización. Establecer estándares y métodos que sean fáciles de seguir.
 Shitsuke: Mantenimiento. Establecer mecanismos para hacerlo un hábito.

WALTER ANDREW SHEWHART


(1891-1967) Fue un físico, ingeniero y estadístico estadounidense, es considerado por muchos
como el verdadero padre de la calidad, aunque algunos le nombran más bien "el abuelito", ya que
fue maestro de los otros dos "padres": Deming y Juran.

Fue el gestor del control estadístico de procesos y diseñador del ciclo “Planear, Hacer, Verificar
y Actuar” a la altura de 1920 pero el expositor más conocido para éste fue William Edwards
Deming por ello se le escucha llamar como “Ciclo de Deming. Deming y Shewhart además de
coincidir en el control estadístico de la calidad, también lo hacen en la promoción del ciclo
PHVA para lo cual también se contó con Kaoru Ishikawa.

Shewhart entendía la calidad como un problema de variación, el cual puede ser controlado y
prevenido mediante la eliminación a tiempo de las causas que lo provocan (gráficos de control).
Es por ello que introduce el concepto de control estadístico de calidad. Fue el primero en
reconocer que en toda producción industrial se da variación en el proceso. Observó que no
pueden producirse dos partes con las mismas especificaciones, lo cual se debe, entre otras
cosas, a las diferencias que se dan en la materia prima, a las diferentes habilidades de los
operadores y las condiciones en que se encuentra el equipo. Más aún, se da variación en las
piezas producidas por un mismo operador y con la misma maquinaria.

JAN CARLZON
Ex-empresario Sueco, creador del concepto “momentos de la verdad”, a partir del cual desarrolló
un programa de administración de la calidad para empresas de servicio.
Estos momentos de verdad son intervalos en los que los empleados de una organización tienen
contacto con sus clientes para realizar la entrega de un servicio, durante estos momentos la
compañía se pone a prueba, ya que su imagen depende de la capacidad del empleado para
satisfacer las necesidades del cliente y causar buena impresión.
En su estrategia de calidad se documentan todos los pasos que el cliente sigue para recibir el
servicio, desde el punto de vista del cliente, a éste se le llama “el ciclo de servicio” y en él se
identifican los momentos de verdad que pueden presentarse, quien está a cargo en esos
momentos y que necesita saber o decidir para asumir responsabilidades.

Al proceso de transferir la autoridad de tomar decisiones sobre las políticas y reglamentos


de la organización le llamó “empowerment”, según Carlzon todos los empleados necesitan
sentir y saber que son necesarios, por lo que la motivación resulta pieza clave para alcanzar la
calidad.

A los clientes no les interesa saber que son parte de un gran mercado definido por
estereotipos, todos quieres ser tratados como individuos, por lo que el empleado de
mostrador no debe sentirse atado por políticas de la organización que se diseñaron pensado
que todos los clientes son iguales. Sólo ese empleado se dará cuenta de las diferencias entra
cada cliente y deberá tomar decisiones para darle lo que necesita.

KAORU ISHIKAWA
"Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más
económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor".

(1915-1989) Uno de los gurúes más influyentes en la calidad total en las organizaciones.
Nacido en Japón, en 1915, graduado de Ingeniero Químico en la Universidad de Tokio en
1939, Ishikawa es ampliamente reconocido en su país por sus contribuciones al desarrollo
después de la posguerra.

Entre sus aportes al management, pueden destacarse tres aspectos:

1) El desarrollo del concepto de Control Total de Calidad


2) La defensa de los círculos de calidad
3) Las siete herramientas básicas de la calidad.

CONTROL TOTAL DE CALIDAD


Para Ishikawa, la gestión de la calidad no sólo afecta a todas las actividades de la empresa y
a sus trabajadores, sino también a todos los elementos relacionados con la cadena de
suministros de la empresa, es decir, proveedores y clientes, entre otros. El control de calidad
no sólo implica la calidad del producto sino también a todos los ámbitos de gestión,
incluyendo la administración del personal, los aspectos relacionados con la atención al cliente y
el servicio postventa.

Uno de los aspectos más destacados de la concepción del control de calidad de Ishikawa, es
su preocupación por el capital humano. El control de la calidad revela lo mejor de cada
empleado. Por eso, enfatiza en que la calidad total se encuentra estrechamente relacionada
con la capacitación de los empleados y con su implicación en el compromiso con la calidad.
LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Una muestra de la importancia que Ishikawa asigna a los trabajadores en la Calidad Total se
observa en el concepto de los Círculos de Calidad, un mecanismo que tiene como meta el
logro de la calidad a través de la participación del personal.

Los Círculos de Calidad son grupos de trabajadores voluntarios que se reúnen para
identificar, analizar y resolver problemas relacionados con la calidad en la empresa. Sin
embargo, para Ishikawa, estos grupos no sólo sirven para mejorar la calidad de los
productos sino también para impulsar la motivación de los empleados.

LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS DE LA CALIDAD


La búsqueda de la calidad total es un proceso continuo que siempre puede ir un paso más lejos.
Uno de los aspectos clave en el desarrollo y mantenimiento del control total de la calidad es la
utilización de indicadores para analizar la situación de la empresa. Los métodos estadísticos son
fundamentales para extraer conclusiones razonables e información útil para la mejora de los
procesos. El 95% de los problemas en la compañía pueden ser resueltos con las 7
herramientas para el control de la calidad.

En particular, Ishikawa plantea la utilización de siete herramientas básicas para el Control


Total de Calidad:

1) Hoja de control: Es una herramienta de recolección de datos para reunir y clasificar la


información.

2) Histogramas: Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de un variable,


además de cuántas veces y cuántos valores diferentes aparecen en un proceso.

3) Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no sólo clasifica las fallas con
respecto a su número sino también con respecto a su importancia. Su objetivo es mostrar
los factores más significativos del proceso bajo estudio.

4) Diagrama de correlación y dispersión: Tiene como fin la búsqueda de relaciones


entre las variables que están afectando al proceso.

5) Gráficos de Control: Gráfico que permite estudiar la evolución del desempeño de un


proceso a lo largo del tiempo.

6) Estratificación: Técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e


identificar patrones en algún proceso. Algunos autores reemplazan la Estratificación con el
Diagrama de Flujo (este último consiste en una representación gráfica de los pasos que se
realizan a lo largo de un proceso).

7) Diagrama Causa-Efecto: También conocido con el Diagrama Espina de Pescado o


Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena
por categorías.
EJEMPLOS GRAFICOS:

Ilustración 2.-explicación grafica de las herramientas de la calidad.

JOSEPH M. JURAN
“La calidad total es estar en forma para el uso, desde los puntos de vista estructurales,
sensoriales, orientados en el tiempo, comerciales y éticos en base a parámetros de
calidad de diseño, calidad de cumplimiento, de habilidad, seguridad del producto y
servicio en el campo”.

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de


Rumania. Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador,
persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad ó "gurú" de la calidad y el hombre
quien "enseño calidad a los japoneses". Se gradúo como bachiller en ciencias en Ingeniería
Eléctrica. Su plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura, lectura consultar. Peter Duccker, el
escritor de teorías, acertó que "cualquier avance logrado por la industria manufacturera
americana en los últimos 30 o 40 años fueron logrados por la constancia, paciencia y auto
indestructible carácter de su trabajo.

Afirma que la Alta Administración es la responsable del cambio, abogando por crear el cambio
cuando el proceso necesita mejorarse y por prevenir el cambio cuando los problemas son
esporádicos. Logró desarrollar la técnica de los COSTOS DE CALIDAD, elaborando un
MANUAL DE CALIDAD, en donde existe un fuerte contenido administrativo enfocado a
la planeación, organización y responsabilidad. En 1954 fue invitado por el JUSE para
dar conferencias en Japón, por lo que junto con Deming y K. Ishikawa se les considera los
principales promotores del éxito de Japón.

TRILOGIA DE LA CALIDAD

Juran desarrollo la idea de TRILOGIA DE LA CALIDAD, compuesta por la planeación de la


calidad, el mejoramiento de la calidad y el control de la calidad, los cuales se subdivide a su vez
de la siguiente forma:

PLANEACIÓN DE LA CALIDAD:
 Identificar quienes son los clientes
 Determinar sus necesidades
 Trasladar esas necesidades a nuestro lenguaje
 Crear el producto que pueda responder a esas necesidades
 Optimar el producto tanto para las necesidades del cliente como las de la
empresa

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD:
 Desarrollar un proceso que sea capaz de producir el producto
 Optimizar el proceso

CONTROL DE CALIDAD:
 Probar que el proceso puede producir el producto bajo condiciones de operación
 Transferir el proceso a las operaciones.

Ilustración 3.- grafica de explicación de la trilogía de juran.

"GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA TODA LA EMPRESA" (GCTE)


Juran habla de la "Gestión de la Calidad para Toda la Empresa" (GCTE). Esta se define como un
enfoque sistemático para establecer y cumplir los objetivos de calidad por toda la empresa.
Las etapas que Juran propone son las siguientes:
1) Crear un comité de calidad.
2) Formular políticas de calidad.
3) Establecer objetivos estratégicos de calidad para satisfacer las necesidades de los clientes.
4) Planificar para cumplir los objetivos.
5) Proveer los recursos necesarios.
6) Establecer controles para evaluar el comportamiento respecto de los objetivos
 Unidades comunes de medida para evaluar la calidad.
 Medios "sensores" para evaluar.
7) Establecer auditorías de calidad.
8) Desarrollar un paquete normalizado de informes.
ARMAND V. FEIGENBAUM
“La calidad ha llegado a ser la única fuerza de gran importancia que lleva
el éxito organizacional y al crecimiento de la compañía en mercados nacionales e
internacionales.”

Armand Vallin Feigenbaum nació en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad de
General Electric en Schenectady, Nueva York. Obtuvo el título de posgrado académico en el
Instituto Tecnológico de Massachusetts en 1951. Es grandemente conocido por ser el creador
del “CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD” (TQM).

LOS PRINCIPIOS BÁSICO


Feigenbaum promovió la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos. El control de la
calidad total considera la calidad como una herramienta de administración estratégica que
requiere que todo el personal de una compañía esté informado, de la misma forma en que son
herramientas estratégicas los costes y el plan en la mayor parte de las empresas actuales. La
calidad va mucho más allá del control de las fallas a nivel de planta; es una filosofía y un
compromiso con la excelencia.
La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administración. El control de la calidad
total (C.C.T.) afecta a toda una organización e incluye la implementación de actividades de
calidad orientadas al consumidor. Esta es una responsabilidad fundamental de la dirección
general, así como las principales operaciones de marketing, ingeniería, producción, relaciones
industriales, finanzas y servicios, y la función de control de la calidad en sí misma en los niveles
más económicos. La definición de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es: la calidad
total significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos.
Una visión general del enfoque de Feigenbaum está dada en los tres pasos hacia la calidad y
los cuatro pecados capitales.

METODOLOGÍA PARA IMPLANTAR LA CALIDAD


El Dr. Feigenbaum propone un sistema que permite llegar a la calidad en una forma
estructurada y administrada, no simplemente por casualidad. Este sistema se llama Control
Total de la Calidad y dirige los esfuerzos de varios grupos de la organización para integrar el
desarrollo del mantenimiento y la superación de la calidad a fin de conseguir la satisfacción
total del consumidor. Este sistema está formado por los siguientes puntos:

1) Políticas y objetivos de calidad definidos y específicos.


2) Fuerte orientación hacia el cliente.
3) Todas las actividades necesarias para lograr estas políticas y objetivos de calidad.
4) Integración de las actividades de toda la empresa.
5) Asignaciones claras al personal para el logro de la calidad.
6) Actividad específica del control de proveedores.
7) Identificación completa del equipo de calidad.
8) Flujo definido y efectivo de información, procesamiento y control de calidad.
9) Fuerte interés en la calidad, además de motivación y entrenamiento positivo sobre la
misma en toda la organización.
10) Costo de calidad acompañado de otras mediciones y estándares de desempeño de la calidad.
11) Efectividad real de las acciones correctivas.
12) Control continuo del sistema, incluyendo la pre-alimentación y retroalimentación de la
información, así como el análisis de los resultados y comparación con los estándares presentes.
13) Auditoría periódica de las actividades sistemáticas.

TRES PASOS HACIA LA CALIDAD


1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial énfasis en la administración y el
liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en términos
específicos. Esta propuesta está más orientada a la excelencia que el tradicional enfoque
hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalización
constante en la conservación de la calidad. Este estilo de enfoque continuo es muy exigente
con la dirección. La implementación de un programa de círculo de calidad o de un equipo
de acción correctiva no es suficiente para el éxito continuo.
2. Técnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de calidad no
puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa
moderna, todos los miembros de la organización deben ser responsables de la calidad de su
producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de oficina, así
como a los ingenieros y a los operarios de planta. La meta debería ser una performance
libre de fallas o defectos. Las nuevas técnicas deben ser evaluadas e implementadas según
resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad
mañana puede no serlo.
3. Compromiso de la organización. La motivación permanente es más que necesaria. La
capacitación que está específicamente relacionada con la tarea es de capital importancia.
Hay que considerar a la calidad como un elemento estratégico de planificación
empresarial.

LOS CUATRO PECADOS CAPITALES


1. Calidad de invernadero. La calidad llama la atención de los altos niveles
directivos a la manera de una “exhibición de fuegos artificiales”. Estos programas se
dejan de lado cuando es necesario aumentar la producción, u otra novedad despierta el
interés de la dirección.
2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mágica y
desplazar a las importaciones; tampoco debería involucrarse en una actividad
proteccionista. Esta complacencia más tarde resultará costosa.
3. La producción en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro
el que pelea nuestra “guerra por la calidad”. Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con
las industrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos electrónicos
norteamericanos.
4. Confinar la calidad a la fábrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a
todos en cada sector de la compañía.
H.JAMES HARRINGTON
"En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey”

(Nacido en 1929) Es un autor norteamericano, ingeniero, empresario y consultor en la mejora


del rendimiento. Durante su carrera ha desarrollado muchos conceptos, entre ellos la mala
calidad y la mejora de los procesos de negocio.
Harrington ha sido autor de 35 libros y ha creado diez paquetes de software sobre la mejora en el
rendimiento. Además, ha escrito una columna mensual para la revista Quality Digest durante
más de once años. Su carrera en la mejora de la calidad y el rendimiento se extiende por más de 65
años. Trabajo durante cuarenta años en IBM, trabajando en la fiabilidad y calidad.

FUNDAMENTOS TEÓRICOS.
 La principal razón de éxito ya no es la producción en masa. Ahora lo es la calidad,
considerada desde la perspectiva de los clientes.
 Para los clientes y, por tanto, para una mayor participación en el mercado, el factor
determinante es la calidad; no son los precios más bajos.
 Las compañías cuyos procesos producen continuamente artículos de calidad se benefician
con:
 Menores costos de producción.
 Márgenes de utilidad más altos.
 Mayor participación en los mercados.
 Los clientes son la vida de todo negocio, su activo más valioso. Si no hay clientes, no hay
negocio.
 Ya no es posible sobrevivir con los niveles de defectos que aceptábamos antes. Sólo deben
comprarse los materiales y componentes que satisfagan los requerimientos del trabajo que
hemos de realizar.
 El único enfoque de la calidad que logra éxito es aquel que convierte ésta en la forma de vida
predominante de la empresa.

Para conseguir que la calidad se convierta en una nueva forma de vida en la organización, se
requiere llevar a cabo un proceso de mejoramiento. Este proceso es un compromiso progresivo y
continuo. Implica una nueva forma de pensar en todas las actividades, desde aquéllas que se
realizan en un departamento operativo, hasta las que caracterizan el manejo de oficina del director
general. El cambio drástico en la forma de pensar de la organización para que la calidad se logre,
no es algo que se pueda ordenar. No ocurre de la noche a la mañana o a consecuencia de un
programa. El truco radica en convertir el proceso de mejoramiento en parte del sistema
operativo de la empresa. Debe estar presente en todo lo que hagamos, en nuestra manera de
pensar y, más que nada, en nuestra forma de actuar.

EL CLIENTE ES EL REY
Según Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", es decir,
que los clientes son las personas más importantes en el negocio y por lo tanto los empleados
deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son parte
fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen el
mejor trato y toda la atención necesaria.
La razón por la cual los clientes prefieren productos del extranjero, es la actitud de los
dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus errores
como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la
razón.

MEJORAMIENTO CONTINUO
El Dr. Harrington propone un proceso de mejoramiento que está constituido por un
conjunto de actividades complementarias entre sí; y que confirman que todos los
integrantes de la organización, empleados y directivos un entorno propicio para el
mejoramiento de su desempeño. Un proceso que ayuda a aceptar el cambio y a convertir
en parte necesaria del estilo de vida el seguir mejorando.

El proceso de mejoramiento está formado por diez actividades básicas:


1) Obtener el compromiso de la alta dirección.
2) Instituir un consejo directivo de mejoramiento.
3) Conseguir la intervención de mejoramiento.
4) Asegurar la participación de los empleados en equipo.
5) Lograr la colaboración individual.
6) Crear equipos para el mejoramiento de los sistemas y procesos.
7) Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
8) Establecer actividades que aseguren la calidad.
9) Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo, así como una
estrategia de mejoramiento a largo plazo.
10) Definir un sistema de reconocimientos.

PHILIP CROSBY
“Calidad total es el cumplimiento de los requerimientos, donde el sistema es la
prevención, el estándar es cero defectos y la medida es el precio del incumplimiento”.

Philip Crosby (1926-2001) nació en Wheeling, Virginia. Entre su participación en la


Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo como profesional de la
calidad en 1952 en una escuela médica. Filósofo de los negocios, con más de 40 años de
experiencia en la Administración. Las conferencias y lecturas de Philip Crosby
proporcionan una discusión pensativa y estimulante sobre el papel que los ejecutivos deben
desempeñar para hacer exitosos a sus empleados, proveedores, empresas y a ellos mismos.
Como escritor Philip Crosby ha publicado trece libros, que se han convertido en Best-
Sellers.

FUNDAMENTACIÒN TEÓRICA
Todo trabajo es un proceso. Este concepto implica que cada trabajo o tarea debe ser
considerada no como algo aislado; sino como parte de una cadena interrelacionada en la que se va
multiplicando la siguiente trilogía:
 Proveedor e insumos que él proporciona.
 Proceso realizado a través de trabajo de cada persona.
 Clientes o usuarios que reciben el producto o servicio.

Para que se dé la calidad se requiere que en los insumos, en el trabajo y en los servicios o
productos se cumplan los requisitos establecidos para garantizar un correcto
funcionamiento en todo. La calidad, definida como "cumplir los requisitos", es unos de los
principios propuestos por Crosby.

Otro principio establece que "El sistema de la calidad es la prevención, y no la corrección".


Crosby defiende que: "El estándar de la realización es cero defectos".

DEFECTOS CERO
Philip B. Crosby, que ha impartido enseñanza sobre calidad a más de 1.500 compañías, cree que
mejorar la calidad es responsabilidad de la gestión. Crosby introdujo el concepto de
defectos cero como medio para convencer a los directivos de que no deben admitirse
defectos. Crosby sugiere que la alta dirección comprometa a toda la compañía con los
principios del concepto defectos cero y el de calidad y propone para ello la constitución de
equipos dedicados a mejorar la calidad, el establecimiento de mediciones de calidad para
todas las actividades, la capacitación para la gestión de la calidad, los consejos de calidad e
incluso una jornada dedicada a impulsar el principio de defectos cero. Esta jornada de defectos
cero sirve para recordar a los empleados que en la compañía se ha marcado una nueva pauta de
calidad.

METODOLOGÍA PARA IMPLANTAR LA CALIDAD


Philip Crosby tiene muy bien definidos los pasos que deben seguirse para que en una organización se
implante el Proceso para el Mejoramiento de la Calidad (PMC):

1) Compromiso de la dirección.
2) Equipo para el mejoramiento de la calidad.
3) Medición.
4) Costo de la calidad.
5) Conciencia sobre la calidad.
6) Acción correctiva.
7) Planeación del día de cero defectos.
8) Educación al personal.
9) Fijación de metas.
10) Eliminación de las causas de error.
11) Reconocimiento.
12) Consejos de calidad.
13) Repetición de todo el proceso.

FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD, 4 PRINCIPIOS ABSOLUTOS


Crosby afirma que la calidad está basada en 4 principios absolutos:
 Calidad es cumplir con los requisitos.
 El sistema de calidad es la prevención.
 El estándar de realización es cero defectos.
 La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.

GENICHI TAGUCHI.
Científico y pensador japonés (1924-1989), Ingeniero en Electrónica con Doctorado en
Estadística, es reconocido por sus estudios de capacidad del proceso y su metodología de diseño
de experimentos. Ha publicado más de 40 libros y cientos de artículos y pertenece a las más
prestigiosas Asociaciones científicas y tecnológicas. Ha recibido el Premio Deming en cuatro
ocasiones por sus aportaciones y literatura sobre calidad.

El sistema integrado de Ingeniería de Calidad del Dr. Genichi Taguchi es uno de los grandes
logros en ingeniería del siglo XX. Ha sido ampliamente reconocido como líder del movimiento
de la Calidad Industrial en los Estados Unidos, y fue el iniciador del movimiento de Diseño
Robusto en Japón hace 30 años.

Afirma que todo desperdicio, reproceso o falta de calidad tiene un costo para la sociedad.
Desarrolló el METODO TAGUCHI para efectuar diseño de experimentos, diseños
robustos, simplificando esta técnica estadística, elaborando el libro del mismo nombre.

LOS PRINCIPIOS BÁSICOS


La filosofía de Taguchi abarca toda la función de producción, desde el diseño hasta la
fabricación. Su metodología se concentra en el consumidor, valiéndose de la “función de
pérdida”. Taguchi define la calidad en términos de la pérdida generada por el producto a la
sociedad. Esta pérdida puede ser estimada desde el momento en que un producto es despachado
hasta el final de su vida útil. La pérdida se calcula en dólares, y eso permite a los ingenieros
comunicar su magnitud en un valor común, reconocible. Eso a veces se comunica de un modo
bilingüe, lo cual significa que se puede hablar a los gerentes de alto nivel en términos de
dólares, y a los ingenieros y quienes trabajan con el producto o servicio en términos de objetos,
horas, kilogramos, etcétera. Con la “función de pérdida”, el ingeniero está en condiciones de
comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje de las cosas.

El método Taguchi ha sido descrito como la herramienta más poderosa para lograr el
mejoramiento de la calidad, según Jim Pratt, director de los programas estadísticos de la
compañía ITT ha ahorrado unos 60 millones de dólares en un período de 18 meses.

Muchos de los que practican los métodos de Taguchi en Estados Unidos piensan que las prácticas
de control de calidad descritas más adelante a la larga suplantarán al control estadístico de la
calidad, como ha sucedido en gran medida en Japón.

LA FILOSOFÍA DE LA CALIDAD DE TAGUCHI (LOS SIETE PUNTOS)


1) Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la pérdida total
generada por ese producto a la sociedad.
2) En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reducción de los
costos son imprescindibles para subsistir en la industria.

3) Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reducción


en la variación de las características de performance del producto con respecto a sus
valores objetivo.

4) La pérdida del consumidor originada en una variación de la performance del producto


es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviación de las características de
performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce
rápidamente con una gran desviación del objetivo.

5) La calidad y el coste final de un producto manufacturado están determinados en gran


medida por el diseño industrial del producto y su proceso de fabricación.

6) Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no


lineales/conjuntos de los parámetros del producto (o proceso) sobre las
características de performance.

7) Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para determinar los


parámetros del producto (o proceso) que reducen la variación de la performance.

CONTROL DE LA CALIDAD “EN LA LÍNEA” Y “FUERA DE LA LINEA” (ON-


LINE Y OFF-LINE)
Los métodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la línea representan
una propuesta original para reducir la variación del producto. Los métodos “on-line”
comprenden diferentes técnicas para mantener los valores-objetivo y la variación con
respecto al objetivo en una planta industrial. En estas técnicas se utilizan cuadros de control
estadístico. No obstante, han sido las técnicas del control de calidad “off-line” las que han
distinguido los métodos de Taguchi. El control de calidad “off-line” involucra a la función de
diseño o de ingeniería de calidad y consiste de tres componentes:

DISEÑO DEL SISTEMA


El diseño del sistema es la selección y diseño de un producto que satisfaga los
requerimientos del consumidor. El diseño debe ser funcional y estable frente a los cambios
en las condiciones ambientales durante el servicio. El producto debe tener una variación mínima
y proporcionar el mayor valor para el precio.

IDENTIFICACIÓN DE LOS PARÁMETROS

Es la identificación de las variables clave del proceso que afectan la variación del producto,
y la definición de los niveles parámetro que producirán la menor cantidad de variación en el
funcionamiento del producto. Eso se logra mediante el uso de diseños estadísticos
experimentales.
DETERMINACIÓN DE LA TOLERANCIA
Consiste en la determinación de cuáles son los factores que más contribuyen a eliminar la
variación del producto, y en la determinación de los niveles de tolerancia apropiados en el
producto final, a fin de cumplir con las especificaciones.

DAVID A. GARVIN
“Si la calidad es administrada, debe ser antes entendida”

Escritor y profesor de Harvard, desarrolló una visión conceptual de la calidad sumamente


significativa. Garvin desarrolló una visión conceptual de la calidad sumamente significativa
sugiriendo que la calidad de un producto o de un servicio se compone de ocho dimensiones:

DIMENSIONES DE LA CALIDAD SEGÚN GARVIN


1) Rendimiento: una característica operativa primaria de un producto/ de un
servicio (p. Ej; el rendimiento de la aceleración de un vehículo, el confort de un
usuario que utiliza lentes de contacto de larga duración).
2) Características: extras o complementos (por ejemplo: la guía de estudio para una
asignatura del estudiante, el cierre centralizado de un vehículo).
3) Confiabilidad: la probabilidad de ausencia de funcionamiento defectuoso o de avería
durante un período de tiempo específico, (por ejemplo, una garantía de 5 años o de
60.000 Km.)
4) Conformidad: el grado en que el diseño de un producto y sus características
operativas cumplen las normas establecidas. (Por ejemplo; la prueba de un producto
muestra que el producto está en un margen de 0.001 pulgadas respecto a la norma.)
5) Durabilidad: Medida del tiempo de la vida de un producto (por ejemplo; 10 años).
6) Utilidad: Rapidez y facilidad de reparación. (Por ejemplo; un panel que puede ser
reemplazado por un usuario no capacitado).
7) Estética: El aspecto, tacto, gusto y olor de un producto. (Por ejemplo; una rosa tiene
un tacto delicado, un color deseado y un aroma distintivo.)
8) Calidad percibida: La calidad tal como la percibe un consumidor, un cliente o un
estudiante. (Por ejemplo; un padre utiliza un pañal desechable porque es higiénico,
práctico y de precio razonable.)
Ilustración 4.-ESQUEMA TEORICOS DE LA CALIDAD.
Cuadro comparativo de los maestros de calidad.
Autor Aportaciones
 14 principios de Deming
 7 enfermedades mortales
 Ciclo de Deming (Planear, hacer, verificar y
actuar)
 Reacción en cadena positiva
 Obstáculos a la calidad

Edward Deming
 Definición cero defectos
 Cuatro principios absolutos de calidad
(Definición, sistema, estándar de desempeño y
la medición)
 14 pasos basados en los cuatro principios
absolutos
 Las seis C de Crosby
-Comprensión
-Competencia
-Compromiso
-Comunicación
Philip Crosby -Corrección
-Continuidad
 Las tres T de Crosby
-Tiempo
-Talento
-Tesoro
 Trilogía de Juran
-Planificación de la calidad
-Control de calidad
-Mejora de la calidad
 Mapa de carreteras

Joseph Juran
 Creador del “Control total de calidad”
 Propuso 10 principios fundamentales de su
filosofía
 Fomentó el uso de los costes de calidad e
introdujo el concepto de ciclo industrial
Armand V.
Feigenbaum
 Creador del círculo de calidad en Japón
 Diagrama de Ishikawa (causa-efecto/ espinas
de pescado)
-Este diagrama muestra una relación entre las
características y los factores causales, por lo
cual se ha denominado de causa-efecto. Es
necesario entender el control de procesos, e
Kaoru Ishikawa incorporar dentro del proceso maneras de
hacer mejores productos, fijar mejores metas y
lograr efectos
 Principios básicos de la calidad
 Creador de momentos de la verdad
 Ciclo del servicio
 Pirámide invertida
-Es necesario que todos los empleados sientan
que son muy importantes dentro de
la empresa, así que se considera a la
motivación una pieza fundamental para
Jan Carlzon lograr la calidad a través de la gente. C
O
NCLUSION
La calidad se ha convertido en un aspecto de gran importancia dentro de las organizaciones en los
últimos años, por lo que su importancia ha sido reconocida y sus vertientes han sido aplicadas en
gran cantidad de empresas alrededor del mundo, esta además ha venido evolucionado en la búsqueda
de aspectos que permitan mayor crecimiento de las instituciones, así como, mayor satisfacción del
cliente. La calidad es el resultado de la experiencia acumulada junto con la amalgama de mentes
brillantes con el ideal de mejorar.

REFERENCIAS
1. HARRINGTON, H. James. (1997). Administración total del mejoramiento continuo.
La nueva generación. Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, S.A., Colombia.

2. Guía de Planeación del Proceso de Mejoramiento Continuo. (1992). Programa de


desarrollo empresarial y proceso de mejoramiento continuo. Nacional Financiera,
S.N.C., México (Paquete uno y dos).

3. SERNA GOMEZ, Humberto. (1992). Mercadeo Corporativo. El servicio al cliente


interno. Equipos de mejoramiento continuo. Fondo Editorial Legis, S.A.

4. Guía para implementar la calidad del servicio Motorola


5. Sitio web The Coca-Cola Company:
www.thecoca-colacompany.com/ourcompany/supplier_performance_spanish.pdf

6. Enciclopedia Multimedia Salvat, Salvat Editores 1999, Practica numero 1

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