ciclo design thinking

ilustración Juliana Negrete

 Needfinding +
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Explora el
espacio del
problema Debriefying “PERSONA”
Benchmarking

CFP / CEP Dark Horse

Febrero 26 Marzo 4
Hazlo
tangible
Prototipos Prototipo
Críticos Imprevisto

FunKtional Presentación final

Marzo 11 Marzo 18
Haz que
funcione!
Prototipo Final
ilustración Juliana Negrete
 Definir y sintetizar
Definir es fundamental para el proceso de diseño, ya
que expresa de forma explícita el problema que se está
luchando por resolver.

Primero debe elaborar una declaración del problema

específico y utilizarlo como trampolín
para generar soluciones.
 Con el trabajo de
campo
¡Se han dado cuenta de
muchas cosas!
Nos hemos dado cuenta que
el [USUARIO]
+ necesita [NECESIDAD]
+ porque [APRENDIZAJE]
Nos hemos dado cuenta que
Juan, el estudiante súper
dedicado
necesita
descansar
porque
permanece más de 12 horas
en la universidad.
POV: Maria madre de tres niños, debe esperar
horas en la puerta de embarque y necesita
entretener sus niños juguetones, porque "los
niños molestos" irritan los demás pasajeros.
Nos hemos dado cuenta que
el [USUARIO]
+ necesita [NECESIDAD]
+ porque [APRENDIZAJE]
 How might we…?
Amplificar lo bueno
Quitar lo malo
Explorar los contrarios
Cuestionar una suposición
Identificar recursos inesperados
Crear una analogía de la necesidad o el contexto
Usar insights en contra del desafío
Cambiar el status quo
Romper POV en pedazos
POV: Maria madre de tres niños, debe esperar
horas en la puerta de embarque y necesita
entretener sus niños juguetones, porque "los
niños molestos" irritan los demás pasajeros.
 How might we…?
Amplificar lo bueno
HMW utilizar la energía de los niños para
entretener a los demás compañero de viaje?

Quitar lo malo
HMW separar a los niños de los otros pasajeros?

Explorar los contrarios

HMW hacer de la esperar la parte más emocionante del viaje?

Cuestionar una suposición

HMW sustraer completamente el tiempo de espera en el aeropuerto?

Crear una analogía de la necesidad o el contexto

HMW crea un aeropuerto tipo spa? o igual a un patio de recreo?
 How might we…?
Identificar recursos inesperados
HMW aprovechar el tiempo libre de los compañeros de viaje
para compartir la carga de cuidar a los niños?

Usar insights en contra del desafío

HMW crear en el aeropuerto un lugar que los niños quieren ir?

Cambiar el status quo

HMW hacer a los niños ruidosos menos molestos?

Romper POV en pedazos

HMW entretener a los niños? HMW apaciguar a pasajeros que
sufren retrasos?
How might we…?
Reto Creativo
¿Cómo agregar una sola línea recta
para que se cumpla la igualdad?

5 + 5 + 5 = 550
Idear (Brainstorm)
A brainstorm exists in many variations (e.g. Michalko (2006)).
Osborn (1942) defines a brainstorm as “a conference technique by
which a group attempts to find a solution for a specific problem by
amassing all the ideas spontaneously generated by its members.”

However, it is also known that when brainstorming in a group, the

stream of ideas quickly dries as a consequence of cognitive tuning
(Fern, 2001). Cognitive tuning is the phenomenon that members of
a group ‘tune into’ each others mindset, limiting the diversity in
ideas.

The NGT is therefore a good alternative. The NGT allows the group
members to develop their own ideas, before sharing them with a
group (Fern, 2001) hence avoiding cognitive tuning.
 Las 8 reglas
para
una lluvia de ideas
¡exitosa!
Las 8 reglas para una lluvia de ideas exitosa!
*

1. Aplazar juicios
2. Volumen en vez de calidad
3. Una conversación a la vez
4. Ser visual
5. Titular la idea
6. Construir sobre las ideas de los
demás
7. Estar enfocados
8. Fomentar ideas locas
* IDEO
Forma de trabajar
Primero individual, luego en parejas, finalmente todo el equipo.
Si le digo que tengo una idea, las otras personas empiezan a ver obstáculos en vez
de apoyar.
En cambio, se le digo que tengo un fragmento de idea o pre-idea y pido
opiniones, entonces robustezco el equipo y voy consiguiendo aliados muy fácil
para la idea…
 Árbol de objetivos
Planteamiento del problema

¿Por qué?

Pregunta crítica

¿Cómo?

Prototipo crítico
 “Cómo podríamos lograr Z?”
… Luego sigue preguntando CÓMO?
Cómo puedo lograr Z?

Ah! tal vez haciendo X… entonces

probemos si X nos permite lograr Z.
…La pregunta al final es:
“Puede X lograr que Z pase?”
Desarrollar conceptos

Crear un concepto conectando todos los puntos desde la experiencia del

consumidor, entrega, oferta, producción y modelo de negocio.

Primero individual y luego compartir en la mesa.

Concepto de idea: Nombre del concepto

¿Para quién? (mercado objetivo)

¿Cómo externo? (forma de entrega)

¿Qué? (oferta producto o servicio)

¿Cómo interno? (forma de producción)

¿Cuál es el negocio? (modelo de negocio)

Ejemplo Estructura:
Nombre: Reproductor de música
(mercado) Para personas que quieran llevar su
música de forma fácil
+ (entrega) haciendo venta directa en las tiendas
+ (oferta producto servicio) vamos a ofrecer un
reproductor y almacenador de música integrado
+ (producción) utilizando las capacidades en diseño
de clase mundial de Apple
+ (modelo de negocio) a través de alianzas con
artistas y disqueras.
Ejemplo

Agrande el combo:
(mercado) Para las personas que buscan valores
agregados a buenos precios,
(cómo externo) vamos a ofrecerle a través de nuestro
cierre de venta en call center o al finalizar matrícula en
sitio web,
(qué) la posibilidad de agrandar el combo de formación
para asistir a cursos o talleres relacionados
(cómo interno) aprovechando toda la oferta del CCEC
(modelo de negocio) y cobrando la hora a un precio
diferencial basado en la proyección real de asistencia.
Ejemplo

Tu propio plan:
Para las personas que quieren flexibilidad y
personalización en su formación vamos a ofrecer a
través de una plataforma tech, la posibilidad de
crear su propio plan de estudios utilizando la
amplia oferta actual del CCEC y cobrando igual por
el # horas que sume el plan personalizado que
armó el usuario.
BrainWriting*

Método 635**

* Brahm & Kleiner, 1996

** Bernd Rohrbach, 1968
Decisiones difíciles
 Técnicas para toma de
decisiones

Incertidumbre
Uno o varios hechos pueden
ser desconocidos.
 Técnicas para toma de
decisiones

Complejidad
Puede haber muchos factores interrelacionados.
 Técnicas para toma de
decisiones

Consecuencias
El impacto de la decisión
puede ser significativo.
 Técnicas para toma de
decisiones

Alternativas
Puede haber varias alternativas,
cada una con su propio conjunto
de incertidumbres
y consecuencias.
 Técnicas para toma de
decisiones

Problemas interpersonales
Es necesario pensar cómo reaccionarán las personas.
Intuitivo...
 101 Claves para la Innovación
Veronique Hillen, María Camacho
Criterios de decisión subjetivos…
Multi-voting
La elección de forma justa entre muchas opciones!
El sistema democrático funcional no funciona bien cuando hay más
de 2 opciones y los votos están dispersos.
Sistema democrático con sólo 2
opciones.
Ejemplo:
Juan y Pedro son los nominados para
capitán.
Levanten la mano quienes están a
favor de Juan: 4
Levanten la mano quienes están a
favor de Pedro: 16
Pero qué pasa cuando hay más de 2 opciones y los votos están dispersos:
Juan, Pedro, Ana y Luisa son los nominados para capitán.
Juan: 3 votos.
Pedro: 4 votos.
Ana: 5 votos.
Luisa: 6 votos.

¡12 personas sentirán que sus votos no

han sido tenidos en cuenta!
Multi-voting
1. Entregue a cada miembro del equipo tantos puntos como
opciones hayan.
2. Cada miembro del equipo puede asignar todos sus puntos a 1
opción o distribuirlos como quiera.
3. La opción con mayor cantidad de puntos es la elegida.
4. Si existen opciones con igual cantidad de puntos, se repite el
proceso con las opciones finalistas.

* Multi-voting avanzado: asigne puntos a favor y puntos en contra.

Lógicas buscando objetividad…
Matrices de decisión
Funciona muy bien cuando se tiene un buen número de buenas
alternativas y diferentes factores a tener en cuenta.
Matrices de decisión
1. Liste todas las opciones como las filas de la tabla.

Proveedor 1

Proveedor 2

Proveedor 3

Proveedor 4
 Solo dejar 2 factores:
Potencial y Facilidad de implementación
Matrices de decisión
2. Liste los factores a considerar como las columnas de la tabla.

Factores Costo Calidad Ubicación Confiabilidad Opciones Total

de pago

Proveedor 1

Proveedor 2

Proveedor 3

Proveedor 4
Matrices de decisión
3. Califique cada opción respecto a cada factor.
Por ejemplo: califique de 0 a 5 donde 0 es la peor calificación y 5 es la mejor.

Factores Costo Calidad Ubicación Confiabilidad Opciones Total

de pago

Proveedor 1 1 0 0 1 3

Proveedor 2 0 3 2 2 1

Proveedor 3 2 2 1 3 0

Proveedor 4 2 3 3 3 0
Matrices de decisión
4. Asigne la importancia relativa de cada factor.
Por ejemplo: Importancia entre 0 y 5 donde 0 es un factor para nada importante y
5 es un factor muy importante.

Factores Costo Calidad Ubicación Confiabilidad Opciones Total

de pago

Pesos 4 5 1 2 3

Proveedor 1 1 0 0 1 3

Proveedor 2 0 3 2 2 1

Proveedor 3 2 2 1 3 0

Proveedor 4 2 3 3 3 0
Matrices de decisión
5. Multiplique cada uno de las calificaciones por los pesos relativos
de cada factor.

Factores Costo Calidad Ubicación Confiabilidad Opciones Total

de pago

Pesos 4 5 1 2 3

Proveedor 1 4 0 0 2 9

Proveedor 2 0 15 2 4 3

Proveedor 3 8 10 1 6 0

Proveedor 4 8 15 3 6 0
Matrices de decisión
6. Sume el total por cada opción.
¡La opción con el mayor puntaje gana!

Factores Costo Calidad Ubicación Confiabilidad Opciones Total

de pago

Pesos 4 5 1 2 3

Proveedor 1 4 0 0 2 9 15

Proveedor 2 0 15 2 4 3 24

Proveedor 3 8 10 1 6 0 25

Proveedor 8 15 3 6 0 32
4
Comparación por Pares
Funciona muy bien cuando tiene diferentes alternativas y los
criterios de decisión no son claros. Entonces, establezca la
importancia relativa, por pares, entre cada una de las opciones
disponibles.
También es muy útil para ayudar a establecer prioridades.
Comparación por Pares
1. Liste todas las opciones que quiere comparar. Asigne una letra a
cada opción y escríbalas como filas y como columnas de una
misma tabla.
A. Proveedor 1 B. Proveedor 2 C. Proveedor 3 D. Proveedor 4

A. Proveedor 1

B. Proveedor 2

C. Proveedor 3

D. Proveedor 4
Comparación por Pares
2. Sólo compare 1 vez una opción con otra (sombree de la diagonal
de la tabla hacia un extremo).

A. Proveedor 1 B. Proveedor 2 C. Proveedor 3 D. Proveedor 4

A. Proveedor 1

B. Proveedor 2

C. Proveedor 3

D. Proveedor 4
Comparación por Pares
3. Compare cada opción con otra y escriba en cada celda la letra de
la que considere más importante.

A. Proveedor 1 B. Proveedor 2 C. Proveedor 3 D. Proveedor 4

A. Proveedor 1 A C A

B. Proveedor 2 C B

C. Proveedor 3 C

D. Proveedor 4
Comparación por Pares
4. Califique la diferencia en importancia entre cada par de opciones
asignando un número. Por ejemplo: de 0 a 3 donde 0 significa que tienen
la misma importancia y 3 que la opción seleccionada es mucho más
importante que la no seleccionada.
A. Proveedor 1 B. Proveedor 2 C. Proveedor 3 D. Proveedor 4

A. Proveedor 1 A, 2 C, 1 A, 1

B. Proveedor 2 C, 1 B, 1

C. Proveedor 3 C, 2

D. Proveedor 4
Comparación por Pares
5. Consolide los resultados sumando todos los valores para cada
opción y la sumatoria total de valores.
A. Proveedor 1 B. Proveedor 2 C. Proveedor 3 D. Proveedor 4

A. Proveedor 1 A, 2 C, 1 A, 1

B. Proveedor 2 C, 1 B, 1

C. Proveedor 3 C, 2

D. Proveedor 4

A = 3 B = 1 C = 4 D = 0
Total = 8
Comparación por Pares
5. Finalmente, convierta el valor obtenido por cada opción en un
porcentaje del total para establecer la importancia de cada opción.
A. Proveedor 1 B. Proveedor 2 C. Proveedor 3 D. Proveedor 4

A. Proveedor 1 A, 2 C, 1 A, 1

B. Proveedor 2 C, 1 B, 1

C. Proveedor 3 C, 2

D. Proveedor 4

A = 3 (37,5%) B = 1 (12,5%) C = 4 (50%) D = 0 (0%)

Total = 8
ilustración Juliana Negrete
 “Falla a menudo
para tener éxito antes”
Larry Leifer
¿Por qué prototipar?
Todos los consumidores mienten.
¡Obsérvelos y
póngalos a prueba!
 Contar una idea
vs

Mostrar una idea

 ¿Por qué prototipar?

ü retar suposiciones
ü explorar oportunidades
ü comunicar ideas
ü obtener retroalimentación
ü accidentes felices
ü fallos baratos
¿Qué NO es
prototipar?
 x Un boceto o dibujo

x Costos y proyecciones
(Simulación Financiera)

x Diseñar caso de negocio

antes de validar
¿Qué es prototipar?
Prototyping is defined by Muller (2003):

“Creating an understanding for an artefact and changing the

artefact to explore understandings of one another’s positions,
to question one another’s approaches and to accommodate
heterogeneity of views and interests.”
Prototipar es llevar una prueba técnica,
una prueba de experiencia
lo más cercano a la realidad
con el cliente
¡para saber cómo reacciona!
No lo cuentes, muéstralo
No más discusiones, ¡más manos a la obra!
Experimentar y fallar es parte fundamental
del proceso para validar supuestos.
 Prototipado

“Estoy pensando en un dispositivo

tipo realidad aumentada con una
pantalla transparente que pueda ser
usada dentro del vehículo para
identificar y aprender sobre las
diferentes características y
componentes del vehículo
sobreponiendo la información de
forma visual en la pantalla sobre cada
componente real. Qué opinas?”
 Prototipado

Qué? Cómo funciona? Cómo se vería? Cómo lo usaría?

Prototipo de baja resolución
¡Prototipar
significa
arriesgar!
*** Enseñar cómo validar los prototipos con el Tablero de Validación al
estilo BTI en cartilla Alianza Regional para la Innovación.
ilustración Juliana Negrete
 ¿Para qué evaluar?

ü para aprender más sobre el usuario

üpara refinar prototipos
 Roles durante las pruebas
Host
Transición entre la ‘realidad’ y el
Jugadores
prototipo para contextualizar Asumen roles para
crear la experiencia

Observadores
Capturan la experiencia del usuario con el prototipo
 Capturar la retroalimentación

+ *
¿Qué podrías
¿Qué funcionó?
mejorar?

? !
¿Preguntas Nuevas ideas
Inquietudes?
 ¡Falle
lo más temprano
seguido
y barato
posible!
 Diseñar
construir
probar

y aprender
de un prototipo
 Prototipo Crítico
Cuestionarnos cuáles son los conocimientos
críticos de los cuales carecemos.
Diseñar, construir y probar un componente crítico,
subsistema, función, experiencia que haga la
diferencia.
Crear un artefacto físico
o experiencia que
permita explorar alguna
parte interesante del
espacio de diseño.
 Lectura recomendada
101 Claves para la innovación
Veronique Hillen, María F. Camacho.
Págs. 87 – 101
http://veroniquehillen.com/es/
Google Naps
 Nueva línea de
productos para el
cabello
 It is smarter
to travel in groups!
 Programa de innovación Javeriana Cali
@ME310PUJ
sugar-network.org
www.javerianacali.edu.co/programa-de-innovacion

¡Gracias!
Juan Pablo García Cifuentes
jpgarcia@javerianacali.edu.co