UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

CURSO TECNÓLOGO GESTÃO FINANCEIRA

AMAURI TIL RA 189997

PROJETO INTEGRADO MULTIDICIPLINAR – PIM IV

AZUL LINHA AÉREA BRASILEIRA

SANTA CATARINA
2018
 AMAURI TI RA 189997

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR IV

AZUL LINHA AÉREA BRASILEIRA

Projeto Integrado multidisciplinar (PIM),

apresentando a Universidade Paulista
UNP como exigência parcial para
conclusão do 2º semestre do Curso de
Gestão Financeira.

Orientador: Professor Rodrigo Marchesin

SANTA CATARINA
2018
 AMAURI TIL

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR IV

AZUL LINHA AÉREA BRASILEIRA

Projeto Integrado multidisciplinar (PIM),

apresentando a Universidade Paulista
UNP como exigência parcial para
conclusão do 2º semestre do Curso de
Gestão Financeira.
Orientador: Professor Rodrigo Marchesin

Aprovado em:
BANCA EXAMINADOR

/ /

PROFESSOR:
Universidade Paulista - UNIP
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PROFESSOR:
Universidade Paulista - UNIP
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PROFESSOR:
Universidade Paulista – UNIP
RESUMO

O desenvolvimento deste trabalho me fez colocar em prática o conhecimento

teórico que adquiri durante as aulas a através do embasamento sobre gestão financeira e
pesquisas realizadas, escolhi a empresa AZUL LINHA AÉREA BRASILEIRA

A pesquisa foi desenvolvida contemplando as disciplinas: orçamento empresarial,

dinâmica das relações interpessoais e mercado de capital. O presente trabalho visa
demonstrar de forma clara e objetiva o funcionamento da gestão financeira na prática,
assim como a importância do gestor financeiro, fazendo enlace com a teoria.

Para tanto, efetuei analises através das informações obtidas como as

demonstrações financeiras, e as de resultados, constatando sua importância para tomada
de decisões sobre os grandes desafios empresariais. Assim como a importância do
planejamento orçamentário, e a visão da empresa em relação a gestão de pessoas.

Palavra Chave: Capital; Orçamento; Motivacional.

 ABSTRACT

He development of this work made me put into practice the theoretical knowledge that I
acquired during the classes through the basis of financial management and research carried
out, I chose the company AZUL AERIAL BRAZILIAN AIRLINE

The research was developed contemplating the disciplines: business budget, dynamics of
interpersonal relations and capital market. This paper aims to demonstrate clearly and
objectively the operation of financial management in practice, as well as the importance of the
financial manager, linking theory.

In order to do so, I carried out analyzes through the information obtained as financial
statements, and the results, noting its importance for making decisions about the major
business challenges. As well as the importance of budget planning, and the company's vision
regarding people management.

Keyword: Capital; Budget; Motivational.

SUMARIO
SUMARIO DE FIGURAS E GRAFICOS
1. INTRODUÇÃO

Pretende -se com esse trabalho analisar as características, pratica e decisões de

um gestor financeiro sob os constantes desafios existentes em uma organização,
propondo a aplicabilidade dos conhecimentos técnicos, teóricos e práticos
envoltos a gestão financeira. Este, objetivara o desenvolvimento de uma visão
analítica que facilite a identificação e tratativa de possíveis adversidades e a
perspectiva de êxito em relação as estratégias financeiras aplicadas a empresa.
O trabalho consistira em adentrar em dados e demonstrativos da companhia
Azul, uma empresa de grande solidez no mercado, tal qual, conceituar a
dinâmica de relações interpessoais adotadas pela empresa, utilizando o
conhecimento teórico obtido com as disciplinas cursadas no bimestre, e que seja
possível, de forma pratica , conhecer e interpretar a saúde financeira da empresa
por meio de indicadores , analises , comparativos e gráficos que ressaltem a
evolução ou retratação de valores durante o período.
O projeto empregou a metodologia de pesquisa de tipo bibliográfico, a fim de
levantar os dados e buscar informações teóricas com o proposito de criar um
enlace da teoria com a pratica, proporcionando a conclusão referente aos
resultados disponibilizados no site da própria empresa.
Será apresentada um conjunto de informações de forma direta e objetiva,
comprovando eficiência de uma boa gestão financeira, que se atende a todos os
quesitos abordado em prol do resultado final, desde que, haja direcionamento
constituído a partir de fatos retratados por estudos e analises corretamente
aplicados.
 2. AZUL

A Azul S.A. (“Azul”) é uma sociedade anônima com sede na Avenida Marcos Penteado de Ulhôa
Rodrigues, 939 na cidade de Barueri, estado de São Paulo, Brasil. A Azul foi constituída em 3 de
janeiro de 2008, tendo como objeto social, primordialmente, a participação direta no capital de
empresas dedicadas à atividade de transporte de passageiros e de carga. A Azul e suas controladas
são, em conjunto, chamadas de “Companhia”. Azul Linhas Aéreas Brasileiras S.A. ("ALAB"), uma
subsidiária a qual a Companhia detém 100% do capital, foi constituída em 3 de janeiro de 2008, e
tem como principal objeto a operação de transporte de passageiros e de carga aérea no Brasil desde
o início de suas operações em 15 de dezembro de 2008. Canela Investments LLC (“Canela”), uma
subsidiária com sede no estado de Delaware, Estados Unidos da América, a qual a Companhia detém
100% do capital, foi constituída em 28 de fevereiro de 2008 e tem o propósito específico de adquirir
aeronaves no exterior para arrendamento à ALAB

A companhia Azul oficialmente em 2013 começou com objetivo social

profissionalizar e viabilizar a atuação social. Seu trabalho é dividido em três
frentes: Programa de Voluntariado, Apoio a Projetos Sociais, Outubro Rosa
causa defendida pela empresa.
O Programa de Voluntariado nasceu em 2014 e atingiu a incrível marca de 1500
voluntariado cadastrados em todo país, que atuam em trabalhos com
organizações parceiras ou em qualquer ação promovida pela companhia, o que
inclui ação de assistência humanitária.
Apoio a Projetos Sociais a Azul entende que seu principal produto, as passagens
aéreas, podem ser valiosas para essas realizações.
Outubro Rosa “Quem se cuida, voa mais longe” essa frase representa a principal
atuação da Azul na luta contra o câncer de mama. Desde 2011, a companhia
adotou essa luta como sua principal causa social e as ações em prol dessa
mensagem.
A administração afirma que todas as informações relevantes próprias da
demonstração financeiras, estão sendo evidenciadas, no que correspondem as
utilizadas por ela na sua gestão. Eles adotam modernas praticas de governança
corporativas, baseadas em princípios que privilegiam a transparência e o respeito
de todos os públicos relacionados. Os modelos de gestão dos negócios e de
acompanhamento e prestação de contas se baseiam em rígidos princípios éticos,
estabelecendo as condições para a manutenção de um relacionamento de longo
prazo para seus investidores.
 3. BALANÇO PATRIMONIAL

De acordo com Matarazzo (2007), o Balanço Patrimonial é uma demonstração de todos

os bens, direitos e obrigações de uma organização, com finalidade de apresentar a
posição financeira e patrimonial da empresa em determinada data. Sendo assim, um
demonstrativo contábil que mostra a situação econômica e financeira de uma empresa
em determinado período.
Também, segundo Matarazzo (2007), no artigo 178 da lei 6.404/76, o Balanço
Patrimonial é composto por três elementos básicos:
 Ativo: Bens e Direitos.
 Passivo: Obrigações para com terceiros
 Patrimônio Líquido: Diferença entre Ativo e Passivo, isto é, valor líquido.

Segundo MARION (2009), PATRIMÔNIO significa, a princípio, o conjunto de

bens pertencente a uma pessoa ou uma empresa. Compõe-se também de valores a
receber (ou dinheiro a receber).

Será apresentado o Balanço Patrimonial, de acordo com a lei nº11.638/07,

referente a dados da empresa AZUL LINHA AÉREA BRASILEIRA.

Quadro 1- balanço patrimonial

Fonte: voeazul.com
 3.1 DEMONSTRATIVO DO RESULTADO

Conforme destaca MARRION (2009), a cada exercício social (normalmente, um ano) a

empresa deve apurar o resultado dos seus negócios. Para saber se obteve lucro ou prejuízo a
contabilidade confronta a receita (vendas) com as despesas. Se a receita foi maior que a
despesa, a empresa teve lucro. Se a receita foi menor que a despesa, teve prejuízo. A apuração
de resultado e realizada de forma destacada na Demonstração do Resultado do Exercício.
Apresenta-se aí um resumo ordenado das despesas e receitas do período, facilitando-se, dessa
forma, a tomada de decisão. De maneira geral, através da apuração do resultado pode-se
verificar se o maior objetivo da empresa foi atingido, ou seja, se os benefícios obtidos foram
maiores que os sacrifícios realizados.
O artigo 187 da lei 6.404/1976 (lei das sociedades por ações), institui a Demonstração do
Resultado do Exercício – DRE.A Demonstração do Exercício tem como objetivo principal
apresentar de forma vertical resumida o resultado apurado em relação ao conjunto de
operações realizadas num determinado período, normalmente, de12 meses.
De acordo com a legislação mencionada, as empresas deverão na Demonstração do exercício
discriminar;

 A receita bruta das vendas e serviços, as, deduções das vendas, os abatimentos e os
impostos;
 A receita líquida das vendas e serviços, o custo das mercadorias e serviços vendidos e
o lucro bruto;
 As despesas com as vendas, as despesas financeiras, deduzidas das receitas, as
despesas gerais e administrativas, e outras despesas operacionais;
 O lucro ou prejuízo operacional, as outras receitas e as outras despesas;
 As participações de debentures, empregados, administradores e partes beneficiarias,
mesmo na forma de instrumentos financeiros, e de instituições ou fundos de
assistência ou previdências de empregados, que não se caracterizam como despesas;
 O lucro ou prejuízo líquido do exercício e o seu montante por ação do capital social.

Será retratado o demonstrativo de resultado referente aos anos 2017/2018 da empresa

AZUL LINHA AÉREA BRASILEIRA.
3.2 FLUXO DE CAIXA

Segundo Assaf (2003), qualquer que seja a natureza da atividade

operacional de uma empresa, ela sempre ira deparar-se com duas
grandes decisões financeiras: decisão de investimento (aplicação de
recurso) e decisão de financiamento (capitação de recurso). Nesse
contexto, através do fluxo de caixa toma-se possível auxiliar o
comprimento das funções básicas da administração financeira, pois se
consiste em uma ferramenta de auxilio de planejamento e controle
financeiros conforme descreve Santi (1993), em relação a sua
utilização: “Entende-se por procedimento de controle de caixa a
utilização por parte da empresa de controle de processos decisórios
através de demonstrativos no movimento diário de caixa e bancos,
controle de entrada e saída de caixa e finalmente o uso de fluxo de
 caixa”. Mais adiante, ainda em relação ao controle de caixa, Santi
(1993), escreve: “ É de fundamental importância o uso desse controle,
pois a administração das empresas tem como religião a necessidade de
saber do destino dado as suas disponibilidades. Também é importante
saber de onde vieram as disponibilidades de que a empresa se utiliza”
Segundo SÁ (1998), o fluxo de caixa é o produto final de integração
entre contas a receber e o contas a pagar. Dessa forma, ao se comparar
as contas a receber com as contas a pagar obtém-se o fluxo projetado.

4. ORÇAMENTO EMPRESARIAL

O orçamento é uma ferramenta de planejamento e controle de suma importância a

empresa, este estabelece com antecedência as ações a serem executadas, assim
como os recursos que serão despendidos para alcançar a receita proposta ou seja,
analizar e mensurar quais os recursos que serão disponibilizados para execução do
 plano, estipulando previamente os custos de mão de obra, matéria prima,
investimento, tal qual, estipular as politicas de vendas, cobranças e recebimentos.
Para Matias (2008), orçamento é a projeção de receitas e gastos que uma
organização elabora para um determinado período de tempo. Quando esses autor
diz que e uma projeção, ele quer dizer que esta olhando para o futuro. Por isso,
para projetar, olhamos para hoje, definimos onde queremos estar e pensamos “No
que seria necessário” para alcançarmos tal ponto.
Covaleski (2006) esta ferramenta tem como principal função acompanhar o
planejamento estratégico da companhia, t5endo um controle constante para com os
objetivos planejados e traçados.
Welsch (1983) defini que o modelo orçamentário é um plano de gestão que
abrange todas as atividades da organização, em um determinado tempo futuro.
Assim, tornando umas quatro contextualização formal dos objetivos, metas, planos
e politicas a ser estabelecidos pelos gestores como um todo.
Segundo Brooksin (2000) o orçamento ajuda a supervisionar as ações dos gestores
de diversas áreas, onde se estabelece compromissos com metas objetivos das
instituições, conferindo as autoridades de cada área a realizar e gerir entradas e
saídas dos recurso destas.
Frezatti (2007) discorre a cerca do orçamento sendo um instrumento controlar e gerir
estratégicas da companhia em determinado exercícios sendo mais que uma simples previsão
pois se baseia nas obrigações a cerca da obtenção dos resultados dos gestores das
organizações.

4.1 PLANEJAMENTO

Planejamento é uma ferramenta administrativa, que consisti em

perceber a realidade presente, avaliar os caminhos que possibilitam um
referencia que a empresa devera fazer no futuro, através de recursos
humanos e financeiros que possui.
No consentimento de Peireira (2010,p.44) – a palavra- planejamento
lembra de pensar, criar, moldar ou mesmo controlar o futuro da
organização dentro de horizonte estratégico. O mesmo possui uma alta
relevância na área de gestão e administração pois envolve toda a
organização e estrutura de todos os setores com objetivo de auxiliar nas
tomadas de decisões e realizações de tarefas, nesse sentido,
planejamento defere de improvisar, após a realização do planejamento,
e muito importante e necessário avaliar e verificar se as tomadas de
decisões foram tomadas corretamente.
Hoji (2006,p.385) conceitua que: O planejamento consisti em
estabelecer com antecedência as ações a serem executadas dentro do
cenário e condições preestabelecidas, estimado os recursos a serem
utilizados e atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos
fixados.
Stoner (1982,p.137) sem um plano, os administradores não pode saber
como devem organizar as pessoas e os recursos; podem ate mesmo não
ter uma ideia clara sobre o que precisa organizar. E sem um plano, os
administradores e seus seguidores tem pouca chance de alcançar seus
objetivos ou de saber quando e onde saíram do caminho.

4.1 ORÇAMENTOS DE VENDAS

Segundo Walter (1973)”a posição da empresa no mercado consumidor

e as pesquisas realizadas visando a avaliação do seu potencial futuro
influi na politica de vendas que se há de estabelecer para o orçamento
de vendas”.
A previsão de vendas tem como ponto de partida do orçamento
empresaria, que se constitui um plano de vendas futuras na empresa
para determinado período de tempo, assim estimando a quantidade de
cada produto que a empresa planeja vender e o preço praticado, para
isso e preciso determinar o valor da receita total que será obtida, como
condições básicas dessa venda, a vista ou a prazo, desencadeando os
custos de fabricação e despesas de venda.

4.2.1 ORÇAMENTO DE ESTOQUE

O orçamento de estoque e de grande relevância para a organização,

pois através dele e possível de identificar o excesso ou a falta de itens
disponíveis, e quando não se verificam a falta desses itens,
frequentemente resulta na impossibilidade de cumprir datas de entrega.
Para welsch (1983). As politicas de estoque devem incluir (1)os
estabelecimentos de padrões de estoque tais como limites ou giros
máximos e mínimos e (2) a aplicação de técnicas e matodos que
asseguram a conformidades como= os padrões escolhidos.
A preparação de orçamentos requer o estabelecimentos de estoques e
permite a comunicação mensal das diferenças entre os níveis reais e
padrões.
Ainda segundo welsch (1983): Os objetivos das politicas de estoque
devem ser (1) planejar o nível ótimo do investimentos em estoque e (2)
por meio de controle, manter os níveis ideais planejados tanto quanto
for possível.
 Envolvendo de forma direta:
 Orçamento de matéria prima
 Giro de estoque.

Quadro 4- orçamento de estoque

Estoques Consolidado 31 de dezembro de 2017 2016

Peças e materiais de manutenção 151.441 116.761.
Comissaria e uniformes 11.627 9.234.
Provisão de perdas no estoque (12.675) (18.893). 150.393
107.102

4.2.2 ORÇAMENTO DOS CUSTOS DOS PRODUTOS VENDIDOS

O orçamento dos custos dois produtos vendidos é muito importante é um meio de controle de todos
os gastos que a empresa tem durante o processo de produção.

O warren et al (2001,p.191) escreve que – os orçamentos e matérias de mao de obra direta e de

custos indiretos de fabricação são um ponto de partida para prepar o orçamento de custos dos
produtos vendidos, ou seja, e através deste orçamento que s torna possível calcular o custo dos
produtos vendidos.

4.2.3 ORÇAMENTO DAS DESPESAS

As despesas gerais e administrativas anual de 2018 é R$ 282.108 milhões, R$56.726 mil superior em
relação ao ano de 2017.
5. DINAMICA DAS RELAÇÃO INTERPESSOAIS

Desde o surgimento da humanidade, o homem sente a necessidade de unir seus esforços

de seus semelhantes, a fim de atingir objetivos comuns, praticamente inacessíveis ao
individuo isolado (Coradi 1985). Nas varias fases das historias constatasse que tem
buscado incessantemente a satisfação de suas necessidades básicas, a sua realização
como individui dotado de sentimento e das capacidades de produzir. As condições de
trabalho nas organizações ou numa linguagem mais moderna aqualidade de vida no
trabalho, tem sido uma preocupação de sua existência, voltada para facilitar ou trazer
satisfação e bem- estar ao trabalhar na execução de sua tarefa (Rodrigues,1994).
Segundo (Ferrreira, Reis e Pereira,1997), os aspectos sociológicos, psicológicos e
emocionais são os mais importante para produtividade dos indivíduos, pois suas
performances depende do “Espirito de corpo”, do engajamento das metas
empresariais, assim como a participação no processo decisório da empresa, no seu bem-
estar e na realização das tarefas estimulante.
Uma boa gestão organizacional depende de vários fatores, e talvez um dois mnais
importantes seja as dinâmicas das relações interpessoais, esta requer um certo cuidado e
atenção por parte do seu gestor. O papel de um líder e suma importância na sua
empresa, e sua responsabilidade embora não limita, resume-se em garantia e
desenvolvimento e a união entre seus liderados. O relacionamento positivo e motivação
dos colaboradadores, visando sempre as conquistas, dos objetivos e metas, trazendo
sucesso não apenas para a organização como na vida profissional de cada individuio.
As pessoas são diferentes entre si e dotadas de personalidades próprias, com uma
historia pessoal e particular e difenciadas, possuidora de habilidades e conhecimentos,
destrezas e competências (Chavenato, 2009).
Percebe-se que em muitas organizações existe uma dificuldade de trabalhar em equipe,
cada pessoa possui personalizadas, hábitos e culturas diferentes. O líder tem um papel
fundamental no grupo, como facilitador das relações e responsável pelo alcance das
metas. Tem que ter sabedoria para entender os colaboradores desvendar talentos,
identificar as limitações de cada um sabendo assim como agir em cada situação,
garantindo o sucesso de sua equipe e da organização. E importante que se tenha
respeito saber respeitar a opinião do outro muitas vezes evita com que gere conflitos e
situações desagradáveis. O líder que tiver essas percepções saberá desenvolver um
ótimo trabalho em sua equipe e assim contribuir para um bom desenvolvimento dos
serviços e o relacionamentos entre os colaboradores .
É possível se ver em grandes organoizaçoes a exigência de se desenvolver um bom
relacionamento interpessoal, pois as visão competitiva entre os colaboradores, fazem
com que apredam a trabalhar sozinha e isolar-se umas das outras, sem abertura para
abertura ou novas amizades. As pessoas tem que enteder que nap são alto suficientes
que precisam de uma das outras, tanto para desenvolvimento pessoal quanto opara a
organização para que se possa alcançar as metas e objetivos estabelecidos.
(Ferreira, Reis e Pereira,1997) Relatam que nos não reagimos a ações das pessoas com
quem nos relacionamos, mas aos papeis que estas desempenham. As expectativas
geradas pelos papeis são em grande parte determinadas pelo contexto organizacional,
expectativas frustadas quanto aos papeis dos outros podem gerar conflitos internos.
 5.1 TEORIA MOTIVACIONAL

De acordo (Zanelli,2004) a motivação podem ser definida como uma ação dirigida aos
objetivos, sendo autorregulada, biológica cognitivamente, persistente no tempo e
ativada por um conjunto de necessidades, emoções, valores, metas e expectativas.
(Robbins,2004),afirma que a motivação e a disposição para fazer algo, estando
condicionada a capacidade para ação satisfazer uma necessidade da pessoa. A perda
dessa motivação afeta não somente esse colaborador, mas trambem a organização. A
Motivação é o que agiliza a motivação humana a buscar um objetivo entomar necssaria
para praticar qualquer atividade.
A AZUL busca cultivar um ambiente de trabalho que favoreça a transparência, a troca de
boas praticas e a interação entre os colaboradores para estimular ainda mais.

5.2 ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

 ESTILO EVITAR: Tentar fazer com que o conflito não se instale.

 ESTILO CALMO: Existe o conflito, porem ele esta controlado e não
precisa de interferência
 ESTILO DITADOR: A tentativa de solucionar o conflito, mediante a
imposição sem abertura para negociação
 ESTILO COLABORADOR: A tentativa de solucionar o problema da
melhor maneira possível para ambas as partes.

Chiavenato(2009) afirma que “ Uma qualidade importante no líder é sua qualidade de

administrar conflitos”

5.3 CLIMA ORGANIZACIONAL

O clima organizacional é algo que não se pide ver ou tocar, mas é percebido dentro de uma
organização através de atitudes e comportamento de cada colaborador e um conjunto de valor e
atitudes que influenciam o modo como as pessoas se relacionam.
6. – ANALISE DE MERCADO

AZUL, analisa muito seus concorrentes tentando sempre se sobre por para não perder
espaço, sempre comparando preços e qualidades estão sempre se atualizando para não
sair fora de seu mercado, em suas campanhas comemorativas sempre fazem promoções
ate mesmo sorteio para satisfazer seu cliente.

6.1 PROGRAMA TUDO AZUL

No programa “TudoAzul”, os clientes acumulam pontos com base no valor

gasto em passagens aéreas. A quantidade de pontos ganhos depende do
status no programa de fidelidade, mercado, voo, dia da semana, compra
antecipada, classe da reserva e outros fatores do TudoAzul, incluindo
campanhas promocionais. Através de dados histórico, a Companhia estima
os pontos que expirarão sem ser utilizados e reconhece e receita
correspondente na emissão do ponto (breakage). Os pontos em geral
expiram em dois anos após a data de emissão, independentemente de
atividade na conta do membro do programa. Após a venda de um bilhete, a
Companhia reconhece uma parcela das vendas de passagens como receita
quando o serviço de transporte ocorre e difere a parcela correspondente aos
pontos do Programa TudoAzul, em conformidade com o IFRS 15, Programas
de Fidelização de Clientes.

7. MERCADO DE CAPITAL

A Azul S.A. (“Azul”) é uma sociedade anônima com sede na Avenida Marcos Penteado de
Ulhôa Rodrigues, 939 na cidade de Barueri, estado de São Paulo, Brasil. A Azul foi
constituída em 3 de janeiro de 2008, tendo como objeto social, primordialmente, a
participação direta no capital de empresas dedicadas à atividade de transporte de
passageiros e de carga. A Azul e suas controladas são, em conjunto, chamadas de
“Companhia”. Azul Linhas Aéreas Brasileiras S.A. ("ALAB"), uma subsidiária a qual a
Companhia detém 100% do capital, foi constituída em 3 de janeiro de 2008, e tem como
principal objeto a operação de transporte de passageiros e de carga aérea no Brasil
desde o início de suas operações em 15 de dezembro de 2008. Canela Investments LLC
(“Canela”), uma subsidiária com sede no estado de Delaware, Estados Unidos da
América, a qual a Companhia detém 100% do capital, foi constituída em 28 de fevereiro
de 2008 e tem o propósito específico de adquirir aeronaves no exterior para
arrendamento à ALAB. As demonstrações financeiras consolidadas são compostas pelas
demonstrações financeiras individuais apresentadas a seguir:
8. INVESTIMENTO

Segue abaixo na tabela os investimentos da linha aérea AZUL:

9. CONCLUSÃO

Avaliando apenas os anos de 2017 e 2018, pode se assegurar que ambos a empresa
esteve o controle dos indicadores necessários para mante-la segura em relação a
possibilidades de ensolvencia. É possível também,constatar que se ouvece simetria nos
valores,tanto para a queda para o ativo circulante quanto para o passivo circulante,sem
demais alterações, a empresa teria apresentado uma maior segurança em relação a
2017.
O alto grau de investimento em seu ativo encolui da baixza das disponibilidades,
demonstra que a empresa possivelmente não disponibilizaria de meio suficiente pra
cumprir com seus compromissos de curto prazo sem que recorresse outros meios de
capital,tais como empréstimos etc...
Embora apresente auto individamento ao longo prazo demonstra sinais de melhoras em
função de boas politicas de negociação de dividas, que permitiu reduzir compromissos
de curto prazo em troca de empréstimo de longo prazo, e em meio o senário econômico
que atua, conclua-se que a AZUL conseguiu se sobressair apresentando uma melhora
significativa tal qual certo nível de controle e seus acionista e investidores que esperam
que haja tendecia de crescimento opara os próximos anos.
Analizando as informações apresentada e possível observar a forma que a AZUL planeja
seu orçamento empresarial ressaltando a bvoa gestão de caixa que sem duvida se
destaca em sua saúde financeira.
Como ponto negativo ela apresntou aumento das despesas gerais e administravas,
mostrando que a queima de caixa se fez devido ao aumento de suas despesas e queda
em sua receitas.
Adotando como estratégica reduzir riscos e ter maior liquidez, o que c,aramente a
empresa utiliza o orçamento empresarial de forma contundente, usufruindo dos
resultado atuais, estes baseados em acontecimentos passados para modificxar
estratégicas e projetar resultados com base nessas alterações. Basicamente e possível
observar que a analise de resultado foi fundamental para compreender o que esta sendo
realizado dentro e fora da expectativa da companhia, tal qual estipular e incorporar, as
mudanças necessárias afim de melhorar seus resultados e atingir as metas. Por tanto,
pode se informar que é indispensável a utilização dos demonstrativos financeiros,
indicadores e comparativos de resultados periódicos e do mercado atuante para tomada
de decisões.
A avaliação períodico mostra que a organização teve resultados planejados em seu
orçamento, por tanto não havendo fatores externos o emprevisto não sera necessário
ajuste ao plano de ação.
Tratando as pessoas a AZUL sabe que os conflitos interpessoais estão presente em todas
as empresas e compreende que o clima organizacional reflete diretamente na
produtividade e no bem-estar não apoenas profissional mais pessoal de seu
colaboradores.
É possível observar que a empresa conta copm varias ferramentas para estimular o bom
relacionamento e pessoal de cada um.
Sab- se que para ter um bom relacionamento organizacional a gestão e a lideraça
precisam identificar e administrar os conflitos de maneira positiva, entendendo e
trabalhando as particularidades individuais para o crescimento do grupo e da
organização, assim como, que um líder deve presar por uma boa interação de sua
equipe, motivando a e preparando os indivíduos a assumir futuras responsabilidades,
vizando sempre o alcance das metas estabelecidas.
 10. REFERÊNCIAS

https://br.advfn.com/bolsa-de-valores/bovespa/azul-AZUL4/cotacao

https://pt.wikipedia.org/wiki/Azul_Linhas_A%C3%A9reas_Brasileiras

file:///C:/Users/aline/Downloads/Azul_Demonstrac%C3%B5es%20Financeiras_3Q18.pdf