Manual de Procedimiento de Buenas Prácticas de Manejo y Empaque de Frutas de Piñas

Diplomado en Gerencia de Proyectos bajo el enfoque del Project Management Institute
Universidad de Piura - PMB Consulting Group
Diplomado de Gerencia de
Proyectos
Basado el enfoque del PMI
(Project Management Institute)
The PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registradas del Project Management Institute, Inc.
I. Contexto de la Gerencia de Proyectos
Universidad de Piura – Campus Piura 1

I. Contexto de la Gerencia de Proyectos
1. Introducción a la industria de la Gerencia de proyectos
2. Fundamentos de la Gerencia de proyectos
3. Entorno de la industria de Gerencia de Proyectos
4. Introducción a nuevos estándares de Gerencia de Proyectos
1. Introducción a la Industria de
la Gerencia de Proyectos
Presa de las Tres
Gargantas
• 26 turbinas de 700.000
kW
• 1.900.000 personas
fueron realojadas
• 22.5 billón de Dólares
Burj Dubai Tower

United Arab Emirates
2313 feet
Volvo Trucks
• Proyecto de Innovación
• Reduce el consumo de
Apple Watch
combustible en más de 30%

Industrias intensivas en proyectos
Petróleo
Energía
Construcción
Telecomunicaciones
Transporte
Minería
Tecnología
¿Qué hay en común en el desarrollo de proyectos de estas industrias?
• Grandes inversiones
• Alto Riesgo
• Alta Complejidad
• Gran número de personas involucradas
• Impacto en el medio ambiente
• Responsabilidad social
• Un gran interés por hacerlo mejor

Visión
Misión
Estrategia y Objetivos
Organizacionales
Planificación Estratégica de la Gestión del

Portafolio y Gestión de Proyectos, Programas y
Operaciones
Gestión de las operaciones del Gestión de proyectos y programas

día a día autorizados
(actividades recurrentes) (actividades de proyectos)
(Valor de Producción) (Incrementa la capacidad de generación de valor)
Organizational Resources
Fuente: The Standard for Portfolio Management

Project Management Institute, The Standard for Portfolio Management.– Third Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 1-3 Page 9.
Proyectos en el Perú
Proyectos mineros:
• La actualización de la Cartera de Proyectos de Construcción de Mina consta de 49 proyectos con un monto global de inversiones de
US$ 58,507 millones, significando un incremento de 14% respecto de la Cartera del 2017.
• El incremento se debió a los ajustes de inversión realizados por las empresas mineras y a la incorporación de 2 nuevos proyectos.
Además, se eliminó un proyecto de la cartera. Cabe resaltar que al cierre del 2017, ya se habían ejecutado US$ 3,850 millones,
quedando US$ 54,657 millones por invertir en los años venideros.
• De los 49 proyectos en cartera, 3 se encuentran en fase de construcción cuyo inicio de operaciones está previsto en el transcurso
del presenta año. Asimismo, se prevé que 9 proyectos inicien construcciones en este año. Finalmente, es importante resaltar que
21 proyectos tienen fecha de inicio pendiente de determinación debido a factores asociados a decisiones empresariales, asuntos
sociales, entre otros.
Fuente: Ministerio de Energía y Minas (Publicado Marzo 2018)

Caso 1: Entendiendo como funciona un proyecto
La empresa ABC esta desarrollando un mega proyecto Minero (programa) pero para iniciar la
ejecución de su proyecto necesita construir un puente de 100 metros de longitud por el cual
deberán pasar los equipos y suministros para la ejecución del centro minero. En ese sentido Oscar
Chávez, Gerente General de la Empresa ABC asigna a Alberto Buendía, Jefe de Proyecto del Puente
Aquisito, quien debe desarrollar el proyecto en 3 meses y con un presupuesto de 500.000 dólares.
Alberto Buendía, cuenta con un Ingeniero Civil encargado de los diseños (Pedro Pizarro), quien es
responsable del equipo que está haciendo los soportes del puente y de los Topógrafos que se
encargan de la medición de las ubicaciones de los soportes. Carlos Díaz, es Ingeniero Mecánico,
encargado de conseguir el puente, e instalarlo. El puente será un puente prefabricado Bailey, de
100 metros de longitud, y tendrá planchas de acero como superficie de rodadura. El puente tendrá
sólo soportes a los extremos que estarán enterrados dos metros bajo tierra. El puente deberá ser
capaz de soportar un peso máximo de 100 toneladas.
Es importante que para la puesta del puente, las dos comunidades aledañas estén a favor del
proyecto y además se cuente con los permisos de la municipalidad del distrito de Tanta. Para estas
actividades se ha designado a Edgar Santos como responsable quien supervisará al tramitador de
permisos y al relacionista comunitario.

Pregunta Respuesta
¿Cuál es el Producto del Proyecto?

(el entregable final)
¿Cuál es el alcance del Proyecto?

(todo el trabajo a realizar)
¿Quién es el Sponsor del Proyecto?

¿Quién es el Gerente del proyecto?
¿Quiénes son los responsables de Equipo?
Otros miembros del equipo
¿Cuál es el presupuesto?
¿Cuál es el tiempo estimado del proyecto?
¿Cuáles son las métricas de calidad?
¿Cuáles son los riesgos potenciales?
Pregunta
¿Cuáles serían las fases para el proyecto?
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
¿Qué tipo de procesos son requeridos para asegurar el éxito del proyecto?
•
•
•
•
•


Pregunta Respuesta
¿Cuál es el Producto del Proyecto? (el Puente Aquisito
entregable final)
¿Cuál es el alcance del Proyecto? - Diseño del puente y los soportes

(todo el trabajo a realizar)
- Adquisición del puente bailey
- Construcción de los soportes
- Instalación del puente
- Instalación de la superficie de rodadura
- Protocolo de pruebas
- Inauguración del puente
- Obtención de licencias
- Obtención de aceptación de las comunidades
¿Quién es el Sponsor del Proyecto? Oscar Chávez
¿Quién es el Gerente del proyecto? Alberto Buendía

Responsables de Equipo Pedro Pizarro, Carlos Díaz, y Edgard Santos
Otros miembros del equipo Tramitador, relacionista comunitario, topógrafos
Pregunta Respuesta
¿Cuál es el presupuesto? 500.000 dólares
¿Cuál es el tiempo estimado del 3 meses

proyecto?
¿Cuáles son las métricas de calidad? Soporte de un peso máximo de 100 toneladas
¿Cuáles son los riesgos potenciales? - Retraso en la adquisición y llegada del puente Bailey
- Problemas con las comunidades aledañas
- Demora en la obtención de permisos de la
municipalidad
- Soportes insuficientes para garantizar el pase de 100
toneladas

Pregunta
¿Cuáles serían las fases para el proyecto?
Puente Aquisito
Factibilidad Ingeniería Construcción Puesta en marcha
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
¿Qué tipo de procesos son requeridos para asegurar el éxito del proyecto?
• Procesos de Dirección de Proyectos para el Inicio

• Procesos de Dirección de Proyectos para la Planificación
• Procesos de Dirección de Proyectos para la Ejecución
• Procesos de Dirección de Proyectos para el Seguimiento y Control
• Procesos de Dirección de Proyectos para el Cierre
2. Fundamentos de la Gerencia
de Proyectos
Objetivo del PMBOK® Guide

La finalidad principal de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide -
Project Management Body of Knowledge) es identificar el subconjunto de Fundamentos de la Dirección de
Proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas.
¿Qué es un Proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
único. Sujeto a tres "restricciones" principales: Alcance, Tiempo y Costo.
Proyecto
Sub Proy1
Sub Proy2

de Proyectos
¿Qué es la Gerencia de Proyectos? Proc. Proc.
Inicio Planifi
Es una disciplina que consiste en planear, organizar, asegurar y
Proc. Proc.
coordinar recursos y personas para cumplir con los Objetivos, Control Ejecución
Entregables y Criterios de Éxito de los proyectos.
Proc.
Cierre
Proyecto Habilidades de Liderazgo

Nuevo Producto Seguridad,
Medio
Planeamiento Ambiente y Gestión de la Integración
y Control
Ingeniería Construcción
Social
Administración Gestión del Alcance
Gestión del Cronograma
Gestión del Costo
Gestión de la Calidad
Gestión de los Recursos
Gestión de la Comunicación
Gestión del Riesgo
Gestión de Adquisiciones
Gestión de los Interesados
Project
Manager
Conocimientos de la Especialidad
de Proyectos
¿Qué es la Gerencia de Proyectos?
Dirigir un proyecto por lo general implica:
• Identificar requisitos (Técnicos, Seguridad, Legales, Ambientales, Sociales, etc.).
• Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se planifica y efectúa el
proyecto.
• Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de naturaleza colaborativa entre los interesados.
• Gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y generar los entregables del mismo.
• Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre otros: alcance, tiempo, costo, calidad,
riesgos, etc.

de Proyectos
Contexto de Iniciación de un Proyecto
Cumplir requisitos Satisfacer las solicitudes o

regulatorios, legales o necesidades de los
sociales interesados
Proyecto
Crear, mejorar o reparar Implementar o cambiar las

productos, procesos o estrategias de negocio o
servicios tecnológicas
de Proyectos
Estructura del PMBOK® Guide (Project Management Body of Knowledge)
Marco Conceptual de la Dirección del Proyecto
Proporciona una estructura básica para entender la dirección de

proyectos. Introducción, ciclo de vida del proyecto y organización.
Norma para la Dirección de Proyectos de un Proyecto
Especifica todos los procesos de dirección de proyectos que usa el

equipo del proyecto para gestionar un proyecto (Inicio, Planificación,
Ejecución, Control y Cierre).
Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos
Organiza los Grupos de Proceso de Dirección de Proyectos en diez

Áreas del Conocimiento.
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de Proyectos
Habilidades Interpersonales del Gerente de Proyecto

Habilidades Interpersonales
• Liderazgo.
• Trabajo en equipo.
• Motivación.
• Comunicación.
• Influencia.
• Toma de decisiones.
• Conocimientos de política y cultural.
• Negociación.
• Facilitación.
• Gestión de conflictos.
• Proporcionar orientación.
de Proyectos
Esfera de Influencia del Director del Proyecto
Interesados
Proveedores
Clientes
Usuarios finales
Patrocinadores
Organismos de gobierno
Comités de dirección
PMOs
Equipo del proyecto

Directores de PPP
(Portafolios, Programas,
Proyectos)
Gerentes de recursos
Director del Proyecto

de Proyectos
El Triángulo del talento PMI
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Figure 3-2, Page 57.
Matriz de Grupo de Procesos vs. Área de

conocimiento – PMBOK® Sexta edición
GRUPO DE PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS
Áreas del
Grupo de
Conocimiento Grupo de Procesos Grupo de Procesos de Grupo de Procesos de
Grupo de Procesos de Planificación Procesos de
de Iniciación Ejecución Seguimiento y Control
Cierre
• Dirigir y gestionar el trabajo del • Monitorear y controlar el
Gestión de la
• Desarrollar el acta de • Desarrollar el plan para la dirección del proyecto trabajo del proyecto
Integración del • Cerrar proyecto o fase
constitución del proyecto proyecto • Gestionar el Conocimiento del • Realizar Control integrado
Proyecto
Proyecto de cambios
• Planificar la Gestión del Alcance
Gestión del Alcance • Recopilar Requisitos • Validar el alcance
del Proyecto • Definir el alcance • Controlar el alcance
• Crear EDT
• Planificar la Gestión del Cronograma

Gestión del • Definir las actividades
Cronograma del • Secuenciar las actividades • Controlar el cronograma
Proyecto • Estimar la duración de las actividades
• Desarrollar el cronograma
• Planificar la Gestión de los Costos

Gestión de Costos
• Estimar los costos • Controlar los costos
del Proyecto
• Determinar el presupuesto
Gestión de la
Calidad del • Planificar la Gestión de calidad • Gestionar la calidad • Controlar la calidad
Proyecto
Gestión de los • Adquirir los recursos

• Planificar la Gestión de Recursos
Recursos del • Desarrollar el equipo • Control de Recursos
• Estimar los recursos de las actividades
Proyecto • Dirigir el equipo
Gestión de las
• Gestionar las comunicaciones del • Monitorear las
comunicaciones del • Planificar la Gestión de las comunicaciones
proyecto comunicaciones
Proyecto
• Planificar la gestión de riesgos
Gestión de los • Identificar los riesgos
• Implementar las Respuestas a
riesgos del • Analizar cualitativamente los riesgos • Monitorear los riesgos
Riesgos
Proyecto • Analizar cuantitativamente los riesgos
• Planificar la respuesta a los riesgos
Gestión de las
adquisiciones del • Planificar la Gestión de las adquisiciones • Efectuar las adquisiciones • Controlar las adquisiciones
Proyecto
Gestión de los • Monitorear el

• Gestionar el involucramiento de
Interesados del •Identificar Interesados • Planificar el Involucramiento de los Interesados Involucramiento de los
los interesados
Proyecto interesados

de Proyectos
¿Qué es un Programa?
Un programa es un grupo de proyectos relacionados que son manejados en forma coordinada para
obtener beneficios.
Programa
Proyecto
Proyecto Proyecto
Proyecto Proyecto “N”
de Proyectos
Programa Proyectos Objetivo

Mejorar en un 60% la
PRONIED (Programa • Proyecto Wasichay
infraestructura educativa del
Nacional de • Proyecto ABC de la inversión pública país en un periodo de 7
Proyecto Plan Lima 2015 años, de manera concertada,
Infraestructura Educativa) •
planificada y regulada entre
los diversos niveles de
gobierno --central, regional y
local
Fuente: Perú: Informe Ministerio de Educación 2015
Programa Nuestras • Proyecto Nueva Ciudad de Olmos Promover el crecimiento en

un 30%, la conservación, el
Ciudades • Centro de Convenciones 27 de Enero
mejoramiento, la protección
• Proyecto Huaros e integración de 8 ciudades
• Proyecto Nueva Ciudad de Belén de la Selva del país, de
manera que contribuyan a
• Proyecto Teleféricos
mejorar la calidad de vida en
ellas.
Fuente: Perú: Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento 2016

de Proyectos
¿Qué es un Portafolio de Proyectos?
Un portafolio de proyectos es la agrupación de todos los proyectos, programas, subconjuntos de
portafolio y operaciones gestionados como un grupo. El propósito es satisfacer los objetivos estratégicos
de la organización.
Portafolio de productos
alimenticios
Portafolio fideos Proyecto Harina Programa Aceite Componentes
La Gerencia del Portafolio de proyectos centraliza uno o más portafolios los cuales incluyen la
identificación, priorización y el control de los proyectos, programas y otros trabajos relacionados para
lograr los objetivos estratégicos de la compañía.
de Proyectos
Relación entre Plan Estratégico y Portafolio de Proyectos
Proyecto1
Visión
Programa 1 Proyecto 2
Proyecto 3
Misión
Selección y
Proyecto 4
Priorización
Programa 2
Objetivos
Proyecto 5
Plan Estratégico Proyecto n-1

Estrategias Portafolio de
Programa n
Proyectos
Proyecto n

de Proyectos
Ejemplo de criterios para seleccionar proyectos
Alineación estratégica: 3 (Totalmente alineado), 0 (Nada)

Impacto satisfacción al cliente: Del 1 al 3 (mayor impacto)
Alineación a Tipos de Proyectos: Del 1 al 3 (Mayor alineación)
Riesgo: Del 1 al 3 (Menos riesgo)
ROI: 0: nada o no calculado , 1 (<5%), 2 (<10%), 3 (>10%)
Costo: 1: (Probable exceso en costo > 30%), 2 (<30%), 3 (No se excedería)
Ranking Total: Proyectos >= 2: recomendados (verde); Entre 1,5 a 2 (Amarillo); Entre 0 a 1,5: No recomendados (Rojo)
de Proyectos
Oficina de Gestión de Proyectos (Project Management Office - PMO)
Es la unidad que centraliza y coordina la dirección de proyectos de la organización con el fin de hacerlos exitosos.
Sus iniciales correspondientes en inglés son: Project Management Office (PMO)
PMO
Recursos de
Metodología Entrenamiento Revisión(QA)
Portafolio Gestión
y Soporte y Mentoria y Consultoría
de Proyectos
• Procesos •Competencias •Revisión del •Plan Estratégico y Gerencia de Proyectos

• Herramientas •Currícula de cump. de la presupuesto -Analista de Proyecto
• Plantillas Entrenamiento Metodología •Selección y Priorización -Gerente de Proyecto
• Estándares •Entrenamiento/ •Asesoría y •Seguimiento del -Gerente de Proyecto Sr
• Lecciones Mentoría Consultoría Portafolio (scorecard) -Gerente de Programa
aprendidas •Certificación •Seguimiento post-
producción de
beneficios propuestos

de Proyectos
Ciclo de vida del Proyecto

• Las fases pueden ser secuenciales, iterativas o superpuestas.
• Los ciclos de vida de los proyectos pueden predictivos, iterativos, incrementales, adaptativos o un modelo
híbrido:
• En un ciclo de vida predictivo (en cascada), el alcance, el tiempo y el costo del proyecto se
determinan en las fases tempranas del ciclo de vida. Cualquier cambio en el alcance se gestiona
cuidadosamente.
• En un ciclo de vida iterativo, el alcance del proyecto generalmente se determina tempranamente en
el ciclo de vida del proyecto, pero las estimaciones de tiempo y costo se modifican periódicamente
conforme aumenta la comprensión del producto por parte del equipo del proyecto.
• En un ciclo de vida incremental, el entregable se produce a través de una serie de iteraciones que
sucesivamente añaden funcionalidad dentro de un marco de tiempo predeterminado.
• Los ciclos de vida adaptativos (ágiles u orientados al cambio), son ágiles, iterativos o incrementales.
El alcance detallado se define y se aprueba antes del comienzo de una iteración.
• Un ciclo de vida híbrido, es una combinación de un ciclo de vida predictivo y uno adaptativo.
de Proyectos
Características
Enfoque Requisitos Actividades Entrega Meta
Realizados una vez

Predictivo Fijos
para todo el proyecto
Entrega única Gestionar costos
Repetidos hasta que Corrección de la

Iterativo Dinámicos
esté correcto
Entrega única
solución
Realizados una vez Entregas
Incremental Dinámicos para un incremento frecuentes más Velocidad
dado pequeñas
Valor para el cliente
Entregas
Repetidos hasta que mediante entregas
Ágil Dinámicos
esté correcto
frecuentes más
frecuentes y
pequeñas
retroalimentación

de Proyectos

Alto
Incremental Ágil
Frecuencia de Entrega
Predictivo Iterativo
Bajo
Bajo Alto
Grado de Cambio
de Proyectos
Interrelación entre los Componentes Clave de los Proyectos de la Guía del PMBOK®
Ciclo de Vida del Proyecto
Inicio Organización y Ejecución Finalizar

del Proyecto Preparación del Trabajo el Proyecto
Grupos de Procesos
Procesos de Procesos de
Procesos de Procesos de Procesos de
Planificación Monitoreo y
Inicio Ejecución Cierre
Control
10 Áreas de Conocimiento
Punto de Revisión Fase del Utilización Línea de

de Fase Proyecto Potencial tiempo

de Proyectos
Interrelación entre la Evaluación de Necesidades y los Documentos
Críticos del Negocio/Proyecto
Ciclo de Vida del Proyecto
Inicio Organización y Ejecución Finalizar

Anteproyecto
del Proyecto Preparación del Trabajo el Proyecto
Línea de tiempo
Evaluación Punto de
de las
Necesidades Revisión
de Fase
Caso de
Negocio
Acta de
Constitución
del Proyecto
Plan de Plan para la
Gestión de Dirección
Beneficios del Proyecto
Fases Genéricas
de Proyectos
Documentos de Negocio del Proyecto
Documentos de Negocio Definición

del Proyecto
Documentos de negocio del • Estudio de viabilidad económica documentado utilizado para
proyecto establecer la validez de los beneficios de un componente
seleccionado que carece de una definición suficiente y que se usa
como base para la autorización de otras actividades de dirección
del proyecto.
Plan de gestión de beneficios • Explicación documentada que define los procesos para crear,
del proyecto maximizar y mantener los beneficios proporcionados por un
proyecto.

de Proyectos
Gobierno
Interesados del Proyecto Comunidades
Son aquellas Gobierno Grupo de

personas o Regionales Sponsor del Ecologistas
proyecto
entidades
involucradas
Alcaldías Gerente de Clientes/
activamente con Proyecto
el proyecto, o Usuarios
cuyos intereses Líder de Equipo A Líder de Equipo B
pueden verse
afectados de
manera positiva o Sub Equipo Sub Equipo
negativa por el Sub Equipo Sub Equipo
éxito o fracaso del
mismo. Sub Equipo Sub Equipo
PROYECTO
de Proyectos
Factores de la Organización que influyen en los Proyectos
Gobierno
Gobiernos
Regionales Grupo de
Cultura y estilo de la
organización Estructura de la Ecologistas
organización
Sponsor del
Sistemas de la proyecto Rol del PMO
Organización
Comunidades
Alcaldías (basada en
proyectos?) Sistema de
Gerente de
Proyecto Gestión de
Proyectos
Líder Equipo A Líder Equipo B Clientes/

Usuarios
Sub Equipo Sub Equipo

FACTORES
PROYECTO

de Proyectos
Tipos de Organizaciones de Proyectos
Coordinación
Gerente General del proyecto
Gerente Gerente Gerente Gerente

Marketing Administración Ingeniería Operaciones
Jefe de
Jefe de Planilla Ingeniero Civil Operadores
Marketing
Publicista Contador Ingeniero Mecánico Supervisor QA
Jefe de
Diseñador Comprador Ingeniero Eléctrico
Mantenimiento
Organización Funcional
de Proyectos

Coordinación
del proyecto
Director ejecutivo
Project manager Project manager

de Nueva Planta Minera Hidroeléctrica
Mina Civil
Civil Mecánico
Mecánico Eléctrico
Eléctrico
Organización orientada al proyecto

de Proyectos
Gerente General
Gerente Gerente Gerente Gerente Manager of

PMO Administración Ingeniería Operaciones Project Managers
Document Jefe de Project Manager

Civiles Operadores
Control Planilla Central Hidroeléctrica
Coordinador Contador Mecánicos Project Manager

Supervisor QA Ampliación de planta
de PYC
Jefe de Project Manager
Comprador Eléctricos nueva línea de
Mantenimiento producción
Organización matricial fuerte
de Proyectos
Influencia de las estructuras organizacionales en los Proyectos
Características del Proyecto
Tipos de Estructura
Grupos de Trabajo Autoridad del Rol del Director del Proyecto Disponibilidad de ¿Quién gestiona el Personal Administrativo
Organizacional
ordenados por: Director del Recursos presupuesto del de Dirección de
Proyecto proyecto? Proyectos
Orgánico o Sencillo Flexible; personas que Poca o ninguna Tiempo parcial; puede ser o Poca o ninguna Dueño u operador Poca o ninguna
trabajan hombro con no un rol de trabajo designado
hombro como coordinador
Funcional Trabajo en proceso (por Poca o ninguna Tiempo parcial; Poca o ninguna Gerente funcional Tiempo parcial
(centralizado) ejemplo, ingeniería, puede ser o no un rol de
fabricación) trabajo designado como
coordinador
Multi-divisional (puede Uno de: producto; Poca o ninguna Tiempo parcial; puede ser o Poca o ninguna Gerente funcional Tiempo parcial
duplicar funciones para procesos de producción; no un rol de trabajo designado
cada división con poca portafolio; programa; como coordinador
centralización) región geográfica;
tipo de cliente
Matricial – fuerte Por función de trabajo, Moderada a alta Rol de trabajo designado a Moderada a alta Director del proyecto Tiempo completo
siendo director del tiempo completo
proyecto una función
Matricial – débil Función de trabajo Baja Tiempo parcial; se realiza Baja Gerente funcional Tiempo parcial
como parte de otro trabajo y
es un rol de trabajo designado
como coordinador
Matriz – balanceado Función de trabajo Baja a moderada Tiempo parcial; incorporado Baja a moderada Mezclado Tiempo parcial
en las funciones como una
habilidad y no puede ser un
rol de trabajo designado como
coordinador
Orientado al proyecto Proyecto Elevada a casi Rol de trabajo designado a Elevada a casi total Director del proyecto Tiempo completo
(compuesto, híbrido) total tiempo completo
Virtual Estructura de red con Baja a moderada Tiempo completo o parcial Baja a moderada Mezclado Puede ser a tiempo
nodos en los puntos de completo o tiempo
contacto con otras parcial
personas
Híbrido Mezcla de otros tipos Mezclada Mezclado Mezclada Mezclado Mezclado
PMO Mezcla de otros tipos Elevada a casi Rol de trabajo designado a Elevada a casi total Director del proyecto Tiempo completo
total tiempo completo
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Figure 2-1, Page 47.

de Proyectos
Ejercicio: Evalúe sus competencias como Gerente de Proyectos
Muy
Malo Regular Bueno Excelente
bueno
Comunicación
Liderazgo
Trabajo en equipo
Negociación
Influencia

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Universidad de Piura - PMB Consulting Group

I. Contexto de la Gerencia de Proyectos

Universidad de Piura – Campus Piura 1

I. Contexto de la Gerencia de Proyectos

1. Introducción a la industria de la Gerencia de proyectos

2. Fundamentos de la Gerencia de proyectos

3. Entorno de la industria de Gerencia de Proyectos

4. Introducción a nuevos estándares de Gerencia de Proyectos

Burj Dubai Tower

Universidad de Piura – Campus Piura 2

¿Qué hay en común en el desarrollo de proyectos de estas industrias?

Universidad de Piura – Campus Piura 3

Planificación Estratégica de la Gestión del

Gestión de las operaciones del Gestión de proyectos y programas

Fuente: The Standard for Portfolio Management

Fuente: Ministerio de Energía y Minas (Publicado Marzo 2018)

Universidad de Piura – Campus Piura 4

Caso 1: Entendiendo como funciona un proyecto

Universidad de Piura – Campus Piura 5

¿Cuál es el Producto del Proyecto?

¿Cuál es el alcance del Proyecto?

¿Quién es el Sponsor del Proyecto?

Otros miembros del equipo

¿Cuál es el tiempo estimado del proyecto?

¿Cuáles son las métricas de calidad?

¿Cuáles son los riesgos potenciales?

Caso 1: Entendiendo como funciona un proyecto

¿Cuáles serían las fases para el proyecto?

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Universidad de Piura – Campus Piura 6

Caso 1: Entendiendo como funciona un proyecto

¿Cuál es el alcance del Proyecto? - Diseño del puente y los soportes

¿Quién es el Gerente del proyecto? Alberto Buendía

Caso 1: Entendiendo como funciona un proyecto

¿Cuál es el tiempo estimado del 3 meses

Universidad de Piura – Campus Piura 7

Caso 1: Entendiendo como funciona un proyecto

Factibilidad Ingeniería Construcción Puesta en marcha

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

• Procesos de Dirección de Proyectos para el Inicio

Objetivo del PMBOK® Guide

Universidad de Piura – Campus Piura 8

Proyecto Habilidades de Liderazgo

• Identificar requisitos (Técnicos, Seguridad, Legales, Ambientales, Sociales, etc.).

Universidad de Piura – Campus Piura 9

Contexto de Iniciación de un Proyecto

Cumplir requisitos Satisfacer las solicitudes o

Crear, mejorar o reparar Implementar o cambiar las

Estructura del PMBOK® Guide (Project Management Body of Knowledge)

Marco Conceptual de la Dirección del Proyecto

Proporciona una estructura básica para entender la dirección de

Norma para la Dirección de Proyectos de un Proyecto

Especifica todos los procesos de dirección de proyectos que usa el

Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos

Organiza los Grupos de Proceso de Dirección de Proyectos en diez

Universidad de Piura – Campus Piura 10

Habilidades Interpersonales del Gerente de Proyecto

Equipo del proyecto

Director del Proyecto

Universidad de Piura – Campus Piura 11

El Triángulo del talento PMI

Matriz de Grupo de Procesos vs. Área de

• Planificar la Gestión del Cronograma