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2007
Esperanza López Duque / Angela Maria Lanzas Duque / Victoria Eugenia Lanzas Duque
ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
Scientia Et Technica, diciembre, año/vol. XIII, número 037
Universidad Tecnológica de Pereira
Pereira, Colombia
pp. 301-303
http://redalyc.uaemex.mx
Scientia et Technica Año XIII, No 37, Diciembre de 2007. Universidad Tecnológica de Pereira. ISSN 0122-1701 301
the present article wants to illustrate the elements that must be considered by VICTORIA EUGENIA LANZAS
the organizations to confront of successful way the change, emphasizing aspects DUQUE
like the effective participation of the directors, the collective construction of Ingeniero Industrial, Esp.
strategies, the resistance; everything in order that the companies can be Profesor Catedrático
maintained and evolve in challenging surroundings.. Universidad Tecnológica de Pereira
victorialanzas@gmail.com
KEYWORDS: administration, strategy, management of the change,
organizations, processes.
1. INTRODUCCIÓN
Con sus raíces en el desarrollo organizacional, le da un
En los diferentes niveles de una organización hay sentido más práctico y realista a la participación del
cambios que involucran saltos radicales, como en el giro recurso humano en los procesos de negocio. No lo trata
del negocio por el ingreso de nuevos productos o por separado, sino que lo inserta en el contexto real de su
servicios, por reducción de personal o fusión de dos trabajo, mezclándolo con los procesos y con la
empresas o como consecuencia de nuevas tecnologías. tecnología, dentro del marco de la estrategia.
humanos, teniendo claro la necesidad sentida es formas, hasta que el sujeto del cambio se
posible lograr motivación y generar acción. apropie de ellas
• Apoyo de la alta dirección. Para que el cambio
sea efectivo es fundamental que la dirección La experiencia ha demostrado que los cambios no se
manifieste un fuerte compromiso por el cambio, producen por decreto ni por intenciones, este se logrará
tanto con palabras como con acciones. solo cuando agrega valor y cuando lo percibe. La gente
• Clarificación gradual: los directivos deben solo se compromete con aquello en lo que cree.
proporcionar información anticipada acerca del
cambio que se planea y deben comunicarse
frecuente y plenamente. Aunque la información 2.3 Etapas en un proceso de cambio
inicial debe ser de tipo general, la misma debe ir
aclarando gradualmente las características Las etapas a continuación descritas permiten
específicas del cambio. implementar un proceso de cambio:
• Formación y apoyo: Es necesario proporcionar
elementos que faciliten el aprendizaje, la 1. Exploración: etapa en la cual gerentes y agentes
adaptación y el mejoramiento en los individuos de cambio exploran la situación a mejorar o
para que asimilen adecuadamente el cambio resolver
• Retroalimentación: Es primordial establecer 2. Concertación de expectativas: las directivas
un mecanismo de comunicación en doble vía expresan los resultados que se esperan del
para ayudar a sustentar las decisiones. proceso y/o los agentes de cambio manifiestan
el apoyo que deben recibir de la organización.
3. Diagnostico: identificación de metas especificas
de mejoramiento
2.2 Elementos que contribuyen a generar compromiso
4. Planeación y acción conjunta: caracterización de
en las personas
pasos para la acción, medios para lograr los
objetivos y posible resistencia al cambio
Para lograr el cambio se deben generar el compromiso d
5. Acción: implantación de los pasos para la acción
de la gente, enmarcado dicho cambio en un esquema de
6. Estabilización y evaluación: determinar el éxito
proyecto, se pueden identificar varios
del cambio y la necesidad de la acción posterior
elementos por las que es necesario pasar para lograr
7. Terminación: cierre del proceso e inicio del
participación de las personas:
siguiente
• Construir visión: consiste en clarificar la
visión, “Si hay visión… ¡la gente se integra!
3. RESISTENCIA AL CAMBIO
Cunado no hay visión el pueblo se relaja” así
escribió el sabio Salomón. “No cabe duda una
El cambio según Lewin es la modificación de fuerzas que
visión claramente definida es elemento vital
mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por
para integrar el personal en pensamiento y
ello, dicho comportamiento es producto de dos tipos de
acción, porque elimina la incertidumbre al
fuerzas: las impulsoras que ayudan a que se efectué y las
precisa a donde se desea llegar si existe un
restrictivas que se resisten a que se produzca y desean
destino compartido entre empresa e individuo”1
mantener el statu quo.
• Comprensión: es asegurarse que las personas
tengan conciencia del alcance del cambio, de los La resistencia al cambio se define como la reacción
resultados esperados y en qué situación queda o negativa que ejercen los individuos o los grupos que
puede quedar él mismo. La comprensión implica pertenecen a una organización ante la modificación de
un verdadero entendimiento de lo que se quiere algunos parámetros del sistema organizativo.
lograr.
• Aceptación: En esta etapa se un trabajo No comprender e ignorar la resistencia al cambio es
netamente técnico, basado en sesiones posiblemente la más importante de todas las trampas
conjuntas y en discusión práctica de los existentes en un proceso de cambio. Se encuentra en
procesos que han de intervenirse e todos los niveles de una organización. La falta de
implementarse. entendimiento de esto en el mejor de los casos lleva a la
• Interiorización: Luego de la aceptación debe frustración y en el peor de los casos a comportamientos
pasar un tiempo de práctica de las nuevas disfuncionales, esto es, a acciones en contra del proceso,
de los impulsadores del mismo y de la propia
organización. La comprensión y el reconocimiento de la
resistencia y el trabajo con ésta y no contra ésta, ayuda
1
Guizar Rafael, Desarrollo Organizacional Principios y Aplicaciones, en el desarrollo del proceso de cambio.
Ed. Mc. Graw Hill. Colombia, 2000.
Scientia et Technica Año XIII, No 37, Diciembre de 2007. Universidad Tecnológica de Pereira. 303
Finalmente se exige una gerencia ambulante, con un [7] R. Matamala, Transformación y Liderazgo.
liderazgo integral y abierto que genere un sistema de Conferencia Pereira Noviembre de 1999. ACRIP
comunicación capaz de trasmitir energía, optimismo,
crear comprensión compartida y coordinar la acción aun
en medio de las dificultades.