Visi dan Misi Perusahaan Toyota Motor

Visi Global
Untuk berkontribusi pada masyarakat yang nyaman dan gaya hidup yang
mudah
Misi
 Berkontribusi untuk mewujudkan masyarakat dengan dampak lingkungan
minimum melalui inovasi teknologi di bidang lingkungan / energy
 Ciptakan nilai bisnis baru dengan memperkuat pengembangan perangkat keras
dan perangkat lunak dengan mengembangkan teknologi
 Mengembangkan bisnis di seluruh dunia dan dengan cermat menanggapi
kebutuhan pelanggan masing-masing wilayah
 Pertahankan SEQCD tingkat tertinggi di dunia dengan meningkatkan bisnis kami
berdasarkan kekuatan tim dan TPS
 Memperkuat potensi pertumbuhan dengan memanfaatkan sinergi di antara
M&A, dan aliansi

Tujuan Jangka Panjang Perusahaan Toyota Motor

1) Dasarkan keputusan manajemen pada filosofi jangka panjang meskipun

harus mengorbankan tujuan keuangan jangka pendek.Proses yang benar
akan membuahkan hasil yang benar (the right process will produce the
right result).
2) Buat alur proses yang kontinyu untuk mengangkat permasalahan ke
permukaan.
3) Gunakan proses tarik (pull system) untuk menghindari produksi yang
berlebihan.
4) Ratakan beban kerja (heijunka).
5) Bangun budaya agar berhenti untuk memperbaiki masalah dan
memperoleh kualitas yang baik sejak awal.
6) Standar kerja merupakan fondasi dari peningkatan secara terus-menerus
(continous improvement) dan pemberdayaan karyawan.
7) Gunakan pengendalian visual agar tidak ada masalah yang tersembunyi.
8) Hanya menggunakan teknologi yang handal yang sudah benar-benar
teruji untuk membantu orang-orang dan melaksanakan proses.Menambah
nilai untuk organisasi dengan mengembangkan orang dan mitra kerja anda
(add value to your organization by developing your people and partner).
9) Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaanya,
menjiwai filosofi dan mengajarkan kepada orang lain.
10) Kembangkan orang dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa,
yang menganut filosofi perusahaan anda.
11) Hormati jaringan mitra kerjasama dan pemasok anda dengan memberi
tantangan dan membantu mereka melakukan peningkatan.Menyelesaikan
akar permasalahan secara terus-menerus mendorong
pembelajaran organisasi (continously solving roots problems dirvers
organizational learning).
12) Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi yang sebenarnya (genchi
genbutsu).
13) Ambil keputusan secara perlahan-lahan melalui konsensus, pertimbangkan
semua pilihan dengan seksama, kemudian implementasikan keputusan itu
dengan cepat (nemawashi).
14) Menjadi suatu organisasi pembelajaran melalui refleksi diri tanpa
kompromi (hansei) dan peningkatan perbaikan yang berkesinambungan
(kaizen)
Sintesa Faktor-Faktor Peluang dan Ancaman Perusahaan Toyota Motor
Faktor – Faktor Strategi Eksternal SP K SP x K Bobot
Peluang (O)
Industri otomotif global yang berkembang 1 4 4 0,5
Toyota siap untuk memanfaatkan kemitraan 2 4 8 0,3
yang semakin berkembang dengan BMW
Prospek yang kuat untuk pasar mobil baru 3 4 12 0,2
global
Total SPxK 24 1
Ancaman (T)
Persaingan ketat 1 4 4 0,5
Kurs Yen Jepang menjadi perhatian utama 2 4 8 0,3
Bencana alam dapat mempengaruhi struktur 3 3 9 0,2
produksi
Total SPxK 21 1

Berdasarkan tabel sintesa di atas maka dapat dibuat tabel faktor-faktor stratejik
yang hasilnya dapat ditunjukkan sebagai berikut.
Faktor-Faktor Strategik Eskternal (EFAS)
Bobot x
Faktor-Faktor Strategi Eksternal Bobot Peringkat Peringkat
Peluang (O):
Industri otomotif global yang berkembang 0,5 4 2
Toyota siap untuk memanfaatkan kemitraan 0,3
4 1,2
yang semakin berkembang dengan BMW
Prospek yang kuat untuk pasar mobil baru global 0,2 4 0,8
Total Skor Peluang 1 4

Ancaman (T):
Persaingan ketat 0,5 2 0,5
Kurs Yen Jepang menjadi perhatian utama 0,3 1 0.3
Bencana alam dapat mempengaruhi struktur 0,2 2 0.4
produksi

Total Skor Ancaman 1 1,7

Rating diberikan dari ( 1 - 4 ) yang menggambarkan besarnya pengaruh

faktor tersebut terhadap posisi perusahaan Toyota. Rating untuk Peluang ( 1 =
tidak penting, 2 = kurang, 3 = penting, dan 4 = sangat penting ). Sedangkan untuk
faktor Ancaman kebalikan dari rating Peluang ( 1 = sangat penting, 2 = penting,
3 kurang dan 4 = tidak penting ).
Total nilai dengan bobot tertinggi untuk suatu perusahaan adalah ( 4.0 )
sedangkan yang terendah adalah ( 1.0 ) Dengan Rata-rata nilai yang di bobot
adalah ( 2.0 ). Jumlah nilai yang di bobot sama dengan ( 4.0 ) menunjukan bahwa
suatu perusahaan memberikan jawaban dengan cara yang luar biasa pada peluang
yang ada di dalam lingkungan industrinya. Jumlah nilai sama dengan ( 1.0 )
menunjukan bahwa strategi perusahaan memanfaatkan peluang sangat rendah.
Total nilai yang bobotnya dibawah ( 2.0 ) merupakan ciri perusahaan yang kurang
dalam memanfaatkan peluang secara eksternal. Sedangkan jumlah bobotnya yang
diatas ( 2.0 ) menunjukan posisi perusahaan yang sangat kuat dari sisi peluang
eksternal yang dimiliki.
Faktor ancaman merupakan kebalikan dari peluang, bobot nilai tertinggi
adalah (4.0) namu secara definisi berbeda dengan peluang. Nilai 4.0 menjukan
ancaman ekternal yang dimiliki tidak berpengaruh terhadap perusahaan dan 1.0
(nilia terendah) menunjukan acaman yang dimiliki perusahaan sangat berpengaruh
terhadap Perusahaan sehingga akan mengurangi total nilai EFE.
Dari hasil pengukuran matrik EFE diperoleh hasil sebagai berikut:
Peluang:
Nilai tertinggi (2) diberikan pada faktor “Industri otomotif global yang
berkembang” karena pada 2011 terlihat rebound kuat yang terus berlanjut hingga
2012. Menurut MarketLine, industri manufaktur otomotif global tumbuh sebesar
8,9% pada 2012 mencapai nilai $ 1.563,9 miliar. Pemulihan industri otomotif
global dengan demikian memberikan Toyota peluang untuk mendapatkan lebih
banyak pelanggan dan meningkatkan pendapatan..Ditambah lagi dengan jaringan
distribusi yang dimiliki oleh Toyota sudah ada hampir di seluruh Negara di Dunia.
Nilai terendah (0.8) diberikan untuk faktor “Prospek yang kuat untuk pasar mobil
baru global” karena Pasar mobil baru global mengalami pertumbuhan moderat
selama 2008-2012. Namun, perkiraan menunjukkan ini akan mempercepat
pertumbuhan dua digit selama periode 2012-2016. Namun demikian, prospek
yang kuat untuk pasar mobil baru global yang digabungkan dengan peluncuran
produk baru perusahaan memberikan peluang pertumbuhan bagi perusahaan.
Total skor peluang diperoleh sebesar 4 jika di konfersikan kedalam poin yaitu :
Total Skor Peluang di bagi dengan Total Poin maksimal dikalikan 100 maka akan
memperoleh hasil 100. Nilai ini sangat baik karena memiliki skor sempurna yang
berarti perusahaan dapat memaksimalkan peluang ekternal dengan cukup baik.
Ancaman:
Faktor “Kurs Yen Jepang menjadi perhatian utama” merupakan faktor yang paling
berpengaruh. Karena Toyota peka terhadap fluktuasi nilai tukar mata uang asing
dan terutama terpapar pada fluktuasi nilai Yen Jepang, dolar AS dan Euro.
Penguatan Yen Jepang terhadap dolar AS dan fluktuasi nilai tukar mata uang
asing akan berdampak buruk pada hasil operasi yang dilaporkan Toyota, yang
pada gilirannya akan berdampak pada penilaian perusahaan.
Faktor acaman dengan pengaruh yang tidak begitu besar (0.) yaitu “Persaingan
ketat” karena walaupun Toyoto menghadapi persaingan yang ketat di pasar
otomotif namun dengan adanya jangkauan distribusi yang luas dan pengkuan
merek yang baik maka Toyota tidak terlalu sulit dalam bertahan di pasar, namun
Toyota tetap perlu untuk selalu berinovasi sehingga tidak dapat dikalahkan oleh
pesaing
Total skor ancaman diperoleh sebesar 1.7 jika di konfersikan kedalam poin yaitu :
Total Skor Ancaman di bagi dengan Total Poin maksimal dikalikan 100 maka
akan memperoleh hasil 42,5. Nilai ini dapat dikatakan cukup rendah karena
kurang dari 2.0 yang berarti perusahaan perlu menanggapi acaman dengan lebih
baik lagi agar tidak merugikan perusahaan dikemudian hari.
Sintesa Faktor-Faktor Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan Toyota Motor

Faktor – Faktor Strategi Internal SP K SP x K Bobot

Kekuatan (S)
Posisi pasar yang kuat dan pengakuan merek 1 4 4 0,5
Fokus kuat pada R&D: 2 4 8 0,3
Jaringan produksi dan distribusi yang luas 3 4 12 0,2
Total SPxK 24 1
Kelemahan (W)
Penarikan produk dapat memengaruhi citra 1 4 4 0,2
merek
Penurunan penjualan di segmen geografis utama 2 4 8 0,3
Alokasi sumber daya yang buruk dibandingkan 3 4 16 0,5
dengan pesaing
Total SPxK 28 1

Berdasarkan tabel sintesa di atas maka dapat dibuat tabel faktor-faktor stratejik
yang hasilnya dapat ditunjukkan sebagai berikut.
Tabel 8. Faktor-Faktor Strategik Internal (IFAS)
Bobot x
Faktor-Faktor Strategi Internal Bobot Peringkat Peringkat
Kekuatan (S):
Posisi pasar yang kuat dan pengakuan 0,5 4
2
merek
Fokus kuat pada R&D: 0,3 3 0,9
Jaringan produksi dan distribusi yang 0,2 2
0,4
luas
Total Skor Kekuatan 1 3,7

Kelemahan (W):
Penarikan produk dapat memengaruhi 0,2
1 0.2
citra merek
Penurunan penjualan di segmen geografis 0,3
2 0.6
utama
Alokasi sumber daya yang buruk 0,5
dibandingkan dengan pesaing 1 0.5
Total Skor Kelemahan 1 1.3

Rating diberikan dari ( 1 - 4 ) yang menggambarkan besarnya pengaruh

faktor tersebut terhadap posisi perusahaan Toyota. Rating untuk Kekuatan ( 1 =
tidak penting, 2 = kurang, 3 = penting, dan 4 = sangat penting ). Sedangkan untuk
faktor Kelemahan kebalikan dari rating Kekuatan ( 1 = sangat penting, 2 =
penting, 3 kurang dan 4 = tidak penting ).
Total nilai dengan bobot tertinggi untuk suatu perusahaan otomotif adalah
( 4.0 ) sedangkan yang terendah adalah ( 1.0 ) Dengan Rata-rata nilai yang di
bobot adalah ( 2.0 ) Jumlah nilai yang di bobot sama dengan ( 4.0 ) menunjukan
bahwa suatu perusahaan memberikan jawaban dengan cara yang luar biasa pada
faktor kekuatan yang ada di dalam internal perusahaan. Jumlah nilai sama dengan
( 1.0 ) menunjukan bahwa strategi perusahaan memanfaatkan kekuatan sangant
rendah. Total nilai yang bobotnya dibawah ( 2.0 ) merupakan ciri perusahaan yang
kurang dalam memanfaatkan kekuatan secara internal. Sedangkan jumlah
bobotnya yang diatas ( 2.0 ) menunjukan posisi perusahaan yang sangat kuat dari
sisi kekuatan internal yang dimiliki.
Faktor kelemahn merupakan kebalikan dari kekuatan, bobot nilai tertinggi
adalah (4.0) namu secara definisi berbeda dengan kekuatan. Nilai 4.0 menjukan
kelemahan internal yang dimiliki tidak berpengaruh terhadap perusahaan dan 1.0
(nilia terendah) menunjukan kelemahan yang dimiliki perusahaan sangat
berpengaruh terhadap Perusahaan sehingga akan mengurangi total nilai IFE.
Dari hasil pengukuran matrik IFE diperoleh hasil sebagai berikut:
Kekuatan:
Nilai tertinggi (2) diberikan pada faktor “Posisi pasar yang kuat dan pengakuan
merek)” karena Toyota memiliki posisi pasar yang kuat di berbagai wilayah di
seluruh dunia. Pangsa pasar perusahaan untuk merek Toyota dan Lexus, (tidak
termasuk kendaraan mini) di Jepang adalah 45,5% di FY2012. Demikian pula,
Toyota memiliki pangsa pasar 12,2% di Amerika Utara, pangsa pasar 13,4% di
Asia (tidak termasuk Jepang dan Cina), dan pangsa pasar 4,3% di Eropa. Selain
itu, perusahaan ini memegang 7% pangsa pasar Tiongkok dan pangsa pasar yang
signifikan di Amerika Selatan dan Tengah, Oseania, Afrika, dan kawasan Timur
Tengah. Posisi pasar yang kuat memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif dan juga memperluas ke pasar internasional. Selain itu,
Toyota memegang portofolio merek-merek kuat di industri otomotif. Dengan
demikian, posisi pasar perusahaan yang kuat memberikan keunggulan kompetitif
yang signifikan dan membantunya mencatat pertumbuhan penjualan yang lebih
tinggi di pasar domestik dan internasional

Nilai terendah (0.3) diberikan untuk faktor “Jaringan produksi dan distribusi yang
luas” dimana Toyota memiliki jaringan produksi dan distribusi yang luas. Toyota
dan afiliasinya memproduksi mobil dan suku cadang serta komponen terkait
melalui lebih dari 50 perusahaan manufaktur di 27 negara dan wilayah selain
Jepang. Selama FY2012, perusahaan memproduksi 7.435.781 kendaraan,
termasuk 3.940.000 kendaraan di Jepang dan 3.495.000 kendaraan di semua
lokasi manufaktur lainnya. Selain itu, Toyota memiliki jaringan distribusi yang
luas. Sementara basis produksi perusahaan yang tersebar secara geografis
mendiversifikasi risiko bisnis, jaringan distribusi yang luas memberikan
jangkauan yang lebih luas, sehingga meningkatkan pendapatan namun jika Toyota
tidak menerapkan sistem pemasaran yang tepat maka penjualan tidak akan
maksimal

Total skor kekuatan diperoleh sebesar 3.72 jika di konfersikan kedalam poin
yaitu : Total Skor Kekuatan di bagi dengan Total Poin maksimal dikalikan 100
maka akan memperoleh hasil 92.5. Nilai ini dapat dikatakan cukup baik karena
melebihi 2.0 yang berarti perusahaan memiliki kekuatan internal yang sangat baik.
Kekurangan:
Faktor kekurangan “Penarikan produk dapat mempengaruhi citra merek”
merupakan faktor yang paling berpengaruh. Penarikan produk dapat mencipakan
image yang buruk terhadap citra merek dan produk Toyota, jika penarikan produk
terjadi dalam jangka waktu yang pendek atau dinamis maka konsumen akan
berfikir terjadi suatu masalah terhadap produk yang diluncurkan Toyota ini
mengakibatkan positioning produk Toyota Motor berkurang dimata konsumen
dan mengurangi niat beli terhadap produk tersebut .
Faktor kekurangan dengan pengaruh yang tidak begitu besar yaitu “Penurunan
penjualan di segmen geografis utama” faktor ini sebenarnya berpengaruh terhadap
perusahaan namun pengaruhnya tidak sebesar penarikan produk. Produk yang
Toyota berbeda-beda disetiap negara tergantung dari kemampuan daya beli
masyarakat serta jangkauan geografis Toyota yang luas sehingga ketika terjadi
penuruan di segmen geografis utama, maka segmen geografis lainny akan
menopang.
. Total skor kelemahan diperoleh sebesar 1.3 jika di konfersikan kedalam poin
yaitu : Total Skor Kelemahan di bagi dengan Total Poin maksimal dikalikan 100
maka akan memperoleh hasil 32,5. Nilai ini dapat dikatakan cukup rendah karena
kurang dari 2.0 yang berarti perusahaan perlu meminimalisir kelemahannya dan
mencari solusiuntuk mengatasinya agar tidak mengakibatkan kerugian terhadap
perusahaan.

Permasalah dalam kasus dan pemecahannya

Toyota pertama kali mulai menjual mobil di Indonesia pada tahun 1971 dan
mulai memproduksinya pada tahun 1977. Toyota memasuki pasar melalui usaha
patungan dengan Astra Motor. 21 Dari 2008 hingga 2012, penjualan meningkat
lebih dari dua kali lipat dari 199.000 unit menjadi 409.000 unit. 22 Dalam hal
pangsa pasar, Indonesia adalah pasar dengan kinerja terbaik Toyota, dengan
perkiraan pangsa pasar 40%. 23 Empat dari sepuluh mobil terlaris di Indonesia
adalah Toyota, dengan Toyota Avanza yang memimpin. Keberhasilan Toyota di
Indonesia dapat dikaitkan dengan strategi "Kendaraan Multiguna Internasional
Inovatif" yang diluncurkan pada tahun 2003. Secara khusus, Toyota merancang
dan memproduksi mobil di Indonesia untuk memenuhi kebutuhan pasar lokal,
dengan Toyota Avanza dengan harga $ 16.000. Toyota meluncurkan pabrik
mobil kedua di Indonesia pada Maret 2013 dengan investasi $ 340 juta, dan awal
tahun ini, Toyota mengumumkan bahwa ia berencana untuk berinvestasi
tambahan $ 1,3 miliar selama lima tahun ke depan. 24 Jika Toyota melanjutkan
dengan rencana ini, ini akan mewakili penggandaan FDI Toyota selama 40 tahun
terakhir di negara ini. Motif untuk inisiatif FDI Toyota di Indonesia meliputi:
 Untuk menangkap kelas menengah Indonesia yang sedang tumbuh; yang
diharapkan akan berlipat ganda pada tahun 2020.
 Untuk mempertahankan dominasi pasarnya
 Dalam menanggapi insentif Pemerintah untuk pembeli mobil baru, yang
mencakup keringanan pajak 0% untuk mobil ramah lingkungan yang rendah,
sambil mempertahankan tingkat suku bunga

Namun arus kas dari kegiatan investasi menghasilkan penurunan 274,2 miliar yen
pada tahun anggaran 2013, sebagian besar dari dana peningkatan untuk pembelian
aset tetap 112,4 miliar yen. Setelah menambah jumlah dan jumlah kas pada
periode awal, jumlah dan jumlah kas per 31 Maret 2013 mencapai 179,3 miliar
yen, naik 117,5 miliar yen, atau 40%, lebih dari anggaran 2012

Pemecahan masalah
 Toyota harus terus melakukan upaya bersama untuk memperkuat platform
manajemennya dan meningkatkan nilai perusahaan dan kas perusahaan.
 Sebagai tugas mendesak, Toyota harus mempromosikan reformasi struktur
bisnis dan biaya untuk mewujudkan platform manajemen yang solid
sehingga dapat merespons dengan cepat terhadap keadaan pasar yang terus
berubah. Secara khusus, Toyota harus mempertahankan struktur yang
ramping melalui pengurangan biaya tetap dan meningkatkan bisnisnya di
pasar yang sudah mapan di negara-negara maju.
 Toyota harus mempercepat ekspansi bisnisnya ke negara-negara
berkembang yang cepat dengan secara cermat dan cermat memantau
kondisi pasar di masing-masing daerah dan memperkenalkan produk yang
sesuai dengan karakteristik dan kebutuhan masing-masing pasar. Toyota
juga harus berusaha untuk membangun struktur produksi dan pasokan
untuk merealisasikan penetapan harga dan pengiriman produk yang
optimal, dan untuk meningkatkan rantai nilai untuk menyediakan berbagai
layanan pelanggan di setiap negara dan wilayah.
 Dengan meningkatkan fasilitas produksi di Asia, ini akan memungkinkan
Toyota untuk memiliki saluran pengiriman yang lebih murah dan menjadi
lebih dekat dengan pelanggan pasar yang sedang berkembang. Toyota juga
harus memotong lapisan manajemen menengah sehingga insinyur
mendapatkan lebih banyak wewenang atas apa kebutuhan spesifik
pelanggan yang dijawab dalam desain dan pengembangan mobil baru.