Toxic Leadership

Relação com a entrevista

A noção de liderança tem sido largamente trabalhada, sendo que os autores procuram sobretudo
listar os comportamentos que fazem com que a liderança esteja orientada para o sucesso da
organização.
No contexto histórico das sociedades, na análise das grandes vitórias e das grandes derrotas
evidencia-se sempre a influência de uma pessoa sobre outras, o fator “liderança”.
Segundo Chiavenato (2003), a Teoria Clássica desvaloriza a liderança e as suas implicações, não
tendo suscitado aos seus seguidores o devido interesse.
O mesmo autor refere ainda que um estudo mais aprofundado para definir o conceito de liderança e
a sua influência nas organizações se torna evidente a partir do estudo das relações humanas em
1929. “A teoria das Relações Humanas” constatou a influência da liderança sobre o comportamento
das pessoas (Chiavenato, 2003).
Para Peter Drucker (1992), tanto os chefes das grandes organizações como os magnatas passaram a
ser vistos como líderes da sociedade, e os líderes devem definir e examinar. (Drucker, 1992). Luis
Cardoso refere que “Este tema, sobre o qual se tem escrito muito e há muito tempo, começou, por
ser perspectivado apenas em função do líder.” (Cardoso, 1997).
Uma definição clara do factor liderança e o papel do líder é necessária para melhor compreender o
comportamento, atitudes e a relação entre lideres e subordinados, clarificando também o
relacionamento entre empresa e empregado e analisar, de forma mais eficaz, a entrevista realizada.
Marques e Cunha (1996), define a liderança organizacional como um conjunto de actividades de um
indivíduo que ocupa uma posição hierarquicamente superior, dirigidas para a condução e orientação
das actividades dos outros membros, com o intuito de atingir o objetivo do grupo de modo eficaz.
Segundo Peter Drucker (1992), de cem novas empresas que iniciam a sua atividade, cerca de
metade deixa de funcionar dois anos após o seu início, e das restantes, 25% terminam a sua
atividade 5 anos depois. Drucker e outros autores afirmam que muitos dos insucessos empresariais
são fruto de uma liderança ineficaz.
Uma vez que o líder é alguém que tem a seu encargo um grupo de subordinados que existem para
que os objetivos propostos sejam cumpridos, estabelece-se que a sua forma de liderança deva ser
positiva de modo a conseguir motivar aqueles que lidera.
A liderança, segundo Metha (2013), é a capacidade de influenciar outros no sentido do
cumprimentos dos objetivos.
A liderança parte então da capacidade de orientar, de motivar, de influenciar, de persuadir, no
sentido de cumprimento de objetivos.
Quando questionada o que constituiria uma liderança positiva, a entrevistada refere que:
“Para mim, liderança positiva é ter um patrão que nos motive, que nos acompanhe, que entenda o
nosso trabalho, que confie em nós, que nos elogie e apoie quando mais precisamos. Uma pessoa
educada, que nos lidere de forma justa e que reconheça o nosso trabalho, mesmo em maus
momentos.”
A noção da entrevistada vai de encontro ao que os autores definem como uma boa liderança, uma
liderança que é positiva e que pretende a obtenção de resultados, mas que visa também a obtenção
dos mesmos de forma ética e que respeite aqueles que são necessários para que se possam atingir os
objetivos.
Vários autores referem que os estudos se têm focado nos comportamentos ideias e na liderança
ideal, mas é escasso o enfoque nos aspetos negativos da liderança.
O esforço por definir o que constitui a listagem dos comportamentos ideais tem sido constante e é
válido, uma vez que também é necessário que se reconheçam estes comportamentos quando se fala
de boa liderança para que se desenvolvam bons líderes, mas também é necessário que o estudo seja
dicotómico. É também essencial que se reconheçam os comportamentos e as atitudes que
constituem os casos que se desviam de uma liderança positiva. (Metha, 2013)
Segundo Kellerman (2004), quem faz investigação acerca da liderança, acaba por desviar o seu foco
da má liderança, como que a fugir do “elefante na sala”.
A autora usa a metáfora que discutir a liderança sem discutir os seus aspetos negativos, será o
mesmo que se ensine apenas saúde nas escolas médicas, sem que se considere a doença.
Para a Metha (2013), a liderança tóxica pode ramificar-se, mas a essência deste conceito segue em
torno de líderes que conseguem influenciar os grupos que chefiam a adoptar comportamentos
prejudiciais à “boa” liderança da organização.
Este comportamento dos líderes pode ter efeitos desastrosos no “bem-estar” da organização e até
causar danos físicos e psicológicos nos subordinados.
A entrevistada conta-nos a situação vivida no local de trabalho onde se encontrava anteriormente,
no qual foi vítima de um líder tóxico.
Segundo a mesma, quando questionada acerca dessa experiência, refere-nos que se tratou de uma
má experiência:
“Deixou-me triste e desiludida. […] Ela (a diretora) prometeu-me um emprego com um salário
razoável, tendo em conta as funções que exercia, e com refeições e alojamento incluídos. Como
estava a precisar, não disse que não.”
Esta situação vai de encontro a situações frequentes no quotidiano. A necessidade fez com que a
entrevistada aceitasse aquela situação, sendo que chega a referir que não assinou um contrato de
trabalho.
Além desta situação que constitui uma ilegalidade, a líder em causa chega a solicitar que a própria
entrevistada adote comportamentos menos éticos:
“Nas primeiras semanas tudo corria bem até que me pediu para «espiar» os meus colegas. Ia ter
comigo e pedia-me para deixar de fazer o que estava a fazer e ir vê-los. A desculpa que me dava é
que não gostava de algumas pessoas que tinha contratado e que queria pessoas mais competentes.
O queria era ver se arranjava uma desculpa para os despedir, e com tantos advogados que o dono
tinha, só precisava de um desleixo.”
Este comportamento não só constitui uma manobra não ética, mas deixa também comprometida a
subordinada que se vê afastada das suas funções para controlar os seus colegas.
O comportamento não ético da chefia vai além destas manobras de controlo. Segundo a
entrevistada, a líder chegava a danificar a saúde psicológica de outros funcionários: “A pessoa que
ela mais odiava era o J. Ela tinha nojo dele. E não sei porquê! Não havia dia que não o chamasse
de incompetente à frente de clientes e que dissesse à mesa1 que era um estorvo para a sociedade.
Depois ria-se e dizia a olhar para mim: «É, não é K.? Ele não presta, não é como tu.»”.
Ao questionar acerca das consequências deste conjunto de atitudes por parte da chefia, a
entrevistada fala-nos das repercussões sentidas a nível pessoal, referindo o quanto a sua saúde
psicológica foi afetada por esta experiência:
“Não houve um dia, dos últimos em que trabalhei lá, que não chorasse. Entrei em depressão e não
queria ver ninguém. Só queria sair dali. Quando contei ao meu marido, ele sentiu-se culpado por
estar longe e não me poder defender. Não devia ter escondido nada dele, mas que poderia fazer?
Vivi momentos de tristeza tão grandes que não desejo a ninguém! Afetou-me a mim e aos que
fazem parte da minha vida.”
Apesar de não ter existido uma contratualização legal, esta funcionária era sucessivamente
pressionada a cumprir o que lhe era solicitado com base num suposto contrato de trabalho.
“Sempre que acabava uma vigia, ficava fula por eu não ter nada de novo. Dizia que o que tinha
feito era passear e pôr-me à conversa em vez de seguir as ordens dela. Então mandava-me
trabalhar os minutos perdidos até depois da hora de saída porque tinha isenção de horário de
trabalho (IHT) no contrato… que nunca assinei, nem nunca vi!”.