Los stakeholders son ‘aquelles individvos o ‘grupos cuyos objetivos depencon de lo que hhoga la orgonizacion y de los que, a su ver, dopende la oxganizacién. | EXPECTATIVAS DE LOS STAKEHOLDERS Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION 193 5.3. EXPECTATIVAS DE LOS STAKEHOLDERS* Para analizar a guin debe servir Ia organizacidn y emo se fijan los objetivos de la misma, es necesario comprender el marco del gobierno corporativo de la organizacién. Sin embargo, cn realidad esto tiende a ofrecer poco mas que un marco amplio para comprender el sctual contexio poittico en el que, de hecho, se Formulan y aplican las estrategias en las onganiza- clones. Resulta til para analizar y entender las expectativas de tos distintos stakeholders con més detalle; en particular, para saber hasta qué punto pueden ofrecer un interés activo por el desarrollo de la organizacién o pueden intentar ejercer una influencia sobre sus objetivos y estrategias. Los stakeholders son aquellos individuos 0 grupos cuyos objetivos dependen de lo que haga la organizaciGn y de los que, a su vez, depende Ia onganizacién, Pocos individduos tienen suficiente poder para determinar, de manera unilateral, cud debe ser la estrategia de la organizacién. Bs posible que puedan ejercer cierta influencia, porque los individuos comparten sus expectativas con otros al formar parte de un grupo de stake- holders. Los individuos tienen que identificarse a sf mismos compartiendo los objetivos ideales de estos grupos de stakeholders, que se pueden encontrar en los departamentos, en cada localizacion geogrifica, en los distintos niveles de ta jerarqu‘a, etc. También son impor- tantes los stakeholders que estin fuera de la organizacisn, entre los que se encuentran Tos bancos, los consumidores, los proveedores, los accionistas y los sindicatos. Estos pueden intentar influir sobre la estrategia de la empresa a través de sus vineulos con los stakeholders internos. Por ejemplo, los consumidores pueden presionar a los directores de ventas para que representen sus intereses en la empresa, Incluso si fos stakeholders externos actian de for- ma pasiva, pueden implicar auténticas restricciones al desarrollo de nuevas estrategias. 5.3.1. Identificacion de los stakeholders A Ia hora de tratar de identificar a los stakeholders existe el peligro de concentrarse deta siado en la estructura formal de la organizacién como punto de partida para tal identifica cidn, puesto que ésta puede ser la forma més sencilla de localizar las distintas expectativas expuestas anteriormente, Sin embargo, es necesario desvelar cuales son las grupos de stake- holders «informales» y determinar su importancia, Otros problemas inherentes a este andli- sis es que los individuos suelen pertenecer a més de un grapo y, ademas, los grupos de sta- keholders se «alinearin» de forma distinta en funci6n del asunto o la estrategia que se esté dliscutiendo. Por ejemplo, los departamentos de marketing y producciéa pueden estat unidos cuando se enfrentan a propuestas de abandonar determinadas lineas productivas, mientras que entrardn en una fuerte oposicién cuando se esté planificando incorporar nuevos produe tos a la gama ofertada, Los grupos de stakeholders se forman a raiz de acontecimientos espe- cificos. Por ello, el anslisis de los stakeholders es muchd mds stil cuando se hace en refe- rencia a la valoraci6n de desarrollos especificos de una estrategia, como fa introducci6n de un quevo producto o la ampliaeitn de fa organizacién a nuevas dreas yeogréficas, En este sentido, también constitaye una herramienta para evaluar estrategias, como se verd en el Capitulo 8. ‘Los primeros escrito sobre ls steliofders se ocupaban de las ecoaliciones» en las organizaciones, por ejemplo, el trabajo pionero de RIM. Cyerty 1G. March, Behavioural Theory af the Bir, Prentice Hall 1968, En Jos Glimes aos, el anisis de los stakeholders ha pasado a formar parte de! nicleo central del anlisis estatézicn por ejemplo, LL MiGofE, Stoeholder of the Organitrional Mind, Jossey-Bass, 1983; RE. Freeman, Strategic Management: A stakeholder approach, Pitman, 1984; J. Hanison y H. Caton, Strategic Management of Organiser None and Stakeholders: Concep's, West Publishing, 1993,El mapa de fos stakeholders identifies los poderes y expectatvas de los stokeholdersy permite estoblecer cules son los proridodos politicos. 5.3.2, El mapa de los stakeholders® El mapa de los stakeholders identifica los poderes y expectativas de éstos, y permite esta blecer cudles son las prioridades politicas. Se trata de valorar dos cuestiones: + Hasta qué punto est interesado cada grupo de stakeholders en influ {ativas en la elecci6n de estrategias de la organizacién, + Sittienen los meciios para conseguitlo, Este segundo aspecto esté relacionado con el poder de los grupos de stakeholders (véase et Apartado 5.3.5). con sus expec Matriz de interés/poder ‘La matriz de interés/poder puede verse en el Cuadro 5.5, En éste, se clasifica a os distintos sta. eholders en funci6n de su poder y el grado en que pueden mostrar interés en las estrategias de Ia organizacién. La matriz indica el tipo de relacién que debe establecer la organizacién con cada grupo de stakeholders. Como tal, es una itil herramienta analitica, tanto pata valorar la facilidad o dificultad politica de aplicar detertinadas estrategias, como para planificar Ia imensién politica de un cambio estratégico, Hs evidente que la aveptabilidad de las estrategias para cada jugador clave (segmento D), debe ser una de las principales cuestiones a tener en cuenta cuando se formulan y valoran nuevas estrategias (véase el Capitulo 8, Apartado 8.3.3), ‘A menudo, larelacién mas dificil de planear es con los stakeholders del segmento C (los accio~ nistasinstitucionales suelen estar incluidos en esta categoria). Aunque estos stakeholders sue len, por fo general, ser relativamente pasivos, se puede producir una situacién desastrosa si subestima su grado de interés y se vuelven a sifuar, sibitamente, en el segmento D, frustrando la adopcién de una nueva estrategia, También se puede considerar que es parte de la responsa- bilidad de los estrategas 0 de los directivos establecer cual es el nivel exacto de interés que muestran los stakeholders mis poderosos (como los accionistas institucionales), de forma que puedan cumplir mejor con su papel dentro de! marco de gobierno corporativo establecido, Esto también puede estar relacionado con edmo se apoya a los directivos no ¢jecutives a cumnplir ‘con su papel mediante, por ejemplo, una buena informacién, Andlogamente, las necesidades de los stakeholders en el segmento B deben ser correcta- mente valoradas, sobre todo mediante la recopilacién de informacién, Pueden resultar unos «aliados» de crucial importancia a la hora de influir sobre la actitud de los stakeholders mas poderosos (por ejemplo, mediante las actividades de los lobbies). De nuevo, puede ser tna responsabilidad esencial de los directivos e] emprender este proceso de informacién con, pot ‘ejemplo, los representantes de los intereses de ta comunidad. El valor de los mapas de sta- Keolders depend de Is valoracién de los siguientes puntos: + Sit nivel de interés y poder de los stakeholders refleja de forma adecuada el marco el gobierno corporativo en el que opera la organizacién, como en los ejemplos ante- riores (directores no ejecutivos, grupos de Ja comunidad. + Sies necesario seguir determinadas estrategias para volver a ubicar a algunos stake- holders, Esto puede deberse a la necesidad de reducir la influencia de un jugador cla- veo, en algunos casos, cle garantizar que hay mas jugadores clave que dirigen la estra- tegia (esto suele ser critica en el contexto de los servicios pubticos) La tenia de generar mapas de stkeholders ha sido edaptada de A. Madelow, Proceedings of ™ iter sional conference on Information Systems, Cambridge, MA, 1981. Véase también o capitulo de K. Scholes, «Sta keiolder aualysis en ¥, Ambrosini can G.Johason y K, Scholes (eds), Exploring Techniques of Avast and Eve ‘uarion in Strategic Management, Prentice Hal, 1998‘EXPECTATIVAS DE LOS STAKEHOLDERS Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION 195, ka El mapa de stakeholders: fa matriz de interés/poder NIVEL DE INTERES i Boje Alto Bojo | * 5 Esfuerzo Mantoner minim informados PODER ¢ D ‘Alto | Maniener Jugadores Satisfochos Clave EERE | bunt: Atop A. Mandl, Pocedng of he Second Iteration Corfeece 0 ration Sistas Can MA, 1 | + Quignes som los principales obstructores y promorores de canibios, y emo se res- : ponderé ante éstos, por ejemplo, en términos de educacién 0 persuasién, f + El grado en el que los stakeholders deben ser apoyados, o hasta qué punto se les debe motivar para mantener su nivel de interés 0 poder con el fin de garantizar una aplica: cién con éxito de la estrategia. Por ejemplo, ef «respaldo» publica de fos proveedores k mas poderosos o de los consumidores puede ser un aspecto critico del éxito de una estrategia. Andlogamente, es posible que sea necesario desmotivar a algunos stake holders y evitar que cambien de posicién. Esto es lo que se quiere decir cuando se | afirma que es nevesario mantener satisfechos a los stakeholders del segmento C y, ‘menor medida, cuando se habla de mantener informados « los del segmento B. La uti- i lizaci6n de pagos laterales" a los stakeholders como medio de garantizar que acep- i tard las nuevas estrategias ha sido considerada, tradicionalmente, como una activi- dad clave de mantenitniento, Por supuesto, estos temas plantean algunas cuestiones éticas dificiles para los directivos, que tienen que decidir qué papel van a desempeiar en la actividad politica en torno al cambio estra- tégico. Por ejemplo, los directivos, ;son realmente intermediarios honrados que sopesan las expectativas en conflicto de los distintos grupos de siakeholders?, ,0 s6lo responden ante un stakeholder (como los accionistas), y, pot tanto, su papel consiste en garantizar que los demis acepten sus estrategias? 0 son, como sugicren muchos autores, el auténtico poder en la som. bra, que construye estrategias para satisfacer sus propios objetivos y maneja las expectativas de los stakeholders para garamtizar que aceptarda estas estrategias? ease Cyesty March (nota 8 anteion