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GESTION
PRACTICA DE
LA DISTRIBUCION
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COMERCIAL
A-Lawrence
PIUCnCADE
En este libro el lector encontrará una guía práctica para la
selección racional de los canales comerciales más apropiados, el
tratamiento de los problemas que plantean los distribuidores el
mantenimiento del control de la retribución de los distribuidores y
la fijación de los precios de venta al público, la prestación de
LA DISTRBUCION
servicios de venta y suministro, la organización de los sistemas de
información y la gestión de las campañas de promoción, asi como la
combinación de todos estos factores en una estrategia coherente.
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 única traducción autorizada al castellano de la obra
The Management of Trade Marketing, pubUcada en len
gua inglesa por la editorial Gower Publishing Company
Umited, de Aldershot, Hants, Inglaterra.
Reservados todos los derechos. Queda prohibido repro
ducir, almacenar y transmitir parte algima de esta pu
blicación, cualquiera que sea el medio empleado
—electrónico, mecánico, fotográfico, magnético, etc.—
sin el permiso previo de los titulares de los derechos de
propiedad intelectual.
INDICE

Prólogo 9

1. La distribudón en el mercado 13
La venta directa ai usuario 14
El trato directo con el público 15
La utilizadón del sistema de distribudón existente 18
La estrategia de distribudón 23
Lista de comprobadón 25

2. El márketing comercial 26
La fundón del distribuidor 26
Estrategias gemelas 29
La estrategia del márketing de productos 31
La estrategia del márketing comercial 33
Documentos estratégicos 41
Lista de comprobadón 43

3. La elecdón de! canal de distribución 44

® De la obra: Arthur Lawrence El criterio de elecdón 4^
® De la versión castellana: Ediciones Deusto, S. A. El empleo de canales paralelos 54
Barraincúa, 14
48009 Bilbao
La venta a minoristas 55
La distribudón pasiva 55
La venta de apoyo 53
Depósito legal: BI - 760-85 Los acuerdos de distribución 59
I.S.B.N.: 84-2344)589-3
Lista de comprobadón 52

4. La cuenta principal 53
Impreso por: Cuentas múltiples 63
Gríjelmo, S.A. - Bilbao Cuentas y productos 66
Printed in Spain
 I 1

6 ÍNDICE ÍNDICE 7

La dirección de cuentas ^ La revisión de los territorios

La planificación de los desplazamientos
167
168
Lista de comprobación
Cómo planificar los viajes 173
Lista de comprobación 177
5. La motivación y retribución de los distribuidores 77
El precio de venta ai público ^ 9. La organización del equipo de ventas 178
La base de la retribución comercial ^ Responsabilidades exclusivas 178
Cálculo de los márgenes de los distribuidores 82
La estructura de precios del comercio 87 Responsabilidades compartidas 181
El descuento por cantidad ^ Las estructuras organizativas 184
El descuento por crecimiento ^ La estructura no especializada 185
El descuento por tamaño del pedido 91 La estructura especializada 188
Las funciones del distribuidor 93 La especialización por productos 190
La estructura matricial 194
El descuento por pronto pago 96
Otros descuentos ^ Lista de comprobación 196
La estructura de los descuentos
Modelo de condiciones comerciales 10. La información como instrumento de control 197
La modificación de las condiciones
La información sobre los clientes 197
Lista de comprobación ^"9 Las actividades sobre el terreno 201
Nuevas tecnologías 205
6. La venta y servicio a los distribuidores 110 El registro de las ventas 209
El volumen de esfuerzo 11^ La rentabilidad por cliente 211
Lista de comprobación 218
Las funciones de la venta 11^
La distribución física 11j
Otros servicios J 11. Exhibición y promoción 219
Los recursos necesarios 119 Las promociones dirigidas al consumidor 219
Estándares de tiempo y cálculo de costes 1^ Las promociones dirigidas al comercio 220
Los costes por persona La participación del departamento de ventas 223
Los costes por actividad 1;?^ Tipos de promociones 225
Lista de comprobación 13° El control de las promociones 230
Exhibición y «merchandising» 230
7. La planificación de las ventas 137 La exhibición como medio de comunicación 231
Lista de comprobación 233
El análisis de los clientes 137
La clasificación de los clientes 1^ 12. El destino de la empresa 234
La armonización de acciones y perspectivas 1^
El cálculo de los costes 1~ Decisiones cruciales 234
La revisión de la eficacia actual 1^8 Mentalidad estratégica 235
Lista de comprobación 13° Predicción, previsión, objetivos 236
Los métodos de previsión 239
8. El despliegue de recursos 137 La responsabilidad por los beneficios 247
El ciclo de la venta 137 El documento estratégico 249
El tamaño del equipo de ventas 138
La localización de la carga de trabajo 1^
Los códigos territoriales
El cálculo de la carga de trabajo 1°°
 PROLOGO

Nos permitiremos adelantar al lector parte del contenido de esta obra.

Hay que decir que toda ella ha nacido de la convicción de que la venta de
bienes y servicios en el mercado, en tanto forma de ponerlos a disposición
del cliente, debe concebirse como un proceso estratégico integrado por ac
ciones que han de seguir una secuencia lógica. Desde este punto de vista,
este concepto forma parte, sin duda, de la estrategia del márketing, por lo
que, a fin de distinguirlo de otros aspectos de dicha estrategia, propo
nemos como denominación del mismo «márketing comercial».
Por lo general, consideramos el márketing como respuesta a las necesi
dades, actitudes y creencias de los consumidores. La tarea de lograr la dis
tribución de los productos entre los consumidores a través de los canales
comerciales correspondientes se deja normalmente al departamento de
ventas; tal tarea se suele considerar mera función «reactiva», de realiza
ción de los planes establecidos por otras personas por medio de las opor
tunidades que se puedan encontrar. Por el contrario, el márketing comer
cial parte de la base de que la idea de establecer una distribución
comercial adecuada constituye un componente crítico de la estrategia ge
i- neral de la empresa. Podemos ir aún más lejos; no tiene sentido anunciar
al consumidor la existencia de nuevos productos si éste no tiene la posibili
dad de obtenerlos en el mercado de su elección, que, por otra parte, es
tará probablemente en manos de la cadena minorista dominante. Por
tanto, garantizar la distribución con unos descuentos comerciales acepta
bles constituye, en último término, la esencia de la labor de márketing y
de la protección de esa lealtad del consumidor para con la marca que
tanto esfuerzo ha costado obtener. Los directivos más al día en las téc
nicas publicitarias modernas comienzan a percatarse de la necesidad de de
dicar presupuestos millonarios a este propósito.
Esta obra se ocupa de las cuestiones que se plantean en el proceso de
establecimiento de una estrategia de ventas, en otras palabras, del márke-

10 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
ting comercial. Sin embargo, no es éste un libro que se limite a exponer
conceptos teóricos. En cada una de sus partes se hacen las consideraciones
prácticas correspondientes a cada una de las cuestiones tratadas, y se ex
ponen, además, los métodos de realización y, en la medida de lo posible,
las prácticas recomendadas. Comenzando por la cuestión de la distribución
en el mercado, nuestra secuencia avanza lógicamente a través de etapas
subsiguientes tales como la selección racional de los canales comerciales
más apropiados al efecto; el tratamiento de los problemas que plantean los
distribuidores monopolistas, cada vez más numerosos; el mantenimiento
del control de la retribución de los distribuidores y la fijación de precios
de venta al público; el establecimiento de servicios de venta y suministro,
así como del método para planificar y poner en marcha dichos servicios; la
gestión de las campañas de promoción y, por último, la combinación de
todos estos factores en una estrategia coherente.
El libro, por consiguiente, va dirigido a todos aquellos que, de una u
otra manera, han de cuidar la eficacia de los programas de márketing co
mercial de las empresas, entre los que se cuenta la alta dirección, intere
sada en el conocimiento de soluciones nuevas para los problemas de siem
pre, así como los directivos y miembros de los equipos de ventas
interesados en ampliar el enfoque de su actividad y conocer métodos prác
ticos con que realizar sus operaciones. Confiamos en que también el estu
dioso de las prácticas empresariales encontrará una perspectiva nueva con
que abordar ciertas cuestiones de márketing.
Hemos descendido hasta los conceptos más básicos, cuando así lo
hemos juzgado necesario, para conferir mayor inteligibilidad a la secuen
cia; por otro lado, aun cuando los lectores más avezados tal vez tengan un
conocimiento más profundo de muchos de los temas aquí expuestos, espe
ramos que, pese a ello, encuentren en estas páginas material de reflexión
que les sea útil en el proceso de decisión estratégica.
Fundamentalmente, las empresas que se sirven de terceros para distri
buir sus productos y ponerlos al alcance del consumidor (es decir, la gran
mayoría) se rigen por los mismos principios en lo concerniente a la coope
ración comercial. Por consiguiente, las cuestiones que aquí tratamos se re
fieren tanto al márketing de bienes industriales como al de bienes de con
sumo y, asimismo, se centran tanto en los servicios como en las
mercancías. Con frecuencia, se limitan las funciones del márketing comer
cial al campo de la venta al por menor de bienes de uso doméstico; sin
embargo, el concepto es lo suficientemente amplio como para abarcar las
prácticas de los distribuidores, almacenistas y agentes comerciales de cual
quier rama de actividad. Los vendedores de productos industriales tal vez
puedan aprovechar las enseñanzas de las técnicas avanzadas que se están
imponiendo entre los proveedores de productos de consumo, y estos úl
timos, a su vez, ampliar sus conocimientos merced al estudio de las di
versas perspectivas y cuestiones relativas al márketing industrial. Del
i i
mismo modo, dichos principios pueden aplicarse a cualquier tipo de mer
cado, sea económicamente avanzado o en vías de desarrollo, aun cuando
los procedimientos de aplicación varíen considerablemente. En este sen
tido, se han buscado ejemplos que ilustren la validez de las afirmaciones
expuestas en todo tipo de mercados.
Esta obra sigue la secuencia lógica del desarrollo de una estrategia de
ventas, de manera que cada uno de los capítulos contiene las cuestiones
que ocuparían cada sección en la redacción de una estrategia comercial.
En la suposición de que la mayoría de los lectores mantiene vínculos de
una u otra índole con alguna empresa en funcionamiento, cada capítulo fi
naliza con una lista de comprobación que sirve para reflexionar sobre los
temas tratados y la posible aplicación de los mismos a una empresa con
creta. Aunque cada firma suele presentar caracteres propios, y no pueden
establecerse pautas rígidas de análisis y actuación, todo el mundo encon
trará temas de interés y motivos de reflexión.
El libro debe leerse de forma global, según la secuencia de planifica
ción estratégica propuesta, de modo que sirva de punto de partida para la
revisión de la estrategia actual o la implantación de una nueva. Por todo
ello, creemos que la división en secciones resultará valiosa para quienes
estén interesados por las cuestiones específicas que se plantean en el curso
de las operaciones de la empresa.
En último lugar, unas breves palabras a modo de justificación: según
deduzco de mi experiencia, los miembros más eficaces y persuasivos de los
equipos de ventas suelen ser del sexo femenino. En ese sentido, es de la
mentar que no haya más mujeres en cargos de dirección de ventas. En mi
opinión, a estas mujeres no les suele preocupar que se aluda a ellas con el
término «vendedores». Espero, por ello, que no se sientan molestas
cuando empleemos tal denominación en masculino, confiando en que sea
cada vez mayor el número de ellas que llega a los puestos más altos de di
rección en el campo del márketing comercial.
Arthur Lawrencc
 CAPITULO 1

LA DISTRIBUCION EN EL MERCADO

Se dice que la vida se encarga de abrir el sendero del triunfo a los

creadores de nuevos productos, pero, en la práctica, es más útil poner
manos a la obra y abrirse uno mismo el camino, pues de lo contrario po
dríamos encontrarnos con la desagradable sorpresa de que la vida se ha ol
vidado de nosotros y encumbrado a otros. La necesidad de poner el pro
ducto al alcance del consumidor afecta a todos los productores, ya sean de
bienes o de servicios, tanto en los mercados más avanzados como en los
aún incipientes. Se trate de productos destinados al público en general o
de productos dirigidos sólo a un número limitado de usuarios especiali
zados de un sector concreto, el problema de hallar un procedimiento efi
caz para ponerlos a disposición de dichos consumidores no desaparece. En
numerosas ocasiones, el productor se encontraría con que no puede salir
adelante valiéndose de sus propios recursos y que debe aprovechar las po
sibilidades que le brinda el sistema de distribución existente en el mer
cado. Este sistema de distribución existe prácticamente en todas partes, en
mercados grandes y pequeños, y para casi todas las actividades comer
ciales; a pesar de ello, la participación de los distribuidores en la comer
cialización del producto no es algo irrelevante. Aun cuando se dirija en
primer lugar a las necesidades y deseos de sus clientes, el productor debe,
al mismo tiempo, asegurarse de que los canales de distribución por él ele
gidos funcionan con eficacia a la hora de enviar sus bienes a los usuarios.
Esta última idea es, en resumen, el contenido de la presente obra.-
Al examinar la cuestión del sistema de distribución en el mercado, la
primera pregunta que se plantea es la de si los servicios de éste deben em
plearse o no. La opción negativa es por lo general válida, al menos en lo
que respecta a determinadas facetas de las empresas de producción.
 14 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
Caso práctico
Cuanto mayor es el número de posibles usuarios de un producto, tanto
más dudosa resulta la conveniencia de establecer una política de venta di
recta. En sectores comerciales e industriales concretos, encontramos en oca
siones que un grupo de productores está a favor de la venta directa a los
usuarios, mientras que los competidores mantienen la opinión contraria. Te
nemos un caso muy ilustrativo en el sector británico de fabricación de
piensos, en los años sesenta. Los piensos se componen de cereales y otros
elementos que se muelen y se mezclan. Anualmente se fabrican millones de
toneladas que después se venden a las granjas para alimentar al ganado. En
aquel momento, se calculaba la existencia de unas 100.000 granjas gana
deras de cierta entidad en toda Gran Bretaña, y algunos de los mayores fa
bricantes de piensos seguían la política de vender directamente su produc
ción, lo que implicaba que cada uno de ellos debía mantener abiertas ofi
cinas locales de venta por casi todo el país; por otra parte, se requerían
cientos de vendedores cuyo cometido era visitar regularmente las granjas
que encontraban. Los pedidos se despachaban directamente desde la fábrica
al cliente empleando las complejas redes nacionales de transporte.
Con el paso del tiempo, los costes de los servicios precisos para la venta
directa y el suministro tan sólo de un artículo de toda la variedad de pro
ductos adquiridos por los granjeros se fueron haciendo cada vez más difí
ciles de soportar. En lo que respecta a las restantes necesidades de aquéllos,
solían recurrir a los servicios de diversos mayoristas de productos agrícolas,
que les suministraban desde maquinaria y semillas hasta fertilizantes y botas
de goma. Las transacciones cubrían a menudo toda una variada gama de pro
ductos que eran enviados por el mismo medio de transporte. Uno a uno, los
fabricantes de piensos comenzaron a percatarse de que resultaría mucho más
económico vender a los mayoristas a precios que les permitieran a éstos re
vender y enviar las mercancías con suficiente margen de beneficios a los gran
jeros. La transición resultó penosa, pero era inevitable. En la actualidad, los
piensos han pasado a engrosar la lista de productos que llegan al granjero a
través de mayoristas y almacenistas, y la plétora de vendedores ha ido desa
pareciendo progresivamente. En este caso, el sistema de distribución exis
tente demostró ser más eficiente que la venta directa al usuario.
La venta directa ai usuario
La situación más sencilla que pueda concebirse es aquella en que el
productor vende sus productos a los usuarios que acuden a comprarlos. Si
se trata de un granjero miembro de una comunidad muy primaria, tal vez
lleve sus mercancías al mercado para venderlas, pero una vez allí seguirá
dependiendo de que los compradores le encuentren y adquieran los bienes
por él producidos. Incluso en los mercados actuales, altamente comerciali
zados, existe aún gran número de artesanos especializados que operan en
estas condiciones. Es más, cuanto más sofisticado es el mercado, tanto
mayor atractivo comercial poseen las empresas cuyos productos ostentan
la etiqueta de «Hecho a mano en nuestros propios locales por los arte
sanos de nuestra firma». En estas circunstancias, el productor, sea un mo-
LA DISTRIBUCIÓN EN EL MERCADO 15
desto herrero rural o un distinguido orfebre, se ahorra el coste de los in
termediarios, y sus clientes probablemente piensen que les resulta en
extremo ventajoso tratar directamente con él.
Por su parte, el productor supone que todos sus clientes compran para
sí, pues carece de medios para averiguar si alguno de ellos revende los
productos en otro lugar, obteniendo así un margen de beneficio. Tarde o
temprano, se encontrará con un comerciante que le solicite comprar al por
mayor a un precio especial para distribuir los bienes en otros mercados a
los que el productor normalmente no puede acceder. Por muy decidido
que esté a conservar la distribución en sus propias manos, descubrirá que
es incapaz de controlarla y se verá obligado a recurrir a los servicios de di
versos comerciantes si pretende llegar a todos los clientes que precisa.
Sin embargo, productores de muy diversos mercados han acordado no
conceder precios especiales a los intermediarios, impidiéndoles que se li
miten a aumentar el precio para obtener así un beneficio de la venta, e in
tentar vender directamente a los usuarios para obtener la mayor cobertura
de mercado posible. Esto no se logra manteniendo un único punto de
venta; así pues, resulta imprescindible bien establecer una serie de sucur
sales de venta, bien emplear una serie de viajantes; o tal vez ambos mé
todos. Estos procedimientos son especialmente útiles para el productor de
bienes industriales o especializados; por un lado, poseen un número limi
tado de clientes, con los que es sencillo entablar contactos personales; por
otro, cuanto más especializado o «a la medida» sea el bien o servicio en
cuestión, tanto más lógico resulta el deseo de tratar con los clientes del
modo más personalizado posible o, al menos, a través de los empleados de
la empresa. Así, la venta directa al público es el procedimiento habitual
de que se valen los productores que suministran a las empresas materias
primas, equipo de fabricación y servicios especializados.
El trato directo con el público
Aun cuando el posible usuario del producto sea el público en general,
la venta directa puede constituir una solución válida para el proveedor.
Hay excelentes ejemplos de utilización de este método a escala nacional
mediante el empleo de vendedores cuyo objetivo no es otro que llegar a
todos y a cada uno de los hogares del país. En muchos países se han lle
vado a cabo campañas de venta de puerta en puerta de productos tan va
riopintos como cosméticos, artículos de limpieza o enciclopedias. Así, en
Gran Bretaña, hace unos cincuenta años comenzaron a venderse los aspi
radores de esta forma. Ahora bien, en la actualidad la venta directa al pú
blico se efectúa mediante pedidos por correo, procedimiento que se basa
en el envío de bienes y catálogos a los domicilios de los particulares
otros casos, mediante anuncios en los medios de comunicación. los ,
 16 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
años setenta, tanto en Estados Unidos como en Europa las ventas por co
rreo supusieron menos del 1 % del total de las ventas al por menor, de lo
que se deduce que su impacto en el volumen global no es demasiado im
portante. Sin embargo, para los tipos de mercancía que mejor se adecúan
al sistema, y en aquellos mercados que cuentan con un servicio de correos
fiable y los procedimientos de transferencia monetaria precisos para tal fin,
la venta por correo puede constituir una solución para cierto número de
productores.
La tecnologíafutura
Si bien la respuesta del público a la venta por correo es sólo marginal,
cabría preguntarse cuál sería su respuesta ante la posibilidad de comprar a
través de una combinación de teléfono, televisión y tarjeta de crédito.
Esta situación de tintes futuristas es hoy perfectamente factible desde el
punto de vista técnico, y si pudiera justificarse la inmensa inversión de ca
pital en líneas telefónicas de canales múltiples, en cualquier momento po
dría convertirse en realidad a ambos lados del Atlántico.
En esencia, este nuevo sistema funciona conectando el teléfono al re
ceptor de televisión de manera que el texto se transmita a lo largo del hilo
telefónico desde un banco centraj de información hasta la pantalla del te
levisor, posibilitando a su vez el envío de cierta información de vuelta.
Hoy día existen ya sistemas experimentales de teletexto en funciona
miento, por lo que, mediante la introducción de ciertas mejoras, no pasará
mucho tiempo antes de que se pueda enviar imágenes de muy alta calidad
al mismo tiempo que textos simples. Entonces los proveedores tal vez se
sientan tentados a emplear el banco central de información a modo de ca
tálogo electrónico de venta por correo en combinación con sus campañas
publicitarias televisivas. El telespectador podrá ver en su pantalla cual
quier «página» que desee, contemplar todos los productos que hay a su
disposición y efectuar su pedido mediante el teclado del teléfono. Igual
mente, puede enviarse el número de la tarjeta de crédito: cabe imaginar
que también las empresas de tarjetas de crédito suministrarán a los usua
rios una máquina que, instalada en sus propios hogares y conectada a la
red telefónica, pueda leer automáticamente la tarjeta en cada transacción.
Todo esto nos permite imaginar una posible sociedad futura en la que
el dinero en metálico apenas circule y cada vez se dependa menos de las
redes de distribución al por menor a que estamos acostumbrados en la ac
tualidad. En este sentido, los proveedores de bienes y servicios en el fu
turo podrán comunicarse y vender a gran escala a los consumidores indivi
duales en lugar de verse obligados a conseguir la distribución a través del
mercado al por menor. Los fabricantes que estén planificando sus estrate
gias de distribución para el siglo venidero deberán tener muy en cuenta
estas consideraciones.
LA DISTRIBUCIÓN EN EL MERCADO 17
Red propia de establecimientos minoristas
Otra posibilidad que se presenta al productor que no desee emplear el
sistema de distribución existente consiste en abrir una cadena propia de
establecimientos por todo el país. Es evidente que esto sólo está al alcance
de aquellos productores cuyas mercancías tengan una demanda tal que jus
tifique la ocupación de toda una tienda. No es éste un caso frecuente pero
en ocasiones ocurre: en Gran Bretaña las firmas de confección abrieron,
durante el apogeo de su actividad, diversos establecimientos como puntos
de venta de su producción masiva, cosa que en cierta medida aún ocurre.
Teniendo en cuenta que la distribución de servicios es tan esencial como la
de bienes, las financieras inmobiliarias británicas (building societies) nos
ofrecen un buen ejemplo en este sentido. Para el lector no británico, pun
tualizaremos que se trata de financieras que atraen la inversión de los pe
queños ahorradores y prestan dinero a quienes desean adquirir viviendas.
El producto que más les interesa vender no es otro que el atractivo de sus
planes de ahorro y como presumiblemente encontraron que las demás
agencias eran poco adecuadas para canalizar a través de ellas sus opera
ciones, se decidieron a abrir, aun a costa de grandes inversiones pero sin
duda con perspectivas de rentabilidad, sus propios establecimientos en las
calles principales de todas las poblaciones del país. El pequeño ahorrador
se ve atraído por la comodidad del sistema y entrega su dinero a cambio
de un servicio intangible: seguridad, asequibilidad y un buen interés.
El Estado como distribuidor
El último ejemplo de productor que establece su propia red de distri
bución es el del Estado, productor único en los sectores nacionalizados,
cuando también se ocupa de abrir establecimientos minoristas donde se
vende el producto en exclusiva. Tal es el objetivo de las economías diri
gidas, sin que ello signifique en modo alguno que se dé sólo en los países
del bloque comunista. Muchas naciones en vías de desarrollo de Africa y
de otras zonas del mundo parece que encuentran beneficioso establecer
agencias comerciales estatales de venta de productos fabricados o impor
tados por el Estado. Dichos establecimientos hacen así las funciones de
distribuidores y minoristas exclusivos. Incluso en países industrializados
como Gran Bretaña encontramos los establecimientos minoristas propie
dad del sector estatal del gas. En ellos se venden aparatos de gas en un ré
gimen cuasi-monopolístico, y dado que éste no puede utilizarse si se ca
rece de aparatos tales como cocina o calentador, la distribución al público
del gas y del equipo auxiliar mencionado está bajo el control efectivo de
estos establecimientos creados exclusivamente para este fin.
 18 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
La utilización del sistema de distribución existente
Para la gran mayoría de productores, sin embargo, los contactos di
rectos con los posibles consumidores y el establecimiento de cadenas pro
pias de puntos de venta no constituyen opciones viables. Se ven en la ne
cesidad de emplear el sistema de distribución existente para hacer llegar
sus productos a los compradores, al mismo tiempo que tratan de obtener
el mayor margen de beneficio posible. Por lo general, el mercado exis
tente puede acoger en su seno la multitud de productos que van naciendo,
por lo que la distribución de cualquier producto resultará a un coste más
barato del que supondría proporcionar servicio exclusivo de verita a ese
producto en particular. La pregunta que se plantea es, ¿dispone el mer
cado actual del «know-how» necesario para poner determinado producto
al alcance de sus posibles consumidores, es decir, de la capacidad de com
prenderlo, explicarlo, recomendarlo o lanzarlo adecuadamente? Más bre
vemente, aun cuando los costes del sistema del mercado sean muy bajos,
¿es éste eficaz a efectos de distribución?
La respuesta no es otra que la siguiente: muy pocos productores consi
guen realizar siempre todas las ventas que quieren llevar a cabo directa
mente a los actuales consumidores. Muchos de ellos, sobre todo los de
bienes de consumo doméstico, nunca llegan a mantener contacto directo
alguno con el público. Aquellos que consiguen tratar de modo inmediato
con alguna fracción de sus clientes encontrarán, sin embargo, extraordina
riamente útil el empleo del mercado para acceder a otros grupos de consu
midores que, bien son de tamaño muy reducido, bien poseen un nivel de
demanda tan exiguo que no justifica el establecimiento de contactos di
rectos. Los fabricantes de suministros industriales suelen vender sus pro
ductos directamente a los principales clientes, los cuales reclaman para sí
atención personal y precios competitivos, pues proporcionan un volumen
de negocios que justifica los costes. No obstante, casi siempre hay un vo
lumen interesante de ventas adicionales que pueden conseguirse en otros
sectores de usuarios y que no pueden efectuarse directamente, sino me
diante las redes adecuadas de distribución comercial. A la vista de la am
plia gama de alternativas, la práctica totalidad de productores se ve obli
gada a hacer uso de uno u otro sistema de distribución. Precisamente a los
productores que se encuentran en situaciones como las descritas va diri
gida esta obra.
El concepto de márketing
El arte o ciencia del márketing, en su aplicación a los productos, con
siste en explicitar los procesos que tradicionalmente han tenido lugar du
rante el lanzamiento eficaz de un producto al mercado. La novedad que
LA DISTRIBUCIÓN EN EL MERCADO 19
entraña el concepto de márketing no se pone de manifiesto tanto en las
acciones cuanto en el hecho de conocerlas en esencia y en el intento de
llevarlas a cabo de modo metódico. El proceso de márketing comprende
una cadena circular de acontecimientos:
1. Analizar o prever la necesidad de determinado producto.
2. Crear o diseñar la idea de dicho producto, en línea con los re
cursos y capacidades disponibles para la materialización del mismo.
3. Llamar la atención de los posibles usuarios para así estimular la
necesidad y demanda latentes del producto.
4. Examinar de nuevo la mencionada necesidad.
Dado su carácter circular, en la práctica el proceso puede iniciarse en
cualquiera de sus puntos, vanándose también el énfasis dado a cada uno
de los diversos estadios. Algunos de los productos que han sido objeto de
un lanzamiento más brillante primero se concibieron, pasándose después a
descubrir la demanda potencial de los mismos. Cuando hace doscientos
años James Watt inventó la máquina de vapor, seguramente no tenía en
mente la Revolución Industrial, sino que pretendía idear una máquina que
funcionase mejor. No obstante, una vez alcanzado su objetivo, no tardó
en atraer a los potenciales usuarios, lo que desencadenó una demanda
que, en último término, llegaría a transformar el mundo. La cumbre del
arte del márketing reside en la capacidad para detectar una necesidad que
nadie ha advertido anteriormente y que puede satisfacerse con los recursos
de que se dispone en el momento y en el lugar en que la llamada de aten
ción crea demanda donde antes no existía. La antítesis del márketing, que
por desgracia es aún práctica habitual de muchas empresas, consiste en fa
bricar un producto e intentar venderlo sin antes haberse atraído a los con
sumidores, detectado cuáles son sus necesidades o averiguado cómo puede
convencérseles de que lo necesitan.
Hoy día, se presta considerable atención al llamado márketing de pro
ductos. En aras de una mayor eficacia, el concepto completo de márketing
debe englobar la necesidad de desplazar el producto hasta los usuarios o
consumidores, completando así la transacción para obtener el beneficio.
Por desgracia, parece que se da la tendencia a limitar la atención a las
meras relaciones entre producto y consumidor y a sobreentender que una
vez adoptadas las medidas para asegurar la buena marcha de aquéllas,
sólo resta vender el producto a través de los canales habituales. Esta acti
tud inconsciente se refleja con frecuencia en la forma como las empresas
fabriles se organizan y en los nombres que emplean para designar sus fun
ciones internas. A menudo los directores o departamentos de márketing se
encargan de los productos, de la investigación de mercados y de las cam
pañas de publicidad destinadas a los consumidores, dejando a los departa
mentos de ventas la misión de hacerse cargo de los pedidos cubiertos por
los planes de márketing. En el márketing ha de incluirse la venta, es decir.

20 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
la puesta de los productos a disposición del cliente, haciendo uso de los
canales de distribución comercial cuando resulte pertinente. Carece de im
portancia el que las dos funciones de márketing de productos y venta se
encuentren bajo el control de un mismo director de márketing o que inter
venga también el departamento de ventas; lo que resulta esencial es que
ambas funciones se coordinen con igual grado de importancia en la planifi
cación estratégica de las empresas.
La distribución en el mercado
El establecimiento de un sistema de distribución en el mercado consti
tuye un proceso que requiere tanta habilidad como el márketing de pro
ductos, pero ambas actividades son del todo independientes. La actividad
de distribución en el mercado se ocupa del funcionamiento del mismo: qué
funciones cumplen cada uno de sus sistemas; qué sistema puede proporcio
nar el tipo de distribución requerida y de qué forma puede establecerse
una cooperación con el distribuidor, ya que no es posible mantenerlo bajo
control. Debe tenerse muy presente que el mercado de distribución no
está «organizado», sino que responde tan sólo a la confíguración de las
fuerzas de la oferta y la demanda. En este estado de cosas, no parece pro
bable que en la actividad mencionada las acciones puedan asignarse sin
más, sólo pagando por que alguien las ejecute; por el contrario, se impone
la necesidad de servirse de medios indirectos, esto es, de procesos de in
ducción.
Los procesos que lleva aparejados la distribución en el mercado son de
aplicación general sin que les afecte prácticamente el tipo de producto o el
entorno de mercado; en otras palabras, son útiles tanto para bienes mate
riales como para servicios intangibles; para el consumidor individual como
para el usuario industrial; en mercados avanzados y en regiones en vías de
industrialización. En suma, hemos intentado encontrar reglas generales en
la medida en que sospechamos existen. Con frecuencia, resulta de conside
rable utilidad detenerse un momento y contemplar las situaciones opera
tivas desde sus principios fundamentales en lugar de obsesionarse con los
detalles específicos de un mercado o modo de distribución concretos. La
solución propuesta puede hacernos enfocar los problemas desde ópticas
más adecuadas o permitirnos una comprensión cabal de los procesos que
estén desencadenándose.
Los niveles de la distribución
Una de las generalizaciones mencionadas es la definición del número
de niveles de que se hace uso en el sistema de distribución. Si el productor
LA DISTRIBUCIÓN EN EL MERCADO 21
sólo vende directamente y de primera mano a los usuarios reales, entonces
no está empleando ningún nivel, es decir, ningún sistema de distribución.
Una situación similar e igualmente sencilla se da cuando el productor
vende toda su mercancía a distribuidores y comerciantes de un nivel, que
posteriormente la venderán a los consumidores. El ejemplo más común de
lo anterior podría ser el de un fabricante de objetos de consumo domés
tico que vende su producción a tiendas minoristas a las que acuden los
consumidores a comprarlas. Adviértase que carece de importancia el que
alguno de estos minoristas sea un supermercado enorme o un pequeño es
tablecimiento familiar; ambos cumplen la misma función: la de actuar
como nivel intermedio único entre el productor y los usuarios del pro
ducto.
Muy semejante sería el caso de un fabricante de productos industriales
que realice sus ventas a comerciantes especializados, que a su vez suminis
tren a los usuarios industriales. Esta situación se da con relativa frecuen
cia: las acerías venden a almacenistas especializados, que revenden a los
usuarios; los fabricantes de cemento venden a los mayoristas de material
para la construcción, que a su vez venden a las empresas constructoras; y
como ya hemos visto, los fabricantes de piensos venden a mayoristas de
productos agrícolas que después suministran a los granjeros. En todos
estos casos sólo existe un nivel de distribución, y el mayorista especiali
zado lleva a cabo una función equiparable a la del establecimiento mino
rista con respecto a sus clientes especializados.
Cuando el productor, en su intento de acceder al consumidor final, se
sirve de más de un nivel de distribución surge una situación más compleja.
Éste sería el caso, por ejemplo, del fabricante de productos de uso domés
tico que vende, en primera instancia, a distribuidores mayoristas; éstos re
venden a las tiendas minoristas, a donde por fin acuden los usuarios. Así,
en este proceso aparecen involucrados dos niveles de distribución. En
cualquier caso, no es preciso limitar a dos el número de niveles; los fabri
cantes de automóviles, por ejemplo, suelen vender su producción a los
«agentes principales», que posteriormente suministran a los distribuidores,
éstos proporcionan los automóviles a los concesionarios que por último
son los encargados de venderlos a los consumidores. En los países en vías
de desarrollo, donde a menudo las distancias son enormes, resulta casi im
posible seguir la pista del número de niveles de distribución por los que
pasa un producto en su trayecto desde el fabricante, a través de los pe
queños y grandes mayoristas, transportistas locales y distribuidores, hasta
llegar al consumidor final.
Los diversos términos empleados para describir el funcionamiento de
los niveles de la distribución pueden inducir a confusión. Hablamos unas
veces de vender «directamente» a los usuarios; otras, de vender de modo
«indirecto» a través de los distribuidores. El término «venta indirecta» no
define en modo alguno el número de niveles de distribución que participan

22 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
en el proceso. En ia Europa continental, tal vez debido a las grandes distan-
aas, los fabricantes de bienes de consumo suelen recurrir más a mayoristas
que sus homólogos británicos, que en la medida de lo posible procuran ven-
er a establecimientos minoristas. De hecho, en Europa la expresión «venta
mdire(^> ha^adquindo el significado de operación efectuada a través de
mayoristas, núentras que «venta directa» es la realizada a los minoristas, no
a los consumidores. Dado el riesgo de malentendidos y lo equívoco de los
términos, las referencias a ventas directas e indirectas se evitarán siempre
que sea posible, prefiriéndose aludir en cambio al nivel real de distribu
ción.
La venta a los distintos niveles
Lo que en este momento nos interesa es saber si el productor debe li
mitar^ a hacer todas las ventas a los distribuidores del nivel más alto o si
debe mtentar vender también a los niveles inferiores. Por ejemplo:
1. Un productor de bienes industriales que suele vender mediante
mayonstas especializados quizá desee también tratar directamente
con los principales usuarios de los distintos sectores.
2. Un fabricante que normalmente suministra sus productos a los
mayoristas quizá desee vender directamente a algunos de los prin
cipales establecimientos minoristas, por ejemplo, supermercados,
dada la necesidad de condiciones y servicio especiales.
3. Un fabricante de un país en vías de desarrollo vende el total de su
producción a los principales distribuidores, que acuden a las instala
ciones a recoger las mercanrías. Sin embargo, piensa que de vez en
cuando le gustaría enviar sus propios camiones a vender directamente
a los consumidores de mercados distantes a fin de dar mayor publici
dad al producto.
En todos estos casos, el productor se encuentra en posición de vender
a los compradores que constituyen los potenciales clientes de sus propios
distnbuidores principales. En otras palabras, tiene la posibilidad de com-
petir con sus propios clientes, lo que, ciertamente, puede dar lugar a un
conflicto. Es más, un volumen de ventas del todo insignificante por el que
se haya ignorado a los distribuidores del primer nivel —se hayan o no re
cortado los precios— puede dar al traste con todo el sistema de distribu
ción. De modo opuesto, un productor enfrentado a distribuidores pode
rosos tal vez sienta que la presencia de éstos le está impidiendo tratar
irectamente con los usuarios en casos que de ningún modo lesionarían los
intereses de aquéllos. La cuestión de conciliar ios intereses de los distribui
dores con la necesidad del fabricante de mantener algún contacto directo
23
LA DISTRIBUCIÓN EN EL MERCADO
con los niveles inferiores de compradores surge con frecuencia; volve
remos sobre ella en un momento posterior.
Acuerdos de exclusiva
Cualquiera que sea la combinación de niveles de distribución elegida,
cabe la posibilidad de que se presente una opción más entre vender sin
restricción a todos los que lo deseen en cualquier nivel del mercado o limi
tar las ventas a un grupo más o menos seleccionado de distribuidores esco
gidos por su mayor capacidad para manejar y promocionar correctamente
el producto En este sentido, determinado fabricante de automóviles tal
vez desee vender sus productos sólo a través de aquellos distribuidores
que hayan invertido en repuestos y herramientas especial^es y que puedan
proporcionar el nivel idóneo de servicio especializado. En este punto, la
obligación de trato equitativo para con todos los distribuidores entra en
conflicto con la necesidad de asegurarse una distribución activa y prote
gerla de la competencia desleal. Los ordenamientos jurídicos de algunas
naciones son más sensibles a este problema que los de otras y puede resul
tar muy complejo decidir la medida a adoptar antes de que surja una ava
lancha de demandas por prácticas discriminatorias.
La estrategia de distribución
En un mercado ideal se daría lo que los economistas denominan «com
petencia perfecta», esto es, un número tan elevado de competidores en
^da uno de los segmentos del mercado que las actividades que no lavara
a cabo uno de ellos serían realizadas por cualquiera de los demás. Como
resultado de esta situación, todos los productos encontrarían salida a un
precio determinado, el cual respondería al auténtico valor de aquellos en
el mercado según determinaciones basadas en la oferta y demanda del
mismo. No hace falta añadir que estas condiciones sólo se dan en la teoría
pura y nunca en la realidad, aun cuando muchos de los vastos mercados
africanos se acercan bastante a ellas. Con todo, en la inmensa mayoría de
los casos no hay seguridad alguna de que los productos vayan a obtener de
modo automático una distribución completa y llegar a los consumidores al
auténtico valor de mercado. Con respecto a los productos cuya demanda
es muy fuerte y a los mercados en que actúa un número muy elevado de
distribuidores independientes, puede dejarse la distribución de aquellos a
las fuerzas libres del mercado; de hecho, todos los distribuidores se mos
trarán deseosos de «ponerle las manos encima» al producto en cuestión a
fin de conseguir su parte en los beneficios de la distribución. Sin embargo,
a medida que los mercados se hacen más avanzados, los pequeños distri-
 i
24 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
buidores independientes son absorbidos y su puesto es ocupado por los
grandes, los mercados caen bajo el dominio de un número menor de
agentes mayores y más poderosos, interesados por un limitado número de
bienes en cada campo de productos. De ese modo, el productor comienza
a verse necesitado de una estrategia fírme que le garantice la cooperación
de los distribuidores y le permita hallar una salida al mercado para su pro
ducción.
Por consiguiente, conseguir la distribución en el mercado constituye
una operación cuya importancia es equiparable a la del establecimiento de
estrategias de márketing, desarrollo de productos, eficacia en la fabrica
ción y planificación financiera. Las empresas no deben limitarse a dejar en
manos de los subordinados del «departamento de ventas» la ardua tarea
de alcanzar la cifira de ventas que se supone cada canal debe obtener del
mercado. El descolló de una estrategia para conseguir una acertada dis
tribución comercial debe basarse en el conocimiento detallado de los si
guientes aspectos:
1. Número, naturaleza y localización de los posibles consumidores del
producto.
2. Red de distribución del producto, sus operaciones y composición.
3. Número y operaciones de los posibles competidores.
4. La propia empresa, las estrategias, los puntos débiles y puntos
fuertes.
En los próximos capítulos nos ocuparemos con detalle de las cuestiones
que comporta la creación de una estrategia operativa, pero, antes de em
barcamos en tamaña labor, es preciso asegurarse de que disponemos de
todos los datos. Al final de cada capítulo del libro se incluye una lista de
comprobación relativa a las materias tratadas. La que aparece a continua
ción propone una serie de preguntas que el lector debe hacerse a sí
mismo; no pretendemos que la respuesta consista sólo en un par de líneas
como si de un cuestionario se tratase, sino que dichas preguntas sirvan
como tema de.debate o posibles encabezamientos a la hora de redactar
una estrategia operativa para las empresas orientadas hacia el mercado.
Después de una lectura detenida, el lector tal vez se preguntará si puede
escribir un informe de semejantes características relativo a su propia em
presa. Si faltan datos concernientes a estas áreas, se impone como tarea
esencial descubrirlos a la mayor brevedad posible.
LA DISTRIBUCIÓN EN EL MERCADO 25
lista de comprobación
Información general
1.1. La gama de productos
a) ¿Cómo definiríamos el producto (productos) o el servicio (servicios)?
b) ¿Quiénes se pretende que sean sus usuarios? (Este dato debe estar cla
ramente formulado en las estrategias de márketing de productos.)
c) ¿Cuántos son los usuarios posibles y (en la medida en que el dato se co
nozca) los actuales?
d) Si resulta pertinente, ¿cuál es la distribución geográfica de los usuarios?
(Por ejemplo, de mayoría urbana, concentrados más en el sur que en el
norte, etc.)
1.2. El sistema de distribución
a) ¿Qué tipos o clases de distribuidores se ocupan de este grupo de pro
ductos?
b) ¿Cuántos niveles presenta el sistema de distribución? ¿Cuáles son sus
funciones y relaciones?
c) ¿Cuál es el número aproximado agrupados por tamaño, y su extensión
geográfica?
d) Dentro de cada categoría comercial, ¿cuáles son ios mayores distribui
dores? ¿Cuál posee más filiales?
e) ¿Cuáles son las expectativas de crecimiento y el potencial a largo plazo
en cada uno de estos sectores comerciales?
f) ¿Cómo opera cada categoría comercial? ¿Cuál es su sistema de financia
ción, cuáles sus necesidades, actitudes y creencias?
g) ¿Cuáles son las expectativas de beneficios para el grupo de productos
en cuestión?
h) ¿Cuál es la política de existencias y cuáles las necesidades de crédito
para el mencionado grupo de productos?
i) ¿Qué tipo y nivel de servicios se requiere de los proveedores?
j) ¿Es el sector comercial muy activo en cuanto a ventas, escaparates, pro
moción y sondeos?
k) ¿Cuáles son exactamente los acuerdos, tratos y condiciones establecidos
entre la empresa y el sector de distribución?
t) ¿Cuáles son los acuerdos en vigor entre el sector comercial y sus
clientes?
1.3. Los competidores
a) ¿Cuántos competidores hay por cada tipo de producto y cuáles son sus
tamaños relativos y cuotas de mercado correspondientes?
b) ¿De qué procedimientos de distribución hacen uso?
c) ¿Qué condiciones ofrecen al sector de distribución?
d) ¿Qué otros recursos de venta y distribución utilizan?

CAPITULO 2
EL marketing comercial
La función del distribuidor
Cuando hablamos del comercio o sector comercial estamos aludiendo,
naturalmente, al comercio de distribución, el que consiste en comprar y
vender y se distingue de los sectores productivos, que crean cosas o las
transforman físicamente. Aunque el comercio de distribución se limitara a
trasladar la mercancía hasta las manos del comprador cumpliría una fun
ción de gran utilidad. No obstante, su papel primordial va mucho más
allá, pues no es otro que reunir la mayor variedad posible de bienes, origi
narios de gran diversidad de fuentes, y ponerlos a disposición del consumi
dor en un lugar. De este modo no sólo aumenta la comodidad para el
usuario, sino que se concentra su poder de adquisición, lo que resulta más
valioso tanto para él como para el proveedor.
Es cometido del distribuidor proporcionar el máximo nivel de servicio
a sus clientes, lo que afecta tanto a la disponibilidad de los productos
como al servicio de entrega, el sistema crediticio o incluso el confort y
atractivo de los locales. Entre todos ellos, el factor más decisivo tal vez
sea la disponibilidad de productos a precios competitivos. Ninguno de los
restantes puede compensar el hecho de que el distribuidor no pueda sumi
nistrar lo que el cliente le pida; su propósito esencial debe ser saber qué
desea éste entre todo lo que está a su disposición. El distribuidor trabaja
por cuenta propia, no para apoyar los intereses del proveedor. En el caso
de que ambos mantengan alguna relación especial, por ejemplo, cuando el
primero es agente exclusivo del segundo para un determinado territorio,
sus intereses pueden coincidir en buena medida, pero aun así el distribui
dor invierte su dinero en los productos del proveedor y dicha situación
EL MARKETING COMERCIAL
Caso práctico
El grave peligro que amenaza al productor es que el sector de la distribu
ción le usurpe la función de atraer al cliente en su faceta de consumidor y
lleve a cabo las actividades que eso lleva aparejadas, además de las de res
ponder al comportamiento adquisitivo de aquél. Una de las mayores ca
denas de establecimientos minoristas de Holanda, los supermercados Aibert
Heijn, ha llegado a expresar de manera clara y meridiana cuál considera que
es su' papel en las relaciones, siempre cambiantes, entre fabricante y distri
buidor. La actitud que han hecho pública ilustra claramente la política funda
mental de muchos minoristas de gran entidad. En primer lugar, pone de ma
nifiesto que no se consideran sólo minoristas, sino una institución con men
talidad de mercado que desarrolla y vende su propio «producto», esto es, el
concepto de almacén en toda su integridad, el almacén como algo que
puede venderse por sí mismo y no una mera acumulación física de mercan
cías allí contenidas. En la filosofía de Aibert Heijn, este concepto se basa en
una serie de factores:
1. Variedad de productos.
2. Precios competitivos.
3. Actividades de promoción.
4. Localización del almacén.
5. Personal.
6. Distribución física.
7. Presentación de almacenes y productos.
8. Productividad.
Mediante el empleo de variables de este tipo, el minorista moderno
puede dejar de ser un mero distribuidor pasivo de los productos del provee
dor. Como afirma el propio Heijn, en el pasado:
«El fabricante podía tratar con los consumidores finales pasando por
alto a tos minoristas, a los que se acudía con los productos listos para su
venta. El minorista era, ciertamente, un distribuidor en el sentido literal
del término. Hoy en día, el minorista está en condiciones de actuar como
catalizador de la política de márketing del fabricante, debilitándola o re
forzándola en la medida en que las ideas de éste se ajusten a su con
cepto de almacén.»
De hecho, el minorista puede decirle al fabricante: «No te preocupes más
por lo que quiere el público: nosotros estamos más cerca de él que tú, y por
tanto sólo tienes que preocuparte por lo que nosotros queremos.» Es corn-
prensible que los minoristas quieran invertir la antigua situación de predomi
nio total por parte de los fabricantes, pero es responsabilidad de éstos que
el cambio no sea demasiado radical. Si tuvieran que admitir en todas sus
consecuencias la posición de los minoristas en cuanto al papel a desempe
ñar por ambos respecto al público, no tardarían en verse privados del con
tacto con los consumidores y pasarían a depender enteramente de los pe
didos que los distribuidores considerasen pertinente efectuar. Esto les colo
caría en una posición similar a la de los productores de mercancías de
«marca propia» que fabrican en exclusiva para minoristas bajo pedido, y no
tienen relación alguna con los consumidores.
m
'r
i I
28 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL 29
EL marketing comercial

que detennuiacte inversión es la que más ™le interesa«merdal

desde el lepunto de
indique sea bastante endeble y, en ocasiones, se asemeje más a una tregua en las
hostilidades que a otra cosa, el productor encontrará grandes ventajas en
Ü satisfaraón
el proveedor es siempredemutable
las necesidades
y a cortodeplazo;
sus clientes. La lealtadlahacia
basta comprobar fre- el cultivo de la misma y deberá esforzarse por consolidarla aun cuando re
OTencia con la que Ira distribuidores de automóvUes cambian de fabri sulte imperfecta; en todo caso, dicha situación le resultará más beneficiosa
co a medida que la demanda del mercado fluctúa de unas marcas a que la consideración del distribuidor como un antagonista al que hay que
doblegar.

Estrategias gemelas
¿Compradores o consumidores?
Lo que el fabricante debe hacer, por tanto, es cultivar el desarrollo de
<!I,« Chentes y asi acrecentar
sus distribuidor es reforzar
la lealtad que lesutienen
identidad en lasparalelo
de modo mentesa de
la su política de márketing a través del comercio prestando igual atención a
las necesidades del consumidor y a las del sector de la distribución. Esto
\ A (o en su sustitución). En este sentido, el dis- exige el establecimiento de dos estrategias complementarias:
? de atraerse a sus clientes en su faceta de compradores, en a) de márketing del producto mediante una eficaz llamada al consu
En^?™ fabnwnte, que debe atraérselos en su faceta de consumi- midor; y
A —
raento adquisitivo» y no a suP"n»ero intentará dirigirse
«comportamiento a su «comporta-
consumidor», terreno en b) de distribución mediante una eficaz llamada al comercio de distri
el que centrará sus esfuerzos el fabricante. El minorista que vende al oú- bución.
büco en general pretende aprovecharse del comportamiento de las oer-
A fin de conseguir todo esto es preciso poner de nuevo el acento en la
los productos ^ impulso desncompra,
reacciónasí
a como
la atmósfera, a la exhibición
a otros factores de
más racio- planificación conjunta entre las tenciones tradicionales de la empresa, a sa
ber, márketing de productos y venta a los distribuidores. Este proceso,
P?'"'
general. El mayonsta o proveedorprecios,
especialhorario de trabajo
industrial y comodidad
hace exactamente lo que resulta vital para que la estrategia de la empresa alcance el éxito,
mismo, ^ro bas^dose en cambio en otros factores, como la frecuencia exige la acuñación de un nuevo concepto, «márketing a través del comer
de atenaón, rapidez en la entrega, posibilidad de cubrir una ampha cama cio», o más sencillo, «márketing comercial»; este término lleva aparejadas
numerosas implicaciones de largo alcance que deben considerarse con más
dores industnalesT
de mayor tamaño, no debe olvidarse que ela comprador
los consumi-y detalle.
La figura 2.1 muestra las dependencias mutuas y los nexos de unión
con frecuencia personas distintas. En algunos campos de la
ndustna, el "su^o será el jefe de producción de la misma fábrica o un entre las dos estrategias complementarias. Todas las empresas brillantes, o
que pretendan serlo, deben contar con una idea muy clara de la conforma
químico de bate blanca que trabaja aislado en su laboratorio; por su parte ción de su estrategia global, de la misión a cumplir. Ésta es la definición
el comprador del producto podrá ser la persona que tíene encomendada^ del área de producción o prestación de servicio, por la cual la empresa se
adquisición en el organigrama de la empresa. Si los usua- propone generar un beneficio y conseguir determinado nivel de creci
nos se muwtran satisfechos con cualquiera de los productos alternativos
miento a partir de un análisis racional de los activos y el «know-how». Si
comprador el que decida cuál va a adquiriise en falta esa comprensión cabal de cuál es su misión, la empresa se ve inmersa
tención de consideraciones comerciales tales como precio, crédito, fíabili- en el perpetuo dilema de qué paso dar a continuación, si aceptar o recha
finí etc., sin que además haya que perder de vista otro zar toda nueva proposición que surja en su camino; en cambio, si ha asu
prove^or^ comodidad, relaciones personales y atención del mido una misión, dichas ofertas muestran su validez o desaparecen por sí
mismas. Conforme a la nueva óptica que estamos preconizando, la misión
enfoques (el cliente como comprador y como consumidor) pue- empresarial se subdivide en dos estrategias complementarias, una para co
en y deben ser complementarios. Productor y distribuidor pueden actuar
conjuntamente a la hora de atraerse ambas facetas de la naturtLa dJ mercializar entre los consumidores la gama de productos y otra, simultá
nea, para comercializar a través del comercio de distribución.
consumidor y además reforzarse mutuamente. Aun cuando esta relación
 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
EL MÁRKETING COMERCIAL 31

ESTRATEGIA La estrategia del márketing de productos

DE LA
EMPRESA I
La estrategia del márketing de productos debe iniciarse con la formula
ción, en términos amplios, de los tres principales objetivos de la política
de productos:
1. El tipo o tipos de consumidor al que se dirigen.
Llamada al
consumidor Llamada ai 2. Los tipos y gama de productos o servicios que van a promoverse.
(Estrategia de distribuidor 3. La cuota de mercado y por ende el volumen de ventas que se con
márketing) (Estrategia de sidera factible para cada producto.
ventasi

En su caso, la estrategia del márketing de productos definirá asimismo

Grupos de consumidores
Gama y tipos de productos Canales de distribución los recursos que se precisen para la consecución de dichos objetivos, por
Objetivos de venta por Planificación
Distribución activa/pasiva ejemplo, instalaciones y capacidad de producción, necesidades de personal
producto
conjunta
Objetivos de ventas por y mano de obra y presupuesto de gastos para publicidad y promoción.
distribuidor
En el seno de la estrategia global, cada línea de productos concreta de
berá contar con una definición del modo de llevar a cabo la llamada a los
Estrategia
Estrategia por distribuidor n
usuarios; en otras palabras, su plataforma de márketing. Cuando las cir
Jor producto
grupo de distribuidoras cunstancias así lo exijan, también se especificará el grupo de consumidores
rendimiento
concreto al que se dirija y se definirán:
apariencia • gama de productos
precio
• base de negociación 1. Las propiedades físicas del artículo, esto es, cuál será su uso y sus
• condiciones/retribución
promoción
• penetración
características de funcionamiento. Este tipo de definición práctica
• venta/servicios es aplicable a cualquier producto, desde un automóvil hasta un ja
• merchandising/ bón de tocador, pasando por piensos compuestos o materias primas
exhibición
• suministro/entrega industriales.
{ 1
{ impresión y } " apoyo de mercado 2. Sus «cualidades emocionales», esto es las asociaciones de ideas e
• formación del personal
publicidad japoyo a ia
j distribución
i_ impresiones que se pretende evocar en el usuario con la apariencia
del producto, su presentación o su mensaje publicitario. No debe
pensarse que este aspecto del márketing está limitado sólo a los ar
tículos dirigidos a un público más sensible: también resulta mu>
(adaptada a ios Función comercial
'clientes dei sector eficaz que la idea propuesta le llegue al usuario industrial, sobic
|Comercial todo en lo que se refiere a la «calidad», «fiabilidad» o «certeza de
J disponibilidad de existencias que se está usando el mejor producto».
exhibición dei producto
precio de venta al público 3. La lista de precios para el consumidor.
actividad de promoción i 4. La forma de promoción, presentación o lanzamiento publicitario
de que va a ser objeto el producto. Este punto engloba desde el
tipo de envase hasta el eslogan publicitario, así como el presu
rONSUMIDORi puesto de gastos.

Figura 2.1. Estrategias gemelas de marketing La dependencia del sector comercial

Es importante destacar que de las múltiples facetas de la plataforma de
márketing diseñada para atraer al consumidor, sólo el factor de la publici-
 32 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
dad alcanza directamente a éste, es decir, sin la intervención del comercio.
Todos los demás aspectos, por excelente que sea su planificación, depen
den por completo de que la distribución lleve a cabo el cometido que se le
ha encomendado. Para empezar,si los distribuidores no se deciden a invertir
en el producto para ponerlo a disposición del público, el usuario no tendrá
oportunidad de constatar su calidad o buen funcionamiento (a no ser que el
productor se dedique a efectuar pruebas de muestra a gran escala, aunque
ésta sería otra situación). El efecto especial que se pretende produzca el as
pecto extemo del artículo quedará difuminado si no se le exhibe o expone
como debiera. Otro aspecto de capital importancia es que el precio que se le
cobra al usuario está en buena medida bajo el control del sector de la distri
bución; el fabricante sólo controla el precio al que éste adquiere el producto,
y puede suceder que sus ideas de cuál ha de ser el margen de beneficios que
quede al distribuidor no coincidan con las de éste. Más adelante, trataremos
el tema con mayor detenimiento, pues resulta esencial para el buen funciona
miento de la distribución en el mercado. Por el momento, baste señalar que
el precio de venta al usuario depende normalmente de la decisión del distri
buidor y rara vez del fabricante.
La promoción de los productos también depende en gran medida de la
actitud del sector comercial, que en último término es quien aprueba las
ofertas que vayan a hacerse al consumidor y decide las actividades con
cretas que hayan de realizarse. Si el fabricante intenta llevar a cabo todo
esto por su cuenta y sin participación del distribuidor descubrirá que le re
sulta casi tan costoso como vender directamente los productos al consumi
dor.
El efecto de la publicidad sobre el sector de la distribución
Aun cuando la publicidad tiene como principal objetivo influir en el
consumidor, no debe pasarse por alto uno de sus efectos indirectos de
mayor trascendencia, esto es, la impresión que causa al distribuidor. Éste
debe convencerse de que los responsables del márketing están tratando se
riamente de atraerse a los consumidores y que no se le va a dejar solo en
su intento de vender al público los productos. En suma, esta labor consti
tuye un aspecto sustancial de los objetivos publicitarios; las campañas no
deben persuadir sólo a los consumidores, sino que también los distribui
dores deben convencerse de su eficacia. Puede afirmarse, pues, que los
presupuestos de publicidad millonarios apuntan tanto al público como al
sector de la distribución y contribuyen a cimentar las dos vertientes de la
estrategia conjunta de márketing. Un componente esencial de la política
publicitaria es conseguir que los distribuidores estén al tanto de las cam
pañas previstas y las aprueben con genuino entusiasmo.
EL MÁRKETING COMERCIAL 33
La estrategia del márketing comercial
Volviendo a la segunda rama del diagrama de la ñgura 2.1, la estrate
gia de márketing a través del comercio de distribución constituye la defini
ción del modo de utilización de los recursos de personal, servicios de
suministro y retribución financiera a los servicios comerciales para poner
el producto a disposición del consumidor de la forma más rentable. En
esta estrategia se inscriben decisiones concernientes a:
1. Qué sectores y canales del mercado de distribución van a usarse;
por ejemplo, ¿va a suministrarse directamente la gama de pro
ductos a los minoristas? En caso afirmativo, ¿a qué categorías co
merciales? O, por el contrario, va a venderse a los mayoristas para
que traten con los establecimientos de venta al por menor, o a un
grupo de almacenistas y mayoristas especializados?
2. Si el suministro a los sectores elegidos no se va a ver sujeto a res
tricción alguna, haciéndose depender la llegada del producto a su
destino de las fuerzas libres del mercado; o se va a reclutar a los
distribuidores más activos con arreglo a unos criterios selectivos, li
gándolos al fabricante por un acuerdo de concesión, a fin de pro
mover firmemente la venta del producto.
3. Qué volumen de ventas se prevé alcanzarán cada uno de los ca
nales y sectores. Si los distribuidores individuales son de tamaño
respetable, la previsión de ventas deberá hacerse de modo indivi
dualizado.
La planificación conjunta
Es en este punto donde aparece el primer aspecto de la planificación
conjunta entre las direcciones de márketing de productos y de ventas (o
dirección de márketing comercial, como podemos denominarla en ade
lante). Las estimaciones de ventas de cada producto y grupo de productos
deben conciliarse con las de los canales de distribución y las de cada distri
buidor individual. Sea cual sea el objetivo de ventas que la dirección de
productos tenga en mente para un artículo determinado, y por muy entu
siasmada que esté respecto a la posible acogida por parte del público, a la
dirección comercial le atañe decidir si dicho objetivo se puede realizar a
través de los distribuidores y canales comerciales elegidos. Esto no signi
fica que la dirección comercial o de ventas deba ocuparse por sistema de
echar un jarro de agua fría sobre el equipo de planificación de productos;
por el contrario, su actitud ha de ser positiva tanto al señalar si los canales
comerciales pueden y quieren manejar determinado volumen de negocios
como al investigar si hay suficientes productos para satisfacer las necesidades.
Cuando se confirme que determinado producto cuenta con un volumen tal
 34 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
EL MARKETING COMERCIAL

que puede dejarse en manos de un canal de distribución, se efectuarán las Ventas estimadas por producto
comprobaciones pertinentes relativas a la totalidad de productos. De hecho, y canal comercial'
puede ocurrir que los planes de producto sean perfectamente aceptables a ni
vel individual pero que el volumen total propuesto sea excesivo para el canal Grupo de Grupo de Grupo de Total por
de distribución en su presente estado de desarrollo; o que la capacidad de la productos X productos Y productos Z canal comercial
cadena de distribución sea superior al montante de producción total de la Distribuidor A
empresa. En suma, la planificación conjunta de productos y distribución
constituye un proceso iterativo en el cual las ideas iniciales de cada una de Distribuidor 8
las partes se contrastan entre sí y se van armonizando de forma progre Distribuidor C
siva. Si se detecta una carencia en alguna de las partes ha de pasarse de
inmediato a la acción para solventar el problema. Sectores mayoristas
El punto esencial es que el proceso de planificación conjunta de pro restantes

ductos y distribución debe ser dirigido de modo simultáneo y con espíritu Minorista
de cooperación por parte de ambos estamentos directivos y no establecido diversificado D
en sus líneas maestras por uno de ellos para que el otro se limite a «dar su
Minorista
aprobación». Si se realizan dos planificaciones independientes, inevitable diversificado E
mente una tenderá a dominar a la otra y la más débil se verá sujeta a una
«armonización» que echará por tierra el propósito de planificación con Demás grupos
junta. En todas las etapas del trabajo ha de alcanzarse un consenso: por diversificados

un lado, los planes de producto han de resultar razonables proyectados so

bre los canales de distribución propuestos; por otro, deberá procurarse
que el potencial de mercado de cada uno de dichos canales quede adecua
damente cubierto por los productos disponibles.
La figura 2.2 muestra un modelo de documento en el que pueden resu
mirse los resultados de la mencionada planificación. El volumen de ventas
de cada gama de productos se desglosa según la gama de canales de distri
bución y viceversa. En primer lugar, este tipo de documentos cumple con el
requisito de mantener la planificación dentro de determinados límites, pues
una gama de diez productos y diez distribuidores o sectores comerciales im
plicará no menos de cien elementos de planificación independientes: un exce
sivo detallismo puede invalidar por completo la planificación. AI mismo
tiempo, el documento pretende resaltar sólo la probabilidad más razonable
en cada caso y la suma de las mismas: la variedad de posibilidades es tan
amplia como la de un boleto de quinielas. Cada línea o columna puede va
riar la serie de cifras que contiene hasta obtener un total aceptable mien
tras los restantes totales permanecen aceptables también. Así, un distribui
dor puede vender más y otro menos, sin que ello afecte al total de
distribución. El propósito de reflejar las cifras de esta forma es que ambos
partícipes en la estrategia puedan contemplar con meridiana claridad las
consecuencias prácticas de las líneas de actuación acordadas y estén en
condiciones de saber qué habrá de hacerse si uno de los componentes del
plan falla. En aquellas empresas que no hayan practicado nunca la planifi
cación conjunta, el examen de estas interacciones permitirá contemplar los
problemas y oportunidades desde una nueva perspectiva.
Total por producto
Figura 2.2. Formato del documento de planificación conjunta
La penetración comercial
En la figura 2.1 el plan de distribución general, en concordancia con
los planes de producto, ha de desglosarse según las distintas estrategias
creadas para cada sector comercial, canal de distribución o distribuidor im
portante. Si sólo se va a emplear un sector comercial, se establecerá una
única estrategia. Desde los primeros estadios del proceso de planificación
se conoce ya el conjunto de productos que se pretende canalizar a través
de cada uno de los sectores, así como el volumen de ventas estimado.
Resta todavía determinar qué grado de penetración y distribución en el
sector se precisará para alcanzar dicho volumen. Con el término penetra
ción pretendemos expresar el porcentaje de puntos de venta que conside
rarán el producto como integrante habitual de sus existencias; por distribu
ción entendemos el porcentaje de puntos de venta que realmente tendrán
el producto en todo momento. Aun cuando el sector comercial en cuestión
conste sólo de una empresa de distribución deberán tenerse muy presentes
todos estos factores. Los principales distribuidores suelen contar con nu-
 I [
36 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
merosas sucursales y una de sus mayores preocupaciones suele ser decidir
cuál de ellas ha de tener en existencias los diversos productos. Más aún,
en un mercado dominado por los grandes distribuidores, la medida en que
a un producto pueda dársele una distribución geográfica se convierte en
uno de los problemas que desbordan la capacidad decisoria del productor
y quedan a la voluntad del distribuidor. Si todos los puntos de venta de
una zona concreta pertenecen a uno o dos distribuidores y éstos no consi
deran rentable distribuir el producto en ella, poco podrá hacer el produc
tor para conseguir lanzarlo en ese área. Por consiguiente, la medida en
que un producto vaya a ser adoptado por un distribuidor múltiple consti
tuye el nudo de la negociación.
La disponibilidad en la distribución
La disponibilidad en existencias (a la que a menudo se denomina de
modo equívoco «distribución») constituye materia aparte. Siempre habrá
un desfase entre la intención del distribuidor de mantener existencias de
un artículo y el hecho de que realmente las tenga en todo momento. Esto
puede ser consecuencia de un error por parte del distribuidor al prever la
demanda y efectuar sus pedidos, o bien de la imposibilidad por parte del
fabricante de suministrarle los productos cuando así se lo requiera. Ambos
factores han de examinarse con una buena dosis de realismo.
Cuando se les pregunta qué nivel de distribución comercial se requiere
para lanzar el producto que tienen entre manos, los directivos de márke-
ting de productos responden, inevitablemente, que el 100 %. Sin em
bargo, conseguir el 100 % de cualquier cosa es tarea casi imposible, y este
caso no constituye una excepción. En primer lugar, ha de tenerse en con
sideración el porcentaje, por muy pequeño que sea, de puntos de distribu
ción que no tendrán en existencias el producto por la razón que fuere. No
se olvide que dentro de ese porcentaje, deberá englobarse el total de
puntos a los que no podrá suministrarse por razones de crédito. Después,
surge la dificultad de mantener en todo momento la disponibilidad en exis
tencias de los restantes distribuidores, pues ninguno de ellos estará dis
puesto a ejercer su derecho de vigilancia sobre las existencias de todas sus
sucursales, lo que evitaría los errores que en ocasiones se producen con
determinados artículos; tampoco se puede esperar que por esta razón vaya
a invertir capital en los elevados niveles de existencias que se precisarían
para satisfacer la totalidad de las posibles demandas. Una de las princi
pales obligaciones del equipo de ventas de un proveedor es asegurarse de
que se mantiene un buen nivel de cobertura de existencias, recordándole
al distribuidor la necesidad de reponer los productos cuando sea necesario.
Por tanto, el intento de conseguir un elevado porcentaje de disponibilidad
en existencias exige la realización de numerosas y frecuentes visitas de
I í í I
EL marketing comercial 37
supervisión a todos los puntos en cuestión por parte del equipo de ventas.
Por otro lado, éste es uno de esos objetivos cuyos costes se incrementan
de manera desproporcionada respecto a los resultados conseguidos.
Los estudios de distribución
El nivel de disponibilidad de distribución que cabe esperar para un tipo
de producto determinado en un entorno comercial concreto es algo que
sólo puede determinarse merced a la experiencia. Un primer paso puede
consistir en averiguar qué nivel se está alcanzando en el momento pre
sente con el esfuerzo actual. Las empresas de investigación de mercados se
ocupan de suministrar este tipo de información, bien como parte de sus
estudios habituales de mercado para ciertos tipos de bienes de consumo,
bien mediante la realización de estudios especiales sobre un sector deter
minado. Sin embargo, dicho cometido puede ser realizado con idéntica
solvencia por el equipo de ventas del fabricante. Se parte de la presunción
de que dicho equipo habrá de visitar en cualquier caso a los distribuidores
a los que el productor esté vendiendo directamente el producto; por otra
parte, un dato que probablemente se conozca es cuál es la proporción de
dichos distribuidores respecto al total del sector en cuestión. Con ello se
obtiene una medida del grado de penetración del producto en el mercado,
a continuación, todo lo que el equipo de ventas ha de hacer es formalizar
un registro, en el curso de sus visitas de rutina, en el que se anote si de
terminado producto estaba o no en existencias en cada uno de los puntos.
La cantidad de producto almacenado es un dato irrelevante a este propó
sito; aunque hubiese sólo una unidad del artículo, el producto se conside
raría disponible.
La figura 2.3 muestra un modelo de lo que podría ser un documento
muy útil para realizar la tarea descrita. En cualquier momento cabe incluir
nuevos productos, incluso algunos de la competencia, y el vendedor no
precisa más de un par de minutos para tomar los datos en cada punto visi
tado. El registro debe abarcar todas las visitas que el vendedor realiza al
cabo de un día de trabajo; no es necesario tomar nota de detalles sobre el
cliente, lo único que ha de hacerse es señalar con un signo cualquiera
todos los productos hallados en existencias en las sucesivas visitas. Si se va
a visitar más de una clase de comercio debe emplearse un registro distinto
en cada caso —se trate de farmacias, mayoristas de artículos para la cons
trucción, etc.*^ de manera que cada uno de ellos represente las distintas
clases. Él vendedor hará llegar sus registros diaria o semanalmente a la
oficina central, donde el total de signos por producto se divide entre el to
tal de visitas efectuadas para conseguir el porcentaje de disponibilidad de
distribución para cada producto en los puntos examinados. No es impres
cindible realizar este tipo de estudios de manera continuada, sino cuando
 38 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL EL MARKETING COMERCIAL 39
HOJA DE DISTRIBUCIÓN DE CONTROL
se requiera una puesta ai día de la información sobre el tenia. Los
estudios de distribución en los puntos que normalmente no visitan los
Categoría comercial Fecha^ JuíXLO vendedores —por ejemplo, los minoristas que compran a los mayoristas-
Vendedor. JBC ...."rju
Territorio.
deben llevarse a cabo mediante visitas especiales o de forma indepen
diente.
Visita Producto Producto Producto
n.° A B C etc.

0 / y Lfl función de venta

Si pensamos en términos de penetración y distribución en el mercado,

O la disponibilidad es un factor de capital importancia para las estrategias de
márketing comercial ya que, en último término, constituye la medida más
fiable de lo que la dirección de ventas, o de márketing comercial, debe
o / tratar de conseguir. u .4 i
Por un lado, si un producto pudiera obtener una distribución del
100 % en el sector comercial idóneo —esto es, en existencias, disponible y
o / y / expuesto en todas partes— podría afirmarse que el equipo de ventas no
podría hacer más para incrementar las mismas: todo aumento provendría
forzosamente de una respuesta adicional de los consumidores a la llamada
I ,i
o / / hecha desde los medios de comunicación o mediante la misma presenta
ción del producto; en otras palabras, el posible incremento sería responsa
6
bilidad de la dirección de márketing de productos. La dirección de ventas
habría hecho ya todo lo que estaba en su mano para vender el producto o/
distribuidor. Naturalmente, al alcanzar un nivel de distribución tan satis
7 factorio como el expuesto, el equipo de ventas no podría dormirse en los
laureles, sino que debería redoblar sus esfuerzos para ayudar a los distri
buidores a vender a los consumidores mediante una mejora de los procedi
8 mientos de exhibición, realizando demostraciones de los productos o cola
borando con los vendedores propios de los distribuidores. De modo
inverso, cuando la cobertura comercial completa está muy lejos de alcan
etc. zarse, la llamada a los consumidores no puede materializarse con eficacia
y por tanto será responsabilidad de la dirección de ventas incrementar las
mismas intentando convencer a los distribuidores de la conveniencia de
mantener el producto en existencias.
Disponibi
lidad -2/5 Es conveniente que tanto la dirección de productos como la de ventas
aprendan a contemplar las cosas desde este punto de vista. La primera de
berá comenzar por efectuar previsiones sobre el nivel de distribución co
Nota a los vendedores: Rodéese con un círculo la visita una vez hecha. mercial necesario para conseguir el aumento de ventas apetecido, tras lo
Consígnese la señal en la columna de productos sólo cual pasará a discutir sus planes con la dirección comercial en los términos
cuando el/los producto/s esté/n disponible/s en el
momento de la visita. previstos; por su parte, la dirección comercial estará en condiciones de in
Envíese a la oficina central diariamente. formar sobre los niveles de distribución realizables y el coste del estableci
miento de los mismos.
Figura 2.3. Hoja de control de distribución para uso del vendedor
 40 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
Estrategias para todos los sectores
Volviendo de nuevo al diagrama de la figura 2.1, la estrategia detallada
para cada sector comercial o canal de distribución debe especificar la base
de negociación con el sector: por ejemplo, si se va a tratar con los distri
buidores como almacenistas independientes o mediante un contrato de
concesión o li^ncia, o incluso como distribuidores de un tercer nivel que
no compran directamente del fabricante. Se trata de un punto de crucial
trascendencia: si la política de distribución en el mercado exige la utiliza-
ción de más de un nivel para que el producto llegue a manos del consumi
dor definitivo —por ejemplo, la venta a mayoristas que después suminis
tran a los establecimientos de venta al por menor—, resulta primordial
esarrollar una estrategia para este segundo sector minorista aun cuando
el fabricante nunca trate directamente con sus miembros e incluso desco
nozca su identidad. El hecho de que no se les vendan directamente a ellos
los bienes carece de importancia en este momento; su papel no es otro
que desplazar el producto y su anonimato hace aún más importante la ta
rea de apoyar sus motivaciones. Por ejemplo, ¿qué volumen de beneficios
se espera que obtengan de la venta del producto? Ésta y otras cuestiones
deben formar parte de la estrategia. En los países en vías de desarrollo
donde los bienes pasan por muchas manos en el mercado, el eslabón fina!
de la cadena de distribución acaso sea un vendedor ambulante que recorre
los caminos y las ciudades; sin embargo, no por ello deja de desempeñar
un papel en nuestro esquema, y por tanto ha de figurar como un factor
comercial más de la estrategia.
La idoneidad de los productos
Considerada en su conjunto, la estrategia comercial ha de ser el medio
por el cual el comercio de distribución haga realidad las funciones con las
que la dirección de márketing de productos pretende atraerse a los consu
midores, a saber, tener el producto en existencias, exhibirlo en las mejores
condiciones, cobrar por él el precio adecuado y promoverlo mediante los
métodos convenidos. Para integrar la comparación y sincronización de
p anes entre las direcciones comercial y de productos, resulta imprescindi
ble comprobar de nuevo si los sectores comerciales elegidos son los idó
neos para poner el producto al alcance de los consumidores a quienes va
dirigido. De modo inverso, los productos pueden desarrollarse o modifi
carse para hacerlos más idóneos a los consumidores que hacen uso de los
canales de distribución seleccionados. Esto implicará el desarrollo de toda
una nueva gama de productos concebidos para un mercado completamente
nuevo o sólo la modificación de algún elemento tan sencillo como la apa
riencia externa a fin de hacer el producto apto para su venta en, por ejem-
EL MARKETING COMERCIAL 41
pío, grandes almacenes, donde los consumidores los toman por sí mismos
de los estantes. Tenemos un caso muy ilustrativo en el sector de los sumi
nistros para la construcción, en el que una parte muy importante de la
producción total se vende actualmente a través de establecimientos mino
ristas para trabajos de bricolaje, etc. Todo tipo de artículos, desde tablas
de madera hasta clavos, tornillos y accesorios diversos ha de empaquetarse
y presentarse de manera que pueda venderse en estos establecimientos de
autoservicio.
Documentos estratégicos
En muchas empresas orientadas hacia el mercado, constituye una práctica
habitual plasmar en el papel los planes de márketing de productos y poste
riormente actualizarlos a intervalos regulares. La secuencia de planificación
más típica suele ser establecer un plan a largo plazo, por ejemplo, un lapso
de tiempo entre tres y cinco años, en el cual la estrategia de productos deli
neada en términos generales es el marco global en que se inscribe la planifi
cación de la empresa, los objetivos de crecimiento, las necesidades de per
sonal, la estrategia de fabricación y las previsiones financieras. Sobre este
esquema se confeccionan cada año los planes y presupuestos operativos,
en los cuales las previsiones de márketing de productos descienden al nivel
de los artículos y líneas individuales, trazándose las campañas publicita
rias, calculándose el nivel de ventas para el año en cuestión y presupues
tándose los costes e ingresos. A partir de lo anterior se calculan los demás
gastos operativos de la empresa y se establecen presupuestos detallados que
permitan llevar un control pormenorizado del rendimiento durante el resto
del año.
Lo que puede resultar una novedad para las empresas y suS directivos
es el hecho, esbozado en este capítulo y que constituye el tema central de
la presente obra, de que la estrategia de ventas o de márketing comercial
debe asimismo plasmarse sobre el papel tanto en la etapa de planificación
a largo plazo como en los planes operativos anuales. Hasta que esto se
lleve a cabo, los planes de márketing de productos carecerán de validez
por sí mismos, pues no permiten saber cómo deben usarse los canales co
merciales para rendir los frutos deseados. Del mismo modo, los costes, in
gresos y beneficios que aparecen en los presupuestos detallados sólo pue
den calcularse haciendo una estimación del nivel de retribución que se
concederá a los distribuidores y de recursos que habrán de destinarse a
ello; nada de esto puede calcularse con certeza hasta que no se haya esta
blecido una detallada estrategia comercial.
Si en algunas empresas no existen aún estrategia comercial ni docu
mentos estratégicos de ventas, el propósitO/de este libro es convencer a
sus lectores de la conveniencia de poner fin a esta situación. Los puntos
42 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
que deberán cubrirse ya han sido brevemente esbozados, y los restantes
capítulos del libro están dedicados a un tratamiento más puntual de los
mismos. No todos pueden aplicarse a la generalidad de los casos, pero la
mayoría de ellos deberán examinarse cuando vaya a emprenderse un plan
de distribución en el mercado. Las listas de comprobación que aparecen al
final de los capítulos servirán de orientación para las empresas en relación
a las materias tratadas, y después del último capítulo aparece un modelo
de documento completo de estrategia comercial. Si se experimenta cierta in-
certidumbre sobre cualquiera de estos temas, se habrá descubierto una la
guna en la reflexión estratégica y, por tanto, la actitud de la empresa deberá
reexaminarse por completo.
La lista de comprobación del presente capítulo se centra en los planes
de márketing de productos y en el nivel de distribución comercial exis
tentes.
lista de comprobación
El márketing comercial
2.1. Planes de márketing
a) ¿Cuál es la lista completa de productos, tipos, estilos, modelos, etc., de
la empresa, por grupos? .
b) ¿Existen estrategias o planes de márketing plasmados por escrito que
cubran todos los elementos anteriormente citados sea individualmente,
sea por grupos?
c) ¿Cuáles son los objetivos de venta actuales para cada uno de los ele
mentos citados? ¿Se cumplen dichos objetivos?
d) ¿Estipulan los planes de márketing los niveles de disponibilidad de dis
tribución requeridos para cada categoría comercial?
e) ¿Qué ocurre cuando se precisa otro tipo de apoyo por parte del sector
de la distribución?
2.2. Distribución
a) En caso de necesidad, ¿pueden obtenerse cifras de ventas anteriores
desglosadas según tipo de cliente, período, producto y región? ¿Según
número de clientes y transacciones? ¿De alguna otra forma?
b) ¿Qué proporción de puntos de venta en cada uno de los sectores comer
ciales adquiere normalmente los distintos productos?
c) ¿Cuál es la situación respecto a los productos de la competencia?
d) Si algún sector comercial no compra directamente sino, por ejemplo, a
través de los mayoristas, ¿qué ocurre si no se sabe nada sobre las canti
dades que suele adquirir?
e) ¿Se dispone de cifras, obtenidas mediante la investigación de mercados
o de cualquier otra forma, relativas a los niveles de disponibilidad de
distribución de los productos por sector comercial?
f) ¿Podría el equipo de ventas conseguir información sobre la disponibili
dad en existencias en los puntos visitados?
g) ¿Visita el equipo de ventas todos los puntos? ¿Todos los puntos de
venta que compran directamente? ¿Con qué frecuencia?
h) ¿Cuántos productos podrían comprobarse durante cada una de las vi
sitas?
/) En vista de lo anterior, ¿cuál seria la configuración propuesta para los
estudios de disponibilidad en existencias que vayan a llevar a cabo los
vendedores?
 í- I
CAPÍTULO 3
LA ELECCIÓN DEL CANAL DE
DISTRIBUCIÓN
""3 estrategia de márketing comercial consiste en
la decisión del canal o canales de distribución que van a emplearse En la
gran mayoría de las empresas existentes en la actualidad, esta cuestión no
admite demasiado margen de maniobra. Los productos ya están siendo
distribuidos en el mercado por un procedimiento u otro y probablemente
no haya sectores comerciales alternativos mediante los cuales canalizar
el tipo de bienes en cuestión; por otra parte, la posibilidad de efectuar
cambios en este sentido suele contemplarse con suspicacia. Sin embargo
constituye un ejercicio muy útil analizar el sistema de distribución actual'
desde sus principios fundamentales y examinar las prácticas seguidas hasta
el momento presente. Después de todo, si el procedimiento que se viene
utilizando es el único posible, no se tardará mucho en encontrar argu
mentos de todo tipo que lo sancionen.
En muchas ocasiones, empero, se descubrirá que hay posibilidades de
emplear canales de distribución alternativos cuyas ventajas no son en
modo alguno obvias y, por otra parte, que quizá pueda utilizarse más de
un canal con resultados conjuntos mejores. Los mercados cambian con ra
pidez y la necesidad urgente de encontrar un nuevo procedimiento de dis
tribución tal vez se presente de modo repentino; o acaso surja la posibili
dad de emplear un método alternativo donde antes parecía no haber nada.
Como ya dijimos con anterioridad, siempre existe la posibilidad de pres
cindir de la red de distribución y vender directamente a los consumidores;
por muy absurda que esta opción parezca a primera vista, vale la pena de
tenerse a indagar: los métodos y posibilidades de la venta directa pueden
haber cambiado, o acaso hallemos determinados productos susceptibles de
ponerse a disposición de algunos grupos de clientes de esta forma. Dentro
LA ELECCIÓN DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN 45
Caso práctico
La experiencia enseña que resulta más útil y sencillo comunicar clara
mente al distribuidor que algunos clientes importantes van a ser mantenidos
fuera de su esfera de competencia. Con ello se evita que piense que va a po
nerse todo el comercio en sus manos y que, por tanto, pueda negociar la
«devolución» de los mencionados clientes. En este sentido, resulta particu
larmente ilustrativo un caso del sector de la fabricación de piensos que exa
minamos en el primer capítulo. Un fabricante del rnismo, especializado en
vender directamente a los granjeros, fue absorbido por un grupo más
qrande que decidió seguir la política contraria, esto es, canalizar todas las
ventas a través de mayoristas de productos agrícolas. Para garantizar su
cooperación, se adoptó un compromiso público a estos efectos.
No pasó mucho tiempo antes de que se advirtiera que un número impor
tante de usuarios poseía un tamaño demasiado grande como para comerciar
con ellos a través de los mayoristas. Una de las características de las granjas
de gran tamaño es que las instalaciones para el ganado porcino o las aves
de corral suelen ser enormes, similares a fábricas. Sus responsables rara vez
aceptan negociar sus necesidades con pequeños mayoristas y, en todo caso,
discuten sólo con los fabricantes. Como es lógico, exigen precios especiales
que, en último término, privarían de margen de beneficios a los mayoristas.
Sus pedidos son de tal magnitud que aquéllos normalmente se verían impo
sibilitados de cumplimentarlos por sí solos. Por una parte, sería injusto cana
lizar este volumen de negocios a través de un mayorista privilegiado y por
otra, los usuarios se negarían a dividir sus pedidos entre varios mayoristas.
En consecuencia, el grupo fabricante tuvo que romper su compromiso
con los distribuidores y comenzó a suministrar sus productos directamente a
los mayores usuarios, lo que provocó un resentimiento generalizado. Este
ejemplo ilustra no sólo determinadas razones que hacen esencial el trato di
recto en algunas ocasiones, sino también el hecho de que hubiera sido me
jor determinar estos clientes desde un primer momento. La oferta a los posi
bles distribuidores podría entonces haber puesto el acento en los aspectos
positivos en lugar de los negativos: en vez de informarles de que se les iba
a privar de ciertos clientes, las negociaciones podrían haberse centrado en
los que realmente se les ofrecían. Se les podría comunicar que no se pierde
un negocio que nunca se pudo obtener: si el fabricante no hubiera suminis
trado directamente a dichos usuarios, otra empresa de la competencia lo hu
biera hecho y en ningún caso los distribuidores habrían conseguido el nego
cio.
del mismo comercio de distribución. I;i elección probablemente se moverá
alrededor de los siguientes parámetros:
1. ¿Cuántas categorías de comercio, diferentes pero paralelas, pueden
ocuparse de la venta del mismo producto a los consumidores? Así.
los libros pueden venderse en las librerías, grandes almacenes y.
cada vez más. en kioscos de prensa.
2. ¿Hay más de un nivel de distribución para cada categoría de co
mercio? Por ejemplo, ¿hay mayoristas que suministran productos a
los minoristas? En caso afirmativo, ¿puede recurrirse a ellos.'
 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
¿Debe venderse sin restricción a todos los distribuidores o han de
concertarse acuerdos de mediación con unos pocos?
El criterio de elección
En realidad, no parece en exceso difícil percatarse de cuál debe ser el
criterio sobre el que basar la elección de uno u otro canal: se eligirá el ca
nal o la combinación de canales que produzca el máximo beneficio o, lo
que es lo mismo, el producto de volumen total de ventas por margen neto en
cada caso. Si el canal es eficaz, redundará en el volumen de ventas; si es
económico, en el margen neto. Ha de buscarse, pues, la combinación óp
tima de ambos. Algunos de los métodos alternativos que proponemos re
sultan mutuamente excluyentes de lodo o en parte. Si persistimos en ven
der por nuestra cuenta a los minoristas, nos encontraremos con que los
mayoristas no se mostrarán demasiado interesados por nuestros productos.
Lo que ha de preverse es cuál va a ser el volumen real de ventas a través
de uno de dichos canales o de ambos.
Aun cuando resulte problemático calcular dicho volumen en función de
los diversos métodos, lo que no presentará mayores dificultades es valorar
los costes y beneficios con cierto margen de error. Para llevar esto a cabo,
es preciso examinar dos cuestiones independientes, si bien en cierto modo
complementarias:
1. ¿Qué nivel de retribución financiera exigirá el canal comercial ele
gido y, por ende, cuál será el volumen de ingresos netos que le
quede al fabricante después de establecer precios especiales y des
cuentos para el sector en cuestión?
2. ¿Qué tipo de servicios de apoyo y supervisión habrá que arbitrar
para el mencionado canal comercial? Por ejemplo, visitas de ven
dedores, servicios de «merchandising», de almacén y envío, etc., y
por consiguiente, ¿qué nivel de gastos operativos habrá que afron
tar?
Todos estos problemas son de una complejidad tal que merecerían un
capítulo por sí solos, pero vamos a permitirnos suponer por el momento
que ya se han efectuado los análisis pertinentes de manera que conocemos
la futura estructura de precios y descuentos y los equipos de venta y envío
que exigen los diversos métodos alternativos de distribución. Nótese que
la retribución financiera a la distribución es un coste variable, o, lo que es
lo mismo, sólo surge cuando las ventas se realizan efectivamente y, por
tanto, varia con el índice de las mismas. Por el contrario, un equipo de
ventas suele constituir un coste fijo, en el sentido de que está ahí y sus
miembros han de ser remunerados con independencia de las ventas obte
nidas. Por su parte, los servicios de envío y entrega suelen ser costes en
LA ELECCIÓN DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN 47
parte fijos y en parte variables. Si se recurre a un transportista ajeno a la
empresa para estos fines, el coste será completamente variable, ya que
sólo habrá que pagarle cuando se haya realizado una venta.
Cálculo del resultado
Suponiendo por tanto que se han verificado todos estos costes, el tipo
de cálculo que se ha de realizar es el que aparece de manera sintética en
los cuadros 3.1 y 3.2. Las cifras se han elegido sólo a título de ejemplo y,
en este sentido, se ha procurado simplificarlas; con todo, proceden de
casos reales y ponen de manifiesto algunas opciones que ciertamente se
dan en la práctica.
La opción 1 refleja las consecuencias de vender el producto directa
mente a 6.000 minoristas, lo que, en este caso, supone la cifra más alta
que puede alcanzarse en la práctica mediante procedimientos económicos.
Se estima que se venderá de esta forma un millón de unidades que, a los
precios comerciales habituales, reportarán unos ingresos de 2.000 millones
de pesetas; sin embargo, se ha calculado que, por término medio, los mi
noristas obtendrán un 5% de descuento de estos ingresos merced a condi
ciones y acuerdos especiales.
Cuadro 3.1. Costes alternativos de distribución
Opción l
Todas las ventas se hacen directamente a los 6.000 minoristas.
Millones
de pesetas
a) Volumen anual de ventas estimado:
1 millón de unidades a precio de tarifa
Descuento medio, 5 %
í>) Suministro directo a los 6.000 establecimientos:
Tarifa de transporte: 50 pesetas/unidad.
1 millón de unidades a 50 pesetas/unidad
c) Contacto directo con los 6.000 establecimientos con una frecuencia
media de 2 visitas semanales:
Número de vendedores requerido: 60.
Coste medio por vendedor, incluidos viajes, supervisión, etc.:
1.500.000 pesetas.
60 vendedores de 1.500.000 pesetas/vendedor
Gastos totales.
Contribución total neta de las ventas.
 48 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
Cuadro 3.2. Costes alternativos de distribución
Opción 2
Venta directa a los 500 minoristas principales.
El resto, a través de 100 mayoristas.
a) I. Volumen anual de ventas a los minori.stas estimado: 250.000
unidades.
Valor de ventas según precio de tarifa
Descuento medio, 5 %
2. Volumen anual de ventas a los mayoristas estimado: 800.000
unidades.
Valor de ventas según precio de tarifa
Descuento medio, 15 %
b) Suministro directo a 600 establecimientos.
Tarifa de transportistas: 25 pesetas por unidad.
1,05 millones de unidades a 25 pesetas/unidad
c) Contactos directos con los 600 establecimientos con frecuencia me
dia de 1 por semana.
Número de vendedores requerido: 12.
12 vendedores a 1.500.000 pesetas/vendedor
Gastos totales
Contribución total neta de las ventas
En aras de una mayor sencillez, suponemos que vamos a recurrir a los
servicios de un transportista que cobra un tanto alzado de 50 pesetas por
unidad por el envío directo a cualquiera de los 6.000 puntos de venta, con
independencia de la distancia.
Nuestro equipo de ventas debe visitar estos establecimientos con una
frecuencia que podría ser de una visita quincenal. Partiendo de la base de
que cada vendedor hace diez visitas al día (un promedio bastante alto),
podrá visitar a cien clientes en dos semanas de cinco días laborables. Por
tanto, para los 6.000 minoristas se precisan 60 vendedores. Un cálculo
aproximado de los costes de viaje, supervisión y gastos accesorios arroja
un total de 90.000.000 de pesetas anuales. Recuérdese que se trata de un
gasto fijo, independiente de que se venda o no el millón de unidades. En
caso afirmativo, la «contribución» de dichas ventas será de 1.760 millones
de pesetas para hacer frente a los restantes costes de la empresa.
Respecto a la opción 2, en ella se propone que las ventas se efectúen
tan sólo a los 500 minoristas principales. Las ventas restantes se harían a
LA ELECCIÓN DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN 49
100 mayoristas que, a su vez, tratarán con un número de minoristas muy
superior al que se podría alcanzar mediante la venta directa. Las ventas
realizadas a los minoristas principales serán superiores al porcentaje ante
rior, pero sólo reportarán 500 millones de pesetas en total menos el 5% de
Millones descuento, como ocurría anteriormente.
de pesetas Si los mayoristas adquieren 800.000 unidades, el volumen total de
ventas estimado será levemente superior al de la opción 1. Esta hipótesis
es perfectamente factible en el caso de que los mayoristas puedan alcanzar
500 un número superior de minoristas; sin embargo, dada su naturaleza y posi
25
ción, seguramente exigirán un mayor descuento; por ejemplo, un 15%.
Estimamos la cuota del transportista en 25 pesetas por unidad enviada,
ya que ahora sólo hay que suministrar a 600 puntos de venta y la cantidad
1.600 media enviada a cada uno será muy superior.
240 El equipo de ventas sólo deberá visitar 600 establecimientos en lugar
2.100
de 6.000, pero suponemos que, dada la mayor importancia de éstos, las vi
sitas habrán de ser más frecuentes: por ejemplo, semanales. Basándonos
en los cálculos anteriores, se necesitarán 12 vendedores en lugar de 60.
26,2
La contribución total neta de la opción 2 es, pues, de 1.790,8 millones
de pesetas, levemente superior a la de la primera opción. Dado que se
trata sólo de una hipótesis de trabajo, no debemos preocuparnos por lle
gar a conclusión alguna, sino tan sólo advertir los efectos de los diversos
18 factores sobre el resultado. En la opción 2, la proporción de gastos varia
309,2 bles por descuentos es mayor, mientras que los costes fijos del equipo de
ventas son inferiores. Si el volumen de ventas fuera a incrementarse con el
1.790,8 mismo esfuerzo en ambos casos, la opción 1 sería preferible a la 2 y rendi
ría unos ingresos netos mayores con un volumen de ventas equivalente.
Como es lógico, más allá de cierto nivel, el volumen de dicho equipo de
bería incrementarse. Con el fin de facilitar la planificación estratégica, las
relaciones entre todas estas variables pueden reflejarse en un «modelo»
realista en el que se aprecie el funcionamiento de las dos opciones y con el
cual se pueda crear un sencillo programa de ordenador que nos propor
cione respuestas para todas las situaciones que puedan plantearse.
Cuando nos enfrentamos a situaciones de la vida real de las empresas,
los cálculos pueden resultar más complejos, pero los principios son los
mismos en todos los casos:
1. Estimación del volumen de ventas que puede conseguirse con
todos los métodos de distribución.
2. Cálculo de los ingresos por ventas, menos los descuentos, que pue
den obtenerse.
3. Deducción de los costes de suministro y entrega mediante el em
pleo de un modelo realista para cada método propuesto.
4. Deducción de los costes de venta, servicio y apoyo al sector comer
cial en estas circunstancias.
 50 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL LA ELECCIÓN DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN 51

Beneficios netos:
Caso práctico
La empresa XYZ es fabricante de licores y produce una marca dirigida al A) sistema en vigor, volumen actual = 100 millones de pesetas
segmento superior del rnercado, la cual se apoya en una fuerte campaña pu B) sistema propuesto, volumen actual = SO millones de pesetas
blicitaria de ámbito nacional. Las cifras procedentes de una investigación de C) sistema en vigor, volumen previsto = 200 millones de pesetas
mercado muestran que.su cuota en el sur del país es ciertamente considera D) sistema propuesto, volumen previsto = 220 millones de pesetas
ble, pero que flojea en el norte y el oeste. El público compra licores sobre
todo en tiendas de comestibles y bodegas (de las que hay alrededor de Ventas a los
50.000), si bien las ventas en supermercados están aumentando. Las princi Ingresos precios de
pales marcas de la competencia, cada una de las cuales disfruta de una tarifa
cuota de mercado del 20 % o más, las venden directamente los productores Pesetas
a los establecimientos minoristas, dado que las cantidades son tales que jus
tifican el coste de la venta directa y el transporte a todos los puntos del país. Ventas
Por el contrario, la empresa XYZ considera que esto le resultaría muy caro menos los
para su volumen de negocio, por lo que vende a los mayoristas, que son descuentos
aproximadamente un millar, a unos precios levemente inferiores para que propuestos
redistribuyan el producto a los minoristas. Al mismo tiempo, hace uso de un
equipo de viajantes que visita el mayor número posible de pequeños esta
blecimientos en todos los rincones del país a fin de proporcionar material de
propaganda y, en general, estimular la adquisición del producto por parte de
los mayoristas. Este equipo es objeto de una buena supervisión y lleva a Ventas
cabo un número de visitas bastante elevado. menos los
Por desgracia, XYZ no consigue aumentar su cuota de mercado y no ob descuentos
tiene la respuesta apetecida a sus costosas campañas putslicitarias; parece en vigor
que los niayoristas no dedican mucho interés a la mencionada marca y que
los minoristas, por tanto, no se molestan en hacer pedidos.
Aun cuando el equipo de representantes de la empresa logra incrementar
las ventas cuando se centra en un área determinada, el negocio cae en pi
cado en cuanto se desplaza a otra zona. La pregunta es: ¿podría encontrarse
un método de distribución más eficaz?
Costes fijos
Por supuesto que la empresa XYZ es ficticia, pero la situación descrita
contiene elementos que pertenecen a casos de la vida real. Con arreglo a las propuestos
Cifras empleadas, los cálculos muestran que los mayores precios que se ob
tienen al vender a los^ minoristas en lugar de a los mayoristas cubrirían el
coste que representaría el número adicional de vendedores necesario para
entablar los contactos, pero no el coste de los depósitos de suministro que
habrían de establecerse para efectuar envíos pequeños a todo el país. Por Costes fijos
tanto, se decidió que ningún método de distribución satisfacía las necesi actuales
dades de todo el mercado. En vista de ello, se diseñó un plan para solucio
nar desde diversos puntos de vista el problema de la distribución y en la ac
tualidad se está llevando a la práctica.
Mientras que abrir depósitos en todo el pais resultaría demasiado
caro, se precisa sólo un pequeño desembolso para realizar el almacena
miento adicional en las instalaciones del sur del país, lo que permite la Volumen Volumen
preparación de pedidos de pequeño y mediano tamaño para el despacho actual previsto
directo a los minoristas dentro de un área determinada cercana a la fá-
brica, S6 trata de una parte sustancial del mercado. En ella, los represen-
tantes pasan a hacer las funciones de un equipo de venta directa y se de
dican a visitar al menos a los minoristas de más entidad cuyos pedidos
pueden despacharse directamente desde la fábrica. Se está explicando a
tos mayoristas que a consecuencia de ello hayan perdido cierto volumen Volumen de ventas
de negocios que el objeto de dicha medida es incrementar el total me
diante métodos directos y que, en último término, probablemente recupe-
Figura 3.1. Gráfico del punto critico del sistema en vigor y del propuesto
 52 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
ren lo perdido merced al aumento de la demanda de los restantes
clientes.
Uno de los principales mayoristas se muestra deseoso de incrementar
su propio volumen de negocios en el norte. Por consiguiente, se le con
cede un derecho de venta exclusiva en dicha región con un margen de
beneficio levemente superior, lo que le estimulará a reforzar su posición
promocionando y vendiendo el producto con firmeza frente a los de la
competencia.
En el resto del país, los representantes trabajarán en estrecho contacto
con los mayoristas tratando de descubrir quiénes son sus clientes y visi
tándoles a fin de conseguir pedidos que puedan transferir después a
aquéllos. En los establecimientos con los que se contacte por primera
vez, los mayoristas obtendrán un beneficio inferior; de hecho, éstos pres
tarán los servicios de almacenamiento y envío a nivel local en tanto que
la empresa XYZ proporcionará el estímulo de venta requerido.
Las visitas que en el momento presente se efectúan a las tiendas pe
queñas con el único fin de facilitar las relaciones comerciales serán inte
rrumpidas.
Los costes fijos de los acuerdos de venta y distribución, por los vende
dores e instalaciones adicionales, experimentarán un incremento; por el con
trario, los costes variables medios disminuirán a causa de la disminución del
descuento que se paga a los mayoristas. Las consecuencias de todo ello se
han expresado en un gráfico de representación de! punto critico que se en
cuentra en la figura 3.1. En él, los valores monetarios aparecen en relación
con los volúmenes de ventas. El nivel anterior y actual de costes fijos se re
fleja en forma de dos líneas horizontales, lo que significa que no varían en
función del volumen de ventas. El valor total de éstas, a precios de venta al
público, se representa mediante una línea discontinua, y los valores d,e las
mismas, tras los descuentos a los mayoristas, se simbolizan mediante líneas
inclinadas con un ángulo menor.
La situación actual se representa mediante una serie de líneas de trazo
fino. Después de deducir los costes fijos actuales de los ingresos por ventas
tras el descuento al mayorista, surge un beneficio de aproximadamente cien
millones de pesetas. Con el nuevo esquema, simbolizado por las líneas de
trazo más grueso, tanto los costes fijos como los ingresos netos serán
mayores y el beneficio experimentará una leve disminución hasta situarse en
90 millones de pesetas. De ello se deduce que la nueva situación es menos
rentable en caso de que se mantenga el índice de ventas actual. Sin em
bargo, la empresa XYZ confía en que las ventas se incrementen sustancial-
mente. Puede apreciarse que en este caso habría un beneficio mayor que
con el mismo volumen de ventas en el viejo sistema. En suma, el nuevo pro
cedimiento de distribución no sólo es más eficaz sino también más rentable.
Queda por ver si las previsiones de la empresa XYZ son correctas. Lo
menos que puede decirse es que ha llevado a cabo una revisión minuciosa
de todas las posibilidades de distribución con que contaba, evaluando los re
sultados y haciendo acopio de toda su capacidad antes de decidirse a intro
ducir cambio alguno.
Siempre que exista una estrategia de distribución alternativa, la verifi
cación de estos cálculos no debe pasarse por alto, sean cuales sean las opi
niones preconcebidas que se tengan respecto a un método determinado;
además, las cifras deberán actualizarse todos los años en el momento de
LA ELECCIÓN DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN 53
establecer el plan anual. La clave de los cálculos está en el nivel de ventas
que se considera factible alcanzar. La opinión que le merezca a la direc^
ción la eficacia general de los procedimientos determinará la previsión del
volumen de ventas, y, por tanto, de la contribución final al beneficio que
se espera de cada uno de ellos. De este modo, la comparación de las cifras
permite el libre juego de los criterios subjetivos, o incluso instintivos, de
los directivos más experimentados que hayan participado en la planifica
ción. Nótese, sin embargo, que resulta mucho más satisfactorio cuantificar
estos juicios con arreglo a una base comparativa en lugar de expresarlos
de modo emocional. Descartar un método propuesto con la frase: «No po
dría salir bien» o «¡Con esta gente es imposible vender nada!» es simplifi
car en exceso las cosas. En esas circunstancias lo que se quiere decir es
que ese método no funcionaría tan bien como otros y, lo que deberíamos
hacer, sería poner en claro en nuestro fuero interno, y para beneficio de
los demás también, qué disminución en la eficacia consideramos que po
dría acarrear.
Otros factores
Hay, sin embargo, otros factores que han de tenerse en consideración
y que, en ocasiones, no surgen de las estimaciones financieras o, al menos,
no a corto plazo. El primero de ellos es el riesgo. La selección de un de
terminado canal de distribución es algo similar a invertir en la estabilidad
de ese sector concreto, por lo que es imprescindible evaluar con deteni
miento cuáles son las perspectivas del mismo para tiempos venideros. Así,
sería bastante imprudente no establecer contacto directo con los minoristas
y basar todas las actividades en los mayoristas si se apreciaran signos de
declive entre éstos, lo que podría obedecer a que otros fabricantes hubie
ran decidido seguir la política opuesta, evitando los contactos con ellos y
vendiendo directamente a los establecimientos minoristas.
Las actividades de la competencia también son importantes en varios
sentidos. No hay que partir de la premisa de que todo lo que los competi
dores hacen es correcto, pues tal vez lo adecuado sea adoptar un sistema
de distribución completamente opuesto de manera que se eviten los con
flictos directos en los sectores que ellos estén utilizando y se consiga al
mismo tiempo un apoyo seguro en otros. A modo de ejemplo, si el com
petidor principal de una empresa vende directamente a los minoristas, esta
empresa puede ganarse la amistad de los mayoristas canalizando a través
de ellos todas sus operaciones. Por otra parte, tal vez no sea del todo pru
dente dejar de lado por completo la ortodoxia: si determinado tipo de
operación comercial constituye la práctica habitual para ciertas mercan
cías, los usuarios pueden mostrarse reticentes si el proveedor opera de una
forma absolutamente opuesta a la de los demás. Aun cuando el canal co-
 54 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
rriente no parezca el adecuado, tal vez haya que hacer uso de él para sal
var las apariencias y prácticas consuetudinarias. Sea cual sea el método de
distribución al que recurra el fabricante, su objetivo debe ser siempre al
canzar un rendimiento superior al de la competencia, aunque para ello
haya de emplear un procedimiento similar.
Debe recordarse que a menudo un tercer distribuidor o mayorista
puede, si así lo desea, proporcionar los mismos servicios de venta y distri
bución con un coste más barato que el de las grandes empresas fabri
cantes. Es un hecho evidente que las empresas más pequeñas pueden em
plear personal peor remunerado, ocupar locales más baratos, efectuar
transportes a menor precio, incluso pasando por alto las normas al respecto,
y, en general, realizar ajustes que las grandes empresas no pueden permi
tirse. Esto ocurre sobre todo en los países en vías de desarrollo. Por consi
guiente, algunos distribuidores están en condiciones de proporcionar servicios
y obtener beneficios a partir de un margen inferior al coste que le supondría
a la empresa productora prestar los mismos servicios. Hay que insistir, no
obstante, en que la incertidumbre persiste, pues tal vez el distribuidor deje
en cualquier momento de prestar los servicios en cuestión. Los costes de una
supervisión más cercana y de la intervención directa por parte de la empresa
deberán por tanto ser tomados en consideración.
El empleo de canales paralelos
Con frecuencia, la solución óptima en todos los casos es emplear más
de un canal de distribución al mismo tiempo, a fin de aprovechar las ven
tajas de todos ellos y evitar los inconvenientes. Como cabe deducir sin es
fuerzo, los directivos deberán seguir este proceso con la mayor atención.
Un excelente principio rector consiste en examinar primero el método
más directo para poner los productos a disposición del usuario y, después,
una vez que se haya constatado que esta posibilidad no puede aplicarse,
considerar el segundo método más directo. Partiendo del espectro com
pleto de usuarios, ¿hay algún grupo para el que la venta directa resultara
especialmente ventajosa? Se pasa después al conjunto de distribuidores de
primera línea: ¿Existe la posibilidad de venderles directamente a todos
ellos? En caso contrario, ¿hay distribuidores de más alto nivel a través de
los cuales pueda alcanzarse a aquéllos? El quid de la cuestión reside en la
capacidad de suministrar directamente a los principales clientes de cada ni
vel siempre que resulte ventajoso, beneficioso o incluso crucial hacerlo, y
también en servirse de los distribuidores de más alto nivel sólo para alcan
zar a los restantes, en cada caso. Esto podría interpretarse como un burdo
intento de reservarse para sí los mejores clientes y dejar el resto para el
comercio de distribución: es más, ta mayoría de los distribuidores proba-
LA ELECCIÓN DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN 55
blemente piense lo mismo. El objetivo entonces será convencerles de que
presten su cooperación de todas formas.
La venta a minoristas
De la misma forma, cualquier fabricante de bienes de consumo debe
examinar primero todas las posibilidades de venta directa a los minoristas
para después considerar qué uso puede hacerse de los mayoristas. Muy
pocas empresas fabricantes están en condiciones de vender directamente a
todos aquellos establecimientos que debieran tener sus productos en exis
tencia. Las cifras resultan muy ilustrativas: por ejemplo, en Gran Bretaña
había a fines de los años setenta alrededor de 350.000 puntos de venta al
por menor, con gran número de establecimientos en todos los sectores co
merciales. Visitar, por ejemplo, a 50.000 minoristas exigiría el manteni
miento de un ejército de varios cientos de vendedores.
En otros países, las cifras alcanzan magnitudes similares y en las na
ciones en desarrollo, como ya vimos, el minorista final acaso sea un pe
queño comerciante sin local permanente ni dirección propia. La mayor
parte de estas situaciones corresponden al tipo de distribución en la que el
20% de los puntos de venta acapara el 80% de las operaciones, la que se
conoce con el nombre de distribución de Pareto, en honor al economista
que por primera vez vislumbró tal distribución natural de proporciones.
En cualquier conjunto de empresas de la misma naturaleza, el espectro
entre las más grandes y las de menor tamaño tiende a configurarse con
arreglo a estas proporciones formándose una cabeza muy gruesa y una
cola larga y delgada; de todo ello se deduce que, en cualquier línea de ac
tividades, es muy probable que existan al menos algunos minoristas a los
que el fabricante deba vender directamente. Estos minoristas suelen ser:
1. En primer lugar, los mayores; al menos el 20% que realiza el 80%
de las operaciones, si es que estas cifras son aplicables al caso. En
tre ellos, normalmente se contarán los grandes minoristas diversifi
cados, grandes almacenes, hipermercados, supermercados, etc., de
las grandes ciudades o alrededores y a los que resulta fácil recono
cer, llegar y suministrar directamente.
2. Quizás algunos minoristas especializados, por ejemplo, las farma
cias, que constituyen puntos de venta idóneos para el producto,
pero normalmente no tratan con los mayoristas que lo tendrían en
existencias y, por tanto, a los que sólo puede accederse mediante
la venta directa.
3. Cualesquiera otros minoristas a los que resulte más rentable sumi
nistrar así los artículos en lugar de recurrir a los mayoristas, todo
ello de acuerdo con los cálculos de los cuadros 3.1 y 3.2.
 f
56 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
La necesidad de intervenir
Existen asimismo circunstancias especiales que justifican la venta di
recta a los minoristas en determinados momentos, aun cuando éstos sean
servidos por lo general a través de mayoristas. Así, tal podría ser el caso
de un artículo concreto, dentro de una gama de productos que requiere un
contacto directo y personal con el establecimiento minorista a fin de con
seguir una penetración en el mercado, siempre que el margen sea lo bas
tante alto como para cubrir los costes. O tal vez cabría emplear esta solu
ción para el lanzamiento de un nuevo producto en el que los elevados
costes de introducción directa al comercio minorista pudiesen considerarse
una inversión en aras de su buen éxito futuro en el mercado. Nótese que
no hay razón que impida que ciertos bienes sean adquiridos directamente
por el minorista aun cuando éste haya comprado otros productos de modo
indirecto a través del mayorista. Parece conveniente informar a ambos por
anticipado de que la empresa sólo pretende conseguir la distribución de
determinados artículos mediante procedimientos directos, sin por ello per
turbar el curso normal de las operaciones entre minorista y mayorista. A
fin de facilitar el acuerdo, es aconsejable entregar una pequeña comisión a
este último o, en su defecto, canalizar efectivamente el suministro a través
de él a un beneficio nominal una vez que la venta se haya realizado directa
mente con su cliente.
La distribución pasiva
Los distribuidores independientes, se trate de minoristas, mayoristas,
almacenes o agentes especializados, son por lo general distribuidores pa
sivos sujetos a las fuerzas del mercado y a los deseos de sus clientes. Los
acuerdos que suelen hacer los fabricantes para la distribución comercial de
sus productos dependen por tanto de:
1. Hasta qué punto puede la empresa confiar en las fuerzas libres del
mercado a la hora de poner el producto al alcance de los consumi
dores.
2. Hasta qué punto la empresa debe animar, guiar, apoyar, dirigir y
controlar por sí misma este proceso de distribución.
El lanzamiento de un producto al mercado a través de un número relati
vamente pequeño de distribuidores mayoristas independientes o el confiar en
ellos para filtrar dicho producto a través de todos los niveles comerciales
hasta llegar a todo tipo de consumidores, constituye en apariencia una forma
de operar muy económica. El esfuerzo que la propia empresa ha de realizar
LA ELECCIÓN DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN 57
es escaso y, al tiempo, se puede obtener un gran volumen de ventas, sobre
todo en los países menos desarrollados. Sin embargo, la economía es sólo
aparente, ya que los costes no se reflejan en la contabilidad de la em
presa. Ésta realiza todas sus ventas a los distribuidores a un precio deter
minado, pero el coste real del proceso de distribución en el mercado se
pasa al consumidor definitivo en el precio que se le cobra. Cuando las
fuerzas del mercado se vuelven en su contra o los distribuidores pierden
interés o comienzan a boicotearse entre sí, la empresa pierde el control de
los precios y de las existencias del mercado y carece de puntos de contacto
a través de los cuales estimular las ventas.
En algunos casos, los distribuidores y mayoristas independientes po
seen equipos de ventas propios y siguen una política de venta y promoción
activa entre sus clientes. Con todo, sus vendedores tienen literalmente
cientos o incluso miles de artículos en sus catálogos y no cabe esperar que
pongan el acento en uno en particular a no ser que se les adoctrine en este
sentido. En concreto, los lanzamientos de nuevos productos no reciben de
masiado apoyo; los productos de los competidores pasan a reemplazar a
los de la empresa cuando éstos ya no figuran en existencias. Las condi
ciones de almacenamiento y la rotación de existencias son muy deficientes:
lo más que puede esperarse de los distribuidores independientes de este
tipo es conseguir una buena cuota de su capacidad global de ventas,
cualquiera que ésta sea, mientras las condiciones del mercado sean favora
bles y al menos los costes de venta, que se comparten con centenares de
artículos más, se mantengan bajos y así puedan cubrirse con un pequeño
nivel de margen para el distribuidor.
Aunque algunos fabricantes gozan del privilegio de vender todos sus
productos en el mercado abierto, no por ello deberían dejar de reflexionar
acerca de lo que ocurriría si las condiciones cambiaran en el futuro y sus
productos hubieran de venderse activamente. Las acciones de impulso al
proceso de distribución adoptan, en líneas generales, alguna de estas dos
formas:
1. El fabricante se acerca a los clientes del distribuidor impulsando
las ventas por cuenta de éste.
2. El fabricante hace acuerdos especiales con distribuidores e inter
mediarios para ganarse su lealtad y apoyar la venta activa de los
productos.
Ambas técnicas pueden a menudo combinarse haciéndose hincapié en
una u otra. Vender en el mercado por cuenta del propio distribuidor se co
noce con el nombre de venta de apoyo. Por otra parte, mediante acuerdos de
distribución puede conseguirse un apoyo más firme a las ventas por parte del
sector comercial en cuestión.
58 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
La venta de apoyo
La función de venta propia de los distribuidores puede ser apoyada de
muy diversas formas en función del método que aquéllos estén empleando.
1. Si el distribuidor opera como almacén y no efectúa visitas de venta
a los clientes, lo mejor que puede hacer el fabricante para apoyar
esta forma de distribución es emplear parte del tiempo de su pro
pio equipo de ventas en visitarlos. En el curso de dichas visitas, los
vendedores harán demostraciones, proporcionarán material publici
tario, comprobarán las existencias y, en general, supervisarán la
efícacia del proceso de redistribución.
2. El equipo de ventas del fabricante puede dar un paso más y acep
tar pedidos para trasladarlos al distribuidor o mayorista principal.
Con ello se muestra al distribuidor las posibilidades de actuación
en orden a encontrar nuevos clientes o incrementar las ventas a los
ya existentes. Por otra parte, mantiene al fabricante en contacto
con la realidad del mercado y refuerza su posición cuando ha de
negociar con aquél. Sin embargo, se presentan dos tipos de dificul
tades;
a) Los pedidos han de transferirse en cada caso al distribuidor
adecuado. Si el cliente cuenta con un proveedor regular, la
cuestión no reviste mayor dificultad, pero puede resultar muy
problemático elegir un distribuidor determinado cuando se
trate de un cliente nuevo.
b) Se requiere una coordinación muy estrecha con todos los distri
buidores para asegurarse de que los pedidos transferidos se con
ciertan a unos precios aceptables para ellos y que los clientes son
dignos de crédito.
3. Como variante del método anterior, en algunos sectores cabe la
posibilidad de que el fabricante ponga en marcha un servicio de
venta mediante furgonetas dirigido a pequeños almacenistas que
adquieren al contado las existencias que proceden de los distribui
dores principales.
4. En los casos en que el distribuidor o mayorista principal cuente
con un equipo de ventas propio, lógicamente el apoyo por parte
del fabricante deberá centrarse en estos vendedores en lugar de
realizar operaciones por su cuenta y riesgo, que en ocasiones resul
tan incluso conflictivas. Los vendedores del fabricante optarán en
tre acompañar a los del distribuidor, impartiendo una formación
sobre la marcha y estimulando la venta sistemática, o establecer un
calendario de visitas propio para complementar el trabajo del dis
tribuidor.
LA ELECCIÓN DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN 39
5. Otra alternativa consiste en que el fabricante encomiende a un
vendedor que acompañe al vehículo del distribuidor vendiendo
existencias al contado, estableciendo una cobertura regular y siste
mática del mercado y, al tiempo, impartiendo formación al em
pleado del distribuidor. En algunos países menos desarrollados,
este procedimiento funciona a la perfección: aunque el vehículo sea
un carro de bueyes, los principios se aplican igualmente.
Todas estas formas de venta de apoyo quizá nos hagan pensar que el
fabricante se excede de sus funciones y termina por llevar a cabo el tra
bajo propio del distribuidor. Si el fabricante envía su equipo de ventas al
mercado, ¿por qué no va a realizar las ventas directamente evitándose el
empleo del distribuidor? Es ésta una cuestión muy interesante; debemos
insistir, sin embargo, en que los costes de la venta de apoyo exigen una
justifícación detenida. Mientras el distribuidor cumpla una función útil,
aun cuando se limite a almacenar los productos, y su retribución sea relati
vamente modesta, la venta de apoyo resultará un procedimiento muy efi
caz de combinar tareas y funciones entre fabricante y distribuidor, de ma
nera ventajosa para ambos.
Unas frases finales a modo de advertencia: los equipos de venta que se
dediquen a la venta de apoyo han de ser objeto de una estrecha supervi
sión. Ya que no se trata de recibir pedidos directos, no hay forma de eva
luar de modo inmediato los resultados; y, además, si su programa de tra
bajo está en función de las actividades del distribuidor, tampoco habrá
manera de controlar cómo emplean su tiempo. No es conveniente que los
vendedores experimenten la sensación de que pueden ocupar su tiempo
como les plazca; por el contrario, sus actividades y rendimiento se somete
rán a un férreo control.
Los acuerdos de distribución
El beneficio constituye la principal motivación del distribuidor. No nos
ocuparemos de esta cuestión, ya que todo el capítulo 5 está dedicado a
ella. La segunda motivación más poderosa es la posibilidad de conseguir
una posición más o menos privilegiada o protegida en el entramado de la
distribución. En contrapartida de estas ventajas, el distribuidor queda li
gado al fabricante de manera que se convierte, en mayor o menor medida,
en un agente activo que ha de conseguir ventas. Su subsistencia pasa a de
pender de los productos del fabricante y en lugar de trabajar libremente
con las mercancías que, en su opinión, exige el mercado, se transforma en
distribuidor en interés del fabricante.
Las cláusulas contenidas en los acuerdos de distribución han de reflejar
un equilibrio entre lo que el distribuidor se compromete a hacer y lo que
60 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
el fabricante le entrega a cambio de ello. De hecho, el citado acuerdo ha
de constar en un documento legal, no sólo porque ambas partes pueden
así acudir a los tribunales si lo desean, sino también para evitar cualquier
ambigüedad en la terminología. Sin embargo, lo que resulta esencial es la
intención de las parles; a continuación presentamos una serie de ejemplos
de los tipos de condiciones y términos más usuales. Los acuerdos con
cretos suelen constar de todos o algunos de estos puntos:
Obligaciones del distribuidor:
1. Vender y suministrar los productos del fabricante en una zona de
terminada o a unos clientes determinados.
2. Emplear un número especificado de vendedores dedicados total o
parcialmente a los productos del fabricante.
3. Hacerse cargo de determinadas cantidades de una gama de pro
ductos concreta del fabricante.
4. Proporcionar unas instalaciones determinadas de almacenamiento
y/o servicio.
5. Prestar determinados servicios de entrega.
6. Comprometerse a no vender productos de la competencia.
7. Alcanzar determinado objetivo de ventas.
8. Proporcionar información sobre clientes y estadísticas de venta.
9. Otras obligaciones.
Obligaciones delfabricante:
1. Conceder al distribuidor derechos de venta exclusiva en determi
nadas zonas.
2. Si no, derechos de venta compartidos con otros distribuidores.
3. Conceder un margen concreto de beneficios sobre las ventas.
4. Proporcionar determinado nivel de venta de apoyo o cualesquiera
otros servicios de asistencia.
5. Proporcionar determinadas facilidades crediticias.
6. Establecer programas de formación e información sobre el pro
ducto.
7. Otras obligaciones.
Desde el punto de vista del fabricante, el principal objetivo de designar
distribuidores en exclusiva es asegurarse la participación activa del comer
cio en la consecución del nivel de ventas perseguido. Otros beneficios adi
cionales que pueden conseguirse de este modo son:
1. La eliminación de la competencia y de las reducciones mutuas de
precios entre almacenistas rivales.
2. La imposibilidad por parte de los competidores de acceder a los
buenos canales de distribución.
3. La posibilidad de emplear otros depósitos y almacenes.
LA ELECCIÓN DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN 61
Al conceder derechos exclusivos a los distribuidores a cambio de su
cooperación, el fabricante debe asegurarse de que con ello no está impo
niendo límites a sus operaciones. Hay que señalar que la capacidad de
elección de proveedor por parte del cliente queda ciertamente restringida:
en su zona sólo existe un distribuidor del cual puede obtener el producto
en cuestión y puede suceder que se incline por el distribuidor de la compe
tencia. o que el único disponible se encuentre demasiado lejano como
para acceder al mismo. A menudo conviene evitar la concesión de dere
chos en exclusiva en un territorio, y mantener dos o tres distribuidores en
una misma zona de manera que los clientes disfruten de cierta libertad de
elección y se eviten abusos monopolísticos. Del mismo modo, la configura
ción de los territorios ha de conformarse a lo que los distribuidores pue
dan cubrir con razonable eficacia, lo que no siempre se ajusta a sus inte
reses. , I •-
Desde la perspectiva del distribuidor, cuantas mas cosas se le exija rea
lizar en apoyo de los productos del fabricante y en detrimento de otras ac
tividades e intereses, tanto mayor será su dependencia de dichos productos
y por tanto, tanto más costoso le resultará al fabricante llegar a un
acuerdo con él. En último término, cuando el distribuidor trabaja exclusi
vamente para el fabricante, sus costes y beneficios pueden compararse di
rectamente con el coste que soportaría el fabricante de llevar a cabo e
trabajo por sí mismo. Surge, pues, la necesidad de asegurarse de que al
distribuidor no le vayan a faltar en un momento dado los recursos finan
cieros necesarios para proseguir sus actividades y continuar creciendo, o
de que no vaya a desviar la tesorería para efectuar inversiones en intereses
ajenos a la distribución. Siempre será un problema espinoso dar con distri
buidores satisfactorios que todavía no estén ligados con algún miembro de
la competencia y se encuentren en condiciones de proporcionar la cober
tura geográfica deseada.
Por último, en los acuerdos se preverán las condiciones oportunas para
el caso de rescisión una vez finalizada la vigencia de los mismos o tras el
preaviso correspondiente; también deberán estipularse los derechos que se
reserva el fabricante respecto a la posibilidad de designar otros distribui
dores en el futuro o de vender directamente a los principales usuarios, etc.
Estas reservas deberán establecerse con claridad antes de la conclusión del
acuerdo y nunca se dejarán para ulterior negociación.
 62 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL

LISTA DE COMPROBACIÓN

Los canales de distribución

3.1. Opciones

a) ¿Hay otros canales de distribución que puedan emplearse en lugar del

que se utiliza en la actualidad o en combinación con el mismo?
b) En caso afirmativo, ¿cuál sería el volumen de ventas factible mediante el
empleo de ellos?
c) Si se pretende usar también los canales anteriores, ¿en qué medida se CAPÍTULO 4
vería afectado el volumen actual de ventas?
d) ¿Presentan los canales alternativos riesgos determinados?
e) ¿En qué medida la competencia hace uso de los mismos?
LA CUENTA PRINCIPAL
3.2. Niveles

a) Si la nueva situación exigiera la venta directa a más de un nivel de distri

bución, ¿cuál sería la base para obtener el acuerdo de todas las partes?
b) ¿Qué criterios se seguirían para la elección de los clientes del nivel infe
rior?
¿Se trataría a todos los distribuidores como a clientes de mercado libre o
sería predso liegar a acuerdos de distribucidn?
En caso afirmativo, ¿qué condiciones se estipularían para ambas partes?
¿Qué formas de apoyo sobre el terreno, venta y servicio sería necesario
proporcionar a los distribuidores que compren directamente?
¿Sería preciso proporcionar servicios de apoyo para estimular las
ventas?
Sean cuales sean los canales de distribución empleados, cabe prever
que en ellos habrá algún cliente de entidad. Con este concepto queremos
aludir a aquel cliente que por sí solo totaliza al menos el 5 % de las ventas
globales. Esta cifra tal vez no resulte demasiado impresionante, pero nó
tese que si todos los clientes alcanzasen.dicho porcentaje, tan sólo habría
espacio para veinte clientes: la existencia de una clientela formada por un
número tan exiguo de compradores constituye una situación muy arries
gada y peligrosa.

Cuentas múltiples

Si, como ya examinamos en el capítulo anterior, se da una tendencia

natural a que los clientes se dispongan de forma que el 20 % de ellos tota
licen aproximadamente el 80 % de las actividades, entonces es más que
probable que los dos mayores acaparen una cifra de negocios superior al
5 %. Naturalmente, estas cifras no son inmutables, sino que expresan tan
sólo una probabilidad teórica y, por consiguiente, nada impide que en la
práctica la diferencia entre los elementos superiores y los del pelotón de
cola sea incluso más pronunciada. Esta concentración de poder adquisitivo
suele obedecer al hecho de que los privilegiados siempre están en mejor po
sición que nadie para conseguir nuevos triunfos. El distribuidor que llegue
a sacar terreno a sus competidores hará uso de su ventaja para conseguir
mejores acuerdos y de su mayor disponibilidad de efectivo para invertir
más en su ramo de actividades. En suma, el distribuidor que consiga ven
taja en los primeros metros de la carrera, la mantendrá y aumentará con-
 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
Caso práctico
En Europa occidental, el mercado de artículos de aseo personal es grande
y esta muy diversificado. En el segmento superior de la gama, los productos
apenas pueden distinguirse de los cosméticos más sofisticados, mientras
que el articulo mas característico del segmento inferior tal vez sea el champú
barato en recipiente de plástico de tamaño familiar. En el estamento distri
buidor se advierte también una falta de uniformidad: salones de belleza, sec
ciones de perfumería de los grandes almacenes, farmacias y supermercados
todos ellos compiten en busca de una indistinta cuota de mercado. En con
creto, los supermercados suelen abordar esta actividad ignorando las prefe
rencias de los consumidores por determinadas marcas con tal de que un ar
ticulo mas o menos similar esté disponible a un precio lo bastante bajo. Las
marcas desconocidas y las de los distribuidores han proliferado en los úl
timos anos. El resultado lógico de todo ello ha sido que el consumidor ha
perdido confianza y la cuota de los supermercados en este floreciente co
mercio ha permanecido estancada.
La empresa alemana de artículos de aseo AB intentaba hallar algún pro
cedimiento para estimular el crecimiento de la cuota de los supermercados
al hempo que trataba de quedarse con gran parte del mercado evitando con
vertirse en un mero productor de artículos anónimos. La empresa hizo ver a
diversos supermercados y grandes almacenes muy conocidos que el fabri
cante se encontraba en mejor posición que ellos para calibrar las preferen
cias y reacciones de los consumidores; el distribuidor ya tiene bastante con
cumplir su cometido de satisfacer la necesidad del público de determinadas
mercancías para tener que verse además obligado a crearlas. En algunos
casos se llego a un acuerdo en virtud del cual el distribuidor debía definir el
tipo de consumidor que acudía a sus establecimientos en busca de pro
ductos y la empresa AB se comprometía a idear, dar publicidad y lanzar una
gama de artículos especialmente concebida para dicho público; éstos lleva
rían la marca registrada de AB, pero no se pondrían a la venta de modo in
discriminado, sino que se reservarían para los distribuidores que primero los
solicitaran y algunos otros de su misma índole. Se trataría de un proceso pa
recido al que seguiría un libro escrito por un autor y destinado a un público
concreto cuyos dictados establecerían su contenido: el escritor se lievaría la
Tama y el editor ios derechos exclusivos de distribución.
Nos agradaría dejar constancia en estas páginas de que ei experimento
de a empresa AB constituyo un éxito sin paliativos; sin embargo, el mundo
de la economía no siempre es tan sencillo. Lo más que podemos decir es
que las ventas de AB en los supermercados han experimentado un conside-
^ los costes
mayores, ahora bien, '°® "Márgenes de los proporcionalmente.
han aumentado productos son asimismo
En este
cfo lo
sea I bastante amplio resulte
ni esta que el mercado de bien
lo suficientemente este delimitado
tipo de productos no
como para
soportar los costes del desarrollo y lanzamiento de los productos en un
único sector comercial. Se impone hallar un campo de distribución más am
plio para las rnarcas recién lanzadas sin vulnerar al mismo tiempo el
acuerdo original de exclusividad concertado con algunas categorías de mino-
rist3s.
La técnica de las segundas marcas como medio de conseguir una mayor
distribución no constituye una novedad en absoluto. Los fabricantes de
equipo eléctrico y radiofónico con frecuencia canalizan su producción «prin
cipal» a través de una sene de distribuidores, para después comercializar
LA CUENTA PRINCIPAL
una gama de productos más baratos a través de otras cadenas de distribu
ción y con otra denominación. Otro tanto hacen los fabricantes de vehículos
a motor. En cambio, es nueva la idea de que la segunda marca se ajuste a
las operaciones del distribuidor, en vez de ser al revés.
forme avance ésta merced a una suerte de efecto multiplicador. Así, el
crecimiento se logra mediante la fusión y absorción de competidores casi
en la misma medida que mediante el incremento de las actividades de la
empresa original. El resultado es que los clientes mayores, al tiempo que
van fortaleciendo su poder, comienzan a extenderse, creando nuevas
sucursales y un complejo entramado de establecimientos filiales, razón por
la que denominamos a estas organizaciones «cuentas principales» en lugar
de «clientes principales». En términos operativos, es preciso prestarles
atención en muchos lugares, como si cada oficina constituyera un cliente
individual. Lo esencial, no obstante, es recordar que los servicios deben
coordinarse en una «cuenta» que es quien paga las facturas, ostenta el po
der adquisitivo y conduce las negociaciones.
La concentración comercial
En los últimos años, se detecta una tendencia a la concentración de
distribuidores. En los países europeos, el comercio minorista general y de
la alimentación ha estado dominado primero por las tiendas de autoservi
cio, después por los supermercados y a continuación cada vez más por los
hipermercados. Al mismo tiempo, el número de tiendas pequeñas inde
pendientes ha experimentado una considerable disminución. A medida
que aumentaba el tamaño de los establecimientos minoristas, se fue pro
duciendo una mayor concentración de la propiedad. Por ejemplo, en la ac
tualidad las cinco principales cadenas británicas de establecimientos de ali
mentación poseen el 50 % del mercado, destacando las empresas líderes
con el 12-14 % cada una. Los días en que el fabricante campaba por sus
respetos ante un vasto número de pequeños distribuidores que actuaban
sin concentración previa han desaparecido con la aparición de las grandes
cadenas diversificadas.
El empleo de «cuentas principales» como procedimiento de acceso al
mercado acaso no esté, por tanto, dejado a la libre elección del fabricante.
Si entre todas controlan una fracción importante del comercio global, tal
vez nada le quepa hacer al productor salvo tratar de conseguir su coopera
ción si con ello hay alguna esperanza de llegar a un número suficiente de
consumidores. Antes de ganarse a los usuarios reales del producto es ne
cesario ganarse primero a los distribuidores que controlan el acceso a di
chos usuarios. Por otro lado, tal vez la elección del distribuidor principal
66 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
sea intencionada; incluso cuando exista un número adecuado de pequeños
distribuidores que permita poner el producto al alcance de los consumi
I que a la gama de productos. Por lo que respecta a las grandes cuentas, cada
dores a quienes está dirigido, puede resultar preferible emplear a los más
grandes y conocidos, y concentrar en ellos los programas de venta. La
mayor eficiencia de las grandes empresas en cuanto a capacidad de pro
porcionar precios competitivos y servicios adecuados a los clientes quizás
pese más que la desventaja que supone su mayor poder de negociación.
La vulnerabilidad
En cualquier caso, desde el punto de vista del fabricante, contar con
más de una cuenta principal responsable al menos del 5 % de las ventas
contribuye, en ocasiones, a mantener el equilibrio entre beneficios y pér
didas. Pocas empresas podrían aceptar impertérritas la pérdida repentina
de un 5 % de su volumen de negocios, por no mencionar un 10 o un
15 %; precisamente por ello no se debe perder de vista el grave peligro
que comporta el que la cuenta principal, por la razón que sea, decida pa
sarse a la competencia. Si la concentración es aún mayor, los resultados
pueden ser catastróficos. Una excelente medida de la vulnerabilidad de
una firma es comprobar cuántas cuentas, en orden decreciente de impor
tancia representan el primer 50 % de sus ventas, lo que podría conside
rarse su «período de semidesintegración», por analogía con el de las sustan
cias radiactivas, que es el número de años que han de pasar para que
desaparezca el 50 % de su actividad. Si se encuentran menos de veinticinco
cuentas en el mencionado 50 %,es muy probable que una proporción impor
tante del volumen de negocios esté en unas únicas manos. Muchos fabri
cantes, como es lógico, se ven en la necesidad de trabajar con un número in
ferior de cuentas, incluso menos de cinco. La situación más llamativa se
produce en Suecia, donde más del 90 % de los establecimientos minoristas
de alimentación está bajo el control de sólo tres grandes grupos, lo que sin
duda debe producir escalofríos a los fabricantes que busquen un canal de dis
tribución.
Cuentas y productos
La consecuencia inmediata es que todas las cuentas principales adquieren
una importancia para el proveedor, en términos de contribución al volumen
total de ventas, semejante o incluso superior a la de cualquiera de sus líneas
de producto. Naturalmente, las grandes cuentas exigen el mismo grado de
planificación, estímulo y dirección que cualquier otro producto, en otras pala
bras, el mismo nivel de atención de márketing. En el capítulo 2 hicimos hin
capié en la necesidad de dedicar la misma atención al márketing comercial
LA CUENTA PRINCIPAL 67
una de ellas requiere una estrategia de márketing propia, del mismo modo
que si se tratara de un único e importante producto. A efectos de planifica
ción no puede agruparse la gran cuenta con otras de mayor o menor ta
maño, y considerarse a todas como parte del mismo sector comercial.
Éste, para que sea tratado como una entidad a efectos de planificación,
debe por lo menos ser homogéneo, lo que nunca ocurrirá si en él destacan
algunos «pesos pesados», es decir, las cuentas principales, que por lo ge
neral se comportan de forma muy singular. Por otra parte, y como ve
remos más adelante, la cuenta principal disfruta, inevitablemente, de pre
cios, condiciones y concesiones especiales y, por tanto, los costes e
ingresos procedentes del trato con ella serán bien diferentes de los sur
gidos del resto del sector comercial. En el momento de hacer una estima
ción de los resultados financieros, todas las grandes cuentas deben compu
tarse como casos particulares.
En el esquema de planificación que recomendamos en la figura 2.2 del
capítulo 2, donde se contemplan las ventas por producto en relación con
las ventas por canal de distribución, cada uno de éstos debiera mostrar por
separado las grandes cuentas cuya importancia es similar a la de los pro
ductos. Entonces el resto del sector comercial, tras la exclusión de aqué
llas, constituiría, por sí solo, una categoría de planificación.
La dirección de cuentas
Planificar es una cosa; llevar a la práctica lo planificado, otra bien dis
tinta. Muchas empresas orientadas hacia el mercado concentran la responsa
bilidad de las estrategias de márketing para sus productos designando direc
tores de producto o de marca encargados de llevar a cabo la mencionada
labor. El director de marca viene a ser lo que con frecuencia se denomina
«directivo a cargo» de la misma: debe contemplar el artículo en cuestión
como si se tratase del centro de la actividad de una empresa propia a la
que ha de dedicar todas sus energías trazando los mejores planes para su
desarrollo, supervisando su progreso y asegurándose de que se obtienen
todos los beneficios posibles. De la misma forma, una empresa de márke
ting cuyo destino esté ligado a algunas cuentas individuales debería consi
derar las ventajas que podría reportarle el nombramiento de un director
de cuentas que tome a su cargo la responsabilidad de las mismas.
La función de esta figura es la de asegurarse de que todas las opera
ciones que se efectúen con la cuenta principal estén inscritas en el plan es
tratégico de la misma, que, por otra parte, habrá contribuido en gran me
dida a establecer. Más en detalle, esto significa que el director deberá
hacer acopio de información, preparar el plan, llevar a cabo las negocia
ciones con el cliente, conseguir los mejores acuerdos posibles y, en último
 68 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
término, asegurarse de que todos los interesados han sido informados de
los acuerdos suscritos y los aplican correctamente. El director de cuentas
ha de mantener la relación más estrecha posible con los poderes decisorios
de la organización de la cuenta principal, ganarse su respeto y compren
sión y estar dispuesto a intervenir con decisión en caso de que un error
entorpezca el desarrollo armonioso de las relaciones entre ambas partes.
En definitiva, su papel es más exigente que el del director de producto, ya
que tiene que lograr su objetivo mediante la dirección y persuasión de los
socios comerciales en lugar de limitarse a encargar a las agencias que lle
ven a cabo lo que se les ordena a cambio de un precio. El director de
cuentas ha de participar de las virtudes del diplomático y del negociador
más avezado, así como de las del organizador que conoce a fondo las acti
vidades de su empresa y es capaz de lograr que todos los engranajes fun
cionen a la perfección.
Si falta este elemento, las relaciones con las grandes cuentas se fraccio
nan en exceso y desaparece la necesaria coordinación entre los protago
nistas. Las empresas comerciales suelen organizarse con arreglo a un crite
rio territorial, subdividiéndose las responsabilidades por áreas y regiones.
Por su parte, las grandes cuentas suelen ser organizaciones diversificadas
con numerosas sucursales y por ello las relaciones con ellas a menudo han
de cruzar los límites de la jurisdicción del proveedor. A no ser que se
cuente con un centro de coordinación, no será tarea fácil asegurarse de
que los acuerdos suscritos con ellas se interpretan de igual modo o se apli
can con semejante firmeza en todas las regiones.
En la dirección de las grandes cuentas se presentan tres cuestiones di
ferentes que podemos aquí resumir como sigue:
1. El nivel de antigüedad y autoridad necesarios para dirigir las nego
ciaciones.
2. El volumen de tiempo y atención necesarios para supervisar debi
damente la cuenta.
3. El ámbito espacial de las operaciones con la cuenta.
La autoridad del responsable de la cuenta principal refleja el grado de
importancia que el proveedor concede a esta materia. Es evidente que no
puede enviarse a un vendedor corriente a este tipo de negociaciones sólo
porque la oficina central del cliente se encuentre enclavada en el territorio
en que aquél suele trabajar. Por otro lado, no hay cliente, por importante
que sea, que vaya a exigir el trato directo con el presidente del consejo de
administración o el director general. Lo más probable es que desee tratar
directamente con la persona de máxima jerarquía en este campo, esto es,
el director comercial o el director general de ventas que, por lo general, es
quien debe conducir estas negociaciones.
Sin embargo, aquí se presenta un segundo problema. El rector de la
organización de ventas, por lo general un hombre muy ocupado, probable-
LA CUENTA PRINCIPAL 69
mente no tenga tiempo para verificar si las relaciones con las cuentas mar
chan bien, a no ser que el número de las mismas no sea demasiado ele
vado; en otro caso, la responsabilidad debe delegarse en un directivo de
cuentas al que se investirá de la autoridad precisa. Además, el director ge
neral de ventas deberá estar siempre a su disposición y prestarse a interve
nir cuando las circunstancias lo exijan. El candidato ideal sería un hombre
joven, competente e inteligente y de menor experiencia que el comprador
con el que ha de negociar pero que, en cualquier caso, pueda ganarse su
respeto merced a los frecuentes contactos que mantenga con él.
El ámbito territorial de las actividades de la cuenta principal es un pro
blema de gran trascendencia por cuanto hay que comprobar si cubren más
de una de las regiones que conforman la organización del proveedor. En
caso afirmativo, parece lógico someter los tratos con la cuenta a una coor
dinación central que esté en contacto con los diversos directores y equipos
de venta regionales a cuyo cargo correrá la puesta en práctica de los
acuerdos adoptados. La persona a la que se encomiende esta labor será
i por tanto un director nacional de cuentas con base en la oficina central del
proveedor.
Con todo, las operaciones de algunos grandes clientes se circunscriben
sólo a una región y, por ende, se sujetan a la competencia de un elemento
de la organización del proveedor. En tal caso, la negociación y coordina
ción de actividades pertinentes pueden llevarse a cabo desde esa región
determinada y, por tanto, la persona encargada de su realización será un
director regional de cuentas con base en la zona en cuestión y no en la cen
tral de la empresa. Insistimos en que si hubiera sólo una o dos grandes
cuentas en la región, las funciones descritas podrían correr a cargo del di
rector de la organización regional, que habría de coordinarlas con sus
demás cometidos.
Negociación, no venta
El trato con las grandes cuentas exige una gran capacidad de negocia
ción más que de venta. La capacidad de vender gira sobre todo en torno a
la posibilidad de convencer al futuro comprador de los méritos del pro
ducto que se vende, se trate de un artículo para su uso personal o de un
producto para satisfacer la demanda de sus clientes; también guarda estre
cha relación con las técnicas de evaluación de las necesidades del supuesto
comprador, de cierre del negocio y de obtención de un pedido. Ninguno
de estos factores está del todo ausente en el trato con una cuenta princi
pal, pero el acento se pone sobre todo en la negociación de los términos y
condiciones concretas con arreglo a las cuales se van a efectuar las ventas.
El gran distribuidor ya se habrá hecho una idea de si determinado pro-^
ducto constituye un candidato idóneo para su línea de productos; es
de hecho, si no hubiera llegado a una conclusión favorable en este serijo.
dIoLÍOTECA Si
AUCANTE si
 70 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL LA CUENTA PRINCIPAL

la entrevista posterior a que nos referimos no tendría lugar. La cuestión a COMPRADOR VENDEDOR
concretar no es tanto si se va a comprar o no, cuanto las condiciones en Mínimo del
Máximo del
que hacerlo. Cuando se adopte la decisión, afectará no sólo a una deter comprador vendedor
minada entrega del producto, sino (muy probablemente) a si éste va a dis Propensión
tribuirlo o no la organización del distribuidor. Si la persona que lleva las ,de ambos
a la
negociaciones en nombre del proveedor está demasiado orientada hacia las negativa
ventas, surge el peligro de que se vea demasiado influido por el volumen
de negocio en perspectiva y pierda el control sobre lo que se está acor LAGUNA
dando. REAL

Las técnicas de negociación
En las negociaciones empresariales, como ocurre en las de cualquier
otra índole, el primer punto a considerar es la esencia de la propuesta y
la contrapropuesta efectuadas por ambas partes. Cada una de ellas debe
llevar a cabo su propio análisis valorativo de las consecuencias que traería
consigo la aceptación o rechazo de la oferta en cuestión. El comprador ne
cesitado de bienes deberá calibrar si le conviene aceptar los que le ofrece
a un precio dado el vendedor o, por el contrario, hará mejor en recha
zarlos; por su lado, el vendedor deberá considerar las posibles ventajas de
aceptar un precio más bajo ante la perspectiva de quedarse sin el negocio
y así sucesivamente. Sí estos problemas fueran objetivos y cuantificables,
probablemente resultaría más conveniente dejar a dos ordenadores la ta
rea de llevar las negociaciones por ambas partes: las máquinas podrían así
comparar las ofertas con los datos provenientes de sus propios cálculos. Sin
embargo, como sabemos, éste no es el caso.
En un primer momento, es imprescindible que el negociador efectúe
sus propios cálculos y vea con claridad cuál es su posición. En el caso del
vendedor, esto equivale a saber con qué precios y condiciones la venta re
dundaría en una pérdida para él o le resultaría más rentable vender los
mismos bienes en otro lugar, en suma, el punto en el que no tendría más
remedio que responder con una negativa. Del mismo modo, para el com
prador hay un precio que,'de superarse, pagarlo le supondría una pérdida
y, por tanto, le convendría más comprar en otro sitio. Si existe una laguna
entre ambas posiciones, no es probable que las negociaciones, por largas
que sean, puedan colmarla mientras que ambas partes sean conscientes de
sus actos. Por consiguiente, el primer paso del proceso de preparación de
unas negociaciones es puramente racional: consiste no sólo en averiguar
cuál es la propia posición, sino en intentar desentrañar cuál es la del con
trario. Si ambas no concuerdan, no hay razón para pensar que mediante la
mera capacidad negociadora se vaya a persuadir a la otra persona de que
acepte algo que va contra su mejor juicio. Antes de comenzar, la pro
puesta hecha debe al menos sonar razonable a la parte contraria; si ésta
Máximo del
comprador
Dificultades
.de ambos
para la
Mínimo del afirmación
vendedor
ZONA DE
CONTACTO
Ambas partes deben obtener algún
beneficio dentro de estos límites
Figura 4.1. El dilema de la negociación
no cree que lo sea, entonces deberá persuadírsele con argumentos lógicos
de que no la ha evaluado correctamente. Esta suerte de «reventa» de los
méritos de la propuesta constituye a veces un paso preliminar en la aper
tura de las negociaciones propiamente dichas, pero no es en modo alguno
la esencia de las mismas.
Éstas se centran en hallar un punto de imbricación entre las posiciones
de ambas partes, esto es, un nivel en el que a los dos negociadores les re
sulte más beneficioso aceptar que rechazar la oferta del otro; en suma, el
problema radica en descubrir hasta qué punto pueden modificarse las con
diciones iniciales de modo que al final una de las partes salga más favore
cida. Esta situación se ilustra en la figura 4.1. Mientras exista una laguna
entre las posiciones finales, siempre será sencillo dar carpetazo y suspen
der las negociaciones; no obstante, si se advierte cierta base para el
acuerdo, será muy difícil saber en qué punto hay que decir sí.
En este punto de las conversaciones, el proceso deja de consistir en
una evaluación racional de los posibles beneficios y se transforma en una
confrontación de destrezas. Los psicólogos han analizado con detenimiento
el tema, pero sin ánimo de profundizar en la teoría, proponemos estas di-
 72 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
rectrices que tal vez puedan resultar de utilidad en la práctica. El negocia
dor tiene en su mano tres posibilidades:
a) convencer al contrario con su capacidad dialéctica;
b) dar a entender que su posición es mejor de lo que parece*
c) intimidarle. ' verse más motivados para conseguir ventajas en cuanto a términos y con
Teniendo en cuenta todo ello, el vendedor debe aprender a reconocer
estas técnicas cuando se pretende usarlas en su contra, contrarrestarlas y
en su caso, emplearlas él mismo. La única respuesta a una bueTa capaci
dad dialéctica es disponer de otra mejor. El oponente intentará desvié la
atención introduciendo factores nuevos, solicitará una concesión que pa
rezca inocua hasta que se examine más en profundidad: es vital mante
nerse en guardia y memorizar todos los datos, costes y precios y recordar
las ventajas e inconvenientes de todas las combinaciones de precios y con
diciones que el contrario pueda solicitar. Pese a ello, no debe dudaíse en
pedir cierto tiempo para valorar las consecuencias de cualquier propuesta
sin olvidar las repercusiones indirectas, en términos de riesgos, los prece-
do^rAsf
ores. Asi, si™
SI va a"crn'h""'" reacciones
a concederse un descuento a este cliente,de
;nolosdesencade-
consumí-
solicitudes similares por parte de los
demás. Si se hace una concesión en el precio este año, ¿se sienta con ello
un precedente para años venideros?
Cuando el comprador ha hecho una contrapropuesta que ya sobrepasa
el hmite inferior de la otra parte, ésta puede íimharse a ^empíearelTco
menudo diferencia
menudo, tras largas y penosas entre oferta
negociaciones y contraoferta,
no se llega puesmea
a un acuerdo
jor. En otro caso, resultará muy útil establecer un punto en el que uno
vaya a «tirarse un farol» simulando que no se está dispuesto a conceder
nada más y corriendo el riesgo de que se produzca una ruptura en laslr
g laciones. Si se tratase de una negociación salarial, éste sería el mo
mento en que se permitiría la iniciación de una huelga a sabiendas de que
las negociaciones iban a continuar. En términos comerciales se corre el
nesgo de que el cliente recurra a otro proveedor, por lo que debe quedar
una puerla ab.erta al ¡nido de una segunda rolda de^onversadones
cuando una vez que se ha hecho saber que se está rozando el límite una
concesión mas tal vez sea suficiente para llegar a un acuerdo.
inalrnente, cuando se nos pretende intimidar, lo único que se puede
hacer es tomar las cosas con calma, recordar que se trata sin duda de una
lemente'un
blemente, u^n" h'"'"
buen individuo pese a todo. La otra acobardarnos es pX
cara de la moneda con
siste en reconocer que el ser humano experimenta siempre un fuerte deseo
de agradar a los demás, y recordar que esto es un lujo que el negol^^^^^
nal y no preocuparse de que la otra parte nos considere desagradables
absolutamente si
imperso-
LA CUENTA PRINCIPAL 73
nos negamos a concederle lo que pide. De hecho, estas preocupaciones
suelen ser bastante infundadas, pues los negociadores no suelen sentir sino
respeto por sus oponentes.
Los directivos de compras de las organizaciones de distribución suelen
diciones de las mercancías que adquieren que los directores de ventas para
resistirse a sus deseos. Además de las comisiones en metálico, a los pri
meros suele concedérseles una serie de compensaciones por las cláusulas y
condiciones especiales que logran introducir en los contratos de los pro
veedores. Resultará pues muy útil averiguar si se está ante una situación
de este tipo, para resolverla a nuestro favor ofreciendo como concesiones
todo aquello que más significado posea para la otra parte.
El perfil del cliente
Un aspecto esencial de la planificación relativa a los grandes distribui
dores consiste en preparar un perfil muy detallado del cliente que permita
descubrir los problemas, detectar las oportunidades y desarrollar una estrate
gia acertada. El perfil del cliente se divide en dos partes: información sobre
sus actividades e información de las transacciones actuales desde el punto de
vista del proveedor; todos los datos deben actualizarse con regularidad. Estos
informes suelen contener epígrafes tales como ios siguientes:
Actividades del cliente:
1. Tipo de empresa, categoría comercial.
2. Volumen global de operaciones, ventas y cuotas de mercado en la
medida en que se conozcan estos datos.
3. Ventas (estimadas) y cuota en el mercado del tipo de producto del
proveedor.
4. Rentabilidad, estructura de capital, liquidez, capacidad de crédito.
5. Política de márketing, clientes, política de precios, imagen proyec
tada, prácticas publicitarias.
6. Estructura de la organización, número de sucursales, niveles de au
toridad y responsabilidad, métodos de compra y cálculo de benefi
cios, sistemas de incentivación (si es que existen).
Transacciones actuales:
1. Historial de ventas, cuota de mercado alcanzada, niveles de pene
tración mediante sucursales y disponibilidad de distribución.
2. Acuerdos sobre precios, descuentos, concesiones, términos y con
tratos.
3. Cálculos sobre la contribución a los beneficios (si es que se dispone
de ellos).(Véase capítulo 10.)
 74 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL LA CUENTA PRINCIPAL 75

4. Objetivos estratégicos planificados y contraste con el proceso ac
tual.
5. Personas con quienes trata en la actualidad.
6. Niveles de servicio prestados, por ejemplo, acuerdos de envío, vi
sitas del equipo de ventas, ventas de apoyo, puntos a los que sirve,
costes.
Con esta información como punto de partida, el director de cuentas
debe buscar constantemente nuevas formas de explotación de las oportuni
dades surgidas, tratar de que el plan estratégico de servicio al cliente se
cumpla en todos sus puntos e idear medios para mejorarlo en el futuro.
Hay, sin embargo, cuatro preguntas que no podrá menos de hacerse:
1. Volumen: ¿Se ajusta el nivel de ventas a las cuotas totales de mer
cado del proveedor y al volumen global de negocios del cliente con
este tipo de productos?
2. Gama de productos: ¿Se concede la suficiente importancia a los ar
tículos con mayor margen de beneficio dentro de la gama de pro
ductos que se pone a la venta?
3. Precios: ¿Se ajustan los precios, descuentos, condiciones y rentabi
lidad general al tipo de cliente en cuestión?
4. Costes: ¿Se han reducido al mínimo indispensable los costes de
venta y servicio?
predicamento sobre el consumidor. El objetivo del distribuidor es trasla
dar al servicio de distribución la lealtad que el consumidor tiene al pro
ducto. Llegados a este punto, en el mundo de la venta al por menor los
grandes distribuidores adoptan mercancías de «marca propia» y escogen
un fabricante para que las confeccione según sus especificaciones y a un
precio determinado. Mientras el distribuidor posea un volumen de nego
cios suficiente como para justificar las cuantiosas inversiones en tiempo y
dinero que este proceso conlleva, no se le presentará dificultad alguna
para conseguir suministros de una u otra fuente. La única respuesta que le
cabe al fabricante es demostrar que, de hecho, el conocimiento que posee
de lo que el consumidor desea y está dispuesto a pagar es mucho más pro
fundo. De tal forma se intenta justificar la división de funciones entre fa
bricante y distribuidor, merced a la cual el primero se dirige al usuario en
tanto consumidor, mientras que el segundo lo trata en tanto comprador.
Tal vez resulte cada vez más necesario hacerlo con referencia a los consu
midores que, por lo general, compran de un determinado distribuidor: en
otras palabras, planificar de modo conjunto las estrategias comercial y de
producto de manera que los artículos se pongan al alcance de los clientes
del distribuidor.

Necesidad mutua

El gran distribuidor puede convertirse en el principal aliado del fabri

cante en la comercialización de sus productos pero también en una de las
mayores amenazas a su posición. Si es posible conseguir su apoyo y coope
ración, ante el público se abrirá un amplio y poderoso canal de distribu
ción. Al director de cuentas que regresa después de concluir una buena
negociación sobre un acuerdo de suministro anual le cabe la satisfacción
de saber que tal vez el 5 % de las ventas del año siguiente ya se han ce
rrado antes de que dicho período comience. Por otro lado, existe el riesgo
de que se desequilibren las necesidades comunes del proveedor y el distri
buidor. Empleando palabras un tanto fuertes, .se trata del momento en
que el segundo puede permitirse prescindir del primero. Por muy rentable
y popular que sea el producto de éste, no es probable que disfrute de su
monopolio; por ello, el distribuidor está en posición, sin perder un gran
volumen de negocios, de reemplazarlo por el de otro proveedor. En cam
bio, al antiguo fabricante le resultará literalmente imposible conseguir en
otra parte el mismo volumen de distribución.
El distribuidor principal debe convencerse de que, en realidad, el fabri
cante le está suministrando un artículo irreemplazable y que goza de gran
 C I

76 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL

LISTA DE COMPROBACIÓN

Las cuentas principales

4.1. Concentración de clientes

a) ¿Cuántas cuentas de clientes activos hay en total? ¿Han sido clasificadas

por orden decreciente de ventas anuales?
b) En orden decreciente, ¿cuántas cuentas representan el 50 % superior de CAPITULO 5
las ventas? ¿Y el 80 % superior? ¿Cabe aplicar la distribución de Párete?
c) ¿Cuántas cuentas representan individualmente más del 5 % de las
ventas totales? ¿Qué porcentaje alcanza la cuenta principal?
LA MOTIVACIÓN Y RETRIBUCIÓN DE LOS
4.2. Dirección de cuentas DISTRIBUIDORES
a) ¿Quiénes se encargan de la supervisión de las relaciones con las
grandes cuentas? ¿Puede compararse su autoridad y categoría con los
correspondientes atributos de sus equivalentes en la empresa compra
dora? ¿Cuántas cuentas corren a su cargo?
b) ¿Hasta dónde alcanzan las operaciones de estas cuentas? ¿Qué medidas se Sean cuales sean los canales comerciales que el fabricante elija para la
han tomado para coordinar las operaciones en todas las regiones?
¿Se preparan por anticipado las negociaciones? distribución de sus productos en el mercado, se les ha de posibilitar que
consigan un beneficio adecuado para motivarlos a que presten el servicio.
En primer lugar, los distribuidores no llevan a cabo su trabajo a cambio
Perfiles
de sueldo o precio fijado; trabajan por cuenta propia, para obtener benefi
¿Se planifican las operaciones con las grandes cuentas en base a un cri cios sobre las ventas de los productos a los usuarios al precio que el fabri
terio individualizado? cante disponga.
¿Se desarrollan los perfiles pertinentes? ¿Qué información se recopila?
¿Indican estos perfiles la existencia de oportunidades para conseguir
nuevos negocios?
El precio de venta al público

Colaboración comercial
¿Reflejan los tratos con las grandes cuentas un espíritu de cooperación o
de antagonismo? En este último caso, ¿no hay posibilidades de trabajar
en beneficio mutuo?
El precio que ha de pagar por el producto el usuario final es uno de
los aspectos que más deben preocupar al fabricante. Para determinar la
plataforma comercial que el producto va a ocupar frente a los consumi
dores, el factor precio se presenta como el que mayor consideración nece
sita; y, sin embargo, el precio real que se cobra al usuario suele ser un
elemento del perfil del producto que el fabricante no puede controlar por
entero.
La cuestión del precio de venta al público presenta dos facetas. El fa
bricante no desea que este precio supere los niveles en un principio pre
vistos para así mantener la competitividad de sus productos. Esto será difí
cil de lograr si los distribuidores deciden reservarse mayor margen de
beneficios que el que se estipuló anteriormente o si el producto ha de pa
sar por muchas manos y todas han de conseguir un beneficio para sí. De
otro lado, el fabricante no debe permitir tampoco que el precio sea infe
rior al previsto, sobre todo para impedir que el valor del artículo se de-
 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
Caso práctico
Brasil es un país inmenso; algunas de sus ciudades, como Sao Paulo y
Río de Janeiro, están entre las más pobladas del orbe. Los artículos de con-
sumo fabricados en los barrios industriales de Sao Paulo se distribuyen y re
distribuyen a través de muchas agencias para llegar a las remotas aldeas de
la cuenca del Amazonas. Por lo general, hasta hace poco, a los fabricantes
no les era posible averiguar qué precio se cobraba a los consumidores de
esas lejanas poblaciones por sus productos, y mucho menos ejercer un con
trol sobre el mismo. Su labor se limitaba a desplazar los bienes hacia los dis
tribuidores de las grandes ciudades, dejándoles en libertad de comenzar el pro
ceso de redistribución en el cual los precios encontrarían su propio nivel mer
ced al juego de mercado. Estos distribuidores constituían asimismo la fuente
de suministro de los establecimientos minoristas de los pueblos.
En los últimos años, sin embargo, se han producido dos avances de cru
cial importancia. Los distribuidores primarios han crecido y han pasado por
un proceso de concentración debido a una serie de fusiones. Hasta tal punto
ha sido esto así que los fabricantes han llegado a comprobar que sus pro
ductos pasan tan sólo por una docena de grandes empresas. Al mismo
tiempo, los supermercados urbanos han crecido en tamaño hasta rivalizar
con sus equivalentes europeos y estadounidenses.
En un principio, el sistema de distribución se regulaba a sí mismo me
diante las tradicionales escalas de descuentos por cantidad. Los grandes dis
tribuidores conseguían los mayores descuentos y de esta forma podían re
vender con beneficio a los pequeños comerciantes, que no podían obtener
mejores condiciones mediante la compra directa. La llegada de los super
mercados ha dado un vuelco a esta situación. Los grandes grupos se permi
ten en la actualidad comprar cantidades semejantes a las de los mayores
distribuidores; en realidad, el supermercado después no revende a los
mayoristas, sino que vende los artículos directamente al público a unos pre
cios muy inferiores a los de los establecimientos minoristas, que han de pro
veerse a través de ios distribuidores. El resultado de todo ello es que las
capas más acaudaladas de la población, que compra en los supermercados
de los centros comerciales de lujo, paga menos por el mismo producto que
las capas menos favorecidas, que compran en las tiendas pequeñas de su
barriada o favela. Lo que les impide afluir en masa a los supermercados es
que sólo pueden permitirse comprar los productos en su tamaño más redu
cido, que por regla general no se encuentra en ellos, y también que suelen
precisar cierta cantidad de crédito a fin de mes, y esto es algo que los pe
queños comerciantes aceptan de mejor o peor grado.
Para complicar aún más las cosas, muchos de los grandes distribuidores
son propietarios de supermercados, de modo que a los fabricantes no les se
na posible establecer diferencia de precios entre ambas categorias. No hay
una solución sencilla para este caos de distribución, en el que los provee
dores han de enfrentarse también a una tasa de inflación muy alta y al con
trol gubernamental sobre precios máximos franco fábrica. En un intento de
solucionar el problema, ta empresa de productos alimenticios XY está lan
zando «segundas marcas» de artículos algo más económicos, que se venden
tan sólo a los distribuidores y con los cuales se conceden rebajas especiales
en función tan sólo de los esfuerzos que realicen éstos para venderlos a los
comerciantes de las pequeñas poblaciones. En este sentido, también se im
pone la condición de que no los vendan más baratos en sus propios super
mercados. Por su parte, a éstos no se Ies niega el suministro, pero en modo
alguno se conceden descuentos por cantidad ni, por supuesto, se les permite
LA MOTIVACIÓN Y RETRIBUCIÓN DE LOS DISTRIBUIDORES 79
reventa a otros distribuidores. De los resultados que se conocen hasta ahora
cabe deducir que este tipo de acciones está contribuyendo a mejorar el sis
tema de distribución.
precie a ojos de los usuarios y para evitar que los distribuidores compitan
entre ellos con sus precios y de esa forma den al traste con el mercado en
conjunto. A medida que los mercados europeos comenzaron a organizarse
con mayor complejidad, los fabricantes de bienes de consumo adoptaron
la costumbre de exigir a los minoristas que aceptasen los precios de venta
al público por ellos establecidos y que aparecían con grandes caracteres en
los envoltorios de los artículos. La observancia de estos precios se imponía
como condición previa al contrato de suministro y el fabricante estaba le
galmente facultado para retener posteriores entregas del producto si el dis
tribuidor infringía el acuerdo, pudiendo llegar en estos casos a la demanda
por daños y perjuicios. En Gran Bretaña, a esta práctica se la conocía con
el nombre de «conservación del precio de reventa» (CPR); en otros países
se produjeron situaciones semejantes.
Durante el período de vigencia de esta norma se produjo una estabili
dad en la política de precios de todo el mercado que hoy resulta difícil de
imaginar. La competencia en cuanto a precios de los artículos de marca
por parte de los minoristas desapareció por completo y el público compra
dor se acostumbró a que los precios de los productos más populares fuesen
idénticos en todas las tiendas. Como, además, aparecían en los envases y, en
cualquier caso, eran bien conocidos por todos, los distribuidores tampoco po
dían aumentarlos de ninguna forma. Sus márgenes de beneficios los fijaban
los fabricantes y la única alternativa que les quedaba era aceptarlos, pues, de
lo contrario, se les privaba de los productos.
Con el paso del tiempo, se llegó a considerar intolerable que el mino
rista no pudiera efectuar una rebaja en los precios cuando lo deseara, de
forma que se privara al público de los beneficios de la libre competencia
de precios entre los diversos establecimientos. En Gran Bretaña, la CPR
fue declarada ilegal en 1956, y en el resto de Europa la práctica ha desa
parecido también. Sólo en algunas circunstancias muy concretas se permite
a los diferentes sectores económicos recurrir a ella sobre la base de que la
estabilidad de precios resulta primordial para la prestación de servicios al
público. En los mercados menos desarrollados esta práctica nunca podría
tener lugar, por lo que hoy en día no sería ni aceptable desde un punto de
vista legal ni factible en la práctica el que el fabricante controlara los pre
cios que el distribuidor fuera a cobrar a los usuarios.
Perdido este control, resulta sorprendente la medida en que los fabri
cantes se despreocupan en la actualidad de los precios que pagan los
usuarios. Ya que no pueden controlarlos, muchos de ellos dejan que sea el
distribuidor comercial quien decida por ellos. Naturalmente, hay muchos
 80 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
países en los que el mismo gobierno vigila los precios de venta al público
máximos, y en estas circunstancias pocos distribuidores se muestran pro
clives a vender a precios mayores que los permitidos. Aparte de ello, lo
común en el momento presente es que el fabricante no pueda controlar ni
el precio que el usuario ha de pagar ni el beneficio que el distribuidor se
reserva para sí. Lo más que puede hacer es planificar dicho precio y tratar
de llegar a un acuerdo para que esta previsión se refleje en la práctica.
En muchos casos, los proveedores hacen público el denominado «pre
cio recomendado por el fabricante» (PRF). Es evidente que esta medida
contribuye a evitar que los minoristas vendan los artículos a precios más
altos, pero, en general, no se pretende que el PRF sea el que en último
término se cobre al consumidor, sino tan sólo una cifra establecida al azar
y sobre la que los distribuidores pueden realizar sustanciales recortes; cier
tamente, las rebajas y ofertas especiales tal vez constituyan la mejor forma
para vender el producto con el máximo beneficio para todos, pero el fabri
cante debe tratar de influir sobre este proceso en la medida de sus posibi
lidades, en lugar de dejarlo al libre albedrío de los distribuidores: ello le
obligará a mostrarse receptivo a las reacciones de dos mercados y no de
uno solo. En definitiva, debe planificar las medidas encaminadas a que el
usuario final presente una mayor sensibilidad a los precios y prever la
reacción de los distribuidores ante la retribución que pueden obtener de su
participación en el proceso.
La base de la retribución comercial
Antes de pasar a considerar con mayor detalle el tema de la retribu
ción comercial, es preciso definir el concepto de la misma. Por retribución
comercial entendemos la posibilidad del distribuidor de conseguir un bene
ficio económico mediante la distribución de los productos del fabricante.
No nos referimos a un nivel de descuento comercial concreto, sino a todos
los aspectos de la relación del primero con el segundo que le permitan lu
crarse.
Por lucro o beneficio económico, en términos contables, entendemos la
obtención de un incremento de las inversiones iniciales. Para el distribui
dor, este cambio afecta a cuatro puntos:
1. Margen neto, esto es, la diferencia entre el precio de compra y el
precio de venta netos, menos los costes de distribución, almacena
miento y venta del producto.
2. Volumen vendido en cualquier período, por ejemplo, un año.
3. Indice de rotación de existencias, esto es, el número de veces en un
año que el distribuidor puede vender su promedio de existencias.
4. El volumen de crédito que el distribuidor obtiene del fabricante.
LA MOTIVACIÓN Y RETRIBUCIÓN DE LOS DISTRIBUIDORES 81
El margen neto multiplicado por el volumen de ventas nos da la canti
dad real de beneficios anuales en metálico, factor que interesa al distribui
dor mucho más que el porcentaje de margen. Un volumen elevado con un
porcentaje bajo de margen puede resultar mucho más rentable que un
producto con un alto margen y un volumen muy inferior. Resulta inútil es
tablecer comparaciones con los porcentajes de margen de la competencia
hasta que se tomen en consideración los volúmenes de venta.
Una segunda cuestión de interés concierne al volumen de inversión que
el distribuidor ha de efectuar en orden a conseguir esta cantidad total de
beneficios; debe determinarse en primer lugar qué cantidad de existencias
precisa para alcanzar su volumen anual de ventas, y en segundo lugar, qué
cantidad de dinero ha de invertir en ellas. Si la rotación de existencias es
rápida y pueden reemplazarse con facilidad, el coeficiente de beneficio
anual sobre el valor de las mismas será bastante alto. Si, además, el fabri
cante concede amplio crédito, el distribuidor deberá invertir menos de su
propio dinero y el coeficiente de beneficio anual sobre el capital empleado
aumentará aún más.
En el cuadro 5.1 presentamos un ejemplo del modo en que se desarro
lla en la práctica este proceso. Siempre y cuando un distribuidor pueda
mantener sus existencias al nivel necesario para conservar estables las
ventas, el rendimiento de la inversión experimenta un incremento especta
cular. Es más, en los cálculos se supone que el distribuidor ha pagado en
metálico por las existencias y después las ha vendido asimismo en metá
lico; si ha obtenido del fabricante un crédito superior al que él ha conce
dido a sus clientes, el volumen de inversión será inferior y su índice de ro
tación si cabe aún más alto. Para calcular estos factores resulta
particularmente útil la siguiente fórmula:
Rendimiento de la inversión (%)=
Beneficio
X 100
Capital empleado
Ahora bien, el número de la derecha puede ampliarse añadiendo las
ventas anuales en el numerador y en el denominador:
Beneficio Beneficiox 100 Ventas anuales
xlOO =
Capital empleado Ventas anuales Capital empleado
Donde:
Beneficiox 100 Porcentaje de margen
Ventas anuales sobre las ventas
Ventas anuales índice de rotación
Capital empleado de existencias

82 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
Cuadro 5.1. Rendimiento de la inversión de los distribuidores
Ventas anuales del distribuidor
Margen sobre ventas
Beneficio bruto anual
Duración media de las existencias (por ejemplo) (es dedr, la rotación
de existencias es de unas 10 veces al año)
Por tanto, valor medio de las existencias
Rendimiento de la inversión por año: 50.000 ptas. por 100.000 ptas invertidas, o sea. 50 %.
Por tanto, el rendimiento de la inversión puede calcularse rápidamente
multiplicando el margen promedio de las ventas por el índice de rotación
de existencias. Empleando las cifras del cuadro 5.1, esto arrojaría un re
sultado de 5 % X 10 = 50 %, cálculo más sencillo que tratar de descubrir
el beneficio total y el capital empleado.
De todo esto se deduce que el fabricante puede proporcionar benefi
cios al distribuidor de muy diversas maneras y no sólo bajo la forma de
márgenes. La demanda del producto en el mercado establece el volumen
que el distribuidor precisa. (Cuando un artículo es muy popular atrae
nuevos clientes y genera beneficios sobre otros artículos.) La frecuencia de
los servicios de envío y reposición de existencias que pueda proporcionar
la empresa contribuye a incrementar el índice de rotación de existencias.
Si al distribuidor se le ofrece la posibilidad de efectuar nuevos pedidos
mensuales o incluso semanales, es más que probable que el nivel de exis
tencias se mantenga relativamente bajo; si el fabricante le ofrece créditos
más amplios que los que éste concede a sus clientes, la cantidad de dinero
propio invertido será aún menor. En último término, el distribuidor podría
vender en metálico antes de pagar al fabricante los productos comprados a
crédito, lo que le permitiría conseguir un rendimiento casi infinito sobre
un capital nulo.
Con todo, los distribuidores normalmente no actúan de esta forma, o
simulan no estar en condiciones de hacerlo, hasta que les conviene. Al
efectuar una propuesta en este sentido al estamento comercial, el fabri
cante ha de subrayar todos estos puntos en lugar de negociar tan sólo los
precios y márgenes. Sus propuestas tal vez resulten atractivas incluso
cuando los porcentajes parezcan bajos. No conviene en modo alguno ge
neralizar el margen mínimo que los distribuidores han de recibir en cual
quier sector comercial.
Cálculo de los márgenes de los distribuidores
El precio neto al que por término medio venden los distribuidores sus
productos sólo puede calcularse mediante comprobación directa o efec-
I I
LA MOTIVACIÓN Y RETRIBUCIÓN DE LOS DISTRIBUIDORES 83
tuando la evaluación más ajustada posible. Con todo, si el fabricante de
1.000.000 de ptas.
sea ejercer algún tipo de control sobre el proceso de distribución, estos
5%
datos han de conseguirse con cierta regularidad, función que debe recaer
50.000 ptas. en el equipo de ventas, si es que se cuenta con uno. Además de su come
tido habitual, el equipo deberá, pues, hacer de ojos y oídos de la empresa
5 semanas y reunir este tipo de información como si formara parte de su rutina dia
100.000 ptas. ria.
Los precios de venta
La labor de extractar la información de precios que suministran los
vendedores enviados a visitar a los clientes individuales resulta especial
mente difícil y, además, consume mucho tiempo. Por el contrario, lo idó
neo es servirse de informes de precios en que se detallen algunos datos
cruciales que se realizan cuando surge la necesidad. (En ellos conviene
que aparezcan también algunos artículos de la competencia de los que se
consignará cierta información.) El informe habrá de tenerse listo en un
plazo de tiempo razonable para así evitar que se produzcan cambios que
puedan afectar a las cifras allí registradas. Por ello, se solicitará a todos
los vendedores que recaben los datos pertinentes durante sus visitas a los
clientes en el transcurso de, por ejemplo, una semana. En la figura 5.1
mostramos un posible formato de este tipo de impresos.
Para cada uno de los distribuidores integrados en diferentes sectores,
como pueda ser el caso de supermercados, pequeños establecimientos,
mayoristas, mayoristas especializados y otros, se utilizará un informe o im
preso distinto en el que se registrarán los precios que cada uno de ellos
cobran por los productos. Cuando los distribuidores cobren un mismo pre
cio a todos los clientes (por ejemplo, los supermercados), esta labor no
supondrá problema alguno. En cambio, si los precios pueden someterse a
negociación, como ocurre con los distribuidores mayoristas, será preciso
consignar el precio más alto y el precio más bajo en las dos columnas que
se establecerán al efecto. Del mismo modo, se realizarán unos cálculos
muy detenidos para determinar qué nivel de costes debe soportar el distri
buidor para mantener el producto en existencias, venderlo, prestar cual
quier tipo de servicio técnico, etc.
Los precios de compra
El precio neto al que el distribuidor compra al fabricante debería cono
cerlo éste con sólo echar un vistazo a sus archivos, pero resulta curioso lo di
fícil que puede ser a veces desentrañar exactamente la cifra. A la confusión
no sólo contribuyen los precios de tarifa, precios de factura, descuentos, des-
 84 GESTIÓN PRÁCnCA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
INFORME DE PRECIOS
Categoría comercial Fecha
Vendedor Territorio
Nombre
del cliente
Nota a los vendedores:
— Consígnense ios precios en vigor para cada artículo de todos
los clientes visitados durante la semana.
— Empléese el formulario adecuado para cada categoría
comercial.
— Cuando existan precios diferenciados por cantidad o cliente,
consígnese el precio más alto y el más bajo.
Figuka ."i. I. InTormc de precios para aso del vendedor
cuentos diferidos, etc.. sino también la necesidad de averiguar el período de
tiempo en que se adquirió el producto y, por consiguiente, el precio, o su
promedio, durante el mismo.
Una situación aún más compleja surge cuando al distribuidor se le ha
cen reducciones especiales en los precios, reducciones que se pretende lle
guen al usuario final. ,Se trata, por cierto, de uno de los procedimientos
LA MOTIVACIÓN Y RETRIBUCIÓN DE LOS DISTRIBUIDORES 85
más comunes de promover las ventas de un producto entre los usuarios
(cuando el volumen de ventas decae, la solución es realizar una oferta es
pecial). El problema es que para que esta oferta llegue al consumidor ha
de pasar primero por los distribuidores, y ello provoca la aparición de nu
merosos malentendidos con respecto a los beneficios que éstos esperan ob
tener. ¿Deben los distribuidores retener parte de la reducción del precio o
pasarla por completo al usuario, o incluso aumentarla contribuyendo con
parte de sus beneficios habituales? Es imprescindible fijar estos puntos con
claridad desde el principio, no sólo para valorar la eficacia de este tipo de
promociones, sino también para calcular correctamente el beneficio total
que los distribuidores han conseguido al hacerse cargo del producto, Ana
lizaremos este tema con más detalle en el capítulo 11.
A corto plazo, y siempre que la demanda del producto sea tal que im
pida al distribuidor rechazarlo, puede reducírsele temporalmente el mar
gen forzándole a contribuir a la reducción especial de precios para el con
sumidor. No obstante, a la larga, el volumen deberá calcularse con
detenimiento y a la luz de otros factores, tales como volumen de ventas
del distribuidor, rotación de existencias y créditos, y según lo que ofrezca
la competencia. Estos datos, en combinación con el margen, deberán bas
tar para retener, con el tiempo, el interés y lealtad del eslamento distribui
dor.
La inflación
Las tasas altas de inflación hacen enormemente complejo el cálculo de
beneficios. En algunos países, los distribuidores especulan reteniendo las
existencias durante algunos meses y poniéndolas después a la venta con el
incremento de precio provocado por la inflación y al parecer con inmensos
beneficios; también recortan los aumentos de precio sin experimentar apa
rentemente pérdida alguna. Incluso en los países occidentales la tasa anual
de inflación excede con relativa facilidad a los márgenes habituales de los
distribuidores, por lo que la retención prolongada de los productos puede
tener grandes consecuencias sobre su rentabilidad.
Al estimar los auténticos márgenes de beneficio que consigue el distri
buidor, los precios de compra y venta han de ajustarse con arreglo a la
tasa de inflación habida entre ambos momentos. De modo opuesto, cabe
omitir estos ajustes y en lugar de ello tener en consideración el coste que
supondría tomar prestado el valor monetario del producto retenido du
rante el período de tiempo en cuestión.
Puede ocurrir (como de hecho sucede) que el tipo de interés del prés
tamo sea realmente inferior a la tasa de inflación. En este caso, cabe obte
ner pingües beneficios de la especulación financiera con las existencias.
Los fabricantes pueden especular con sus existencias de! mismo modo que
 86 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
LA MOTIVACIÓN Y RETRIBUCIÓN DE LOS DISTRIBUIDORES

nflaaon aumente el valor de laconsecuencias financieras de permitir que ia

mercancía almacenada deben contarse Cuadro 5.2. El coste real de la dtstríbución

mmedula de
H"lo posible,
atención.mediante
La especulación comercialdedebe controlarse Precio de venta al usuario 100
la planificación las ventas venderenenia Margen del minorista 20
grandes cantidades a los distribuidores antes de un aumento en los precios Precio de venta ai minorista 80
Margen del mayorista 10
P orcentaje del
valor de las ventas
del fabricante
Precio del fabricante al mayorista 70
Las convenciones contables Sólo esta
parte aparece
Costes de venta del fabricante 5
Al tratar la i-etribucíón cotnercial cotiviene exatnlnar de qué forma se en las cuentas
del fabricante
Ingresos del fabricante 65
las ventas realizadas 'se•'"■os
valor de I™'
El la"! de contabilidad
refleja, en la mayordeparte
los fabricantes
de
presas, en forma de valor real en efectivo que los clientes comerciales de Según los libros del fabricante, los costes de venta representan sólo el 7,1 % del valor de las
ben desembolsar; o lo que es lo mismo, las ventas se valoran a sus prLbs mismas. Sin embargo, el coste total de desplazamiento del producto hasta el usuario supone
comerciales netos, una vez deducidos los descuentos. Con todo cabe esta el 35 % del precio que éste paga.
blecer algunas excepciones a estas reglas. Por ejemplo, si al final de año
del valor de las^ventas efectuadas
del'valor en este periodo,
f®""°' descuentos sinoéstos
diferidos, que noel pago se re
se deducen presentan un coste, al igual que el equipo de ventas. Al evaluar o compa
fleje en las cuentas de modo independiente, como una partida más de los rar los costes totales del proceso de venta o distribución, el coste que
ostes. Del mismo modo, las reducciones especiales de precios pueden no supone «emplear» a los distribuidores debe ser considerado Junto a los
deducirse del valor de las ventas sino considerarse un coste separado de la demás costes.

Hh Jh promociones de productos, como cualquier otro gasto de publi-

puede
Duede no coincidir exactamente con el coste neto real de las en
ventas efec
los libros La estructura de precios del comercio
tuadas a los distribuidores.
embargo, es importante resaltar que lo que las cuentas de los fabri Los precios de venta al público deben establecerse (cuando no contro
cantes nunca reflejan es el valor de dichas ventas al precio cobrado al larse) mediante una evaluación correcta del volumen de retribución reque
rido por los distribuidores para llevar a cabo su función, tras lo cual puede
Xenido^oor-T
obtenido por estos. V""' y- por tanto,
La consecuencia principal de elloel esvolumen
que el de margen
porcentaje fijarse el nivel de precios y descuentos adecuado con arreglo a (os cálculos
de «retnbucón» que se concede o retiene el sector comercial a Lm^o de precedentes. Normalmente, no es tarea demasiado ardua impedir que el
distribuidor cobre un precio superior al establecido: ello puede hacerse
sus sei^icios no aparece en las cuentas de los fabricantes como una partida
de costes. Así lo evidencian las cifras del cuadro 5.2. ^ merced al estímulo juicioso y prudente de la competencia y la publicación
Examinemos qué ocurriría si un fabricante empleara una fuerza de de precios máximos recomendados realistas. Por otro lado, resulta comple
tamente imposible impedir que los distribuidores cobren al usuario menos
usuarios. Las"
usüárLr Las ve"f
ventas''se registranan al precio
operaciones
cobrado directamente con los
a éstos y los sueldos si así lo desean. Si las reducciones de precios no llegan a socavar los ci
del equipo aparecerían como una inmensa partida de los gastos generales mientos del mercado, los fabricantes nada tienen que objetar a que los
Si, por el contrario, el fabricante canaliza sus ventas a través de los distribuidores reduzcan sus propios márgenes en beneficio de lo^ usuarios.
No obstante, este proceso ha de mantenerse bajo control fijando el nivel
fleia^án'a/ore!?"''" ^ vendedores para ello, aquéllas se re- de retribución comercial en una cifra razonable.
L apariencia, un comercial,
en coste totallosdesueldos del equipo
distribución muy serán
bajo. mínimos
Lo únicoy que
habráse Hablando en términos generales, al fabricante le resultará iíisufici^te-....,^^^
establecer una única serie de precios y un único descuento comcercÍ3Ki?ai^®''^^>
sfrimh
Sin " "rlos precios especiales
embargo, de venta
y los menor y un amargen
descuentos bruto menorre-
los distribuidores *'^das las ventas efectuadas a la totalidad de los clientes del esta.memtlbr^S7-yp./'•'
tribuidor. A fin de mantener un control flexible sobre el procesrj de^distn- '
I 3 ALICANTE <
 88 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
bución se impone la necesidad de contar con una estructura graduada de
precios y descuentos. El objetivo principal de la diferenciación de precios
y descuentos comerciales es triple:
1. Estimular al sector comercial a que venda más.
2. Motivar a cada sector para que se comporte en consonancia con
la premisa anterior.
3. Mantener precios equitativos en los diversos sectores.
En las próximas secciones nos ocuparemos de diversos procedimientos
de fijación de precios y descuentos diferenciados; no se trata de una enu
meración exhaustiva, pues en este terreno el ingenio de los directivos co
rrespondientes no conoce límites. Intentaremos, empero, tratar las princi
pales cuestiones que surgen con ocasión del establecimiento de una
estructura de precios comerciales.
El descuento por cantidad
La práctica más extendida en la distribución consiste en conceder un
descuento con arreglo al total de las compras: el mayor cliente es el que
consigue la mayor rebaja. El objetivo de realizar un descuento por la ad
quisición de grandes cantidades es, o debiera serlo, estimular a los distri
buidores a que compren más para así aumentar las ventas. La forma más
sencilla de lograrlo es concentrarse en los productos de un proveedor
hasta el punto de excluir los de la competencia. Este propósito es, natural
mente, muy apetecible para el fabricante, pero en la práctica lo que viene
ocurriendo es que el poder adquisitivo de los principales compradores se
impone sobre el proveedor, que se ve obligado a aceptar unas condiciones
que no le resultan especialmente ventajosas. Examinemos en primer lugar
la mecánica del sistema:
1. Los descuentos (rápeles) por la cantidad total adquirida en un de
terminado período de tiempo, por ejemplo, un año. no implican
necesariamente ahorros de costes por parte del proveedor respecto
a dicha cantidad. Tal vez se produzcan economías marginales a la
larga, y, por otra parte, siempre reconforta contar con clientes im
portantes y leales; pero, en general, el coste unitario del producto
suministrado permanece al mismo nivel para los grandes y pe
queños clientes.
2. Los ahorros de costes provienen de los grandes envíos individuales,
pero el descuento anual con arreglo a la cantidad se concede inde
pendientemente de la magnitud de éstos. El cliente queda en abso
luta libertad de realizar pedidos tan pequeños y frecuentes como
desee, incrementando la demanda de los servicios del proveedor.
3. Son los grandes clientes los que se benefician de estos descuentos.
LA MOTIVACIÓN Y RETRIBUCIÓN DE LOS DISTRIBUIDORES 89
que les permiten recortar los precios, aumentar su cuota del mer
cado, crecer proporcionalmente y conseguir nuevos descuentos.
Los clientes menores, privados de las ventajas de precios, van
siendo eliminados gradualmente, por lo que el fabricante se ve
obligado a efectuar un porcentaje cada vez más alto de sus ventas
con descuentos mayores, por lo que obtiene en consecuencia bene
ficios menores.
La concentración comercial
Este proceso es el que precisamente ha tenido lugar en la estructura
del comercio al por menor en la mayor parte de los países europeos, al
menos desde las postrimerías de los años sesenta. En el ramo de la ali
mentación. las grandes cadenas de supermercados se han valido de su po
der adquisitivo para conseguir ofertas cada vez mejores de los diversos
proveedores en liza; con la desaparición de la CPR, han pasado tales
ofertas a los consumidores en forma de rebajas en los precios. Incapaces
de competir, los pequeños establecimientos han ido desapareciendo.
Como es lógico, el público ha salido beneficiado, al menos en lo que
respecta a las reducciones de precios, aunque como contrapartida ha visto
menoscabada su comodidad con la desaparición de las pequeñas tiendas
locales. Mientras la mayor eficacia de los supermercados y la racionaliza
ción del proceso de distribución desde el fabricante hasta el minorista per
mita ofrecer estas rebajas en los precios, la situación será considerada por
todos un progreso. Con todo, hay que resaltar el hecho de que la reduc
ción de precios obedece en parte a una acción involuntaria del fabricante,
presionado por el poder adquisitivo de los grandes clientes.
Por citar el ejemplo de Gran Bretaña, la rentabilidad de la práctica totali
dad de la industria y el comercio ha experimentado un declive desde los años
sesenta; es curioso, no obstante, constatar que los beneficios de los fabri
cantes del ramo de la alimentación han disminuido si cabe más que los de los
minoristas en general. Se trata de un evidente ejemplo de incapacidad por
parte de los proveedores de controlar su sistema de distribución, llegando al
punto de verse controlados por él. Con la perspectiva que da el tiempo,
puede afirmarse que el proceso hubiera sido inevitable, pero no se olvide que
si llegó a desencadenarse fue en gran parte debido a la aceptación generali
zada de la idea de que los grandes clientes tenían derecho a solicitar y ob
tener un descuento favorable y proporcional a las cantidades adquiridas.
Consideraciones prácticas
Dejando a un lado las consideraciones jurídicas y éticas y los posibles
efectos a largo plazo sobre el sistema mismo, surge una serie de inconve-
 90 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
nientes de orden práctico en la implantación de un sistema de descuentos
anuales con arreglo a la cantidad adquirida.
1. En principio, y sobre todo, los competidores intentan desquitarse.
El sistema induce a los compradores a realizar todas sus compras
de un solo proveedor para así alcanzar la cantidad que da derecho
al descuento en lugar de dispersar las adquisiciones entre los di
versos proveedores del mercado. La competencia entre éstos se
transforma en cuestión de vida o muerte: se trata de conseguir el
contrato de suministro completo o nada. De modo y manera simi
lares, los proveedores a menudo se muestran proclives a incremen
tar la gama de productos que ofrecen, también a fin de conferir un
mayor atractivo a la cantidad total en términos de descuento. Así,
el proveedor de un solo producto acaba por desaparecer.
2. El tipo de descuento concedido a los grandes clientes es materia
estrictamente confidencial y, en consecuencia, el proveedor está
siempre expuesto a que se filtren sus secretos comerciales.
3. El pago real de los descuentos reales por cantidad constituye un
problema. Si se deduce el descuento de cada uno de los envíos se
gún se realizan, se pierde la seguridad de que vaya a alcanzarse la
cantidad total requerida. Si, por el contrario, se retiene el des
cuento hasta que se haya adquirido dicha cantidad, gran parte del
valor de incentivo de la medida se pierde a lo largo del año.
4. Otro problema relativo al pago diferido de los descuentos es que el
comprador tiende a ignorarlo en sus cálculos sobre el coste del pro
ducto. Cuando el descuento aplazado se paga en forma global, el
comprador se limita a aceptarlo como si se tratara de un suple
mento de su beneficio anual. Raras veces se concede al producto el
crédito que merece por los beneficios reales que ha proporcionado.
El descuento por crecimiento
Una variante del procedimiento anterior consiste en ofrecer un des
cuento por un aumento específico de las ventas respecto de años ante
riores o según un objetivo estipulado previamente. Se trata de un procedi
miento más directo e inmediato para estimular las ventas, pero presenta
los mismos inconvenientes que el anterior. Si el mercado está creciendo en
términos de volumen o valor, o si los mayores clientes han conseguido au
mentar su cuota del mismo, la empresa terminará soportando tipos de des
cuentos más altos sobre un porcentaje de sus ventas aún mayor, sin que
por ello se produzcan las correspondientes reducciones de costes.
De modo opuesto, los clientes de menor nivel de ventas pueden conse
guir un mayor incremento relativo, e incluso absoluto, con mayor facilidad
LA MOTIVACIÓN Y RETRIBUCIÓN DE LOS DISTRIBUIDORES 91
que aquellos que ya han estado alcanzando niveles más elevados. Se pro
duciría así la paradoja de que el cliente menor obtendría el descuento
mayor.
Con todo, el principal problema es el de la continuidad. ¿Ha de conce
derse el descuento por crecimiento sólo en los años en que el incremento
se produzca realmente, o debe concederse a perpetuidad porque ya se
consiguió una vez en el pasado? En lo que concierne a los descuentos por
cantidad, los que se retienen hasta el final del año apenas ejercen efecto
motivador, y si se pagan por anticipado puede resultar que, a la postre, el
comprador no tuviera derecho a ellos.
El descuento por tamaño del pedido
Normalmente, el coste por unidad será menor si se venden y entregan
grandes cantidades en lugar de lotes pequeños; por parte del vendedor, el
mismo trabajo supone preparar un pedido cuantioso que uno de pequeña
magnitud. El coste de supervisión del pedido y de preparación de las fac
turas y demás documentos también es más o menos semejante. Por su
parte, el transporte a granel, en contenedores, por camiones completos,
etcétera, es, por lo general, más barato por tonelada que en el caso de pe
queños paquetes o bultos. Por consiguiente, cabe afirmar que se producen
ahorros importantes de costes si el proveedor tiene la posibilidad de ven
der y entregar lotes grandes.
Más aún, si la principal actividad de la empresa consiste en suministrar
repetidamente productos a una serie de clientes habituales, el proveedor
conseguirá grandes ahorros si logra persuadirles de la conveniencia de ha
cer pedidos más cuantiosos y, a la vez, menos frecuentes. El número total
de visitas de venta para conseguir pedidos se verá reducido en buena me
dida y consecuentemente se requerirá un equipo de vendedores menos nu
meroso. En tanto que el tonelaje total a enviar permanecerá uniforme, el
número de envíos se reducirá también, lo que sin duda representará un
cierto volumen de ahorro. Al tiempo, si se logra persuadirle de que com
pre más, el distribuidor se verá motivado para vender asimismo más; una
saludable presión sobre el distribuidor puede redundar en un incremento
de los envíos individuales, así como en un aumento de la cantidad total de
ventas anuales.
Si el fabricante puede ofrecer descuentos a los pedidos grandes, es gra
cias a sus ahorros de costes, no merced a sus beneficios; con todo, dicha
escala de descuentos estimulará y compensará al gran comprador de la
misma forma que el sistema de descuentos por el total de adquisiciones
anuales. Los grandes clientes efectúan pedidos cuantiosos en cualquier
caso, pero, además, una gama de descuento bien calculada probablemente
les ofrezca un nivel de retribución total muy similar al que obtendrían me-
 92 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
diante un descuento anual por la cantidad adquirida, siempre y cuando los
pedidos estén bien concentrados.
Este tipo de sistema no puede considerarse discriminatorio, por cuanto
ofrece las mismas ventajas a cualquier distribuidor que se encuentre en
posición de encargar (y pagar) las cantidades estipuladas. Dado que tales
ventajas dan lugar a ahorros reales de costes, el proveedor no hace gala
de «favoritismo» con su dinero hacia determinados clientes en perjuicio de
otros, como sucedía con anterioridad.
Los descuentos por tamaño del pedido constituyen uno de los princi
pales métodos de incentivar a los distribuidores. Como se pone a disposi
ción de todos ellos, la escala de descuentos puede publicarse abiertamente
como parte integrante del catálogo de precios: no hay, pues, secretos co
merciales. Finalmente, el descuento se concede contra el pago de la fac
tura correspondiente a cada pedido: no hay necesidad de calcular por anti
cipado el total anual de las ventas.
La entrega en masa y centralizada
Tanto a proveedores como a compradores se les presenta con frecuen
cia el dilema de optar entre enviar los productos directamente a las sucur
sales de los segundos o hacerlos llegar en masa a sus almacenes o depó
sitos centrales para que sean ellos quienes los transporten después a donde
deseen. Lo normal es que en el almacén haya muchos otros artículos que
enviar, por lo que la redistribución llevaría un número de entregas menor,
de mayor tamaño cada una para las diversas sucursales. Tal es el caso, es
pecialmente, de las cadenas minoristas diversificadas, tanto supermer
cados como de otro tipo. Es a menudo el comprador el que debe tomar la
iniciativa y persuadir al proveedor de que la entrega en masa y centrali
zada constituye un proceso mucho más eficaz y supone un ahorro de
costes bastante considerable. Aun cuando éste no tenga la intención de in
troducir descuentos en su política de precios, sería muy prudente infor
marle de los ahorros de costes que podrían proporcionarle los diferentes
niveles de envío y entrega en masa; de otro modo, se verá en la necesidad
de reaccionar con rapidez bajo ta presión de las negociaciones ante una se
rie de propuestas de descuento que le haya hecho llegar el comprador y
que no habrá tenido tiempo de evaluar. La estimación de los ahorros
reales que reporta la entrega en masa centralizada debe efectuarse con
cierto sosiego y sin prisas: la cuestión gira en torno a la cuantía del nivel
de reducción en los gastos que puede conseguirse cuando se reduce el nú
mero de entregas pequeñas e individualizadas. Si disminuyen los costes
reales de transporte por un tercero, se trata de un auténtico ahorro de di
nero; si los conductores de los vehículos y empleados de la oficina de pe
didos han de trabajar menos, no se conseguirá ningún ahorro con los
LA MOTIVACIÓN Y RETRIBUCIÓN DE LOS DISTRIBUIDORES 93
grandes envíos, salvo en los costes de combustible, a no ser que se re
duzca la plantilla del equipo de ventas o se coloque a parte de sus miem
bros en otros puestos de trabajo.
Al ofrecerse un precio mejor a las adquisiciones de cantidades conside
rables, los grandes compradores incrementan su capacidad competitiva y,
por ende, su cuota de mercado. Si, al hacerse cargo de un mayor volumen
de productos, los costes internos adicionales no exceden a la reducción de
precio otorgada por el proveedor, cabe afirmar que el sistema logístico y
de distribución ha experimentado en su conjunto una notable mejoría en
beneficio del usuario final. El único inconveniente que presenta el sis
tema se pone de manifiesto cuando se trata de productos más o menos pe
recederos. En este caso, no debe animarse a los distribuidores a que alma
cenen cantidades excesivas, que pueden deteriorarse, tan sólo en aras del
posible descuento.
Como conclusión general, cabe afirmar que el descuento por tamaño
de la entrega es el mejor mecanismo global para estimular las ventas, mo
tivar a los distribuidores y mejorar la eficacia manteniendo además un ex
celente control sobre el equilibrio del sistema de distribución.
Las funciones del distribuidor
Cuando un fabricante trata directamente con un solo nivel de distribu
ción, el sistema de precios y descuentos ha de ser función de las diferen
cias de tamaño entre ambos, y no de las diferencias en sus funciones. Tal
es el caso, por ejemplo, del proveedor que vende toda su producción di
rectamente a los minoristas, que a su vez la venden al público, o a los dis
tribuidores especializados que se encargan de ponerla a disposición de los
usuarios industriales. Por el contrario, cuando interviene más de un nivel
de distribución y el fabricante desea tratar directamente con los clientes de
ambas categorías, ha de establecerse algún mecanismo para fijarse precios
diferenciados de compra entre ellos. Si el fabricante vende sobre todo a
mayoristas, pero también directamente a algunos minoristas, no deberá re
bajar los precios de los primeros cuando trate con el resto del mercado al
por menor. A fin de que el sistema de distribución funcione correcta
mente, deberán protegerse los márgenes de los mayoristas permitiéndoles
comprar de los proveedores a un precio inferior al que pagarían los mino
ristas en las operaciones directas.
En algunos mercados industriales con niveles de distribución y opera
ción muy complejos, los fabricantes proveedores a veces tratan de estable
cer una serie de descuentos diferenciados basados por completo en el
status del cliente comercial. Si cabe considerar a éste como uno de los
principales distribuidores, se le aplica la escala de descuentos número 1; si
se trata tan sólo de un distribuidor secundario, accede entonces a la nú-
 94 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
mero 2, y así sucesivamente. Este sistema suele funcionar perfectamente
en los mercados totalmente estables, pues la experiencia revela con preci
sión qué nivel de descuento debe fijarse para cada tipo de distribuidor a
fin de proteger sus márgenes de las categorías inferiores, siempre y cuando
todos ellos operen sólo en los campos de actividad que les son propios.
La dificultad surge en los mercados y momentos menos estables, pues
no es sencillo establecer una distinción nítida entre las diversas funciones
de distribución en momentos determinados y adjudicar a cada una un va
lor independiente. En los países menos desarrollados, la situación se da
con cierta frecuencia: los «mayoristas» no se recatan de vender directa
mente al público cuando les conviene, y los «minoristas» siempre se creen
facultados para exigir de aquéllos un descuento: de hecho, muchos distri
buidores desempeñan ambos papeles. En los países más desarrollados,
surge en seguida la cuestión de la «discriminación» entre clientes si a uno
se le ofrecen condiciones más favorables que a los demás.
El establecimiento de precios diferenciados
Si se implanta un sistema de descuentos por cantidad o tamaño de en
trega, el problema se resuelve, al menos en parte, de modo automático.
lir!. El mayorista principal compra más que el de menor tamaño o el minorista
y, por tanto, obtiene un descuento proporcionalmente mayor. Sin em
bargo, en la práctica no es probable que los descuentos por cantidad ga
ranticen siempre por sí solos el nivel correcto de diferencia de precios en
tre mayoristas y minoristas. Por ejemplo, en el campo del comercio
minorista de la alimentación europeo, cualquiera de las grandes cadenas
de supermercados, en su faceta minorista, supera con mucho en cuanto a
cantidades adquiridas a cualquier mayorista del ramo. Esta superioridad
cuantitativa ha terminado por borrar la diferencia que tradicionalmente
existía en los precios a los mayoristas, de modo que en general a los pe
queños minoristas les resulta imposible comprar a unos precios que les
permitan competir con los grandes establecimientos. Dado que, en virtud
de las cantidades que precisan, los fabricantes se niegan a suministrarles
directamente los productos, los minoristas se encuentran en un callejón sin
salida.
A fin de examinar en profundidad las posibles soluciones a estos pro
blemas, es imprescindible volver a la cuestión del objetivo de canalizar las
operaciones a través de los mayoristas o de otros distribuidores de alto
rango. Es preciso conceder a estos distribuidores unas condiciones prefe
rentes para proteger sus márgenes, no tanto por lo que son, sino por la
supuesta naturaleza de su función. En otras palabras, lo que se pretende
es que el gran mayorista cumpla una función activa en la redistribución del
producto, para que el fabricante no tenga que llevar a cabo un proceso
LA MOTIVACIÓN Y RETRIBUCIÓN DE LOS DISTRIBUIDORES 95
que, en su opinión, le resultaría más costoso. Por consiguiente, el redistri
buidor debe recibir una retribución por realizar su cometido siempre y
cuando la cumpla realmente; de esta forma puede protegerse su ventaja
en cuanto a precios de los restantes distribuidores subordinados. Los des
cuentos se ofrecerán sólo cuando se efectúen servicios de mayor entidad
como, por ejemplo, aplicación de un activo programa de ventas, distribu
ción de la gama de productos completa, mantenimiento de un nivel de
existencias apropiado o consecución de un nivel de exhibición aceptable.
El descuento por cooperación
Se trata de uno de los procedimientos de motivación más poderosos
con que puede estimularse a los distribuidores para que cumplan con las
funciones requeridas. En lugar de calcular la cantidad de descuento que se
precisaría para permitir a los mayoristas revender sus productos a los mi
noristas de forma rentable para ambos, y pagar dicho descuento a quien
asegure estar en condiciones de llevar a cabo la tarea, la cantidad sólo se
ofrecerá a aquellos que realicen realmente el trabajo. Ello proporciona un
procedimiento de distinción inmediata de los «mayoristas» que a la vez
son vendedores y promotores activos de una gama de productos y aquellos
que se limitan a ejercer de proveedores pasivos. También soluciona todos
los problemas de distinción de mayoristas y minoristas o de aparente dis
criminación entre los diversos clientes. Como sucede con los descuentos
por tamaño de entrega, esta forma de descuento por cooperación se en
cuentra en estrecha relación con los costes reales que se evitan las em
presas cuando no han de realizar estas funciones por sí mismas. Por tanto,
la práctica de implantar descuentos funcionales que se conceden a los
mayoristas en función de su papel concreto se ve reemplazada por un sis
tema de descuentos por cooperación a los que tendrán derecho todos
aquellos que efectúen el servicio o gama de servicios que se les ha reque
rido.
Los respectivos mayoristas podrán deducir estos descuentos del pago
de las facturas corrientes; ahora bien, esta autodeducción sólo será permi
tida en tanto en cuanto cumplan satisfactoriamente con su cometido; tam
bién se les puede pagar mediante nota de abono emitida tras la realización
del servicio. Si la retribución a la cooperación se expresa en forma de des
cuento, esto es, como porcentaje del valor de las ventas, la cantidad total
a pagar estará en función de que se consiga también un nivel de ventas sa
tisfactorio. El tipo de descuento por cooperación puede negociarse anual
mente a la luz de los niveles de ventas previstos. Otra solución consiste en
establecer el pago de un tanto alzado por este motivo siempre y cuando el
rendimiento sea el previsto.
Siempre existe la posibilidad de mostrarse generosos en el pago de
 96 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
estas cantidades si se considera que este estímulo permitirá a un cliente
prometedor establecerse con mayor solidez y seguridad en su sector co
mercial; en todo caso, se trata de una iniciativa que debe dejarse al pro
veedor. En este sentido, la regla de oro consiste en no permitir que los
clientes distribuidores exijan unas condiciones favorables debido a su posi
ción en el mercado: sólo podrán hacerlo en función del trabajo que lleven
a cabo.
El descuento por pronto pago
Existe un último tipo de descuento o rebaja que puede hacerse a los
distribuidores; se trata del descuento por pronto nago. Su objeto es alen
tar a que el pago se efectúe dentro de los plazos 'e crédito o cuenta co
rriente convenidos. Si se exige el pago al contado en el momento de hacer
el pedido o contra la entrega de las mercancías, no hay necesidad de ofre
cer incentivos en forma de descuentos por pronto pago: las mercancías no
se entregan hasta no haber recibido el pago. Sin embargo, en la mayoría
de las operaciones comerciales se impone la necesidad de trabajar sobre la
base de una confianza mutua. Resultaría imposible retener los pedidos
hasta que se hubieran revisado y valorado por completo o hasta que se hu
biera entregado el pago en metálico o hecho efectivo el cheque. La prác
tica habitual consiste en permitir que el cliente examine la factura a la luz
de sus propios registros de recepción de mercancías, compruebe los pre
cios y el montante total de aquélla y entregue un cheque como pago, lo
que suele formar parte de sus prácticas y procedimientos contables. Sin
embargo, para los grandes distribuidores, como las cadenas de supermer
cados, este proceso implicaría la revisión de cientos de envíos efectuados
por multitud de proveedores para las diversas sucursales. Por lo general,
se considera que el plazo razonable que debe transcurrir entre la entrega
de la mercancía y el pago de la misma es de un mes. No se trata, de todas
formas, de un plazo inamovible: cabe citar al menos un caso de un pro
veedor de artículos de alimentación de Gran Bretaña que exige que los
pagos se efectúen siempre en el plazo de una semana. Es tal la populari
dad de sus productos que los clientes llevan a cabo un esfuerzo especial
para pagar a tiempo.
La distorsión del crédito
Nótese que en la mayoría de las transacciones no estaba entre las in
tenciones originales del proveedor conceder crédito a sus clientes comer
ciales, es decir, hacer uso del dinero propio para financiar en parte las ac
tividades de aquéllos. Por tanto, la expresión «cuenta de crédito» resulta
LA MOTIVACIÓN Y RETRIBUCIÓN DE LOS DISTRIBUIDORES 97
un tanto equívoca: en términos estrictos debiera hablarse de «cuenta co
rriente». En la práctica, a muchos proveedores les resulta conveniente ce
rrar sus libros mayores una vez al mes, enviar a sus clientes un «estado»
de las entregas realizadas durante el mismo y contar el plazo de pago a
partir de la fecha de emisión de tal documento. Esto facilita la labor del
departamento de contabilidad, pues así todos los plazos vencen el mismo
día natural. La ley de los promedios se aplica a los clientes que reciben
suministros regulares a lo largo de los meses. La mitad de ellos se entre
gan en la primera parte de cada mes y la otra mitad en la segunda: por
tanto, para ellos la fecha media de entrega será la mitad del mes y el pe
ríodo de pago, la mitad del mes en el que se efectuó la entrega, a lo que
se añade el período de tiempo que se les conceda desde el final del mes.
Si se trata de un mes completo, estos clientes disfrutarán como media de
unas seis o siete semanas de crédito antes de abonar las entregas.
Los clientes a quienes preocupe en mayor medida la disponibilidad de
efectivo llegarán todavía más lejos. Si acuerdan que todas las entregas se
realicen al principio del mes y ninguna al final, conseguirán beneficiarse
de un período de crédito de casi dos meses. Sin embargo, esto, además de
repercutir negativamente en los recursos del fabricante, incluso puede dar
al traste con su esquema de producción. En algunos sectores, los clientes
compiten por alcanzar una posición tal que les permita efectuar sus pe
didos al final de cada mes, de manera que les sean entregados al principio
del siguiente; ello hace que el fabricante trabaje veinticinco horas al día
durante esa semana y permanezca con los brazos cruzados el resto del
tiempo.
Por consiguiente, hay que decidir en primer lugar qué plazo de pago va
a concederse y cómo puede calcularse. En realidad, no es necesario que
las transacciones del mes se traten como una sola unidad; es perfectamente
posible, y más en la actualidad gracias a la contabilidad informatizada, re
gistrar cada entrega por separado y asignar a cada una de ellas un plazo
de pago independiente. Del mismo modo, el cliente puede procesar indivi
dualmente las entregas a medida que las reciba y pagarlas cuando venza su
plazo correspondiente en lugar de amontonar los recibos hasta que llegue
el final del mes.
La domiciiiación bancaria de pagos
Si se tratase sólo de conceder al cliente un plazo de tiempo para que se
ocupase de su contabilidad, resultaría perfectamente viable, e incluso sim
plificaría las cosas para ambas partes, que se empleara el sistema de domi- ..—^
ciliación bancaria de pagos. Se trata de que el cliente autorice al banco;J.'..i
para aceptar y efectuar los pagos a determinados proveedores, establ^-
ciendo tal vez un límite global. El proveedor se compromete a cargar ^el " "
 98 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
importe de la factura en la cuenta del cliente en un plazo no inferior a x
días desde la emisión de aquélla. Dentro de este plazo, el cliente deberá
comprobar la ausencia de errores en la entrega o en la factura, o en su
caso elevar la correspondiente reclamación. Ahora bien, la mayor parte de
las transacciones se realizan de modo automático y el pago se lleva a cabo
en el plazo debido sin que el cliente deba firmar cheques y el proveedor
hacerlos efectivos. Este sistema sólo lo aplican algunos proveedores y dis
tribuidores, pero en un mundo más racional debiera constituir la regla y
no la excepción. En realidad, cabe considerarlo uno de los principales ob
jetivos a conseguir por los equipos de ventas en sus negociaciones con los
clientes.
La negativa a aceptar la domiciliación bancaria implica que los distri
buidores no van a desdeñar la oportunidad de retrasar sus pagos a los pro
veedores para apuntalar sus finanzas en los momentos difíciles. Es más, al
gunos han hecho de ello una práctica habitual: son auténticos expertos en
el reconocimiento del proveedor más «pusilánime», a quien fuerzan el cré
dito hasta donde quepa llegar. Incluso las empresas más respetables tienen
por costumbre pagar a veces sólo a unos proveedores dejando a los demás
a la espera; más aún, raro es el cliente que solicite un préstamo para cum
plir sus obligaciones con el proveedor cuando éste le informa por vez pri
mera que los plazos «han vencido».
El efecto disuasorio del descuento por pronto pago
El propósito de los descuentos por pronto pago es, pues, disuadir a los
clientes de que incumplan el plazo de pago acordado y penalizar a aque
llos que lo hagan. Si se va a implantar este tipo de descuento, deben au
mentarse los precios de tarifa en la misma proporción que se vaya a reba
jar. Existe, sin embargo, la tendencia a creer que este descuento va
«incluido» en el precio normal de venta y que, por consiguiente, no ha de
especificarse. Algunos fabricantes (bien es verdad que bastante pocos) tie
nen el valor de reflejar la cantidad por separado, a modo de recargo al fi
nal de cada una de las facturas, como si de una especie de garantía de co
bro se tratara, indicando claramente que no es más que el coste adicional
del posible retraso en el pago y que desaparecerá si éste se realiza a su de
bido tiempo.
Si cabe la posibilidad de conceder un descuento por pronto pago, la canti
dad ha de ser, obviamente, mayor que la tasa a la que los clientes comer
ciales podrían obtener un préstamo para ese período durante el que pre
tenden postergar el pago. De lo contrario, si se ofrece un descuento
inferior a esa cifra se e.stá invitando a que se obtenga un préstamo del pro
veedor a un interés favorable. Supongamos que se ofrece un descuento del
2.5 % por el pago en el plazo de un mes a contar desde el final del mes
LA MOTIVACIÓN Y RETRIBUCIÓN DE LOS DISTRIBUIDORES 99
en que se recibió la mercancía, y otro de 1,25 % por el pago en el plazo
de dos meses. El cliente deducirá que puede obtener hasta dos meses de
crédito gratis, tres meses al 1,25 % y cuatro meses, que probablemente
conseguirá alargar hasta seis, al 2,5 %. Dado que los intereses bancarios
alcanzan el 20 % anual, queda bien claro que no se estaría ante una mala
propuesta; en lugar de hacer llegar el dinero con presteza, el descuento
provocaría su desaparición.
Es evidente que algunos proveedores adoptan voluntariamente la polí
tica de ofrecer facilidades crediticias a sus clientes, con el único objetivo
de estimular las ventas. El procedimiento más sencillo de hacerlo es limi
tarse a actuar como un agente de un banco o entidad financiera, que paga
ría en efectivo al proveedor y concedería un crédito al cliente al tipo de
interés que corresponda. Si el primero estima que puede desempeñar este
cometido de modo más rentable con su propio dinero de modo que no sea
el banco el que obtenga los beneficios, las condiciones financieras deben
establecerse con independencia de las del acuerdo de préstamo, especifi
cándose los intereses y evitándose toda posible confusión con los precios y
términos del descuento por pronto pago de la mercancía. Deberá, natural
mente, respetarse toda la normativa sobre concesión de préstamos y facili
dades crediticias.
Otros descuentos
Sean cuales sean los acuerdos pactados sobre descuentos por pronto
pago, no ha de pasarse por alto esa norma que estipula que las demás
formas de descuento sólo se concederán en tanto en cuanto las facturas se
abonen en la fecha debida. Las condiciones de la venta deben establecer
con claridad que, por ejemplo, los descuentos por cantidad sólo serán con
siderados si el pago se hace a tiempo; en caso contrario, la cantidad reba
jada se incluirá en el total. Igual norma debe regir para los descuentos por
cooperación, pues no se olvide que el aspecto esencial de la misma con
siste en abonar las facturas en el debido momento. Si todos los clientes
que disfrutan de cuentas de crédito decidieran solicitar a la vez otras
formas de descuento, tal vez bastara con condicionar su concesión al
pronto pago de las facturas para ejercer el pertinente efecto disuasivo, sin
necesidad de calcular y aplicar un recargo independiente y un descuento
equivalente adicional.
Un último aspecto de los descuentos por pronto pago es el que hace
referencia al plazo mismo: si se ofrecen para los pagos hechos antes de
una fecha determinada, muy pocos clientes estarán dispuestos a pagar con
anterioridad al cumplimiento de dicho plazo. Si, como sucede con los pe
queños distribuidores, es el equipo de ventas el responsable del cobro de
las deudas, existen pocas esperanzas de que los miembros del mismo lo-

100 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
gren cobrar en visitas hechas antes del vencimiento. Los clientes adopta
rán la costumbre de no firmar el cheque hasta que se haya producido la
visita del vendedor, lo que tal vez provoque controversias acerca de la po
sible pérdida de descuentos si aquéllos acusan a éstos de no haberles visi
tado a tiempo. Si se está ante este tipo de situaciones y las visitas de los
vendedores son regulares, existe la posibilidad de permitirles a ellos que
decidan por sí mismos, y sin aplicar los plazos con excesivo rigor, si ha de
hacerse o no el descuento, siempre y cuando, eso sí, reciban el pago por
la última entrega cada vez que efectúen la visita correspondiente.
La estructura de los descuentos
Una vez fíjada la política de descuentos comerciales, queda aún por resol
ver el tema del establecimiento de normas concretas en lo que a cifras se re
fiere. Se trata de una tarea que debe realizarse con mayor cuidado del que
normalmente se emplea en estos menesteres: una estructura bienintencionada
puede producir efectos extraños si nadie se ocupa de comprobar sus posibles
efectos sobre la gama completa de cifras. Sugerimos a continuación algunas
directrices que consideramos de posible utilidad.
Tipos uniformes
Dejando a un lado los restantes factores que intervienen en el cálculo
de los descuentos, resulta particularmente útil emplear una sola escala
para todos los productos de la empresa, siempre que sea posible; esto sig
nifica que se puede calcular de una sola vez el descuento correspondiente
a la cantidad total o valor de la factura. Si se aplican varios tipos, las fac
turas han de desglosarse en diferentes grupos de productos para efectuar
los pertinentes cálculos. Este procedimiento complica sobremanera la la
bor del departamento de contabilidad.
El obstáculo de la inflación
La constante reducción del valor del dinero implica que el valor mone
tario de las compras de los clientes crece inevitablemente respecto a la
misma cantidad de productos. Si la escala de descuento se aplica sobre di
cho valor monetario de las ventas, la cantidad real desembolsada aumenta
aunque no se produzca un incremento equivalente en el volumen de nego
cios. Por otro lado, si la escala se aplica sobre la cantidad suministrada, la
inflación no produce sus efectos e incluso puede provocar una reducción
de la suma devengada; todo ello se refleja en el siguiente ejemplo:
LA MOTIVACIÓN Y RETRIBUCIÓN DE LOS DISTRIBUIDORES 101
1. Descuentos porcentuales sobre el valor suministrado.
Por ejemplo,
1 % de descuento en las facturas superiores a 100.000 ptas.
2 % de descuento en las facturas superiores a 200.000 ptas.
Con la inflación, podrán englobarse un número mayor de facturas
en las categorías de valor más altas y el tipo de descuento general
se incrementará.
2. Descuentos a tanto alzado sobre el valor suministrado.
Por ejemplo,
1.000 pesetas de descuento en las facturas superiores a 100.000 pe
setas.
4.000 pesetas de descuento en las facturas superiores a 200.000 pe
setas.
Con la inflación, habrá más facturas en las categorías de valor más
altas y el tipo de descuento se incrementará también en este caso.
3. Descuentos porcentuales sobre la cantidad suministrada.
Por ejemplo,
1 % de descuento en las facturas superiores a 100 cajas.
2 % de descuento en las facturas superiores a 200 cajas.
Dado que el tipo de descuento no depende de valores monetarios,
no se ve afectado de modo alguno por la inflación.
4. Descuentos a tanto alzado sobre la cantidad suministrada.
Por ejemplo,
1.000 pesetas de descuento en las facturas superiores a 100 cajas".
4.000 pesetas de descuento en las facturas superiores a 200 cajas.
Dado que el valor monetario de la mercancía se habrá incremen
tado debido a la inflación, la tasa porcentual de descuento experi
mentará una disminución real.
Escalas unitarias
Los descuentos expresados sobre una escala cuantitativa protegen con
tra la inflación, ahora bien, si la gama de productos presenta unos valores
o márgenes unitarios que fluctúan considerablemente puede resultar impo
sible ofrecer el mismo tipo de descuento para todos los productos. En este
caso, conviene establecer una escala de «unidades» proporcionales al valor
o margen de cada uno de los productos, y pagar el descuento sobre el to
tal de unidades. Así, por ejemplo.
Escala de unidades:
1 tonelada de producto A = 1 unidad
10 cajas de producto B = 2,5 unidades, etc.
 102 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL I A MOl l\ At ION V RI I RIÍUT ION DI IOS DISI RIIU IDOKLS
HD

Escala de descuentos: 37 Vj-?

Tipo de
1 % de descuento sobre 10 unidades 10 %
descuento %
2 % de descuento sobre 20 unidades, etc.
Los equivalentes unitarios han de reflejarse en las facturas y agregarse 35-37 V2
para llevar a cabo el cálculo del descuento: nótese que esto siempre resul 7V2 %
tará más sencillo que fijar un tipo distinto para cada producto.

Ahorros en los costes 30-35 . . rv-

5%

Cuando se ofrecen descuentos en función de los ahorros reales de

costes sobre, por ejemplo, las grandes cantidades entregadas, no debiera
existir dificultad alguna a la hora de decidir qué escala emplear. Debe 20-30

construirse un «modelo» minucioso de todos los costes a partir del cual se 2V2 %
puedan fijar los costes reales de suministro de una cantidad determinada. 10-20
La escala de descuentos será entonces un reflejo de dichos costes, incre 1%
mentándose a medida que éstos decrezcan. La escala partirá del punto
donde se producen por primera vez los ahorros, y su límite superior se en ■ ''y I Á'- -
I

contrará en aquel otro donde ya no cabe obtener más ahorros en el coste, 10 20 30 40

con las correspondientes fases o peldaños intermedios. Esa misma escala Cantidad adquirida
puede prolongarse hacia abajo a fin de determinar el punto en el que debe
aplicarse un recargo o, al menos, exigirse un pedido mínimo. FiC.URA 5.2. Escala de descuento progresivo

Inclinación y límites
' Tipo de
Cuando los descuentos no están en relación con ningún ahorro con i descuento %

creto en los costes sino que constituyen una respuesta a la producción to

tal u otros factores intangibles, los efectos de su escala han de ser cuidado- Más de 35

saínente determinados. En un primer momento, se tratará de averiguar 5%

cuál va a ser la máxima venta anual; ahora bien, el cálculo puede distor
sionarse a causa de las funciones: si dos grandes clientes aunan sus 20-35
3^/4 %
fiierzas, quizá demanden del proveedor un descuento a un tipo compren
dido en la escala pero que éste nunca pen.só que tendría que aplicar. Por
tanto, ha de fijarse el límite superior de la escala tanto en lo concerniente 10-20

al tipo máximo como al punto en que debe aplicarse éste. Así, 7,5 % de 2V2 %
descuento para 750-999 toneladas, 10 % de descuento para 1.000 tone
ladas o más, etc. 5-10
Este límite, junto con el inferior, en el que da comienzo el descuento, 1 %
determinará la inclinación de la escala de descuentos y, por tanto, el grado
de incentivo al cliente que se precisa para alcanzar el siguiente nivel. La
inclinación puede ser uniforme, disminuir o aumentar; si el tipo de des 10 20 30 40
cuento experimenta un crecimiento mayor en cada fase, se le denomina Cantidad adquirida
«progresivo»; en caso contrario, se le califica de «regresivo». La figura 5.2
ilustra una escala progresiva de descuentos y la 5.3, una regresiva. I II,I u \ 5 Escala <lc dcsciiciiln rii:risi\«.
 I

104 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
Las escalas regresivas y las uniformes son las más frecuentes y las que
más se acomodan a los comportamientos más prudentes; por su parte, las
progresivas representan la filosofía del «no hay límites para mí»; ningún
descuento es lo bastante generoso para el cliente que puede encargar can
tidades colosales. Sin embargo, incluso las escalas progresivas han de con
tar con un límite superior en el que desaparece el margen sobre el pro
ducto.
Una vez establecidos los límites y la inclinación, es imprescindible com
probar de nuevo cuidadosamente en qué punto se sitúan todos y cada uno
de los clientes y, por ende, qué cantidad total de descuentos se va a sopor
tar. Esto constituye, por lo general, un proceso iterativo mediante el cual
toda nueva escala de descuentos habrá de analizarse, en función de sus
posibles resultados generales y particulares, respecto de cada uno de los
clientes, revisándose una y otra vez hasta que se consiga el efecto perse
guido.
Si a medida que se pasa cada uno de los niveles cuantitativos aumenta
el descuento sobre la cantidad total, debe señalarse una serie de «fases» o
«peldaños» en la escala. Por ejemplo;
Envíos desde 1 a 4,999 toneladas: 1 % de descuento sobre el total de
la factura.
Envíos superiores a 5 toneladas: 2 % de descuento sobre el total de la
factura.
LA MOTIVACIÓN Y RETRIBUCIÓN DE LOS DISTRIBUIDi.ikes 105
Escaías de incrementos
Este tipo de anomalías pueden subsanarse aplicando la escala de des
cuento sólo a la cantidad que efectivamente se incrementa. En un ejemplo:
Ningún descuento sobre las 10 primeras unidades.
1 % de descuento sobre las 10 unidades siguientes.
2 % de descuento sobre las 10 unidades siguientes, etc.
Las escalas de esta índole reflejan una leve tasa de aumento del des
cuento sobre la cantidad total, apreciándose la ausencia do peldaños de
excesiva inclinación (véase la figura 5.4).
La figura también muestra que, a igualdad de peldaños de descuento
sobre las cantidades de incremento, el tipo general sobre la cantidad total
entregada será la mitad del nivel de descuento al final de cada incremento.
Con ello se facilita el cálculo de la escala de descuento necesaria para un
nivel dado de descuento total.
A fin de fijar un límite por arriba, el peldaño de descuento superior se
transforma en un «techo». El tipo general aplicado a las grandes canti
dades se aproximará continuamente a este límite pero nunca lo alcanzará.
Todas las unidades a partir de 50
I Tipo de cada una 5 %
5 L descuento %
10 unid,
cada una
. 4% ,

Este tipo de escala pone de manifiesto la anomalía que se produce 10 unid,

cada una
cuando una cantidad correspondiente a una fase se vende a precio menor . 3% .
que otra situada bajo el peldaño, por ejemplo:
10 unid, fipos generales
cada una de descuento
494.500 ptas. ^ 100.000 ptas. tonelada, menos 1 % de descuento- . 2% .

490.500 ptas. ^ 100.000 ptas. tonelada, menos 2 % de descuento- 10 unid,

cada una

Puede ocurrir que sea precisamente éste el efecto perseguido a fin de 1 % .

conceder el incentivo más sólido posible a los compradores de grandes

cantidades. Sm embargo, surgirán dificultades si el proveedor no puede 10 unid, cada
una O % 0-5
entregar la cantidad solicitada: es imposible cobrar al cliente más si se le
envía menos. El problema puede solventarse estableciendo una escala 10 20 30 40 50 60 70 80 gg iqO
de descuento compuesta por un gran número de pequeños peldaños. Unidades adquiridas
Con todo, en la práctica se trata de un procedimiento demasiado labo-
nncn
Figura 5.4. Escala de descuento sobre el incremento

106 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
Modelo de condiciones comerciales
Todas las empresas poseen una idiosincrasia propia; cabe, sin embargo,
establecer unas generalizaciones acerca de los objetivos que deben bus
carse mediante las condiciones ofrecidas por el fabricante a los distribui
dores comerciales. De todo lo que hemos apuntado a lo largo de este capí
tulo podemos extractar las siguientes consideraciones:
Precios de venta al público
El proveedor se informará y tratará de influir sobre los precios reales
cobrados por los distribuidores, teniendo siempre en cuenta los costes de
distribución regional y demás factores específicos.
Retribución comercial
Se fijarán los precios y descuentos de modo que permitan a cada uno
de los sectores comerciales obtener una retribución que les mueva a cum
plir con entusiasmo las funciones que les han sido encomendadas, al
tiempo que respetan los precios de reventa que hayan podido preverse.
Incentivos
La estructura de descuentos ha de estimular a los distribuidores para
que adquieran grandes cantidades a fin de aumentar las ventas. Dichos
descuentos han de respetar la normativa local y las costumbres sobre dis
criminación de precios; por otra parte, deberán estar en relación, en la
medida de lo posible, con los ahorros en los costes que producen las
grandes entregas. Los descuentos hechos a los clientes principales no de
ben representar una capitulación ante su poder adquisitivo y en ningún
caso socavar las diferencias establecidas con otros sectores de la estructura
de distribución. En una situación ideal, las condiciones ofrecidas no serían
secretas sino hechas públicas a la generalidad de los clientes.
Rendimiento funcional
Los sectores comerciales que hayan de cumplir determinadas funciones
de redistribución recibirán una retribución de acuerdo con los resultados
obtenidos y nunca en función de su status; entre las mencionadas fun
ciones cabe citar el almacenamiento de existencias, la venta activa y el ser
vicio ai cliente.
I I
LA MOTIVACIÓN Y RETRIBUCIÓN DE LOS DISTRIBUIDORES 107
Condiciones de pago
Los descuentos y condiciones especiales serán materia estrictamente
confidencial fijada junto con las condiciones de pago. Sólo en el caso de
que la pérdida del descuento constituya una sanción insuficiente será nece
sario ofrecer un descuento por pronto pago, que deberá fijarse sobre los
precios comerciales.
Estructuras y efectos
Las posibles consecuencias de la aplicación de las escalas de descuento,
tanto para el proveedor como para el cliente individual, han de ser valo
radas cuidadosamente para detectar cualquier anomalía.
La modificación de las condiciones
Una cosa es enumerar cuáles deben ser los objetivos de las condiciones
comerciales y otra, bien distinta, conseguirlos en la práctica. La mayor
parte de las empresas habrán estipulado ya unas condiciones con sus distri
buidores y clientes, y sólo en el caso de que con ellas no estén alcanzando
los objetivos apetecidos surgirá la cuestión de introducir modificaciones.
El propósito de modificar los términos establecidos no ha de ser otro
que mejorar el rendimiento del proveedor, de modo que el primer paso a
dar consiste en hacer los mejores cálculos posibles respecto a las reac
ciones de los clientes ante los cambios introducidos. Si se constata que no
todos ellos van a experimentar una mejora en su condición merced al
nuevo sistema o modelo, cabe suponer que, al menos, parte de los nego
cios está en peligro. Se deben efectuar previsiones de los posibles niveles
de ventas a los nuevos tipos de descuento para averiguar si el total resulta
más rentable o no.
Por otro lado, no se puede anunciar a los compradores un cambio en
las condiciones, aun cuando no les resulte especialmente desventajoso, y
esperar que lo acepten sin resistencia. Será preciso entablar largas y ar
duas negociaciones, y con frecuencia el riesgo de perder el cliente es de ta!
magnitud que no puede justificarse en modo alguno el cambio que se pre
tende introducir. La aplicación de las nuevas condiciones puede resultar
más sencilla si se combina con alguna modificación en los precios básicos.
Precisamente en este punto el recurso al tema de la inflación es de gran:'. .
utilidad. Si se desea suprimir algún tipo de descuento en vigor, el objetivó,
debe ser aumentar los precios básicos (siempre que lo permitan los/con-'"
troles existentes al efecto) para cubrir el coste del descuento corresppnrUi.-,
diente. Este descuento se concederá después a todos los clientes y no ií^jo
108 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
a los que se benefíciaban con anterioridad de él, con lo que pierde su sig
nificado como tal y puede suprimirse posteriormente como contrapartida a
una reducción en ios precios de tarifa.
De esta forma pueden eliminarse los antiguos descuentos al tiempo que
se abre la posibilidad de introducir nuevas formas de retribución. Tal vez
no sea posible cubrir todas las situaciones mediante este procedimiento,
pero ha de aprovecharse todo cambio en los precios básicos para suavizar
el efecto de la introducción de nuevas condiciones y estructuras de precios
evitando que pueda crearse la impresión de que se están suprimiendo los
privilegios existentes.
LA MOTIVACIÓN Y RETRIBUCIÓN DE LOS DISTRIBUIDORES 109
LISTA DE COMPROBACIÓN
Condiciones para los distribuidores
5.1. Precios de venta al público
a) ¿Se sabe cuáles son los precios que se están cobrando a los usuarios?
¿Han sido planificados por el fabricante? ¿Los respetan los distribui
dores?
b) ¿Podría el equipo de ventas llevar a cabo un estudio general de precios
de venta al público? ¿Cuál sería el formato del cuestionario?
c) Si se realizan ofertas especiales de promoción, ¿se pretende que los dis
tribuidores retengan el beneficio o que lo pasen a los consumidores? En
este último caso, ¿lo reciben éstos?
5.2. Beneficio del distribuidor
a) ¿Qué se sabe de los márgenes que consiguen las diversas clases de dis
tribuidores con los productos de la empresa? ¿De su índice de rotación
de existencias y, por ende, de su rendimiento de la inversión?
b) ¿Son razonables los costes totales que han de pagarse por los servicios
de los distribuidores con respecto a la labor que llevan a cabo? ¿Podría
otro hacer el trabajo por menos dinero?
5.3. Descuentos y condiciones
a) ¿Cómo funciona el actual sistema de descuentos? ¿Se hace público?
¿Hay acaso excepciones especiales?
b) ¿Se trata de un sistema a prueba de inflación? En caso contrario, ¿cómo
y cuándo se efectúan los ajustes pertinentes para compensar los efectos
de la inflación? . ,
c) ¿Se aplica el sistema de forma equitativa? ¿Se beneficia o perjudica es
pecialmente a alguien? ¿Se crean anomalías? ¿Se producen rebajas de
precios generalizadas? ¿Se proporcionan incentivos para conseguir
mayores ventas? , u
d) ¿Qué posición se adopta respecto al vencimiento de los plazos? ¿Hay
forma de penalizar el retraso en los pagos?

CAPITULO 6
LA VENTA Y SERVICIO A LOS
DISTRIBUIDORES
Una vez que se ha decidido qué canales de distribución van a em
plearse y cómo se les va a retribuir, se impone examinar otros dos as
pectos de las relaciones con el estamento distribuidor que se encuentran
estrechamente relacionados aun cuando la distinción entre ambos sea no
toria. Nos referimos a:
1. El tipo de atención que debe prestarse a las necesidades prácticas
del sector comercial, esto es. servicios, asistencia, apoyo y supervi
sión.
2. La medida en que el esfuerzo de promoción activa de las ventas
entre los distribuidores es necesario y económico.
Ambos puntos están interrelacionados en el sentido de que con fre
cuencia mediante la misma visita o actividad se cubren ambos propósitos a
la vez, por lo que no es difícil confundir ambos objetivos. Si se propor
ciona un servicio práctico a los distribuidores, por ejemplo, enviar un ven
dedor a comprobar las existencias, calibrar las futuras necesidades y dictar
las líneas maestras de un posible pedido de reposición, al mismo tiempo se
está promoviendo la venta de los productos; las visitas regulares cuyo fin
es aumentar la presión sobre las ventas constituyen un servicio en sí
mismas: el distribuidor se ve liberado de vigilar esa porción de sus existen
cias, pues sabe que el proveedor se encargará de ello. Existe también, al
menos en hipótesis, una tercera función, que es la de ayudar al distribui
dor a que venda los productos entre sus clientes. Por muy difícil que re
sulte distinguir en algunos momentos cuál es el cometido que se está de
sempeñando, es imprescindible, sobre todo, tener una idea clara de cuáles
son los objetivos que se pretenden al entablar contacto con un distribui-
LA VENTA Y SERVICIO A LOS DISTRIBUIDORES III
Caso práctico
Es de nuevo el ejemplo del sector británico de la fabricación de piensos
el que confirma que nuestro enfoque no es en modo alguno puramente teó
rico. Hemos citado un par de lecciones que se pueden sacar de los avatares
de esta industria, y ahora vamos a proponer una tercera. Una vez que hubo
decidido, como ya hemos visto, canalizar todas sus ventas a través de los
mayoristas de productos agrícolas y no realizar ninguna directamente a los
usuarios de las granjas, la empresa AB surgida de una reciente fusión con
centró todos sus esfuerzos de márketing en dichos usuarios. Apoyó la cam
paña publicitaria, lanzada a través de la prensa especializada, en un pro
grama de visitas regulares a las granjas en las que se ofrecían todo tipo de
consejos acerca de la alimentación del ganado y, como es lógico, animaba a
los usuarios a que emplearan la marca AB. Esta campaña de visitas hubiera
bastado para apoyar las operaciones directas en un primer momento y, en
cualquier caso, se reveló extraordinariamente eficaz: los granjeros son per
sonas muy ocupadas pero siempre están dispuestas para tomarse un des
canso y charlar sobre sus animales con alguien comprensivo y que tiene co
nocimientos sobre la materia.
Añadiendo a esto su presencia constante en ferias agrícolas y reuniones
sociales, la empresa AB consiguió que sus productos fueran plenamente
aceptados y se generase aquí una demanda considerable. El mensaje que se
hacía llegar a los granjeros era que todos los mayoristas tenían en existeri-
cias los productos o que, en caso contrario, podían pedir que se los consi
guieran.
En lo que respecta a los mayoristas, el mensaje transmitido era que las
puertas de la fábrica estaban abiertas desde las seis de la mañana y que a
partir de entonces podían enviar sus camiones a recoger lo que necesitaran.
Por lo general, los pedidos se hacían por anticipado de manera que estaban
ya dispuestos en el momento de la recogida, pero aun así la ernpresa estaba
en posición de servir a cualquier representante de un mayorista que acu
diese para comprar en efectivo sin previo aviso. Se estableció asimismo un
sistema de descuentos por cantidad anual de ventas de modo que los princi
pales mayoristas obtenían los mayores beneficios y ofrecían los precios más
competitivos.
Se trataba de un caso muy claro de proveedor perfectamente seguro de
su relación con los clientes que se permitía el lujo de «abandonar a los dis
tribuidores a sus propios recursos». ¿Cgál fue el resultado de todo ello?
Transcurridos algunos años resultó evidente que el descuento por cantidad
no permitía autorregularse como se pretendía, sino que lanzaba a los mayo
ristas a una feroz competencia mutua en lugar de empujarles a apoyar al
producto AB frente a los embates de la competencia. Los mayoristas comen
zaron a mostrar interés en ofrecer a sus clientes algo que se apartara de la
conocida marca AB, presuponiendo que siempre habría alguien que ofre
ciera a los usuarios un precio mejor que el suyo. La cuota de mercado co
menzó a disminuir; la empresa AB hubo de reaccionar designando distribui
dores sobre una base de semiexclusividad, cada uno de los cuales trabajaba
en un territorio determinado, y suprimiendo el suministro indiscriminado. Se
prestaban servicios de apoyo a dichos distribuidores tanto para mejorar sus
propias empresas como para reforzar sus programas de venta a los gran
jeros. Las visitas a las granjas comenzaron a efectuarse en función de un
programa planificado de apoyo al distribuidor designado. De la seguridad de
que el sector comercial podía cumplir su cometido automáticamente y que

112 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
no se precisaba prestar servicios a sus miembros, la empresa AB se vio for
zada a buscar su ayuda prestándole a cambio todo tipo de servicios posi
bles. A la misma conclusión llegarán probablemente todos los proveedores
que intenten conseguir la distribución en el mercado.
dor. Sólo entonces cabe la posibilidad de decidir qué tipo de recursos han
de utilizarse y a qué nivel de costes se puede llegar.
El volumen de esfuerzo
A veces los proveedores deciden no realizar esfuerzo alguno en el
curso de sus relaciones con los distribuidores. Consideran que la demanda
de sus productos es de tal magnitud que resulta innecesario promover acti
vamente sus ventas; los consumidores por sí solos se encargarán de recla
mar el producto de los comercios ejerciendo una suerte de efecto de «ti
rón» que obviará la necesidad de aplicar un «empuje» adicional. En ules
circunstancias, tal vez no sea preciso prestar servicio alguno a los distribui
dores. Éstos quedarán abandonados «a su suerte» y los que mejor jueguen
sus bazas conseguirán la mayor parte de la cuota del negocio que está en
juego. El proveedor, si así lo desea, puede adoptar la actitud de «si lo
quieres ven por ello». El caso práctico que presentamos ilustra cabal
mente este estado de cosas.
Las funciones de la venta
Con todo, la mayor parte de los proveedores se encuentran en la nece
sidad de decidir qué tipo de funciones pudieran ser útiles para fortalecer
las relaciones con el sector comercial. Decimos «pudieran ser», ya que la
decisión definitiva sólo se adoptará una vez determinados los costes de las
operaciones propuestas. Por el momento, basta con examinar, a la luz de
la experiencia, lo que podría resultar eficaz. Las acciones se encuadran en
tres categorías principales, todas ellas interconectadas.
a) vender a los distribuidores;
b) prestarles ciertos servicios;
c) apoyarles en sus propias ventas.
La función primaria es ciertamente la venta de los productos a los dis
tribuidores, aun cuando no por ello es siempre la de mayor trascendencia.
Hay que distinguir, de nuevo, diversos niveles, cada uno de los cuales
exige la intervención de un tipo de personal concreto.
LA VENTA Y SERVICIO A LOS DISTRIBUIDORES 113
La negociación principal
La negociación principal ha de centrarse, como es lógico, en si deter
minado distribuidor va a hacerse cargo o no del producto en cuestión. El
punto más debatido tal vez sea el precio, pero si tras él se encuentra la
tente la amenaza de ruptura, las negociaciones serán muy serias. También
se han de tocar temas como la firma de un posible nuevo acuerdo de dis
tribución, la posibilidad de que el artículo se fabrique «a la medida» de las
necesidades del sector comercial, y otros.
La esencia de esta cuestión reside en que las negociaciones exigen la
participación de una persona de rango más alto que el de mero vendedor
y que, por otra parte, no se desarrollan con regularidad (a no ser que esté
en vigor un plan de suplementos anuales). Por tanto, no es ésta una activi
dad que quepa planificar con antelación, pues la necesidad de desarrollarla
puede surgir en cualquier momento y por ello hay que mantener siempre
los recursos pertinentes en reserva. Existen dos posibilidades; que la alta
dirección esté preparada para intervenir en cualquier momento o bien,
como ya expusimos en el capítulo 4, delegar la labor en un director de
cuentas.
La venta de introducción
La función del equipo de ventas es simplemente conseguir una venta.
En términos comparativos, la situación no es en absoluto frecuente, pues
sólo tiene lugar cuando ha de convencerse por primera vez a un distribui
dor de que adquiera el producto, lo que sucede bien cuando se está inten
tando captar un nuevo cliente distribuidor, bien cuando se intenta vender
una nueva línea de productos a un distribuidor ya conocido. En cualquiera
de ambos casos, el vendedor habrá de echar mano de sus mejores re
cursos, entre otros, su capacidad de descubrir las necesidades del posible
cliente y el modo de satisfacerlas mediante el nuevo producto. Como es
lógico, es muy importante analizar con detenimiento el grado en que esta
capacidad deberá ser puesta en juego. En los mercados en vías de desarro
llo, en los que hay que hallar nuevas salidas para los productos, las téc
nicas más útiles son probablemente las de prospección e introducción; en
un mercado ya establecido se sobreentiende que no es preciso convencer
una y otra vez a los distribuidores de las excelencias del producto, pues en
tal caso algo fallaría en el propio artículo. En definitiva, el punto crucial
es determinar si este tipo de venta ha de ser la norma que presida la ac
tuación de todo el equipo de ventas, en cuyo caso deberá contratarse el
personal a estos efectos, o si por el contrario sólo habrá que recurrir a ella
ocasionalmente, pues entonces bastará con dedicar algunos hombres expe
rimentados a tal tarea cuando convenga.
114 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
La venta de mantenimiento
Se trata, sin duda, de la actividad más importante que ha de realizar el
equipo de ventas encargado de la distribución de los productos. Para este
momento, los distribuidores han aceptado el producto, y el eje gira en
torno a la cuestión de la cantidad. Naturalmente, ocurre con frecuencia
que los distribuidores se ven desbordados por la competencia y dejan de
comprar, y es entonces cuando hay que recurrir de nuevo a las técnicas
que propiciaron su primera decisión de adquirir los artículos para que re
consideren su postura; sin embargo, por lo general, lo que podríamos de
nominar técnica de las ventas de mantenimiento presenta otras facetas y
caracteres. El distribuidor suele adoptar la actitud, un tanto desarmante,
de afirmar: «No es a mí a quien habéis de convencer, convenced a mis
clientes», y se precisa un tipo muy especial de vendedores para mantener
la presión a través de procedimientos diplomáticos y tratar de arrancar
una buena parte de los negocios del distribuidor de las manos de la com
petencia. Si, por ejemplo, aquél trabaja en exclusiva con un solo provee
dor, deberá convencérsele de que tiene que aumentar su agresividad en el
mercado. Ello implica inevitablemente un cierto nivel de formación, ejem
plo y asistencia, lo que en suma supone la prestación de un servicio. Insis
timos de nuevo en que ha de examinarse en profundidad la posible necesi
dad de ejercer este tipo de presión sobre el distribuidor. El hecho de que
hayamos destinado un epígrafe completo a ello no hace sino realzar la
trascendencia de este cometido, cuya pertinencia ha de ser determinada y
cuantificada. La cuestión no es limitarse a conservar el nivel de ventas,
sino establecer unas relaciones que permitan asegurar el crecimiento de las
La recepción rutinaria de pedidos
En este punto nos ocupamos de aquellos casos en que el proveedor
está absolutamente seguro de contar con la confianza del distribuidor y tan
sólo ha de preocuparse de dirigirse a él. en caso de olvido por su parte o
si está ocupado con otros asuntos, para obtener sus pedidos de manera
que no tenga que molestarse en hacérselos llegar. En tales casos hay que
mantener numerosos contactos rutinarios con los distribuidores y, obvia
mente, resulta crucial determinar, con el mayor grado de acierto posible,
cuándo la recepción rutinaria de pedidos permite prestar al cliente una
atención menor de la que se precisa en otras ocasiones y si es posible dis
frutar de la ventaja que supone emplear un personal menos cualificado
para esta tarea. Siendo realistas, hay que reconocer que en esta actividad
la función de ventas está minimizada, pues apenas se distingue de lo que
sería un servicio de rutina al distribuidor. Por otra parle, esta actividad
LA VENTA Y SERVICIO A LOS DISTRIBUIDORES 115
puede combinarse perfectamente con las ventas de mantenimiento: las vi
sitas de venta se alternan con las de recepción de pedidos. También cabe
utilizar el teléfono para tomar nota de éstos siempre y cuando no sean
muy complejos y el distribuidor sepa perfectamente lo que necesita.
Por lo general, tanto la recepción rutinaria de pedidos como las ventas
de mantenimiento pueden planificarse, pues se trata de tareas repetitivas,
aun cuando la frecuencia con la que hayan de realizarse merezca un aná
lisis cuidadoso. En esencia lodo depende de cuestiones logísticas: la canti
dad de existencias que vaya a solicitar el distribuidor y, por ende, la fre
cuencia con que deban reponerse, asimismo, el número de pedidos que
vayan a recibirse y, por último, la medida en que puede dejarse encargado
de todo ello a un mero receptor de pedidos en lugar de a un vendedor.
La distribución física
Uno de los principales servicios que ha de prestarse a los distribuidores
es el de enviar físicamente los productos. Esta tarea ha de organizarse de
forma tal que permita mantener una frecuencia aceptable de suministros y
una buena capacidad de respuesta a las solicitudes, todo ello al mínimo
coste posible. Una primera cuestión es dilucidar si el problema puede de
jarse, en todo o en parte, en manos de un transportista o si el proveedor
está en condiciones de encargarse de ello. En ambos casos, el planificador
estratégico tiene ante sí una tarea muy concreta: determinar y especificar
qué nivel de servicio ha de prestarse a los distribuidores dentro de las po
sibilidades concretas de actuación. No está entre nuestras intenciones ocu
parnos in extenso de la llamada distribución física, que es una ciencia en sí
misma, dada su gran complejidad, pues la temática se extiende desde el
diseño de almacenes y el cálculo de las necesidades de existencias hasta la
planificación de rutas para los vehículos. Sin embargo, y por te Jo lo apun
tado, parece existir cierta tendencia a dejar las cuestiones de la distribu
ción física en manos de especialistas en la materia, que se hacen responsa
bles de decidir qué debe hacerse y cómo debe hacerse. Afirmamos que
resulta imprescindible que la dirección de márketing comercial mantenga
un férreo control de los objetivos perseguidos, y el tipo de servicio reque
rido, y que informe de los mismos a quien sea menester, se trate de un
contratista ajeno o de los colegas del departamento correspondiente de la
empresa.
El nivel de servicio
El primer punto a determinar es el denominado «nivel de servicio», es
decir, la posibilidad por parte del proveedor de satisfacer los pedidos con
116 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
las existencias o en un período de tiempo determinado a partir de la re
cepción del mismo. Por lo general, esto se expresa en forma de porcentaje
para cada uno de los productos. En ocasiones, dicho porcentaje se emplea
tan sólo a modo de referencia del número de pedidos del producto que se
han servido por completo, independientemente de las cantidades con
cretas; no obstante, resulta más útil tener en consideración la cantidad glo
bal: sería más bien estéril contar con un registro que indique que se han sa
tisfecho el 99 % de los pedidos si el 1 % restante totaliza una cantidad
semejante o superior a la del 99 %. La utilidad que reporta el estableci
miento de un nivel de servicio no es otra que la de ser un medio para deter
minar lo que se necesita, y una medida razonable del grado de cumplimiento
de los objetivos. Tal vez resulte pertinente contrastar el nivel de servicio con
las ventas previstas para el mismo período y con los pedidos que efectiva
mente se recibieron. Esa previsión es el único objetivo con que cuentan los
responsables del tema y por tanto es justo que su rendimiento y resultados se
juzguen conforme a él y no en función del nivel real de demanda, factor
que no podían prever. Al igual que sucedía con el nivel de disponibilidad
de distribución del que nos ocupamos en el capítulo 2, sólo puede fijarse
un posible nivel de servicio en razón a la experiencia previa y en el 99 %
de los casos las previsiones no serán realistas. En la obtención del nivel de
servicio participan todas las funciones de la empresa de fabricación: pro
ducción, compras, personal y fínanzas. Los dos aspectos esenciales son: en
primer lugar, que los procesos conjuntos de planificación comercial y de
productos establezcan las cantidades que cabe prever se soliciten y, en se
gundo lugar, que la dirección de márketing comercial fije los objetivos de
rendimiento. En este sentido, se hace responsable del nivel de costes que
se alcance. La capacidad de satisfacer todos los pedidos poco después de
la recepción de los mismos depende de las inversiones que se efectúen en
las existencias para cubrir toda posible fluctuación en la demanda. De la
misma forma que la dirección de márketing de productos ha de ponerse de
acuerdo con la de márketing comercial respecto al nivel de disponibilidad
de distribución comercial cuyos costes están justificados, la dirección de
márketing comercial ha de coincidir con sus colegas del departamento de
producción y control de existencias en cuanto al nivel de disponibilidad de
suministros que puede y debe alcanzarse.
El plazo de entrega
Suponiendo que el producto está disponible cuando se recibe el pe
dido, el tiempo total que tarde en encontrarse en manos del cliente es fun
ción de:
1. El tiempo real de transporte.
LA VENTA Y SERVICIO A LOS DISTRIBUIDORES 117
2. La frecuencia con que se lleve a cabo el transporte al destino co
rrespondiente.
Si el transportista, por ejemplo, el ferrocarril, tiene en marcha un ser
vicio diario al destino requerido, el problema de la frecuencia puede consi
derarse resuelto y el plazo de entrega pasa a ser cuestión del tiempo que
se tarde en efectuar la carga y el transporte. Sin embargo, a veces un ser
vicio diario no es sufíciente: los proveedores de artículos farmaceúticos
han de estar siempre dispuestos para efectuar varios envíos diarios al
mismo destino. En caso de no contar con este servicio, habrá que averi
guar cuándo puede organizarse un viaje a la zona. Sin entrar en detalles,
todo depende de si el servicio de transporte, sea cual sea, trabaja en fun
ción de la demanda o si posee planificación previa de sus rutas, etc. En el
primer caso, ha de disponerse siempre de una flota suficiente de vehículos.
No es difícil imaginarse al jefe de transportes ante una pila de órdenes de
envío sobre su mesa y convocando a los conductores para decirles:
«Bueno, muchachos, tenemos que ir a estos sitios mañana», olvidando que
ya estuvieron allí ayer y que muy probablemente tendrán que dirigirse al
mismo lugar pasado mañana. Es evidente que este modo de proceder re
sulta mucho más caro que si se planifican los viajes a determinadas zonas
en intervalos regulares y los pedidos se retienen hasta la próxima salida
prevista.
Las entregas programadas
La dirección de márketing comercial habrá de estudiar con deteni
miento la oportunidad de programar las entregas a sus clientes y, por con
siguiente, decidir cuál es el plazo de retraso máximo admisible. En este
punto carece de importancia que el servicio lo preste la propia empresa o
un transportista ajeno a ella. Es más, en este último caso es incluso más
importante especificar con precisión qué sistema se desea adoptar, pues la
tarifa que vaya a pagarse dependerá de ello. Es evidente que la frecuencia
y el lapso de tiempo que transcurre entre los envíos son temas estrecha
mente relacionados con los acuerdos con los distribuidores respecto a las
ventas y recepción de pedidos, cuestiones que a su vez están en íntima co
nexión con las necesidades financieras y de existencias de las mismas,
como ya vimos anteriormente. Como regla general, puede señalarse que
el último pedido ha de estar entregado antes de que el distribuidor rea
lice el siguiente: tanto para el vendedor como para el cliente es imposible,
dejando a un lado el tema de la credibilidad de la empresa, conseguir un
nuevo pedido si el anterior aún no ha salido de los almacenes. Más aún, si
se reciben los pedidos de los clientes de modo regular y cíclico, podrá es
tablecerse un esbozo de calendario que los servicios de entrega habrán de
 I I
118 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
seguir. Los envíos a las zonas ya visitadas por los vendedores se realizarán
pocos días después para que así haya tiempo de preparar los nuevos pe
didos para su pronto despacho.
Cuando el problema es de mayor complejidad, la solución quizá radi
que en la comparación de los costes reales de los viajantes con los de los
servicios de entrega, adoptándose después una decisión sobre cuál de ellos
ha de optimizarse aun en detrimento del otro. Esto a veces implica que los
vendedores sólo lleven a cabo sus visitas cuando más convenga según la
planificación de las entregas siguientes. En algunas empresas acaso se pro
duzcan enconados debates acerca de si el camión de transporte ha de se
guir al vendedor o si éste ha de contar con cierta delantera. La cuestión es
que los servicios de entrega constituyen a veces un aspecto neurálgico de
la estrategia de ventas de las empresas y que por tanto el nivel de servicio
es un tema que ha de dejarse al albedrío de la dirección de márketing co
mercial. De ahí que los especialistas en distribución física hayan de esta
blecer cuál es la mejor forma de prestar el servicio en términos de necesi
dades de almacén, depósitos locales, rutas de los vehículos, etc.
Otros servicios
Hay otras formas de apoyo y servicio a la distribución que se inscriben
en mayor medida dentro del ámbito de competencia de la organización de
ventas. Entre estas funciones de asistencia directa al distribuidor se cuen
tan las siguientes:
1. Asegurarse de que sus existencias están bajo control y se almace
nan como es debido; de que las existencias que primero se adquie
ren son las que primero se venden y de que se efectúan los pedidos
de reposición pertinentes.
2. Instituir una buena administración y un sistema de registro de los
clientes, estadísticas de venta, quejas y reclamaciones, etc.
3. Proporcionar a su personal una formación adecuada como vende
dores o especialistas de producto.
Entre las actividades más directamente relacionadas con la asistencia al
distribuidor para que éste venda la gama de productos a sus clientes, men
cionaremos:
i. La instalación de material publicitario y de exhibición, los consejos
relativos a normas éticas publicitarias, la supervisión de promo
ciones y, en los establecimientos de autoservicio, la realización del
«merchandising», esto es, asegurarse de que las existencias se po
nen a la venta correctamente etiquetadas, con el precio debido y
aspecto limpio y atractivo y con suficiente espacio para evitar que
LA VENTA Y SERVICIO A LOS DISTRIBUIDORES 119
se las pase por alto (nos ocupamos con mayor profundidad de este
tema en el capítulo 11).
2. La realización de demostraciones del producto o el regalo de
muestras de prueba a los clientes del distribuidor.
3. El apoyo a sus esfuerzos de venta acompañando a sus vendedores,
impartiendo formación sobre la marcha o visitando por cuenta pro
pia a los clientes para reforzar las visitas ya realizadas.
Por último, hay una serie de actividades más bien oscuras que la orga
nización de ventas debe emprender por cuenta propia. Se trata de las ma
terias relativas a los informes sobre la competencia y las actividades del
mercado, sobre los resultados de las promociones, las estadísticas de
ventas y clientes e incluso, a veces, el cobro de las ventas.
Los recursos necesarios
Una vez contemplados los diversos niveles y formas de venta y servicio
a distribuidores, el siguiente paso que ha de darse es determinar qué tipo
de recursos humanos se necesitan para conseguir los resultados preten
didos. Los servicios de entrega constituyen un caso aparte, pues con fre
cuencia corren a cargo de un contratista ajeno a la empresa o, al menos,
de otro departamento. Sin embargo, todas las demás necesidades las ha de
cubrir la propia organización de ventas. Surge inmediatamente, como era
de prever, el problema de la especialización: ¿Cuántos grupos diferentes
de especialistas se precisarán para las diversas tareas que han de reali
zarse? A continuación pasaremos a considerar algunas de las situaciones
que presentan necesidades de personal concretas.
Diversidad de grupos de productos
Uno de los motivos que con mayor frecuencia da lugar a la división
por especialidades en las organizaciones de ventas es la existencia de una
diversidad tal de la gama de productos que no puede estar a cargo en su
totalidad de un solo grupo de vendedores no especializados. Se dice, por
otra parte, que cada uno de los grupos de productos exige una perspectiva
muy concreta a la hora de discutir sus posibles ventajas con los futuros
clientes. Tal vez esto sea verdad, pero una afirmación de semejante cali
bre ha de ser suficientemente probada a fin de constatar su exactitud. En
primer lugar, ¿son realmente los productos tan complejos técnicamente
que un solo vendedor no puede conocer suficientemente el funcionamiento
y características de todos ellos? ¿Van acaso a surgir cuestiones de gran
complejidad técnica en el transcurso de las entrevistas de venta, particular-
 120 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
mente con los distribuidores? En ocasiones, cabe la posibilidad de dispo
ner de un pequeño grupo de técnicos especializados a los que se pueda re
currir cuando las circunstancias así lo requieran, dejando los problemas
más cotidianos en manos de los vendedores generales. También es posible
que el problema no radique en la complejidad de los artículos, sino en que
su número es tan alto que impide a los vendedores presentarlos en su tota
lidad en una sola visita y a los clientes hacerse una idea completa de ellos.
En otros casos, es el cliente quien adopta una suerte de especialización, de
modo que el vendedor de los diferentes grupos de productos ha de tratar
con distintas personas según lo requiera la ocasión.
Si los diferentes productos se venden a grupos de clientes asimismo di
versos, los vendedores especializados de cada grupo deben programar sus
visitas para que no se produzcan innecesarias duplicaciones y se acuda dos
veces al mismo cliente. El volumen total de trabajo que ha de realizarse
no es inferior al que efectuaría un solo equipo de vendedores que visitase
a todos los clientes; la diferencia estriba en que el tiempo de desplaza
miento será mayor. Si cada uno de los vendedores ha de visitar sólo a al
gunos distribuidores de una zona determinada dejando el resto para otros
especialistas, sus visitas quedarán más espaciadas que si tuviera que ver a
todos, por lo que las distancias se verán ampliadas y perderá más tiempo,
cabe suponer, viajando de un punto a otro.
Cuando los diferentes grupos de productos se vendan a los mismos
clientes —situación muy frecuente tratándose de distribuidores— los
equipos especializados de ventas harán una segunda visita a los diversos
clientes. Se trata de un proceso bastante enojoso que sólo encuentra justi
ficación en virtud de argumentos de mucho peso, cual pudiera ser, por
ejemplo, que agrade a los clientes y provoque en ellos una reacción favo
rable. Lo más frecuente, sin embargo, es que se produzca la situación
opuesta; los clientes más ocupados prefieren tratar de una sola vez todos
los asuntos de un proveedor determinado.
En ocasiones, los problemas que suscitan las gamas de productos diver
sificadas encuentran solución merced a un sistema que consiste en nego
ciar determinados productos en momentos concretos, siguiendo siempre
una pauta cíclica, de manera que cada uno reciba el mismo volumen de
atención en intervalos iguales. Este procedimiento puede combinarse con
la designación de especialistas dispuestos a intervenir en las cuestiones téc
nicas cuando las circunstancias así lo exijan.
Diversidad de tipos de clientes
La segunda causa que lleva a la especialización es la contraria a la pre
cedente, esto es, que los clientes de un mismo grupo de productos sean
LA VENTA Y SERVICIO A LOS DISTRIBUIDORES 121
tan diferentes entre sí que las negociaciones deban orientarse desde un
punto de vista particular en cada caso, por lo que se impone hacer uso de
distintos grupos de vendedores especializados para tratar con ellos.
Cuando los fabricantes venden los mismos productos a diferentes tipos de
usuarios, los vendedores suelen precisar unos conocimientos adicionales
sobre los procesos técnicos de cada uno, razón que justifica plenamente la
designación de un equipo especialmente cualificado; sin embargo, cuando
se aduce como motivo que el trato con los mayoristas exige un tipo de
vendedores completamente distinto que el trato con los minoristas (pue
den citarse otros ejemplos, como farmacias y supermercados, mayoristas
de productos para la construcción y tiendas de bricolaje), entonces resulta
imprescindible examinar los hechos con mayor atención. Ciertamente, si
se clasifica y separa a los vendedores conforme al tipo de establecimiento
que han de visitar, se elimina el riesgo de duplicación de visitas y, en con
secuencia, cualquier gasto adicional por este capítulo; sin embargo, el pro
medio de tiempo de desplazamiento experimenta un incremento y puede
que aparezcan complicaciones de muy diversa índole en la organización.
Cualquier incremento en la eficacia conseguido mediante la especialización
de vendedores según tipos de cliente tendrá que ser plenamente compro
bado a fin de justifícar los costes extraordinarios que indudablemente pro
vocará.
Diversidad de funciones de venta
Si pueden establecerse distinciones palpables en las tareas a realizar en
el curso de las entrevistas de venta, tal vez se cuente con una sólida base
para introducir la especialización en la organización. En realidad. los casos
anteriormente citados (especialización por la diversidad dc^grupos de pro
ductos y por la diversidad de tipos de clientes) constituyen ejemplos con
cretos de la necesidad de llevar a cabo tareas diferentes, lo que puede
ocurrir incluso cuando los productos son iguales y los clientes de las
mismas características. Resulta, por tanto, generalmente más útil buscar
auténticas diferencias en el trabajo y no en las circunstancias externas y
circundantes.
Ya se han descrito en oiri> lugar las diferencias que presentan las fun
ciones de venta y servicio, una de las cuales —la negociación con las
cuentas grandes— justifica además la designación de directores de cuentas
especializados para cumplir una misión que escapa a la competencia del
vendedor general. Queda, sin embargo, por determinar si hay o no otras
áreas de contacto con la distribución que pudieran dejarse en manos de di
ferentes grupos de personas.
 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
Las actividades auxiliares
Con relativa frecuencia cabe advertir una diferencia entre la auténtica
actividad de ventas y las actividades auxiliares o de apoyo. Si se aprecia
un gran componente de rutina o incluso de trabajo manual —como, son
por ejemplo, el recuento de existencias, preparación de los artículos para
su exposición o «merchandising»— en la labor de servicio a los distribui
dores, tal vez merezca la pena emplear una mano de obra de costes más
bajos, expresamente contratada para ello, en lugar de malgastar el tiempo
de un vendedor altamente cualificado. Sin embargo, es imprescindible ase
gurarse de que el ahorro en los sueldos compensa el coste de organizar la
división del trabajo entre dos o más personas.
Las tareas subordinadas de esta índole pueden encomendarse a los miem
bros más jóvenes o en prácticas del personal de ventas, pues este trabajo
constituye un excelente campo de formación para futuros vendedores. No
obstante, si en algún momento no hay suficiente número de personas en pe
ríodo de formación, será preciso contratar empleados de cualificación infe
rior. En algunos países, hay agencias que se ocupan de prestar este tipo de
«colaboración» buscando el personal correspondiente y llevando a cabo las
tareas concretas a cambio de una tarifa. En otro caso, la organización deberá
encargarse de buscar el número exacto de empleados auxiliares adecuados
para ocuparse de las labores de apoyo donde y cuando sea menester.
El personal que se contrate para las labores más sencillas recibirá unos
emolumentos inferiores a los de los vendedores, pero el ahorro en los
costes sólo se producirá en la medida en que pueda mantenérsele ocupado
plena y productivamente. La necesidad de realizar un trabajo de apoyo de
las ventas surge por lo general de forma no uniforme, ni en el tiempo ni
en el espacio, por lo que la labor de establecer los programas de trabajo
para mantener al personal auxiliar plenamente ocupado resulta a veces
ciertamente compleja. Si existe la posibilidad de formalizar contratos a
tiempo parcial, quizá sea más sencillo recurrir a tales empleados sólo
cuando surja el problema, eliminándose así los tiempos muertos y los ex
cesivos desplazamientos entre trabajos. Los empleados a tiempo parcial
también suponen menores costos sociales y comprometen menos a la em
presa en cuestión de conservación de los puestos de trabajo.
La organización y control de este personal ocupa gran cantidad de
tiempo, razón de más para que no se minusvaloren los costes de supervi
sión. En ocasiones, el vendedor puede hacer el trabajo por sí solo con
mayor rapidez que si dispone de un ayudante para que se haga cargo del
mismo y tiene que comprobar la validez de su trabajo. El problema reside
en que. o el asistente va con el vendedor hasta que se le necesita, o ha de
acordarse un lugar de encuentro, o asignarle, además, al primero unas ta
reas para realizar en el ínterin. Pese a todo ello, tenemos que afirmar que
el empleo de personal secundario de apoyo cuando las circunstancias lo
LA VENTA Y SERVICIO A LOS DISTRIBUIDORES 123
exigen contribuye sobremanera a la flexibilización y ampliación de las
miras de la organización de ventas. La eficacia del vendedor altamente
cualificado se incrementa cuando puede limitarse a anotar las tareas se
cundarias, que posteriormente encomendará a un ayudante, en vez de te
ner que realizarlas. Por otro lado, ya que este personal está capacitado
para encargarse de la recepción rutinaria de pedidos, se abre la posibilidad
de extender la cobertura de venta directa que antes no resultaba rentable
a los establecimientos más pequeños.
A modo de conclusiones provisionales, cabe afirmar que en el presente
estadio ya se ha examinado la gama completa de actividades relativas a los
distribuidores, habiéndose elegido también alguno de los métodos de ne
gociación, venta, apoyo, servicio y suministro. También se ha decidido
qué tipos, grupos y categorías de personal serán necesarios para llevar a
cabo las tareas descritas. Falta, pues, sólo calcular el coste de todo ello.
Estándares de tiempo y cálculo de costes
El conocimiento de los costes de las actividades de venta y servicio
pondrá de manifiesto si dicha actividad se justifica o no a la luz de las ex
pectativas de ventas de los clientes. Por ejemplo, supongamos que para
atraer a determinado distribuidor es necesario enviar un vendedor cada
dos semanas para discutir los pedidos además de un asistente encargado
de comprobar las existencias teniendo en cuenta que las expectativas de
ventas a través de este canal son de una cantidad X, ¿resultaría econó
mico? De no serlo, ¿podría conseguirse un volumen de negocios que resul
tara económico con un régimen de visitas menos frecuentes? Para calcular
los costes de la actividad de ventas es imprescindible averiguar qué canti
dad de tiempo debe emplear cada una de las categorías de personal en las
circunstancias particulares de los diversos clientes. Estos cálculos de
tiempo no sólo permiten establecer los costes de las diferentes actividades,
sino que también reflejan la cifra total de empleados necesarios para cada
categoría, una vez calculado el volumen total de trabajo. Estos cálculos
son esenciales para un correcto control y planificación de la actividad del
equipo de ventas.
Es costumbre inveterada controlar el rendimiento de dicho equipo y cal
cular el coste de las visitas de venta sobre la base del promedio diario de vi
sitas que puede conseguirse. Si todas ellas se efectúan al mismo tipo de
cliente y exactamente con los mismos objetivos, entonces resulta perfecta
mente válido afirmar que todas ellas presentan caracteres semejantes y, por
tanto, que todos los vendedores pueden realizar un número determinado
de ellas todos los días o, lo que es lo mismo, que todas las visitas poseen
una duración idéntica. Sin embargo, cuando las visitas y los clientes no
son iguales, esta suposición puede dar lugar a graves errores. Si nos limi-
 124 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
tamos a contar el número de visitas realizadas al día omitimos cualquier
distinción entre, por ejemplo, los costes de las tres horas que el vendedor
pasa con un cliente y los diez minutos que bastan para el siguiente. A fin
de establecer correctamente las cifras y decidir en consecuencia la estrate
gia adecuada, la única alternativa viable consiste en averiguar, con el me
nor margen de error posible, cuánto tiempo se necesita para las activi
dades relativas a cada uno de los diversos clientes.
Promedios de tiempo
La labor de determinar cuánto tiempo requiere determinada tarea se
conoce como establecimiento del tiempo estándar, concepto que goza de
general aceptación respecto a los trabajos repetitivos en las fábricas. Me
diante las técnicas de estudio del trabajo, los observadores más experi
mentados anotan el tiempo que precisa un trabajador para llevar a cabo
determinada labor, por ejemplo, el ensamblaje de determinados compo
nentes, estiman a qué promedio trabaja (lenta o rápidamente) y a partir
de estos datos fijan el tiempo que precisaría cualquier empleado al ritmo
considerado normal. Posteriormente el estándar de tiempo se utiliza como
base para los complementos salaríales que se ofrecen a quien produzca
más en el mismo tiempo, y en este punto surgen las controversias. El as
pecto que se acepta sin problemas es que, una vez calculado, el estándar
puede aplicarse cada vez que se realiza el trabajo, ya que éste es siempre
exactamente igual.
Ahora bien, resulta más controvertido que este concepto pueda apli
carse sin más al trabajo de la organización de ventas. Los vendedores y di
rectivos correspondientes arguyen, no sin cierta razón, que todas las visitas
de ventas son diferentes las unas de las otras y que resulta imposible averi
guar por anticipado cuál va a ser su duración o dar por finalizada la entre
vista cuando llega el momento establecido. Todo ello es cierto, pero soste
nemos que aun así existe la posibilidad de emplear con provecho la idea
de estándares de tiempo para las personas que desempeñan estas labores.
El primer punto que hay que dejar claro es que, en el contexto que
nos ocupa, los estándares no son sino promedios de tiempo necesarios
para realizar un trabajo concreto. Si observamos a cientos de vendedores
efectuando miles de visitas a otros tantos clientes, todos ellos de caracte
rísticas similares y tratando en todas ellas temas ciertamente semejantes, y
descubrimos que el promedio de tiempo empleado en ellas es de 30 mi
nutos, comenzaremos a advertir que no parece irreal afirmar que el pro
medio de tiempo que en el futuro requerirán esas mismas visitas será más
o menos el mismo, es decir, media hora. Del mismo modo, si descubrimos
que con otro tipo de clientes el promedio es de 45 minutos, podemos atre
vernos a establecer un estándar de 30 minutos para las primeras visitas y
LA VENTA Y SERVICIO A LOS DISTRIBUIDORES 125
otro de 45 para las segundas. Esto es lo que llamamos establecimiento de
estándares de tiempo para las actividades de ventas.
El tiempo requerido en cada ocasión seguramente variará por exceso o
por defecto; en realidad, el estándar de tiempo se limita a prever que en
el plazo de un mes o un año la cantidad total de tiempo dedicado a estas
tareas alcanzará una cifra determinada. Si a los vendedores se les enco
mienda el trabajo conforme a estos estándares, descubrirán que quizá un
día hayan de trabajar más y otro menos, pero que en conjunto su cóm
puto total de horas de trabajo permanecerá perfectamente equilibrado.
El establecimiento de estándares
Para fijar estos promedios, el primer paso a dar consiste en observar
detenidamente la actuación de la fuerza de trabajo. Si se está en una si
tuación nueva tal vez sea necesario establecer al principio los estándares al
azar y después realizar las correcciones pertinentes merced a los datos ob
tenidos de la observación, una vez que las actividades han comenzado a
desarrollarse con regularidad.
En este sentido, conviene asegurarse de que el equipo de ventas realiza
su labor correctamente y a un ritmo aceptable, lo que, por otra parte,
constituye en cualquier caso un aspecto esencial de la supervisión de los
vendedores por parte de la dirección local, cuyos miembros han de acom
pañarles e impartir formación sobre la marcha para corregir prácticas poco
eficaces. Hay tres condiciones que no pueden pasarse por alto:
1. Toda práctica o tarea innecesaria debe ser eliminada.
2. Las labores necesarias deben realizarse de forma eficaz para evitar
pérdidas de tiempo.
3. Los vendedores deben trabajar a un ritmo aceptable y estar dis
puestos a continuar actuando de esa forma durante determinado
número de horas al día.
La observación y registro de los tiempos
Cumplidos estos requisitos, ya puede empezar a observarse y regis
trarse el tiempo que se precisa para realizar las visitas de venta a los dife
rentes tipos de clientes y en las diversas circunstancias en que vayan sur
giendo. No es ésta una tarea laboriosa, siempre y cuando los supervisores
que acompañan a los vendedores sigan una metodología perfectamente
trazada. En la figura 6.1 presentamos un modelo de hoja de control en la
que pueden registrarse las diversas observaciones para un ulterior resumen
y extractación.
 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL LA VENTA Y SERVICIO A LOS DISTRIBUIDORES 127

HOJA DE CONTROL DE TIEMPOS Su aspecto es aparentemente complejo, pero en la práctica se trata de

un procedimiento muy sencillo.
3r .0:.,^.:..... Vendedor. En esencia es un registro en el que se anotan las actividades y períodos
de tiempo de la jornada de trabajo de los vendedores, a la que, por nues
Momento de Minutos Visitas de Desplazamiento: Interrupciones tra parte, consideramos compuesta por tres tipos distintos de actividad:
comienzo de transcurridos ventas: Tipo. Tipo.
la actividad durante su Referencia Código Código 1. Visitas de ventas a los clientes.
desarrollo del cliente
2. Desplazamientos (en automóvil u otro medio de transporte) hacia,
desde o entre los locales de aquéllos.
3. Otras actividades, que podemos denominar «interrupciones»; por
ejemplo, comidas, llamadas telefónicas, trabajos administrativos,
etcétera.

Am
Códigos de desplazamientos
1 = hasta el primer cliente
2 = entre clientes
3 = desde el último cliente
Figura 6.1. Hoja de control de tiempos del vendedor
Por tanto, la hoja de control constará de tres columnas, una para cada
tipo de actividad reseñada. En ellas, las tareas vendrán definidas mediante
una serie de códigos numéricos; así, cada visita o cliente recibirá un nú
mero de referencia y las interrupciones, otro. En la figura 6.1 mostramos
un ejemplo práctico del funcionamiento de este sistema.
La información requerida es el número de minutos empleado en cada
actividad. Para evitar confusiones, se recomienda registrar el tiempo, se
gún el reloj del supervisor, a partir de la iniciación de cada tarea. De esa
forma se evitan omisiones, y el momento de finalización de una actividad
se computa como principio de la siguiente. Así, en la columna de la iz
quierda aparece la hora concreta en la que se inicia la tarea; el tipo de ac
tividad y el código se anotan a su vez en las columnas correspondientes.
Cuando termina la tarea y comienza la siguiente se vuelve a anotar la hora
en la línea correspondiente de la columna de la izquierda. La diferencia
entre ambos momentos señala el lapso de tiempo empleado en la primera
actividad, cifra que se registra en la segunda columna.
La figura muestra las horas registradas de abajo arriba, ya que a mu
chas personas les es más sencillo restar de esa forma: cada cifra horaria se
resta, pues, de la que se encuentra en la casilla superior. Con todo, no es
éste un procedimiento que deba seguirse a rajatabla, sino que cada cual
rellenará la hoja de control como prefiera. (No obstante, recuérdese siem
pre que sustraer horas no es lo mismo que sustraer decimales: réstese pri
mero las horas, multipliqúese por sesenta y súmese ai número de minutos
superior antes de restar la cantidad de minutos inferior.)
A partir de este tipo de información, resulta ya muy sencillo llevar a
cabo el subsiguiente análisis con arreglo a las siguientes directrices:
Codigos de interrupciones
1. Promedio de duración de la jornada de trabajo desde el comienzo
1 = pausa para comer 9 = otros hasta el final; promedio de comienzo y finalización de la misma.
2 == llamadas telefónicas
2. Promedio de tiempo empleado en los desplazamientos, desde el
3 = administración
primero hasta el último cliente y entre cada uno de ellos.
3. Promedio de tiempo consumido por los descansos, comidas, tareas
administrativas y otras interrupciones.
 LA VENTA Y SERViaO A LOS DISTRIBUIDORES 129
128 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
Números de Media
4. Relación de los tiempos reales dedicados a las ventas, identificando 50 cada gama aritmótica=37
cada uno de ellos mediante un número de referencia.
45

La distribución del tiempo empleado en ¡as visitas 40

35
El siguiente paso es de orden técnico y corresponde realizarlo a los es
pecialistas en estadística o programación, aunque en la práctica el sistema 30
de tanteo puede ser de idéntica utilidad. Se trata de encontrar, si es posi Curva
ble, una correlación entre determinados tipos de visitas a determinados 25 normal
tipos de clientes y las duraciones que se han registrado. En este punto, si
20
se descubriera que todas las visitas presentan un promedio de duración si
milar, resultaría muy fácil concluir que no existen diferencias apreciables 15
entre ellas y que se puede establecer un estándar de tiempo igual para
todas. Sin embargo, esto raras veces ocurre; lo más probable es que ha 10

llemos que, cuando agrupamos todas las visitas conforme a determinados

5
rasgos clave, cada uno de los grupos forma una distribución más o menos
coherente alrededor de su propio promedio, que diñere sustancialmente
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75
del de los demás. En términos matemáticos, lo que se busca en cada
grupo es una distribución «normal» con una desviación típica baja respecto Gama de valores

a su media.
figura 6.2. Orifico de distribadón nonnal
La distribución normal de resultados es aquella que, reflejada en un
diagrama como el de la fígura 6.2, conforma una curva semejante a una
campana, esto es, una forma idéntica a ambos lados de la media que des
ciende primero rápidamente y después más despacio. 3. Tamaño del cliente: ¿Determina su volumen de negocios la dura
ción de las visitas?
Podemos hacernos una idea gráfica de la distribución imaginándonos
un chorro que surgiera de una manguera y se proyectara hacia el centro 4. Trabajo que ha de realizarse: ¿Hay trabajos, como por ejemplo el
de una hilera de jarras altas situadas una junto a la otra: dada la dirección
recuento de existencias, que se realizan en unas visitas pero no en
otras?
del chorro, azarosa, las jarras de los lados recibirían menos agua que las
del centro, como cabe apreciar en el gráfico aludido.
5. Frecuencia de las visitas: ¿Se precisa menos tiempo cuando son
más frecuentes?
El procedimiento más adecuado para llevar esta idea a la práctica con
siste en agrupar las visitas consideradas similares y juzgar a ojo la concor Al final del proceso deberá ser posible confeccionar una tabla muy sen
dancia de sus duraciones con el ideal. En realidad, no se trata de buscar di cilla de previsiones de estándares de tiempo para cada uno de los grupos
ferencias inapreciables, sino grandes grupos. Un consejo de cierta utilidad establecidos. Su apariencia no será muy distinta de la del cuadro 6.1.
en este sentido es ignorar las cifras más alta y más baja de cada grupo,
considerando que probablemente obedecen a circunstancias infrecuentes, y CXiADROÓ.l. Tiempos estándar para las visitas
determinar después si el resto es coherente. Las diferencias en los prome
dios de duración de las visitas conviene examinarlas a la luz de estos Tipo de visita Tiempo estándar
factores:
Mayoristas, más de 1.000 metros cuadrados, visitas semanales con veri
1. Tipo de visita: ¿Estaba programada? ¿Se estableció cita previa? ficación de existencias ^ minutos
¿De prospección? ¿Ineficaz? Igual, pero sin verificación de existencias 40 minutos
2. Tipo de cliente: ¿Se diferencian las visitas de venta en función de Minorista que compra directamente, con «merchandising» 30 minutos
Visita de apoyo, pequeño establecimiento, con verificación de ios cxhi-
las características del cliente, esto es. si se trata de un minorista, bidores 15 minutos
un mayorista, un distribuidor principal, un subalmacenista, etc.?
 ■

130 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL LA VENTA Y SERVICIO A LOS DISTRIBUIDORES

La proyección hacia elfuturo Cuadro 6.2. Tiempos estándar de desplazamiento

Como sucede con la práctica totalidad de los procedimientos descritos Región A:

Hasta el primer cliente y desde el último cliente.
en esta obra, el establecimiento de estándares de tiempo constituye un
Entre clientes:
proceso iterativo y circular. No tendría sentido molestarse en seguir todos En áreas urbanas
estos pasos simplemente para registrar y conferir carácter oficial a la ac En áreas rurales
tuación habitual del equipo de ventas. Es preciso comenzar por las prác Región B:
ticas vigentes, pero con la mentalidad abierta para introducir cambios Hasta el primer cliente y desde el último cliente. 45 minutos
donde sea menester. Con el objetivo original en mente, que, recuérdese, Entre clientes:
consiste en delinear una estrategia de distribución a través de distribui En áreas urbanas 10 minutos
dores, nuestra intención se centrará en descubrir: En áreas rurales 20 minutos
etcétera

1. Qué es lo que hace en el momento presente el equipo de ventas,

cuánto tiempo invierte en ello y, por tanto, qué nivel de costes ge
nera en cada categoría comercial.
2. Qué conviene que haga en el futuro.
3. Cuánto costará esto.
Por consiguiente, una vez establecidos los estándares temporales de las
actividades en curso, es muy probable que nos veamos obligados a corre
girlos y proyectarlos en el tiempo para cubrir formas diferentes de trabajo
que se vayan a utilizar en el futuro. Probablemente, la observación nos re
velará que se está dedicando una cantidad de tiempo desproporcionada
mente grande a determinadas actividades. Recuérdese que, por citar pala
bras de Northcote Parkinson, «el trabajo se expande hasta llenar el tiempo
disponible». Esto es, si un vendedor dispone de toda una mañana para
realizar un trabajo, probablemente no hará nada más en el resto del
tiempo. Tal vez se considere que, por ejemplo, 50 minutos es un lapso de
masiado largo para dedicarlo al recuento de existencias de un mayorista y
que en esta tarea no debe en modo alguno emplearse tanto tiempo. No ol
videmos que la idea de los promedios implica una comparación entre lo
que puede hacerse y el beneficio que la empresa obtendría en caso de que
efectivamente se hiciera. Habrá, por lo tanto, que informar a los vende
dores, e incluso a los clientes, de que no podrá dedicarse en el futuro más
de un tiempo concreto a la realización de determinadas actividades.
Cuando los primeros se encuentren sobrepasando el plazo autorizado de
berán dar la actividad por concluida del modo más diplomático posible
o, por lo menos, asegurarse de que ello no se vuelva a repetir en el fu
turo.
Los estándares de tiempo se fijarán en función de las prácticas ac
tuales con miras a modificarlos según se adopten nuevos hábitos de tra
bajo, lo que a su vez deberá basarse en la determinación de lo que re
sulte económicamente justificable respecto a cada uno de los tipos de
cliente.
Cuadro 6.3. Tiempos estándar de interrupción
Descansos y pausas para el almuerzo, etcétera 60 minutos
Administración, informes diarios 30 minutos
Imprevistos 10 minutos
etcétera
Los desplazamientos e interrupciones
A fin de completar la cuantifícación del trabajo de los equipos de
ventas deberán fijarse también los promedios de tiempo de desplaza
mientos e «interrupciones» permitidos. En general, se trata de promedios
determinados mediante la observación y modificados asimismo a medida
que se encuentren formas de reducir el tiempo invertido. Por ejemplo, si
al parecer se dedica demasiado tiempo a los desplazamientos entre los di
versos clientes, quizás ocurra que haya que mejorar la planificación de
rutas (véase capítulo 8). El tiempo invertido en las tareas administrativas
podrá tal vez reducirse introduciendo sistemas más adecuados (véase capí
tulo 10).
Para calcular los tiempos estándar dedicados a los desplazamientos a
veces será preciso distinguir entre las diferentes regiones, ciudades, pue
blos y distritos rurales, y fijar un promedio particular para cada uno de los
grupos. Los resultados se asemejarán bastante a los expuestos en los cua
dros 6.2 y 6.3.
El horario de trabajo
Finalmente, habrá que determinar el promedio de duración de la jor
nada de trabajo del vendedor. Este punto depende del tiempo que dedi-
132 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL LA VENTA Y SERVICIO A LOS DISTRIBUIDORES

El tiempo previsto de
que al desplazamiento entre su hogar y el primer y último cliente de cada desplazamiento entre visitas
día. En determinadas situaciones, aceptaremos que el vendedor viaja a su incluido en la última de sllas~^
lugar de trabajo, esto es, los locales de su primer cliente, tomándose Desplazamiento
debe deducirse del tiempo
desde y hasta casa
el tiempo que desee, por lo que la jornada de trabajo cuenta sólo desde el destinado al desplazamiento a
momento de llegar a aquéllos hasta el de abandonar los del último, inde
pendientemente del tiempo que precise para llegar allí y regresar a casa.
Si por el contrario las distancias son muy considerables, será imprescindi
ble efectuar una previsión temporal de tiempo para el traslado, aumen
tando, de manera proporcional, la jornada de trabajo, es decir, contando Desplaza
desde que se deja el hogar hasta que se regresa. miento entre
Tiempos visitas
brutos <
El tiempo productivo previstos
para las Tiempo real
dedicado a
Ya estamos en condiciones de determinar de qué cantidad de tiempo visitas
las visitas
productivo dispone cada vendedor en un día normal de trabajo, esto es, e!
tiempo que puede dedicar a las visitas de venta más el que inevitable Salida
mente invertirá en los desplazamientos entre clientes. El cuadro 6.4 ofrece de casa
un ejemplo.
La cantidad de tiempo dedicada a los desplazamientos entre visitas de Figura 6.3. Previsiones de los desplazamientos entre visitas
pende de cuántas se realicen en un solo día; por consiguiente, no es posi
ble fijar un promedio diario para esta cuestión y restarlo del tiempo pro En aras de una mayor precisión, el número de desplazamientos entre
ductivo, del modo que hacemos con las restantes previsiones, ya que visitas será inferior en uno al de éstas. Ya que en la práctica estamos
ignoramos aquella cifra. Por tanto, la única perspectiva con que puede sumando un desplazamiento a cada visita, el equivalente de uno de ellos
considerarse el tiempo de desplazamiento es sumarlo al promedio de dura se deducirá, del tiempo dedicado a regresar al hogar o de los demás des
ción de cada visita según la ubicación de los locales del cliente. Así. recu plazamientos fijos.
rriendo a los ejemplos de los cuadros, si hay un cliente en la región B La figura 6.3 aclara este punto. Sin embargo, ya que se trata de 10 ó
cuyas existencias han de examinarse, el promedio de tiempo para la visita 15 minutos al día y que no pretendemos llegar a tal nivel de exactitud, el
será de 90 minutos más 10 de desplazamiento, en total 100 minutos. El problema carece de la menor importancia.
número de visitas diarias será, pues, aquél cuyo estándar de tiempo, in
cluidos los desplazamientos, se ajuste al tiempo productivo disponible.
Los costes por persona
Cuadro 6.4. Tiempo productivo disponible

Región B
Una vez establecidos todos los promedios precedentes, existe la posibi
Vendedores de grado I
lidad de calcular el coste de la realización de las diversas tareas de venta y
Jornada de trabajo estándar de 10 horas... 600 minutos
servicio planificadas. El coste de la actividad resultará del producto del
Menos:
Pausas de almuerzo, etcétera
tiempo invertido en ella por el coste por hora o minuto de la persona en
Administración cargada. Sin embargo, el coste horario de los empleados es materia que
Otras interrupciones debe calcularse con el mayor detenimiento.
Desplazamiento hasta el primer cliente . En el caso del vendedor, o quienquiera que sea el que realice el tra
Desplazamiento desde el último cliente. bajo, habrá que partir del coste anual que supone su empleo; sueldo,
primas, pagos y contribuciones a la seguridad social, depreciación y costes
Total disponible para visitas y desplazamientos entre visitas. 410 minutos de desplazamiento del automóvil, otros costes de viaje, dietas y gastos
de hotel, etc. A continuación se considerarán los costes generales que
 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
han de soportarse por causa del vendedor y que no surgirían de no existir
el equipo de ventas. En esta categoría se encuentran los de los directivos
de ventas dedicados por entero a la supervisión del equipo, los costes de
las oficinas regionales, etc. Por el contrario, no se cuenta a personas como
el director de ventas, ya que en cualquier caso debería existir esta figura
aun cuando no se contase con el equipo en cuestión. Tómese, pues, el
coste anual de estos gastos generales directos, divídase por el número total
de vendedores y súmese el resultado al coste de cada uno. Divídase des
pués el coste total por vendedor por el número de días laborables anuales
(descontando vacaciones, promedio de días de baja por enfermedad, semi
narios de ventas) y se obtendrá su coste por día de trabajo.
Este coste debe ser absorbido por las tareas útiles realizadas durante el
día (de aquí que este cálculo se denomine determinación de los costes de
absorción). En el caso de nuestro vendedor, las únicas tareas que pueden
considerarse útiles son las visitas de ventas, incluidos los desplazamientos
entre una y otra. Suponiendo que ocupe plenamente el tiempo productivo
con dichas visitas, el coste diario total corresponderá al tiempo produc
tivo diario. Dividiendo el coste diario del vendedor por el número total de
minutos productivos obtendríamos el coste por minuto. El cuadro 6.5
brinda un ejemplo completo del cálculo de este tipo de costes.
Estas cifras parten de la premisa de que es posible ocupar la totalidad
del tiempo productivo diario, algo que no siempre es fácil de conseguir. Si
sólo puede utilizarse por promedio un tiempo menor, el tiempo productivo
disponible se fijará a un nivel proporcionalmente más bajo, aumentando
de ese modo los costes estándar por minuto.
Cuadro 6.5. Costes por vendedor
Sueldo medio
Gratificaciones, primas
Costes medios de coche y desplazamiento
Costes de la supervisión sobre el terreno:
Directores de zona 10.000.000
Oficinas, etcétera 15.000.000
25.000.000
Número de vendedores; 50
Cuota correspondiente de supervisión: 25.000.000/50.
Coste directo total por persona
Días laborables anuales: 225
Coste por día laborable: 2.000.000/225
Tiempo productivo diario utilizable: 400 minutos
Coste por minuto productivo: 8.880/400
LA VENTA Y SERVICIO A LOS DISTRIBUIDORES
Los costes por actividad
El auténtico coste de una visita de ventas a un cliente o de cualquier
otra forma de servicio puede calcularse multiplicando el estándar de
tiempo, incluido el empleado en los desplazamientos entre visitas, por el
coste por minuto dé la persona que la lleva a cabo. Recurriendo a nues
tros ejemplos precedentes, una visita de apoyo a un pequeño estableci
miento rural de la región B costaría 15 más 20 minutos multiplicado por
22,22 pesetas, o sea, 778 pesetas.
Los costes marginales
Una vez que los costes del vendedor han sido absorbidos por la plena
ocupación de su tiempo productivo, toda otra actividad que pueda desa
rrollar a lo largo del día deja de computarse entre los costes. Supongamos
que dispone de 410 minutos de tiempo productivo pero que sólo puede
ocupar en trabajos productivos 380 minutos; ello nos dejaría con una me
dia diaria de 30 minutos de tiempo «libre» que podría dedicarse a la reali
zación de otras actividades que no suelen justificar su coste. A partir de
entonces podrán'llevarse a cabo determinadas actividades teniendo en
cuenta que «el vendedor no tiene otra cosa que hacer en este momento y
no nos cuesta nada que se ocupe de ello». Es evidente que si al vendedor
le sobran 30 minutos al final de su jornada sería ridículo que se marchara
a casa sólo porque ya ha cubierto los costes diarios. Puede emplear este
tiempo en visitar a clientes menos importantes o prestar a sus clientes
mayores algún tipo de asistencia cuyos costes no podrían justificarse de
otro modo.
El trabajo realizado sobre la base de este «coste marginal» ha de ser
800.000 considerado con detenimiento para evitar que se emplee así un tiempo que
200.000
500.000
podría dedicarse a tareas que justificarían plenamente su coste. El obje
tivo debe ser colmar el tiempo disponible con trabajo que cubra plena
mente sus costes de manera que la tasa de coste por minuto pueda mante
nerse relativamente baja. Por el contrario, conviene evitar que unas
cuantas tareas de mayor entidad absorban todos los costes, dejándose sin
cubrir toda una serie de pequeñas tareas de menor trascendencia. Noso
tros aconsejamos que nunca se pierda de vista el trabajo que plenamente
se realice en función del coste marginal. Si puede programarse con regula
2.000.000
ridad cabe deducir que el tiempo invertido podría igualmente dedicarse a
tareas de mayor trascendencia.
Al.ICAr-ITE i?,
 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUaÓN COMERCIAL
LISTA DE COMPROBACIÓN
La venta y servicio
6.1. Funciones
a) ¿Cabe distinguir diferentes funciones en las relaciones con la distríbu>
ción? ¿Se ha asignado a todas ellas personal y recursos suficientes?
b) ¿Se han definido los niveles de rendimiento a los que debe apuntar el
servicio de distribución física? ¿Los diversos servicios, entre ellos, el de
entrega de los productos?
c) ¿Se programan las entregas según el punto de destino? ¿Qué máximo
de tiempo transcurre antes del despacho de las mercancías? ¿Podrían re
ducirse los costes con una adecuada programación?
d) ¿Qué grado de especialización por funciones existe entre el personal de
ventas? ¿Cuál podría darse? ¿Cabe la posibilidad de emplear personal de
apoyo de las ventas? ¿Cómo podría organizársele?
¿Se han determinado los costes de los diversos niveles y de las fun
ciones de venta y servicio? ¿Cómo se han calculado?
¿Se han realizado previsiones en cuanto a estándares de tiempo de las
actividades de venta? ¿A qué conclusiones se ha llegado?
¿Se ha examinado el nivel actual de rendimiento del equipo de ventas?
¿Podría efectuarse dicho análisis?
¿Qué tipo de desviación se aprecia en la práctica respecto de los están
dares establecidos? ¿Respecto de los estándares propuestos?
¿De qué cantidad de tiempo se dispone? ¿Cuánto tiempo se ocupa efec
tivamente?
¿Cuáles son los costes por año, día, hora y minuto de cada una de las
categorías del personal de ventas?
¿Hasta qué punto se justifican ciertas actividades en función del coste
marginal?
CAPITULO 7
LA PLANIFICACION DE LAS VENTAS
El coste de realización de las diversas actividades de venta o servicio a
los clientes se determina, pues, mediante el uso de los métodos descritos
en el capítulo anterior. £1 siguiente paso consiste en decidir qué clientes
deben recibir cada uno de los tratos examinados en función de los costes y
del volumen de ventas actual y potencial. Al mismo tiempo, debe calcu
larse el coste total del programa de ventas y compararlo con el modelo
considerado aceptable. Al igual que antes, se trata de un proceso itera
tivo, basado en el empleo de un sistema de tanteo con el que se consiga
determinar cuál es la solución más económica. Por ser iterativo, el ciclo
puede iniciarse en cualquier estadio.
Hasta el momento presente, hemos explicado la dinámica de la planifi
cación como si se tratase de la introducción de un nuevo programa de dis
tribución comercial. Partiendo de los principios esenciales se establecía un
plan de acción, se reclutaba el pertinente equipo de ventas y se ponía en
marcha la estrategia completa. Sin embargo, este tipo de planteamientos
no suelen partir de la nada, sino que normalmente existe ya un equipo de
ventas con un programa en marcha y una serie de clientes en cartera, y es
en este marco en el que habrá que introducir las reformas y modifica
ciones. Se aplicarán los mismos principios de planificación sólo que en este
caso podrán utilizarse para valorar la eficacia de los planteamientos en
El análisis de los clientes
Un primer aspecto de importancia crucial es asegurarse de que todos
los clientes o posibles clientes con los que merezca la pena entablar con-

138 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
tacto están plenamente identificados. El número y naturaleza de los
mismos dependerá de la estrategia de ventas que la empresa pretenda
adoptar en este momento concreto, esto es, a qué niveles y tipos de distri
buidores intente vender directamente y si pretende emprender alguna acti
vidad de apoyo en favor de otros niveles de distribución. Si la empresa
sólo va a operar directamente con algunos grandes distribuidores y no va a
intervenir en el mercado de otra forma, su lista de contactos podrá esta
blecerse sin gran dificultad. Por el contrario, las firmas que deseen vender
directamente en el mercado al por menor habrán de considerar literal
mente miles de nombres y establecimientos.
El conjunto total de contactos potenciales no ha de circunscribirse úni
camente a los clientes que la empresa conozca en el momento presente.
Uno de los errores que con mayor frecuencia cometen los vendedores es
visitar a los «amigos» con quienes saben que pueden hacerse negocios, ig
norando a los clientes difíciles que «nunca compran nada». En tal caso, la
empresa contará tan sólo con un conocimiento parcial del mercado y per
manecerá en la ignorancia de toda una serie de establecimientos que, pro
bablemente, podrían proporcionar excelentes rendimientos si las relaciones
con ellos se enfocaran correctamente. La tarea de descubrir la «cara
oculta» del universo de los clientes suele resultar larga y penosa. Los
anuarios de distribución proporcionan un buen punto de partida, y por
otra parte en ciertos países hay empresas especializadas de las que se pue
den obtener listas de correos. Con frecuencia, el único procedimiento a
mano es emplear al equipo de ventas para que realice un estudio de posi
bles clientes dividiendo la zona por áreas y recorriendo pueblo por pueblo
y calle por calle tomando nota de nombres y direcciones.
Cuando se vayan a efectuar visitas de apoyo a establecimientos que
son, o debieran ser, clientes del distribuidor principal se solicitará de éste
una relación de sus clientes para estos efectos. Los distribuidores y mayo
ristas suelen mostrarse bastante reacios a entregar estas listas, pues ha
cerlo, aducen, equivale a desvelar secretos comerciales y puede dar lugar a
la pérdida de clientes. Este recelo está plenamente justificado y habrá que
convencer a los distribuidores de que los datos obtenidos nunca se utiliza
rán en perjuicio suyo, sino sólo para reforzar sus esfuerzos de venta. En
todos los contratos de distribución deberá insertarse una cláusula que obli
gue al distribuidor a poner en conocimiento de la empresa, si así se le re
quiere, todos los detalles relativos a los clientes que adquieren sus pro
ductos a fin de realizar posibles actividades de apoyo y garantizar la
continuidad en caso de que la distribución se interrumpa por cualquier
motivo.
Si en la etapa de planificación se descubre que no resulta ni práctico ni
económico hacerse con los nombres y direcciones de todos los estableci
mientos con los que los vendedores vayan a establecer contacto, se reali
zará al menos una valoración aproximada de la cantidad a que pueden as-
LA PLANIFICACIÓN DE LAS VENTAS 139
cender las diversas categorías de todas y cada una de las zonas. En este
sentido, pueden resultar de inestimable ayuda las estadísticas nacionales y
oficiales sobre el número de establecimientos minoristas de cada zona. Se
emplearán todos los medios disponibles para realizar una completa valora
ción del área para la que van a seleccionarse los objetivos de la actividad
del equipo de ventas.
La clasificación de ios clientes
La mayoría de las empresas llevan a cabo algún tipo de clasificación de
los clientes, siquiera en función de sus características más obvias, como
por ejemplo, «categoría comercial» (esto es, mayoristas, minoristas, super
mercados, cooperativas, particulares, grandes cadenas, etc.) Aunque vá
lidas, este tipo de clasificaciones no resultan muy útiles para determinar
cuál debe ser la estrategia a seguir con ellos, sobre todo respecto a las ca
tegorías que no son mutuamente excluyentes: así, un supermercado puede
formar parte de una cadena diversificada y, al mismo tiempo, de una coo
perativa. En todo caso, ninguna de estas descripciones define exactamente
qué tipo de atención comercial ha de prestarse en cada caso. A efectos de
planificación, deberá utilizarse una clasifícación que permita a la persona
competente juzgar qué tipo de actividad resulte la más eficaz y, al mismo
tiempo, la más aceptable en razón de sus costes. Existen al menos cuatro
factores que considerar:
1. El tipo de empresa, esto es, su actividad más que su denominación
o calificación legal.
2. Los criterios, que se puedan deducir de la observación, con los que
evaluar el tiempo necesario para las visitas. Entre éstos cabe citar
el tamaño, el tipo de trabajo a realizar, etc.
3. Los resultados actuales de las ventas (de haberlos).
4. El potencial de ventas.
El análisis de estos datos permitirá deducir el programa de ventas que
debe seguirse con arreglo a las características del cliente: qué formas de
acción, con qué tipo de empleados, con qué frecuencia, con qué prome
dios de tiempo, etc. Gracias a los cálculos que describimos en el capítulo
precedente estamos ya en condiciones de averiguar cuál será su coste.
El potencial de ventas
De todos los procesos anteriormente mencionados, tal vez el de deter
minación del potencial de ventas de un cliente sea el más peliagudo. Sin
embargo, resulta de particular importancia realizar un cálculo preciso de
140 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
este punto, ya que constituye uno de los ejes centrales de la estrategia de
ventas. Si los programas han de establecerse a la luz de las ventas materia
lizadas hasta el momento, la empresa conseguirá reforzar sus aciertos,
pero no avanzará ni un paso en el sentido de un desarrollo más integral.
El esfuerzo ha de centrarse sobre todo allí donde se presenten las mejores
perspectivas, que no es necesariamente el punto de procedencia de las
ventas actuales. Por tanto, el potencial de ventas deberá calcularse tanto
en relación con los actuales compradores cuanto respecto a los posibles
clientes que aún no han formalizado ninguna adquisición.
«Potencial» significa, en términos prácticos, el volumen de ventas que
podría conseguir un cliente en el transcurso del año siguiente dados unos
programas adecuados y una cierta dosis de buena suerte. Con respecto a
los clientes existentes, el potencial no podrá ser inferior al volumen lo
grado hasta la fecha, a no ser que se tenga constancia de que va a cesar en
sus actividades. La cuestión consiste en determinar si el cliente está en
condiciones de comprar más que hasta ahora, y en caso afirmativo, qué
volumen de aumento cabe prever. Surgirán otras preguntas: ¿Es el poten
cial de incremento del cliente A mayor que el del cliente B? Respecto a
las expectativas relativas a aquellos que aún no son clientes de la empresa,
la cuestión se centra en si se conseguirá convencerles de que se decidan a
serlo. En caso afirmativo, ¿qué cabe esperar de ellos durante el primer
año?
Generalmente, resulta poco útil efectuar previsiones a más de un año
vista, ya que en ese plazo la planificación será revisada y las expectativas
reajustadas. Las personas más capacitadas para juzgar las perspectivas son
aquellas que se encuentran más cerca de ellas, esto es, o bien los vende
dores sobre el terreno o bien los supervisores de zona. Con todo, la parti
cipación del equipo de ventas en el proceso de planificación ha de estable
cerse con arreglo a determinados formalismos, por lo que sus opiniones
tendrán que adoptar la forma de informes anuales sobre las perspectivas
de la clientela. Dejando a un lado la inestimable información que puede
obtenerse de ese modo, este tipo de intervención de los vendedores re
dunda en un incremento de la moral y además les empuja a esforzarse si
cabe aún más por conseguir unos objetivos que ellos mismos han contri
buido a establecer.
La armonización de acciones y perspectivas
El nivel de ventas actuales y el nivel de ventas previstas a cada categoría
de clientes sirven de base para determinar el plan de acción que se estime
más apropiado para cada ca.so. En cierto modo, se trata de un proceso circu
lar. Ya vimos en el capítulo 6 que la cantidad de tiempo necesario para rea
lizar una visita de venta a un tipo concreto de cliente viene determinada
LA PLANinCACIÓN DE LAS VENTAS 141
normalmente por las características concretas del mismo, independiente
mente de las actividades llevadas con él a cabo o en perspectiva. Precisa
mente en función de estos criterios pueden hacerse las previsiones de pro
medios temporales. Por tanto, si se va a establecer contacto con un tipo
de cliente concreto, la cantidad de tiempo que el equipo de ventas va a
dedicar a esta tarea queda determinada aparentemente con anterioridad y
por tanto queda muy poco campo para decidir el plan de acción a empren
der. De otro lado, deberíamos armonizar el volumen de esfuerzo con el
valor que en nuestra opinión posee el cliente.
Sin embargo, existe una indudable capacidad de maniobra que se pone
de manifiesto de muy diversas formas. En primer lugar, hay que decidir
cuántos servicios van a prestarse en el transcurso de una visita de venta. Si
ésta constara casi exclusivamente de conversaciones sobre los productos
disponibles al objeto de lograr un pedido completo, el campo de acción
sería ciertamente mínimo; pero lo cierto es que las cosas no tienen por
qué ser así. Más aún, ¿deben realizar los vendedores demostraciones del
producto al cliente o a los clientes de éste? ¿Se lleva a cabo la comproba
ción de existencias de la manera adecuada? ¿Hay que impartir algún tipo
de formación al personal relativa a la confección de registros o cualquier
otra materia? ¿Tal formación, es labor de un solo vendedor o parece indi
cado que intervenga también un asistente? El planificador juzgará qué ac
ciones son las más convenientes en función del tipo de clientes y de lo que
se pretenda conseguir.
En segundo lugar, está el tema de la frecuencia, factor que afecta de
modo más inmediato al coste de las ventas y los servicios. Si cabe reducir
en un 50 % la frecuencia de las visitas, el gasto de tiempo del vendedor
experimentará una disminución equivalente. Como ya hemos visto, la fre
cuencia de las visitas de reposición de existencias viene determinada en
principio por la política en inversiones en existencias del cliente y después
por la logística del suministro. En lodo caso, siempre es deseable aumen
tar la frecuencia en la medida de lo posible. Cuando nos encontramos con
un posible cliente que aún no ha comprado nada, la cuestión de las exis
tencias y la logística carece de relevancia y la frecuencia de visitas puede
establecerse con entera libertad en función de las expectativas de negocio.
Del mismo modo, la frecuencia de los re.stantes servicios prestados que
son ajenos al ciclo de reposición, se fijará en función del volumen actual y
de las perspectivas de ventas.
Por último, siempre hay cierto margen en las previsiones de los prome
dios horarios de las diversas actividades comprendidas en la visita de
ventas. Como dijimos en el capítulo 6. cuando se establecen criterios tem
porales surge siempre la cuestión de su validez. En ocasiones se decide
prestar un servicio siempre y cuando no se invierta en él más de una canti
dad determinada de tiempo. Por ejemplo, la asistencia en el montaje de
un expositor puede ser interesante si no hay que dedicar a ello más de 10
 142 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL LA PLANIFICACIÓN DE LAS VENTAS

minutos, mientras que con otros clientes importantes cabe emplear hasta
media hora. Esta sistematización de la actividad de ventas responde a una
vieja y tradicional concepción del trabajo; «Visita el lugar e intenta conse
guir un pedido, pero no pierdas demasiado tiempo en ello».
Resumiendo todo lo expuesto hasta ahora, la forma y contenido de las
acciones programadas para cada una de las categorías de. clientes o posi
bles clientes es materia que debe dejarse a la voluntad del planificador es
tratégico, que adoptará una decisión con arreglo a los objetivos comer
ciales perseguidos y al potencial de ventas de cada grupo. Una vez sentado
esto, las horas-hombre requeridas para los diversos tipos de acción se de
ducirán de los promedios de tiempo acordados y los costes se harán deri I- §
var de tas mencionadas horas-hombre. i s ;3
Se:'

El programa de venias
o a fc S
3
Llegamos ahora al punto crucial de todo el proceso de planificación de
cualquier programa estratégico de ventas. Estamos ya en condiciones de
resumir los planes de acción en un cuadro en el que aparezcan las diversas
categorías de clientes junto con el programa elaborado para cada una. La
aplicación de las previsiones horarias sobre visitas que comenzamos en los
ejemplos del cuadro 6.1 se lleva así a un estadio más avanzado. Dicho
cuadro mostraba, como resultado de la observación directa, la duración
media de determinados tipos de visitas. Lo que pretendemos representar
ahora es la relación existente entre los diversos clientes y programas de vi
sitas, comprobando la adecuación mutua y poniendo de manifiesto la du
ración máxima permitida para cada una de aquéllas. En el cuadro 7.1 re e :
b « 2"
producimos un ejemplo práctico de lo afirmado. En él partimos de la •€ « e 3 n ".-n
« s «.a
•o .2 ^ X ^ a o
existencia de dos categorías de ventas, vendedores y ayudantes para calcu e u 3 u a ac >>
>. c <3
lar el volumen anual de horas-hombre que parecen necesarias. > E < *0 E

Los criterios temporales empleados en el cuadro hacen referencia a los

tiempos brutos, en los cuales se incluye el promedio de tiempo invertido
en los desplazamientos; por tanto, la cifra de horas-hombre representará ta ta

&^
la necesidad total de tiempo productivo por cada uno de los clientes de las 6 o
o 'i;
y S
diversas categorías. a.
0 3
c

•p
El cálculo de los costes 1^

Una vez materializado el cuadro, en él encontraremos los criterios ne íU

cesarios para establecer una clasificación de clientes. Ya sabemos cuáles •c o a 'C Sí Q
de sus rasgos son importantes para el programa de ventas y cuáles no. El o c¿ Ü . 3 ^ O
>, U 4>

paso siguiente será, pues, aplicar dichos criterios a la lista de posibles con O
¿ O. a.
U
2S « Síi
tactos y averiguar cuáles encajan en las diversas categorías. Multiplicando
ÜlSLÍOTEC^
144 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL LA PLANinCACIÓN DE LAS VENTAS

el número de clientes por categoría por la necesidad anual de horas-hom

bre para cada una de ellas y por el coste horario del personal de ventas ü-sl
correspondiente se obtiene una primera aproximación al coste total de la s s o
Cj § U
o\ f»
o >c
estrategia de ventas propuesta.
En la primera parte del cuadro 7.2 proponemos un ejemplo de estos
cálculos. Haciendo uso de las mismas categorías de clientes que se deter
minaron en el cuadro 7.1 podemos suponer que hay 195 clientes mayo S 5^
^28
ristas en la primera categoría. Cada uno de ellos necesitará 34,7 horas- -c .o,

hombre anuales de los vendedores y 52 de los ayudantes. Si el coste por

hora productiva de los primeros es de 1.333 pesetas y el de los segundos
de 950 pesetas, la estrategia de ventas concebida para los 195 clientes
supondrá un coste de 18.652.700 pesetas, como aparece en el cuadro 7.2.
Se llevan a cabo estimaciones similares para las restantes categorías, esta
bleciéndose el total general de horas-hombre y de costes anuales.
Antes de seguir avanzando, es preciso realizar algunas puntualiza-
ciones, para lo que nos remitimos a la segunda parte del cuadro 7.2. Nues
tra estimación del total de costes depende de la exactitud de los cálculos
previos sobre el coste por hora del tiempo productivo de los vendedores. V
Cualquier error cometido en éste aparece ahora multiplicado por mil, J5*«i«

w
V M
luego resulta imprescindible examinar de nuevo dichos cálculos siguiendo ^ fe o B *
ha
o8
un procedimiento distinto. El total de horas-hombre requeridas se tradu O (d O

e 9
cd
-O

cirá al número de personas concretas que la cifra representa y los costes Q II ><
totales de la organización de ventas se calcularán de nuevo, esta vez en
términos de sueldos, primas, costes de viaje, supervisión, etc. Es más que
probable que encontremos cierta discrepancia con los resultados ante
riores; en este sentido, una diferencia de un 1 ó 2 % carece por completo
de importancia, pero cualquier discrepancia de mayor entidad implicaría
revisar ambos cálculos y efectuar las correcciones pertinentes antes de se
guir adelante.

La valoración de la economicidad

El establecimiento de una estrategia conforme a las directrices hasta

ahora expuestas se asemeja en buena medida a un proceso de tanteo. Los
resultados en principio obtenidos arrojarán, probablemente, un nivel de
costes excesivamente alto con respecto a las ventas estimadas, bien de las
categorías individuales de clientes, bien del total. Habrá que revisar en tal
caso los planes provisionales a fin de comprobar si podría reducirse el ni
vel de costes sin por ello tener que abandonar el objetivo de ventas pro 18 Id CL
1*^ 5
puesto. De otro modo, habrá que comprobar si el mantenimiento del pro c -5 = •>t

® = «
grama actualmente establecido puede redundar en un incremento real de 2
las ventas. En realidad, sin duda, lo más importante es hallar el punto en
el que costes y ventas se encuentran en la mejor proporción posible. No es
 1
146 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
Coste de venta como,
Coste
porcentaje del
de
volumen de ventas
venta
Área de
eficacia óptima
Ventas
logradas
figura 7.1. Resultado del esfaerzo de venta
muy probable que las ventas aumenten en la medida en que lo hacen los
costes de las mismas. La posición será muy similar a la que representamos
en la figura 7.1.
Más allá de un determinado nivel, cualquier incremento en el esfuerzo
de ventas producirá cada vez un nivel menor de respuesta, por lo que el
coste relativo al valor de las ventas sufrirá un claro aumento. Inversa
mente, hay también un punto en el que cualquier reducción de dicho es
fuerzo provocaría una desastrosa caída en picado de las ventas y el por
centaje de coste volvería a ascender. Precisamente, descubrir la ubicación
de estos puntos forma parte del trabajo de la dirección de ventas, cuyos
miembros han de estar dispuestos a arriesgar su reputación, y acaso más, a
causa de los resultados que se obtengan en una campaña de ventas. Es
evidente que el objetivo que se fije contará con la aquiescencia de la di
rección de márketing de productos, requisito esencial en los procesos de
planificación conjunta. En último término, tal vez pueda justificarse la
venta a un nivel de costes superior al considerado óptimo si al mismo
tiempo pueden realizarse economías en otros capítulos, por ejemplo, en
los costes de producción, o incluso en los costes sociales, evitándose las re
ducciones de plantilla. Con todo, sean cuales fueren los criterios em
pleados, es cometido de la dirección de ventas (o de márketing comercial)
determinar cuál se pretende que sea el resultado de un programa de
ventas concreto con unos costes conocidos.
LA PLANinCACIÓN DE LAS VENTAS 147
Coherencia y sondeo del mercado
.10%
Los programas de ventas deberán aplicarse de un modo lógico y cohe
rente al mercado de la distribución entendido como un todo y no a seg
mentos del mismo elegidos con cierta arbitrariedad. En principio, parece
7 V2% que todos los distribuidores encuadrados en una misma categoría debieran
recibir un mismo trato. Con frecuencia, los equipos de ventas se dirigen,
por ejemplo, sólo a 200 establecimientos cuando hay por lo menos 2.000,
todos ellos en apariencia de las mismas características. La cuestión en
,.5%
tonces se centra en determinar el motivo de la elección de aquellos 2(K). Si
resulta económicamente justificable visitar esos establecimientos, ¿por qué
no acudir a todos los demás e intentar realizar más ventas? Si no rc.sulta
económico, ¿en función de qué justificamos la venta a un sector de
clientes? Este tipo de situaciones suele tener su origen en la costumbre,
antes mencionada, de los vendedores de dirigirse tan sólo a los amigos y
conocidos: el proceso de planificación deberá fijar las medidas necesarias
para corregir esta práctica.
Por otro lado, en algunas ocasiones está plenamente justificado diri
girse tan sólo a una muestra de cada una de las categorías comerciales y
no a la totalidad; ello en virtud de dos factores, bien porque sólo se desea
dedicar un volumen de gastos de desarrollo muy limitado a esta parte del
mercado, bien debido a la escasez de tiempo del equipo de ventas. En
tales casos, la solución ideal consiste en conferir un movimiento rotatorio
al sondeo de manera que, con el tiempo, el esfuerzo se aplique al mayor
segmento posible del mercado. Este procedimiento resulta particularmente
útil para las visitas de apoyo a los establecimientos que efectúan las com
pras mediante métodos indirectos, cuando este tipo de actividades se reali
zan de tiempo en tiempo porque el equipo de ventas va cambiando de
zona. Lo mismo cabe predicar de las visitas a los clientes en potencia: si
tras un largo período de intentos de introducción no se producen los resul
tados apetecidos, deberá abandonarse temporalmente al cliente y centrar
los esfuerzos en otro lugar.
El mínimo económico por cliente
En caso de que sea preciso efectuar una reducción en el nivel global de
esfuerzo de ventas habrá que actuar con absoluta coherencia, teniendo
siempre en cuenta el potencial de negocios previsto para cada una de las
categorías. Es en este punto donde surgirá sin duda el tema del mínimo
económico por cliente, es decir, el nivel en el que el margen brutf^ del
cliente, deducidos los costos directos de producción, no llega siquiera a cu
brir el esfuerzo mínimo de ventas requerido para conseguirlo, por no men
cionar la obtención de beneficios netos. El cálculo de este nivel es tarea
 J I

148 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL LA PLANIFICACIÓN DE LAS VENTAS 149

bastante sencilla. Por ejemplo, si pueden conseguirse unas ventas al cliente cursos se están asignando a los diferentes grupos de clientes. Uno de los
tan sólo con enviar un vendedor a su oficina una vez al mes para tomar mayores beneficios que reporta un estudio de tiempos mediante la obser
nota del pedido, lo que en términos de tiempo productivo equivaldría di vación directa como el descrito en el capítulo 6 es que merced a él se ob
gamos, a 10.000 pesetas al año, y si el margen de dichas ventas, deducidos tiene este tipo de datos. Del mismo modo que ponen de manifiesto cuánto
los costes directos es del 20 %, es evidente que cualquier volumen de tiempo se invierte en cada visita individual, estos estudios revelan de ma
ventas anual inferior a 50.000 pesetas significará una pérdida en tér
nera sucinta cuánto tiempo se dedica a cada categoría de clientes.
minos netos. Mediante este tipo de cálculos puede determinarse a qué cate
goría de clientes no conviene vender directamente,sino que es mejor conser
varlos como clientes indirectos de distribuidores mayores. En su caso, per
El análisis de las actividades
mite determinar a qué nivel cabe emplear tan sólo la venta por teléfono.
Todos estos cálculos muestran el nivel mínimo absoluto por debajo del Nuestro propósito es por tanto construir un cuadro similar al 7.1, pero
cual resulta antieconómico concertar una operación. Cuando se hace pa procediendo a la inversa, es decir, desde el nivel de atención actualmente
tente la necesidad de reducir el coste total de ventas cabe la posibilidad de
elevar este mínimo y suprimir las relaciones directas con clientes cuya con
prestado por parte del personal de ventas hasta descubrir qué clientes se
benefician de cada uno de los niveles. En el cuadro 7.3 presentamos un
tribución, aunque positiva, produce beneficios netos muy escasos. Los re
cursos han de usarse de la forma más económica posible y en los sectores
ejemplo del tipo de resultados que podrían obtenerse de esta forma.
que ofrezcan mejores perspectivas de rendimiento sobre la inversión.
De la información sobre los costes con que se cuenta debiera resultar
relativamente sencillo calcular el coste total del esfuerzo de venta dedi
cado a cada grupo. Ahora es preciso descubrir qué niveles de ventas pro
La revisión de la eficacia actual
duce cada grupo, cuál es el promedio por cliente y cuál la distribución de
las ventas entre todos ellos. La obtención de estos datos en una situación
Ninguno de los procesos de planificación mencionados puede conside
no planificada puede resultar un tanto laboriosa. No parece probable que
rarse permanente. Transcurrido un año, por fijar un plazo cualquiera, ha los sistemas informáticos y de contabilidad existentes estén en condiciones
brá que revisar los resultados conseguidos mediante el programa que se eli de seleccionar automáticamente los grupos a partir de las descripciones
giera y volver a realizar todo el proceso de nuevo.
ofrecidas y lo más probable es que sea preciso recorrer uno a uno los ar
En la práctica, cuando se cuenta con una estrategia de ventas en curso,
chivos de clientes encuadrando a cada uno en su categoría correspondiente
es en este punto donde da inicio la secuencia descrita. Los directivos de
y extrayendo los totales de ventas requeridos. Como es lógico, tras
ventas heredan una serie de clientes y perspectivas, un equipo de ventas
que está operando según una política concreta y, por lo general, se ven en Cuadro 7.3. Análisis de las visitas de venta
la necesidad de mejorar la eficacia alcanzada hasta el momento. El primer Número de clientes
Tipo de visita Tipo de cliente
paso a dar será, por tanto, examinar las diversas clases de clientes a las
que se presta diversos niveles de atención por parte de los vendedores y
contrastar la validez de las diferencias existentes a la luz de los resultados
conseguidos en cada caso. y «emerchandising», pro
medio de duración: 60
Cuando se ha establecido el programa de ventas merced a un proceso
minutos.
lógico de planificación se conocen perfectamente las diversas categorías de
clientes, pues estarán definidas a través de un proceso de «clasificación», 2. Visitas semanales, sin ve- Mayoristas 89^^^^
rifícación de existencias.
empleado para concretar el programa de ventas adecuado en cada caso. promedio de duración: 25
En caso de que la situación vigente no responda a una planificación formal minutos.
será preciso descubrir primero los diversos niveles de atención prestados a 3. Visitas quincenales, pe- Minoristas independientes, far- (no
Aproximadamente 3.5UU
hay lista detallada)
cada una de las categorías mencionadas. Para ello es imprescindible averi didos directos, promedio maaas. v j
guar qué es exactamente lo que está haciendo en la actualidad el equipo de duración: 15 minutos.
etcétera.
de ventas, labor que a veces resulta de sorprendente complejidad. Los * Nota: Se tratará de listas con nombres y direcciones de los clientes comprendidos en la ca
procedimientos de control de la actividad hacen difícil descubrir qué re- tegoría.
 150 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL LA PLANinCACIÓN DE LAS VENTAS 151

establecer una clasificación correcta, deberá adecuarse los sistemas de in
formación de la empresa a ella de manera que en el futuro sea posible ob
tener automáticamente los resultados de ventas cuando sea preciso.
El análisis de los resultados
Una vez clasificados los clientes en función del programa de ventas
aplicado, se pueden ya analizar los resultados de cada grupo, labor me
diante la cual comienza a obtenerse una interesante perspectiva global.
Por primera vez puede constatarse qué volumen de esfuerzo y coste repre
senta cada uno de los grupos en relación con el valor de las ventas gene
radas.
A menudo la disparidad entre los diferentes grupos de distribuidores
comerciales es bastante considerable. En el cuadro 7.4 retomamos los pro
gramas de ventas enumerados en el 7.3 y los comparamos con el total de
los costes y del valor de las ventas derivadas de cada tipo de visitas.
Se trata, naturalmente, de cifras teóricas, pero sirven para ilustrar las
diversas comparaciones que cabe establecer. En la primera categoría in
cluimos las visitas que se realizan seiiianalmente a los clientes y en las que
se controla el nivel de existencias; el promedio de duración es de unos 60
minutos. Encontramos 512 clientes en este grupo; el coste total del perso
nal del equipo de ventas se establece del siguiente modo:
Coste por minuto del vendedor 22 pesetas
Minutos por visita ^ grupo de clientes absorbe un esfuerzo de venta superior al que en justicia
Visitas al año 52
Número de clientes 512
Multiplicando todos estos factores se obtiene un total de 35.143.600 pe
setas al año, que representa la cifra que se dedica a este tipo de clientes.
Cuadro 7.4. Comparación entre el programa de ventas y los resultados del mismo
Si el coste total del equipo de ventas es, por poner un ejemplo, de 100 mi
llones de pesetas anuales, cabe afirmar que esta categoría absorbe el 35 %
del total del esfuerzo de ventas.
Vayamos aún más lejos y supongamos que las ventas de la empresa to
talizan 2.000 millones de pesetas anuales y que esta categoría produce 500
millones, o sea, el 25 % del total. Este porcentaje es inferior al del es
fuerzo de ventas invertido en aquélla.
Los mismos cálculos pueden aplicarse a las restantes categorías. La nú
mero 2, mayoristas, absorbe sólo el 2,5 % del citado esfuerzo; si partimos
de la base de que las ventas totales de la categoría se cifran en 300 mi
llones de pesetas, llegaríamos a la conclusión de que a partir de un 2,5 %
de esfuerzo se genera un 15 % de las ventas.
La disparidad de esfuerzos
Siempre encontraremos que existe una considerable desproporción en
tre los diversos grupos en lo que respecta a la cantidad de esfuerzo inver
tida y los resultados obtenidos. Con cierta frecuencia esta laguna adquiere
las proporciones enunciadas por Pareto —un 80 % de esfuerzo produce a
veces un porcentaje de ventas del 20 %— y la posibilidad de corrección
inmediata fluctúa sobremanera según los casos. Con todo, resulta de parti
cular importancia seguir muy de cerca la situación y, si se advierte que un
le corresponde, habrá que buscar una justificación para ello. Lo menos
que cabe esperar es que los niveles elevados de gastos de ventas se equili
bren de algún otro modo. En el capítulo 5 ya señalamos que la retribución
comercial a los distribuidores constituye una partida más del capítulo de
gastos de ventas; si un grupo recibe una retribución menor que el resto o,
en otras palabras, precios menos favorables o menores descuentos, podría
en ese caso admitirse los incrementos en los costes del esfuerzo de venta
sobre el terreno.

Tipo Número Coste de ^

Volvamos, empero, a nuestro análisis de las diferentes categorías de vi
de visita de clientes las visitas Ventas del total sitas de venta. Si una de ellas produce un rendimiento decepcionante-
^otal de las ventas mente bajo en relación al esfuerzo invertido, se impone examinar si la si
1. Semanales, X 60 min 512 35.143.600 35 500.000.000 25 tuación es moneda común para todos los clientes de la categoría o sólo
para algunos de ellos. A fin de completar esta tarea hay que revisar la dis
2. Semanales, x 25 min 89 2.545.400 2'/2 300.000.000 15 tribución de las ventas entre todos. En caso de que el número de clientes
sea bajo, se efectuará una relación de los mismos por orden creciente de
3. Quincenales, x 15 min. .. 3.500 importancia; si, por el contrario, se trata de una categoría muy poblada,
etcétera etcétera 100 2.000.000.000 100 será mejor subdividiria en grupos según el total de ventas y reflejar las ci
Total 100.000.000 fras de clientes en cada uno de ellos. En el cuadro 7.5 representamos el
resultado posible en caso de que se tome como base de cálculo la primera
 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
Cuadro 7.5. Distribución de las ventas por categorías
Categoría I: Supermercados Número de establecimientos: 512
Ventas totales; 500 millones
Promedio de ventas: 976.500
Distribución de las ventas:
Ventas: Número de clientes
Cero
Menos de 500.000
Entre 500.001 y 1.000,000 ..
Entre 1.000.001 y 1.500.000
Entre 1.500.001 y 2.000.000
Más de 2.000.000
categoría de clientes de! cuadro 7.4 y la subdívidimos en razón del volu
men de ventas.
En ella había en total 512 clientes que generaban ventas por valor de
500 millones de pesetas, con un promedio de 976.500 pesetas cada uno. Si
indagamos cuál es la distribución de todos ellos con respecto de la media
comprobaremos que es más bien dispersa, pues mientras que 63 clientes
producen 2.000.000 de pesetas anuales, 153 generan menos de 500.000 y 3
no producen absolutamente nada, si bien reciben atención comercial a ra
zón de una hora semanal. Dado que el coste de este servicio ronda las
70.000 pesetas anuales no es descabellado suponer que muchos clientes de
esta categoría están provocando pérdidas en términos netos.
El potencial de venta, una vez más
Las cuentas individuales que se encuentren lejos de la media deberán
evaluarse con detenimiento a fin de comprobar si merece la pena persistir
en el trato con ellas o si el volumen de esfuerzo consumido puede redu
cirse a un nivel más aceptable; en otras palabras, si debe transferírseles a
otra categoría. La revisión de las cuentas de esta índole lleva inevitable
mente a la cuestión del potencial de venta en cada caso. ¿Conseguiríamos
aclarar la .situación si se reclasificara a los clientes en función de su poten
cial y no de los resultados efectivos?
A no ser que se vislumbren un potencial y unas perspectivas muy supe
riores a las presentes, carece de sentido continuar prestando servicios a los
clientes en un grado que se ha revelado antieconómico: tal sería el caso,
naturalmente, de los que producen un rendimiento cero en cuanto a
ventas. En realidad, el esfuerzo se lleva a cabo en la confianza de que
produzca un buen resultado, pero si la esperanza se desvanece no parece
LA PLANIFICACIÓN DE LAS VENTAS 153
lógico perseverar en el empeño. Por consiguiente, nada hay de alarmante
en detectar un puñado de clientes «cero» o «nulos» en el programa de
ventas: de hecho, lo preocupante sería no encontrar ninguno, pues ello inr
dicaría a las claras que no se está buscando e! desarrollo de la clientela ac
tual.
En suma, habrá que revisar los casos de los clientes de las categorías
Inferiores de resultados a fin de comprobar el potencial de los mismos y
verificar que no se está malgastando el esfuerzo en empresas sin futuro.
En muchos casos habrá que admitir que no hay grandes perspectivas y
que, por tanto, han de reducirse los niveles de servicio y venta prestados
hasta la fecha en cuanto surja la primera oportunidad. La transferencia de
clientes de unas categorías a otras más a la medida de su nivel de ventas
actual debe hacerse de modo gradual; cuando el proceso esté tocando a su
fin, la división de clientes será parecida a la clasificación ideal por poten
cial de ventas que reflejamos en el cuadro 7.1. al principio de este capí
tulo. Dicho de otra forma, tras comenzar el ciclo de planificación y repla
nificación con un análisis de la situación «actual», llegamos al momento de
introducir el nuevo sistema de clasificación, necesario para la nueva cam
paña de ventas, que constituirá la base sobre la cual contrastaremos los re
sultados y las expectativas previas.
La evaluación en función del potencial
La revisión anual de resultados nos revelará la medida en que se han
satisfecho las expectativas de venta generadas por cada una de las catego
rías de clientes. Una vez calibrado el potencial de cada uno de ellos y es
tablecido el programa de ventas en función de tales estimaciones, parece
lógico examinar los resultados con arreglo a los mismos criterios. Por un
proceso evolutivo que se extenderá seguramente a lo largo de varios ciclos
anuales, los clientes se irán reagrupando en categorías más acordes con su
potencial, abandonando poco a poco las categorías en que la arbitrariedad
del programa, por una u otra razón, les había incluido. Alcanzada esta
fase, estaremos ya en condiciones de examinar el promedio de resultados
y la distribución de los mismos respecto a la media con arreglo al poten
cial establecido en un principio para cada una do las categorías. Se trata
pues del paso definitivo en la secuencia de planificación y revisión.
En la figura 7.2 encontramos un ejemplo de este tipo de comparación.
A la izquierda hay una lista con la clasificación de clienics que suponemos
se ha adoptado, basada en una evaluación del potencial en combinación
con el tipo de empresa correspondiente. Aparece también el número de
clientes y el programa de ventas concebido, expresado según el número de
visitas y el coste.
El primer punto que debe considerar nuestro análisis es la medida en
154 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL LA PLANIFICACIÓN DE LAS VENTAS 155

que dicho programa se ha realizado en cada caso. Si el nivel de atención

planificado no se ha concretado en la práctica, no deberá sorprendernos
que los resultados no sean los apetecidos. La actividad del equipo de
ventas será objeto de un control tal que permita comprobar con facilidad
si su actuación se ha ajustado a las normas establecidas (véase en este sen
tido el capítulo 10). Este ajuste a las directrices puede medirse en función
de las visitas programadas y efectivamente realizadas o de las horas-hom
bre dedicadas en relación con las previsiones para cada categoría de
cliente. La figura 7.2 proporciona un ejemplo muy ilustrativo, en el cual
como nivel de ajuste se toma el porcentaje sobre la cifra prevista.
En la sección derecha de esta figura se resumen por categorías los re
sultados del año anterior correspondientes a cada grupo de clientes. De
esta forma se advierte de inmediato cuántos han satisfecho las expectativas
habidas y cuántos no. Surgen entonces dos preguntas:
1. ¿Se considera aún correcto el potencial fijado para estos clientes y
debe continuarse aplicando el mismo programa de ventas en la es
peranza de que las expectativas sean plenamente satisfechas?
2. ¿O, por el contrario, deberá reducirse la cifra de potencial y conse
cuentemente relegar al cliente a una categoría inferior con la consi
guiente disminución del coste del programa?
Sea cual sea la acción que se emprenda, el objetivo es uno: reducir al
mínimo el número de clientes cuyos resultados son, año tras año, infe
riores a los esperados teniendo en cuenta el programa en el que se les ha
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incluido. Cuando se ha alcanzado este punto, cabe afírmar sin rodeos que
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realmente se han planificado y materializado las ventas.

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GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL

LISTA DE COMPROBACIÓN

La planificación de las ventas

7.1. Clientes

a) ¿Se han hallado efectivamente todos los posibles puntos de distribu

ción? ¿Cómo podemos descubrir a todos aquellos que no se cuentan
aún entre la clientela?
b) ¿Se han hallado asimismo aquellos establecimientos que no compran di CAPITULO 8
rectamente sino a través de otros distribuidores?
c) ¿Con qué criterios se clasifica a los clientes? ¿Ayudan dichos criterios a
programar de modo apropiado las acciones de ventas?
d) ¿Qué se sabe del potencial de ventas de los actuales clientes? ¿Y del de
los demás?
EL DESPLIEGUE DE RECURSOS

El programa de ventas

¿Hasta qué punto podemos relacionar el volumen de esfuerzo con los re

sultados obtenidos, dejando a un lado las circunstancias particulares de
cada cliente?
¿Qué programa de ventas podría considerarse ideal en vista del tipo de
cliente y el potencial de ventas? ¿Sería Justificable el coste total del
mismo?
¿Cuál es el coste del actual esfuerzo, qué porcentaje de las ventas?
¿Podemos aplicar dicho esfuerzo de manera coherente a cada nivel de
distribución o nos veremos obligados a efectuar alguna corrección?
¿Se ha calculado cuál es el mínimo económico por cliente?
7.3. Situación actual
Siguiendo el proceso descrito en el capítulo anterior se habrá planifi
cado, revisado y comprobado el programa de ventas hasta sus últimos de
talles; se cuenta, por lo tanto, con la relativa certeza de que los recursos
de venta de la empresa (vendedores, supervisores y ayudantes) van a em
plearse de la mejor forma posible. Se habrá clasificado a los clientes en
categorías y determinado el programa de ventas más apropiado para cada
uno según sus circunstancias, situación social actual y potencial estimado.
Queda ahora por llevar a cabo la conservación de estos planes en una se
rie de acciones eficaces.

a) ¿Se sabe cómo se asigna el tiempo del que dispone el equipo de ventas
a ios diversos tipos de clientes? ¿Cómo podría analizarse la situación ac
tual en este sentido?
b) ¿Existe la posibilidad de examinar los resultados de ventas de los di
versos grupos?
c) ¿Cuál es la relación existente entre el porcentaje de esfuerzo y el de
ventas dentro de cada grupo? ¿Podremos justificar o, en su caso, rectifi
car, las disparidades detectadas?
d) ¿Tienen los clientes que producen peores resultados un potencial que
justifique de alguna forma el mantenimiento del nivel de esfuerzo ac
tual?
e) ¿Cuántos clientes que no compran reciben atención regular?
f) ¿Cabe la posibilidad de comparar los resultados con las expectativas ge
neradas por cada grupo?
El ciclo de la venta
Hasta el momento presente, los planes se han examinado con arreglo a
un criterio anual, ya que se considera dicho período como el mejor ajus
tado a los análisis de costes y ventas. Cuando llega la hora de controlar la
actividad del equipo de ventas resulta, sin embargo, mucho más útil redu
cir los planes al ciclo de repetición de los mismos, esto es, el período du
rante el cual las actividades planificadas deben desarrollarse al menos una
vez, de modo que en sucesivos períodos cíclicos todas ellas se repitan de
modo y forma idénticos. Carece de sentido programar día a día el trabajo
de un vendedor durante un año cuando basta con planificar un ciclo y de
jar que el resto se vaya repitiendo.
La longitud del ciclo depende de la frecuencia de visitas que se haya
establecido. En la mayoría de los casos, tanto proveedor como clientes sa
len beneficiados si las visitas de venta y demás actividades se distribuyen
 158 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL EL DESPLIEGUE DE RECURSOS

en el tiempo de modo uniforme, ya que han de armonizarse con los pe Cuadro 8.1. Cálenlo de la carga total de trabajo
ríodos de almacenamiento, plazos de entrega, etc. En este sentido, es pre
Horas-hombre
ferible realizar las visitas siempre el mismo día de la semana. Por tanto,
no suele resultar conveniente hacer uso de los meses naturales como ciclos Vendedores Ayudantes
ya que su duración no es siempre idéntica y no será posible realizar en
Categoría A
todos ellos el mismo número de visitas. Uno de los ciclos de más utilidad
Número de clientes: 435
es el de 4 semanas de duración, que se repite 13 veces al año. La conve Cuatro visitas de vendedor por ciclo:
niencia del número se pone de manifiesto, sobre todo, cuando las visitas Duración estándar de la visita 45 min.
se programan cada una, dos o cuatro semanas, pues si se establece una Promedio de tiempo de desplazamiento entre vi
frecuencia superior a esta última cifra el ciclo habrá de ampliarse propor- sitas 10

cionalmente. En general, conviene evitar las combinaciones complicadas 55 min.

de frecuencias, pues si, por ejemplo, las visitas han de realizarse con inter 435 X 4 X 55
Horas-hombre=
valos de tres y cuatro semanas, el ciclo que englobe ambas pautas deberá
ser de 12 semanas, que no es divisor del año natural. Dos visitas de ayudante por dclo:
Si sólo se efectúan unas pocas visitas y, además, con largos intervalos Duración estándar de la visita 30 min.
entre ellas, puede aceptarse la utilización de un ciclo más corto siempre y Promedio de tiempo de desplazamiento entre vi
cuando se introduzcan algunas cada dos o tres ciclos. Ello complica en sitas 15
45 min.
cierto modo la planificación, pero de todos modos resulta preferible a la
de un ciclo muy largo en el cual se incluyan la gran mayoría de las visitas. Horas-hombre<
435 X 2 X 45

Algunas empresas pueden desear visitar con regularidad a ciertos clientes,

si bien una vez cada seis meses. Sería absurdo fijar un ciclo de planifica Categoría B
ción de este alcance tan sólo a causa de un reducido número de contactos Número de clientes: 118
excepcionales. Dos visitas de vendedor por dclo:
Duradón estándar de la visita 35 min.
El ciclo de ventas se establece, pues, para facilitar la planificación del Promedio de tiempo de desplazamiento entre vi
departamento y no debe recibir influencias inconvenientes del resto de la sitas 10
empresa. En concreto, el departamento contable presentará, probable 45 min.
mente, una serie de objeciones en función de las necesidades propias, que 118 X 2 X 45
no es necesario tener en cuenta a no ser que corra a cargo del equipo de Horas-hombre»
60
ventas la recepción mensual de los pagos. Recuérdese lo dicho a este pro etcétera etcétera
pósito en el capítulo 5. TOTAL. (por ej.) 7.225

El tamaño del equipo de ventas Cálculo del personal necesario

Partiendo del programa de ventas elaborado para cada categoría de
clientes, la primera tarea que debemos emprender consiste en computar la
carga total de trabajo en términos de horas-hombre por categorías de perso
nal de ventas para cada ciclo completo (o para un año si así se precisara). El
número de clientes por categoría se multiplica por la frecuencia de visitas
programada para cada ciclo y por el tiempo estándar de visita, incluidos los
desplazamientos entre clientes, para obtener así la necesidad total de tiempo
productivo para cada categoría. Posteriormente, se suman todas estas cifras
individuales. En el cuadro 8.1 reproducimos estos cálculos.
De los estudios sobre tiempos de los equipos de ventas que se habrán
llevado a cabo podemos deducir la cantidad de tiempo diario productivo
disponible y utilizable por hombre. Multiplicando tal cantidad por el nú
mero de días laborables por ciclo obtenemos el tiempo productivo por ci
clo. El total del tiempo productivo necesario dividido entre el tiempo pro
ductivo disponible por hombre refleja el mínimo de personas que se
precisa para llevar a la práctica el programa. Véase el cuadro 8.2 en el
que se encontrará un ejemplo de esta operación.
A la hora de efectuar estos cálculos aconsejamos verificar que no se
 160 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
Cuadro 8.2. Cálculo de las necesidades de personal
1. Vendedores
Tiempo productivo utilizable por vendedor y día
Días laborables por ciclo: 20
Tiempo productivo por vendedor y ciclo:
400 X 20
gQ = 133,3.horas
Total de tiempo productivo requerido por ciclo (Cuadro 8.1)
5 % adicional en previsión de contingencias
Número de vendedores requerido:
7.586
= 57 personas
133,3
2. Ayudantes
etc. etc. etc.
haya pasado por alto ninguna necesidad de trabajo; por ejemplo, tal vez
deban realizarse algunas labores imprevistas de cuando en cuando —pre
paración de promociones, realización de estudios especiales, biisqueda de
nuevos distribuidores o clientes— que no pueden programarse con antela
ción. La única solución consiste en hacer un cálculo aproximado de la can
tidad de tiempo que se invertirá en tales tareas en cada ciclo y sumarla al
tiempo productivo necesario en el capítulo de los imprevistos. No olvi
demos tampoco que el tiempo productivo por hombre debe calcularse te
niendo en cuenta las inevitables ausencias que se producirán por enferme
dad, vacaciones, asistencia a seminarios o sesiones de formación: se
aconseja conducirse de manera realista al realizar este tipo de previsiones.
Sólo entonces tendremos absoluta seguridad sobre la validez de nuestras
estimaciones de necesidades de personal.
En este punto deberá examinarse de nuevo desde una perspectiva dife
rente el coste total del programa previsto. Hasta el momento, los costes
totales se han evaluado partiendo del coste de una hora o un minuto de
tiempo productivo por persona, como puede comprobarse retrocediendo al
capítulo 6. Estamos ahora en posición de verificar la exactitud del mismo
tomando la cifra real de personas necesarias de cada categoría de personal
y sumando el montante de los sueldos y otros costes, lo cual puede ha
cerse mediante la nómina de los individuos en cuestión. Naturalmente,
ambos cálculos deben coincidir pues en otro caso se habrá cometido algún
error que deberá corregirse con presteza. Se tendrá en cuenta el número
total de hombres y mujeres empleados excepto los que trabajan a tiempo
parcial, a los que se contará como fracciones de empleados con dedicación
plena. Probablemente nos veremos en la necesidad de redondear las cifras
incluyendo y remunerando un total de horas-hombre superior al mínimo
teórico necesario.
EL DESPLIEGUE DE RECURSOS 161
A no ser que partamos de una situación cero, lo más probable es que
la cifra teórica de personal no coincida con el número de empleados con
400 minutos que cuenta actualmente la empresa; por otro lado, tampoco resulta fácil
despedir y contratar vendedores por las buenas. En vista de ello, las em
presas se verán obligadas a mantener durante cierto tiempo un personal
que no se ajusta a las exigencias de su programa de ventas; si la situación
7.225 horas tiene visos de prolongarse, quizá sea preciso retroceder y revisar de nuevo
3ól el programa en cuestión a fin de adecuarlo al nivel de personal existente.
7.586 horas En caso de falta de vendedores, podrá reducirse el número de visitas a las
categorías menos rentables de" clientes y suprimirse temporalmente deter
minados servicios secundarios. Si por el contrario, hay un excedente de
personal habrá que mantenerlo ocupado, hasta que se pueda darle una
nueva colocación o reducirlo, incrementando la atención prestada a otras
categorías.
La estacionalídad
La estacionalidad, a veces, viene a complicar los cálculos sobre el total
de la carga de trabajo. Dicha carga rara vez constituye un factor constante
a lo largo de todo un año, sino que bien algún rasgo del producto provoca
un incremento de la demanda en determinadas épocas del año, bien las
vacaciones terminan por afectar al ritmo de suministro a los distribuidores.
En algunos casos, esto llega a modificar la carga de trabajo del equipo de
ventas incrementando la duración media de las visitas individuales o el nú
mero total de las mismas.
Las empresas han de hacer cuanto esté en su mano para equilibrar los
cambios estacionales de la carga de trabajo mediante la modificación de
los factores que se encuentran bajo su control programando así los pro
gramas de promoción y las vacaciones de los vendedores para los períodos
más tranquilos. Una vez suavizada la estacionalidad en la medida de las
posibilidades reales, la carga de trabajo normal deberá fijarse en un punto
por encima del cual ninguna necesidad adicional exija para su satisfacción
un volumen de trabajo mayor del que puedan realizar los vendedores
fuera del horario habitual durante períodos cortos de tiempo. Resultaría
antieconómico reservar personal para los excesos de carga si va a mante
nérsele infrautilizado durante la mayor parte del año. La cobertura de las
cargas punta puede satisfacerse con mayor eficacia mediante contratos
temporales. Rara vez surge la oportunidad de emprender alguna tarea du
rante la temporada baja por cuenta de otro proveedor enfrentado a un
problema de estacionalidad opuesto. Un curioso ejemplo de esto nos viene
de Gran Bretaña: una de las empresas que provee de helados a las tiendas
en verano se ocupa de la distribución de pavos congelados durante las na
vidades.
 162 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
Las interrupciones temporales
Las ausencias temporales o las fiestas oficiales, aunque se trate de un
día o dos, producen a veces un efecto perturbador en la carga de trabajo
habitual, sobre todo cuando se la ha programado en función de un ciclo
de repetición centrado en un día concreto de la semana. Por ejemplo, si el
lunes es fíesta, ¿qué hacer con los clientes a quienes debía visitarse ese
lunes? Lo que ciertamente no debe hacerse nunca es retrasar un día el es
quema de trabajo para recuperar la jomada perdida, interrumpiendo el
curso normal de las operaciones. En la medida de lo posible se intentará
resolver este tipo de interrupciones en la visita previa solicitándose un pe
dido por adelantado o adoptándose las medidas pertinentes para cubrir la
laguna; por su parte, los vendedores encontrarán tiempo suficiente para
telefonear el día anterior o el posterior a los clientes a quienes no hayan
podido visitar a fin de confirmar necesidades de última hora; también
puede encargarse el personal de supervisión de realizar unas cuantas vi
sitas para compensar. Sea cual sea la acción emprendida, conviene respe
tar el programa habitual de trabajo de los días laborables disponibles de
modo que los cambios en los planes afecten al menor número de clientes
posible. Una vez que se determine cuántas visitas han de recuperarse, se
efectuará la corrección correspondiente en el cálculo de la carga de tra
bajo. Por ejemplo, si hay 10 fíestas al año y las visitas respectivas han de
correr a cargo de la dirección de supervisión en un momento posterior, la
carga de trabajo de los vendedores experimentará una reducción bastante
considerable, de hecho, la capacidad de trabajo total de cada uno de ellos
quedará reducida debido a que, en cualquier caso, no van a trabajar du
rante las citadas fíestas.
En el cálculo de las necesidades mínimas de personal, que se efectúa
dividiendo la carga de trabajo por la capacidad de trabajo, se deberá pues
tener muy en cuenta el factor de las fiestas y vacaciones.
La localización de la carga de trabajo
Cuando ya se ha establecido la carga total de trabajo de todo el mer
cado para todas las categorías de la plantilla y las cifras exactas en cuanto
a necesidades de personal, la siguiente tarea consiste en descubrir exacta
mente dónde han de ponerse a trabajar todas esas personas. El cálculo de
la carga de trabajo es global, es decir, independiente de la localización
(esto es, se extiende de manera uniforme a lo largo del mercado o, lo
que es más corriente, se concentra en los centros urbanos). Las cifras de
personal consideradas idóneas satisfarán las necesidades en tanto en
cuanto se asigne a las personas territorios cuya carga de trabajo coincida
precisamente con lo que puedan llevar a cabo en el tiempo productivo de
EL DESPLIEGUE DE RECURSOS 153
que disponen. Esta asignación o despliegue de recursos se concretará de
manera separada para cada una de las categorías de personal, tales como
vendedores, ayudantes de ventas o encargados del «merchandising»; este
aspecto es esencial para emplear con eficacia los recursos de venta. Hay
en principio dos formas de solucionar el problema de la delimitación de
territorios: uno es el procedimiento de tanteo; el otro, de carácter más
científico, consiste en el trazado de los mismos sobre el mapa. Los dos
métodos presentan ventajas en diversas circunstancias y en algunos casos
lo más conveniente es utilizar una combinación de ambos.
Sistema de tanteo
El sistema de tanteo consiste en que, una vez calculadas las necesi
dades de personal, se destina a sus miembros a un «centro» cuyos límites
se encuentran vagamente definidos en este momento. La elección de estos
centros se basa, en principio, en que en ellos se localizan algunos clientes
de especial entidad y, en segundo lugar, en que la distribución espacial pa
rece adecuada a la vista del número de clientes que abarca. Posterior
mente se divide entre los vendedores la cifra total de clientes, procediendo
un poco al azar y asignando las zonas intermedias a un vendedor u otro
hasta que cada uno de ellos cuente con un territorio semejante alrededor
de su centro. Es entonces labor de cada uno establecer un programa con
el que se satisfagan las exigencias de los planes previstos para los clientes
que se le han asignado y comprobar si sus previsiones son viables en la
práctica. Durante este período deberá supervisarse muy de cerca la labor
de los vendedores para asegurarse de que, por lo menos, los principales
clientes de cada territorio reciben la atención debida y para formarse una
opinión sobre la posible sobrecarga o infautilización de los vendedores.
Con el tiempo se irán transfiriendo los clientes de un vendedor a otro a fin
de corregir los posibles desequilibrios. Si la elección de los centros se re
vela afortunada bastará con modificar los límites entre ellos sin necesidad
de introducir cambios más sustanciales, pero si la desproporción entre la
carga de trabajo de los diversos vendedores es excesiva tal vez sea preciso
realizar modificaciones más profundas ejerciendo una suerte de efecto de
flujo entre los diversos territorios. Se trasladará entonces a algunos vende
dores a centros nuevos. Sin embargo, el coste en tiempo que implica po
ner en marcha este sistema se ha revelado ciertamente demasiado alto.
En una situación en la que aún no se haya fijado la distribución final
de la clientela y todos los trabajos que se realicen participen de cierto ca
rácter prospectivo, el sistema descrito es, probablemente, el más indicado,
pues en tales circunstancias lo más que puede hacerse es destinar a los
vendedores a zonas en apariencia prometedoras y encomendarles la misión
de encontrar clientes y delimitar por sí mismos un ámbito territorial de
 I 3 I

EL DESPLIEGUE DE RECURSOS
164 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
Códigos postales
competencia. Cada uno de los vendedores irá avanzando hasta encontrarse
con los límites del territorio de uno de sus colegas. Se trata de un proceso En caso de que exista puede emplearse el sistema de códigos postales.
competitivo de bastante eficacia. Con todo, hay un alto porcentaje de po En la mayor parte de los países europeos y en Estados Unidos se asigna
sibilidades de que al final el reparto de la carga de trabajo entre los di un código numérico a las distintas regiones, ciudades o distritos con el que
versos distribuidores sea ciertamente desigual. Aquellos cuyo territorio se facilita la clasificación automática del correo y su ulterior entrega.
plantee menos exigencias adoptarán un ritmo de trabajo más tranquilo o Una de las grandes ventajas del sistema es que, en cada uno de los ni
dedicarán más tiempo a puntos de venta de menor importancia; en cam veles, las áreas delimitadas representan más o menos niveles de actividad
bio, sus compañeros, más acuciados por las perspectivas de sus clientes, comercial similares. Por consiguiente, a fin de agrupar a los clientes, las
tendrán que trabajar más duro y aun así dejarán desatendidos a muchos divisiones según el código postal permiten conseguir resultados mejores
de ellos. Como resultado de todo ello se advertirán diferentes niveles de
que los obtenidos mediante el empleo de zonas geográficamente iguales.
servicio a los clientes en las diversas zonas del país. Por otro lado, la utilidad de los códigos postales frente a las direc
ciones reside, primeramente, en que la localización en el mapa se lleva a
cabo en función de criterios lógicos y, en segundo lugar, en que los
clientes pueden ordenarse por grupos contiguos según los códigos, y esto
Trazado sobre el mapa
es algo que las denominaciones territoriales no permiten. Se trata de un
sistema abierto a todos y que nada cuesta adoptar. Por lo general, los
El segundo procedimiento, tal vez más formal, de delimitación de terri
clientes comerciales conocen su código postal y lo imprimen en los mem
torios consiste en calcular la carga de trabajo que supone cada uno de los
bretes de su papel de correo, pero en el muy hipotético caso de que lo ig
clientes y trazar sobre el mapa su ubicación. A continuación se pasa a con norasen, bastaría con buscarlo en las guías correspondientes o consultar
formar el conjunto de territorios, cada uno de los cuales refleja la carga
los servicios de información pertinentes. Cumplido ese pequeño trámite,
total de trabajo de cada persona sin necesidad de aplicar sistemas de tan
teo.
podrá ubicarse a cualquier cliente en una zona determinada del mapa.
Las empresas más avanzadas, que cuentan con departamentos de planifi
cación de ventas y ordenadores, encontrarán este método más fácil, aun
Códigos telefónicos
cuando no por ello el pequeño empresario debe descartarlo en primera ins
tancia. La única condición reside en que hay que conocer a la mayoría de los
Proponemos como alternativa al sistema anterior la utilización del có
clientes, actuales y en perspectiva, así como determinar la localización de
los mismos. En caso contrario, habrá que detectar primero a los clientes
digo telefónico, que existe en todos los países con red automática, como
medio de localización o ubicación de clientes. Primero es imprescindible
potenciales para después crear territorios de ventas con carácter más defini
tivo.
conseguir de la compañía telefónica un mapa con los códigos o prefijos te
lefónicos de todas las zonas. Una vez conocido, es muy sencillo agrupar a
los clientes según su número o prefijo. A primera vista, este método no
parece diferir en exceso del anterior, pero de hecho ofrece dos ventajas
Los códigos territoriales
que no hay que desdeñar. En las grandes poblaciones el sistema telefónico
permite una ubicación más detallada; por otra parte, resulta mucho más
sencillo archivar en ordenador los números de teléfono que los nombres
Cuando hay más de unos centenares de clientes, se impone en princi
de las poblaciones o distritos.
pio adoptar un sistema que permita clasificarlos en grupos a efectos de lo
calización. pues no sería en modo alguno posible determinar con precisión
su posición en el mapa. La localización por grupos es mucho más sencilla,
Coordenadas cartográficas
ya que basta con agrupar a todos los clientes que operen en la misma ciu
dad o distrito. Sin embargo, a medida que vaya incrementándose el nú
mero será preciso acudir a sistemas más complejos con los que se pueda
Muchos países emplean sistemas de referencias numéricas o de coqitfléoío^^
encuadrar a los clientes en áreas cartográficas más definidas. Hay diversos
nadas cartográficas para dividir el país en áreas de 1 km cuadrado^^^^e- ^
ñores. Si no constituye tarea laboriosa consultar y hacer uso de los í'
procedimientos a los que cabe recurrir con este fin.
 166 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
oficiales se podrá localizar a cada uno de los clientes con una precisión
casi militar, es decir, en un radio de 1 km o incluso de 100 metros. La ven-
taja principal de este sistema estriba en que las citadas referencias numé
ricas adoptan la forma de coordenadas geográficas, dicho de otra forma,
cada uno de los números especifica su propia posición en el mapa a partir
de un punto de origen. Por tanto, todos los clientes cuyo número de refe
rencia sea el mismo podrán localizarse dentro de un determinado cua
drado del mapa. A su vez, los cuadrados pueden elegirse de las dimen
siones que se desee (1 km, 10 km o tamaños intermedios), y el sistema
permite asimismo la clasificación de clientes en secuencias numéricas me
diante ordenador, de manera que sea fácil obtener la lista de los ubicados
en determinadas coordenadas y calcular consecuentemente la carga de tra
bajo que corresponda.
El cálculo de la carga de trabajo
Tras haber agrupado a los clientes según su ubicación es necesario cal
cular la carga de trabajo para cada uno de ellos de la misma forma que se
hizo respecto al total. Multiplicamos el promedio de tiempo de visita para
cada categoría de cliente más el promedio de tiempo de desplazamiento en
la región por el número de visitas por ciclo y obtenemos así la carga de
trabajo por cliente (como promedio de minutos por ciclo). Se multiplica
por la cifra de clientes que integran el grupo y obtenemos la carga total en
minutos por ciclo para la zona en cuestión.
Esta cifra se incorpora después al mapa y ya estamos en condiciones de
averiguar el promedio de tiempo productivo por persona y ciclo. El paso
siguiente consiste en sumar las cifras de las áreas de trabajo del mapa para
formar así un territorio de ventas propio de cada vendedor en el cual in
cluimos una cifra que represente, con el menor margen de error posible,
la carga total de trabajo en minutos y las previsiones de tiempo dedicado a
desplazamientos siempre y cuando se haya seguido un sistema coherente y
no existan barreras infranqueables (como ríos sin puente) entre los dis
tintos puntos.
Para todo ello resulta muy útil comenzar por los límites del país que
pretenda cubrirse y avanzar en dirección al centro. De esta forma, el úl
timo territorio será el constituido por una zona central compacta; si resulta
demasiado extensa o, por el contrario, demasiado pequeña, se efectuará
algún tipo de ajuste en los territorios colindantes. Si seguimos el procedi
miento inverso nos encontraremos al final con una serie de franjas aisladas
a lo largo de los límites del país que habrá que unificar de alguna forma
en un territorio final. Debe prestarse particular atención al lugar donde vi
ven los vendedores o donde podrían trasladar su residencia. En teoría,
éstos tendrán que viajar menos si viven en los límites de su territorio, pero
EL DESPLIEGUE DE RECURSOS 167
en defínitiva no es éste un aspecto en el que debe hacerse mayor hincapié.
Como dijimos en el capítulo 6, los vendedores pueden vivir donde deseen
con tal que se desplacen a su territorio todos los días en un tiempo pru
dencial.
La revisión de los territorios
Establecidos merced a los métodos ya expuestos los territorios de
ventas, debemos estar en condiciones de poner manos a la obra y empren
der todas las tareas precisas sin necesidad de tanteos o reajustes. La deli
mitación territorial continuará siendo válida a menos que sobrevenga un
cambio importante en la lista de clientes o en el programa de ventas.
Como se recordará, las estrategias de que nos ocupamos deben revisarse
en cualquier caso una vez al año, y ello tarde o temprano obligará a modi
ficar los límites territoriales. Si se precisa un vendedor más o un ayudante
menos para cumplir el programa establecido, habrá que rectificar nume
rosos territorios para hacer sitio al primero o eliminar al segundo. Algunos
sectores parecen especialmente propensos a perder clientes de forma im
prevista y a conseguir otros nuevos; debido a cualquiera de estos motivos,
a veces ha de modificarse íntegramente la asignación de recursos y,
además, con cierta premura. Esto es verdad sea cual sea el método de
agrupación elegido, pero no es menos cierto que la escasez de tiempo hace
menos viables los sistemas evolutivos o de tanteo. La mayor o menor pro
babilidad de que se produzcan cambios súbitos constituye un poderoso ar
gumento en favor de la sistematización de los procesos y la agrupación
permanente de clientes mediante códigos o referencias cartográficas;
además, así resulta más sencillo añadir los nombres de los nuevos clientes,
calcular nuevas cargas de trabajo y conformar nuevos territorios cuando
sea menester.
Las empresas que cuentan ya con sistemas operativos de ventas propios
podrán evolucionar gradualmente desde los procedimientos de tanteo a la
disposición metódica de territorios. Partiendo de la actual lista de clientes
de cada vendedor, cabe calcular su carga de trabajo individual por ciclo si
guiendo los pasos antes descritos: multiplicar el promedio de tiempos de
visita más el tiempo de desplazamiento para cada uno de sus clientes por
el número de visitas por ciclo y sumar los resultados parciales; la cifra fi
nal tal vez resulte sobrecogedora. La experiencia indica que allí donde se
ha dejado crecer sin medida a los territorios o dónde se los ha conformado
mediante criterios arbitrarios, no son infrecuentes diferencias del 100 %
entre diversas cargas de trabajo: en los territorios sobrecargados esto im
plica que una gran parte del trabajo permanece sin realizar. Se impone
pues una reorganización de las zonas para suprimir las anomalías más
 I
168 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
graves y, cuando resulte oportuno, efectuar un cálculo de la carga de tra
bajo siguiendo los métodos aquí expuestos.
Las ventas por territorio
Es preciso subrayar que el objeto de la delimitación de territorios no
es en modo alguno conseguir la uniformidad en las ventas de todos ellos.
A no ser que todos los clientes sean iguales, resulta obvio que el número
de los mismos no será igual en todos los territorios, ya que, según hemos
dicho, no es éste un buen método de fijación de límites. Del mismo modo,
los clientes de los diversos territorios no producirán necesariamente cifras
de resultados idénticas. Ya expusimos en el capítulo 7 que el esfuerzo co
mercial ha de aplicarse, si cabe, en función del potencial de ventas pero
que, incluso en tal caso, el tiempo de dedicación del vendedor no puede
hacerse proporcional al valor de los clientes.
Por el contrario, los territorios se delimitarán de tal modo que generen
una misma cantidad de trabajo, y será cometido de la dirección juzgar los
resultados que cabe esperar de las tareas encomendadas. Por esta razón,
el pago a los vendedores con estricto arreglo a sus resultados, esto es, me
diante comisiones sobre las ventas efectuadas a «sus» clientes, suele consti
tuir una fuente de problemas. Algunos territorios son más «jugosos» que
otros en comisiones, que se logran con independencia de los desvelos del
vendedor; por otro lado, a veces las ventas obedecen tanto a las acciones
emprendidas por otros sectores de la empresa como a los logros del ven
dedor. En el momento de efectuar una reasignación de territorios los ven
dedores se mostrarán reacios a desprenderse de sus clientes de mayor enti
dad. En suma, sea cual sea el método de remuneración y motivación
elegido, conviene evitar aquellos que restrinjan la libertad de la dirección
para equilibrar las cargas de trabajo de modo equitativo y en consonancia
con la estrategia de ventas.
La planificación de los desplazamientos
Cuando se han asignado los territorios y las listas de clientes a cada
uno de los miembros del equipo de ventas ya se ha avanzado mucho, pero
aún no cabe dar por concluido el trabajo de planificación. Queda todavía
por concretar el programa de visitas y preparar un plan detallado de viajes
e itinerarios para los desplazamientos entre clientes.
Esta labor se deja a menudo en manos de los mismos vendedores, so
bre la base, poco convincente, de que conocen su territorio mejor que na
die y se encuentran familiarizados con los itinerarios y condiciones de
viaje. Es mucho más cierto que si se les hace responsables de ello es por-
EL DESPLIEGUE DE RECURSOS 159
que nunca hay otra persona en el departamento central de planificación
que sea capaz de asumir esta misión. Cuando se le ha asignado un nuevo
territorio, delimitado mediante las técnicas descritas con anterioridad, no
cabe esperar que el vendedor aborde este tipo de planificación sin unas di
rectrices concretas. Por otra parte, si en el curso de la supervisión se des
cubre que está dedicando demasiado tiempo a los desplazamientos entre
clientes y que, como consecuencia de ello, algunas visitas quedan sin reali
zarse, resulta de capital importancia que la oficina central, si tiene cons
tancia de ello, intervenga para corregir las deficiencias.
Sea quien sea el responsable de la concepción del mismo, el plan de
viaje de cada uno de los territorios deberá plasmarse por escrito y obser
varse estrictamente. Si esto no es así, habrá que introducir las modifica
ciones que se necesiten pero siempre por escrito. Sólo entonces podremos
verificar que todas las visitas han sido programadas y distribuidas en el
tiempo perfectamente, que todos los clientes sepan cuándo va a visitár
seles, que en cualquier momento la empresa esté en condiciones de averi
guar exactamente dónde se encuentra cada vendedor y, por último, que
las acciones de apoyo realizadas por los ayudantes o mediante contactos
telefónicos lleguen en el momento adecuado.
La elección de días y distritos
Una buena planificación de viajes comienza con la elección del día más
adecuado para visitar a cada cliente de manera que todas las visitas de la
jornada estén lo más próximas entre sí posible. De esa forma, se advierte
de inmediato cuál es el itinerario más corto entre los diversos estableci
mientos.
La planificación debe fijarse con vistas a un ciclo completo de ventas
que por definición ha de incluir al menos una visita por cliente. En tér
minos generales, carece de trascendencia en qué momento del ciclo se
efectúe ésta, siempre y cuando la frecuencia de repetición permanezca
inalterada. Sin embargo, cabe plantear dos excepciones a esta norma. La
primera surge cuando en los ciclos se organizan también campañas de pro
moción y se aprecia cierta premura por visitar al menos a los clientes más
importantes al principio del ciclo con los detalles de última hora. La otra
se pone de manifiesto cuando se ha cambiado la conformación de los terri
torios y revisado los planes de viaje: la posición del cliente según el nuevo
programa se determinará entonces en función del momento en que recibió
una visita por última vez estando aún en vigor el antiguo.
Cuando todas las visitas a los clientes han de realizarse con la misma
frecuencia, la planificación de viajes deviene tarea ciertamente sencilla. El
ciclo de ventas presentará la misma frecuencia, de modo que cada cliente
recibirá una visita durante el mismo. Basta con asignar los días del ciclo a
 I

170 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERaAL EL DESPLIEGUE DE RECURSOS 171

de la semana, que, a su vez, se dividen en distritos, uno para cada semana

ITINERARIO del ciclo. En consecuencia, el vendedor nunca se encuentra durante mu
LOS LUNES cho tiempo cada vez lejos de ninguna parte.de su territorio y, en caso de
ITINERARIO DE
LOS MIÉRCOLES
emergencia, tiene la posibilidad de visitar a cualquier cliente poco después
Semana de transcurrida una semana sin por ello alterar demasiado su plan de
viajes del día.
Semana
2

Semana
4
Frecuencias mixtas

ITINERARIO
DE LOS
VIERNES
ITINERARIO
DE LOS JUEVES
ITINERARIO
DE LOS MARTES
Figura 8.1. PianiGcadón de vmes de un ciclo de cuatro semanas
diferentes distritos, programando un número sufíciente de visitas en cada
uno de forma que se ocupe la jomada de trabajo completa. Se acudirá a
los diferentes distritos de forma rotativa y el volumen diario de viajes se
conformará a los límites de aquéllos tratando de mantenerse en el nivel
más bajo posible.
Se intentará también distribuir las visitas a los distritos de forma que,
transcurrida una semana, el vendedor deba regresar a un distrito cercano
al que visitó el mismo día de la semana anterior. Ello puede conseguirse
dedicando siempre el mismo día de la semana a la visita a áreas cercanas
en lugar de distribuir el territorio completo en función de una secuencia
estrictamente diaria. En la fígura 8.1 mostramos cómo en primer lugar se
divide un territorio en cinco segmentos correspondientes a los cinco días
Las complicaciones surgen cuando no hay que visitar a todos los clientes con
la misma frecuencia. Por ejemplo, puede suceder que en un ciclo de cua
tro semanas unos clientes vayan a recibir una visita, otros dos y el resto
cuatro; del mismo modo, habrá que distribuir adecuadamente la secuencia
de repetición, esto es, las nuevas visitas se realizarán el mismo día de la
semana que las anteriores con intervalos de una o dos semanas. Una vez
más, el objetivo perseguido en primer lugar es dividir el territorio en 5
segmentos, uno para cada día de la semana, como ya vimos anterior
mente, sólo que en este caso no será posible reservar distritos separados
para ese día concreto en cada una de las cuatro semanas del ciclo; por el
contrario, habrá cuatro viajes semanales diferentes que se superpondrán
entre sí de manera que se efectúe el mismo número de visitas que corres
ponda a cada cliente. Con respecto a estos cuatro viajes que habrán de
programarse:
1. En los cuatro aparecerán las visitas semanales.
2. En dos de ellos aparecerán las visitas quincenales.
3. En uno aparecerán las visitas que se realizan cada cuatro semanas.
La figura 8.2 muestra un segmento del territorio seleccionado para ser
visitado, por ejemplo, todos los lunes del ciclo, de cuatro semanas. En él
encontramos 25 clientes de los cuales: á) tres requieren cuatro visitas por
ciclo; b) seis requieren dos visitas por ciclo y c) 16 requieren una visita por
ciclo. Estos clientes aparecen señalados en el mapa con un número que
corresponde a la cifra de visitas que han de recibir en cada caso.
Por tanto, se deduce que habrá que efectuar 40 visitas en total. A fin
de simplificar la cuestión supongamos que todas ellas exigen la misma can
tidad de tiempo y que, consecuentemente, se harán 10 visitas diarias en
los cuatro lunes del ciclo. Ahora se impone establecer cuatro itinerarios
diferentes, cada uno de ellos con 10 establecimientos en su recorrido, tra
tando al mismo tiempo de reducir la longitud de los mismos y mante
niendo al mismo tiempo el número adecuado de visitas a cada cliente. En
la figura 8.2 representamos un procedimiento adecuado para llevar a cabo
lo expuesto, si bien el número de alternativas es ciertamente elevado.
 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL EL DESPLIEGUE DE RECURSOS

Semana 1 Número de
Semana 2 ^ visitas cada AMC S.A. Territorio n.®
_ _ cuatro semanas
Semana 3
Semana 4

Sector del territorio

D¡recci6n.y^^??^.. Referencia n.®

elegido para el
ITINERARIO DE LOS LUNES Categoría.

Tiempo de visita: Restricciones:

\ Nxjrwa
Tiempo de desplazamiento:
VÁern&i
/1 í)
47--" r?
icio: ^
Visitas por ciclo Número de visitaisita: / ds ^

ITINERARIO
DE LOS
JUEVES I
ilj Figura 8.3. Tarjeta de planificación de viajes

viernes, día en que se encuentran sumidos en los preparativos del fin de

semana; por su parte, algunas empresas cierran determinados días. En úl
timo término, puede resultar imposible satisfacer de modo simultáneo
I) / A/ todas estas exigencias, por lo que deberá solicitarse la cooperación de los
clientes para hallar soluciones aceptables para todos.
i
i / ITINERARIO DE ' I Cómo planificar los viajes
I f LOS MIÉRCOLES '
Ante la pluralidad de elementos conflictivos se impone adoptar un pro
Figura 8.2. Planificación de itinerarios según la frecuencia de las visitas
ceso gradual a la hora de planificar los viajes. Si nos enfrentamos a un te
rritorio con un trazado de relaciones y necesidades muy complejo, la solu
ción adecuada podría ser un procedimiento semejante al que presentamos
Limitaciones temporales a continuación:

1. Dispóngase una tarjeta para cada visita que haya de realizarse, en

Surge en la práctica cierta dificultad a la hora de decidir qué segmento
se asigna a cada día de la semana: rara vez se podrá establecer una divi
sión tan nítida como la que hemos empleado a efectos didácticos. Los seg
mentos diarios habrán de superponerse ya que a veces hay razones de
peso para que los vendedores regresen algún día a un distrito visitado con
anterioridad. Así puede ocurrir cuando los clientes imponen condiciones
relativas al día o el momento en que desean recibir las visitas. Así, los
supermercados más concurridos no suelen recibir a los vendedores los
la que figuren el nombre y dirección del cliente y su número de
referencia, el promedio de tiempo que puede dedicarse a la visita,
incluido el requerido para los desplazamientos, y cualquier restric
ción existente relativa al día o la hora en la que aquélla deba rea
lizarse. Anótese el número de visitas que se precisa por ciclo y, si
es superior a una, numérese cada tarjeta en relación al total, por
ejemplo, «1/4», «2/4», y así sucesivamente (es decir, primera visita
de las cuatro requeridas, etc.). Véase la figura 8.3.
 174 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
2. Prepárese una serie de cajas, correspondientes a cada uno de los
días del ciclo de viajes, dispuestas en hileras semanales.
3. Clávese en la pared un mapa del territorio con todos los clientes
señalados mediante el número de referencia en las respectivas lo
calizaciones.
4. Comiéncese con el cliente al que deba realizarse el mayor número
de visitas en el ciclo y que imponga las restricciones más fuertes
en cuanto a los momentos en que deban efectuarse las mismas.
5. Escójase el primer día de la semana en que pueda visitarse a este
cliente y deposítese la tarjeta de esta primera visita en la caja del
día correspondiente.
6. Deposítense las tarjetas correspondientes a las restantes visitas al
mismo cliente en las cajas de los mismos días correspondientes a
semanas sucesivas, cerciorándose que queda suficiente espacio en
tre ellas.
7. Tómese el cliente que quepa considerar más difícil después del
\ primero y repítase el proceso.
8. De forma progresiva colóquense las visitas menos problemáticas
en las cajas donde quede lugar para ellas.
9. Antes de añadir una tarjeta a una de las cajas cerciórese de que:
a) El tiempo total de visitas de todas las tarjetas de la caja no
excede del tiempo productivo disponible de un día laborable.
b) Todas las visitas allí contenidas están situadas en áreas próximas
en relación al mapa, de manera que los desplazamientos entre
clientes puedan reducirse al mínimo indispensable.
10. Cuando todas las tarjetas han sido dispuestas en su lugar, prepá
rese un itinerario entre los clientes de cada caja siguiendo el pro
cedimiento más coherente y racional posible.
Si el trabajo se lleva a cabo con diligencia los itinerarios del mismo día
de la semana del ciclo tenderán a confluir en un mismo segmento del terri
torio, como se aprecia en la figura 8.2, con una mínima superposición so
bre ios viajes de otros días. Ello demostrará a las claras que se ha conse
guido minimizar los problemas de las distancias.
No se pone en duda que este tipo de planificación consume mucho
tiempo y puede resultar un tanto premiosa, pero no existe un proceso sis
temático que ofrezca mayores garantías. Señalemos que no es probable
que los vendedores estén dispuestos a tomarse todas estas molestias a no
ser que reciban ayuda y supervisión de sus superiores, que por consi
guiente deberán prepararse para intervenir en este sentido. Si esto no es
así, los vendedores jamás podrán preparar los itinerarios adecuadamente y
dejarán de realizar visitas como consecuencia de ello. En suma, el obje
tivo de la planificación de itinerarios no es meramente ahorrar un tanto
EL DESPLIEGUE DE RECURSOS
por ciento de los costes de combustible que implican los desplazamientos,
sino asegurarse de que el programa de ventas se desarrolla en su integri
dad sin hacer uso de mayor cantidad de personal que el necesario.
La planificación por ordenador
Aquellos que gustan de analizar los problemas, hasta llegar a una con
clusión lógica, advertirán sin duda que el de los itinerarios de los vende
dores presenta cierto matiz de circularidad. Es preciso partir de la premisa
de que es posible mantener el tiempo dedicado a desplazamientos dentro
de los límites de un promedio determinado y desde ese momento planifi
car una serie de itinerarios que se espera se ajusten a dicho promedio.
Cuando los vendedores se ven en la obligación de realizar muchas visitas
en el curso de un mismo día, la exactitud de los cálculos constituye un
problema de crucial trascendencia. Lo ideal sería calcular el tiempo real de
viaje que se emplea en llegar al establecimiento de un cliente desde el del
anterior y establecer la jornada de trabajo en consecuencia. Por desgracia,
los cálculos que implicaría esta solución la ponen fuera del alcance de
quien cuenta tan sólo con métodos manuales, de lo que se deduce que se
trata del típico problema que requiere la intervención de un ordenador; de
hecho, se han desarrollado sistemas informatizados para esta finalidad
aunque ni siquiera con ellos el problema es de fácil solución. Para que
presente auténtica utilidad, deben almacenarse en la memoria del ordena
dor todos los datos acerca de la red vial con los que pueda deducirse la
cantidad de tiempo precisa para recorrer la distancia existente entre ambos
clientes, lo que exigirá además almacenar referencias cartográficas exactas
sobre aquéllos. Todo esto conlleva un gran volumen de tareas preparato
rias; pero, una vez concluidas, el empleo de fórmulas matemáticas y de di
versas iteraciones permite a estos sistemas alcanzar un alto grado de fiabi-
lidad en la optimización del trazado de itinerarios. Las empresas que
dedican un elevado nivel de recursos humanos a la labor de visitar a los
clientes, se verán indudablemente beneficiadas si adoptan estos avanzados
sistemas de planificación.
Las visitas irregulares
En todas las fases de la planificación de que nos hemos ocupado hemos
partido de la base de que las visitas a los clientes siguen una pauta regu
lar, esto es. se programan a intervalos fijos y presentan una duración es
tándar. Sin embargo, hay clientes que requieren visitas ocasionales, que
deben llevarse a cabo cuando surge una necesidad concreta, no de,.^trL50ÍJ^
modo reeular. Esto se pone particularmente de manifiesto en las ví^lfas \
 176 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
que se efectúan para el mantenimiento de los equipos, recepción de pagos
ya vencidos o atención de determinadas solicitudes de información o
quejas. Aun teniendo en cuenta tal carácter contingente, habrá que hacer
algún hueco en el plan de viajes para hacer frente a posibles necesidades
en este sentido. Una medida que cabe adoptar es calcular la probabilidad
de que se precise realizar una de estas visitas durante un ciclo determi
nado. Supongamos que hasta el momento se ha precisado una visita de
este tipo en el transcurso de un ciclo de cada cuatro: cabe entonces supo
ner que hay una probabilidad entre cuatro de que sobrevenga una necesi
dad de este tipo durante el próximo ciclo. En el día en que de todos
modos vaya a viajarse a la zona en cuestión se reservará cierto tiempo
para visitar al cliente, si bien la cuarta parte del que se requeriría en una
situación normal. Si de los cálculos se desprende que las visitas van a ser
varias, lo más probable es que, con el paso del tiempo, se equilibren entre
sí y que el tiempo total empleado al final se acerque realmente a las esti
maciones previstas. De hecho, sólo se permitirá la búsqueda de clientes
nuevos durante el tiempo no planificado con que cuente el vendedor y
sólo en determinados días. Por otra parte, se concederá cierto tiempo para
esta labor cuando el vendedor deba, en razón de otras causas, visitar
zonas donde quepa prever con cierto grado de certeza que van a encon
trarse nuevos clientes.
LISTA DE COMPROBACIÓN
El despliegue de recursos
8.1. Carga de trabajo programada
a) ¿Se ha establecido un ciclo de duración fija para la planificación de ta ac
tividad de ventas? ¿Tienen lugar todas las actividades al menos una vez
por ciclo? ¿Hay algún aspecto que no pueda planificarse con arreglo a
un criterio cíclico?
b) ¿Cabe la posibilidad de calcular la carga de trabajo estándar del o de los
equipos de ventas para todo un ciclo? ¿Se ha fijado el promedio de
carga por hombre? ¿Qué relación hay entre los efectivos calculados y la
actual cifra de personal?
c) ¿Qué medidas se adoptan frente a los efectos estacionales en la carga
de trabajo y las interrupciones temporales?
8.2. Territorios y viajes
al Partiendo de la base de los promedios establecidos, ¿qué diferencias, en
términos de carga de trabajo, existen entre los territorios de los distintos
vendedores?
b) ¿Es posible realizar sobre el mapa un trazado de las cargas que suponen
los distintos clientes? ¿Puede esto hacerse con una buena dosis de preci
sión y claridad? ¿Podemos partir de estos datos para delimitar o revisar
territorios?
c) ¿Poseen los vendedores listas cerradas de clientes o territorios con lí
mites claramente establecidos?
d) ¿Se cuenta con programas de visitas diarias para cada uno de los vende
dores? ¿Se atienen a ellos? ¿Son factibles? ¿Integradores? ¿Quién los
crea? ¿Es posible averiguar dónde se encuentra en todo momento cada
vendedor?
el ¿Hasta qué punto se pueden programar las visitas en función de criterios
regulares? ¿Qué frecuencias se siguen? ¿Hay restricciones respecto a los
momentos en que pueden realizarse las visitas?
f) ¿Es en apariencia excesivo el tiempo que día a día dedican los vende
dores a desplazarse entre los diversos clientes? ¿Cómo podríamos corre
gir la situación? ¿Cómo podríamos mejorarla?
g) ¿Sería posible introducir una planificación sistemática de los programas
de viaje diarios? ¿Podría la oficina central hacerse cargo de ella o debe
ría dejarse en manos de los vendedores?

CAPÍTULO 9
LA ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO
DE VENTAS
Las estructuras organizativas parecen ejercer un hechizo de fatales con
secuencias sobre algunas empresas, que se ven envueltas en reorganiza
ciones cada vez más complejas cuyo objetivo es remediar los problemas
causados por la última reorganización hecha. Se desperdician grandes
dosis de ingenio en concebir abstrusas redes de relaciones en que todos
poseen en mayor o menor grado cierta responsabilidad ante los demás.
Una estructura organizativa debe reflejar con sencillez las funciones que se
espera cumpla cada uno de sus miembros; de hecho, cuanto mayor sea la
claridad con que se expongan dichas funciones, tanto menor será la confu
sión que surja a la hora de establecer una estructura que sirva más de ins
trumento que de obstáculo.
Responsabilidades exclusivas
Las funciones de la organización de ventas pueden clasificarse grosso
modo en dos categorías: por un lado, las que son claramente responsabili
dad del propio departamento de ventas y de nadie más y, por otro, aque
llas en las que intervienen otros sectores de la empresa junto al citado de
partamento. En lo que concierne a las primeras, la organización de ventas
opera de modo independiente y puede estructurarse de acuerdo con sus
propias necesidades. Cuando hayan de compartirse las funciones con otros
grupos, se impone crear una estructura que posibilite la comunicación entre
ellos y facilite la cooperación.
Antes de ocuparnos con mayor detalle de la estructura de la organiza
ción, hay que responder a una pregunta esencial: ¿A quiénes han de enco-
LA ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DE VENTAS 179
Caso práctico
En el capítulo 6 aludimos a los argumentos que cabe aducir en pro y en
contra del incremento de complejidad que supone instituir grupos especiali
zados según los tipos de clientes. A primera vista parece razonable dividir la
empresa de esta forma y pensar que con ello sólo se pretende prestar una
atención más individualizada a cada uno de ellos. Un caso verídico, el de la
empresa británica H & B, ilustra convenientemente esta cuestión. H & B fa
brica toda una gama de productos de aseo, desde dentífricos y champús
hasta lociones capilares, que no cabe encuadrar en el campo de la alta cos
mética pero que, pese a ello, resulta muy atractiva por su funcionalidad.
Hace algunas décadas, los productos se vendían exclusivamente en las far
macias y, por tanto, la organización de ventas de la empresa se volcaba por
entero en las operaciones con dichos establecimientos. Poco a poco, di
versos tipos de tiendas empezaron a adoptar las diversas líneas, aunque de
forma tan tímida al principio que no justificaba la realización de visitas a las
mismas. En lugar de ello, se estableció un equipo de ventas independiente
cuya misión era alentar a los mayoristas a que adquirieran existencias de los
productos para el suministro indirecto a las tiendas.
En su momento nació la era de los supermercados, que al poco se con
virtieron en los principales clientes de los productos H & B. Ya no es fre
cuente acudir a una farmacia a comprar una marca concreta de dentífrico,
sino que éste se suele adquirir en los supermercados junto con el resto de la
compra. En consecuencia, H & B formó un tercer equipo de ventas para ase
gurarse una presencia sólida en los supermercados.
Así, en los últimos años, H & B mantenía tres equipos de ventas distintos
para las farmacias, mayoristas y supermercados, respectivamente. Cada uno
de ellos trataba con sus clientes siguiendo sus propios principios. La em
presa se dirigía a las farmacias mediante un enfoque más profesionalizado;
los mayoristas parecían sólo interesados en las condiciones y operaciones
de gran volumen, mientras que la tarea principal con los supermercados
consistía en mantener repletos los estantes y conferir a los expositores de
productos de aseo un aspecto atractivo cuando el encargado de la sección
se encontraba demasiado ocupado para hacerlo por sí mismo. Cada una de
las áreas de venta poseía un número diferente de representantes cuyos itine
rarios se cruzaban en los mismos territorios. El tiempo dedicado a los des
plazamientos era excesivo y la cifra total de miembros del equipo de ventas
también.
Un examen minucioso de la cuestión puso de manifiesto que había cier
tamente diversas funciones a cumplir, pero no correspondían a la clásica di
visión por tipos de clientes. Las diferencias parecían responder al hecho de
que algunos clientes eran grandes organizaciones diversificadas y otros pe
queños comercios independientes, o también al tipo de servicio de apoyo
que debía prestarse a cada uno. Estas diversidades se extendían, además, a
todas las categorías de clientes. En último término, H & B reorganizó su
equipo de ventas dividiéndolo en cinco grados de personas:
1. Negociadores locales, responsables del buen éxito de las operaciones
con los principales grupos de su zona.
2. Supervisores de establecimientos, responsables de que se lleven a
cabo las acciones planificadas para cada uno de ellos.
3. Representantes para pedidos locales, que realizan las visitas progra
madas a todo tipo de establecimientos para verificar el nivel de exis
tencias y recibir los pedidos correspondientes.
180 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
4. Personal encargado del «merchandising», que se ocupa de diseñar
los expositores y prestar asesoramíento en todas las materias rela
tivas a la exhibición de los artículos.
5. Personal de apoyo a las ventas, trabajadores a tiempo parcial que
mantienen repletos los estantes y actualizados los archivos y regis
tros.
Sólo los representantes para pedidos locales trabajan de acuerdo con un
plan de viajes; por su parte, el personal encargado del «merchandising» y
del apoyo a las ventas se ocupa de las tareas que aquéllos les encomienden.
Los negociadores y supervisores mantienen un programa de trabajo menos
sujeto a previsiones y realizan visitas sólo cuando surgen necesidades con
cretas. La cifra total de todos ellos se ha reducido en un 25 %. Los equipos
están bajo las órdenes directas de los directores regionales, cinco para todo
el país, por lo que la especialización por funciones tiene lugar sólo a nivel de
operaciones. El cambio ha redundado en un incremento de las ventas, una
disminución de los costes, una mayor disponibilidad de distribución, mayor
fluidez en la organización y una mejora evidente en el trabajo en equipo. El
análisis de las verdaderas diferencias funcionales de las operaciones de
venta produce siempre resultados tan satisfactorios como los obtenidos por
esta empresa.
mendarse las diversas tareas y ante quién responderán los responsables?
De las áreas de responsabilidad exclusiva de la organización de ventas se
trata con detenimiento en otras partes de la presente obra; podemos, no
obstante, resumirlas ahora de la siguiente forma:
1. La dirección y realización de las operaciones de venta a los clientes.
Ésta es, naturalmente, la tarea primaria de cualquier organización de
este tipo; más aún, constituye su razón de ser. Los elementos opera
tivos son los vendedores y demás miembros del personal de primera
línea, la dirección de los cuales se realiza mediante delegación a
través de los diversos niveles de supervisión central, regional y local,
estableciendo, si las circunstancias lo exigen, divisiones especializadas.
2. La gestión de cuentas de los principales clientes, sean empresas in
dividuales o diversificadas, con multitud de sucursales distribuidas
por un área de grandes dimensiones. Es precisamente el tamaño de
estas áreas lo que determina si las relaciones con dichos clientes
pueden dejarse en manos de los mandos locales o centralizarse a
nivel regional, o incluso nacional, a fin de coordinar las actividades
en todas las zonas afectadas por las negociaciones.
3. Las labores de exploración, búsqueda de nuevos clientes, realiza
ción de estudios, selección de distribuidores especiales, negociación
de acuerdos territoriales y similares.
4. La dirección de lo que comúnmente se conoce como operaciones
de ventas, esto es, la forma que ha de adoptar una campaña de
LA ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DE VENTAS 181
ventas concreta, los detalles de las promociones, la actividad espe
cífica de ventas y la programación de acontecimientos.
5. La planificación y desarrollo de las ventas, lo que conlleva el aná
lisis, clasificación y revisión del colectivo de clientes, así como el
posterior despliegue del equipo de ventas en función de la carga de
trabajo y los objetivos señalados.
6. Establecimiento y dirección ulterior de un sistema eficaz de admi
nistración e información.
La importancia de estas funciones ha de calibrarse a fin de averiguar
cuántas personas se necesitan para cada una de ellas, y si pueden cubrirse
mediante empleados a tiempo parcial. La cuantificación de la carga de tra
bajo del equipo de ventas es tema del que ya nos hemos ocupado, las
demás funciones han de evaluarse con la mayor objetividad posible. Una
vez hecho esto, ya pueden asignarse las responsabilidades a los individuos
incluyéndolas en las descripciones de sus puestos de trabajo.
Responsabilidades compartidas
Entre las responsabilidades compartidas la más importante es la que se
comparte con la dirección de márketing de productos referente al volumen
total de ventas y contribución al beneficio de las mismas. Más adelante
trataremos de los medios con los que la organización cuenta para interve
nir en este proceso; por el momento, centrémonos en otras funciones com
partidas que a veces se dan:
1. La distribución física.
2. La planificación de la producción.
3. El control del crédito.
La disiribución física
Como ya señalamos en el capítulo 6, es la estrategia de ventas de la em
presa la que determina el tipo de servicios de distribución física que han de
prestarse; en realidad, ellos constituyen uno de sus componentes esenciales.
La elección de un método de distribución en el mercado —venta directa a
una pléyade de pequeños establecimientos o venta a través de un corto nú
mero de grandes distribuidores— dictará la necesidad de realizar o no en
tregas de pedidos pequeños a muchos lugares dentro de una extensión
geográfica muy amplia, lo que implicaría el uso de depósitos de suministre)
regionales o locales y de una nutrida flota de vehículos de transporte; la
solución opuesta sería enviar los productos en grandes cantidades directa-
 182 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
mente desde la fábrica a unos cuantos puntos de distribución. La política
de ventas concerniente al nivel de servicio y velocidad de entrega afectará
sin duda al tamaño de las existencias que haya que tener dispuestas. Una
vez que el departamento correspondiente haya concretado todos estos
puntos —asumiendo a la vez la responsabilidad de sus consecuencias a ni
vel de costes— muchas empresas consideran conveniente encomendar la
dirección de estas materias a un departamento independiente y especiali
zado. Se piensa que las tareas de almacenamiento y de supervisión de los
vehículos distraen a los directivos, que han de centrarse fundamentalmente
en la consecución de las ventas. Dado que el control del nivel de existen
cias constituye una labor que influye sobremanera en las finanzas y el cash
flow, la responsabilidad de la distribución física recae en la dirección fi
nanciera o contable de la empresa. Aun cuando la dirección de ventas se
vea liberada de la carga de ocuparse día a día de estos temas, debe seguir
de cerca las decisiones que se vayan adoptando, manteniendo una estrecha
cooperación con los responsables de las mismas. Es evidente que si los en
víos se retrasan, el cliente se va a quejar a aquellos con quienes mantiene
mayor contacto dentro de la empresa, y por tanto la organización de
ventas ha de estar al tanto de cualquier anomalía para reaccionar positiva
mente y adoptar las medidas pertinentes. Si en la misma región hay dos
jefes, uno de ventas y otro de almacenes, conviene que exista compenetra
ción entre ambos, así como acuerdo de principios relativo a la política que
se va a seguir en materia de distribución, y que ambos conozcan las necesi
dades que se van a presentar en el curso de la aplicación del programa de
ventas.
La planificación de la producción
La dirección de ventas tiene en sus manos la posibilidad de producir en
cualquier momento un efecto inmediato sobre el nivel de las mismas,
mientras que las acciones de la dirección de márketing de productos, enca
minadas a la promoción del artículo entre los consumidores, producen sus
efectos a plazo más largo. Acelerando el proceso de consecución de pe
didos, la primera puede contribuir en gran medida al incremento del volu
men de ventas; por el contrario, podría provocar una caída en picado o un
estancamiento de las mismas si no confiere fluidez al suministro. Por todo
ello, la táctica de ventas afecta de la forma más directa a la planificación
de la producción, que abarca el proceso que va desde la adquisición de los
materiales hasta la programación de la planta y la mano de obra. La plani
ficación a largo plazo depende enteramente de las previsiones de ventas
que los directivos, en colaboración con la dirección de márketing de pro
ductos, hagan en un primer momento. A más corto plazo, la dirección de
ventas debe mantener buenas relaciones con sus colegas de producción
LA ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DE VENTAS 183
para estar siempre al tanto de las limitaciones y los excedentes de produc
ción, así como de los efectos que sobre la producción puedan tener las
campañas de ventas o promoción propuestas. Entra dentro de su compe
tencia la homogeneización de las cifras de ventas en el tiempo para evitar
los costes que suponen las horas extraordinarias de producción cuando en
otros momentos las instalaciones se encuentran inactivas. En definitiva,
debe adoptar las medidas precisas para establecer un marco de relaciones
fluidas con el departamento de producción.
El control del crédito
Una venta no puede considerarse concluida hasta que no se ha recibido
el pago. En este sentido, es imprescindible que la dirección de ventas y los
vendedores se responsabilicen de los créditos que concierten y del cobro
de los mismos a su vencimiento. El mantenimiento de las cuentas del
cliente y el proceso de solicitud de pagos son tareas que suele efectuar el
departamento de contabilidad; ha de existir, no obstante, un entendi
miento y cooperación absolutos entre las direcciones de finanzas y de
ventas en lo concerniente al desarrollo de estas acciones. La segunda par
ticipa en la cuestión crediticia en diversos aspectos:
1. Las condiciones de crédito ofrecidas a los distribuidores consti
tuyen una parte esencial de la retribución comercial, como ya di
jimos en el capítulo 5. Los efectos de las mismas sobre las finanzas
de la empresa es algo que deberán determinar conjuntamente las di
recciones de finanzas y de ventas, de modo que en cualquier mo
mento pueda preverse el nivel de cash flow, y la dirección de
ventas no tenga que enfrentarse con ultimátums del director finan
ciero que insten a reducir el volumen de deudas para evitar que la
empresa vaya directa a la quiebra.
2. Los límites de crédito a los clientes individuales también deben
acordarlos conjuntamente ambas direcciones. Nada resulta más
perjudicial que el hecho de que el vendedor tenga que rechazar
una venta porque excede los límites crediticios establecidos; por
tanto, vendedor y contable deben conjugar las necesidades respec
tivas en este punto. El análisis de la situación del cliente mediante
referencias bancarias e investigaciones comerciales es tarea propia
del segundo; por su parte, el vendedor habrá de determinar cuáles
son las motivaciones del cliente. Si excede sus límites porque desea
comprar más a la empresa y menos a sus competidores, la actitud a
tomar debe ser muy otra de la que se adoptaría si la solicitud
aumento de crédito obedeciera a que con él desea pagar las deijdás "
contraídas con otros. El equipo de ventas y el servicio de contabili- <,
 184 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
dad deben aunar sus esfuerzos para acordar un límite aceptable para
ambos, y comprometerse a respetarlo. Naturalmente, siempre y
cuando los clientes paguen a tiempo, cuanto mayor crédito se les
conceda, tanto mejor para las finanzas de la empresa.
3. Cuando un cliente excede sus límites o deja de pagar, la respuesta
idónea debe decidirse de común acuerdo entre contabilidad y
ventas. Aquí surge la cuestión de cuál es el punto en que ha de re
chazarse la solicitud de crédito y los pedidos, así como quién debe
comunicar la medida al cliente. Por otro lado, también ha de de
terminarse quién va a decírselo al vendedor. Ocurra lo que ocurra,
no puede ser el cliente el que ponga en conocimiento de este úl
timo que se le ha cortado el crédito cuando, ignorante de todo
ello, el vendedor se presente en sus oficinas a recibir un pedido
más.
4. Si los cobros se dejan en manos del vendedor, debe incluirse la
previsión correspondiente en el cómputo de su carga de trabajo y
en el cálculo de fechas y ciclos de visita. No hay que esperar que el
vendedor vaya a recibir dinero antes del vencimiento del crédito ni
tampoco ordenarle que efectúe una visita que rompa el programa
establecido para hacer algún cobro, a no ser que se trate de alguna
emergencia para la cual algo se habrá proveído en el plan de sus
obligaciones. Si el vendedor no tiene estas tareas entre su rutina
diaria, pero se solicita su intervención cuando surge algún pro
blema, deberá establecerse algún procedimiento para notifícarle el
asunto con antelación, de modo que introduzca los cambios perti
nentes en su programa.
Las estructuras organizativas
El establecimiento de una estructura organizativa, con sus diferentes
niveles de trabajos y líneas de responsabilidad, responde a un intento de
resumir, con fines prácticos, las que se consideran funciones necesarias así
como el modo de distribuirlas entre los responsables. Por eso, no debe
emplearse como pretexto para la compartimentación; tampoco elimina la
necesidad de que el departamento de ventas trabaje en equipo dejando de
lado las preocupaciones estrechas por las responsabilidades personales.
Con todo, estas responsabilidades deben establecerse de modo claro para
que, por un lado, se cumplan con acierto todas las funciones y, por otro,
las personas a las que se asignen dichas funciones reciban la autoridad ne
cesaria para su desempeño. Al estructurar la organización hay que tener
presentes tres cuestiones que resultan esenciales para que un conjunto hu
mano trabaje en armonía:
LA ORGANIZAaÓN DEL EQUIPO DE VENTAS 135
1. La asignación de responsabilidades.
2. La autoridad para-controlar.
3. La amplitud del control.
Las complicaciones surgen casi siempre como resultado de las diversas
formas de especialización. De esta cuestión hemos hablado ya con cierto
detalle en el capítulo 6; a continuación, sin embargo, vamos a examinar
algunas de sus consecuencias.
Puesto que las funciones de márketing de productos y venta a distribui
dores se encuentran estrechamente relacionadas, no existe la posibilidad
de considerar una estructura organizativa para una, sin que al mismo
tiempo, aparezcan los puntos de contacto con la otra. Por tanto, partimos
de la base de que la dirección de ventas es objeto de responsabilidad com
partida; ahora bien, en esta etapa sólo nos centraremos en sus funciones
directas. La integración de la estructura de ventas a distribuidores en el
esquema general de la empresa es tema que dejamos para ulterior análisis.
La estructura no especializada
Empezando por el caso más sencillo, el de una organización de ventas
no dividida en grupos especializados, que vende al conjunto de los consu
midores una gama completa de productos a través de un único equipo de
vendedores, la estructura puede formularse de modo sencillo mediante
una pirámide que se extiende desde la dirección del departamento de
ventas hasta el vendedor, pasando por los diversos niveles intermedios. El
número de niveles intermedios necesarios es función del total de vende
dores y de la distribución geográfica de las operaciones. Es muy probable
que el director del departamento tenga que delegar responsabilidades en
una serie de directores regionales, que a su vez tendrán bajo su control a
otros directivos encargados de zonas más pequeñas, y así sucesivamente
hasta llegar a los vendedores. La figura 9.1 ilustra este tipo de estructura:
la configuración es ciertamente sencilla, con líneas nítidas de responsabili
dad, según la cuales cada persona responde directamente sólo ante un
superior inmediato.
La amplitud del control, es decir, el número de subordinados que se
hallen bajo la supervisión de un directivo debe determinarse, en la medida
de lo posible, mediante la fijación del cometido de éste. Si se pretende
que el director de zona o supervisor acompañe a los vendedores una vez
por ciclo, convoque reuniones a nivel local, busque nuevos clientes y de
sempeñe también algunas tareas administrativas, tan sólo hay que evaluar
cuánto tiempo necesita y, consecuentemente, cuántos vendedores podrá
coordinar adecuadamente. Lo mismo cabe decir de los restantes niveles de
la organización. Cuando la carga de trabajo resulte muy pesada para un
 186 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL LA ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DE VENTAS 187

•O solo hombre, convendrá asignarle un ayudante o un colega del mismo ni

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2 S «
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vel con quien repartir las tareas. Por otro lado, conviene evitar asignar un
tS .2 « ti subordinado a un directivo si esto va a suponer que delegue en él todas las
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tareas y deje de mantener contactos directos con el resto de la organiza
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ción. En tales casos, el trabajo tiende a duplicarse en lugar de compar
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tirse. Lo que interesa es dividir el trabajo encomendando al ayudante un
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área bien defínida de responsabilidad que pueda atender por su cuenta.
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o ^ La responsabilidad ante el consejo de administración
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Q) N Siguiendo con la figura 9.1, el director de ventas, o, dicho con más
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« / O -a precisión, de márketing comercial, debe colaborar estrechamente con su
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colega de márketing de productos a la hora de desarrollar una estrategia
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conjunta cuyas directrices comerciales habrán de aplicarse uniformemente
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o TJ i en las operaciones realizadas en las diversas regiones, zonas y territorios.
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1 Del mismo modo, el director del departamento de márketing de productos
i-"', i \ \
t n llevará a la práctica las directrices propias de su estrategia mediante un
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tí O equipo de directores de grupos de productos y, posiblemente también, una
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O 73
serie de directores individuales de marcas. Los dos directores de departa
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•o c mento responderán de sus políticas ante el consejo de administración de la
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empresa; para ello se les nombrará miembros del mismo o simplemente,
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t o « '
l-ts-v £1 O formarán parte de la alta dirección e informarán ambos al mismo miembro
o > del consejo, sea el presidente del mismo o un directivo responsable de las
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o 5 ® estrategias en cuestión. El que la estrategia conjunta exija la representa
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5 «= O ción separada de las funciones comercial y de productos en el consejo o la
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® N coordinación de las mismas por una sola persona depende, en último tér
® ® M
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mino, del tamaño global de la organización. Sea cual sea la fórmula adop
tada, la estructura de los niveles más bajos será siempre idéntica. En los
■ ü
£ 2 2
aT3
ejemplos que posteriormente examinaremos, las funciones del «jefe de
o 3 Q O) Q- ventas» y del «director de márketing de productos» serán las mismas, sean
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■ 2 •« o no sus titulares miembros del consejo de administración.
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o
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tí o
0) N
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Otras responsabilidades
co
c
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en « Baste por ahora lo dicho sobre la organización de las ventas; quedan
£I aún pendientes de análisis las restantes responsabilidades directas. Según
si
s-S su importancia, las funciones «operaciones de ventas» (promociones y tác
ticas), «planificación y desarrollo», «administración», y «reclutamiento y
w tí o
formación», pueden exigir o no dedicación completa por parte de sus titu
o 3 CD N
Q. T3
O
lares, e incluso un departamento íntegro para ellas solas. El director del
2 3 o -o
Q en Q. departamento de márketing comercial deberá responsabilizarse de ellas,
así como de las ventas. Si el trabajo resulta excesivo, será mejor que no
 188 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL LA ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DE VENTAS

supervise directamente a sus directores regionales, sino que delegue dicha

tarea en un director de ventas que responderá sólo ante él.

2" ®
c o^ r
■o a§ o
Las cuentas nacionales < O > iS

Si la gestión de las grandes cuentas constituye una función importante

y la dispersión geográfica de las operaciones impide que la realicen direc
tamente los directores regionales habrá que designar un director nacional
de cuentas o tal vez varios. Aquí surge la primera complicación en una es
tructura hasta ahora sencilla: este director tendrá que estar en contacto
con los directores regionales, y quizá con los de zona para indicarles lo
que hayan de hacer con arreglo a los acuerdos que a nivel central haya es
tablecido con los principales clientes. Estos directores locales responderán
directamente ante su inmediato superior pero, y aquí estriba la esencia del
problema, tendrán el deber de cooperar con el director nacional de
cuentas si ello es preciso. Todo este entramado de relaciones aparece de
tallado en la figura 9.1.

La estructura especializada

Cuando se introduce el factor especialización en el equipo de ventas, el

quid de la cuestión está en decidir si la organización completa ha de seguir
o no el mismo programa de ventas. Si hay grupos independientes de espe
cialistas según las funciones encomendadas —por ejemplo, vendedores de
primer grado, ayudantes, encargados del «merchandising» o de los exposi
tores— pero todos ellos se ocupan de la misma gama de productos, inte .® e «
^ -o o
grados en una misma estrategia, no hay entonces necesidad de complicar n
. 2 o D
(■> u

la estructura organizativa. Los únicos cambios se centrarán en el equipo 2 O-"O

gao
de ventas, en el que los directores de zona, en lugar de supervisar sólo a Q &

los miembros del personal pertenecientes a una categoría, habrán de con

trolar a empleados de diversos niveles, encargados de cometidos indepen
dientes. Sin embargo, en los niveles más altos de la organización no es ne
cesario introducir ningún cambio, ya que los equipos de ventas forman
parte de un mismo plan de operaciones. De la misma forma, el que haya
vendedores especializados según los diversos tipos de clientes de la zona
no afecta en manera alguna a la estructuración de los niveles más altos.
La figura 9.2 muestra una organización en la que el director de zona
ha de supervisar numerosas tareas. Obviamente, esto incrementa el peso
de sus obligaciones y, en definitiva, justificaría la asignación de un ayu n o U
dante, si bien no le ayudaría mucho el que se le añadiera la función de 2 o 3
o Q. T3
£ 3 O
«coordinar» las actividades de los subordinados. La creación de este tipo 5 O» O.
de funciones, más de consejo que de acción, ha de sopesarse con deteni-
 190 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL LA ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DE VENTAS

miento. En suma, lo que los directores de zona deleguen en sus ayudantes

deberá ajustarse, como todas las demás acciones, a los programas y estra
tegias de venta.

o.5
O > ui
La especialización por productos

Las auténticas complicaciones surgen cuando se decide implantar

grupos de venta especializados para los diversos segmentos de la gama de /
/
productos. El principal problema, como se mencionó anteriormente, es /

triba en que las divisiones de productos y de clientes rara vez coinciden /

/ m ®

con la exactitud que sería de desear. Algunos clientes, con toda seguridad, - 5s O
O
O
^
8? o. S
comprarán artículos de más de un grupo de productos y, por consiguiente, 0)
®
-n
P
o los equipos especializados tendrán que repetir las visitas realizadas por
sus compañeros, o por el contrario no podrá mantenerse la estricta espe
cialización y algunos vendedores habrán de ocuparse de más de un grupo
de productos. En suma, hay que sentar directrices operativas en este te
rreno.

El objeto de la especialización es que todos los productos se beneficien

de una estrategia de ventas diferente ajustada a sus necesidades, lo que
implica, como resulta obvio, la creación de programas individualizados.
.5
Consecuentemente, el márketing de productos deberá atenerse a estas o £ \7
mismas líneas, y las personas especializadas en hacer el producto más ® o i\
atractivo a los ojos de los consumidores querrán comunicarse directamente
con los especialistas en la venta a los distribuidores. Por lo general, la co o-/ V
®/ /
/
municación directa entre la central y los vendedores rara vez es factible, 03 .
<n /
con lo que aparece la necesidad de disponer de directivos que operen so O'

bre el terreno y estén especializados en los diferentes grupos de productos,

y constituyan la vía de comunicación y contacto con el departamento de
márketing de productos. Al mismo tiempo, el número de vendedores ne
cesario para cada grupo de productos será desigual y sus respectivos terri
o o <D^\ 4
O\ f
torios tampoco coincidirán. Únase a esto la acuciante necesidad de que la |1 /
dirección contable lleve a cabo las tareas de coordinación precisas y se ob
Q./ \
tendrá como resultado una estructura extraordinariamente compleja. La fi
gura 9.3 muestra cómo en este esquema se multiplican las líneas de puntos
entre las diversas funciones aun cuando sólo haya dos grupos especiali
zados. Los directivos de campo responden ante sus superiores inmediatos
al tiempo que deben estar en contacto entre sí y con los especialistas en < /
márketing de productos para todo lo concerniente a los clientes compar
tidos. Ésta es, sin duda, una de las formas de organización de más alto
coste, por lo que la adopción de la misma debe realizarse sólo cuando esté
plenamente justificada.
II-'
a o
.ir -D
Sin embargo, cuando los grupos de productos sean tan distintos que Q o
Q.
tenga que fijarse una estrategia diferente para cada uno de ellos, el in- 3
 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL LA ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DE VENTAS

tentó de emplear una misma organización de ventas para aplicar más de

una estrategia puede resultar una falsa economía. En ocasiones, ello re
dunda en una pérdida de concentración en los objetivos, cuestión mucho
más importante para la buena marcha de la empresa que la duplicación de
. _ B)
las visitas a los clientes. O 52 2
lli
w O) ^
Q ® ©
"D

/s CO
Las divisiones de producios 2c c
o o o

o c o
La dificultad que han de vencer las organizaciones especializadas por ■o

productos estriba en que no siempre resulta fácil decidir cuándo ha de de

tenerse la división de funciones. Conviene contar con diferentes grupos de
vendedores según las especialidades, así como también con directores de
zona especializados. Por otra parte, ¿es conveniente duplicar y hasta tripli tí 3 C

car el número de directores regionales, nacionales de cuentas, etc., con arre ■2

glo a los grupos de productos? En último término, si la empresa intenta cen
trar sus esfuerzos en cada uno de los grupos de productos, sería lógico
establecer una serie de divisiones de productos que cuenten con la mayor au
tonomía posible en lo que a recursos se refiere. Estas divisiones recibirían un
trato semejante al que se dispensa a los centros de beneficios, o se las consi
deraría en la práctica como empresas autónomas, unidas sólo por la existencia
de un consejo de administración común y por la participación en e! disfrute • 1 .E 5
3 .i ®
de los servicios mínimos prestados por la central de la empresa. Todas las di ' "O

visiones poseerían sus propios especialistas en marketing de productos y en

ventas a los distribuidores, de modo que su estructura organizativa partici
para de los sencillos caracteres de la examinada en primer lugar («no espe
cializada»). Como se puede ver en la figura 9.4, las divisiones de pro
ductos eligen sus propios clientes y ponen en práctica su propio programa
de ventas sin tener en cuenta las posibles coincidencias con los clientes de b ® ®
las demás; tan sólo comparten las funciones más generales, como adminis
tración y formación. Las restantes funciones de apoyo existen en cada una
de las diversas divisiones.
Se trata sin duda de una forma de organización muy cara que sólo re
sulta apropiada para las grandes empresas. Una de las habilidades que
debe tener un directivo de un gran emporio comercial es la capacidad de
O c ©
juzgar en qué punto resulta más económico crear grupos independientes, "O

aun cuando deban competir entre sí. que mantener una estructura monolí
tica con un pretendido carácter omnipotente. La organización centrali
zada, en la que todas las funciones están concentradas y nunca se dupli 5 2 ®
can, tal vez sea en teoría la más eficaz, pero en la práctica se obtienen
mejores resultados con divisiones más pequeñas y manejables, aun cuando
no se alcance una plena optimización de las funciones.
 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
La estructura matricíal

La forma ideal de organizar a las personas en el seno de una empresa

es mediante la estructura jerárquica o pirámide de niveles en la cual el
superior manda al inferior y cada persona responde ante un único mando. o c
13 5 o 2
Tal era la organización de los ejércitos romanos y su eficacia, puesta de 2 w .2
manifiesto entonces, es bien evidente aún en la actualidad. Por desgracia, P í c
0) (D
las empresas, que suelen ser más complejas, constan de una serie de pirá O C « S
s .2 o S=
2 Q.*0
mides contiguas que contribuyen por separado al objetivo común (márke-
ting, ventas, producción, investigación, control financiero, etc.). La combi
nación de estos esfuerzos independientes en una estrategia común, al
darse sólo en el vértice de la pirámide, es decir, al nivel del consejo de ad c

ministración, puede dar lugar a una falta de entendimiento y cooperación ■o 5 y

en los estratos inferiores. Como ya se ha apuntado, la organización de 2 ^ -g
■ ■9^9
ventas ha de mantener un nítido vínculo, no sólo con el departamento de o S =
TU Q

márketing de productos, sino con el de producción en lo que respecta a las

cuestiones de planificación y con el departamento financiero en relación al
cash flow, control de crédito y servicio de distribución. Tal vez no baste 5 a^
mantener «líneas de puntos» entre las pirámides para estimular la comuni
cación. En este sentido, la estructura bidimensional o matricíal constituye
uno de los medios más interesantes para acabar con la confusión existente
<D c
en este campo. Se parte del reconocimiento de que las pirámides autó ■a -o «o

nomas no son apropiadas; en su lugar, se aboga por que la autoridad ope §

a c
¿ u D
rativa se conceda a unos grupos mixtos, formados por representantes de ^ "O O) E~
o >
C s>
o « 2
cada una de las funciones, agrupados en torno a un mando común, si bien C <0
.o o
c
o
;= .2 TJ
2 a.
al mismo tiempo ocupados en la consecución de sus propios objetivos. Eí= >
Esta estructura puede adoptar la configuración de la figura 9.5. . §£ í•« fec o C O)
;? « -o
•2 a
Q E i
En ella suponemos que hay dos grupos de mercado, A y B, aun ffl «

cuando su validez persistiria con uno solo o con muchos grupos. Cada uno
de ellos lo dirige un miembro del departamento de márketing de pro
ductos con el apoyo de otros elementos pertenecientes a los restantes de
partamentos. Los miembros del consejo de administración responsables de
cada una de las funciones dirigen, por un lado, los departamentos opera
0 ■§ 2
tivos, cada uno de ellos en su pirámide, y por otro, supervisan a los repre ■° O 3
sentantes especiales de los grupos de mercado. Éstos a su vez responden 2 ® =
O •íf "ü
2 o--o
0 ? o
del establecimiento de un plan estratégico global, que deberá tener el * g ^ O
Q E Q.
apoyo de los departamentos a que afecte, y de la aplicación del mismo o 0
13 TJ
mediante las acciones pertinentes.
Este ejemplo se pone para mostrar la existencia de otras formas de estruc
turar una organización y no para convencer al lector de que la estructura
matricial es siempre la mejor. Constituiría un craso error adoptar una estruc
tura de este tipo si no se cuenta, para formar los grupos, con personas prác
ticas, habituadas a cumplir los objetivos propuestos. Ningún tipo de organi
zación puede reemplazar al sentido común y al deseo de trabajar en equipo.
 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERaAL

LISTA DE COMPROBACIÓN

La organización del equipo de ventas

9.1. Responsabilidades

a) ¿Están claramente definidas las funciones de que es responsable la orga

nización de ventas? ¿Y especificadas en las descripciones de las tareas
de las personas correspondientes? CAPITULO 10
b) ¿Hasta qué punto puede la organización de ventas intervenir en la pres
tación de los servicios de distribución física?
c) ¿Se da una colaboración estrecha entre ventas y planificación de la pro
ducción? ¿Se tiene en cuenta la producción al planificar las campañas de
ventas? LA INFORMACIÓN COMO INSTRUMENTO
d) ¿Cómo se fijan los límites de crédito? ¿Se ha fijado un límite global?
¿Conocen los vendedores de modo suficiente las tareas de control credi DE CONTROL
ticio? ¿Les satisfacen plenamente?

9.2. Estructuras

a) ¿Existe un organigrama oficial del departamento de ventas? ¿Aparecen
en él las relaciones con los demás departamentos?
b) ¿Cómo están representados, a nivel de consejo de administración, los
objetivos de venta a los distribuidores? ¿A qué nivel se los coordina con
los de márketing de productos?
c) En caso de que exista un departamento de cuentas nacionales, ¿de qué
forma se comunica con el equipo de ventas?
d) ¿Qué sentido tendría la especialización del personal de ventas? ¿Qué lí
neas de división podrían establecerse? ¿Cómo afectaría eso a la estruc
tura de la organización?
e) ¿Existe la necesidad de introducir la especialización por productos? En
caso afirmativo, ¿cómo podría organizarse? ¿Sería lógico crear divi
siones independientes de productos?
f) ¿Existe la posibilidad de crear equipos multifuncionales? ¿Resultaría así
beneficiada la empresa?
La información es imprescindible para averiguar si todo ha seguido el
curso planeado. La información por sí misma, no acompañada de un crite
rio de valoración, puede inducir a equívocos; sin embargo, nada hay más
peligroso que concebir un plan y no recabar informes para comprobar la
realización del mismo. En el caso de la organización de ventas, la direc
ción ha de planificar y controlar los siguientes elementos;
1. La selección de los clientes a los que se va a servir.
2. El tipo de servicio y atención de ventas que se va a prestar.
3. La dirección y el coste de la venta.
4. Los resultados conseguidos en los distintos sectores.
Hay, empero, otro elemento con el cual pueden y deben calibrarse los
resultados alcanzados por la organización siempre que sea posible. Se trata
de la contribución al beneficio de los diversos sectores comerciales. Es
ésta una tarea que ha de dejarse para el último momento, ya que conlleva
una serie de problemas de gran complejidad. Las restantes áreas, de las
que los directores de márketing comercial y de ventas son responsables,
son las que precisan la información más ajustada, por lo que el objetivo
será obtener y difundir dicha información con la mayor eficacia y econo
mía posibles.

La información sobre los clientes

Ya nos hemos ocupado en el capítulo 7 de los criterios de selección de

clientes. Una vez realizada ésta, se registran y actualizan los datos esen-
 gestión práctica de la distribución comercial
LA INFORMACIÓN COMO INSTRUMENTO DE CONTROL 199

Caso práctico bolígrafo especial. El listado corregido se envía por correo a la central,
donde se introduce en el ordenador que está en condiciones de leer la escri
tura del vendedor. Esta técnica se denomina lectura de caracteres ópticos
tableció'hac?.i''® de gran utilidad es el que es- (LCO). Siempre que ios dígitos manuscritos se adecúen razonablemente a
ción de alimen parisiense SL, dedicada a la distribu-
Campos E.W^ "I'"." sede de ios los modelos establecidos, el ordenador podrá reconocerlos sin posibilidad
naiizrsob 1 MH ^e productos alimenticios en Francia se ca- de error. Los vendedores sólo precisan un corto período de formación para
aprender a escribir los dígitos correctamente y, en la práctica, el sistema fun
cenes cen ra es"d""! distribuidores y los alma- ciona con un porcentaje mínimo de errores.
rectos proceden? h' cadenas de almacenes. Los pedidos di-
mientos son m. ^e 'o® minoristas y los suministros a sus estableci- De esta forma el intercambio recíproco de información entre central y
vendedor se desarrolla sin intervención administrativa alguna. El vendedor
cados e hToeTm^ '°® supermer- no ha de confeccionar registros para su uso personal, ya que recibe del or
equipos de venT/ / consiguiente, el cometido principal de los denador datos de primera mano y actualizados, al que a su vez pasan direc
tación de ínc garantizar un nivel máximo de distribución y presen-
mulo y pJrsualL T'l®" ^s'^blecimientos de aquéllos mediante el esti- tamente los que él envía sin que haya necesidad de transcribirlos. Estos sis
. rarse de q^e ,o' oedíHifd™"''""' temas son bastante caros, pero siempre que sea vital cerciorarse de que la
información de los vendedores sea lo más precisa posible y recibir con pron
los canales aden,^ H A, efectuaban con regularidad y por titud los informes de éstos, el dinero empleado en su adquisición puede
aspacioTe ana H^f ''«mpo, debía controlarse la cantidad de darse por bien invertido.
vigilarse iL oren H °'P^dectos para su exposición en los estantes; Un carácter secundario del sistema de SL es que el vendedor también es
cios activWaSés l h® ' "'h'"" ^ información sobre los pre: cribe en su listado, con cifras LCO, el tiempo real dedicado a la visita, lo que
Los en u / ptoced.mientos de distribución de la competencia.
a su vez sirve para confirmar la realización de la misma y a la vez constituye
la impodandrde® ""T í"' P®™ advirtió una fuente de datos actualizados de gran utilidad para una eventual revisión
cibidos a tra^s deT h' informados de los pedidos re- de los tiempos estándar establecidos.
formación acerca h ? '"'^"'ectos y que la empresa obtuviera in-
decidió que la dn PP-^PP^dmiento del mercado en todo momento. Se
ventajas de 1^ h n conseguirlo era aprovechar al máximo las
recepción de datos ^ avanzadas de cíales sobre los clientes actuales y posibles por los que se tenga mayor in
los pleTj''d°e''v¡a-r"/ T'^'®3ún un programa riguroso de visitas y todos terés. Además de su nombre y dirección y de la referencia numérica que
el ordenador al in f " realizarse están almacenados en se haya elegido, entre la información esencial sobre los clientes se cuentan
grandes Chentesr ^formación más detallada sobre los cientos de los siguientes datos:
chiva"ir^ orln^'"°"rf importancia. No sólo se ar-
nivel promedte hI?" h T
' miatiyos al 1. Ubicación (región de ventas, zona o referencia cartográfica, si es
de espacirdJstinad' % h ""i' que se ha hecho uso de este sistema).
mente en viqor v d ? h^ P™<ínP'o. loa precios de venta al público actual- 2. Clasificación, con referencia al procedimiento empleado en la de
dores. Pocos dfas f'h 'i® T n"™' p°" Pdmpeti- terminación de las acciones programadas.
dedor recibe un li ."h^^h i visitarse al cliente, el ven- 3. Condiciones y descuentos estipulados.
que constituvn , ''p 'f ^"uacion del mismo en los últimos tiempos, lo 4. Resumen de los resultados de ventas obtenidos hasta la fecha.
pués de calibrar la^ recordatorio de los objetivos a cumplir. Des 5. Potencial de ventas estimado.
denes de venta ^ comparar su nivel con las últimas estima- 6. Acciones de venta planificadas.
de la conveniencia d' convencer al cliente
central o r^arrlsfa t h"' h T P®'""" mP°Pid¡d" al almacén 7. Frecuencia de visitas, tiempos estándar de las mismas.
vendedor lo LJf^f" ?' reducido el espacio destinado a expositores, el 8. Límite de créditos.
tará la cuestión con el Se"^ """"""" "P'ado y tra-
eiempir'ents''pr/''"H'''''®™?'''f
pació da que disfru, , t ®"
¡"formación recibida, por
° ®" oo""<fPP Po
Aspeaos contables

ios espacios destinados

nentes en Id,; al efectoel en
competidores, la hoja incluirá
vendedor de datoslasutilizando un
cifras perti- Todos los clientes de la empresa suelen tener una cuenta abierta en el
libro mayor y estar clasificados en el departamento de contabilidad para la
 200 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
obtención rápida de sus datos. Es ciertamente deseable que la información
de ese departamento y los datos de que disponga el de ventas no se con
tradigan (sorprende la frecuencia con que esto ocurre). Cuando la contabi
lidad está informatizada existe la posibilidad de tener un almacén ade
cuado de información sobre los clientes en el ordenador central, al que
pueda acceder cualquier interesado. Las cifras de resultados podrían en tal
caso resumirse directamente a partir de la información contable contenida
en el ordenador. Una vez almacenados los datos de esta forma resulta
muy sencillo analizarlos o extractarlos tal y como se desee. El requisito
esencial consiste en prever qué tipo de datos habrá que incluir en el alma
cén en el futuro ya que, por lo general, no es sencillo ampliar el alcance
del sistema una vez que se le ha dado forma definitiva.
Los posibles clientes, que aún no han realizado ninguna compra, y los
que pagan en efectivo no aparecen en los archivos contables. Será el de
partamento de ventas el que se encargue de archivar sus datos por sepa
rado o, en su caso, añadirlos al almacén del ordenador central aunque la
suya sea una situación un tanto especial.
La comunicación con ios vendedores
Para el vendedor resulta vital tener a mano información precisa y ac
tualizada sobre los clientes a los que ha de visitar, sobre todo la concer
niente a su situación actual, lo que abarca no sólo el valor de las ventas
obtenidas, sino también el tipo de artículos adquiridos últimamente y el
momento en que lo fueron; todo ello es indispensable para planificar de
antemano la entrevista que va a mantener. No obstante, cada empresa es
libre de decidir cuáles de estos datos han de conservarse también en la ofi
cina central. Si el análisis lo han de realizar por separado tanto en la ofi
cina central como el vendedor, o si resulta problemático mantener infor
mados a todos los que participan en el proceso, entonces es preferible que
sea el vendedor el que tenga los datos en su poder e informe a la central
cuando sea necesario. Por otro lado, la realización de este tipo de control
a menudo distrae al vendedor de trabajos más productivos. Si la informa
ción la genera un ordenador —esto es, si las facturas del cliente están in-
formatizadas— será menos costoso a la larga que la central se ocupe de
confeccionar el resumen del historial y se lo envíe a! vendedor en la forma
convenida. Partiendo de la base de que los vendedores trabajan en fun
ción de unos programas regulares, algo que en cualquier caso es deseable,
una posible solución sería enviarles por correo un compendio de informa
ción sobre los clientes correspondientes con cierta antelación al día de vi
sita establecido.
Las empresas que no cuentan con ordenador pueden emplear un sis
tema más sencillo pero muy eficaz: el de las tarjetas u hojas de control
LA INFORMACIÓN COMO INSTRUMENTO DE CONTROL 201
Cada vendedor asigna una tarjeta a cada cliente en la que se anotan sus
dalos y los artículos disponibles de la gama de productos. Después de cada
visita, el vendedor anota en columnas sucesivas las cantidades solicitadas y
envía la tarjeta por correo a la central. En ésta se extractan los datos del
pedido, se pone nota de aceptación y se envía de nuevo la tarjeta al ven
dedor. La figura 10.1 nos muestra un modelo de este tipo de hoja de con
trol. De esta forma, el vendedor dispone siempre de información actuali
zada sobre los clientes antes de realizar una nueva visita.
Las entrevistas de ventas pueden así basarse en los datos de las últimas
adquisiciones del cliente; con mayor razón todavía si, como ocurre con los
distribuidores, en el registro se refleja la situación actual de las existen
cias. Es el vendedor quien antes de negociar con el cliente debe constatar
el nivel de éstas. En la figura 10.2 presentamos un modelo de hoja de con
trol de existencias y pedidos del cliente que puede manejarse según el mé
todo antes descrito o reservarse para uso exclusivo del vendedor. Una pe
queña operación aritmética con las compras anteriores y el remanente
actual de existencias servirá de base para la obtención de un nuevo pe
dido. Algunos clientes llevan por sí mismos este tipo de registros y otros
confían en que el vendedor se los proporcione, lo que sin duda puede lle
varle a éste mucho tiempo; no obstante, si luego se muestra persuasivo a
la hora de conseguir pedidos podrá dar ese tiempo por bien empleado.
Por otro lado, gracias al ordenador el proveedor quizá esté en condiciones
de obtener este tipo de información, que tan útil resulta tanto al vendedor
como al cliente.
Señalemos por último que los datos sobre los clientes que el vendedor
haya registrado de una u otra forma deberán estar dispuestos de modo
que cualquier nuevo vendedor que haya de tomar al cliente a su cargo
pueda acceder a ellos de la manera más rápida posible.
Las actividades sobre el terreno
Normalmente, se supervisa a los vendedores para comprobar si desem
peñan sus funciones con acierto y dedican el tiempo a trabajar o no; sin
embargo, tal supervisión no constituye prueba de que se esté prestando al
cliente el servicio programado. Para alcanzar la certeza de que se están
desarrollando las actividades previstas debe efectuarse una comprobación
directa al objeto de determinar si se han atendido las necesidades de los
clientes individuales.
Para ello, los vendedores tendrán que informar sobre las visitas reali
zadas y las no realizadas de las indicadas en el programa. La clave del
control no es otra que el plan de viajes que recomendábamos preparar pá
ginas atrás. Si dicho plan se mantiene al día con respecto a todos y cada
uno de los vendedores, éstos no tendrán más que consignar en una copla
 TARJETA DE REGISTRO DE PEDIDOS
Nombre del cWente A§.£.§;A. N." de referencia Días de visita programados 5 MJér.
D¡recoi6n.,.kí^fW Categoría M Vendedor M-
Programa de visitas O

Exprésense los pedidos en cajas

Fecha del
pedido

Producto A 250 gr.

Producto A 500 gr.

Producto B

Producto C

Verifiqúese la cantidad total de cajas\125 \110\m\ i05

Pedido aceptado/modificado iO/é/xX y /■ 8'^
Comentarios rití* í>aí1á
fa próxima
'iejnoAA.

Figura 10.1, Tarjetas de control para transmkién de pedidos

RESUMEN DE PEDIDOS/EXISTENCIAS

Cliente N.° Ref ii Día prog.:

DireccÍón...."^'????^^?fíC. Patonnría
Categoría 2B

Programa de visitas

Cantidades en cajas

VZ/xx i1/7/xx \l8/7/u

Existericias,..-----^ lExistencias,...--^ 1 Existencias,....--^
Pedido Pedido
íiO^
Producto A 30

Producto A iO
6
Producto B 5
45 5^
Producto C 5-^ PfO

Etc., etc.

Figura 10.2. Hoja de control de existencias y pedidos

 204 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
del mismo las visitas realizadas y las que, sin estar previstas, se hayan he
cho, y enviarla a la central. En ésta se llevará a cabo una investigación
acerca de las visitas no realizadas para determinar las causas o efectuar las
correcciones pertinentes en caso de que alguna de las previsiones estable
cidas no sea factible. Una posibilidad sería registrar todas las visitas reali
zadas en el expediente de cada uno de los clientes para evitar así las omi
siones; el procedimiento, sin embargo, resultaría demasiado laborioso y
sólo parece aconsejable en lo que respecta a los compradores de importan
cia excepcional. Ya que los programas de viaje se comprueban para asegu
rarse de que incluyen a todos ios clientes, bastará con verificar que se
hayan efectuado todas las visitas programadas.
El vendedor será quien comunique a la central la conclusión de todas
las actividades de venta, pues es él quien dispone de los datos al efecto;
no obstante, la exactitud de sus informes deberá verificarse acompañán
dole en intervalos regulares y haciendo que los supervisores investiguen di
rectamente entre los clientes para comprobar si las visitas se han realizado
o no. La certeza de que este tipo de controles se lleva a cabo bastará para
infundir cierto respeto por los planes en el personal de ventas, consti
tuyendo un seguro contra los informes poco fiables.
El ratio de pedidos por número de visitas
Tras la confirmación de las visitas, la central deberá calcular el ratio de
pedidos por número de aquéllas. Ya que la obtención de pedidos consti
tuye el objetivo primordial de las visitas que se realizan a los distribui
dores, este ratio es un indicador excelente de la medida en que la frecuen
cia adoptada es la adecuada o no. Un porcentaje bajo significa que las
visitas son más frecuentes de lo que los distribuidores necesitan para dar
salida a las existencias acumuladas; si no puede lograrse que soliciten
mayor cantidad en total, tampoco resultará particularmente ventajoso que
incrementen la frecuencia de sus pedidos, pues tal vez sea posible alcanzar
un volumen de negocios semejante con menos visitas. Los vendedores
también deben informar de! kilometraje total recorrido a la semana y del
promedio de distancia entre los locales de los clientes. El excesivo kilome
traje y la no realización de visitas son variables que con mucha frecuencia
están relacionadas. Convendría en ese caso examinar el plan de viajes
para comprobar si cabe mejorar el trazado de los itinerarios o aumentar
las previsiones en cuanto a tiempo de desplazamientos.
Los costes de venta
El coste de las actividades del equipo de ventas aparece normalmente
en los libros contables de la empresa. En principio, basta con las cifras de
LA INFORMACIÓN COMO INSTRUMENTO DE CONTROL 205
costes correspondientes al total de artículos para el que se han dispuesto
los cálculos presupuestarios. En caso de discrepancias, deben examinarse
las cifras con mayor detalle a fin de descubrir qué productos son los res
ponsables de las mismas.
El ratio costes de venta / valor de las ventas debe mantenerse bajo es
tricto control, pues se trata de uno de los indicadores más importantes del
funcionamiento de la estrategia de márketing comercial. Recordando lo
que ya se apuntó en el capítulo 5, es imprescindible verificar al mismo
tiempo el nivel de descuentos concedidos a los distribuidores. En realidad,
éstos no aparecen como una partida de costes independiente en los libros
de contabilidad, aun cuando reducen los ingresos netos derivados de las
ventas y, por tanto, producen un efecto negativo sobre el ratio de costes
por ventas. En realidad, dicho ratio experimenta el influjo de tres fac
tores: a) incremento de los costes, b) reducción del volumen de ventas, c)
reducción del valor de éstas, normalmente por aumento de los descuentos
a los distribuidores. Resulta insuficiente controlar los costes de las opera
ciones si se admite un incremento de los beneficios de los distribuidores.
El nivel real de distribución
Por último, el objetivo inmediato —un nivel de penetración comercial
y la disponibilidad de distribución de un volumen de existencias— de toda
actividad de venta debe ser sometido a un control continuo. Una vez con
seguida dicha disponibilidad, el equipo de ventas ya ha realizado cuanto
estaba a su alcance y el índice de ventas dependerá del interés que el pro
ducto despierte entre los clientes. En este sentido, es recomendable encar
gar informes regulares a empresas dedicadas a la investigación de mer
cados o, al menos, encomendar al propio equipo la realización de estudios
de disponibilidad de distribución.
Nuevas tecnologías
Siempre resulta conveniente investigar para descubrir el método más
adecuado para que los vendedores transmitan los pedidos a la central y
puedan obtener a su vez la información pertinente. La mejor solución no
siempre consiste en el empleo del servicio de correos: por desgracia, el co
rreo es cada día más lento y menos fiable, y además no resulta económico.
No debe subestimarse el valor que tiene para una empresa la posibilidad
de recibir con celeridad todos los pedidos y cerciorarse de que no queda
ninguno por llegar desde el campo de operaciones. Si esto ocurre así, será
posible adecuar la fabricación a los pedidos y conseguir ahorros en las
existencias además de un servicio de entrega de rapidez aceptable. Así,
 206 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
muchas empresas se han visto obligadas a emplear los servicios de «mensa
jeros» para recoger los pedidos de las regiones, a enviar éstos por télex
desde los almacenes locales o a equipar a sus vendedores con aparatos de
radio para establecer un pronta comunicación. Uno de los métodos relati
vamente menos caros consiste en que los vendedores envíen por teléfono
la relación de pedidos del día al atardecer (cuando las tarifas son más ba
ratas) a un contestador automático instalado en la central para que por las
mañanas se transcriban sus mensajes. A cada vendedor se le puede asignar
una hora concreta para evitar la congestión de líneas.
El gran inconveniente que presentan estos sistemas es que requieren
una u otra forma de transcripción de los mensajes de entrada. Si los pe
didos se introducen en un ordenador, como ocurre cada vez con más fre
cuencia, habrá de ocuparse de hacerlo un operador especial, con lo que se
incrementarán los retrasos, los costes adicionales y las posibilidades de
error. La tecnología electrónica más reciente, en combinación con las
redes telefónicas automáticas, hacen posible en la actualidad la comunica
ción directa entre el campo de operaciones del vendedor y el ordenador
de la central, con lo que se consigue una considerable mejora en tiempo y
precisión.
Los sistemas de respuesta parlante
En este sentido, existen dos tipos de sistemas. El primero consiste en
equipar al vendedor con un teclado en miniatura que pueda llevarse en la
mano y cuyas teclas contienen los dígitos del O al 9. Su aspecto es idéntico
al del teclado de los teléfonos de este tipo, y en realidad, cumple con una
función similar ya que cuando pulsan las teclas, convierte los dígitos en un
tono acústico característico. Se puede conectar al auricular de un teléfono
ordinario y permite transmitir datos numéricos a través de la línea telefó
nica mediante un «acoplador acústico».
Para emplear este sistema, el vendedor ha de acudir a cualquier telé
fono, incluso uno público, y marcar un número que le pone en contacto
con un dispositivo contestador del ordenador central (o con un miniorde-
nador especialmente instalado a tal fin). Este dispositivo cuenta con un
mecanismo de «respuesta parlante» que puede emitir algunas palabras o
componer una limitada serie de frases con las que responde cuando se en
tra en contacto con él. Cuando se marca el número, la máquina se identi
fica y «dice» algo similar a «adelante». El vendedor conecta el teclado al
auricular de su teléfono y procede a transmitir los datos codificados del
pedido. La misma máquina le sirve de guía, indicándole qué es lo que de
sea que se le comunique. Lo normal es que el vendedor comience a identi
ficarse mediante un código numérico y después transmita el código del
cliente y el de cada uno de los artículos solicitados, además de las canti-
LA INFORMACIÓN COMO INSTRUMENTO DE CONTROL 207
dades en cifras. En cada etapa, el ordenador verifica las cifras que recibe,
y si no las encuentra entre las válidas, responde con un mensaje verbal es
tablecido para tales casos. Cuando su validez parece cierta, las repite ver-
balmente, a modo de confirmación, si se le ha programado para ello.
De esta forma, los vendedores pueden transmitir todos los pedidos del
día al ordenador, de modo tal que los comprenda y actúe en consecuencia;
además, cuentan con la certeza de que la máquina ha reconocido las ins
trucciones emitidas y va a procesar los datos inmediatamente, Con res
pecto al equipo necesario se puede decir que el sistema no resulta particu
larmente caro: el teclado es muy sencillo y una sola máquina emisora de
respuestas puede procesar los datos de cientos de vendedores. El pro
blema es que la conexión telefónica se mantiene durante el tiempo que se
emplea en transmitir los pedidos codificados y, a no ser que los vende
dores adquieran gran rapidez en esta tarea, el sistema dará lugar a cuan
tiosas facturas telefónicas si se hace uso del mismo desde todos los puntos
del país.
Los microterminales
Mediante otro sistema de transmisión de pedidos se soslaya esta difi
cultad: a los vendedores se les equipa con la última tecnología de micro-
terminales. Un microterminal es un dispositivo, alimentado por pilas y
portátil, que posee el aspecto de una calculadora electrónica de buen ta
maño, es decir, que está provisto de un teclado y de una pantalla. Puede
llevarse en el bolsillo o en el portafolios, pero, en realidad, constituye un
ordenador en toda regla, con una considerable capacidad de memoria y un
programa incorporado que le permite realizar gran número de cálculos y
procesar todo tipo de datos.
El microterminal sirve para recibir los datos a través del teclado y al
macenarlos en la memoria hasta que sea preciso. Al contrario que una
grabadora a cassettes, no los almacena por medios mecánicos, sino que los
conserva en la memoria electrónica de su microprocesador en tanto las
pilas estén recargadas, por lo que hay que tener cuidado al respecto. Los
microterminales se programan de forma tal que a través de la pantalla ur
gen al usuario a introducir los datos codificados en la secuencia correcta;
los códigos de los clientes y los productos se verifican primero para com
probar su validez antes de ser aceptados, al igual que las cifras de canti
dades. En definitiva, al ñnal de la jornada, el vendedor habrá almacenado
los datos codificados de todos los pedidos del día sirviéndose de su microter
minal como si de un libro electrónico se tratara y podrá, para su propia tran
quilidad, visualizar sobre la pantalla todo lo registrado para comprobar la
exactitud de los datos y efectuar las correcciones pertinentes. Cuando regrese
a su casa, conectará el terminal al teléfono mediante un adaptador especial.
208 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
llamado «modem», y lo dejará así toda la noche, durante la cual el ordena
dor de la central marcará automáticamente el número de todos los vende
dores, activará sus respectivos terminales y recibirá los datos almacenados en
forma de «ráfaga de impulsos» de alta velocidad. Ya que la línea telefónica
estará ocupada menos de un minuto y que las tarifas son más baratas a esa
hora,los costes serán muy inferiores a los del sistema anterior.
Existe asimismo la posibilidad de que el ordenador central transmita a
su vez nuevos datos al microterminal, por ejemplo, mensajes urgentes que
el vendedor podrá visualizar en su pantalla a la mañana siguiente, o infor
mación rutinaria sobre la disponibilidad de existencias, variaciones de pre
cios, objetivos y cuotas. En función de su capacidad, los microterminales
pueden programarse para constituir todo un sistema completo de orienta
ción para el vendedor, transmitiéndole datos sobre la gama de productos,
calculando niveles de descuento, totales parciales de las cantidades ven
didas de cada artículo o procesando los datos de cualquier forma que
pueda resultar de utilidad.
Estos sistemas informáticos en miniatura son muy caros, y a diferencia
de la mayor parte de los ordenadores, no pueden programarse y volverse
a programar a voluntad del usuario. Ya que el fabricante ha de confeccio
narlos con una misión concreta y única, la adquisición de los mismos ha de
sopesarse con detenimiento. Con todo, cuando el volumen de operaciones
es grande, su rentabilidad se pone de manifiesto, sobre todo con respecto
a tres factores:
1. Transmisión rápida y fiable de los pedidos una vez verificada la va
lidez de la codificación; los datos pasan a los ordenadores sin nece
sidad de intervención por parte del personal de la central.
2. Orientación y simplificación del trabajo del vendedor.
3. Facilidad para la comunicación al vendedor de los datos más re
cientes.
La batalla de la información
En general, el objetivo de estas nuevas tecnologías es hallar un medio
de tener al vendedor mejor equipado e informado que el cliente a la hora
de cerrar un trato. Tradicionalmente. los minoristas han contado siempre
con información muy mala sobre los índices de venta de artículos con
cretos. ya que con el sistema contable tradicional no hay un registro deta
llado de los productos vendidos, con lo que el índice ha de calcularse
sumando a la cifra de existencias inicial las cantidades adquiridas y dedu
ciendo el remanente de existencias. Con frecuencia, el cliente encuentra
en el vendedor una fuente de información, lo que confiere a éste un va
lioso poder para conseguir pedidos de reposición. En la actualidad, gracias
LA INFORMACIÓN COMO INSTRUMENTO DE CONTROL 209
al empleo de los equipos electrónicos, los distribuidores están recuperando
el terreno perdido en este campo. A no ser que el vendedor se apoye en
las últimas tecnologías, corre el riesgo de ir a la deriva ante la superiori
dad manifiesta del cliente. En la entrevista de ventas del futuro, el com
prador. probablemente, consultará la pantalla del ordenador que tendrá
ante sí y en la que aparecerá un análisis de los últimos resultados y de las
expectativas futuras, mientras que el vendedor buscará en su microtermi
nal los argumentos que le habrá suministrado el ordenador central durante
la noche anterior.
El registro de las ventas
La cifra del total de ventas es quizá el índice estadístico más impor
tante para la marcha de una empresa y, sin embargo, sorprende a menudo
cómo varía esta cifra en función de los documentos y registros consul
tados. La única cifra de ventas válida es la que representa las cantidades
solicitadas y facturadas, menos las devoluciones, que se deberán hacer
efectivas al vencimiento del pago. Muchas empresas confeccionan facturas
«previas» de sus ventas, es decir, se redacta la factura en el momento de
recepción del pedido, en la seguridad de que se enviarán las mercancías
solicitadas; si algún producto no está en existencias, ha de prepararse la
correspondiente nota de abono. Consecuentemente, la cifra exacta de
ventas de un período determinado a veces tarda cierto tiempo en determi
narse y sufre ligeras variaciones en el ínterin. Muchas empresas evalúan
día a día los pedidos a medida que van recibiéndose como medida de con
trol del desarrollo de las ventas. Esta cifra, sin embargo, estará sometida a
las posibles cancelaciones de pedidos por parte de los clientes y a la falta
de disponibilidad de los productos; además, el valor de los pedidos reci
bidos diferirá en algún momento del valor realmente expedido y factu
rado. Sin embargo, constituye un índice anticipado de utilidad muy consi
derable.
De hecho, es muy conveniente contrastar de modo regular el valor to
tal de los pedidos de un período y el de los productos suministrados para
valorar así el nivel de servicio, esto es. la disponibilidad de existencias al
canzada. Para que este cálculo sea válido, se requiere cierto juicio. Si se
sabe que un artículo no está en existencias, habrá que advertir a los ven
dedores que no acepten pedidos del mismo; por tanto, su falta no figurará
en los cálculos del nivel de servicio, pero habrá que establecer después al
guna previsión al respecto. Del mismo modo, tal vez se imponga distinguir
entre productos que no están en existencias debido a interrupciones impre
visibles de la producción y aquellos cuya cifra no se estableció correcta
mente.
 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
Análisis adicionales
Una vez efectuadas las deducciones y emitidas las facturas, por un lado
se cargarán en el debe de los clientes individuales y, por otro, se contabili
zarán en el haber de la cuenta de «ventas». Esto es algo que siempre se
realiza, tanto si se lleva la contabilidad por métodos manuales como si se
lleva por ordenador. Después, será labor de la dirección de ventas y de
márketing decidir qué número de análisis adicionales puede y debe reali
zarse. En este sentido, es probable que la dirección de márketing de pro
ductos solicite que la cifra se desglose por grupos de productos o incluso
por productos; o que la de ventas quiera conocer el total por vendedor y
por área de ventas. ¿Hay necesidad de ir más lejos?
Con los métodos manuales de facturación y contabilidad, esta pregunta
puede dejarse a un lado hasta que surja una necesidad concreta. Las co
pias de todas las facturas de un mes o un año se archivarán y siempre po
drán examinarse de nuevo en busca de algún dato con que realizar el aná
lisis: el mismo volumen de trabajo supone que éste se planifique por
anticipado o se decida en un momento posterior. Si, por el contrario, sus
rasgos especiales lo ponen fuera del alcance del personal existente, podrá
contratarse temporalmente algún personal especializado; en una palabra,
la información siempre estará disponible si se la busca.
Limitaciones de la informática
Naturalmente, cabe la posibilidad de efectuar este tipo de análisis de
forma manual incluso cuando se cuenta con un ordenador, en la medida
en que éste haya producido copias de archivo de todas las facturas. Sin
embargo, resulta un poco absurdo mantener ociosa una máquina tan cara
y llevar a cabo tan enojosa labor por uno mismo, sin olvidar tampoco que
si se ha instalado un ordenador, el número de facturas será probablemente
enorme. En el trabajo con sistemas informáticos, una de las reglas de oro
es que, a no ser que se indique a los operadores de los mismos con cierta
antelación lo que se desea, después ya no puede obtenerse, sea lo que sea,
y ello porque, aparte de su prodigiosa memoria, los ordenadores están
provistos de una singular capacidad para olvidar. El procedimiento habi
tual consiste en que el ordenador imprime la factura, transfiere el valor to
tal a las cuentas y realiza cualquier otro análisis para el que se le haya
programado, pasando inmediatamente a erradicar de su memoria todo
vestigio de la operación. Es imposible procesar de nuevo los datos origi
nales de la factura recién impresa a menos que se disponga lo necesario
para conservarlos en algún soporte aceptable para el ordenador, por regia
general, la cinta magnética.
Por consiguiente, sí cabe la posibilidad de que haya que realizar otros
LA INFORMACIÓN COMO INSTRUMENTO DE CONTROL 211
análisis, se impone consultar con los analistas la conveniencia de conservar
todos los detalles de la factura original en un programa especial con el que
extractar la información en el momento oportuno: por ejemplo, subtotales
de ventas a ciertos tipos de clientes o de ventas por artículo a determinado
distribuidor. Si va a examinarse la rentabilidad por cliente, este último
tipo de información resulta ciertamente crucial.
La rentabilidad por cliente
En tanto en cuanto la empresa obtenga un nivel aceptable de benefi
cios no hay razón para preocuparse demasiado de su procedencia. No obs
tante, rara es la empresa que puede permitirse el lujo de no comprobar
los resultados individuales de sus elementos integrantes para determinar
cuáles de ellos no llegan al promedio y analizar la posibilidad de introducir
alguna mejora.
Contribución por producto
Ya que muchas empresas suelen estar divididas por grupos de pro
ductos, es frecuente analizar por separado, en la medida en que tal cosa
sea posible, los beneficios de cada uno de ellos. Las ventas totales de los
grupos pueden extractarse de las facturas, como ya sugerimos anterior
mente; los costes de producción por producto ya se conocen (y se han so
metido a control), mientras que los de publicidad se ofertan normalmente
a un producto cada vez o en otro caso se asignan entre todos con cierta fa
cilidad. Por tanto, no parece muy complejo calcular la «contribución» de
cada producto a los gastos generales, conocidos los costes directos. El cua
dro 10.1 presenta un modelo de cómputo de los beneficios y pérdidas co
rrespondientes a un año de una empresa dividida en tres grupos de pro
ductos.
Los costes de la distribución, venta, dirección, etc., han de conside
rarse «indirectos» por cuanto resulta materialmente imposible determinar
el nivel de contribución a los mismos por parte de cada uno de los pro
ductos. Por tanto, dichos costes han de considerarse pertenecientes a la
empresa como un todo, aun cuando pese a ello es fácil advertir en el cua
dro que el grupo B contribuye en menor medida que los otros, tanto en
términos absolutos como en porcentaje del valor de las ventas; este tipo
de datos es muy valioso para la empresa.
Nótese que en la presente etapa lo más fácil sería «imputar» los costes
indirectos a los diversos grupos de productos en función del criterio que la
empresa prefiera, bien repartiéndolos equitativamente entre los tres, bien
con arreglo a la facturación o cualquier otro factor; sin embargo, tal cosa
 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL LA INFORMACIÓN COMO INSTRUMENTO DE CONTROL 213

Cuadro 10.1. Análisis de rentabilidad por productos por parte de los principales grupos de clientes, o al menos, de los grandes
clientes individuales. El objetivo es semejante al anterior: advertir qué
Millones de pesetas grupo o cliente es menos rentable que los demás, qué posibilidad hay de
Grupo de Grupo de Grupo de introducir mejoras y si los costes adicionales que surgen por un lado se
productos A productos B productos C compensan con los ahorros conseguidos por otro lado. Con todo, este aná
lisis por clientes es mucho más complejo que el de los productos. Carece
Ventas a precio neto de venta 850 500 650 2.000 de sentido iniciar la tarea a menos que se cumplan tres requisitos:
Coste de ios bienes vendidos 467,5 300 357,5 1.125
Costes de publicidad 127,5 100 97,5 325 1. Existen grandes posibilidades de que se produzcan diferencias
Costes de promoción —
30 25,0 55 entre los precios, márgenes y costes de los clientes.
Total costes directos 595 430 480 1.505
2. Sea posible intervenir en esta situación.
3. Sea posible determinar los costes con precisión, sin recurrir a impu
Contribución antes de ios gastos
indirectos
taciones arbitrarias.
255 70 170 495
(Contribución en porcentaje de las
Las diferencias en las contribuciones al beneficio por parte de los
ventas) 30 % 14 % 26,1 % 24,75 %
clientes surgen principalmente de las diferencias de precios y descuentos,
Indirectos:
Costes de distribución
de márgenes brutos de los productos suministrados, de costes de venta y
Costes de venta
distribución o del conjunto de todos ellos. Si sólo interviene uno de los
Costes de dirección factores, por ejemplo, en caso de que algunos clientes obtengan mayores
Alquileres, amortización y otros descuentos que otros, se puede deducir al punto que son éstos los que
gastos generales 121.0 contribuyen en menor cantidad sin necesidad de mayor análisis. Sin em
Total costes indirectos 386,8
bargo, cuando se cruzan varios factores, el único método para averiguar
realmente lo que está sucediendo consiste en practicar el análisis más ex
Beneficio neto antes de intereses e haustivo.
impuestos

(Beneñcio neto en porcentaje de

las ventas) ¿Cuál es su utilidad?

No tiene sentido emprender este tipo de análisis, a costa de grandes

no resultaría particularmente útil. Si es que se relacionan los costes ob
jetivamente con algún producto concreto, resultará particularmente útil rela
cionar ambos en la contabilidad. Si. por el contrario, los costes no se rela
cionan por medios objetivos, es mucho mejor evitar su imputación. Tarde
o temprano, se considerará objetiva una cifra basada en dicha imputación
de costes y se extraerán conclusiones diversas de ella; como es lógico,
todas serán erróneas.
Contribución por cliente
Reducir el examen a los beneficios, o a la falta de los mismos, no me
jorará demasiado las cosas. Sin embargo, de la misma forma que recomen
damos verificar el rendimiento relativo de los principales grupos de pro
ductos, parece igualmente conveniente analizar la contribución al beneficio
gastos y un enorme consumo de tiempo, si se advierte que los resultados
no pueden modificarse de ningún modo. En este sentido, la dirección de
ventas suele mostrarse ciertamente pesimista; conseguimos los mejores
precios, aducen, no concedemos más descuentos que los necesarios y man
tenemos los costes de venta al mínimo; ¿qué sentido tiene realizar todos
estos cálculos para averiguar algo que ya conocemos? La respuesta es que
la dirección no puede saber en qué medida estos costes .son los correctos,
y una vez determinado esto, siempre puede hacerse algo para mejorar en
alguna medida la situación. En las negociaciones con los grandes clientes
resulta esencial conocer qué nivel de contribución se está alcanzando antes
de hacer mayores concesiones y para determinar en qué medida las conce
siones que se realicen en un punto encontrarán su compensación en los
ahorros conseguidos en otro. Los datos sobre la rentabilidad de determi
nados clientes, por ejemplo, las farmacias frente a los establecimientos de
alimentación, es de la máxima importancia para averiguar dónde hay que
poner la máxima fuerza.
 214 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
Necesidad de precisión
El análisis de la rentabilidad por cliente puede realizarse regularmente
o sólo cuando surja la necesidad, tal vez una o dos veces al año, o cuando
haya que adoptarse una decisión relativa a la planificación. Sin embargo, a
no ser que se consigan cifras precisas, es mejor no hacerlo. En concreto,
es inútil llevar a cabo un análisis empleando promedios para alguno de sus
elementos (promedios de márgenes de los productos, de descuentos o de
costes de distribución). El objetivo de todo el proceso es descubrir varia
ciones respecto a la media en los casos particulares y para ello hay que
servirse de los costes reales aun cuando sean del todo insignificantes. Para
realizar un análisis de rentabilidad por clientes correcto, es necesario con
tar con los siguientes datos correspondientes al período en cuestión:
1. Cantidades reales suministradas de cada uno de los productos.
2. Precio neto pagado una vez deducidos los descuentos y los créditos
por cada uno de los productos.
3. Costes reales de producción, en el momento pertinente, de cada
uno de sus productos.
4. Costes reales de las campañas, promociones, etc., realizadas para
el cliente de que se trate.
5. Costes reales de la prestación de los servicios de apoyo y venta en
función de los registros o cálculos del tiempo invertido.
6. Costes reales derivados de la distribución física y suministro,
deducidos de las facturas de los transportistas o de una estimación
realista de los costes surgidos del almacenamiento y transporte por
parte del fabricante.
Se pone ahora de manifiesto la conveniencia de mantener un registro
de los datos de las facturas en cinta magnética. Un sencillo programa per
mite leer en la cinta las cantidades suministradas a cada cliente de cada
producto y los precios facturados y después multiplicar el valor total al
precio de venta menos el coste unitario en el momento concreto. Se trata
de la única forma con la que obtener una cifra fiable del margen bruto co
rrespondiente a cada cliente. Un sistema de ordenador bien organizado
permite completar este tipo de análisis con absoluta facilidad; en realidad,
siendo realistas, hay que admitir que en ocasiones no hay otras formas de
hacerlo. No es frecuente contemplar la posibilidad de efectuar este com
plejo análisis mediante procedimientos meramente manuales.
Otro aspecto problemático es el de los costes de distribución. Se trata,
en definitiva, de un ejercicio de imputación, aun cuando ésta se lleva a
cabo en función de los elementos que «realmente» provocaron los costes.
Por ejemplo, tal vez se decida que los costes de entrega dependen tanto
de la distancia recorrida como de la cantidad suministrada y de los gastos
generales fijos de cada una de las entregas. La interacción de cada uno de
LA INFORMACIÓN COMO INSTRUMENTO DE CONTROL
215
Caso práctico
Un caso muy ilustrativo en este sentido se dio en el sector de los deter
gentes de cierto país europeo. En los mercados continentales, los deter
gentes de uso doméstico suelen venderse en los supermercados en tam
bores de varios kilos y además en forma de paquetes. En realidad, la ventaja
que esperan obtener se cifra en una reducción del precio por kilo; sin em
bargo, la producción del producto no resulta más económica, sino que la
presentación en tambores encarece el coste por kilo, pues han de ser lle
nados y cerrados a mano, mientras que en el caso de los paquetes estas
operaciones se realizan automáticamente. Los tambores suelen venderse so
bre todo en supermercados e hipermercados que, naturalmente, se benefi
cian de mayores niveles de descuento por sus grandes compras y al mismo
tiempo reciben una mayor atención por parte de los equipos de venta. Los
vendedores los visitan diariamente; les realizan entregas especiales a todas
horas y auténticos ejércitos de personal de «merchandising» se ocupan de
los expositores y materias afines.
Todos los grupos de dirección responsables de estas actividades estaban
convencidos de que se había cimentado un negocio muy rentable; es más,
la empresa consideraba que este sector era su fuente de ingresos más firme!
Y sin embargo, cuando se analizó la contribución al beneficio de los grandes
supermercados, se descubrió que el sector estaba generando una serie de
pérdidas netas a causa de los grandes costes del producto y los menores
precios de venta, acompañados de grandes descuentos y unos elevados
costes de venta. Fue necesario, pues, un análisis de rentabilidad por clientes
para sacar a la luz por primera vez estos hechos.
los elementos ha de someterse a un meditado cálculo y a un riguroso pro
ceso de análisis. Sean cuales sean los ratios resulta absolutamente vital
cerciorarse de que cuando se imputan a todas las entregas realizadas en el
período concreto, el total resultante no difiere en absoluto de los costes
reales del mismo. Los ratios se aplicarán pues a las transacciones de cual
quier cliente en la seguridad de que la imputación es, al menos desde el
punto de vista aritmético, perfectamente correcta.
Modelo de cálculo de la rentabilidad por cliente
En la figura 10.3 encontramos un modelo básico de cálculo de contri
bución al beneficio por cliente. El proceso es similar al del cálculo de be
neficios por grupo de productos, sólo que en este caso se incluyen los
costes que pueden imputarse «directamente». Los que no pueden relacio
narse objetivamente a ningún cliente concreto se dejan como gastos gene
rales «indirectos» que se cubrirán con la contribución de todos los clientes
 r

GESHÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL LA INFORMACIÓN COMO INSTRUMENTO DE CONTROL 217

Análisis de rentabilidad de los clientes vez, la rentabilidad del producto depende del tipo de clientes que lo ad
Período cubierto Fecha del análisis.
quiera, teniendo asimismo en cuenta los distintos tipos de descuentos y
costes. Las direcciones de márketing comercial y márketing de productos
Cliente o grupo de clientes. deberán, pues, trazar una estrategia conjunta para cerciorarse de que no
se formulan hipótesis erróneas sobre los productos que van a adquirirse y
los posibles compradores de los mismos.
1. Ventas totales De los registros de facturas
Cantidad por producto x
2. Costes totales de venta franco fábrica
costes estándar, incluidos
materiales, producción y
servicios de fábrica

3. Margen bruto de las ventas 1 menos 2

4. Previsiones especiales y cré Todos los créditos y pagos

ditos al cliente no deducidos de
la factura

5. Coste de la venta
Calculado de los registros
de visitas
De las facturas de los
6. Coste de la distribución
transportistas o del modelo
de costes de distribución

7. Contribución del cliente a los 3 menos(4+5+6)

gastos generales y beneficios

Figura 10.3. Modelo de análisis de la contribución de los dientes

a! beneficio. Por el contrario, omitimos los servicios de márketing, direc

ción y gastos generales y cabe discutir la no inclusión de los costes de pu
blicidad. Por una parte, pueden considerarse parte del «coste» de cada
producto al igual que los de producción y, por tanto, es preciso añadirlos
al de los productos vendidos. Por otro, se aduce que las sumas invertidas
en la publicidad no guardan relación alguna con los clientes y que por
tanto no se las debe considerar en el cálculo de su contribución al benefi
cio. Cuando se lanza por primera vez un producto, la empresa a veces in
vierte una cantidad superior a sus ingresos totales en publicidad a modo
de inversión para el futuro, aunque con ello el artículo constituya una pér
dida neta en términos contables. Todos los clientes que apoyaron la cam
paña adquiriendo existencias del producto también reflejarán en aparien
cia una pérdida. Para evitar confusiones de esta índole, tal vez sea más
conveniente considerar la publicidad como un gasto general y excluirla del
análisis de rentabilidad por clientes.
La rentabilidad del cliente depende sobremanera de la gama de pro
ductos que compre y de las respectivas diferencias en los márgenes; a su
 218 gestión PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL

LISTA DE COMPROBACIÓN

La información como instrumento de control

10.1. Base de la información

a) ¿Está la información necesaria sobre los clientes presentes y posibles ac

tualizada y concentrada en un sólo lugar al que pueda accederse fácil
mente? ¿Cuadran estos datos con los del departamento de contabilidad?
b) ¿Qué medidas se han adoptado para que los vendedores tengan tam
bién acceso a esta información? ¿Podría reducirse el empleo de métodos CAPITULO 11
manuales para la contabilidad? ¿Existe la posibilidad de que los datos
sean tan útiles para el vendedor como para el cliente?
c) ¿Se comprueba si las visitas de ventas se desarrollan según lo planeado?
¿Se analiza el número de pedidos en relación con las visitas efectuadas?
¿Es la distribución objeto de controles regulares? EXHIBICIÓN Y PROMOCIÓN

10.2. Técnicas y sistemas

a) ¿Se han evaluado ios costes de todos los métodos alternativos de comu
nicación con y desde el campo de operaciones? ¿Qué valor cabe asignar
al tiempo ahorrado en la recepción de los pedidos?
b) Dadas las condiciones de las diversas regiones, ¿cabría la posibilidad de
emplear sistemas electrónicos, informáticos o telefónicos? ¿Merece la
pena realizar un análisis de viabilidad?
10.3. Análisis de las ventas
a) ¿Cómo se analizan y presentan en la actualidad las cifras relativas a las
ventas? ¿Son estos métodos suficientes y útiles?
b) ¿Pueden realizarse análisis complementarios sí surge la necesidad? Si se
hace uso de un sistema informatizado, ¿es acaso lo bastante flexible?
c) ¿Hay alguna razón para suponer que la contribución al beneficio se dife
rencia mucho en función de los diversos tipos de clientes? ¿Se podría
analizar este aspecto con precisión? ¿Podrían mejorarse los resultados si
el nivel de información fuera superior?
A lo largo de esta obra, hemos hecho hincapié en la idea de que la di
rección de ventas (o de márketing comercial) ha de responder en primer
lugar de la distribución comercial del producto, mientras que la de márke
ting de productos ha de centrarse en atraer la atención de los consumi
dores. Con todo, hay dos aspectos del plan de márketing de productos que
requieren la intervención directa de la organización de ventas, a saber: la
realización de las promociones entre los consumidores y la exhibición de
los artículos en los puntos de venta. En ambas áreas, la citada organiza
ción actúa como si fuera agente de la dirección de márketing de pro
ductos, ejecutando los planes en su nombre en lugar de desarrollar planes
propios.
Las promociones dirigidas ai consumidor

Entendemos por promoción dirigida al consumidor cualquier tipo de

ventaja adicional o actividad especial ligada al producto y creada para
atraer directamente la atención de aquél. Dicha actividad está vinculada a
la publicidad en los medios de comunicación, pero a diferencia de las
meras campanas publicitarias, está siempre provista de alguna relación con
el artículo en sí y con el punto de venta. Estas promociones no se dirigen
sólo al público en general: la técnica puede emplearse con similar eficacia
entre los compradores comerciales e industriales, pues su esencia reside en
su temporalidad; de otro modo, la acción pierde fuerza y se convierte en
cosa normal a la que el consumidor termina por acostumbrarse.
Desde el momento en que el artículo o su forma de venta van a estar
 220 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
dotados de algún rasgo especial, los distribuidores tienen un papel que de
sempeñar en el desarrollo de las promociones. Ante la necesidad de con
tar con su cooperación, será cometido de la organización de ventas sentar
las bases para el desarrollo de las promociones, así como decidir qué retri
bución habrá de darse a cambio. A fin de lograr el objetivo de motivar al
consumidor, las promociones precisan al menos del consentimiento pasivo
del distribuidor. Una promoción bien preparada es aquella en la que en
lugar de forzarse al distribuidor a participar de mala gana o a cambio de
un precio, éste participa de modo entusiasta en la misma hasta el punto de
contribuir con su dinero a que el proyecto llegue a buen puerto. Cumplir
esta función es la tarea principal de una buena organización de ventas.
Las promociones se centran en productos específicos y, por tanto, el
coste de las mismas puede imputarse en el presupuesto de márketing a
aquéllos. Ya que los presupuestos de promoción corren a cargo de la di
rección de márketing de productos, es imprescindible que no se gasten
sino como parte de un plan de acción conjunta aprobado por la dirección
comercial o de ventas en cualquier caso. La dirección de productos es li
bre de consumir el presupuesto de publicidad sin que medie otra interven
ción. Por el contrario, los gastos de promoción se basan en gran medida
en previsiones acerca de las actividades de otras personas, por lo que la
planificación conjunta resulta esencial.
Las promociones dirigidas al comercio
Junto a las promociones dirigidas a los clientes de los minoristas, exis
ten también promociones especiales dirigidas a los distribuidores, las
cuales pueden asimismo adoptar la forma de regalos, obsequios, etc., ofre
cidos a éstos o a su personal. En este sentido, caben dos puntos de vista:
por un lado, se las puede contemplar como un sencillo ejercicio de rela
ciones públicas, y por otro, como un solapado intento de soborno a los
empleados de los distribuidores.
El tema de los regalos a los empleados resulta a veces muy espinoso
para los proveedores. No hace falta decir que todos esperan que se les
haga algún tipo de obsequio: por supuesto que regalar un calendario o un
bolígrafo resulta del todo inocuo, aunque provoca a veces cierto resenti
miento por considerarse dichos objetos de poco valor o casi insultantes.
La actitud de los empresarios también varía sobremanera; a algunos les
alegra que los proveedores se preocupen por sus empleados, mientras
todos lo hagan en igual medida para que no se consigan ventajas. Dos di
rectrices que han de presidir la actuación de los proveedores son: asegu
rarse de que los empleados están al corriente de lo que se regala y no po
nen objeciones y limitar, siempre que sea posible, los obsequios a
insignias «al mejor vendedor» y objetos similares.
EXHIBICIÓN Y PROMOCIÓN 221
Mucho menos polémicas son las promociones comerciales consistentes
en una reducción temporal del precio del producto o la entrega de una
cantidad gratuita. El objetivo de todas ellas es inducir a los distribuidores
a apoyar con mayor firmeza el producto, sin que con ello se pretenda
brindar ningún beneficio directo al consumidor (aparte de una mayor dis
ponibilidad de existencias). Una buena denominación para ellas es la de
«estimulantes comerciales», ya que su función es animar el crecimiento de
las cifras de ventas cuando éstas decaen e incrementar la distribución del
producto. Como su función es precisamente ésa, lo lógico sería que, si se
ha establecido un presupuesto para dicha actividad, estuviera bajo el con
trol de la dirección de márketing comercial. En la práctica, al confeccionar
el presupuesto global de distribución comercial, la dirección deberá dejar
un pequeño margen de contingencia en el que incluir los costes que
suponga dicha actividad en los sectores más rezagados. En tal caso, ya no
se precisará una decisión concreta cuando surja la necesidad.
A modo de corolario del tema de las promociones dirigidas a los con
sumidores que han de desarrollarse por medio de los distribuidores, estos
estimulantes comerciales han de ir acompañados de acuerdos especiales
para productos concretos. Es lógico suponer que tendría que haber con
sultas entre la dirección de márketing comercial y la de márketing de pro
ductos en relación a los posibles efectos de estos acuerdos. Podría resultar
muy embarazoso tratar de mejorar las cifras globales mediante un acuerdo
sobre un producto concreto ignorando otros planes pendientes para los
mismos o limitaciones existentes en la capacidad de producción.
Dos pájaros de un tiro
En lugar de mantener en departamentos estancos las promociones diri
gidas al consumidor y las dirigidas al comercio, lo que conviene, y resulta
en cualquier caso un notable desafío, es averiguar hasta qué punto pueden
combinarse ambos objetivos. Cualquier cosa que motive al consumidor a
comprar más constituye una forma directa de estímulo a la distribución, y
todo lo que induzca a ésta a apoyar con mayor decisión el producto redun
dará en un incremento de las ventas a los consumidores. Así, mediante
una planificación conjunta minuciosa cabe la posibilidad de armonizar
ambos objetivos y confeccionar un solo presupuesto conjunto. En cierto
modo, podría decirse que aquí reside la clave de la cooperación entre la
dirección de productos y la de ventas.
Una afirmación similar cabe hacer con respecto a la publicidad en los
medios de comunicación, en la que con un soto presupuesto debe influirse
directamente en los consumidores e indirectamente en tos distribuidores.
Para que estos últimos pre.sten su apoyo es preciso convencerles de la se
riedad y eficacia de los métodos propuestos en orden a ganar la adhesión
 222 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
de los consumidores al producto. La planificación conjunta de la dirección
de productos y de la de márketing comercial pasa de nuevo a desempeñar
un papel protagonista: esta última deberá elevar el nivel del presupuesto
de publicidad y descubrir nuevas formas de utilización del mismo para im
buir seguridad a los distribuidores a fin de que presten un apoyo incondi
cional. La publicidad que implica de alguna forma a los distribuidores o
que se prepara conjuntamente con ellos debe ejercer efecto sobre el con
sumidor, al tiempo que sirve para ganar la confianza del distribuidor.
A medida que los principales minoristas van haciéndose fuertes, co
mienzan a exigir tratos especiales y exclusivos que les permitan ofrecer
ventajas a sus clientes con las que no cuenten sus competidores y que, en
consecuencia, les beneficien a ellos. Así, en lugar de desarrollar un pro
grama anual de promoción para todos los distribuidores al mismo tiempo,
los fabricantes se ven obligados a idear promociones individuales para sus
grandes clientes y a emplear el presupuesto de promoción de productos
entre los distribuidores de un modo selectivo. En estas circunstancias, será
el director nacional de cuentas el que, cada vez más, debe ocuparse de
calcular cuánto dinero puede dedicarse a la promoción de productos; es
más, se hará patente la necesidad de comprobar, mediante una detenida
evaluación, que es el producto y no el cliente el que se beneficia del trato
acordado. Si se permite que las ofertas especiales y la actividad de promo
ción sirva sólo a los principales distribuidores, llegará a considerarse que
son éstos los que cuentan con una excelente política de ventas en lugar de
reconocerse las cualidades intrínsecas del producto.
La contribución ai beneficio
En este punto, parece pertinente recordar lo dicho en el capítulo ante
rior con respecto a la rentabilidad de los clientes. Se afirmaba allí que, en
términos generales, era mejor no tener en cuenta los costes de publicidad
del producto dado que el efecto, sea cual sea, se ejerce equitativamente
sobre todos los distribuidores. Lo mismo cabría predicar de los costes de
promoción cuando ésta se aplica de modo igualitario a las ventas del pro
ducto a través de cualquier establecimiento. Cuando las promociones se or
ganizan selectivamente a través de determinados clientes, la situación ex
perimenta un giro radical. El coste de las promociones de un producto
debe entonces examinarse en función de los cálculos sobre contribución al
beneficio de cada distribuidor que haya obtenido las ventajas ofrecidas. Si
el producto X se suministra con un descuento Z sólo cuando lo vende el
minorista A. entonces el coste de la rebaja ha de tratarse como un coste
del producto en relación a la rentabilidad de A. El análisis de este factor
aparece de nuevo como un método útil de comprobación del reparto de
los beneficios de la promoción.
EXHIBICIÓN Y PROMOCIÓN 223
La participación del departamento de ventas
La participación del departamento de ventas en la realización de las
promociones consiste en lo siguiente:
1. Constatar la adecuación de los esquemas promocionales pro
puestos, lo que desde luego no equivale a afirmar que el departa
mento haya de erigirse en juez de materias que escapan a su com
petencia, como, por ejemplo, la manera de atraer con mayor
eficacia a los consumidores; pero ello tampoco significa que haya
de prestar su consentimiento a proyectos que no considere apro
piados. Debe insistirse en que las promociones posean objetivos
claros y cuantificados relacionados con la estrategia comercial, la
del producto y la general de la empresa. Una vez que se sabe qué
se ha de conseguir, se está a medio camino de hacerlo.
2. El departamento de ventas ha de justificar su posición de experto
en la cuestión de distribución comercial, su coste y resultados. Este
departamento juzgará hasta qué punto puede convencerse a los dis
tribuidores de que participen en las promociones aportando mate
rial de apoyo cuando sea necesario, sin otra retribución que el in
cremento de sus ventas; o, en caso de que exijan recompensas,
determinará cuál es el mínimo a partir del que puede negociarse o
la posibilidad de que participen en el proyecto con parte de sus
márgenes habituales. La dirección de ventas deberá considerar la
posibilidad de que una promoción dirigida a los consumidores se
emplee también como estimulante para los distribuidores.
3. El análisis de la carga de trabajo que le supondría al equipo de
ventas la aceptación del proyecto de promoción por parte de los
distribuidores y la realización de todos los preparativos necesarios
para su ejecución. Entre estas actividades se cuenta la disposición
de expositores y demás material de exhibición, el recuento de exis
tencias al principio y al final de la campaña o la adhesión de las
etiquetas de descuento a los productos, tareas para las que puede
emplearse personal auxiliar de ventas que se contratará especial
mente para ello. En cualquier caso, la dirección de ventas deberá
calcular con precisión el coste de lodo el proceso.
4. Planificar la carga de trabajo promocional del equipo de ventas
para que todo se lleve a cabo correctamente y de forma que la di
rección del producto sea informada con antelación de las realiza
ciones.
5. Con anterioridad al inicio de la campaña, recabar la información
del mercado que se precise, como, por ejemplo, los precios de
venta ai público en vigor, si es que el objetivo de la promoción es
conseguir la reducción de aquellos; o para tener noticia por antici-
 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
pado de cualquier acción de la competencia que pueda resultar
perjudicial.
6. Prestar asescramiento sobre cualquier material relativo a la venta,
como por ejemplo la idoneidad del mismo o la cantidad necesaria.
El equipo de ventas también será responsable de la distribución de
dicho material y de que se le dé el uso previsto.
7. Supervisar la realización de la promoción entre los distribuidores
mediante todos los medios de control que estime convenientes.
8. Al final de la promoción, hacer acopio de información sobre los
resultados conseguidos: hasta dónde llegó la ejecución, qué ventas
se obtuvieron, qué existencias sobraron, cuáles fueron los costes
totales y los beneficios aproximados de la misma.
Algunos de estos aspectos deben tratarse con mayor profundidad.
La carga de trabajo promocional
La venta de una promoción a los distribuidores exige una dedicación
adicional de tiempo, tanto por parte del vendedor para presentar el
proyecto, como por parte del distribuidor para estudiar la proposición y
tomar una decisión al respecto. La cantidad de tiempo requerida depende
de:
1. La complejidad del proyecto, sobre todo en lo concerniente a la
participación del distribuidor y a los beneficios que pueda obtener.
2. Si la promoción cuenta o no con la aprobación de la central del
gran distribuidor y, por tanto, el vendedor debe limitarse a concretar
los detalles con los responsables de las sucursales.
La cantidad de tiempo real que se necesita para vender las diferentes
formas de promoción en las diversas circunstancias es materia que el
equipo de ventas ha de estudiar con gran detenimiento. Si aquéllas consti
tuyen una faceta normal del desarrollo de sus actividades, podrá estable
cerse un promedio de tiempo dedicado a la venta promocional dentro de
las previsiones relativas a las visitas. Cuando sean menos frecuentes, de
berá tenerse en cuenta en el cálculo del total del trabajo la probabilidad
de que se produzcan. De otro modo, si la actividad promocional es infre
cuente y nada se ha previsto al respecto, sólo podrá llevarse a cabo me
diante horas extraordinarias de los vendedores o reduciendo temporal
mente el tiempo destinado a labores menos prioritarias. Una organización
de ventas que haya calculado correctamente su programa de trabajo y des
plegado su equipo de ventas consecuentemente estará en mejor posición
para adaptarse con rapidez a un cambio de prioridades de este tipo. Si los
registros de clientes están actualizados y son de fácil acceso, se estará en
EXHIBICIÓN Y PROMOCIÓN 225
condiciones de elaborar para los vendedores un plan de visitas revisado
donde figure el trabajo promocional a realizar en lugar de permitirles que
introduzcan los cambios que estimen pertinentes.
Además del elemento temporal, surge la cuestión de cuántas promo
ciones cabe esperar que el vendedor consiga vender en el curso de una
sola entrevista y cuántas será capaz el distribuidor de escuchar con pacien
cia. La planificación de más de dos o cuando mucho tres promociones
para una sola entrevista resultaría muy sospechosa. Por tanto, el programa
de promoción al alcance de los equipos de ventas es ciertamente limitado
y el ámbito de las prioridades deberá acordarse con la dirección de pro
ductos con cierta antelación si ello es posible, dejando tal vez cierta fuerza
de reserva para las acciones tácticas que se decidan en el último momento.
Ai mismo tiempo deberá comprobarse que las promociones de los productos
menos importantes no sean de tal complejidad que requieran más tiempo
que las elaboradas para los artículos de primera línea.
Tipos de promociones
La forma que adopte la promoción determina la serie de actividades y
preparativos que habrá de llevar a cabo el equipo de ventas. A estos
efectos, las promociones pueden catalogarse en unas cuatro variantes prin
cipales:
Ofertas-regalo
Esta forma de promoción consiste en ofrecer algún tipo de «obsequio»
junto al producto que se adquiere. Puede tratarse de un beneficio material
o adoptar la forma de una promesa escrita, esto es, bien una cantidad adi
cional del producto u otro artículo que se regala con el producto, bien un
cupón que permite exigir la entrega de un artículo, solicitar un descuento
o participar en algún sorteo; las variantes son casi ilimitadas, pero desde el
punto de vista de la organización de ventas, su rasgo común es que el re
galo o beneficio está integrado en el producto de tal modo que se pasa di
rectamente al consumidor sin intervención alguna de los distribuidores.
Para éstos, el producto sigue siendo el mismo y los precios de compra y
venta no tienen por qué variar. Cuando reciba las existencias objeto de la
promoción, se limitarán a ponerlos a disposición de los consumidores
mientras los tenga en existencias. Para mantener un buen clima entre
ambos, conviene que el equipo de ventas informe por anticipado a los dis
tribuidores de la forma que la promoción va a adoptar y de cuánto tiempo
va a encontrarse en vigor; los vendedores, además, tratarán de sacar el
máximo partido al incremento en la demanda que, probablemente, provo-
 226 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
cará la promoción haciendo que los distribuidores adquieran existencias
adicionales sujetas a la campaña en cuestión. También exigirá una cierta
dosis de esfuerzo adicional recoger todos los pedidos de existencias en
oferta a fin de que la disponibilidad sea completa en el momento en que
vaya a comenzar la promoción. Sin embargo, en lo que concierne al bene
ficio de que disfrutan los consumidores, el distribuidor no desempeña nin
guna función adicional a menos que el «obsequio» aumente el volumen del
artículo de forma tal que requiera más espacio para su almacenamiento o
exhibición.
Normalmente, los preparativos físicos inherentes a este tipo de promoción
pueden llevarse a cabo en el lugar de origen, modificando en la propia fá
brica el envase o el procedimiento de envasado. Si el objetivo de la promo
ción es dar salida a existencias que están ya en manos de los distribuidores,
puede recurrirse al equipo de ventas para preparar los envases sobre el te
rreno, adhiriendo las etiquetas o adjuntando el obsequio al artículo. Sin em
bargo, estos procesos son largos, complejos y antieconómicos y, por lo gene
ral, desbaratan todo el programa de trabajo del equipo. En estas
circunstancias, resulta mucho más económico centrar este tipo de oferta en
las existencias existentes.
Vales de descuento
Un vale de descuento es un cupón con el que el consumidor, presen
tándolo al distribuidor, obtiene una reducción en el precio de compra del
artículo promocionado. Suelen aparecer en los periódicos y revistas, repar
tirse por las casas o imprimirse en el envoltorio del artículo en cuestión.
Estos diferentes procedimientos persiguen objetivos muy concretos —esti
mular una primera adquisición a prueba o conservar la lealtad de la clien
tela— pero en último término todos exigen la cooperación de los distribui
dores en el sentido de aceptar los vales en lugar de dinero, vales que
luego serán reembolsados por el proveedor. Cuando los vales aparecen en
los envoltorios de los productos la promoción presenta dos estadios; en
primer lugar, conseguir que los distribuidores acepten existencias de estos
artículos, y en segundo, disponer lo necesario para el reembolso.
La cooperación de los distribuidores es necesaria puesto que deben
aceptar los vales en lugar del efectivo y también, y esto es más impor
tante, para asegurarse de que se canjean por los artículos promocionados.
Este tipo de promociones pueden dar lugar a abusos, como han puesto de
manifiesto numerosos estudios realizados en los Estados Unidos, donde
los vales están particularmente extendidos. Los vales deben imprimirse
con números que representen una gran cantidad de dinero en valor nomi
nal y, por tanto, si no se canjean por los artículos promocionados, el pro
veedor experimentará graves pérdidas. Al equipo de ventas le compete la
EXHIBICIÓN Y PROMOCIÓN 227
tarea de conseguir la cooperación de los distribuidores y juzgar hasta qué
punto podrán instruir y supervisar al personal de los mismos adecuada
mente, además de realizar comprobaciones sobre el terreno por su cuenta.
La primera reacción de los distribuidores será exigir un pago por las mo
lestias, si bien los vendedores podrán contraatacar esgrimiendo a su favor
los beneficios que cabe esperar de la promoción. En ocasiones, los distri
buidores se conducen de manera más insidiosa y permiten el canje de los
vales en la compra de cualquier artículo, lo que va en detrimento de los
productos que intenta promocionar el proveedor.
Por consiguiente, se requiere el consentimiento previo de los distribui
dores antes de que comiencen a lanzarse los vales. Este tipo de promo
ciones ha de negociarse primero con los principales clientes y hacerse des
pués efectivas sólo a través de los establecimientos de los distribuidores
que han aceptado el reembolso de los vales. Suponer que todos los distri
buidores van a prestar su aquiescencia antes de haberles consultado es ex
ponerse a que se produzca un embarazoso (y además público) rechazo o,
en otro caso, ser víctima de una serie de reembolsos irregulares.
Envase oferta
Este tipo de promoción consiste en ofrecer el artículo original con un
envoltorio nuevo o supuestamente más atractivo. Se diferencia de las
ofertas-regalo en que el producto promocionado resulta por completo dis
tinto del anterior, de manera que es preciso convencer a los distribuidores
para que lo adquieran en lugar del otro. El ejemplo más común de este
tipo de promociones son las llamadas ofertas por lotes, que consisten en
vender, por ejemplo, tres unidades del producto por el precio de dos. Hay
que tener en cuenta que. a veces, el envase promocionado puede venderse
junto al antiguo. Si el primero se limita a reemplazar al anterior sin au
mento de coste alguno —sea, por ejemplo, un envoltorio de vivos colores
para la época navideña— el distribuidor puede considerar el producto
como integrante de la misma línea de productos y decidir si va a adoptarlo
o no en función de su posible salida y márgenes. Examinada la cuestión,
tal vez se incline por seguir trabajando el producto antiguo.
La tarea de los vendedores se centrará en convencerle de que los en
vases oferta incrementarán en buena medida la venta habitual del pro
ducto y de la conveniencia de adoptarlo sin cortar por el momento las ad
quisiciones del anterior. En realidad, la adopción de una nueva línea, aun
cuando sea temporal, es tanto más difícil cuanto mayor es la organización
de las actividades del distribuidor. Para los grandes supermercados, que
efectúan el control de existencias mediante ordenador, implica la necesi
dad de abrir un nuevo fichero del artículo y probablemente revisar la dis
posición de los estantes y expositores para acomodar en ellos el producto.
228 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
Los directivos de las grandes empresas comerciales saben muy bien lo que
todo este proceso significa.
Como medios de promoción, los envases oferta tienen un particular
atractivo para el consumidor, pero la dificultad que implica su lanzamiento
los hace más adecuados para introducirlos de modo permanente en la
gama de productos que para tratarlos como una oferta temporal. Éstas se
materializan mucho mejor a través de las reducciones de precios.
Reducciones especiales de precios
Se trata de la forma de promoción más atractiva para el consumidor y
que mayor cooperación exige por parte de los distribuidores. En esencia,
resulta muy sencilla; durante un período determinado, o para una cantidad
concreta de existencias, el artículo se vende a los consumidores a un pre
cio especialmente reducido. El precio neto a los distribuidores también se
reduce, ahora bien, este precio no les permite conseguir el mismo margen
que antes. En algún caso aislado, cabe la posibilidad de incrementar los
márgenes de manera que se estimule tanto a consumidores como a distri
buidores, pero con más frecuencia, el objetivo no es otro que convencerles
de que la compensación vendrá a través del aumento de las ventas provo
cado por la promoción, incluso aunque el margen sea menor. Conseguir
que los distribuidores participen en el coste de los precios especiales es
uno de los propósitos esenciales de cualquier negociación en este sentido.
Las reducciones de precios pueden canalizarse de dos formas: bien im
primiéndolas con grandes caracteres en un determinado volumen de exis
tencias o sencillamente haciendo pública la oferta sin llegar a marcar los
envases. En el primer caso, la cantidad y, consecuentemente, el coste total
de la promoción constituyen valores conocidos, pero se ignora el tiempo
que llevará vender la producción en oferta. En cambio, cuando no se
marca la reducción, la promoción puede centrarse en una cantidad o un
período de tiempo específícos, pero es la cantidad efectivamente vendida
la que constituye la variable.
En algunos países hay obstáculos legales para este tipo de actividades,
que recuerdan lejanamente a la práctica de la «conservación del precio de
reventa». Es más, destacar la cantidad rebajada («Ahora, 100 pesetas
menos») puede inducir a confusiones si no se deja claro a partir de qué se
efectúa la reducción. En cualquier caso, los artículos marcados no son
muy bien vistos por los distribuidores, pues no sólo restringen su libertad
en la fijación de precios, sino que, en muchos casos, han de tratarse como
una línea independiente a efectos de inventario. Antes y después de la
promoción ambos tipos de productos estarán a la venta al mismo tiempo
pero a un precio diferente; en función del sistema de control que se practi
que deberán registrarse por separado como artículos diferentes.
EXHIBICIÓN Y PROMOCIÓN 229
Desde el punto de vista del equipo de ventas, la realización de las pro
mociones de artículos marcados es relativamente sencilla. Como ha de
venderse uña cantidad concreta de ellos, a cada directivo de grandes
cuentas se le asignará una proporción de la misma y las negociaciones y
actividades normales deberán bastar para que los distribuidores acepten
dichas cantidades en sustitución de los artículos no sujetos a promoción.
Aquellos que no acepten la reducción de margen que suponen estas
ofertas recibirán suministros al precio normal, pero, lógicamente, no po
drán ofrecer los mismos precios que sus competidores. Una vez que se
hayan vendido las existencias completas al precio especial, el distribuidor
se verá más o menos obligado a vender al precio señalado por el fabri
cante, por lo que no habrá necesidad de implantar ningún otro tipo de
control.
La situación se complica con los productos que no llevan señal distin
tiva alguna en este sentido. Como en el caso anterior, la propuesta de re
ducción de precios ha de discutirse con los distribuidores, pero aquí el
proveedor ha de confiar en la honradez de éstos al pasar la reducción pac
tada a sus propios clientes. En ocasiones, el proveedor hace la rebaja sólo
sobre la cantidad solicitada, en cuyo caso el distribuidor se debe compro
meter a mantener la partida plenamente identificada y a venderla después
al precio reducido. De modo alternativo, el distribuidor puede vender los
productos a menor precio durante un período determinado, tomando nota
de las ventas efectuadas, para después reclamar del proveedor el des
cuento pertinente.
En ambos casos, el distribuidor, sobre todo si se trata de una empresa
que opere a gran escala, se está comprometiendo a llevar a cabo una con
siderable cantidad de tareas administrativas. Todo el proceso de recuento
y verificación de las existencias habrá de dejarse en manos del personal de
las sucursales, en las que, sobre todo en las grandes empresas, se llevan a
cabo cientos de promociones simultáneas, lo que da lugar a un inmenso
margen de error. Por si fuera poco, los directivos de las sucursales se ve
rán tentados de retrasar la entrada en vigor de las reducciones y a darlas
por concluidas antes de tiempo, pues de tal forma pueden conseguir para
sí un valor sobre el producto promocionado mayor del que les correspon
dería según el sistema, y las posibles pérdidas de otra índole. En vista de
ello, el equipo de ventas del proveedor deberá tomar a su cargo la penosa
tarea de verificar sobre el terreno que los precios se hayan reducido en la
proporción establecida y comprobar el estado de las existencias. Al planifi
car y negociar la promoción habrá que fijar con claridad el alcance de la
competencia de supervisión de que va a gozar el equipo, y ello por dos
motivos: en primer lugar, para introducir las previsiones correspondientes
en el eálculo de su carga de trabajo y en segundo, para cerciorarse de que
los distribuidores van a prestar cooperación en cuestión de personal de las
sucursales.
 230 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
El control de las promociones
Por otra parte, siempre habrá distribuidores deseosos de participar en las
promociones. Cuando los fabricantes cuentan con un programa regular en
este campo, algunos sectores de distribución aprovechan la proximidad de
una promoción para comprar sólo cuando se les ofrece un precio especial.
Trabajando alternativamente con los diversos proveedores, consiguen mante
ner un nivel aceptable de existencias, todas ellas a precios reducidos, de ma
nera que se labran una reputación por sus precios baratos, en detrimento de
la disponibilidad regular de determinados productos. Cuando esto ocurre, es
señal de que las promociones ya no cumplen su misión primordial sino que
los distribuidores las manipulan como instrumentos de especulación. En
esos casos, tal vez sea preciso ofrecer los artículos en promoción sólo en
forma de cuota de las adquisiciones de los productos al precio normal.
Exhibición y «merchandising»
La organización de ventas es también responsable de la actividad pro
mocional más importante de todas, a saber, asegurarse de que la gama de
productos se exhibe de manera suficiente y atractiva en todos los puntos
de venta donde el consumidor ha de adquirirla. Es una verdad incuestio
nable que el aspecto del producto es su mejor publicidad. No sólo debe
verse, sino que debe verse suficientemente y en contraste con su entorno
para que ejerza el efecto buscado: a esto nos referimos al hablar de «exhi
bición». Aun cuando vaya a hacerse uso de material adicional, es el pro
ducto mismo el que debe diseñarse y envasarse de modo tal que destaque
entre los demás. El material de exhibición o exposición, que ha de ade
cuarse a los artículos y al mismo tiempo guardar relación con su publicidad,
es, por lo general, responsabilidad de la dirección de productos, pero la de
ventas deberá dar su aprobación en lo que concierne al diseño, practicidad
y cantidad a fin de asegurarse de que sea adecuado para su uso en el
punto de venta.
«Exhibición» es el término genérico que alude al efecto final; de la misma
forma, «merchandising» se ha transformado en otro término genérico que en
globa la serie de operaciones necesarias para conseguir la exhibición del pro
ducto, sobre todo en ios establecimientos de autoservicio. El «merchandi
sing» engloba todas las actividades comprendidas entre el transporte de
las existencias desde el almacén y la disposición de los artículos en los es
tantes hasta la creación de expositores especiales, e incluso la reordenación
de los escaparates. Gran parle de estas tareas debe realizarlas el distribui
dor pues forman parte de su misión de poner los productos al alcance de
los consumidores, a cambio de lo cual obtiene la retribución que le en
trega el proveedor. El hecho de enviar personal propio que se ocupa de
EXHIBICIÓN Y PROMOCIÓN 231
estas tareas no constituye sino un reconocimiento del fracaso del provee
dor en su intento de lograr que el distribuidor cumpla con su parte del
trato. En teoría, la contribución del primero ha de limitarse a los aspectos
en los que su participación puede ser más fructífera: aportar ideas, diseños
y materiales especiales, o, cuando sea necesario, personal especializado,
como por ejemplo rotulistas o encargados de los expositores. Sin embargo,
en el manejo habitual de las existencias y en las tareas de administración
interna, la intervención del distribuidor es mucho más económica que la
de aquél.
Las negociaciones con los distribuidores deben centrarse en esta cues
tión: si el proveedor debe proporcionar mano de obra para trabajar en el
punto de venta, la retribución del distribuidor deberá modificarse de
forma no proporcional al valor real del trabajo. Habrá que convencer a
los distribuidores de la conveniencia de que sean ellos quienes se ocupen
de estas labores; podrá negociarse, exhortarse, impartirse cursos de forma
ción, cualquier cosa menos arrojar la toalla y realizar el trabajo que sólo a
ellos les corresponde. «Merchandising» implica exhibición, no contratación
de personal.
Cuando tanto el proveedor como los competidores emplean personal
de «merchandising» con dedicación plena para que se ocupe de estas la
bores en su nombre, se produce una situación realmente penosa, ya que al
final nadie obtiene ventaja en esta materia y el único beneficiado es el dis
tribuidor, que nada se gasta en mano de obra. El dilema que se le pre
senta al fabricante suele ser peliagudo, pero conviene recordar siempre
que la provisión de colaboradores de «merchandising» es irreversible: una
vez iniciada, no cabe volverse atrás sin que se produzca una pérdida de es
pacio de exhibición.
La dirección de ventas habrá, pues, de buscar la forma más barata de
proporcionar esta asistencia directa, por mínima que sea. Tal vez resulte
más económico emplear personal semiespecializado a tiempo parcial en lu
gar de asignarla a vendedores que tengan que dejar su cometido habitual.
Ya hablamos de esta cuestión en el capítulo 6.
La exhibición como medio de comunicación
En los países en desarrollo, donde los medios de comunicación habi
tuales como la televisión, el cine, la prensa, los carteles e incluso la radio
ejercen un efecto débil o casi nulo, la exhibición desempeña un papel de
mucho mayor alcance. Para transmitir su mensaje a los posibles consumi
dores en tales circunstancias, sobre todo en las zonas rurales, el fabricante
debe expandir las funciones inherentes a la exhibición hasta el punto
reemplazar con ella a los restantes medios. En otras palabras, el fabrican^
ha de proporcionar los medios con los que transmitir el mensaje. ■
 232 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
Lógicamente, habrá que sacar el máximo provecho de la exhibición
normal del producto en las tiendas, pero además el proveedor tendrá que
organizar la disposición de carteles y rótulos, las demostraciones del pro
ducto en aldeas y mercados e incluso proyecciones cinematográficas ambu
lantes con entrada gratuita como medio de publicidad. Cuando las opera
ciones alcanzan este nivel, el equipo de ventas debe desempeñar una
cantidad considerable de funciones adicionales y adoptar la forma de de
partamento especializado dentro de la organización de márketing comer
cial o, en el caso de que funcione con independencia, su relación con la
organización de ventas habrá de ser muy estrecha. Es evidente que este
tipo de servicio no puede constituir una tarea secundaria de un equipo de
ventas organizado a nivel regional, sino que exige la intervención de una
división especializada. Por otro lado, todas sus operaciones estarán fuerte
mente relacionadas con el resto de la campaña de ventas y nadie estará en
mejor posición que los vendedores para asesorar sobre cómo y dónde han
de anzarse. Al mismo tiempo, será tarea del equipo de ventas asegurarse
de la idoneidad del nivel de disponibilidad de distribución en las zonas co
rrespondientes para que sirva de apoyo al programa de publicidad En
este sentido, el contenido de la campaña de exhibición ha de ser obra de
la dirección de productos, ya que se dirige eminentemente a los consumi
dores; sin embargo, en tanto operación sobre el terreno, presenta los
mismos problemas de desarrollo y supervisión que el resto de las activi
dades de venta. En suma, la dirección de ventas habrá de contribuir en
gran medida a la buena marcha de todo el proceso.
EXHIBICIÓN Y PROMOCIÓN
LISTA DE COMPROBACIÓN
Exhibición y promoción
11.1. Política de promoción
a) ¿Forman fas promociones dirigidas a los consumidores parte de la polí
tica general de márketing? ¿Se ha establecido un presupuesto para
ellas? ¿Quién lo controla?
b} ¿Hay una política independiente de promociones y estimulantes que se
dirija exclusivamente a los distribuidores? ¿Se ha confeccionado un pre
supuesto para ello?
c) ¿Se consulta a la dirección de ventas para planificar las promociones di
rigidas a los consumidores? ¿Se tienen en cuenta las reacciones de los
distribuidores?
d) ¿Ven los distribuidores estas promociones como algo beneficioso para
ellos? ¿Es posible convencerles para que contribuyan con medios finan
cieros? ¿Cabe emplear un único presupuesto para motivar a consumi
dores y distribuidores?
e) ¿Se ponen en práctica estas promociones entre todos los distribuidores
o sólo entre unos cuantos elegidos mediante un criterio selectivo?
¿Cómo se controla el reparto del beneficio entre todos ellos?
11.2. Administración de las promociones
a) ¿Se efectúa alguna previsión de las tareas promocionales en el cálculo
de la carga de trabajo del equipo de ventas? ¿Se lleva a cabo un pro
grama previo del número de promociones que puede acometerse?
b) Si se hace uso de vales de descuento, ¿debe intervenir el equipo de
ventas para impedir que se realicen reembolsos irregulares?
c) Con respecto a las reducciones especiales de precios, ¿cabe la posibili
dad, desde el punto de vista legal y comercial, de distinguir los envases
con caracteres que hagan pública la reducción?
d} Cuando no se marcan los artículos, ¿qué medidas se adoptan para cer
ciorarse de que las reducciones pasan a los consumidores con arreglo a
la cantidad o el período de tiempo pactado? ¿Debe el equipo de ventas
verificar las existencias?
e) ¿Se limitan las ventas de artículos en oferta a una cuota de las ventas
normales a cada distribuidor?
11.3. «Merchandising»
a) ¿Tiene el equipo de ventas que ocuparse de la reposición de los pro
ductos en los estantes y de la preparación de la exhibición para los dis
tribuidores o se emplea personal especial para ello?
b} ¿Cumplen los distribuidores su parte del trato en este sentido? ¿Se ha
instituido una política clara sobre la asistencia que habrá de prestarse?
c) ¿Resultaría rentable desarrollar un servicio de publicidad directa al con
sumidor, en el sentido de colocar rótulos, realizar demostraciones del
producto o exhibiciones ambulantes?
 f,
l:
CAPÍTULO 12
EL DESTINO DE LA EMPRESA
Una organización de ventas o de márketing buena puede ejercer una
influencia decisiva en el avance de la empresa hasta superar los confínes
de su órbita inmediata. Como ya sabemos, su función es crucial; sin la ca
nalización del producto a través de los distribuidores hasta que llega a dis
posición de los consumidores, todas las demás actividades se paralizarían.
Sin embargo, el departamento de ventas no ha de limitarse a la realización
de los planes establecidos por los demás. Un departamento de márketing
comercial dinámico trasciende la idea tradicional de organización de
ventas; cuanto mayor sea su pericia en su campo, tanto mejor será su po
sición para contribuir a las actividades de la empresa.
Decisiones cruciales
En el proceso de elaboración de una estrategia de venta a los distribui
dores, la organización de márketing comercial sólo puede recurrir a una li
mitada gama de métodos, entre los que se cuentan: el empleo del equipo
de ventas, la fijación de la retribución comercial, los preparativos logís-
ticos y de apoyo y la utilización del «merchandising» para conseguir la ex
hibición de los artículos. A lo largo de todo este libro hemos analizado
cómo pueden combinarse todos estos elementos en una estrategia que re
sulte no sólo coherente, sino también adecuada a los planes de la direc
ción de márketing de productos. Todo ello exige una continua revisión en
función de los cambios de las circunstancias; el ciclo de planificación ha de
comenzarse en el punto que requiera mayor atención inicial. Con todo,
conviene recordar que un plan estratégico consta de una secuencia de de
EL DESTINO DE LA EMPRESA 235
cisiones independientes y que la revisión de una de ellas tal vez repercuta
sobre las restantes. A modo de recapitulación, los principales estadios de
decisión son los siguientes:
1. Examen de la gama de productos con respecto a sus consumidores:
identificación y localización de los medios más aptos para acceder a
ellos a través de los distribuidores.
2. Examen de la estructura del mercado de la distribución: sus carac
terísticas y comportamiento, procedimientos de que hace uso la
competencia.
3. Revisión de los planes de márketing de productos en lo concer
niente a sus repercusiones en la distribución comercial, con el fin
de elaborar programas integrados para el producto y la distribu
ción.
4. Revisión y eventualmente nueva selección de los canales de distri
bución adecuados, conciliación de los intereses contrapuestos de
los diversos niveles y concertación de acuerdos de distribución
cuando sea necesario.
5. Previsión de la posible concentración de distribuidores y el creci
miento de las grandes cuentas.
Planifícación de los niveles y mecanismos de retribución a los dis
6.
tribuidores, al tiempo que se ejerce una fuerte influencia sobre los
precios al consumo.
Determinación de los tipos de venta y apoyo requeridos, y sus
7.
costes respectivos.
8. Planifícación y cuantificación de los servicios de venta a la distribu
ción.
9. Planificación y despliegue de los equipos de venta.
10. Organización de dichos equipos según su función para garantizar
la armonía en el trabajo.
11. Organización de la información correspondiente a los elementos
que ha de controlarse para su ulterior empleo en las negociaciones.
12. Participación en las actividades encaminadas a atraer la atención
de los consumidores (exhibición y «merchandising»).
Mentalidad estratégica
La combinación de todos estos elementos en un plan coherente pro
duce una estrategia de márketing comercial que mantiene el control de los
acontecimientos en lugar de depender de ellos. Al mismo tiempo, se hace
una contribución decisiva a la reflexión estratégica de la empresa en su
conjunto. La participación más directa se centra en la decisión relativa al
volumen total de ventas perseguido para alcanzar el máximo beneficio. Es
 236 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
evidente que siempre puede conseguirse un volumen adicional, pero hay
que pagar un precio por ello. Tal vez la principal contribución que quepa
esperar de una estrategia de márketing comercial sea la capacidad de de
terminar con exactitud cuál va a ser el precio a pagar por la consecución
de dicho nivel de ventas, de forma tal que se establezcan las mejores pre
visiones al efecto. La empresa ha de cifrar su principal objetivo en el ren
dimiento del capital empleado y no en el nivel máximo de ventas. De he
cho, un mayor número de ventas exige mayor cantidad de recursos y en
ocasiones el nivel más rentable no es en absoluto el máximo. La predic
ción de los recursos necesarios para lograr los distintos niveles de resul
tados constituye la principal función de la dirección de márketing comer
cial.
Entre otras contribuciones de menor trascendencia a la estrategia de la
empresa podemos destacar la determinación del nivel de precios de venta
al público que puede esperarse después de averiguar la retribución comer
cial y los costes de venta. La dirección de márketing comercial puede ofre
cer opiniones muy valiosas acerca de la gama de productos, a la luz de las
necesidades concretas del estamento de distribución y en relación a lo que
en éste se cree que van a desear los consumidores; por todo ello, habrá de
asesorar en lo concerniente a las necesidades y métodos de promoción. La
citada dirección también debe contribuir a la planifícación de la produc
ción elaborando las previsiones más exactas posibles no sólo del volumen
de ventas, sino también de la fluctuación mensual de éstas. Para ello, ha
brá de tenerse en .cuenta, además de las variaciones estacionales de la de
manda de los consumidores, los hábitos comerciales en cuanto a acumula
ción de existencias y la medida en que cabe minimizar la fluctuación de la
demanda. Todo ello afecta considerablemente a la planificación de la ca
pacidad máxima de producción y del nivel óptimo de inversión en re
cursos.
Predicción, previsión, objetivos
En vista de todo ello, gran parte del cometido de la dirección de már
keting comercial consiste en efectuar predicciones o pronósticos precisos
de las cifras de ventas. Todos los objetivos han de convertirse en medidas
de planificación del futuro mediante previsiones, labor que recae principal
mente en los directivos del departamento que nos ocupa.
Olfato crítico
En los casos en que no se cuente con datos previos en los que basar un
juicio, la planificación del futuro requiere el empleo de lo que podríamos
EL DESTINO DE LA EMPRESA 237
denominar habilidad para la predicción, que otros llaman instinto, adivina
ción, etc. Es este tipo de capacidad lo que distingue al triunfador del sim
ple hombre de negocios esforzado y trabajador y, desde luego, no es algo
que pueda aprenderse por mandato. En nuestro contexto, el proceso debe
comenzar por una valoración de la posible demanda de un producto a un
precio determinado. Algún miembro de la empresa decide súbitamente:
«Tiene que haber un montón de gente dispuesta a comprar esto», o tal vez
«A este precio, el producto debería conseguir una cuota en el mercado
del 10 %». Este tipo de juicios debe atemperarse mediante otras conside
raciones de orden práctico, por ejemplo: «Durante el primer año sólo po
dríamos cubrir la mitad de esta cantidad, por lo que debemos andarnos
con cuidado en ese punto.»
Estas predicciones son más propias de la dirección de márketing de
productos, que debe centrarse en las reacciones de los consumidores;
como es lógico, en este proceso son particularmente útiles las técnicas de
investigación de mercados; tan pronto como se reciban los resultados de la
misma habrá que revisar los planteamientos iniciales. El papel de la direc
ción de márketing comercial es traducir los juicios acerca de la reacción de
los consumidores en valoraciones sobre la respuesta posible de los distri
buidores, punto en el que ya empieza a ser aplicable la información que se
posea proveniente de experiencias previas: aunque el producto sea total
mente nuevo y, por tanto, desconocido, la reacción del comercio a la in
troducción de un nuevo artículo no lo es. En teoría, los distribuidores
siempre están dispuestos a dar la bienvenida a cualquier nuevo producto
que estimule la demanda del consumidor, pero, en la práctica, todos resul
tan sospechosos hasta que no demuestren su atractivo.
La adopción de una nueva línea por los distribuidores suele venir pre
cedida de un esfuerzo denodado del fabricante para que así suceda. En
otras palabras, se trata de una suerte de círculo vicioso; el fabricante está
tan seguro del éxito del artículo que lleva a cabo toda una serie de activi
dades, las cuales, en último término, no hacen sino propiciar dicho éxito.
Es cosa de la dirección de márketing de productos estimular este pro
ceso, y aquí empieza a entrar en juego su capacidad de pronosticar resul
tados a partir de un nivel determinado de inversión en recursos.
Previsión
La previsión es el acto de predecir un hecho a partir de una serie de
datos, por incompletos que sean. En meteorología, los vientos y las nubes
que conocemos hoy en día se emplean para predecir posibles lluvias fu
turas. La proyección en el futuro de pautas y secuencias de aconteci
mientos sólo es válida si representan una causa subyacente: cuando dichas
 238 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
pautas son fortuitas, dicha proyección constituye un acto de tanta validez
como la lectura del porvenir en las rayas de la mano. La previsión, por
consiguiente, ha de basarse en una combinación de capacidad para deter
minar el carácter de los acontecimientos reales y destreza para proyectar
en el futuro las pautas que aquéllos conforman. De todo ello se deducen
dos enfoques; el microanálisis y el macroanálisis. Ambos deben desarro
llarse por separado para posteriormente contrastar sus resultados. Si la
pauta global parece indicar una cifra concreta para la previsión general,
¿se deduce acaso de ella una cifra razonable para sus componentes cuando
se la desglosa? Cabe también preguntarse, una vez que se suman los to
tales, ¿alcanzan las previsiones individuales relativas a sectores, clientes y
vendedores una cifra global razonable?
Uno de los errores más frecuentes consiste en que los elementos indivi
duales formulan su previsión de rendimiento con independencia de los
demás, esto es, en la ignorancia total de los cálculos respectivos de los co
legas y de la competencia. Sólo cuando se suman las previsiones individuales
se advierte que e! total es completamente utópico. Por ello es conveniente
que todos los miembros de la organización participen en el proceso de
previsión de las ventas aportando sus mejores cálculos, acerca de las áreas
propias de responsabilidad, para que sean examinados en función de la opi
nión global que se haya formado la alta dirección. Cuando se devuelvan
las estimaciones de objetivos a las respectivas unidades (preferiblemente
con unas palabras explicatorias de cualquier modificación que se haya in-
troducido) suscitarán una adhesión mayor por parte del personal que los
objetivos sobre los que no se ha realizado un proceso como el descrito.
Más aún, no sólo se los respetaría en menor medida, sino que sus probabi
lidades de error serían mucho mayores.
Objetivos
Los objetivos son previsiones de (os resultados pretendidos, en tanto
que las previsiones sólo intentan determinar la probabilidad de los aconte
cimientos. En teoría, ambos deben coincidir, pero, con el paso del tiempo
a la vez que .se mantienen los objetivos iniciales, puede preverse que no se
lograrán por completo o, por el contrario, que se superarán las expecta
tivas. No podemos recomendar la práctica de establecer en principio obje
tivos poco realistas, pues aunque inicialmenle provocan un incremento del
esfuerzo general en aras de su consecución, en último término acaban por
desanimar a todos y en el ínterin inducen a cometer errores por tomarlos
demasiado al pie de la letra. Por emplear un símil muy gráfico: llevar ade
lantados los relojes no hace que todos sean más puntuales y a la larga na
die sabe realmente qué hora es.
Consecuentemente, en algún momento la empresa contará con dos se-
EL DESTINO DE LA EMPRESA 239
ries de cifras: los objetivos fijados para el año en curso y las previsiones
actualizadas a intervalos que se emplearán al planificar las existencias y la
producción, así como para llevar a la práctica actividades correctivas si
surge la necesidad. Ambos cálculos se desglosarán de la misma forma, es
decir, por período y por sector comercial, región,zona y vendedor,e incluso,
a veces, por cliente. Los objetivos y las previsiones deben ser, por encima
de todo, realistas: los planes de inversiones basados en cálculos demasiado
optimistas suelen resultar desastrosos.
Los métodos de previsión
En la medida en que se basan en los resultados pasados, los diversos
métodos de previsión implican operaciones numéricas, y las formas en que
esto puede hacerse son infinitas. Las cifras escritas en una hoja no produ
cen una realidad comprensible a primera vista para cualquier persona. Las
cifras de una columna o línea son sólo eso, cifras, y de ellas no puede de
ducirse una pauta o modelo. Por tanto, todas las que revistan cierta im
portancia han de convertirse en diagramas para que sea posible la compa
ración. Por otro lado, los resultados y previsiones de ventas han de
representar cantidades y no valores monetarios; de esta forma no se deja
lugar a la intervención del factor inflación.
Diagramas y gráficos
El gráfico lineal suele emplearse para reflejar las fluctuaciones de las
ventas en distintos momentos, y para tal fin resulta perfectamente ade
cuado. si bien no debe olvidarse que tampoco así se consigue mía imagen
exacta del devenir de los acontecimientos. Los gráficos de ííne.i continua
sólo han de utilizarse para representar el estado continuado de algo en re
lación con los dos ejes. que. por lo general, representan una magnitud y el
transcurso del tiempo. Así. resulta adecuado para los barógrafos, que re
gistran los cambios de la presión atmosférica: en el gráfico pueden leerse
los niveles existentes en cada momento. Sin embargo, un gráfico de ventas
no refleja el ritmo a que se realizaron minuto a minuto, sino que su mi
sión es poner de manifiesto e! volumen total por períodos. Para el propó
sito citado es mucho más conveniente emplear un diagrama de barras, en
el cual cada una de ellas representa un período de tiempo.
La figura 12.1 muestra las cifras anuales de ventas en forma de dia
grama de barras al que hemos superpuesto la representación en forma de
gráfico lineal. En el primero, la altura de cada columna es proporcional a
las ventas del mes correspondiente, y si las sumáramos todas responderían
al total de las ventas anuales. En cambio, la línea continua no refleja to-
240 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
Volumen
de ventas
6001-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Períodos de cuatro semanas
Figura 12.1. Volomen de veotas. Diagrama de barras y gráfico
tales y, además, nos sugiere una pauta de movimienio que no es del todo
cierta: tanto los aumentos como los descensos parecen haberse producido
gradualmente entre el final de un mes y el principio del siguiente, pero
ello no tiene por qué haber ocurrido así. Las fluctuaciones tal vez hayan
acontecido en e! curso de los meses y no de forma gradual. Sin embargo,
quizá sea aún más peligroso el hecho de que la línea parece indicar una
progresión continua en la dirección final, cuando no hay en absoluto razón
alguna que apoye dicha afirmación. En el diagrama de barras, el tamaño
de cada una no sugiere cuál pueda ser el de la siguiente, situación mucho
más cercana a la realidad.
La media aritmética
Volviendo a los números, hay muchas conclusiones que de ellos pue
den extraerse y que no cabe reflejar en los diagramas, por lo que ha de
recurrirse a las operaciones aritméticas. Normalmente, ante una progre
sión de cifras parece lógico empezar por extraer su media aritmética: se
suman los valores y se divide por el número total de valores; en realidad,
este proceso consiste en tomar una proporción similar de cada uno de
ellos o, en el caso de cifras de ventas pasadas, conferir un «peso» igual a
EL DESTINO DE LA EMPRESA 241
los períodos anteriores, por muy lejanos en el tiempo o distorsionados por
hechos exógenos que se encuentren. Por tanto, la media de los períodos
pasados no parece una guía muy adecuada de lo que el futuro vaya a de-
jjarar: el promedio de lluvias en un lugar no ayuda demasiado a determi
nar si va a llover mañana. Conviene recordar que lo normal es que la me
dia nunca se produzca: por ejemplo, la familia promedio de 2,5 hijos no
existe.
La estacionalidad
Las fluctuaciones estacionales de las ventas de un producto son bas
tante comunes y cuando tienen lugar constituyen un factor muy útil para
predecir hechos futuros. El promedio de lluvias de un mes en años pa
sados es un indicador de gran utilidad para calcular la cantidad de lluvia
que caerá en dicho mes el presente año. En primer lugar, hay que buscar
12 13 una explicación satisfactoria para la fluctuación estacional; si no la encon
tramos, tal vez se trate entonces de una coincidencia o, de otro modo, no
hay forma de averiguar si la razón oculta desaparecerá en cualquier mo
mento. En el primer caso, debe predecirse la causa de la estacionalidad, si
es que resulta incierta; por ejemplo, el día de Navidad es el 25 de diciem
bre, pero no hay manera de saber si el invierno será o no muy crudo. De
aquí que los efectos sobre las ventas de estas predicciones hayan de extra
polarse de las pautas seguidas en años pasados en igualdad de circunstan
cias. La mejor manera de hacerlo es tomar los totales de las ventas del
mismo período estacional de los años pasados pertinentes, extraer su media
aritmética y convertirla en un índice de la estacionalidad para dicho pe
ríodo. A fin de ilustrar este punto, el cuadro 12.1 representa el volumen
de ventas de dos años sucesivos divididos en períodos iguales de cuatro se
manas. Si pasamos las cifras a un diagrama de barras, se hace patente de
inmediato la existencia de una pauta estacional bastante regular. (Los va
lores del año 2 aparecen en la figura 12.1. El lector puede tratar de super
poner los correspondientes al año 1.) Para determinar dicha pauta, expre
samos el promedio de cada uno de los períodos en forma de porcentaje
sobre la media de un año completo. Así, el promedio del período 1
(198 + 250) se divide entre 2, lo que da como resultado 224, es decir, el
6,6 %, y así sucesivamente. Aun cuando las ventas anuales se desarrollen
en términos globales, estas proporciones tenderán a permanecer relativa
mente estables.
El crecimiento y el TA M
La tasa global de crecimiento (o decrecimiento) siempre presenta zonas
oscuras debidas a la estacionalidad. A fin de eliminarlas, en cada uno de
 242 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL EL DESTINO DE LA EMPRESA 243

Cuadro 12.1. Cifras de ventas anuales El ajuste exponencial

Periodo Año I Año 2 índice TAM

Si las cifras de ventas pasan por un sistema de ordenador, es muy pro
Promedio
estacional año 2 bable que éste las someta a un proceso que conocemos como «ajuste ex
1 198 250 224 6.6
ponencial». Se trata de un método para calcular el promedio «ponderado»
2.974
2 545 491 518 15,2 2.920
de los resultados anteriores que se ajusta con particular idoneidad a los
3 252 525 388,5 11,4 3.193 procesos informáticos y que, por consiguiente, está muy difundido. En lu-
4 167
5 155
282 224,5 6,6 3.308 ganar de sumar los resultados y dividir el total por el número de los mismos,
235 195
6 112
5.7 3.388 mediante este procedimientó se obtiene un nuevo promedio sumando una
213 162,5 4,8 3.489
7 97 205 151 4.4
fracción del último resultado a otra complementaria del promedio ante
3.597
8 129 110 119,5 3,5 3.578
rior. La fracción empleada se representa por la letra griega a y está pro
9 147 125 136 vista de un valor decimal entre O y 1. Expresado de esta forma:
4,0 3.556
10 168 isn m,5 6,7 3.675
11 252 380 316 9,2 3.803 Nuevo promedio = a x último resultado +(1 - a) x promedio anterior
12 277 374 325,5 9,5 3.900
13 423 425 424 12,4 3.902
Podemos expresarlo de esta otra manera:
Total 2.922 3.902 3.412 100,0 Nuevo promedio = promedio anterior + a x (último resultado - pro
medio anterior)
O bien:
los períodos ha de calcularse de nuevo el total de ventas relativo a un año Nuevo promedio = promedio anterior + a x error
anterior. Esto es lo que se conoce como total anual móvil (TAM). En
cada nuevo período, la cifra de ventas correspondiente al anterior se suma Así, para calcular un promedio mediante el ajuste exponencial, tan
al último TAM y se descarta la cifra relativa al período relativo al año an sólo se precisa encontrar el «error» existente entre el último resultado y el
terior. Haciendo uso de los valores del cuadro 12.1, el TAM al final del promedio anterior, multiplicándolo por a y sumándole el promedio ante
año 1 era de 2.922; al final del período 1 del año 2 el cálculo del TAM rior de nuevo. Se trata de un proceso idóneo para el empleo del ordena
produce el siguiente resultado: dor, ya que no es necesario almacenar todas las cifras reales anteriores de
ventas por períodos, sino tan sólo la cifra del promedio anterior.
2.922 + 250 - 198 = 2.974 Cuanto mayor valor se le conceda a a, tanto mayor será el «peso»
y al final del período 2: dado al último resultado en comparación con los anteriores al calcular el
nuevo promedio. Todos los resultados previos contribuyen al nuevo pro
2.974 + 491 - 545 = 2.920 medio, si bien en proporciones que decrecen cada vez más despacio hasta
Así, cada nueva cifra de TAM abarca un año completo, representán que las primeras devienen absolutamente insignificantes (razón por la que
dose las diversas estaciones (suponiendo que, de hecho, los efectos esta denominamos exponencial al proceso). Con un valor de a de 0,2, el nuevo
cionales sean realmente anuales). Como es lógico, el TAM sólo puede cal promedio encierra un 20 % del resultado anterior, pero tan sólo un 1 %
cularse cuando se está en posesión del historial completo anual del del correspondiente a 14 meses antes. Si dicho valor es de 0,1, sólo se
tiene en consideración un 10 % del último resultado, si bien sigue in
producto y, en cualquier caso, se precisa una buena dosis de reflexión
para decidir si debe dejar de utilizarse porque el producto se ha modifi cluyéndose un 1 % del correspondiente a 22 períodos antes.
cado en tal medida que el historial de ventas previo carece ya de relevan El ajuste exponencial debe partir siempre de un «promedio anterior»;
cia. Todos los TAM que vayan obteniéndose deberán analizarse a fin de por tanto, si se trata de un nuevo producto que carece de historial, es ne
detectar cualquier tendencia continua en forma de porcentaje de creci cesario realizar un cálculo inicial de ventas del que pueda partir el pro
miento, negativo o positivo, respecto a un período de tiempo. Las cifras ceso; en función del valor a empleado, los efectos de esta estimación
del cuadro 12.1 evidencian una firme tendencia al crecimiento (alrededor inicial permanecerán largo tiempo en cada nuevo promedio. El cálculo re
de un 30 %)durante todo el año 2. fleja toda tendencia continua al crecimiento o decrecimiento, aunque
siempre con un intervalo de tiempo, por lo que nunca proyecta tendencias
 244 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
que se estén produciendo en ese mismo momento. No se tiene en cuenta
la estacionalidad en la fórmula básica. Por consiguiente, este método no
puede emplearse como sustitutivo del registro por períodos de las ventas
pasadas y no constituye, como a veces se cree, un procedimiento de previ
sión «automática» del volumen de ventas.
Otros procesos
Como es lógico, pueden realizarse con ordenador análisis mucho más
complejos para tomar en consideración este y otros puntos. Muchos de
estos sistemas consisten en un análisis de las pautas que se detectan en las
cifras de ventas anteriores a fin de encontrar una fórmula matemática que
se ajuste más estrechamente a ellas y proyectarla en el futuro. El gran in
conveniente que presentan es que cuanto más avanzados y perfeccionados
son, mayor énfasis se pone en ios aspectos numéricos del pasado de tal
forma que el lego se ve incapaz de comprenderlos. Ello complica si cabe
aún más la aplicación del «raciocinio» al modificar los cálculos realizados,
esto es, al tener en cuenta determinados datos que no se han considerado
en las cifras anteriores pero que quizá presenten mayor importancia en el
futuro. Los complejos métodos matemáticos de previsión pueden resultar
contraproducentes, pues los que recurren a ellos terminan por no estar se
guros de qué se ha tenido en consideración al final.
La previsión repetitiva
La previsión de las ventas de un artículo determinado constituye nor
malmente un proceso repetitivo, que requiere un nuevo cálculo para cada
período de planificación. Las previsiones han de elaborarse para más de
un período, preferiblemente para todo un año. De esta forma, cuando se
lleve a cabo un cálculo para cada nuevo período se podrá tener en cuenta
toda la serie de estimaciones anteriores realizadas para él, de forma tal
que se puedan establecer las circunstancias que han provocado los posibles
cambios de opinión. Este tipo de datos resultan de tanto valor al adop
tarse una decisión final como las pruebas más objetivas.
Ni qué decir tiene que si los períodos de planificación van a compa
rarse entre sí deberán ser, en primer lugar, de igual longitud. Los me.ses
naturales no constituyen elementos satisfactorios en este sentido, ya que el
número de días laborables pueden experimentar variaciones de hasta un
20 %, lo que implica a veces una fluctuación considerable de las ventas.
La división anual más equitativa es la de 13 períodos de 4 semanas, que es
la que emplearemos.
El objetivo se centrará, pues, en la formulación de un nuevo pronós-
EL DESTINO DE LA EMPRESA 245
tico cada 4 semanas, para lo cual habrá que tener en consideración dentro
de cada uno de los períodos los siguientes aspectos:
1. Volumen de ventas en el mismo período de años anteriores.
2. Tendencia de crecimiento, negativa o positiva, en forma de por
centaje anual extraído de las cifras del TAM.
3. La pauta de estacionalidad predicha para el año en curso en forma
de índice porcentual para cada período.
4. La tasa de error de los pronósticos anteriores del año.
5. Las ventas acumuladas en comparación al objetivo inicial para el
año en curso.
6. Todos los pronósticos previos para el período considerado.
7. Cualquier circunstancia especial, como una promoción, lanza
mientos de nuevos productos o escasez de existencias, que pudiera
haber afectado a las ventas en períodos anteriores.
8. Cualquier circunstancia similar que se prevea para el futuro.
Los puntos 1 a 6 de esta enumeración pueden sin duda concretarse en
una fórmula numérica que especifique con exactitud el peso que ha de
concederse a los diversos factores, de manera que el ordenador esté en
condiciones de realizar el análisis automáticamente. La dificultad residiría
en decir qué valores han de emplearse. Al realizar manual o mentalmente
estas previsiones resulta particularmente útil reunir todas las cifras perti
nentes en una hoja de papel al efecto, un modelo de la cual sería el que
reproducimos en la figura 12.2.
Comenzamos enumerando, en la línea superior, las ventas reales de
años anteriores desglosadas por períodos. Todas las empresas han de de
signar un período anual fijo a efectos de planificación y presupuestos, sea
de diciembre a enero o cualquier otra época. La figura 12.2 presenta los
resultados por año de planificación, aunque también trataremos de realizar
previsiones para los 13 períodos de 4 semanas a la vez, independiente
mente del año de planificación en que estén incluidos. De esta forma, en
la parte superior representamos los resultados de los dos o tres años ante
riores de planificación (preferiblemente), además de los correspondientes
al período transcurrido del año en curso con las correspondientes actuali
zaciones.
En la siguiente línea aparecen los objetivos originales de cada uno de
los períodos del presente año, a fin de que puedan compararse de inme
diato con las cifras reales que se encuentran sobre ellos. Del mismo modo,
las dos líneas siguientes muestran las cifras reales acumuladas en relación
a las cifras de objetivos acumuladas. Al final de la línea se introduce un
comentario acerca de la tendencia de crecimiento que viene implícita en
los objetivos, por ejemplo, un crecimiento constante de un tanto por
ciento o un crecimiento inicial seguido por una etapa de equilibrio. Por úl
timo, hay una línea que refleja el índice porcentual de cada período, es
 EL DESTINO DE LA EMPRESA 247
246 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
decir, las proporciones por las que la producción anual total va a dividirse

íPeodor
co
Ai)otañre1ns:
2922
545
168
CO iO
CN <N
2
3902
287
491
1

Aeocñsnur Objitoev
O
CM
<0
<0

Wv

rs
OO
in
00
>>
1
en cada uno de los períodos.
En la mitad inferior del modelo se llevan a cabo series sucesivas de
previsiones para los 13 períodos. Todos y cada uno de los pronósticos han
de realizarse para los 13 períodos subsiguientes, esto es, al final de las lí
neas, las cifras de la previsión vuelven a llevarse al principio. Las que figu
ran bajo el «escalón» constituyen por tanto estimaciones anticipadas para

AlcauCmreecimiórnnto proyectad ilAsacpóutrnmev

rr ^ CO

el próximo año de planificación. En la parte inferior del modelo aparece

CM
LO o una línea donde han de consignarse los errores entre las diversas previ
CM CO O
lo m siones definitivas para cada período (la cifra del recuadro) y el total de
ventas realmente conseguido. Las cantidades negativas denotan unas

ínladoictes ecurnso P1revisón

CM O LO A lA
m 00 CO
s ventas inferiores a las previstas y las positivas unos resultados superiores.
%820129
27350113
08343440227509010661199050003905330
2515 Ia vo
-

O
CM CO

O
co
Toptarl aleño
4.
21
4
11,
2,
15
4,4
9,2
8
9,5
4,
4,0
3,5
5,7
6,7
6,6
N>- >>

«s
>>
Trabajar sobre 13 períodos a la vez implica que para el último se ha
brán establecido 13 cálculos anteriores, entre ellos el objetivo inicial, antes
de llegarse al definitivo. Esto puede parecer un tanto repetitivo, pero que
co
tA

m o 022 remos contemplar seriamente el trabajo de previsión, la única forma de

a> ^ CN o
CM
«N
w progresar consiste en practicar y verificar si los intentos son cada vez más
0
■é' precisos a medida que pasa el tiempo. Por otro lado, no aconsejamos tra
00
o> o
CM ^
LO
rv.
lo
N. [220320
v»
N. s.
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t bajar dentro de los límites del año de planificación en curso; cuando se fi
N. V
u
jan objetivos anuales, las previsiones han de efectuarse para un año más
to o O
s.
e
' á:* adelante o más tiempo si la planificación ha de realizarse con mucha ante
o> o
CM
CM
CM
*f\ KA
CH
Ot 'O
S
s lación. A principios de año se suele prever lo que ocurrirá hasta el final
del mismo, pero según transcurre el tiempo va reduciéndose el horizonte

Ednróeiosvp
Q BU
co
CM CO
CM CM
Ip § fAV de dicha previsión hasta quedar en uno o dos meses. El final del año de
<N 31 <M
CM
• V planificación hace que los directivos se conduzcan como si el año en curso
O fuera lo único que mereciera su atención, postergándose cualquier otra
/
IT) LO LO <0
lO LO CO CO <
^ CM CM
»A et
3 Vi'
V* ■
preocupación por los meses venideros. Trabajar con 13 períodos de antela
g
CM O lA lo bü ción implica la necesidad de contemplar todo el año en conjunto, por lo
CO 00
T- CM
CO
co
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ÍA
«V
lA
que en el momento de realizar el nuevo pronóstico gran parte de la previ
sión anticipada ya está hecha.
<0 O <a
co
CM LO
LO CM
o
r^ S9 lo <N
CM LO LO
Vo 10 1
1

N\
O 00
N. La responsabilidad por ios beneficios
CM CO
Oo s IV
Ni
lo <30 ív. 1

Con todas las preocupaciones que trae consigo el cálculo de los volú
Vf»
-
CO o
LO
T- CM
o
co
co % Va menes de ventas, es frecuente que la dirección pierda de vista la responsa
►o rA fA S.
bilidad que tiene de los beneficios definitivos. Pretextos para ello no fal
tan, ya que ningún departamento está en condiciones de controlar todos
í 1 los elementos y sus representantes siempre pueden negar su participación
en los resultados finales. En lugar de «olvidarse» del proceso de obtención
CM CO
de beneficios, un buen departamento de márketing comercial debe intere
sarse cada vez más en el tema y buscar oportunidades para intervenir en la
toma de decisiones al respecto. Los directores de grandes cuentas y de
ventas han de prestar la máxima atención al tema e inculcar esta preocu-
 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL

pación en el personal del que son responsables respecto de los compo-.

nentes de los costes en los que puedan influir.
La dirección de marketing comercial responde de dos áreas vitales de
costes y, por consiguiente, de las repercusiones de las mismas en la cifra
final de beneficios de la empresa. En concreto, nos referimos a:
1. El nivel global de retribución comercial que se entrega a carnbio
de los servicios de disponibilidad de distribución y, de éste, el mar
gen bruto sobre las ventas que puede conseguirse.
2. Los costes que suponen la venta y el suministro a distribuidores en
un volumen acorde con los planes de márketing de productos y, de
éstos, los costes indirectos y el beneficio comercial neto que se
puede conseguir.
La dirección de márketing de productos no puede planificar el benefi
EL DOCUMENTO ESTRATEGICO
cio bruto que vaya a generar su estrategia concreta sin formular alguna hi
pótesis sobre los canales comerciales que se van a emplear y, consecuente
mente, el valor neto de la venta a distribuidores. En el plan general, los
beneficios comerciales netos y el rendimiento de la inversión de la em
presa habrán de basarse en estas hipótesis y en otras nuevas sobre el nivel
de gastos generales indirectos y la logística que se precisará como soporte Hemos venido presentando al final de cada capítulo una lista de com
de aquéllos. Es función de la dirección de márketing comercial, sobre todo probación relativa a los puntos en él tratados; con ello pretendíamos esti
si pretende trascender las funciones habituales de un departamento de mular la reflexión sobre los aspectos más problemáticos del proceso de
ventas, proporcionar un sustrato para estas hipótesis y sentar las bases de elaboración de una estrategia coherente encaminada a conseguir la distri
un plan coherente para la empresa en su totalidad. Por tanto, deberá bución en el mercado. Sin embargo, dicha estrategia no sólo ha de ser
aceptar su parte de responsabilidad en el plan estratégico de la empresa y concebida: también ha de plasmarse sobre el papel, lo que permite pensar
participar positivamente en el proceso de control del destino de la misma. con más claridad sobre cualquier tema y. al mismo tiempo, sirve de mani
fiesto de política y plan de la empresa. El documento estratégico debe ser
objeto de una actualización regular; no cabe desviarse de sus líneas maes
tras mientras no medie un debate objetivo y una decisión formal al res
í I pecto por parte del consejo de administración.
Esta lista de comprobación final esboza lo que podría constituir un mo
delo de documento en el que se resumen todos los factores considerados y
asimismo la política operativa elegida.

1. Información objetiva

Premisas

Resumen de cualquier dato relativo al país o mercado que pueda re

percutir sobre la estrategia en este momento; por ejemplo:
— Situación económica y perspectivas.
— Evolución de la población y del nivel de vida.
250 GESTIÓN PRÁCTICA DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL
— Consideraciones geográficas y climáticas.
— Sistemas de comunicación y transporte.
— Avances tecnológicos.
(Dado que todos estos puntos afectan a cualquier estrategia además de
la de distribución, bien pudieran haberse tenido ya en cuenta en el docu
mento estratégico general de la empresa.)
1.2. Gama de productos
Tipos de productos que se han de distribuir, número de artículos de
cada categoría, tamaños diferentes de envases, categorías de consumidores
a que se dirige la empresa; nuevos productos planificados. Cualquier rasgo
de las estrategias de márketing de productos que afecte a la distribución
comercial.
1.3. Estructura de la distribución
Número total de puntos de venta de cada categoría comercial, con sus
interrelaciones, características especiales, etc., desglosado por tamaño y
región geográfica. Cifras actuales de penetración, disponibilidad de distri
bución y volumen de ventas por categoría.
1.4. Actividades de la competencia
Principales competidores por tipo de productos, con sus cuotas rela
tivas de mercado y volúmenes, métodos de distribución y acuerdos con los
distribuidores.
2. Política operativa
Método de distribución
Canales elegidos para la distribución en el mercado; número de distri
buidores a los que se pretende vender directamente y de almacenistas indi
rectos; objetivos de disponibilidad de distribución. Bases de acuerdo con
los distribuidores, si se han fijado. Grado de concentración de las ventas
a los grandes clientes.
EL DOCUMENTO ESTRATÉGICO 251
2.2. Acuerdos y condiciones de distribución
Estructura total de precios y retribuciones pretendida para cada sector
comercial. Métodos de supervisión de los precios de venta al público. Me
canismos de descuentos y bonificaciones; bases de las diferencias de pre
cios.
2.5. Ventas y servicios
Tipo, intensidad y grado de los servicios de venta y apoyo para cada
sector comercial y, consecuentemente, número, grados, organización y
despliegue del personal correspondiente. Acuerdos de dirección y negocia
ción. Costes totales.
2.4. Objetivos de ventas
Volumen programado para el año entrante a través de cada sector co
mercial, en relación a los planes complementarios de márketing sobre los
productos.
2.5. Distribución física
En combinación con los demás departamentos competentes: consecuen
cias del volumen programado sobre la distribución física; necesidades de al
macenamiento, transmisión de pedidos, transporte y entrega. Niveles de ser
vicio y acumulación de existencias necesarios.
2.6. Costes
Costes previstos de la distribución, tanto variables (retribución comer
cial) como fijos (equipo de ventas). Costes porcentuales por sector comer
cial en los volúmenes establecidos. Conciliación con los planes financieros
y de márketing de productos; márgenes brutos viables por grupo de pro
ductos y sector comercial; restantes costes indirectos. Presupuestos para
promoción y contingencias.