INTRODUCCIÓN

Este trabajo de investigación tiene como objetivo indagar que se

originan dentro de las Organizaciones y que modifican de manera
planeada un sistema que hace posible, la interrelación de un conjunto
de elementos que interactúan y permiten que estos sistemas se den,
pudiendo ser: abiertos o cerrados.

En el presente proyecto encontrara etapas y modelos Para manejar

adecuadamente el cambio que se produce, y lograr el punto de
equilibrio requerido, es necesario realizar un análisis del campo de
fuerzas impulsoras y restrictivas.

El propósito de los cambios es en la organizaciones es mejorar el

clima laborar. Lo que sí es cierto es que, las organizaciones tienen
derecho y necesidad al cambio, con la finalidad de aplicar nuevas
estrategias, para el mejor funcionamiento de la misma, lo cual permite
que estas se enrumben hacia el éxito.

MODELOS Y TEORÍAS DEL CAMBIO PLANIFICADO

El desarrollo organizacional es un cambio planificado en el contexto de

una organización. El desarrollo de modelos del cambio planificado
facilitó el desarrollo del D.O. Los modelos y las teorías representan, en
palabras o en imágenes, las características importantes de algunos
fenómenos, describen esas características como variables, y
especifican las relaciones entre las variables.
Kurt Lewin introdujo dos ideas acerca del cambio, que han tenido una
gran influencia desde 1940. La primera idea afirma que lo qué está
ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante en un
campo de fuerzas opuestas.

El status Quo es el resultado de fuerzas que empujan en direcciones

opuestas. Por ejemplo, se puede pensar en el nivel de producción de
una planta de fabricación como un punto de equilibrio resultante en un
campo de fuerzas, en donde algunas fuerzas empujan hacia niveles
más elevados de producción y algunas fuerzas empujan hacía niveles
más bajos de producción. El nivel de producción tiende a permanecer
bastante constante porque el cambio de fuerzas se mantiene bastante
constante. De la misma manera se puede pensar en el nivel de
equilibrio resultante. A pesar de que el clima organizacional en
ocasiones puede mejorar o empeorar un poco, por lo general oscila
alrededor de algún punto de equilibrio que es el resultante en un
campo de fuerzas en donde algunas de ellas empujan más hacia un
clima mejor y otras empujan hacia un clima deteriorado.

Con otra técnica llamada análisis del campo de fuerzas, es posible

identificar las principales fuerzas que constituyen el campo y después
desarrollar planes de acción para mover el punto de equilibrio en una
dirección o en otra. Este concepto de que el status quo es el resultado
de un campo de fuerzas es muy poderoso para pensar en la dinámica
de las situaciones de cambio.

La segunda idea de Lewin era un modelo del proceso de cambio

mismo. Sugirió que el cambio es un proceso de tres etapas:

1. Descongelar
2. Moverla

3. Recongelar

El modelo de tres etapas de Lewin es un poderoso instrumento

cognoscitivo para comprender las situaciones de Cambio. Edgar
Schein tomó esta excelente idea y la mejoró, especificando los
mecanismos psicológicos involucrados en el cambio.

Etapa 1 Descongelar; crear la motivación y una disposición favorable

para el cambio mediante

a. La desconfirmación o falta de confirmación

b. La creación de culpa o ansiedad

c. La provisión de una seguridad psicológica

Etapa 2 Cambio mediante la restructuración cognoscitiva: ayuda al

cliente a ver las cosas, sentir las cosas y reaccionar a las cosas en
una forma diferente, basándose en un nuevo punto de vista.

a. La identificación con un nuevo modelo del rol, del mentor, etc.

b. Una exploración del ambiente para encontrar nueva información
pertinente.

Etapa 3 Volver a congelar: ayuda al cliente a integrar el nuevo punto

de vista

a. La personalidad total y el concepto del yo

b. Las relaciones significativas.

Modelo de Planeación. Lippitt, Watson y Westley.

Este se adecua según las necesidades de cada organización, indica

que toda la información debe ser libremente compartida entre la
organización y el agente de cambio y que esta información es útil, si y
solo si, puede ser posteriormente convertida en planes de acción.

Este es mucho más parecido a otros procesos que utilizo. El proceso

de desarrollo de software es muy parecido y es porque ambos tienen
su base en el proceso administrativo Planear, organizar, dirigir y
controlar.

El modelo de estos autores plantea 7 etapas durante el proceso de

cambio, dichas etapas –debido al enfoque psicológico de los autores-
incluyen la necesidad de un agente “externo” al sistema –consultor-,
así como una fase de “diagnóstico” inicial:
Exploración. El desarrollo de una necesidad para el cambio
(correspondiente a la fase de descongelamiento de Lewin). Esta
etapa es casi una “intuición” al interior de la organización.
Entrada. Establecimiento de una relación de cambio. Etapa en la que
se necesita de un agente de cambio –mejor si es de fuera del sistema-
con quien establecer una relación de trabajo.
Diagnóstico. La aclaración o el diagnóstico del problema. Etapa que
permite objetivizar y aclarar la “intuición” inicial.
Planeación. Examen de rutas y metas alternativas. Es el momento de
establecer metas e intenciones de acción.
Acción. La transformación de las intenciones en esfuerzos reales. (las
etapas 3 a 5 corresponden a la de movimiento de Lewin).
Estabilización y Evaluación. La generalización y estabilización del
cambio, correspondiente a la etapa de volver a congelar de Lewin.
Terminación. Llegar a una relación terminal, entre el cliente y el
facilitador.
Como se ve, el modelo de Lippitt, Watson y Westley enfatiza el papel
del facilitador, el cual es alguien externo a la organización, lo que le
permite tener mayor objetividad el momento de apoyar y guiar el
cambio. Este modelo es uno de los primeros modelos en D.O., y
muestra claramente el rol del consultor como alguien externo a la
organización.

Análisis de Flujo

Jerry Porras desarrolló otro modelo, el “análisis de flujo“, en el que

presenta en forma gráfica los problemas de una organización. Porras
categorizó las características importantes del escenario de trabajo en
cuatro clases de variables que clasificó como arreglos de la
organización, factores sociales, tecnología y escenario físico (que
constituyen las cuatro corrientes del análisis de flujo). Lleva a cabo un
concienzudo diagnóstico de los problemas de la organización y sus
barreras para la efectividad, observa las interconexiones entre los
problemas (para identificar los problemas más importantes) y loa
aborda sistemáticamente, corrigiendo los aspectos disfuncionales de
las cuatro clases de variables que constituyen el escenario de la
organización.

Modelo de Análisis del Flujo

Si bien el modelo anterior de Kilman, muestra ser más dinámico que

los dos primeros, el modelo de Porras hace énfasis en la movilidad del
mismo, por lo mismo, las cuatro corrientes del análisis del flujo son:

Arreglos de la organización, que incluyen metas, estrategias,

estructura, políticas y procedimientos administrativos, sistemas
administrativos, sistemas de recompensa y propiedad.
Factores sociales, que incluyen cultura, estilo de dirección, procesos
de interacción, patrones y redes informales y atributos individuales.
Tecnología, que incluye herramientas, equipo y maquinaria, tecnología
de información, diseño del trabajo, diseño del flujo de trabajo,
conocimientos técnicos y sistemas técnicos.
Los líderes transformacionales son aquellos que inspiran a sus
seguidores a trascender su propio egoísmo en bien de la organización,
y que son capaces de ejercer un efecto profundo y extraordinario en
sus seguidores. Este tipo de liderazgo implica una inspiración que es
conducente a nuevos niveles de desempeño.

Misión y Estrategia, es parte esencial de la identidad de la

organización, pues la primera da “la razón de ser” y la segunda plasma
en la práctica la primera.
Desempeño individual y de la organización, en la medida en que los
cambios en el desempeño son cuantitativos, los mismos son
transaccionales, pero cuando se generan cambios cualitativos, los
mismos son transformacionales.

Culturales de la Organización

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se

refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible
donde la visión adquiere su guía de acción. El éxito de los proyectos
de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia
para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias
del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura
organizacional como “la conducta convencional de una sociedad que
comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a su
vez influyen en todas sus acciones”. Por lo tanto, la cultura por ser
aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada
si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.

Modelo de Ralph Kilmann:

Por su parte desarrolló el modelo de “Cambio del sistema total”, con

un enfoque integral y considerando el papel del consultor de D.O. y su
relación con el cliente en el proceso de cambio controlado en las
organizaciones. Este modelo está compuesto por cinco pasos:

Iniciar el programa.
Diagnosticar problemas.
Programar las “trayectorias”.
Poner en práctica las “trayectorias”, y
Evaluar los resultados. Kilmann llama trayectorias a cinco puntos, cuyo
dominio representa una ventaja competitiva para la organización.
Estos son: Cultura: Aumenta la confianza y la disposición para la
cooperación y el cambio.
Habilidades gerenciales: Proporciona a la gerencia nuevas
capacidades para enfrentarse a situaciones complejas y a hipótesis
ocultas.

Creación de equipos: Ayuda a infundir la nueva cultura.

Estrategia de la Estructura: Alinea la estructura con la nueva dirección

estratégica.

Sistemas de recompensa: Establece un sistema basado en el

desempeño. Es un fenómeno psicosocial que nos muestra
básicamente tres aspectos:

Habla de la importancia que el sistema concede al cambio

Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene
Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los
efectos que presiente
Establece 5 etapas para que ocurra el cambio:

Iniciar el programa
Diagnosticar los problemasc) Programar las trayectorias
Poner en práctica las trayectorias.
Evaluar los resultados.
Las 5 trayectorias de Kilmann son:
Trayectoria de la cultura.
Trayectoria de las habilidades
gerenciales.
Trayectoria de la creación de equipos.
Trayectoria de la estrategia – estructura.
Trayectoria del sistema de recompensas.
Los planes de acción son intervenciones del DO dirigidas hacia la
resolución de los problemas importantes. Las trayectorias se ponen en
práctica en una secuencia por fases.

Modelo de BURKE – LITWIN

Modelo Casual de Desempeño y Cambio Organizacional de Burke-

Litwin o Modelo B-L, Incluye:

Doce construcciones teóricas (Variables Organizacionales).

Entorno Externo: Cualquier condición externa o situación que
influencie el desempeño de la organización, incluyendo, condiciones
de mercado, condiciones financieras mundiales y circunstancias
gubernamentales y políticas.
Liderazgo: El comportamiento ejecutivo que provee la dirección y su
estimulación a otros para tomar las acciones necesarias, incluyendo:
la percepción de sus seguidores hacia sus valores y prácticas
ejecutivas; y la valoración del modelo de rol de líder.
Misión y Estrategia: Es lo que los gerentes de alto nivel creen y
declaran como la misión y estrategia de la organización, así como
también aquella que los empleados creen es el motivo o propósito
central de la organización; significando por tanto lo que la organización
intenta alcanzar sus metas en el tiempo.
Cultura: Es la colección de normas, valores y creencias que guían el
comportamiento organizacional y que han sido fuertemente
influenciados por la historia, sus costumbres y prácticas.
Prácticas Gerenciales: Es lo que los gerentes hacen en el curso
normal de sus actividades con los recursos materiales y humanos a su
disposición para llevar a cabo las estrategias de la organización.
Estructura: Es el arreglo de las funciones y de las personas hacia
áreas y niveles específicos de responsabilidad, autoridad de toma de
decisiones, comunicación y relaciones, para implementar la misión y
estrategia de la organización.
Sistemas: Son los mecanismos y pólizas estandarizadas que son
diseñadas para facilitar el trabajo y que primeramente se manifiestan
por ellas mismas en el sistema de control y recompensa
organizacional.
Clima: La colección de impresiones o percepciones actuales,
expectativas y sentimientos de los miembros de las unidades de
trabajo locales,
Establece que las intervenciones dirigidas hacia el liderazgo, la misión,
la estrategia y la cultura de la organización, producen un cambio
fundamental en las organizaciones. Por otro lado, las intervenciones
dirigidas hacia las prácticas gerenciales, la estructura y los sistemas,
producen un cambio en el ambiente de la organización. Los procesos
de este modelo tienen la siguiente secuencia:

Cambio evolutivo y de adaptación en el cual se cambian las

Características de la organización.

Cambio revolucionario y fundamental en el cual se altera en forma

Significativa la naturaleza de la organización.
[image]

EL AMBIENTE CAMBIANTE

El futuro del desarrollo organizacional en un ambiente cambiante:

El desarrollo organizacional como ya hemos visto en clase, se trata de
las organizaciones y por tanto las personas serán nuestro esencial
punto de partida, puesto que sin personas no existe la organización.
Debemos tener conciencia de que el desarrollo organizacional puede
vislumbrar un futuro prometedor en la medida que las organizaciones
entren en el conocimiento de que deben cambiar y adaptarse también
al medio que no siempre será el mismo sino que ira cambiando a cada
momento sus exigencias, de ser así el D.O. seguramente ira tomado
diversas formas, evolucionando por decirlo de alguna manera.
El ambiente en el que operan las organizaciones es cada vez más
turbulento dentro de esta era de competitividad comercial mundial,
nacional y regional. Pero la paradoja es que esa competencia es parte
de una mezcla rápidamente cambiante de competitividad e
interdependencias.
El nuevo paradigma proclama que las organizaciones más
innovadoras y exitosas serán las que deriven su fuerza y vitalidad de
actores de equipo adaptables y dedicados a todos los niveles y todas
las especialidades, no de la omnisciencia de la jerarquía.
El DO será un actor importante que ayudará a las organizaciones a
cambiar a este nuevo paradigma y a mantenerlo, así como inventar
paradigmas todavía más efectivos en el futuro. El futuro del DO es
brillante pero solo si el campo sigue evolucionando, esto es lo que
ocurre con cualquier ciencia ellas crecen en la medida que alguien las
descubra porque de hecho están ahí, y que es lo que promueve el
descubrimiento de nuevos hallazgos, así es la necesidad y en la
medida que las organizaciones cada vez más complejas que las
anteriores necesiten un sistema adaptable y capaz de modificarse con
mayor velocidad exigirá el desarrollo más acelerado del D.O.

El ambiente en el que operan las organizaciones es cada vez mas

turbulento por la competitividad comercial.
La paradoja es que esa competencia es parte de una mezcla
rápidamente cambiante de competitividad e interdependencias.
El viejo paradigma muere.
El nuevo paradigma proclama que las organizaciones mas
innovadoras y exitosas serán las que deriven su fuerza y vitalidad de
actores de equipos adaptables y dedicados en todos los niveles y de
todas las especialidades, no de la omnisciencia de la jerarquía.
Las organizaciones cada vez serán mas planas, personal central
reducido y con mas delegación real en los grupos y unidades.
Antes de entrar a analizar las teorías y modelos del cambio
planificado, debemos entender el cambio. Según Kurt Lewin, todo
estado actual es el resultado de la acción de fuerzas opuestas, el
“punto de equilibrio” es el resultado de estas fuerzas. Partiendo de
esto, podemos entender al cambio como el paso de un punto de
equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas hacia la adaptación
adecuada al medio sean las que predominen. Han existido muchos
enfoques y estudios para entender la manera más apropiada para que
el cambio ocurra, los cuales discutiremos a continuación. La
concepción inicial llevar a cabo el cambio se basó en la idea de
“descongelar”, “mover” y “volver a congelar”. Esto tiene como
propósito lograr pasar de un estado a otro y hacer el cambio
perdurable en el tiempo. Más adelante, se plateó una modificación en
la cual en vez de tres fases de cambio se proponen siete, este modelo
es mucho más específico. Por otro lado, Ralph Kilmann planteó 5
trayectorias para el cambio que incluyen la cultura, habilidades
gerenciales, equipos, estrategia estructura y el sistema de
recompensas. Otro autor, Jerry Porras desarrollo un modelo que se
llama el “análisis de flujo” el cual afirma que al cambiar el escenario de
trabajo, la conducta de los individuos cambiará también. Porras
propone una relación directa entre los factores organizacionales como
las metas, estrategias, sistemas administrativos, cultura, procesos de
interacción, herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente físico, que
entre otros determinan la conducta de los individuos dentro de la
organización. Por último tenemos el modelo de Burke-Litwin que
plantea como variables desempeño individual y el desempeño de la
organización, este modelo define un “cambio

Transaccional” y un “cambio transformacional”, el primero dirigido a la

cultura de la organización y el segundo dirigido al ambiente de la
misma. La ventaja de este modelo es que permite identificar el tipo de
cambio que se requiere para luego optar por la opción
transformacional o transaccional dependiendo de la naturaleza del
cambio. Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de
los fundamentos del DO. Se debe entender que estos modelos no son
excluyentes sino más bien, son diferentes maneras del abordar la
temática del cambio y además, todos son referentes a procesos.

Dado que las tareas se han vuelto más grandes que la capacidad
individual de los equipos, las organizaciones se han visto en la
necesidad, acertada por demás, de implementar el trabajo en equipo,
el cual es una alternativa efectiva para alcanzar resultados que vayan
más allá de los que un individuo sólo puede producir. Para formar un
equipo es necesario que exista antes que nada un propósito común a
todos los miembros del equipo, con el cual se sientan comprometidos,
para entonces trazar un plan de acción que lleve a definir roles y a
hacerse responsables de los resultados del desempeño del equipo y
no de sus miembros por separado. La tendencia actual, es llevar a
cabo el trabajo bajo la modalidad de proyectos, lo cual facilita la
estructura plana y la toma de decisiones acertadas. Afortunadamente,
la tecnología a servido de apoyo al trabajo en equipo a través de lo
que se conoce como “Groupware” que facilita una gran gama de
instrumentos de apoyo tecnológicos para lograr mayor efectividad en
los equipo.

FACTORES

1.-Teoría del equilibrio

2.-Teoría de la motivación

3.-Creación del laboratorio nacional de entrenamiento(grupo “T”)

4.-1964 Leland Bradford (grupo “L”)

5.-Cambios

6.-Tendencias en el estudio de organización:

Estructura
Comportamiento
7.-Conflicto

8.-Modelos de desarrollo organizacional

Ambiente
Organización
Grupo social
Individuo
CONCEPTOS

1.-Organización: Están más basadas en el comportamiento.

2.-Cultura organizacional: El estilo de hacer las cosas, cada

organización lo tiene, las características que la distinguen de otras
organizaciones.

3.-Cambio: Cambia el ambiente, cada vez es más dinámico y por eso

la organización se tiene que adaptar.

-Ambiente general: Tiene qué ver con todas las organizaciones.

-Ambiente empresarial: La organización está en contacto directo con la

actividad que realiza.

-Valores actuales: Fuerzas; exógenas y endógenas.

4.-Desarrollo: Tendencia natural de las organizaciones a crecer y

desarrollarse, tienen su origen en las fuerzas exógenas y endógenas.
Es importante porque le permite a la organización tener un
conocimiento más profundo, permite:

-Conocimiento más profundo de sí misma

-Conocimiento más profundo del ambiente

-Mejor planeación-Ejecución

-Estructura flexible

-Sistemas de información adecuados

El desarrollo se puede dar por un:

-Cambio evolutivo: Se da paulatinamente, no va a impactar

fuertemente las personas involucradas.

-Cambio revolucionario: Cambio radical, se dá de manera rápida e

intensa.

-Desarrollo sistemático: Previamente establecemos qué vamos a

cambiar, así como las estrategias a seguir.

5.-Fases de la organización:

-Pionera: Fase inicial, se lleva a cabo con las personas que crean la
organización.

-Expansión: Aprovechar las oportunidades en el ambiente.

-Reglamentación: Conforme crece la organización se establecerán

reglas ó normas que la gente debe de seguir.
-Burocratización: La organización continúa creciendo y se necesitan
más

reglas, más puestos, por lo que se requiere de las normas.

-Reflexibilización: Establecer nuevas estructuras.

6.-Estructuras convencionales: Hay que cambiar la forma en la que se

da la autoridad para favorecer a la organización.

Caso: Desde“Salir del paso a duras penas”

Hasta ganar millones.

El presidente y siete ejecutivos senior de una compañía frabricante de

partes pasaron año y medio trabajando en un proceso de planificación
estratégica, facilitado por un consultor en Desarrollo Organizacional. Al
final de ese tiempo, tenia una misión muy clara y edificante, metas
especificas para las relaciones con los clientes,calidad,relaciones con
los empleados y utilidades, así como una estrategia muy bien
concebida para alcanzar las metas y cumplir con la misión corporativa.

La historia se inicio con una llamada telefónica de un asistente del

presidente al consultor. el asistente le explico que el equipo de la alta
gerencia de la compañía había decidido que su problema mas
importante era la falta de un plan estratégico. El consultor replico que
la ayuda externa en la planificación estratégica viene en dos formas:
de un experto en elcontenido de la planificación estratégica, o de un
experto en facilitar un proceso en el cual los ejecutivos mismo generan
el contenido mediante una serie de actividades facilitadas por el
consultor. el proceso requería cinco días de sesiones de planificación,
que se llevaran a cabo a lo largo de año y medio, poco más o menos.
Kas actividades y los resultados deseados se explicaron en todos sus
detalles.

Comprender la industria, los competidores y también los factores de

éxito decisivos para la industria.
Determinar lo que los ejecutivos querían que fuera la compañía.
Generar un primer anteproyecto de una declaración de la misión
corporativa, que abarca sus aspiraciones para la compañía.
Muy pronto fue aparente que el grupo no funcionaba muy bien como
grupo. Varias personalidades que el grupo no funcionaba posiciones
sin ningún compromiso, ocurría una considerable intimidación,
buscando chivos expiatorios, las personas no escuchaban ni
aceptaban las opiniones de los demás.

Después se llevó a cabo un análisis del medio ambiente, usando un

análisis FODA (puntos fuertes, oportunidades del ambiente, puntos
débiles, amenazas).

Las metas de la segunda sesión, tres meses después, fueron finalizar

la exposición de la misión, basándose en tres meses de reflexión y en
la información de otros gerentes, y convenir en las metas corporativas
para los siguientes dos a cinco años.

No podían avanzar como una compañía hasta que no se resolvieran

sus diferencias y todos se comprometieran a seguir (un curso de
acción común). Pero ese curso de acción común nunca se había
logrado en el pasado.
La meta de la tercera sesión, cuatro meses después, fue desarrollar la
estrategia de estrategias para aprobar la misión corporativa y lograr
las metas corporativas.

La meta de la cuarta sesión, tres meses después, fue evaluar el

progreso de las cinco iniciativas. Cada paladín presentó un reporte
sobre el progreso hasta la fecha. Se exploraron los refinamientos, los
ajustes necesarios, los esclarecimientos adicionales y los obstáculos.

La quinta y la última sesión se celebró cuatro meses después. Las

metas fueron evaluar el progreso en la puesta en práctica, crear
mecanismos de apoyo para las cinco iniciativas, y volver a revisar las
metas corporativas para el presente año.

El enfoque del DO a la planificación estratégica es facilitar un proceso

mediante el cual los ejecutivos clave alinean sus esfuerzos hacia
metas comunes y hacia un plan de juego común.

RESUMEN

Las teorías sobre el cambio planificado desarrolladas durante los

últimos 25 años nos han llevado a modelos, tanto de análisis como de
desarrollo de innovaciones, excesivamente simplificadores en relación
con la tarea que nos hemos propuesto: comprender el modo en que
las instituciones educativas institucionalizan la innovación y ser
capaces de intervenir de alguna manera productiva en ese proceso. La
idea básica subyacente a las teorías de cambio planificado es que la
innovación se produce esencialmente a partir de modelos
preestablecidos que se desarrollan mediante una tecnología que
incluye fases, estrategias y roles asignados a los diferentes agentes.
Frente a esta idea, vamos a proponer ciertos planteamientos de la
teoría de sistemas como la base de un nuevo paradigma del cambio
en las instituciones educativas entendido como aprendizaje
organizativo. Este nuevo paradigma plantea un nuevo

Marco conceptual que incluye auto organización, ciclos, adaptación y

evolución, orden y caos.

CONCLUSIÓN

El propósito del presente trabajo es fundamentar la investigación con

la revisión bibliográfica, referente al tema en estudio, incluyendo la
Importancia de la cultura organizacional, análisis de los factores de la
cultura, visión y valores., desde los diferentes enfoques tratados para
el desarrollo del trabajo.

RECOMENDACIÓN

Antes los cambios planificados:

Proporciónale al colaborador o servidor

Presentación del proyecto
Capacitación
Brindar seguridad al colaborador o servidor (Hay tiempo para
aprender)
Evaluar, aplicar y medir la efectividad del proyecto
Mediante la respuesta del colaborador ante el uso de la
Herramienta.
BIBLIOGRAFÍA
Wendel L. French (1995) Desarrollo organizacional. 5ta edición.
Prentice-Hall Hispanoamericano S.A México

Carlos Pulido Cavero (2003) Clima Organizacional una medida del

éxito. Primera edición. Editorial Athamor. Lima-Perú