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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
El liderazgo efectivo: Cuando haya terminado de estudiar este capítulo, usted
deberá estar en condiciones de:
fundamentos 1. Identificar y comentar los aspectos esenciales del
liderazgo.
2. Describir dos modelos tradicionales de liderazgo:
de rasgos y conductual.
3. Explicar el modelo de liderazgo situacional de
Hersey y Blanchard.
4. Explicar el modelo de liderazgo impulsado por el
tiempo de Vroom-Jago.
Caso introductorio: Jeff Fehrman, de Sun Trust Securities EL MODELO DE LIDERAZGO DE VROOM-JAGO
INTRODUCCIÓN AL LIDERAZGO Estilos de liderazgo
El liderazgo en contraste con la administración Variables situacionales
Competencia: el manejo propio. Bonnie Reitz, de Continental Airlines Matriz de soluciones
El uso del poder por los líderes Competencia: El manejo del cambio. ¿Cómo dirigiría usted?
MODELOS TRADICIONALES DE LIDERAZGO Uso organizacional
Modelo de rasgos del liderazgo RESUMEN DEL CAPÍTULO
Modelo conductual del liderazgo Términos y conceptos clave
Competencia: El manejo de la comunicación. Ken Chenault, de Preguntas de repaso
American Express DESARROLLO DE COMPETENCIAS
EL MODELO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD Competencia: El manejo propio. ¿Cuál es su estilo de liderazgo?
Estilos de liderazgo Competencia: El manejo de equipos. Southwestern Manufacturing
Uso organizacional Company
Competencia: El manejo transcultural. Relaciones de trabajo en
Vietnam
10
JEFF FEHRMAN, DE SUN TRUST CASO INTRODUCTORIO
10
SECURITIES
Jeff Fehrman cree que los líderes exitosos comparten una las cosas siguen igual, rebasamos la cuota en 17%. Siempre
característica clave: compasión por otros. Como jefe de que rebasas tu cuota logras algo bueno, pero todavía nos
un equipo de cuatro personas en la oficina de Sun Trust falta para llegar al millón.”
Securities en Augusta, Georgia, Estados Unidos, trabaja Su jefe, Sam E. Tyson, vicepresidente superior de
arduamente para incorporar ese concepto a su propio estilo servicios de fideicomisos e inversión, comenta: “Jeff es un
de liderazgo con sus compañeros y clientes. líder tranquilo, pero es bueno haciendo que los conceptos
“Aquellos que son considerados líderes por otros tienen complejos sean realmente simples. Y siempre está dispuesto
que preocuparse por la gente”, dice. “No es sólo asunto a ayudar a otros tanto como puede. Él se da cuenta de
de dinero o cuánta gente uno maneja. Lo más importante que la gente le dedicó tiempo y les devuelve eso.”
es saber que uno ha hecho lo mejor posible por los clientes. Esa devolución es un elemento central de la filosofía
También quiero que todo el que trabaja en mi equipo se personal de Fehrman, quien sostiene: “Si se ayuda a la gente,
vaya al final de la jornada con la idea de que he hecho lo eso mismo se obtendrá de regreso. Si uno trata de
que es correcto para ellos, que no sólo trabajo por mí, sino aprovecharse de los demás, eso será lo que regresará.
por todos nosotros.” Puede ser que no hoy ni mañana. Y puede ser que no
Su oficina incluye a la gerente de servicios/operaciones siempre sea así, pero eso lo he visto una y otra vez”.
Karen Stewart, a la especialista en bases de datos Frances Con ese fin, se enfoca primero en el cliente. “Uno nunca
Tindor y al asociado de inversiones Lacy Rich, que maneja debe tomar al cliente como algo garantizado”, dice. Una de
la comercialización. Conocido por su falta de amor a los sus mejores cualidades, cree, es su habilidad para hablar
detalles, Fehrman cree en la delegación de la toma de casi con cualquiera. Fehrman comenta: “Me puedo
decisiones (el empowerment) y en premiar a su equipo. relacionar con diferentes personas, ya sea un médico o
Fehrman lanzó lo que espera sea una tradición anual: un alguien que tiene éxito en una compañía manufacturera.
corto viaje con sus sobordinados, acompañados de sus Otro de mis rasgos distintivos es la capacidad de mantener
respectivos cónyuges. Con recursos propios, Fehrman llevó las cosas simples. En nuestro negocio, los empleados son
al grupo a Asheville, Carolina del Norte, a cenar y a pasar la culpables de tratar de demostrar al cliente que son muy
noche en Biltmore State, el centenario centro de descanso listos. Trato de simplificar todo a lo que es importante
de George Vanderbilt en el monte Blue Ridge. “Lo que para el cliente. Si quiere ser bueno en este negocio, tiene
planeo es que cuando lleguemos al millón de dólares, iremos que preocuparse honestamente por la gente pues ésta
todos al Caribe. Hemos tenido un año difícil, pero aun si detecta casi siempre cuando uno no es sincero.”1
El liderazgo es alcanzar algo por conducto de otra gente, lo que no hubiera sucedido si uno
no estuviera allí. Y en el mundo de hoy, eso significa menos y menos órdenes y control, y más
y más cambio de mentalidad de la gente, y con ello modificar la forma en que se conduce. En
la actualidad, el liderazgo es ser capaz de movilizar ideas y valores que energizan a la gente.2
Un líder muestra los atributos clave del liderazgo, ideas, visión, valores, influir en otros y tomar
decisiones difíciles. En contraste, un administrador o gerente dirige el trabajo de otros y es
responsable de sus resultados. Los administradores efectivos aportan cierto grado de orden y
consistencia al trabajo para sus empleados.
En este capítulo y el siguiente, el lector descubrirá que el liderazgo es como un prisma; algo
nuevo y diferente aparece cada vez que uno lo observa desde otro ángulo. Nuestros propósitos
son identificar y describir para usted diversos asuntos, ideas y enfoques sobre el liderazgo. Al
hacerlo, presentamos varias perspectivas del liderazgo y sugerimos algunas de sus fortalezas,
limitaciones y aplicaciones. También pretendemos que estos capítulos le brinden elementos de
juicio adicionales sobre sus propias habilidades de liderazgo y aquellas que requiere desarrollar
más. Nuestra hipótesis es simple: el liderazgo puede ser aprendido, pero no enseñado. Aprender
sobre liderazgo significa que un individuo está buscando activamente realizar los cambios que se
requieren para convertirse en líder.
Como se sugirió en el caso introductorio, Jeff Fehrman dirige preocupándose por otros, clientes
y empleados, y comportándose con integridad. Con el ejemplo, Fehrman influye en sus
subordinados para que adopten estos valores como suyos. Él se conduce y apoya a su gente en
formas que permiten que se vaya “... al final de la jornada con la idea de que he hecho lo que es
correcto para ellos, que no sólo trabajo por mí, sino por todos nosotros”. Al mismo tiempo,
Fehrman reconoce la necesidad de tener un buen desempeño y tomar decisiones difíciles, como
no invitar a su personal y sus cónyuges al Caribe porque todavía no se llega a la meta de ventas de
un millón de dólares. Sin embargo, como reconocimiento a lo logrado, los festejó con una cena
y una noche en Biltmore Estate en North Carolina.
La tabla 10.1 nos brinda un panorama de los contrastes entre los aspectos esenciales del
liderazgo y la administración por lo que se refiere a cuatro categorías: proceso de pensamiento,
patrones usuales de establecimiento de dirección, enfoque de las relaciones con los empleados
y método de operación. Los pares de atributos en cada categoría se presentan como extremos
de un continuo. La mayoría de los líderes y administradores no funciona en dichos extremos.
Sin embargo, es probable que surjan patrones que tienden hacia el liderazgo por una parte, o
hacia la administración por otra, conforme los líderes y gerentes desarrollan y utilizan sus
competencias.
Cuando revise la tabla 10.1, marque el punto en cada continuo que refleje el énfasis relativo
en liderazgo o administración de una persona bajo cuya supervisión usted haya trabajado. Los
individuos pueden inclinarse con más fuerza hacia un perfil de liderazgo o administración en
varios momentos, conforme enfrentan diferentes temas y problemas. Sin embargo, la mayoría
tiende a operar en lo principal en función de un perfil de liderazgo o administración.3 Jeff
Fehrman se ajusta claramente al perfil de liderazgo.
Capítulo 10 El liderazgo efectivo: fundamentos 251
El siguiente recuadro de Competencia de manejo propio presenta varios atributos del liderazgo,
según los expresa Bonnie Reitz, de Continental Airlines.
G Escuchar. “Escuchar es la clave para saber si lo que estamos haciendo es correcto. Hay que
escuchar lo que nuestros clientes tienen que decir. Todas sus ideas son buenas. Uno puede no
estar de acuerdo con todas ellas, pero siempre hay algo que se puede aprender.”
G Enfoque. “Uno no puede hacer todo. Hay que enfocarse en lo que provoca el mayor impacto.
Comunique sus metas sin descanso, para que todo mundo sepa cuál debe ser su propio
enfoque.”
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
252
G Acción. “Piense en lo que se tiene que hacer. Si vale la pena hacerlo, hágalo. Tenemos 2 000
vuelos diarios. ¿Y todos esos despegues de ayer? ¡Puf! Ya pasaron ayer. Hoy es hoy, y
tenemos que volver a hacerlo.”
G Medición. “Lo que se mide, se hace. Creo en que los hechos son inamovibles. Obtenga
tantos hechos como pueda. No pase todo su tiempo en ellos, pero si tiene suficientes hechos
y una buena intuición, estará en lo correcto la mayor parte del tiempo.”
G Sin sorpresas. “Si algo no va bien, díganos de modo que podamos atenderlo. Ésa es una
cualidad esencial de Continental. Estamos dispuestos a detenernos y hablar sobre los asuntos,
de modo que la gente pueda decir: ‘Bueno, no está tan mal como creía.’”
G Fortaleza. “Mis empleados saben que no importa lo que hagan, yo estaré de inmediato junto
Puede verse mayor información a ellos. Para hacer frente común. Tener fuerza de carácter en los buenos y en los malos
sobre Continental Airlines en la tiempos. Si uno hace estas cosas y su gente sabe que ésa es la forma en que uno trabaja,
página web de la organización comenzará a ser líder.
en http://
www.continental.com/ G Integridad. “Uno tiene que ser capaz de mirarse al espejo todos los días y decir: “Hice lo
corporate/. mejor que pude.”4
Poder legítimo. Los seguidores harán algo porque el líder tiene derecho de solicitar que lo
hagan, y ellos la obligación de acatarlo. Este poder legítimo proviene de la posición del líder en
la organización. Consideremos el siguiente ejemplo de ejercicio de poder legítimo.
Mi jefe es Piero Di Matteo en la base de la Fuerza Aérea en Los Ángeles. Él cree que si usted
realiza su trabajo a tiempo, no habrá problema. Si uno se empantana, él está allí para guiarlo.5
Poder de premiación. Los seguidores realizarán algo para obtener los premios en que el líder
influye (como ascensos, aumentos de sueldo y mejores trabajos). Por tanto, el poder de premiación
proviene de la capacidad del líder de brindar algo que desean los integrantes del equipo a cambio
de las conductas que el líder espera y desea. Consideremos el siguiente ejemplo de ejercicio del
poder de premiación.
Bill Weingart de First Data Merchant Services Corporation de Hagerstown, Maryland, entiende
la importancia de entregar premios y reconocimientos a los empleados cuando alcanzan sus
metas. Asimismo, él estimula la educación y el automejoramiento. Él es mentor de todo el
que tiene la oportunidad de trabajar con él. Creo que nunca encontraré a nadie como él en
toda mi vida laboral.6
Poder coercitivo. Los seguidores pueden conducirse en formas que eviten los castigos que el
líder controla (por ejemplo, la destitución del puesto, reprimendas, negativas de aumento de
sueldo y despidos). El poder coercitivo es la posibilidad de influir en los demás mediante sanciones
o castigos. Por desgracia, el poder coercitivo no estimula necesariamente la conducta deseada,
pero puede reducir o detener el comportamiento indeseable. Consideremos el siguiente ejemplo
de la aplicación del poder coercitivo.
Capítulo 10 El liderazgo efectivo: fundamentos 253
El jefe me miró y gritó: “No me importa cuál es tu (palabrota) puesto o qué (palabrota) te
dijeron cuando te contrataron. Harás lo que (palabrota) yo te digo que hagas, en la (palabrota)
forma en que yo te digo, y si no te gusta, allí está la (palabrota) puerta”. Comencé a enviar
mis solicitudes de empleo al día siguiente.7
En ocasiones, los líderes no necesitan utilizar el poder coercitivo. Ejemplos del uso del poder
coercitivo son la degradación o liquidación de seguidores por un mal desempeño, comportamiento
inaceptable (por ejemplo, acoso sexual) y falta de integridad (mentir, conductas engañosas y
cosas semejantes).
Poder referente. Los seguidores realizarán algo porque admiran al líder, desean ser como él y
quieren recibir su aprobación. Por lo general, el poder referente se asocia con personas que
poseen características personales admiradas, como la humildad, la integridad y el valor.
Consideremos el siguiente ejemplo de la aplicación del poder referente.
Entré a trabajar con una gerente que era una de las personas más inteligentes con quienes yo
haya colaborado. Y las solicitudes que atendimos eran algunas de las modulares más
inteligentemente redactadas, flexibles y reutilizables que jamás hubiera visto, y era un ambiente
de aprendizaje fantástico para mí.9
Un líder efectivo, ya sea un gerente de la primera línea de operación como Jeff Fehrman o un
ejecutivo del más alto nivel como Bonnie Reitz, usa todas estas fuentes de poder. En las
organizaciones exitosas, el patrón de uso de las fuentes de poder se está moviendo hacia los
poderes de premiación, referente y experto, y alejándose de los poderes coercitivo y legítimo.
Este nuevo patrón está influido por los cambios en tecnología, mayores habilidades de empleados
y equipos para tomar decisiones, el aplanamiento de las estructuras organizacionales y el cambio
en las expectativas de trabajo y de vida personal de los empleados.
Rasgos clave. Hay evidencia de que la mayoría de los líderes exitosos (aunque no todos)
comparte cuatro rasgos:
G Inteligencia. Los líderes tienden a poseer una inteligencia un tanto superior a la de los
subordinados.
G Madurez y amplitud de visión. Los líderes se inclinan a ser maduros en el aspecto emocional
y mostrar una amplia gama de intereses.
G Necesidad de logros. Los líderes exitosos están orientados a resultados; cuando alcanzan una
meta, buscan otra. Su motivación no depende principalmente de los empleados para alcanzar
las metas.
G Honestidad. Los líderes exitosos son íntegros. Cuando los individuos en puestos de liderazgo
establecen un conjunto de valores pero practican otro, los seguidores los califican rápidamente
de no confiables. Muchas encuestas muestran que la honestidad es la característica más
importante, cuando se solicita a los empleados que clasifiquen y comenten diversos rasgos de
líderes que tienen éxito y de los que fracasan. La confianza es crucial, y se traduce en el grado
de disposición de los empleados a seguir a sus líderes. La confusión sobre el pensamiento y
valores del líder crea una tensión negativa, indecisiones y politiquería.10
El mayor número de estudios de conducta de los líderes proviene del programa de estudios
del liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio, que se inició a fines de los años cuarenta. Esta
investigación se encaminaba a identificar los comportamientos importantes del líder para alcanzar
las metas de equipo y organizacionales. Estos esfuerzos dieron como resultado la identificación
de dos dimensiones importantes de la conducta del líder: consideración y estructura de inicio.12
Nuestra revisión del modelo conductual se basa en ese programa de estudios de liderazgo.
Consideración. La consideración es el grado en que las relaciones que los líderes mantienen
con sus subordinados se caracterizan por la confianza mutua, la comunicación en dos sentidos, el
respeto por las ideas de los empleados y el aprecio por sus sentimientos. Los líderes con este estilo
se empeñan en la satisfacción de las necesidades del empleado. Por lo común se dan tiempo de
escuchar, están dispuestos a aplicar cambios, buscan el bienestar personal de los empleados, y son
amistosos y accesibles. Un alto grado de consideración indica una cercanía psicológica entre el
líder y los subordinados; un bajo grado indica mayor distancia psicológica y un líder más
impersonal.
¿Cuándo es efectiva la consideración? Los efectos más positivos de la consideración del
líder sobre la productividad y la satisfacción en el trabajo ocurren cuando: 1) la tarea es
rutinaria y niega a los empleados cualquier satisfacción por el trabajo mismo; 2) los seguidores
están predispuestos hacia el liderazgo participativo; 3) los integrantes del equipo tienen que
aprender algo nuevo; 4) los empleados sienten que su participación en el proceso de toma de
decisiones es legítima y afecta su desempeño en el trabajo, y 5) los empleados tienen la firme
creencia de que no deben existir grandes diferencias de posición social entre el líder y los
subordinados.
Estructura de inicio. La estructura de inicio es el grado en que los líderes definen y estructuran
sus funciones y las de los empleados para alcanzar las metas de sus áreas de responsabilidad. Los
líderes con este estilo insisten en la dirección de las actividades del grupo mediante la planeación,
comunicación, programación, la asignación de tareas, la insistencia en cumplir con los límites de
tiempo y en dar órdenes. Mantienen normas definidas de desempeño y esperan que los
subordinados las cumplan. En resumen, los líderes con un alto grado de preocupación por la
estructura de inicio, se esfuerzan por cumplir tareas estableciendo metas de desempeño, dando
instrucciones y esperando que se cumplan.
¿Cuándo es efectiva la estructura de inicio? Los efectos más positivos de la estructura de inicio
del líder sobre la productividad y la satisfacción en el trabajo ocurren cuando: 1) alguien distinto del
líder ejerce mucha presión en la producción; 2) la tarea satisface a los empleados; 3) los empleados
dependen del líder para la información y la dirección acerca de cómo terminar la tarea; 4) los
empleados están psicológicamente predispuestos para que les digan qué hacer y cómo realizarlo,
y 5) más de 12 empleados dependen de manera directa del líder.
La figura 10.1 sugiere que las dimensiones de consideración y estructura de inicio no son
mutuamente excluyentes y que, de hecho, pueden estar relacionadas en diversas formas. Un
“líder” puede ser alto, bajo o moderado en ambas dimensiones, consideración y estructura de
inicio, como lo sugiere la figura 10.1. Por ejemplo, Jeff Fehrman y Bonnie Reitz parecen ser
fuertes en ambas dimensiones.
Uso organizacional. Algunos estudios sugieren que un líder que insiste en la estructura de
inicio por lo general mejora la productividad, al menos a corto plazo. Sin embargo, los líderes
que alcanzan altas calificaciones en estructura y bajas en consideración, suelen tener un gran
número de quejas, ausentismo y alta tasa de rotación entre los empleados. La perspectiva que
ahora se acepta ampliamente es que los líderes efectivos pueden tener al mismo tiempo una alta
consideración y una alta estructura de inicio. Mostrar consideración es benéfico, en la medida en
que favorece el buen estado anímico del equipo y bajos niveles de rotación y ausentismo. De
manera simultánea, los altos niveles de estructura de inicio son útiles para promover niveles altos
de eficiencia y desempeño.
Tal vez la principal deficiencia del modelo conductual radica en la falta de atención que puso
en los efectos de la situación sobre el estilo de liderazgo. Se concentró en las relaciones entre líder
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
256
y subordinados, pero prestó poca atención a la situación en que suceden las relaciones. Se suele
comprender mejor la conducta cuando se examinan tanto la persona como la situación.
La comunicación interpersonal es el vehículo usado por los líderes para llevar al efecto la
consideración y la estructura de inicio. El siguiente recuadro de Competencia de manejo de
la comunicación transmite la forma en que un patrón de alta consideración y alta estructura
de inicio puede ser comunicado por un líder. Este recuadro narra las acciones de Kenneth I.
Chenault, director general de American Express (AmEx) Company, que siguieron al ataque
terrorista del 11 de septiembre de 2001. Chenault es uno de los pocos afroestadounidenses
que dirigen una gran corporación.
empleados que había estado tan saturado de desesperación, tristeza e ira, que había tenido que
ver a un consejero. Dos veces corrió espontáneamente a abrazar a empleados embargados por la
pena. Chenault dijo que donaría un millón de dólares de las utilidades de la compañía a las
familias de AmEx que hubieran perdido algún ser querido. Afirmó: “Yo represento la mejor
compañía y la mejor gente del mundo. De hecho, ustedes son mi fuerza, y yo los amo”.
Puede encontrar más Fue un momento improvisado y conmovedor. Dice Charlene Barshefsky, miembro del consejo
información sobre American de administración, y socia de Wilmer Cutler Pickering, que vio un video de la reunión. “La
Express Company en la forma en que asumió el mando, la comodidad y la dirección que le dio a lo que evidentemente
página web de la era un auditorio en estado de shock... fue de un calibre que uno raras veces ve.” Chenault comenta:
organización en http:// “El papel del líder es definir la realidad y brindar esperanza”.13
www.americanexpress.com.
Los creadores de los modelos de rasgos y conductual buscaron características que se aplicaran
a la mayoría de las situaciones de liderazgo. En contraste, los modelos situacionales (de
contingencia) identifican variables que permiten que ciertas características y conductas de liderazgo
sean efectivas en situaciones dadas. En las dos secciones siguientes, presentamos modelos
situacionales específicos de liderazgo: el de Hersey y Blanchard y el de Vroom-Jago.
ESTILOS DE LIDERAZGO
La figura 10.2 también muestra los vínculos entre los comportamientos de tarea y de relación del
líder y la disposición de los seguidores. El estilo de liderazgo apropiado se indica mediante la
curva que atraviesa los cuatro cuadrantes del liderazgo, S1-S4.
El estilo explicativo brinda instrucciones claras y específicas. Puesto que los subordinados no
pueden o no quieren realizar la tarea, se necesitan instrucciones específicas y una supervisión
estrecha. Es decir, el líder dice a los subordinados qué hacer y cómo realizar las diversas tareas.
El estilo de convencimiento ofrece al mismo tiempo comportamientos de tarea y de relación.
Es probable que sea efectivo cuando los seguidores están dispuestos a realizar las tareas, pero de
todos modos no pueden hacerlas. Este estilo estimula la comunicación en dos sentidos entre el
líder y sus seguidores, y contribuye a que los subordinados ganen confianza en su capacidad de
llevar a cabo las tareas.
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
258
El estilo participativo exige que el líder mantenga comunicación en dos sentidos, y que
estimule y respalde a los subordinados en el uso de sus habilidades. Parece funcionar mejor
cuando los subordinados pueden realizar las tareas, pero no se hallan completamente seguros de
su capacidad de hacerlas.
Un estilo de delegación brinda pocas conductas de tarea o de relación, porque los subordinados
tienen autoridad para tomar decisiones. Son ellos quienes deciden cómo y cuándo hacer las
cosas, y también saben cómo realizarlas. Cuando los seguidores pueden realizar las tareas y están
dispuestos a ello, y tienen confianza en que pueden hacerlas, es más adecuado una conducta de
liderazgo con un estilo de delegación.
Capítulo 10 El liderazgo efectivo: fundamentos 259
USO ORGANIZACIONAL
El modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard es relativamente sencillo de entender y
sus recomendaciones son directas. En la práctica, se debe comprobar de manera constante el
nivel de disposición de los seguidores, para que el líder determine la combinación de conductas
de tarea y la relación más apropiada para la situación. Un empleado sin experiencia (baja
disposición) puede desempeñarse a un nivel tan alto como el de uno experimentado, si se le
brinda dirección y supervisión cercanas. Si el estilo es adecuado, también debe contribuir a que
los seguidores aumenten los niveles de disposición. Por tanto, conforme el líder desarrolla un
equipo y ayuda a sus integrantes a aprender a manejarse por sí mismos, el estilo de liderazgo
usado debe irse modificando para adaptarse a la situación cambiante.
El modelo tiene algunas limitaciones.15 Primero, si cada persona tiene un nivel único de
disposición, ¿cómo enfrenta el líder esos niveles diferentes de disposición en una situación de
equipo? ¿Supone el líder el nivel promedio y de acuerdo con él elige un estilo de liderazgo?
Segundo, el modelo se apoya sólo en un factor de contingencia: la disposición del seguidor. En
la mayoría de las situaciones, muchos otros factores, como las presiones de tiempo y trabajo,
influyen también en la elección del comportamiento del líder. Un líder debe tomar en cuenta
éstos y otros factores para elegir un estilo de liderazgo. Tercero, el modelo se basa en el supuesto
de que el líder es capaz de adaptar fácilmente su estilo a fin de ajustarse a la situación, lo que rara
vez sucede. Cuarto, aunque el modelo se utiliza en miles de organizaciones para ayudar a la gente
a mejorar sus capacidades de diagnóstico, no tiene un respaldo fuerte de investigaciones científicas.
En otras palabras, algunos estudios han apoyado el modelo, al mismo tiempo que otros no logran
confirmar sus premisas básicas. En el caso de los líderes de profesionales y administradores, no
creemos que la dimensión de disposición del seguidor, que va desde “inmaduro” a “maduro”,
tenga mucho significado. Posiblemente este concepto sea más apropiado para los líderes de
empleados no profesionales.
El siguiente recuadro de Competencia de manejo transcultural muestra cómo los valores y
tradiciones pueden tener un papel mucho más importante en la elección de un estilo efectivo de
liderazgo que la “disposición del seguidor”. Este artículo se basa en las perspectivas de las relaciones
de trabajo en Vietnam por lady Barton, autora de dos libros sobre ese país.
y a menudo son más fuertes que las relaciones oficiales. La paciencia, la perseverancia y un
sentido del humor son ingredientes clave en la toma de decisiones.
Una cultura de consenso, como la de Vietnam, con frecuencia parece engorrosa para los occidentales.
La discusión requiere tiempo y esfuerzo. Pero, al igual que en las organizaciones occidentales, no
participar en una consulta amplia puede tener como resultado una menor efectividad. En la vida
vietnamita, todos discuten los detalles hasta agotarlos. Como dice un editor vietnamita: “Tenemos
demasiada democracia”.16
ESTILOS DE LIDERAZGO
Hay cinco estilos esenciales de liderazgo que varían en cuanto a los niveles de delegación de
autoridad para la toma de decisiones y de participación disponibles para los subordinados. Estos
estilos se resumen en crecientes niveles de delegación de autoridad y participación.
tras bambalinas usted juega una función importante, aportando los recursos y estímulos
necesarios. Este estilo representa el más alto nivel de delegación de autoridad a los
subordinados.
VARIABLES SITUACIONALES
El modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago se enfoca en siete factores
situacionales (variables de contingencia), que el líder debe evaluar para determinar cuál es el
estilo de liderazgo que debe utilizar. Victor Vroom desarrolló un programa de computadora
basado en Windows, llamado Expert System, que permite al líder registrar decisiones en una
escala de cinco puntos relacionada con la medida en que está presente un factor en una situación
particular. Específicamente, 5 = gran presencia, 3 = presencia moderada, y 1 = poca presencia.
Después de la siguiente presentación de los siete factores situacionales, demostraremos su uso
con una evaluación simplificada de “alta” o “baja”.
MATRIZ DE SOLUCIONES
La matriz de soluciones que se encuentra en la tabla 10.2 representa las características principales
del modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago. Esta matriz comienza a la
izquierda, donde usted evalúa el significado de la situación: alto (A) o bajo (B). Los encabezados
de las columnas muestran los factores situacionales que pueden estar presentes o ausentes. Usted
avanza a lo largo de la matriz al seleccionar alto (A) o bajo (B) para cada factor situacional
pertinente. Después de que determine el significado de la decisión, entonces evalúa el grado
(alto o bajo) en que el compromiso de los empleados es importante para implantar la decisión.
Al proceder a lo ancho de la matriz, anote un valor (A o B) sólo para aquellos factores situacionales
que piden un dictamen, hasta llegar al estilo recomendado de liderazgo.
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
262
A - - - Decidir
A Delegar
A
A B A B
B - Grupo de consulta
B - -
A A Facilitar
A
A B
A
B - Consulta individual
A B B - -
A A Facilitar
B A B
B - Grupo de consulta
B - -
A - - - - Decidir
A A Facilitar
A B
B B -
B - Consulta individual
B - -
A - - - Decidir
A - A - - A Delegar
B B Facilitar
B - - - - - Decidir
propio y de la comunicación). Por tanto, se debe comparar el costo de celebrar una reunión con
el costo de no efectuarla.
Aunque la participación puede tener efectos negativos en el capital humano, también puede
tener efectos positivos. Como recalcamos a lo largo de este libro, el comportamiento de los
líderes participativos ayuda a desarrollar las habilidades técnicas y las competencias gerenciales de
los empleados, construir el trabajo en equipo, y fomentar la lealtad y compromiso con los objetivos
de la organización. El modelo de Vroom-Jago toma en cuenta los intercambios entre los cuatro
criterios por los que se puede evaluar el estilo de toma de decisiones de un líder: calidad de las
decisiones, compromiso de los empleados con la implantación, costos y desarrollo de los empleados.
Se considera a los estilos de consulta y delegación como los que más apoyan el desarrollo de los
empleados.
Aplicamos este modelo al siguiente recuadro de Competencia del manejo del cambio. Le
pedimos que tome el papel de director ejecutivo y seleccione el estilo de liderazgo que utilizaría.
Los gastos de operación del teatro han estado creciendo con mucho mayor rapidez que los
ingresos, y para fin de año el teatro estará funcionando en números rojos. A menos que se
puedan reducir los gastos, se agotarán las reservas y en cinco años el teatro podría tener que
cerrar.
Recomendamos que usted use el estilo de facilitador con los equipos. Una respuesta diferente a
uno o más de estos factores situacionales podría sugerir un estilo diferente de liderazgo.19
USO ORGANIZACIONAL
El modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago es consistente con trabajos
previos sobre las conductas de grupo y equipo (véase el capítulo 8). Si los líderes pueden
diagnosticar correctamente las situaciones, se facilita escoger el mejor estilo de liderazgo para
ellas. Estas opciones, a su vez, permiten tomar decisiones oportunas, de alta calidad. Si la
situación requiere delegación de autoridad, el líder debe aprender cómo establecer las metas
deseadas y las limitaciones, y permitir que los empleados determinen la mejor forma de alcanzar
las metas dentro de tales limitaciones. Si la situación requiere que el líder sólo tome la decisión,
el líder debe estar consciente de posibles consecuencias negativas y positivas de no pedir la
intervención de otros.
El modelo tiene limitaciones. Primero, la mayoría de los subordinados tiene un fuerte deseo
de participar en decisiones que afectan su trabajo, independientemente de la recomendación de
un estilo particular de liderazgo por el modelo. Si los subordinados no participan en la decisión,
es más probable que se frustren y no se sientan comprometidos con la decisión. Segundo, ciertas
competencias del líder juegan un papel clave en la determinación de la eficacia relativa del modelo.
Por ejemplo, en situaciones que incluyen conflictos, sólo líderes familiarizados en la solución de conflictos
están en condiciones de usar la clase de estrategia participativa en la toma de decisiones sugerida por el
modelo. Un líder que no ha desarrollado estas habilidades puede obtener mejores resultados con un
estilo más directivo, aun cuando este estilo sea diferente del estilo que el modelo propone. Tercero, el
modelo se basa en el supuesto de que las decisiones constituyen un solo proceso. A menudo, las
decisiones pasan por varios ciclos y son parte de una solución a un problema mayor que el que se está
tratando de resolver en ese momento.
Puede ser difícil elegir el estilo de liderazgo más adecuado. La delegación de autoridad para la
toma de decisiones ha comenzado a prevalecer en las organizaciones de negocios más destacadas.
La evidencia muestra que este estilo de liderazgo puede resultar en organizaciones productivas,
saludable. Sin embargo, la administración participativa no es adecuada en todos los casos, como
señalan los teóricos de la contingencia.
1. Identificar y comentar los El liderazgo incluye las siete competencias fundamentales desarrolladas a lo largo de este libro y
aspectos esenciales del más. El liderazgo también incluye el desarrollo de ideas y una visión, expresar valores y vivir de cara
liderazgo. a ellos, influir en otros y tomar decisiones difíciles. Los líderes se apoyan en cinco fuentes de
poder para influir en las acciones de sus seguidores: legítimo, de premiación, coercitivo, referente
y de experto.
Capítulo 10 El liderazgo efectivo: fundamentos 265
2. Describir dos modelos Dos de los modelos tradicionales de liderazgo son los modelos de rasgos y el conductual. El
tradicionales de liderazgo: de modelo de rasgos destaca las cualidades personales de los líderes y atribuye el éxito a ciertas
rasgos y conductual. habilidades, pericias y características de personalidad. Sin embargo, este modelo falla al no explicar
por qué ciertas personas tienen éxito y otras fracasan como líderes. La razón primaria es que no
considera la forma en que los rasgos interactúan con otras variables situacionales. El modelo
conductual recalca las acciones de los líderes en lugar de sus rasgos personales. Nos concentramos
en dos conductas de líderes: la estructura de inicio y la consideración y la forma en que afectan el
desempeño del empleado y la satisfacción en el puesto. El modelo conductual tiende a pasar por
alto la situación en que el líder opera. Esta omisión es el punto central de los dos modelos
contingentes que revisamos. El enfoque de contingencia concede gran importancia a las diversas
situaciones, factores o contingencias para los líderes y sus estilos de liderazgo.
3. Explicar el modelo de El modelo de Hersey y Blanchard sostiene que los líderes deberían elegir un estilo que se acople
liderazgo situacional de a la disposición de sus subordinados a seguirlo. Si los subordinados no están listos para realizar
Hersey y Blanchard. una tarea, un estilo directivo de liderazgo probablemente sea más efectivo que uno de relaciones.
Conforme se eleva el nivel de disposición de los subordinados, el estilo del líder debe hacerse más
participativo y menos directivo.
4. Explicar el modelo de El modelo de Vroom-Jago presenta a un líder con opciones entre cinco estilos de liderazgo basados
liderazgo impulsado por el en siete factores situacionales (contingentes). En este modelo se reconocen los requerimientos de
tiempo de Vroom-Jago. tiempo y otros costos relacionados con cada estilo. Los estilos de liderazgo se ubican en un
continuo que va desde decidir (el líder toma la decisión) a delegar (los subordinados o equipo
toman la decisión). Se usa una matriz de soluciones (tabla 10.2) para diagnosticar la situación y
llegar al estilo de liderazgo recomendado.
PREGUNTAS DE REPASO
1. Piense en un jefe con el que usted haya trabajado. ¿También 4. Según su respuesta a la pregunta anterior: ¿Qué tan efectiva
era líder este jefe? Explique su respuesta. era esa gerente en el uso de cada una de estas fuentes de
2. Max De Pree, ex director general de Herman Miller, declaró: poder?
“La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad; 5. ¿Cómo caracterizaría usted a Bonnie Reitz de Continental
la última es decir ‘gracias’. En medio de ambas el líder es Airlines, en términos del modelo conductual de liderazgo?
un servidor.” ¿Qué retos y dilemas podría usted anticipar ¿Qué principios específicos presentados en el recuadro de
al tratar de dirigir según este consejo? Competencia de manejo propio representan la consideración
3. Describa una gerente con quien haya trabajado en lo y la estructura de inicio?
referente al uso (o falta de uso) de las cinco fuentes de poder: 6. Vuelva a leer el recuadro de Competencia de manejo de la
legítimo, de premiación, coercitivo, referente y de experto. comunicación sobre Ken Chenault. ¿Qué aspectos del
Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo
266
liderazgo de Chenault parecen consistentes con el modelo podría ayudarle el modelo de Hersey y Blanchard como líder
de liderazgo de Vroom-Jago? ¿Qué aspectos parecen diferir? del equipo? ¿Qué limitaciones le impone este modelo como
7. Prepare una lista de las condiciones en las cuales usted no líder del equipo?
logró ejercer un liderazgo efectivo en una situación dada. 9. Leslie Sucor, directora de administración de procesos de
Haga otra de las condiciones en las cuales pudo ejercer un Burlington Northern Santa Fe Railway Company, descubrió
liderazgo exitoso. ¿Cuáles son las diferencias entre las listas? que ella podía mejorar el desempeño de sus subordinados
8. Suponga que usted ha sido elegido como líder de equipo mediante el estilo de liderazgo que toma las decisiones, en lugar
para otros cuatro compañeros de clase. La tarea del equipo del estilo de delegar la autoridad para tomarlas. Según el modelo
es preparar un documento de 20 páginas sobre el modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago, ¿en qué
de rasgos de liderazgo, y luego presentarlo a la clase. Este condiciones sería efectivo este liderazgo? ¿Cuáles son algunas
proyecto representa 30% de la calificación del curso. ¿Cómo desventajas de este estilo que ella debería considerar?
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Forma de calificar
Los valores en puntos para Siempre (S), Con frecuencia (F), En la columna 1. Luego sume los valores en puntos de las afirmaciones
ocasiones (?), Rara vez (R) y Nunca (N) son las siguientes: A = 5, F = 13 a 22 en la columna 2.
4; ? = 3, R = 2 y N = 1. Sume los puntos de las afirmaciones 1 a 12 en
Capítulo 10 El liderazgo efectivo: fundamentos 267
en el fomento de las buenas relaciones de trabajo entre los reunieron en la oficina y los resultados fueron los mismos. Nadie
empleados. Cuando regresó a la planta, ella y su esposo comenzaron había analizado el trabajo en equipo y la cooperación. Los
a aplicar algunas de estas técnicas. Por ejemplo, comenzaron a Ortega decidieron suspender temporalmente el concepto de
formar a los trabajadores en equipos que consistían de una persona equipos hasta que pudieran pensar en alguna forma de obtener
de cada una de las tres etapas de que constaba la fabricación de el apoyo de los trabajadores, y ayudar para que trabajaran juntos
muñecas. Después de explicar a los obreros esta nueva forma y así hacer que la compañía tuviera más éxito.21
de trabajo, Héctor Ortega pidió a los equipos que vieran la
forma en que podían cooperar unos con otros para aumentar Preguntas
su productividad, y le reportaran a él o a Judith Ramírez en una
1. ¿Cuáles fueron los dos problemas de liderazgo más
semana. Cuando regresaron la siguiente semana, los miembros
importantes que enfrentaban los Ortega?
de todos los equipos dijeron que no habían logrado tener ideas
2. ¿Cuáles son sus recomendaciones para resolver o reducir estos
respecto de cómo podían cooperar entre sí. Cuando él les
problemas de liderazgo?
preguntó más específicamente lo que habían discutido, se enteró
3. Con base en el modelo Vroom-Jago, ¿cuál es su diagnóstico
de que los equipos ni siquiera se habían reunido, mucho menos
de la situación? ¿Qué estilo de liderazgo sugeriría a los
analizado alguna cosa.
Ortega?
Entonces los Ortega decidieron nombrar un líder para cada
equipo. En esta ocasión se les dio a los trabajadores un mes
para que se reunieran informalmente e informaran los avances
del equipo. Al final del periodo acordado, los empleados se