Tesis Proyecto - Profesional - Estructura Cobranza S Lima

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Administración de Empresas
PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO DE

CRÉDITOS Y COBRANZAS PARA OPTIMIZAR LA
LIQUIDEZ EN LA EMPRESA HELLMANN
WORLDWIDE LOGISTICS S.A.C., 2017.
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título

Profesional de Licenciado en Administración de Empresas
EWLIN GIOVANNA CHAVEZ MORENO
Asesor:
Ing. Hugo Enrique Oblitas Salinas
(Lima – Perú)
2017
1
DEDICATORIA
A Dios
Por haberme dado muchas bendiciones, brindándome la fortaleza
para perseverar y llegar a lograr mis objetivos, y por haber
colocado a personas que han sido soporte enriquecedor durante
el desarrollo el presente proyecto.
A mis Padres – LUZ y JUAN

Por estar a mi lado en cada etapa de mi vida, en mis momentos
de dificultad han sido un apoyo incondicional, me han motivado a
perseverar con sus constantes consejos lo que me ha permitido
conseguir mis objetivos y metas, sobre todo por su amor y
dedicación sin límites, gracias amados padres.
2
EPIGRAFE
“intenta no volverte un hombre de éxito, sino volverte un hombre de valor”
(Albert Einstein)
AGRADECIMIENTO
Al Ing. Hugo Enrique Oblitas Salinas por su
gran apoyo motivación orientación en el
desarrollo del presente proyecto basado la
Metodología del estudio de trabajo de la OIT.
A todos mis profesores por sus enseñanzas y

experiencias compartidas han impulsado el
desarrollo de mi formación profesional.
A la Universidad USIL, por darme la

oportunidad de aprender y pertenecer a esta
prestigiosa casa de estudios.
3
Índice general
pg.
Introducción 11
Capítulo 1. Introducción y antecedentes de la empresa 13
1.1 Datos generales 13
1.2 Nombre o razón social de la empresa 13
1.3 Ubicación de la empresa 14
1.4 Giro de la empresa 15
1.5 Tamaño de la empresa 15
1.6 Breve reseña histórica de la empresa 15
1.6.1 Hellmann en Perú 18
1.7 Organigrama de la empresa 18
1.8 Misión, Visión y Política 21
1.8.1 Misión 21
1.8.2 Visión 21
1.8.3 Política 21
1.9 Productos y clientes 22
1.9.1 Productos 22
1.9.2 Clientes 23
..1.10 Premios y Certificaciones 24
1.10.1 Premios 24
1.10.2 Certificaciones 25
1.11 Relación de la empresa con la sociedad 26
Capítulo 2. Definición y justificación del problema 28
2.1 Caracterización del área analizada 28
2.1.1 Descripción de la empresa y lo que ofrece a la sociedad. 28
2.1.2 Diagnóstico de la situación actual 28
2.2 Antecedentes y definición del problema 30
2.2.1 Antecedentes Nacionales 30
2.2.2 Antecedentes Internacionales 33
2.2.3 Definición del problema 36
2.2.3.1 Síntomas 36
2.2.3.2 Causas 37
2.2.3.3 Pronóstico 39
2.2.3.3.1 Control de Pronóstico 39
2.2.3.4 Diagrama Ishikawa 41
2.2.3.5 Definición del problema 43
2.2.3.5.1 Problema General 43
2.2.3.5.2 Problemas específicos 43
2.3 Objetivos General y especifico 43
2.3.1 Objetivo general 43
2.3.2 Objetivos específicos 43
2.4 Justificación 44
4
2.4.1 Pertinencia 45
2.5 Alcances y limitaciones 45
2.5.1 Alcances 45
2.5.2 Limitaciones 46
Capítulo 3. Marco Teórico 47
3.1 Liquidez 47
3.2 Crédito 49
3.3 Crédito Internacional 50
3.4 Gestión de cobros 50
3.5 Política de Créditos 51
3.6 Ratios financieros 52
3.7 Préstamo bancario 53
3.8 Evaluación crediticia 53
3.9 Proceso 54
..3.10 Estudio de Trabajo 55
3.11 Eficiencia 55
3.12 Productividad 56
3.13 Toma de decisiones 56
Capítulo 4. Metodología investigación 58
4.1 Metodología de la investigación 58
4.2 Los procedimientos sistemáticos 58
4.3 Técnicas e instrumentos de recolección de datos 62
4.3.1 Técnicas 62
4.3.2 Instrumentos 62
Capítulo 5. Análisis crítico y planteamiento de alternativas 63
5.1 Tercearizar el servicio de Cobranza 63
5.2 Lean Six Sigma 64
5.3 ISO 9001:2015 Sistema de Gestión de Calidad 65
5.4 La Mejora de procesos 66
Capítulo 6. Justificación de la solución escogida 67
6.1 Justificación de la solución escogida 67
6.2 Desarrollo de la propuesta 68
6.2.1 Fase 1: Seleccionar 68
6.2.2 Fase 2: Registrar 68
6.2.2.1 Diagramas de Flujo de Procesos Actuales 69
6.2.2.2 Proceso actual de créditos 69
6.2.2.3 Proceso actual de cobranzas 75
6.2.2.4 Formatos actualmente usados en la evaluación
del crédito 82
6.2.2.5 Identificación de requerimientos de mejoras
de los clientes internos y externos 87
6.2.2.6 Entrevista a trabajadores encargados de ejecutar
la función de créditos y cobranzas 87
6.2.2.6.1 Debilidades encontradas en base a la
5
entrevista a Trabajadores los créditos
y cobranzas 91
6.2.2.6.2 Sugerencias de mejora en base a la
entrevista a Trabajadores los créditos
y cobranzas 92
6.2.2.7 Entrevista a la Gerente de Administración y
Finanzas 93
entrevista realizada a la Gerente de
Administración y Finanzas 96
entrevista realizada a la Gerente de
Administración y Finanzas 96
6.2.2.8 Entrevista a la Coordinadora del Área de
Contabilidad 97
entrevista realizada a la Coordinadora
del Área de Contabilidad 100
entrevista realizada a la Coordinadora
del Área de Contabilidad 100
6.2.2.9 Encuesta a los principales clientes con crédito 101
6.2.2.9.1 Tamaño de la población por productos
con ventas a crédito 103
6.2.2.9.2 Análisis de resultados 104
6.2.2.10 Principal Competidor 108
6.2.2.10.1 Giro de la empresa Panalpina 109
6.2.2.10.2 Certificaciones 110
6.2.2.10.3 Enlace de Operaciones de
Panalpina S.A. mediante un ERP 110
6.2.2.10.4 Requisitos que Panalpina S.A. aplica
para otorgar crédito 111
6.2.2.10.5 Índices y criterios que aplica Panalpina
para evaluar el crédito a sus clientes 112
6.2.2.10.6 Indicadores de gestión en créditos y
cobranzas de Hellmann Worldwide
Logistics S.A.C. 113
6.2.2.10.7 Descripción de los puestos de trabajo
en créditos y cobranzas en la actualidad. 122
6.2.3 Fase 3: Examinar 125
6.2.4 Fase 4: Establecer y Fase 5: Evaluar 128
6.2.5 Fase 6: Definir 131
6.3 Desarrollo de acciones de mejora 133
6.3.1 Políticas de créditos y Cobranza propuesta 133
6
6.3.2 Procedimiento y diagramas de flujos propuestos para los
procesos de créditos y cobranzas 141
6.3.3 Formatos mejorados propuestos para aplicar al proceso
de créditos y cobranzas 154
6.3.4 Manual de organización y funciones mejorados 161
6.3.5 Indicadores propuestos 164
6.3.5.1 Índices y criterios para evaluar a los clientes en
el proceso pre aprobación de crédito 164
6.3.5.2 Índices para evaluar la gestión de las cobranzas.. 165
6.3.5.3 Índices propuestos para medir la eficiencia en la
gestión de las personas a cargo de las cobranzas 166
6.3.6 Capacitación al personal 167
6.3.6.1 Capacitación interna al personal 168
6.3.6.2 Capacitación externa al personal 169
Capítulo 7. Implementación de la propuesta 170
7.1 Gastos en la implementación del proyecto de mejora 170
7.1.1 Costo de Capacitación externa al personal 170
7.2 Calendario de actividades y recursos 170
7.3 Presupuesto 172
7.3.1 Costeo ABC del Proceso de Créditos 172
7.3.2 Costeo ABC del Proceso de Cobranzas 174
7.3.3 Comparativo Costo Beneficio del Proceso de Crédito 176
7.3.4 Comparativo Costo Beneficio del Proceso de Cobranzas 176
7.3.5 Costo Beneficio antes y después 177
Capítulo 8. Conclusiones y recomendaciones 178
8.1 Conclusiones 178
8.2 Recomendaciones 179
Glosario 180
Referencias Bibliográficas 181
Anexos 184
7
Índice de Figuras
pg.
Figura 1. Logo de la empresa 13
Figura 2. Mapa de ubicación de la empresa Hellmann Worldwide Logistics 14
Figura 3. Inicios de Hellmann 15
Figura 6. Hellmann Marca Perú 18
Figura 7. Organigrama Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. 20
Figura 8. Premio Hellmann 2006 24
Figura 9. Certificación BASC PERU 25
Figura 10. Certificación ABE 26
Figura 11. Historia 27
Figura 12. Diagrama de Ishikawa 42
Figura 13. Diagrama de Flujo del Proceso actual de Créditos 70
Figura 14. Diagrama de Flujo del Proceso actual de Cobranzas 76
Figura 15. Cantidad de clientes con crédito por productos año 2017 102
Figura 16. Porcentaje de ventas al crédito durante el año 2017 102
Figura 17. Valor de ventas al crédito y porcentaje de 10 principales
clientes año 2017 103
Figura 18. Resultados porcentuales de la pregunta 1 en la encuesta
a clientes. 104
a clientes. 105
a clientes. 106
a clientes. 107
Figura 22. Producto Bruto Interno Trimestral por grandes actividades
económicas: 2007–2017 117
Figura 23. AGEING Producto Paita Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. 120
Figura 24. Diagrama de Flujo de proceso de Crédito mejorado 147
Figura 25. Diagrama de flujo del proceso de Cobranza mejorado 151
Figura 26. Gantt Calendario de Actividades y recursos para
la implementación. 171
8
Índice de Tablas
pg.
Tabla 1. Relación de principales clientes de Hellmann Worldwide Logistics SAC 24
Tabla 2. Fases a seguir según la metodología de la OIT 61
Tabla 3. Descripción del proceso de crédito 71
Tabla 4. Descripción del proceso de cobranzas 77
Tabla 5. Cuestionario de entrevista aplicado a personal de Créditos y cobranzas
de la empresa Hellmann Worldwide logistics S.A.C. 88
Tabla 6. Cuestionario de entrevista aplicado a la Gerente de Administración
y Finanzas de la empresa Hellmann Worldwide logistics S.A.C. 93
Tabla 7. Cuestionario de entrevista aplicado a la coordinadora del área de
contabilidad de la empresa Hellmann Worldwide logistics S.A.C. 98
Tabla 8. Cantidad y porcentaje de clientes con crédito por producto 101
Tabla 9. Principales indicadores aplicados por Panalpina 112
Tabla 10. Cuadro resumen de las cobranzas vencidas y gestionadas
Ageing Paita al 15 de Julio 2017 121
Tabla 11. Etapas a seguir en la fase 3: examinar 125
Tabla 12. Cuadro resumen proceso de Créditos 154
Tabla 13. Cuadro resumen proceso de cobranzas 154
Tabla 14. Cuadro de Indicadores propuestos para la evaluación de crédito 164
Tabla 15. Cuadro de Indicadores propuestos para la gestión de
cuentas por cobrar 165
Tabla 16. Cuadro de capacitaciones internas al personal 168
Tabla 17. Cuadro de capacitaciones externas al personal 169
Tabla 18. Cuadro de costos totales por capacitaciones externas al personal 170
Tabla 19. Costo escenario actual o anterior del proceso de Crédito 172
Tabla 20. Costo escenario después con propuesta de mejora del proceso
de crédito 173
Tabla 21. Costo escenario actual o anterior del proceso de cobranza 174
Tabla 22. Costo escenario después con propuesta de mejora del proceso
de cobranza 175
Tabla 23. Cuadro comparativo del costo beneficio del proceso de crédito 176
Tabla 24. Cuadro comparativo del costo beneficio del proceso de cobranza 176
Tabla 25. Resumen de beneficios de los procesos de créditos y cobranzas 177
Tabla 26. Cuadro resumen costo beneficio antes y después 177
9
Índice de Anexos
pg.
Anexo 1. Solicitud de Aplicación de Crédito (actual) 185
Anexo 2. Compromiso de pago (actual). 187
Anexo 3. Formato de encuesta a clientes 189
Anexo 4. Manual de Organización y funciones actual Analista de
créditos y cobranzas 190
Anexo 5. Manual de Organización y funciones actuales Auxiliar de
contabilidad (cuentas por cobrar). 191
Anexo 6. Políticas de créditos y Cobranza propuesta 134
Anexo 7. Procedimiento de Créditos y Cobranza 142
Anexo 8. Formato de solicitud de crédito con mejora. 157
Anexo 9. Formato de Compromiso de pago propuesto con mejora. 160
Anexo 10. MOF propuesto con mejora analista de Créditos y Cobranzas 162
Anexo 11. MOF propuesto con mejora Auxiliar de Contabilidad
cuentas por cobrar. 163
Anexo 12. Formato de Garantías de pago de Fletes 192
Anexo 13. Formato de Informe de Evaluación crediticia 193
Anexo 14. Formato de control de documentos para file de evaluación
196
crediticia
Anexo 15. Formato de Aprobación de Crédito 197
Anexo 16. Formato de rechazo de Crédito 198
Anexo 17. Formato de suspensión de Crédito 199
Anexo 18. Formato de compromiso de pago reconociendo de deuda 200
INTRODUCCIÓN
El presente proyecto tiene como objetivo brindar una propuesta de
mejora del proceso de créditos y cobranzas para optimizar la liquidez en la
10
empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., 2017, a través de una
investigación holística mixta cualitativa y cuantitativa basada en la
Metodología del estudio de trabajo de la OIT, la cual está compuesta por 8
fases las cuales son: selección, registro, examinar, establecer, evaluar,
definir, implantar, controlar, a través de estas fases se ha realizado un examen
crítico y sistemático del proceso de créditos y cobranzas de la empresa,
buscando mejorar, la productividad, eficiencia, seguridad, condiciones de
trabajo y los resultados.
Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. brinda servicios de carga

internacional, se encuentra posicionado en el mercado cerca de 20 años
cubriendo las necesidades de sus clientes. El diagnóstico de la problemática
se ha basado en técnicas de observación directa, entrevistas con los
trabajadores, y expertos como: la Gerente de Administración y Finanzas, Jefe
de Contabilidad, Jefe de Recursos humanos, Analista de Calidad, así mismo
se ha analizado, investigado y consultado diversas fuentes de información.
Si una empresa no vende tiende a desaparecer, también es cierto que

si esta no cobra a tiempo también desaparece, es a través de la presente
propuesta que se ha detectado deficiencias en los procesos de créditos y
cobranzas, de persistir esta situación se afectaría la liquidez para cumplir con
los compromisos y sobre todo afectaría a la rentabilidad de la empresa, dicha
problemática se ha esquematizado en el Diagrama de Ishikawa, el cual
proporciona la información de las causas que originan las fallas para
posteriormente mejorarlas.
En la presente propuesta se aplicará todos los conocimientos

adquiridos en el programa CPEL para la carrera de Administración de
empresas tales como: planificación, organización, dirección y control solo será
aplicada si la alta gerencia de la empresa lo determina.
11
Para la parte final se ha elaborado el cronograma de actividades
propuesto y el presupuesto de costo beneficio, con lo cual se demuestra la
factibilidad técnica sustentada en el presente proyecto con el fin de optimizar
la liquidez.
Considero necesario aplicar la presente propuesta y metodología a

otras áreas de la empresa y que sirva de base para otros procesos internos
de la organización a efectos de una mejora continua.
12
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
1.1 Datos generales

La empresa cuya denominación comercial es Hellmann Worldwide Logistics
S.A.C. con fecha de inscripción como contribuyente activo vigente se dio el
28–04–1998, e inicio sus actividades 15–05–1998 se encuentran inscrita
ante SUNARP en el Registro de personas Jurídicas. Sus representantes
legales son Sr. Moreano Moreano José Luis como Gerente General
identificado con DNI Nro. 08862477 y como Apoderadas la Sra. Guerrero
Guichard Katherin Fedora identificada con DNI Nro. 41729508 y la Sra. Solís
Pellanne Violeta Teresa identificada con DNI Nro. 10220960. Es un operador
autorizado de Comercio Exterior como Agente de Carga Internacional.
1.2 Nombre o razón social de la empresa

Nombre: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
Nombre comercial: Hellmann Perú
RUC: 20387408062
Logo de la empresa:
Figura 1. Logo de la Empresa.

Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., 2017.
 La característica del logo de la empresa Hellman Worldwide Logistics

S.A.C. son los gansos, representan los ideales, la historia y ofrecen
lecciones valiosas con vista a la eficiencia, la comunicación y la lealtad.
 Los gansos realizan estos ajustes a través de la intuición, en Hellmann
desarrollan e implementan sistemas de información y comunicación que
están diseñados para desarrollar la cooperación y la eficiencia de un modo
instintivo.
 La bandada en forma de “V” es en realidad una fenomenal demostración
de ciencia y cooperación. Ningún ganso podría completar el viaje solo.
13
 Los gansos eligen una sola pareja para permanecer con ella durante toda
la vida. Sostienen la idea de la lealtad y de las recompensas que se
obtienen de las relaciones a largo plazo. Procuran activamente construir
lazos igualmente beneficiosos y duraderos con su personal y sus clientes.
1.3 Ubicación de la empresa

Dirección oficina Lima: Av. Elmer Faucett 2851 Ofic. 323 Lima Cargo City
- Callao Lima, Perú.
Dirección oficina Paita: JR. Junín 624 2do. piso Paita baja, Piura.
Teléfono: 613-6800 Mobile ENTEL: + (51) 936842615
Mapa de ubicación:
Figura 2. Mapa de ubicación de la empresa Hellmann Worldwide Logistics SAC.

Fuente: Google maps.
14
1.4 Giro de la empresa
Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. es un agente de carga internacional
aérea, marítima y terrestre con más de 19 años operando en el Perú y
asociada a la corporación HWL, KGB Osnabrueck de Alemania.
1.5 Tamaño de la empresa

Mediana Empresa. La Mediana Empresa según la Ley 30056. Ley que
modifica diversas leyes para facilitar la inversión, impulsar el desarrollo
productivo y el crecimiento empresarial. Emitido el 2 de julio 2013.
La pequeña empresa lo conforman una cantidad de trabajadores de 1 a 100
trabajadores, cuyas ventas anuales son de 1700 UITS hasta un monto
máximo de 2300 UITS.
1.6 Breve reseña histórica de la empresa

 1871 Carl Heinrich Hellmann funda la empresa como un negocio unipersonal
que entrega paquetes usando un carruaje tirado por caballos.
Figura 3. Inicios de Hellmann.

Fuente: Hellmann Worldwide Logistics, 2017.
Web site: http://www.hellmann.net
 1925 Hellmann se convierte en una de las primeras empresas dentro de

Alemania en reemplazar exitosamente su flota de carros tirados por caballos.
 1935 Una innovación en la gestión de transporte eficiente: Hellmann lanza
una terminal de cargas consolidadas a gran escala con 60 empleados.
15
 Hasta 1961 también los carruajes tirados por caballos fueron en uso. "Lisa"
fue el último caballo en Hellmann, que tiró un carruaje.
 Después de más de 20 años de crecimiento posguerra y expansión a través de
Europa, las acciones de la compañía son transferidas a la cuarta generación, Klaus
y Jost Hellmann.
Figura 4. Inicios de Hellmann.

Fuente: Hellmann Worldwide Logistics, 2017.
 1976 Hellmann se convierte en miembro fundador del servicio de

encomiendas DPD (“Deutscher Paket Dienst”).
 1981 hasta 1989 la empresa creció constantemente primero nacional y luego
internacionalmente. Crearon la amplia red de sucursales propias:
 1981 Hong Kong, 1983 seguida poco después por oficinas en la República
Popular de China, Taiwán, Corea del Sur y, más crecientemente, Vietnam,
Sri Lanka y Japón. 1987 Comienzan las operaciones en Sydney, Australia,
seguidas un año después por la apertura de oficinas en Nueva Zelanda.
 1988 Comienzan las operaciones en Long Beach, California y continúa la
expansión con la apertura de oficinas en 18 ciudades de las Estados Unidos,
6 ciudades en Canadá y oficinas extra a lo largo México y Sudamérica.
16
Figura 5. Inicios de Hellmann
Fuente: Hellmann Worldwide Logistics, 2017
 1992 La red de socios se expande dentro de Europa oriental.

 1996 Hellmann celebra sus 125 años de existencia y se puede alegrar de sus
clientes entusiasmados y de una red global de 341 oficinas en 134 países.
 2002 La rentabilidad bruta global excede los 2 mil millones de euros. Los
servicios de Hellmann convierten progresivamente en más específicos para
productos de los sectores industriales de
Perecedero, automotriz, moda, electrónica de consumo, gestión de procesos
y logística y consultoría de contratos.
 2004 Se completa la construcción de la nueva terminal de cargas aéreas en
Shanghai. Las operaciones de la empresa incluyen ahora 7 licencias clase A
y 23 oficinas en la República Popular China.
 2007 Hellmann abre oficinas en India y Pakistán. El European Logis-tic
Center (ELC) en Munich se pone en marcha y comienza la distribución de
repuestos para vehículos de MAN. El segundo ELC con base en Paris
comienza sus operaciones en diciembre.
 2011 Rudolph & Hellmann Automotive abre un nuevo centro de distribución
para Ford en Dubái.
17
1.6.1 Hellmann en Perú
Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. en Perú fue fundada el 18
de abril de 1998. En la actualidad, cuenta con más de 80 colaboradores
en sus oficinas del Callao y Paita, y es parte de una red global con 443
oficinas en 157 países, con 19300 empleados. Desde agosto del 2012
son licenciatarios de la marca PERU.
Figura 6. Hellmann Marca Perú

Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., 2017
Web site: http://www.hellmannperu.com/LaCorporacion.aspx
1.7 Organigrama de la empresa
La estructura orgánica de la empresa Hellmann Worldwide Logistics

S.A.C. es de tipo lineo-funcional cuenta con un Presidente, una Gerencia
General, una gerencia Comercial, Gerencia de Importaciones, Gerencia de
Exportaciones, Gerencia de Administración y Finanzas. En la estructura
organizativa es liderada por el Gerente General y el directorio siendo los ejes
del desarrollo de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. (Revisar
figura 7).
 La Gerencia Comercial tiene a su cargo: 4 Ejecutivos comerciales y 3
Pricings.
 La Gerencia de Importaciones tiene a su cargo: 1 Jefe de producto de
Importaciones, 1 Jefe de Operaciones, 4 sectoristas, 1 coordinador, 1 trainee,
1 practicante.
 La Gerencia de Exportaciones tiene a su cargo: Jefe de Producto
Exportación Marítima, dentro del producto de exportación marítima; jefe de
Operaciones, 4 Asistentes de operaciones, 2 asistentes Junior de
Operaciones. Jefe de Producto de Exportación aérea, dentro del producto de
exportación área; jefe de Operaciones, 2 coordinadores, 2 asistentes senior,
18
6 asistentes junior, 9 auxiliar de operaciones, 1 Trainee, también depende 4
Gestores de cuentas, 1 Coutomer service, 1 Control tower, 1 Control tower
Assistant.
 La Gerencia de Administración y finanzas tiene a su cargo: Analista de
Calidad, recepcionista, auxiliar de archivo, jefe de recursos humanos, 1
asistente de recursos humanos, Jefe de sistemas 3 programadores, 1
practicante. Coordinador de Contabilidad, 1 analista, 4 asistentes, 4
practicantes, 2 auxiliares.
19
ORGANIGRAMA FUNCIONAL HELLMANN WORLDWIDE LOGISTICS S.A.C.
Figura 7: Organigrama Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.

Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
20
1.8 Misión, Visión y Política
1.8.1 Misión:
Estar comprometidos a ser el proveedor líder en logística integral
reconocido por la calidad, innovación, excelencia en el servicio y el
cuidado del medio ambiente.
Reconocer que las personas son la base del éxito. Hacer todo lo posible
por proporcionarles un ambiente de trabajo satisfactorio y atractivo.
Establecer compromisos con los clientes al identificar sus necesidades
y ofrecer soluciones logísticas que otorgan valor y respaldan su éxito.
1.8.2 Visión:
Ser el operador logístico internacional con el servicio más confiable y
de mayor excelencia.
1.8.3 Política:
Tiene los siguientes lineamientos como política de su Sistema
Integrado de Gestión de Calidad, Control y Seguridad.
Prestar servicios seguros, confiables, personalizados y de alta calidad
a fin de satisfacer los requisitos y expectativas de sus clientes,
proveedores y partes interesadas.
Prevenir que sus operaciones sean empleadas para cometer actos
ilícitos como: el narcotráfico, contrabando, terrorismo, lavado de activos
fraude y corrupción. Para ello, debe garantizar el cumplimiento de todas
las normas legales vigentes y otras adoptadas voluntariamente en
relación a sus operaciones.
Medir, controlar y mejorar continuamente sus procesos, con la
contribución fundamental de su personal adecuadamente
sensibilizado, capacitado y motivado en forma continua.
21
1.9 Productos y clientes
1.9.1 Productos:
Los productos que brinda la empresa Hellmann Worldwide Logistics
S.A.C. a sus clientes son servicios y son cuatro: Exportación aérea,
exportación marítima, importación y operaciones de aduana en Paita.
Exportación aérea:
Servicio que Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., brinda a sus
clientes para enviar productos vía aérea hacia el extranjero.
Servicio personalizado 24 horas al día, los 7 días de la semana.
Seguimiento e información de la carga en tiempo real durante todo el
trayecto.
Envió de documentación del embarque a la salida de la carga y
almacenamiento de la misma información en la página web para fácil
acceso.
Consolidaciones diarias, ofreciendo volúmenes combinados con
precios competitivos.
Alto nivel de servicio en las estaciones Hellmann alrededor del mundo.
Exportación Marítima:
Servicio que Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. brinda a sus clientes
para enviar productos vía Marítima hacia el extranjero.
Tanto para embarques grandes o pesados para Hellmann Marítimo.
Como un proveedor internacional de servicio logístico trabajan junto
con las más grandes empresas navieras en todos los océanos.
Transporte de embarques de todas las formas y tamaños, puerto a
puerto, puerta a puerta o almacén a almacén de acuerdo a sus
instrucciones.
Para ahorrarle tiempo y dinero, a sus clientes selecciona la línea
naviera correcta para los embarques a fin de que llegue la mercadería
en óptimas condiciones.
Personal especializado, una amplia red de oficinas en los principales
puertos del mundo y un sistema personalizado de atención 24-7.
22
Servicio puerta-puerta LCL y FCL.
Pre-reserva de embarques
Servicio de Aduanas.
Importaciones:
Servicio que Hellmann Worldwide Logisctics S.A.C. brinda a sus
clientes que importan productos del extranjero.
Web de rastreo (Tracking web) Sistema desarrollado por Hellmann
Perú para acceder a las órdenes de compra de sus envíos vía internet
y en formato gráfico.
Acceder a la documentación de cada uno de sus embarques.
Claves de usuario y códigos con contraseñas para acceso al sistema
Hellmann de información.
Documentos y estatus se actualizan constantemente con información
en tiempo real. Acceso On-line a documentación: Volante y Acta de
Inventario.
Paita:
Como parte del proceso de expansión nace la sucursal de Hellmann
Paita el 03 de diciembre del 2002, iniciando operaciones en el servicio
logístico marítimo en carga perecible (mango) atendiendo diferentes
clientes de la zona de Tambo Grande y Cieneguillo.
En la actualidad atiende a varios clientes de productos hidrobiológicos

y perecibles identificados por la confianza depositada de los clientes
gracias al servicio personalizado brindado.
1.9.2 Clientes:
Los principales clientes de la empresa Hellmann Worldwide Logistcis
S.A.C. la conforman empresas agroexportadoras de reconocido
prestigio a nivel nacional e internacional. (Revisar tabla 1).
23
Tabla 1
Relación de principales clientes de Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
Principales Clientes Locales Principales Clientes del
exterior:
AGP PERU S.A.C. NATURES PRIDE B.V.

COMPLEJO AGROINDUSTRIAL BETA S.A.C. SPECIAL FRUIT
CAMPOSOL S.A ALPINE FRESH
TAL S.A. FLAMINGO PRODUCE LTD.
DONALDSON PERU S.A. WEALMOOR
AMERICA MOVIL PERU S.A.
AGROFINO FOODS S.A.
COOPERATIVA DE SERVICIOS MULTIPLES
CENFROCAFE PERU
COOPERATIVA DE SERVICIOS MULTIPLES
CEDROS CAFÉ
COOPERATIVA AGRARIA NORANDINO
Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., 2017.
1.10 Premios y certificaciones
1.10.1 Premios:
 2006 Hellmann recibe el codiciado, “Award of Excellence “por parte del

Global Institute of Logistics.
1
2
3
Figura 8. Premio Hellmann 2006

Web site: http://www.hellmann.net/es/united-states/sobre-nosotros/historia
24
 2008 Hellmann recibe el “Best Office Award” otorgado por la
“Wirtschaftswoche”, una revista de negocios alemana, y por la feria
internacional en colonia, por el edificio “Speicher III””.
 2012 Con nuestra participación en el Pacto Mundial (Global Compact)

de las Naciones Unidas Hellmann Worldwide Logistics se compromete
a cumplir con las normas definidas de los derechos humanos, derecho
laboral, medio ambiente y desarrollo, así como anti-corrupción.
1.10.2 Certificaciones:
 Certificado de Calidad BASC

Certificación del sistema de gestión de seguridad y control BASC cuyo
objetivo promover una cultura de protección y seguridad en el
comercio internacional contra los riesgos de narcotráfico, terrorismo,
lavados de activos, conspiraciones internas y otras actividades ilícitas,
otorgada por ser conforme con la norma y estándares BASC, a todos
los operadores que participan en la cadena de suministros para un
comercio seguro.
Figura 9. Certificación BASC PERU

25
 Certificado ABE
ABE, certificando que la empresa Cumple con las Prácticas de
Recursos Humanos exigidas por ABE reconociéndolo como socio
emprendedor.
Figura 10. Certificación ABE

1.11 Relación de la empresa con la sociedad

Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. es respetuosa con lo que rodea,
la relación basada en la comunicación y la responsabilidad social ambiental
es básica para el desarrollo y en el respeto de los derechos humanos y el
mantenimiento del ecosistema. La ética y las buenas prácticas son
promovidas por la alta gerencia mediante de actividades y prácticas de
reciclaje e integración con la sociedad para conseguir objetivos de desarrollo
sostenible.
A partir del año 2012 Hellmann como corporación mundial, participa
en el pacto mundial de las Naciones Unidas se compromete a cumplir con
las normas definidas de los derechos humanos, derecho laboral, medio
ambiente, desarrollo y anti-corrupción.
26
Figura 11. Historia
Fuente: Hellmann Worldwide Logistics.
Web site: http://www.hellmann.net/es/united-states/sobre-nosotros/historia
27
CAPÍTULO 2. DEFINICIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
2.1 Caracterización del área analizada
2.1.1 Descripción de la empresa y lo que ofrece a la sociedad

El crecimiento económico del país en los últimos años ha sido
significativo, con respecto al sector de Comercio Exterior. Para llevar
una operación de exportación e importación se requiere el servicio de
los operadores de comercio exterior (agentes de carga internacional,
almacenes aduaneros, empresas de servicio postal, empresas de
servicio de entrega rápida, almacenes, y despachadores de aduana) e
intervienen en la cadena logística para el traslado eficiente de la
mercadería, permitiendo simplificar los trámites aduaneros, los costos
operativos y riesgos en ese sector cada vez son mayores.
Con el transcurso de los años en el mercado la gama de los

competidores en el sector de comercio exterior ha aumentado, esta
situación no es ajena para la empresa Hellmann Worldwide Logistics
S.A.C. se ha visto afectada en los servicios de carga que ofrece a sus
clientes especialmente de productos perecibles como los son: servicios
de: carga marítima, carga aérea, carga terrestre para operaciones de
Importación, exportación más el servicio en su sucursal en la oficina de
Paita.
2.1.2 Diagnóstico de la situación actual

Algunos clientes locales y del exterior (consignatarios) de
Hellmann Worldwide Logistics S.A.C, en el transcurso del presente año
han optado por buscar otras alternativas en la competencia buscando
menores precios, diferenciación en la prestación de los servicios,
exclusividad de reserva de espacio entre otras características,
reduciéndose las ventas para la empresa. Otros clientes se han
atrasado con el cumplimiento de sus promesas de pago por temas
coyunturales o externos, como, por ejemplo; estacionalidad, problemas
climáticos, mala cosecha de sus productos, siniestros en el manejo de
28
sus cargas lo cual les ha perdidas por problemas operativos.
Internamente en la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. los
tiempos de facturación, registros y gestión cobranza también se están
atrasando trayendo como consecuencia baja liquidez ó de ingresos
para la empresa, generando déficit en el cash flow para cumplir con las
obligaciones y compromisos teniendo que recurrir a préstamos del
banco como desembolsos, sobregiros, etc.
.
Los servicios que ofrece la empresa Hellmann Worldwide
Logistics S.A.C. son basados en las necesidades de sus clientes, la
experiencia relación empresa – cliente; es decir si una empresa no
vende tiende a desaparecer, pero también es cierto que si una empresa
no cobra también desaparece. De persistir esta situación se afectaría
la liquidez para cumplir con los compromisos y sobre todo afectaría a
la rentabilidad de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
Es importante mejorar el proceso de créditos y cobranzas,

cobrando y fidelizando a sus clientes con eficiencia, cobrándoles en el
menor tiempo posible para lograr el movimiento eficaz y eficiente de las
cuentas por cobrar, obteniendo la liquidez para invertir, expandir el
capital cubrir gastos, pago de obligaciones y adquirir todo tipo de bienes
de capital y obtener mayor rentabilidad.
La investigación que realizare está en función a las variables

Mejora al procesos y liquidez de la empresa Hellmann Worldwide
Logistics S.A.C., 2017.
El presente plan es una propuesta de investigación holística

mixta cualitativa y cuantitativa que pretende mejorar al proceso de
créditos y cobranzas para optimizar la liquidez de la empresa Hellmann
Worldwide Logistics S.A.C., 2017 ambas de suma importancia dentro
de la planeación financiera.
29
2.2 Antecedentes y definición del problema
Mediante investigaciones realizadas a diferentes autores en libros y

tesis con relación a la “Propuesta de mejora al proceso de créditos y
cobranzas para optimizar la liquidez en la empresa Hellmann Worldwide
Logistics S.A.C., 2017”, se ha encontrado las siguientes tesis e
investigaciones basados en antecedentes nacionales e internacionales
según detalle:
2.2.1 Antecedentes Nacionales

Salas (2012) en su propuesta de Mejora de mantenimiento
preventivo actual en las etapas de prehilado e hilado de una
fábrica textil – España 2012, menciona como objetivo maximizar la
disponibilidad de las maquinas e incrementar la producción y ventas.
Basándose en la metodología 5’S, la cual permite organizar el puesto
de trabajo del operador adicionalmente propone que se debe contar
una política de mantenimiento alineando los objetivos funcionales a los
objetivos estratégicos. Como resultado se obtuvo beneficios
económicos para la fábrica; beneficios hacia el personal en cuanto a
capacitaciones, menos errores y sobretiempos logrando que los
equipos se encuentren disponibles en horas productivas. Llego a la
conclusión que la empresa Consorcio La Parcela (fábrica textil) debería
enfocarse en reducir los costos operativos e incrementar la
productividad de sus operaciones, lo que ha causado el exceso de
horas de mantenimiento es la falta de limpieza diaria de las piezas y
maquinas. Con la propuesta de implementación y estandarización de
las 5’S, se busca crear un ambiente laboral con la presencia de
operario, herramientas y repuestos junto con los procedimientos
realizados para el mantenimiento preventivo en el horario programado.
Cabrejos, D. y Mejía, C. (2013) En su propuesta de Mejora de

la productividad de la empresa Best Group Textil S.A.C. mediante
la metodología PHVA – Lima 2013, menciona como objetivo general
30
incrementar la productividad del proceso de confecciones por medio de
la aplicación de la metodología Planear, Hacer, Verificar y Actuar
(PHVA). Esta investigación es pre–experimental de tipo descriptivo
porque se enfoca en mejorar el proceso productivo por malos manejos
en los métodos de trabajo por falta de control y supervisión en las líneas
de producción, a pérdidas de tiempos por falta de planes de
mantenimientos, y a los recursos humanos por la poca importancia
brindada al personal operativo. Llego a la conclusión al aplicar la
metodología PHVA se obtuvo eficacia en 68.23% Eficiencia en 73.06%
y Efectividad en 49.85%. El indicador de revisión y control de prendas
disminuyo en 0.05%. La implementación de la metodología de las 5S,
permitió un ambiente de trabajo más limpio, ordenado, agradable
incidiendo en la mejora de los indicadores de maquinaria, revisión
control de prendas y el clima laboral.
Martínez, D. y Quiñonez, M. (2015) En su propuesta de Mejora

de los procesos de la empresa postres de la casa – Chiclayo 2015,
menciona como objetivo general elaborar una propuesta de mejora en
los procesos para la empresa Postres de la casa basada en la gestión
de procesos y la teoría de las restricciones. El diseño de la investigación
fue descriptiva realizada en el mismo negocio, con las limitaciones en
el proceso, realizaron el diagnóstico de la situación de la empresa
productora Postres de la Casa a fin de analizarla y desarrollar la
propuesta de mejora. Llego a la conclusión de que existen cuellos de
botella en sus procesos de abastecimiento, producción y
comercialización, mediante la propuesta se disminuirá el 13% en los
procesos, 15% en costos y 11% en mano de obra obteniendo para la
empresa su permanencia y sostenibilidad en el tiempo.
Salazar, J. y Olivares, A. (2015) en su investigación denominado

Impacto de eventos sistémicos sobre el riesgo de liquidez del
sistema financiero peruano – Lima 2015, dicha investigación tiene
31
como objetivo evaluar el impacto de eventos sistemáticos sobre el
riesgo de liquidez del sistema financiero peruano, empleando un
indicador sistemático construido bajo la metodología desarrollada por
Holló et al. (2012). Esta investigación se realizó con diseño explicativo
pretende establecer las causas de los sucesos o fenómenos que se
estudian. Se llega a la conclusión que cuando el indicador sistémico se
encuentra en el escenario de mayor estrés, habría una disminución de
depósitos en MN y un incremento de depósitos en ME y está
directamente asociada a una decisión de los depositantes de cambiar
las monedas de sus depósitos.
Hinostroza, R. (2016) En su investigación de Incidencias del

factoring en la liquidez de la empresa Químicos Goicochea S.A.C.
– Callao 2016, menciona como objetivo general analizar la incidencia
del factoring en la liquidez en la empresa Químicos Goicochea. Esta
investigación es no experimental de diseño longitudinal. Según
(Mendoza, 2015) la investigación no experimental se lleva a cabo sin
manipular variables independientes, porque se trabaja con hechos que
se dieron en realidad, la investigación llega a la conclusión que el
factoring es un medio de financiamiento para obtener liquidez, elevar
su competitividad y reinvertir.
Aguilar, H. (2013) en su investigación denominada Gestión de

cuentas por cobrar y su incidencia en la liquidez de la empresa
contratista Corporación petrolera S.A.C. – Año 2012, menciona
como objetivo general determinar de qué manera la gestión de cuentas
por cobrar inciden la liquidez de la empresa Corporación petrolera
S.A.C. Esta investigación es de diseño no experimental, transeccional
porque reúne los requisitos metodológicos suficientes para que la
investigación sea aplicada. La investigación llega a la conclusión que
Corporación petrolera S.A.C. carece de política de crédito eficiente y
política de cobranza para ello la empresa debe contar con políticas
32
claras y un plan de contingencia además de agilizar el cobro para
sanear su déficit, debe aplicar estrategias para hacer frente a las
tácticas dilatorias de aprobación de facturas y servicios por sus clientes
potenciales para no verse en la necesidad de financiarse externamente
de esta manera mejorar su liquidez y rentabilidad.
2.2.2 Antecedentes Internacionales
Salinas et. al. (2004) En su investigación denominada Mejora

del proceso de cianuración de oro y plata, mediante la
preoxidación de minerales sulfurosos con ozono – México 2004,
menciona que los minerales sulfurosos como el oro y plata en la región
del estado de Hidalgo se encuentran asociados a varios minerales
como pirita, galena, blenda, etc. Por ser refractarios refiere como
objetivo para liberar el oro y la plata contenido en otros minerales es
preciso realizar un tratamiento previo de oxidación de la matriz
sulfurosa que permita el contacto directo de los metales con el reactivo
de lixiviación dejando de lado el proceso antiguo convencional de
cianurización por sus altos consumos de cianuro y recuperación de
minerales limitada. Esta investigación es experimental con minerales
proporcionados por la Compañía Real del Monte y Pachuca realizaron,
pruebas de cianurización convencional sobre mineral sulfuroso,
oxidación del mineral con ozono, pruebas de cianurización
convencional sobre el mineral sulfuroso preoxidado con ozono, estudio
comparativo con relación al grado de disolución de oro y plata. Se llegó
a la conclusión que mejoro la cianurabilidad de un mineral considerado
refractario, se obtuvo un 10.8% más de disolución de Plata y un 53%
más de oro.
Espiñera, E. y Muñoz, J. (2012) En su artículo denominada La

autoevaluación y el diseño de mejora en centros educativos como
proceso de investigación e innovación en Educación Infantil y
Primaria – España 2012, tiene como objetivo demostrar la importancia
33
que en la actualidad tiene el desarrollo de sistemas de autoevaluación
en los centros de Educación Infantil y Primaria en la comunidad
Autónoma de Galicia. Esta investigación es pre experimental de tipo
descriptivo porque se enfoca en mejorar los procesos de la educación
mediante la propuesta de etapas para el diseño de mejoras
combinando las características y experiencias propias de los centros
de Educación Infantil y Primaria, propone las siguientes etapas:
Constitución de equipo de mejora; selección de áreas de mejora;
redefinición de las áreas: formulación de objetivos; análisis de las áreas
de mejora; ejecución y seguimiento del plan; informe final; seguimiento
y responsabilización. La investigación llega a la siguiente conclusión
para que un Centro Educativo pueda responder ante los cambios del
entorno, cumplir con sus planes y objetivos se justifica la puesta en
marcha de un plan de mejoras para detectar puntos débiles atacarlos y
plantear posibles soluciones a los problemas que se detectan. Desde
un planteamiento comunitario, el plan de mejorar debe impulsar la
socialización experimentar las nuevas formas de compromisos y
alianzas entre instituciones, profesores alumnos y familias es necesario
involucrar a toda la comunidad educativa.
López, Z. y Michalena, E. (2014) En su artículo denominado

Mejora del proceso de prestación del servicio en una instalación
de servicios gastronómicos – Cuba 2014, cuyo objetivo consistió en
diseñar e implementar la mejora de proceso de prestación de servicios
en el Rancho “El Company” que permita elevar los niveles del índice de
percepción de la calidad del servicio de sus clientes externos. Esta
investigación se utilizó la metodología es pre experimental se ha
efectuado el diagnóstico de la situación actual analizando los
resultados obtenidos en encuestas para detectar los valores del índice
de percepción de la calidad del servicio. Se obtuvo como resultados
que las deficiencias que más les disgustan a los clientes son: Demora
en recibir el servicio; la relación incorrecta de calidad–precio. La
34
investigación llego a la conclusión que existen problemas de la calidad
que inciden negativamente en la satisfacción de sus clientes, en la
encuesta se observó que la variable más deficiente es la demora en la
prestación del servicio y la inadecuada relación precio–calidad. La
aplicación del procedimiento de mejora en el proceso de prestación de
servicio mostro resultados positivos.
Parada (2015), en su investigación denominado Modelos de

Riesgo de Liquidez – México D.F. 2015, dicha investigación tuvo como
objetivo ahondar en los modelos de riesgo de liquidez a corto plazo y
largo plazo. Esta investigación se realizó con diseño correlacional la
cual tiene como finalidad conocer la relación que existe entre dos o más
conceptos. Llega a la conclusión que las instituciones financieras
deberían contar con modelos que les ayude a cuantificar el tipo de
riesgo y a medir el riesgo de liquidez estructural.
Morán (2010), en su investigación denominado

Implementación de un modelo para la administración de los
excedentes de liquidez del instituto de investigaciones
socioeconómicas y tecnológicas “INSOTEC” – Ecuador 2010, dicha
investigación tiene como objetivo ofrecer las pautas y lineamientos
básicos para el instituto de investigaciones socioeconómicas y
tecnológicas “INSOTEC” administre de manera efectiva su liquidez,
obtenga rendimientos sobre sus excedentes de liquidez, minimice los
riesgo propios a los activos monetarios y al cumplimiento puntual de
sus obligaciones de corto y mediano plazo. Esta investigación se
realizó con diseño explicativo pretende establecer las causas de los
sucesos o fenómenos que se estudian. Llega a la conclusión el uso del
flujo de efectivo proyectado para determinar los periodos en los que se
tendrá excedentes o necesidad de recursos.
Catillo, Y. (2012) En su investigación denominada Evaluación

financiera de la liquidez en las empresas distribuidoras de
35
productos farmacéuticos a través del ciclo de conversión de
efectivo – Guatemala 2012, menciona como objetivo general evaluar
financieramente la liquidez de las empresas distribuidores de productos
farmacéuticos mediante las razones financieras y el análisis del ciclo
de conversión de efectivo. Esta investigación utilizo el método científico
en sus distintas fases evaluó el sector farmacéutico y de las compañías
que distribuyen medicamentos en Guatemala, utilizaron herramientas
para el análisis y administración de la liquidez e investigación en
campo. Como resultado del análisis se demostró la importancia de la
utilización del ciclo de conversión de efectivo, herramientas para la
administración de liquidez y detección de las necesidades y excedentes
de efectivo. La investigación llega a la conclusión la implementación
más la aplicación del flujo de caja para un adecuado control de
tesorería.
2.2.3 Definición del Problema

2.2.3.1 Síntomas
En la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. sea
identificado las siguientes evidencias y hechos que se están
ocasionando, y han motivado que realice el estudio al proceso
de créditos y cobranzas:
 Baja liquidez: Ante la falta de dinero para cumplir con

obligaciones de corto plazo, se recurre a desembolso de
préstamos al banco BCP
 Caída de ingresos: Ante el incremento de competidores.
 Llamadas de atención: La gerencia de Finanzas presiona a
Créditos y cobranzas gestionar las cobranzas con mayor
rapidez para cubrir pagos como IATA, Proveedores, etc.
 Ventas a bajo nivel: No se está llegando al GP (Gross Profit.:
Beneficio Bruto) presupuestado.
36
 Atraso en los cobros: Los clientes no están cumpliendo con
pagar en el plazo de crédito aprobado.
 Pagos atrasados a proveedores: Se dilata el periodo de pago
y reprograma la cancelación de las facturas a los proveedores.
2.2.3.2 Causas
Se ha identificado las causas principales que provocan el
problema de baja liquidez y la relación que existe entre el
conjunto de factores que causan el problema. Las causas
potenciales que dan origen al problema se clasifican en 6
categorías:
1. Personal
El personal que trabaja en el puesto de créditos y cobranzas
está conformado por 2 personas, una como de Analista de
créditos y cobranzas, cuenta con experiencia laboral y estudios
superiores conoce el MOF, por otro lado, se encuentra la
auxiliar de contabilidad para cuentas por cobrar no cuenta con
conocimiento de Office, no cuenta con estudios, habilidades
técnicas e iniciativa necesarias para el puesto desconoce su
MOF. Durante los cortes contables se incrementa el volumen y
presión laboral. El trabajo en equipo la mayor parte del trabajo
la realiza Analista de créditos y cobranzas.
2. Métodos de trabajo
No existen Políticas de créditos ni políticas de cobranzas, no
existe una segmentación de trabajo o procedimiento de
actividades de créditos y cobranzas para los clientes locales y
clientes del exterior, los Manuales de organización y funciones
(MOFs) no se encuentran actualizados para el puesto, los
procedimientos deben estar actualizados y cumplirse, así
mismo falta de manuales en caso de que el personal se retire
37
para transferir la información a otro personal nuevo. Falta
automatizar la gestión de cobranzas.
3. Maquinaria
El sistema de procesamiento de información presenta
problemas y lentitud especialmente en fechas de corte
operativo y contable, el mantenimiento de este se da de forma
lenta, en algunas oportunidades el trabajo se detiene por los
cortes y fallas eléctricas, así mismo cuando se cae la señal de
internet no hay acceso al correo, línea telefónica y al servidor.
4. Materiales
Para el caso de los clientes con crédito los cargos de los
documentos de cobranza y facturas representan el sustento
para acreditar la cobranza propiamente, hay demora en la
entrega de estos cargos tanto a clientes como a créditos y
cobranzas, en algunos casos los documentos y facturas de
clientes que pagan al contado hacia el puesto de créditos y
cobranzas los entregan el mismo día que los clientes o agentes
vienen a recoger sus documentos, así mismo la información
para él envió de los estados de cuenta a los clientes se basa
en la facturación la cual demora en subir al sistema de finanzas
para realizar el procesamiento de AGEINGs, reportes de los
estados de cuenta para gestionar la cobranza.
5. Entorno (medio ambiente)

La incidencia en problemas operativos por errores en cortes de
guías aéreas, ó mala cotización a clientes ha generado
dicotomía en la información brindada a los clientes y la falta de
interés de las áreas operativas y comercial por comunicar a los
clientes de las correcciones respectivamente; en algunos casos
los clientes presentan reclamaciones o problemas en sus
cargas. La caída de las ventas por la competencia en tarifas.
38
En algunas oportunidades en épocas de mayor demanda las
ventas aumentan y se vende por volumen, a su vez aumentan
los costes de estructura por contratación de mayor personal,
consumo de energía y suministros, para lograr el objetivo de
atender la demanda de los clientes. Los principales clientes
solicitan días de crédito especiales lo que conlleva a tardar en
recuperar la cobranza cubriendo la necesidad de caja con
préstamos a bancos.
6. Medición
Ausencia de alertas automatizadas, indicadores de medición
solo se cuenta con la medición de días en promedio de
cobranza y porcentaje de deuda vencida, falta más indicadores
de medición actualizados para medir la eficiencia en las
cobranzas en cuanto a gestión, desempeño y liquidez.
2.2.3.3 Pronóstico
Las limitaciones con las que se viene realizando el proceso
actualmente pueden generar riesgos en cuanto a el
otorgamiento de crédito, al no cobrar se pierde liquidez, los
procedimientos deberían ser correctamente aplicados a fin de
mantener y fidelizar a los clientes, asimismo se generan
tiempos muertos y costos ocultos por actividades deficientes en
la relación costo/cobranza, lo que afecta la rentabilidad de la
empresa.
2.2.3.3.1 Control de Pronóstico

Con lo descrito precedentemente es
imprescindible que la empresa Hellmann Worldwide
Logistics S.A.C., determine las medidas correctivas
para mejorar sus procesos en créditos y cobranzas,
desde normar mediante políticas, procedimientos, la
implementación de Manuales de organización y
39
funciones, establecer los manuales del uso de
sistemas, controles y formatos, así mismo capacitar al
personal para que puedan desempeñarse
correctamente en sus actividades a fin de
proporcionar el servicio a los clientes y externos de
manera eficiente.
Con el presente proyecto denominado:

“Propuesta de mejora del proceso de créditos y
cobranzas para optimizar la liquidez en la
empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.,
2017”, se establecerá las políticas, el procedimiento
de las actividades que tienen que efectuar las
personas encargadas de realizar el proceso, se
propondrá la actualización de los Manuales de
organización y funciones, se propondrá los procesos
plasmados en flujos nuevos así como indicadores y
controles como que permitan gestionar con mayor
rapidez y control la gestión del crédito y la cobranza.
Esta propuesta está relacionada con la carrera

de Administración de Empresas ya que se estará
aplicando todos los conocimientos adquiridos, las
herramientas para la administración así como las
fases del proceso administrativo organizando,
planificando en el área de créditos y cobranzas los
procesos de mejora de manera eficiente , el presente
proyecto es una propuesta de mejora por ello la fase
dirección y control solo será aplicada si los directivos
de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
lo deciden aplicar.
40
2.2.3.4 Diagrama Ishikawa
Con la finalidad de determinar las causas que generan el
problema y sus implicancias en baja liquidez, se recogió
información entre los colaboradores, se analizaron los datos
mediante el diagrama de Ishikawa que nos permite representar
de manera global el problema (Revisar figura 12).
41
Figura 12. Diagrama de Ishikawa
Fuente: Elaboración propia, 2017.
42
2.2.3.5 Definición del problema
Por lo descrito se procede a formular el problema de la
siguiente forma:
2.2.3.5.1 Problema General

¿De qué manera la propuesta de mejora al proceso
de créditos y cobranzas puede optimizar la liquidez de
la empresa Hellmann Worldwide Logistics en el año
2017?
2.2.3.5.2 Problemas específicos
 ¿Es necesario describir como se llevan a cabo el proceso
de créditos y cobranza en la empresa Hellmann Worldwide
Logistics S.A.C.?
 ¿Es necesario definir las acciones de mejoras a realizar en
el proceso de créditos y cobranzas para optimizar la
liquidez en la empresa Hellmann Worldwide Logistics
S.A.C. en el año 2017?
 ¿Es necesario documentar los procesos mejorados de
Créditos y cobranzas para optimizar la liquidez en la
empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. en el año
2017?
 ¿Es necesario establecer controles en el proceso de
Créditos y cobranzas para optimizar la liquidez en la
empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. en el año
2017?
2.3 Objetivos: general y específico

2.3.1 Objetivo General
Proponer mejorar al proceso de créditos y cobranzas para optimizar la
liquidez de la empresa Hellmann Worldwide Logistics en el año 2017.
2.3.2 Objetivos Específicos

 Describir como se llevan a cabo el proceso de créditos y cobranza en
la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
43
 Definir las acciones de mejoras a realizar en el proceso de créditos y
cobranzas para optimizar la liquidez en la empresa Hellmann
Worldwide Logistics S.A.C. en el año 2017.
 Documentar los procesos mejorados de Créditos y cobranzas para

optimizar la liquidez en la empresa Hellmann Worldwide Logistics
S.A.C. en el año 2017.
 Establecer controles en el proceso de Créditos y cobranzas para

optimizar la liquidez en la empresa Hellmann Worldwide Logistics
S.A.C. en el año 2017.
2.4 Justificación
La presente investigación es importante porque la empresa Hellmann
Worldwide Logistics S.A.C. está atravesando por un problema que necesita
dar solución mediante la presente propuesta denominada: “Propuesta de
mejora al proceso de créditos y cobranza para optimizar la liquidez de
la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., 2017”.
La problemática que se pretende resolver es optimizar el flujo de

liquidez, de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., 2017.
alineando los costos asociados a las ventas a crédito, reconocer el riesgo de
impagos, coberturar los costos de las cuentas por cobrar manteniendo el
equilibrio entre beneficios de aumentar las ventas y los costos de dar crédito,
estableciendo fundamentalmente primero las políticas y procedimientos para
obtener la eficiencia y efectividad, económica de los procesos de gestión de
créditos y cobranzas, la protección o cobertura ante cualquier eventualidad
de impago, proporcionar información fidedigna para la toma de decisiones
de la Gerencia de finanzas.
44
El proceso se define como una serie de actividades que una o varias
personas intervienen para lograr una salida hacia un destino partiendo de
recursos que se utilizan o bien que se consume. El proceso está conformado
por actividades internas que de forma coordinada logran un valor estimado
por el destinatario del mismo. Para mejorar al proceso en el área de créditos
y cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., se va a
definir y describir la forma como se ejecutan las actividades del proceso en
su estado actual, a fin de hacerlo ocurrir tal como queremos que ocurra.
Con el presente proyecto denominado: “propuesta de mejora al

proceso de créditos y cobranza de la empresa Hellmann Worldwide
Logistics S.A.C., 2017.” Se buscará lograr los objetivos y metas
empresariales.
2.4.1 Pertinencia
Mediante la propuesta de mejora al proceso de créditos y cobranzas,
se justifica por la importancia y pertinencia de optimizar el flujo de
liquidez para la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. para el
cumplimiento de obligaciones de corto plazo y mejorar sus resultados.
2.5 Alcances y limitaciones

2.5.1 Alcances
La presente propuesta es viable en la medida que la demanda de
ventas a crédito de los servicios se incremente así mismo las
obligaciones con terceros, por tanto, se busca optimizar el equilibrio y
mejorar el flujo de liquidez para la empresa Hellmann Worldwide
Logistics S.A.C.
El presente proyecto pretende mejorar al proceso de créditos y

cobranzas para optimizar la liquidez de la empresa Hellmann
Worldwide Logistics S.A.C., 2017.
45
2.5.2 Limitaciones
Dentro de las limitaciones que he encontrado es la recolección de
información como por ejemplo obtener la entrevista a la Gerente de
Administración y Finanzas, a la Coordinadora del área de Contabilidad,
a la Jefa de Recursos Humanos, a la Analista de Calidad e incluso a
los responsables de ejecutar las actividades propias de créditos y
cobranzas, por temas de cierre de mes, o sus propios tiempos y
actividades del día a día propias de sus puestos y responsabilidades.
La información también por ser muy confidencial se tenía que obtener
de manera confidencial y siempre con la aprobación de la Gerencia de
Administración y Finanzas.
El tiempo es otra limitación para obtener y brindar la mayor cantidad de
información.
46
CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO
Para la presente propuesta de mejora se hace mención a bases teóricas o
conceptos las cuales proporcionaran el marco conceptual y teórico con el que se
pretende dar solución al problema. Para el desarrollo del Marco Teórico se ha
investigado las variables que darán soporte a la propuesta. A continuación, el
desarrollo de las variables sustentado con sus respectivas bases teóricas.
3.1 Liquidez
Liquidez es la capacidad que tiene una empresa para afrontar sus deudas
de corto plazo, es vital porque una falta de liquidez en algún momento del
tiempo podría terminar quebrando la empresa.
Keynes (1936), desarrollo la teoría de la preferencia por la liquidez,

refiere a la demanda de dinero, la liquidez es poseer dinero efectivo para
poder gastarlo en cualquier momento. La demanda de dinero se sustenta en
tres motivos:(1) Motivo de transacciones: Los individuos mantienen su dinero
líquido para realizar transacciones; (2) Motivo preventivo: Las personas
sostenían dinero para solucionar sus eventualidades imprevistas; (3) Motivo
especulativo: Las personas tenían dinero como depósito de riqueza
vinculado al ingreso. La integración de estos tres motivos: Existe una
distinción entre cantidades nominales y reales. La demanda de dinero es en
saldos reales, en base al poder de compra, se tiene una relación positiva con
el ingreso y negativa con la tasa de interés.
M/P=f (i, Y)
La velocidad el dinero no es constante, sino que fluctúa con los

movimientos de la tasa de interés. La demanda de dinero esta
negativamente relacionada con las tasas de interés y por consecuencia la
velocidad aumenta.
V=PY/M=Y/(f(y))
47
Menger (1982), en la Teoría de la liquidez de Menger (1982)
cuestiona por qué algunas mercancías supuestamente insignificantes se
transforman en medios de cambio. Cómo era posible que una persona
satisfaga su necesidad de un bien específico, seguía demandándolo para
intercambiar. La primera teoría analizada se basa en Aristóteles y Platón,
que asignaba a la autoridad vigente la creación del dinero. Define que el oro
iba a ser el dinero comúnmente aceptado por las personas. La segunda
teoría que formula es la liquidez de los bienes toma como base los inicios de
la economía donde la gente se manejaba con trueque. Explica que la liquidez
deriva de la diferencia entre los dos precios que tienen todas las mercancías.
En cuanto menor sea el margen de diferencia entre el precio solicitado
versus el precio ofrecido, mayor será la liquidez de la mercancía. Un bien
será más líquido cuanto más fácil sea soltarse de él, cuanta menor pérdida
tenga que sufrir a la hora de entregarlos. Para Menger vender a “precios
económicos” implica vender a una pérdida menor. La mercancía que se
venda con una menor pérdida, seré la más liquida.
Diamond y Dybvig (1983), en su Teoría sobre la Liquidez de Dimong

y Dybving esta teoría en la praxis se utiliza en las economías cerradas. El
cambio de la confianza de los depositantes en el sistema bancario
doméstico, puede hacer que la economía se desplace desde un buen
equilibrio (sin crisis bancaria) hacia un mal equilibrio (con crisis bancaria). La
inversión empresarial requiere de gastos en el presente para obtener retorno,
cuando las empresas necesitan financiar sus inversiones entienden que el
prestamista no va a exigir la devolución del capital hasta que se cumpla el
tiempo acordado, prefieren los préstamos con larga madurez (de baja
liquidez). El mismo principio indican es aplicable a las personas que buscan
financiación para adquirir bienes de consumo duradero (vivienda,
automóviles). Los ahorradores particulares pueden tener necesidades
imprevistas de dinero, la demanda de cuenta en activos líquidos es decir
acuden a cuentas de depósitos de corto vencimiento. Se refiere a la banca
como intermediarios entre ahorradores que depositan y prestadores. Los
48
bancos proporcionan un servicio en ambas situaciones se puede cobrar una
tasa de interés más alta sobre los préstamos en comparación a los
depositantes.
3.2 Crédito
El crédito viene del latín creditum que significa “cosa confiada” el sujeto de
crédito deudor sea persona natural o jurídica está utilizando el dinero de otro
para pagar por un servicio o producto con la promesa de reembolsar dicho
dinero junto con sus interese, hasta un límite especificado y por un periodo
de tiempo determinado. El objetivo del otorgamiento del crédito es
incrementar el volumen de ventas para cumplir con el objetivo principal de la
organización mayores ingresos y rentabilidad.
Composición de los créditos

Está compuesta por:
 Solicitante del crédito (clientes /Consignatarios)
 Otorgante del crédito (Acreedor)
 Documentos por cobrar (Facturas, documentos de cobranza, letras, invoices,
credit note, debit note, notas de crédito, notas de débito, etc.)
 Garantías
 Monto de crédito
 Plazo de crédito
 Tasa de interés
 Estado de cuenta
Según Gitman (2012, p.562-563), Sostiene que el crédito son las

condiciones de venta para los clientes que la empresa ha otorgado crédito,
el giro del negocio de la empresa tiene influencia en los términos de crédito
hacia sus clientes.
Catacora, F. (1996, p.62)
49
El crédito es la confianza dada o recibida a cambio de un valor. El
crédito aloja una obligación a pagar por el comprador y da el
derecho de pago al vendedor. La palabra “crédito” significa una
transacción a pago futuro. Da flexibilidad a la oferta y a la demanda
hace más productivo el capital, acelera la producción y la
distribución, aumenta el volumen de los negocios, simplifica la
transferencia de dinero y sirve para elevar el nivel del manejo de
los negocios.
3.3 Crédito Internacional

Crédito internacional incluyen la transferencia de recursos entre dos o más
países en las que intervienen bancos emisores de pago y bancos
corresponsal o receptor del cobro.
Según Gitman (2012, p.561) la tarea de administrar crédito

internacional se torna más compleja las operaciones exponen a las
empresas al riesgo cambiario, peligros y retrasos en transporte de
mercancías a lo largo de grandes distancias y tener que cruzar fronteras
internacionales.
3.4 Gestión de Cobros

La gestión de cobranza está comprendida en una serie de actividades y
aplicar estrategias específicas, cuyo principal objetivo es el reactivar la
relación comercial con el cliente.
Según Van J. y Wachowicz J. (1999, p.255) La compañía decide su

política de cobranza a través de la combinación de procedimientos de
cobros, incluyen envió de cartas, faxes, llamadas telefónicas, visitas
personales y acción legal.
Según Gitman (2012, p.566), sostiene que existen técnicas de cobro

desde el envío de cartas hasta iniciar acciones legales. A medida que una
50
cuenta sigue incurriendo en morosidad el esfuerzo de cobrar es más intenso.
Estas técnicas son:
1. Cartas: Luego de haber pasado un periodo de tiempo sin tener el cobro

efectivo se procede a notificar al cliente con carta.
2. Llamadas telefónicas: Se realiza llamadas al cliente a fin de solicitar el
pago.
3. Visitas personales: Envió de un vendedor o persona de cobranza para
confrontar al cliente deudor.
4. Agencias de Cobro: Las cuentas incobrables son derivadas a una
agencia de cobro especializada.
5. Acción legal: Es el paso más drástico y una alternativa para la agencia
de cobro. La acción legal no solo es costosa sino llevar a la quiebra al deudor
no garantiza el cobro total de la deuda vencida.
3.5 Política de Créditos

En un sistema de crédito las políticas están dirigidas a obtener objetivos
especiales como establecer un marco de trabajo y guía para la toma de
decisiones firmes, dirigida hacia el logro de los fines establecidos por la
empresa cuando otorga crédito.
Van J. y Wachowicz J. (1999, p.250-251)
La política de crédito puede tener una importante influencia sobre las
ventas. Si los competidores extienden el crédito sin limitaciones y
nosotros no, nuestra política puede tener un efecto de desinterés en el
esfuerzo de marketing de la empresa. El crédito es uno de los muchos
factores que influyen en la demanda de un producto.
Según Gitman (2012, Pág.558) Señala que existe las 5 “C” del crédito
técnica común para determinar si se otorga un crédito, conforma un marco
de referencia para el análisis al detalle del crédito. Este método se aplica en
solicitudes de crédito para grandes montos, siendo las 5 “C”:
51
1. Características del Solicitante: Historial creditico del solicitante para
cumplir con sus obligaciones pasadas
2. Capacidad: Por medio del análisis se determinará la capacidad de pago
del solicitante del crédito, se analiza los estados financieros centrándose
en los flujos de efectivo disponibles para hacer frente a las obligaciones
de deuda.
3. Capital: Refleja la solidez financiera del solicitante basado en su capital
Patrimonial.
4. Colateral (garantía): valorización de los activos que el solicitante tiene o
dispone para garantizar el crédito. El análisis del balance y Estado de
Ganancias y pérdidas del solicitante permitirán calcular el valor de sus
activos ante cualquier eventualidad impago o demanda.
5. Condiciones: Las condiciones económicas generales y específicas
actuales de la industria, y cualquier condición entorno a la transacción
establecida.
3.6 Ratios financieros

Los ratios financieros son indicadores calculados basados en información
derivada de diversas cuentas de los Estados Financieros. Son importantes
porque permiten distinguir la realidad de la empresa, los ratios no brindan
respuestas o soluciones sin embargo ayudan en plantear un análisis
profundo de la situación de la empresa, examinar las causas y proyectando
el comportamiento a futuro.
Munch L. (2006, p.65) Los ratios son índices a través de los que se
relacionan las diversas cuentas del balance, con el fin de definir la situación
financiera de la empresa con respecto al posicionamiento en el mercado,
desarrollo, utilidades, inversiones, clientes, etc.
Falconi, (1994) c.p. Pacheco y Otros (2002) Indican los ratios son
indicadores numéricos establecidos sobre los efectos de cada proceso, para
examinarlos a través de la medición de sus efectos. Los indicadores son un
52
instrumento básico de las prácticas directivas para el control y despliegue de
las estrategias.
3.7 Préstamo bancario

Préstamo Bancario es el crédito que otorga un banco a una persona natural
o jurídica, el banco analizara la capacidad de pago para otorgar el préstamo
bajo políticas y condiciones especiales en monto, tiempo e intereses.
Bello, G. (2007, p.127)
El préstamo bancario lo define como aquella operación por la cual la
entidad bancaria (prestamista) se compromete a ceder al cliente
(prestamista) una suma de dinero u otro elemento representativo de la
misma, recibiendo a cambio después de un plazo, la devolución del
mismo más un interés.
3.8 Evaluación crediticia

Es un procedimiento cuyo objetivo es determinar la capacidad de pago del
solicitando a crédito para ello se analizara sus antecedentes crediticios en
centrales de riesgo, en base de datos de confianza análisis de más los
estados financieros y garantías presentadas por el solicitante a crédito.
Fleiman, J. (2007, p.1-2)
La evaluación es una metodología en la que se estudia, analiza y
evalúa las fuerzas, debilidades amenazas y oportunidades de las
empresas, sirve como mecanismo por el cual se analiza y evalúa el
entorno de un organismo, su base legal organización, estructura,
políticas, planes, programas, sistemas, procesos y controles.
53
Ortiz (2005)
indica que en la evaluación se precisan cuáles son las ventajas
competitivas, así como los posibles escenarios que posibilite la
lesión de la competitividad.
3.9 Proceso
Se denomina proceso al conjunto de acciones tareas sistematizadas que se
realizan con un fin forman parte de un esquema determinado. El proceso
está conformado por los siguientes Elementos:
 Recursos : Factores de proceso
 Entradas : Inputs
 Salidas : Outputs
Sistema de Control.
James, H. (1992, p.5)
Define proceso a cualquier actividad o conjunto de actividades que
emplee un insumo, le agregue valor y suministre un producto a un
cliente externo o interno. Los procesos utilizan recursos de una
organización para suministrar resultados definitivos. Los tres
objetivos más importantes del manejo de procesos para una
empresa según James son:
 Hacer efectivos los procesos, generando los resultados deseados.
 Hacer eficientes los procesos, minimizando los recursos
empleados.
 Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad para
adaptarse a los clientes cambiantes y a las necesidades de la
empresa.
54
3.10 Estudio de trabajo
Se denomina estudio de trabajo a la evaluación sistemática de los métodos
aplicados para la realización de actividades con el objetivo de optimizar el
empleo eficaz de los recursos para establecer estándares de rendimiento
respecto a las actividades que se realizan.
Oficina Internacional de Trabajo-OIT (1996, p.9)
El estudio de Trabajo es definido como el examen sistémico de los
métodos para realizar actividades con el fin de mejorar la utilización
eficaz de los recursos y de establecer normas de rendimiento con
respecto a las actividades que se están realizando. Es un
instrumento que ayuda a mejorar la productividad. El estudio de
trabajo tiene por objeto examinar de qué manera se está realizando
una actividad, simplificar o modificar el método operativo para
reducir el trabajo innecesario o uso antieconómico de recursos y
fijar el tiempo normal de realización de esta actividad.
3.11 Eficiencia
La eficiencia es la utilización correcta y con la menor cantidad de recursos
para lograr un objetivo o cuando se alcanza los objetivos con los mismos o
menos recursos.
Pareto (2000) Relaciona con estudios de eficiencia económica y

distribución de ingreso, sostiene que eficiente Implica una situación que no
se puede modificar sin afectar al menos a un individuo.
55
Kalder y Hiks (2000)
Un resultado es más eficaz si los que se benefician de un cambio
pueden teóricamente compensar a aquellos que sufren las
consecuencias.
3.12 Productividad
Se define como el conjunto de estrategias, herramientas y técnicas para
lograr un alto rendimiento optimizando el tiempo y esfuerzos para lograr
objetivos y resultados de manera eficaz y eficiente.
Oficina Internacional de Trabajo-OIT (1996, p.4)
La productividad es la relación entre producción e insumo. Para una
empresa, sector de actividad económica la productividad tiene otro
significado, se utiliza para medir el grado en que puede extraerse
cierto producto de un insumo dado. La productividad en una
empresa puede estar influenciada por diversos factores externos,
como también varias deficiencias en sus actividades o factores
internos. Entre los factores externos que quedan fuera del control
del empleador; se encuentran la disponibilidad de materias primas,
mano de obra calificada, políticas estatales relativas a la tributación
y aranceles aduaneros, infraestructura existente, disponibilidad de
capital, tipos de interés, ajustes aplicadas a la economía, o a ciertos
sectores por el gobierno.
3.13 Toma de decisiones

La toma decisiones es el implica fases de análisis, organización y
planificación en busca de un objetivo específico implica elegir entre
diferentes alternativas aquella que sea la más acertada.
56
Munch L. (2006, p.131)
La toma de decisiones es un proceso sistemático y lógico a través
del cual se escoge entre varias alternativas el destino de acción
óptima. Tomar decisiones es una función exclusiva de directivos y
de ella depende el apropiado funcionamiento de la organización.
Indica que es de gran importancia porque tiene repercusiones
internas como afectación a la utilidad, productos, personal, etc., de
la organización, y externa como proveedores, clientes, entorno,
economía, etc.
57
CAPÍTULO 4. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
4.1 Metodología de la investigación

Con la presente propuesta de mejora se busca optimizar la liquidez y ordenar
el proceso de créditos y cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide
Logistics S.A.C., la metodología elegida a seguir es: “La Metodología del
estudio de métodos de trabajo de la Organización Internacional del
Trabajo.”; que está compuesta por 8 fases:
1. Seleccionar: Consiste en seleccionar el proceso o trabajo a estudiar y definir

sus límites.
2. Registrar Información: Consiste en la recopilación de datos o observación
directa de los hechos relevantes relacionados con el trabajo y recolectar de
fuentes apropiadas todos los datos adicionales que sean necesarios.
3. Examinar: Criticar el objetivo, el propósito, el lugar, el orden y el método de
trabajo. Qué está bien, qué está mal; la secuencia en que se lleva a cabo y
los métodos utilizados.
4. Establecer: Elegir el método más práctico, económico y eficaz, mediante los
aportes de las personas interesadas.
5. Evaluar: Consiste en valorar las diferentes opciones para establecer un
nuevo método comparando la relación costo-eficacia entre el nuevo método
y el actual.
6. Definir: Determinar el nuevo método de forma clara y presentarlo a todas las
personas a quienes pueda interesar. (Gerencia, jefes, personal).
7. Implantar: Crear el nuevo método como práctica normal y formar al personal
que va a aplicarlo.
8. Controlar: Consiste en la aplicación del nuevo método e implantar
procedimientos adecuados para evitar una vuelta al uso del método anterior.
4.2 Los procedimientos sistemáticos

Los procedimientos sistemáticos que guiaran las actividades para cumplir los
objetivos planteados de la presente propuesta son las siguientes:
58
1era. Fase: Seleccionar
 Hemos seleccionado los siguientes procesos de la empresa Hellmann
Worldwide Logistics S.A.C. que deben ser mejorados.
 Proceso de crédito y proceso de cobranza.
 Se toma nota en situ como es que se realiza actualmente ambos procesos,
las operaciones, actividades tanto manuales y sistematizadas.
2da. Fase: Registrar

Las acciones que se va a realizar para obtener la información de los
procesos del área de Créditos y cobranzas de la empresa Hellmann
Worldwide Logistics S.A.C., son las siguientes:
 Se realizará observaciones directas al proceso, para evidenciar como se
desarrollan las diferentes actividades y procesos.
 Entrevistas al personal involucrado en la ejecución del proceso de créditos y
cobranzas y la gerente de Administración y Finanzas, la coordinadora de
Contabilidad, la Analista de Calidad, la Jefa de Recursos Humanos.
 Se realizará reuniones con las personas encargadas de ejecutar el proceso
de créditos y cobranzas, a fin de tomar nota de su experiencia mediante la
técnica de lluvia de ideas, tomaremos nota de los procesos y actividades que
realizan, con el objetivo de tomar conocimiento de las mismas e identificar
qué acciones de mejora son necesarias aplicara.
 Se levantará información describiendo las actividades plazos y responsable
de ejecutar el proceso.
 Se graficará el diagramará de los procesos de créditos y cobranzas en su
estado natural.
3era. Fase: Examinar

Con la información obtenida se realizará un análisis profundo de todos los
procesos y actividades en coordinación conjunta con los trabajadores y
directivos de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., para definir
las acciones de mejora en la manera de llevarlos correctamente siempre con
59
coordinación conjunta de los responsables de ejecutar las actividades en
créditos, cobranzas y los directivos de la empresa.
4ta. Fase: Establecer

Mediante la lluvia de ideas y la comunicación proporcionada por los
trabajadores a cargo de ejecutar el proceso de Créditos y cobranzas se
propondrá y establecerán nuevos lineamientos
 Establecer nueva política para créditos
 Establecer nueva política para la cobranza
 Establecer nuevos procedimientos y procesos de créditos y cobranzas.
 Establecer nuevos indicadores de medición.
 Establecer nuevos Manuales de Organización y funciones.
 Establecer el empleo de los diferentes formatos de control del área de
créditos y cobranzas.
5ta. Fase: Evaluar

 Evaluaremos las diferentes opciones propuestas
 Alineara las ventajas cualitativas a las ventajas cuantitativas.
6ta. Fase: Definir

 Una vez evaluado las opciones procederemos a elegir la mejor alternativa.
 Definiremos las políticas por escrito (procesos y métodos).
 Definiremos el procedimiento quienes realizaran las actividades de cada
proceso.
 Se definirá los formatos de control a los diferentes procesos de créditos y
cobranzas.
 Elaboraremos los manuales de organización y funciones del área de créditos
y cobranzas.
 Establecer nuevos indicadores de medición y gestión.
 Capacitación a los trabajadores encargados del desarrollo del proceso con
los nuevos métodos de trabajo del área de créditos y cobranzas.
 Se validará el costo y beneficio de los nuevos métodos
60
7ma. Fase: Implantar
 No se realiza en el presente proyecto debido a que solo tiene alcance de
propuesta de mejora.
8va. Fase: Controlar

 No se realiza en el presente proyecto debido a que solo tiene alcance de
propuesta de mejora.
En el presente cuadro resumen se muestran las fases a seguir según la

Metodología del estudio de trabajo de la OIT permitirían alcanzar los
objetivos específicos del proyecto.
Tabla 2
Fases a seguir según la metodología de la OIT.
FASES OBJETIVOS ESPECIFICOS
SELECCIONAR Describir como se llevan a cabo el proceso de créditos
y cobranza en la empresa Hellmann Worldwide
REGISTRAR Logistics S.A.C.
EXAMINAR Definir las acciones de mejoras a realizar en el proceso
de créditos y cobranzas para optimizar la liquidez en la
ESTABLECER empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. en el
año 2017.
EVALUAR
DEFINIR Documentar los procesos mejorados de Créditos y
cobranzas para optimizar la liquidez en la empresa
Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. en el año 2017.
Establecer controles en el proceso de Créditos y

cobranzas para optimizar la liquidez en la empresa
Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. en el año 2017.
IMPLANTAR No aplica
CONTROLAR No aplica
Fuente: Elaboración propia.
Primero : El objetivo específico 1, se logrará con la ejecución de las fases

1,2.
Segundo: El objetivo específico 2, se logrará con la ejecución de las fases
3, 4, 5.
Tercero : Los objetivos específicos 3 y 4, se logrará con la ejecución de la
fase 6.
61
4.3 Técnicas e instrumentos de recolección de datos.
En el área de créditos y cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide
Logistics S.A., para la recolección de datos y el desarrollo de la presente
propuesta y trabajo de investigación se ha utilizado las siguientes técnicas e
instrumentos.
4.3.1 Técnicas
 Se ha tomado información tal cual como se da en su forma natural
mediante la observación directa, se ha observado las actividades y
tareas que desarrollan las personas encargadas del proceso de
 Entrevista a los trabajadores a la gerente de administración y finanzas
mediante cuestionarios a fin de que nos compartan su experiencia así
obtener sus impresiones de las tareas que se ejecutan, los
conocimientos teóricos que puedan ayudar a consistenciar la presente
propuesta.
4.3.2 Instrumentos
 Se han realizado preguntas en un cuestionario de entrevista a fin de
plasmar sus percepciones conocimientos y opiniones de los
responsables de realizar las actividades de crédito y cobranza de la
empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C así mismo de la
Gerencia de Administración y finanzas, a la jefa del área de
Contabilidad.
 Con el diagrama de Ishikawa o diagrama de causa efecto a fin de
determinar las causas que están ocasionando el problema en créditos
y cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistic S.A.C.
 Formato de encuesta a los principales clientes, con este instrumento
se ha obtenido información a fin de recibir sus propuestas de mejora
del servicio que brindan las personas encargadas de la gestión de
62
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS CRÍTICO Y PLANTEAMIENTO
DE ALTERNATIVAS
En el presente proyecto queda claro que los procesos en el área de créditos y
cobranzas no se están ejecutando de forma correcta, lo que genera baja
productividad, tiempos muertos, e ineficiencia. Para resolver la mejora al proceso
de créditos y cobranzas a fin de optimizar la liquidez de la empresa Hellmann
Worldwide Logistics S.A.C., se propone otras alternativas, entre ellas tenemos
las siguientes:
5.1 Tercearizar el servicio de Cobranza

Cuando la empresa opta por ceder la gestión de cobranzas a una empresa
intermediaria quien se hará responsable de gestionar todas las actividades
de recupero valiéndose de sus propios recursos y estrategias necesarias
para lograr la cobranza exitosa con la condición del cobro de una comisión
a la empresa que le cedió la cartera de clientes morosos a cobrar.
Ventajas:
 Tienen personal especializado que dispone de tiempo y capacidad para
desarrollar la gestión de cobranza: Call Centers, gestores en terreno, etc.
 El cliente es intimidado ante la aparición de una nueva empresa gestora de
cobranza
 Se encargan de formar a su personal, actualizar sus sistemas y mejoras de
proceso de re-cobro.
 Cesión de costes fijos a costes variables.
 Ahorro de costes fijos, personal, equipos.
Desventajas:
 Bajo interés en la relación con los clientes, entorpece la fidelización con los
clientes.
 Al tener relación directa con los clientes, muchos problemas internos se
perciben, y las empresas pierden confidencialidad.
 Déficit de autoridad para el cobro, en el momento que los clientes no los
conocen argumentando no tener vinculo comercial alguno con ellos.
63
 La comunicación interna entre la empresa que brindo el servicio o el producto
y la empresa tercearizada de cobranza se complica, se pierde control y caer
en contradicciones frente al cliente.
 Requiere un absoluto sistema de control con sistema flexible que genere
estrategias que permitan diversificar segmentar las entregas de cartera a
cobrar.
 Algunas empresas tercearizadas de cobro pueden no cumplir con lo ofrecido,
no aplican procedimientos, estándares para aplicar métodos idóneos para
tratar con los clientes.
 Se tiene que cubrir el costo de tercearizar.
5.2 Lean Six Sigma

Se debe identificar los problemas, hacer los ajustes, los objetivos. Lean Six
Sigma es una estrategia de negocio que aumenta la productividad mejorando
la calidad, aumentando el rendimiento, reduciendo los costos y defectos.
Ventajas:
 Capacidad de incrementar la variedad de productos y servicios que se
produce, Diversificando la cartera de productos y servicios para los clientes.
 Reduce costos permitiendo ahorrar dinero para inversiones a futuro.
Desventajas:
 Six Sigma al ser aplicada como estrategia de negocio tomara tiempo para
obtener resultados a largo plazo.
 Se enlaza con un sistema de gestión maduro.
 Para tomar decisiones se tiene que confiar en estadísticas o datos.
 Es necesario un Jefe de equipo con experiencia y entendimiento en la
estrategia Six Sigma.
 Si no se logra alcanzar las metas y obtener los beneficios se tendrá que
empezar a aplicar SIX Sigma desde el inicio, lo que conlleva a perder mucho
tiempo y esfuerzo.
 Está diseñada para desconocer el costo y la eficiencia se centra en la mejora
de calidad.
64
5.3 ISO 9001:2015 Sistema de Gestión de Calidad
La satisfacción del cliente es el primer paso para lograr la fidelización de los
clientes y mejorar la cuota del mercado, logrando la sostenibilidad en el
tiempo y alcanzando la rentabilidad de la organización.
El sistema de gestión de calidad están conformado por procesos internos de
la organización involucrando productos y servicios que cumplan con los
requisitos del cliente, se logra organizando una metodología de trabajo que
debe tener en cuenta las características de la organización y del entorno en
que opera, así como las necesidades y expectativas de las partes
interesadas (socios, inversores, usuarios, administradores, etc.), junto a la
entrega de los productos o servicios se alcanza un grado de satisfacción del
cliente y los resultados de eficacia y eficiencia.
Ventajas:
 Genera confianza entre los clientes potenciales actuales en la capacidad
de la empresa para suministrarle productos y servicios según sus
necesidades.
 La capacidad es efectuada y garantizada por un organismo independiente
ISO.
 Genera una mejor posición competitiva
 La auditoría externa de Certificación ISO 9000, permite establecer
oportunidades de mejoramiento del sistema de calidad.
 Permite reemplazar las auditorias de calidad de cada uno de los clientes
por la efectuada por un solo organismo competente e imparcial.
 Ayuda en los procesos de mejoramiento de calidad originados por los
clientes.
 Genera la motivación y el trabajo en equipo, la certificación ISO es el
esfuerzo colectivo de la organización.
Desventajas:
 Requiere mucho dinero invertido y recursos
 Se necesita mucho tiempo.
65
 Se necesita gran esfuerzo de toda la organización para lograr el objetivo
 El sistema genera cierta burocracia.
5.4 La Mejora de procesos

Es la forma como debería ocurrir el proceso basada en la metodología del
estudio de trabajo de la Organización Internacional del Trabajo, que consiste
en el registro y examen crítico sistemáticos de los métodos de efectuar
actividades, con el objetivo es mejorar la eficiencia de la conversión de
recursos, elevando la productividad de la organización.
Ventajas:
 Incrementa la productividad
 Ayuda a la mejora de la seguridad y de las condiciones de trabajo.
 Representa nuestra alternativa de propuesta de mejora al proceso de
créditos y cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
 Los resultados son más rápidos
 Es más económico para aplicar al proceso.
 Instrumento que puede ser utilizado en todas partes.
 Costos bajos y de fácil aplicación.
 Se tiene los recursos materiales y personales.
 Instrumento de investigación poderoso.
66
CAPÍTULO 6. JUSTIFICACIÓN DE LA SOLUCIÓN ESCOGIDA
6.1 Justificación de la solución escogida

Con el presente proyecto se busca optimizar la liquidez y ordenar el
proceso de créditos y cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide
Logistics S.A.C., la metodología elegida a seguir es: “La Metodología del
estudio de trabajo de la Organización Internacional del Trabajo.”;
porque resulta más económica, los resultados son más rápidos, se cuenta
con los materiales y recursos, sus procesos se basan en la mejora continua,
una de las ventajas que tiene esta metodología es que se puede rediseñar
los procesos en cuanto a los tiempos de ejecución de las tareas, aumentando
la productividad para Créditos y cobranzas; por lo tanto constituye la
alternativa más apropiada la misma que se justifica en adelante.
Las alternativas planteadas son importantes porque representan la

mejora al proceso de créditos y cobranzas con el estudio del trabajo y sus
fases identificaremos y seleccionaremos cada proceso a mejorar, los que
tienen mayor cantidad de incidencia en reclamos registrando la información
mediante la observación directa y entrevistas a todos los relacionados con
los procesos.
La propuesta de solución planteada en el presente proyecto es viable

debido a que su implementación será posible, económica, práctica y se
cuenta con los recursos disponibles posibilitando el logro de los resultados
de productividad y eficiencia. En base al análisis de la información obtenida
podremos definir las mejoras y modelaremos nuevas formas de realizar los
procesos involucrando al personal encargado de ejecutar el proceso, así
mismo estableciendo los formatos de control correspondientes.
Una vez evaluadas las alternativas propuestas de solución servirán

para resolver la problemática, la implementación de cada actividad va a ser
ejecutada en menos tiempo y secuencias ordenadas para lograr los
67
objetivos, cada persona sabrá cuáles son sus tareas a cumplir evitándose la
dicotomía, la pérdida de tiempo, debido a que el Manual de Organización y
funciones que tareas quien y quienes deben realizarlas. Propondremos
programas de capacitación para el personal del área, en la atención a nuevos
procedimientos y a fin de mejorar continuamente; se establecerán
entrevistas periódicas para conocer el cumplimiento del objetivo de mejorar
la liquidez.
Mediante la propuesta de mejora al proceso de créditos y cobranzas,

se justifica por la importancia y pertinencia de optimizar el flujo de liquidez
para la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. para el cumplimiento
de obligaciones de corto plazo y mejorar sus resultados ; es pertinente
porque se va a llevar a cabo dentro de un esquema con secuencias claras y
establecidas y se enmarcan dentro del Manual de Organización y funciones
de cumplimiento obligatorio acompañado de las acciones y formatos de
control .
6.2 Desarrollo de la propuesta

6.2.1 Fase 1: Seleccionar
Para el presente proyecto se ha seleccionado el proceso de Créditos y
cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., se
describe como se realiza actualmente las operaciones, actividades
tanto manuales y sistematizadas a fin de hallar aquellas que generan
problemas, reclamos, errores, niveles de insatisfacción etc.
6.2.2 Fase 2: Registrar

Para conseguir la información que se procesa en Créditos y cobranzas
de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., se ha realizado
acciones de observación directa, entrevistas con el personal a cargo,
reuniones, se la levantado la información describiremos las actividades
plazos y responsables la cual se detalla. Para ello diagramaremos los
procesos de créditos y cobranzas.
68
6.2.2.1 Diagramas de Flujo de Procesos Actuales
Usando la técnica de la observación en créditos y cobranzas de
la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. a continuación
podemos describir como se llevan a cabo los siguientes
procesos:
 Proceso de Créditos
 Proceso de Cobranza
6.2.2.2 Proceso actual de créditos

Para describir la forma en la que se viene realizando el proceso
de créditos en la actualidad hemos elaborado el siguiente flujo
de proceso (Revisar figura 13).
69
Figura 13. Diagrama de Flujo del Proceso actual de Créditos.
70
Habiendo graficado el proceso actual de créditos describiremos
como se realizan las actividades (Revisar Tabla 3).
Tabla 3
Descripción del proceso de crédito.
ITEM ACTIVIDAD RESPONSABLE DESCRIPCION
1 Solicitar Ejecutivo Solicita vía correo electrónico a la
evaluación Comercial Analista de créditos y cobranzas
crediticia con copia a GAF la evaluación
financiera y no financiera de un
nuevo cliente, en el que debe
indicar el nombre del cliente, el N°
de RUC, detalle de movimientos,
carga mensual y el GP que va a
generar. Sin los datos completos
no se iniciará la evaluación. El
ejecutivo comercial deriva a
créditos y cobranzas los datos de
los clientes potenciales para
realizar la pre evaluación en las
centrales de riesgo.
2 Realizar Analista de A través de la central de riesgo
evaluación Créditos y SENTINEL, se realiza el análisis
financiera cobranzas del comportamiento e historial
crediticio del cliente ante las
entidades financieras con las que
trabaja, con sus proveedores, las
garantías que mantiene, deudas o
documentos vencidos, e
intercambio comercial. Realizará
la evaluación financiera y no
financiera considerando los
siguientes puntos según
corresponda:
 Análisis No financiero.
crediticio
1. Información de la solicitud
del crédito
2. Historial de pagos
Empresa (Infocorp ó a la
Central de riesgos Sentinel):
Información del cliente,
referencias de proveedores,
referencias bancarias,
Accionistas: Infocorp ó
Central de riesgos Sentinel y
Judicial
Solicitar información sobre
los accionistas.
71
3. Experiencia del negocio: si
cuenta con afiliados o es
parte de un grupo
empresarial.
4. Edad del negocio: Si es con
los mismos accionistas ó
hubo cambios.
5. Finanzas: capital de trabajo,
inventarios, ratios
(rentabilidad y liquidez)
inversionistas.
6. Estructura de clientela.
7. Otros.
 Análisis financiero
1. Balance
2. Estado de ganancias y
pérdidas (por función y por
naturaleza).
3. Flujo de caja
4. Comparación de estados
financieros
5. Comparación de
porcentajes integrales: de
acuerdo al criterio de quién
evalúa.
6. Análisis de razones: de
acuerdo al criterio de quién
evalúa.
Análisis sectorial.
Se envía informe del pre análisis
a los interesados con copia a GAF
3 Informar Gerente de El GAF informará dentro del plazo
precalificación Administración y de 1 semana como máximo, al
Finanzas Ejecutivo Comercial y Customer
Service, si el cliente precalifica o
no para un crédito.
4 Crédito pre Gerente de Si precalifica el Ejecutivo
aprobado Administración y Comercial / Customer Service
Finanzas solicitará al Cliente la
presentación de los documentos
siguientes:
1. Compromiso de pago
2. Solicitud de aplicación del
crédito
3. Carta de Responsabilidad,
por pago de fletes por
cuenta de consignatarios
(aplicable para
exportaciones aéreas).
4. Carta de créditos, llenado
por Hellmann.
72
5. Estados Financieros
auditados, Declaración
Jurada Anual, las 3
últimas declaraciones
mensuales PDT 621.
6. Copia RUC (opcional)
Vigencia de poderes de los
representantes de la empresa.
5 Solicitar llenado Ejecutivo Formaliza e informa al cliente
De datos y Comercial mediante una carta la aprobación
documentos del crédito indicando el monto
adicionales límite de crédito, los días del
crédito y si es necesario algún
instrumento crediticio.
6 Entrega de Analista de El cliente ha cumplido con
documentos Créditos y entregar sus documentos y se
cobranzas procede a abrir un file
7 Condicional Gerente de Si se califica para crédito GAF
Aprueba el Administración y procede a informar la aprobación.
crédito Finanzas Si no aprueba GAF informa el
motivo por el que no califica. De
no calificar a crédito se informa
por escrito al cliente el motivo por
el que no se concede el crédito
como deudas impagas.
8 Informa la Ejecutivo Se informa al comercial que el
aprobación del Comercial cliente si califica para el crédito.
crédito al
cliente.
9 Informa a las Gerente de Vía electrónica formaliza la
áreas el Limite Administración y aprobación con copia a comercial
de crédito. Finanzas. y Analista de créditos y
cobranzas.
La analista de cobranzas procede
al armado documentario y
actualización de la carpeta de
crédito aprobado para el cliente.
Se procede a la actualización y
registro de crédito aprobado se
ingresa en el sistema informático
operativo Slinet.
Se actualiza de las condiciones
de crédito aprobado para el nuevo
cliente en la unidad de red N
carpeta de trabajo por producto
importaciones, exportación área,
exportación marítima, Paita.
10 Informa exceso Jefe de Producto Informará a la GAF cuando un

De Línea de cliente exceda el monto de la
crédito. línea de crédito y no le permita
facturar, de esa manera se
73
evaluará al cliente el motivo de su
exceso.
11 Aviso de pago y Gerente de Informará a los involucrados si el
suspensión de Administración y cliente debe depositar al contado
línea de crédito. Finanzas. ó pagar sus facturas antiguas el
cual ha ocasionado ésta
suspensión.
Luego de haber realizado el diagrama de flujo del

proceso actual de créditos se observa que el ejecutivo comercial
debe solicitar la documentación (Compromiso de pago, solicitud
de aplicación del crédito, carta de Responsabilidad por pago de
fletes por cuenta de consignatarios, etc.) a los clientes locales
potenciales, sin embargo los tiempos para la entrega de
documentos para la verificación crediticia tardan muchos días
en algunos casos de 5 a 15 días, en llegar a créditos y
cobranzas para realizar el cruce de información dándose la
posibilidad de perder la venta al captar el cliente.
Algunos clientes locales por su política interna no suelen

proporcionar información para acceder al crédito, no hay
garantes ante esta situación solo se respalda con la
intervención de las gerencias.
No hay procedimiento para la evaluación crediticia para

clientes del exterior. Se debe establecer límites de aprobación
de crédito para clientes según el resultado obtenido en la
evaluación financiera, no financiera y por la cantidad de
movimiento de carga y ser revisados para que sean sincerados
considerando el comportamiento de pago. No existe políticas de
garantías para en caso de incumplimiento de pago de los
clientes con esta se cubra los impagos.
74
6.2.2.3 Proceso actual de cobranzas
Para describir la forma en la que se viene realizando el
proceso de cobranza en la actualidad hemos elaborado el
siguiente flujo de proceso (Revisar figura 14).
75
Figura 14. Diagrama de Flujo del Proceso actual de Cobranzas.
76
Habiendo graficado el proceso actual de cobranzas
describiremos como se realizan las actividades.
(Revisar tabla 4).
Tabla 4
Descripción del proceso de cobranzas.
ITEM ACTIVIDAD RESPONSABLE DESCRIPCION
1 Emisión de Facturación Las personas encargadas de
Cierre de facturación de cada producto,
Facturación 2 cada quince días suben las
veces al mes ventas al sistema informático
contable CONTA.SLINET y
otorgan la marca para que les
lleguen las facturas
electrónicas a los clientes tanto
locales e invoices les lleguen a
los clientes del exterior.
2 Sube ventas al Facturación Responsable de Facturación
estado de cuenta enlaza las ventas facturadas
cada quincena al sistema
contable CONTA.SLINET
3 Entrega de Operaciones Los cargos sellados y
cargos de recepcionados por los clientes
clientes con con crédito son derivadas para
crédito créditos y cobranzas a fin de
que respalden como sustento
las cobranzas.
4 Elabora reporte Analista de Revisión, conciliación de
“AGEINGs” de créditos y abonos para sincerar los
cada producto cobranzas/Auxiliar estados de cuenta para todos
. Exportación contable de los productos de Importación,
Aérea cuentas por cobrar exportación aérea, exportación
. Exportación marítima y Paita.
Marítima
. Importaciones Cada cierre de facturación por
.Paita quincena, una vez subida las
ventas al sistema
CONTA.SLINET, se procede a
generar el reporte AGEING,
por cada producto de
Importación, exportación
aérea, exportación marítima y
Paita.
el mismo que servirá de base
para empezar a gestionar las
cobranzas a los clientes.
5 Envió de Estados Clientes (Locales y El analista de créditos y auxiliar
de cuenta. extranjeros) contable de cuentas por
cobrar,
77
Se procede a armar y enviar
los estados de cuenta a los
clientes locales, proveedores
que a la vez son clientes con
los sustentos repcionados, y a
los clientes del exterior les
envía las invoices a fin de
respaldar la cobranza.
6 Llamadas Clientes (Locales y El analista de créditos y auxiliar
telefónicas extranjeros) contable de cuentas por
cobrar, realiza llamadas
telefónicas para conseguir
confirmación de recepción del
estado de cuenta, conciliar, y
que el cliente le confirme la
fecha de pago.
Proceso persuasivo y
disuasivo se realiza llamadas
para coordinar y confirmar la
fecha de pago de los clientes
considerando su condición de
pago.
Se consignan los comentarios
en el reporte AGEING por
producto de la gestión de
cobranza por cada cliente.
Para los clientes locales la
gestión de cobranza es
semanal y de los clientes del
exterior es quincenal, siempre
verificando que hayan
efectuado los abonos
cancelando sus deudas.
7 La efectividad de Analista de La efectividad de la cobranza
la cobranzas créditos y se podrá dar de la siguiente
cobranzas/Auxiliar forma:
contable de . Si es efectiva va a item (9)
cuentas por cobrar .No es efectiva va a ítem (8)
8 Emisión y envió Clientes (Locales ) Ante la no confirmación y
de carta interna efectividad de pago después
de cobranza de 15 días de efectuada la
llamada telefónica, el analista
de créditos y cobranzas o la
auxiliar contable de cuentas
por cobrar procede a redactar
la carta interna de cobranzas
indicando el monto de la deuda
y el motivo de la carta esta
gestión se caracteriza por ser
disuasivo se realiza 15 días
después de vencida la deuda
78
al no obtener respuesta ni
abono a su compromiso de
pago y es enviada a los
clientes locales. Va a ítem (14)
9 Fecha de Analista de Los clientes formalizan por
programación de créditos y email o llamadas telefónicas su
pagos de los cobranzas/Auxiliar compromiso de pago enviando
clientes contable de fechas de pago a créditos y
confirmados. cuentas por cobrar cobranzas.
10 Reporte de Tesorería El analista de créditos y
posición cobranzas o la auxiliar
financiera contable, reporta las fechas
confirmadas de pago por los
clientes y son consignadas en
el reporte de Cobranzas
confirmadas para la posición
financiera diaria que prepara
tesorería.
11 Verifica la Analista de Llegada la fecha de pago
efectividad del créditos y comprometido por el cliente se
abono de clientes cobranzas/Auxiliar verifica en las cuentas
en cuentas HWL contable de bancarias el ingreso del abono.
cuentas por cobrar
12 Registra deposito Analista de El analista de créditos y
en módulo de créditos y cobranzas o la auxiliar
Bancos cobranzas/Auxiliar contable, diariamente, a
contable de primera hora ingresa al portal
cuentas por cobrar de los bancos o entidades
financieras con las que trabaja
la empresa como son: BCP,
BCP MIAMI, BBVA,
SCOTIABANK, BCO NACION
para sacar los movimientos de
ingresos salidas tanto en soles
como en dólares y exporta los
movimientos a las carpetas de
red de trabajo de Contabilidad.
Luego valida verifica y certifica
los depósitos, transferencias
de los clientes en todos los
bancos e ingresarlos
manualmente en el sistema
contable CONTA.SLINET
consiste en registrar los
abonos por cancelaciones o
anticipos de los clientes a fin
de tener actualizado sus
estados de cuenta.
13 Actualiza el Analista de Después de haber registrado
estado de créditos y los abonos se verifica que los
cuenta. cobranzas/Auxiliar estados de cuenta de los
clientes se hayan actualizado
79
contable de en el sistema contable
cuentas por cobrar CONTA.SLINET.
14 Viene de ítem (8) Clientes (Locales y La efectividad de la cobranza
La efectividad de extranjeros) se podrá dar de la siguiente
la cobranzas forma:
. Si es efectiva se repiten ítems
(10,11,12 y 13)
.No es efectiva va a ítem (15)
15 Responsabilidad Gerencia de Los motivos de impagos
de impago Finanzas pueden deberse a:
1.Procesos internos HWL
. Operativo
. Facturación errada
. Reclamos a líneas aéreas.
Error en cotización de tarifas ó
acuerdos de términos de
manejo de embarque
2.Cliente
.Cliente no tiene intención de
pagar.
16 Se analiza con el Gerencia de Los clientes optan por no pagar
responsable del Finanzas a pesar de las gestiones de
área los motivos cobranzas, en este nivel el
del impago del analista de créditos y
cliente cobranzas o la auxiliar
contable de cobranzas derivan
la información a la Gerencia de
finanzas.
17 Viene de ítems Recursos La gerencia de finanzas en

(15 y 16) Humanos. reunión con la gerencia de
Se aplican las operaciones evalúan los
Normas Internas costos involucrados, a fin de
sancionarías determinar, cómo y quién
HWL al coordino el embarque; el
responsable del motivo de impago del cliente
incidente puede depender de procesos
causante del internos en la operatividad de
impago Hellmann llegando a
determinarse que es
responsabilidad de la empresa
Hellmann Worldwide Logistics
S.A.C. - Recursos humanos
recibe la instrucción de la
gerencia de Administración y
finanzas de realizar los
descuentos al responsable(s)
puede ser por operatividad o
por comercial
18 Viene del ítem Clientes (Locales y Se le presenta un informe
(16) extranjeros) técnico claramente
80
Se sustentan las sustentando cada
incidencias y se procedimiento realizado y los
negocia la deuda costos operativos y
comerciales a fin de respaldar
el descargo, la responsabilidad
y se negocia la deuda en
reunión con los clientes. Se
repiten ítems (10,11,12 y 13)
19 Envió de carta Gerencia de Se determina que el cliente no
notarial Finanzas quiere pagar a pesar de las
gestiones realizadas por
créditos y cobranzas 15 días
después de haber emitido la
carta interna de cobranza se
redacta y envía de carta Vía
notarial con la firma de la
gerencia de finanzas, a este
nivel la gestión de cobranza se
caracteriza por ser ejecutora.
20 Se notifica y Gerencia de Se reporta en la central de
reporta a las Finanzas riesgo la deuda impaga del
centrales de cliente por autorización de la
riesgo. Gerencia de Finanzas, se
envía por correo a la base de la
central de riesgos de
SENTINEL para que sea
público el impago de la deuda,
el nro. de factura, ruc, razón
social importe de deuda y
correo del cliente para que le
notifiquen el reporte de la
deuda.
21 Inicio de Gerencia de Transcurridos los 120 días Por
acciones legales Finanzas autorización de la Gerencia de
Finanzas se procede a derivar
la cobranza difícil ó pesada a
los asesores legales externos
se informara a la Gerencia
General , Gerencia de
operaciones y de ventas es
importante tener en cuenta el
importe a ser cobrado por vía
legal con la finalidad de realizar
una evaluación costo-
beneficio.
Luego de haber realizado el diagrama de flujo del

proceso actual de cobranzas se observa que, existen demoras
en tiempos de cierre de facturación, las fechas de recepción de
81
las facturas y documentos de cobranza llegan a destiempo a los
clientes aproximadamente de 5 a 10 días de demora, muchos
de ellos consideran la fecha de pago a partir de la recepción de
los documentos físicamente.
Las políticas de ventas deberían estar alineadas con las
de cobranzas para cerrar la cadena de venta al 100% y se
genere una nueva venta con el crédito revolvente lo cual no se
viene realizando en la actualidad. Se deja muchos días de plazo
para el proceso de cobranza sumarísimo desde la carta interna
de cobranza, carta notarial y evaluación costo beneficio para
enviar a la cobranza legal.
No existe una política de cobranza ante incumplimiento
de pagos de clientes del exterior, no existe forma de reportar
deuda de morosidad de los clientes del exterior, ¿ante esta
situación como iniciar acciones legales o coberturar el
incumplimiento? Cada 5 años se desecha la información en
centrales de riesgo que acciones realizar ante esta situación.
6.2.2.4 Formatos actualmente usados en la evaluación del crédito

A continuación, se muestran los formatos utilizados actualmente
para la evaluación del proceso de crédito.
 Solicitud de aplicación de crédito. (Revisar anexo 1)
 Compromiso de pago. (Revisar anexo 2)
82
Anexo 1. Solicitud de Aplicación de Crédito (actual).
83
84
Anexo 2. Compromiso de pago (actual).
85
86
6.2.2.5 Identificación de requerimientos de mejoras de los clientes
internos y externos.
Para analizar toda la problemática en el área de créditos
y cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistics
S.A.C. hemos utilizado herramientas como el diagrama de
Ishikawa (ver Capitulo 2), se ha realizado entrevistas que han
sido validadas por expertos desde la Gerencia de finanzas, la
Coordinadora de contabilidad, La analista de calidad, los
mismos trabajadores, ellos han aportado en las entrevistas
personales y representan la gestión. Los formatos de
entrevistas a los trabajadores del área de administración y
finanzas, entrevistas a los principales clientes las cuales
adjuntamos, así mismo detallamos las conclusiones a las que
se ha llegado respecto a los resultados obtenidos y la propuesta
de mejoras.
6.2.2.6 Entrevista a trabajadores encargados de ejecutar la función

de créditos y cobranzas
En base a la observación directa realizada a los
trabajadores se ha elaborado las preguntas para el formato de
entrevista a los trabajadores encargados de realizar las
funciones de créditos y cobranzas, en el desarrollo de los
diferentes procesos y actividades, la componen 2 personas. Las
preguntas formuladas han permitido conocer las principales
fallas en los 2 procesos analizados, lo principal que se obtenido
son las propuestas de mejoras que aportan al presente
proyecto.
87
Tabla 5
Cuestionario de entrevista aplicado a personal de Créditos y cobranzas
de la empresa Hellmann Worldwide logistics S.A.C.
El presente cuestionario está dirigido con el único objetivo de recoger

información para analizarla, hemos realizado preguntas relacionadas a los
procesos de créditos y cobranzas con el objetivo de obtener su visión de
gestión respecto a los procesos, los alcances conocimientos nos ayudaran a
aterrizar la propuesta de mejora del presente proyecto para la empresa
Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. Los datos que usted suministre serán
exclusivamente para fines académicos y de investigación, por lo que
agradezco su colaboración.
PREGUNTAS DE ENTREVISTA CONCLUSIONES

METODO DE TRABAJO CREDITOS El personal asume que, si existe, pero
Y COBRANZAS no las conoce, porque no se las dieron
1. ¿Existen políticas establecidas de a conocer o informaron formalmente.
créditos y de Cobranzas?
2. ¿El sistema contable cumple con El personal indica que falta

los requisitos necesarios para implementar en el sistema procesos
gestionar la cobranza? para la generación del estado de
cuenta en automático a fin de ahorrar
tiempo.
CREDITOS
1. ¿Existe un manual de política y Existe procedimientos y formatos, no
procedimientos para el otorgamiento son políticas además no se han
de crédito? informado formalmente al equipo de
Créditos y cobranzas.
2. ¿Se hace seguimiento a los El personal indica que los clientes

clientes que solicitan crédito? cuando solicitan crédito vienen por
intermedio de los ejecutivos
comerciales, ellos derivan los datos
del cliente potencial a ser evaluado,
tienen que presentar requisitos y
documentación siempre y cuando
califiquen para el crédito los
responsables de canalizar la entrega
de la documentación son el equipo
comercial.
3. ¿Las operaciones de ventas

responden a las políticas de El personal de créditos y cobranzas
cobranza establecidas? solo conoce la operatividad de ventas
cuando levanta información de los
estados de cuenta ahí ve reflejado
cuanto se vendió por mes, hay
ocasiones en que se atiende clientes
88
sin crédito a pesar de indicarles que
no se puede vender u otorgar crédito
a clientes que no se les ha aprobado
crédito por lo que se observa
últimamente ha sido repetitivo por ello
no se respeta las políticas de
cobranza.
4. ¿Al momento de aprobar los
créditos que aspectos se toman
en cuenta, aspectos como: Si se evalúa al cliente revisando su
Capacidad de pago, capacidad de situación financiera, económica,
financiera, garantías, etc. comportamiento de pago, en el
Sentinel; el cual nos dará el resumen
para ver en qué situación financiera
se encuentra si esta con calificación
100% normal se aprueba el crédito,
pero de encontrar problemas de
deudas, protestos, cheques
5. ¿Puede indicarnos que problemas rebotados no califica y se desaprueba
suceden actualmente para la el crédito.
gestión de créditos?
Una vez que los clientes califican a
crédito se sube las condiciones de
pago al sistema Slinet el mismo
sistema debería establecer topes de
consumo de crédito y enviar alertas
para notificar al cliente que ya excedió
su línea y que debe cancelar lo
anterior para que su crédito
resolvente vuelva a ser utilizado.
Otro es cuando de clientes que tiene

6. ¿La empresa debe solicitar crédito aprobado y exceden los
garantías a los clientes con plazos en esas situaciones se solicita
crédito? el apoyo del ejecutivo comercial para
que medie en la cobranza.
Si debería de solicitar garantías para

respaldarnos en caso de impago.
COBRANZA
1. ¿Existe un manual donde se

El personal sabe que, si existe el
describen las funciones relacionadas MOF, lo que no ha interiorizado o no
con la operación de cuentas por lo aplica es el auxiliar contable de
cobrar? cuentas por cobrar.
El analista de cuentas por cobrar si
conoce su MOF.
Una vez enviado el estado de cuenta

actualizado al cliente, gestionar las
respectivas llamadas en el cual el
89
2. ¿De qué manera se viene haciendo cliente indique que realizaran el pago.
el seguimiento de las cobranzas a los En caso no lo realice insistir con las
clientes? llamadas, correos hasta que paguen.
Si debería de cobrarle los intereses.
3. ¿Está de acuerdo que la empresa El manejo de tiempos entre las

cobre intereses por mora a los actividades diarias, hay que hacer
clientes morosos? seguimientos, llamadas, envíos de
correos, sustentar con documentos
4. ¿Puede indicarnos que problemas cargos de facturas a los clientes para
suceden actualmente para la gestión que regularicen sus pagos.
de cobranza?
NIVEL DE LIQUIDEZ
1. ¿La manera en la que se trabaja
Si existen problemas de liquidez esto
ha llevado a la empresa a tener se refleja en las necesidades de
problemas de liquidez a corto cobrar mucho más rápido para cubrir
plazo? los faltantes en el cash flow para
cumplir con los pagos a corto plazo.
2. ¿En caso de que la empresa esté
En casos de necesidad de fondos se
siendo financiada con algún recurre a préstamos del banco y son
préstamo? ¿Quién la financia? Y pagadas a corto plazo con lo
Como será cancelada dicha deuda? recaudado por las cobranzas.
CLIENTES
1. ¿Si hay quejas de los clientes o
Dependiendo de la situación,
inconsistencias en la cobranza, siempre ha sido conversado con el
busca la solución, de ser así cliente para poder llegar a un
cuanto tiempo le toma para dar la acuerdo. No siempre, pero si hay
solución al cliente? clientes que son un poco especiales
y hay que tener paciencia.
2. ¿Sustenta los documentos a
cobrar a los clientes para
La mayoría de veces solo se les envía
facilitarles el pago? el estado de cuenta actualizado, se
les sustenta en caso tengan
documentos sin pagos y muy
vencidos o en el caso de que el cliente
los solicite.
90
6.2.2.6.1 Debilidades encontradas en base a la entrevista a
Trabajadores los créditos y cobranzas
En base a la entrevista a los empleados
responsables de realizar las gestiones del área de
créditos y cobranzas, se concluye lo siguiente:
 Desconocen las políticas de créditos y cobranzas no les
fueron informadas.
 Los procesos de gestión en un 80% son manuales por lo
que pierden tiempo en armados de estados de cuenta,
cartas, informes y la gestión de recupero se vuelve
desgastante.
 Los clientes potenciales que solicitan crédito demoran
mucho tiempo en entregar la documentación que se
requiere para la evaluación crediticia.
 Los objetivos de ventas deben vinculados al cobro, con
el propósito de gestionar clientes.
 En cuanto a la gestión de las cuentas por cobrar no
existen alertas, notificaciones por sistema.
 Clientes con sobregiro en su línea de crédito consumida.
 No se solicita garantías a clientes.
 Los MOFs están desactualizados la última versión data
del año 2014.
 No existen indicadores de medición de la gestión de los
procesos de créditos y cobranza.
 A los clientes que exceden el plazo de deuda vencida
fuera de su crédito no se les cobra intereses.
 Existen baja liquidez a corto plazo en los últimos meses
se ha tenido que solicitar préstamo a el banco.
91
6.2.2.6.2 Sugerencias de mejora en base a la entrevista a
Trabajadores los créditos y cobranzas
En base a las sugerencias de mejora de la entrevista a los

trabajadores encargados de la función de créditos y
cobranzas propone las siguientes alternativas:
 Establecer y formalizar la comunicación de las políticas

para el proceso de créditos.
 Establecer y formalizar la comunicación las políticas para
el proceso de cobranzas.
 Desarrollar e implementar la sistematización para los
procesos de crédito y cobranza a fin de hacer más ágil la
gestión, análisis y toma de decisiones.
 Establecer tiempos mínimos de entrega de
documentación formal para la evaluación de crédito a
clientes potenciales.
 La cobranza requiere la coordinación de todas las áreas
de gestión de la empresa en especial del área comercial,
analizar antes de otorgar un crédito evaluar el
costo/beneficio.
 Establecer alertas en cuanto a la línea de crédito utilizada
por cada cliente.
 Coordinar con el comercial para cobrar la deuda vencida
para liberar línea de crédito a los clientes con sobregiro
en su consumo.
 A fin de cubrir el riesgo de crédito impagado, al iniciar el
proceso de ventas debe establecerse las garantías
exigidas dentro del contrato de crédito.
 Actualizar los MOFs, acorde con el perfil, necesidades
actuales de puesto y mercado donde se establezcan las
funciones sin duplicarlas, las competencias, habilidades
92
técnicas – blancas para cumplir de manera integral los
objetivos de créditos y cobranzas.
 Establecer indicadores reales que permitan medir la
gestión de los procesos de créditos y cobranzas.
 Establecer para aquellos clientes que se les concede el
crédito en caso excedan el plazo de pago de su deuda
se verán afectos a intereses moratorios y
compensatorios.
 Establecer procesos de facturación y cobranza mucho
más agiles para cubrir los déficits de liquidez a corto
plazo.
6.2.2.7 Entrevista a la Gerente de Administración y Finanzas

Para la entrevista a la Gerente de Administración y
finanzas, hemos realizado preguntas relacionadas a los
procesos de créditos y cobranzas con el objetivo de obtener la
visión de gestión respecto a los procesos, los alcances
conocimientos nos ayudaran a aterrizar la propuesta de mejora
del presente proyecto.
A continuación, exponemos el formato con las
respuestas que obtuvimos de la Gerente de Administración y
finanzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
Tabla 6
Cuestionario de entrevista aplicado a la Gerente de Administración y
Finanzas de la empresa Hellmann Worldwide logistics S.A.C.

gestión respecto a los procesos, los alcances conocimientos nos ayudaran a
aterrizar la propuesta de mejora del presente proyecto para la empresa
93
METODO DE TRABAJO CREDITOS
Y COBRANZAS
1. Existen políticas establecidas de Lo que existen son procedimientos
créditos y de Cobranzas? para realizar los procesos de créditos
y de Cobranzas.
2. Tiene conocimiento sobre las Si se tiene conocimiento de las
normas y políticas de créditos y normas y políticas de créditos y
cobranzas? cobranzas.
3. ¿Las operaciones de ventas Ventas conoce las directivas.

responden a la política de crédito
establecida?
4. Para mantener la liquidez se Cuando ya se le ha asignado el crédito

acortan los plazos otorgados a los fijo a los clientes, para mantener la
créditos? liquidez no se acorta los plazos de
crédito.
CREDITOS
1. Cuál es el índice de morosidad de
sus clientes con beneficios a crédito El índice de morosidad mínimo es del
y a que se debe? 5%
2. En caso se realizará una

evaluación al cliente para aprobar un
crédito? ¿A qué tipo de evaluación Siempre se realiza la evaluación
es sometido? cuando el cliente lo solicita,
evaluación crediticia, evaluación
3. Porque cree que usted que es financiera, comercial etc.
importante aplicar una adecuada Porque de esa manera, se tiene un
selección de clientes? bajo ratio de incobrables.
4. El índice de morosidad
actualmente es alto? No es alto.
5. El cliente es sometido a una

evaluación para aprobar la
calificación de crédito? Si el cliente es evaluado en las
6. Como son evaluados los clientes
del exterior?
Por las referencias de los Agentes
7. Se hace seguimiento a los clientes Hellmann en el mundo, referencias
que solicitan crédito? comerciales.
Si se realiza seguimiento.
8. Las operaciones de ventas
responden a las políticas de venta
establecidas? Si operaciones y políticas están
alineadas.
9. Al momento de aprobar los
créditos que aspectos se toman en
cuenta, ejemplo: Capacidad de pago,
94
capacidad de financiera, garantías, Referencias comerciales, que no
etc. tengan protestos.
COBRANZA
1. La alta dirección establece los No establece objetivos, se van a
objetivos estratégicos de gestión de implementar con los controles e
cuentas por cobrar? indicadores por ejemplo promedio de
pago y promedio de cobro.
2. Existe un manual donde se Si existen los MOFs.

describen las funciones relacionadas
con la operación de cuentas por
cobrar?
Mediante reportes, Ageings, emails.
3. De qué manera se viene haciendo
el seguimiento de las cobranzas a
los clientes?
Si están establecidas.
4. Están establecidas las actividades
específicas de cobranza dentro de la
empresa?
Si la gerencia de Administración
5. Las estrategias de cobranza se requieres cubrir pagos, por lo tanto,
establecen de acuerdo con las cobranzas tiene que aplicar
exigencias de la administración de la estrategias para el logro del objetivo
empresa? de liquidez.
6. Se envían cartas a los clientes con

los saldos de las cuentas a cobrar a Si se envían, sin embargo, se debe
su vencimiento? ser estandarizar a todos los clientes y
no esperar a que venza la deuda o
llegue a plazos mayor como por
ejemplo deuda vencida a 90 días y
recién procesar el envió de las cartas
internas de cobranza.
7. Se realiza una estimación de la
importancia de los riesgos Si se realiza la evaluación de riesgos.
relacionados con la gestión de
ventas. cuentas por cobrar?
NIVEL DE LIQUIDEZ
1. La manera en la que se trabaja ha No ha llevado tener problemas de
llevado a la empresa a tener liquidez.
problemas de liquidez a corto plazo?
2. En caso de que la empresa esté Mediante transferencia del Banco por

siendo financiada con algún adelanto en cuenta y se paga a los 10
préstamo. ¿Quién la financia? ¿Y días.
Cómo será cancelada dicha deuda?
95
6.2.2.7.1 Debilidades encontradas en base a la entrevista
realizada a la Gerente de Administración y Finanzas
En base a la entrevista al gerente de
Administración y finanzas, se concluye lo siguiente:
 Para los procesos de créditos y cobranzas lo que existe
es procedimientos en el que se define la forma y
responsables de realizar la actividad, no existen políticas.
 Se pierde control porque muchas veces los ejecutivos
comerciales ofrecen servicios y plazos de pago a los
clientes; llegada la fecha los clientes no cumplen con su
ofrecimiento de pago, generando trabajo administrativo
para el seguimiento, gestiones de llamada, envió de
cartas, emails, etc.
 El informe del AGEING solo permite analizar los plazos
de pago como herramienta de análisis no ayuda mucho,
este reporte es paga gestionar y comentar el proceso de
cobranza de cada cliente.
 Para cubrir el pago a IATA se está solicitando adelanto
en cuenta al banco el cual es reembolsando al banco en
promedio una semana a 10 días.
6.2.2.7.2 Sugerencias de mejora en base a la entrevista

realizada a la Gerente de Administración y Finanzas
En base a las sugerencias de mejora de la
Gerencia de administración y finanzas propone las
siguientes alternativas:
 Se debe establecer políticas especificando las normas y
responsabilidades
 Para los responsables de los procesos de créditos y
cobranzas.
 Se reunirá con la gerencia comercia y gerencia general
para establecer las normas y controles desde la solicitud
96
y compromiso de pago formalizada a los ejecutivos
comerciales por deudas impagas de los clientes.
 Se va implementar a futuro con el área de sistemas los

controles a nivel de sistema que permitan detectar
analizar la información y ayude tomar mejores decisiones
por ejemplo los ratios de plazo promedio de cobro (PPC)
y el ratio de plazo promedio de pago (PPG)
 Se debe tener mayor rapidez en la cobranza por eso la

importancia de los indicadores de gestión de cobranza e
indicadores de pago para determinar si realmente se está
cobrando antes de pagar y sobre todo medir la gestión
de créditos y cobranzas.
6.2.2.8 Entrevista a la Coordinadora del Área de Contabilidad.

Para la entrevista a la coordinadora del área de
Contabilidad, hemos realizado preguntas relacionadas a los
procesos de créditos y cobranzas con el objetivo de obtener la
visión de gestión respecto a los procesos, los alcances
conocimientos nos ayudaran a aterrizar la propuesta de mejora
del presente proyecto.
A continuación, exponemos el formato con las
respuestas que obtuvimos de la coordinadora de Contabilidad
de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
97
Tabla 7
Cuestionario de entrevista aplicado a la coordinadora del área de
contabilidad de la empresa Hellmann Worldwide logistics S.A.C.

gestión respecto a los procesos, los alcances conocimientos nos ayudaran
a aterrizar la propuesta de mejora del presente proyecto para la empresa

METODO DE TRABAJO
CREDITOS Y COBRANZAS
Lo que existen son procedimientos
1. Existen políticas establecidas de para realizar los procesos de créditos
créditos y de Cobranzas? y de Cobranzas.
2. Las operaciones de ventas Hay operaciones de ventas que no

responden a la política de crédito respetan los plazos de crédito.
establecida?
3. Para mantener la liquidez se No se acortan los plazos a ningún

acortan los plazos otorgados a los cliente con crédito.
créditos?
CREDITOS
1. Existe un manual de política y Existe el manual de procedimientos
procedimientos para el otorgamiento para el proceso de crédito.
de crédito?
2. Se hace seguimiento a los clientes Si se hace seguimiento a los clientes

que solicitan crédito? con las llamadas.
3. Las operaciones de ventas Si el área comercial tiene políticas.

responden a las políticas de venta
establecidas?
4. Al momento de aprobar los Se analiza su comportamiento de

créditos que aspectos se toman en pago ante bancos, proveedores, su
cuenta, ejemplo: Capacidad de pago, record de deudas en la central de
capacidad de financiera, garantías, riesgo.
etc.
98
5. Existe en la compañía un límite Si el cliente excede el crédito y tiene
para otorgar créditos? atrasos en sus pagos si se le
establece límites como bloqueos, por
ejemplo.
6. La empresa debe solicitar
garantías a los clientes con crédito? Antiguamente se les solicitaba
cheques en garantía actualmente no
se hace, si debería solicitárseles
garantías.
COBRANZA
1. Existe un manual donde se Hay manual, pero no están
describen las funciones relacionadas actualizados.
con la operación de cuentas por
cobrar?
2. De qué manera se viene haciendo

el seguimiento de las cobranzas a Con el reporte de AGEINGS se
los clientes? observa en el reporte que quienes son
los más deudores y los plazos de
deuda atrasada y se gestiona las
3. En la empresa existen procesos cobranzas.
administrativos para la recuperación
de cuentas por cobrar? Si existen procesos establecidos.
4. Se realiza una estimación de la

importancia de los riesgos Si se evalúa si sigue debiendo un
relacionados con la gestión de cliente se hacen las medidas
ventas. cuentas por cobrar? correctivas con el bloqueo de la línea
de crédito.
5. Está de acuerdo que la empresa
cobre intereses por mora a los La empresa debe cobrar intereses a
clientes morosos? todo cliente que demora según el
compromiso de pago que han firmado.
NIVEL DE LIQUIDEZ
1. La manera en la que se trabaja ha Si por eso pedimos auto desembolso
llevado a la empresa a tener los clientes con crédito están pagando
problemas de liquidez a corto plazo? fuera de fechas, no se llega a cubrir
IATA.
2. En caso de que la empresa esté
siendo financiada con algún Nos financiamos con adelanto en
préstamo. ¿Quién la financia? ¿Y cuenta del Banco BCP.
Cómo será cancelada dicha deuda?
99
6.2.2.8.1 Debilidades encontradas en base a la entrevista
realizada a la Coordinadora del Área de Contabilidad.
En base a la entrevista a la coordinadora de
Contabilidad, se concluye lo siguiente:
 No hay políticas de créditos y de cobranzas
 Al no haber políticas de crédito el área de ventas saca
ventaja de ello a pesar de las formalidades que se les
solicita.
 No se solicita garantías reales a los clientes con crédito.
 Los MOFs de créditos y cobranzas están
desactualizados.
 No se cobra intereses a todos los clientes cuya deuda se
encuentra vencida.
 Los clientes con crédito están demorando en pagar por
ello se recurre a préstamo con el banco.
6.2.2.8.2 Sugerencias de mejora en base a la entrevista

realizada a la Coordinadora del Área de Contabilidad.
En base a las sugerencias de mejora de la
entrevista a La coordinadora del área de contabilidad
propone las siguientes alternativas:
 Se debe aclarar y difundir las políticas de créditos y
políticas de cobranza.
 Se debe establecer como parte de la política de crédito
el solicitar garantías reales a los clientes con crédito.
 Revisar y actualizar los MOFs de créditos y cobranzas.
 Para el cobro de intereses se debe analizar el costo
beneficio el tipo de cliente en coordinación con la
Gerencia de Finanzas.
 Agilizar la gestión de los tiempos de cobranza para cubrir
las obligaciones a corto plazo.
100
6.2.2.9 Encuesta a los principales clientes con crédito
El objetivo de la encuesta realizada es medir el grado de
satisfacción de los clientes con crédito con respecto al servicio
brindado por créditos y cobranzas de la empresa Hellmann
Worldwide Logistics S.A.C. y con los resultados proponer
mejoras. (Revisar anexo 3).
Durante el año 2017 la empresa ha abastecido a sus

clientes con crédito en los servicios de Exportación aérea,
exportación marítima, importación y Paita a un total de 382
clientes.
Tabla 8.
Cantidad y porcentaje de clientes con crédito por producto.
CLIENTES CON CREDITO POR PRODUCTOS
PRODUCTOS: SERVICIOS CANTIDAD %

EXPORTACION AEREA 276 72.25
EXPORTACION MARTIMIA 13 3.40
IMPORTACIONES 70 18.32
PAITA 23 6.02
TOTALES 382 100%
101
CANTIDAD DE CLIENTES CON CREDITO
POR PRODUCTOS DURANTE EL AÑO 2017
PAITA, 23, 6%
IMPORTACIONE
S, 70, 18%
EXPORTACION
MARTIMIA, 13,
4%
EXPORTACION
AEREA, 276,
72%
Figura 15. Cantidad de clientes con crédito por productos año 2017.
Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. durante el año 2017 efectuó ventas
a clientes con crédito para sus productos: Exportación Aérea 276 clientes,
importaciones 78 clientes, Paita 23 clientes, exportación marítima 13
clientes.
PORCENTAJE DE VENTAS AL CREDITO

DURANTE EL AÑO 2017
6.02%
18.32%
3.40%
72.25%
EXPORTACION AEREA EXPORTACION MARTIMIA IMPORTACIONES PAITA
Figura 16. Porcentaje de ventas al crédito durante el año 2017

102
Del 100% de ventas al crédito la participación e subdivide de la siguiente
forma: Para el producto de exportación aérea 72.25%, importaciones
18.32%, Paita 6.02% y exportación marítima 3.40%
6.2.2.9.1 Tamaño de la población por productos con ventas

a crédito.
La formulación de preguntas de la encuesta fue
diseñada en conjunto con la Analista de calidad y la
Gerencia de Finanzas, guardando la confidencialidad
y discreción respectivamente con el objetivo de
conocer como es percibida la gestión de créditos y
cobranzas y sobre todo obtener sus propuestas de
mejoras ya que toda la cadena de valor de los
servicios que brinda Hellmann Worldwide Logistics
S.A.C. se traduce en lograr la satisfacción de los
clientes, el primer paso para la mejora es escucharlos,
valorando la opinión de ellos, por ello se ha dirigido
encuestas a los 10 principales clientes a quienes
hemos procedido a realizar encuestas que
representan el 78% de la facturación a crédito.
(Revisar anexo 3. Formato de encuesta a clientes).
Figura17. Valor de ventas al crédito y porcentaje de 10 principales clientes año 2017.

103
6.2.2.9.2 Análisis de resultados
Una vez procesada toda la información proporcionada
por los clientes se llegó a los siguientes resultados:
1. ¿Desde cuándo es usted cliente de la empresa Hellmann Worldwide

Logistics?
Figura 18. Resultados porcentuales de la pregunta 1 en la encuesta a clientes.

Fuente: Elaboración propia
En el gráfico de torta, puede observar lo siguiente; se detectó que en los

19 años que tiene la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. en
funcionamiento, los clientes tienen conocimiento de su existencia con 50%
dentro de los 2 años, con 40% dentro de los 10 años y 10% dentro de los
4 años.
Según Sibia Customer Intelligence TM, Solución avanzada para
Marketing y ventas, realizo un estudio estadístico desacatando
cinco consejos muy útiles:
104
1. Integrar de manera efectiva, las redes sociales
como canal para captar clientes.
2. Segmentar los clientes potenciales para obtener
mejores resultados en la inversión.
3. Conocer y explotar las redes entre los clientes sus
relaciones e influencias.
4. Cambiar las oportunidades de venta en experiencia
de compra para el cliente, siempre escuchar al cliente.
5. Crear estrategias para gestionar deudas.
2. ¿Cómo califica el servicio de Créditos y Cobranzas de la empresa

Hellmann Worldwide Logistics?
2.Cómo califica el servicio de Créditos y Cobranzas

de la empresa Hellmann Worldwide Logistics?
40%
35%
30%
Porcentaje
25%
20% 40%
15% 30% 30%
10%
5%
0%
BUENO MUY BUENO REGULAR
Calificación

La satisfacción de los clientes respecto al servicio de Créditos y cobranza

el 30% manifestó que era bueno, el 30% manifestó que era muy bueno y
105
el 40% manifestó que era regular. Según Pedemonte, Sergio (2003),
sabemos que vivimos en un entorno muy competitivo, hemos sido testigos
de las guerras de algunas empresas por captar clientes dejando más de
uno fuera de ella. Actualmente en tiempos competitivos todas las
empresas buscan estrategias para retener a sus clientes y evitar se vaya
con la competencia.
La satisfacción del cliente es altamente fundamental, para lograr retenerlo
a largo plazo, pero muchas veces las empresas no se ocupan de medir el
factor en cuanto al real grado de satisfacción de sus clientes. Asumen que,
al no recibir quejas, todo está marchando perfectamente lo cual es un
error, es un hecho que muchos de los clientes insatisfacción jamás
adquirirán los productos o servicios y se trasladarán con la competencia.
3. La comunicación con el gestor o gestora de cobranzas ¿Cómo lo

califica?
3. La comunicación con el gestor o

gestora de cobranzas. ¿Cómo lo califica ?
100%
90%
80%
70%
Porcentaje
60%
50% 80%
40%
30%
20% 20%
10%
0%
ASERTIVA PASIVA
Calificación

106
Se consultó el tipo de comunicación que los clientes han percibido con la
gestora de cobranzas de las categorías propuestas fueron: Asertiva,
Pasiva, Agresiva. El 80% respondió que la comunicación es Asertiva es
decir da a entender sus ideas con claridad firmeza y de manera objetiva
mientras que el 20% respondió que la comunicación era pasiva es decir
no se da a entender claramente las ideas.
4. Ante una necesidad de información o consulta en particular, el gestor o

gestora de cobranza le atendió:
4. Ante una necesidad de información

o consulta en particular, el gestor o
gestora de cobranza le atendió:
60%
50%
60%
Porcentaje
40%
30%
20% 30%
10% 10%
0%
FUERA DE TIEMPO INMEDIATAMENTE LENTO
Atención de gestora de Cobranza

Se consultó en el caso de una necesidad de información ó consulta

particular de parte del cliente la atención del gestor de cobranza el 10%
respondió que fue fuera de tiempo, y el 60% respondió que la atención fue
inmediata mientras que el 30% respondió que la atención se realizó de
forma lenta. Demostrando que aún falta trabajar en la gestión de tiempos
y procesos propios del área de créditos y cobranzas para mejorar.
107
5. ¿Qué acciones de mejoras relacionadas a Créditos y cobranzas
propone usted?
Las propuestas de mejoras sugeridas por los clientes son las
siguientes:
 Coordinar él envió de facturas al área de Facturación, debido a que

cuando cobranzas envía su cuadro, el cliente muchas veces no ha
recibido las facturas mencionadas.
 Enviar facturas a tiempo y a su correo electrónico, acordar y respetar
el plazo de pago.
 Enviar cada semana el estado de cuenta con todo lo facturado, los
pendientes por pagar lo que está por vencer.
 Liquidar el embarque al 100% para costear todos los gastos de
terceros y las facturas dentro del mes para su contabilización dentro
del mes del ejercicio.
 Recibir el estado de cuenta semanal de las facturas vencidas para el
pago recibido el viernes de cada semana para que se procesen las
facturas para su pago.
 Adjuntar al estado de cuenta el resumen de la carga enviada desde
cada país por aerolínea toneladas e ingresos y al cierre anual también
un detalle consolidado.
 Enviar por separado el estado de cuenta de la relación de
comprobantes de retención de IGV por entregar.
6.2.2.10 Principal Competidor

Conocer a la competencia, ayudara a que la empresa
pueda prever el grado y la naturaleza de la rivalidad con los
competidores del rubro, a fin de determinar en la presente
investigación que tan fuerte es la competencia y sus estrategias,
analizando su sistema de trabajo, y a la vez identificar los
objetivos, fuerzas, debilidades y patrones que les rige (Kloter,
2007:224).
108
El principal competidor de Hellmann Worldwide Logistics
S.A.C. es Panalpina Transportes Mundiales S. A. identificado
con RUC Nro. 20100095379 inicio actividades comerciales el 19
de agosto de 1968, actualmente cuenta con 50 años de
actividad comercial y opera con una red global con unas 500
oficinas en más de 70 países, y trabaja con compañías
asociadas en más de 90 países. Panalpina emplea
aproximadamente a 14,500 personas en todo el mundo que
brindan un servicio integral con los más altos estándares de
calidad, donde sea y cuando sea.
Se describe como Panalpina Transportes Mundiales S.

A. como competidor principal de Hellmann Worldwide Logistics
S.A.C. a fin de identificar: ¿Cómo es que gestionan los procesos
de Créditos y cobranzas?, ¿En qué se diferencian?, ¿ qué
indicadores utilizan?, con el objetivo de comprender como
resuelven las necesidades de los clientes potenciales y actuales
y comparándolos con los procesos que sigue la empresa
Hellmann Worldwide Logistics S.A.C a fin de dar consistencia a
la propuesta de mejora del presente proyecto.
6.2.2.10.1 Giro de la empresa Panalpina

Servicio de logística Nacional e internacional.
 Transporte Aéreo.
 Transporte Marítimo.
 Supply Chain Management.
El Grupo Panalpina es uno de los principales
proveedores mundiales de soluciones de cadena de
suministro. La compañía combina sus productos
principales de Air Freight, Ocean Freight y Logistics
para ofrecer soluciones integrales, integradas y
109
hechas a medida para once industrias principales.
Basándose en el profundo conocimiento de la
industria y los sistemas de TI personalizados,
Panalpina Transportes Mundiales S. A. maneja las
necesidades de las cadenas de suministro de sus
clientes, sin importar lo exigentes que puedan ser.
Energy and Project Solutions es un servicio
especializado para el sector de proyectos de energía
y capital.
6.2.2.10.2 Certificaciones
 Certificación OHSAS 18001 identifica, describe y
gestiona riesgos para sus empleados.
 Certificación global según ISO 14001, PanGreen -
soluciones verdes para logística
 EcoTransIT interactúa directamente con la plataforma
de envío de comunicaciones de Panalpina.
 Se envía información detallada sobre cada envío a los
servidores de EcoTansIT
 Donde se aplican algoritmos de última generación
para calcular las emisiones de CO2.
6.2.2.10.3 Enlace de Operaciones de Panalpina S.A.

mediante un ERP.
Trabaja con el sistema SAP con el enlazada todas sus
operaciones, actividades y procesos, como sistema
modular combina muchas áreas de su organización
integrando la información por ende hace que la
comunicación e interacción de los datos que se
procesan en grandes cantidades sean de gran utilidad
para la toma de decisiones.
110
6.2.2.10.4 Requisitos que Panalpina S.A. aplica para otorgar
crédito.
Para la apertura de crédito Panalpina Transportes

Mundiales S. A. aplica políticas de crédito racionales
cuyo objetivo es maximizar el rendimiento sobre la
inversión en los flujos y procesos de crédito y
cobranza.
A continuación, se muestra los requisitos que
Panalpina aplica para otorgar Crédito a sus clientes
locales y clientes del exterior.
Requisitos para clientes Locales:

 El área comercial debe presentar el perfil comercial
de cliente solicitante de crédito.
 Estados financieros auditados: Balance general,
estado de resultados de los 2 últimos años.
 Reporte Infocorp
 Copia legalizada de DNI accionistas.
 Vigencia de poderes de representantes legales.
Para Clientes del exterior:

 Solicitud de crédito (incluida la aplicación de los
términos de pago & forma de Facturación Directa)
 Evaluación crediticia usando la plataforma de central
de riesgo pagada Dun & Bradstreet, S & P Standard
& Poor's
 Formato con datos para la facturación directa a
clientes del exterior.
111
6.2.2.10.5 Índices y criterios que aplica Panalpina para
evaluar el crédito a sus clientes.
La siguiente información muestra los indicadores que
utiliza la empresa Panalpina Transportes Mundiales S.
A. representativa en el medio para evaluar a sus
clientes que solicitan crédito y a su gestión.
Tabla 9.
Principales indicadores aplicados por Panalpina.
Índices y Criterios Descripción
Prueba Acida: Activo Corriente – Inventarios Mide la capacidad para
Pasivos Corriente hacer frente a deudas a
corto plazo con los activos
corrientes de mayor
liquidez.
Lo óptimo >= 1
Razón Liquidez: Activo Corriente Mide la capacidad para
Pasivos Corriente hacer frente a deudas a
corto plazo con los activos
corrientes.
Lo óptimo >= 1
Ratio de Activos Totales: Deuda total Muestra el grado relativo en
Activos totales el que la empresa utiliza el
dinero que se pidió
prestado.
Lo óptimo <= 1
Rotación de cuentas por cobrar: Mide las veces en que se
han convertido las cuentas
Total ventas al crédito anuales por cobrar a efectivo
Cuentas x cobrar durante el año. Lo óptimo >1
veces
Periodo promedio de cobro: Mide el promedio de días en

365 : los que las cuentas por
Rotación de cuentas por cobrar cobrar están pendientes de
ser cobradas en días.
Margen (%) de Gross Profit: Precio -Costo Determina el beneficio Bruto

Precio que queda como utilidad
después de vender los
productos.
EBIDTA : Indica cual es la generación
Utilidad operativa + Depreciación + Amortización de recursos de la parte
operativa de una compañía
se mide mediante la
generación de flujo de
efectivo.
Fuente: Panalpina.
112
6.2.2.10.6 Indicadores de gestión en créditos y cobranzas de
Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
Estos indicadores son importantes sirven para medir

los procesos actuales, evaluar las fortalezas y
debilidades de la gestión en créditos y cobranza y su
relación con los síntomas; se han elaborado los
siguientes:
Indicador de Liquidez: activo corriente/pasivo

corriente:
La capacidad que va a tener la empresa para pagar
sus deudas a corto plazo (pasivo corriente) utilizando
fondos de corto plazo (activo corriente).
Indicador de Liquidez: Activo Corriente

Pasivo Corriente
Indicador de Liquidez: 10, 224,023.18 = 0.8

12, 780,028.98
Se puede observar que la ratio de liquidez reporta 0,8 es decir por cada
sol de deuda a corto plazo, la empresa Hellmann Worldwide Logistics
S.A.C. solo cuenta con 0.8 soles para hacer frente a sus obligaciones a
corto plazo evidenciándose que no es posible cubrir las obligaciones a
corto plazo.
Activo Corriente Pasivo Corriente Déficit
Soles - Año 2017 Soles - Año 2017 Soles - Año
2017
10, 224,023.18 12, 780,028.98 -2,556,005.80
Indicador cartera de crédito
113
Para la elaboración de este indicador hemos tomado
en cuenta el total de ventas al crédito pagadas
puntualmente entre el total de clientes cuyas ventas
son al crédito, es decir de todas las ventas crédito
cuantos han cumplido en pagar puntualmente.
Indicador de Cartera de Crédito: ventas al crédito pagadas puntual

Ventas totales a crédito.
Indicador de Cartera de Crédito: 8, 618,677.86 = 0.33040955732 X 100 = 33%

26, 084,832.20
En base a lo cobrado puntualmente por los clientes a crédito sobre el total

de ventas acumuladas a crédito se puede observar que hay déficit en
cuanto a la recuperación de las cobranzas solo el 33% de la cartera es
recuperada a tiempo o han pagado puntualmente y el 67% no paga a
tiempo.
Ventas totales a Crédito Recuperado 33% Pendiente de recuperar

USD en USD 67%
en USD
26, 084,832.20 8,818,677.86 17,466,143.34
Dentro de los factores se ha evidenciado que los clientes pagan

excediendo su plazo de crédito algunos dilatan el plazo de pago, incluso
habiendo negociado la deuda y estableciendo compromiso de pago en
armadas, otro es demora de entrega de documentación a algunos clientes
aproximadamente les llega 10 a 15 días de atraso , tienen por política
llevar el plazo de pago según el crédito asignado una vez el documento
sea recepcionado y contabilizado por ellos, otro factor son los reclamos
por problemas de manejo técnico de la carga por ejemplo se generaron
sobrecostos que no les fueron cotizados inicialmente, reclamos ante
aerolíneas entre otros. Se debe establecer mejoras en los procesos de
cobranza para mitigar el impacto de impagos por parte de los clientes.
114
Indicador de reclamos a aerolíneas:
Para la elaboración de este indicador nos hemos
basado en los casos de cuentas impagas ocasionadas
por reclamos presentadas a aerolíneas o manejo
operativo técnico de los reclamos recibidos durante el
año 2017
Indicador de reclamos técnicos: No.Clientes que hicieron reclamos por mes

Nro. Clientes totales
Indicador de reclamos técnicos: 20 clientes con crédito hicieron reclamos

382 clientes con crédito
: 0.05 x 100: 5%
De 382 clientes con crédito, se ha evidenciado reclamos aproximados

durante el año 2017 de 20 clientes entre clientes claves y clientes
regulares de exportación aérea los cuales representan al 5% dejaron de
pagar hasta que se resuelva el reclamo ante las aerolíneas.
Algunos motivos de los reclamos son, por ejemplo:
 La carga llego en mal estado y la mercadería fue rechazada
 La carga no hizo conexión según lo programado y por ello la carga llego
en mal estado.
 Documentos extraviados y a causa de ello el embarque se demoró en
poder retirarse.
 Producto en mal estado debido a altas temperaturas.
 Mercadería extraviada.
 Por error de la aerolínea la carga fue retenida e incinerada.
 Carga reempaquetada.
El monto de los reclamos es significativo y es crítico, en solo 20 reclamos

se detienen los pagos por parte de los clientes hasta que se resuelva el
reclamo. Se debe establecer en plena coordinación con las partes los
115
procedimientos correctivos para bajar el índice de siniestros y reclamos
técnicos.
Total, Suma de Monto Reclamado 2017: USD 171,934.96
Indicador de impago o riesgo de pérdida:

Para la elaboración de este indicador se ha tomado en
consideración el margen bruto con el que opera el
sector; según fuente de INEI el margen del sector de
Transporte de carga es del 5.5%. (Revisar figura 22).
116
PRODUCTO BRUTO INTERNO TRIMESTRAL POR GRANDES ACTIVIDADES ECONÓMICAS: 2007–2017
Estructura porcentual de los valores constantes
Figura 22. Producto Bruto Interno Trimestral por grandes actividades económicas: 2007–2017
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática
117
Con información disponible al 10-02-2018 - Actualizado con las cuentas nacionales
anuales
El siguiente indicador es importante a fin de determinar cuánto la empresa está
dispuesta a perder, se calcula en base al número de ventas por cobrar sobre el número
de ventas totales tanto al crédito y al contado a fin de determinar el porcentaje de
cobranzas fallidas:
Indicador de impagos: Número ventas por cobrar

Número de ventas totales
Indicador de impagos: 1227 = 0.05726687202 x 100 = 5.73%

21426
Es decir, de las ventas a crédito pendientes por cobrar (referencia índice

de cartera de crédito) cuyo valor pendiente de recuperar está
representado por el 67% y representa USD 17,466,143.34 la empresa ha
tenido cobranzas fallidas, las cuales representan un riesgo de pérdida
pudiendo llegar a perder en USD 1,000,810.01 Se debe establecer
técnicas de cobranza más eficientes para aminorar el índice de impago o
riesgo de pérdida, incluso considerar cobrar intereses moratorios
superiores al % de riesgo de pérdida.
Ventas totales a Crédito Pendiente de recuperar Indicador de impago

USD 67% en USD Riesgo de Pérdida USD
al 5.73%
26, 084,832.20 17,466,143.34 1,000,810.01
Indicador de morosidad por plazos (AGEING)

Actualmente en Hellmann Woordlwide logistics utilizan
un informe para el análisis de la antigüedad de la
deuda ó cuentas por cobrar. Se refleja en un reporte
tipo matriz todas las cuentas por cobrar ordenadas y
agrupadas por cliente, separada por columnas según
la antigüedad en días de deuda vencida. Se ha
tomado en consideración total saldo sin vencer o
118
vencido en días sobre Monto total acumulado de la
cartera a cobrar:
Todos los reportes Ageings, se preparan 2 veces al mes, desde del

sistema informático contable Sigeca por cada producto, es decir se sacan
4 reportes: importación, exportación aérea, exportación marítima y Paita ,
en base a dichos reportes proceden a gestionar sus cobranzas; está
representado en columnas separadas en el extremo izquierdo la deuda
vencida de “1-30 días”, “ 60 días”, “90 días”,”120 dias”,”360 días”, “+360
días”; en el extremo derecho la deuda por vencer “15 días”, “+15 días” ,
se totalizan los saldos por vencer con porcentajes (%) y/o vencidos con
porcentajes (%) en bloques según el rango de días, en base a su gestión
de cobranza consignan los comentarios en el extremo derecho , el objetivo
del informe es para que sea analizado por la gerencia para hacer los
ajustes previsiones en base al comportamiento de pago de clientes y
planificar el proceso de cobranza. (Revisar figura 23).
119
AGEING PRODUCTO PAITA AL 15 DE JULIO 2017
Figura 23. AGEING Producto Paita Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.

120
Descripción muestra AGEING Paita al 15 Julio
2017:
Para el caso de la presente muestra se ha elaborado
el informe Ageing Paita al 15 de Julio 2017, el cual
refleja los totales por bloques por cobrar vencidos
desde 15 días hasta más de 30 días así mismo los
saldos que aún están por vencer de a 15 y más de 15
días.
Del cual se puede desprender el presente cuadro
resumen.
Tabla 10
Cuadro resumen de las cobranzas vencidas y gestionadas Ageing
Paita al 15 de Julio 2017.
%
COBRANZAS DENTRO DE LOS 90 DIAS 66.1%
COBRANZAS DENTRO DE 360 A MAS DE 360 DIAS 7.5%
100%
Nota: Como se muestra en la tabla 10 se representan los porcentajes de

deuda por cobrar en colores semáforo.
 En color rojo las cobranzas vencidas a 90 días totalizan el 66.1 %.
 En color verde las cobranzas vencidas a 15 días totalizan el 25.0 %.
 En color rojo las cobranzas vencidas a 360 y más de 360 días totalizan el
7.5 %.
 En color verde las cobranzas vencidas a 30 días totalizan el 1.3 %.
 En color amarillo las cobranzas vencidas a 60 días totalizan 0%
 En color rojo las cobranzas vencidas a 120 días totalizan 0%.
121
6.2.2.10.7 Descripción de los puestos de trabajo en créditos
y cobranzas en la actualidad.
Detallaremos los puestos en créditos y cobranzas,
actual y la descripción de sus funciones de la empresa
Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., estas se
encuentran en su Manual de Organización y
Funciones la misma que ha sido revisado y autorizado
por la Gerencia de Administración, Coordinadora de
Contabilidad y Finanzas y proporcionada por el área
de recursos humanos:
122
Anexo 3. Manual de Organización y funciones actual Analista de créditos y
cobranzas.
Fuente: RRHH HWL: Manual de Organización y funciones. Versión 01 del 01.04.2014
123
Anexo 4. Manual de Organización y funciones actuales Auxiliar de contabilidad
(cuentas por cobrar).
124
6.2.3 Fase 3: Examinar
Con la información obtenida en las fases anteriores, en base a las
entrevistas realizadas al personal Gerencia de Finanzas, coordinadora
de Contabilidad y Analista de Calidad, se procederá a realizar un
análisis profundo de todos los procesos y actividades conjuntamente
con los trabajadores y directivos de la empresa Hellmann Worldwide
Logistics S.A.C., a fin de mejorar el método empleado, aplicaremos en
esta etapa la técnica del interrogatorio conformada por dos etapas.
Según la Metodología del estudio de trabajo de la OIT (1996, Págs.97-

99), las preguntas tienen un orden deben elaborarse sistemáticamente
cada vez que se empieza un estudio de métodos, porque son la
condición básica de un buen resultado.
La técnica del interrogatorio:

En la primera etapa, constituida por peguntas preliminares, se coloca
en tela de juicio, sistemáticamente y con respecto a cada actividad
registrada, el propósito, lugar, sucesión, persona, medios de ejecución
y se busca la justificación a cada respuesta.
En la segunda etapa, constituida por peguntas de fondo, complementan

a las preguntas de la primera etapa para determinar si a fin de mejorar
el método empleado actualmente, sería posible y preferible reemplazar
por otro lugar, sucesión, persona y/o los medios.
En el presente cuadro resumen se muestran las etapas a seguir en el

interrogatorio para lograr cumplir con la fase de examinar el proceso de
créditos y cobranzas en la empresa Hellmann Worldwide Logistics
S.A.C. (Revisar tabla 11).
125
Tabla 11
Etapas a seguir en la fase 3: examinar
DESCRIPCION PRIMERA SEGUNDA CARACTERISTI

ETAPA ETAPA CA
OBJETIVO Justificar las Determinar si
respuestas se reemplaza
PROPOSITO ¿Qué se hace? ¿Qué otra cosa ELIMINAR
podría Partes
hacerse? innecesarias del
¿Por qué se ¿Qué debería trabajo.
hace? hacerse?
LUGAR ¿Dónde se ¿En que otro COMBINAR
hace? lugar podría Siempre que sea
hacerse? posible
¿Por qué se ¿Dónde U
hace Allí? debería ORDENAR
hacerse? De nuevo la
SUCESION ¿Cuándo se ¿Cuándo sucesión de las
hace? podría operaciones
hacerse? para obtener
¿Por qué se ¿Cuándo mejores
hace debería resultados.
entonces? hacerse?
PERSONA ¿Quién lo ¿Qué otra
hace? persona podría
hacerlo?
¿Por qué lo ¿Quién debería
hace esa hacerlo?
persona?
MEDIOS ¿Cómo se ¿De qué otro SIMPLIFICAR
hace? modo podría La operación.
hacerse?
¿Por qué se ¿Cómo debería
hace de ese hacerse?
modo?
Al aplicar la técnica del interrogatorio se ha identificado las

siguientes debilidades que hay en el método actual que dan origen a
los procesos de créditos y cobranzas:
Para los procesos de créditos y cobranzas lo que existe en

custodia de Calidad son procedimientos, los cuales son guías donde
se establecen los métodos de cómo se realizan las actividades, se
definen los objetivos, alcances y responsables de realizar la
126
actividades, no existen formalmente políticas de créditos y de
cobranzas, lo que hasta el momento sucede son directrices de parte de
la Gerencia de Administración y Finanzas ya sea en coordinaciones o
reuniones con el personal encargado de realizar los procesos de
créditos y de cobranzas. Al no haber políticas de crédito el área de
ventas saca ventaja de ello a pesar de las formalidades que se les
solicita.
Falta procesar las gestiones de Cobranza a nivel de sistemas.

Los procesos de gestión en un 80% son manuales por lo que pierden
tiempo en armados de estados de cuenta en Excel, cartas, informes y
la gestión de recupero se vuelve lento entre las otras actividades diarias
que hay que realizar, no existen alertas, notificaciones por sistema.
Clientes con sobregiro en su línea de crédito consumida.
Los objetivos de ventas deben vinculados al cobro, con el

propósito de gestionar clientes, al no estar alineados se generar
disputas ante el riesgo de impago de parte de los clientes. Se pierde
control porque muchas veces los ejecutivos comerciales ofrecen
servicios y plazos de pago a los clientes; llegada la fecha los clientes
no cumplen con su ofrecimiento de pago, generando trabajo
administrativo para el seguimiento, gestiones de llamada, envió de
cartas, emails, etc.
Los clientes potenciales que solicitan crédito demoran mucho

tiempo en entregar la documentación que se requiere para la
evaluación crediticia.
No se solicita garantías reales a los clientes con crédito a fin de

coberturar en caso de impago por ejemplo cheques de gerencias,
títulos valores equivalentes a la deuda que mantienen.
127
Los MOFs están desactualizados la última versión data del año
2014 y no se ajustan a las necesidades de los puestos de créditos y
cobranzas.
No existen indicadores de medición de la gestión de los procesos

de créditos y cobranza que permitan identificar en tiempo real y con
poco esfuerzo las debilidades a fin de tomar decisiones, aún no están
implementados en el sistema de información contable.
A los clientes que exceden el plazo de deuda vencida fuera de

su crédito no se les cobra intereses.
El informe del AGEING solo permite analizar los plazos de pago

como herramienta de análisis no ayuda mucho, este reporte es paga
gestionar y comentar el proceso de cobranza de cada cliente.
Los clientes con crédito están demorando en pagar por ello se

recurre a préstamo con el banco, para cubrir el pago a IATA se está
solicitando adelanto en cuenta al banco el cual es reembolsando al
banco en promedio una semana a 10 días. Existen baja liquidez a corto
plazo en los últimos meses se ha tenido que solicitar préstamo a el
banco.
6.2.4 Fase 4: Establecer y Fase 5: Evaluar

Con las debilidades descritas en las entrevistas cuya información
ha sido proporcionada por los responsables de ejecutar los procesos
de créditos y cobranzas más la encuesta a los principales clientes se
llega a la determinar que existe la necesidad de acciones concretas
para mejorar los procesos.
Con la lluvia de ideas e se establece nuevos lineamientos,

políticas, procedimientos, nuevos métodos e indicadores, así como el
128
empleo de diferentes formatos del control y gestión de los procesos de
créditos y proceso de cobranza:
Establecer, las políticas de créditos y políticas de cobranza

especificando las normas y responsabilidades, formalizarlas
comunicar, difundirlas hacia todas las áreas relacionadas a los
procesos desde la captación del cliente potencial hasta el cierre de la
venta con la respectiva cobranza.
Establecer tiempos mínimos de entrega de documentación

formal para la evaluación de crédito a clientes potenciales.
Establecer las normas y controles desde la solicitud y

compromiso de pago, en reunión con los directivos de la empresa a fin
de formalizar la responsabilidad mínima y máxima de los ejecutivos
comerciales por deudas impagas de los clientes. Coordinar con el
comercial para cobrar la deuda vencida para liberar línea de crédito a
los clientes con sobregiro en su consumo.
Desarrollar e implementar la sistematización para los procesos

de crédito y cobranza a fin de hacer más ágil la gestión, análisis y toma
de decisiones. Establecer alertas en cuanto a la línea de crédito
utilizada por cada cliente.
Establecer procesos de facturación tiempos mínimos de entrega

de facturas y documentos por gastos reembolsables en relación al
proceso de la cobranza agilizándolo de esa manera cubrir los déficits
de liquidez a corto plazo.
Establecer la evaluación del costo/beneficio, el proceso de

cobranza requiere la coordinación de todas las áreas de gestión de la
empresa en especial del área comercial.
129
Establecerse las garantías exigidas reales dentro del contrato de
crédito.
A fin de cubrir el riesgo de crédito impagado, como parte de la
política de crédito al iniciar el proceso de ventas debe
Establecer la actualización de los MOFs, de créditos y

cobranzas. acorde con el perfil, necesidades actuales de puesto y
mercado donde se establezcan las funciones sin duplicarlas, las
competencias, habilidades técnicas – blancas para cumplir de manera
integral los objetivos de créditos y cobranzas.
Establecer indicadores reales que permitan medir la gestión de

los procesos de créditos y cobranzas. Se va implementar a futuro con
el área de sistemas los controles a nivel de sistema que permitan
detectar analizar la información y ayude tomar mejores decisiones por
ejemplo los ratios de plazo promedio de cobro (PPC) y el ratio de plazo
promedio de pago (PPG).
Se debe tener mayor rapidez en la cobranza por eso la

importancia de los indicadores de gestión de cobranza e indicadores de
pago para determinar si realmente se está cobrando antes de pagar y
sobre todo medir la gestión de créditos y cobranzas. Agilizar la gestión
de los tiempos de cobranza para cubrir las obligaciones a corto plazo.
Establecer para aquellos clientes que se les concede el crédito

en caso excedan el plazo de pago de su deuda se verán afectos a
intereses moratorios y compensatorios. Analizando el costo beneficio
el tipo de cliente en coordinación con la Gerencia de Finanzas.
130
6.2.5 Fase 6: Definir
Luego de haber descrito como se realizan las actividades de los

procesos de Créditos y cobranzas unido a los problemas que se
generan, se llega a determinar que existe la necesidad de mejoras para
los procesos de créditos y cobranzas, partiendo desde el personal sus
habilidades, conocimientos y experiencia, a fin de brindar el mejor
servicio a los clientes.
La presente propuesta consiste en la “Mejora del proceso de

créditos y cobranzas para optimizar la liquidez en la empresa
Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., 2017”., se expone las
siguientes recomendaciones que estructuran el uso de las
herramientas que serán utilizadas en los procesos de créditos y
cobranzas:
 Políticas de créditos y cobranzas

 Manual de Organización y funciones del auxiliar de contabilidad
 Manual de Organización y funciones del Analista de Créditos y
cobranzas.
 Procedimientos para créditos y cobranzas
 Diagrama de Flujo del proceso de Créditos
 Diagrama de Flujo del proceso de cobranzas.
Para medir la eficiencia en las cobranzas establecer y

automatizar los siguientes indicadores:
 Índices y criterios para evaluar a los clientes en el proceso pre

aprobación de crédito:
 Prueba acida
 Razón de Liquidez
131
 Ratios de Activos Totales
 Margen % de Gross Profit
 Ebidta
 Índices para evaluar la gestión de las cobranzas por cuentas de
clientes que tienen cuentas por pagar:
 Indicador de Liquidez
 Indicador de Cartera de Crédito
 Indicador de Reclamos técnicos
 Indicador de Impagos
 Índices propuestos para medir la eficiencia en la gestión de las
personas a cargo de las cobranzas:
 Plazo promedio de cobro.
 Porcentaje de deuda vencida.
 Indicador de morosidad por plazos (AGEING).
 Porcentaje de clientes gestionados como complemento
al Ageing.
 Formatos de Control de Créditos y cobranza:
 Formato de Garantías de pago de Fletes.
 Formato de Solicitud de Crédito.
 Formato de Compromiso de Pago.
 Formato de Informe de Evaluación crediticia.
 Formato de control documentos por file de cliente.
 Formato de Aprobación de crédito.
 Formato de Rechazo de Crédito.
 Formato de suspensión de Crédito.
 Formato de compromiso de pago reconociendo deuda.
Capacitación al personal a cargo de la ejecución de los procesos

de créditos y cobranzas en herramientas para su soporte en la
realización de sus actividades.
132
Se propone reubicar al actual auxiliar de contabilidad en otro
puesto dentro de la empresa, y en su reemplazo que se contrate a
personas con experiencia conocimientos y habilidades necesarias para
el puesto.
6.3 Desarrollo de acciones de mejora

Una vez evaluadas las opciones se describen como se implementarán las
herramientas descritas en líneas anteriores para lograr los objetivos
deseados.
6.3.1 Políticas de créditos y Cobranza propuesta

Mediante las políticas para créditos y cobranzas se establecerán las
directrices para ser realizadas por todos los involucrados en los
procesos. (Revisar Anexo 6).
133
Anexo 6. Políticas de créditos y Cobranza propuesta
134
135
136
137
138
139
140
6.3.2 Procedimiento y diagramas de flujos propuestos para los
procesos de créditos y cobranzas.
A continuación, se propone el nuevo procedimiento estableciendo los

procesos los cuales están siendo plasmados en diagramas de flujo
mejorados para el área de créditos y cobranzas, proporcionará los
lineamientos a fin de que el personal que labora en el área pueda
desarrollar sus actividades de manera eficiente, productiva, evitando la
duplicidad de tareas el mismo servirá para ordenarlas, con el objetivo
de mejorar el servicio a los clientes, los mismos que van de la mano
con los formatos de control. (Revisar anexo 7)
.
141
Anexo 7. Procedimiento de Créditos y Cobranza
142
143
144
145
146
Figura 24. Diagrama de Flujo de proceso de Crédito mejorado.
147
148
149
150
Figura 25. Diagrama de flujo del proceso de Cobranza mejorado.
Fuente : Elaboración propia.
151
152
153
Tabla 12
Cuadro resumen proceso de Créditos.
PROCESO PROCESO NUMERO DE ACTIVIDAD
ANTERIOR MEJORADO SIMPLIFICADA DEL PROCESO ANTERIOR
11 Actividades 10 Actividades 10. Informa exceso de línea de crédito a Jefe de
producto.
Nota: Como se muestra en la tabla 5, en el diagrama de flujo anterior de créditos,
anteriormente se realizaban 11 actividades, con el nuevo modelo ahora son 10
actividades.
Tabla 13
Cuadro resumen proceso de cobranzas
PROCESO PROCESO NUMERO DE ACTIVIDAD
ANTERIOR MEJORADO SIMPLIFICADA DEL PROCESO ANTERIOR
21 Actividades 17 Actividades 13. Actualiza el estado de cuenta
14. La cobranza es efectiva.
17. Mala operatividad interna
18. Error en cotización de tarifas
Nota: Como se muestra en la tabla 12, en el diagrama de flujo anterior de
cobranzas, anteriormente se realizaban 21 actividades, con el nuevo modelo
ahora son 17 actividades.
6.3.3 Formatos mejorados propuestos para aplicar al proceso de

créditos y cobranzas
A continuación, se detallan y plasman los formatos con mejoras
propuestos para los procesos de créditos y cobranzas.
1. Formato de solicitud de crédito propuesto con mejora.

En el formato se ha implementado campos necesarios la pre
evaluación crediticia. (Revisar anexo 8).
2. Formato de Compromiso de pago propuesto con mejora.
En el formato se han considerado las clausulas para establecer el
compromiso de pago de parte del cliente. (Revisar anexo 9).
154
3. Formato de Garantías de pago de Fletes.
El formato permitirá cubrir y establecer un compromiso de pago por
parte del exportador con la empresa Hellmann Worldwide Logistics
S.A.C., en caso los consignatarios (sus clientes), incumplan con el
pago de sus fletes. (Revisar anexo 12).
4. Formato de informe de evaluación crediticia.
El presente consiste en el informe para la Gerencia de
Administración y finanzas, consiste en el resumen de evaluación
crediticia en Sentinel, resultados de los índices financieros, y
resumir el informe del cruce de información con los proveedores y
entidades financieras. (Revisar anexo 13).
5. Formato de Control de documentos para el file de evaluación
crediticia.
Resumen todos los documentos entregados por el cliente y están
conformados en cada ficha de cliente. (Revisar anexo 14).
6. Formato de aprobación de crédito.
El presente formato confirma la aceptación de crédito después de
la evaluación crediticia la cual ha sido previamente analizada y
valorada positivamente por la Gerencia de Administración y
finanzas. (Revisar anexo 15).
7. Formato de rechazo de crédito.
El presente formato tiene como objetivo rechazar la solicitud de
crédito argumentando con criterio los motivos por el que no ha
aprobado, e invitando al cliente a mejorar su posición crediticia.
(Revisar anexo 16).
8. Formato de suspensión de crédito.
En caso de haber sobrepasado los límites de pago y habiendo
agotado las gestiones de cobranza se emitirá el presente formato
formalizando los motivos de la suspensión de línea de crédito.
(Revisar anexo 17).
155
9. Formato de Compromiso de pago reconociendo deuda.
Este formato se establece cuando hay un acuerdo extrajudicial y el
cliente deudor reconoce la deuda y los intereses moratorios.
(Revisar anexo 18).
156
Anexo 8. Formato de solicitud de crédito propuesto con mejora.
157
158
159
Anexo 9. Formato de Compromiso de pago propuesto con mejora.
160
6.3.4 Manual de organización y funciones mejorados
El perfil de puestos mejorados ha sido revisado en coordinación con el
área de Calidad y Recursos Humanos y también precisamos de manera
puntual las labores que realizan las personas para realizar su trabajo.
Detallaremos los puestos en créditos y cobranzas, mejorados y la
descripción de sus funciones de la empresa.
MOF propuesto con mejora analista de Créditos y Cobranzas. (Revisar
anexo 9).
161
Anexo 10. MOF propuesto con mejora analista de Créditos y Cobranzas.
162
Anexo 11. MOF propuesto con mejora Auxiliar de Contabilidad cuentas por
cobrar.
163
6.3.5 Indicadores propuestos.
En base al análisis de las mejores prácticas del líder del mercado como
lo es su principal competidor Panalpina Transportes Mundiales S. A.,
se está acoplando algunos de estos indicadores a la presente
propuesta de mejora no solo se tomará el valor como referencia sino
también se observará cómo va evolucionando en el tiempo a fin de
evaluar si se está mejorando, servirá como soporte para realizar el
análisis más profundamente y sobre todo tomar decisiones con mejor
información. En la presente propuesta de mejora se van a implementar
estos indicadores para su generación de valor durante el proceso de
desarrollo del trabajo.
6.3.5.1 Índices y criterios para evaluar a los clientes en el proceso
pre aprobación de crédito.
Tabla 14
Cuadro de Indicadores propuestos para la evaluación de crédito.
Índices y Criterios Descripción
Prueba Acida: Activo Corriente – Inventarios Mide la capacidad para hacer
Pasivos Corriente frente a deudas a corto plazo
con los activos corrientes de
mayor liquidez.
Lo óptimo >= 1
Razón Liquidez: Activo Corriente Mide la capacidad para hacer
Pasivos Corriente frente a deudas a corto plazo
con los activos corrientes.
Lo óptimo >= 1
Ratio de Activos Totales: Deuda total Muestra el grado relativo en el

Activos totales que la empresa utiliza el dinero
que se pidió prestado.
Lo óptimo <= 1
Margen (%) de Gross Profit : Precio -Costo Determina el beneficio Bruto
Precio que queda como utilidad
después de vender los
productos. El monto mínimo
por embarque % 30
equivalente a USD 100.00
EBIDTA : Indica cual es la generación de
Utilidad operativa + Depreciación + recursos de la parte operativa
Amortización de una compañía se mide
mediante la generación de flujo
de efectivo.
164
Nota: Como se muestra en la tabla 13, muestra los indicadores para evaluar a
sus clientes que solicitan crédito y a su gestión.
6.3.5.2 Índices para evaluar la gestión de las cobranzas

En un escenario real ó anterior los índices y resultados han
generado problemas de liquidez a Hellmann Worldwide
Logistics S.A.C., para ello detallamos:
Tabla 15
Cuadro de Indicadores propuestos para la gestión de cuentas por cobrar.
INDICADOR ESCENARIO ESCENARIO
REAL CONSERVADOR
La capacidad que va a tener la empresa para 0.8 >=1
pagar sus deudas a corto plazo (pasivo
corriente) utilizando fondos de corto plazo
(activo corriente).
Indicador de Liquidez:
Activo Corriente
Pasivo Corriente
Para la elaboración de este indicador hemos 67% 33%

tomado en cuenta el total de ventas al
crédito pagadas puntualmente entre el total
de clientes cuyas ventas son al crédito, es
decir de todas las ventas crédito cuantos
han cumplido en pagar puntualmente.
Indicador de Cartera de Crédito:

ventas al crédito pagadas puntual
Ventas totales a crédito.
Para la elaboración de este indicador nos 5% 2%

hemos basado en los casos de cuentas
impagas ocasionadas por reclamos
presentadas a aerolíneas o manejo operativo
técnico de los reclamos recibidos durante el
año 2017
Indicador de reclamos técnicos:

No. Clientes que hicieron reclamos por mes
Nro. Clientes totales
165
5.73% 2%
Para la elaboración de este indicador se ha
tomado en consideración la el nro. de ventas
por cobrar sobre el total ventas totales a fin
de determinar el porcentaje de cobranzas
fallidas.
Indicador de impagos:
No. ventas por cobrar
Total de ventas
Fuente: elaboración propia

NOTA: Como se muestra en la tabla 14, Con la presente propuesta de
trabajo buscamos reducir los niveles de impago esperando lograr un
escenario conservador
6.3.5.3 Índices propuestos para medir la eficiencia en la gestión de

las personas a cargo de las cobranzas
Es importante medir la gestión en los procesos que efectúa el
personal de créditos y cobranzas y una forma de medirlos es
proponiendo los siguientes indicadores:
 Plazo promedio de cobro
Con este indicador se obtendrá el tiempo promedio en días en
que la empresa Hellmann worldwide Logistics S.A.C. cobra sus
cuentas:
Periodo promedio de cobro: Cuentas por cobrar x 360 días

Ventas
 Porcentaje de la deuda vencida
Se mide el porcentaje de la deuda total de clientes que se
encuentra vencida.
Si el margen es 3%: El margen por mejorar es mínimo y será
muy costoso conseguir una mejora importante.
166
Si el margen es superior 10%: El margen para mejorar puede
ser significativo y se podrían conseguir mejoras significativas
con mínimo esfuerzo.
Optimo mantener debajo de 5%.
Porcentaje de la deuda vencida: Plazo promedio de cobro x 360 días

Ventas a crédito
 Porcentaje de clientes gestionados como complemento del

AGEING.
Es necesario medir el porcentaje de clientes con deuda vencida,

que se ha gestionado cobranza de 30 ó a menos días, mediante
el complemento al reporte de AGEING, se debe llevar registro
de las gestiones realizadas lo óptimo es que el indicador se
encuentre por encima del 75%
Ejemplos de comentarios gestiones a considerar para mejorar
el análisis del AGEING:
 Compromiso de Pago
 Contacto Logrado
 Cliente no recibió la factura
 Cliente efectuó reclamo técnico
 Cliente no ubicado en domicilio
6.3.6 Capacitación al personal

Para implementar la mejora del proceso de créditos y cobranzas
basado en las fases del estudio del trabajo en la fase 6 se estableció la
necesidad de capacitar al personal en los nuevos métodos propuestos
de trabajo.
Así mismo, de acuerdo al art. 6 del D.S. 007-2005-TR. Ley Nro. 28518
del Ministerio de Trabajo: “Finalidad mediante esta modalidad se busca
complementar la formación específica en el centro, así como consolidar
167
el desarrollo de habilidades sociales y personales relacionadas al
ámbito laboral.”
Adjunto al presente el cuadro de capacitaciones a llevar a cabo a fin de

que el personal de créditos y cobranzas cuente con las habilidades
necesarias para la realización de sus actividades:
6.3.6.1 Capacitación interna al personal

Consiste en capacitar al personal a cargo de los procesos de
Créditos y cobranzas a fin de que aprenda a aplicar el uso de
los nuevos formatos propuestos en el presente proyecto.
Para dicho fin se tendrá que solicitar la sala de reuniones, no

existiendo costo de alquiler de oficina ya que se cuenta con el
ambiente adecuado dentro de las instalaciones de la empresa
Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
A continuación, en presente cuadro se detalla la capacitación

interna en tiempo siendo total 5 horas los participantes
involucrados, para el de uso de nuevos formatos propuestos.
Tabla 16
Cuadro de capacitaciones internas al personal.
Nro. ACTIVIDAD A REALIZAR / TIEMPO PARTICIPANTES
1 Solicitud de Crédito 2 Ejecutivos Comerciales
2 Compromiso de Pago horas Personal de Créditos y cobranzas
3 Contrato Garantía Pago de Fletes Gerencia de Administración y
Finanzas
4 Informe de Evaluación Crediticia 3 Personal de Créditos y cobranzas
5 Control de documentos por File Clte. horas Jefa de Contabilidad.
6 Aprobación de Crédito Gerencia de Administración y
7 Rechazo de Crédito Finanzas
8 Suspensión de Crédito
9 Compromiso de pago reconociendo
deuda.
168
6.3.6.2 Capacitación externa al personal
Las capacitaciones externas que se brindara al personal del
área de crédito y cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide
Logistics S.A.C., están orientadas a incrementar el desempeño
de las actividades, que tengan un eficaz rendimiento laboral,
con los conocimientos teóricos y prácticos habilidades y
actitudes actualizados que potenciaran su productividad y
desempeño laboral. Beneficios para la empresa:
 Incremento de la Productividad del personal.
 Incremento de la calidad del personal.
 Soluciones inmediatas.
 Ayuda a minimizar los errores.
 Identificación con la empresa y sus objetivos.
 Ayuda a la empresa a alcanzas sus metas.
 beneficios económicos, calidad tanto para la empresa como
para el personal.
A continuación, se detalle los cursos de capacitación externa en

un lapso de tiempo hasta 5 meses, para cumplir con los
objetivos de mejora:
Tabla 17
Cuadro de capacitaciones externas al personal.
Institución Curso/Taller Participantes Duración Costo S/.
IDAT Excel Personal de 3 meses 360.00
SEDE THOMAS Intermedio Créditos y mensual
VALLE + cobranzas
Excel
Avanzado
PUC Redacción Personal de 1 mes 800.00
Comercial Créditos y mensual
Eficaz cobranzas
EUROIDIOMAS Ingles Virtual Personal de 5 meses 204.00
Créditos y mensual
cobranzas
169
CAPÍTULO 7: IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA
En el presente proyecto de mejora se están proponiendo lo siguiente: Establecer
Políticas, establecer procedimientos, diseño de nuevos procesos plasmados en
los diagramas de flujo, establecer indicadores, establecer nuevos formatos para
el crédito y para la cobranza, para el logro de los objetivos propuestos.
7.1 Gastos en la implementación del proyecto de mejora

A continuación, se detalla los gastos en que se incurrirá con la
implementación del presente proyecto de mejora.
7.1.1 Costo de Capacitación externa al personal

A continuación, en el presente cuadro se detalla los precios y costos de
los cursos que deberán realizar los trabajadores del área de créditos y
cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. de
acuerdo a la programación de capacitaciones externas:
Tabla 18
Cuadro de costos totales por capacitaciones externas al personal.
Institución Curso/Taller Duración Costo S/. Costo Total
S/.
IDAT Excel 3 meses 360.00 1080.00
SEDE THOMAS Intermedio mensual
VALLE +
Excel Avanzado
PUC Redacción 1 mes 800.00 800.00
Comercial mensual
Eficaz
EUROIDIOMAS Ingles Virtual 5 meses 204 mensual 1020.00
Costo total S/.: 2720.00
7.2 Calendario de actividades y recursos

En el presente calendario Gantt hemos consignado todas las fases junto a
sus respectivas actividades, especificando todos los recursos materiales,
humanos, más los costos necesarios para la implementación del proyecto de
mejora. La presente propuesta durara 5 meses va a tener un costo total de
S/. 4,779.68.
170
Figura 26. Gantt Calendario de Actividades y recursos para la implementación.
171
7.3 Presupuesto
En el presente presupuesto se ha considerado los costos relacionados a los
procedimientos de créditos y cobranzas que se proyectan mejorar en la
presente propuesta, con el objetivo de evidenciar el uso de los recursos
relacionadas a las actividades en dinero y tiempo.
7.3.1 Costeo ABC del Proceso de Créditos
Tabla 19
Costo escenario actual o anterior del proceso de Crédito.
CANTIDAD
ACTIVIDADES
TIEMPO ACTIVIDAD POR
CANTIDAD HORA BASE PROCEDIMIENTO
PROCESAR 4 HORA MOI
APROBAR 1 HORA DE MOD 11
CANTIDADES UTILIZADAS POR CADA ACTIVIDAD

COSTO HORAS
ACTIVIDAD BASE CANTIDAD HOMBRE
EJECUTIVOS COMERCIALES
(MOI) 5 17.05
ANALISTA CRED Y COB (MOD) 1 17.09
RESUMEN DE COSTO TOTAL ACTIVIDADES DEL PROCEDIMIENTO DE

CREDITO
TOTAL ACTIVIDAD
ACTIVIDAD ACTIVIDAD BASE
PROCESAR 341.00 HORA MOI
APROBAR 17.09 HORA MOD
COSTO TOTAL S/.358.09
172
Tabla 20
Costo escenario después con propuesta de mejora del proceso de crédito.
CANTIDAD
ACTIVIDADES
PROCESAR 2 HORA MOI
APROBAR 0.5 HORA DE MOD 10

COSTO HORAS
EJECUTIVOS COMERCIALES
(MOI) 5 17.05
RESUMEN DE COSTO TOTAL ACTIVIDADES DEL PROCEDIMIENTO DE

CREDITO
TOTAL ACTIVIDAD
Nota: Como se muestran en las tablas 18 y 19, para el proceso de créditos
se ha tomado en cuenta en el primer escenario actual las 11 actividades
que se realizan, cuyo costo total es S/. 358.09.
En un segundo escenario con el nuevo método propuesto basado en el
proceso mejorado este comprende 10 actividades, el costo total es S/.
179.05 lo que refleja el ahorro de costos en relación al primer escenario de
50% equivalente a S/. 179.04.
173
7.3.2 Costeo ABC del Proceso de Cobranzas
Tabla 21
Costo escenario actual o anterior del proceso de cobranza.
CANTIDAD
ACTIVIDADES
PROCESAR 5 HORA MOI
HORA DE
COBRAR 1 MOD 21

COSTO HORAS
NUMERO DE CLIENTES 1 17.09
RESUMEN DE COSTO TOTAL ACTIVIDADES DEL PROCEDIMIENTO DE CREDITO
TOTAL ACTIVIDAD
COBRAR 17.09 HORA MOD
174
Tabla 22
Costo escenario después con propuesta de mejora del proceso de
cobranza.
CANTIDAD
ACTIVIDADES
PROCESAR 3 HORA MOI
HORA DE
COBRAR 1 MOD 17

COSTO HORAS
NUMERO DE CLIENTES 1 17.09

RESUMEN DE COSTO TOTAL ACTIVIDADES DEL PROCEDIMIENTO DE CREDITO
TOTAL ACTIVIDAD
Nota: Como se muestran en las tablas 20 y 21, para el proceso de

cobranzas se ha tomado en cuenta en el primer escenario actual las 21
actividades que se realizan, cuyo costo total es S/. 102.54.
En un segundo escenario con el nuevo método propuesto basado en el
proceso mejorado este comprende 17 actividades, el costo total es S/.
68.36 lo que refleja el ahorro de costos en relación al primer escenario. 66%
equivalente a S/. 34.18.
175
7.3.3 Comparativo Costo Beneficio del Proceso de Crédito
Tabla 23
Cuadro comparativo del costo beneficio del proceso de crédito.
Antes
Nro. Solicitudes de crédito Costo Costo

mensuales 2017 Actividad Total
10 S/.358.09 S/.3,580.90
Después
Nro. Solicitudes de crédito Costo Costo

10 S/.179.05 S/.1,790.45

Nota: Como se muestra en la tabla 22, anteriormente el Costo total por
realizar evaluación de 10 solicitudes de crédito el costo salía S/. 3,508.90.
Con el nuevo método propuesto el costo por evaluar las 10 solicitudes de
crédito será S/. 1,790.45 lo que supone beneficio por el ahorro de S/.
1790.45.
7.3.4 Comparativo Costo Beneficio del Proceso de Cobranzas
Tabla 24
Cuadro comparativo del costo beneficio del proceso de cobranza.
Antes
Nro. de clientes por Cobrar Costo Costo

100 S/.102.54 S/.10,254.00
Después
Nro. de clientes por Cobrar Costo Costo

100 S/.68.36 S/.6,836.00
176
Nota: Como se muestra en la tabla 23, anteriormente el Costo total por
realizar el proceso de cobranza de 100 clientes el costo salía S/. 10,254.00.
Con el nuevo método propuesto el costo por cobrar a 100 clientes será S/.
6,836.00 lo que supone beneficio por el ahorro de S/. 3,418.00.
Tabla 25
Resumen de beneficios de los procesos de créditos y cobranzas.
Proceso de créditos S/. 1790.45
Proceso de Cobranzas S/. 3,418.00
Total Beneficio S/. 5,208.45
Nota: Se observa un ahorro total de S/. 5,208.45 al mes con la
presente propuesta.
7.3.5 Costo Beneficio antes y después
Tabla 26
Cuadro resumen costo beneficio antes y después.
Proceso Actual Propuesto
S/. Tiempo Nro. S/. Tiempo Nro.
Actividades Actividades
Crédito 358.09 5 hrs. 11 179.05 2.5 hrs. 10
Cobranza 102.54 6 hrs. 21 68.36 4 hrs. 17
Nota: Como se muestra en la tabla 25, se puede contrastar los procesos actual
y propuesto a nivel de dinero el tiempo y cuantas actividades se han reducido.
177
CAPÍTULO 8: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8.1 Conclusiones
Se ha procedido a describir el proceso actual de créditos y cobranzas de la

empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., hemos encontrado
actividades innecesarias propias del desorden por no seguir políticas; no
existe una política de garantía que cubran en caso de impago. No existe
procedimiento establecido para evaluar a los clientes del exterior. Los
procedimientos son 80% manuales, no tienen MOFs. actualizados el personal
responsable de realizar los procedimientos de créditos y cobranzas desconoce sus
funciones no cuenta con las capacidades requeridas para el desempeño de sus
actividades, así mismo se ha observado que el principal indicador de liquidez
reporta 0.8 por tanto la empresa no puede hacer frente a sus obligaciones a corto
plazo por ello la empresa tiene que recurrir a préstamos bancarios para cubrir sus
necesidades a corto plazo, no existen indicadores de medición necesarios para la
toma de decisiones para el crédito y la cobranza.
Se ha procedido a identifica oportunidades referidas al aspecto técnico con

la presente propuesta se evitará duplicidad de funciones, optimización de
tiempos mayor productividad para ello se han formulado políticas para los
procesos de créditos y cobranzas, nuevos procedimientos y nuevos
manuales de Organización y funciones.
Para documentar los procesos mejorados se está estableciendo formatos

necesarios a fin de controlar, sustentar, garantizar y gestionar el crédito y la
cobranza acordes a las necesidades de la empresa y del mercado actual.
Se ha podido evidenciar que no se contaban con indicadores por lo que se

hace dificultoso realizar el seguimiento, control, monitoreo de las actividades
y la gestión de créditos y cobranza; así mismo para mejorar la gestión se
están proponiendo métricas que nos van a permitir vigilar el proceso para
evitar riesgos de impago, perdidas a la empresa y sobre todo tomar mejores
decisiones.
178
8.2 Recomendaciones
Monitorear permanentemente la forma en que se llevan los procesos de

Créditos y cobranzas.
Reuniones periódicas con todos los trabajadores para identificar las nuevas
necesidades y oportunidades de mejora.
Mejorar la relación con los clientes internos comunicando los MOFs. acordes
a las necesidades del mercado y del puesto para la gestión eficiente de los
procesos.
Uso de nuevos formatos para los procesos de créditos y cobranzas: formato

de Garantías de pago de Fletes, formato de Solicitud de Crédito, formato de
Compromiso de Pago, formato de Informe de Evaluación crediticia, formato
de control documentos por file de cliente, formato de Aprobación de crédito.,
formato de Rechazo de Crédito, formato de suspensión de Crédito, formato
de compromiso de pago reconociendo deuda.
El área de sistemas en coordinación con la Gerencia de Administración y

finanzas elaborar manuales de usuarios de los aplicativos informáticos
existentes para que sean capacitados los usuarios y estas se empoderen de
sus puestos y procesos, así mismo que se implementen los indicadores
propuestos en el presente proyecto a fin de tomar mejores decisiones de
riesgo de crédito y mejorar la rentabilidad.
Aplicar el presente estudio a otras áreas de la empresa Hellmann Worldwide

Logistics S.A.C. y que sirva de base para otros procesos internos de la
organización a efectos de una mejora continua.
179
GLOSARIO
 Customer Service: Ejecutivo encargado de la atención al cliente.

 Ageing: informe para el análisis de la antigüedad de la deuda ó cuentas
por cobrar.
 Gross Profit: Ganancia Bruta.
 Slinet: Sistema informático de Operaciones de la empresa Hellmann
Worldwide Logistics S.A.C.
 Infocorp: Central de riesgo que emite informe crediticio de las personas
naturales o jurídicas a nivel nacional.
 Invoices: facturas emitidas a clientes del exterior.
 Crédito Revolvente: es la línea de Crédito que se activa y puede
utilizarse siempre que se cancele la deuda anterior.
 Coberturar: Protegerse ante una eventualidad.
 Sentinel: Central de riesgo que emite informe crediticio de las personas
naturales o jurídicas a nivel nacional.
 Cash Flow : Reporte muestra los cobros y obligaciones por pagar a un
periodo determinado para la toma de decisiones de la Gerencia de
Finanzas.
 Mof: Manual de Organización y funciones.
 Sibia Customer Intelligence: Es una consultoría de Marketing
especializada en el análisis, predicciones brindan soluciones de soporte
para la toma de decisiones.
 Supply Chain Managment: Gestión de cadena de Suministro abarca la
actividad involucrada en la búsqueda, obtención y transformación de los
productos mejora el servicio al cliente y de la cadena de valor.
 Air Freigth: Transporte aéreo.
 Ocean Freigth: Carga marítima.
 Logistics: Logística.
 PanGreen : Soluciones ecológicas para la logística.
 Dun&Bradstreet : Central de riesgo internacional.
 Tracking Web: Web de seguimiento de las operaciones.
180
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Comercio y Administración Unidad Tepepan, México D.F.
183
ANEXOS
184
Anexo 1. Solicitud de Aplicación de Crédito (actual).
185
186
Anexo 2. Compromiso de pago (actual).
187
188
Anexo 3. Formato de encuesta a clientes
189
Anexo 4. Manual de Organización y funciones actual Analista de créditos y
cobranzas.
190
Anexo 5. Manual de Organización y funciones actuales Auxiliar de contabilidad
191
Anexo 12. Formato de Garantías de pago de Fletes.
192
Anexo 13. Formato de Informe de Evaluación crediticia.
193
194
195
Anexo 14. Formato de control de documentos para file de evaluación crediticia.
196
Anexo 15. Formato de Aprobación de Crédito.
197
Anexo 16. Formato de rechazo de Crédito.
198
Anexo 17. Formato de suspensión de Crédito.
199
Anexo 18. Formato de compromiso de pago reconociendo de deuda.
200
201

Tesis Proyecto - Profesional - Estructura Cobranza S Lima

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO DE

Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título

EWLIN GIOVANNA CHAVEZ MORENO

A mis Padres – LUZ y JUAN

“intenta no volverte un hombre de éxito, sino volverte un hombre de valor”

A todos mis profesores por sus enseñanzas y

A la Universidad USIL, por darme la

Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. brinda servicios de carga

Si una empresa no vende tiende a desaparecer, también es cierto que

En la presente propuesta se aplicará todos los conocimientos

Considero necesario aplicar la presente propuesta y metodología a

1.1 Datos generales

1.2 Nombre o razón social de la empresa

Figura 1. Logo de la Empresa.

 La característica del logo de la empresa Hellman Worldwide Logistics

1.3 Ubicación de la empresa

Figura 2. Mapa de ubicación de la empresa Hellmann Worldwide Logistics SAC.

1.5 Tamaño de la empresa

1.6 Breve reseña histórica de la empresa

Figura 3. Inicios de Hellmann.

 1925 Hellmann se convierte en una de las primeras empresas dentro de

Figura 4. Inicios de Hellmann.

 1976 Hellmann se convierte en miembro fundador del servicio de

 1992 La red de socios se expande dentro de Europa oriental.

Figura 6. Hellmann Marca Perú

1.7 Organigrama de la empresa

La estructura orgánica de la empresa Hellmann Worldwide Logistics

Figura 7: Organigrama Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.

En la actualidad atiende a varios clientes de productos hidrobiológicos

AGP PERU S.A.C. NATURES PRIDE B.V.

1.10 Premios y certificaciones

 2006 Hellmann recibe el codiciado, “Award of Excellence “por parte del

Figura 8. Premio Hellmann 2006

 2012 Con nuestra participación en el Pacto Mundial (Global Compact)

 Certificado de Calidad BASC

Figura 9. Certificación BASC PERU

Figura 10. Certificación ABE

1.11 Relación de la empresa con la sociedad

2.1 Caracterización del área analizada

2.1.1 Descripción de la empresa y lo que ofrece a la sociedad

Con el transcurso de los años en el mercado la gama de los

2.1.2 Diagnóstico de la situación actual

Es importante mejorar el proceso de créditos y cobranzas,

La investigación que realizare está en función a las variables

El presente plan es una propuesta de investigación holística

Mediante investigaciones realizadas a diferentes autores en libros y

2.2.1 Antecedentes Nacionales

Cabrejos, D. y Mejía, C. (2013) En su propuesta de Mejora de

Martínez, D. y Quiñonez, M. (2015) En su propuesta de Mejora

Salazar, J. y Olivares, A. (2015) en su investigación denominado

Hinostroza, R. (2016) En su investigación de Incidencias del

Aguilar, H. (2013) en su investigación denominada Gestión de

2.2.2 Antecedentes Internacionales

Salinas et. al. (2004) En su investigación denominada Mejora

Espiñera, E. y Muñoz, J. (2012) En su artículo denominada La

López, Z. y Michalena, E. (2014) En su artículo denominado

Parada (2015), en su investigación denominado Modelos de

Morán (2010), en su investigación denominado

Catillo, Y. (2012) En su investigación denominada Evaluación

2.2.3 Definición del Problema

 Baja liquidez: Ante la falta de dinero para cumplir con

5. Entorno (medio ambiente)