You are on page 1of 59

La importancia de un adecuado

La importancia de un adecuado
Modelo de Gestión 
y su correlación con la Estrategia, el Gobierno 
p y
Corporativo y la Gestión del Cambio

Jorge Rodríguez Grecco
jorge.grecco@excellentia.com.uy
Objetivos de la charla
Conversar y compartir
y compartir experiencias sobre los pilares
los pilares del
Modelo de Gestión y su interrelación y correlación con :
ƒMejora Continua
j
ƒVisión
ƒEnfoque al cliente.
ƒMisión
ƒProcesos  de Negocio
ƒValores
ƒSistemas de Gestión ƒPersonas
ƒIndicadores de Gestión.
ƒSistemas de Información ƒGestión del Cambio

ƒLa Gestión Estratégica
ƒEl Gobierno Corporativo.
ƒEl Gobierno Corporativo
LAS CUATRO PRÁCTICAS PRINCIPALES PARA UN 
LAS CUATRO PRÁCTICAS PRINCIPALES PARA UN
BUEN MODELO DE GESTIÓN

Estrategia. Es clave que la empresa se mantenga


concentrada en sus estrategias de negocio y que
ESTRATEGIA busque un modo de propiciar un constante
crecimiento del negocio central.

Ejecución. Cumplir con los objetivos establecidos y,


si es posible, excederlos. Con el fin de que sus
CULTURA
operaciones sean ejecutadas con excelencia.

MODELO Cultura. Hay que crear una cultura que esté


GESTIÓN ampliamente inspirada en el desempeño. Las
compañías y organizaciones exitosas poseen una
ESTRUCTURA cultura que favorece el buen desempeño sobre
cualquier otra opción y tienen el coraje de enfrentarse
a quienes no se desempeñan con excelencia.

Estructura. Hay que propiciar una estructura


EJECUCIÓN horizontal que le permita ser rápido y flexible. Las
compañías y organizaciones exitosas son rápidas
porque asumen con rapidez los cambios necesarios
para reducir la burocracia y simplificar el trabajo y
establecen objetivos en marcha: para volverse más
rápidas
p y sencillas en todo lo q
que hacen.
El modelo de gestión
Debe enfocarse en tres pilares
fundamentales de las organizaciones: los
P
Procesos
procesos, las personas y la tecnología.
Estos pilares deberán estar alineados con la
visión,
i ió misión
i ió y valores.
l
Estrategia Solo con su conjunción e integración las
organizaciones podrán alcanzar los objetivos
Tecnología Personas propuestos.
Su transformación es lo que permite
asegurar resultados óptimos, minimizando
los principales factores de riesgo para el logro
j
de los objetivos.
¿Cómo se relaciona el Modelo de Gestión con la Estrategia  y el 
Gobierno Corporativo?

•El Modelo de Gestión debe incluir el proceso de formulación de 
la estrategia y su Gobierno Corporativo. 
Esos procesos de gestión estratégica deben poder responder las 
•Esos procesos de gestión estratégica deben poder responder las
siguientes preguntas:
•¿Quién y cómo se define la visión y misión de la empresa?
¿Q y g p
•¿Quién y cómo se define la estrategia de la empresa?
•¿Cómo se logra llevar esta estrategia a la operación?
Públicos interesados en una empresa
Públicos interesados en una empresa
Nacional Antiguos 
Empleados

Autónomo Gobierno Empleados Asoc./Sindicatos

Local
Activistas
Negocio / Empresa
Público en
Público en
general Ciudadanos
particulares
Grupos
Medioambientales
Comunidad Propietarios Grupos
institucionales
Consumidores
Grupos cívicos Miembros
del Consejo
del Consejo

Consumidores Responsabilidades Activistas


en general del producto sociales

Fuente: Business & Society, Ethics & Stakeholders Management. Carrol and Buchholz
Para instrumentar esa Dirección Estratégica y Modelo de Gestión es 
Para instrumentar esa Dirección Estratégica y Modelo de Gestión es
necesario definir un modelo de Gobierno Corporativo

Mecanismos Internos

Mecanismos  Mecanismos 
Accionistas
Externos Externos
Privados Delegan Regulatorios 

Directorio Leyes y 
Stakeholders
regulaciones
Mercados Nomina
(por control) Reportan Estándares: 
Asesora
monitorea Contables 
Reputación Auditoría
Ejecutivos

Controles          Internos

OPERACIÓN
¿Qué se entiende por
¿Qué se entiende por 
Dirección Estratégica?

La Dirección Estratégica es el 
proceso por el cual se 
obtiene una visión del 
futuro, en donde es 
posible determinar y lograr 
los objetivos, mediante la 
j ,
elección de un curso de 
acción.
¿Qué distingue a unas organizaciones de otras?
Q é di i i i d ?

Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras es el
PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
No es:
Si producen bienes u ofrecen servicios
Si son de ámbito local regional de un solo país o multinacionales
Si son de ámbito local, regional, de un solo país o multinacionales
Si son grandes o pequeñas
Si son públicas o privadas
Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro

Sino…   Si son  buenas o son malas


Han incorporado la  Dirección 
... y las buenas son aquellas que: Estratégica y
han asumido el reto de la 
Mejora Continua
Proceso de Elaboración de un Plan Estratégico
Proceso de Elaboración de un Plan Estratégico

Análisis Análisis
Foto
histórico FODA

MISIÓN
Problemas Estrategia  Soluciones
estratégicos general estratégicas
Proceso

VISIÓN
compartida
p

Factores clave  Grupos
p Áreas clave
externos implicados internas
Matriz

FODA
Decisiones  Acciones Líneas
estratégicas estratégicas estratégicas

PLAN ESTRATÉGICO
PLAN ESTRATÉGICO
+  cuadros de mando
MODELO DE GESTIÓN
¿Dónde diablos estamos?
¿Dónde diablos estamos?

¿Adónde vamos?

FODA
¿De dónde venimos?

Visión

¿Quiénes somos?
Mi ió
Misión
Claro, Mafalda,
por supuesto. Y, ¿hacia dónde
Decime, mamá, ¿nosotros la llevamos?
llevamos…
…una vida
decente?
Principios
Principios de la Mejora Continua
Principios de la 
de la Mejora Continua
Mejora Continua

1. EEnfoque al cliente
f l li
2. Liderazgo
3. Participación de los colaboradores 
4. Gestión por procesos 
5. Enfoque de sistema para la gestión
6. Mejora continua
ejo a co ua
7. Decisiones basadas en hechos
8
8. Relaciones de mutuo beneficio con los
Relaciones de mutuo beneficio con los 
proveedores
Hay que empezar 
siempre 
siempre
por los puntos 
fuertes y las
fuertes y las 
oportunidades, si 
no...!
Algunas tendencias sobre la Dirección Estratégica que 
g g q
deben ser tenidas en cuenta en el Modelo de Gestión

PLANIFICACIÓN  PLANIFICACIÓN  GERENCIA 


CONVENCIONAL ESTRATÉGICA
É ESTRATÉGICA

Necesidades 
Necesidades Expectativas 
Expectativas Éxito 
Éxito
del Cliente del Cliente del cliente

GERENCIA POR  GERENCIA POR  GERENCIA POR 


INSTRUCCIONES OBJETIVOS VALORES
Modelo de Gestión
Alineación con la Estrategia e interrelación entre...

PROCESOS

TECNOLOGIA

PERSONAS

ESTRATEGIA
Otra forma de descomponer 
p
el Modelo de Gestión 
Procesos

Roles / 
¿Están alineados 
con la
con la  Actividades
Estrategia?

Sistemas

Flujo/ 
distribución de
distribución de 
información
Debemos de usar el flujo de la información en los Procesos de Negocio para 
p
pasar de un estadio de “información” a un estadio de“conocimiento”, lo que nos 
q
permitirá movernos mas rápidamente y EXCEDER la expectativas del cliente

Mi Clientes
Mis Clie te

Compras
p
Finanzas
Cuentas 
Corrientes
Atención 
de 
Cli t
Clientes A ti
Activos
Ventas
Reclamos
Cuentas 
a Pagar
Producción

Mi Empresa
Esa información de los Procesos de Negocio debe evolucionar 
hasta transformarse en un VALOR y VENTAJA COMPETITIVA 
y
para nuestro NEGOCIO 

Datos

Valor a nuestro
Negocio I f
Información

Resultados Conocimiento

A i
Acciones
Mas allá de la información, es clave el diseño de los 
procesos
procesos de negocio en
de negocio en
“los momentos de la verdad”
SATISFACCION
LEALTAD DEL CLIENTE

Co
el servicio
o

omportam
RETENCIÓN
Resultado del Servicio
(Qué damos)
Centro

mientos de
erísticas de

en el PROFUNDIZACIÓN
Cliente
Proceso del Servicio

el cliente
Caracte

(Cómo lo damos)

REFERENCIACIÓN

RESULTADOS
PARA LA EMPRESA
TENDENCIA HACIA
PROCESOS COLABORATIVOS
CENTRADOS EN EL CLIENTE
Los adecuados procesos de Negocio, harán que el 
Ciclo de Desempeño funcione en el sentido correcto

CLIENTES.
CLIENTES Resultados

Servicio
CIRCULO
VIRTUOSO
...

Los clientes son
la razón de ser de
una empresa

Las remuneraciones
las pagan los Oportunidades
clientes
Conociendo el Modelo de Gestión
Conociendo el Modelo de Gestión
(nuestra  metodología de abordaje)

Diagnóstico de situación La satisfacción 


de clientes 
externos e 
ƒ Análisis de los principales procesos de la organización.
organización Las  internos La visión, 
ó

ƒ Indicadores de gestión.
herramientas 
informáticas 
misión y 
valores
utilizadas
ƒ Satisfacción de clientes internos y externos
ƒ Relevamiento de sistemas informáticos. Los indicadores 
El negocio de la 
empresa
de gestión y las  Las ventajas 
ƒ Aproximación a la cultura de la organización metas competitivas

ƒ Identificación de personas claves.


Cualidades y 
ƒ Management y estructura funcional de la organización. logros de la 
organización
Las principales 
oportunidades 
de mejora
ƒ Identificación de oportunidades de mejora.
mejora
Problemas comúnmente encontrados en las empresas
(nuestra experiencia a lo largo de los años)

Los procesos de la  No existen mecanismos 
Existen procesos 
empresa no están  formales para la  No existen indicadores 
engorrosos e 
claramente definidos ni  medición de la  de gestión.
ineficientes.
documentados. satisfacción de clientes. 

Tareas y 
y No esta del todo clara  Existen problemas de 
p
Desmotivación en las 
Desmotivación en las
responsabilidades de  la visión o estrategia de  comunicación entre las 
personas.
cada rol confusas. la organización. áreas.

La información se  Los sistemas de gestión 
No se obtiene 
encuentra duplicada  no están diseñados de 
fácilmente información  Falta de trabajo en 
facilitando la  acuerdo a las 
como apoyo para la  equipo.
inconsistencia y
inconsistencia y  necesidades de la
necesidades de la 
toma de decisiones.
dificultando el análisis. empresa.
Un modelo de negocio describe los 
f d
fundamentos de cómo una organización 
d ó i ió
crea, desarrolla y captura valor. 
Bloques de 
q
construcción
ó
d
de un Modelo
M dl
De Gestión
De Gestión
Construcción de un Modelo de Gestión
Segmentos de clientes

Business Model Generation Book.
Construcción de un Modelo de Gestión
Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)

Business Model Generation Book.
Construcción de un Modelo de Gestión
Canales de distribución y comunicación

Business Model Generation Book.
Construcción de un Modelo de Gestión
Relación con el cliente

Business Model Generation Book.
Construcción de un Modelo de Gestión
Flujos de ingreso

Business Model Generation Book.
Construcción de un Modelo de Gestión
Recursos clave

Business Model Generation Book.
Construcción de un Modelo de Gestión
Actividades clave

Business Model Generation Book.
Construcción de un Modelo de Gestión
Red de Partners (socios estratégicos)

Business Model Generation Book.
Construcción de un Modelo de Gestión
Estructura de costos

Business Model Generation Book.
Construcción de un Modelo de Gestión
2 Propuesta de valor
Trata de resolver problemas
Trata de resolver problemas 
de los clientes y satisfacer las 
7 Actividades clave necesidades del cliente con  4 Relación con el cliente
Mediante la realización de  propuestas de valorr Se establecen y mantienen con 
una serie de actividades  cada segmento de clientes
fundamentales

1 Segmentos 
8 Red de partners de clientes
Al
Algunas actividades se 
ti id d Uno o varios 
externalizan y algunos  segmentos de clientes
recursos se adquieren 
fuera de la empresa

5 Flujos de ingreso
Flujos de ingreso
9 Estructura de  costos 3 Canales de distribución y  Los ingresos son el resultado de 
Los elementos del modelo de  6 Recursos clave
Son los medios necesarios para 
comunicaciones propuestas de valor ofrecidas 
con éxito a los clientes. 
negocio dan como resultado la  Las propuestas de valor se 
estructura de costos.  ofrecer y entregar los elementos  entregan a los clientes a través de 
descriptos anteriormente
descriptos anteriormente la comunicación la distribución y
la comunicación, la distribución y 
los canales de venta

Business Model Generation Book.
RESUMEN: La Gestión Estratégica es la
herramienta
e a e ta pa para
aeenfocar
oca el Modelo de Gestión
Gest ó y
con ello lograr los Resultados Estratégicos
Misión (¿Porqué existimos?)
Misión (¿Porqué existimos?)

Valores (¿En qué creemos?) 

Visión (¿Qué queremos ser?)
i ió ( Q é ?)

Estrategia (Nuestro Plan de juego)

Cuadro de Mando (¿Cómo gestionamos los resultados?)

Objetivos Personales (¿Qué debo hacer yo?)

MODELO DE GESTIÓN ‐ Procesos Operacionales

Resultados Estratégicos
A i i t S ti f h
Accionistas Satisfechos Cli t Fi l
Clientes Fieles P
Procesos Ef ti
Efectivos Personas Motivadas y Focalizadas
Motivadas y Focalizadas
y esa Gestión Estratégica es un Proceso continuo 
para alinear el Modelo de Gestión
li l M d l d G tió

The Execution Premium,
Por Robert S. Kaplan and David P. Norton
… y  el Plan Comercial

Estrategia
Mercado
Objetivo
Para lograr esos objetivos Estratégicos y un 
a a og a esos objet os st atég cos y u
adecuado Modelo de Gestión debemos de 
t b j
trabajar en la Gestión del Cambio
l G tió d l C bi
CAMBIO = CALIDAD X ACEPTABILIDAD
CAMBIO  = CALIDAD X ACEPTABILIDAD
Las barreras críticas para la aceptación del cambio 
involucran a las personas.

Fuente: IBM Global Making Change Work Study, 2008.
Cuatro áreas de trabajo para la aceptación del cambio:
1. Conciencia y entendimiento del desafío del cambio:
•Evaluar los impactos en las personas, la cultura organizacional, procesos y tecnología.
•Con un entendimiento cabal de las complejidades del proyecto de transformación, construir un plan
de cambio.
2. Los métodos formales de gestión del cambio:
•Darle formalidad a la gestión el cambio integrándola estrechamente al gerenciamiento del proyecto.
•Desarrollar y promover un método estándar de cambio que pueda ser aplicado consistentemente.
•Comunicarlo a todos los interesados y velar por su adopción.
3.Competencias de los integrantes/consultores que intervienen en la transformación:
•Se debe establecer una capacidad sostenible de gestión del cambio en la organización.
•Definir
Definir visión y dirección del cambio claramente.
•El patrocinador del cambio debe estar activa y visiblemente involucrado.
•Acentuar el involucramiento de todas las personas para reducir la resistencia al cambio.
4 Grado de inversión en la gestión del cambio:
4.
•Invertir a tiempo en el entendimiento que pueda ayudar a evitar y superar tanto las dificultades
esperadas como las inesperadas en el curso del proyecto.
•Invertir en habilidades utilizando apoyo de consultores en gestión del cambio bien entrenados.
entrenados
La gestión del cambio entonces debe atender en forma 
simultánea
simultánea…

Liderazgo

Misión y Estrategia Valores

Prácticas de Gestión

Sistemas, Políticas y
Estructura Procesos (inc. RRHH)

Clima

Valores y Necesidades 
Roles y Habilidades Motivación Individuales

Fuente: Adaptado por Deloitte


Además debemos determinar la 
profundidad de la transformación para 
dimensionar su impacto en la
dimensionar su impacto en la 
organización
¿Que Buscamos? MODELO
OBJETIVO
Las transformaciones exitosas no suceden por sí solas …
Los fracasos comunes en los proyectos son debido a:

Resistencia del personal 82%
Inadecuado Apoyo Organizacional 72%

Expectativas no realistas 65%

Mala gestión del proyecto 54%

Urgencia del cambio no clara
g 46%
Habilidades inadecuadas equipo líder 44%
Alcance no definido 44%

Mala gestión del cambio
l ó d l b 43%
Falta de visión por procesos 41%

Perspectiva tecnológica no integrada 36%

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Porcentaje de Organizaciones
Fuente: Deloitte
Resumen: Las transformaciones requieren una alineación 
de toda la organización
de toda la organización 
Resumen: Las transformaciones llevan además un tiempo 
de maduración evolucionando de
de maduración, evolucionando de… 

•No Conocer
•No Conocer
•No Poder
•No Querer
•No Querer
Conclusiones
estamosanteun
estamos ante un 
mundo cada vez 
más interconectado

ante un sistema en 
red cada día más 
d d dí á
complejo y robusto
p j y
LLa dinámica del 
di á i d l
cambio y el caos
y
de vivir en sistemas 
complejos influyen 
complejosinfluyen
en nuestro modo de 
vivir, relacionarnos y 
hacer negocios.  
hacernegocios

Fractal Structure
FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK
Analicemos nuestro propio 
modelo de negocio
modelo de negocio. 

Diseñemos nuevos 
Diseñemos nuevos
modelos, experimentemos, 
ideemos juguemos
ideemos, juguemos.  
REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES SEGMENTOS 
CON LOS CLIENTES DE CLIENTES

RECURSOS CLAVES CANALES DE 
DISTRIBUCIÓN Y 
COMUNICACIÓN

ESTRUCTURA  FLUJOS DE 
DE COSTOS INGRESOS 

Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio


Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio
Business Model Generation Book.
Para finalizar … no basta solo con un buen Modelo de 
G tió
Gestión
PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION Éxito

LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION Confusión

PLAN PERSONAS RECURSOS ACCION Ansiedad

PLAN LIDERES RECURSOS


CU SOS ACCION Lentitud

PLAN LIDERES PERSONAS ACCION Frustración

PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS Sueños


Requiere además, como resalta Enrique Baliño en su 
Libro ,  los siguientes comportamientos:

ACTITUD 
ACTITUD
+

YO ÉXITO
LOGRO EQUIPO
Q
DUEÑO
La semilla del 
fracaso esta 
sembrada en el  MEJORA 
éxito cuando el 
éxito se define 
como un  CONTINUA
destino.
La mejor manera de predecir el futuro es creándolo.
Si l i l l id
Si lo oigo, lo olvido,  si lo veo lo recuerdo,  si lo hago, lo aprendo.
il l d il h l d