Engenharia Qualidade 3

Paola Andrea de Antonio Boada
Engenharia da Qualidade
Sumário
CAPÍTULO 3 – Que programas e métodos existem na atualidade para a melhoria
da qualidade dos processos? ..........................................................................................05
Introdução ....................................................................................................................05
3.1 Programa 5s.............................................................................................................05
3.1.1 Em que consiste o programa 5s ........................................................................06
3.1.2 Como implantar 5s?.........................................................................................07
3.2 Programa Seis Sigma.................................................................................................08
3.2.1 Onde é possível aplicar o programa Seis Sigma?.................................................10
3.2.2 O porquê do Seis Sigma ..................................................................................11
3.3 Desdobrando a função Qualidade QFD......................................................................13
3.3.1 Que significa QFD ..........................................................................................13
3.3.2 Elementos do QFD...........................................................................................14
3.4 Mapeamento de processos.........................................................................................18
3.4.1 Definindo os processos ...................................................................................18
3.4.2 Mapeamento ..................................................................................................20
3.4.3 O que fazer depois do mapeamento...................................................................22
Síntese...........................................................................................................................23
Referências Bibliográficas.................................................................................................24
03
Capítulo 3
Que programas e métodos existem
na atualidade para a melhoria
da qualidade dos processos?
Introdução
Olá, estudante!
Vamos iniciar os estudos do capítulo três da disciplina de Engenharia da Qualidade? Para isso,
acompanhe os seguintes questionamentos: você alguma vez escutou ou leu sobre a história da
Toyota? Ou mesmo sobre o desenvolvimento dos produtos e o crescimento de empresas mundiais
como Xerox, Volvo, Mitsubishi ou Coca-Cola? E no Brasil, você conhece alguma história empre-
sarial de melhoria na qualidade dos processos?
Pois bem, empresas como a General Motors ou a WEG incrementaram significativamente a qua-
lidade de seus processos a partir da implantação de programas de gestão que contribuem até
hoje para esse desenvolvimento.
Neste capítulo, você estudará quatro programas utilizados pelas organizações, algumas vezes de
forma isolada, na busca de uma melhoria especifica ou ainda de forma conjunta, como parte
de um planejamento do gerenciamento da qualidade. Além disso, você vai identificar como eles
são desenvolvidos nas empresas e quais são suas vantagens tanto como estratégia quanto no
gerenciamento dos processos produtivos das organizações.
Vamos começar?
3.1 Programa 5s
Para iniciarmos os estudos deste tópico, é importante que você saiba que o programa de quali-
dade 5s é um dos mais difundidos nas organizações, pois representa uma tomada de consciência
do estado dos processos e as oportunidades de melhoria na gestão. Além disso, o programa
possibilita a oportunidade de avaliar se a organização está preparada para se adaptar a novos
conceitos e propostas de melhoria, começando de dentro para fora. Segundo Isnard et al (2005),
com o programa 5s é possível quebrar alguns paradigmas muito comuns na forma de pensar e
atuar dos colaboradores. Veja se você identifica alguma das situações rotineiras abaixo:
• não vou jogar isto ou aquilo fora por que pode ser que precise dele algum dia;
• hoje estou cansado, vou deixar esta pilha aqui para arrumar amanhã;
• estes documentos são muito importantes para a semana que vem, vou mantê-los em cima da mesa.
Pois bem, o programa 5s atua com essas e outras questões. Vamos estudá-lo melhor? Fique atento!
05
Engenharia de Qualidade
3.1.1 Em que consiste o programa 5s

O programa teve sua origem no Japão entre os 1950 e 1960, como parte de um esforço para
reconstruir o país após a Segunda Guerra Mundial. De acordo com Isnard et al (2005), o mo-
vimento chegou no Brasil em 1991, por meio da fundação Christiano Ottoni, liderada pelo
professor Vicente Falconi.
Tenha em mente que sua denominação deriva dos termos em Japonês (Seiri, Seiton, Seiso, Seike-
tsu, Shitsuke ou utilização, organização, limpeza, saúde e autodisciplina) que fazem relação a
uma implantação de mudanças no ambiente de trabalho, organizando-o, arrumando-o e elimi-
nando desperdícios de forma contínua e vigilante. Rodrigues (2010) destaca que o programa 5s
consegue integrar-se rapidamente nos níveis de gestão das organizações.
Nesse contexto, vale destacar que a empresa catarinense WEG, uma das maiores fabricantes de
motores elétricos do mundo, implementou seu programa 5s em 1994 , o mesmo que mantém até
hoje, ganhando o prêmio nacional de qualidade em 1997. De acordo com Rodrigues (2010),
isso foi possível por conta da forte decisão gerencial de seguir objetivos corporativos, visando
não só o desenvolvimento da qualidade de seus produtos, mais também de seus processos.
VOCÊ O CONHECE?
O professor Kaoru Ishikawa foi quem idealizou e apresentou, em 1950, no Japão,
um método para combater o desperdício e ajudar o país destroçado pela guerra, sem
recursos naturais, chamado de 5s. Muito foi escrito sobre ele e sua contribuição para
a melhoria da qualidade, sendo que certa vez, em uma entrevista, Ishikawa recebeu a
seguinte pergunta: “como iniciar a implantação da Qualidade Total em uma fábrica?”,
e ele respondeu: “eu sugiro começar varrendo”. Essa situação evidencia como o 5s
deve ser encarado: como uma filosofia para desenvolver a qualidade de vida, não só
na empresa, mas também no dia a dia.
Agora, acompanhe no Quadro 1 o significado, em português, das palavras que constituem o

programa 5s e suas definições.
5S EM SIGNIFICADO EM
OBJETIVO PRINCIPAL
JAPONÊS PORTUGUÊS
Otimizar a alocação, utilização de móveis e materiais

Senso de utilização /
Seiri de trabalho. Criar um layout adequado para uma utili-
organização
zação eficaz.
Senso de ordem/ar- Arrumar de forma racional e definir novos fluxos de ope-
Seiton
rumação ração e produção a fim de facilitar a acessibilidade.
Senso de limpeza/ Estabelecer metas de limpeza dos equipamentos (calen-
Seiso
higiene dários para manutenção e limpeza de infraestrutura)
Senso de saúde/pa- Manter as condições de trabalho, sob o cumprimento de
Seiketsu
dronização recomendações ergonômicas, técnicas físicas e mentais.
Comprometimento na busca da melhoria física, mental
Shitsuke Senso de disciplina
e organizacional.
Quadro 1 - Objetivos do programa 5s.

Fonte: Elaborado pela autora, 2016.
06 Laureate- International Universities

Agora que você já sabe como surgiu o programa, imagina como é possível implantá-lo nas or-
ganizações? Isso é o que estudaremos no próximo tópico.
3.1.2 Como implantar 5s?

Autores como Rodrigues (2010) e Isnard et al (2005) destacam que a implantação eficaz desse
programa na organização deve estar precedida de uma tomada de consciência da necessidade
de melhoria individual e de um comprometimento e participação de cada um dos membros da
organização. Os autores afirmam que a metodologia mais utilizada para o desenvolvimento do
programa 5s na organização baseia-se, principalmente, em duas etapas: sensibilização ou im-
plantação e perpetuação ou manutenção. Vamos conhecê-las melhor?
Sensibilização ou implantação: nesta fase, serão priorizados três dos 5s, que serão o Seiri (ou
senso de utilização), desenvolvido de forma conjunta com o Seiso (ou senso de limpeza) para
atingir o Seiton (ou senso de ordem). Essa etapa deve ser exteriorizada e vivenciada pela orga-
nização por meio de eventos externos, como cartazes com o símbolo da campanha e convites,
que despertem nos colaboradores empatia e curiosidade sobre a campanha dentro da empresa.
Segundo Rodrigues (2010), nessa fase esperam-se ações como:
• comprometimento do nível estratégico da organização;
• conhecimento do nível tático e sensibilização do nível operacional;
• formação de equipes 5s e capacitação para desenvolver o programa em toda a

organização, tomando como base sua situação atual;
• divulgação do programa e implantação de um cronograma de atividades para engajamento

da organização com o programa, como uma semana da limpeza e mutirão.
É importante aproveitar esta motivação para estabelecer um ambiente favorável para a im-
plantação do programa 5s, sendo necessário propor o treinamento de todos os colaboradores,
apresentando a origem, a temática e a concepção do modelo 5s, bem como as vantagens que
se espera trazer para a organização.
Sendo assim, nesta fase os resultados dependem do engajamento dos colaboradores na elimina-
ção dos itens que não estão sendo utilizados, na arrumação e na limpeza. Os materiais descar-
tados devem ser levados para uma área previamente destinada para este fim, onde serão sepa-
rados e organizados conforme a área de origem. Isso faz que a avaliação desta etapa seja dada
de forma quantitativa (peso dos elementos, número de itens descartados por área) ou qualitativa
(fotos por área), gerando evidências concretas da aplicação dos três primeiros S´s na empresa.
Perpetuação ou manutenção: nesta etapa, serão implantados e aplicados os últimos dois ele-
mentos, que são o Seiketsu (ou senso de saúde/padronização) e Shitsuke (ou senso de disciplina).
A principal função é a de afirmar o processo dentro da organização, a fim de consolidá-lo no
dia a dia a partir de slogans, lembretes e criação de comissões para a definição e padronização
do estado ideal ou ainda para estabelecer um padrão das condições de trabalho, bem como as
ações para sua manutenção, estabelecendo avaliações periódicas do planejado em comparação
ao realmente foi realizado.
Veja na Figura 1 o fluxo total do programa 5s.
07
SEIRI
Senso de Utilização
SEISO
Senso de Limpeza
SEITON
Senso de Ordem
SEIKETSU
Senso de Saúde
SHITSUKE
Senso de Disciplina
Figura 1 - Fluxo do programa 5s.

Fonte: RODRIGUES, 2010, p. 242.
Nesta etapa, espera-se a definição dos critérios de inspeção conforme as recomendações ergo-
nômicas, de saúde e de integridade física e mental para o trabalhador (foco na saúde do colabo-
rador). Na etapa de manutenção espera-se, ainda, que sejam definidos os critérios para desen-
volver o fluxo produtivo de informação e materiais, bem como a implantação de um programa
de avaliação e reconhecimento ou estímulos visando o sucesso da manutenção do programa 5s
em toda a organização (foco na melhoria e manutenção do programa).
Segundo Isnard et al (2005), entre os resultados mais representativos do programa estão os re-
lacionados a seguir:
• a eliminação de estoques intermediários e finais;

• melhoria nas comunicações, aspectos visuais, layout e limpeza;
• diminuição de tempo e esforço na procura de itens;
• participação e engajamento dos colaboradores da empresa na melhoria de seu lugar de trabalho;
• padronização dos procedimentos e limpeza das áreas comuns.
Tenha em mente, então, que o programa 5s produz maior impacto na empresa como parte sig-
nificativa de um plano de mudança organizacional quando aplicado um diagnóstico e identifi-
cação das necessidades da organização. Rodrigues (2010) afirma que, se o foco da mudança é
combater o desperdício, o programa 5s tem demostrado grandes benefícios e vantagens dentro
dos setores administrativos e de serviço. Já para atingir um desenvolvimento no fluxo da produ-
ção, é preciso procurar, além desse, outros programas específicos para aumentar a qualidade,
como, por exemplo, o programa seis sigma, que você estudará melhor no próximo tópico.
3.2 Programa Seis Sigma

O programa Seis Sigma não é um simples esforço para medir estatisticamente um processo e suas
falhas, com o propósito de melhorar a qualidade do produto. Ele é uma filosofia de trabalho que
busca manter o desenvolvimento da empresa e seu sucesso comercial, por meio da compreensão

do cliente. Seus processos desenvolvem a qualidade baseados na melhoria contínua e, mais que
um número, o objetivo principal deste programa é atingir a excelência na competitividade e na
melhoria constante e sistemática dos processos. (ROTONDARO et al, 2011).
Tendo a origem de seus princípios fundamentada nas ideias de gurus da qualidade como
Shewhart, Deming e Jurán, este programa utiliza, para sua implantação, o método denominado
DMAIC (do inglês define, measure, analyze , improve, control, ou definir, medir, analisar, melho-
rar e controlar). O Seis Sigma atua de forma semelhante ao ciclo PDCA (do inglês Plan, Do, Che-
ck, Act), já que utiliza ferramentas e métodos estatísticos para definir os problemas e situações,
medir a busca de informação e dados de processo, analisar a informação coletada do processo e
seu significado, introduzir melhorias e controlar os processos. Este ciclo se repete inúmeras vezes,
pois, assim, é possível atingir a melhoria continua. Observe a Figura 2:
1. DEFINIR (define): definir o escopo do projeto de melhoria, mapeando o problema e

definindo oportunidades de melhoria.
2. MEDIR (measure): identificar os pontos críticos do processo e desenvolver medições do

desempenho do processo.
3. ANALISAR (analyze): encontrar as causas dos problemas.
4. MELHORAR (improve): propor e implementar soluções de melhoria.
5. CONTROLAR (control): verificar se as soluções implementadas surtiramos efeitos

esperados e incorporá-las aos padrões do processo.
Figura 2 - Representação sequencial do método DMAIC.

Fonte: PEARSON, 2011, p. 152.
Quando um processo tem uma variabilidade alta, seu resultado normalmente se vê refletido em
um produto ou serviço de má qualidade com custos altos e baixa satisfação do cliente, que co-
locam em risco a sobrevivência do negócio.
CASO
Na fila do atendimento para cartões do banco ABC, um cliente é atendido em média a cada 10
minutos, com um desvio padrão de 2 minutos. Neste processo, podemos dizer que o atendimen-
to é previsível e o processo conhecido, mas os clientes estavam totalmente insatisfeitos. Dessa
forma, o banco realizou uma pesquisa do tempo de atendimento dos outros bancos e das neces-
sidades e solicitações dos clientes (a voz do cliente). Ao analisar os resultados, o gerente da su-
cursal percebeu que o cliente estaria disposto a esperar no máximo 7 minutos para ser atendido.
Essa informação deveria mudar todo o processo, estabelecendo um novo LSE (ou limite superior
de especificação), a partir do qual seria necessário pensar em ajustes e melhorias.
Mas, será que é possível aplicar o programa Seis Sigma em todas as organizações? Vamos estu-
dar essa questão mais profundamente no próximo item.
09
3.2.1 Onde é possível aplicar o programa Seis Sigma?

De acordo com Slack (apud ROTONDARO et al, 2011, p. 21) o Seis Sigma é aplicável a processos
técnicos, como o de fabricação, por exemplo, onde os materiais sofrem transformações no decor-
rer do processo e sua saída é tangível, sendo que é possível obter dados dos diferentes postos de
trabalho. Nesse sentido, podemos definir os processos não técnicos como os de serviço, geral-
mente administrativos, que apresentam maior dificuldade de visibilidade. Os serviços acontecem
no momento em que são executados, o que propicia a existência de processos invisíveis, levando a
uma variabilidade maior. Segundo Correa e Correa (2011), isso ocorre por que o serviço possibili-
ta a existência de diferentes etapas necessárias ou não para um mesmo processo. Aqui, o Seis Sig-
ma deve ser aplicado para melhorar o tempo de execução e na busca da satisfação dos clientes.
VOCÊ SABIA?
Você sabia que a nomenclatura da equipe responsável pela aplicação do Seis Sigma na
empresa é baseada na graduação utilizada nas artes marciais? Isso está relacionado
com o fato de que na aplicação do programa o colaborador deve possuir as mesmas
qualificações que um especialista das artes marciais. De acordo com Rotondaro et al
(2011), entre os cinco níveis de aperfeiçoamento está o Black Belt, por exemplo, que
deve ter um treinamento intenso e ser um especialista em sua técnica, mantendo um
equilíbrio quando aplica um golpe ou defende-se de seu adversário.
Tenha em mente que esta metodologia inclui o planejamento e a definição de metas, bem como
o comprometimento de toda a organização na melhoria constante dos processos. Dessa forma,
o primeiro passo para que o programa seja implantado é a seleção ou definição dos projetos,
que serão analisados para, assim, determinar qual é o efeito indesejável e o que deve ser me-
lhorado ou eliminado, considerando como alvo central os requisitos e especificações do cliente
e a probabilidade econômica do projeto. Compreenda que nesta fase, geralmente, o QFD (do
inglês Quality Function Deployment, ou Desdobramento da Função da Qualidade) é muito útil
para coletar, organizar e sistematizar as informações provenientes do mercado.
Para avaliar o desempenho atual dos processos, é necessário analisar os dados, motivo pelo qual
o processo deve ser subdividido, definindo, assim, as entradas e saídas. Uma ferramenta muito
utilizada nesta fase é o mapeamento, uma vez que retrata, de forma visual, o que acontece nos
diferentes processos no decorrer da fabricação do produto analisado. Neste ponto, é convenien-
te estabelecer um sistema de medição, que deve ser utilizado de acordo com as necessidades do
processo para uma posterior coleta de dados.
Com isso feito, o próximo passo é analisar o sistema de medição por meio de cálculos estatísticos
básicos, onde será calculada a capacidade do processo e a forma como ele está se desempenhando,
identificando as X causas óbvias e as X causas não-óbvias para estabelecer as melhorias necessárias.
Neste ponto, visando a eliminação ou minimização das possíveis causas identificadas, algumas
ferramentas são utilizadas, como o FMEA (do inglês Failure Mode and Effect Analysis, ou análise
do modo e efeito de falhas) que analisa os dados dos consumidores (reclamações), confrontan-
do-os com os dados dos concorrentes, com o objetivo de identificar os possíveis tipos de falhas
e o efeito que cada uma pode exercer no desempenho do produto ou processo.
A fase de melhoria, por sua vez, apresenta os dados estatísticos traduzidos em modificações dos
elementos do processo, com foco na causa raiz do problema. Aqui, é necessário estabelecer
planos de ação, executado de forma enxuta.
Uma vez eliminada a causa raiz, é preciso determinar e validar um sistema de controle para
medir o processo de forma contínua, assegurando que a capacidade conquistada seja mantida.

As ferramentas utilizadas nesta fase são os procedimentos padrões, como um gráfico de controle
focado em um atributo específico do processo ou ainda o CEP (Controle Estatístico do Processo)
para lotes menores.
Segundo Morando (2004), a implantação do programa Seis Sigma na unidade brasileira da

empresa 3M, realizada em 2002, trouxe benefícios para a consolidação da organização, como
o aperfeiçoamento dos processos, o crescimento das vendas, a redução dos custos, o aumento
da satisfação dos clientes, o desenvolvimento da qualidade e mais oportunidades para os fun-
cionários. Ainda de acordo com Morando (2004), a 3M atingiu estes benefícios seguindo 6 fases
preliminares, que você confere a seguir:
• estudo sobre o que é a metodologia Seis Sigma;
• identificação do projeto a ser desenvolvido em cada uma das áreas estratégicas da

companhia (crescimento, redução de custos e retorno do dinheiro);
• análise dos ganhos e benefícios potenciais;
• treinamento do pessoal envolvido;
• apresentação dos resultados do treinamento;
• identificação de oportunidades e envolvimento do total de funcionários.
Para Morando (2004) a aplicação desse conjunto de práticas mantém a 3M do Brasil no mesmo
nível de qualidade desenvolvido anteriormente pela sucursal do Canadá. A empresa brasileira
continua aperfeiçoando seus processos e trabalhando em suas prioridades para crescer e atingir
novos mercados.
3.2.2 O porquê do Seis Sigma

Uma das grandes diferenças do Seis Sigma para outras metodologias, de acordo com Rodrigues
(2010), está na forma de compreender o desperdício. No Seis Sigma, ele passa a ser definido
como a diferença entre a qualidade potencial ou o máximo valor que pode ser agregado ao
produto e a qualidade efetiva ou a realidade/estado atual do produto.
Com o objetivo de atingir essa qualidade potencial, são aplicadas técnicas estatísticas onde o sigma
é uma letra grega (σ), utilizada para representar um desvio padrão de uma amostra, o que significa
que uma maior variação dos dados seria o desvio padrão. O que motivou o desenvolvimento da
metodologia seis sigma, segundo Rodrigues (2010), foi a invasão de produtos japoneses no oci-
dente e a necessidade inevitável de melhorar a qualidade dos produtos diante dessa concorrência.
VOCÊ QUER VER?

Para entender ainda mais sobre o conceito do conjunto de técnicas proposto pela me-
todologia Seis Sigma, assista ao vídeo da ANEFAC, que apresenta uma entrevista com
alguns dos questionamentos mais comuns sobre o programa. Acesse: <https://www.
youtube.com/watch?v=IjLbr-75KLM>.
Mas o que significa Seis Sigma?
De acordo com Pearson (2011) e Rotondaro et al (2011), um processo Seis Sigma (6σ) tem a
probabilidade de apontar defeitos de 3,4 falhas por milhão de itens a serem produzidos, ou seja,
estamos falando de uma metodologia que possui 99,99966% de perfeição ou aproveitamento.
Acompanhe no Quadro 2 o nível do sigma correspondente ao número de defeitos por milhão
aceitos e o consequente aproveitamento do processo.
11
Nível do Sigma Número de defeitos po milhão Percentual de aproveitamento do processo
2σ 308.537 69,15
3σ 66.807 93,32
4σ 6.210 99,3790
5σ 233 99,97670
6σ 3,4 99,999660
Quadro 2 - Relação entre o índice de aproveitamento do processo com o número de defeitos por milhão.
Fonte: SCHLIEPER apud PEARSON, 2011, p. 152.
Agora confira na Figura 3 a representação gráfica da relação n entre a média dos dados e os
valores de aproveitamento ou aceitabilidade do processo medidos em níveis de ± 1σ, 2σ e 3σ.
99,73%
95,45%
68,26%
Frequência
X - 3σ X - 2σ X-σ X X+σ X + 2σ X + 3σ Dados
Figura 3 - Relação da frequência e as relações 1σ, 2σ e 3σ.

Fonte: SCHLIEPER apud PEARSON, 2011, p. 152.
A forma mais fácil de compreender o método Seis Sigma é saber o que significa o desvio padrão
(σ) e como ele está relacionado com a variação do processo. Se, por exemplo, temos 100 dados
obtidos das caraterísticas de um mesmo processo, quanto maior a variação dos dados, maior
será o desvio padrão. Observe a Figura 4.
LIE Média LSE LIE Média LSE

Frequência
Frequência
Região de Aceitação Região de Aceitação
X - 3σ X - 2σ X-σ X X+σ X + 2σ X + 3σ Dados X - 3σ X - 2σ X-σ X X+σ X + 2σ X + 3σ Dados

Probabilidade de Perdas Probabilidade de Perdas Probabilidade de Perdas Probabilidade de Perdas
2,275% 22.750 ppm 2,275% 22.750 ppm 0,135% 1.350 ppm 0,135% 1.350 ppm
Probabilidade de Perdas Totais 4.55% Probabilidade de Perdas Totais 0,27%

ou seja 45 500 falhas por milhão – ppm ou seja2.700 falhas por milhão – ppm
Figura 4 - Distribuições da frequência para um processo 2σ (esquerda) frente a um processo 3σ (direita).


Segundo Rodrigues (2010), no processo 2σ centrado existe a probabilidade de encontrarmos
95,45% dos eventos dentro da região de aceitação, ou seja, dentro dos limites definidos pelo
cliente, sendo LIE (limite inferior de especificação) e LSE (limite superior de especificação). Note
que isso representa 45.500 falhas por milhão de itens produzidos.
Já para um processo 3σ centrado existe a probabilidade de encontrarmos 99,73% dos eventos

na região de aceitação, ou seja, dentro dos limites de especificação definidos pelo cliente (LIE/
LSE), o que representa 2.700 falhas por milhão de itens.
Este é o ponto onde é possível observar o real valor da melhora contínua para atingir um pro-
cesso 6σ, que representa um centrado de 0,002 falhas por milhão e um deslocado de 3,4 falhas
por milhão de itens produzidos.
VOCÊ SABIA?
Você sabe qual é a diferença entre um processo centrado e um deslocado? Acompa-
nhe: de acordo com Rodrigues (2010), o centrado são processos tratados em condi-
ções ideais, sendo desconsiderados agentes externos ou consequências de variações.
Já o deslocado são processos tratados em condições reais, onde são considerados os
agentes externos e as consequências das variáveis.
Pearson (2011) salienta que para a implantação do programa Seis Sigma é necessário um in-
vestimento considerável para o treinamento dos colaboradores e para adequações ao processo.
Porém, este não deve ser um impeditivo para as empresas, pois os ganhos financeiros decor-
rentes da implementação do desenvolvimento da qualidade e da eliminação gradativa de falhas
no processo supera, de forma significativa, os investimentos realizados, motivo pelo qual essa
metodologia tem uma grande aceitação pelas organizações.
No tópico seguinte, você verá como os novos produtos são avaliados pelas empresas para que
possuam as caraterísticas que o cliente precisa.
3.3 Desdobrando a função Qualidade QFD

Você já percebeu a quantidade de produtos que existem no mercado que desempenham a mesma
função? No momento atual, onde compartilhamos a comunicação on-line e a concorrência pode
estar no outro lado do mundo, é importante que um produto satisfaça as necessidades e os desejos
do mercado para o qual foi projetado. Em outras palavras, ele deve cumprir com as caraterísticas que
a cliente precisa. Mas você sabe como é possível inserir estas caraterísticas no produto? A abordagem
conhecida como Desdobramento da Função Qualidade (QFD, do inglês Quality Function Deploy-
ment) faz com que seja possível integrar as necessidades e os desejos dos clientes, que normalmente
são qualitativos, como atributo do próprio produto, em aspectos quantitativos e funcionais.
3.3.1 Que significa QFD

O QFD (do inglês Quality Function Deployment, ou Desdobramento da Função Qualidade) foi uti-
lizado pela Toyota nos anos 1970 e disseminado no ocidente nos anos 1980, segundo Rodrigues
(2010), por meio de times multifuncionais das áreas de marketing, engenharia de projeto, engenha-
ria de processo e manufatura. De acordo com Correa e Correa (2011), a abordagem atingiu ótimos
resultados no desenvolvimento da qualidade dos produtos e no desempenho das empresas.
13
VOCÊ QUER LER?

O livro “Projeto Integrado de Produtos – Planejamento, Concepção e Modelagem”
(2008), dos autores Nelson Back, André Ogliari, Acires Dias e Jonny Carlos da Silva,
apresenta os conceitos, fundamentos, métodos e abordagens sobre o planejamento
do produto a partir do ponto de vista do projetista. Já o livro “Gestão da Qualidade”
(2001), da Academia Pearson, aborda os conceitos que você estudou neste capítulo.
Antes de entendermos o desenvolvimento do QFD, no entanto, é importante definir o que signi-

fica a função qualidade. Vamos lá?
Segundo os autores Jurán e Gryna (apud PEARSON, 2011, p. 132) “a função qualidade pode ser
definida como o conjunto de atividades através das quais atingimos a adequação ao uso, não impor-
tando em que parte da organização essas atividades são executadas”. Neste ponto vale ressaltar que
a adequação ao uso refere-se à satisfação das necessidades dos clientes e que estes seriam todas as
pessoas, instituições ou órgãos que têm interesse, direito a opinar ou impor necessidades e exigências
que afetem, de alguma forma, as caraterísticas ou atributos do produto (BACK et al, 2008).
É importante que você entenda, então, que a partir do desdobramento da função qualidade é
possível identificar e quantificar os requisitos que atendem as necessidades do cliente no decorrer
do desenvolvimento de um produto,
3.3.2 Elementos do QFD

Ao iniciar os estudos deste item, você deve compreender que para desenvolver ou desdobrar
a função qualidade é preciso começar conhecendo a voz dos usuários, ou seja, entender seus
desejos, suas necessidades ou que eles esperam encontrar no produto ou no serviço. De acordo
com Back et al (2008), nessa ação são utilizadas práticas como a avaliação do perfil do usuário,
do produto, dos diferentes cenários de uso do produto, bem como a realização de avaliações
comparativas do tipo benchmarking (processo de análise da empresa em relação ao concorren-
te) para verificar o nível de competência e tecnologia diante de outras organizações ou mesmo
utilizando plataformas e prototipagem virtual.
Ainda segundo Back et al (2008) existem alguns métodos que possibilitam entender as necessi-
dades destes usuários. Acompanhe os principais a seguir:
• parcerias ou alianças, onde usuários participam da realização do projeto, como forma de

conhecer suas necessidades;
• experiências particulares da empresa, onde, por meio da gestão do conhecimento, de acertos e

falhas do passado, as organizações identificam os atributos que o produto ou o serviço deve possuir;
• entrevistas com usuários, que é o método mais utilizado, pois mantém a essência da voz
do usuário. As entrevistas devem ser elaboradas, de preferência, de forma individual para
que a dinâmica de grupo não afete os resultados. Geralmente, considera-se, em média,
de 20 a 30 entrevistados, podendo aumentar esse número e conforme a complexidade
do produto. Vale destacar que a entrevista deve ser conduzida por um membro da equipe
de desenvolvimento de projeto, pois poderá ouvir as necessidades do cliente em primeira
mão, lembrando que sua função é levantar os desejos do público-alvo.
Tenha em mente que o processo do QFD é desenvolvido conforme uma série de matrizes estruturadas
(observe a Figura 5), também conhecida como a Casa da Qualidade, que tem como objetivo transformar
os requisitos e as necessidades do cliente em atributos de caráter técnico, a partir das seguintes etapas:

Matriz de correlação
entre as características
técnicas do produto
5
Análise
concorrência
Características
Grau importância
Concorrente A
Prod. empresa
Concorrente B
3
Como Matriz de
Requisitos relacionamento em L
dos clientes
1 2 4 6
O quê
Avaliação
competitiva técnica
Importância atribuída
pelos clientes a
Quanto cada requisito
características técnicas 8
Empresa
Avaliação competitiva
Concorrência A 7
do cliente Concorrência B
Figura 5 - Exemplo da casa da qualidade.

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em PEARSON, 2010. Matriz de correlação
entre as característica
Para compreender melhor como as necessidades do usuário são transformadas em atributos do

produto, acompanhe as especificações de cada item da Casa da Qualidade no Quadro 3:
5
Posição na Características
casa da
Posição Definição Exemplo entre as características
qualidade
3
Como
Estética: necessidade de
Requisitos ou neces- aparência, estilo e cores Requisitos
sidades dos clientes dos clientes 5
Impacto Ambiental: ne-
1 Lado esquerdo são transformados 1 2 4
O quê
cessidade de atender as c
em atributos de normas ambientais Características
qualidade Usabilidade: necessidade técnicas do produto
3
Como
de fácil operação Quanto

características técnicas
Empresa
Concorrência A 7
Requisitos Concorrência B
Grau de importân- Escala de pesos quedosfoiclientes do cliente
cia: faz relação com dada pelo cliente na entre-

lado esquerdo, depois 1 2 4
O quê
2 a hierarquização vista, sendo de 1 (impor-

dos requisitos
dada às necessida- tância muito baixa) até 5
des (importância muito alta)
Quanto 8
características técnicas
Empresa
Concorrência A 7
15
Posição na casa da
Posição Definição Exemplo
qualidade 5
Análise
concorrência
Características 5
Os requisitos de Detalhamento técnico para
Grau importância
A
Prod. empresa
Concorrente B
Concorrente Concorrente
Análise
3 Acima projeto definidos o atendimento de um ou 3
Como
concorrência
“como” vários “o que” técnicas

Características
Grau importância
Concorrente A
Prod. empresa
B
do produto
3
Como
Matriz de
Requisitos relacionamento em L
dos clientes
Nesta matriz, deve-se esta- Matriz de
1 2 4 6
O quê
belecer aRequisitos
relação utilizan- Avaliação
relacionamento em L
Relação entre os dos clientes competitiva técnica
do níveis de mensuração:
requisitos de projeto 1 2 4 6
4 Centro
O quê
Importância
Avaliação atribuída
e os requisitos dos Forte pelostécnica
competitiva clientes a
cada requisito
usuários Moderadacaracterísticas técnicas
Quanto 8
Empresa Importância atribuída
Fraca Avaliação competitiva
MatrizAde correlação
Concorrência 7
pelos clientes a
cada requisito
Quanto 8
entre asB características
características
do técnicas
cliente Concorrência
Empresatécnicas do produto
São utilizados quatro niveis
Concorrência A 7
Relaciona o que foi de mensuração:
listado em “como”, Forte e positiva

5 Acima (telhado) de maneira a
Forte e negativa 5
minimizar possíveis Matriz de correlação
Positiva
Análise
conflitos técnicas do produto entre as características
técnicas do produto concorrência
Negativa Características
Grau importância
Concorrente A
Prod. empresa
Concorrente B
técnicas do produto 5
3
Como
Análise
concorrência 5
Características Análise
Avaliação compara-
Grau importância
concorrência
Concorrente A
Prod. empresa
Concorrente B
A avaliação é feita por 3
Como
Características
tiva sobre a percep-
Grau importância
Concorrente A
Prod. empresa
Concorrente B
Benchmarking externo meio de uma escala de 3 Matriz de
Como
ção dos técnicos da Requisitosgeralmente de 1 a relacionamento e
6 pesos,
Matriz de
relacionamento em L
organização, com
Requisitos
dos clientesdos clientes
Lado direito 5, onde 1 é ruim e 5 é Matriz de
referência a produtos 1
Requisitos 2 4
6 relacionamento em L
O quê
ótimo dos clientes 1 2

entre as características Avaliação
4 6
O quê
técnicas do produto competitiva técnica

similares Avaliação
1 2 4 6 competitiva técn
O quê
Importância atribuída Avaliação

pelos clientes a competitiva técnica
Quanto cada requisito
características técnicas 8
Empresa
5
ImportânciaImportância
atribuída atrib
A avaliação é feita por
7
Concorrência A Análise
concorrência
pelos clientes a
cada requisitopelos clientes
Concorrência B Quanto 8
Benchmarking interno meio de douma cliente
escala de Quanto
características técnicas Características
cada requisito
Grau importância
83 Concorrente A
Prod. empresa
Concorrente B
Avaliação do produ-características técnicas
pesos, geralmente de 1 a
Empresa
Como
7 Concorrência A 7
to e seus requisitos 5, onde
Empresa Concorrência B
Abaixo do cliente
Concorrência A 7 Matriz de
1é ruim e5 é ótimodos
Requisitos
Concorrência
clientes B
relacionamento em L
do cliente
1 2 4 6
O quê
Avaliação
Quantificações ou competitiva técnica
mensuração das expec- Avalia as especifi-

Quantificação em % das Importância atribuída
tativas. cações da meta em pelos clientes a
8 especificações técnicas
características de
técnicas
Quanto 8
cada requisito
%, com referência a Empresa

cada item
Acima do benchmarking cada item Avaliação competitiva
Concorrência A
Concorrência B
7
do cliente
interno
Quadro 3 - Fases ou matrizes que devem ser desenvolvidas para o planejamento do QFD.
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em RODRIGUES, 2010 e PEARSON, 2011.
Vamos a um exemplo de aplicação?
Utilizando a nomenclatura descrita acima, acompanhe como é desdobrada a função qualidade

para um produto muito comum em nosso cotidiano: o cafezinho. Nesse cenário, as necessida-
des e requisitos dos clientes foram obtidos por meio de pesquisas de opinião. Na entrada dessa
Casa da Qualidade (definida com o número 1 – o que?), os requisitos do cliente são: quente,
estimulante, saboroso e baixo preço. A partir dessas informações, é preciso aplicar o diagrama
de Pareto para definir as caraterísticas mais importantes ou relevantes, classificados no item 2
da Casa da Qualidade, sendo que 1 representa importância muito baixa e a 5 importância mui-
to alta. Com isso, observe na Figura 6 que, para os clientes, o fator mais importante para um

cafezinho é que esteja quente, seguido de saboroso. Dessa forma, você pode observar também
que aspectos como estimulante e baixo preço foram classificados como importância muito baixa.
*x
x *
Requisitos para o Cliente Benchmarking
importância
do Projeto
Componente
Componente
Externo
do cafezinho
Temperatura
Quantidade
de Cafeína
do Aroma
do Sabor
Preço de
Volume
Venda
Requisitos
do Cliente
R1 R2
Quente 5 3 5
Estimulante 2 1 3
Saboroso 4 3 3
Baixo Preço 2 5 1
Meta Teor Teor Teor R$ V

Especificações XOC
y% k% w% zz ml
Benchmarking
4 2 3 3 1 4
Interno
Figura 6 - Desdobramento da função qualidade QFD.

Ainda com o mesmo exemplo, considere para o item 3 (como) os seguintes requisitos: a tempe-
ratura do cafezinho, a quantidade de cafeína, o sabor, o aroma, o preço de venda e o volume.
Essas características devem ser relacionadas no item 4, associando os requisitos de projeto com
os dos usuários, a partir dos símbolos definidos no Quadro 3.
Perceba na Figura 6 que, dessa forma, a temperatura do cafezinho tem uma relação forte e po-
sitiva com três dos requisitos do cliente (quente, estimulante e saboroso) e não apresenta relação
alguma com o baixo preço.
Já no telhado da Casa da Qualidade, definido como item 5, os requisitos são avaliados confor-
me o relacionamento entre os itens. No item 6 ocorre a avaliação comparativa sobre a percep-
ção dos técnicos da organização com referência a produtos similares e no item 7 (benchmarking
interno) é possível verificar que, na avaliação do produto e seus requisitos, para a empresa a
temperatura e o volume do cafezinho são importantes, enquanto o preço de venda não tem
maior relevância. Por fim, no item 8, são estabelecidas as especificações de meta conforme a
análise realizada pelo QFD.
Neste ponto, vale lembrar que um dos propósitos fundamentais do QFD é a solução de problemas
de um novo produto a partir da visão conjunta de equipes interdisciplinares, que devem analisar
o produto de acordo com suas necessidades e caraterísticas, a partir de diferentes pontos de vis-
ta. Isso permite identificar uma solução que cubra aspectos como o marketing, a engenharia de
produto, a engenharia de processo, a produção e as vendas, permitindo assegurar, em um menor
período de tempo, a compatibilidade do produto com o momento tecnológico da empresa.
17
3.4 Mapeamento de processos

Agora que você já compreendeu melhor o QFD, vamos conhecer outra ferramenta da qualidade?
Porém, antes de iniciarmos os estudos deste tópico, é importante que você entenda o significado
de mapeamento de processos, também conhecido por mapeamento do fluxo de valor (ROTHER e
SHOOK, 2003) ou mapeamento dos processos críticos (ROTONDARO et. al, 2011).
Grave bem: essa ferramenta pode ser definida como “uma representação gráfica e sequencial
das informações das atividades de um processo, com o objetivo de analisar todos os seus parâ-
metros” (RODRIGUES, 2010, p. 117).
Para esclarecer melhor, acompanhe o seguinte exemplo: um cliente realiza a compra de um

produto ou serviço, como uma cafeteira, e entende que, para sua produção, ocorreram determi-
nados processos interligados que tiveram como resultado final a produção da cafeteria que ele
está adquirindo. Nesse cenário, aspectos como material, tamanho e design foram desdobrados
como caraterísticas desse produto no decorrer do processo de produção, que correspondem a
requerimentos e necessidades dos clientes.
Podemos entender o mapeamento de processos, então, como uma ferramenta que possibilita observar,
de maneira sequencial e linear, os processos que contribuíram para a elaboração dessa cafeteira ou
de qualquer família de produtos, desde o desenvolvimento do projeto até a interação e sequenciamen-
to de atividades realizadas na fabricação, passando por cada uma das etapas até chegar ao cliente.
Tendo em mente os conceitos estudados até aqui, o mapeamento de processos pode ser compre-
endido como a representação gráfica das etapas necessárias para a fabricação ou elaboração
de um produto ou serviço. A partir dessa análise, devemos entender o processo ou serviço como
todas aquelas atividades que devem ser realizadas para a transformação das entradas (matéria-
-prima, energia, necessidades do cliente, informação) em saídas (produtos ou serviços.).
Mas você sabe definir o que é um processo? Fique atento, pois vamos abordar esse e outros
conceitos nos próximos itens.
3.4.1 Definindo os processos

Slack et al (1999) descreve um processo como uma sequência lógica de atividades que trans-
formam entradas em saídas, gerando um valor agregado para o cliente. Observe na Figura 7 a
representação da visão de um processo:
Mão de obra PROCESSO
Energia Produto ou Serviço
Informação Ruído
Insumos Cliente
Fornecedores
Figura 7 - Visão do processo no decorrer do mapeamento.

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em SLACK apud ROTONDARO, 2011.
Se você vai utilizar esta ferramenta, é necessário compreender o desenvolvimento da empresa. Veja
bem: isso não significa que você precisa ser experiente em todos os processos, mas sim que deve ter
uma equipe dentro da organização que tenha uma visão tática do que a empresa faz para, assim,

decidir de forma conjunta quais processos devem ser mapeados. Neste ponto, você precisará de
um colaborador que conheça ou que possa descrever o que acontece no decorrer do processo.
E como é possível mapear um processo?
Para Rother & Shook (2003) é preciso seguir dois passos principais, que você confere a seguir.
• Seleção de uma família de produtos: parece ser lógico que os clientes requerem da
empresa produtos ou serviços específicos. Por isso, as organizações devem focar nessas
especificações, ou seja, começar com o mapeamento da família de produtos que
represente maior retorno para a empresa.
Nesse sentido, uma família de produtos é definida como um grupo que passa por etapas seme-
lhantes de processamento e utilizam equipamentos comuns para seus processos.
Etapas de Montagem e Equipamentos
1 2 3 4 5 6 7 8
A x x x x x
B x x x x x x Uma família
de Produtos
C x x x x x x
Produtos
D x x x x x
E x x x x x
F x x x x x
G x x x x x
Figura 8 - Seleção de uma família de produtos.
Fonte: ROTHER & SHOOK, 2003, p. 6.
Vamos a mais um exemplo? Imagine uma empresa que fabrica sapatos esportivos, com referên-
cias de A até G (Figura 8), que passam por maquinários conforme suas caraterísticas de projeto.
Para selecionar uma família de produtos, é preciso ver as referências que passam por processos
similares nas mesmas máquinas ou equipamentos.
Pois bem, após elaborar o quadro com as diferentes referências (tipos de produto) e equipamentos
que representam seus processos (Figura 8), é possível observar que existem produtos que precisam
passar pelas mesmas etapas. Então, como resultado, podemos selecionar as referências de sapatos
A, B e C, que, para sua elaboração, passam pelos mesmos equipamentos: 1,2,3,4,5,6,7, ressaltan-
do que a referência B apresenta um processo na máquina 4 e a C um adicional no equipamento 7.
Um dos motivos pelos quais Rother & Shook (2003) definem essa ferramenta como fluxo de valor
é por que, além de mapear um processo, a ideia principal é que partir de um mapeamento seja
possível identificar onde o fluxo do valor se encontra dentro do processo.
• Identificação do fluxo de valor: de acordo com Rother e Shook (2003), os fluxos de

valor são todas aquelas ações que são necessárias para a fabricação de um produto ou
o desenvolvimento de um serviço. Em outras palavras, é trazer um produto ou serviço,
a partir dos fluxos essenciais (todas as atividades que constituem o processo), para seu
desenvolvimento, desde a concepção até seu lançamento.
19
Mas quais são esses fluxos?
Conforme Rother & Shook (2003), existem dois tipos de fluxos ou movimentos que atuam ligando
os processos. Confira a seguir.
• Fluxo de informação: indica o que deve ser feito no momento ou em seguida.
• Fluxo de material: refere-se ao movimento dentro da fabrica.
Compreenda que essas informações devem constar na elaboração de um mapa de processos,

apresentando em cada uma das atividades ou etapas os diferentes dados de entrada e saída para
sua análise posterior.
3.4.2 Mapeamento
Agora que você já sabe como estabelecer uma família de produtos e viu o fluxo de valor do
processo. precisa entender que os responsáveis pelo mapeamento devem identificar, de forma
detalhada, os fluxos de material e as informações para cada etapa, estabelecendo, de maneira
objetiva, o processo no momento atual com o objetivo de analisar o estado e sugerir melhoras
nas atividades ou propostas de otimização. Rodrigues (2010) destaca que entre as informações
que devem constar num mapa de processo estão as relacionadas a seguir. Acompanhe:
• entradas e saídas do processo;
• dados dos fornecedores e dos clientes;
• limites do processo;
• as operações, os agentes e as ações envolvidas em cada posto de trabalho;
• a infraestrutura e a tecnologia utilizada (maquinário manual, automático e semiautomático);
• os sistemas de controle ;
• a satisfação do cliente (especificações de produto /serviço);
• nível de eficácia ou efetividades.
Observe na Figura 9 os elementos que constituem um mapa de processo para uma atividade:
nela você pode ver as variáveis ou elementos de entrada, o processo ou processamento e a saí-
da, bem como informações sobre os parâmetros de controle do processo.

Produto antes do Produto após o
processamento processamento
Informações dos Informações de Informações

Componentes Processamento do Produto
VARIÁVEIS DE ENTRADA VARIÁVEIS DE SAÍDA

• Recursos a serem transformados • Bens
• Recursos de Transformação • Serviços
• Resultados Esperados
• Resultados Esperados
• Situações Indesejadas
Informações dos Informações de Informações do

Componentes Processamento Produto
Figura 9 - Elementos de um mapa de processo.

No mapa de processo as atividades ficam visíveis fazendo com que estas sejam analisadas como
parte do processo, estabelecendo, assim, mudanças, melhorias e verificação de layout, com o
objetivo de torná-lo mais enxuto e incrementar seu fluxo de materiais e informações.
VOCÊ QUER LER?

Para complementar a sua compreensão sobre mapeamento de processo, que tal ler
“Aprendendo a enxergar” (2003), de Mike Rother e John Shook? No livro, os autores
descrevem de forma didática e simples como mapear o fluxo de valor das empresas,
agregando valor e eliminando desperdícios. Você pode ler também “Mapeamento de
processos: conceitos, técnicas e ferramentas” (2015), de Egon Walter Wildauer, que
traz uma abordagem didática sobre o conceito de valor na percepção do cliente e os
princípios básicos da produção
21
3.4.3 O que fazer depois do mapeamento

Uma vez elaborada a representação gráfica exata e sem modificações do momento atual (mape-
amento) a pergunta a ser feita é: e como deveria ser o processo? Pois bem, é preciso considerar
que os elementos ou tarefas do processo agregam valor para o cliente, ou seja, é necessário
pensar nas características do produto ou serviço pelas quais ele está disposto a pagar.
Outro aspecto que pode ser considerado é se durante essa atividade o produto sofre mudanças
(alterações físicas, químicas, modificações ou outras alterações). Pense da seguinte forma: se o
produto já estiver certo na primeira vez, o cliente não vai pagar pelo tempo gasto em retrabalho
para corrigir ou trocar algo defeituoso.
Diante dessa análise, será possível observar duas coisas fundamentais no mapeamento de processos:
• atividades que não agregam valor do tipo movimentação desnecessária, tempo de espera
retrabalhos e também verá como existem;
• atividades que não agregam valor para o cliente mas que, por alguma razão, são
necessárias para o processo como, por exemplo, o tempo de processamento de máquina
ou tempo de secagem de um produto.
Compreenda que ao analisar as atividades que não agregam valor em conjunto com a equipe da
empresa, é possível considerar algumas mudanças de layout e a aplicação de técnicas como o
5s para melhorar o local de trabalho e diminuir os trajetos desnecessários, bem como modificar
aspectos da produção para aumentar a qualidade dos produtos e reduzir o tempo de fabricação
dos mesmos e da execução dos serviços.

Síntese Síntese
Ao concluir o terceiro capítulo de Engenharia da Qualidade, você explorou diversos conceitos
essenciais para avançar no estudo desta disciplina. De forma resumida, você:
• Identificou como o programa 5s pode ser implantado na empresa e trazer bons resultados
quando acolhido por toda a organização;
• Entendeu como o método Seis Sigma pode ser eficaz na melhoria de processos, a partir
da redução de defeitos;
• Compreendeu como o desdobramento da função qualidade pode ser eficaz para atingir
os desejos dos clientes;
• Identificou como o mapeamento de processos pode contribuir para a análise, verificação

e geração de uma visão geral do processo produtivo, surgindo oportunidades de melhora;
• Entendeu que a utilização de ferramentas para o gerenciamento da qualidade nos produtos

e serviços fornece uma visão mais ampla do significado dos requisitos e necessidades dos
clientes frente às decisões de projeto.
23
Referências Bibliográficas
ANEFAC. A metodologia do Seis Sigma. Disponível em: <https://www.youtube.com/
watch?v=IjLbr-75KLM>. Acesso em: 05 de jul. 2016.
BACK, Nelson; OGLIARI, André; DIAS, Acires; SILVA, Jonny Carlos da. Projeto Integrado de
Produtos – Planejamento, Concepção e Modelagem. São Paulo: Manole, 2008.
CORRÊA, Henrique Luiz; CORRÊA, Carlos Alberto. Administração de Produção e de Operações.

Edição compacta. São Paulo: Ed. Atlas, 2011.
ISNARD, Marshall Junior et al. Gestão da qualidade. Editora FGV, Rio de Janeiro, 2005.
MORANDO, Guilherme H. F. Gestão da Qualidade: Seis Sigma na 3M do Brasil. In: Convibra

– Congresso Virtual Brasileiro de Administração, 2004. Disponível em: < http://www.convibra.
com.br/2004/pdf/71.pdf>. Acesso em: 05 jul. 2016.
PEARSON Academia. Org: Carlos Henrique Pereira Mello. Gestão da Qualidade. São Paulo:
Pearson, 2011.
RODRIGUES, Marcus Vinicius Carvalho. Ações para a qualidade: gestão estratégica e integrada
para a melhoria dos processos na busca da qualidade e competividade. Qualitymark, 2010.
ROTHER, Mike; SHOOK, John. Aprendendo a enxergar. Lean Enterprise Institute, 2003.
ROTONDARO, Roberto G. (organizador). Seis Sigma: Estratégia gerencial para a melhoria

de processos, produtos e serviços. 1ª ed, São Paulo: Atlas, 2011.
SLACK, Nigel; JOHNSTON, Robert; CHAMBERS, Stuart. Administração da produção. Tradução

de Henrique Corrêa e Irineu Gianesi. São Paulo: Atlas, 1999.
WILDAUER, EGON WALTER. Mapeamento De Processos: Conceitos, Técnicas E Ferramentas.

Curitiba: Ed. Intersaberes, 2015.

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Paola Andrea de Antonio Boada

3.1 Programa 5s.............................................................................................................05

3.1.1 Em que consiste o programa 5s ........................................................................06

3.1.2 Como implantar 5s?.........................................................................................07

3.2 Programa Seis Sigma.................................................................................................08

3.2.1 Onde é possível aplicar o programa Seis Sigma?.................................................10

3.2.2 O porquê do Seis Sigma ..................................................................................11

3.3 Desdobrando a função Qualidade QFD......................................................................13

3.3.1 Que significa QFD ..........................................................................................13

3.3.2 Elementos do QFD...........................................................................................14

3.4 Mapeamento de processos.........................................................................................18

3.4.1 Definindo os processos ...................................................................................18

3.4.2 Mapeamento ..................................................................................................20

3.4.3 O que fazer depois do mapeamento...................................................................22

3.1.1 Em que consiste o programa 5s

Agora, acompanhe no Quadro 1 o significado, em português, das palavras que constituem o

Otimizar a alocação, utilização de móveis e materiais

Quadro 1 - Objetivos do programa 5s.

06 Laureate- International Universities

3.1.2 Como implantar 5s?

Segundo Rodrigues (2010), nessa fase esperam-se ações como:

• comprometimento do nível estratégico da organização;

• conhecimento do nível tático e sensibilização do nível operacional;

• formação de equipes 5s e capacitação para desenvolver o programa em toda a

• divulgação do programa e implantação de um cronograma de atividades para engajamento

Veja na Figura 1 o fluxo total do programa 5s.

Figura 1 - Fluxo do programa 5s.

• a eliminação de estoques intermediários e finais;

3.2 Programa Seis Sigma

08 Laureate- International Universities

1. DEFINIR (define): definir o escopo do projeto de melhoria, mapeando o problema e

2. MEDIR (measure): identificar os pontos críticos do processo e desenvolver medições do

3. ANALISAR (analyze): encontrar as causas dos problemas.

4. MELHORAR (improve): propor e implementar soluções de melhoria.

5. CONTROLAR (control): verificar se as soluções implementadas surtiramos efeitos

Figura 2 - Representação sequencial do método DMAIC.

3.2.1 Onde é possível aplicar o programa Seis Sigma?

10 Laureate- International Universities

Segundo Morando (2004), a implantação do programa Seis Sigma na unidade brasileira da

• estudo sobre o que é a metodologia Seis Sigma;

• identificação do projeto a ser desenvolvido em cada uma das áreas estratégicas da

• análise dos ganhos e benefícios potenciais;

• treinamento do pessoal envolvido;

• apresentação dos resultados do treinamento;

• identificação de oportunidades e envolvimento do total de funcionários.

3.2.2 O porquê do Seis Sigma

VOCÊ QUER VER?

Mas o que significa Seis Sigma?

Nível do Sigma Número de defeitos po milhão Percentual de aproveitamento do processo

X - 3σ X - 2σ X-σ X X+σ X + 2σ X + 3σ Dados

Figura 3 - Relação da frequência e as relações 1σ, 2σ e 3σ.

LIE Média LSE LIE Média LSE

Região de Aceitação Região de Aceitação

X - 3σ X - 2σ X-σ X X+σ X + 2σ X + 3σ Dados X - 3σ X - 2σ X-σ X X+σ X + 2σ X + 3σ Dados

Probabilidade de Perdas Totais 4.55% Probabilidade de Perdas Totais 0,27%

Figura 4 - Distribuições da frequência para um processo 2σ (esquerda) frente a um processo 3σ (direita).

12 Laureate- International Universities

Já para um processo 3σ centrado existe a probabilidade de encontrarmos 99,73% dos eventos

3.3 Desdobrando a função Qualidade QFD

3.3.1 Que significa QFD

VOCÊ QUER LER?

Antes de entendermos o desenvolvimento do QFD, no entanto, é importante definir o que signi-

3.3.2 Elementos do QFD