CARTILLA

PRÁCTICA DEL
SEIS SIGMA:
FASE DEFINIR
 CARTILLA PRÁCTICA DEL SEIS SIGMA: FASE DEFINIR

1. INTRODUCCIÓN

En esta primera fase se define el problema a partir de una evaluación de “la voz del cliente” (VOC),
en ella se reflejan sus verdaderas necesidades, las cuales pueden ser convertidas en un producto
determinado o servicio requerido. A continuación observaremos cómo a partir del requerimiento de
un cliente se pueden lograr mejoras significativas en los procesos, evaluando y priorizando, la voz
del cliente, integrando los requerimientos del cliente a las estrategias de su negocio. Estos
requerimientos deberán ser estudiados por un equipo de trabajo que usted escoja para elaborar y
ejecutar el proyecto de solución de problemas.

2. DEFINIR EL PROYECTO EN TÉRMINOS DE CTQs (¿Qué quiere el cliente?).

2.1. Evaluar la voz del cliente

Evaluar la voz del cliente (VOC) significa buscar una retroalimentación o reunir la información ya
existente de los clientes para determinar qué tanto el producto y/o servicio satisface sus
necesidades.

La VOC refleja las verdaderas necesidades del cliente, las cuales pueden ser convertidas en un
producto determinado o servicio requerido.

Dichos requerimientos deben estar o presentarse en forma tan conveniente que aseguren alcanzar
la satisfacción del cliente. Al plantear el proyecto en términos de CTQ’s o requerimientos reales del
cliente, en lugar de suponer las necesidades del consumidor usted podrá asegurar que su equipo
esté trabajando para resolver problemas que son importantes, para la viabilidad de su propia
empresa.

Usted evaluará cada VOC en los siguientes 3 pasos básicos:

1. Identificar los clientes de su proceso o negocio (cliente: “cualquier ente cuyo éxito o
satisfacción depende de mis acciones”);
2. Recopilar la información de sus clientes (Información proveniente de los clientes
(procesada): aumentada/repetida, negocios, referencias, cartas de
recomendación/reconocimiento por parte de otros proveedores, quejas, llamadas sin
contestar, producto devuelto, cancelación de contratos, estadísticas del cliente, grupo de
análisis, llamadas/asuntos de soporte técnico, entrevistas al cliente, fichas de seguimiento,
Tableros de Control, etc. )
3. Evaluar la calidad (libre de tendencias, confiable y representativo) de la información del
cliente.
2.2. Refrenar problemas de ser necesario:

Contingencia es crítico en situaciones donde si el problema no es resuelto o corregido

inmediatamente este podría:

(1) Causar daños físicos al cliente

(2) Impactar la capacidad del cliente para elaborar su producto o servicio.
(3) Resultar en significantes pérdidas para el negocio, o
(4) Resultar en un gran riesgo de perder el cliente si el asunto no es resuelto o corregido
(inmediatamente/a tiempo).

2.3 Traduzca la voz del Cliente en CTQs.

En este paso, usted convertirá/traducirá los diferentes tipos de retroalimentación del cliente en
requerimientos de rendimiento medible y específico.

El resultado de dicha traducción es una lista de necesidades específicas expresadas en un lenguaje

que es entendido por usted y su cliente.

Usted debe completar este proceso de manera muy precisa para comprender exactamente lo que es
necesario para satisfacer al cliente. Los CTQs pueden ser:

• CTQ1 Requerimientos de empaque o formato de datos

• CTQ2 Requerimientos de costos o valor
• CTQ3 Requerimientos de fecha de entrega
• CTQ4 Requerimientos de documentación
• CTQ5 Niveles de calidad o cumplimiento frente a una norma o estándar
• Etc., Etc.

2.4 Priorizar CTQs.

En este paso, usted “colocará” las necesidades de su cliente en orden de importancia desde el
punto de vista de él mismo. Debe ponderarlos y organizarlos de mayor a menor de acuerdo con ese
puntaje que Ud. Colocó

• CTQs1:
• CTQs2:
• CTQs3:
2.5 Integre CTQs con las estrategias del negocio.

En este paso usted revisará su lista de CTQs con las prioridades establecidas del cliente para
determinar qué tanto se alinean con las estrategias de su negocio.

Si un conflicto de interés emerge, usted, pueda que necesite seleccionar un proyecto CTQ que
mejore o equilibre cada grupo de necesidades.

3. APROBACIÓN DECLARACION EN DONDE SE ESPECIFICA EL PROYECTO.

3.1 Desarrolle la Declaración en donde se especifica el Proyecto: La Declaración detalla las

expectativas, limitantes y casos del negocio para su proyecto e igualmente puede ayudarle a
identificar recursos necesarios. Así mismo este es una herramienta clave de comunicación que le
permite a su equipo estar bien enfocado y ayudarle a compartir información acerca del proyecto
entre los integrantes del equipo y con el negocio.

Una Declaración aprobada asegura que su equipo, patrocinador, y entidades involucradas estén de
acuerdo frente a lo que se está haciendo y que su proyecto tendrá un impacto beneficioso en lo
concerniente al negocio.

a. Declaración de Problema: Este es conciso (2-3 operaciones) y enfocada a la descripción de “que

está mal” bien sea del malestar que surge del problema o la oportunidad que este necesita de ser
tratado o dirigido. Los elementos a tratar son:

1) ¿Cuál es el problema?
2) ¿Cuándo y bajo qué condiciones ocurre el problema?
3) ¿Dónde ocurre el problema?
4) ¿Cuál es la magnitud del problema?
5) ¿Cuál es el impacto del problema?

b. El enfoque del Proyecto: Este debe establecer el “eje” y los limites del proyecto para el buen
desarrollo del proceso con su equipo de trabajo.

c. Declaración de Metas: La declaración de metas idealmente debe complementar la declaración

del problema. Los tres elementos que debe incluir son:

1) Una descripción de los logros a realizar.: Comience la declaración de metas con un “verbo”.
2) Un objetivo medido de los resultados deseados.: Este debe estar cuantificado en números o
porcentajes reales.
3) Una fecha límite y/o cronograma para la finalización del proyecto.

Estimado actual de Beneficios Potenciales:

 • Beneficios reales o sólidos (beneficios tangibles o cuantificables)
• Capital total, empleando PTOl, EVA, etc…. Beneficios=$$$
• Total de Capital Disponible para el proyecto Costo del Proyecto=$$$
• Ventajas del proyecto por ahorro de capital =$$$
• Beneficios no evaluables o cuantificables fácilmente (beneficios intangibles)
• Ventajes del proyecto por Seguridad/ Salud/ Medio Ambiente.
• Recursos y Suposiciones (Restricciones y expectativas)

“Recursos/ Restricciones” se debe clarificar y documentar las limitaciones y otros factores relevantes
que podrían afectar el esfuerzo de su equipo de trabajo. Algunos ejemplos podrían ser la
disponibilidad de tiempo de las personas del equipo, la limitación del recurso capital.

“Suposiciones / Expectativas” Trata ciertos elementos tales como: frecuencia y tiempo de reuniones
anticipadas, sustentación del proyecto (analítico, clerical, etc), quién tiene la responsabilidad de la
toma de decisión final, expectativas del dueño del proceso y qué contribuciones se requieren del
patrocinador del proyecto.

d. Creación del equipo de trabajo: Haga un listado de las personas con sus cargos que deben
pertenecer al equipo que trabajará en la solución del proyecto, selecciónelos con base en su aporte
real al proyecto. Escríbalos en una tabla con sus cargos, aporte al proyecto y disponibilidad de
tiempo.

El equipo está compuesto por:

♦ Cargo en la empresa (Green belt)

♦ Cargo en la empresa (Black belt)

♦ Cargo en la empresa (Dueño del proceso)

♦ Cargo en la empresa (Patrocinador)

♦ Cargo en la empresa (analista financiero)

♦ Cargo en la empresa (Master Black Belt)

♦ Cargo en la empresa (Champion)

♦ Cargo en la empresa (colaborador que tomará

datos)

♦ Cargo en la empresa (colaborador procesista)

♦ Cargo en la empresa (colaborador con experiencia)

♦ Cargo en la empresa (etc, etc.)

No se requiere disponer de la línea específica de soporte seis sigma, green belt, black belt,
champion, pero debe tenerse una directriz gerencial que resuelva los temas de capacidad de decidir
en procesos, capital, trabajo y recursos.

e. Estándares y Pautas para el equipo del Proyecto

• Para tener reuniones realmente productivas elabore previamente las agendas, revise que en
cada una participen los miembros que aporten a la reunión por información, opinión técnica o
decisión. Controle el desarrollo de la reunión para no exceder el tiempo presupuestado,
reprograme o programe una próxima agenda y evalúe las notas de la reunión, haga un informe
final de seguimiento.
• La toma de decisiones debe ser por consenso (una propuesta razonable o suficientemente
aceptable que todos los miembros puedan apoyar o que ninguno se oponga).
• Las directrices de comunicación se basan en hablar con claridad siendo objetivos y directos.
Pueden utilizar técnicas de Teoría de Restricciones para solucionar conflictos (nubes y árboles);
escuchando activamente, explorando antes que debatiendo cada una de las ideas del
expositor, tratando de evitar así las interrupciones e intervenciones mientras alguien esté
hablando, y compartiendo información.
• Los miembros deben ser conscientes de su participación y desempeño.

Los miembros del equipo:

a) Deben recordar que la directiva ha mostrado su preocupación por el proyecto al conformar un
equipo de trabajo. Así mismo los miembros de este equipo de proyecto deben considerar su
participación en el mismo, como una responsabilidad prioritaria, y no como una intromisión en su
labor diaria normal. El proyecto debe ser entonces parte de su labor diaria.

b) Son responsables de contribuir plenamente y entre más sea posible con el proyecto,
compartiendo sus conocimientos y experiencia en el asunto, participando en todas las reuniones
y discusiones.

• Deben llevar a cabo las tareas asignadas en las reuniones y presentar los resultados o
hallazgos en las siguientes: entrevistar clientes u operadores, observar los procesos,
recopilar información y datos, escribir reportes, etc.
• El equipo debe tener como valor, reconocer y aceptar la individualidad (perspectiva
individual) de cada miembro del mismo.
• El green belt (léase Ud.) tiene la responsabilidad de programar una reunión de revisión de
cada fase, al concluir cada una de estas, con el Master black belt y/o Champion, si se
dispone de ellos o quién represente sus funciones. El black belt y dueño del proceso deben
asistir también a dichas reuniones.
f. Plan del proyecto preliminar: Para lograr nuestras metas y ver resultados en la fecha estipulada,
el equipo tendrá que trabajar agresiva y rápidamente. Finalizar el proyecto es el mayor desafío para
el equipo, pero también es importante concluir cada una de las fases dentro del programa propuesto
inicialmente.

Los siguientes son elementos para completar cada fase del proceso (Definir, Medir, Analizar, Mejorar
o Implementar, Controlar y Mantener) DMAIC.

Cuadro 1. Guía para la planificación fechas del proyecto

Fase Estimado real de las fechas Comentarios/observaciones

de finalización
(Proyecto/fecha de la fase
de chequeo)
Fecha inicio del proyecto Fecha de la primera reunión del
equipo de proyecto
Definir Objetivo: 1 semana máx.
Medir Objetivo:2 semanas máx.
Analizar Objetivo: 2 semanas máx.
Mejorar o Implementar Adecuar el tiempo para obtener
mejoras
Controlar y Mantener Requerida para confirmar
satisfactoriamente las mejoras
Validar Validación completa y
documentación
Total Objetivo: <230 dias

Fuente: Análisis de los investigadores

Nota: Estos son tiempos sugeridos, los cuales serán ajustables de acuerdo a las necesidades del
proyecto

3.2 Obtenga las firmas claves de los interesados en el proyecto al pie de la frase de
declaración del tema del proyecto.

Aprobación: Firma de aprobación (dueño del proceso) Fecha: XXXX inicial

4 MAPA DE PROCESO DE ALTO NIVEL

4.1 Construya el mapa de alto nivel

En este cuadro comparativo usted identificará los proveedores, insumos, producto final y clientes de
su actual proceso de negocios y entonces creará un cuadro cronológico que señale los cuatro o
cinco pasos, eventos y operaciones en el proceso, mas significativos. El mapa SIPOC de alto nivel
le ayudará a empezar a comprender el proceso y dejar el trabajo base para un mapa mas detallado
más adelante, en el proceso DMAIC.

Cuadro 2. Diagrama de Flujo de la información para el proceso de solución al problema

S I P O C
Proveedores Insumos Proceso Producto final Clientes
(Supliers) (Inputs) (Process) (Outputs) (Customers)
La persona o Las “cosas”
La serie de pasos El producto final La persona, grupo
grupo que provee suministradas que transforman e del proceso o proceso que
la información (información. idealmente, recibe el producto.
clave, material, u Material, recurso) agregan valor al
otro recurso para material.
el proceso (Use sustantivos!) (Use verbos!)

Fuente: Adquirido del libro de Peter S Pande y Harry Holp “Las Claves Prácticas del Seis Sigma” p.
91.

4.2 Validar el mapa de proceso versus la declaración del Proyecto

Usted debe revisar el enfoque de la declaración del proyecto para asegurarse que los límites
establecidos para el proceso en la declaración inicial aún son válidos y que el enfoque del proyecto
es aún manejable. Si no, usted tendrá que ajustar su declaración inicial y/o el mapa de proceso. Si
usted cambia el enfoque tendrá que reconsiderar la declaración nuevamente, junto con el personal
clave de la directiva y obtener su aprobación.
5 REPASO DE LA FASE DEFINIR

Fase revisada y aprobada por MBB y/o Champion o quien represente su función.
Coloque aquí lo resultados que son:

Cuadro 3. Check List para la fase Definir

HERRAMIENTAS
Fase LOGROS ENFOQUE
CRITICAS
CTQs DEL ♦ Quién es el cliente? Al finalizar esta fase,
PROYECTO ♦ Qué es realmente importante para el se debe tener
cliente-CTQs? realizado
♦ Cuáles son las metas del negocio ♦ La frase de
establecidas? Declaración del
♦ Cuál es el defecto a reducir? Proyecto.
FRASE DE ♦ Cuál es el alcance del proyecto? ♦ El Mapa SIPOC
DECLARACION ♦ De qué recursos se dispone? ♦ El Diagrama del
DEL ♦ Quienes son los miembros del equipo de Proceso
PROYECTO trabajo?
♦ Cuál es el costo del defecto/ beneficio a En esta etapa
DEFINIR reducir? generalmente es útil:
MAPA DEL ♦ En qué proceso se va basar el proyecto?
PROCESO DE ♦ ♦ Entrevistar al
Cómo funciona ese proceso hoy en dia?
ALTO NIVEL cliente
♦ De qué manera el proceso se relaciona
♦ Hacer diagramas
con los CTQs?
de Afinidad
♦ Algunos ajustes que requieren
♦ Diagramas
implementación rápida (acciones
Genealógicos
inmediatas necesarias)?
♦ Preferiblemente
use la poderosa
herramienta,
cuadros QFD1

Fuente: Análisis de los investigadores

1 Quality Function Deployement. Véase numeral 2.3.4.1. Despliegue de la Función de la Calidad (QDF), p. 27