86

AULA 5 – TEMA 2

A análise estratégica deve servir para que o empreender trilhe o

caminho que o levará ao seu objetivo.

ANÁLISE ESTRATÉGICA E PLANO FINANCEIRO

Aqui devem ser considerados os elementos importantes como

pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças. Além disso, fazer
um planejamento financeiro realista pode evitar maiores problemas
no futuro.

Análise Estratégica

A análise estratégica deve ajudar a empresa a compreender o

cenário externo, assim como o impacto no ambiente interno da
empresa.

É bom o empreendedor saber onde quer chegar, ou seja, a sua

visão, assim como qual a razão de ser da sua empresa, ou seja, sua
missão.

• quais são as
aspirações a atingir
Visão • Sonho a ser alcançado

• refletir a razão de ser

da organização
Missão • sintetiza a estratégia
de atuação

Figura 70
 87

Exemplos de visão

Vamos conhecer a seguir alguns exemplos de visão da Fiat e

Microsoft.

Fiat

 “Estar entre os principais players do mercado e ser referência

de excelência em produtos e serviços automobilísticos”. 2

Figura 71 (Rafael Miotto, 2017)

Microsoft

 “Disponibilizar às pessoas software de excelente qualidade –

a qualquer momento, em qualquer local e em qualquer
dispositivo.” 3

Figura 72 (By Sherif Saed, Thursday, , 2017)

2
Fonte : http://www.fiat.com.br/institucional/gestao.html
3

Fonte:https://www.microsoft.com/investor/reports/ar02/shareholder_letter/mission_por.ht
m
 88

Exemplos de missão

Vamos conhecer a seguir alguns exemplos de missãoF da Fiat e

Microsoft.

Fiat

 “Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que

as pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir,
garantindo a criação de valor e a sustentabilidade do
negócio.” 4

Microsoft

 “Permitir às pessoas e empresas, em todo o mundo, a

concretização do seu potencial.” 5

Análise Estratégica – SWOT

A análise de SWOT é bastante usada no planejamento de negócios

pois :

4
Fonte : http://www.fiat.com.br/institucional/gestao.html
5
Fonte :
https://www.microsoft.com/investor/reports/ar02/shareholder_letter/mission_por.htm
 89

Análise de SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, treats – forças,

fraquezas, oportunidades e ameaças) é um modelo de análise do
ambiente interno e externo do projeto.

Consiste na elaboração de listagem dos pontos fortes e fracos, das

oportunidades que o projeto oferece e as ameaças que pode enfrentar

Deve auxiliar na: formulação de objetivos e metas

Figura 73

O esquema a seguir mostra como a análise do ambiente interno

(Análise Organizacional) e externo (Análise Ambiental) subsidiam a
definição da estratégia.

Missão

Visão Para onde

queremos ir?

Objetivos
Organizacionais O que temos
O que há no
ambiente? na empresa?

Análise Ambiental Análise Organizacional

Quais as oportunidades Quais as forças e

e am eaças que existem fraquezas que temos
no am biente? na organização?

Estratégia Organizacional O que

devemos fazer?

Figura 74
Fonte : Chiavenato. Gestão de Pessoas
 90

A seguir um modelo da análise de SWOT mostrando os pontos

fortes, fracos, oportunidades e ameaças. Cabe chamar a atenção
que os pontos fortes e fracos se referem ao ambiente interno, ou
seja, variáveis que a empresa consegue manipular, já as
oportunidades e ameaças referem-se a variáveis externas a
empresa, ou seja, aquelas incontroláveis pela organização. Imagine,
por exemplo a concorrência. Essa é uma variável que a empresa não
consegue controlar diretamente, logo pode ser uma ameaça.

SWOT

Figura 75 (Ignição Digital, 2018)

A seguir um modelo de análise de SWOT da empresa McDonald´s.

No ambiente interno, uma força da empresa é a própria marca, já
uma fraqueza pode ser o preço elevado dos produtos.

Quando se olha para o ambiente externo, uma oportunidade pode

ser a falta de tempo das famílias, fazendo com que comprem uma
alimentação rápida, já a ameaça pode ser a busca cada vez maior
por alimentação saudável.

Essa análise deve fazer com que a empresa reflita suas estratégias
a fim de adequar seus esforços com intuito de continuar
consolidando seu negócio.
 91

Figura 76

Outra análise a ser considerada é a matriz de Ansoff . criada por Igor

Ansoff, a matriz busca avaliar oportunidades de crescimento de
produtos em mercados existentes ou novos.

Segundo Daniel Portillo Serrano* :

“PENETRAÇÃO DE MERCADO

Esta estratégia se refere ao crescimento de uma

empresa atuando na venda de produtos existentes
em mercados onde já atua. Visa Manter o domínio
dos mercados atuais, manter a participação de
mercado, crescer mais que os seus concorrentes ou
eliminá-los e aumentar a utilização dos produtos
atuais pelos clientes já existentes.

DESENVOLVIMENTO DE MERCADO
 92

É a estratégia onde a empresa visa atingir novos

mercados, onde ainda não atua, com seus produtos
atuais. Um exemplo é a exportação para uma
empresa que só atuava no mercado interno de um
país. Neste caso as mudanças do produto podem se
resumir a embalagens ou manuais. A abertura de
novos clientes, distribuidores ou revendedores na
mesma região também são considerados por alguns
autores como uma estratégia de Desenvolvimento
de Mercado.

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

Se refere à estratégia de crescer lançando novos

produtos ou novas linhas nos mercados existentes.
Normalmente se utilizadas novas versões, novos
produtos, em si, ou novas categorias de produtos.
Inovação e desenvolvimento de linhas de produto
são fundamentais nesta estratégia.

DIVERSIFICAÇÃO

A Diversificação prevê o lançamento de novos

produtos ou linhas de produtos em novos mercados
onde a organização ainda não atue.
 93

É, talvez, a mais complicada e arriscada estratégia

prevista na Matriz já que há duas variáveis não
controladas pelas empresas: o desconhecimento
dos novos mercados e o desconhecimento dos
novos produtos.” 6

A seguir um modelo a matriz de Ansoff :

Figura 77 (the business zoom, 2017)

Plano Financeiro

 Deve refletir em números tudo o que foi dito no plano de

negócios, incluindo investimentos, gastos com marketing,
custos fixos, custos variáveis etc.

6
Fonte :
http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Matriz_de_Ansoff_Produto_Mercado.htm
 94

Figura 78 (Carvalho, 2017)

Para isso alguns demonstrativos e indicadores são importantes,

conforme a seguir :

Fluxo de Caixa

Ferramenta fundamental que projeta entradas e saídas de caixa no

tempo.

Abaixo a empresa deve fazer a projeção de receitas, considerando

os parâmetros já estudados como análise de mercado, capacidade
operacional e estratégia de marketing.

Deve-se tomar cuidado para não ser otimista demais com projeções
pouco prováveis que acontecem na realidade.

Após a demonstração das planilhas, seguem as instruções para

preenchimento.7

7.1 – Receitas operacionais

Ano Total (R$)
1º Ano

7
Adaptada do - MODELO PLANO DE NEGOCIO PARQUE TECNOLOGICO
PARAIBA.
www.paqtc.org.br/portal_novo/upload_documento/6259011363006604641.pdf
 95

7.2 – Custo fixo anual (1º ano)

Descrição Valor Anual
1. Salários e encargos
2. Pró-labore
3. Taxa de Incubação
4. Taxas Diversas (Telefone, aluguel de Equipamentos, etc.)
5. Materiais Diversos
6. Manutenção e Conservação
7. Seguros
8. Depreciação
9. Outros
10. Total

7.3 – Custo variável (1º ano)

Descrição Valor Anual
1. Matéria Prima
2. Embalagem
3. Outros insumos
4. Frete
5. Outros ( comissões, impostos, etc)
6. Total

Demonstrativo de Resultado

É um relatório que oferece uma síntese econômica completa das

atividades operacionais e não operacionais de uma empresa em
um determinado período de tempo, demonstrando se há lucro ou
prejuízo.

8) Demonstrativos simplificados de resultados (1º ano)

Item Descrição Valores
1 Receita bruta (Quadro 7.1)
2 (-) Custos Fixos ( Quadro 7.2)
3 (-) Custos variáveis (Quadro 7.3)
4 Resultado Operacional (1 – 2 – 3)
5 (+) Receitas não operacional
6 (-) Despesas não operacionais
7 Lucro Bruto (4 + 5 – 6)
 96

Ponto de Equilíbrio

Mostra o quanto é necessário vender para que as receitas se

igualem aos custos

Exemplo :Uma empresa apresentou em 2017 os seguintes dados: Receita :

R$ 364.000 / Custo Fixo : 132.000/ Custo Variável : 211.000. Qual o ponto de
equilíbrio?

Ponto de Equilíbrio = iiiiii132.000iiiiiiiiiiiii= 0,8634

364.000 – 211.000

Se esse indicador for calculado sobre o faturamento projetado, teremos o

seguinte resultado: R$ 364.000,00 x 0,8634 = R$ 314.277,60.

Ou seja, R$ 314.277,60 seria o valor mínimo que a empresa teria que vender
no ano para não ter lucro e nem prejuízo.

http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/ponto-de-
equilibrio,67ca5415e6433410VgnVCM1000003b74010aRCRD

Prazo de Payback

Mede o tempo necessário para a recuperação do capital inicialmente

investido, considerando o fluxo de caixa.

Valor Presente Líquido

Estimativa do valor atual para os futuros fluxos de caixa que estarão

sendo gerados pelo projeto, e deduz-se o investimento feito
inicialmente.
 97

i -> taxa de juros

Figura 79

Taxa Interna de Retorno(TIR)

Utilizada para calcular a taxa de desconto que teria um determinado

fluxo de caixa para igualar a zero seu Valor Presente Líquido.
 98

i -> TIR

Figura 80

Instruções para elaboração do Plano de

Negócio

Este é um plano de negócio simplificado. Procure ser objetivo e

coerente no preenchimento dos quadros, pois alguns estão
relacionados entre eles.

O planejamento e demonstrativo financeiro devem ser projetados

prevendo-se o funcionamento da empresa após a comercialização
dos produtos e serviços propostos.

Os custos apropriados no período de desenvolvimento dos produtos

e/ou serviços propostos deverão ser considerados como
investimento próprio ou reinvestimento, apurando-se as receitas
com prestação de serviços e/ou comercialização de produtos que
não sejam do projeto a ser desenvolvido.8

1 - Natureza / Descrição do empreendimento.

8 Fonte : MODELO PLANO DE NEGOCIO PARQUE

TECNOLOGICO PARAIBA.
www.paqtc.org.br/portal_novo/upload_documento/6259011363006
604641.pdf
 99

Destina-se ao fornecimento de dados da empresa responsável

pelo desenvolvimento do projeto. Se a empresa já existe
formalmente, preencher os campos solicitados. Caso não haja
empresa constituída, informar apenas a forma jurídica da futura
empresa e assinalar no campo “Razão Social” – Empresa a ser
constituída.

2 – Nome dos sócios e respectiva participação na Empresa.

Objetiva identificar a composição societária da empresa, quando
existente, quanto a participação (%) de cada sócio no capital
social.

3 - Plano estratégico
3.1 – Missão e objetivos estratégicos.
Destina-se a definição da missão - a razão de ser – da empresa,
existente ou a ser constituída.
Os objetivos estratégicos representam um conjunto de objetivos de
médio e longo prazos que devem ser perseguidos e estar em
sintonia com a missão definida.

3.2 – Ameaças e oportunidades.

O proponente deve indicar nesse campo os fatores externos à
empresa (existente ou a ser constituída ) que possam afetar
positivamente ( oportunidade ) ou negativamente ( ameaças) o
desempenho da empresa.

3.3 – Pontos fortes.

Destina-se a identificação de fatores internos ao empreendimento
que representam vantagens comparativas da empresa.

3.4 – Pontos Fracos.

Destina-se a identificação de fatores internos ao empreendimento
que representam desvantagem ou carências da empresa.

4 - Produtos e serviços.
4.1 – Descrição do produto / serviço.
Neste campo devem ser adequadamente detalhados os produtos
e/ou serviços que resultarão do projeto proposto. Observar ser
importante que cada um dos produtos e/ou serviços, resultante do
projeto proposto, sejam identificados e descritos com toda clareza,
destacando-se suas definições de utilidade e funcionalidade.
 100

4.2 – Mercado e Competidores

Este campo está destinado à explicitação dos mercados a serem
explorados pela empresa existente ou a ser constituída, agregado
às informações relativas aos principais clientes potenciais e ao
nível de concorrência existente nos mercados mencionados.
É desejável que, quando possível, o tamanho dos mercados sejam
quantificados, mesmo que de forma aproximada e, os principais
concorrentes sejam identificados.

5 - Comercialização (Vendas)
5.1 Estratégia de venda e assistência técnica.
Neste campo deve ser mencionada a estratégia de vendas a ser
adotada pela empresa (existente ou a ser criada), destacando-se
as formas de comercialização ( Exemplo: vendedores próprios,
telemarketing, vendas a varejo ou atacado, e-commerce, etc.), e
as formas de assistência pós venda.

6 - Plano de investimentos.
6.1 Investimento inicial.
Neste quadro devem ser mencionados os investimentos a serem
realizados nos primeiros doze meses que sucederem a incubação
do projeto. Assim, gastos com estudos de mercado, proteção
intelectual (registro de marcas e patentes ou direitos de autor),
honorários de advogados, contadores, despachantes, etc., e
outros desembolsos necessários à constituição da empresa,
devem ser aqui considerados. Dispêndios efetuados com a
aquisição de máquinas, equipamentos, software, móveis e
utensílios, devem também ser indicados neste quadro, nos
campos correspondentes. Os desembolsos necessários para fazer
frente aos custos que alavancam a operação da empresa, são
investimentos circulantes que devem ser classificados como
capital de giro.

6.2 – Origem dos recursos.

Neste quadro, o valor total (1ª coluna), refere-se ao total dos
investimentos iniciais, extraído da linha 9 do quadro 6.1. Nas
colunas seguintes devem ser indicados (em termos percentuais)
as frações de recursos provenientes dos próprios cotistas
(recursos dos sócios, família, amigos), de terceiros (empréstimos
bancários, financeiras e outros) e aqueles decorrentes de
reinvestimentos feitos a partir de recursos gerados no próprio
empreendimento, quando for o caso.
 101

7 - Receitas e custos
7.1- Receitas operacionais

Destina-se a previsão de receitas decorrentes da comercialização

dos produtos/serviços gerados com a implementação do projeto
proposto, ou seja, após sua incubação. As receitas relativas ao
primeiro ano devem ser estimadas para cada um dos seus quatro
trimestres e, as do segundo e terceiro anos, apenas em termos
anuais.

7.2 Custos fixos anuais

Este quadro destina-se a identificação dos custos fixos previstos
para os doze meses subsequentes ao da incubação do projeto.
Deve-se considerar valores a serem despendidos com salários e
encargos de pessoal contratado, pró-labore dos sócios, taxa de
incubação ( a ser informada ao proponente pela incubadora),
pagamento de contas diversas ( telefone, aluguel de equipamentos
etc..), aquisição de materiais de consumo, manutenção e
conservação de máquinas e equipamentos, prêmios de seguro e
depreciação de máquinas, equipamentos, instalações, veículos e
outros investimentos em bens duráveis.

7.3 Custos variáveis

Destina-se ao registro dos custos que são afetados pelo volume
de produção ( produtos e/ou serviços) e vendas tais como aqueles
relativos a aquisição de matérias primas e outros insumos de
produção, materiais de embalagem, transporte ( fretes), bem
como, de outras despesas que estejam diretamente relacionadas
ao volume de produção e/ou vendas.

8 - Demonstrativo de resultados ( Primeiro ano)

No quadro apresentado devem ser explicitados os valores relativos
aos resultados operacionais previstos para os doze meses que se
seguirem ao da incubação do projeto, ou seja:
 Receita bruta total no primeiro ano ( extraída do quadro 7.1
)
 Custos fixos anuais ( extraído da linha 10 do quadro 7.2 )
 Custos variáveis anuais ( extraído da linha 6 do quadro 7.3
)
 102

Devem também ser mencionados resultados não operacionais que

possam ser previstos tais como rendimentos de aplicações
financeiras, venda de ativos e outras receitas não diretamente
ligadas a operação da empresa existente ou a ser criada.”
 103

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