You are on page 1of 41

UFCD

CONTROLO DE TESOURARIA
0673
Controlo de tesouraria

ÍNDICE

1.Controlo de tesouraria……………………………………………..……………………2
1.1.Objectivos……………………………………………………………………………………………2
1.2.Natureza do controlo……………………………………………………………………………4
1.3.Processos de controlo…………………………………………………………………..………7

2.Sistema de controlo………………………………………………………………………9
2.1.Características……………………………………………………………………………………..9
2.2.Fases………………………………………………………………………………………………..12
2.3.Condições de eficácia………………………………………………………………………….18

3.Instrumento de controlo……………………………………………………………...20
3.1.Planeamento estratégico…………………………………………………………………….20
3.2.Planeamento operacional………………………………………………………………….…23
3.3.Análise dos desvios…………………………………………………………………………….24

4.Tarefas de tesouraria…………………………………………………………………..28
4.1.Recebimentos…………………………………………………………………………………….30
4.2.Cobranças…………………………………………………………………………………………32
4.3.Pagamentos………………………………………………………………………………………33
4.4.Controlo………………………………………………………………………………………….…34
4.5.Orçamento de tesouraria…………………………………………………………………….36

Bibliografia………………………………………………………………………………….40

1
Controlo de tesouraria

1.Controlo de tesouraria

O controlo de gestão apresenta um papel fundamental ao funcionar como um


instrumento complementar do planeamento estratégico, verificando-se uma
reciprocidade.

Por um lado, sem planeamento o controlo não seria mais do que meras constatações,
uma vez que não haveria um rumo consistente a acompanhar; por outro lado, se não
houvesse controlo, o planeamento perderia grande parte da sua aplicabilidade e
flexibilidade, devido à inexistência de meios de assegurar a coerência entre os
objectivos e os planos operacionais e de mecanismos de diagnóstico e correcção,
respectivamente.

Relembrando as funções básicas dos gestores: planear, organizar, executar e


controlar, verifica-se que a função de controlo terá basicamente de servir de garante
ao nível da concretização dos objectivos previamente fixados durante a fase de
planificação.

Para além disso, é importante estabelecer dois momentos no controlo: o controlo a


priori que condiciona as decisões orientando-as no sentido dos objectivos empresariais
e o controlo a posteriori, mais vocacionado para a tomada de decisões correctivas. É
claro que no próprio momento da execução também pode haver controlo por via da
fiscalização directa.

1.1.Objectivos

Podemos definir controlo como:

"É o conjunto de instrumentos (1) que motivam os responsáveis descentralizados (2 e


3) a atingir os objectivos estratégicos da empresa, privilegiando a acção e a tomada de

2
Controlo de tesouraria

decisão em tempo útil (4 e 5) e favorecendo a delegação de autoridade e


responsabilização (6, 7 e 8)".

A partir desta definição (fazendo corresponder os números entre parêntesis) podemos


identificar os seguintes elementos:

1. Os objectivos da empresa poderão ser de diversa espécie, verificando-se,


assim, que os instrumentos de controlo dizem respeitos a aspectos para além
dos financeiros;

2. A descentralização das decisões e a delegação são condições imprescindíveis


para o exercício do controlo; orientado para a melhoria;

3. O controlo de gestão organiza a convergência de interesses entre cada


divisão e a empresa no seu todo;

4. Os instrumentos de controlo de gestão são concebidos com vista à acção e


não apenas à documentação e muito menos à burocracia;

5. O horizonte do controlo de gestão é o futuro e não o passado;

6. O controlo de gestão actua muito mais sobre as pessoas e sobre a gestão do


que sobre a avaliação dos resultados;

7. O sistema de sanções e recompensas é parte integrante do controlo de


gestão;

8. Os actores de primeira linha do controlo de gestão são muito mais os


responsáveis operacionais do que os controladores.

O sistema de controlo interno é o plano de organização e todos os métodos e


procedimentos adoptados pela administração de uma entidade para auxiliar a atingir o

3
Controlo de tesouraria

objectivo de gestão de assegurar, tanto quanto for praticável, a metódica e eficiente


conduta dos seus negócios, incluindo:
 A aderência às políticas da administração,
 A salvaguarda dos activos,
 A prevenção e detecção de fraudes e erros,
 A precisão e plenitude dos registos contabilísticos
 A atempada preparação de informação financeira fidedigna.

Constituem objectivos do controlo interno:


 Confiança e integridade da informação – deve ser adequada, segura e
oportuna;
 Conformidade com as políticas, planos, leis e regulamentos;
 Salvaguarda do activo;
 Utilização económica e eficiente dos recursos;
 Realização dos objectivos estabelecidos para as operações ou programas.

Elementos fundamentais a ter em atenção quando se estabelece um sistema de


controlo interno:
 A definição de autoridade e delegação de responsabilidades;
 A segregação, separação ou divisão de funções;
 O controlo das operações;
 A numeração dos documentos
 A adopção de provas e conferências independentes.

1.2.Natureza do controlo

A preferência por um ou outro sistema decorre das características da organização e do


meio ambiente. As características das organizações mais determinantes são:
 Dimensão;
 Relação de propriedade;
 Cultura;

4
Controlo de tesouraria

 Estilo dos gestores e relações interpessoais;


 Grau de descentralização;
 Formalização da actividade.

Na situação de o meio ambiente ser mais local a concorrência será menor e a


organização estará mais protegida. Quanto mais internacional for o meio, maior deverá
ser a concorrência.

Assim sendo, a dimensão e a formalização são fundamentais para explicar o tipo de


controlo de uma organização. Quanto maior for a empresa, mais formalizado deverá
ser o sistema de controlo para garantir que a delegação de autoridade possa ser
adequadamente avaliada.

As características do controle organizacional são também influenciadas pelo tipo de


meio ambiente e grau de descentralização. Se o meio ambiente é mais dinâmico e
competitivo tende-se a uma maior descentralização e à utilização de controlos
financeiros orientados para a gestão de resultados.

De acordo com essas características os tipos de controlo organizacional podem ser


classificados como: controle familiar, controle burocrático, controle por resultados e
controle adhoc.

Contexto Social
Local Internacional
Pequena
Centralizada Descentralizada
Dimensão
Controlo familiar Controlo adhoc
Controlo Controlo por
Grande
burocrático resultados

Controle familiar (personalista)

5
Controlo de tesouraria

Para que aconteça o controlo familiar não é necessário que a empresa seja familiar,
mas sim que tenha as mesmas características que tais empresas.

Ou seja, uma empresa de pequena dimensão, onde o contexto social permite um


controlo mais informal, com uma gerência de controlo muito centralizada (geralmente
é o proprietário), com pouca delegação e descentralização.

Verifica-se a redução da necessidade de controlo, e, quando é feito, é baseado na


amizade pessoal e no desenvolvimento de uma cultura que promova a lealdade e
confiança.

As limitações deste sistema dão-se quando a empresa pretende trabalhar num


ambiente mais competitivo ou aumentar a sua dimensão e surgem ameaças à figura
do líder.

Controle burocrático
Tipo de controlo existente em empresas de grande porte, que são formalmente
centralizadas e fechadas para o exterior, com normas rígidas e estrutura funcional
distribuída de forma hierárquica, mas com pouca autonomia, e centralização das
decisões.

Este controlo é próprio de ambientes pouco competitivos e tem grande ênfase em


mecanismos formais e medidas de desempenho financeiro. Torna-se limitado quando
exposto a um ambiente mais hostil e competitivo.

Controlo por resultados


Aplica-se em contextos sociais muito competitivos e é baseado num sistema de
controlo financeiro abrangente e descentralizado através de centros de
responsabilidades que são avaliados através dos resultados e criados de acordo com os
objectivos.

6
Controlo de tesouraria

A descentralização dos departamentos aumenta o grau de autonomia e


responsabilidade, o que torna necessário um controlo maior.

Torna-se limitado porque há pouca participação das pessoas na definição de


mecanismos de controlo utilizados para avaliar o desempenho e estas estarão pouco
motivadas.

Controle adhoc
É baseado em mecanismos não formais que promovem o autocontrolo. As suas
estruturas são descentralizadas através de centros de responsabilidade, utilizando
pouco as medidas de desempenho financeiro para controlo dos resultados.

Este controlo é característico de empresas de grande porte presentes em ambientes


muito dinâmicos e de grande complexidade, orientados para inovação como
organizações de alta tecnologia, design, publicidade, consultoria, etc.

1.3.Processos de controlo

Controlo interno administrativo ou operacional


Inclui o plano da organização e os procedimentos e registos que se relacionam com os
processos de decisão e autorização das transacções. Esta autorização é uma função da
administração associada aos objectivos definidos.

Este controlo não influi nas demonstrações financeiras. Necessita de:


 Pessoal qualificado, experiente e apto para as acções a desenvolver;
 Normas que visam o cumprimento dos deveres e funções.

É um processo e um conjunto ordenado de medidas que visam a salvaguarda dos


activos da empresa ou entidade, bem como a fidelidade da informação. Neste sentido,
constitui-se como ponto de partida para o controlo contabilístico.

7
Controlo de tesouraria

Controlo interno contabilístico


Compreende o plano de organização e os registos e procedimentos relacionados com a
salvaguarda dos activos da empresa e com a confiança que inspiram os registos
contabilísticos, de modo a que propiciem uma razoável certeza de que:
 As operações são executadas de acordo e com a aprovação da administração;
 As operações são registadas de modo a que as demonstrações financeiras
elaboradas estejam em conformidade com os PCGA’s;

È especialmente relevante para a produção de contas, e portanto para todas as


decisões e obrigações nelas baseadas.

È através do plano de organização e procedimentos e pelo conjunto de registos, que se


pode avaliar se:
 As transacções foram efectuadas com base em autorizações gerais ou
específicas da administração;
 Os registos contabilísticos permitem a elaboração das demonstrações
financeiras de acordo com os procedimentos adequados;
 O acesso aos activos está reservado de acordo com as instruções da
administração;
 Se efectuam comparações periódicas entre o património contabilístico e o
património real;
Se são tomadas medidas apropriadas sempre que se detectam discrepâncias

8
Controlo de tesouraria

2.Sistema de controlo

O controlo e o planeamento são duas faces da mesma moeda, justificando-se


mutuamente. Ao nível estratégico, o principal objectivo do controlo consiste em
assegurar que os objectivos e os planos estabelecidos são efectivamente alcançados.

Existem dois grupos de instrumentos de controlo:


 Instrumentos de controlo a priori - actuando antes da tomada de decisão,
influenciando e condicionando os gestores a decidirem de acordo com os
padrões pré-estabelecidos, sob a forma de orçamentos e dos próprios planos
de acção.
 Instrumentos de controlo a posteriori - é o controlo na sua forma mais clássica
e mais usual. Reveste-se, basicamente, de uma forma analítica da forma como
foram conduzidas as acções. Os instrumentos fundamentais são o controlo
orçamental, o quadro de comando e o quadro de comando integral.

Para que estes instrumentos funcionem com a máxima eficácia é necessário que não
exista nenhuma actividade ou tarefa sem um responsável. Assim, é fundamental para
o controlo, a existência de centros de responsabilidade para que essa
responsabilização seja inequívoca.

2.1.Características

O orçamento, do ponto de vista de planeamento, consiste na tradução financeira dos


planos e dos programas.

O orçamento, antes de tudo, é um instrumento de decisão e acção, sendo, por isso,


muito mais do que fazer previsões e apurar desvios, representando uma forma de
controlo a priori, que condiciona a tomada de decisões futuras.

9
Controlo de tesouraria

Neste âmbito, desempenha seis funções fundamentais:

Planeamento
Uma vez que exige que se estabeleça objectivos quantificados, acabando por ser uma
forma de resumir um conjunto de dados em acções concretas;

Motivação
Ao envolver a participação das pessoas, aumenta a sua responsabilidade e motivação.
Esta é talvez a mais importante função, pois procura influenciar os gestores a alcançar
melhores resultados.

No entanto, é necessário verificar determinadas condições para que essa motivação


ocorra, tais como o grau de participação dos gestores operacionais, a política de
estabelecimento de objectivos, as características pessoais e a própria complexidade do
processo;

Coordenação
Devido ao facto da orçamentação ser um processo ascendente e descendente ao longo
da organização, funciona como um elemento agregador dos diversos orçamentos
parciais, coordenando as actividades e facilitando o seu acompanhamento por parte da
gestão;

Descentralização
Porque vai consolidar diversos planos de acção;

Comunicação
Permitindo a circulação de informação, tanto a nível vertical como horizontal.

Avaliação e controlo
No sentido restrito de controlo, o apuramento dos desvios possibilita efectuar acções
correctivas.

10
Controlo de tesouraria

O desenvolvimento de um orçamento passa por três fases distintas:


 A primeira fase implica o estabelecimento dos objectivos para cada acção, à luz
das orientações estratégicas e da actual conjuntura económica e concorrencial.
 De seguida, há que estabelecer formas de os alcançar, isto é, medidas
concretas de acção e a respectiva imputação de recursos.
 Por último, podemos passar à quantificação destas acções através de um
processo negocial entre a direcção e o gestor, que deverá ter como resultado o
estabelecimento de medidas voluntárias por parte do gestor, o que se irá
repercutir num compromisso da parte deste (garantindo-se assim o controlo a
priori).

O orçamento baseia-se no facto do futuro ser a base de controlo, havendo um


conjunto de elementos que o condiciona, tais como:

Previsões

11
Controlo de tesouraria

o orçamento passa pela avaliação do que poderá acontecer, sendo necessário recorrer
à análise do histórico e complementá-la com a identificação do comportamento das
diversas variáveis que o compõem;

Objectivos
pois permite estabelecer um "caminho" para o qual se irão dirigir, melhorando a
avaliação no sentido da justiça, e motivando por via do estabelecimento de incentivos;

Definição de programas
Evitando-se estar ao sabor das circunstâncias.

2.2.Fases

Na elaboração de um orçamento geral de uma empresa são definidos, de uma forma


sintética, as principais componentes das receitas e dos custos, possibilitando uma
perspectiva global e integrada com o plano estratégico definido.

No processo de orçamentação é necessário ter em conta, não só a previsão dos


acontecimentos futuros, mas também os objectivos pretendidos e a forma como estes
irão ser realizados (planos e programas).

Vejamos cada um destes aspectos em particular.

1. Previsão
É efectuada com base no histórico e na situação actual e deverá, ainda, ter em
consideração todos os factores que poderão ter influência no desempenho da empresa,
implicando:
• Análise crítica do passado, reconhecendo os factores normais e excepcionais
que poderão voltar a acontecer;
• Análise do comportamento das diversas componentes do custo, de forma a
clarificar a previsão a efectuar

12
Controlo de tesouraria

Definida uma estratégia e fixados os objectivos, os planos e as políticas de médio e


longo prazo, bem como as de curto prazo, há que detalhar os processos e os meios
fundamentais para a respectiva execução.

Há agora que garantir recursos e equilíbrios, implementar planos e acções e controlar


a execução, como forma de garantir uma permanente adequação do sistema, perceber
desvios e garantir intervenções atempadas e consequentes.

Prever em termos financeiros significa antecipar quantificações de:


• Vendas;
• Produção;
• Compras;
• Investimentos em activos;
• Recursos humanos;
• Modos de afectação fontes de financiamento;
• Rendibilidades;
• Cash-flow;
• Etc.

2. Estabelecimento dos objectivos


Os objectivos deverão ser sempre quantificados de forma a que se possa, por um lado,
dosear as acções e os custos necessários para os alcançar e, por outro, avaliar
objectivamente o seu grau de concretização.

A orçamentação dos objectivos é fundamental porque:


• Os gestores conhecem os resultados a alcançar;
• Permite avaliar o desempenho dos gestores;

Sem os passos anteriores, todo o planeamento perderia o seu sentido, uma vez que
qualquer caminho serviria. A definição dos planos e programas engloba:

13
Controlo de tesouraria

• A identificação dos recursos e dos meios necessários, tais como os humanos,


os financeiros, os organizativos e os técnicos;
• A quantificação desses mesmos meios e recursos;
• Inventariação dos recursos financeiros para os adquirir;
• Estabelecimento da forma correcta para a sua utilização, assim como da sua
optimização.

De seguida serão apresentadas diversas grelhas de aplicação do esquema anterior,


que poderão ser utilizadas para a elaboração de orçamentos.

Grelha 1: ORÇAMENTAÇÃO - MAPA DE VENDAS E PRESTAÇÕES DE SERVIÇOS


Preencha a seguinte grelha com os valores previsionais resultantes do estudo de
mercado efectuado e dos objectivos estratégicos estabelecidos.

GRELHA 2: ORÇAMENTAÇÃO - MAPA DE CUSTO DAS VENDAS


Preencha a seguinte grelha com os valores previsionais resultantes da contabilidade
analítica

14
Controlo de tesouraria

GRELHA 3: ORÇAMENTAÇÃO - MAPA DE CUSTOS COM PESSOAL


Preencha a seguinte grelha com os valores previsionais estabelecidos na estratégia
funcional para os recursos humanos, nomeadamente o número de indivíduos, a
remuneração base e outros encargos, para cada categoria (sócio gerente, director,
ajudante de cozinha, etc.).

15
Controlo de tesouraria

GRELHA 4: ORÇAMENTAÇÃO - MAPA FORNECIMENTOS E SERVIÇOS


EXTERNOS
Preencha a seguinte grelha estimando os custos com os FSE. Do ponto de vista de um
projecto de investimento torna-se necessário justificar as rubricas mais significativas.

GRELHA 5: ORÇAMENTAÇÃO - MAPA DE INVESTIMENTOS


Preencha a seguinte grelha com os valores do equipamento e outros investimentos
necessários à execução da estratégia.

GRELHA 6: ORÇAMENTAÇÃO - MAPA DE AMORTIZAÇÕES


Preencha a seguinte grelha de acordo com as normas contabilísticas.

16
Controlo de tesouraria

GRELHA 7: ORÇAMENTAÇÃO - MAPA DE FINANCIAMENTOS


Preencha a seguinte grelha de acordo o estabelecido na estratégia funcional para as
finanças, destacando em concreto as origens dos capitais nas quatro categorias
referidas.

GRELHA 8: ORÇAMENTAÇÃO - MAPA DE SERVIÇO DA DÍVIDA


Sabendo o valor do capital alheio e as condições acordadas com as entidades
financeiras, deverá estimar os juros a considerar como custos financeiros na seguinte
grelha:

17
Controlo de tesouraria

2.3.Condições de eficácia

Sem a definição de responsabilidades, tanto o controlo como o próprio planeamento


perderiam grande parte do seu sentido, não passando de um mero exercício de
previsão das actividades a desenvolver. Assim, torna-se fundamental atribuir centros
de responsabilidades às diversas unidades orgânicas que compõem a empresa.

Para que se considere uma unidade organizativa como um centro de responsabilidade


é necessário o cumprimento dos seguintes requisitos:
• Ter um chefe;
• Ter objectivos próprios;
• O chefe ter poder de decisão relativamente aos meios necessários para a
realização dos objectivos.

Para o estabelecimento de um centro de responsabilidade podem-se considerar os


seguintes elementos como potenciadores da sua concretização:
• Gestão por objectivos;
• Descentralização da estrutura;
• Responsabilização e delegação da autoridade.

18
Controlo de tesouraria

Pode-se considerar os seguintes tipos de centro de responsabilidade por ordem


crescente de importância:
• Centros de custo - centros administrativos, de I+D e de marketing;
•Centros de resultados - neste caso, para além de ter poder na utilização dos
recursos, o gestor será responsável por um determinado nível de proveitos. São
aplicáveis, sobretudo, a empresas divisionais por produto e por mercado;
• Centros de investimento - para além dos exposto no anterior, neste caso há
ainda a considerar a existência de activos e passivos. É particularmente útil em
casos de existências de filiais ou de sucursais.

19
Controlo de tesouraria

3.Instrumento de controlo

3.1.Planeamento estratégico

Tendo como panorama um meio envolvente conturbado e imprevisível, coloca-se ao


empresário o desafio de estabelecer um rumo para a sua empresa. Para tal, há que
procurar atentamente oportunidades e responder a novos desafios que possam surgir.

Neste contexto altamente competitivo, é na atenção dedicada a estes factores que se


baseia a sobrevivência e o sucesso de uma empresa. Daqui resulta o entendimento de
que a estratégia e a sua gestão devem considerar esta flexibilidade numa perspectiva
global e de participação dentro da organização.

Estratégia é a criação de um posicionamento único e sustentado, envolvendo um


conjunto de actividades diferentes para alcançar objectivos de longo prazo, tendo em
conta as capacidades e condicionantes da empresa num determinado meio envolvente.

O ciclo estratégico desenvolvido por uma empresa ou organização consiste num


processo sistemático que engloba diversas fases, conforme representado na figura
seguinte:
 Análise e diagnóstico da envolvente externa e da empresa;
 Formulação das estratégias;
 Implementação;
 Avaliação e controlo.

Como se pode observar, as quatro fases o processo estratégico é representado sob a


forma de um ciclo, o que pretende realçar o seu carácter de auto-alimentação (ou
feedback). Este facto reflecte a própria aprendizagem da empresa, num ciclo de
execução/aprendizagem contínuo.

20
Controlo de tesouraria

ANÁLISE E
DIAGNÓSTICO

AVALIAÇÃO E FORMULAÇÃO
CONTROLO ESTRATÉGICA

IMPLEMENTAÇÃO
ESTRATÉGICA

Por planeamento estratégico entende-se o processo que conduz à definição de


objectivos empresariais e das estratégias para os alcançar.

O planeamento passa por diversas fases, a saber:


1. Análise e diagnóstico do meio envolvente e da empresa;
2. Formulação, avaliação e selecção das opções estratégicas.

Posteriormente a estas fases torna-se necessário proceder à implementação destas


estratégias, passando-se a designar gestão estratégica a esta ligação entre
planeamento e acção.

Em termos do processo de planeamento, deve-se promover a reflexão estratégica


antes da tomada de decisão, assegurando, ainda, a manutenção da coerência entre os
planos operacionais e os orçamentos com as linhas de orientação estabelecidas a longo
prazo.

A análise do meio envolvente e da empresa subdivide-se em três grupos.

O primeiro, o grupo da envolvente geral é composto pelo conjunto das forças que
afectam indirectamente as empresas e não são por elas influenciadas.

21
Controlo de tesouraria

Nele podem-se considerar cinco forças distintas a analisar: Tecnológicas, Económicas,


Socioculturais, Político-legais e Ecológicas, formando a sigla TESPE.

A envolvente do sectorial insere-se no contexto estabelecido pelo anterior e engloba o


conjunto das entidades que afectam directamente e são por ela afectadas.

O meio envolvente sectorial, cujos elementos também se designam de stakeholders,


refere-se, essencialmente, aos factores com maior capacidade de influenciar a
actividade da empresa, designadamente:
• Clientes (finais e intermediários);
• Fornecedores;
• Concorrentes.

O fundamental na análise do meio envolvente (geral e do sector) consiste em escolher


os factores que têm mais potencialidade de influenciar as empresas e não percorrer
exaustivamente cada um dos aspectos referidos, o que poderá ser feito através de dois
factores: a sua probabilidade de ocorrência e o seu impacto na organização.

Como síntese desta análise, torna-se importante identificar as ameaças, as


oportunidades e os factores críticos de sucesso.

Uma vez concluída a análise externa, passa-se à interna, sintetizando-se através da


identificação dos pontos fortes e fracos e das competências distintivas da empresa no
mercado.

A segunda fase do processo de gestão estratégica parte da reflexão em torno dos seis
grupos de elementos resultantes dos processos de síntese externa e interna (ameaças,
oportunidades, factores críticos de sucesso, pontos fortes, pontos fracos e capacidades
distintivas).

22
Controlo de tesouraria

No caso dos dois primeiros grupos resultantes da síntese externa e da empresa, ou


seja, as ameaças, as oportunidades, os pontos fortes e os pontos fracos, constituem a
análise SWOT, instrumento fundamental para a reflexão estratégica acerca do negócio.

As competências distintivas e os factores críticos de sucesso possibilitam, por seu


turno, a introdução de aspectos de competitividade na estratégia, procurando-se o
desenvolvimento desta de forma dinâmica e sustentada.

Após estes aspectos, considera-se uma eventual redefinição da missão tendo em conta
a modificação em torno da visão do empresário. Independentemente desta se alterar,
é necessário estabelecerem-se objectivos coerentes com a análise efectuada, que
servirão de "farol", tendo em vista a formulação de estratégias.

Os objectivos desempenham um papel fundamental, tanto na elaboração das


estratégias, como na escolha das diversas opções que se colocam para os alcançar.

3.2.Planeamento operacional

Para além do plano estratégico, há a considerar, ainda, o plano operacional.

Antes de se prosseguir, é importante estabelecer que este último difere do anterior


pelo facto de ser mais curto em termos temporais, mas, por outro lado ser mais
abrangente e detalhado, contribuindo assim para:
 Melhorar o funcionamento das actividades actuais através dos planos de acção;
 Colocar em prática as linhas de orientação estratégica estabelecidas no plano;
 Verificar se estas medidas são exequíveis, quantificando os recursos
necessários, os custos e os proveitos delas resultantes.

Para além dos recursos necessários, os custos e os proveitos, o plano operacional deve
ainda conter objectivos (acordados entre o gestores responsável e a direcção) e

23
Controlo de tesouraria

medidas concretas de acção, com indicação dos resultados esperados, da


calendarização e do responsável.

A este nível é fundamental estabelecer dois tipos de coerência:


 Vertical - procurando estabelecer uma ligação entre os objectivos de cada área
operacional;
 Horizontal - evitando a existência de contradições e de duplicação de esforços
entre as diversas actividades.

O programa, mais detalhado que o plano, estabelece as actividades ou os passos


necessários para a concretização de um plano.

Estas instruções "normativas" da empresa resultam da preparação da empresa para a


acção, mais concretamente:
 A responsabilização, ou seja, a escolha de quais os responsáveis pela
implementação da estratégia. A complexidade e a exigência desta tarefa,
sobretudo no relacionamento com os outros colaboradores, implica uma
adequação do perfil ao tipo de estratégia que se irá implementar;
 Planificação. O plano estratégico para a empresa é, antes de mais, um
instrumento essencial de comunicação e coordenação. Assim, consoante a
proximidade com o colaborador que irá executar a tarefa haverá necessidade
de uma maior pormenorização;
 Organização. Por último, é necessário organizar a empresa.

3.3.Análise dos desvios

A análise do real e do inicialmente orçamentado pode em alguns casos não se fazer


corresponder. É desta diferença, entre o real e orçamentado, que nasce um dos
conceitos mais importantes do controlo orçamental: o desvio.

24
Controlo de tesouraria

A análise de desvios não é um fim, mas sim um meio para apoiar os gestores na
tomada de decisão, uma vez que obriga o gestor a definir objectivos exequíveis, a
acompanhá-los de forma a tomar medidas correctivas caso existam desvios.

A análise dos desvios representa um importante instrumento de controlo porque:


 Permite identificar os desvios e as causas e os elementos que estiveram na sua
origem;
 Possibilita efectuar acções correctivas caso existam desvios;
 Ultrapassa as metodologias meramente interpretativas;
 Permite uma orientação e responsabilização dos gestores.

Irão apresentar-se quatro formas de desvio: de volume, de mix, de preço e de


eficiência.

Desvios de volume
Medem a diferença entre as realizações e as previsões existentes na quantidade total
do orçamento.

Este cálculo permite a identificação de variáveis externas que influenciam a actividade


da empresa, designadamente:
• Quota de mercado;
• Volume global da indústria.

No primeiro caso, o desvio de quota de mercado é calculado através da diferença entre


o valor real das vendas e o decorrente da multiplicação entre a quota padrão e o
volume real da indústria. Assim,

Desvio de quota = Vr - Qp x Vri

Em que:
Vr - Volume real
Qp - Quota padrão

25
Controlo de tesouraria

Vri - Volume real da indústria

No segundo caso, o desvio de volume global da indústria é calculado através da


multiplicação da quota de mercado padrão pela diferença entre o valor real e o
estimado das vendas da indústria. Assim,

Desvio de volume global da indústria = Qp x (Vri - Vsl)

Em que:
Qp - Quota padrão
Vri - Volume real da indústria
Vsi - Volume padrão da indústria

Desvios de mix
Medem o impacto resultante da não realização da composição estimada para o
elemento orçamental em questão.

Divide-se normalmente em desvio de volume e desvio de mix propriamente dito.

Desvios de preço
Medem o impacto nos resultados resultantes da variação do preço unitário.

Desvio preço = (Vr x Mr x Er x Pp) -(Vr x Mr x Er x Pr)

Em que:
Vr - Volume real
Mr - Mix real
Er - Eficiência real
Pp - Preço padrão
Pr - Preço real

Desvios de eficiência (ou produtividade)

26
Controlo de tesouraria

Medem o impacto nos resultados resultantes da melhor ou pior utilização dos factores
produtivos e dos recursos.

Contudo, o controlo orçamental apresenta duas limitações importantes.

A primeira resulta do facto da totalidade da informação verificada ser de índole


financeiro, dependendo em grande medida da informação gerada pela contabilidade, o
que na maioria das empresas se revela algo moroso para que se tome uma decisão
adequada.

A segunda limitação deriva do facto de não permitir uma correcta avaliação do gestor,
uma vez que há elementos não considerados, tais como a influência de factores
exógenos incontroláveis ou a falta de experiência do gestor em termos de elaboração
do orçamento (o que não significa que seja um mau gestor).

27
Controlo de tesouraria

4.Tarefas de tesouraria

Na linguagem vulgar a palavra tesouraria evoca imediatamente a ideia de liquidez, de


disponibilidades líquidas, meios monetários ou quase monetários. A palavra é também
muitas vezes utilizada para designar a soma dos valores realizáveis com os disponíveis,
deduzida das dívidas a curto prazo.

No entanto a concepção que nos importa particularizar é a que associa o termo à ideia
de recursos e necessidades, podendo definir-se tesourarias de uma empresa, num
dado momento, como a diferença entre os recursos disponíveis para financiar a sua
actividade e as necessidades resultantes dessa mesma actividade.

TESOURARIA = Recursos - Necessidades

Se os recursos são inferiores às necessidades a tesouraria é deficitária:

R-N<0

Se os recursos são superiores a tesouraria é excedentária:

R-N>0

Quando os recursos são excedentários devem ser procuradas aplicações como, por
exemplo, pagamentos antecipados a fornecedores e acumulação de "stocks"
especulativos.

Se os recursos são inferiores às necessidades então há que saber como se vai financiar
o défice, sendo normalmente utilizado, para o efeito, os créditos bancários, os atrasos
nos pagamentos a fornecedores, etc..

28
Controlo de tesouraria

De qualquer forma o equilíbrio da tesouraria deve ser vigiado a cada momento para
não prejudicar a rendibilidade da empresa e, sobretudo, para se evitar rupturas. É
certo que o não cumprimento atempado das obrigações pecuniárias afecta o prestígio
da empresa e é susceptível de pôr em causa a sua independência.

Equação fundamental de tesouraria


Algumas das necessidades de tesouraria estão ligadas ao ciclo de exploração. Designa-
se por isso por necessidades cíclicas.

Existem igualmente recursos que estão ligados ao ciclo de exploração e que se


designam por recursos cíclicos.

As empresas não têm, assim, que financiar a totalidade das necessidades ligadas ao
ciclo de exploração, mas apenas a diferença entre as necessidades cíclicas e os
recursos cíclicos.

Recursos e necessidades podem então ser classificados em cíclicos e acíclicos:

R = RC + RA
N = NC + NA

Em matéria de previsões de tesouraria convém distinguir entre orçamentos e planos de


tesouraria.

Daqui resulta que a expressão T = R - N pode ser substituída por:

T = RC + RA - NC - NA

Como sabemos o fundo de maneio é a parte dos capitais permanentes que é utilizado
no financiamento dos valores imobilizados ou, o que é o mesmo, é constituído pela
diferença entre os recursos e as necessidades acíclicas.

29
Controlo de tesouraria

A diferença entre os recursos cíclicos e necessidades cíclicas representam as


necessidades de financiamento do ciclo de exploração ou seja as necessidades do
fundo de maneio.

Assim, a relação pode escrever-se:

TESOURARIA = Fundo de maneio – necessidades de fundo de maneio

A expressão é conhecida por equação fundamental da tesouraria. Da sua análise se


pode concluir que a tesouraria é excedentária sempre que o valor do fundo de maneio
é superior ao valor das necessidades de financiamento do ciclo de exploração excede o
valor do fundo de maneio.

4.1.Recebimentos

A utilização da conta caixa é em maior número em comparação com qualquer outro


tipo de transacção. Encontrando-se desta forma mais sujeito a roubos e fraudes. Desta
forma é fundamental à existência de um sistema adequado de controlo de caixa.

A caixa é um meio de pagamento das dívidas correntes encontrando-se disponível


imediatamente.

Um fundo de amortização formado para pagar promissórias, constituir deposito para a


comprar de equipamento de um fabricante para pagamento de dividas correntes não é
caixa.

Tendo em atenção as operações diárias com a caixa, existe a necessidade de


supervisionar periodicamente os saldos de caixa. O caixa e tesoureiro utiliza as folhas
de caixa.

30
Controlo de tesouraria

Regras Essenciais
1. Quem lida com o dinheiro não deve efectuar registos de tesouraria:
2. As entradas de caixa deverão ser depositadas;
3. As saídas de Caixa devem ser efectuadas em cheque.

A Caixa é um meio líquido de pagamento de propriedade da empresa para:


 Vales Postais nacionais ou Estrangeiros;
 Depósitos à Ordem;
 Depósitos a prazo;
 Saques bancários;
 Cheques nominais ao portador;
 Divisas;
 Moedas e notas.

Não deve incluir:


 Selos do Correio;
 Selos Fiscais;
 Vales de Caixa (utilizados para pagar despesas pequenas, jornais deverão ser
substituídos por bilhetes e recibos da base da caixa);
 Declarações de divida;
 Cheques pré datados.

Uma receita deve ser registada na exploração no momento em que é enviada a factura
ao cliente. A partir desse momento o produto vendido deixa de fazer parte do
património da empresa.

O pagamento dessa factura, porém, só terá lugar quando a importância


correspondente for transferida para o crédito da conta da empresa num banco, ou der
entrada na caixa. Só nessa altura é que a receita (recebimento) pode ser registada na
tesouraria.

31
Controlo de tesouraria

A receita é registada no activo realizável como crédito a clientes e só é considerada na


tesouraria quando o montante do crédito for transferido do realizável para o activo
disponível.

As receitas de exploração são constituídas principalmente pelas vendas e os


recebimentos são fáceis de determinar desde que se conheçam as condições de venda.

4.2.Cobranças

Atendendo à dimensão da empresa, sócio-gerente poderá exercer o controlo através


da supervisão ou através de uma avença realizado por terceiros.

No entanto poderá ser substituído por um sistema de controlo interno de divisão de


tarefas.

A pessoa nomeada para lidar com caixa não deverá efectuar lançamentos
contabilísticos para as suas próprias actividades.

Controlo Interno:

1. Depósito da totalidade das entradas;


2. Vendas a pronto deverão ser apoiadas por facturas – recibo;
3. A obrigação de prestar contas estabelecida nas transferências de dinheiro

Quem recebe dinheiro não deve:


 Efectuar saídas de caixa.
 Registo de Transacções de caixa ou reconciliar extractos bancários.

32
Controlo de tesouraria

4.3.Pagamentos

Nesta tarefa é essencial assegurar que os pagamentos são efectuados por pessoas
autorizadas, que os pagamentos forem devidamente recebidos, deverão ser
acompanhados por documentos comprovativos de cada pagamento.

Controlo Interno:
1. Todas as saídas à excepção do fundo maneio deverá ser efectuada por
cheque;
2. Quando os cheques são assinados, os recibos e os documentos
comprovativos deverão ser enviados para revisão;
3. Quem assina os cheques não deve ter acesso as entradas de caixa, não
tendo fundos a seu cargo, não devendo registar lançamentos de caixa e não
devem reconciliar contas bancárias.

Uma despesa é registada na exploração no momento em que se verifica o consumo,


mas só virá a ser registada na tesouraria no momento em que for paga.
As despesas de exploração, consideradas sob o ponto de vista da tesouraria, podem
ser agrupadas em diferentes categorias:

a) Compras de Matérias
 Só são registadas na tesouraria no momento em que são pagas ao fornecedor.
 De facto, quando as matérias entram em armazém não exercem qualquer
influência sobre a tesouraria ou sobre a exploração.
 Quando saem do armazém para serem aplicadas na fabricação transformam-se
nesse momento em custos de exploração, mas não exercem ainda qualquer
influência na tesouraria da empresa.
 O prazo que decorre entre a compra e o pagamento varia de acordo com a
política de compras.
 Torna-se pois conveniente elaborar o orçamento de compras para se
estabelecer o orçamento de tesouraria.

33
Controlo de tesouraria

b) Despesas do Período que Devem Ser Repartidas Mensalmente na


Exploração
 Estão neste caso os seguros, alguns encargos com o pessoal e, duma maneira
geral, todas as despesas que, embora consideradas como custos regulares ao
longo do ano, são pagas em data fixa.
 Tais despesas são naturalmente inscritas no orçamento de tesouraria apenas
na data do pagamento.

c) Valores Cuja Despesa e o Consumo Coincidem Praticamente com o


Pagamento
 Estão neste caso a maior parte dos gastos de exploração: salários, ordenados,
despesas correntes feitas no exterior, etc.
 Há no orçamento de exploração despesas que não dão origem a pagamentos e
que é preciso retirar como, por exemplo, as amortizações.
 Há também importâncias que têm de ser consideradas no orçamento de
tesouraria e que não dizem respeito à exploração como, por exemplo, as
despesas de investimento e as que são originadas pelos lucros de exploração,
tais como os impostos, os dividendos e outras formas de distribuição de lucros
 Devem ainda considerar-se nesta rúbrica a compra de títulos de aplicação de
capitais, o reembolso e os novos contratos de empréstimo.

4.4.Controlo

Saldos de Caixa

Controlo Interno:
1. As reconciliações bancárias deverão ser realizadas por pessoas que não
recebem nem assinam cheques;
2. Os extractos de conta e cheques pagos deverão ser recebidos sem serem
abertos pelo responsável da reconciliação bancária;

34
Controlo de tesouraria

3. Quem assina os cheques não deve ter acesso às entradas de caixa, não
tendo fundos a seu cargo, registar lançamentos nem reconciliar contas
bancárias;
4. Os fundos de caixa deverão ser observados fixos, deverão ser efectuados
contagens surpresas ao longo do tempo.

Desta forma, se for respeitado o princípio onde todas as saídas de caixa sejam
depositadas; o extracto de conta mensal pode constituir um controlo poderoso sobre
os saldos de caixa.

Fundo de Maneio
Os fundos de maneio são fundos gastos através do diário de saída de caixa que se
encontram sob a forma de vários cheques emitidos para pagamento de dívidas.

Existem na empresa despesas de pequenos montantes onde não se justifica a emissão


de cheques (ex: selos postais, despesas de entregas, fornecimentos e outras despesas
que são pagos em dinheiro através de uma pequena caixa (fundo de maneio).

O sistema de fundos fixos de caixa consiste no estabelecimento de um montante fixo


para o fundo de maneio, é periodicamente reforçado com a emissão de um cheque no
valor do montante dos valores despendidos.

Os procedimentos para implementar e manter um fundo de maneio fixo são:


 Realização de estimativa no total de pequenas despesas que deverão ser pagas
num curto espaço de tempo normalmente 1 mês;
 Emite-se um cheque para o total estimado que é colocado no fundo;
 O único lançamento da conta fundo de maneio é para reposição do fundo no
entanto poderá ser determinado que esse fundo deverá ser aumentado ou
diminuído;
 O responsável pelo fundo maneio guarda o dinheiro numa caixa fechada com
os comprovativos de fundo maneio, quando assinados pelo recebedor, funciona
como recibo e da informação sobre a transacção. De cada vez que é efectuado

35
Controlo de tesouraria

o pagamento, o respectivo comprovativo dá entrada no registo do fundo de


maneio, quando assinado pelo recebedor, funcionando como um recibo dando
informação sobre a transacção. De cada vez que é efectuado o pagamento o
respectivo comprovativo dá entrada no registo do fundo de maneio e é
colocado com o saldo do dinheiro da caixa do fundo maneio;
 A verificação do fundo maneio é obtida contando o numerário juntando os
montantes da totalidade dos comprovativos da caixa. O total deve ser igual ao
montante do razão no que diz respeito ao fundo maneio, se não o estiver, o
lançamento do diário de saída para registar a reposição do fundo maneio terá
de incluir uma conta como falhas e sobras de caixa. A falha de caixa é debitada
e a sobra de caixa é fechada no final do ano na conta sumaria de resultados e
é tratada como qualquer das outras perdas ou outros ganhos extraordinários.

4.5.Orçamento de tesouraria

Um orçamento de tesouraria como uma situação previsional detalhada, geralmente


mensal, das receitas e das despesas da empresas, quer essas receitas e despesas
provenham ou não da exploração.

Existem várias formas de elaborar um orçamento de tesouraria mensal, trimestral ou


anual. Muitas das grandes empresas desenvolveram “modelos empresariais”
complexos, outras utilizam programas de folhas de cálculo para planear as suas
necessidades de tesouraria. Os procedimentos adoptados pelas pequenas empresas
poderão ser menos formais, mas existem procedimentos comuns que todas as
empresas têm de considerar na elaboração de previsões.

Depois de elaborada a previsão dos proveitos e dos custos, surge a necessidade de


conhecer os fluxos de entrada e de saída de dinheiro, ou seja, de prever os montantes
correspondentes aos recebimentos e aos pagamentos. O papel do orçamento de
tesouraria é o de permitir ao empresário saber se a empresa vai gerar meios
financeiros suficientes para liquidar as dívidas que se vão vencendo.

36
Controlo de tesouraria

Quando a empresa dispõe de um sistema completo de orçamentos, as previsões das


receitas e das despesas inscritas no orçamento de tesouraria derivam das previsões
inscritas nos orçamentos de exploração e no orçamento de investimento e
financiamento.

Na hipótese contrária, se a empresa não possuir qualquer sistema orçamental ou


apenas tiver um sistema muito incompleto, o tesoureiro terá de recolher pessoalmente
as informações de que necessita e o orçamento será necessariamente mais
aproximativo.

Para preservarmos a sua coerência, há que se efectuar um esforço para que haja uma
correspondência entre, por um lado, as receitas e as despesas de exploração e, por
outro lado, entre os proveitos e os encargos (pagos) inscritos na conta de exploração.

O orçamento de tesouraria destina-se a evidenciar as necessidades de liquidez das


organizações. Os recebimentos e pagamentos são estimados a partir das previsões de
vendas e compras (conjugadas com os respectivos prazos de crédito), custos de
transformação, gastos gerais e comerciais, dividendos, juros e impostos.

A utilidade de um Orçamento de Tesouraria relaciona-se directamente com a qualidade


das informações nele contidas.

As receitas e despesas relativas ao negócio surgem quase sempre de um modo


desfasado e por tal motivo é impossível calcular médias mensais a partir do montante
previsto para as vendas anuais, sobretudo se a actividade for sazonal. Por outro lado,
o empresário vai ter que pagar os fornecimentos, os salários, os encargos financeiros,
etc., nos prazos acordados, independentemente da evolução das vendas.

No orçamento de tesouraria previsional, que deverá ser elaborado para um período


mínimo de um ano de actividade, inscrevem-se mês a mês ou eventualmente semana

37
Controlo de tesouraria

a semana, o saldo financeiro inicial, todos os pagamentos que devem ser efectuados e
todos os recebimentos previstos.

A análise do orçamento de tesouraria permite verificar se existem meses com


“descobertos de tesouraria”, calcular os montantes financeiros necessários para cobrir
essas situações e atingir um saldo de disponibilidades considerado desejável.

O saldo do orçamento de tesouraria (cash flow total) permite detectar carências


previsíveis de liquidez, evidenciando em consequência, as necessidades de novos
financiamentos de forma a estabelecer-se um plano de financiamento adequado
quanto a montantes, prazos, esquemas de reembolso dos empréstimos, políticas
futuras de distribuição de resultados e constituição de reservas.

A elaboração de um plano de financiamento culmina com a elaboração do orçamento


financeiro. Após a fase de elaboração de todos estes documentos, procede-se à
elaboração das demonstrações financeiras previsionais finais, nomeadamente, o
Balanço e a Demonstração de Resultados.

Esquematicamente podemos apresentar a sequência orçamental da seguinte forma:

38
Controlo de tesouraria

39
Controlo de tesouraria

Bibliografia

AA VV. A empresa: noções de gestão, Guia do formando, ISG/ IEFP, 1998

Correia, Paulo, Auditoria financeira e controlo interno, Ed. Companhia Própria,


formação e consultoria, Lda., 2004

Dias, Álvaro, Planeamento e controlo de gestão, manual do formador, Ed. CECOA, s/d

Rodrigues, Jorge; Reis, Henrique, Controlo de gestão: ao encontro da eficiência, Ed.


Escolar Editora, 2011

40