Gestión de la Empresa Diversa y Global

Semana 3: Motivación

Brújula semanal

Introducción

Esta semana, analizará algunas de las teorías de motivación que se estudian en el

comportamiento en grupo. En esta Brújula semanal no se podrán cubrir todas las teorías
analizadas en el texto. Por ello, le sugerimos que lea tantas como pueda y que se
familiarice con ellas y con sus usos. Después de todo, ¿qué puede ser más valioso que
realmente poder motivar a sus empleados? Una vez que sepa cómo hacerlo, atraerá a
mejores empleados y los conservará para establecer una ventaja competitiva que será
incuestionable.

Definiciones

Cuando se analizan teorías, surge la tendencia inevitable de crear definiciones para

conceptos y prácticas. En cierta medida, definir conceptos tales como la motivación
implica un riesgo, puesto que algunos aspectos de la motivación conllevan varias
definiciones que pueden parecer contradictorias. La realidad es que muchas de estas
teorías tienen la misma meta final: motivar a las personas que lo rodean. No obstante,
es preciso comunicar esta meta de diferentes formas que faciliten su aprendizaje. Así
que no se preocupe por la semántica.

Al definir la palabra motivación, numerosos libros y varias fuentes utilizarán diferentes

terminologías. Algunos dirán que es despertar, direccionar y mantener el comportamiento
orientado a una meta, y que el despertar es la energía que genera el paso de la inercia
(reposo) al inicio real, que la dirección es la elección que usted hace en cuanto al
comportamiento y que el mantenimiento es la voluntad de seguir realizando un esfuerzo
hasta alcanzar la meta.

Por otra parte, posiblemente encuentre libros que hablen de la dirección, el nivel y la
persistencia. En esos ejemplos, la dirección se refiere a la elección individual frente a un
número de alternativas, el nivel es la cantidad de esfuerzo, y la persistencia es el periodo
durante el cual una persona sostiene una acción determinada. En la definición anterior, a
la persistencia se la llamó mantenimiento y al nivel, despertar.

Las diferentes terminologías pueden ser confusas independientemente de que las

definiciones provengan de libros de piscología, comportamiento o gestión, o de alguna
otra fuente. Una vez que opte por la terminología con la cual se sienta más a gusto,
debe concentrarse en ser coherente, comprender los conceptos, valorar las
implicancias del conocimiento que adquiere y aprender cómo y cuándo aplicarlo.

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Teorías

Al leer acerca de la motivación, encontrará dos teorías principales.

Teorías de contenido: se centran en crear los perfiles de las diferentes necesidades

fisiológicas y psicológicas que las personas siempre buscan satisfacer.

Teorías de proceso: se centran sobre todo en los procesos cognitivos y en los

pensamientos que se desarrollan en la mente de las personas y en la forma en que su
comportamiento se ve influenciado.

Desde ya, no se puede comprender realmente el impacto de la motivación ni cómo es

posible aprovecharlo a menos que se tenga una apreciación y una percepción profundas
de las situaciones interculturales, y la conciencia de que serán muy diferentes de un
continente a otro y seguramente también de un país a otro.

Jerarquía de las necesidades de Maslow

Una de las teorías más difundidas y conocidas de la motivación es la jerarquía de las

necesidades de Maslow. Las necesidades de orden inferior abarcan las necesidades de
seguridad psicológica, las necesidades sociales e, incluso, el alimento, el agua, la
protección y el resguardo. Las necesidades de orden superior incluyen elementos como la
estima y la autoactualización, cosas a las cuales nos referiríamos como “satisfactorias” en
nuestra vida. Las necesidades de orden inferior y superior, simplificadas en términos no
profesionales, se pueden calificar respectivamente como necesidades y lujos. La teoría
que subyace en la jerarquía de Maslow es que una persona siempre buscará satisfacer
sus necesidades antes de perseguir los lujos, y parte de esta lógica es que la persona no
estará dotada para satisfacer las necesidades de orden superior si no satisface primero las
de orden inferior. Piense en las necesidades inferiores como un requisito de las superiores.
Claramente existe una jerarquía y el hecho indiscutible de que algunas necesidades son
más importantes que otras. Si tiene poco dinero y está famélico, no se comprará una barra
de chocolate, se comprará comida. Según Maslow, la capacidad de satisfacer nuestras
necesidades y las necesidades que actualmente no se han satisfecho es lo que nos
motiva.

Lo interesante desde el punto de vista intercultural es que la jerarquía de las

necesidades de Maslow es mucho más popular en los Estados Unidos que en el resto
del mundo. Posiblemente se deba, en parte, a que parece fácil de implementar y, en los
Estados Unidos, a las organizaciones y a los gerentes les gustan las cosas de
implementación sencilla. Esto se relaciona con el desafío que supone la identificación de
los problemas a la hora de tomar decisiones y con el hecho de que los gerentes suelen
estar desbordados de cosas que no siempre comprenden pero que, de todos modos,
deben analizar, solucionar e implementar. Si son responsables de ejecutar una tarea,
no les suele importar si la comprenden o no, o si es positiva o negativa, solo saben que
la deben llevar a cabo ya sea para asegurar su continuidad en el puesto de trabajo o

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por algún otro motivo. Esto ha conducido a fracasos espectaculares a la hora de
implementar iniciativas, tales son los casos de la gestión de calidad total, la gestión de
relaciones con los clientes o la gestión del riesgo empresarial.

Una de las principales razones por las cuales la jerarquía de las necesidades de
Maslow sigue teniendo gran popularidad y amplio uso es su fácil implementación. No
obstante, las investigaciones recientes han señalado que no es tan precisa y que
tampoco es tan sencillo (a) dividir categorías de necesidades perfectamente en los
cinco niveles de la pirámide ni (b) definir claramente los elementos dentro de cada
nivel. En consecuencia, los expertos de hoy en día por lo general sostienen que las
“necesidades” operan en una jerarquía mucho más flexible, y también existe una
amplia aceptación de que las necesidades de nivel superior son más importantes que
las de nivel inferior. Es un aspecto importante para gestionar a las personas, incluido
usted mismo. A medida que asciende en la jerarquía de la organización, el deseo y la
búsqueda de necesidades de nivel superior son cada vez más fuertes que el deseo y la
búsqueda de las necesidades de nivel inferior. En las organizaciones (y en la arena
política), hay personas que escalan hasta la cima porque su afán de necesidades que
son verdaderos lujos es mucho más fuerte,
y los lujos se han convertido en necesidades.

Teoría de la existencia, relación y crecimiento (ERG) de Alderfer

La investigación de Clayton Alderfer abordó las necesidades humanas en las

organizaciones. El resultado fue la formación y las pruebas empíricas de la teoría de la
existencia, relación y crecimiento (ERG).

• E = existencia, necesidad fisiológica y deseo de bienestar

• R = relación, deseo de relaciones interpersonales
• G = crecimiento (growth), deseo permanente de desarrollo y crecimiento
personales

La principal diferencia entre la ERG y la jerarquía de las necesidades de Maslow es

que la teoría de Maslow es un proceso de pasos secuenciales mientras que la ERG
permite perseguir y satisfacer las diferentes necesidades simultáneamente.

Teoría de las necesidades aprendidas de McClelland

David McClelland identificó tres necesidades que, en su opinión, eran importantes para
comprender el comportamiento humano:

1. Necesidad de logros
a. hacer algo mejor, de forma más eficaz
b. solucionar problemas
c. dominar tareas complejas
2. Necesidad de afiliación

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 a. entablar y mantener amistades y relaciones con
i. pares
ii. supervisores
iii. subordinados
iv. amigos
3. Necesidad de poder
a. controlar a los otros
b. influir en el comportamiento
c. asumir responsabilidades

McClelland fue uno de los principales defensores del Test de Apercepción Temática
(TAT), en el cual a las personas se les mostraba una serie de imágenes y se les pedía
que desarrollaran una historia afín. Uno de los aspectos interesantes que documentó
fue el resultado de una prueba en la cual a tres ejecutivos se les mostró una fotografía
de un hombre que miraba hacia abajo a una pila de imágenes de su familia dispuestas
sobre su escritorio y se les pidió que describieran lo que representaba la fotografía.

Uno de los ejecutivos escribió que era un ingeniero que soñaba despierto con la salida
familiar programada para el día siguiente. Trate de identificar cuál de las necesidades
de McClelland estaría satisfecha. (No se preocupe, las respuestas están al final de esta
sección).

Otro ejecutivo habló de un diseñador que recogió una idea para un nuevo dispositivo de
los comentarios que hizo su familia. ¿Qué necesidad es esta?

El tercer ejecutivo vio a un ingeniero que trabajaba en un problema de una fractura por
tensión en un puente que, por la seguridad reflejada en su mirada, parecía no tener
dudas de que la resolvería. ¿Qué necesidad representa?

Respuestas (en orden):

1 Necesidad de afiliación
2 Necesidad de poder: influir en el comportamiento, ser responsable de los demás
3 Necesidad de logros

McClelland también afirma que estas tres necesidades se pueden adquirir a lo largo del
tiempo y que, de hecho, eso es lo que sucede. Si bien las tres necesidades son
importantes, es la necesidad de logros la que más les interesa a quienes se dedican al
estudio de este campo, debido a las conexiones entre los individuos que tienen esa
necesidad y el éxito individual/organizacional.

Ejemplos:
• Los alumnos universitarios con una gran necesidad de alcanzar logros, en
general, obtendrán mejores calificaciones que los alumnos tan inteligentes como
ellos con menos necesidades de logros.

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 • Las personas motivadas por los logros tienden a obtener más aumentos y a
recibir promociones más rápido porque están todo el tiempo pensando en
mejores formas para hacer las cosas.
• Las empresas que emplean muchas personas de este estilo crecen rápido y son
más rentables.

¿Por qué las personas motivadas por los logros se comportan de ese modo?
McClelland afirma que es porque habitualmente pasan el tiempo pensando cómo hacer
mejor las cosas. De hecho, ha concluido que siempre que las personas empiezan a
pensar en términos de logros, las cosas empiezan a suceder.

¿Se puede enseñar la necesidad de logros a las personas? McClelland estaba

convencido de que es posible hacerlo. En efecto, desarrolló programas de capacitación
para empresarios, diseñados para aumentar su motivación por los logros. También
creó programas similares para otros segmentos de la población. McClelland ha
extendido su análisis a países donde relacionó la presencia de un alto porcentaje de
personas motivadas por los logros con el crecimiento económico nacional.

Las personas motivadas por los logros pueden ser la columna vertebral de la mayoría
de las organizaciones, ¿pero qué se puede decir sobre su potencial como gerentes?
Como sabemos, las personas con una gran necesidad de alcanzar logros van a la
cabeza porque como individuos son productores y concretan el trabajo. No obstante,
cuando obtienen un ascenso, y su éxito depende no solo de su trabajo sino también de
las actividades de otros, es posible que sean menos eficaces. Dado que están muy
concentrados en su empleo y trabajan al ciento por ciento de su capacidad, tienden a
esperar que los demás hagan lo mismo. En consecuencia, a veces, carecen de las
habilidades humanas y la paciencia requeridas para ser gerentes eficaces de personas
competentes, pero que tienen una mayor necesidad de afiliación que ellos. En esta
situación, su énfasis desmedido en la producción genera frustración en estas personas
y evita que exploten al máximo su propio potencial.

Además de tener la capacidad de recibir comentarios concretos, la naturaleza de los

comentarios es importante para las personas motivadas por los logros. Responden
favorablemente a la información acerca de su trabajo. No obstante, no les interesan los
comentarios sobre sus características personales, como lo colaboradores y útiles que
son. Por ello, si bien las personas motivadas por los logros son necesarias en las
organizaciones, no siempre son los mejores gerentes a menos que desarrollen
habilidades humanas. Ser un buen productor no es suficiente para ser un gerente
eficaz.

Poder combinar las necesidades motivacionales de una persona con una situación es
muy importante, tanto para el supervisor como para el subordinado. Considere el
siguiente ejemplo: Entrevista a los trabajadores y, tras realizar las entrevistas, descubre
que estos creían que ningún miembro del equipo de gestión estaba interesado en su

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buen desempeño. ¿Por qué se sienten así (independientemente de que sea cierto o
no)? ¿Qué teorías pueden aplicarse para explicar este problema, y cómo puede actuar
la empresa para solucionar la situación? Sin duda, pensamos en Maslow ya que los
empleados necesitan estima y autoactualización. La organización debe ocuparse
especialmente de reconocer los esfuerzos de los empleados. Si se lo convoca como
asesor, es preciso que sea capaz de hablar con una organización e indicar a los
miembros lo que deben hacer para resolver la situación. Debe identificar qué tipo de
programas se pueden implementar que no sean a) efímeros y b) que no parezcan
simple placebo para aplacar a los empleados.

Si quisiera ayudar a satisfacer algunas de las necesidades de autoactualización de las

personas en el caso precedente, la organización puede revisar qué uso se le da a la
capacitación en la empresa, resaltar su importancia y recompensar el comportamiento
positivo de los empleados mediante la oferta de oportunidades de capacitación. Es una
opción que funciona porque las personas consideran que la capacitación impulsa su
carrera profesional y, por tanto, perciben que la voluntad de la empresa es invertir en
ellos (sus empleados) como una demostración de lo mucho que se preocupa por ellos.
Otras áreas para explorar: puede comenzar analizando de qué modo se otorgan las
promociones, cómo se hace la distribución del trabajo, y qué factores intervienen en
términos de revalorización laboral y de qué forma pueden realmente revalorizar
el trabajo.

La teoría de las expectativas (desarrollada más adelante) es otro enfoque cuyo uso
puede tener en cuenta como asesor para buscar soluciones a esta situación específica.
Es posible que los empleados trabajen arduamente y realicen esfuerzos adicionales y
que aun así, no reciban recompensas o recompensas que valoren. Y no siempre tienen
que ser recompensas monetarias. De hecho, como notará en la teoría de Herzberg, el
dinero no suele ser un buen motivador. Por consiguiente, con frecuencia, podrá
arreglárselas gastando menos dinero pero entregando una recompensa de mayor valor
para el empleado.

La teoría de fijar metas es otro enfoque que la organización puede adoptar en esta
situación a fin de compensar la creencia de los empleados de que son subestimados.
Supongamos que estos empleados tienen que cumplir determinados objetivos, pero no
recibieron ningún comentario acerca de su desempeño. No les dijeron si su trabajo fue
excelente o deficiente, o si cumplieron, excedieron o no alcanzaron los objetivos; todo
esto genera frustración. En la actualidad, una estrategia popular de los gerentes es incluir
a los empleados en el proceso de fijar metas. En consecuencia, los empleados sienten
que sus opiniones se tienen en cuenta y que así los gerentes sabrán que ellos están
haciendo mayores esfuerzos. Todos hemos estado en situaciones en las que no
obtenemos ningún tipo de comentario tras realizar un trabajo arduo o finalizar un
proyecto difícil, y, en alguna medida, sentimos que sería mejor recibir comentarios
negativos que no recibir ninguno. Cuando solo hay silencio, nos sentimos marginados e
insignificantes.

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Teoría de los dos factores de Herzberg

Herzberg denominó HIGIENE al primer conjunto de factores; se trata de elementos que

cuando están ausentes son una fuente de insatisfacción laboral. Al otro conjunto, lo
denominó MOTIVADORES; su presencia genera satisfacción laboral. Del mismo modo
que la higiene es necesaria desde el punto de vista médico para mantenernos
saludables, pero no cura las enfermedades, la carencia de factores de higiene en el
lugar de trabajo generará falta de incentivo y motivación, pero su mera presencia no
será una motivación. Para motivar a las personas, debe usar factores que contribuyan
a la satisfacción laboral. Herzberg utilizaba el dinero como un ejemplo clásico de factor
de higiene que no es un motivador. Las personas no trabajan gratis o a cambio de un
salario insuficiente (ausencia de un factor de higiene); no obstante, cuando obtienen un
bono, el efecto positivo dura solo un breve período y luego desaparece, por lo que no es
un motivador real. El dinero puede transformarse en un desmotivador porque, al año
siguiente, si las personas reciben un bono menor, sentirán que es una rebaja en
comparación con el año anterior y, en realidad, percibirán que han perdido dinero. El
dinero es el ejemplo clásico de un factor de higiene: las personas no trabajan sin recibir
dinero, pero el dinero tampoco las motiva a que trabajen más o mejor.

Teoría de las expectativas

La teoría de las expectativas de Victor Vroom es otra de las teorías clásicas muy
arraigadas que ha estado vigente desde hace bastante tiempo. La teoría de las
expectativas examina la expectativa, la instrumentalidad y la valencia, y la forma en
que estas se combinan para determinar el nivel de motivación.

Observemos un ejemplo de uso de la motivación en diferentes cursos en el ámbito

académico:

• Expectativa: ¿cree que si se esmera en sus estudios obtendrá buenos

resultados?
• Instrumentalidad: si obtiene buenos resultados en clase (usted cree que si se
esmera en sus estudios obtendrá buenos resultados), ¿espera recibir una buena
calificación?
• Valencia: ¿le importa si recibe una buena calificación? ¿Qué valor tiene eso para
usted? Si una buena calificación no tiene valor para usted, entonces algunos de
los otros aspectos tampoco serán importantes.

Básicamente, si la respuesta a alguna de estas preguntas es “no”, su motivación se verá

afectada.

Nuestra percepción de las recompensas, y la forma en que cambia con el transcurso

del tiempo, está relacionada con el tema de la valencia. Es probable que para usted
sea sencillo encontrar recompensas significativas que, en su opinión, los gerentes
podrían utilizar para motivarlo. No obstante, existen altas probabilidades de que pase

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por alto algunas recompensas más sutiles. Ahora bien, se supone que usted se conoce
muy bien, así que imagine lo difícil que debe de ser para su gerente identificar
recompensas valiosas para usted que sean motivadoras. Es verdad que algunas
recompensas obvias son bastante universales, pero la mayoría de las personas,
en especial quienes no han desarrollado una carrera profesional extensa y están dando
sus primeros pasos laborales, suelen tener una lista muy acotada. Estas personas
típicamente pasarán por alto factores como la revalorización laboral y las oportunidades
de capacitación. No obstante, a medida que madure, se dará cuenta de lo importante
que son estas recompensas menos obvias tanto desde una perspectiva tangible como
intangible.

Las recompensas pueden ser intrínsecas o extrínsecas. Enumeremos algunas de las

recompensas menos evidentes de cada categoría para ayudarlo a comprender la
diferencia. Así podrá elaborar su propia lista de recompensas que revisten valor para
usted como motivadores.

Recompensas intrínsecas:
• Capacidad de participar en la toma de decisiones
• Tener más responsabilidad
• Ser capaz de lograr crecimiento personal
• Flexibilidad, libertad en su trabajo, más autonomía
• Trabajo interesante
• Actividades diversas

Recompensas extrínsecas:
• Bonos por desempeño
• Vacaciones
• Participación en las utilidades
• Inversiones a largo plazo
• Opciones de compra de acciones
• El título del puesto
• Prioridad en una tarea laboral específica
• Elogio
• Reconocimiento
• Encomios

Tenga en cuenta que todas son recompensas relacionadas con el trabajo que pueden
no ser obvias de inmediato al elaborar una lista, en especial, en la primera etapa de la
carrera profesional. Cuanta más antigüedad tenga el empleado, más valorará las
recompensas no financieras menos evidentes.

Gestión por objetivos (MBO)

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La gestión por objetivos es una variante del proceso de fijar metas que abordamos
antes. Fijar metas en forma conjunta, independientemente de la industria en la que
trabaje, significa que es importante entablar relaciones y también alinear las
recompensas con su tipo de personalidad y el de sus empleados. No fije metas para
personas que no están dotadas para lograrlas ni que impliquen recompensas con
escasa valencia para esos empleados.

Reflexiones finales

En el área de la motivación, la teoría y los materiales formales para estudiar son

abundantes. Es un tema que ha suscitado un ferviente debate durante más de un siglo
porque quien logre plantear una solución universal a esta antigua cuestión de cómo
motivar a las personas tendrá la clave del éxito empresarial. Las teorías van y vienen, y
lo que tiene amplia aceptación en la actualidad puede no tenerla en el futuro. Sea cual
fuere la teoría de motivación que utilice (y lo más probable es que use varias en función
de las personalidades y la situación que aborde), lo que debe tener bien claro es que, a
veces, debe ser capaz de gestionar a su gerente. Esto significa que debe ayudar a su
gerente a obtener lo mejor de usted. Y si usted es gerente o supervisor, debe tener
claro no solo cómo motivar a sus empleados, sino también cómo conectarse con ellos
de modo que lo ayuden a que usted obtenga lo mejor de ellos.

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