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Nombre de la asignatura

Inteligencia de Negocios

6º semestre

Clave:
LIC 70930936

Unidad 1. Componentes de la
Inteligencia de Negocios
Inteligencia de Negocios
Unidad 1. Componentes de la Inteligencia de Negocios
Contenido Nuclear

Contenido
Presentación de la Unidad ............................................................................................................................................................................... 4

Propósitos .................................................................................................................................................................................................... 5
Competencia específica: .............................................................................................................................................................................. 6

1.1 Enfoque estratégico de negocios. .............................................................................................................................................................. 6

1.1.1. Desarrollo y alcances. ........................................................................................................................................................................ 7


1.1.2. Nociones clave del modelo de inteligencia de negocios. .................................................................................................................... 8
1.1.3. Herramientas: Diagnóstico y plan de acción. .................................................................................................................................... 15
Diagnóstico ................................................................................................................................................................................................ 15

 Capacidad de aprendizaje de la empresa ........................................................................................................................................ 16


 Capacidad de la empresa para determinar su contexto y adaptarse a éste ..................................................................................... 16
 Capacidad de la empresa para gestionar información ..................................................................................................................... 17

Plan de acción............................................................................................................................................................................................ 18
Actividad 1. Modelo de inteligencia de negocios ........................................................................................................................................ 21

1.2. Enfoque informático en la empresa ......................................................................................................................................................... 22

1.2.1. Desarrollo y alcances ....................................................................................................................................................................... 22

 Computación ubicua ........................................................................................................................................................................ 24


 Computación en la nube .................................................................................................................................................................. 24

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 Economía de la atención y manejo del aumento desproporcionado de datos .................................................................................. 24


 Empresa extendida .......................................................................................................................................................................... 24
 Democratización de la información .................................................................................................................................................. 25
 Código abierto de los programas de cómputo.................................................................................................................................. 25
 Nuevos modelos de producción ....................................................................................................................................................... 25
 Social media .................................................................................................................................................................................... 25
 Análisis predictivo ............................................................................................................................................................................ 25
 Monitoreo en tiempo real, ................................................................................................................................................................ 26
 Velocidad en el análisis en memoria................................................................................................................................................ 26

1.2.2. Nociones clave de la estructuración de datos .............................................................................................................................. 27

 Clasificación .................................................................................................................................................................................... 32
 Agrupamiento .................................................................................................................................................................................. 32
 Asociación ....................................................................................................................................................................................... 33
 Descubrimiento de secuencias ........................................................................................................................................................ 33
 Visualización.................................................................................................................................................................................... 33
 Regresión y pronóstico .................................................................................................................................................................... 33

1.2.3. Herramientas: análisis predictivo e indicadores ............................................................................................................................ 37


Indicadores ................................................................................................................................................................................................ 44

 Indicadores clave de rendimiento .................................................................................................................................................... 46


 Indicadores clave de meta ............................................................................................................................................................... 46
 Indicadores clave de desempeño .................................................................................................................................................... 46

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1.3. Inteligencia competitiva en los negocios.............................................................................................................................................. 46

1.3.1. Desarrollo y alcances ................................................................................................................................................................... 46


1.3.2. Evaluación comparativa ............................................................................................................................................................... 48
1.3.3. Implementación de cambios de proceso ...................................................................................................................................... 56

Actividad 2. Necesidades de la empresa. ........................................................................................................................................... 58


Actividad 3. Manejo de Información en la PyME. ............................................................................................................................... 59

Autoevaluación........................................................................................................................................................................................... 60

Evidencia de aprendizaje. Situación y perspectiva del inventario de información de la empresa ................................................................... 61


Cierre de la Unidad ........................................................................................................................................................................................ 62
Fuentes de consulta ...................................................................................................................................................................................... 62

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Presentación de la Unidad

Manejo de información.
Recuperado de https://pixabay.com/es/aplicación-negocio-colaboración-3426397/

La presente asignatura de Inteligencia de negocios, seguramente despertará tu atención, ya que podrás darte cuenta que pone en práctica
diversos conocimientos que has ido adquiriendo en tu formación como Licenciado(a) en Gestión y Administración de PyME, como es el
caso del punto de equilibrio de la empresa, la estructura, registro y análisis de sus variables contables y financieras, los fundamentos de su
administración y el manejo de los procesos de planeación, producción y comercialización. A partir de ésta podrás abordar con rigor y pericia
profesional situaciones del funcionamiento de una empresa, con las que sin duda te has enfrentado o te enfrentarás.

En este sentido, ¿alguna vez te has puesto a pensar qué tan importante es el manejo de la información para la permanencia y crecimiento
exitoso de una empresa?, ¿Has padecido o sabes de situaciones en las que un manejo desorganizado de información provoca problemas,
costos o inconvenientes innecesarios y recurrentes?, ¿Sabes que la organización del uso de la información es crucial para que la empresa
forme y fortalezca sus capacidades, adopte tecnologías, y con ello incremente su competitividad, planee y explore negocios? La presente

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asignatura te brindará los elementos para que desarrolles y apliques el enfoque que te permita aprovechar los recursos de información que
una empresa genera cotidianamente, pero que no siempre son evidentes o no revisten la forma adecuada.

Un atractivo más de esta disciplina es que es relativamente nueva como un cuerpo de conocimientos que se han venido desarrollando en
función de la maduración de las tecnologías de información y comunicación, por lo que su orientación es muy dinámica. A su vez, no
obstante, el impulso de su aparición y progreso ha sido de forma sustantiva, el aumento en la escala de las empresas, sus principios y
componentes son compatibles con el tamaño de empresas pequeñas y medianas, por lo que el planteamiento de la asignatura toma en
cuenta, en primer lugar, la utilidad y relevancia para este tipo de empresas, destacando y adaptando los principios y componentes
sustantivos y aplicables.

Cabe mencionar que, para esta unidad, y sólo para fines de exposición, se presentan de forma específica los enfoques estratégico,
tecnológico y competitivo que, al mismo tiempo, son las ramas principales en las que han hecho aportaciones los autores de esta área del
saber.

Propósitos

Al finalizar la unidad lograrás:

• Distinguir los elementos conceptuales y metodológicos de la inteligencia de negocios.


• Identificar cómo funcionan los fenómenos y procesos inherentes al manejo de la información de una empresa.
• Clasificar las necesidades de información de la empresa en materia de inteligencia de negocios.
• Identificar los rasgos sustantivos de la información del desempeño de las empresas y las herramientas de la inteligencia de negocios
aplicables al procesamiento
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Competencia específica:

Distinguir el marco conceptual y metodológico de la inteligencia de negocios para especificar las necesidades del uso de la información en
una PyME, a partir de identificar las nociones y herramientas de los enfoques estratégico, tecnológico y competitivo

1.1 Enfoque estratégico de negocios.

En este primer tema se desarrolla el enfoque de la inteligencia de negocios que hace énfasis en el desempeño administrativo de la
empresa y las decisiones internas que debe tomar la gerencia para diseñar las estrategias de negocios que le permitan una mejor
adaptación a su ambiente, por lo que el aprendizaje que adquiere la organización a partir de la información de su desempeño y los cambios
operacionales que ello induce, se abordan como parte de un proceso esencial desarrollado como un tema específico.

Para tener un panorama más amplio revisa en la sección de Material de apoyo el archivo mapas conceptuales de enfoques de la
inteligencia de negocios.

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1.1.1. Desarrollo y alcances.

Rodríguez (2011) reseña el desarrollo de la temática de inteligencia de negocios en el año de 1966, “Business Intelligence and Spionage”
(Inteligencia de Negocios y Espionaje), obra escrita por Richard M. Greene. Asimismo, reconoce como padre de la inteligencia de negocios
a Howard Dresner, pues señala que como uno de los 13 socios de la consultora Gartner Inc., aportó el término business intelligence,
organizó y presidió las comunidades internas de investigación para dicha materia, así como para el monitoreo de la actividad empresarial y
analítica; también ha dirigido la cumbre anual denominada Business Intelligence Summit (p. 101).

Los dos factores principales que han impulsado el surgimiento y desarrollo de la disciplina que ocupa la presente unidad, han sido, por un
lado, las crecientes y cada vez más sofisticadas necesidades de las empresas en materia de información para su operación cotidiana y la
toma de decisiones, tanto en términos analíticos como computacionales, derivadas del incremento en la escala y complejidad de los
negocios, los entornos altamente cambiantes, turbulentos e inciertos; el predominio del sector terciario de la economía y el avance de la
globalización de los mercados principalmente. Por otro lado, se ubica la maduración, el más fácil acceso y proliferación de las capacidades
computacionales tanto de hardware como de software, en general, de las tecnologías de información y comunicación, que ha permitido
satisfacer las necesidades antes mencionadas e incluso la creación de nuevas. Un tercer factor, pero que ha venido detrás de los dos
primeros, ha sido el avance de la regulación en materia de información. Si bien uno de los ejemplos más evidentes es la información que
rinden las unidades económicas para fines tributarios, también ha sido vigoroso el progreso reciente en cuestión de armonización contable
y de estándares de auditoría, los cuales evidencian la preocupación por contar con información fidedigna para el ámbito de los negocios;
por último, hay que mencionar las nuevas normas encaminadas a la protección de datos personales llaman a la reflexión sobre las
implicaciones que tiene para las empresas acceder y contar con información de diversa índole.

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Si bien la inteligencia de negocios ha permitido unificar una serie de aplicaciones informáticas para la integración de la información de la
empresa moderna y generar un entorno basado en las posibilidades que ofrece el uso de las Tic, fue propuesto el modelo de las
inteligencias de la empresa en el siglo XXI (Rodríguez, 2011), el cual identifica e integra como una de sus partes a la propia inteligencia de
negocios con su rol eminentemente orientado a la infraestructura tecnológica. En este sentido, se llevará a cabo la revisión de un modelo
de ese tipo, ya que, por su mayor grado de generalidad, abarca ampliamente las distintas facetas del funcionamiento de la empresa y
contextualiza los aspectos estrictamente informáticos.

Desde el punto de vista estratégico y operacional, y pese al sentido original de robustecer el manejo de la información de la empresa, la
situación actual y perspectivas de desarrollo de la inteligencia de negocios apuntan a lo siguiente:

 Apoyar una mayor colaboración entre clientes, ejecutivos y personal operativo.


 Concentrarse en el desempeño y la información de operaciones y procesos, en lugar de áreas aisladas o de la empresa en su
conjunto.
 Lograr un acceso general a la información, con la posibilidad de combinarla, agruparla e integrarla para que los usuarios finales
tengan acceso a ella en el momento, forma y lugar que en efecto necesiten

1.1.2. Nociones clave del modelo de inteligencia de negocios.

En cuanto a la definición del concepto de inteligencia de negocios, Turban, Sharda, Aronson y King (2008:9) señalan que es un término
“sombrilla”, ya que incluye arquitecturas, herramientas, bases de datos, aplicaciones y metodologías; no obstante, indican que su objetivo
“es permitir el acceso interactivo a los datos (incluso en tiempo real), permitir la manipulación de estos datos, y proporcionar a los
administradores de los negocios y a los analistas la habilidad de conducir un análisis adecuado”, agregan que con el análisis de datos
históricos y actuales, así como de situaciones y de desempeños, los tomadores de decisiones consiguen hacer una valiosa visión
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introspectiva en base a la información obtenida sobre la cual se pueden basar mejor para una toma de decisión más informada. En función
de lo anterior, en este tema nos enfocaremos en el estudio de los conceptos y metodologías básicas y de común aceptación, a fin de que
puedas aplicarlas en una amplia gama de situaciones.

Es importante que reflexiones sobre la cantidad y la naturaleza variada de datos que genera una empresa, y que, por lo mismo, en qué
medida ello hace complejo su manejo y puede entorpecer su óptimo aprovechamiento, para que la gerencia de la empresa pueda tomar
decisiones con base en dicha información.

Si se atiende a una perspectiva de procesos es muy probable que, en primer lugar, venga a la mente el registro contable de las
operaciones de la empresa que puede tener como fin inmediato el permitir estar al corriente en cuanto al pago de impuestos y obligaciones
(ISR, IVA, cuotas al IMSS, etc.). Sin embargo, al generar información sobre su actividad económica, también muestra datos sobre sus
ventas tanto en volumen como en variedad de productos, modalidad de comercialización, distribución geográfica y sus precios, compras a
sus proveedores, los inventarios que han acumulado o las necesidades presentes o futuras de insumos, acciones para controlar al personal
(puntualidad, bonos, etc.), solo por mencionar algunas. Asimismo, sobre sus activos, respecto a los cuales es necesario organizar la
información sobre los títulos de propiedad, planos de instalaciones, permisos y licencias, programas de mantenimiento preventivo y
correctivo, entre otros.

En cuanto a las características propias de la información y podrás darte cuenta que está almacenada en medios específicos, ya sean
físicos, como en carpetas, cajas, medios electrónicos, en computadoras entre otros, a su vez, podrás percibir que tienen una base de
presentación, es decir, algunos datos comprenden un periodo mensual, semanal, anual, etcétera, donde la frecuencia de consulta también
es diferente. Asimismo, es posible que identifiques lo que se mide, a lo que se da y no se da seguimiento, si hay una forma para recopilar,

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depurar, procesar, validar, registrar y actualizar la información. Finalmente, es posible que reconozcas que la información se vierte en
distintos reportes destinados a diferentes usuarios.

Como te puedes percatar, la captura y administración de información de la empresa es un trabajo que requiere tiempo, esfuerzo, orden y
recursos para llevarse a cabo; sin embargo, también puede resultar más gravoso el no hacerlo si consideras el caos que se puede generar
y así como el no cumplimiento los objetivos del negocio debido a ello.

Para efectos del enfoque estratégico y operacional de los negocios, destaca como necesidad primaria de ordenar, organizar, sincronizar, la
información para lo cual el proceso elemental que debes entender primero los datos que proporciona y aprender de ella, para planear
adecuadamente las acciones que llevarás a cabo posteriormente.

Al respecto se establece como la organización que aprende:

“… aquella que crea conocimientos que le permiten analizar y modificar de manera intencional y permanente su comportamiento, para
adaptarse a los cambios del entorno y lograr sus objetivos estratégicos” (Rodríguez, 2011:61).

El aprendizaje puede darse o iniciarse de forma espontánea con la operación del día a día, el cual se ve el impacto de las decisiones
previamente tomadas, tanto las que arrojaron o superaron los beneficios esperados como aquellas que incluso pudieron haber generado
una merma; sin embargo, si se toma en cuenta esa experiencia, se potencian los aciertos y se corrigen los fallos, lo que se puede traducir
como un negocio inteligente y que aprende.

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Este proceso no sólo se nutre de la experiencia, sino que, de manera más importante, del estudio y de la instrucción, por lo que es de
utilidad revisar la pirámide informacional que propone Rodríguez (2011:46) como paradigma informativo

Gráfico. Pirámide informacional

La pirámide representa el proceso en virtud del cual se lleva a cabo el aprendizaje a partir de los datos, los cuales se someten a un
perfeccionamiento y depuración en cuanto a sus atributos, por lo cual se describe una relación inversa entre su calidad informativa y su
cantidad, lo que prevé, como uno de los resultados, que la información sea compactada, viendo incrementada su densidad y poder

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explicativo. En este sentido, los datos reflejan cifras o valores aislados respecto a variables y fenómenos diversos, tal y como se generan
directamente en la operación cotidiana. Mediante acciones específicas, los datos son agrupados y se obtienen nuevos de la combinación
de datos simples, que arrojan información que señala correlaciones y relaciones de causa y efecto. En el nivel superior se ubican los
conocimientos que resultan de asociar información resultante acerca de temas establecidos y reflejan el nivel de generalización o
sistematización de las características de la empresa, incluyendo conclusiones sobre distintos fenómenos, rubros y actividades. Finalmente,
en el punto más elevado se aprecia a la inteligencia, la cual se constituye por el conjunto de conocimientos que quedan registrados de
acuerdo a los protocolos adoptados, y que son seleccionados por estar asociados a prácticas que condujeron a un buen desempeño, los
cuales eventualmente conformarán parámetros y estándares que guiarán el rumbo de la actividad y el funcionamiento de la empresa, lo que
nos permitirá llegar al punto superior es la adopción de un sistema de gestión de información, el cual agrega los componentes de análisis y
de acceso a los desarrollos técnicos a la propia experiencia de la empresa, lo que le permitirá madurar y convertirse en un negocio
inteligente.

El sistema de gestión de información, se encontrará integrado por un grupo de elementos caracterizados por cierto grado de
interdependencia recíproca respecto a los cuales resulta necesario definir los procesos y área de la empresa que abarcará, así como el
modelo de organización y las normas para su funcionamiento. En cuanto al análisis sistémico, comprenderá fundamentalmente los
aspectos de explicar, prever, comparar y valorar la información. Por lo que hace a los desarrollos técnicos, en cuanto a la plataforma
tecnológica, se discurrirá sobre sus aspectos básicos, y a lo largo de la asignatura se harán algunas otras menciones.

Puesto ya en operación, un negocio inteligente debe llevar a cabo un proceso cíclico de creación y uso de inteligencia, respecto al cual,
Turban et al. (2008:17) retoman el modelo de seguridad nacional de los Estados Unidos de Norteamérica, como se muestra a continuación:

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Gráfico. Proceso cíclico de inteligencia

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En el gráfico Proceso Cíclico de Inteligencia, el punto de partida del ciclo es el usuario de la información o áreas usuarias de información de
la empresa, cuyos requerimientos detonan una serie de pasos interrelacionados, que para su atención se realiza una planeación y una
asignación de tareas, mismas que inician con la recopilación de datos que fluyen entre las áreas de la organización o con el exterior. A
continuación, los datos se someten a un procesamiento que permita explotar su utilidad y significancia. Como movimiento siguiente se lleva
a cabo el análisis, el más importante de los pasos, debido a que con éste los datos crudos se convierten en información apta para la toma
de decisiones, sin embargo, según el diagrama, podrás darte cuenta que sin atender de forma adecuada los pasos previos, dicho análisis
no será exacto, confiable o siquiera posible.

Una vez realizado el análisis, se genera una primera retroalimentación que permite aclarar o redefinir la especificación de requerimientos y
repetir los pasos previos para satisfacerlos a cabalidad. De no ser necesario, se procede a la generación de productos de información, lo
cual implica conocer las necesidades específicas de sus consumidores, alinear dicha información con los procesos productivos de tales
consumidores y gestionarla como un producto que, a su vez, tiene un ciclo de vigencia desde su generación por vez primera hasta su
oportuna actualización.

Posteriormente, se diseminan los productos de información y se ponen al alcance de los usuarios al que están destinados, el cual, derivado
de su empleo, genera una segunda evaluación que se traduce en retroalimentación o, en su caso, nuevos requerimientos. Para finalizar,
hay que agregar, aunque no esté representado, con base en dicha evaluación, que la gestión de información deriva en la conformación de
conocimientos y de la inteligencia de la empresa, ya que da pie a operar un proceso de selección y discriminación de acuerdo a su grado
de calidad y poder explicativo.

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1.1.3. Herramientas: Diagnóstico y plan de acción.

Ahora bien, considerando la descripción inicial del modelo de inteligencia de negocios te preguntarás cómo una empresa, desde una
situación inicial, puede llegar al estado de maduración que implica generar inteligencia sobre la base de los datos que arroja su operación.
Para ello, es necesario diagnosticar la situación actual de la empresa respecto al manejo de su información, y en función de ello, formular
un plan de acción, razón por la cual en este subtema se te proporciona la definición de las condiciones de ambas herramientas, es decir, lo
que las hace cobrar existencia, mientras que en la Unidad 2 se te enseñará a utilizarlas y aplicarlas a un caso práctico.

Diagnóstico

En el caso del diagnóstico de la inteligencia de negocios puedes ubicar dos escenarios: uno en que la empresa no ha desarrollado algún
tipo explícito de organización de su información, y otro en el que ya existe una intención manifiesta y desarrollada de organización y hay
que evaluar el estado en el que se encuentra.

En el primer escenario de diagnóstico, y de conformidad con lo propuesto por Graham (1996), éste abarca el reconocimiento general de lo
que es la organización, sus metas futuras y lo que busca, es decir, su misión, visión y valores. En segundo lugar, lo que la organización
necesita para enfocarse en enfrentar a sus competidores y alcanzar su misión, o lo que es lo mismo, los factores clave de éxito y
fundamentos del negocio. A continuación, debes detectar si la empresa cuenta o no con métricas de su desempeño en la forma de tableros
integrales de mando que abarquen el comportamiento pasado, presente y futuro de la unidad económica, para lo cual se te proporcionarán
en detalle sus rasgos como parte del contenido de la Unidad 2. Asociado a lo anterior, se debe identificar si la empresa cuenta con metas y
objetivos, tanto en el horizonte anual como a largo plazo para cada métrica. Finalmente, es necesario ubicar si la empresa cuenta con
estrategias, en la forma básica de actividades implementadas para alcanzar los objetivos.

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Para Turban et al. (2008) la evaluación de la organización del sistema de información de la empresa es el primer paso, lo cual incluye la
apreciación de los conjuntos de habilidades que poseen los diferentes tipos de usuarios potenciales y de la medida en la que la cultura es
factible de ser modificada. A partir de esta valoración, y asumiendo que se cuenta con la justificación y la necesidad de continuar con la
iniciativa de inteligencia de negocios, una compañía puede proceder a preparar un plan detallado.

Como parte del primer escenario de diagnóstico, enfocado al reconocimiento específico de los aspectos sistémicos del manejo de la
información, Rodríguez (2011) formula una serie de preguntas con base en las cuales se pueden conformar tres grupos de aspectos a
diagnosticar:

 Capacidad de aprendizaje de la empresa, la cual se refleja en el conocimiento que tiene la empresa de sí misma en un momento
histórico determinado, siendo capaz, entre otras cosas, de caracterizar el potencial de sus directivos y empleados; identificar los
procesos implicados en su operación; reaccionar adecuadamente cuando el personal abandona la organización; evitar la
recurrencia de errores y abatir la probabilidad y el impacto de actos, hechos u omisiones de los principales riesgos que enfrenta la
negociación, y en su caso, contar con una estrategia de prevención o control de daños.

 Capacidad de la empresa para determinar su contexto y adaptarse a éste, la cual se refleja en el conocimiento que tiene la empresa
respecto a su mercado en un momento histórico específico, siendo capaz, entre otras de cosas, de detectar nuevas oportunidades
de negocios en función de sus ventajas comparativas y competitividad en su ramo de actividad; documentar la información relevante
sobre la oferta y demanda del mercado que atiende; designar una función dentro de la estructura orgánica encaminada a organizar
la información de su mercado; definir las tendencias de su negocio para los próximos años.

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 Capacidad de la empresa para gestionar información, la cual se refiere a determinar si la empresa puede estructurar un sistema de
gestión de información, o por lo menos, reconocer la necesidad de contar con uno; generar productos de información; documentar la
gestión y manejo de su información; identificar claramente los datos, información, conocimientos e inteligencia derivados de su
operación o los que ésta necesita para mejorar y cómo se generan o cómo se pueden generar y resguardar; analizar los datos y
convertirlos en información para la toma de decisiones; discriminar y seleccionar dentro del cúmulo de datos, aquellos que
eventualmente reunirían o adquirirían las características para convertirse en inteligencia de la empresa.

En el caso del segundo escenario, que corresponde a una empresa con una intención manifiesta y desarrollada de organización de su
información, Graham (1996) sugiere un esquema de evaluación en el que se cubre lo siguiente:

Una aproximación general al sistema de medición del desempeño instrumentado, valorando el grado de vinculación de las bases de datos
con los factores clave de la competitividad de la empresa, si éstas se construyeron conforme a un plan que evoluciona; la cantidad de
métricas; la consistencia transversal de los indicadores; el grado de equilibrio entre los distintos tipos de métricas conforme a las categorías
financiera, operacional, satisfacción del cliente, satisfacción del empleado, calidad del producto o servicio, desempeño de proveedores y
cumplimiento de regulaciones oficiales.

La valoración de cada uno de los tipos específicos de métricas integradas en el tablero integral de mando, conforme a las categorías
señaladas en el punto anterior, respecto a lo cual se profundizará con el contenido de la Unidad 2, en la que se expondrán los rasgos que
deben ostentar los indicadores clave y los tableros de mando.

Finalmente, la valoración de los procesos puestos en marcha para el análisis de los datos y la generación de reportes.

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El sentido de llevar a cabo esta evaluación es que, según la experiencia acumulada de casos de sistemas de información ya desarrollados
y en operación, se puede anticipar la influencia de diversos problemas, entre ellos, la persistencia del exceso de datos, la orientación de
corto plazo de las métricas y su falta de correlación con el impacto final de la acción e intervenciones de la empresa; la falta de detalle de la
información como resultado de la forma en que se recolectan y agregan los datos; variables difíciles de medir y que predisponen métricas
que no reflejan adecuadamente el desempeño. Al respecto se profundizará también en la Unidad 2, a efecto de que se ponga en práctica
esta parte del diagnóstico.

Plan de acción

Para Turban et al. (2008) el plan de acción en materia de inteligencia de negocios debe estar totalmente alineado con la estrategia de
negocios de la empresa, y por ende, con la planeación estratégica; incluso aclara que la inteligencia de negocios no debe ser simplemente
el ejercicio técnico para el área de la empresa encargada de los sistemas de información, sino que debe servir como una forma para
cambiar la manera en la que la compañía conduce su negocio través de la mejora de sus procesos de negocio y de la transformación de los
procesos de toma de decisiones para que éstos estén dirigidos en mayor medida por los datos.

Asimismo, hace referencia a la recomendación de varios consultores en el sentido de que una precondición necesaria de la implementación
de la inteligencia de negocios es contar con una estructura de la planeación. En función de lo anterior, señala la estructura propuesta por la
consultora Gartner Inc. (Turban et al., 2008:25), que descompone la planeación y ejecución en los componentes de negocios, organización,
funcionalidad e infraestructura, y que, respecto a los dos primeros, prescribe que los objetivos estratégicos y operacionales deben ser
definidos considerando al mismo tiempo las habilidades organizacionales disponibles para conseguir tales objetivos. También resalta la
importancia de que los ejecutivos de la empresa deben considerar la cultura organizacional que contextualizará a las iniciativas de
inteligencia de negocios y el entusiasmo que debe fomentarse en torno a dichas iniciativas, así como respecto a compartir las mejores
prácticas al interior de la organización. Finalmente, coloca como un asunto crítico para la implementación exitosa de la inteligencia de
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negocios, la integración de varios proyectos de forma coordinada con los diferentes sistemas de información relacionados y con los agentes
con los que la empresa guarda relaciones de negocios; al respecto, en la Unidad 3 revisarás la forma de plantear este tipo de proyectos
para que aporten un enfoque estratégico a la solución que se va a desarrollar.

Con el fin de apoyar la planeación detallada de la implementación de la inteligencia de negocios, a continuación, podrás identificar los
pasos que se siguen para la administración del desempeño de los negocios de acuerdo a Turban et al. (2008), la cual ayuda a la empresa a
traducir sus estrategias y objetivos en planes, monitorear el desempeño contra ese plan, analizar las variaciones entre los resultados
observados y ajustar sus objetivos y acciones es respuesta a ese análisis. Con lo anterior se busca desarrollar de forma estratégica la
solución de inteligencia de negocios, ya que el plan que se genere detallará un curso de acción para hacer que la organización se mueva
de su situación actual hacia su visión de futuro. Usualmente los planes estratégicos empiezan en un alto nivel, con una visión de conjunto
de la empresa, y de ahí se crean planes para cada una de las áreas de la compañía, para lo cual se destacarán los siguientes aspectos y
tareas:

 Efectuar el análisis de la situación actual, en la forma del diagnóstico ya abordado.

 Determinar el horizonte de planeación, usualmente en términos anuales, con un rango de duración de tres a cinco años, lo cual
dependerá de la volatilidad del mercado, en forma inversamente proporcional, acortando el horizonte en caso de que sea elevada,
así como del ciclo de vida de los bienes y servicios a los que se dedica la empresa, el tamaño de la compañía, la tasa de innovación
tecnológica y el grado de intensidad de capital de la industria, en forma directamente proporcional, alargando el horizonte en caso
de que sean elevados.

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 Llevar a cabo una revisión del entorno, incluyendo fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, identificando el cliente
principal, competidores, autoridades, socios y factores propios de la industria que puedan afectar a la empresa y establecer cómo va
ayudar la gestión de la información a su optimización.

 Identificar factores críticos de éxito como son la calidad e innovación de los bienes y servicios que genera la empresa y en qué
forma serán medidos para ser considerados como parte de la gestión de la información.

 Crear una visión estratégica o imagen mental de cómo debe lucir la empresa en el futuro, incluyendo la calidad de su información y
de qué forma se buscará que ésta refleje fehacientemente dicha situación.

 Desarrollar la estrategia de negocio, la cual deberá estar basada en los datos e información de los pasos previos y subsecuentes;
debe ser consistente con la visión estratégica, y los recursos con los que cuenta la empresa deben ser suficientes para llevarla a
cabo.

 Determinar los objetivos y metas estratégicos. En el caso de los primeros, declararlos en la forma de direcciones y cursos de acción
a seguir, debidamente orientados. En el caso de lo segundo, definir la forma de cuantificar el avance en el cumplimiento de los
objetivos.

 Considerar la brecha estratégica, la cual resulta de la necesidad de contar con una estrategia que, a su vez, permita ejecutar la
estrategia de largo plazo, para lo cual se te propone la formulación de los proyectos de implementación en la Unidad 3.

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Unidad 1. Componentes de la Inteligencia de Negocios
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Actividad 1. Modelo de inteligencia de negocios

La actividad tiene como propósito ayudarte a que refuerces la comprensión de los conceptos y metodología de la inteligencia de negocios a
partir de la construcción de un mapa mental que te permita identificar, contextualizar, jerarquizar, vincular y retener dichos elementos.

Para llevar a cabo la actividad, deberás seguir las instrucciones que se indican a continuación:

1.Elabora un mapa mental con los siguientes elementos:


-Indica la idea central alrededor de la cual representarás las otras ideas, referencias, notas y reflexiones.
-Establece tres ejes relativos a los tres enfoques de inteligencia de negocios abordados. Abrirás cada eje en dos ramas, una relativa a los
conceptos y otra a las herramientas.
-Jerarquiza las ideas conforme a su cercanía con la idea central, de adentro hacia fuera del diagrama.
-Traza los vínculos lineales o con los conectores que se justifiquen, a fin de unir las ideas y aspectos que guarden correlación o
equivalencia.
-Formula una nota para describir y explicar el diagrama.
2.Consulta la siguiente liga para la elaboración del mapa mental: http://www.trabajo.com.mx/como_elaborar_un_mapa_mental.htm
3.Al finalizar, guarda tu documento con la siguiente nomenclatura GINN_U1_A1_XXYZ y envíalo a tu Docente mediante la sección de
Tareas.

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Unidad 1. Componentes de la Inteligencia de Negocios
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1.2. Enfoque informático en la empresa

En este tema se abordan los aspectos de la inteligencia de negocios relativos a la plataforma tecnológica y procedimientos técnicos que se
requieren para el manejo computacional de la información de la empresa, y que dan forma a los sistemas de soporte a las decisiones.
Revisa en la sección de Material de apoyo el archivo mapas conceptuales de enfoques de la inteligencia de negocios.

1.2.1. Desarrollo y alcances

Conesa y Curto (2010:18) refieren a Hans Peter Luhn, investigador de IBM, quien acuñó el término de sistema de soporte a las decisiones
con motivo del artículo “A Business Intelligence System” como “La habilidad de aprehender las relaciones de hechos presentados de forma
que guíen las acciones hacia una meta deseada”; asimismo, retoman la definición que emitió en 1989 Howard Dresden de Gartner Inc., en
el sentido de que son “Conceptos y métodos para mejorar las decisiones de negocio mediante el uso de sistema de soporte basados en
hechos”, en función de lo cual generan una definición de inteligencia de negocios que considera la evolución más reciente de las
tecnologías y metodologías que, como se ha visto, caben dentro de éste término sombrilla:

“Se entiende por Business Intelligence al conjunto de metodologías, aplicaciones, prácticas y capacidades enfocadas a la creación y
administración de información que permite tomar mejores decisiones a los usuarios de una organización”.

Como podrás advertir, mientras que en el tema anterior se hizo énfasis en los aspectos del aprendizaje y el análisis orientado a lograr la
visión de futuro de la empresa, dando por resuelta la manipulación de la información, en el caso de esta elaboración se hará énfasis en los
aspectos de manejo y procesamiento de dicha información, dando por sentados los objetivos estratégicos del negocio y su vinculación con
la información.

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Un avance sustantivo se registró cuando, en 1993, Edgar F. Codd acuñó el término de procesamiento analítico en línea (Conesa y Curto,
2010: 93), orientado a la organización de datos para dejarlos en una situación adecuada para su posterior manipulación.

Desde este punto de vista eminentemente técnico pueden inferir los factores que han impulsado el desarrollo de este enfoque de la
inteligencia de negocios, según las situaciones que plantean Conesa y Curto (2010), las cuales indican cuándo se ha vuelto necesaria la
inteligencia de negocios:
 Las organizaciones requieren crecientemente de tomar decisiones con datos consistentes y cada vez menos de forma intuitiva o
improvisada.
 Proliferación de problemas de calidad de la información, asociados al entorno incierto y cambiante, y al creciente volumen y
diversidad de operaciones de la empresa.
 Obsolescencia del software y hardware que usualmente usan las empresas para resguardar y procesar la información.
 Mayor necesidad de cruzar y cotejar información de forma ágil entre las áreas de la empresa.
 La mercadotecnia de la empresa no funciona porque no dispone de información adecuada.
 El volumen de la información rebasa la capacidad de análisis llevado a cabo de la manera usual, ya que éste ha rebasado la masa
crítica de datos.
 Es necesario automatizar los procesos de extracción y distribución de información.
 Todo lo anterior demanda que se cuente con una estrategia que coordine de forma efectiva las tecnologías, el uso y los procesos de
maduración que conducen a la inteligencia de negocios.

En cuanto al alcance de este enfoque, la situación actual y perspectivas apuntan a lograr los avances computacionales que destacan los
autores que se indican a continuación:

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Procedentes de Conesa y Curto (2010) destacan los desarrollos inmediatos que versan sobre:

 Computación ubicua, con el fin de contar con dispositivos que permitan disponer de los datos y aplicaciones de la empresa desde
cualquier lugar, haciendo uso de internet y redes; ello orientado a crear nuevos modelos de negocio, mejorar procesos y reducir
costes y riesgos, para lo cual se requiere usar procesos y datos contextualizados en el tiempo y el espacio que permitan al usuario
captar, entender y analizar en tiempo real y a través de mecanismos naturales y sencillos, una gran cantidad de datos de la
empresa.

 Computación en la nube, es un nuevo paradigma que consiste en ofrecer servicios a través de internet a partir del alojamiento de
datos e información en centros y servidores de resguardo y procesamiento remotos y externos a la empresa y sus propios
dispositivos y bases de datos internas, lo cual abate los costos de almacenamiento, los riesgos de pérdida de información y las
barreras a la movilidad.

 Economía de la atención y manejo del aumento desproporcionado de datos, lo cual busca resolver la sobrecarga informacional y
destacar la relevancia, celeridad y calidad de la información para fines de asignar las cuotas de atención de forma congruente y
optimizar el uso de recursos y la utilidad de dicha información, alineándola según lo que aportan los datos al modelo de negocios de
la empresa.

 Empresa extendida, según lo cual se considera que el ámbito de una empresa incluye todos los elementos que interactúan con la
misma y, por tanto, las relaciones con socios, clientes, competencia, inversionistas y autoridades, con el fin de comprender de mejor
manera los procesos de negocio. En este sentido, se requiere diseñar los sistemas que capten este tipo de información para
conocerla y hacer las comparaciones pertinentes.

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 Democratización de la información, si bien en el tema anterior se ha subrayado la importancia del uso de la información para la toma
de decisiones que ayude a conseguir la visión de futuro de la empresa, a los más altos niveles de su organización, este nuevo
desarrollo encamina al uso de la información de valor para la toma decisiones tácticas y operativas, con un alcance más horizontal
en cuanto a la estructura de la compañía.

 Código abierto de los programas de cómputo, se refiere al tipo de proceso de producción del software según el cual la comunidad
en la que opera el mismo tiene libre acceso, uso y participación en el código fuente (líneas de texto de la programación), y lleva a
cabo su retroalimentación, lo que enfatiza la generación de sinergias que a su vez pueden incubar nuevas ideas de negocio.

 Nuevos modelos de producción, orientados a que los individuos trabajen de manera más eficiente porque eligen qué tareas realizar
con base en sus propias preferencias y habilidades en un ambiente de colaboración donde los resultados de la producción son
puestos en el dominio público.

 Social media, lo constituyen medios de comunicación social donde el contenido es creado por los usuarios mediante el uso de
tecnologías de fácil uso y acceso a través de tecnologías de edición, publicación e intercambio que permiten la interacción en torno
de un propósito común.

Por su parte, para Rodríguez (2011), la frontera de la inteligencia de negocios toca los siguientes linderos:

 Análisis predictivo, ya se había mencionado que los sistemas de información, y en particular los tableros de mando, contienen
información sobre el desempeño pasado, presente y futuro. En este último caso, los nuevos desarrollos marcan como una de las

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prioridades incrementar el poder explicativo de la información para que se generen pronósticos sobre el comportamiento de las
variables analizadas; esto mediante la integración de módulos de análisis estadístico en los programas de cómputo de inteligencia
de negocios, para lo cual se busca la simplificación de la programación y el uso de los resultados de los algoritmos y combinaciones
de cálculos. Al respecto, en la presente unidad se abordará una versión básica del modelo estadístico predictivo y en la siguiente su
aplicación.

 Monitoreo en tiempo real, de manera relacionada con el aspecto de ubicuidad, implica que los ejecutivos y colaboradores de la
empresa cuenten con la información de manera permanente, sin tener que esperar las horas de cierre de los datos, informes diarios
u otros instrumentos; esto implica que, si alguno de los indicadores cambia de valor, los que están correlacionados también cambian
sin esperar validaciones o conciliaciones, por lo que dicho proceso se opera de forma continua en contraste con un proceso de
índole discreta en el que se acumulan los cambios antes de ser aplicados y repercutidos aun sin haber alguna justificación de dicha
espera.
 Velocidad en el análisis en memoria, la cual busca asegurar el análisis en la memoria RAM de las computadoras y no en los discos
duros, con lo se intenta que la recuperación de la información se haga en segundos y no en minutos.

Finalmente, en opinión de Turban, K (2008:29), y como ejes transversales, se pueden mencionar el desarrollo futuro de software y
hardware que permitan hacer aún más visible la información y su análisis; la creación de herramientas cada vez más especializadas de
acuerdo a la industria en la que serán aplicadas y la fusión entre la inteligencia de negocios y la inteligencia artificial.

Se hace referencia a estas tendencias con el fin de que tengas acceso al conocimiento que ofrecen y que percibas lo dinámica y amplia
que es la inteligencia de negocios en su faceta tecnológica; no obstante, considerando la escala y naturaleza de una PyME, en lo que sigue
de los contenidos de la asignatura destacarán los principios de funcionamiento de las herramientas que son de más directa aplicación y
más asequibles para el tamaño de unidad económica que te ocupa.
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1.2.2. Nociones clave de la estructuración de datos

El concepto central para el enfoque computacional de la inteligencia de negocios es la situación que guardan los datos en cuanto a su
estructuración y, eventualmente, dotar de una estructura determinada a los datos para iniciar su proceso de transformación, ya que, en
función de ello, el analista aplica diferentes procedimientos a los datos a fin de generar información que fundamente la toma de decisiones
y que provea la inteligencia que requiere el negocio.

Conforme a lo apuntado por Negash (2004), los datos estructurados son aquellos que son aptos para estar contenidos en archivos
relacionales o planos (bases de datos con registros organizados en columnas y renglones), y cuentan con una taxonomía implícita que
permite someterlos inmediatamente a las actividades analíticas de procesamiento, mientras que aquellos que no pueden caber de forma
exacta en este tipo de organización tabular y que tienen características más de tipo cualitativo que cuantitativo, se denominan semi-
estructurados, toda vez que, en cualquier caso, poseen una estructura aunque sea mínima y elemental, pero no suficiente para su
inmediato proceso.
Cabe mencionar que, para efectos de la inteligencia de negocios, ambos tipos de datos son necesarios e incluso para el caso de los datos
semi-estructurados existen recursos para adjudicarles una taxonomía y poder trabajar de forma simplificada con ellos. Ejemplos de datos
estructurados son variables como cantidades y precios de mercancías, horas hombre trabajadas, cuentas por cobrar, saldos de estados
financieros, etcétera. Por su parte, los datos semi-estructurados están presentes en procesos de negocios, correos electrónicos, reportes,
conversaciones telefónicas, etcétera, respecto a los cuales hay que evaluar y determinar su contenido antes de iniciar su procesamiento;
por decirlo así, su transformación añade un paso adicional respecto al caso de los datos estructurados.

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Para efectos de la presente asignatura, la exposición estará centrada en el caso de los datos estructurados, por lo que las categorías y
conceptos que revisarás a continuación son aplicables en lo fundamental a dicho segmento, sin embargo, al final del subtema podrás
diferenciar una opción para el tratamiento aplicable a los datos semi-estructurados.
Desde el punto de vista informático, el proceso de transformación de los datos en inteligencia, apoyado en un sistema de gestión de
información, inicia con su recopilación a partir de los sistemas operativos y las áreas que componen a éstos, y de ahí se filtran aquellos
asociados al desempeño del negocio y se introducen a un almacén de datos.

Derivado de lo planteado por Turban et al. (2008:39), el almacén de datos se define como “un depósito de datos producidos para la toma de
decisiones y resguardando tanto los actuales como los históricos que son de potencial interés para los administradores a lo largo de toda la
organización”. El almacén de datos debe estar orientado a temas específicos que organizan la colección de datos y que, en conjunto,
permiten tener una visión global de la organización. También está integrado en el sentido de que posee un formato consistente, para lo cual
tiene que manejar posibles conflictos y discrepancias de nomenclatura entre las unidades de medida y orígenes diversos, lo cual se logra
con diferentes técnicas de integración de datos que se agrupan en procesos de extracción o minería, transformación y carga. A su vez, en
función de manejar contenidos históricos, tiene una dimensión temporal con diversa periodicidad y periodización. Finalmente, debe ser no
volátil, es decir, los usuarios no deben cambiar o actualizar los contenidos, sino que los cambios se almacenan como nuevos datos, por lo
que sólo debe ofrecer vistas de lectura a los usuarios.

Los almacenes de datos cuentan con una arquitectura determinada, que no es otra cosa que la configuración a partir de sus elementos
estructurales o bases de datos con designaciones especializadas o datamarts, cada una de las cuales contiene la información filtrada con
un objetivo dado.

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Una vez configurado un almacén de datos, su conformación, manejo y uso se lleva a cabo con base en procesos de extracción o minería,
transformación y carga (Turban et al., 2008:54). La extracción o minería se refiere a leer los datos de una o más bases que, como podrás
ver con mayor detalle más adelante, se practica de forma selectiva y conforme a fines específicos. La transformación, por su parte, equivale
a convertir los elementos extraídos de su forma previa en aquella que se necesita, posterior a lo cual se les coloca en el almacén de datos
u otra base; y la carga de datos consiste en colocar los elementos en el almacén de datos.

Los contenidos filtrados e introducidos al almacén y sometidos a procedimientos de extracción o minería, transformación y carga, se
convierten en metadatos que son componentes que caracterizan, describen y sintetizan a los mismos datos de origen y que, por ello,
contienen mayor poder explicativo que ellos, ya que con dichos procedimientos se proporciona el contexto necesario a los elementos
reportados y se robustece el proceso mediante el cual se transforman los datos y la información en conocimientos.

Como puedes distinguir, el sistema de gestión de información que ayuda a generar inteligencia con base en la transformación de los datos,
funciona en la forma de un flujo que se representa en el siguiente esquema:

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Gráfico. Sistema de gestión de información

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De manera similar al planteamiento que pudiste revisar en el tema relativo al enfoque estratégico de negocios, en el caso del enfoque
computacional también destaca la importancia que tiene ir seleccionando gradual y adecuadamente los elementos que, posteriormente, van
a ser procesados, resguardados y aprovechados en función de la utilidad que representan para los objetivos de la empresa, ya que se debe
operar un proceso continuo de discriminación, perfeccionamiento y depuración.

En este sentido, de las características de la información y de las necesidades de su uso dependerá, en última instancia, el diseño detallado
de un sistema de información y la canalización de recursos que se destinará a la creación o desarrollo de sus componentes tecnológicos en
cuanto a programas de cómputo y equipo. Es decir, en primer lugar, deberás considerar y tener claro el tipo de información que maneja la
empresa, sus flujos, el tipo de interrelaciones que será menester establecer entre los datos y la información, así como los usuarios y los
fines específicos a los que están orientados.

Como elemento guía del proceso de depuración de información, la inteligencia de negocios hace énfasis en el proceso de extracción, cuyo
desarrollo técnico ha sido sustancialmente determinado por operaciones de tipo estadístico, matemático y de inteligencia artificial, aplicados
a grandes bases de datos con la finalidad de identificar información útil y, subsecuentemente, conocimiento. No obstante, a continuación,
podrás revisar cómo funciona, a fin de identificar las rutinas básicas que igualmente son válidas y se pueden aplicar a escalas relativamente
menores de información.

De conformidad con lo expuesto por Turban et al. (2008; 135), la extracción o minería de datos es el proceso mediante el cual se identifican
los patrones de comportamiento de los datos que no se pueden descubrir a simple vista. Agregando el aspecto tecnológico, la extracción de
datos implica una conexión entre dos disciplinas, la ciencia de la computación y la estadística, mediante lo cual se pueden derivar reglas,
afinidades, correlaciones, tendencias y predicciones a partir de un conjunto amplio de datos. De conformidad con el autor citado, las
principales rutinas son las siguientes:

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 Clasificación, consiste en analizar los datos históricos guardados en una base de datos, y desarrollar y operar un modelo para
predecir o asignar la clase a la que corresponden registros no clasificados; es decir, una vez que se cuenta con clases o tipologías
predefinidas, se aplican a través de una clasificación suficientemente flexible e incluyente que sirve para radicar posteriormente
futuras remesas de datos. Algunos ejemplos de dispositivos para clasificar datos son las redes neurales y los árboles de decisión, a
los que se hará referencia en la Unidad 2 con motivo del desarrollo práctico del subtema de indicadores. Para ilustrar lo anterior y
como ejemplo, puedes clasificar los consumos de los clientes de cada día o semana de una empresa restaurantera por rango de
consumo de alimentos, de acuerdo a valores ya definidos; de esta forma podrás ir viendo si el tipo de menú que ofreces es
adecuado y suficiente, y los cambios que sufre dicha
distribución de frecuencia de una semana a otra, ya que es posible que estés ofreciendo un menú muy caro con alimentos que casi
nadie pide, o bien que, al contrario, la gente tenga disposición a pagar por alimentos mejores y más elaborados y con un precio
mayor.

 Agrupamiento, se basa en conjuntar particiones de una base de datos en segmentos cuyos miembros comparten cualidades
similares. Difiere de la clasificación porque los agrupamientos no están predefinidos y, por lo tanto, no existen clases plenamente
identificadas o delimitadas antes de empezar el ejercicio, inclusive puede corresponder a una situación primigenia del manejo de la
información, ya que sobre un ejercicio de agrupamiento posteriormente se puede fundamentar un proceso de clasificación a partir
de la definición de las clases. Relacionado con el ejemplo anterior, si no tienes los rangos de consumo, podrás construirlos si juntas
las comandas de un número razonable de semanas o meses que ya han transcurrido y ves los montos de consumo más frecuentes
y los tipos de alimentos que se consumieron.

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 Asociación, se lleva a cabo a partir de establecer relaciones entre los aspectos o elementos que ocurren de forma simultánea, son
concurrentes o coinciden en un determinado registro; por ejemplo, podrías descubrir si hay una relación entre el tipo de alimentos
que pide una persona que visita el restaurante cuando viene sola o cuando viene con amigos o familiares, y entonces planear
algunas promociones o el oportuno abastecimiento de insumos.

 Descubrimiento de secuencias, es la identificación de asociaciones en el tiempo, por lo que, conduciendo un análisis temporal,
podrás identificar la conducta a lo largo del tiempo; por ejemplo, en el caso de restaurante, analizar el consumo según las
estaciones del año y ver qué tipo de alimentos y bebidas se prefieren en época de calor, frio, lluvias, etcétera.

 Visualización, es una rutina de apoyo más que una forma de generar un procesamiento definitivo, ya que al visualizar los elementos
de una base de datos se pueden inferir y entender las relaciones que guardan éstos, pero la relación como tal se establecerá con
otras técnicas.

 Regresión y pronóstico, como podrás ver con mayor detalle en el siguiente subtema, son técnicas estadísticas para establecer la
relación entre los datos y determinar los valores futuros de éstos.

Regresando al Gráfico 3, también puedes ver ilustrado el proceso de análisis como paso previo a la obtención de los beneficios de la
información que se debe verter en reportes, respecto a los cuales se abundará con motivo del estudio de la Unidad 3, por lo que en la
presente unidad continuarás con la revisión del aspecto del análisis y el principio de su funcionamiento

Una vez que se dispone de datos depurados e organizados como se indica en el diagrama mencionado, y para efectos del enfoque
computacional, es necesario que comprendas cómo se practica el denominado procesamiento analítico en línea, el cual se refiere a una

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variedad de actividades usualmente realizadas por usuarios finales en sistemas de información enlazados de forma simultánea, que van
desde generar y resolver búsquedas, solicitar reportes y gráficas ex profeso y ejecutarlos, efectuar análisis estadísticos y construir
representaciones visuales (Turban et al., 2008).

Si bien la descripción está enunciada presuponiendo que el proceso se lleva a cabo a partir de una plataforma tecnológica según la cual los
usuarios están conectados en una red en la que interactúan al mismo tiempo, el principio básico de dicho procesamiento se refiere al
análisis multidimensional, mediante el cual se vinculan los datos y se obtienen diferentes visiones introspectivas de las relaciones y
combinaciones que hay entre ellos y, por ende, entre los fenómenos y variables de la realidad que ellos representan.

Mediante la representación multidimensional se pueden organizar los datos de distintas maneras para facilitar el análisis, para lo cual se
requiere modificar la estructura de las tablas de información en la que se capturan los elementos tanto en columnas como en renglones. En
este sentido, según Turban et al. (2008:99), los factores o ejes para definir las estructuras de dichas tablas y algunos de sus ejemplos son:

 Dimensiones: productos, personal de ventas, segmentos de mercado, unidades de negocios, ubicaciones geográficas, canales de
distribución, países, industrias.
 Medidas: importes monetarios, volúmenes de ventas, inventarios, beneficios reales y esperados.
 Tiempo: en base diaria, semanal, mensual, trimestral y anual.

Los cruces de estos ejes pueden ser de orden bidimensional, tridimensional o más, según el número de variables correlacionadas. A
continuación, se ejemplifica con el caso de un cruce tridimensional que arroja un cubo con el cual se vinculan datos según sus atributos:

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Gráfico. Análisis multidimensional

El diagrama ejemplifica una heladería que tiene tres sucursales en distintas zonas de una ciudad, la cual maneja tres clases de productos, y
que incursionó en el mercado desde 2010. Supón que las dimensiones relativas a los productos y a la segmentación de su mercado en las

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ubicaciones indicadas están medidas en importes monetarios de ventas, los cuales están registrados para cada uno de los años en los que
ha operado. Con lo anterior, la empresa puede conocer el patrón de sus ventas identificando la interrelación entre las variables en comento,
aplicando diversas perspectivas. Por ejemplo, dado un producto, saber en qué año se vendió más y en qué ubicación, lo cual da origen a
más preguntas y a profundizar en la explicación de la situación que le interesa analizar. A partir de ello se puede extrapolar o proyectar
dicho patrón a fin de pronosticar una situación para los siguientes años y tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos
geográficamente y por producto, y cubrir de forma adecuada la demanda de su mercado.

Para finalizar el estudio de este subtema, y aunque es menos frecuente su uso, es conveniente que tengas la referencia del tratamiento
aplicable al caso de los datos semi-estructurados. En tal situación se recurre a la aplicación de la técnica de extracción de texto (Turban et
al., 2008), la cual opera para documentos que no tienen una infraestructura interna robusta, lo cual frecuentemente hace que el formato
predomine sobre el contenido, por lo que la herramienta se enfoca a:

 Encontrar el contenido de los documentos.


 Relacionar documentos a través de las distintas áreas de la empresa, no obstante, anteriormente había la apariencia de que dichos
documentos no estaban emparentados.
 Agrupar documentos en temas comunes.

La extracción de texto trata de construir índices medibles a partir del texto no estructurado que se encuentra contenido en memorándums,
correos electrónicos, manuales, minutas, etcétera, y someter dichos índices a las rutinas que se aplican para los datos estructurados y que
tuviste oportunidad de revisar. Para ello, se propone la metodología de extracción de términos (Turban et al., 2008:161), que se puede
aplicar a un archivo electrónico mediante un procesador de textos y que consiste en los siguientes pasos:

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 Eliminar palabras de uso común (artículos, conjunciones, etcétera).


 Reemplazar palabras con sus raíces y generar palabras clave.
 Considerar sinónimos y frases que aparean palabras que, por estar juntas, arrojan un significado relevante.
 Calcular el peso específico de los términos resultantes de esta depuración mediante el cálculo de la frecuencia con la que aparecen
en el texto, con lo cual se construye el índice o factor de cada uno de los términos y que sirve para analizar su correlación.

Con esta metodología es posible no sólo conducir búsquedas de documentos enfocada a su fondo, y no tanto a su forma, sino llevar un
control de su contenido y practicar el análisis de sus interrelaciones.

1.2.3. Herramientas: análisis predictivo e indicadores

El método de análisis predictivo al que se te refiere tiene la ventaja de captar estadísticamente la relación que se da de forma simultánea
entre las variables que vas a analizar. Asimismo, permite la obtención de valores continuos en la medición de dicha relación y, a partir de
ello, permite generar pronósticos si se asignan valores futuros a dichas variables. Cabe mencionar que, derivado del procesamiento
estrictamente estadístico, no se establece la relación de causa y efecto entre las variables, sino la medida en la que están asociadas; la
conclusión acerca de la causa y el efecto debe estar basada en el juicio de los individuos

La intención de este subtema será conocer los principios de funcionamiento del modelo de regresión lineal para que, en la Unidad 3 y con
base en el programa de cómputo de hojas de cálculo, aprendas a manejar los comandos para obtener los elementos de las ecuaciones
para generar los pronósticos.

El modelo de regresión lineal se basa en el concepto de función, la cual relaciona una o más variables independientes con una variable
dependiente, por ejemplo:

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Ventas = f (Ingreso de los consumidores)

Esta función indica que el nivel de ventas de una empresa depende del nivel de ingresos de sus clientes, haciendo abstracción o sin
considerar el efecto de otras variables como pueden ser el precio del bien o servicio, calidad, ventas de los competidores, por señalar
algunas, porque, entre otras cosas, la relación que se quiere analizar es la de las ventas y el ingreso de los consumidores. Asimismo, es
factible señalar que la tendencia de esa relación será directa, ya que, a más ingreso de sus consumidores, la empresa tendrá más ventas.
La ilustración gráfica de (1) es de la siguiente forma:

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Relación funcional entre variables

En la gráfica construida con base en los datos registrados por una empresa se puede observar que, en general, cuando aumenta el ingreso
de los consumidores, sus ventas aumentan; si bien en algún momento específico no es así, la tendencia de dicha relación sí es al
incremento. Cada una de las cinco observaciones representadas por los asteriscos indican la intersección de los valores que asumen las
variables, por ejemplo, en el caso de la primera observación a un nivel de ingreso “i” le corresponde un nivel de ventas “v”.

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A fin de contar con una forma que represente en términos generales el comportamiento de una variable dependiente en función de la
variable independiente, y no sólo con una colección de observaciones aisladas en las que se intersectan los valores de una y otra variable,
puedes trazar una línea recta que pase justo por en medio del conjunto de observaciones y que, en ese sentido, minimice las desviaciones
o diferencias respecto a ellas. A la línea dibujada de esa manera se le denomina línea de regresión, y al trazado de la misma se le conoce
como estimación, ya que representa valores esperados de la variable ventas en función de la variable ingreso.

Trazado de la línea de regresión

A una línea recta como la de la gráfica le corresponde la forma matemática de una ecuación del siguiente tipo:

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Ventas = a + b (Ingresos)

Esta ecuación describe una línea recta con intercepto “a” y pendiente “b”, los cuales están representados en la gráfica, por lo que el nivel
“a” de ventas es aquel mínimo o valor de inicio cuando el ingreso asume un valor de 0; asimismo, “b” representa la tasa de variación que
dice cuánto aumentan las ventas por cada unidad adicional de ingreso.

Los valores de “a” y “b” deben ser estimados, lo cual está basado en el método matemático de mínimos cuadrados ordinarios, que es el
procedimiento que permite usar los datos de la muestra u observados para encontrar la ecuación de regresión a partir del cálculo diferencial
que minimiza las desviaciones entre los valores observados y los estimados, lo cual proporciona, a su vez, las fórmulas matemáticas para
calcular “a” y “b”.

Cuando “a” y “b” se calculan, se obtiene la ecuación que describe el comportamiento de las ventas en función de los ingresos, por lo que, si
se asignan valores a la variable de los ingresos, se pueden proyectar en el futuro los valores de las ventas, tal como se grafica a
continuación:

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Proyección de la línea de regresión

Como puedes observar, se marcan dos segmentos, uno de datos observados y el otro que corresponde al pronóstico, el cual equivale
gráficamente a continuar el dibujo de la línea que fue trazada minimizando los diferenciales respecto de las observaciones.
Las fórmulas referidas se incluyen en programas de cómputo de hojas de cálculo y de procesamiento estadístico, por lo que en el caso de
los alcances de la presente asignatura, sólo se te mostrará de dónde proviene el modelo a fin de que, cuando conozcas su aplicación en la
Unidad 2, tengas una idea mínima necesaria para entender con fundamento este modelo que se presenta como una herramienta para
analizar la relación entre las variables que necesitas vincular para efectos del análisis de inteligencia de negocios, y respecto a las cuales
requieres generar pronósticos.

Debido a que el comportamiento de los datos se ve afectado por fenómenos que estudia la estadística inferencial, la ecuación (2) debe ser
replanteada como un modelo de regresión lineal como sigue:

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Ventas = a + b (Ingresos) + E

La representación anterior agrega un término E que se conoce como término de error, y en este ejemplo indica la medida en la que la
variabilidad en las ventas no puede ser explicada exclusivamente por la relación lineal entre la variable dependiente (ventas) y la
independiente (ingreso de los consumidores).

En el caso anterior se habla de un modelo de regresión lineal simple porque vincula una sola variable independiente; cuando se incorporan
más variables, el modelo se convierte en un modelo de regresión lineal múltiple y puede plantear una forma más desarrollada del modelo,
que puede representar de mejor manera el fenómeno que estás estudiando y que es un buen apoyo para practicar un análisis
multidimensional como el que se ha referido más arriba. Así, por ejemplo, la ecuación se puede complementar de la siguiente forma:

Ventas = a + b (Ingresos)+ c (Publicidad) + E

En la ecuación dada se introduce como variable independiente a la publicidad, la que se puede medir en unidades monetarias del gasto en
publicidad respecto a lo cual podría esperar una relación directa con la variable de ventas; es decir, a más publicidad, mayor nivel de
ventas. La tasa de variación respectiva se reconoce como el coeficiente “c” que igualmente se calcula como el caso del coeficiente “b”.

En algunos casos, el nivel de error es superior a lo razonable y, por lo tanto, indica en principio la necesidad de incorporar más variables al
análisis, o, incluso, previene sobre la posible presencia de fenómenos puramente aleatorios que están afectando a los datos y modelo.

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No obstante, lo anterior, a partir de los supuestos en torno a la naturaleza, cantidad suficiente y comportamiento intrínseco de los datos, la
estadística inferencial proporcional valiosas advertencias en cuanto al poder explicativo que efectivamente estás logrando a partir de
estimar un modelo de regresión lineal, y, por tanto, sobre la validez de los pronósticos que generes a partir del mismo.

En conclusión, debes tener cuidado, ya que no en todos los casos, independientemente de que utilices los programas de
computación disponibles, los modelos de regresión que estimes resultarán adecuados para representar las relaciones entre las
variables y las conclusiones que se desprendan deben ser tratadas con mesura y de manera crítica. Esto se abordará con mayor
detalle y de forma práctica en la Unidad 2, en la que se te explicará la sintomatología que te obligará a tomar precauciones al practicar el
análisis predictivo.

Indicadores

Para efectos de la inteligencia de negocios, los indicadores que estudiarás son los indicadores clave de negocio o indicadores clave de
desempeño, los cuales, a su vez, implican a los de rendimiento y de meta, tal como se detallará y explicará de forma práctica con motivo de
la Unidad 2.

En términos generales, un indicador proporciona la medición de los valores que asume una variable con base en los datos que arroja su
comportamiento; esta medición puede hacerse respecto a una escala robusta o como una aproximación cuando no es posible obtener una
medida unívoca respecto al rubro al que se quiere dar seguimiento. En términos de lo que has revisado hasta este punto, los indicadores
reflejarán datos e información, ya que, si bien correlacionan y sintetizan tales elementos, están sujetos, a su vez, a análisis y evaluación.
Por lo anterior, es más factible considerarlos como insumos o productos intermedios de los sistemas de información de la empresa que se
utilizan para llevar a cabo el proceso de generación de inteligencia, pero son cruciales, ya que también llevan implícitos los parámetros de

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manejo de información adoptados y guían los procesos de extracción, transformación y carga, así como la depuración y discriminación de
información que no cumple con las especificaciones establecidas por la empresa.

Los indicadores clave de negocio miden con base en diferentes variables el grado de avance o comparación entre los resultados reales y
los objetivos y metas estratégicos, por lo que un sistema de medición incluirá los métodos para fijar las metas de negocios junto con los
reportes periódicos de retroalimentación que indican el progreso respecto a las metas (Turban et al., 2008).

Se dice que son indicadores clave porque son los que deben ser relevantes para la compañía en particular y sólo en alguna medida puede
que estén condicionados según el entorno industrial que les corresponde (cabe aclarar que revisarás de forma pormenorizada la
comparación externa de la empresa con motivo del siguiente tema de la presente unidad). Por lo tanto, la administración debe justificar su
elección en el contexto de las estrategias y objetivos fijados, y proporcionar suficiente detalle en torno a las formas de medición con el fin de
que, en caso de requerirlo y por su parte, los lectores puedan hacer las comparaciones con otras compañías. Abundando en lo anterior, en
todo momento la administración debe conocer y ser capaz de explicar el vínculo del indicador con la estrategia de negocios, su definición y
método de cálculo, su propósito, fuentes, supuestos y limitaciones, las metas futuras y la tendencia que mostró en el pasado próximo, su
desagregación por segmentos de la industria en las que se tiene participación, sus cambios y, subordinado a ello, la comparabilidad con
alguna empresa de la que sea par. En cuanto a su número, la experiencia sugiere que este tipo de medidas deben ser entre cuatro y diez,
ya que menoscaba la transparencia dar al lector múltiples medidas de desempeño sin explicar suficientemente cuáles son los indicadores
clave para manejar el negocio (Price Waterhouse Coopers, 2007:4).

Conforme a su tipología, Conesa y Curto (2010) describen los siguientes indicadores:

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 Indicadores clave de rendimiento, adicionalmente dan a conocer si se cumplieron o no los objetivos; su valor explica en qué rango
óptimo de rendimiento se debe ubicar la empresa al alcanzar dichos objetivos.
 Indicadores clave de meta, definen mediciones para informar si un proceso ha alcanzado sus requisitos de negocio, establecidos en
términos de un valor objetivo a conseguir, en cuanto al crecimiento que se pretende alcanzar.
 Indicadores clave de desempeño, definen mediciones que determinan cómo se está desempeñando el proceso para alcanzar la
meta y dan a conocer si será factible lograr una meta o no; también ilustran las capacidades, prácticas y habilidades disponibles.

1.3. Inteligencia competitiva en los negocios

En este tema se desarrolla el enfoque de la inteligencia de negocios que hace énfasis en la visión externa que lleva a cabo la empresa en
cuanto a su entorno, a diferencias de los dos temas previos, los cuales tienen un alcance eminentemente interno. Revisa en la sección de
Material de apoyo el archivo mapas conceptuales de enfoques de la inteligencia de negocios.

1.3.1. Desarrollo y alcances

Rodríguez (2011) recapitula el desarrollo de la inteligencia competitiva y subraya su origen remoto como rama de estudio permanente de la
situación que guarda el mercado, que aplicado a un negocio inteligente se refiere a que éste tiene que adquirir el conocimiento de quiénes
son o serán sus competidores, así como sus tendencias de desarrollo. La línea de tiempo que describe abarca desde mil años antes de
Cristo y hasta el siglo que inició con el año 2000, y comprende diversos acontecimientos de orden militar, misiones comerciales, espionaje,
fundación de sociedades profesionales y de formalización de la disciplina.

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Sin duda, los factores que han marcado la necesidad de desarrollar este campo del saber son la constante y creciente globalización de los
mercados, tanto a escala regional como mundial; la conformación de bloques económicos y regionales; la suscripción de acuerdos
comerciales bilaterales y multilaterales; la desaparición del bloque geopolítico de la entonces Unión Soviética, y la entrada a la economía de
mercado de sus antiguas repúblicas y países aliados, principalmente China; la progresiva presencia de mercados emergentes y polos de
atracción de inversión extrajera con crecimiento económico más dinámico e importante peso específico en cuanto a población, recursos
naturales y territorio; la creciente diferenciación de productos, explotación de nichos de mercado y generación de bienes sustitutos; uso
intensivo de tecnología e innovación de los bienes y servicios; desarrollo de las comunicaciones, redes de información y comercio vía
internet, que permiten buscar y localizar información de precios, productos y servicios; la conformación de alianzas estratégicas entre
compañías nacionales y multinacionales, y la relocalización de las actividades de producción, comercialización y prestación de servicios
hacia nuevas locaciones. Todo lo anterior justificando la pertinencia de mecanismos que prevengan a las empresas de sorpresas y
amenazas generadas por condiciones cambiantes de su mercado. Como tendencias de desarrollo futuro se pueden mencionar los
siguientes temas:

 Reforzamiento de los estándares éticos y de responsabilidad empresarial para evitar conductas desleales, perniciosas o que
propicien actos de corrupción por parte de los participantes que compiten en los mercados, para lo cual se tienen compromisos y
agendas de organismos multilaterales como la Organización de las Naciones Unidas, Organización para la Cooperación y
Desarrollo Económico, entre otros.
 Vinculado a lo anterior, la mejora y simplificación regulatoria por parte de los gobiernos de los países para establecer estándares de
lo que es razonablemente permisible en términos de prácticas comerciales, relaciones económicas entre los agentes y manejo de
información, como son las regulaciones anticorrupción de Reino Unido y Estados Unidos de Norteamérica.
 Intervención de los gobiernos nacionales para incubar habilidades de las empresas, especialmente pequeñas y medianas, para
mejorar su competitividad, en dos vertientes. En primer lugar, clarificando los términos de las regulaciones relativas a la apertura y

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funcionamiento de los negocios, y las relativas a las compras del gobierno; y, por ende, la mejora de la información respectiva en
ambos casos. En segundo lugar, proporcionando información pública de calidad sobre el monitoreo de la situación de los mercados,
ramas económicas e industrias.
En conjunto, abatiendo la asimetría de información, la discrecionalidad, tratos desiguales y propiciando que los esfuerzos de las empresas
se enfoquen a desarrollar su creatividad e innovación, y no a la generación de barreras a la entrada de sus mercados de índole
proteccionista o a desarrollar prácticas de colusión o monopólicas.

1.3.2. Evaluación comparativa

Conforme a lo señalado por Turban et al. (2008:117), la inteligencia competitiva es “el proceso continuo de monitoreo de las actividades de
los competidores para adquirir inteligencia, en el que la información reunida guía el desempeño del negocio debido al incremento del
conocimiento del mercado, la mejora del conocimiento de la administración y la elevación de la calidad de la planeación estratégica”.

Abundando en la definición, se agrega que la inteligencia competitiva abarca la identificación de los competidores tanto actuales como
futuros; sus actividades tanto actuales como los anuncios de sus actividades próximas; las maneras en cómo dichas actividades afectan a
la empresa y cómo responder. Es necesario aclarar que la inteligencia competitiva no permite el espionaje industrial y prácticas igualmente
desleales, ya que se deben usar mecanismos legales y éticos para allegarse de información que sea pública y accesible, respecto a lo cual
se pueden mencionar diversas fuentes de información como son las páginas electrónicas y reportes de gobiernos; bases de datos,
entrevistas o encuestas en línea; grupos de interés especiales, tales como académicos, asociaciones de comercio, grupos de
consumidores, etcétera; fuentes del sector privado, tales como sitios web y publicaciones de competidores, proveedores, distribuidores y
clientes; asimismo, los medios masivos de comunicación como revistas, servicios de cable, periódicos, y reportes financieros (Negash:
2004).

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El planteamiento de este enfoque hace predominante lo que se refiere a la fase de recopilación de información, que en tiempos más
recientes se lleva a cabo con base en las herramientas y capacidades que ofrece internet; sin embargo, las fases de análisis e
interpretación siguen siendo vitales, para lo cual son igualmente válidos en lo fundamental los conceptos y herramientas de los enfoques
internos de inteligencia de negocios ya abordados.

Pese a lo anterior, la inteligencia competitiva cuenta con la herramienta específica de la evaluación comparativa para efectos del análisis e
interpretación de la información recopilada.

La evaluación comparativa puede adoptar diversas estrategias de análisis, dependiendo de los aspectos de las ventajas competitivas sobre
las cuales recae la atención. Por ejemplo, en cuanto al precio, y si se detecta una estrategia de bajo costo como barrera a la entrada en un
mercado en particular, la inteligencia competitiva se centraría en la necesidad de saber si una nueva y más importante forma de producir,
generar o proveer un determinado bien o servicio resultará en un costo significativamente menor que, por lo tanto, cambie el entorno
competitivo. En este caso las aplicaciones de la inteligencia de negocios incluirán el escrutinio de las medidas de calidad asociadas a
procesos productivos específicos, analizando la calidad de los insumos y sus tasas de defecto, así como el monitoreo de los costos
unitarios de los bienes o servicios como fracción de los importes de venta, etcétera. En cambio, según otro ejemplo, si se observa en la
naturaleza de los bienes y servicios, se está hablando de una estrategia de nicho de mercado o diferenciación de producto, de ubicación de
segmentos de mercado, construcción de lealtad del consumidor y detección de sus preferencias (Turban et al., 2008).

De una forma más general, la evaluación comparativa consiste en el análisis detallado de cómo se hace lo que lleva a cabo la organización
interna de la empresa, cómo añade valor a las materias primas o los recursos intelectuales, cómo responde a las demandas del mercado y
cómo proporciona los bienes o servicios al consumidor final.

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Como puedes observar, es objeto de estudio la generación de la cadena de valor, con los procesos de operación de la producción y de
comercialización y ventas del mercado, en la que influye la infraestructura de la empresa, la gestión de su capital humano, el desarrollo
tecnológico, la forma de hacer las compras de insumos, e incluye los elementos de manejo de la información, crítica y servicio. Visto desde
otra perspectiva, también se destaca el análisis de la eficiencia y efectividad con base en las dimensiones de alineación estratégica de los
procesos con los objetivos y estrategias de la organización; nivel de colaboración al interior y al exterior de la empresa; los elementos del
proceso relativos a su ciclo de tiempo, costo y calidad; uso eficiente de tecnología y habilidades, experiencia, estructura organizacional,
liderazgo, educación, capacitación, roles, responsabilidad y régimen de compensación del personal.

Para llevar a cabo la evaluación comparativa es conveniente que acudas a los conceptos que aporta la microeconomía en relación a la
situación de los mercados en los que se ubica la empresa, ya que son de utilidad para guiar el análisis respectivo. En este sentido es
importante la revisión de los rasgos y fenómenos que se pueden observar en un mercado que corresponde a una situación de competencia
imperfecta, en contrapartida a un mercado perfectamente competitivo que es mucho menos representativo de un caso práctico, partiendo
de lo restrictivo de sus dos principales supuestos, existencia de un número infinito de oferentes, y que todos ellos producen el mismo bien.

De esta manera, aunque tampoco es el objetivo hablar de mercados eminentemente monopólicos, a continuación podrás revisar algunos
de los principales aspectos que proponen Krugman y Wells (2006) para el análisis del mercado y que se seleccionan debido a la manera en
que éstos influyen en el desempeño de la empresa, particularmente en el caso de estructuras de mercado afectadas por un determinado
grado de concentración económica, respecto al cual una empresa pequeña o mediana puede ser sensible, por lo que es de utilidad que los
conozcas y, en su oportunidad, los puedas tomar en cuenta y articular en el diseño de las estrategias del negocio.

En primer lugar, destaca la capacidad monopólica para elevar o reducir los precios por encima del nivel competitivo mediante la reducción o
ampliación del nivel de producción y que permite la obtención de beneficios a las empresas que la ponen en práctica, sin que otras

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empresas puedan entrar a su mercado y aprovechar de igual manera dichos beneficios, a lo que se denomina poder de mercado. El poder
de mercado se obtiene en función de las barreras a la entrada a las que ya se hizo mención más arriba, siendo cuatro sus tipos
fundamentales:
 Control de un recurso o de un factor productivo escaso, mediante lo cual el monopolista puede evitar que otras empresas entren al
mercado (Krugman, 2006:337). Al respecto, una empresa pequeña o mediana puede darse a la tarea de encontrar opciones para
preservar su posición en el mercado, como son fuentes alternativas de abastecimiento, insumos sustitutos o esquemas de comprar
sindicadas.

 Economías de escala, derivadas de los elevados costos fijos que implica la producción y provisión de determinados bienes y
servicios, por ejemplo, en industrias como la energética, de comunicaciones, etcétera, por lo que es necesario alcanzar elevados
volúmenes de producción y ventas para obtener beneficios suficientes. Lo anterior puede expulsar a las empresas más pequeñas,
ya que, además de la dificultad de alcanzar las escalas mínimas de producción, se verían vulnerables ante las guerras de precios en
virtud de las cuales las empresas más grandes pueden abaratar sus productos y servicios, independientemente de la calidad, al
punto que el precio del mercado ya no sea rentable para ellas. Sin embargo, existen opciones para las pequeñas y medianas
empresas, como son las alianzas estratégicas y otras formas de cooperación o la detección de nichos de mercado, explotando
ventajas competitivas asociadas a la calidad de los bienes y servicios.

 Superioridad tecnológica, aunque su vigencia sea a corto plazo, existen liderazgos tecnológicos y la necesidad de realizar
inversiones para que las empresas no se rezaguen y se vuelvan obsoletas, o bien, en el caso de empresas pequeñas y medianas,
para que sus sistemas de producción sean compatibles con posibles clientes en tanto proveedores de primera o segunda línea.

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 Barreras creadas por el gobierno, lo cual se opera en el caso de industrias cuyos bienes y servicios están determinantemente
regulados por el gobierno, ya que se crea una barrera a la entrada de nuevas empresas interesadas en obtener la autorización para
producir bienes como las medicinas, pero también para las empresas que deben sujetarse a las regulaciones de derechos de autor,
protección ecológica o desarrollo urbano, que forman parte de las acciones de la rectoría del Estado y de la consecución de los
objetivos de la política pública. En este ámbito, el gobierno debe valorar el bienestar que se logra mediante la imposición de la
regulación contra los costos de la concentración económica y diseñar mecanismos de compensación, los cuales deben ser
conocidos por las empresas pequeñas y medianas para su oportuno aprovechamiento.

Una de las reacciones de las autoridades ante la manipulación monopólica de precios es la regulación de precios para controlar sus
oscilaciones y, en términos más generales, la creación de instancias encargadas de detectar prácticas monopólicas, como es la Comisión
Federal de Competencia, en el caso de México. No obstante, uno de los principales problemas es que las autoridades deben contar con la
información más exacta posible a fin de regular los precios adecuadamente y no propiciar desabasto, exceso de oferta, o bien, demérito en
la calidad de bienes y servicios.

Un segundo aspecto al que es necesario que dediques atención es el relativo a la discriminación de precios, teniendo en mente que una
pequeña o mediana empresa se puede ver afectada de múltiples formas, tanto como demandante de insumos como oferente de bienes y
servicios, y también de forma reactiva, al tener que reaccionar ante la discriminación de precios de otras unidades económicas, o bien, de
forma activa al decidir instrumentar esta práctica.

La discriminación de precios consiste en cobrar distintos precios a diferentes consumidores por el mismo tipo de bien o servicio, con la
intención de maximizar el beneficio, tal como puede suceder en el caso de un negocio de lavado de autos, en el que un servicio puede
variar su precio en el caso de los clientes que no tienen tiempo o no están dispuestos a esperar a hacer las largas filas hasta que sea su

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turno para que laven su auto; en este caso, la empresa cobra un sobre-precio para atenderlos antes que los clientes que pagan el precio
regular.
En este sentido, el auto lavado no perderá a los clientes que, por ver las largas filas decidieran ir a otro establecimiento, mientras que, en
el caso de clientes con más tiempo disponible, éstos estarían dispuestos a esperar un poco más para ser atendidos, con lo cual, en
principio, se logra una mayor utilidad para todos, incluida, obviamente, la empresa. Como se puede ver, un elemento clave es que los dos
grupos de consumidores reaccionan o tienen una sensibilidad diferente frente al precio, ya que para los que están más cortos de tiempo no
representa un desincentivo el pagar un poco más por tener una atención más rápida. En este sentido, es importante que una empresa
pequeña o mediana conozca mejor a su clientela y sus necesidades a fin de poder adaptar un esquema de precios y menú de bienes y
servicios, y poder evaluar la sensibilidad ante posibles diferenciales de precios.

En su papel de demandante de insumos, la empresa pequeña y mediana también enfrenta retos y oportunidades en cuanto a sus
relaciones con sus proveedores, como puede ser obtención de precios menores por compras anticipadas, descuentos en función de la
cantidad adquirida, o pago de suscripciones a proveedores que cobran una cuota anual además de los productos adquiridos a una escala
determinada, pero con precios más atractivos y abasto asegurado.

El tercer aspecto a abordar es el mecanismo presente en algunos mercados, en el cual una o más empresas cooperan para aumentar los
beneficios de cada una de ellas, a lo cual se le conoce como colusión, y que se puede ejemplificar de manera extrema con la formación de
cárteles, que son acuerdos que especifican básicamente cuánto se le permite producir a cada empresa integrante a fin de fijar de forma
conjunta el precio más conveniente. Un movimiento más avanzado en este sentido conduce a fusiones, adquisiciones y creación de
empresas conjuntas.

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Las empresas coludidas deben valorar el efecto positivo que sobre las ventas totales tiene la cantidad cuando se produce una unidad más,
y que al ser restringida la cantidad tiende a perderse, así como el efecto negativo que tiene el precio cuando se decide reducirlo de todas
las unidades vendidas para vender una unidad más. De no fijar adecuadamente estos niveles, las empresas coludidas generarán incentivos
para comportarse de forma no cooperativa y se rompe la colusión. Asimismo, deben decidir si actuarán conjuntamente con base en la
cantidad o también directamente sobre el precio.

Otro ejemplo de comportamiento cooperativo es la formación de alianzas estratégicas entre las empresas, a modo de integrar las
actividades tanto en forma horizontal cuando se trata de empresas pares de un mismo segmento económico, como vertical, cubriendo
distintas fases de la cadena productiva.

Las alianzas estratégicas se llevan a cabo mediante acuerdos cuyo objetivo es el mejoramiento de las ventajas competitivas entre los
socios a través de la transferencia de capacidades estratégicas que permiten afianzar la cuota de mercado de cada uno de ellos. En estos
acuerdos quedan incluidos, de forma relevante, las relaciones de subcontratación que obedecen a la creciente complejidad de los nuevos
productos y servicios y de los procesos productivos, por lo que resulta atractivo que una empresa busque a otra especializada en un
determinado segmento de generación de insumos, en lugar de desarrollar en su interior el proceso y la inversión en tecnología respectivos;
en contraparte, se debe valorar la certidumbre en cuanto a la puntualidad y calidad de las entregas por parte de los socios, para lo cual se
formalizan relaciones de largo plazo entre los socios complementarios orientadas, entre otras cosas, a tener acceso a mercados,
tecnologías y posiciones de costo.

Para el caso de una pequeña o mediana empresa, esto es de la mayor relevancia, ya que puede beneficiarse de la asociación con
empresas más grandes o que se ubiquen en segmentos más desarrollados, para lo cual deberá tener organizada la información relativa a
su desempeño para ofrecer condiciones de certidumbre a sus socios potenciales y, al mismo tiempo, destacar sus ventajas competitivas.

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Un cuarto y último aspecto es el de la diferenciación del producto como estrategia de mejora competitiva de las empresas cuando éstas
fabrican productos que los consumidores consideran que son similares, pero no idénticos, y entonces se vuelven importantes el factor
precio o el esfuerzo por remarcar las diferencias reales por pequeñas que sean, o las que se forman al nivel de las preferencias de los
consumidores, incluyendo los juicios de valor y las ideas. Al respecto, a continuación, se enumeran algunos rasgos que es importante que
conozcas en torno al mercado en el que incursiona la empresa con la que guardes relación:

 Diferenciación por estilo o tipo, en este caso es pertinente conocer qué tipos de bienes y servicios prefiere el consumidor, y el grado
en que se ajustan a dichos gustos a fin de saber si son sustitutos perfectos o imperfectos, y diseñar así la estrategia de precios.
Ejemplos de este rasgo son la especialización de establecimientos en ropa de mujer, hombre, niños; comida mexicana, asiática,
rápida, orgánica.
 Diferenciación por localización, lo cual es especialmente notorio en el caso de las empresas de servicios, aunque no exclusivo de
éstas, ya que los consumidores considerarán los costos y tiempos de desplazamiento, como es el caso de las tintorerías,
peluquerías, panaderías y establecimientos similares. Con un alcance más amplio, también se puede considerar como parte de este
rasgo la incursión de la empresa en el mercado de exportación y la posible competencia de productos importados.
 Diferenciación por calidad, en cuyo caso es relevante conocer cómo se diferencian entre sí los consumidores en cuanto a lo que
están dispuestos a pagar por un nivel de calidad mayor, y las variables que en ello influyen, como el nivel de ingreso o los precios
relativos de otros bienes y servicios que deberá dejar de consumir por acceder a un producto o servicio con características
superiores.
 El papel de la publicidad, el cual depende de si te encuentras ante un segmento de actividad económica en la que las empresas
ejercen un poder de mercado, ya que es una manera en la cual se puede influenciar para que los consumidores compren al precio
vigente más cantidad de producto o servicio, para lo cual es necesario considerar si existen muchos participantes en el mercado

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para el mismo tipo de bien y servicios, o si el consumidor lo adquiriría de igual manera, ya que en dichas situaciones la publicidad es
inefectiva.

1.3.3. Implementación de cambios de proceso

Las conclusiones más importantes derivadas de la evaluación comparativa se refieren a la implementación de cambios de proceso a cuya
detección se enfoca el análisis practicado, por eso es necesario tener siempre en mente los procesos clave de la empresa y que serán
objeto de la mejora, toda vez que no es posible ni conveniente abarcar, por lo menos desde un inicio, todo tipo de procesos de forma
indiscriminada, ya que debes advertir que no se cuenta con recursos ni tiempo ilimitados para llevar a cabo los pasos requeridos para dicha
implementación.
A partir de lo planteado por Fisher (2001), se pueden sugerir tres etapas para la implementación de cambios de proceso en el contexto de
la evaluación comparativa:

 En primer lugar, la selección de procesos, que serán aquellos que son críticos para el éxito del negocio en cuestión, sobre todo
desde el punto de vista de la clientela o de algún problema cuya recurrencia e impacto sea evidente. En el caso de empresas
medianas, además se requiere identificar al cliente interno de dichos procesos para que acredite la urgencia. Los procesos que son
más factibles de incorporar serán aquellos vinculados a la reputación que tiene la empresa frente a sus clientes y a la rentabilidad
expresada en los resultados financieros. Si de lo anterior resulta una lista, ésta se somete a una calificación de prioridades (inclusive
con un sistema de puntaje ponderado) con el auxilio de funciones de consultoría, auditoría o decisiones gerenciales. Para ello se
toma en cuenta la valoración de los costos y beneficios de la solución y del momento óptimo para llevarla a cabo. Desde este
momento se debe adoptar una óptica flexible, a fin de actualizar la selección en cualquier momento que sea necesario si se
producen cambios en el entorno; asimismo, desde el inicio se debe contar con el respaldo del más alto nivel de dirección de la
empresa.
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 En segundo lugar, se procede a trazar el diagrama descriptivo (flujo, vectores, causa y efecto, cadena de aprovisionamiento,
representación matricial, entre los más usuales) de los procesos seleccionados a fin de que, posteriormente, puedan ser
comparados con procesos de otras empresas o con los mismos de la propia empresa una vez implementadas las mejoras. También
destaca en esta primera aproximación la valoración del orden lógico con el que deben estar organizadas las funciones y áreas a fin
de anticipar el descubrimiento de posibles prácticas ineficientes. Con base en los diagramas se detectan actividades y secuencia de
los procesos que generen demoras innecesarias, duplicadas, que no produzcan valor agregado o que predispongan al re-trabajo o
repetición de pasos por no contar con los controles de calidad requeridos; asimismo, vinculaciones interdepartamentales que deben
ser replanteadas o reforzadas. En suma, se identifican las áreas mejorables, para lo cual también se toman en cuenta las ideas del
personal que participa en dichas actividades y el uso de mediciones estadísticas.

 Como resultado de la etapa anterior, con base en la evaluación comparativa de la situación de la empresa respecto a otras
empresas, es posible identificar las mejores prácticas bajo el principio primordial de eliminar el trabajo redundante y estandarizar y
simplificar el trabajo que debe persistir; y sólo hasta que se logre eso, aplicar la tecnología para alcanzar un desempeño superior. Al
respecto, el supuesto más importante es que no hay razón para simplificar o automatizar actividades que no deben existir bajo
ninguna circunstancia (Turban, 2008:187). Definidos así los cambios de proceso, se lleva a cabo como tal su implementación, para
lo cual, los riesgos que la amenazan (falta de compromisos, recursos, resultados, datos, rumbo, entendimiento) se pueden
contrarrestar con un acuerdo estratégico entre las diversas áreas de la empresa a modo de declaración de convicciones sobre la
necesidad de llevar a cabo los cambios, con objetivos definidos claramente; con la designación del equipo de trabajo responsable;
con una planificación del proyecto de inteligencia competitiva completamente vinculada con la estrategia de negocios de la empresa
y, por ende, con su planeación estratégica, tal y como lo pudiste apreciar en el caso del plan de acción de inteligencia de negocios;

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finalmente, con un plan de comunicación de la iniciativa, de su avance y de sus resultados, hacia todos los niveles de la
organización.

Con motivo del estudio de la Unidad 2 y de la Unidad 3 regresarás a estos aspectos que se abordarán de forma práctica como parte del
planteamiento de un plan de acción y de un proyecto para implementar una solución de inteligencia de negocios.

Actividad 2. Necesidades de la empresa.

La actividad tiene como propósito que apliques los conceptos y definición de las herramientas para guiarte en la clasificación de las diversas
necesidades de la empresa en materia de inteligencia de negocios.
1. Para ello, tu Facilitador(a) organizará dos grupos de trabajo (A y B); revisarás un caso hipotético y, de acuerdo al grupo de adscripción,
plantearás una solución.
2. Descarga el documento Caso Spider, lee con atención la información y realiza lo que se te solicita.
3. Al finalizar, guarda tu documento con la siguiente nomenclatura GIINN_U1_A2_XXYZ y envíalo a tu Docente mediante la sección Base
de datos.
4. Visualiza las demás propuestas de tus compañeros(as) y genera tres comentarios respecto a ellas (A, B y comentario general).

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Inteligencia de Negocios
Unidad 1. Componentes de la Inteligencia de Negocios
Contenido Nuclear

Actividad 3. Manejo de Información en la PyME.

La actividad tiene el propósito de que, con base en un caso práctico, distingas los elementos sustantivos que deben configurar la
información con la cual se pone de manifiesto el desempeño de la empresa, e identifiques las herramientas de inteligencia de
negocios que serían aplicables.

Para llevar a cabo la actividad deberás seguir las instrucciones que se indican a continuación:

1. Sobre la base del caso Spider de la Actividad 2, construye los rasgos sustantivos entorno al manejo de información
de dicha empresa con los siguientes aspectos:

 Conjunto de datos que maneja la empresa.


 Uso, aplicación y forma de aprovechamiento de la información del desempeño.
 Forma en la que se almacena la información.
 Estándares y atributos definidos por la empresa para regular la calidad de la información, en caso de estar
presentes o, en su defecto, cómo deberían ser.
 Procesos que implica el manejo de datos de la empresa.
 Estacionalidad y frecuencia de generación de información.
 Propuestas de organización de la información con base en las herramientas de la inteligencia de negocios.

2. Una vez construidos los aspectos del punto 1, establece en cada uno los tres enfoques de la inteligencia de
negocios abordados en la unidad, para que aportes propuestas en los tres ámbitos.

3. Destaca los elementos transversales que sean comunes a los tres enfoques.

4. Al finalizar, guarda tu documento con la siguiente nomenclatura GIINN_U1_A3_XXYZ y envíalo a tu Docente


mediante la sección de Tareas.

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Inteligencia de Negocios
Unidad 1. Componentes de la Inteligencia de Negocios
Contenido Nuclear

Autoevaluación
Una vez finalizada la Unidad 1, realiza la autoevaluación correspondiente a los temas que has revisado durante esta unidad, ya que te
permitirá medir el grado de conocimiento obtenido. No olvides leer con atención las preguntas para seleccionar la respuesta adecuada.
Para realizarla, entra al aula y da clic en Autoevaluación.

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Inteligencia de Negocios
Unidad 1. Componentes de la Inteligencia de Negocios
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Evidencia de aprendizaje. Situación y perspectiva del inventario de información de la empresa


La evidencia de aprendizaje tiene el propósito de que integres en un reporte de caso el despliegue de los conceptos y herramientas cuya
descripción se te proporcionó, considerando, asimismo, que con base en ellos se te guio en tu primera aproximación a un caso práctico, a
lo cual sumarás información para argumentar con fundamentos y emitir conclusiones iniciales en torno a la especificación de las
necesidades del uso de la información de la empresa.
Para cumplir con lo anterior, deberás llevar a cabo las siguientes instrucciones:
1.Organiza los resultados que obtuviste a partir de las actividades 2 y 3, así como las anotaciones de observaciones que registraste con
relación a dichos procesos.
2.Revisa la información adicional que se te proporcionará para sumarla a la discusión del caso Spider de la empresa productora de
autopartes que se te ha venido planteando. La información adicional consiste en material hemerográfico y monográfico sobre la situación
experimentada recientemente por la rama industrial respectiva, con la posibilidad de que tú consultes y aportes más materiales de la misma
índole. Para ello, descarga la carpeta “Lecturas”.
3.Elabora un reporte de caso con los siguientes elementos:
 Incluir los apartados de introducción, desarrollo y conclusiones.

 En el apartado de desarrollo, subdivide en sub-apartados que correspondan a los enfoques estratégico, informático y competitivo de
la inteligencia de negocios, a modo de que en cada uno de ellos abordes y argumentes en torno a dos elementos o procesos de
información que hayas identificado y que consideres importantes tanto para caracterizar la problemática como para especificar las
necesidades del uso de información de la empresa, indicando su vinculación con las herramientas de inteligencia de negocios que
se te dieron a conocer
4. Al finalizar, guarda tu documento con la siguiente nomenclatura GIINN_U1_EA_XXYZ, envíalo a tu Docente y espera
retroalimentación.

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Inteligencia de Negocios
Unidad 1. Componentes de la Inteligencia de Negocios
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Cierre de la Unidad

Al término de esta unidad pudiste apreciar, el campo de factores, variables, fenómenos, procesos e interrelaciones que abarca la
inteligencia de negocios es muy vasto, donde para cada uno de sus principales enfoques ofrece también una amplia variedad de
herramientas que se comparten con otras áreas de conocimientos, por lo que, conforme a los alcances de la asignatura, se presentaron los
que tienen una mayor instrumentación para el caso de las pequeñas y medianas empresas.

Los tres enfoques que se te presentaron, el estratégico, el informático y el competitivo, se trabajarán de forma articulada en las siguientes
dos unidades en función de su aplicación práctica y porque, en la realidad, se requiere desarrollar una perspectiva holística de los
problemas vinculados al manejo de información. En este sentido, es necesario que tengas en mente los conceptos y herramientas de los
tres enfoques para que, al estar frente a una problemática concreta, puedas elegir las componentes de la solución que estén vinculados de
manera más exacta con las causas de tal situación y con los mejores resultados a obtener.

Fuentes de consulta

 Anderson, D., & Sweeney, D., & Williams, T. (1999). Statistics for Business and Economics. Cincinnati: South Western College
Publishing. ISBN: 0-324-0287-X

 Conesa, C., & Curto J. (2010). Introducción al Business Intelligence. Barcelona: Editorial UOC. ISBN: 978-84-9788-886-8

 Fisher, J. (2001). Cómo superar a la Competencia. Barcelona: Editorial Gedisa, S.A. ISBN: 84-7432-920-5

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Inteligencia de Negocios
Unidad 1. Componentes de la Inteligencia de Negocios
Contenido Nuclear

 Graham, M. (1996). Keeping Score, Using the Right Metrics to drive World-Class Performance. New York: Productivity Press.
ISBN: 978-1- 56327-355-1

 Krugman, P., & Wells, R. (2006). Introducción a la Economía, Microeconomía. Barcelona: Editorial Reverté. ISBN: 84-291-2631-7

 Negash, S. (2004). Business Intelligence. Communications of the Association for Information Systems, 13(2004), 177-195.
Recuperado de: http://site.xavier.edu/sena/info600/businessintelligence.pdf

 PriceWaterhouseCoopers. (2007). Guide to key performance indicators, Communicating the measures that matter.
Recuperado de: http://www.pwc.com/.../key-performance-indicators.jhtml

 Rodríguez, J. (2011). Cómo hacer inteligente su negocio, Business Intelligence a su alcance. México: Grupo Editorial Patria. ISBN:
978-607- 438-393-5

 Turban, E., & Sharda, R., & Aronson, J., & King, D. (2008). Business Intelligence: A Managerial Approach. Pearson Prentice
Hall LTD. ISBN-13: 978-0-13-234761-7

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