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Dickson
Publicado bajo la dirección
de D. E. N. Dickson
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propiedad intelectual en virtud del protocolo 2 anexo a la Convención Universal sobre Derecho de Autor.
No obstante, ciertos extractos breves de estas publicaciones pueden reproducirse sin autorización, a
condición de que se mencione la fuente. Para obtener los derechos de reproducción o de traducción hay
que formular las correspondientes solicitudes al Servicio de Publicaciones (Derechos de autor y licencias),
Oficina lnternacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, solicitudes que serán bien acogidas.
Esta publicación fue desarrollada en el proyecto Mejore su negocio, del Servicio de Desarrollo Gerencia1de
la OIT, con la asistencia financiera de la Autoridad Sueca para el Desarrollo lnternacional (ASDI), a partir de
una idea original concebida por la Confederación de Empresarios Suecos y publicada con el título de Se
Om Ditt Foretag (Estocolmo, 1974). Una versión preliminar en español fue publicada por la OIT en 1988.
Dickson, D. E. N.
Mejore su negocio. Manual
Ginebra, Oficina lnternacional del Trabajo, 1991
/Desarrollo gerenciall, IGuial, /Pequeña empresa/, /Pequeña industrial,
/Administración/. 12.04.1
ISBN del Manual: 92-2-305341-2
ISBN del juego completo de dos volúmenes: 92-2-305342-0
Las denominaciones empleadas, en concordancia con la práctica seguida en las Naciones Unidas, y la
forma en que aparecen presentados los datos en las publicaciones de la OIT no implican juicio alguno por
parte de la Oficina lnternacional del Trabajo sobre la condición jurídica de ninguno de los países, zonas o
territorios citados o de sus autoridades, ni respecto de la delimitación de sus fronteras.
La responsabilidad de las opiniones expresadas en los articulos, estudios y otras colaboraciones firmados
incumbe exclusivamente a sus autores, y su publicación no significa que la OIT las sancione.
Las referencias a firmas o a procesos o productos comerciales no implican aprobación alguna por la
Oficina lnternacional del Trabajo, y el hecho de que no se mencionen firmas o procesos o productos comer-
ciales no implica desaprobación alguna.
Las publicaciones de la OIT pueden obtenerse en las principales librerías o en oficinas locales de la
OIT en muchos paises o pidiéndolas a: Publicaciones de la OIT, Oficina lnternacional del Trabajo,
CH-1211 Ginebra 22, Suiza, que también puede enviar a quienes lo soliciten un catálogo o una lista de
nuevas publicaciones.
O 55
Tipos de costos 55
Costo de un producto 58
Costo de varios productos 62
65
Costos y precios 65
Fijación de precios
por el fabricante 66
Fijación de precios
por el comerciante 67
Fijación de precios por el
empresario de servicios 72
77
Descubra lo que desean
sus clientes 78
¿Muchas o pocas
mercaderías diferentes? 78
85
Razones por las que
disminuyen las ventas 85
86
Descuentos 87
Buena facturación 87
DAD
N 89
90
Cómo hallar las variaciones
en el valor de las existencias 92
Cómo hallar las variaciones
en el valor de máquinas
y equipos 92
Cómo hallar las variaciones
en el valor de la cuenta
((Deudores)) 93
Cómo hallar las variaciones
en el valor de la cuenta
((Acreedores )) 94
viii
Cómo elaborar su estado
de ganancias y pérdidas
de máquinas y equipos
Cómo hallar el valor
de las existencias
Cómo hallar el valor
de la cuenta ((Deudores))
Cómo hallar el valor
de la cuenta ((Acreedores))
Cómo hallar el valor del capital
del propietario
Cómo elaborar su balance
general
Cómo elaborar
el presupuesto de caja
Reembolso de gastos
Datos para facturación
Copias de sus propias facturas
Comprobantes
Facturas de proveedores
Archivo de impuestos
Archivo de cartas
Archivo del negocio
2. Administración de la producción
u
y tecnología de producción? O
3. Contabilidad?
O
4. Hallar el costo y fijar los precios
de sus productos o servicios? O
5. Mercadeo?
O
6. Administración financiera?
O
7. Planificación de sus actividades mercantiles?
O
8. Organización de su oficina?
6
u
a Una buena gestión de ventas puede
incrementar significativamente el monto
de las mismas.
a Una buena gestión de compras puede
disminuir sus costos.
e Esto implica mayores utilidades.
Venta de productos
Menos : Costo de adquisición
de dichos productos
VENTAS
Observe si :
e sus precios son iguales, más altos, o más bajos que
los suyos
e su mercadería está mejor ubicada y es más fácil de
percibir
e tienen algunos artículos de los que usted carece
e las mercaderías son de mejor calidad que las suyas.
Haga lo siguiente:
PARA
e converse con sus clientes e pregúnteles sus
preferencias
e obtenga información
acerca de sus productos
O servicios
COMPRA Y VENTA
3. Solicite cotizaciones
a varios proveedores
7. Verifique la factura
contra la nota de
entrega
Precio de costo: 2 0
Precio de venta: 22,50 TARJETA DE EXISTENCIAS
CONTROL DE EXISTENCIAS
1 Existencias iniciales
2 Ventas
3 Compras a
Mercaderías, S.A.
Oct. 13 3 200
Oct. 14 1 O00 2 200
Oct. 18 700 1 500 ¡Reponer!
Oct. 22 5 000 6 500
20 + 15 + 35 = 70
Comprobantes
ás ingresos netos
Total ingresos
de caja por ventas
durante el día
-
Ingresos Egresos
Ingresos Egresos
Fecha Detalle en en
a banco Je banco
efectivo efectivo
Total de ingresos
por ventas
Menos : Total de egresos
Dinero neto
ingresado
Si es un comerciante detallista, deberá tener una caja
registradora que operará usted, o un empleado de
confianza, o un miembro de su familia. Una sola persona
debe ser la encargada de los ingresos y egresos de caja.
MANTENGA LAS
MANOS FUERA
DE LA CAJA
F ICACION
PRODUCCION TOTAL
1 . a ETAPA - ALMACENAMIENTO
Al adquirir los materiales y piezas necesarios, éstos
llegan al almacén de materia prima. Previa revisión,
dichos materiales y piezas se mantienen almacenados y
debidamente conservados hasta el momento de su
utilización.
2.a ETAPA - PROCESAMIENTO
La materia prima se procesa por corte, aserrado,
maquinado o costura.
1 Ventas -
ores
tos
/
efrigerio
e jornada Fin de
DESPUES
DINERO AHORA
Cuanto más rápido sea el retorno de su dinero, más veloz VENTA DE PRODUCTOS
será su utilidad, con la consecuencia de que su capital de
trabajo aumentará a igual velocidad. Procese y convierta
rápidamente en productos finales la materia prima
adquirida, con el fin de acelerar su venta y, por supuesto, TRABAJO
el retorno del efectivo.
34
No es conveniente que la materia prima esté retenida por
mucho tiempo en cada etapa de fabricación. A mayor
retención de materia prima y/o existencias en el taller,
mayor capital de trabajo inmovilizado.
Sección de procesamiento
Capital de trabajo
inmovilizado
en partes procesadas
de productos: 5 000
Sección de montaje
Capital de trabajo
inmovilizado
en partes montadas
de productos: 5 000
Sección acabados
Capital de trabajo
inmovilizado
en productos con acabados
finales: 2 500
Sección inspección
Capital de trabajo
inmovilizado
en productos a la espera
de inspección: 2 500
Almacén de productos
terminados
Capital de trabajo
inmovilizado
en productos finales
almacenados : 5 000
2. Sección de procesamiento
Capital de trabajo
inmovilizado
en partes procesadas
de producto: 2 500
3 . Sección de montaje
Capital de trabajo
inmovilizado en partes
montadas de producto :
2 500
4. Sección acabado
Capital de trabajo
inmovilizado
en productos con
acabados finales: 1 250
5. Sección inspección
Capital de trabajo
inmovilizado
en productos a la espera
de inspección: 1 2 5 0
6 . Almacén de productos
terminados
Capital de trabajo
inmovilizado
en productos finales
almacenados: 2 500
Total de dinero (capital de
trabajo) inmovilizado en
existencias : 15 0 0 0
SERVICIOS
ONO
Conocer los costos de sus diferentes artículos le permite
abordar primero el más importante elemento de costo. En
las empresas manufactureras, éste es generalmente el
costo del material directo; pero en las empresas de
servicios puede ser el de la mano de obra directa, el ATAQUE PRIMERO
combustible o algún otro elemento. Para reducir estos LOS ARTICULOS
costos, usted puede utilizar los mismos métodos usados DE MAS ALTO COSTO
en actividades de fabricación :
REDUZCA GASTOS
DE ENERGIA
e reducir los costos de mano de obra mediante una
mejor disposición del lugar de trabajo, mejores
métodos y herramientas adecuadas, y menor tiempo
inefectivo de labor
MEJORE EL
Para conducir su negocio eficazmente debe usted saber
cuánto dinero ha recibido, cuánto dinero ha gastado y,
más importante aun, cómo lo ha empleado. Un sistema
de contabilidad puede proporcionarle esta información. La
buena información evita trabajar adivinando.
LE AYUDAN
A RECORDAR
DATOS IMPORTANTES
CAJA 1 1 CAJA
-- I
Las cuentas «Caja» y ((Banco)) son las únicas en las que
se utiliza la columna «Saldo», la misma que nos permite
conocer, en cualquier momento, cuánto dinero está
disponible en el negocio. Todas las demás cuentas se
encuentran divididas en dos columnas: «Ingresos» y
« Egresos)).
EGRESOS I O
n
Los sueldos se registran en la columna de (<Ingresos»de
la cuenta «Sueldos» porque el dinero representa el
tiempo que los trabajadores han puesto en el negocio.
SUS
RECIBOS DE
El carpintero ha solicitado un préstamo en el banco local PAGO DE SUELDOS
y obtuvo la suma de 6 000 UM. El banco le ha requerido
depositar este dinero en el mismo, hasta el momento
en que se necesite en el negocio.
OTROS
O
O
M
TODA TRANSACCION
Para completar el registro diario de nuestro carpintero OCUPA LA LlNEA
añadiremos sólo tres cuentas más. La primera la COMPLETA DEL
llamaremos ((Intereses)). Se utilizará cada vez que se REGISTRO DIARIO
paguen los correspondientes intereses por el préstamo
obtenido del banco. e NUNCA REGISTRE
A la segunda cuenta la llamaremos ((Cuenta personal)).
MAS DE UNA
Esta se utilizará cuando el dueño (el carpintero) retire TRANSACCION
dinero o mercadería del negocio para su uso personal. EN CADA LlNEA
A la última cuenta la llamaremos «Otros». Esta cuenta se
utilizará únicamente cuando ninguna de las otras cuentas
sea pertinente.
Cuando una página ya se encuentra llena, deberá usted añadir las columnas y pasar el
balance anterior a la siguiente página. Esto es muy sencillo. Observe el ejemplo de
abajo. La primera ilustración nos muestra la parte inferior de una página del registro
diario; la segunda ilustración nos muestra la parte superior de la página siguiente del
registro diario con el balance ya pasado.
Activos y obligaciones Entradas
Dinero en la caja registradora Columna de Saldo - cuenta Caja
Dinero ahorrado en el banco Columna de Saldo - cuenta Banco
Valor de la maquinaria, herramientas,
caja registradora, etc. Columna de Ingresos - cuenta Equipos
Dinero prestado al negocio Columna de Egresos - cuenta Préstamos
INTERESES 1 CUENTA
PERSONAL
1 OTROS
SUME EL TOTAL
DE CADA COLUMNA
Y PASE LOS TOTALES
A LA SIGUIENTE
PAGINA
INTERESES CUENTA
PERSONAL
1 OTROS
OD DO
En este libro hará anotaciones sobre sus empleados:
nombres, remuneraciones, adelantos de sueldos, etc.
Este libro se puede adquirir en cualquier librería. Cuando
pague sueldos, haga que sus empleados firmen un
recibo. Mantenga los recibos en el archivo de
comprobantes.
D O
Mantenga un cuaderno separado, un simple cuaderno de
anotaciones para las cosas que suceden entre usted y su
negocio. Escriba todas las sumas de dinero que pone en
su negocio y todo lo que saca, su sueldo, etc.
Este libro se emplea para ingresar las cantidades
provenientes de su inventario. Una o dos veces al año se
debe hacer un inventario. Esto significa que usted deberá
contar la cantidad que tiene de cada artículo y registrarla
en este libro conjuntamente con el valor de la misma.
Lista de inventario
Fecha: 30.6.89
1 Articulo 1 1 (
Cant. Precio Total 1
en
proceso 14M
3. Un garaje
Un garaje también es un negocio de servicios. Los
costos directos son mayormente los de la mano de
obra, mientras que los de la materia prima (piezas de
repuesto) podrían constituir la mitad del costo de la
mano de obra, según el caso. Los costos directos DIRECTOS 60
pueden ascender a un 8 5 por ciento del total de los
costos. Los costos indirectos, es decir, la oficina y el
personal de ventas, pueden ascender a un 15 por COSTOS
ciento del costo total. INDIRECTOS
15%
TOTAL: 100%
TOTAL: 100 %
Si usted conoce los costos totales de su negocio y puede
descomponerlos en directos e indirectos, le es posible
calcular el costo de cada producto o servicio.
COSTOS DIRECTOS
+ COSTOS
NDIRECTOS
es elementos
= COSTO TOTAL
DE UN PRODUCTO
- - -- --
141 UM + 290 UM
COSTOS DIRECTOS
U O
DE PRODUCTOS
Costos directos
+ Costos indirectos
-
Costos directos
+ Costos indirectos
M
= Costo total por mesa 510 1 SE REDUCE EL
COSTO POR UNIDAD
En el ejemplo anterior podemos apreciar que los costos
serían menores en 39 UM que cuando el carpintero hacía
1 000 mesas por año. Esto le permite bajar el precio de
venta y aun seguir ganando. Vendiendo a precios más
bajos, incrementará el número de sus clientes.
Costos directos
+ Costos indirectos TOTAL
COSTOS :
1 = costo total por mesa 667 / 667 UM
convencional.
En nuestro ejemplo:
Una vez que usted conozca esta cifra, será muy fácil
calcular los costos indirectos de todos y cada uno de sus
productos. Hágalo así: PARA CALCULAR LOS
1. Calcule el número total de horas empleadas fabricando
el producto. CADA PRODUCTO :
Para la mesa, éste fue el de dos trabajadores CALCULE EL NUMERO
ocupados durante 4,7 horas = 9,4 horas. TOTAL DE HORAS
EMPLEADAS EN LA
2. Calcule el total de costos indirectos para la fabricación FABRlCAClON DEL
de un producto, multiplicando el número de horas
empleadas en hacerlo por los costos indirectos por PRODUCTO
hora antes calculados.
MULTIPLIQUE EL
En el ejemplo arriba indicado, los costos indirectos NUMERO DE HORAS
para una mesa son: POR EL COSTO
9,4 horas x 12,55 UM = 118 UM INDIRECTO POR HORA
63
Con esta información, podrá calcular el costo total de
fabricación del producto.
Costos directos
+ Costos indirectos
Costos indirectos:
6 horas x 12,55 75
Costos indirectos:
2 4 horas x 12,55
HAGALO EN FORMA
Antes de fiiar sus precios, usted debe conocer sus
CORRECTA
costos. Si no los conoce, no sabrá si está obteniendo
utilidades o incurriendo en pérdidas.
RA:
Conozca sus costos y tendrá una buena base para e CONOCER SUS COSTOS
determinar sus precios. De esta manera, podrá competir
con otros empresarios y obtener utilidades. Las utilidades e COMPARAR PRECIOS
son necesarias para mantener el negocio próspero. Le CON LOS DE SUS
proporcionan una reserva de dinero que le permitirá
afrontar épocas de bajas en su negocio; igualmente, COMPETIDORES
podrá hacer frente a eventos inesperados y financiar una e AVERIGUAR CUANTO
expansión o préstamos.
PUEDEN PAGAR SUS
Aparte de conocer sus costos, hay muchos otros CLIENTES
factores que deberá tomar en cuenta cuando fije sus
precios : e COMPARAR
LOS PRECIOS DE LOS
e ¿Cuáles son los precios de la competencia por los
mismos productos o servicios, o por similares NUEVOS PRODUCTOS
productos o servicios, que el público podría adquirir en CON LOS DE LOS QUE
lugar de los suyos? USTED VENDE
e ¿Cuánto están dispuestos a pagar sus clientes y cuánto ACTUALMENTE
pueden pagar?
¿Cuánto mayor o menor es el precio del nuevo
producto o servicio en relación con los de otros
productos o servicios que usted ya les está vendiendo?
VENTAS ADECUADAS
Y UTILIDADES
RAZONABLES
n la sección so
calcular los cos
de venta.
Recuerde que el precio que usted cobre debe cubrir:
e sus costos directos
e sus costos indirectos
e una razonable utilidad.
Precio de venta
PRECIO DE VENTA:
Todos los propietarios de negocios al detalle agregan un
5 UM
margen que les permita cubrir sus costos y además
obtener utilidades. Este margen es conocido como
margen comercial.
Ventas
- Costos directos
= Ganancia bruta
- Costos indirectos
= Ganancia neta 20 O 0 0
/ic!f!!el
costo
+ 1 2 0 ~ ~ " t 0
margen sobre costos
11
=
venta
PARA HALLAR EL
PRECIO DE VENTA
3 UM + 20% =
3,60 UM
Cuando quiera calcular el precio de venta de un producto,
puede hacerlo si:
e conoce el precio de costo; y
e ha decidido su margen.
T D N
4 0 horas 47
5 trabaja- = 9 400
a la X semanas horas
dores
semana al año
Cinco trabajadores x 1 0 0 0 UM = 5 0 0 0 UM
+ Un supervisor x 1 5 0 0 UM = 1 5 0 0 UM
= Utilidad bruta
- Costos indirectos
EL PROXlMO ANO
= Utilidad neta 2 0 O00
OBTENGA BENEFICIOS
SELECCION DE LAS
MERCADERIAS
POR FABRICAR Y VENDER
sto significa decidir so
ue usted esti
vender.
Detallistas y mayoristas
a quienes usted vende.
5. Catálogos
de otros
fabricantes.
6. La Cámara de Comercio.
PROMOCION Y UBLICIDAD
Es necesario tomar en
cuenta también que los
mayoristas, por la forma en
que trabajan, podrían estar CANAL MEDIO
vendiendo productos de
sus competidores. Lo más
probable es que no tengan el mismo
empuje que sus propios representantes
de ventas, y que le compren siempre a DIFERENTES MODOS
precios rebajados (con descuentos). DE DlSTRlBUClON
CANAL LARGO
Otro aspecto importante que debe considerar es que los
mayoristas deben obtener márgenes que les permitan
cubrir sus costos totales, una ganancia aceptable y un
porcentaje que puedan ofrecer a sus clientes en calidad
de descuentos.
1. ¿CUAL ES EL COS
DE CADA UNO?
2. ¿CUAN BIEN
PROMOCIONAN
SUS PRODUCTOS?
3. i CUAN AMPLIAMENTE
CUBREN EL
TERRITORIO DEL PAIS?
4. ¿CUAN RAPIDA ES
LA ENTREGA
DE PRODUCTOS
EN CADA CASO?
DlRECClON DE VENDEDORES
Veamos :
e Descuentos: «X)) por ciento por pago al contado o a
15 días (ver más abajo).
e Recargos: ((Y» por ciento de interés por mes
calendario; para ser cobrado después de 30 días a
partir del día de vencimiento.
Ayúdese también enviando sus facturas tan pronto como LOS DESCUENTOS POR
sea posible después del despacho de las mercaderías; si
fuera factible, conjuntamente con la mercadería. PRONTO PAGO LE
AYUDAN A OBTENER
DINERO E N EFECTIVO
M
FACTURA FACTURA
DESCRIPCION ; ~ ~ ~TOTAL
~ , o DESCRIPCION 1 PRECIO
UNITARIO 1 TUTAL
Reparaciones de local
impuestos incluidos 1 195
eno ovaciónde alcanta-
rillas de hierro fundido
y reemplazo por tubos de
PVC I I
eno ovación d e dos
cristales d e ventana y
reemplazo de los mismos 1 1
eno ovación
de &calos
y reemplazo
de la sala
Materiales: canaletas y
1 1
tubos de PVC
2 cristales d e ventana
1 0 0 x 2 0 0 cm por pieza
Madera 1 8 ~ 1 . 5 m 21 m
por unidad
Mano d e obra:
1 0 horas C/U
MPUESTOS
TOTAL 1 195
:
...
;..
! TOTAL 1 195
Si su cliente decide objetar la primera factura, esto puede
dilatar el cobro de la misma. Si el trato se realizó sólo de
palabra, existe la posibilidad de que se vea forzado a
rebajar el precio que originalmente fijó. En la segunda
factura, cada artículo está claramente detallado. Si
hubiera alguna pregunta, puede verificar cada artículo con
su cliente.
6 de a b r i l de 1990
A l c o n s u l t a r n u e s t r o s r e g i s t r o s de
cobranzas, comprobamos que su c u e n t a p o r
40 000 UM no ha s i d o cancelada a l a fecha.
Le agradeceremos nos r e m i t a un cheque p o r
d i c h o i m p o r t e a v u e l t a de c o r r e o .
Muy atentamefite.
A
ENERGICO PERO
A'& kzyc.7
INDUSTRIAS SUPERIOR S.A. EDUCADO
v
20 de a b r i l de 1990
Estimado señor:
A pesar de n u e s t r a c a r t a a n t e r i o r .
h a s t a l a fecha no hemos r e c i b i d o su cheque
p o r 40 000 UM que se encuentran p e n d i e n t e s DESPUES, DURO
de pago.
Por t a n t o , s í r v a s e r e m i t i r n o s d i c h o V
i m p o r t e a l a mayor brevedad p o s i b l e y
avisarnos por t e l é f o n o t a n pronto efectúe
e l envío.
Atentamente.
LC¿,kJ-
INDUSTRIAS SUPERIOR S.A.
/& 4
L u i s Sánchez
Gerente
sar la contabilida
TRATE DE
La contabilidad de gestión le suministrará información que DETERMINAR :
le permitirá saber:
COMO INGRESO
e qué dinero ha ingresado y cómo ha salido, durante un Y SALlO EL DINERO
determinado período. También podrá observar si su
negocio ha obtenido utilidades o sufrido pérdidas QUE POSEE
e qué dinero y cosas pertenecen a su negocio y qué Y QUE DEBE
deudas deben ser pagadas en una determinada fecha
CUANTO DINERO
e cómo y cuándo ingresará dinero a su negocio, y cómo INGRESARA
y cuándo egresará.
Y CUANTO SALDRA
EXISTENCIAS AL
1 .O DE ENERO: 1 800
V
Articulo
EXISTENCIAS AL
sdenolSx6 30 DE JUNIO: 2 800 UM
V
INCREMENTO EN EL VALOR
DE LAS EXISTENCIAS:
1 000 UM
Ingresos
Ventas 8 0 O00
Variaciones en
existencias 1 O00
Variaciones en deudores 1 0 0 0
Menos : Egresos
Materias primas 3 0 O00
Sueldos 12 500
Intereses 4 O00
Cuenta personal 15 O00
Otros 6 O00
Variaciones en
acreedores 2 O00
Depreciación 7 500
Da: Ganancia
(activos)
Acreedores (gente a
Caja
quienes el negocio les
Banco debe dinero)
Deudores (gente que Préstamos (lo que se
debe dinero al negocio) debe al banco)
Capital del propietario
Existencias (deuda al propietario)
Ganancias retenidas
Máquinas y equipo (deuda al propietario)
LE DA EL
VALOR DE SUS EQUIPOS
97
El valor total de las cuatro máquinas a fines de 1988 es
de 5 1 0 0 0 UM. La depreciación total por año es de
15 0 0 0 UM. Si deseamos elaborar el balance general al
3 0 de junio de 1989 (seis meses después de finalizado
1988), deberemos reducir el valor anotado en el registro
diario en 7 500 UM (la mitad de 15 0 0 0 UM).
INGRESE LA
Cada vez que elabore su balance general, incluya el DEPRECIACION EN EL
monto de depreciación (para el período que corre a partir
del último baiance general) en el registro diario. Inclúyalo
en la columna de egresos de la cuenta aEquipos» y en la
columna de ingresos de la cuenta «Otros», detallando
que se trata de la depreciación. El ingreso se hará así:
EL VALOR DE SUS
EQUIPOS
MES A MES
EL LI L
DE EXISTENCIAS LE
PROPORCIONA EL VALOR
DE SUS EXISTENCIAS
LE MUESTRA CUANTO
LE DEBEN A USTED
El monto total pendiente de pago al 30 de junio es de
4 500 UM. Esta cifra es un activo.
Usted puede determinar en su diario de compras el
monto de lo que debe a sus proveedores, conforme se
indica más abajo. Para llegar al monto total, sume todas
las facturas que no han sido canceladas y aquellas en las
que se han efectuado pagos a cuenta.
-
Fecha
LE MUESTRA CUANTO
El importe total de los montos no pagados al 3 0 de junio DEBE USTED A SUS
es, por consiguiente, 3 0 0 0 UM. Esta cifra es un pasivo. PROVEEDORES
Activo Pasivo
2. Ventas al contado
Revise sus ventas al contado realizadas anteriormente y
estime la cifra de ventas que espera obtener cada mes.
La información necesaria para este fin la obtendrá de las
copias de recibos de caja que usted conserva en el
archivo de comprobantes.
3. Ventas a crédito
Verifique también en su registro de facturas cuánto ha
vendido a crédito mensualmente durante el año pasado.
Estime el monto que espera vender a crédito (monto por
el cual usted emitirá facturas) durante cada uno de los
próximos seis meses. Ingrese estas estimaciones en el
triángulo pequeño de la esquina superior izquierda de
cada casillero.
Ingresos por
ventas a
crédito
4. Otros ingresos
Si espera recibir dinero como resultado de la venta de
una máquina o de otros activos, ingrese el monto
estimado por este concepto en la columna del mes en
que espera recibir ese dinero; por ejemplo: vende una
máquina en abril, cobrando 12 0 0 0 UM al contado.
5. Compras al contado
Calcule cuánto gastará en materias primas y partes y COMPRAS
piezas para cada uno de los seis meses; por ejemplo:
2 500 UM en enero; 3 750 UM en febrero; 5 0 0 0 UM en
A L CONTADO
marzo; 3 7 5 0 UM en abril; 3 7 5 0 UM en mayo, y
6 2 5 0 UM en junio. Ahora trate de estimar las cifras que,
de estas compras, pagará usted al contado. lngrese estas
cantidades en la Iínea de c o m ~ r a sal contado, conforme
al ejemplo siguiente :
1 Compras al
contado / 2 000 13 000 14 000
Pagos por
compras a
crédito
7 . Sueldos
Observe su planilla y estime cuántas personas empleará y
cuál será el monto de sus sueldos cada mes.
Cuenta
personal
3000 3000
13000 3000~3000~3000 I I I
9 y 10. Reembolso de préstamos e intereses
Verifique su documento de préstamos. Determine en qué
fecha deberá efectuar sus pagos y a cuánto ascienden.
Por ejemplo, digamos que efectúa usted sus reembolsos
en forma trimestral, en marzo y junio. Cada reembolso es
de 1 0 0 0 UM.
Ventas
al contado
Ventas
a crédito
Otros ingresos
Pagos por
compras a
crédito
Sueldos
Cuenta
personal
Reembolsos
de préstamos
Intereses
1
Inversiones
proyectadas
Saldo al final
Saldo inicial al
comenzar el mes
Ventas
al contado
Ventas
a crédito
Otros
ingresos
Total de
ingresos
del mes
Compras
al contado
Pagos por
compras
a crédito
Sueldos
Cuenta
personal
Reembolsos
de préstamos
Intereses
Otros egresos
Inversiones
proyectadas
Total de egresos
del mes
Slado al final
del mes
El presupuesto de caja que se muestra en la página 109
es un buen ejemplo de lo que sucede cuando un negocio
no tiene dinero suficiente. Usted puede observar que a
principios de abril el negocio presenta un déficit de
2 300 UM, y que al final de junio tiene sólo disponibles
50 UM. Haciendo un presupuesto de caja de antemano,
usted estará en condiciones de prever los requerimientos
monetarios que tendrá más adelante. Tome medidas a
tiempo para evitar estas situaciones tan peligrosas.
EL CONTACTO
CON LOS CLIENTES
La persona que conduce su oficina será, por lo general, la
que responde a las llamadas telefónicas. Instrúyala para
que lo haga en forma amable y eficiente. La voz en el
teléfono es la primera impresión que la gente recibe de su
negocio. Recuerde: el personal que contesta al teléfono
puede fortalecer o destruir la imagen de eficiencia, en la
que usted trabaja tanto por crear y mantener. La atención
ineficiente de las llamadas telefónicas por parte de su
personal puede crear en sus clientes incomodidad y
desagrado, al punto que se vuelvan impacientes y
decidan cambiar de proveedor. NEGOCIO ES LA
Los siguientes puntos son una guía para una buena FORMA COMO SE
técnica de atención telefónica : ATIENDE EL TELEFONO
Ordene que el teléfono sea contestado con prontitud y
cortesía. ((Buenos días, Productos La Estrella)) es
mucho más eficiente que sólo ((Productos La Estrella)).
Decir simplemente «Hola» no ayuda en absoluto.
e Algunas operadoras de teléfono contestan diciendo:
((No corte, por favor)). Esto es descortés y puede
ocasionarle la pérdida de muchas ventas. Instruya a su
personal de manera tal que evite semejante conducta.
Esto no es profesional.
l
SU CENTRO DE INFORMACION
SU OFICINA ES SU
Recuerde: La pulcritud y el orden de su oficina CENTRO DE
deben ser la primera impresión directa captada por
un cliente que lo visite personalmente.
ARCHIVO
PERO HAGALO
MANTEGA LAS
FACTURAS
Este archivo es para todo lo que se refiere a impuestos DE PROVEEDORES EN
relacionados con el negocio y con los empleados. ARCHIVOS SEPARADOS
Aun en las oficinas más pequeñas debe haber un archivo
para las cartas recibidas, así como para las copias de las
cartas enviadas. Las cartas también se archivan por
orden alfabético de acuerdo con la inicial (A, B, C, etc.)
del nombre del cliente.
ARCHIVOS DE CARTAS
MAOUINAS DE OFICINA
Existe una gran variedad de máquinas que le pueden
ayudar en el trabajo de oficina (máquinas de escribir,
máquinas para calcular, duplicadoras, etc.). Algunas son
muy costosas. Sin embargo, una compra esencial, tan
pronto como sea posible, es una máquina de escribir.
Compre la que mejor le convenga, porque las cartas de
su negocio crean una impresión en sus clientes.
Conforme vaya expandiéndose, es probable que usted
sienta la necesidad de contar con una fotocopiadora.
Asegúrese de tener suficiente trabajo de fotocopiado
antes de hacer tal inversión. Si no es así, continúe
llevando su trabajo a un negocio de fotocopiado hasta UNA
que la cantidad de fotocopias necesarias haga ES UTlL SI USTED TIENE
imprescindible su adquisición. SUFICIENTE TRABAJO
115
SER LA PRIMERA
IMPRESION QUE
LA GENTE RECIBA
DE SU NEGOCIO
LANIFICACION DE VENTAS
Y COSTOS
La planificación de un negocio es muy parecida a lo que
usted hace cuando se prepara para un viaje. Antes de
iniciarlo, planifica o piensa en tres cosas:
PREGUNTESE :
e ¿DONDE DESEO IR?
e ¿COMO LLEGARE
HASTA ALLI?
1. Dónde quiere ir: e ¿CUANTO TIEMPO ME
Determina en forma precisa TOMARA?
su lugar de destino; por
ejemplo, de Lima a Madrid.
v
tramo por tierra. También
selecciona la ruta que va
a seguir: Lima-Bogotá-
San Juan-Madrid.
1 Detalle 1 Ene. 1 Feb. 1 Mar. 1 Abr. Mayo Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. Total
Detalles Ene. Feb. Mar. Abr. Mayo Junio Julio Ago. Sep. Oct.
Ventas 10 o00 10000 io 000 20 o00 i0000 lo OoD 10 m io o00 io O00 IOOoC
Menos
Costo de
producción
Mano de obra
Materiales
LGanancia bruta
rreos
4-4-
Mar. Abr. Mayo unio Julio
3OW &lobo
TI=
Sep. Oct. Nov. Dic. Total
vienos Costo de
producción
Mano de obra t 150 336<
Materiales 940 1940
Sueldos personal
1 I 1300 13M
Seguros
Correo =E5 75
Teléfono 30
Electricidad 240
Agua 50
Utiles de oficina 42 Y2
Gastos de viaje 30 70
Gastos varios 7s 75
Total de costos
indirectos
/ 5L2/
i592 1 882 1 56'1
NUEVAS INVERSION
NO O