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2018
Directorio
Director General
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Contenido
Introducción .............................................................................................................................. 4
Objetivo de la Guía Técnica...................................................................................................... 4
Marco conceptual...................................................................................................................... 5
Lineamientos generales ........................................................................................................... 7
Componentes del Modelo ......................................................................................................... 12
1. Diagnóstico y planeación ................................................................................................... 12
2. Organización y dirección .................................................................................................... 14
3. Supervisión y asesoría ....................................................................................................... 15
4. Análisis estratégico ............................................................................................................ 18
5. Rendición de cuentas ........................................................................................................ 20
6. Sistema de reconocimiento y desarrollo............................................................................. 22
Referencias.............................................................................................................................. 23
Anexo 1. ................................................................................................................................ 24
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Introducción
El Modelo de Gestión de la Jefatura es una forma de organizar los elementos del
proceso administrativo reflejados en las funciones y responsabilidades de las
coordinaciones que componen esta estructura de gestión, con lo que se logra facilitar el
apoyo de gestión necesario a las unidades médicas bajo el ámbito de su
responsabilidad para el logro de los objetivos y metas en la prestación del servicio a la
población derechohabiente. Este modelo aquí descrito facilita la ejecución que consiste
básicamente en diagnosticar, priorizar, planear, organizar, dirigir, controlar y tomar
decisiones a través del análisis, con un enfoque de competitividad y desarrollo de la
organización.
El propósito del Modelo es que sirva de base, para orientar el trabajo administrativo y
sus componentes básicos incluyen: 1) Diagnóstico y planeación, 2) Organización y
dirección, 3) Supervisión y asesoría, 4) Análisis estratégico, 5) Rendición de cuentas, 6)
Sistema de reconocimiento y desarrollo.
La utilidad del modelo tiene un efecto combinado, por un lado se espera que su
adecuado ejercicio lleve a una mejora del trabajo al interior de la propia organización
(efecto intrínseco), favoreciendo el trabajo colaborativo, la comunicación entre las
coordinaciones, la planeación colaborativa, una organización de recursos comunes, la
supervisión en equipo e integral, el análisis de resultados y toma de decisiones colectiva
y la retroalimentación a la planeación de forma grupal. Por otro lado, se busca un efecto
extrínseco, al favorecer la organización del trabajo de gestión hacia las unidades
médicas, a través de un trabajo de asesoría y control a los modelos de gestión de las
propias unidades, desarrollando un trabajo de diagnóstico, planeación, organización,
implementación, control, análisis y toma de decisiones en un trabajo común y
permanente con los directivos de la Jefatura y sus unidades.
Marco conceptual
La administración es la ciencia social que se ocupa de la planificación, organización,
dirección y control de los recursos humanos, financieros, materiales, técnicos y
tecnológicos con el fin de obtener un beneficio. Identifica un conjunto de etapas en
forma sucesiva, pero que después se tornan simultáneas. Los sistemas de salud no son
la excepción a la regla, es necesario ejercer correctamente la función de administrador
de los servicios de salud si se quiere ser eficiente, eficaz y efectivo en la labor cotidiana.
El desarrollo de los sistemas en las organizaciones sanitarias y los cambios sociales,
tecnológicos, científicos y económicos imponen en la actualidad un nuevo panorama.
Otros aspectos relevantes como son la exigencia del control que lleva a imposición de
reglas y estas a su vez adoptan directrices impersonales que definen el límite entre lo
que se puede y no se puede hacer, estableciendo un estándar de comportamiento. La
organización impone mayor rigor en la supervisión tradicional para vigilar que las
personas hagan mejor el trabajo. Así mismo se considera que no hay un modelo
burocrático perfecto, sino varios niveles de burocratización.
Peter Drucker afirmó que “solo hay tres grandes paradigmas de conducción
empresarial: uno fue el clásico, desarrollado por los grandes teóricos de la revolución
industrial como Babagge, Taylor y Fayol”,1 modelos de los cuales el IMSS muestra
rasgos importantes con una jerarquización de las competencias y responsabilidades
bien definidas y estructuradas. Los beneficios que han aportado estos modelos
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administrativos es que las instituciones tienen una estructura bien definida y apegada a
normas, lo que favorece a una organización de grandes dimensiones.
Debemos entender por modelo al esquema teórico de un sistema, que este caso
corresponde al funcionamiento de la JSPM en lo general y desde el punto de vista
administrativo, siendo potencialmente reproducible2. La gestión hace referencia al acto
de administrar. De tal forma que el Modelo de Gestión de la JSPM es la representación
del esquema teórico de operación que tiene el propósito de administrar
convenientemente los recursos, programas y procesos estratégicos en materia de
salud, logrando los objetivos y metas esperados, anteponiendo al paciente como centro
de atención, su salud, su bienestar, así como su seguridad durante la prestación del
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servicio. El modelo a nivel de operación privilegia el uso racional de los recursos a
través de evitar el dispendio y la organización óptima de los mismos.
Lineamientos generales
En el Modelo de Gestión se privilegia el trabajo coordinado e interacción multidireccional
de funciones y responsabilidades según el Manual de Organización de la JSPM vigente.
Es una forma de identificar los elementos del proceso administrativo, componentes
fundamentales para ir de la planeación a la acción, pasando por un método de control y
análisis que permita una toma de decisiones en tiempo real para el logro de objetivos
estratégicos.
• Trabajar con las unidades por Área Médica de Gestión la rendición de cuentas
programada.
• Uso activo por cada director de Unidad Médica del Tablero de Mando Integral.
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Figura 2. Esquema representativo del nivel de implementación y desarrollo del Modelo
de la Jefatura de Servicios de Prestaciones Médicas.
Nivel III
Alto
38-50
Nivel II
Medio
25-37
Nivel I
Básico
0-24
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se encuentra en uso, gestión respaldada en
completo y actualizado al información. Programación de
último año. políticas internas de impacto en
resultados y recursos de nivel
delegacional.
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Las unidades médicas Los directores usan la
tienen acceso a la información oficial en datos de
II 2 información de tableros de desempeño que proporciona la
la CIAE a través de medios CIAE para su análisis.
electrónicos.
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Componentes del Modelo
1. Diagnóstico y planeación
El Modelo inicia con un adecuado diagnóstico de lo observado en el conjunto de
resultados de las unidades médicas de la delegación en cuanto a las necesidades,
problemas, capacidad instalada y de producción, calidad en la prestación del servicio,
resultados en el desempeño, análisis de riesgos, análisis estratégico, situación
financiera, etc. Esta información se encuentra concentrada en los documentos de
gestión denominados: Diagnóstico de salud, Diagnóstico situacional, Diagnóstico de
riesgos y el Diagnóstico estratégico estos dos últimos incluidos en el propio Plan
estratégico que es el resultado de planeación derivada de estos diferentes diagnósticos
y su información correspondiente. Estos documentos de gestión son indispensables
para una adecuada implementación de acciones para el logro de objetivos en materia
de salud en el ámbito delegacional.
En los casos de gestión asociada se debe tener en cuenta que este tipo de gestión
exige un grado mayor de coordinación ya que las acciones involucran a un mayor
número de agentes, cada uno con múltiples intereses, atendiendo diferentes cuestiones
con distintos plazos. Una mala coordinación hace que la gestión asociada no se
consolide en el conjunto de entidades involucradas y dispersa acciones en otros
sentidos. El Diagnóstico situacional por regiones o zonas médicas requiere de esta
coordinación de esfuerzos para concentrar toda la información.
Es imprescindible que los actores del proceso de gestión puedan construir un tipo de
mecanismo institucional equilibrado y coherente cuyo objetivo debe ser la coordinación,
como un proceso que involucra actividades en el sentido de intereses, capacidades y
negociación.
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rutinario y lo que se quiere lograr por la organización y comprendiendo las estrategias
como un conjunto sistemático de orientaciones suficientemente específicas que
permiten generar los programas de acción, definir y ordenar prioritariamente el uso de
los recursos, respondiendo con ello adecuadamente a las amenazas y oportunidades
en el ámbito laboral de la JSPM.
La interpretación práctica de este componente es: Todos los resultados tienen una
razón. Se conoce. Se prioriza. Se genera la planeación estratégica y operativa
para la mejora.
Las recomendaciones para que este componente del Modelo de Gestión opere mejor se
realizan en la presente guía fundamentada en la experiencia de la evaluación por la
DMGSS y comprenden:
Verificar que los objetivos sean medibles y se relacionen con algún indicador o
indicadores que permitan observar su cumplimiento.
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Mantener el Plan estratégico vigente mediante su utilización en reuniones
directivas, rendición de cuentas con los directores de las Unidades Médicas,
análisis de resultados y toma de decisiones.
2. Organización y dirección
Organizar es el proceso en el cual se ordena y distribuye el trabajo, la autoridad y los
recursos entre los directivos. La implementación de las estrategias definidas como
prioritarias son la clave del éxito en lo que se desea lograr ya que se observa lo que se
planea y lo que se logra.4, 5
También hay que recordar que el propósito de un líder es guiar a las personas,
inspirarles y capacitarles a hacer lo que creían que no podían hacer y lograr lo que solo
puede hacerse cuando se trabaja en conjunto. El ambiente de trabajo tiene una relación
directa con el desempeño de los procesos y los líderes deben contribuir a establecer un
ambiente cordial, respetuoso, seguro y motivador.6, 7
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Los coordinadores responsables de las diferentes funciones en la JSPM deben
contemplar las siguientes recomendaciones para tener mayor éxito en este
componente:
El Modelo de Gestión apoya su éxito y relación con las unidades médicas en una
dirección adecuada de cada uno de los integrantes directivos de la JSPM.
3. Supervisión y asesoría
Una vez que se ha organizado el trabajo, la autoridad, los recursos humanos, técnicos,
tecnológicos y financieros a través de un liderazgo efectivo, es tiempo de que los
procesos sean supervisados para identificar el punto exacto en el cual se detienen las
acciones, si son insuficientes, si no se realizan o se realizan de forma incorrecta,
cualquiera de estas formas de actuar interfiere en las etapas siguientes y por supuesto
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el resultado; el paso siguiente es identificar las causas raíz del por qué no se realizan
de acuerdo a lo planeado; si este análisis no se elabora no podrán determinarse las
acciones que deben corregirse para mejorar el proceso.
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Las acciones que requieren de un fortalecimiento del componente de supervisión son:
Todos los directivos de la JSPM tienen la necesidad y obligación de supervisar
en las unidades médicas que las acciones preventivas, correctivas o de mejora
continua se estén realizando. La supervisión no es exclusiva del Equipo de
Supervisión.
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La evaluación e intervención a los factores de riesgo permite limitar, corregir,
controlar o erradicar los obstáculos que impiden en logro de objetivos, por lo que
todo integrante de la JSPM debe intervenir con enfoque de riesgos y no solo
instruir la atención a los factores desencadenantes de riesgos, sino asegurar su
cumplimiento.
El enfoque presencial de la JSPM debe ser en base a: Eliminar filas de
espera, identificar la calidad del servicio, corregir inoportunidad y falta de
continuidad de la atención, verificar que en los procesos se esté ofreciendo
valor en la prestación del servicio, identificar y corregir los riesgos en la
atención.
4. Análisis estratégico
El análisis estratégico, es el estudio de los factores financieros y no financieros
(amenazas, fortalezas, debilidades y oportunidades) que impactan a la organización.
Para ello es necesario evaluar el ambiente interno y externo sin perder de vista la
misión y visión de la organización. El análisis estratégico es posible hacerlo con la
matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), la cual es uno de
los instrumentos de análisis de la situación competitiva de la entidad. El análisis
estratégico es una parte importante del proceso estratégico8, es una de las
herramientas de gestión, ya que se pueden tomar decisiones más rápidas, saber cuáles
son las debilidades, cuáles son sus fortalezas, dónde se deben enfocar esfuerzos para
solucionar problemas y poder llegar con éxito a las metas propuestas. Conocer el
entorno es clave para la toma de decisiones. Por ello, entender la visión y la
implementación de medidas de gestión nos va a ayudar a ser más competitivos13.
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de integrar tableros de control delegacionales en materia de salud. Estos tableros
deben ser integrales, clasificándose los resultados de acuerdo a cuando menos:
b. Desempeño de procesos. Los indicadores que miden con sus metas lo esperado
en los procesos salud enfermedad, procesos sustantivos y de apoyo, así como
de los diferentes programas de salud.
Los tableros y sus resultados, deben ser sujetos a una revisión sistemática en cuanto a
la confiabilidad, veracidad y oportunidad. Analizándose a través de una metodología
que permita la toma de decisiones. Esta función es incluyente en todos los integrantes
de la JSPM en los diferentes niveles de gestión.
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correspondiente de la DMGSS sobre análisis de información y toma de decisiones)
para que se puedan generar conclusiones y acciones correctivas.
5. Rendición de cuentas
Es un término que traduce el significado de la palabra anglosajona accountability, que
en inglés significa “el estado de ser sujeto a la obligación de reportar, explicar o justificar
algo; ser responsable ante alguien de algo”.9 En la lengua española, ante la ausencia de
mejores opciones, se usa cada vez más el término “Rendición de cuentas”. Para
McLean, 10 la rendición de cuentas es “el requerimiento para que los representantes den
cuenta y respondan frente a los representados sobre el uso de sus poderes y
responsabilidades, actúen como respuesta a las críticas o requerimientos que les son
señalados y acepten responsabilidad en caso de errores, incompetencia o engaño”. En
el ámbito de la política, la rendición de cuentas significa “la obligación de todos los
servidores públicos de dar cuentas, explicar y justificar sus actos al público, que es el
último depositario de la soberanía en una democracia”.9
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La cultura de la rendición de cuentas “es una forma muy eficaz de generar un
compromiso de logro, no solo a través de una presión innecesaria, sino ante un clima
de colaboración y apoyo mutuo entre autoridades delegacionales y autoridades de
unidades médicas”.11 El modelo propone la rendición de cuentas en tres momentos
clave:
2. Las reuniones con el JSPM: donde los Coordinadores y resto del equipo de
trabajo rinde cuentas de los objetivos logrados a través de la implementación de las
estrategias definidas como prioritarias.
3. Del JSPM y coordinadores: donde rinden cuentas ante Nivel Central, el Delegado
y otras autoridades de los objetivos logrados a través de la implementación de las
estrategias definidas como prioritarias.
En ambas reuniones se deben generar compromisos, objetivos y darle seguimiento a
cada uno de ellos a través de una metodología específica, se recomienda un tablero de
control de estos compromisos y un secretario de actas que sea el responsable de este
seguimiento. Las reuniones deben reunir las características de una junta ejecutiva
eficaz y comprenden:
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La rendición de cuentas es una excelente forma de reconocer el trabajo realizado,
favorecer la competitividad y motivación de los grupos que conforman el trabajo
directivo de la JSPM.
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El desarrollo del individuo tiene como objetivo que el colaborador entienda el propio
comportamiento, que mejore el conocimiento de sí mismo y obtenga una noción de su
estilo personal propio; a nivel de grupo y/o equipo es desarrollar la integración y
funcionamiento de equipos para un trabajo eficaz; a nivel de organización es buscar el
desarrollo de la JSPM examinando como crear estrategias eficaces para la gestión del
cambio y que se vea reflejado en el siguiente nivel de organización que son las
unidades médicas; y en el nivel del medio ambiente; la JSPM debe buscar
desarrollarse como una organización socialmente responsable con el medio ambiente
que es una exigencia actual de nuestro tiempo.
Referencias
1. Drucker P. La organización del futuro. Buenos Aires. El Ateneo. 1997
2. Para consulta en: http://definicion.de/modelo-de-gestion/
3. Hernández TF, Chacón SF, Ochoa JA. Administración de servicios de salud: Una
perspectiva sistemática. Salud Uninorte. Barranquilla (Col.) 1990; 6-7(1); 15-20.
4. Drucker P. La organización del futuro. Buenos Aires. El Ateneo. 1997
5. Hernández TF, Chacón SF, Ochoa JA. Administración de servicios de salud: Una
perspectiva sistemática. Salud Uninorte. Barranquilla (Col.) 1990; 6-7(1); 15-20.
6. Tobar F. Modelos de Gestión en Salud. Buenos Aires. 2012.
7. Morgan J. Imágenes de la organización. México, DF. Alfaomega. 1994
8. http://www.liceus.com/cgi-bin/ac/pu/An%C3%A1lisis%20Estrat%C3%A9gico.pdf
9. Delmer D. Dunn, “Mixing Elected and Nonelected Officials in Democratic Policy Making:
Fundamentals of Accountability and Responsibility”, end Bernard Manin, Adam Przeworski y
Susan C. Stokes, Democracy, Accountability and Representation, Cambridge University
Press, Cambridge, 1999, p. 298
10. Ian McLean, The Concise Oxford Dictionary of Politics, Oxford University Press, Oxford,
1996, p.1
11. Ugalde LC. Rendición de cuentas y democracia. México. 1ª. Edición. 2002.
12. Munch Galindo Lourdes. Fundamentos de administración, casos y prácticas. México, Ed.
Trillas.2006.
13. Malagon L. Administración hospitalaria. México. Editorial Médica Panamericana. 2008.
14. V F Nieva, J Sorra. Safety culture assessment: a tool for improving patient safety in
healthcare organizations. Qual Saf Health Care 2003;12:ii17-ii23
doi:10.1136/qhc.12.suppl_2.ii17.
15. Richard Scott. Institutional Change and Healthcare Organizations. The University of Chicago
Press. USA 2000.
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Anexo 1.
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