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Manutenção
Centrada
no Negócio
Foram três anos de pesquisa para poder apresentar à comunidade de manutenção esta
obra, que só foi possível graças ao esforço e dedicação dos dois co-autores Paulo Poy-
do e Marcos Calixto, que tive a felicidade de encontrar no curso de Especialização em
Engenharia de Manutenção.
Tive muito apoio de minha querida esposa e dos profissionais de outros países com os
quais tenho o privilégio de conviver.
A meus filhos e netos, que esta obra sirva de estímulo para mostrar que nunca é tarde
para aprender, criar e contribuir com a sociedade na qual convivemos. À minha mãe, o
carinho e reconhecimento pela formação que me deu.
Já se passaram 20 anos desde que escrevi meu primeiro livro, “Controle de Manuten-
ção por Computador”, que, na época, teve o apoio da empresa para a qual trabalhava
que, reconhecendo tratar-se de uma obra inédita, viabilizou a primeira edição com a
aquisição de 500 exemplares, o que permitiu a tiragem dos primeiros mil exemplares
que se sucederam oito vezes.
Desta vez temos o apoio da SKF que, de forma extraordinária, adquire uma expressiva
partida de livros, viabilizando a edição de 4000 exemplares, certamente um marco (e
talvez recorde) para a primeira edição de um livro técnico no Brasil. A visão da SKF
quanto ao paradigma que estamos rompendo com os conceitos apresentados neste
livro, deixa claro que se trata de uma empresa empreendedora e visionária quanto ao
futuro da função manutenção, fato comprovado por suas iniciativas na prestação de
serviços baseado na qualidade e inovação.
Nos últimos três anos venho sendo convidado pela SKF para apresentar conferências
para seus clientes e funcionários, tanto no Brasil quanto no exterior, quando ficou claro
que se trata de uma empresa que pensa no futuro estimulando as novas idéias e em-
preendimentos. O fato de que um profissional graduado da empresa esteja assinando o
prefácio do livro, ratifica esta afirmativa e mostra que suas iniciativas se dão em todos
os níveis. Em meu nome e dos co-autores apresento de público meu agradecimento por
ter sido honrado com o reconhecimento e apoio que nos deram.
Destaco os nomes dos Engenheiros e Professores do Curso de Especialização em En-
genharia de Manutenção - ENGEMAN que não só estimularam o desenvolvimento do
trabalho, como também colocaram à disposição seu material intelectual e seu conheci-
mento para que fossem utilizados neste livro. Todos são especialistas com profundo
senso de ética, integridade e profissionalismo - cito-os nominalmente por ordem alfabé-
tica:
Também agradeço ao meu amigo Engº Antonio Cezar Torrão o apoio recebido na ava-
liação dos primeiros capítulos; à Dra. Silvana Dacol, da UFAM, que colocou vasto mate-
rial didático à minha disposição e a todos os alunos e demais professores do ENGE-
MAN, sem dúvida o curso mais consagrado no Brasil em sua especialidade, que, direta
ou indiretamente, contribuíram para que pudéssemos dar esta nova visão à função Ma-
nutenção.
Aproximadamente 20% do conteúdo deste livro está baseado nas modernas propostas
apresentadas pelo Engenheiro Carlos Pallotti como Vice-Presidente da Datastream pa-
ra América Latina, que colocou todo o excelente e atualizado material que apresentou
nos Congressos Latino-Americanos dos últimos 4 anos à minha inteira disposição.
Finalmente registro o agradecimento aos Engenheiros Robin J. Lopez A. e Jorge E. Ms-
rtinez M., professores da Universidad de la América que com grande desprendimento,
capacidade e competência, traduziram esta obra para o espanhol.
Marco Calixto
Paulo Roberto Poydo
1
Introdução
A manutenção industrial até recentemente era considerada como fator
de custos e gastos. No passado, os aspectos mais conhecidos da manutenção
caracterizavam-se como sendo de serviços repetitivos e de rotina, pura e sim-
ples troca de peças quando houvesse uma quebra ou interrupção, pouca técni-
ca, improvisações e emergências. Contudo, devido à sua elevada influência no
"down time" - paradas de máquinas, durante a produção, por causas técnicas e
gerenciais, vem sendo vista com novos olhos. Os gastos com métodos, pro-
cessos, instrumentos e ferramentas para execução do acompanhamento das
funções e, se necessário, auxiliar nas rotinas de diagnóstico, representam au-
mento na vida útil dos ativos e, conseqüentemente, maior rendimento opera-
cional.
Equipamentos parados em momentos de produção programada, ou com
baixa produção, decorrentes de manutenção inadequada, podem significar
perdas de clientes para a concorrência, além de afetar a qualidade daquilo que
é produzido. Diante deste quadro, a manutenção industrial reverte seu passado
e atualmente é considerada fator de qualidade e produtividade, enfim, de com-
petitividade. É bem verdade que ela é hoje um dos itens que compõem as nor-
mas da ISO 9000 e, mais recentemente, da QS 9000, esta última, para atender
às exigências da indústria automobilística.
A manutenção é uma das áreas que em muito contribui para o sucesso e
produtividade da organização. Por ser fator determinante no custo e no ciclo de
vida dos equipamentos, tem um impacto profundo em todas as ações produti-
vas. A gestão da manutenção hoje pode ser entendida como o ato de gestão
dos ativos, executando um papel importante na gestão de tais processos. A
relação entre as organizações mudou drasticamente nos últimos anos e o pro-
fissional deverá estar preparado para enfrentar esta realidade que sofre modifi-
cações muito rápidas.
Muito se deve à globalização ou mundialização, como querem alguns
puristas, mas a verdade é que as fronteiras dos negócios, assim como aquelas
inerentes à informação, ultrapassaram as paredes da organização. Para se
adequar a essa nova realidade, as empresas terão de realizar uma grande re-
estruturação a começar por rever seus processos organizacionais. A manuten-
ção ganha destaque nesse cenário como elemento de ligação entre a estraté-
gia e a operação, visando a reduzir problemas e aperfeiçoar o atendimento das
necessidades internas e externas, em termos de serviços e produtos mais con-
fiáveis e de maior valor agregado.
Até pouco tempo atrás só se sabia da existência da manutenção quando
um equipamento quebrava, tornando-se o alvo da atenção de toda a empresa,
suportando as críticas de todos os setores e de toda espécie.
Conhecer as técnicas e ferramentas para a melhoria e desempenho óti-
mo, dominar as estratégias e metodologias para alcançar tais indicadores, al-
çando a atividade de manutenção ao nível gerencial que merece, transforman-
do-a numa das atividades principais da organização, torna-se o foco principal
na política de redução de custos de produção. Hoje não se admite mais a inter-
rupção da produção em decorrência da parada aleatória de um equipamento,
pois a perda de faturamento (lucro cessante) afeta toda a cadeia produtiva, do
fornecedor da matéria-prima ao cliente final.
É um desafio, pois requer, além do conhecimento técnico, uma visão a-
brangente sobre todas as áreas da organização, desenvolvendo-a como uma
solução integrada, assegurando que as operações de manutenção se realizem
por um custo global minimizado, com a máxima efetividade e com a maior taxa
de utilização dos ativos possível.
A organização da Manutenção
Em 1954, Juran levou para o Japão os conceitos básicos de administra-
ção, que são fatores fundamentais em qualquer planejamento, pois estabele-
cem os valores de rotinas e melhorias em um sistema organizado, tal qual a
manutenção de equipamentos. A maioria dos sistemas não observa uma preo-
cupação no sentido de estabelecer uma rotina para atingir seu melhor desem-
penho nos serviços prestados, pois não são exigidos para tal fim(33).
Em 1970, o Ministério de Tecnologia da Grã-Bretanha criou o conceito
de Terotecnologia, relacionado com a facilidade de manutenção das máquinas,
equipamentos e sistemas. A Terotecnologia consistia na participação dos ope-
radores finais na fase de concepção dos projetos de sistemas, serviços ou e-
quipamentos, para que se pensasse na facilidade de sua manutenção.
Ao longo de sua evolução, a manutenção tem perdido o seu caráter cor-
retivo e assumido cada vez mais uma postura preventiva. Esta evolução vem
ao encontro da atual tendência econômica de globalização e “canibalização” de
profissões, que não deixa muito espaço para um sistema produtivo estigmati-
zado por falhas freqüentes. Hoje, a tendência é levar-se em conta a confiabili-
dade e a facilidade de manutenção do sistema, serviço ou equipamento ao pro-
jetá-lo, visto que os sistemas de produção estão cada vez mais complexos e
interdependentes. Esta tendência é confirmada pelo uso crescente de uma no-
va filosofia de gerenciamento de manutenção, podendo aumentar a vida útil
dos equipamentos e redução na quantidade de peças sobressalentes, em car-
gas de trabalho na manutenção programada e nos custos de manutenção(36).
O nível de organização da manutenção no Brasil reflete as particularida-
des do nível de desenvolvimento industrial ao qual a organização se encontra
inserida. Os investimentos nas atividades de grande porte, seja na indústria ou
na prestação de serviços, são fatos recentes de, aproximadamente, duas dé-
cadas. Se por um lado temos um parque industrial antigo, fruto dos tempos de
mercado fechado, na outra ponta temos o retrato de um parque fabril que rece-
beu investimentos pesados na busca da competitividade global.
Comparativamente ao parque industrial europeu e norte-americano, o fa-
tor envelhecimento dos equipamentos e das instalações chamou atenção para
a necessidade de atualizar as técnicas produtivas e procedimentos de manu-
tenção.
É a necessidade que nos faz avançar, dessa forma, surgiu uma discipli-
na de gerenciamento técnico designada em inglês por “Maintenance” e em
francês por “Manutention”. Em Portugal recebe o nome de “Conservação” e no
Brasil, Manutenção.
Em linhas gerais, não basta investir e implantar um sistema produtivo e-
ficiente; é necessário que o tempo de utilização anual do sistema seja o maior
possível, com o menor custo de operação e manutenção do sistema, assegu-
rando a confiabilidade e segurança desejada até o produto final.
A Organização da Manutenção compreende o planejamento e adminis-
tração dos recursos (pessoal especializado, sobressalentes e equipamentos)
para adequação à demanda de trabalho esperada pelo programa de produção.
Uma das causas da baixa produtividade das nossas indústrias e dos
nossos serviços reside na falta de planejamento organizacional da manuten-
ção, sendo extremamente pernicioso para o desenvolvimento e competitividade
do país as elevadas taxas de falhas (perda de produtividade), os reparos de
emergência (elevação de custos que acabam na conta do cliente final) ocor-
rendo em momentos inoportunos e com freqüências acima do tolerável. São
indicadores que inferiorizam o nosso parque industrial, reduzindo a nossa com-
petitividade no cenário internacional.
Em um primeiro momento podemos dividir a manutenção em duas gran-
des famílias: corretiva e preventiva, as demais designações são desdobramen-
tos qualitativos e quantitativos do estudo da demanda por maior confiabilidade
e disponibilidade.
A manutenção poderá ser executada com recursos próprios ou contrata-
dos, porém sempre amparada pelos indicadores de desempenho, de análises
numéricas e gráficas, objetivando quantificar o custo médio da manutenção e
sua relevância no contexto produtivo de qualquer atividade econômica, seja ela
industrial ou segmentada na prestação de serviços.
Enfim, o processo decisório deve vislumbrar uma nova forma de pensar,
inserir um novo padrão de cultura organizacional na empresa e a relação de
custo x benefício deve ser o balizador, mas sem tornar-se uma barreira ao no-
vo.
Em uma planta industrial, os investimentos em maquinaria devem ser o-
rientados visando à maximização da utilização ao menor custo produtivo e de
manutenção.
Gestão Profissional
O cenário de competitividade, a luta incessante pela redução de custos,
a busca incansável pela maximização dos lucros nos remete a pergunta: “O
que ainda pode ser feito?”.
Todo negócio exige coragem para começar, persistência para permane-
cer e ousadia para sair ou mudar os rumos. Talvez a resposta se pareça com
um enigma, mas é baseado nas pessoas que efetuamos as mudanças neces-
sárias à permanência e a sobrevivência do negócio.
A radiografia do sistema nos leva ao cerne do problema. É preciso pro-
fissionalizar a gestão da manutenção, é preciso olhar mais atentamente para
os custos por atividade.
Lamentavelmente, nas organizações industriais ainda imperam a visão
de que a administração de um setor eminentemente técnico pode ser exercida
por qualquer profissional, por isso, muitas vezes, o setor é tocado por elemen-
tos estranhos ao processo, apesar de possuírem uma excelente formação pro-
fissional e educacional.
Agregar os conceitos e técnicas administrativas ao escopo da adminis-
tração da manutenção mudará o perfil dos serviços prestados, elevando a qua-
lidade, a eficiência e a eficácia dos processos.
Critérios de Gestão
Gestão de estoques;
Gestão de Pessoas;
Definição da Estrutura de circulação e Tratamento das Informa-
ções;
Planejamento e Controle da Produção;
Planejamento e Controle da Manutenção – Geração da Política de
Manutenção;
Política de Gestão da Qualidade;
Avaliação dos resultados.
Posto isso, temos os seguintes desdobramentos:
Melhorar o processo gerencial de pessoas;
Racionalizar os recursos pelo gerenciamento financeiro;
Desenvolver e implantar estratégias de aperfeiçoamento dos re-
cursos disponíveis;
Melhorar os processos organizacionais e as instalações físicas, an-
tes de implantar qualquer sistema de qualidade;
Desenvolver e implantar o sistema de qualidade e, paralelamente,
definir a política de informatização da empresa.
Resumindo, o objetivo macro é eliminar as possíveis causas de insatis-
fação do cliente, reduzir os custos sem perder o foco, mantendo a qualidade.
É através da estratégia corporativa que podemos dar um sentido amplo
ao rumo da organização empresarial. Diante desse quadro temos três cami-
nhos ou estratégias a seguir: custo, diferenciação e foco.
Custos – tornar preços mais competitivos. A manutenção tem um forte
papel nesse quesito.
Foco – se não há como conquistar um indicador de custos que faça fren-
te à concorrência, o foco em um nicho de mercado é uma saída estratégica.
Diferenciação – valorizar uma característica exclusiva que seja valoriza-
da por seus clientes.
Custo
Diferenciação Foco
Clientes
Fornecedores Governo
Empresa
Bancos Empregados
Sócios
CAPÍTULO 1
CAPÍTULO 2
A NOVA VISÃO DA MANUTENÇÃO RELACIONADA COM CUSTOS
CAPÍTULO 3
MEDIR PARA GERENCIAR
CAPÍTULO 4
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E ESTRATÉGICA PARA A MANUTENÇÃO
CAPÍTULO 6
O CUSTO DO CICLO DE VIDA E O RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO
Ciclo de vida
Depreciação
O ambiente consome
Saídas de Produtos
Dinheiro Produtos
Entrada de Recursos
O ambiente proporciona
Organização de Manutenção
Investimento
Perda de Rendimento
Erros e Falhas
Obsolescência
Incidentes
Desgaste
Instalação
Substituir
Controle
Regular
Reparar
Máquina Envelheci-
da
Componentes da Manutenção
Reforma Geral
Banco de Dados da
Manutenção
1. Relatórios;
2. Histórico;
3. Custos;
4. Curva do ciclo de vi-
da.
Na segunda metade dos anos 50, com o desenvolvimento da aviação para fins comer-
ciais, foi dado um novo passo com a análise das ocorrências para que as intervenções
fossem feitas segundo padrões de melhor qualidade e que foi chamada de “manuten-
ção produtiva”, entretanto ainda executada baseada no tempo, ou seja, em períodos
pré-definidos por programa (chamado ”programa mestre de manutenção”). Em algumas
organizações aparece um grupo especializado em melhorar os critérios desta progra-
mação, chamado “engenharia de manutenção”.
Em meados dos anos 60, com a difusão do TQC (Total Quality Control) foram feitas
adequações aos conceitos de gestão corporativa partindo da premissa de que o au-
mento da produtividade das empresas seria obtido, através das recomendações de um
comitê, formado por representantes de todas as áreas direta ou indiretamente envolvi-
das com o processo, que deveria ser coordenado pelo Gerente de Manutenção e que,
com apoio de um Sistema Informatizado e Integrado, mobilizaria os recursos e trabalho
em equipe de vários segmentos e diferentes níveis de hierarquia motivados e coorde-
nados segundo uma mesma direção, ou seja, a Manutenção coordenaria os grupos de
trabalho em diversos níveis de supervisão, buscando maior eficiência e disponibilidade
dos equipamentos.
Esta proposta, que ficou conhecida como a “Escola Latina”, era revolucionária para a
época, pois quebrava o paradigma de que a função manutenção (gestora de passivos e
geradora de gastos) era de menor importância no processo produtivo e que deveria
permanecer relegada ao segundo plano na estrutura organizacional das empresas, fato
que ficou bem caracterizado na “Máxima de Sutter”
“Manutenção é isto...
Quando tudo vai bem, ninguém lembra que existe;
Quando algo vai mal, dizem que não existe;
Quando é para gastar, acha-se que não é preciso que exista;
Porém quando realmente não existe,
Todos concordam que deveria existir.”
Arnold SutterO fato é que, tendo o tempo como testemunha, a
história mostrou que esta proposta estava certa.
Outro prognóstico indicado na Escola Latina foi que haveria um Sistema Informatizado
e “Integrado”, que auxiliaria o Comitê Corporativo na análise de situação para apresen-
tação de sugestões de propostas de melhorias. Convém lembrar que, naquela época, o
que existia, em termos de processamento de dados, era o computador conhecido como
“mainframe” que, por ser único na empresa, era altamente requisitado pelas áreas mais
“nobres”, como financeira, folha de pagamento, compras e contabilidade e raramente a
manutenção tinha a possibilidade de ter atendidas suas necessidades no tempo dese-
jado.
A sugestão de que haveria um Sistema Informatizado e Integrado deixava à mostra a
possibilidade de que cada área da empresa (incluindo manutenção) teria seu próprio
sistema de gestão e que estes sistemas se comunicariam entre si. Mais uma vez, tendo
o tempo como testemunha, a história mostrou que o prognóstico se realizaria.
Em fins dos anos 60, é feito o questionamento da manutenção seguir atuando dentro
do chamado "Ciclo de Manutenção", ou seja, o intervalo compreendido entre duas "Re-
visões Gerais", que envolvem todos os trabalhos de ajustes e substituições executados
durante a parada do equipamento.
DIRETOR INDUSTRIAL
Além disto, todas as técnicas de gestão estratégica das empresas estão sendo orienta-
das para a integração corporativa e estes órgãos de assessoramento podem ser os ca-
talisadores dessa integração.
Orientados por esta visão, podemos indicar como atribuições desses órgãos:
PCM - Planejamento e Controle de Manutenção:
1) Assessorar a gerência em tudo que se refira à programação e controle;
2) Assessorar o órgão competente na seleção e administração de contratos de
serviços de terceiros;
3) Assessorar o órgão competente na manutenção do patrimônio técnico da ge-
rência;
4) Assessorar o órgão competente na avaliação e definição das necessidades de
treinamento do pessoal pesquisando cursos mais adequados;
5) Revisar as programações e instruções de manutenção;
6) Avaliar pontos de perda de produtividade emitindo sugestões.
EDM - Engenharia de Manutenção:
1) Assessorar o órgão competente na elaboração de especificações de compra de
materiais e novos equipamentos;2) Analisar relatórios emitindo sugestões;3)
Analisar o LCC (“Life Cicle Cost” - Custo do Ciclo de Vida) dos equipa-
mentos apresentando sugestões;
4) Aplicar as técnicas do ABC (Custeio Baseado em Atividades) para indicar os
processos onde devem ser reforçados os recursos e aqueles onde devem ser
reavaliadas suas necessidades;
DIRETOR INDUSTRIAL
ENGENHARIA/PCM EXECUÇÃO
O índice de referência das empresas brasileiras, em 2003, para este tipo de organiza-
ção, é de 42,5%, notando-se um aumento em relação a 2001 de 16%. Entre 1999 e
2001, este índice havia caído aproximadamente na mesma proporção(6).
Apresentaram tendência de aumento os setores Açúcar/Álcool, Alimentos, Automotivo,
Metalúrgico, Papel/Celulose, Petroquímico, Plástico/Borracha, Predial, Saneamento,
Siderúrgico, Têxtil e Transporte.
As reduções ocorreram nos setores Cimento, Elétrico, Fertilizante, Máquinas e Equi-
pamentos Mineração, Petróleo e Químico. O setor Hospitalar se manteve estável.
Na Manutenção Descentralizada, cada área de processo tem sua equipe própria de
manutenção, que é responsável tanto pela execução quanto pelo planejamento e con-
trole.
DIRETOR INDUSTRIAL
Como grande inconveniente deste tipo de estrutura está o risco de que as áreas de
manutenção tenham métodos, critérios e procedimentos diferentes e que, desta forma,
fique difícil a comparação entre seus resultados.
O índice de referência das empresas brasileiras, em 2003, para este tipo de organiza-
ção é de 21,3% notando-se, neste caso, a estabilidade nas pesquisas feitas em 1999,
2001 e 2003(6).
DIRETOR INDUSTRIAL
Os métodos utilizados:
Aplicação do PERT/CPM no controle das atividades de operação e manu-
tenção;
Aplicação do PERT/CPM no controle de custos por atividades;
Estabelecimento, através de pesquisa e simulação, dos níveis adequados
de desempenho;
Avaliação do desempenho da Manutenção e da Operação;
Controle Estatístico da Qualidade de Produtos (rotina de testes de aceita-
ção);
Controle Estatístico da Qualidade de Operação (confiabilidade de siste-
mas/equipamentos);
Acompanhamento dos indicadores de Manutenibilidade, da Confiabilidade
e da Disponibilidade das máquinas, equipamentos e do sistema;
Dimensionamento de equipes e sobressalentes;
Estudo da obsolescência.
• Olhando a função manutenção como parte do negócio – Com a avaliação dos ris-
cos de cada etapa do processo produtivo, a aplicação da Teoria das Restrições na
pesquisa do elemento que se converte em “gargalo” e a análise de critérios para me-
lhorar sua eficiência e a análise de custos baseados em atividades, identificando seus
direcionadores para determinar aqueles que mais agregam valor aos processos ou ser-
viços, e ainda utilizando-se dos índices classe mundial, é possível estabelecer uma re-
lação entre a disponibilidade e a necessidade (demanda).
A função manutenção deve, também, utilizar-se da técnica de árvore de decisões que
permite definir o tipo de intervenção mais adequado a aplicar, de forma que os custos
totais sejam os mais baixos possíveis mantendo o grau desejado de qualidade e aten-
dimento aos prazos.
Finalmente, faz-se uma avaliação do ROI (“Return on Investment” - Retorno sobre o In-
vestimento) que se pode conseguir através da aplicação destas técnicas associadas
para estabelecer as metas em relação aos resultados que podem ser alcançados. So-
mando estas características às anteriores, se pode obter 90% de efetividade operacio-
nal global (OEE) para o processo produtivo ou de serviço.