cp057394 PDF

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Diva Martins Rosas e Silva
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0511098/CA
Aplicação do Método AHP para Avaliação de

Projetos Industriais
Dissertação de Mestrado
Dissertação apresentada como requisito parcial para

obtenção do título de Mestre pelo Programa de Pós-
Graduação em Engenharia Industrial da PUC-Rio.
Orientador: Silvio Hamacher
Rio de Janeiro
Março de 2007
Aplicação do Método AHP para Avaliação de

Projetos Industriais
Dissertação apresentada como requisito parcial para

obtenção do título de Mestre pelo Programa de Pós-
Graduação em Engenharia Industrial da PUC-Rio.
Aprovada pela Comissão Examinadora abaixo assinada.
Prof. Silvio Hamacher

Orientador
Departamento de Engenharia Industrial - PUC-Rio
Prof. José Roberto Blaschek

Coordenação Central de Extensão – PUC-Rio
Prof. José Eugênio Leal

Departamento de Engenharia Industrial - PUC-Rio
Sr. Milton Escossia Barbosa Junior

Alunorte - (Grupo CVRD)
Prof. José Eugênio Leal

Coordenador(a) Setorial do Centro Técnico Científico - PUC-Rio
Rio de Janeiro, 14 de março de 2007

Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução total ou parcial
do trabalho sem autorização da universidade, da autora e do orientador.

Graduou-se em Engenharia de Produção Civil e em Engenharia Civil
com ênfase em Engenharia Ambiental pela PUC-Rio, em Dezembro de
2004. Um semestre da graduação foi cursado na University of Illinois
at Urbana-Champaign, em 2001. Foi monitora de Cálculo e Física e
bolsista de iniciação científica na graduação. Trabalhou na consultoria
Accenture e no momento participa do projeto de expansão da Alunorte
pela empresa Logos Engenharia.
Ficha Catalográfica
Silva, Diva Martins Rosas e
Aplicação do Método AHP para Avaliação de Projetos

Industriais / Diva Martins Rosas e Silva ; orientador: Silvio Hamacher.
– 2007.
128 f. : il. ; 30 cm
Dissertação (Mestrado em Engenharia Industrial)–Pontifícia

Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2007.
Inclui bibliografia
1. Engenharia industrial – Teses. 2. Gerenciamento de

projetos. 3. Projetos de engenharia. 4. Projetos industriais. 5.
Analytic Hierarchy Process. 6. Avaliação de desempenho. I.
Hamacher, Silvio. II. Pontifícia Universidade Católica do Rio de
Janeiro. Departamento de Engenharia Industrial. III. Título.
CDD: 658.5
Aos grandes professores Raul e Carminha, meus pais.

Agradecimentos
Aos Departamentos de Engenharia Civil e de Engenharia Industrial da PUC-Rio,

pela minha formação acadêmica.
À CAPES, pela bolsa no período de créditos do Mestrado.
Ao professor Silvio Hamacher, pela orientação e ensinamentos desde a graduação.
Ao professor José Roberto Blaschek, pela colaboração com indicações

bibliográficas no início da etapa da dissertação.
Aos irmãos Guilherme e Clarissa Couri, pelos livros e pela amizade.
À indústria Alunorte e à empresa Logos Engenharia pela oportunidade de

pesquisa.
Ao engenheiro e gerente de Engenharia do projeto Alunorte Milton Escossia

Barbosa Junior, pela co-orientação e estímulo, essenciais para a evolução da
pesquisa.
À engenheira Paula Cunha Lima Giudicelli, pelas contribuições à dissertação e

pelos ensinamentos no âmbito profissional.
A todos da equipe Alunorte e da Logos Engenharia, pelo apoio na pesquisa e

pelos conhecimentos passados.
À minha família.
A todos os meus amigos e companheiros de estudo.

Resumo
Silva, Diva Martins Rosas e; Hamacher, Silvio. Aplicação do Método AHP

para Avaliação de Projetos Industriais. Rio de Janeiro, 2007. 128p.
Dissertação de Mestrado - Departamento de Engenharia Industrial,
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
Este trabalho apresenta a aplicação do método AHP (Analytic Hierarchy

Process) como ferramenta de apoio ao Gerenciamento de Projetos Industriais. O
foco de análise é o projeto de expansão da Indústria Alunorte, líder mundial de
produção de alumina. O sucesso da implantação de empreendimentos industriais
como o da Alunorte depende do desempenho da área de Engenharia do Projeto,
cuja responsabilidade abrange a concepção e a coordenação dos diversos projetos
de engenharia integrantes do projeto global. Existe uma relação direta entre a
competência das empresas executoras dos projetos e o desempenho global de um

empreendimento industrial. Portanto, é primordial garantir e mensurar a qualidade
da Engenharia. A presente pesquisa propõe uma avaliação dessas empresas
através de um índice único que traduz as características qualificadoras e essenciais
de um projeto de engenharia. O método AHP facilitou a estruturação lógica do
problema e a geração de resultados baseados em aspectos quantitativos e
qualitativos. Como conseqüência, o índice desenvolvido provê uma ferramenta
para as tomadas de decisão de contratação de empresas de projetos e para a busca
pela excelência da qualidade. Ademais, a partir das análises gerais obtidas em um
estudo de caso específico, o trabalho visa contribuir para o aprimoramento da
gestão de projetos industriais.
Palavras-chave
Gerenciamento de Projetos, Projetos de Engenharia, Projetos Industriais,
Analytic Hierarchy Process, Avaliação de Desempenho
Resumo
Silva, Diva Martins Rosas e; Hamacher, Silvio. Application of the AHP

Method for Evaluation of Industrial Projects. Rio de Janeiro, 2007. 128p.
MSc. Dissertation – Industrial Engineering Department, PUC-Rio.
This work presents the application of the method of the Analytic Hierarchy
Process (AHP) as tool of support to the Management of Industrial Projects. The
focus of this study is the expansion project of the Alunorte industry, worldwide
leader of alumina production. The success of industrial enterprises
implementation such as the Alunorte project depends on the performance of the
Engineering area of the Project, which is responsible for the conception and
coordination of the several engineering projects integrating the global project. A
direct relation exists between the effectiveness of the engineering contractors
(designers) and the global performance of an industrial enterprise. Therefore, it is

primordial to guarantee and to measure the quality of Engineering. The present
research considers an evaluation of the engineering designers through a single
index that evaluates the essential qualifications of an engineering project. The
AHP method provided a basis for establishing the logical problem and generating
results on quantitative and qualitative aspects. As a consequence, the index
developed represents a tool for decision making process of engineering contracts
practices and quality excellence achievement. Moreover, the analyses of a specific
case study may contribute to the management of general industrial projects.
Key Words
Project Management, Engineering Projects, Industrial Projects, Analytic
Hierarchy Process, Performance Evaluation
Sumário
1 Introdução 14
2 Projetos e Gerenciamento de Projetos 18

2.1. Projeto 18
2.2. Gestão de Projetos 19
2.2.1. Sucesso de Projetos 20
2.2.2. Planejamento de Projetos 22
2.3. Projetos de Engenharia 25
2.3.1. A Engenharia de Projeto 30
2.4. A Engenharia de Projeto Industrial e as Áreas de Gerenciamento
de Projetos 32
2.5. Considerações 33
3 O Método AHP – Analytic Hierarchy Process 36

3.1. Introdução 37
3.2. Benefícios, Limitações e Aplicações do AHP 38
3.3. A Hierarquia 40
3.4. O Processo de Hierarquização do AHP 42
3.5. AHP e o Gerenciamento de Projetos 48
4 Metodologia de Pesquisa 50
4.1. Estratégia de Pesquisa 50
4.2. Unidade de Análise 52
4.3. Etapas da Pesquisa 53
5 O Estudo de Caso 67
5.1. Dados Característicos da Engenharia do Projeto Alunorte 67
5.2. Necessidade da Engenharia do Projeto Alunorte 71
6 Desenvolvimento da Pesquisa Aplicada 72

6.1. Critérios do Problema 72
6.2. Hierarquia do Problema 75
6.2.1. Segurança, Saúde e Meio Ambiente (SSMA) 78
6.2.2. Qualidade Técnica 78
6.2.3. Eficácia (Cumprimento do Escopo dentro do Prazo Contratual) 79
6.2.4. Eficiência (Cumprimento do Escopo com Otimização dos
Recursos) 80
6.2.5. Tecnologia Aplicada ao Setor de Engenharia 82
7 Análise dos Resultados 83

7.1. Classificação Geral das Projetistas 83
7.2. Prioridades dos Critérios e Subcritérios 84
7.3. Análise Gráfica da Sensibilidade dos Critérios 89
7.4. Análise Gráfica da Classificação Geral das Projetistas 99
7.5. Considerações 105
8 Conclusões 107
Bibliografia 110
Apêndice 1 114
Áreas de Gerenciamento de Projeto 114
Integração do Projeto 114
Escopo do Projeto 114
Tempo do Projeto 114
Custos do Projeto 115
Qualidade do Projeto 115
Recursos Humanos do Projeto 115
Comunicações do Projeto 116
Riscos do Projeto 116
Aquisições do Projeto 116
Segurança 117
Meio Ambiente 117
Financiamento 117
Reivindicações Legais 117
Apêndice 2 118
Tipos de Contratos 118
Preço Fixo 118
Preço Unitário 119
Preço Móvel 120
Contratos Design/Build 121
Turnkey 122
Gerente de Construção 122
Fast Track 123
Apêndice 3 125
Exemplo de AHP (Adaptado de Saaty (1991, pg 22-27) 125
Apêndice 4 128
Lista de figuras
Figura 1 – Evolução dos critérios de sucesso de Gerenciamento de

Projeto. Fonte: Cooke-Davies (2006). 21
Figura 2 – Estruturação da metodologia. Fonte: Kerzner (2002) 23
Figura 3 – Exemplo de EAP de cinco níveis. Fonte: Kerzner (1979) 24
Figura 4 – Ciclos de vida de projetos típicos.
Fonte: PMBOK Construction (2003) 27
Figura 5 - Índice Randômico Médio do AHP.
Fonte: Saaty (1991) 47
Figura 6 – As Cinco Grandes Fases da Metodologia de Pesquisa.
Fonte: Elaborada pela autora (2006). 54
Figura 7 - Exemplo 1 de Formato da Hierarquia do Problema.
Fonte: Elaborada pela autora (2007) 57

Figura 8 – Exemplo 2 de Formato da Hierarquia para o Estudo de Caso.
Fonte: Elaborada pela autora (2006). 57
Figura 9 – Convergência de várias fontes de evidências.
Fonte:Yin (2005) 61
Figura 10 – Não-convergência de várias fontes de evidências.
Fonte: Yin (2005) 61
Figura 11 – Esquema Detalhado das Fases da Metodologia de Pesquisa 66
Figura 12 - Estrutura do Empreendimento: agrupamento dos subprojetos
em contratos com empresas de projetos (elaboração pela autora) 69
Figura 13 – Critérios do Problema 73
Figura 14 – Configuração Final da Hierarquia 76
Figura 16 – Prioridades Não Normalizadas 83
Figura 17 – Prioridades Normalizadas 84
Figura 18 – Prioridades dos Cinco Critérios Qualificadores 84
Figura 19 – Prioridades dos Subcritérios de Qualidade Técnica 87
Figura 20 – Prioridades dos Subcritérios de Tecnologia aplicada
ao setor de Engenharia 88
Figura 21 – Gráfico de Análise de Sensibilidade do Critério SSMA 90
Figura 22 – Gráfico de Análise de Sensibilidade do Critério
Qualidade Técnica 91
Figura 23 - Gráfico de Análise de Sensibilidade do Critério Tecnologia 92
Figura 24 – Gráfico de Análise de Sensibilidade do Critério Eficiência 93
Figura 25 – Gráfico de Análise de Sensibilidade do Critério Eficácia 94
Figura 26 – Prioridades Não Normalizadas – Opção 2 de Escala 95
Figura 27 – Prioridades Normalizadas – Opção 2 de Escala 95
Figura 28 – Gráfico de Análise de Sensibilidade do Critério
Eficiência com Opção 2 de Escala 97
Figura 29 - Gráfico de Análise de Sensibilidade do Critério
Eficácia com Opção 2 de Escala 98
Figura 30 – Gráfico SSMA versus Qualidade Técnica 100
Figura 32 – Gráfico Tecnologia versus Eficácia 104
Figura 33 – Gráfico Tecnologia versus Qualidade Técnica 104
Lista de tabelas
Tabela 1 – Comparações do AHP. Fonte: Saaty (1991) 43

Tabela 2 – Disciplinas do Empreendimento 67
Tabela 3 – Áreas do Empreendimento 68
1
Introdução
A concepção de um empreendimento industrial, uma composição de

diversos subprojetos, é realizada e coordenada pela Engenharia. Por constituir a
essência de um empreendimento industrial, a Engenharia demarca as etapas do
ciclo de vida do empreendimento.
A Engenharia desenvolve o Projeto inicial do empreendimento, fornecendo

as especificações a serem seguidas. No caso de empreendimentos de grande porte,
o Projeto deve ser considerado em forma dinâmica, envolvendo adaptações em
diversas no ciclo da implantação do empreendimento, necessárias para um melhor
desempenho. Neste sentido, há uma contínua atividade de modificação ou

engenharia do próprio Projeto, o que será designado como Engenharia do Projeto.
Paralelamente, como um empreendimento industrial representa um conjunto de
projetos de engenharia, o desempenho da Engenharia do Projeto corresponde à
qualidade dos projetos desenvolvidos pelas empresas de engenharia contratadas,
as projetistas.
Justifica-se, assim, a necessidade de conhecer a qualificação dessas

empresas, já que são co-responsáveis pelo bom desempenho do empreendimento.
Uma escolha bem feita no momento da contratação pode levar ao sucesso e, do
oposto, ao fracasso. Entretanto, como quantificar os níveis de qualidade de
empresas de projetos ao longo da implantação de um empreendimento?
De acordo com Meyer (2003), medir desempenho representa um grande

desafio. Segundo o autor, nós devemos assumir que medir desempenho é uma
tarefa difícil, porque “o desempenho que queremos medir (viabilidade de longo
prazo) é diferente daquilo que podemos medir (fluxos de caixa atuais, isto é, o
passado)”. A outra parte da resposta está na complexidade das organizações
atuais: quanto mais complicada a organização, mais medidas de desempenho são
Introdução 15
adotadas e mais dissimilares elas são. Logo, torna-se mais difícil entender o
desempenho da organização como um todo.
Meyer (2003) contribui para a motivação do estudo ao observar que,

enquanto novas medidas são elaboradas, estas ou outras se tornam secundárias.
Ressalta-se, assim, que todas as medidas são imperfeitas e que uma boa medição
não é feita pelo uso de diversas medidas, mas pela medição do que é relevante.
Esse é o desafio da pesquisa: simplificar o caminho para a obtenção da

medida mais adequada para o retrato de desempenho das empresas de projetos. No
caso de medição de desempenho de projetos de engenharia há indicadores de
prazo, custos, progresso, entre outros.
Frente a essa necessidade, a presente dissertação abordará o assunto de

otimização da medição de desempenho dos projetos de engenharia em

empreendimentos industriais. O objetivo é propor uma forma de avaliação coesa
que englobe os indicadores essenciais quantitativos e qualitativos.
Os projetos do empreendimento serão avaliados de forma agrupada, isto é,

por contratos das empresas de projetos. Os contratos para grandes
empreendimentos representam a divisão formal do escopo global nos diversos
subprojetos e a distribuição entre as subcontratadas dos serviços a serem prestados
(desenvolvimento dos projetos de engenharia). Dessa forma, quando se avalia um
contrato de uma empresa de projeto, avalia-se um conjunto de subprojetos do
empreendimento, que são compostos de plantas, desenhos e documentos
executados pela empresa de projetos contratada.
O estudo foi dirigido para um empreendimento industrial de grande porte, a

Alunorte, líder mundial de produção de alumina que vivencia, no momento, a
expansão do seu parque fabril. Esse empreendimento possui vários indicadores
dispersos e pode vir a se beneficiar da unificação da avaliação dos projetos das
empresas projetistas contratadas. Porém, qual seria o indicador que melhor
atenderia a avaliação dos projetos do empreendimento?
Introdução 16
Essa decisão pode ser estruturada pela técnica analítica de hierarquização

AHP (Analytic Hierarchy Process) introduzida por Saaty (1991), que analisa
problemas de múltiplos critérios qualitativos e quantitativos. Houve motivação
para aplicação do método AHP pela sua capacidade de priorizar as alternativas
(projetistas) e os critérios relevantes em um empreendimento de grande porte,
favorecendo a busca pela excelência do gerenciamento e da qualidade de projetos
industriais. O estudo pode, também, contribuir para a identificação das razões do
bom ou mau desempenho de empresas projetistas nos aspectos de projetos
analisados neste estudo.
Esse estudo de caso particular, um projeto de engenharia industrial permite

esboçar conclusões sobre princípios gerais que poderão ser aplicadas em projetos
semelhantes e adotadas como boas práticas em gestão de projetos industriais.
Os conhecimentos obtidos nesse trabalho poderão ser acumulados e

encaminhados, como é o processo de melhoria contínua de gestão de projetos. O
mercado de projetos de empreendimentos industriais de engenharia existe, já que
o Brasil apresenta grande espaço para obras de engenharia fora dos grandes
centros. Áreas como petróleo, mineração e siderurgia estão em alta no mercado
mundial e projetos de engenharia dessas áreas requerem projetos de qualidade
porque envolvem grandes riscos e altos investimentos.
Este trabalho estrutura-se em oito partes, sendo esta primeira a introdutória.

O Capítulo 2 é composto, nessa seqüência, das definições gerais de projeto, da
teoria de gestão de projetos e da caracterização de projetos de engenharia
(industriais). O Capítulo 3 dedica-se à metodologia AHP, de modelagem de
problemas desestruturados e de múltiplos critérios. São apresentados os conceitos
e a ligação do AHP com a teoria de Gerenciamento de Projetos Industriais.
Após a apresentação do embasamento teórico, o Capítulo 4 introduz a

metodologia de pesquisa, identificando todas as etapas percorridas para aplicação
do método AHP na unidade de análise, que já é descrita nesse quarto capítulo.
Introdução 17
O Capítulo 5 expõe o estudo de caso dessa pesquisa, a indústria Alunorte.

São explicitados números significativos desse empreendimento, além dos
interesses e das necessidades que motivaram a realização da pesquisa.
O sexto capítulo contém o desenvolvimento da pesquisa aplicada,

demonstrando a estruturação do modelo do problema após a aplicação da técnica
AHP. Assim, são exibidos os critérios qualificadores de desempenho definidos,
juntamente com os subcritérios e as respectivas métricas, dentro de um formato
hierárquico, como o método de Saaty prevê.
O sétimo capítulo apresenta os resultados e as análises. São avaliadas a

consistência do modelo, as sensibilidades dos critérios e as características das
projetistas avaliadas.
Finaliza-se o trabalho com as principais conclusões sobre a aplicação do

método AHP como ferramenta de apoio ao Gerenciamento de Projetos e sugerem-
se aprimoramentos futuros.
2
Projetos e Gerenciamento de Projetos
A revisão bibliográfica deste trabalho será apresentada em dois capítulos

distintos, sendo este primeiro sobre Projetos e Gerenciamento de Projetos e o
segundo, sobre o método AHP (Analytic Hierarchy Process).
O primeiro capítulo do arcabouço teórico inicia-se pelos temas mais amplos,

Projetos e Gestão de Projetos. A partir desses, são descritos os Projetos de
Engenharia, seguidos da caracterização dos Projetos (de Engenharia) Industriais,
convergindo em Engenharia de Projetos Industriais, foco da pesquisa.
No Apêndice 1 é feita a identificação dos processos da Engenharia de

Projetos Industriais tratados no presente estudo dentro das áreas de conhecimento
do guia PMBOK (2004) e do PMBOK Construction (2003), devido ao
reconhecimento do conteúdo de boas práticas destes guias.
2.1.
Projeto
Antes de introduzir a literatura é essencial definir e compreender o que é um

projeto no sentido de empreendimento e projeto como uma concepção de
engenharia. Krick (1970) destaca essa distinção, apesar do uso da palavra ser a
mesma, isto é, projeto.
Um projeto de engenharia (engineering design) é a “atividade iterativa de

tomada de decisões para produzir os planos / plantas a partir dos quais serão
convertidos, da melhor forma possível (i.e, próxima da “solução ótima”), recursos
já existentes em novos sistemas ou dispositivos para atender às necessidades
humanas”. (Woodson, 1966, p.3)
Projetos e Gerenciamento de Projetos 19
Segundo Krick (1970), projeto no sentido mais amplo é um

empreendimento (project), conforme descrições a seguir.
Segundo Kerzner (2002, p.17), “trata-se de um empreendimento com

objetivo identificável, que consome recursos e que opera sob pressões de prazos,
custos e qualidade”.
Para Dinsmore (2004, p.1), “projeto é um esforço temporário realizado para

criar um produto ou serviço único, diferente, de alguma maneira, de todos os
outros produtos e serviços, com início e fim definidos, que utiliza recursos, é
dirigido por pessoas e obedece a parâmetros de custo, tempo e qualidade”.
Vargas (2000, p.8) define projeto como “um empreendimento não

repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início,
meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo controlado
por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade”.
A partir dessas definições, pode-se perceber que um projeto, por envolver

pessoas, por possuir limitações de prazo, de recursos, de qualidade e de custos,
além de uma seqüência de atividades até o produto final, requer coordenação para
que o objetivo seja cumprido com sucesso. Uma vez determinado o escopo,
atingi-lo, com excelência, torna-se um desafio devido a essas três restrições
intrínsecas dos projetos. O referido desafio é tratado pela gestão de projetos.
2.2.
Gestão de Projetos
Gestão de projetos, de acordo com Kerzner (2002), representa o

planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de
forma a atingir seu objetivo com êxito, para benefício dos participantes do projeto.
De acordo com Vargas (2000, p.1), “o gerenciamento de projetos se refere à

aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do
projeto a fim de satisfazer seus requisitos, e é realizado com o uso de processos

tais como iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar”.
Page-Jones (1990, p. 84-85) define gerenciamento de projetos como “a

repetida execução das cinco atividades: planejar, reorganizar, integrar, medir e
revisar – até que sejam alcançados os objetivos do projeto”.
A importância da gestão de projetos está no acúmulo de conhecimento

passado para aplicação futura. A prática de gestão de projetos reúne informações e
as transforma em resultado, isto é, formaliza, captura e faz a alavancagem deste
conjunto para produzir um ativo de valor ainda maior (Kerzner, 2002, p. 18).
Os benefícios da gestão de projetos listados por Kerzner (2002) seriam o

maior controle das mudanças de escopo, o aumento da qualidade, a produção de
soluções (e não de produtos), a proximidade dos clientes, entre outros.
O objetivo da gestão de projetos, por focar atenção em detalhes

indispensáveis, é alcançar o sucesso da execução de projetos.
2.2.1.
Sucesso de Projetos
A definição interna de sucesso de projetos é a conclusão da programação no

prazo, no custo e no nível de qualidade preestabelecido. Entretanto, Kerzner
(2002) explica que esta definição ainda é incompleta, porque desconsidera a
participação do cliente. As definições modernas de sucesso dão-se em função de
fatores primários e de fatores secundários. Os primários são o prazo, o orçamento
e a qualidade desejada. Já os secundários são a aceitação pelo cliente e a
concordância do cliente em utilizar seu nome como referência.
Já Cooke-Davies (2006) critica o trinômio caracterizador de sucesso de

projetos formado por tempo, custo e qualidade, pela tamanha simplificação que
ele representa. Sugere, assim, a evolução do triângulo para um quadrilátero, sendo
o quarto ponto um fator que influencia fortemente os outros três: o escopo. De
fato, uma alteração de escopo pode impactar diretamente o prazo, a qualidade e os

custos de um projeto. Por isso, o atendimento das especificações iniciais definidas
enquadra-se como outro requisito de sucesso de projeto.
Prosseguindo em sua crítica, Cooke-Davies (2006) cita, ainda, outro fator de

sucesso: a segurança, englobando também saúde e meio ambiente (SSMA).
Obtém-se, assim, um pentágono com esse quinto fator. A Figura 1 ilustra a
evolução dos critérios de sucesso de gerenciamento de projetos de forma de
triângulo para pentágono.
Tempo Tempo Escopo Tempo
Custo Escopo
Custo Qualidade Custo Qualidade SSMA Qualidade

Figura 1 – Evolução dos critérios de sucesso de Gerenciamento de Projeto. Fonte:

Cooke-Davies (2006).
O guia de conhecimentos PMBOK (2004) lista nove áreas de conhecimento

para gerenciar projetos: tempo, custos, escopo, qualidade, recursos humanos,
comunicações, riscos, integração e aquisições. Entretanto, o quinto fator do
pentágono, a segurança, é desconsiderado. O fator segurança é, porém, tratado no
guia PMBOK Construction (2003), direcionado a projetos de construção, que
apresenta um acréscimo de quatro áreas de conhecimento: segurança, finanças,
saúde e reivindicações. Não se pode negar a importância da questão de segurança
e de meio ambiente em projetos de construção devido à natureza de seus
trabalhos. Há o contato direto com o meio ambiente e a exposição de pessoas a
situações de riscos físicos, diferentemente de um projeto de TI (Tecnologia da
Informação), por exemplo, cujo produto final é virtual, e não um bem palpável.
Com relação ao sucesso de projetos, Kerzner (2002) ainda cita os fatores

críticos de sucesso (CSFs – Critical Success Factors) e os indicadores de
desempenho (KPIs – Key Performance Indicators).
Os fatores críticos de sucesso (CSFs – Critical Success Factors)

identificam aspectos indispensáveis para atender às necessidades do cliente, isto é,
(1) o cumprimento da programação, (2) o atendimento do orçamento, (3) a
concretização da qualidade, (4) a conveniência e oportunidade da assinatura do
contrato, (5) o cumprimento do processo de controle da mudança e (6) os aditivos
ao contrato.
Os CSFs medem o resultado final, como o cliente os visualiza. Os KPIs

(KPIs – Key Performance Indicators) são indicadores internos, que medem a
qualidade do processo utilizado para alcançar os resultados finais e que podem ser
revisados ao longo do ciclo de vida do projeto. Os KPIs são representados por (1)
utilização da metodologia de gestão de projetos, (2) estabelecimento dos
processos de controle, (3) uso de indicadores, (4) qualidade dos recursos aplicados
versus planejados, (5) envolvimento do cliente.
Assim, observa-se como a medição de desempenho é uma questão relevante

em gestão de projetos. Recorre-se a indicadores como referência de sucesso
durante e após o fim de um projeto. Para medir, avaliar e acompanhar o progresso
de um projeto existem as atividades de planejamento como apoio.
2.2.2.
Planejamento de Projetos
As maiores responsabilidades de um gerente de projeto são o planejamento,

a integração e a execução dos planos. Planejamento, em um ambiente de projeto, é
o estabelecimento de um caminho pré-determinado de ações dentro de um
ambiente previsto. Como o planejamento envolve escolhas entre alternativas, é
um processo de tomada de decisão (Kerzner, 1979).
O planejamento estratégico para gestão de projetos é o desenvolvimento de

uma metodologia-padrão, que se constitui de uma base de referência técnica, de
uma base de referência funcional e gerencial, e de uma base de referência
financeira (Kerzner, 2002).
A base de referência técnica compreende, no mínimo:

Escopo do projeto (SOW – Statement of Work);
Especificações;
Estrutura Analítica do Projeto – EAP (WBS – Work Breakdown
Structure);
Prazo, isto é, Cronograma;
Curva de Gastos (Curva S).
A base de referência funcional e gerencial inclui:

Currículo dos participantes principais;
Procedimentos do projeto;
Organização do projeto;
Matrizes de atribuições de responsabilidades (RAMs).
A base de referência financeira identifica a maneira como os custos serão

coletados, analisados, explicados e quando relatórios serão preparados.
A estruturação da metodologia-padrão é mostrada na Figura 2:
Base de referência Base de referência

técnica funcional e gerencial
Processo de - Escopo - Currículos Base de
definição do - Especificações - Procedimentos referência
projeto - EAP - Organização do financeira
- Cronograma Projeto
- Curva S - RAM
Monitoramento e Controle
- Desempenho versus base de
referência
- Validade das suposições
Figura 2 – Estruturação da metodologia. Fonte: Kerzner (2002)
Kerzner (1979) lista quatro razões básicas para planejamento de projeto:

eliminação de incerteza, aumento de eficiência da operação, melhor entendimento
dos objetivos, base para monitoração, e controle do trabalho. Para cumprir tais
objetivos, a Estrutura Analítica de Projeto (EAP), item da base de referência

técnica do planejamento, tem papel fundamental.
Kerzner (1979) afirma que o passo principal para o processo de

planejamento é o desenvolvimento da Estrutura Analítica de Projeto (EAP ou
WBS – work breakdown structure), cuja importância vem da estruturação que ela
estabelece. A partir da EAP, o programa total pode ser descrito, os custos e
orçamentos podem ser definidos, o tempo, custo e desempenho podem ser
acompanhados, cronogramas são criados e responsabilidades de cada elemento do
programa total são estabelecidas.
A estrutura analítica de projeto quebra o trabalho em elementos menores,

permitindo que atividades maiores e menores sejam consideradas. Na verdade, a
EAP representa uma hierarquia das atividades do projeto. A quantidade de níveis
pode variar, por exemplo, a Figura 3 mostra uma EAP comum, de cinco níveis:
Nível Descrição
1 Programa total
2 Projeto
3 Atividade
4 Sub Atividade
5 Pacote de Trabalho
Figura 3 – Exemplo de EAP de cinco níveis. Fonte: Kerzner (1979)
A forma de organizar o trabalho é a divisão em pacotes de trabalho, o nível

5 do exemplo de EAP. Cada pacote de trabalho tem pontos discretos programados
de início e fim. A responsabilidade do trabalho de cada pacote é atribuída a uma
unidade organizacional. Os pacotes são identificados em valor, horas ou outra
unidade que reflita a estimativa de custo do contratado para cada unidade
realizada de trabalho. À medida que o contrato avança mês a mês, o valor real de
trabalho realizado e o valor orçado de trabalho programado são comparados para
determinar alterações de cronograma.
Consolidando as informações dos pacotes ao longo dos níveis superiores da

EAP, o desempenho geral do contrato pode ser avaliado com relação a custos e a
cronograma. O desempenho técnico pode também ser calculado e relacionado a

custos e cronograma. Da mesma forma, o desempenho das organizações
funcionais pode ser avaliado.
2.3.
Projetos de Engenharia
A contribuição desta dissertação aplica-se principalmente a Projetos de

Engenharia de Construção. Definido o que é projeto num contexto amplo, convém
caracterizar os projetos de construção em um nível detalhado, por ser este foco da
pesquisa.
O gerenciamento de projetos é utilizado em diversos tipos de projetos, afinal

há processos em comum entre eles e é esse o fato que justifica o surgimento das
técnicas de gerenciamento de projetos. Entretanto, podem-se distinguir os projetos
de Engenharia de Construção de outros, devido a particularidades que são

verificadas em todos deste tipo.
Projetos de construção cobrem diversos subsetores, que se enquadram em

três principais classificações, segundo Halpin (2004): (1) construção de edifícios,
(2) construções de engenharia e (3) construções industriais. Essas classificações
associam-se à habitação, à infra-estrutura e a indústrias de processos,
respectivamente.
O ramo da construção abrange prédios residenciais, comerciais, assim como

pontes, estradas, além de indústrias de processos como petroquímicas e refinarias.
Cooke-Davies (2006) explica que esses projetos são únicos pelo fato de
produzirem não apenas um produto, mas um item de utilidade para os usuários.
Também são únicos por envolverem um projeto específico, de locação específica,
tendo, por isso, uma necessidade de cadeia de suprimento individual. As compras
de suprimentos (materiais, equipamentos, serviços) são um desafio, devido ao
grande número de contratos, e a questão da segurança em campo é essencial.
Complementando a descrição das peculiaridades, com base no PMBOK-

Construction (2003), projetos de construção enfrentam diferenças geográficas e
eventos naturais, além de poder afetar o ambiente de forma significativa. Na
verdade, o impacto no ambiente sempre ocorre, podendo não ser prejudicial, mas
ainda assim será um impacto ambiental. Por isso, os órgãos ambientais envolvem-
se em projetos desse tipo, e não somente os investidores. Outra peculiaridade
descrita é que a equipe contratada é bastante especializada em projetar e construir.
O tipo de projeto deste trabalho é o de Construção Industrial, que reflete as

construções de engenharia (refinarias, indústrias), e não as construções civis de
estradas e prédios. Segundo Halpin (2004, pg. 10), “construção industrial
normalmente envolve projetos de alta tecnologia relativos à manufatura e ao
processamento de produtos. Para isso, os clientes privados contratam firmas de
engenharia para projetar suas instalações”.
O gerenciamento do setor de construção de engenharia é o único dos três

tipos que integra compradores, a projetista contratada1 e engenheiros contratados
para contribuírem com suas perspectivas sobre projeto, afirma Cooke-Davies
(2006). Devido a essa variedade de atores, num projeto de planta de refinaria, por
exemplo, o gerenciamento de projeto domina a cultura do projeto. Essas indústrias
de processos normalmente apresentam alta maturidade em gerenciamento de
projeto, e a experiência pode ser emprestada para outros projetos, através de
terceiros ou não.
Uma característica interessante de projetos é a tendência de vivenciar fases

similares entre o início e o fim. O conjunto dessas fases é chamado de ciclo de
vida do projeto. O PMBOK Construction (2003) define as duas formas de ciclo de
vida de projetos de construção: design-bid-build e design-build.
1
Projetista contratada ou empresa de projetos é aquela empresa que o
proprietário do empreendimento contrata para desenvolver o projeto técnico de
engenharia, abrangendo as disciplinas de tubulação, mecânica, processos,
instrumentação, automação e civil. O objetivo de uma empresa de projeto de
engenharia é projetar e oferecer soluções de infra-estrutura.
No ciclo de vida do tipo design-bid-build, o proprietário ou o seu agente

produzem planos e especificações em detalhamento suficiente para que os
contratados compreendam o requerido. O contratado é escolhido pelo menor
custo.
Já no ciclo de vida do tipo design-build, o proprietário ou o seu agente

produzem parte do projeto ou especificações funcionais, e só então contratam uma
empresa para completar o projeto e construir esse projeto finalizado. Grande parte
do projeto é realizada durante a construção. Há variações como design-build-
operate-transfer, design-build-operate-mantain, entre outras combinações
similares.
A Figura 4 ilustra a seqüência dos tipos de ciclos de vida. Devido ao uso

desses projetos em inglês, foi mantida a figura em inglês para facilitar a

assimilação. A fase de design é a fase de projeto, isto é, de execução de desenhos
básicos e detalhados. A melhor tradução para design é projeto no sentido de
projetar, o que pode confundir com o uso da palavra project que, em inglês,
representa empreendimento global. A fase de bid é a de ofertas, enquanto que
procurement representa a fase de suprimentos/compras.
Project
Design Bid Build
Proposal
Ciclo de vida de um projeto Design-

Design-Bid-
Bid-Build
Project Partial Design or

Procurement Design
Proposal Requirements
Build Operate

Design-Build

Design-Build-
Build-Operate-
Operate-Transfer
Figura 4 – Ciclos de vida de projetos típicos. Fonte: PMBOK Construction (2003)

O tipo mais comum de projeto de construção é aquele realizado

externamente à organização iniciadora do projeto, por um time de especialistas
externos. O ciclo de vida geralmente envolve três participantes principais:
proprietário, projetista e construtor. Dependendo do projeto e da contratação, as
responsabilidades de cada um deles podem variar, um contratado pode ser até o
mesmo que projeta e constrói.
O PMBOK Construction (2003) lista quatro fases do projeto de engenharia:

Conceitual, Planejamento e Desenvolvimento, Construção e Operação.
A fase Conceitual é composta basicamente do estudo de viabilidade, e

termina com a aprovação do projeto. Para Bennett (1996), a fase conceitual
envolve também definição de objetivos e de estimativa de custos com variação de
erro de 20%.
Na fase de Planejamento, os critérios de projeto são estabelecidos e os

desenhos básicos são produzidos de acordo com o cronograma, o orçamento e o
plano de trabalho (de como o projeto detalhado, construção e inicialização serão
executados). Nesse momento, surge o papel das empresas de projetos, que são de
projetistas. Halpin (2004) considera que após o estudo de viabilidade toma-se a
decisão de continuar com o desenvolvimento do projeto básico e chama-se uma
empresa projetista.
É usual que o cliente ou o proprietário aprove esses desenhos básicos das

projetistas, critérios e plano de trabalho para que os mesmos se tornem a
configuração basal (PMBOK Construction, 2003). O plano de projeto, para
Limmer (1997), contém a diretriz de implementação, com desenhos,
especificações de materiais, de equipamentos e técnicas de execução,
cronogramas, orçamentos e diretrizes gerenciais. Bennett (1996) acrescenta que os
processos específicos para cumprimento dos objetivos da fase conceitual devem
ser definidos na fase de planejamento. Além disso, estimativas de prazo e de
custos devem ser atualizados, com erro de até 10%. Na fase de projeto detalhado,
ainda dentro da fase de planejamento, todos os detalhes de projeto são finalizados
e os desenhos e especificações são emitidos para construção. Esse procedimento

pode ocorrer de duas maneiras (PMBOK Construction, 2003):
Pelo método mais tradicional, design-bid-build, todo o trabalho de

projeto é realizado, para só então serem abertas as concorrências para
construção.
Pelo segundo método, o design-build, o projeto e a construção ocorrem
em grande parte em paralelo. Apesar de não ser novo, esse método vem
absorvendo maior popularidade. O projeto é realizado em pacotes de
trabalho seqüenciais e, em seguida, são feitas as propostas para
suprimentos e construção na ordem de liberação. A maior vantagem do
design-build é a antecipação de data de conclusão.
Durante a fase de Construção, é implementada a instalação, podendo o

projeto estar ocorrendo concomitantemente ou não, conforme explicado acima. As

estimativas de custos e de prazo são atualizadas novamente, com erro de até 10%
(Bennett, 1996). A aquisição de recursos de materiais, de mão-de-obra e a
materialização dos componentes físicos do projeto são realizadas (Limmer, 1997).
Quando a construção é concluída, o projeto encontra-se pronto para testes

finais e Operação. Para projetos industriais, essa fase de finalização é realizada na
seqüência do fluxo dos processos, culminando no funcionamento da planta
completo, como projetado. Essa é a transferência para o cliente/proprietário
(PMBOK Construction, 2003). Operadores são treinados, sobras de materiais são
transferidas para o proprietário, resultados são documentados e recursos são
desmobilizados (Limmer, 1997). Revisões de projeto são realizadas juntamente
com análises de feedback (Bennett, 1996).
Os pontos críticos ao longo de todas as fases dos projetos de construção são:

aprovação inicial do conceito (estudo de viabilidade), aprovação dos critérios de
projeto (configuração de base de referência), possibilidade de início da operação e
conclusão contratual do projeto. O sucesso do projeto depende fortemente no
estabelecimento claro desses marcos e dos critérios que os definem (PMBOK
Construction, 2003).
A principal responsável pela superação desses pontos críticos é qualidade da

empresa de projeto contratada na fase de planejamento para desenvolver o projeto
básico e o projeto detalhado do empreendimento. Essa contratação é uma escolha
decisiva e no Apêndice 2 há a descrição das possibilidades de contratações em
projetos industriais. É importante conhecê-las para fazer o contrato apropriado
com o tipo de serviço.
2.3.1.
A Engenharia de Projeto
De acordo com Krick (1970), a Engenharia é a profissão dedicada à

aplicação de certo conjunto de conhecimentos, de certas habilidades e de certa
atitude à criação de dispositivos, estruturas e processos utilizados para converter
recursos disponíveis em novas formas de atendimento das necessidades humanas.
Para o autor, o engenheiro é um solucionador de problemas, sendo que um

problema surge a partir da necessidade de transformação de um estado pré-
existente. Para chegar a uma solução, o engenheiro deve aplicar seus
conhecimentos e seu talento à descoberta de muitas das possíveis alternativas e
compará-las à luz de diversos critérios intangíveis e contraditórios. O engenheiro
deve traduzir sua solução em especificações para uma estrutura (dispositivo ou
processo) que satisfaça economicamente o objetivo.
Considerando-se essa definição, pode-se entender a Engenharia do Projeto

como aquela que soluciona os problemas de Engenharia que surgem ao longo da
execução de um empreendimento. Tal conceituação não é estática, mas dinâmica,
sendo necessário o acompanhamento contínuo para atualização de especificações
técnicas em conjunto com sua adequação econômica.
Desta forma, a Engenharia do Projeto é responsável pela concepção e

atualização do projeto geral de engenharia do empreendimento, assim como pela
coordenação dos subprojetos que o compõem. Os subprojetos são concretizados a
partir dos documentos representativos de um projeto de engenharia, os desenhos e
as especificações técnicas que, segundo Bennett (1996), formam o manual de um
projeto. Os desenhos são preparados por empresas de projetos (projetistas) e são

designados plantas ou desenhos de projeto. Devido a essa função, a empresa
projetista contratada reporta-se diretamente à Engenharia do Projeto.
Dependendo do tamanho e tipo de trabalho, o número de plantas e desenhos

pode variar de alguns poucos até centenas. O conjunto típico de desenhos para a
construção de um prédio é agrupado em disciplinas, sendo elas: (1) arranjo geral e
obras civis, como arruamento e drenagem, (2) arquitetura, mostrando as
dimensões e características do prédio, (3) estrutural, (4) mecânica, incluindo
bombas, ventilação, ar condicionado, equipamentos, e (5) elétrica, com motores,
cabos, instrumentos, caixas de junção, entre outros (Bennett, 1996).
Além dos desenhos, também são desenvolvidos documentos de requisição

de material, que definem as quantidades de materiais e equipamentos a serem
compradas, e pareceres técnicos que elegem o fornecedor vencedor da cotação.
Durante a fase da implementação, materializa-se o modelo preliminar

estabelecido na fase de estudo de viabilidade técnico-econômica e realizam-se as
seguintes etapas (Limmer, 1997):
- Desenvolvimento do modelo preliminar do projeto, detalhando ao

máximo seus elementos componentes, as respectivas formas e padrões
de qualidade. Esta etapa é normalmente desenvolvida em duas
subetapas, sendo a primeira de elaboração do Projeto Básico de
Engenharia, no qual se lançam as idéias bases da configuração do
projeto; e a segunda do Projeto Detalhado de Engenharia, no qual se
desenvolvem os elementos fixados no projeto básico de engenharia, de
forma a tornar possível a determinação mais precisa possível dos
recursos necessários para a sua construção. Para Limmer (1997), é a
etapa de Engenharização.
- Aquisição de todos os materiais e equipamentos necessários à
materialização do projeto, bem como controle da respectiva qualidade e
prazos de fabricação e, ainda, coordenação do transporte e entrega dos
mesmos no local de sua implantação. Nesta etapa supre-se o projeto com
os recursos necessários à sua execução, sendo por isso denominada por

Limmer (1997) de etapa de Suprimento.
- Na etapa de construção materializa-se o modelo criado na fase de
Engenharização, aplicando-se os materiais e montando-se os
equipamentos adquiridos na fase de suprimentos, utilizando mão-de-
obra adequadamente treinada e tecnologia apropriada.
As etapas da fase de implementação descritas refletem as áreas de

Engenharia, Suprimentos e Obra do empreendimento do estudo de caso em
questão. Pode-se observar que a Engenharia é o ponto de início. A partir dos
projetos desenvolvidos são definidas as quantidades de materiais e equipamentos
a serem comprados por Suprimentos. Uma vez que a obra esteja suprida,
novamente existe a necessidade da presença da Engenharia, através de interface
com a montagem, das interferências entre diversos projetos diferentes dentro de
um mesmo campo de obra e de esclarecimentos dos projetos ou resolução de

eventuais imprevistos.
A coordenação desses processos efetiva-se de forma concomitante, porque

as três etapas descritas se sobrepõem e, por ser uma tarefa difícil, recorre-se às
técnicas de gerenciamento de projetos.
Devido às particularidades de projetos industriais, a experiência em

gerenciar essas diversas atividades é imprescindível. Ainda assim, há sempre
novos aprendizados, por mais que se observem repetições de padrões, a
diferenciação de alguma forma pode acontecer.
O Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge, 2004)

corrobora com esta afirmação, como descrito a seguir.
2.4.
A Engenharia de Projeto Industrial e as Áreas de Gerenciamento de
Projetos
Segundo o Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge, 2004),

o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos está em constante
evolução. Isso porque o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos

representa a soma dos conhecimentos intrínsecos à profissão de gerenciamento de
projetos. O principal objetivo do Guia PMBOK (2004) é identificar o subconjunto
do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente
reconhecido como boa prática. Entretanto, uma boa prática não significa que o
conhecimento deva ser igualmente aplicado em todos os projetos. É
responsabilidade da equipe de gerenciamento de projetos determinar o que é
adequado a um projeto.
O Guia PMBOK (2004) descreve 44 processos exclusivos do gerenciamento

de projetos, que são conjuntos de ações e atividades inter-relacionadas realizadas
para obter um conjunto específico de produtos, resultados ou serviços. Na prática
eles se sobrepõem e interagem de diversas maneiras. Ao todo, são 44 processos de
gerenciamento, agrupados em 5 grupos, organizados em 9 áreas de conhecimento.
O PMBOK Construction (2003) acrescenta 4 áreas a essas 9 existentes.
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos descritos no Guia

PMBOK (2004) são o agrupamento lógico dos processos de iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. Em conjunto,
esses cinco grupos são necessários para qualquer projeto e devem ser realizados
na mesma seqüência em cada projeto. Apesar da ordem necessária, os grupos de
processos de gerenciamento de projetos não são fases do projeto.
No Apêndice 1 são identificados, dentro das áreas de conhecimento em

gerenciamento de projetos, os processos verificados no gerenciamento da
Engenharia de Projeto de empreendimentos industriais, objeto de estudo desta
pesquisa.
2.5.
Considerações
Na fase de Planejamento de um projeto de construção, descrita na seção de

Projetos de Engenharia, entra a importância do estudo aqui realizado.
O PMBOK Construction (2003) alerta sobre os pontos críticos de projetos

de construção, conforme transcrito nesta seção. Grande parte dessa
responsabilidade recai sobre a Engenharia de Projeto e, portanto, sobre a
projetista, atuando como o gargalo ao longo do ciclo de vida de um projeto
industrial.
No caso de estudo dessa pesquisa, a complexidade dos projetos de

engenharia torna também todos os processos subseqüentes complexos. Projetos
errôneos levam ao atraso das fases subseqüentes de aquisição de materiais de
Construção – seja esta paralela (como no design-build) ou não – e de Operação.
Isso porque se o conteúdo dos projetos como soluções de engenharia não atendem
as expectativas dos clientes, perde-se em prazo e em custos. Os equipamentos
adquiridos na etapa de Suprimentos são caros e específicos, com grande tempo de
fabricação e de lead time. Uma especificação errada conduz a uma compra errada,
que pode ser percebida apenas vários meses depois, quando o equipamento chega
na obra. Por isso, as definições da Engenharia são cruciais para a harmonia do
projeto. Como as definições da Engenharia são retratadas nos projetos
desenvolvidos pelas projetistas contratadas, estas são co-responsáveis pelo bom
desempenho do empreendimento inteiro.
Devido à essa co-responsabilidade é que a decisão de contratação de

serviços de Engenharia de projeto é significante e é tema deste trabalho. A
contratação das projetistas é uma etapa difícil e, se bem realizada, é a garantia de
bom desempenho do projeto desde seu conceito até sua execução.
Por essas considerações entende-se ser enriquecedor estudar e avaliar os

processos envolvidos na Engenharia de projetos industriais para adotar como
lições aprendidas e para propor um modelo de apoio ao gerenciamento de
projetos.
A sustentação para esta afirmação é dada por Kerzner (2002). Segundo o

autor, a otimização do gerenciamento de projetos ocorre através da
retroalimentação de conhecimentos (experiências positivas e negativas) e do
acúmulo destes, tornando-se explícitos os padrões ótimos para um certo projeto.
Esse é um dos fins desse estudo, direcionar esforços na busca dos padrões ótimos
de qualidade de projetistas de empreendimentos industriais.
Assim, seguindo também a sistemática do Guia PMBOK (2003), o presente

trabalho pretende contribuir para o gerenciamento de projetos de construção
industrial – futuros ou já iniciados. Uma vez descobertos os padrões ótimos de um
projeto – e como alcançá-los –, pode-se transferir e usufruir desse aprendizado
aplicando-o em outro projeto de mesmas características. Dá-se, dessa forma,
prosseguimento ao processo de melhoria contínua do gerenciamento de projetos.
Este capítulo apresentou o respaldo necessário para justificar a aplicação do

AHP como ferramenta de suporte na avaliação de desempenho de projetistas do
estudo de caso da Alunorte. O método AHP irá auxiliar o gerenciamento de
projetos a encontrar os padrões ótimos que Kerzner (2002) e PMBOK (2004)
almejam e, ao mesmo tempo, a analisar de forma organizada os processos de

engenharia de projetos industriais.
3
O Método AHP – Analytic Hierarchy Process
Medição de desempenho é uma tarefa desafiante. Nem sempre os dados

estão disponíveis, acessíveis ou estruturados na forma ideal para consolidação.
Além disso, há também os aspectos subjetivos a serem considerados, cujas
medições são ainda mais complexas, exatamente por serem de caráter pessoal e de
difícil externalização.
Apesar da quantidade de diversas variáveis objetivas ou subjetivas possíveis

(ex. custos, percepção, quantidades, produtividade, ambiente, cultura, tempo, etc),
Meyer (2003) afirma que simplificar a medição é a melhor solução. O autor
defende que todas as medidas são imperfeitas e não é necessário medir mais,
apenas encontrar uma forma que traduza o que realmente importa e conduza a um
plano de ação eficiente.
Esse é o fundamento do método de análise hierárquica, o AHP (Analytic

Hierarchy Process): decomposição e síntese das relações entre os critérios até que
se chegue a uma priorização dos seus indicadores, aproximando-se de uma melhor
resposta de medição única de desempenho (Saaty, 1991). Através desse método,
será proposta uma forma de avaliação de desempenho de projetistas contratadas
para projetos industriais, pela relevância das projetistas no sucesso da execução do
projeto. A validação do método proposto será efetuada por meio de estudo de
caso, com aplicação em um projeto industrial com essa necessidade.
A seguir, será descrito o funcionamento do processo de hierarquização do

AHP.
O Método AHP 37
3.1.
Introdução
A idéia central da teoria da análise hierárquica introduzida por Saaty é a

redução do estudo de sistemas a uma seqüência de comparações aos pares. A
utilidade do método realiza-se no processo de tomada de decisões, minimizando
suas falhas.
Para o autor, a teoria reflete o método natural de funcionamento da mente

humana, isto é, diante de um grande número de elementos (controláveis ou não), a
mente os agrega em grupos segundo propriedades comuns. O cérebro repete esse
processo e agrupa novamente os elementos em outro nível “mais elevado”, em
função de propriedades comuns existentes nos grupos de nível imediatamente
abaixo. A repetição dessa sistemática atinge o nível máximo quando este
representa o objetivo do nosso processo decisório. E, assim, é formada a
hierarquia, por níveis estratificados.
Para analisar os elementos dessa hierarquia, a questão definida pelo criador

da teoria é: com que peso os fatores individuais do nível mais baixo da hierarquia
influenciam seu fator máximo, o objetivo geral? Desde que essa influência não
seja uniforme em relação aos fatores, chegamos às prioridades, que são os pesos
relativos desenvolvidos para destacar as diferenças entre os critérios.
O Decision Support Systems Glossary (DSS, 2006) define AHP como “uma
aproximação para tomada de decisão que envolve estruturação de multicritérios de
escolha numa hierarquia. O método avalia a importância relativa desses critérios,
compara alternativas para cada critério, e determina um ranking total das
alternativas”.
Saaty (1991) explica que a determinação das prioridades dos fatores mais
baixos com relação ao objetivo reduz-se a uma seqüência de comparação por
pares, com relações de feedback, ou não, entre os níveis. Essa foi a forma racional
encontrada para lidar com os julgamentos. Através dessas comparações por pares,
as prioridades calculadas pelo AHP capturam medidas subjetivas e objetivas e
O Método AHP 38
demonstram a intensidade de domínio de um critério sobre o outro ou de uma

alternativa sobre a outra.
3.2.
Benefícios, Limitações e Aplicações do AHP
Segundo Saaty (1994), o benefício do método é que, como os valores dos

julgamentos das comparações paritárias são baseados em experiência, intuição e
também em dados físicos, o AHP pode lidar com aspectos qualitativos e
quantitativos de um problema de decisão.
Grandzol (2005) afirma que, por reconhecer que participantes podem estar
incertos ou fazer julgamentos pobres em algumas comparações, o método de
Saaty envolve comparações redundantes para melhorar a validade destas. O autor
adverte que a tolerância de inconsistências não é uma limitação, mas um retrato da
realidade.
Assim, a aplicação do AHP inclui e mede todos os fatores importantes,

qualitativa e quantitativamente mensuráveis, sejam eles tangíveis ou intangíveis,
para aproximar-se de um modelo realista.
Contudo, é preciso reconhecer as limitações também. Uma das limitações do

método é a sua aplicação inadequada, isto é, em ambientes desfavoráveis onde a
aplicação é percebida como simplificação excessiva ou como desperdício de
tempo (Grandzol, 2005).
Convém, também, destacar as aplicações já efetuadas com o método.

Provou-se a aplicabilidade do método AHP no mercado profissional e também no
meio acadêmico. No campo acadêmico, as áreas de aplicações de sucesso incluem
seleção de corpo docente (Grandzol, 2005), prioridades de pesquisa de agricultura
internacional (Becker, 2004), medição de eficiência do gerenciamento de
atividades de pesquisa e desenvolvimento em universidades (Feng, 2004). No
campo profissional, as áreas de aplicações de sucesso incluem decisão estratégia
de TI (Murakami, 2003), escolha de operador logístico (Santana, 2004),
O Método AHP 39
planejamento de projeto de produto (Hummel, 2002), avaliação de riscos em

projetos de ERP – Enterprise Resource Planning (Huang, 2004), prioridades em
sistema de gestão de segurança (Chan, 2004) e proposição de um indicador geral
(Francischini, 2003).
Para Becker (2004), a natureza de problemas de multicritérios soma-se aos

processos de priorização, já que envolvem trade-offs significativos, o que requer
atribuição de pesos para cada critério, como o AHP faz. A escolha do método pela
autora justificou-se por considerar que muitas decisões de pesquisas são
fortemente baseadas em julgamentos subjetivos.
Murakami (2003) aplicou o AHP em problemas de TI por considerá-los

desestruturados e com múltiplos critérios qualitativos e quantitativos. Hummel
(2002) também considerou AHP a ferramenta mais apropriada para análise de
decisão de multicritério no apoio à definição de planejamento de projeto de

produto, porque promoveu um ponto de referencial de competitividade através das
comparações paritárias entre as alternativas dos novos produtos. Além disso, a
redundância nas comparações paritárias do AHP permitiu checar a inconsistência
dos julgamentos.
No caso apresentado por Feng (2004) usou-se o AHP antes do DEA (Data
Envelopment Analysis) para obter os pesos relativos dos indicadores a serem
utilizados no DEA. Francischini (2003) também adotou o mesmo processo para
consolidar um indicador geral. Adotou o AHP para permitir a atribuição de graus
de prioridade através da determinação de pesos, viabilizando assim a unificação e
conseqüente redução do número de fatores a serem flexibilizados pelo DEA.
Santana (2004) propôs um modelo de desenvolvimento de Sistema de

Medição de Desempenho Logístico para o qual a seleção dos indicadores de
desempenho foi realizada com o AHP. O autor justificou a escolha por se tratar do
método matemático mais simples de todos os métodos de apoio multicritério à
decisão e por ser o mais difundido e aplicado para apoio à decisão atualmente nas
empresas.
O Método AHP 40
3.3.
A Hierarquia
O método AHP divide o problema geral em avaliações de menor

importância, enquanto mantém, ao mesmo tempo, a participação desses problemas
menores na decisão global. Ou seja, ao encarar um problema complexo, é mais
fácil dividi-lo em outros menores, porque, quando solucionados individualmente e
depois somados, estes representam a decisão do problema inicial buscada. Sob
essa lógica hierárquica, convém introduzir a definição, as características e a
importância da hierarquia na metodologia.
Saaty (1991) afirma que hierarquia é uma abstração da estrutura de um

sistema para estudar as interações funcionais de seus componentes e seus
impactos no sistema total. Essa abstração pode tomar várias formas inter-
relacionadas, todas descendentes de um objetivo geral, abrindo-se em
subobjetivos, desmembrando-se nas forças influentes e até nas pessoas que

influenciam essas forças.
Duas questões surgem na estrutura hierárquica dos sistemas (Saaty, 1991):

(1) Como estruturar hierarquicamente as funções de um sistema?
(2) Como medir impactos de cada elemento na hierarquia?
A parte mais criativa de tomadas de decisão que tem efeito significante no

resultado é a modelagem do problema. No método AHP, um problema é
estruturado como hierarquia e, posteriormente, sofre um processo de priorização.
Saaty (1991) explica que priorização envolve explicitar julgamentos de questões
de dominância de um elemento sobre outro quando comparados a uma prioridade.
Assim, afirma que o princípio básico a se seguir na criação dessa estrutura é
sempre tentar responder a seguinte questão: posso comparar os elementos de um
nível abaixo usando alguns ou todos os elementos no próximo nível superior
como critérios ou atributos dos elementos do nível inferior?
Para elaborar a forma de uma hierarquia, Saaty (1994) fornece sugestões

úteis: (1) identificar o problema geral. Qual a questão principal?; (2) identificar os
O Método AHP 41
sub-objetivos do objetivo geral. Caso relevante, identificar o horizonte de tempo

que afetam a decisão; (3) identificar os critérios que devem ser satisfeitos para
satisfazer os subobjetivos do objetivo geral; (4) identificar os subcritérios abaixo
de cada critério. Vale ressaltar que critérios e subcritérios podem ser especificados
em termos de faixas de valores de parâmetros ou em termos de intensidades como
alta, média, baixa; (5) identificar os atores envolvidos; (6) identificar os objetivos
dos atores; (7) identificar as políticas dos atores; (8) identificar opções e
resultados; (9) para decisões sim-não, tomar o resultado mais preferível e
comparar os benefícios e custos de tomar decisão com os de não se tomar a
decisão; (10) realizar uma análise de custo-benefício usando valores marginais.
Como lidamos com hierarquia de dominância, deve-se perguntar qual alternativa
gera o melhor benefício, que alternativa é mais custosa e, para riscos, qual
alternativa é mais arriscada.
Uma hierarquia bem construída será um bom modelo da realidade, podendo

trazer vantagens. Primeiramente, a representação hierárquica de um sistema pode
ser usada para descrever como as mudanças em prioridades nos níveis mais altos
afetam a prioridade dos níveis mais baixos. A hierarquia também permite a
obtenção de uma visão geral de um sistema, desde os atores de níveis mais baixos
até seus propósitos nos níveis mais altos. Finalmente, os modelos hierárquicos são
estáveis e flexíveis: estáveis porque pequenas modificações têm efeitos pequenos;
já flexíveis porque adições a uma hierarquia bem estruturada não perturbam o
desempenho.
Por outro lado, uma hierarquia não-linear apresentaria arranjos circulares, de

modo que um nível superior poderia ser dominado por um nível inferior e estar
também numa posição dominante.
Entretanto, apesar de apresentar vantagens, a hierarquia por si própria não é

uma ferramenta poderosa no processo de tomada de decisões ou de planejamento.
É preciso computar a força com que elementos de um nível atuam sobre os
elementos do nível mais alto seguinte, assim como considerar forças relativas
entre os níveis e os objetivos gerais.
O Método AHP 42
Para sua efetivação, utiliza-se a escala de prioridades relativas do método

AHP, descrito a seguir.
3.4.
O Processo de Hierarquização do AHP
Conforme já apresentado, a metodologia do AHP constitui-se de

decomposição por hierarquias e síntese pela identificação de relações através de
escolha consciente.
A prática da tomada de decisões está ligada à avaliação das alternativas,

todas satisfazendo um conjunto de objetivos pretendidos. O problema está em
escolher a alternativa que melhor satisfaz o conjunto total de objetivos. Estamos
interessados em obter pesos numéricos para alternativas com relação a
subobjetivos e, para subobjetivos com relação a objetivos de ordem mais elevada
(Saaty, 1991). O meio de estruturar logicamente os objetivos e subobjetivos do

problema de decisão é pela hierarquia, como descrito anteriormente.
Grandzol (2005) descreve que, através de comparações aos pares em cada

nível da hierarquia baseadas na escala de prioridades do AHP, os participantes
desenvolvem pesos relativos, chamados de prioridades, para diferenciar a
importância dos critérios.
Para se fazer bom uso da escala de prioridades, entretanto, é preciso

compreender o que são os julgamentos no método criado por Saaty. Um
julgamento ou comparação é a representação numérica de uma relação entre dois
elementos que possuem o mesmo pai. O grupo de todos esses julgamentos pode
ser representado numa matriz quadrada, na qual os elementos são comparados
com eles mesmos. Cada julgamento representa a dominância de um elemento da
coluna à esquerda sobre um elemento na linha do topo (Saaty, 1994).
A escala recomendada por Saaty (1991), mostrada na Tabela 1, vai de 1 a 9,

com 1 significando a indiferença de importância de um critério em relação ao
outro, e 9 significando a extrema importância de um critério sobre outro, com
O Método AHP 43
estágios intermediários de importância entre esses níveis 1 e 9. Além disso,

desconsiderando as comparações entre os próprios critérios, que representam 1 na
escala, apenas metade das comparações precisa ser feita, porque a outra metade
constitui-se das comparações recíprocas na matriz de comparações, que são os
valores recíprocos já comparados.
Intensidade
de Definição Explicação
Importância
As duas atividades contribuem

1 Mesma importância
igualmente para o objetivo.
A experiência e o julgamento favorecem

Importância pequena de uma sobre a
3 levemente uma atividade em relação à
outra
outra.
A experiência e o julgamento favorecem

5 Importância grande ou essencial fortemente uma atividade em relação à
outra.
Uma atividade é muito fortemente

Importância muito grande ou favorecida em relação à outra; sua

7
demonstrada dominação de importância é
demonstrada na prática.
A evidência favorece uma atividade em

9 Importância absoluta relação à outra com o mais alto grau de
certeza.
Valores intermediários entre os valores Quando se procura uma condição de

2, 4, 6, 8
adjacentes compromisso entre duas definições.
Se a atividade i recebe uma das

Recíprocos
designações diferentes acima de zero,
dos valores
quando comparada com a atividade j, Uma designação razoável.
acima de
então j tem o valor recíproco quando
zero
comparada com i.
Se a consistência tiver de ser forçada

Racionais Razões resultantes da escala para obter valores numéricos n, somente
para completar a matriz.
Tabela 1 – Comparações do AHP. Fonte: Saaty (1991)
O julgamento reflete as respostas de duas perguntas: qual dos dois

elementos é mais importante com respeito a um critério de nível superior, e com
que intensidade, usando a escala de 1-9, da Tabela 1. É importante notar que o
elemento mais importante da comparação é sempre usado como um valor inteiro
da escala, e o menos importante, como o inverso dessa unidade. Se o elemento-
linha é menos importante do que o elemento-coluna da matriz, entramos com o
valor recíproco na posição correspondente da matriz. Devido à relação de
reciprocidade e à necessidade de consistência entre duas atividades ou critérios, os
O Método AHP 44
recíprocos dos valores acima de zero são inseridos na matriz criada quando uma
comparação entre duas atividades já foi realizada. O processo é robusto, porque
diferenças sutis em uma hierarquia na prática não se tornam decisivas.
A seguir é apresentado o exemplo do preenchimento da matriz de

julgamentos de acordo com o método AHP. O detalhamento deste exemplo
encontra-se no Apêndice 3.
Matriz A
Iluminação A B C D
A 1 5 6 7
B 1/ 5 1 4 6
C 1/ 6 1/ 4 1 4
D 1/ 7 1/ 6 1/ 4 1
As posições da diagonal serão sempre 1, afinal, um elemento é igualmente

importante a ele mesmo. Para preencher os outros elementos da matriz fora da

diagonal, fazem-se os julgamentos e determina-se a intensidade de importância de
acordo com a Tabela 1, que apresenta a escala de comparações empregadas no
método. Para as comparações inversas, isto é, na parte inferior esquerda da matriz,
colocam-se os valores recíprocos dos da parte superior direita da mesma.
No caso da Matriz A, observa-se pela parte superior direita que todos os

elementos-linha eram mais dominantes do que os elementos-coluna, pois todas as
posições estão com números maiores que 1. Lê-se: A é 5 vezes mais dominante do
que B e 6 vezes mais dominante do que C.
A consistência da matriz deve ser garantida, a partir de uma quantidade

básica de dados, todos os outros podem ser logicamente deduzidos. Se A é 5 vezes
mais dominante do que B, e A é 6 vezes mais dominante que C, então A=5B e
A=6C. Logo, B/ C = 6/5 = posição (B, C). Portanto, se o julgamento da posição
(B, C) for diferente de 6/5, então a matriz é inconsistente, como ocorre na Matriz
A.
O Método AHP 45
Chan (2004, p. 440-441) resume os passos recomendados para aplicação do

AHP:
(1) Definir o problema e o que se procura saber. Expor as suposições
refletidas na definição do problema, identificar partes envolvidas, checar como
estas definem o problema e suas formas de participação no AHP.
(2) Decompor o problema desestruturado em hierarquias sistemáticas, do
topo (objetivo geral) para o último nível (fatores mais específicos, usualmente as
alternativas). Caminhando do topo para a extremidade, a estrutura do AHP contém
objetivos, critérios (parâmetros de avaliação) e classificação de alternativas
(medição da adequação da solução para o critério). Cada nó é dividido em níveis
apropriados de detalhes. Quanto mais critérios, menos importante cada critério
individual se torna, e a compensação é feita pela atribuição de pesos para cada
critério. É importante certificar-se de que os níveis estejam consistentes
internamente e completos, e que as relações entre os níveis estejam claras.
(3) Construir uma matriz de comparação paritária entre os elementos do

nível inferior e os do nível imediatamente acima. Em hierarquias simples, cada
elemento de nível inferior afeta todos os elementos do nível superior. Em outras
hierarquias, elementos de nível inferior afetam somente alguns elementos do nível
superior, requerendo a construção de matrizes únicas.
(4) Fazer os julgamentos para completar as matrizes. Para isso, são
necessários n (n - 1) /2 julgamentos para uma matriz n x n, sendo n o número de
linhas e colunas. O analista ou grupo participante julga se A domina o elemento
B. Se afirmativo, inserir o número na célula da linha de A com a coluna de B. A
posição coluna A com linha B terá o valor recíproco. Assim prossegue-se o
preenchimento da matriz. Os valores inseridos são aqueles da escala de
comparação, mostrados na Tabela 1.
(5) Calcular o índice de consistência (IC). Se não for satisfatório, refazer
julgamentos.
λ max − n
I.C.= Índice de Consistência = (1)
n −1
De acordo com Saaty (1991), para obter-se a consistência de uma matriz

positiva recíproca (matriz criada no Passo 4), seu autovalor máximo deveria ser
O Método AHP 46
igual a n (dimensão da matriz). No caso de uma matriz consistente, precisamos de

n -1 comparações paritárias já que, a partir dessas, as outras podem ser deduzidas
logicamente.
O autovetor dá a ordem de prioridade e o autovalor é a medida de

consistência do julgamento. O método da análise hierárquica busca o autovalor
máximo, λmax , que pode ser calculado pela multiplicação da matriz de
julgamentos A (Passo 4) pelo vetor coluna de prioridades computado w, seguido
da divisão desse novo vetor encontrado, Aw, pelo primeiro vetor w, chegando-se
ao valor de λmax.
Cabe lembrar que Aw= λ w e, que no método da análise hierárquica, Aw= λ

max w. Para o cálculo de λ max, utiliza-se a fórmula abaixo:
Aw
λ max = média do vetor (2)
Como regra geral, se o índice de consistência for menor do que 0.1, então há
consistência para prosseguir com os cálculos do AHP. Se for maior do que 0.1
recomenda-se que julgamentos sejam refeitos (por exemplo, reescrevendo
questões do questionário ou recategorizando elementos) até que a consistência
aumente.
Saaty (1991) sugere também o uso da Razão de Consistência, que considera

o IC e o Índice Randômico (IR), que varia com o tamanho n da amostra.
IC
Razão de Consistência =
Índice Randômico ( IR) para n
Saaty (1991) propõe uma tabela com os índices randômicos (IR) de matrizes de
ordem 1 a 15 calculados em laboratório, conforme exibido na
Figura 5.
O Método AHP 47
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
0.00 0.00 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49 1.51 1.48 1.56 1.57 1.59
Figura 5 - Índice Randômico Médio do AHP. Fonte: Saaty (1991)
(6) Analisar as matrizes para estabelecer as prioridades locais e globais,

comparar as alternativas e selecionar a melhor opção.
Saaty (1994) mostra que há dois meios de sintetizar as prioridades locais das
alternativas, usando prioridades globais dos critérios pai: o modo distributivo e o
modo ideal. No distributivo, os pesos das alternativas somam 1. É adotado quando
há dependência entre as alternativas e uma prioridade unitária é distribuída entre
elas, ou seja, quando o objetivo é escolher uma alternativa que é melhor em
relação a outras.
Grandzol (2005) exemplifica que o modo distributivo é apropriado para

alocação proporcional de um benefício. Traduzindo numericamente o exemplo do
autor, três alternativas com relação de dependência A, B e C teriam prioridades
como A=0.2, B=0.5 e C=0.3, que totalizam 1.0.
Já o modo ideal, é utilizado para obter a melhor alternativa entre alternativas

distintas e sem relação de dependência. Nesse modo, as prioridades locais das
alternativas são divididas pelo maior valor entre elas. Isso é feito para cada
critério, e a alternativa torna-se ideal de valor 1. Se as alternativas são
suficientemente distintas, sem dependência nas definições, o modo ideal seria o
meio de síntese. No exemplo citado de A, B e C, B seria a alternativa ideal com
prioridade 1.0 (= 0.5 ÷ 0.5), C teria prioridade 0.6 (= 0.3 ÷ 0.5) e A teria
prioridade 0.4 (= 0.2 ÷ 0.5).
No Apêndice 3 há um exemplo de aplicação do método de forma ilustrativa

e didática.
O Método AHP 48
3.5.
AHP e o Gerenciamento de Projetos
Segundo Grandzol (2005), a metodologia do AHP agrega valor no

planejamento de um projeto, ao tratar de prioridades, de parâmetros ótimos e de
seleção de alternativas. O AHP é baseado na habilidade humana inata de fazer
julgamentos sobre problemas diversos e foi aplicado em projetos de decisão e
planejamento em cerca de vinte países.
O grupo de alternativas a serem escolhidas compõe a motivação da tomada

de decisão que, Saaty (1994), é um processo que envolve os seguintes passos:
Estruturar um problema com um modelo que mostre os elementos-chave

do problema e suas relações;
Expor julgamentos que refletem conhecimento, sentimentos e emoções;
Representar os julgamentos com números significativos;
Usar esses números para calcular as prioridades dos elementos da

hierarquia;
Sintetizar esses resultados para determinar um resultado geral;
Analisar a sensibilidade a mudanças de julgamento.
Com a teoria explicada nesta seção, observa-se que o método AHP atende a
esses critérios de processo de tomada de decisão. O AHP quebra um problema em
subproblemas e depois agrega as soluções dos subproblemas em uma solução
geral. Facilita a tomada de decisão ao organizar percepções, sentimentos,
julgamentos e memórias em uma estrutura que exibe as forças influentes na
decisão e que gera um resultado numérico e conclusivo.
O Método AHP 49
Por isso, a teoria do AHP pode ser usufruída pela teoria de Gerenciamento
de Projetos: o AHP ajuda a estruturar o Planejamento e na tomada de decisões e,
ao mesmo tempo, o Gerenciamento de Projetos depende de Planejamento para
tomada de decisões. No estudo em questão, o AHP apóia o Gerenciamento de
Projeto na escolha de contratadas, além de auxiliar o entendimento e
melhoramento dos processos das mesmas.
O projeto avaliado na presente pesquisa tem diversas variáveis que

dificultam a medição do desempenho. De fato, o AHP é útil no estudo em questão
porque busca simplificar a medição, corroborando a sugestão de Meyer (2003). O
método tem a capacidade de simplificar e organizar de forma racional os critérios
necessários para a avaliação da qualidade de projetistas do estudo de caso para
facilitar as análises de gerenciamento de projetos.
Ao considerar aspectos objetivos e subjetivos, numéricos e qualitativos, o

método consegue compor um índice único formado pela combinação dos critérios
principais do problema objetivo e das áreas de conhecimento de gerenciamento
sugeridas pelo PMI.
4
Metodologia de Pesquisa
O presente capítulo descreve a metodologia adotada neste trabalho para a

aplicação do método AHP no gerenciamento da Engenharia de um projeto
industrial de grande porte, nosso objeto de estudo.
4.1.
Estratégia de Pesquisa
A natureza da pesquisa classifica-se como descritiva e aplicada, e a

estratégia de pesquisa é o estudo de caso.
O presente trabalho descreve a metodologia de gerenciamento de projetos,

as peculiaridades dos projetos industriais de engenharia e a importância do
acompanhamento do desempenho nos projetos de engenharia, para
aperfeiçoamento da gestão ao longo da execução dos mesmos. Por “expor
características de determinada população ou fenômeno, sem o compromisso de
explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação”,
conforme definição de Vergara (2004), a pesquisa realizada enquadra-se no tipo
descritiva.
Concomitantemente, a pesquisa apresenta as características do tipo aplicada

apresentadas por Vergara (2004), uma vez que foi motivada pela necessidade de
resolver um problema concreto, com finalidade prática, e não apenas no nível da
especulação intelectual originada pela curiosidade do pesquisador. Esta última
seria a pesquisa pura, aquela que “procura desenvolver os conhecimentos
científicos sem a preocupação direta com suas aplicações e conseqüências
práticas. Seu desenvolvimento tende a ser formalizado, com vistas na construção
de teorias e leis” (Gil, 2006, p. 42). A pesquisa aplicada depende das descobertas
da pesquisa pura, mas com o interesse nas conseqüências práticas dos
conhecimentos, como é o caso da pesquisa aqui relatada. Observou-se a existência
Metodologia de Pesquisa 51
de um desafio no âmbito do gerenciamento de projetos industriais e, assim, a

oportunidade de aplicação do método AHP no estudo de caso surgiu para testar
sua utilidade prática nesse desafio. A finalidade da pesquisa é a aplicação do AHP
e dos conhecimentos de gerenciamento de projetos em um estudo de caso.
A opção pela estratégia de estudo de caso foi realizada para se fazer

questionamentos do tipo “como” e “por que” num contexto contemporâneo de
projetos de engenharia sob uma perspectiva imparcial. Essas são as características
de estudo de caso citadas por Yin (2005).
O referido autor menciona uma vantagem do estudo de caso, que é a

capacidade de lidar com uma ampla variedade de evidências – documentos,
entrevistas e observações – além da disponibilidade do estudo histórico
convencional. Uma limitação dessa estratégia, entretanto, é o pouco embasamento
para generalizações científicas, pois, não necessariamente pode-se obter um

resultado amplo a partir de um caso único.
No entanto, Yin (2005) explica que os estudos de caso, assim como os

experimentos, são aplicáveis a proposições teóricas, e não a populações. Assim, o
estudo de caso não representa uma amostragem, logo, o seu objetivo é generalizar
e expandir teorias, que é generalização analítica, e não enumerar freqüências, o
que seria generalização estatística. O objetivo é fazer uma análise “generalizante”
e não “particularizante” (Lipset, Trow e Coleman, 1956, p.419-420 apud Yin,
2005, p.30). Portanto, o estudo de caso tem limitações estatísticas, mas ao mesmo
tempo, cria valor para pesquisas em diversos ramos científicos através da
generalização analítica.
O estudo de caso do presente trabalho pretende obter, a partir da pesquisa

sobre um caso particular – um projeto de engenharia industrial – conclusões sobre
princípios gerais daquele caso específico que poderão ser aplicadas em projetos
semelhantes e adotadas como boas práticas em gestão de projetos industriais.
4.2.
Unidade de Análise
A unidade de análise do estudo de caso abrange uma das áreas do projeto de

expansão da fábrica de alumina Alunorte, que integra a cadeia produtiva do
alumínio no Pará e processa a bauxita em alumina (matéria-prima do alumínio). O
projeto em questão é de grande porte devido à sua complexidade técnica, ao seu
tamanho e ao alto volume de capital investido.
A unidade industrial da Alunorte está localizada no Município de Barcarena,

Estado do Pará, às margens do rio Pará, próximo ao Porto de Vila do Conde e em
área adjacente à fábrica de alumínio da ALBRÁS. A Alunorte teve seu início de
funcionamento em 1995 com duas linhas (Linhas 1 e 2) com capacidade de
produção de 1.100.000 t/ano de alumina - oxido de alumínio (Al2O3).
Após a primeira expansão do parque industrial, a chamada Expansão 1,

realizada de 2000 a 2002, foi acrescentada uma nova linha de produção (Linha 3),
elevando a capacidade total de produção para 2.375.000 t/ano de alumina.
Com a segunda expansão da planta, a Expansão 2, iniciada em Julho de

2003, foram implantadas duas novas linhas de processo (Linhas 4 e 5) que
elevaram a capacidade total da planta para 4.175.000 t/ano e tornaram a Alunorte
a maior indústria de alumina do mundo.
A Expansão 3, iniciada em janeiro de 2006, prevê a implantação outras

duas linhas de processo (Linhas 6 e 7) que elevarão a capacidade total da planta
para 6.320t/ano de alumina em 2008.
A alumina produzida pela Alunorte tem dois destinos: (1) suprimento de

matéria prima para a fábrica de alumínio da ALBRAS e (2) escoamento pelo
porto, que tem capacidade para receber navios de até 55.000 tpb.
O projeto do empreendimento engloba quatro gerências: Planejamento,

Suprimentos, Engenharia e Obra. A área que faz interface simultânea com todas
as áreas do empreendimento é a Engenharia, a unidade de análise da pesquisa

dentro do projeto de expansão 3 Alunorte.
A gerência da Engenharia participa do início do projeto, por coordenar a

emissão dos documentos das especialidades das engenharias Elétrica, Civil,
Mecânica, Materiais, Instrumentação e Automação que constituem o projeto
técnico da obra. A partir dessas definições da Engenharia é que são efetuadas as
compras de equipamentos e de materiais, além dos contratos de fornecimento,
transporte e montagem. Ao mesmo tempo, as necessidades que surgem da Obra
são solicitadas à Engenharia para adequações de projetos técnicos, cujas
alterações impactam nas compras efetuadas de materiais e equipamentos,
retornando-se ao começo do ciclo. Ainda, todos os trabalhos da Engenharia, com
atrasos ou antecipações, afetam diretamente o Planejamento do Empreendimento,
já que eles representam as atividades iniciais e, portanto, um atraso nelas significa
atraso na execução do projeto global. Da mesma forma, antecipações realizadas

pela Engenharia significam possibilidades de ganho de tempo na execução do
projeto global.
Dessa realidade surge a importância da avaliação do desempenho da

Engenharia do Projeto de Expansão da Alunorte. Ela é o indicador da situação do
projeto: se o progresso da Engenharia é positivo, o projeto pode desenvolver-se
conforme esperado, do contrário, a situação pode ser crítica pelo atraso gerado nas
atividades subseqüentes, podendo não ser compensado até o final do prazo.
4.3.
Etapas da Pesquisa
Os passos do método AHP assim como os passos do processo de pesquisa

apresentados por Gil (2006) foram seguidos na presente pesquisa e alocados em
cinco fases. A Figura 6 ilustra as fases:
FASE 1: Formulação do Problema

Revisão Bibliográfica
Discussões / Entrevistas
Avaliação de oportunidades
Determinação dos objetivos
FASE 2: Definição dos Critérios

Reconhecimento da unidade de análise
Discussão para operacionalização dos conceitos e variáveis
Seleção da amostra
FASE 3: Coleta de dados

Elaboração dos questionários a partir dos critérios
Aplicação dos questionários
Discussão / Revisão de Julgamentos
Triangulação de dados
FASE 4: Aplicação do AHP

Uso do Expert Choice
Análise e interpretação dos resultados
Análise de Sensibilidade
FASE 5: Banco de Dados do Estudo de Caso
Redação do relatório
Figura 6 – As Cinco Grandes Fases da Metodologia de Pesquisa. Fonte:

Elaborada pela autora (2006).
A seguir serão detalhadas as cinco fases da pesquisa.
Fase 1: Formulação do problema
Como descrito na seção introdutória, a formulação do problema foi feita a

partir da busca pela excelência em gerência de projetos, em medições de
desempenho, em conjunto com a oportunidade de pesquisa, a relevância e a
motivação do projeto Alunorte. A fase da formulação do problema representou o
entendimento do projeto, das suas necessidades e dos objetivos. Em paralelo,
houve revisões bibliográficas para embasamento teórico e acadêmico.
Para essa etapa foi indispensável a observação diária, por um período de seis
meses, da rotina de uma equipe de gerenciamento de engenharia de projeto
industrial. Além do reconhecimento do ambiente, através de observação e de

entrevistas informais com a equipe, foi realizada uma revisão da literatura
disponível sobre medição, avaliação de desempenho, gerência de projetos e
método AHP. Nesta primeira fase, definiu-se o objetivo, segundo as necessidades
da Engenharia do Projeto da Alunorte, que foi a avaliação do desempenho das
projetistas contratadas e busca de melhoria contínua.
Portanto, devido a essa oportunidade real de um empreendimento industrial,

surgiu a possibilidade de adotar o delineamento de pesquisa descritiva e aplicada,
sendo o meio de investigação, o estudo de caso. A Fase 1 representou o primeiro
passo do AHP recomendado por Chan (2004, p. 440-441).
Fase 2: Construção da Hierarquia do Problema

Quando compreendidos o problema e o objetivo do processo decisório, a

etapa seguinte da pesquisa – e a principal – foi a decomposição do problema em
hierarquias sistemáticas, do topo (objetivo geral) para o último nível (fatores mais
específicos), conforme o método AHP prescreve. Os passos 2 e 3 do AHP
sugeridos por Chan (2004, p. 440-441) estão incluídos nessa Fase 2.
A Fase 2 constituiu-se a fase mais importante, mais longa e difícil da

pesquisa, porque nela ocorreu a operacionalização dos conceitos e variáveis, um
dos passos de pesquisa sugeridos por Gil (2006). Esta Fase 2 sobrepôs-se à Fase 1,
pois utilizou-se das observações adquiridas na primeira, totalizando, deste modo,
uma duração de nove meses. O fundamento do presente trabalho era a
estruturação da hierarquia do problema, isto é, a tradução do objetivo em critérios
e subcritérios, por isso, foram imprescindíveis o investimento de tempo e esforços
nesta etapa.
A construção da hierarquia foi resultado do período de observação

mencionado somado à experiência do gerente da unidade de análise. Uma vez
construído o modelo a partir das observações e da literatura vista, entrevistas
levaram à lapidação gradual e, finalmente, à configuração final da hierarquia. Esse

processo completo da Fase 2 é descrito deste ponto em diante.
Para sintetizar as prioridades locais das alternativas geradas pelo AHP foi
adotado o modo absoluto, que representa a classificação (rating) de alternativas
independentes em termos de intensidades2 para cada critério. Uma intensidade
pode ser expressa por um intervalo numérico3, se o critério é quantificável, ou por
padrões4 qualitativos (Saaty, 1994). Este modo ideal é apropriado quando há
experiência suficiente numa dada atividade (Grandzol, 2005). Com esse modo
absoluto é possível classificar as alternativas de forma independente e escolher
uma alternativa entre muitas. Foram estabelecidos os padrões quantitativos e
qualitativos com escalas adequadas para que a avaliação das projetistas fosse
realizada pela avaliação relativa dessas escalas e não entre as projetistas, de tal
maneira que o tamanho da amostra pudesse variar.
Logo, para constituir a hierarquia foi preciso definir os critérios gerais de

desempenho, os subcritérios correspondentes e as intensidades (padrões), podendo
estas ser expressas por intervalos numéricos ou padrões qualitativos. A Figura 7 e
a Figura 8 exemplificam os elementos da buscados nessa pesquisa.
2
Intensidade de um critério para aplicação do AHP é a forma de representar
uma avaliação comparativa, isto é, como uma escala. Portanto, quando um critério
é quantificável, por exemplo, uma nota de prova, o intervalo pode ser numérico
(de 0 a 10). Já se um aluno for avaliado de forma subjetiva – porque há
experiência suficiente por parte do professor para fazê-la dessa forma – a escala
seria de “fraco a excelente”, o que é um padrão qualitativo.
3
Intervalo numérico é a escala numérica adotada para aferir um critério
quando este é quantificável.
4
Padrão qualitativo é a escala adotada para avaliar um critério não
quantificável de forma subjetiva. Uma escala padrão qualitativa é pré-definida por
conhecimentos anteriores e é aplicável pela experiência e capacidade de avaliar.
Objetivo:
Avaliar a qualidade de
empresas de projetos
contratadas para
empreendimento industrial
Critério 1: Indicador 1 Critério 2: Indicador 2 Critério 3: Indicador 3
Escala padrão: quantitativa Escala padrão: quantitativa Escala padrão: qualitativa
1 a 10 1 a 10 Insuficiente a Excelente
Subcritério 2-a: Subcritério 2-b: Subcritério 3-a:

Ex. nº de registros Ex. percentual de Ex. observação
ocorrências
Métrica: quantitativa Métrica: quantitativa Métrica: qualitativa
1 a 10 0% a 100% 1 a 10
Figura 7 - Exemplo 1 de Formato da Hierarquia do Problema. Fonte: Elaborada pela

autora (2007)
Nível 1 Critério 1 Critério 2 Critério 3
Quantitativa
Escala Padrão do
Quantitativa ou Qualitativa Quantitativa ou Qualitativa ou
Critério
Qualitativa
Nível 2 Subcritério 1 Subcritério 2 Subcritério 1 Subcritério 2 Subcritério 3 Subcritério 1
Quantitativa Quantitativa Quantitativa Quantitativa Quantitativa Quantitativa
Métrica do Subcritério ou ou ou ou ou ou
Qualitativa Qualitativa Qualitativa Qualitativa Qualitativa Qualitativa
Figura 8 – Exemplo 2 de Formato da Hierarquia para o Estudo de Caso. Fonte:

Elaborada pela autora (2006).
Para buscar esses itens, aprofundou-se, na Fase 2 da pesquisa, no

reconhecimento da unidade de análise em busca de todos os fatores influentes
para o desempenho da Engenharia do Projeto. Para isso, foram realizados
brainstormings em dois momentos: o primeiro, sobre os componentes
relacionados ao desempenho da Engenharia do Projeto e o segundo, sobre os
requisitos suficientes e necessários a serem atendidos por uma projetista num
empreendimento industrial de grande porte.
A partir da realidade conhecida e da teoria de gerenciamento de projetos,

comentários e sugestões foram realizados pelo gerente de Engenharia e pela
coordenadora de Planejamento da área de Engenharia até alcançar a conclusão de
quais seriam os critérios.
Com os critérios da hierarquia do problema determinados, foram pré-

definidos os subcritérios e pré-estabelecidos os padrões quantitativos e
qualitativos nos quais cada critério poderia se enquadrar de acordo com as
avaliações dos subcritérios.
Uma vez pré-definidos os subcritérios, estes foram reajustados através de

entrevistas informais, de verificação de dados existentes e de reconsiderações
sobre o modelo.
Num terceiro momento, o gerente de Engenharia fez outra avaliação na

hierarquia construída. O objetivo foi avaliar os novos subcritérios sugeridos e,
como resultado, houve aproveitamento dos subcritérios adicionados, mas também
uma simplificação na hierarquia. Concluiu-se que alguns subcritérios estariam
repetitivos e que se enquadrariam em outro critério. Por fim, consolidaram-se os
padrões dos critérios. Assim, a hierarquia foi simplificada para a configuração
final.
A avaliação de metade dos subcritérios foi determinada como quantitativa

ao passo que a outra metade, como qualitativa. Para firmar a coerência e
consistência do resultado gerado pelo modelo, decidiu-se que as avaliações não
poderiam ser apenas objetivas e nem somente subjetivas. No estudo em questão,
avaliação de desempenho de projetistas, o fator subjetivo é essencial, porque
percepções e ações passadas não registradas refletem significativamente a atuação
das projetistas. Igualmente, o fator objetivo contribui para fornecer informações
concretas que permitem avaliar numericamente e diretamente, com
imparcialidade. Ou seja, os dois fatores, o subjetivo e o objetivo, eram
fundamentais para aumentar a validade do modelo de avaliação de desempenho de
projetistas contratadas para projetos industriais.
Foram então definidas métricas para tratar as análises qualitativas e

quantitativas dentro de cada subcritério e, também, métricas para os padrões.
Essas métricas foram validadas através de entrevista com o gerente de
Engenharia, experiente e com grande visão sobre o cotidiano das suas contratadas,
além de ser o principal afetado pela conduta das mesmas. Sua opinião sobre as
escalas correspondia fidedignamente à realidade do projeto.
Com relação à amostra de entrevistados, sua seleção foi realizada durante

entrevista com o gerente responsável pelo projeto. Definiu-se que o grupo
respondente dos questionários do AHP seria variado, composto pelos responsáveis
pelas áreas correspondentes aos critérios da configuração final do modelo da
hierarquia e também pelos profissionais com função de coordenação. Assim,
houve dois tipos de julgamentos com o uso do AHP: para critérios/subcritérios e
para os padrões dos critérios. Para as análises qualitativas dos subcritérios, os
especialistas de engenharia foram selecionados pelo contato direto.
No primeiro tipo de julgamento, para avaliar os pesos relativos dos critérios

e subcritérios, a amostra de entrevistados dos questionários do AHP foi formada
pelos coordenadores que, por terem atribuições mais amplas, poderiam fornecer
julgamentos consistentes. No segundo tipo de julgamento, isto é, com relação às
importâncias relativas das escalas padrões dos critérios, os respondentes dos
questionários do AHP foram definidos como aqueles responsáveis diretos pelos
critérios da hierarquia.
A amostra de projetistas avaliadas compôs-se daquelas principais. As quatro

empresas de projeto avaliadas nesta pesquisa representam 81% do volume total de
documentos de projeto, o que comprova a relevância da amostra selecionada e do
próprio estudo de caso.
Além disso, a proposta da análise é ser atemporal, não importando, assim, o

estágio do contrato atual. A idéia é aplicar o índice de desempenho em qualquer
contrato, a qualquer momento. Por isso, foram avaliadas projetistas em estágios de
avanço de projeto diferentes, porque a medição do desempenho não seria muito
sensível ao tempo do projeto. Uma projetista que esteja no início de um novo
contrato já pode estar dando indícios de seu desempenho. Da mesma forma, o

histórico de uma projetista num contrato anterior classifica seu desempenho e
prediz como será sua atuação em um seguinte. Avaliar um projeto já encerrado
mostra o retrato da empresa também, e não só do projeto. A idéia da pesquisa é
diversificar a amostra de projetistas, através de uso de dados de projetos em
diferentes estágios para as análises quantitativas. Para as análises qualitativas, há
pouca chance de variação nos dados de percepção dos entrevistados, porque o
comportamento qualitativo das projetistas é bem estável, o que pode ser bom ou
ruim, dependendo de como é o comportamento daquelas. Para mudanças drásticas
no comportamento qualitativo (adequação de cultura, preocupação com meio
ambiente, continuidade de pessoal, incorporação de novas tecnologias), a longo
prazo elas teriam mais chances de ocorrer.
Fase 3: Coleta de Dados
A Fase 3 incluiu o estudo da metodologia de coleta de dados e a elaboração

dos instrumentos para a coleta de dados. Houve a preocupação de que os dados
fossem levantados de forma apropriada à obtenção dos resultados.
A relevância desta Fase 3 existe porque a qualidade dos dados e o

tratamento que se confere a eles são essenciais para a qualidade da pesquisa. Para
isso, foi preciso conhecer os princípios para a coleta de dados que podem ajudar a
maximizar a confiabilidade de um estudo de caso (Yin, 2005), que são: 1) utilizar
várias fontes de evidências; 2) criar um banco de dados para o estudo de caso; 3)
manter o encadeamento das evidências.
Recomenda-se o primeiro princípio, o uso de múltiplas fontes de evidências,

para tornar as conclusões do estudo de caso mais acuradas do que se utilizada
apenas uma fonte única de informação. Para corroboração do fato investigado,
Yin (2005) sugere o desenvolvimento da convergência de linhas de investigação,
isto é, convergência num resultado através de triangulação de fontes de
evidências. A Figura 9 esquematiza as seis fontes de evidências e a convergência
entre elas após a triangulação de dados:
CONVERGÊNCIA DE EVIDÊNCIAS
(estudo único)
Registros em
arquivo
Entrevistas
Documentos espontâneas
FATO
Observações Entrevistas
(direta e focais
participante)
Entrevistas e
levantamentos
estruturados
Figura 9 – Convergência de várias fontes de evidências. Fonte:Yin (2005)
Contrapondo-se à Figura 9, a Figura 10 esquematiza a não-convergência de

evidências. Sem a triangulação, ocorreriam análises de fontes de evidências
realizadas separadamente que não corroboram o mesmo fato.
NÃO-CONVERGÊNCIA DE EVIDÊNCIAS
entrevistas constatações conclusões
visitas ao local constatações conclusões
análise de constatações conclusões

documentos
Figura 10 – Não-convergência de várias fontes de evidências. Fonte: Yin (2005)
Houve a preocupação de evitar essa não-convergência na presente pesquisa

e o primeiro princípio, uso de várias fontes de evidências, foi atendido. As
evidências aplicáveis ao estudo de caso da Alunorte foram documentos,
entrevistas espontâneas, entrevistas com aplicação de questionário estruturado,

registros em arquivos e observação direta. Como dito nesta seção, a observação da
unidade de análise e as entrevistas informais e espontâneas ocorreram desde a
Fase 1 para a construção da hierarquia do problema durante a Fase 2. Para aplicar
o método AHP no modelo construído para o estudo de caso, foram necessários
tratamento de dados quantitativos através dos documentos e dos registros em
arquivos. Também foram necessárias análises qualitativas, através de entrevistas
com especialistas de engenharia para atribuição de notas aos subcritérios. Para
cálculo dos pesos de subcritérios, critérios e padrões dos critérios houve
entrevistas com aplicação de questionário estruturado para as comparações
paritárias do AHP seguidas de entrevistas informais/espontâneas. Esse
questionário está exibido no Ouvir a opinião e o discurso dos entrevistados foi um
complemento enriquecedor, visto que ampliou a visão sobre os serviços de
projetistas na Alunorte, permitindo comparar e ponderar diversos enfoques dos
discursos.
Houve, portanto, corroboração de um mesmo fato através de várias fontes

de dados, já que houve triangulação de dados, o que aumenta a credibilidade do
estudo de caso.
O segundo princípio para a coleta de dados, a criação de um banco de dados

para o estudo de caso, pode ser o próprio relatório do pesquisador, sendo difícil
distinguir um banco de dados de um relatório redigido após a finalização de um
estudo de caso (Yin, 2005). Na pesquisa em foco, o relatório representa o banco
de dados do estudo de caso, contendo todos os dados adquiridos ao longo do
estudo.
Finalmente, o terceiro princípio para a coleta de dados, o encadeamento das

evidências, tem o propósito de aumentar a confiabilidade das informações para
que um observador externo – um leitor do estudo de caso – consiga percorrer
todas as etapas da pesquisa, desde a conclusão para até questões motivadoras do
estudo ou vice-versa (Yin, 2005). Na presente pesquisa, esse princípio foi
respeitado pelas citações e pela descrição da metodologia aplicada, dos
questionários e da lógica da pesquisa.
Portanto, os três princípios para coleta de dados apresentados por Yin

(2005) foram seguidos, assim como a recomendação de uso de fontes múltiplas de
evidências com posterior triangulação de dados. Com relação à elaboração dos
instrumentos de coleta de dados, houve coleta quantitativa e qualitativa,
dependendo dos tipos de subcritérios.
Para as análises quantitativas, foram retirados dados diretamente do sistema

de dados do projeto, das reclamações de não conformidade, das
medições/estruturas dos contratos, de auditorias. Portanto, foram dados obtidos de
forma direta, sem questionários qualitativos para a pesquisa.
Para as análises qualitativas, foram realizadas entrevistas com os

especialistas da Engenharia com atribuição de notas para as projetistas. Então,
médias das notas dos subcritérios foram realizadas para uso posterior no modelo,
dentro das métricas dos critérios. A partir disso, foi possível o enquadramento
dentro dos padrões dos critérios, que era a informação procurada para a
consolidação total da nota de cada projetista. Para calcular o peso de cada
subcritério e de cada critério foram utilizados os questionários estruturados do
método AHP, que permitem traduzir os julgamentos em prioridades numéricas.
Para avaliar a relevância respectiva dos padrões estabelecidos também foram
utilizados os questionários estruturados do AHP, seguindo o escopo do método.
O primeiro passo antes da formulação do questionário estruturado foi a

entrevista informal (desde as Fases 1 e 2) para adquirir as informações dos
critérios a serem julgados. Dessa forma os objetivos da pesquisa foram traduzidos
em questões específicas.
As questões específicas formuladas foram do tipo fechada, isto é, conforme

definido por Gil (2006), apresentaram ao respondente um conjunto de alternativas
de respostas para que fosse escolhida a opção que melhor representasse o ponto de
vista do respondente. Os questionários necessários para o método AHP são
compostos de questões fechadas, porque permitem somente atribuir valores de
escala de comparações do método, conforme a Tabela 1. O formato do
questionário para avaliar as prioridades dos critérios, subcritérios e escalas de

padrões de intensidade dos critérios encontra-se no Apêndice 4
Assim, a Fase 3, de coleta de dados, englobou também o passo 4 do AHP

aconselhado por Chan (2004, p. 440-441). A aplicação dos questionários do AHP
e a coleta de notas com os especialistas foram realizadas individualmente, com a
pesquisadora presente para explicar a lógica dos questionários e para coletar
comentários extras e pertinentes. Desta forma, enriqueceu-se a informação
adquirida e, conseqüentemente, a análise dos resultados, pertencente à fase
seguinte.
Fase 4: Aplicação do AHP
Conforme Saaty (1991) e Chan (2004, p. 440-441), a aplicação do método

AHP inicia-se na formulação do problema. Esta Fase 4 iniciou-se com a

formulação do problema e hierarquia estruturados. Logo, nessa fase ocorreu
efetivamente a aplicação do algoritmo do método AHP, correspondendo aos
passos 5 (penúltimo) e 6 (último) descritos por Chan (2004, p. 440-441),
finalizando, assim, o percurso por todos os passos previstos do método AHP. Para
tal, foi utilizado o software Expert Choice, que gerou as prioridades buscadas pelo
objetivo da pesquisa.
Com os dados coletados enquadrados dentro das métricas estabelecidas e

com os questionários de comparações do AHP preenchidos, inseriram-se os
valores no Expert Choice para cálculo das prioridades desejadas e do ranking das
projetistas estudadas.
Utilizando o método AHP, o software Expert Choice faz uma aplicação

matemática e testa o processo de priorização e tomada de decisão. As áreas de
aplicação em empresas e agências governamentais internacionais são:
desenvolvimento de novos produtos, alocação de recursos, planejamento
estratégico, gestão de projetos, gestão de riscos, programas acadêmicos. Além do
mercado profissional, o Expert Choice é utilizado por estudantes, professores e
pesquisadores da ciência de gerenciamento de universidades como Stanford,
Cornell, Harvard, University of Illinois, University of Pennsylvania, MIT, entre

outras, e a PUC-Rio.
Com as prioridades geradas pelo software, foram possíveis a análise e a

interpretação dos resultados. Houve avaliação de consistência do modelo
hierárquico, comparação entre as prioridades das projetistas e verificação de
coerência com as informações coletadas. Nesse momento ocorreu a interpretação
da classificação obtida para as projetistas, através de análises de sensibilidade, e
os fatores influentes para tais classificações foram identificados.
As informações coletadas por entrevistas informais, espontâneas e

observação foram essenciais para enobrecer as interpretações e validação dos
resultados obtidos. Os comentários dos profissionais que têm a percepção diária
dos serviços das projetistas formaram um rico complemento.
Fase 5: Construção do Banco de Dados
A Fase 4, a construção do banco de dados, representa um dos princípios

ditados por Yin (2005) para aumentar a confiabilidade da coleta de dados que,
nessa pesquisa, é também a própria redação do relatório.
A redação do relatório possibilita expor as questões de estudo, as

proposições, a unidade de análise, a lógica que une os dados às proposições e as
interpretações. Com isso, têm-se os dados brutos como entrada e, como saída, o
aprendizado criado, através das conclusões. O relatório constitui o produto de uma
pesquisa, com todos os componentes ocorridos entre o objetivo inicial e o
término.
Durante a redação do relatório é possível testar a lógica do estudo e

consolidar os conhecimentos e conclusões. Após o fim da redação, tem-se uma
base de dados pronta para ser utilizada em trabalhos futuros, representando um
estímulo à pesquisa científica e acadêmica.
A Figura 11 abaixo esquematiza as etapas das Fases 1 a 5 descritas nesta

seção.
Figura 11 – Esquema Detalhado das Fases da Metodologia de Pesquisa
Com a metodologia de pesquisa detalhada, a seção a seguir expõe o

problema do estudo de caso, através das características e das necessidades da
Engenharia de Projeto da Alunorte.
5
O Estudo de Caso
O estudo de caso aqui apresentado foi realizado no projeto da terceira

expansão da indústria de alumina Alunorte. Seu histórico, características,
dimensões e finalidade do projeto foram descritos na unidade de análise no
Capítulo 4.
Assim, a descrição do problema na presente seção será feita pela exposição

das necessidades e dos dados característicos da Engenharia do Projeto, o foco de
análise. Este capítulo refere-se à Fase 1 da metodologia da pesquisa.
5.1.
Dados Característicos da Engenharia do Projeto Alunorte
O escopo do empreendimento contempla a expansão da refinaria de alumina

em todas as áreas de produção, a expansão do Porto da Vila dos Cabanos e a
ampliação do sistema de utilidades será ampliado através da construção de uma
planta de cogeração com capacidade de 2 x 29,5 MW e da implantação de uma
caldeira a carvão produzindo 320 tph de vapor a alta pressão.
Para projetar todas essas unidades industriais há a Engenharia do Projeto,

que trata de 17 disciplinas de engenharia, que estão distribuídas pelas 36 áreas do
empreendimento, explicitadas na Tabela 2 e na Tabela 3.
Disciplinas do Empreendimento: total de 17
A – ARQUITETURA P - PROCESSO
B - PLANEJAMENTO GERAL Q - QUALIDADE
C - CIVIL E CONCRETO R - EQUIPAMENTO MECÂNICO
E – ELÉTRICA S - ESTRUTURAL
F - PLANEJ E PROGRAMAÇÃO T - MATERIAL DE TUBULAÇÃO
G - CIVIL GERAL U - AUTOMAÇÃO
K – INSTRUMENTAÇÃO X - CONSTRUÇÃO
L – SOLO Z – MISTO
M - MECÂNICO E QUÍMICO
Tabela 2 – Disciplinas do Empreendimento

O Estudo de Caso 68
Áreas do Empreendimento: total de 36

02 - MOAGEM REPOLPAMENTO BAUXITA 33 - PREP. FLOCULANTE
03 - ESTAÇÃO DESAG. MINERODUTO 34 - TRANSFERÊNCIA LAMA VERMELHA
04 – DIGESTÃO 38 - ESTOCAGEM SODA LÍQUIDA
41 - RESFRIAMENTO A VÁCUO, AR
05 – FILTRAÇÃO COMPRIMIDO
46 - DISTRIB. ÁGUA POTÁVEL E
06 - ESPESSAMENTO HIDRATO INDUSTRIAL
07 – PRECIPITAÇÃO 48 - FILTRAÇÃO SEMENTES
08 – PREP. LEITE DE CAL, AUX. FILTRAÇÃO 49 - ESTOCAGEM ALUMINA PORTO
09 - ALIMENTAÇÃO DA CALCINAÇÃO DE
ALUMINA 53 - TUBULAÇÃO EXTERNA
10 - CALCINAÇÃO ALUMINA 56 - DISTRIB. ENERGIA
12 - ESTOCAGEM ALUMINA 57 - CENTRAL COGERAÇÃO
13 – EVAPORAÇÃO 58 - SIST. CENT. RESFR. ÁGUA
14 - GERAÇÃO VAPOR, AR COMPRIMIDO 71 - OFICINAS CENTRAIS, ALMOX
15 - CARVÃO, MANUSEIO 72 - VESTIÁRIOS, RESTAURANTE
18 - TANQUES DE TESTE 82 - SIST. EFLUENTES
23 - ESTOCAGEM ÓLEO COMBUSTÍVEL 87 - PORTO
28 - ESPESSAMENTO LAVAGEM E LAMA 88 - TRANSF. ÓLEO E SODA
30 - CONDENSADO, ESTOCAGEM 89 - COMUNICAÇÕES
31 - LIMPEZA COM ÁCIDO 97 - GERAL
Tabela 3 – Áreas do Empreendimento
Cada área do empreendimento da expansão 3 da Alunorte representa um

projeto de engenharia. Como mencionado na introdução, o empreendimento é
composto de diversos projetos de engenharia que são agrupados e alocados em
contratos de engenharia com empresas especializadas em projetos, as chamadas
empresas projetistas. Assim, fica especificado para que projetos uma empresa irá
desenvolver as plantas e documentação técnica, podendo ser um projeto (uma
área) ou diversos projetos (diversas áreas).
As atividades da Engenharia do Projeto permeiam o início, o meio e o fim

do projeto de Expansão da Alunorte. São tratados os desenhos das projetistas, os
desenhos dos fornecedores, as requisições de materiais dos pacotes de trabalho e o
próprio apoio na obra.
A Figura 12 ilustra o universo da Engenharia de Projeto em um

empreendimento.
O Estudo de Caso 69
Empreendimento Industrial
Empreendimento contrata empresas para desenvolver projeto global de engenharia...
Empresas de Projeto ou
Projetistas
(contratadas para
desenvolver projetos)
...através de contratos.
Contratos
(divisão do escopo do
empreendimento entre as
empresas de projeto ou
projetistas contratadas)
Contratos agrupam as áreas do empreendimento,

que são os subprojetos.
Áreas do Empreendimento
Industrial
Subprojetos de Engenharia do
Empreendimento Industrial
Projetos são constituídos de plantas, desenhos e documentação para compras.
Plantas e Documentação para

Suprimentos
Figura 12 - Estrutura do Empreendimento: agrupamento dos subprojetos em contratos

com empresas de projetos (elaboração pela autora)
Devido ao grande porte do projeto (mostrada pelo escopo e quantidade de

áreas) e à complexidade (ilustrada pela quantidade de disciplinas e também pelo
escopo), o volume do trâmite de informação que circunda a Engenharia do Projeto
é enorme. Para gerenciar todo o escopo do empreendimento, a Engenharia do
Projeto de Expansão 3 da Alunorte é responsável por:
- 600 pacotes de trabalho: A Engenharia cria os pacotes e participa da

criação dos seus documentos de referência (requisições de materiais e pareceres
O Estudo de Caso 70
técnicos realizados pelas projetistas contratadas) para que sejam enviados para a
gerência de Suprimentos efetuar a compra de materiais e de equipamentos – com
o mínimo de erros.
- 15.000 documentos de projetistas: A Engenharia avalia se os desenhos

executados pelas projetistas contratadas estão conforme definições da equipe da
Engenharia do Projeto da Alunorte.
- 11.000 documentos de fornecedores: A Engenharia colabora com a

interface de documentos de fornecedores. Estes desenhos são uma conseqüência
dos desenhos emitidos pelas projetistas, já que são o detalhamento dos desenhos
das projetistas, e representam o que o fabricante irá fornecer e como deverá ser a
montagem na obra dos seus equipamentos. Um desenho de projeto inadequado
gerará retrabalho por parte do fornecedor também.
- Mais de 50 fornecedores: A Engenharia faz interface com fornecedores

continuamente para tratar de definições de Engenharia e de definições de compra.
O contato com fornecedores não é restrito à gerência de Suprimentos.
- 29 contratos de projeto (Rio e Barcarena): Para suportar todas as unidades

do escopo do empreendimento de expansão da Alunorte são necessários diversos
contratos com empresas de projeto (ou projetistas) para execução dos subprojetos
do empreendimento. A Engenharia do Projeto trata apenas dos contratos do Rio de
Janeiro, os de Barcarena são tratados pela obra.
Como dito anteriormente na seção de metodologia, convém destacar que,

desses 5 contratos de projeto (Rio e Barcarena) pertencentes a quatro empresas de
projeto nesta pesquisa. Esses contratos avaliados representam 81% do volume
total de documentos de projeto.
O atraso ou a má qualidade de projetos causam impacto no planejamento

da obra de alocação de equipamentos em campo e de recursos também. A
quantidade de mão-de-obra direta na obra prevista varia de 80 funcionários até
5000 funcionários.
O Estudo de Caso 71
5.2.
Necessidade da Engenharia do Projeto Alunorte
A Engenharia do Projeto Expansão 3 e os projetos que dali surgem são

fundamentais para o empreendimento. As decisões iniciais da Engenharia do
Projeto são grandiosas, complexas e alastram-se em cadeia nas atividades
subseqüentes. Por isso, as decisões de contratação e a busca pela qualidade das
projetistas contratadas são relevantes para Engenharia de projeto do estudo de
caso da Alunorte.
Para avaliar a qualidade dos contratos das projetistas não existe um índice
geral de desempenho, somente medidas dispersas. Há o controle do progresso
físico realizado mensalmente, o acompanhamento de medição para o pagamento,
mas não uma consolidação. Existe a opinião da equipe dos engenheiros sobre a
qualidade técnica das empresas, entretanto não há aferição desses conceitos. Ao

mesmo tempo, os atributos indispensáveis de uma firma de projeto não se limitam
apenas à qualidade dos seus produtos (projetos), mas também a dos seus serviços.
Devido a essa diversidade de atributos necessários, qualificar por meio de

medidas desconexas é complexo. A Engenharia do Projeto busca uma forma de
unificar essas medidas, através de uma estrutura organizada para que a
classificação da qualidade de produtos e serviços de uma projetista seja racional e
sistemática.
A Engenharia do Projeto de expansão da Alunorte necessita de um índice de

desempenho geral não somente para seu conhecimento sobre suas contratadas no
momento, mas também para contratações futuras e comunicação sobre pontos de
melhoria.
6
Desenvolvimento da Pesquisa Aplicada
Este capítulo mostra a aplicação da metodologia da pesquisa,

compreendendo a Fase 2 da mesma, ou seja, a estruturação do problema de
avaliação de empresas de projetos através dos contratos da Alunorte sob forma
hierárquica. Serão apresentadas as definições, as métricas, as escalas e as
considerações dos critérios e subcritérios do problema.
O objetivo do problema é: avaliar a qualidade as projetistas contratadas pela

Alunorte. A partir desse objetivo central foram buscados os critérios e subcritérios
desse problema para posterior aplicação do AHP para quantificação da avaliação.
6.1.
Critérios do Problema
Para a busca por um índice geral de desempenho de projetistas, determinou-

se que o método utilizado seria o AHP pelos motivos citados no Capítulo 3. Na
Fase 2 da metodologia da pesquisa, o objetivo foi estruturar a hierarquia do
problema, conforme prescreve o método AHP. Para tal, nessa segunda fase da
pesquisa foram realizados dois brainstormings, um sobre os componentes
relacionados ao desempenho da Engenharia do Projeto e o outro, sobre os
requisitos suficientes e necessários a serem atendidos por uma projetista num
empreendimento industrial de grande porte. Os resultados estão enumerados nas
listas a seguir.
Componentes do projeto de expansão industrial:

1. Mercado consumidor 6. Documentação
2. Projeto Industrial 7. Instalações
3. Tamanho 8. Meio Ambiente
4. Complexidade 9. Orçamento
5. Projetos 10. Funcionários
Desenvolvimento da Pesquisa Aplicada 73
11. Incerteza 14. Marcos

12. Contratos
13. Metas
Componentes influentes no desempenho de uma empresa de projetos

contratada para um projeto industrial:
1. Qualidade Técnica
2. Documentação
3. Comprometimento
4. Continuidade de Pessoal
5. Atrasos
6. Planejamento
7. Progresso Físico
8. Modificações de Escopo
9. Tecnologia
10. Contrato
A partir daí, decidiu-se agrupar os principais itens dos brainstormings nos

grandes grupos (critérios) de avaliação de desempenho de Engenharia do Projeto,
conforme Figura 13:
SEGURANÇA QUALIDADE DESVIO DE DESVIO DE TECNOLOGIA

SAÚDE E MEIO PRAZO CUSTO
AMBIENTE
Figura 13 – Critérios do Problema
Esses foram os critérios qualificadores definidos para contratação de

projetistas. Fazendo uma analogia à definição de Slack (2002, p. 94) no âmbito da
estratégia de produção, “critérios qualificadores são os aspectos da
competitividade nos quais o desempenho da produção deve estar acima de um
nível determinado, para pelo menos ser considerado pelo cliente”. Esse conceito
se aplica no foco de estudo da Engenharia da Alunorte.
O critério Segurança, Saúde e Meio Ambiente (SSMA) englobou os

aspectos do meio ambiente e dos funcionários, que são de máxima importância
num projeto fabril. A preocupação com segurança ambiental e segurança no
trabalho deve estar incorporada à filosofia de trabalho de uma projetista, porque
esta é a filosofia da empresa proprietária do empreendimento em estudo.
O critério Qualidade aglomerou comprometimento, qualidade técnica,

documentação em geral, continuidade de pessoal e metas a serem cumpridas.
Esses itens afetam diretamente o andamento dos projetos desenvolvidos.
O critério Desvio de Prazo considerou planejamento, atrasos e progresso

físico, aspectos principais no atendimento de marcos penalizáveis e de prazos
combinados contratualmente.
O critério Desvio de Custo considerou cobranças por modificações de

escopo (justas ou não), orçamento e contratos. É um ponto positivo que uma
projetista esteja alinhada com o valor orçado no contrato e que gastos extras com
modificações de escopo sejam solicitados unicamente devido à decisão do cliente
(proprietário do empreendimento).
O quinto critério, Tecnologia, representou as soluções de engenharia

oferecidas mediante a projetos de alta complexidade, de grande tamanho e com
incerteza, isto é, representa a aplicação de conhecimentos específicos de setores
da engenharia para obter uma solução eficiente.
Convém destacar que, desses cinco critérios, quatro explicitamente

constituem o pentágono dos critérios de sucesso de Cooke-Davies (2006) citado
no Capítulo 2. O único critério dos cinco apontados pelo autor não exposto
abertamente foi o escopo. Entretanto, este está implícito nos critérios do problema
de avaliação de projetistas apresentados acima, tais quais, Qualidade, de Desvio
de Prazo e de Custo. Como dito no Capítulo 2, o cronograma e os custos são
impactados diretamente por alteração de escopo do projeto, por perturbar o
planejamento realizado de tempo, de recursos e de trabalho. Já com relação à boa
qualidade do serviço de uma projetista, o cumprimento do escopo definido é uma
condição necessária. Logo, o escopo está também considerado nos critérios do

problema-objetivo estudado.
O critério Tecnologia não é explícito no pentágono de sucesso de

gerenciamento de projetos. Entretanto, para o caso do projeto industrial em
questão, a tecnologia aplicada é um diferencial. Devido à complexidade do
empreendimento e ao grande volume de documentos, projetos e participantes
nacionais e internacionais (fornecedores, projetistas, montadores), a Tecnologia
(uso de programas e soluções oferecidas) é essencial para o bom desempenho da
Engenharia de projeto, por conseguinte, essencial também para as responsáveis
diretas pela Engenharia do Projeto, as projetistas.
6.2.
Hierarquia do Problema
Os subcritérios foram definidos após discussões e reconsiderações sobre o

modelo, como descrito no Capítulo 4 (Fase 2) e ilustrado na Figura 11. Da mesma
maneira foram determinados os padrões de intensidade dos critérios, que
representam escalas numéricas ou qualitativas pré-definidas para avaliar os
critérios.
Para o objetivo de avaliar a qualidade as projetistas através dos contratos da

Alunorte, a configuração final da hierarquia com critérios, escalas de intensidade
padrão, subcritérios e tipos de análises dos subcritérios (qualitativa ou
quantitativa) é mostrada na Figura 14:
Figura 14 – Configuração Final da Hierarquia
A Figura 15 detalha as métricas dos subcritérios do modelo final hierarquia

do problema:
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0511098/CA Desenvolvimento da Pesquisa Aplicada 77
Figura 15 – Configuração Final da Hierarquia com Métricas

A seguir serão definidos os subcritérios, as escalas das intensidades dos

critérios e as alterações na nomenclatura de quatro critérios da hierarquia.
6.2.1.
Segurança, Saúde e Meio Ambiente (SSMA)
O critério de Segurança, Saúde e Meio Ambiente (SSMA) tem como

subcritério a nota da auditoria para entendimento e conhecimento das normas
ambientais e de segurança. O entendimento e o conhecimento são os primeiros
passos para que não haja reprovação do projeto por inadequação segundo as
normas e legislações vigentes. A escala padrão de qualificação é formada pelas
próprias notas da auditoria. A auditoria é realizada pela aplicação de um checklist
de mais de 100 itens de verificação de atendimento das normas brasileiras,
portanto esse critério é bem fundamentado.
6.2.2.
Qualidade Técnica
Para o critério Qualidade Técnica, há três subcritérios. As Reclamações de

Não Conformidade (RNC) representam os registros feitos pelo cliente (Alunorte)
quando há insatisfação por erro, inadequação ou não atendimento do projeto
especificado. O fato de se fazer uma RNC significa algo importante, que
realmente incomodou a equipe da Engenharia do Projeto. Sob uma visão otimista
de qualidade, o outro subcritério é a “quantidade de documentos aprovados sem
comentários”. Afinal, os documentos comentados são de pior qualidade do que
aqueles em que não há necessidade de comentários, porque os comentados
merecem revisões seguidas de reemissões. O subcritério de “qualidade da
documentação” representa a percepção dos engenheiros sobre a qualidade técnica
dos documentos emitidos pela projetista. Como os subcritérios referem-se à parte
técnica e documental do projeto, o critério foi renomeado para Qualidade Técnica,
que é mais apropriado. A escala padrão do critério Qualidade é qualitativa e varia
de insuficiente a excelente. A partir das métricas dos subcritérios é que a projetista
é enquadrada nessa escala.
Detectou-se grande dificuldade em delimitar uma métrica para reclamações

de não conformidade, as RNCs. A métrica aqui adotada é bastante severa, porque
independe do tamanho e do tempo. Porém, um índice que considerasse o tamanho
e o tempo poderia relevar um número maior de RNCs num projeto de maior porte,
o que não é desejável. Por exemplo, um projeto com 10 vezes o número de
homem-hora de outro projeto não pode ter 10 vezes o número de RNCs, porque,
ainda que o contrato fosse 10 vezes maior, a quantidade de RNCs seria muito alta.
De fato, 10 RNCs já é um número indesejável.
6.2.3.
Eficácia (Cumprimento do Escopo dentro do Prazo Contratual)
O critério Desvio de Prazo e o Desvio de Custo foram redefinidos como

medidas de Eficácia no Cumprimento do Escopo dentro do Prazo Contratual e de
Eficiência no Cumprimento do Escopo com Otimização dos Recursos,
respectivamente.
A métrica desse critério é automatizada, isto é, os valores de progresso

físico utilizados no índice são retirados do sistema de tramitação de documentos
do projeto. Logo, esse critério é bem consistente e reflete a imagem do projeto
frente à situação planejada.
Neto (2006) define eficácia como a relação entre os resultados obtidos e os

resultados desejados ou previstos. Para Houaiss (2001) é a virtude ou poder de
produzir determinado efeito; segurança de um bom resultado; infalibilidade;
capacidade; produtividade; real produção de efeitos. Assim, o subcritério Eficácia
seria o cumprimento do escopo contratado no prazo previsto.
O subcritério de Eficácia centralizou-se no índice de desempenho de prazo

SPI (Schedule Performance Index), que pode mostrar se o projeto está atrasado
(ineficaz), adiantado (muito eficaz) ou em dia (eficaz) no atendimento do escopo,
segundo o planejado e acordado contratualmente. Esse índice faz parte da teoria
Análise de Valor Agregado (Earned Value Analysis – EVA) e é consagrado pela
de Gerenciamento de Projetos.
Custo Orçado do Trabalho Re alizado (COTR )

SPI =
Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA )
O índice SPI é a divisão entre o valor agregado e o valor planejado na linha

de base, mostrando, assim, a taxa de conversão entre o valor previsto e o valor
agregado (Vargas, 2002). Esse autor exemplifica que um SPI = 0,87 significa que
87% do tempo previsto no orçamento foram convertidos em trabalho e que houve
uma perda de 13% no tempo disponível. Portanto, não foi eficaz no tempo que
tinha para finalizar seu trabalho e mais horas tornam-se necessárias.
A escala padrão adotada para desse subcritério de Eficácia é SPI >1, SPI =
1, SPI <1. Vargas (2002) explica que um SPI igual a 1 significa que o valor
planejado foi integralmente agregado ao projeto. Se o SPI for menor do que 1,
indica que o projeto está sendo realizado a uma taxa de conversão menor do que a
prevista, ou seja, a quantidade financeira prevista para ser agregada no período
não foi conseguida, e o projeto está atrasado. Se o SPI é superior a 1, indica que o
projeto está agregando resultados a uma velocidade superior ao previsto, ou seja,
está adiantado.
Deve-se destacar que o índice SPI não avalia a rapidez, mas a execução
dentro do prazo esperado, já que a rapidez nem sempre significa um bom
desempenho. Um bom planejamento, uma equipe de qualidade, a responsabilidade
e outros aspectos correlacionados garantem que um projeto será executado com
eficácia.
6.2.4.
Eficiência (Cumprimento do Escopo com Otimização dos Recursos)
De acordo com Neto (2006), eficiência é a relação entre os recursos que

deveriam ser consumidos e os recursos realmente consumidos. Pelo dicionário
Houaiss (2001) é a virtude ou característica de conseguir o melhor rendimento
com o mínimo de erros e/ou dispêndio de energia, tempo, dinheiro ou meios.
Assim, a eficiência seria o bom uso do custo orçado dos recursos para alcance dos
resultados.
Para o subcritério de Eficiência adotou-se o índice de desempenho de custo

CPI (Cost Performance Index), que pode mostrar se o projeto está sendo eficiente
ao utilizar seus recursos. Ou seja, se está agregando mais ou menos valor do que
seus gastos reais. Esse índice também faz parte da teoria Análise de Valor
Agregado (Earned Value Analysis – EVA) e é consagrado pela de Gerenciamento
de Projetos.
Custo Orçado do Trabalho Re alizado (COTR )

CPI =
Custo Re al do Trabalho Re alizado (CRTR )
Os dados usados para o cálculo do CPI são oficiais do boletim de medição

do contrato da projetista.
Vargas (2002) explica que um CPI = 0,87 indica que, para cada $1 de
capital realmente consumido, apenas $0,87 estão sendo convertidos fisicamente
em produto e que existe uma perda de $0,13 por $1 gasto, o que é ineficiente.
A escala padrão adotada para desse subcritério de Eficiência é CPI >1, CPI
= 1, CPI <1. Vargas (2002) explica que um CPI igual a 1 significa que o valor
gasto pelo projeto foi integralmente agregado ao projeto (projeto dentro do
orçamento). Se o CPI for menor do que 1, indica que o projeto está gastando mais
do que o previsto. Se o CPI for maior do que 1, indica que o projeto está custando
abaixo do orçamento.
A motivação para a adoção desse método de Análise de Valor Agregado é

comparar custo planejado e custo real de forma justa. Não é comparável o custo
planejado com o custo real a não ser que se tenha efetivamente realizado aquilo
que foi planejado, isto é, se o progresso físico real não condiz com o progresso
físico planejado, então não há como comparar o custo real com o custo planejado.
Nesse caso, seriam medidas incompatíveis.
Vale ressaltar que o CPI não se avalia o preço, mas o uso devido do
orçamento conforme planejado no contrato. Não se busca o mais barato, mas sim
o eficiente. Uma empresa pode ser barata, mas, devido à sua ineficiência, pode
tornar-se mais cara pelas modificações de escopo solicitadas face ao não
cumprimento de seus serviços por algum motivo, seja qualidade, falta de
profissionais capazes, mau planejamento, entre outros.
6.2.5.
Tecnologia Aplicada ao Setor de Engenharia
O critério Tecnologia Aplicada ao Setor de Engenharia representa a

agilidade na resolução de problemas, o conhecimento e experiência da equipe
técnica e as soluções oferecidas (atendimento aos requisitos, inovação), que são
itens influentes na qualidade de uma projetista. Assim, o critério Tecnologia
Aplicada ao Setor de Engenharia foi desmembrado em dois subcritérios:
capacitação técnica e experiência, e uso de tecnologia da informação (TI) nos

projetos. Os padrões assim foram definidos como iguais aos do critério de
Qualidade Técnica, sendo qualitativos.
7
Análise dos Resultados
Com a hierarquia do problema estruturada (Fase 2 da Metodologia), os

dados foram coletados (Fase 3 da Metodologia) e aplicados no método AHP para
obtenção das prioridades das projetistas avaliadas (Fase 4 da Metodologia). Os
resultados obtidos na pesquisa aplicada serão registrados no presente capítulo,
formando o banco de dados do estudo de caso (Fase 5 da Metodologia).
Primeiramente, convém nomear a amostra de projetistas selecionadas. Esta

foi composta de quatro empresas, A, B, C e D, que possuem cinco contratos com
a Alunorte e que detêm 81% do volume de documentos de projeto, como
mencionado no Capítulo 5.
7.1.
Classificação Geral das Projetistas
Após aplicação dos questionários do AHP, dos questionários qualitativos e

da coleta de dados, foi possível usar o software Expert Choice para gerar as
prioridades dos critérios, dos subcritérios e das projetistas, alcançando-se assim, a
classificação final dessas. A Figura 16 indica as prioridades obtidas pela avaliação
absoluta das projetistas.
Figura 16 – Prioridades Não Normalizadas

Análise dos Resultados 84
Assim, a classificação encontrada foi: D em primeiro lugar, C em segundo,

B, em terceiro e A em quarto lugar. A Figura 17 mostra essas prioridades
normalizadas de tal forma que somem 1.0.
Figura 17 – Prioridades Normalizadas

Esse ranking faz jus à realidade observada no projeto com relação não
somente à classificação, mas também à intensidade relativa entre A, B, C e D. A
percepção geral obtida pelas entrevistas e observações é de que a empresa D
corresponde à melhor empresa, sendo lógica a uma prioridade em torno de 50%
dentro do grupo das quatro avaliadas. Houve inclusive depoimentos de
especialistas da equipe que consideravam a empresa D como referência. Portanto,

pela análise do resultado final comprova-se que o índice está coerente.
7.2.
Prioridades dos Critérios e Subcritérios
Após mostrar o resultado macro, convém aprofundar a análise dos resultados,

iniciando pelas prioridades obtidas para os cinco critérios qualificadores de uma
projetista presentes no topo da hierarquia (1º nível) do problema.
Tecnologia 0,055
Eficiência (Custo) 0,184

Critérios
Eficácia (Prazo) 0,157
Qualidade Técnica 0,244

0,361
SSMA
0 0,1 0,2 0,3 0,4

Prioridades
Qualidade Eficácia Eficiência
SSMA Tecnologia
Técnica (Prazo) (Custo)
Prioridades dos Critérios da 0,361 0,244 0,157 0,184 0,055
Hieraquia
Figura 18 – Prioridades dos Cinco Critérios Qualificadores

A Figura 18 mostra o SSMA na primeira colocação, a Qualidade Técnica

na segunda, a Eficiência na terceira, a Eficácia na quarta e a Tecnologia na quinta
colocação. Este resultado foi positivo com relação à classificação dos critérios
segundo importância relativa, porque está consistente.
O SSMA é de extrema importância, porque deve ser um critério

desqualificador se não for atendido. Sem cumprimento das leis de segurança e de
meio ambiente o empreendimento projetado não entra em operação, não
importando outras características de qualidade. Essa etapa de verificação de
atendimento de requisitos de segurança, saúde e meio ambiente é uma medida
preventiva, portanto, seu conhecimento e uso são essenciais.
A Qualidade Técnica vem em segundo lugar por representar a garantia da

conformidade do produto entregue segundo especificações e expectativas do

cliente, o que possui um grande peso. O produto final das projetistas é o conjunto
de desenhos (projetos) emitidos, que são sua competência. Por isso, os conteúdos
dos desenhos refletem a imagem de uma empresa de projeto. Entretanto, para
buscar a qualidade técnica é indispensável conhecer e estar em acordo com os
aspectos de SSMA do projeto. Isto foi refletido no ranking através da primeira
posição do SSMA como critério qualificador para contratação.
Com relação à Eficácia e à Eficiência, estas ficaram não só em posições

consecutivas, mas com prioridades muito próximas. Justifica-se este resultado
pelo impasse ao qual esses dois critérios levaram os respondentes no
preenchimento dos questionários de comparação relativa de importância. Como a
relação de custo e prazo é conhecida como uma restrição fortemente conectada e
dependente, a proximidade das prioridades é coerente.
Devido à baixa prioridade do critério Tecnologia aplicada ao setor de

Engenharia, este seria um critério qualificador a exemplo dos demais critérios –
porque há exigências mínimas de tecnologia e de conhecimento técnico – e, ao
mesmo tempo, um critério ganhador de contratos, isto é, aquele que verifica os
diferenciais competitivos de uma empresa inovadora nas soluções oferecidas.
Assim, o atendimento desse critério pode ser decisivo no momento da contratação

de uma empresa como conseqüência do seu diferencial proporcionado. A
tecnologia aplicada com know how pode levar a uma superação na Qualidade
Técnica, assim como na Eficiência e Eficácia dos serviços. Entretanto, a
tecnologia só pode ser uma razão decisiva de contratação quando existe a
capacidade de desenvolver um projeto de engenharia. Ou seja, é possível ter
Qualidade Técnica sem softwares poderosos e soluções inovadoras, mas a simples
existência destes não é garantia de criação de projetos de engenharia de qualidade.
De fato, os cinco critérios são co-dependentes, o que dificulta avaliar qual

e quão mais relevante é um sobre outro. O AHP, através de comparações
redundantes, teve o objetivo de estruturar a lógica nessa ponderação e forneceu
um resultado convincente.
Apesar da ordenação das classificações estar coerente, pela sensibilidade

do projeto observou-se que houve um certo desbalanceamento no peso dos
critérios de SSMA e de Tecnologia aplicada ao setor de engenharia. Na prática, a
equipe do projeto poderia arredondar os pesos para adequar os critérios de SSMA
e de Tecnologia, que apresentaram a distorção. De qualquer forma, os resultados
obtidos pelo AHP foram mais verossímeis do que a visão inicial do gerente da
Engenharia do Projeto Alunorte na atribuição de pesos relativos para cada critério
com base na sua importância dentro de um mesmo nível. Essa visão consistia na
distribuição igualitária da unidade em cinco critérios, gerando cinco prioridades
de 20%. A aprimoração nos pesos calculados pelo uso do AHP foi possível
porque, através dos seus questionários estruturados com comparações redundantes
para minorar desvios, houve a contribuição dos respondentes da equipe do projeto
com suas visões diferenciadas do gerente. Portanto, as prioridades mostradas na
Figura 18 representam uma classificação adequada, porém, com distorção em
torno de 0,5% no peso dos critérios SSMA e Tecnologia aplicada ao setor de
Engenharia, segundo sensibilidade e realidade do projeto.
Para avaliar os resultados da presente pesquisa é preciso adotar tanto a

objetividade quanto a intuição e a sensibilidade, conforme demonstrado até agora.
O limite do índice de consistência do AHP de 0.1 foi atendido, o que confere a
racionalidade dos julgamentos. A detecção de distorção para SSMA e Tecnologia

demonstra a necessidade do uso da intuição na avaliação de consistência dos
resultados.
Alguma distorção é compreensível e aceitável porque foram tratados

aspectos subjetivos e correlacionados que dificultaram a execução precisa de
comparações. Na verdade, isso é o que torna decisões complexas, se todas estas
pudessem ser feitas segundo uma lógica linear, seria simples, mas há a
necessidade de usar a intuição em muitos casos. A identificação da distorção nos
dois critérios descritos surgiu de um componente intuitivo, que não permite
justificar racionalmente o porquê daquilo não ser certo, somente julgar que aquilo
parece não ser conforme a realidade.
A seguir serão apresentadas as prioridades dos subcritérios de Qualidade

Técnica e Tecnologia. As prioridades dos subcritérios de SSMA, Eficácia de

cumprimento do escopo no prazo e Eficiência no uso dos custos do projeto são
iguais a 1, por terem subcritérios únicos tais como nota de auditoria, índice SPI e
índice CPI, respectivamente.
Qualidade da
Documentação
0,124
Subcritérios
Documentos
aprovados sem 0,208
comentários
0,668
Nº de RNCs
Prioridades 0 0,2 0,4 0,6 0,8
Documentos Qualidade da
Nº de RNCs
aprovados sem Documentação
Prioridades dos Subcritérios 0,668 0,208 0,124
de Qualidade Técnica
Figura 19 – Prioridades dos Subcritérios de Qualidade Técnica
A aplicação do AHP para cálculo das prioridades do critério Qualidade

Técnica gerou um índice de consistência dentro do limite aceitável de 0.1. O alto
peso do subcritério “número de reclamações de não conformidade” (nº de RNCs)
está coerente porque representa um erro de projeto ou algo que tenha realmente
incomodado a equipe. Uma RNC deve ser evitado ao máximo.
O subcritério “documentos aprovados sem comentários” está com peso de

0,21 porque indica de forma objetiva a porcentagem de documentos que não
precisarão ser reemitidos, já que estão conforme definições técnicas. Uma
reclamação de (RNC) é mais significativo do que um alto número de desenhos
aprovados sem comentários, uma vez que essa deveria ser a realidade esperada,
isto é, poucas necessidades de alterações nos desenhos. Além disso, o peso deste
segundo critério também é menor, porque há vezes em que o próprio cliente faz
mudanças nas definições e comenta nos desenhos.
Já o terceiro subcritério, “qualidade da documentação”, tem o menor peso

por julgar a qualidade verificada nos desenhos e documentos de projeto como
requisições de materiais, pareceres técnicos e outros, o que não é tão grave. Esse
subcritério é de menor importância do que um erro grosseiro de projeto ou do que
a necessidade de comentários nos desenhos, mas deve ser avaliado, pois os
pequenos erros também incomodam a rotina e o fluxo do trabalho.
As prioridades dos subcritérios de Tecnologia são mostradas na

Figura 20.
Aplicação de
Ferramentas de 0,143
Subcritérios
TI
0,857
Capacidade
Técnica
Prioridades 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1
Aplicação de Ferramentas de
Capacidade Técnica
TI
Prioridades dos Subcritérios 0,857 0,143
de Tecnologia
Figura 20 – Prioridades dos Subcritérios de Tecnologia aplicada ao setor de Engenharia

O índice de consistência para esses julgamentos encontrou-se dentro do

limite satisfatório do AHP. Além disso, o resultado está condizente com os
julgamentos da equipe entrevistada, uma vez que é senso comum que a
capacidade técnica é mais relevante do que a TI. Para desenvolver um projeto de
engenharia, compreender o conteúdo é essencial o uso de um software de última
geração. Ao mesmo tempo, usado corretamente por uma equipe capaz, este pode
ser muito útil para economia de tempo e melhoria de qualidade, além de permitir
exceder e descobrir novos limites de engenharia de projeto.
7.3.
Análise Gráfica da Sensibilidade dos Critérios
Foram gerados gráficos de análise de sensibilidade para avaliar como seria o

comportamento do ranking das projetistas se houvesse variação na prioridade dos
critérios do problema.
O gráfico de sensibilidade mostra as prioridades das alternativas A, B, C e D

com relação a um objetivo selecionado. A linha cheia vermelha (vertical) mostra a
prioridade atual do objetivo e é lida a partir do eixo x, na interseção. As
prioridades das alternativas são lidas a partir do eixo y e determinadas pela
interseção das linhas das alternativas com a linha de prioridade do objetivo
(vertical vermelha).
A linha tracejada azul reflete o deslocamento da linha vertical vermelha

(prioridade atual) para outro valor de prioridade. Assim, é possível avaliar o
impacto que ocorreria nas colocações das projetistas diante da nova prioridade
hipotética. Essa análise de sensibilidade permite identificar trade-offs quando duas
ou mais linhas de projetistas se interceptam. Essa situação é ainda mais importante
se a interseção ocorre próxima das prioridades dos critérios objetivos. Quando
nenhuma alternativa se intercepta, a alteração na prioridade do critério não terá
efeito.
A Figura 21 permite a análise de sensibilidade do critério SSMA. A linha

cheia vermelha (vertical) indica a prioridade atual de 0.361, conforme a Figura 18.
0,506
0,257
0,180
0,056
Figura 21 – Gráfico de Análise de Sensibilidade do Critério SSMA
Para tal, conforme ressaltado pelos círculos na interseção das linhas das
alternativas e da prioridade do objetivo da Figura 21, as prioridades das projetistas
A, B, C e D coincidem com aquelas exibidas na Figura 17: 0.506, 0.257, 0.180 e
0.056, respectivamente.
A linha tracejada azul da Figura 21 indica que, se a prioridade do SSMA

fosse aumentada para cerca de 0.6, haveria alteração nas prioridades com troca de
posição da projetista C com a B, de tal forma que esta última trocaria de terceira
para segunda colocação. As projetistas A e D não teriam alteração nenhuma,
porque não interceptam nenhuma outra linha de projetista.
A diminuição da prioridade atual do SSMA de 0.361, entretanto, não teria

efeito. A distorção detectada na prioridade desse critério, conforme explicado
anteriormente, não teria impacto na classificação final. Nota-se ainda, pelo eixo à
direita da Figura 21, que há um grande distanciamento da projetista D em relação

às outras alternativas caso sua prioridade do SSMA fosse 1.0.
A Figura 22 permite a análise de sensibilidade do critério Qualidade

Técnica, cuja prioridade atual de 0.244 é mostrada pela interseção da linha
vermelha cheia com o eixo x, analogamente ao gráfico do SSMA.
Figura 22 – Gráfico de Análise de Sensibilidade do Critério Qualidade Técnica
A Figura 22 indica que uma prioridade em torno de 0.8 levaria a projetista

B para a segunda colocação. Entretanto, essa prioridade dificilmente seria
razoável e aceitável. Portanto, com relação ao critério de Qualidade Técnica
observa-se estabilidade no ranking das avaliadas.
Assim sendo, na prioridade atual de 0.244 há o distanciamento da

projetista D em relação às outras, mas, na análise local (dentro do critério
Qualidade Técnica), a projetista C tem a mesma qualificação que a projetista D, o
que significa que as duas têm o mesmo desempenho nesse quesito.
A análise de sensibilidade do critério Tecnologia pode ser feita pela Figura

23.
Figura 23 - Gráfico de Análise de Sensibilidade do Critério Tecnologia
Pelo gráfico, observa-se que haveria alteração na colocação final se a

prioridade fosse acima de 0.72. As projetistas A e B trocariam as posições.
Entretanto, a alteração de 0.055 para 0.72 é muito grande e não seria razoável
devido às explicações feitas anteriormente neste capítulo ao analisar a prioridade
do critério Tecnologia.
Da mesma forma que no SSMA, a correção da distorção de Tecnologia de

0.5% não é suficiente para alterar a classificação final, apenas para alterar as
prioridades finais. No caso da projetista D, quanto maior é o peso do critério
Tecnologia, mais firma a sua primeira colocação. Avaliando localmente este
critério, a projetista D mantém novamente um considerável distanciamento,
conforme pode ser observado no eixo à direita da Figura 23.
Os gráficos de Eficiência e Eficácia foram deixados para o final porque se

percebeu um ponto de crítica relevante que levará a outras considerações.
A Figura 24 refere-se ao critério de Eficiência (otimização do uso dos

custos do projeto). A linha tracejada azul indica que, com uma prioridade em
torno de 0.64, a projetista B trocaria de posição com a projetista D, colocando-se
em primeiro lugar na avaliação. No entanto, essa variação é alta e improvável de
acontecer. Uma troca de posição de B com C poderia ocorrer com uma prioridade
aproximada de 0.37.
Figura 24 – Gráfico de Análise de Sensibilidade do Critério Eficiência
De forma análoga, foi realizada a análise de sensibilidade do critério

Eficácia (cumprimento do escopo no prazo), segundo a Figura 25 ilustra. Nesse
critério de Eficácia, não haveria efeito nenhum a não ser que a prioridade do
critério fosse 1.0, o que levaria à igualdade de colocação de A e B. Portanto, pode-
se considerar que, nesse quesito, o ranking é estável, com destaque da primeira
colocada.
2
Figura 25 – Gráfico de Análise de Sensibilidade do Critério Eficácia
A partir dessas análises notou-se que talvez fosse uma simplificação

excessiva dizer que as projetistas A, C e D seriam igualmente ineficientes, como a
Figura 24 mostra no ponto 1. Como todas têm CPI <1, a escala adotada com três
intervalos de intensidade (>1, <1, =1) igualou-as num mesmo ponto. Da mesma
forma surge a dúvida se A e B são igualmente ineficazes, conforme indicado no
ponto 2 da Figura 25 em que A e B se encontram.
Assim, esses gráficos ressaltaram um ponto crítico na escala padrão dos

critérios de Eficiência (otimização dos custos) e de Eficácia (atendimento ao prazo
e ao escopo).
O questionamento é se alternativas com SPI < 1 ou CPI < 1 deveriam ter a

mesma nota para o critério de Eficácia e de Eficiência. Apesar de ser uma forma
direta e consagrada em gerenciamento de projetos para avaliar o atendimento de
prazo (custo) conforme o previsto (orçado), no índice geral desenvolvido aqui
essa poderia ser uma simplificação discutível, dependendo do objetivo do usuário.
Ou seja, pode não ser justa a avaliação de que uma empresa com SPI = 0,95 seja
igualmente ineficaz a uma empresa com SPI = 0,70. As duas seriam ineficazes,
mas uma com mais intensidade do que a outra.
Devido a essa ponderação, decidiu-se avaliar qual seria o impacto de se

utilizar uma segunda opção de escala, que é quantitativa e em função do valor real
do CPI e SPI, e não em função de >1, <1, =1. Estão sendo exibidas as duas opções
porque pode haver a preferência por uma das duas. A primeira opção de escala
seria a simplificação para uma avaliação individual. Essa escala seria útil quando
não importa saber quão mais ineficaz ou ineficiente uma empresa é em relação à
outra, simplesmente verificar se é ineficaz/ineficiente ou não. Isso porque o fato
de ser ineficaz ou ineficiente pode ser suficiente para desqualificação pela não
obtenção do sucesso planejado do projeto. Já a segunda opção de escala,
apresentada a seguir, deveria ser feita quando é importante diferenciar a
magnitude dos índices CPI e SPI das alternativas confrontadas para que não
ocorra uma uniformização inadequada.
A Figura 26 mostra o resultado obtido considerando as escalas dos critérios

de Eficácia e Eficiência como quantitativas (opção 2 de escala), e não somente
dentro dos três intervalos >1, =1, <1 (opção 1 de escala).
Figura 26 – Prioridades Não Normalizadas – Opção 2 de Escala
Figura 27 – Prioridades Normalizadas – Opção 2 de Escala

Pode-se observar que, com essa reconsideração da escala dos critérios de

Eficiência e Eficácia, as notas não normalizadas de todas as projetistas
aumentaram. A prioridade da intensidade “<1” para os dois critérios estava
bastante severa, o que minorava as notas.
Essa reavaliação gerou a Figura 28 e a Figura 29. O mais interessante dessa

nova ponderação foi observar que a escala limitada a >1, <1 e =1 pode ser injusta
com uma das avaliadas. Prova-se isso pela proximidade de 1,5% da eficiência
entre as projetistas B e D que, na opção 1 de escala, passa despercebida. A Figura
24 confirma essa desconsideração ilustrando a possibilidade de reversão de
classificação para uma prioridade em torno de 0.64. Contrapondo, a Figura 28
mostra que, precisamente, essa troca de posição só ocorreria em torno de 1.0. De
qualquer maneira, a mudança até 0.64 e improvável de incidir, assim como a
mudança até 1.0 também seria.
Ao mesmo tempo, apesar do CPI da projetista D ser < 1 (0.667 corresponde

a 1 normalizado), seu valor normalizado é 44,4% maior do que a eficiência da
projetista A. Entretanto, na opção 1 de escala, as duas são avaliadas igualmente
como CPI <1, como o ponto 1 da Figura 24 ressalta. Com relação à C, a projetista
D é em torno de 8,7% mais eficiente e B é 10% mais eficiente. Pela Figura 28, B
teria a segunda colocação somente com 0.82 de prioridade, possível pela
proximidade das prioridades do subcritério CPI de B e C, diferentemente do que a
Figura 24 ilustra, que é a troca de posição de B com C já com prioridade 0.37.
Isso se justifica pelo fato de a opção 1 de escala considerar que o CPI=1 de B é
muito melhor do que o CPI < 1 de C. Avaliando pelos valores reais, o CPI de B é
somente 10% melhor do que o CPI de C. Ainda assim, nas duas opções de escala
as interseções estão ocorrendo longe da prioridade 0.184 de Eficiência.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0511098/CA Análise dos Resultados 97
Figura 28 – Gráfico de Análise de Sensibilidade do Critério Eficiência com Opção 2 de

Escala
Da mesma forma, a projetista A é 36% mais eficaz do que a B, o que

também foi desconsiderado e padronizado como SPI <1 na Figura 25 (ponto 2). A
Eficácia de A, apesar de abaixo de 0,667 (equivalente a SPI = 1), está 36% acima
de B. No entanto, isso não é retratado na escala padrão >1,<1, =1. Já a Figura 29
mostra que poderia haver troca na colocação de A por B pela escala mais precisa,
caso a prioridade ficasse entre 0.6 e 0.65. As projetistas C e D não sofreriam
nenhuma alteração de posição em nenhuma das opções de escala.
Figura 29 - Gráfico de Análise de Sensibilidade do Critério Eficácia com Opção 2 de

Escala
No estudo em questão seria mais apropriado o uso da escala com valores

reais do SPI e CPI normalizados de cada projetista para obter maior exatidão,
conforme justificado nos parágrafos anteriores. Entretanto, como as interseções
não ocorrem próximas às prioridades dos critérios qualificadores, conclui-se que
apenas com grandes variações nas prioridades dos critérios qualificadores é que
poderiam ocorrer reversões no ranking. O mesmo ocorre com a primeira escala,
cujos gráficos não apresentam interseções próximas às prioridades dos critérios.
Logo, somente expressivas diferenças entre os índices CPI e SPI das

alternativas seriam significativas na avaliação através da segunda opção de escala.
Porém, se o interesse for uma avaliação não comparativa, ou seja, se o objetivo é
saber se uma alternativa é ineficaz/ineficiente ou não, individualmente, sem
importar qual a intensidade relativa entre alternativas, então a primeira escala, >1,
<1 e =1 atende a necessidade de avaliação.
7.4.
Análise Gráfica da Classificação Geral das Projetistas
Para finalizar as análises de sensibilidade, serão exibidos gráficos

bidimensionais.
Essa análise de sensibilidade refere-se ao desempenho de dois objetivos, um

representado no eixo x e outro no eixo y. A área do gráfico é dividida em
quadrantes. As alternativas mais favoráveis definidas pelo modelo são mostradas
no quadrante direito superior (quanto mais próximo ao canto superior direito,
melhor). Inversamente, as alternativas menos favoráveis serão mostradas no
quadrante esquerdo inferior. As alternativas situadas no quadrante inferior direito
e superior esquerdo indicam os trade offs e onde há conflito entre os dois
objetivos selecionados.
A comparação entre SSMA e Qualidade Técnica resultou na Figura 30. A

projetista A está retratada no quadrante mais desfavorável, visto que não foi bem
avaliada em nenhum dos dois critérios. Com relação à Qualidade Técnica, havia
10 RNCs, que é o subcritério de maior peso. Com relação à SSMA, a nota foi
muito baixa pelo desconhecimento do documento de verificação de requisitos
legais da Alunorte e por não possuírem as normas legislativas. Uma projetista que
desconhece as leis de segurança e meio ambiente provavelmente não tem uma boa
qualidade na execução dos projetos. Nessa mesma situação encontra-se a
projetista B, muitas RNCs e alheamento das normas vigentes de ambiente e
segurança. A projetista C encontra-se no meio do caminho, com boa qualidade,
isto é, zero RNCs, boa qualidade da documentação, número de documentos
aprovados sem comentários admissível, mas com desconhecimento dos aspectos
do SSMA, o que levou a uma má avaliação neste último critério. A projetista D
mostrou-se exemplar no entendimento, no interesse e na posse de normas
ambientais. A equipe do projeto tem envolvimento, por isso recebeu uma nota A
para SSMA. Além disso, a projetista não possuía RNCs, tinha boa percepção de
qualidade da documentação pelo cliente Alunorte e aceitável número de
documentos aprovados sem comentários.
Figura 30 – Gráfico SSMA versus Qualidade Técnica
Assim, este gráfico destaca como a cultura e preocupação ambiental não

estão absorvidas em ¾ das projetistas contratadas. Este trabalho mostra às
avaliadas a necessidade de melhoria nesse aspecto, porque é qualificador para o
cliente.
Em parte a justificativa seria o preço das normas ambientais, que pode

chegar a $10.000 no total e muitas projetistas não querem absorver esse custo.
Como a Alunorte se associou a ABNT, as normas poderiam ser utilizadas por eles
normalmente, mas é uma questão de cultura e experiência das projetistas.
No caso da projetista D, devido a experiências anteriores e aprendizado, a

equipe envolve-se totalmente. Participaram da reunião de SSMA todos da equipe
e a maquete eletrônica (PDS) foi útil para percorrer e verificar itens importantes
da fábrica. Isso mostra como a tecnologia pode fazer diferença não só na
qualidade de desenhos, mas também na avaliação de SSMA.
Esses primeiros contatos de auditorias investigam o tipo de comportamento,

que certamente reflete a seriedade na aplicação das normas de segurança no
projeto.
Incluindo-se o critério Eficiência nessa análise, obtém-se a Figura 31. Esse

gráfico mostra que a projetista A foi a pior para atingir a eficiência no uso dos
valores orçados nos contratos até o período de análise. Isto é, a empresa A foi
ineficiente no uso dos seus profissionais e o valor agregado pelas horas
trabalhadas não foi suficiente para tornar o CPI = 1. O ideal seria não ter havido
tantas horas gastas para pouca agregação de valor (o contrato é baseado em
homem hora). Isto indica que o escopo não será cumprido com o valor do
contrato. Realmente, o contrato está em processo de solicitações de mudanças de
escopo para receber mais dinheiro pelo que ainda tem por fazer.
A projetista B, apesar da baixa qualidade refletida pelo índice desenvolvido

na pesquisa, apresentou eficiência justa, com CPI=1, porque o valor pago está
sendo compatível com o valor agregado. Para o tipo de contrato de B, o
pagamento é proporcional ao progresso físico mensal.
A empresa C teve um CPI menor do que 1, como mostra a Figura 17.

Calcula-se um aumento no preço do homem hora real em torno de $13 com
relação ao preço do homem hora orçado. Isso significa que a empresa usou
profissionais mais caros, porém o progresso foi pequeno. Apesar da boa qualidade
técnica, houve pouca agregação de valor referente ao custo real do serviço.
A empresa D teve um índice CPI um pouco abaixo de 1 devido a um

ligeiro aumento no preço do homem hora orçado. Esse resultado é positivo porque
o progresso físico do mês de análise foi maior do que o previsto, denotando que
foi válido usar profissionais mais caros.
Projetista B
Projetista D
Projetista C
Projetista A
Figura 31 – Gráfico Qualidade Técnica versus Eficiência
A Figura 32 ilustra a comparação gráfica entre Tecnologia e Eficácia. A

relação entre elas pode ser direta ou indireta, ou seja, a tecnologia ajuda no
desenvolvimento de projetos de forma mais eficaz, entretanto, a tecnologia não é
suficiente para garantir a eficácia. Ainda assim, o investimento em tecnologia é
válido, porque representa um diferencial, conforme a
Figura 33 reflete. De forma análoga à relação entre Tecnologia e Eficácia,
somente a disponibilidade de tecnologia não é suficiente para a qualidade técnica,
mas pode ser potencializadora se existe o conhecimento técnico como respaldo. É
o caso da projetista D, que se encontra no quadrante superior direito. Verifica-se a
situação oposta para A e B.
No caso de isométricos, que são desenhos de tubulação, o uso do programa

PDS (Plant Design System), um software que permite visualização em 3D de toda
uma estrutura, é uma vantagem. O exemplo concreto está na execução de uma
lista de materiais pela projetista D com 65 mil linhas e apenas 3 erros. A projetista
A, que não possui esse software, numa lista de 100 linhas, teve 60 erros.
Quanto à análise de interferências para instalações elétricas, esse mesmo

software, o PDS, representa um diferencial e torna a projetista D como um
referencial de nota máxima. Além disso, caso a Alunorte não possuísse um
programa para controle de materiais interno, a projetista D poderia usar o seu
próprio.
Outro ponto a se levantar é o controle de documentação. Num projeto de

engenharia com tamanho volume de documentos, o controle é essencial. A
projetista D apresenta esse domínio através do uso de programa, enquanto que a
projetista A utiliza os diretórios para armazenar seus projetos. Essa forma de
registro permite que seus profissionais alterem os documentos sem outros
tomarem conhecimento.
A projetista C também é bem conceituada com relação à Tecnologia, não

possui tanto investimento em ferramentas de TI, mas seus serviços atendem as
necessidades da Alunorte e seus profissionais são bem qualificados. Embora não
tenha uma excelente Tecnologia, a empresa C tem uma excelente Qualidade
Técnica. A empresa C sofreu aditivo de prazo devido a atrasos por parte do atraso
no edital das obras civis e considerou-se um SPI=1.
Apesar da projetista A não ter atingido a máxima eficiência no uso dos

valores orçados nos contratos até o período de análise, essa atingiu uma eficácia
razoável, próxima de SPI=1. Pela coleta de informações do contrato constata-se
que essa eficácia foi atingida por causa de aditivo do cronograma efetuado,
necessário por problemas de fornecedores da Alunorte ao longo do projeto.
A empresa B foi eficiente segundo o CPI, mas não foi eficaz segundo o
SPI. De fato, o contrato sofrerá aditivo de prazo, mas ao menos o valor pago está
sendo compatível com o valor agregado. A empresa B certamente está se
prejudicando, pois está recebendo numa taxa menor do que o esperado (o
pagamento deste contrato é proporcional ao progresso físico).
Figura 32 – Gráfico Tecnologia versus Eficácia
Figura 33 – Gráfico Tecnologia versus Qualidade Técnica

7.5.
Considerações
Este capítulo apresentou os resultados juntamente com as análises de

sensibilidade e com as críticas comparativas. Os resultados gerados para a
classificação das projetistas foram consistentes por refletirem a realidade
observada na unidade de análise e por atenderem o limite do índice de
consistência do AHP de 0.1. Sob essa mesma sistemática, as prioridades dos
critérios e subcritérios foram também coerentes. Um aspecto importante que
reforça a validade dos julgamentos e, portanto, dos resultados obtidos, é a
experiência média de 24 anos dos profissionais que participaram da pesquisa,
através dos questionários e de comentários enriquecedores.
Além disso, a equipe tem a percepção bem consolidada sobre as projetistas

A, B e D, porque trabalham com estas desde a expansão anterior – expansão 2 –
da Alunorte. A projetista C teve menor contato do que as outras, por ter sido
contratada somente para o projeto atual de expansão 3.
Convém mencionar que a empresa A está enfrentando projeto novo, ao

passo que a empresa D está executando um projeto repetido, isto é, já realizado na
expansão anterior e o está adaptando. Assim, as chances de acerto são maiores,
porque as soluções de engenharia para esse tipo de empreendimento são
complexas e problemas imprevisíveis surgem. Ainda assim, foi possível destacar
os pontos fortes da projetista D para divulgação do que existe de boa qualidade,
porque há aspectos que independem de ser uma adaptação de projeto, como
comprometimento da equipe, qualidade da equipe e aquisição de tecnologias
modernas. Também é importante ressaltar que uma empresa apropriada para
projetos de grande porte ou empreendimentos pode não ser apropriada para
projetos pequenos e vice-versa. Assim, aquelas bem qualificadas pelo índice dessa
pesquisa podem ser muito caras pela qualificação e administração para um projeto
de um único prédio, por exemplo. Portanto, uma pior classificação pelo índice
desse trabalho pode indicar que a empresa não é estruturada para um projeto de
grande porte, mas que a mesma pode ser mais adequada para uma concepção
menos complexa do que aquela com boa avaliação num empreendimento

complicado.
O método de avaliação desenvolvido e testado no presente estudo de caso

traz benefícios para ambas as partes. A Engenharia da Alunorte e as projetistas
são favorecidas tanto pelo auto-conhecimento quanto pela comunicação de
características internas de forma mútua.
A vantagem da priorização de critérios e de subcritérios é o conhecimento

por parte da Alunorte sobre o que sua equipe de Engenharia considera como
competências necessárias para a qualidade de um projeto de engenharia industrial.
Além disso, torna-se possível divulgar para as empresas de projetos contratadas o
que é importante para o cliente Alunorte e, provavelmente, para outros clientes
com empreendimentos semelhantes. Por exemplo, esse capítulo mostrou que há
empresas que desconhecem quão importante é o critério Segurança, Saúde e Meio

Ambiente (SSMA) para a Alunorte. Assim, a partir desse índice desenvolvido, a
área de Engenharia estudada poderá adotar uma posição firme com relação às suas
prioridades no momento de contratação, mostrando que há um fundamento por
trás.
A vantagem da avaliação das projetistas com atribuição de notas parciais e

de um índice sintetizado é o auto-conhecimento por parte das empresas de
projetos e a descoberta das características de suas contratadas por parte da
Alunorte. Como a estrutura hierárquica desmembra o problema em outros de
menores proporções, é possível identificar pontos fortes e fracos das empresas
avaliadas. Por exemplo, pode-se utilizar a melhor classificada como referência
para destacar em que pontos as demais poderiam melhorar.
A aplicação do índice pode ser mensal – para o controle – ou numa

freqüência menor – para avaliação estática de projetos finalizados.
8
Conclusões
O método AHP, nesta pesquisa, permitiu organizar de forma racional os

elementos de desempenho de um projeto de engenharia em grupos de influências
similares, formando os cinco critérios qualificadores e seus respectivos
subcritérios.
O estudo de caso apresentado destacou a necessidade da eficiência, da

eficácia, do atendimento dos requisitos de qualidade e de meio ambiente, e do uso
da tecnologia disponível no setor de engenharia, para atingir-se a excelência da
Engenharia do Projeto de um empreendimento de grande porte.
Por serem correlacionados, os critérios da hierarquia do estudo de caso

dificultaram os julgamentos dos respondentes ao longo da pesquisa. Entretanto,
esta era a realidade do projeto e, portanto, o desafio da pesquisa: simplificar a
medição de desempenho e atribuir pesos relativos para os critérios qualificadores
de tal forma que fosse possível quantificar as avaliações objetivas e subjetivas.
O modelo desenvolvido permite avaliação interna e externa das empresas

executoras de projetos de engenharia, ou seja, sob ótica da empresa avaliada e do
cliente. O resultado é um valor único, conforme mostrado pelos resultados, mas há
funções diferentes para cada uma das partes. Para a projetista contratada, a
utilidade do índice geral criado nesta pesquisa é o auto-conhecimento do seu
desempenho, pois esse será o reflexo da sua imagem frente ao cliente. Para o
cliente, esta utilidade consiste em poder acompanhar e controlar, ao longo do
projeto, o desempenho dos serviços da empresa contratada, e precaver-se de
impactos negativos na execução do projeto global. Outra vantagem do índice é
para aplicação futura, porque o cliente torna-se ciente das qualificações da
empresa que, se contratada, será co-responsável pelo desempenho da engenharia
do empreendimento.
Conclusões 108
Dessa forma, o índice elaborado engloba, ao mesmo tempo, os fatores

críticos de sucesso (CSFs – Critical Success Factors) e os indicadores de
desempenho internos (KPIs – Key Performance Indicators) da teoria de
gerenciamento de projetos. Os fatores críticos de sucesso (CSFs) abrangem os
aspectos indispensáveis para o cliente, isto é, os cinco critérios definidos na
hierarquia. Já os indicadores de desempenho (KPIs) estão incorporados no índice
pela possibilidade de avaliação interna das empresas de projetos contratadas
mensalmente – para controle – ou estaticamente – em período definido ou em
projetos concluídos.
O índice desenvolvido colabora para a gestão de projetos de engenharia por

simplificar a medição de desempenho e o controle dos projetos. As diversas
medidas dispersas e os aspectos significativos foram consolidados em um índice
que é único, porém desmembrável. Essa flexibilidade, de síntese e

desmembramento, permite acompanhar o passado e o presente, monitorar desvios,
e identificar padrões como forma de aprendizado. A utilidade do índice é para
controle no tempo e também de forma estática, ou seja, o índice pode ser aplicado
ao longo do contrato do projeto ou quando este estiver finalizado. Essa filosofia
pode ser cabível em projetos de características similares ao da Alunorte.
As projetistas A, B, C e D, avaliadas nessa pesquisa, podem buscar o

aperfeiçoamento nos pontos de desempenho insatisfatório e incentivar a
manutenção dos bons resultados obtidos. Considerando-se que há inúmeras
possibilidades de combinação de medidas, o índice desenvolvido não é uma
verdade absoluta e nem o será, porque sempre haverá o fator humano frente a um
cenário decisório. Entretanto, o índice é um caminho consistente, conforme
explicado ao longo do texto, para avaliação de projetos industriais numa data base
e para projeção de expectativas futuras. O objetivo é aplicação mensal para
acompanhamento e avaliação mensal dos contratos das projetistas A, B, C e D.
Outra utilidade do índice de cada empresa contratada seria a ponderação pelo
valor dos contratos para obtenção de um índice consolidado da Engenharia do
Projeto da Alunorte.
Conclusões 109
Portanto, foi demonstrada a aplicação bem sucedida do método AHP como

ferramenta de apoio ao Gerenciamento de Projetos na busca pela melhoria da
qualidade em projetos industriais de engenharia. A partir das análises dos
resultados deste estudo, pode-se concluir que o método AHP auxiliou a alcançar o
objetivo de estruturação de um modelo de avaliação de empresas de engenharia
contratadas para empreendimentos industriais. Esta técnica, na forma aqui
implementada, mostra ser uma metodologia capaz de detectar, ordenadamente, as
forças, as fraquezas, as ameaças e as oportunidades de projetistas contratadas
segundo aspectos fundamentais qualitativos e quantitativos. Este trabalho
contribui para a sistematização da tomada de decisão, ligadas à Engenharia do
Projeto e a futuras contratações de empresas de projetos.
Como sugestão de trabalhos futuros, seria interessante ilustrar graficamente,

através de uma Curva S, a partir de que ponto o índice obtido de uma empresa
seria inaceitável e qual seria o limite aceitável. Além disso, nota-se que a
metodologia aplicada no estudo de caso da Alunorte pode ser utilizada em
projetos de menor porte ou com características distintas. Assim, sugere-se, ainda,
a busca por melhorias ao modelo aqui desenvolvido, com adição ou exclusão de
subcritérios e redefinições de métricas. Uma dificuldade que persiste neste tipo de
pesquisa, merecendo ser enriquecida com novas considerações, é a quantificação
das avaliações de qualidade de projeto.
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Apêndice 1
Áreas de Gerenciamento de Projeto
A seguir serão identificados os processos e áreas de gerenciamento de

projetos presentes na engenharia de projeto para mapear seu funcionamento – e
melhor compreendê-lo – segundo a metodologia de gerenciamento de projetos do
PMI (Project Management Institute).
Integração do Projeto
A pesquisa trata dos processos de integração tais como monitoramento e

controle do trabalho do projeto conforme objetivos de desempenho. De acordo

com o PMBOK (2004), as ações integradoras são essenciais para o término do
projeto, para atender com sucesso às necessidades do cliente e das partes
interessadas e para gerenciar as expectativas.
Escopo do Projeto
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para

garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para
terminar o projeto com sucesso (PMBOK, 2004). O estudo apresentado considera
o processo de controle de escopo. As alterações de escopo causam reflexos no
desempenho das projetistas, pela variação que essas alterações de escopo geram
no cronograma e nos custos.
Tempo do Projeto
O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessários para

realizar o término do projeto no prazo (PMBOK, 2004). O processo de controle do
cronograma é abordado pelo presente trabalho porque o prazo é um dos fatores
Apêndice 115
críticos de sucesso, assim como o controle de escopo, conforme apresentado

anteriormente nesta seção de revisões bibliográficas por Kerzner (2002).
Custos do Projeto
Assim como o tempo e o escopo, os custos de um projeto industrial também

representam um fator crítico de sucesso, por isso, o controle de custos faz parte da
análise da pesquisa. O PMBOK (2004) define que o gerenciamento de custos do
projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação
e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do
orçamento aprovado.
Qualidade do Projeto
O estudo realizado num projeto industrial real tem como objetivos o

planejamento da qualidade, através da identificação dos padrões de qualidade
relevantes para o projeto, e o controle da qualidade, pelo monitoramento de
resultados específicos do projeto e identificação de maneiras de eliminar as causas
de um desempenho insatisfatório. Essa identificação de pontos de melhoria será
facilitada pela estruturação da hierarquia do problema realizada na aplicação do
método AHP. Convém mencionar que a qualidade também é um fator crítico de
sucesso.
Recursos Humanos do Projeto
As análises de desempenho da Engenharia do Projeto industrial pesquisado

tratam o processo de desenvolvimento da equipe de projeto por avaliar, nas
projetistas, a qualificação da equipe e as soluções de tecnologia apresentadas.
Assim, põe-se em foco a melhoria de competências e interação de membros da
equipe para aprimorar o desempenho do projeto. O PMBOK (2004) ressalta que o
envolvimento dos membros da equipe desde o início acrescenta especialização
durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto.
Apêndice 116
Comunicações do Projeto
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos

necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento,
recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna
e adequada (PMBOK, 2004).
O presente trabalho propõe um índice de desempenho de projetistas que faz

parte dos processos de distribuição das informações e de relatório de desempenho.
Assim, serão expostas as informações necessárias às partes interessadas e
coletadas e distribuídas as informações sobre o desempenho, incluindo os dados
de medição de tempo, custo, progresso real.
Riscos do Projeto
Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a

probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o
impacto dos eventos adversos nos objetivos do projeto (PMBOK, 2004). O
presente estudo abordará o gerenciamento de riscos através do mapeamento de
possíveis riscos no andamento dos contratos das projetistas, seja risco de custos,
de progresso, de qualidade, de meio ambiente, entre outros.
Aquisições do Projeto
Por estar avaliando desempenho de projetistas contratadas, o estudo de caso

com a aplicação do AHP contribui para o gerenciamento de contratos da
Engenharia do Projeto, que integra o gerenciamento de aquisições da Engenharia
do Projeto.
Além disso, a equipe da Engenharia do Projeto participa do gerenciamento

das aquisições do projeto Alunorte através dos processos de planejamento de
compras (formação dos pacotes de trabalho da EAP) e planejamento de
contratações de projetistas e fornecedores (pacotes de serviços). Já os processos
Apêndice 117
de negociação, coleta de preços e seleção de fornecedores são responsabilidade da

área de Suprimentos.
Ainda há as quatro áreas de conhecimento apresentadas no Guia PMBOK

Construction (2003) específicas de projetos de construção.
Segurança
O gerenciamento de segurança é tratado por este trabalho porque é um dos

critérios principais de desempenho de projetistas. È indiscutível a importância da
segurança nos projetos desenvolvidos pela Engenharia da Alunorte.
Meio Ambiente
Da mesma forma que a segurança, o atendimento das normas ambientais é

um dos critérios principais na avaliação de desempenho de projetistas de um
projeto industrial. Segurança e meio ambiente caminham em paralelo para a
Engenharia da Alunorte através de auditorias.
Financiamento
Esta área está relacionada ao financiamento da construção do projeto e não

ao gerenciamento de custos do projeto no seu dia a dia. O presente estudo não
avalia de forma direta esta área do PMBOK Construction (2003).
Reivindicações Legais
O gerenciamento de reivindicações legais está relacionado a um trabalho

extra realizado ou um tempo extra gasto. A distinção entre a mudança de escopo e
a reivindicação legal está na discordância entre as partes, o que exige o uso das
leis para acordo. A pesquisa realizada não avalia esta área do PMBOK
Construction (2003).
Apêndice 118
Apêndice 2
Tipos de Contratos
É importante conhecer as possibilidades de contratações existentes para uma

escolha certa. Com base em Bennett (1996), esta seção abordará três tipos de
contratos tradicionais, que envolvem apenas proprietário e contratado, e também
outros cinco tipos mais recentes de contratos, que envolvem várias partes e
utilizam uma ou mais das três formas de pagamento tradicionais.
Preço Fixo
No contrato de preço fixo (lump sum) ou preço global, é pago ao contratado

uma única quantia, previamente acordada, pelo projeto inteiro. Esta quantia deve
incluir custos diretos, indiretos e lucro.
Alguns contratos de preço fixo permitem alteração no preço. Por exemplo,

uma condição sob a qual pagamentos sejam reduzidos caso o desempenho não
atenda às especificações. Isto é, se o projeto não é finalizada até uma certa data, a
quantia inicialmente estipulada é decrescida. Outra situação de alteração de preço
pode ser através de variações do preço fixo com base em alcance de objetivos.
Para exemplificar, se um avião é especificado para voar a 40 milhas por hora, uma
vez que o projeto tenha alcançado esse patamar, para cada milha a mais, o preço
fixo seria acrescido em 10%. Esse acréscimo ou redução no preço fixo é chamado
de prêmio, ou multa, respectivamente. Mais uma possibilidade de mudança de
preço global ocorre quando as condições da locação são diferentes das esperadas
pelas partes.
Contratos a preço global não são adequados quando incertezas existem,

quando o prazo de entrega é importante ou quando a rotina do trabalho é
Apêndice 119
suscetível a interromper o trabalho do contratado, por exemplo, em uma indústria

em operação.
O contrato por preço fixo permite melhor comparação entre as diferentes

propostas apresentadas à licitação, oferece maiores garantias comerciais ao
contratante/gerenciador, facilita o gerenciamento do empreendimento, bem como
seu controle físico e de custos, uma vez que o pagamento corresponde sempre a
determinadas etapas executadas. Por outro lado, o preço global tende a ser maior
do que o preço total de outros tipos de contratos, pois os riscos envolvidos levam
o licitante a embutir no preço licitado um sobrecusto para cobertura desse risco.
Esse mesmo risco poderá, também, reduzir o número de concorrentes realmente
habilitados. Caso não haja uma perfeita definição do objeto do contrato, surgirão,
durante a execução do mesmo, dúvidas sobre a abrangência do escopo. Do lado do
proponente, a proposta de preço global é bem mais trabalhosa porque requer que
sejam consideradas diversas hipóteses sobre os diferentes cenários que o executor

da obra poderá enfrentar durante a execução do projeto. Esse ponto também é uma
desvantagem para o contratante, que tem que esperar as propostas serem
finalizadas, ainda estando sujeito, além do alto preço, de potenciais custos de
mudanças (Limmer, 1997).
Preço Unitário
Sob o contrato a preço unitário, o contratado é pago por cada unidade de

serviço a um preço pré-determinado. Os preços unitários definidos pelos
contratados devem incluir custos diretos, assim como os custos indiretos,
contingências e lucro.
Este preço é vinculado a uma certa faixa de variação em torno da quantidade

prevista para cada tipo de serviço, função da escala de produção. Caso a variação
da quantidade extrapole a faixa estabelecida, o preço unitário do serviço deverá
ser renegociado. O preço global é estabelecido pelo somatório do produto do
preço de cada unidade de serviço pela respectiva quantidade realizada (Limmer,
1997).
Apêndice 120
O contrato a preço unitário é mais apropriado quando as quantidades não

podem ser determinadas previamente com precisão. Assim, com base em
estimativas, o início do serviço pode ser antecipado. Exemplos são a construção
de estradas e de prédios. Pelo ponto de vista do contratante, o método tem a
vantagem de remover parte do risco sobre ele e de reduzir as contingências. Além
disso, os documentos prévios à proposta são menos detalhados do que os do
método do preço fixo. Há desvantagens, no entanto: o custo final não é conhecido
com antecedência; as atividades do contratado devem ser acompanhadas de perto
para medir a produtividade real; contratados devem gastar tempo e dinheiro
preparando as propostas. Limmer (1997) ressalta que as propostas de preços
unitários são dificilmente comparáveis entre si, já que não explicitam os
quantitativos globais de serviços considerados por cada um dos proponentes,
sendo estes variáveis dependendo da metodologia considerada, o que influi na
formação de cada um dos preços.
Preço Móvel
Os dois tipos básicos de contratos de preço móvel são contrato por

administração com remuneração percentual ou cost plus a percentage of costs e
contrato por administração com remuneração fixa ou cost plus a fixed fee. Nos
dois contratos o contratado é pago pelos custos incorridos, mais uma remuneração
para cobrir os custos não reembolsáveis e o lucro. No primeiro tipo, a
remuneração é uma percentagem dos custos, enquanto que, no segundo tipo, a
remuneração independe dos custos. O desafio é definir quais são os custos
reembolsáveis. O ideal é defini-los quando o contrato está sendo escrito.
Nos contratos por administração com remuneração percentual sobre o valor

dos serviços executados não há necessidade de definição completa do escopo. Os
gastos e o tempo despendidos com negociação do contrato são minimizados.
Entretanto, exige-se grande capacidade gerencial e de controle por parte do
proprietário/gerenciador, pois o contratado tende sempre a gastar mais do que o
necessário, alongando o prazo de execução (Limmer, 1997).
Apêndice 121
O contrato por administração com remuneração fixa incentiva a redução do

prazo de execução da obra pelo contratado. Este tende a estipular remuneração
fixa com folga para cobrir contingências, enquanto que o proprietário/gerenciador
tem que definir o projeto e o escopo do empreendimento com mais detalhe do que
no caso de remuneração percentual, a fim de poder estipular o montante da
remuneração a ser paga (Limmer, 1997).
Pelo ponto de vista do proprietário, há duas preocupações com o contrato

por administração. Primeiramente, não há forma de saber o custo total do projeto
e, segundo, há pouco incentivo para o contratado controlar os custos. Essa falta de
incentivo ocorre principalmente no contrato por administração com remuneração
percentual, porque um custo maior significa uma remuneração percentual
proporcionalmente maior.
As vantagens para o proprietário incluem a possibilidade de iniciar um

projeto sem projetos de engenharia completos ou mesmo numa situação
emergencial, apenas com o acordo definindo custos reembolsáveis e taxa. Para o
contratado, o método transfere os riscos de aumento de custos para o proprietário
e assegura que os custos reembolsáveis serão sempre cobertos. Entretanto, não há
prêmios por gerenciamento inovador da construção como no contrato por preço
fixo. Se o contratado mantém os custos baixos, a economia é feita pelo
proprietário.
Contratos Design/Build
Design/Build é o método de organização de projeto sob o qual o proprietário

contrata outra parte para projetar e construir uma instalação. O projeto é realizado
por terceiros profissionais ou por profissionais da equipe do contratado e a
construção também pode ser contratada ou não. A única relação contratual oficial
do proprietário é com o contratado do design/build.
A fase de planejamento contém o projeto conceitual e um custo preliminar

estimado. Depois, as partes negociam um preço de contrato, usualmente uma
Apêndice 122
administração por remuneração fixa com preço máximo garantido (Jevis e Levin,
1998 apud Bennett,1996).
Para o proprietário é vantajoso trabalhar com um parceiro que se

responsabiliza pelo sucesso do projeto. O importante para o sucesso ocorrer,
entretanto, é haver um escopo de projeto bem claro antes de repassar essa
responsabilidade adiante. Para indústrias pesadas, que possuem projetos de
engenharia pesados, esse tipo de contrato de design/build é conveniente pelos
benefícios da proficiência do contratado, um enorme diferencial de sucesso em
projetos complexos. Ao mesmo tempo, o proprietário possui menos controle sobre
a definição do projeto e execução do que em formas tradicionais de contrato.
Turnkey
Turnkey é um tipo de contrato no qual o proprietário contrata um empresa

para projetar e construir, como no contrato de design/build, porém com um escopo
de responsabilidade ainda maior. Uma vez escolhido o contratado, o proprietário
não aparece em campo para conferir o que acontece até que o serviço seja
finalizado. Ou seja, até que o contratado entregue a chave ao proprietário para
acionar a operação (“to turn the key”).
O contratado não somente é responsável pelo projeto e construção, mas

também pela compra, financiamento da construção e quaisquer adequações. O
contratado pode ser selecionado pelo preço da proposta e/ou por outros fatores,
podendo o preço ser fixo (lump sum) ou alguma outra combinação.
Gerente de Construção
O conceito do serviço de gerenciamento de construção é usufruir das

técnicas já experimentadas por um profissional maduro para começar a construção
antes de todo o projeto ter sido finalizado.
Uma possibilidade é o gerente de construção atuar como um consultor

independente, como um agente do proprietário. O próprio dono responsabiliza-se
Apêndice 123
pelo cronograma, coordenação, parte financeira do projeto e contratação de

terceiros e o gerente de construção o aconselha.
Outra possibilidade é o gerente de construção ser responsável para

contratação de vários contratados e subcontratados, incorporando um papel
similar ao de um contratado geral. Um preço máximo do projeto é garantido com
base em desenhos conceituais e requisitos do proprietário.
Uma terceira possibilidade é ter uma equipe de engenharia funcionando

como gerente de construção. Nesse caso, o engenheiro do projeto é também o
gerente do projeto, responsável pelo design e por aconselhar o proprietário na
execução. Usualmente, entretanto, o gerente de projeto não faz contratações nem
garante preço máximo de projeto. Mais uma vez, a essência é iniciar a obra antes
dos desenhos estarem completos.
Qualquer uma das três possibilidades, a vantagem é antecipar a execução e

ocupação da locação. Não há necessidade de um contratado geral, mas há
despesas com o serviço do gerente de construção. O proprietário tem pouco
controle sobre o preço final do projeto e sobre a natureza do projeto, do que num
contrato a preço fixo. O ponto negativo é a responsabilidade não ser passada
completamente ao gerente de construção, que atua mais como conselheiro.
Fast Track
Construção Fast Track não é uma forma diferente de pagamento, nem uma
variação organizacional. É um processo onde construção de uma instalação inicia
antes da finalização do projeto. A forma de pagamento do contratado pode ser
qualquer uma das já discutidas aqui.
Ao passo que o projeto prossegue, desenhos de fundação são fornecidos, e a

construção começa enquanto o balanceamento do projeto é discutido. O desafio
Apêndice 124
para o projetista é estar suficientemente antecipado do processo da construção

para que o trabalho em campo flua continuamente.
A grande vantagem é o encurtamento do processo de entrega do projeto.

Segundo Tarricone (1993b) apud Bennett (1996), já houve economia de dois
terços do tempo necessário, comparando-se com o processo convencional.
Entretanto, se todas as partes não trabalham conforme programado, atrasos são
possíveis. Além disso, ao mesmo tempo em que o projeto incompleto pode sofrer
mudanças ao longo do tempo, gerando retrabalhos em campo, pode haver
restrição de alterações no projeto por parte do proprietário e contratado depois que
parte do projeto já foi executada.
Contratos End-Result
Os contratos end-result focam no resultado final mais do que no método de

alcancá-lo. Valores objetivos são especificados e o contratado pode ser pago a
mais por exceder especificações estatísticas de qualidade como rigidez, espessura,
deformação, entre outros. Esse contrato é consistente com a ênfase na qualidade
total e no controle estatístico de qualidade (total quality management).
De fato, não há um tipo de contrato ou forma de pagamento ótima e única,

mas sim uma melhor opção segundo as características, interesse e necessidades de
cada projeto. A apresentação de todas essas formas de contratação faz-se
necessária para ilustrar o ambiente e interações entre diferentes partes em projetos
de engenharia. A contratação é uma etapa difícil e, se bem realizada, é a garantia
de bom desempenho do projeto desde seu conceito até sua execução.
Apêndice 125
Apêndice 3
Exemplo de AHP (Adaptado de Saaty (1991, pg 22-27)
Será exemplificada a determinação da escala de prioridades relativas à

luminosidade de uma fila de cadeiras. Dada uma fila de cadeiras A, B, C e D, a
posição (B,C) na matriz corresponde ao seguinte julgamento: quão mais iluminada
é a cadeira B do que a C?
A comparação, por convenção, é feita da característica da coluna da

esquerda em relação à característica da linha superior. Com todas as comparações
paritárias é formada uma matriz 4 x 4.
Logo, a posição (B,B) ou qualquer outra na diagonal será sempre 1, afinal,

um elemento é igualmente importante a ele mesmo.
A 1
B 1
C 1
D 1
Para preencher os outros elementos da matriz fora da diagonal, fazem-se os

julgamentos e determina-se a intensidade de importância de acordo com a Figura
5, que apresenta a escala de comparações empregadas no método.
Para as comparações inversas, isto é, na parte inferior esquerda da matriz,

colocam-se os valores recíprocos dos da parte superior direita da mesma.
A consistência da matriz deve ser garantida, a partir de uma quantidade

básica de dados, todos os outros podem ser logicamente deduzidos. Se A1 é três
vezes mais dominante do que A2, e A1 é seis vezes mais dominante que A3, então
Apêndice 126
A1=3A2 e A1=6A3. Logo, A2/ A3 = 2 = posição (A2, A3). Portanto, se o

julgamento da posição (A2, A3) for diferente de 2, então a matriz é inconsistente.
Os julgamentos no exemplo da luminosidade na fila de cadeiras resultaram

na matriz A abaixo:
Matriz A
A 1 5 6 7
B 1/ 5 1 4 6
C 1/ 6 1/ 4 1 4
D 1/ 7 1/ 6 1/ 4 1
O próximo passo é calcular o vetor de prioridades da matriz, que é o

principal autovetor normalizado. A normalização do autovetor pode ser feita pela
divisão de cada elemento das colunas pela soma total da coluna, seguido da soma
desses elementos recém calculados em cada linha, seguido da divisão do vetor

coluna resultante por n (dimensão da matriz).
Assim, o vetor coluna de prioridades da matriz A é:

w = vetor coluna de prioridades
[0.59 0.245 0.115 0.05]
O autovetor dá a ordem de prioridade e o autovalor é a medida de

consistência do julgamento. O método da análise hierárquica busca o autovalor
máximo, λmax , que pode ser calculado pela multiplicação de A pelo vetor coluna
de prioridades computado w, seguido da divisão desse novo vetor encontrado,
Aw, pelo primeiro vetor w, chegando-se ao valor de λmax.
Cabe lembrar que Aw= λ w e, que no AHP, Aw= λ max w. Logo, λ max será a
Aw
média dos elementos de .
w
Para se ter a consistência de uma matriz positiva recíproca, seu autovalor

máximo deveria ser igual a n (dimensão da matriz). No caso de uma matriz
Apêndice 127
consistente, precisamos de n-1 comparações paritárias já que, a partir dessas, as

outras podem ser deduzidas logicamente. Assim, é possível estimar o desvio de
consistência por:
λ max − n
I.C.= Índice de Consistência =
n −1
Quando I.C. for menor do que 0.1, o julgamento é satisfatório, isto é, a

matriz está bem próxima da consistência.
Nesse exemplo, Aw = λ max w = [2.85 1.11 0.47 0.20] . Dividindo este
vetor por w, obtém-se [4.83 4.44 4.28 4.00] . A média desses elementos gera
λ max = 4.39.
4.39 − 4.0
I.C. = = 0.13 > 0.10
4 −1
Portanto, o índice de consistência indica que os julgamentos podem ser

refeitos para aumentar a consistência da matriz.
Apêndice 128
Apêndice 4
Questionários
Esse apêndice ilustra o formato dos questionários do AHP aplicados para

obtenção das prioridades relativas entre critérios, subcritérios e padrões de
intensidade dos critérios. Os questionários foram aplicados com a escala de
comparações do Saaty (1991). Cada número do questionário representa uma
intensidade de importância dessa escala comparativa (Tabela 1 – Comparações do
AHP. Fonte: Saaty (1991).
Compare a IMPORTÂNCIA RELATIVA dos critérios para Desempenho de Projetista

Obs: utilize a escala para fazer as comparações aos pares

1 = IGUAL 3 = MODERADA 5 = FORTE 7 = MUITO FORTE 9 = EXTREMA
SSMA 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 QUALIDADE
SSMA 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 DESVIO DE CUSTO
SSMA 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 DESVIO DE PRAZO
SSMA 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TECNOLOGIA
QUALIDADE 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 DESVIO DE CUSTO
QUALIDADE 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 DESVIO DE PRAZO
QUALIDADE 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TECNOLOGIA
DESVIO DE CUSTO 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 DESVIO DE PRAZO
DESVIO DE CUSTO 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TECNOLOGIA
DESVIO DE PRAZO 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TECNOLOGIA
A figura abaixo ilustra o questionário qualitativo aplicado para os engenheiros

desenvolvido pela autora.
Projetista: Promon
Respondente Projetista Comentários
Capacitação técnica do TI aplicada à Engenharia

Qualidade da
Especialidade Especialista Experiência pessoal e experiência de projeto (disponibilidade
Documentação
(conhecimento técnico) e uso de programas)
Livros Grátis
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Aplicação do Método AHP para Avaliação de

Dissertação apresentada como requisito parcial para

Orientador: Silvio Hamacher

Aplicação do Método AHP para Avaliação de

Dissertação apresentada como requisito parcial para

Prof. Silvio Hamacher

Prof. José Roberto Blaschek

Prof. José Eugênio Leal

Sr. Milton Escossia Barbosa Junior

Prof. José Eugênio Leal

Rio de Janeiro, 14 de março de 2007

Diva Martins Rosas e Silva

Silva, Diva Martins Rosas e

Aplicação do Método AHP para Avaliação de Projetos

Dissertação (Mestrado em Engenharia Industrial)–Pontifícia

1. Engenharia industrial – Teses. 2. Gerenciamento de

Aos grandes professores Raul e Carminha, meus pais.

Aos Departamentos de Engenharia Civil e de Engenharia Industrial da PUC-Rio,

À CAPES, pela bolsa no período de créditos do Mestrado.

Ao professor Silvio Hamacher, pela orientação e ensinamentos desde a graduação.

Ao professor José Roberto Blaschek, pela colaboração com indicações

Aos irmãos Guilherme e Clarissa Couri, pelos livros e pela amizade.

À indústria Alunorte e à empresa Logos Engenharia pela oportunidade de

Ao engenheiro e gerente de Engenharia do projeto Alunorte Milton Escossia

À engenheira Paula Cunha Lima Giudicelli, pelas contribuições à dissertação e

A todos da equipe Alunorte e da Logos Engenharia, pelo apoio na pesquisa e

A todos os meus amigos e companheiros de estudo.

Silva, Diva Martins Rosas e; Hamacher, Silvio. Aplicação do Método AHP

Este trabalho apresenta a aplicação do método AHP (Analytic Hierarchy

competência das empresas executoras dos projetos e o desempenho global de um

Silva, Diva Martins Rosas e; Hamacher, Silvio. Application of the AHP

(designers) and the global performance of an industrial enterprise. Therefore, it is

2 Projetos e Gerenciamento de Projetos 18

3 O Método AHP – Analytic Hierarchy Process 36

6 Desenvolvimento da Pesquisa Aplicada 72

7 Análise dos Resultados 83

7.5. Considerações 105

Figura 1 – Evolução dos critérios de sucesso de Gerenciamento de

Fonte: Elaborada pela autora (2007) 57

Tabela 1 – Comparações do AHP. Fonte: Saaty (1991) 43

A concepção de um empreendimento industrial, uma composição de

A Engenharia desenvolve o Projeto inicial do empreendimento, fornecendo

desempenho. Neste sentido, há uma contínua atividade de modificação ou

Justifica-se, assim, a necessidade de conhecer a qualificação dessas

De acordo com Meyer (2003), medir desempenho representa um grande

Meyer (2003) contribui para a motivação do estudo ao observar que,

Esse é o desafio da pesquisa: simplificar o caminho para a obtenção da

Frente a essa necessidade, a presente dissertação abordará o assunto de

otimização da medição de desempenho dos projetos de engenharia em

Os projetos do empreendimento serão avaliados de forma agrupada, isto é,

O estudo foi dirigido para um empreendimento industrial de grande porte, a

Essa decisão pode ser estruturada pela técnica analítica de hierarquização

Esse estudo de caso particular, um projeto de engenharia industrial permite

Os conhecimentos obtidos nesse trabalho poderão ser acumulados e

Este trabalho estrutura-se em oito partes, sendo esta primeira a introdutória.

Após a apresentação do embasamento teórico, o Capítulo 4 introduz a

O Capítulo 5 expõe o estudo de caso dessa pesquisa, a indústria Alunorte.

O sexto capítulo contém o desenvolvimento da pesquisa aplicada,

O sétimo capítulo apresenta os resultados e as análises. São avaliadas a

Finaliza-se o trabalho com as principais conclusões sobre a aplicação do

A revisão bibliográfica deste trabalho será apresentada em dois capítulos

O primeiro capítulo do arcabouço teórico inicia-se pelos temas mais amplos,