Como Conseguir Lo Que Quieres

Cómo conseguir
lo que quieres
Cómo conseguir
lo que quieres
Claves para negociar con éxito
Manuel Ferrández
JD Roman
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Dirección General: Marcelo Perazolo
Diseño de cubierta: Federico Achler
Ilustración de cubierta: Manuel Ferrández
Diagramación de interiores: Guillermo W. Alegre
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ISBN: 978-1-62915-204-2
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Prólogo
Hace ya muchos años que dirigimos talleres de trabajo, me-

sas de discusión y jornadas formativas sobre negociación. En
nuestra experiencia, hemos constatado que numerosas personas
se ven inseguras como negociadores. Tienen miedo a la nego-
ciación y a que el negociador de la otra parte ponga en juego
algunas “tretas” o “trucos” con los que trate de obtener ventaja.
Esos temores son desde luego muy respetables. Ahora bien,
estamos absolutamente seguros de que se pueden dominar y de
que cualquier persona puede aprender a negociar eficientemen-
te, tanto si su interlocutor se sirve de “tretas” como si no lo hace.
Sin embargo, para poder tener éxito, conviene no engañarnos
a nosotros mismos. Aunque muchos atribuyan los mejorables
resultados de su negociación a las “tretas” de los negociadores
a los que nos enfrentamos, en realidad, esa ineficiencia a me-
nudo se debe a su propia falta de seguridad, a su deficiente pre-
paración de la negociación o a cómo ha gestionado sus bazas.
Uno de los consejos más valiosos que te podemos proporcio-
nar en este libro es que te prepares muy bien antes de sentar-
te a negociar y que tengas unas metas muy claras. Si reúnes
y analizas toda la información correspondiente y determinas
qué condiciones puedes aceptar y cuáles no, será poco proba-
ble que te dejes influenciar con facilidad por las posibles tretas
que se planteen durante la negociación.
Con esto, no queremos decir que las técnicas de negociación
no existan sino, más bien, que resulta arriesgado confiar todo
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Manuel Ferrández | JD Roman
el resultado de tu intervención a dichas técnicas, dado que

cualquier técnica resulta adecuada en ciertas ocasiones, pero
en otras ocasiones puede no ser pertinente. Además, lo que a
una persona le da buenos resultados en determinadas condi-
ciones, a otra le puede salir mal en una situación similar o di-
ferente. La verdadera clave de la negociación consiste en elegir
aquella técnica que mejor te sirva a ti y que mejor se adecue a
la situación particular en la que te encuentres y, por supuesto,
aplicarla con eficacia.
¿Has pensado alguna vez cuánto tiempo te pasas cada día
negociando? Cuándo formulamos esta pregunta a los partici-
pantes de nuestras acciones formativas, las respuestas oscilan
de un 60% a un 90% (¡!) de su tiempo, dependiendo del nivel
de responsabilidad de nuestros alumnos.
Pero incluso pensando en niveles medios de responsabilidad
sigue siendo un porcentaje relevante. Con lo cual estamos ha-
blando de que negociar es una habilidad absolutamente fun-
damental, no únicamente a nivel profesional sino también a
nivel personal en el día a día.
Efectivamente, negociar es algo consustancial al ser huma-
no. De hecho, negociamos de manera no consciente desde el
mismo instante de nuestro nacimiento: a un bebé nadie le ha
enseñado a intercambiar llanto por comida y, sin embargo, eso
es lo que hace. En cierta forma, podríamos decir que ya está
negociando.
Esta negociación tan primaria, pronto es seguida por otras
menos influenciadas por una necesidad de supervivencia y así,
de igual forma, no tardamos mucho en aprender a intercam-
biar sopa por juguetes, aprobado por bicicleta, trabajo por di-
nero, etc. por lo que podríamos significar que siempre, y de
manera natural a lo largo de nuestra vida, estamos producien-
do intercambios negociados.
Además, negociar es una actividad que tiene mucha impor-
tancia (más de la que a menudo le concedemos). Por decirlo de
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Cómo conseguir lo que quieres
otra manera, siempre que negociamos “nos la estamos jugan-

do”. De hecho, si nos remitimos a la etimología de la palabra
“negociar” nos encontramos que está vinculada a “la acción
de hacer negocio”, es decir neg-otium, o sea ‘negar el ocio’. Ya
no es una cosa lúdica o baladí sino que, como señalamos, al
negociar nos la estamos jugando.
¿Y por qué negociamos? Básicamente porque la otra parte
tiene algo que nosotros necesitamos, en otro caso no sería
necesario negociar. Esto es importante tenerlo bien presente:
“yo negocio porque te necesito”, lo cual nos remite de pleno
a evaluar cuál es la actitud idónea con la cual acudir a las ne-
gociaciones.
El objetivo más deseable no es el de tratar de salir vencedor
de una negociación a cualquier coste (de ser así, esto podría
tener alguna incidencia en el futuro), sino el de llegar a un
acuerdo equilibrado que ambas partes consideren aceptable.
Por tanto, lo más adecuado es repartir las ventajas y los costes
equitativamente. Por ejemplo, si solo se dispone de una ración
de comida y hay dos personas que la quieren, la solución más
adecuada sería repartirla entre ambos, aunque repartir no sig-
nifique necesariamente ir a 50-50, léase la mitad de la ración
para cada uno. Lo trabajaremos más adelante cuando hable-
mos de Coste (para mí) versus Valor (para el interlocutor). En
el caso de la ración, puede ser que la ración completa no sea
totalmente homogénea por ejemplo, o que el simple 20% de
la ración tenga un valor mucho más elevado para uno de los
interlocutores que para el otro.
Sin embargo, en determinados tipos de negociación, por
ejemplo, las que tienen lugar a nivel laboral o en situaciones de
conflictos armados, a veces los acuerdos pueden no basarse tan-
to en los criterios de lo que es justo o no, sino en la relación exis-
tente de fuerzas, o en el poder relativo de cada una de las partes.
Lo estudió en su época Von Clausewitz en su clásico libro
Vom Kriege donde señalaba básicamente que la guerra –léase,
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los conflictos– es parte de la diplomacia –léase relaciones ne-

gociadas– pero con “otros” medios.
Con todo, es conveniente ser plenamente consciente de que
esta situación puede tener determinados efectos en el futuro.
Lo podemos resumir de la forma siguiente: “Yo en estos mo-
mentos tengo una posición de fuerza, pero ¿será siempre así?”.
Y no hace recurrir a conflictos armados. Imaginemos que es-
toy en una obra negociando con un proveedor o subcontratis-
ta. Puede ser que en determinado momento esté tan seguro de
la fuerza de mi posición que decida “asfixiar” a mi proveedor.
Ahora bien, ¿qué puede suceder en un momento dado, gene-
ralmente hacia la finalización de la obra o a pocas semanas de
la inauguración oficial por parte del político de turno?
En este caso, la relación de fuerzas ha cambiado por comple-
to y lo que he ahorrado al principio puede ahora resultar en un
coste muy importante.
De la misma manera, uno de los problemas que pueden dar-
se en las negociaciones es que una parte considere que ha ce-
dido demasiado, o al menos lo puede percibir de esa manera
así. En estos casos, la solución alcanzada puede no ser estable,
léase sostenible en el tiempo, y puede aparecer el conflicto, y
como el ejemplo anterior, cuando éste aparece generalmente lo
suele hacer en el peor momento para una de las partes.
Una de las raíces de situaciones de ese tipo proviene del he-
cho de que tradicionalmente se han contemplado dos formas
de negociar: la blanda y la dura. El negociador blando desea
evitar el conflicto personal y, por tanto, realiza concesiones
con facilidad a fin de llegar al acuerdo. Pretende una solución
amistosa, aunque muchas veces termina siendo explotado y
acaba sintiéndose amargado. El negociador duro, por su parte,
considera cualquier situación como una lucha de voluntades,
un duelo de egos, en la que según su manera de ver las cosas la
parte que adopta la actitud más extrema y la mantiene durante
más tiempo es a la que le va mejor. Quiere ganar, pero con
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frecuencia, termina por provocar una respuesta igualmente

dura que le agota a él y a sus recursos, y que sobre todo lesiona
seriamente la relación con la otra parte. Otras estrategias ha-
bituales de negociación se mueven entre lo duro y lo blando,
pero cada una de ellas implica un intento de intercambio entre
conseguir lo que uno quiere y llevarse bien con los demás.
Aparte de las ventajas morales y psicológicas que conlleva el
hecho de llevarse bien con los demás, resulta que desde el ini-
cio de los tiempos, en todas las especies sociales (incluidas el
ser humano), “llevarse bien” con los demás suele ser una fuen-
te de beneficios futuros, con lo cual, incluso desde un punto
vista puramente egoísta, mantener buenas relaciones con los
demás –que no significa chuparse el dedo ni mucho menos–
es una estrategia rentable.
¿Entonces qué postura adoptar en una negociación? A nues-
tro juicio, existen tres criterios que cualquier método de ne-
gociación ha de contemplar: debe producir un acuerdo sabio
y prudente (en el caso de que ese acuerdo sea posible), debe
ser eficiente y también tiene que mejorar, o por lo menos no
dañar, la relación existente entre las partes.
La negociación que mejor cumple los tres criterios mencionados
es la denominada negociación basada en principios. Este libro re-
visa sus claves fundamentales. Se trata de una tercera vía a la hora
de negociar, una manera de negociar que no es dura ni blanda, y
que, sobre todo, cumple con los tres criterios mencionados.
Este método sirve para decidir asuntos, cuestiones o proble-
mas basándose en las circunstancias, en lugar de pasar por un
proceso de regateo. Sugiere que siempre que sea posible con-
viene esforzarse por buscar los beneficios mutuos y que cuan-
do los intereses entren en conflicto el resultado se debe basar
en ciertas normas o criterios justos, que sean independientes
del deseo o de la voluntad de cualquiera de las partes.
También es verdad que, en no pocas ocasiones, las partes
dicen tener un gran interés por solucionar el asunto que les
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enfrenta y, en cambio, estos procesos parece que se eternicen o

“se enquisten”. Contemplados desde nuestra óptica, llegamos
a la conclusión de que “algo falla”.
Ese “algo” misterioso, en muchos casos, suele tener que ver con
la no-inclusión de parámetros relacionados con los valores –que
NO son negociables, o por lo menos su jerarquía individual–,
con el “peso” de los intercambios o con la falta de creatividad a
la hora de hacer aflorar posibles intereses aún no verbalizados.
Nuestra experiencia personal nos dice que si, por el contra-
rio, integramos todo lo anterior en el proceso de negociación,
es muy probable que alcancemos el éxito –más adelante, desde
luego definiremos el concepto de éxito– en nuestras negocia-
ciones diarias y permanentes.
El libro que tienes ante ti presenta las claves que te permi-
tirán desarrollar tu propio estilo “natural” de negociación,
conducir el proceso de negociación y estar en disposición de
diferenciar entre tácticas productivas y tácticas contraprodu-
centes. Aunque te recomendamos que siempre negocies ba-
sándote en principios y, por tanto, que evites la tentación de
poner en marcha “juegos sucios”, hemos creído conveniente
proporcionar algunas pautas sobre cuáles son los juegos sucios
más comúnmente utilizados y, sobre todo, sugerir algunas in-
dicaciones concretas a poner en marcha si detectas que están
queriendo utilizar estas tácticas contigo.
Para que no exista ambigüedad alguna, en este libro parti-
mos de la premisa de que siempre funcionamos dentro de un
marco legal consolidado, léase que no existen intereses ilega-
les. Se podrá objetar que en algunas negociaciones se asume
que habrá comisiones ilegales, por ejemplo, pero esta faceta no
la consideramos aquí.
De todas formas, pensando en positivo, todo lo que compar-
timos en este libro, aunque nos cueste reconocerlo, es aplicable
incluso en negociaciones éticamente sesgadas.
Por último, hemos incluido un epígrafe dedicado a explo-
rar cómo negocian las personas de otros países y culturas. Es
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verdad que este aspecto ha sido abordado en parte en el libro

Homo Komunikator, pero nos ha parecido conveniente insistir
en algunas particularidades. Nuestra postura, algo simplifica-
dora, es la siguiente: conocer cómo negocian las personas y las
empresas de otras culturas y de otros países ayuda de forma
significativa a obtener mejores resultados en nuestra negocia-
ción. Por tanto, conviene de tener muy en cuenta los factores
culturales, incluso históricos. Ello nos permitirá orientar nues-
tras estrategias y comportamientos en la negociación.
Por esa razón hemos incluido algunos elementos anecdóticos
que ayuden a ilustrar y a profundizar en esos aspectos cultu-
rales. Si el lector está interesado en este punto, es de rigurosa
revisión la obra del sociólogo holandés Geert Hofstede, al cual
haremos referencia un poco más adelante en el libro.
Para acabar esta introducción hacemos hincapié en un as-
pecto ya mencionado que nos parece muy relevante: negociar
no es una cuestión de personalidad sino que forma parte de
nuestra propia naturaleza.
La negociación es un medio básico para obtener aquello que
queremos y también un proceso que posee distintas etapas (el
antes, el durante y el después de la negociación).
Tan importante es lo que hacemos “durante” una nego-
ciación, como lo que hacemos “antes” de la misma. La pre-
paración constituye una de las herramientas clave de todo
negociador que se precie.
En realidad, la preparación es parte intrínseca del proceso
negociador. ¿Cuántas veces hemos ido a recoger a un jefe o un
socio al aeropuerto y en el taxi de camino a la oficina del clien-
te hemos estado debatiendo acerca de cómo íbamos a enfocar
la negociación? La clásica “charla en el taxi” es una garantía de
pobres resultados desde luego.
Preparar tus negociaciones te ayudará a planificar de manera
anticipada tus escenarios de negociación en caso de que las co-
sas no salgan del todo bien y te ayudará a pensar en la manera
preferida de negociación de la otra persona.
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Por último, te sugerimos, estimado lector, que siempre re-

flexiones sobre el proceso de negociación que has llevado a ca-
bo (independientemente de si has llegado a un acuerdo o no y
también de la calidad del mismo). Ello te hará ser plenamente
consciente de aquellos aspectos que has enfocado adecuada-
mente y también, eventualmente, de aquellas otras cosas que
tal vez hubiera sido bueno que hicieses de manera diferente.
Aquí radica, como puedes suponer, el verdadero aprendiza-
je. Y este es un ejercicio que distingue al buen negociador de
aquel otro que no lo es tanto. En otras palabras, los buenos
negociadores hacen sus deberes.
Nos llama la atención cómo a pesar de que pasamos de un
50 a un 90 % de nuestro tiempo negociando, no mejoramos
en ello. Si nadásemos un 50 % de nuestro tiempo podría-
mos ir a las Olimpiadas. ¿Y por qué no ir a las Olimpiadas de
la negociación? La respuesta en nuestra opinión es bastante
sencilla: cuando nadamos pensamos en cómo mejorar nuestra
técnica de natación, nos concentramos en lo fundamental. Si
cuando negocies en el futuro, piensas en cómo lo haces, con-
centrándote en el método, concentrándote en lo fundamental,
también mejorarás. Entonces, dentro de 20 años, en vez de
poseer un año de experiencia en negociación veinte veces re-
petido, tendrás veinte años de experiencia en negociación. Y
estarás preparado para ir a las Olimpiadas de la negociación.
Confiamos en que este libro te aporte las claves para poder
acudir a esas Olimpiadas y tener éxito en ellas.
Frase para recordar

“Todas las partes obtuvieron algo y todas pagaron un precio”.
Maurice Hayes, a propósito del acuerdo anglo irlandés de

Stormont que dio fin al conflicto en el Ulster.
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¿Qué es esto de negociar?
¿Cuál es la mejor estrategia
para hacerlo?
¿Qué se entiende por negociar?

Existen multitud de definiciones sobre negociación. Compar-
timos contigo la que nos parece más completa.
“Negociar es una interacción comunicativa, entre dos o más
personas, que buscan llegar a un acuerdo, donde algunos in-
tereses se comparten mientras que otros son opuestos o mera-
mente diferentes”.
La definición expuesta recalca dos aspectos básicos: el pri-
mero, toda negociación es llevada a cabo por personas y, por
tanto, la comunicación es uno de los elementos en los que se
apoya. Esto debería ya alertarnos. Todos sabemos que la co-
municación no siempre resulta sencilla.
El segundo aspecto que subraya la definición es la necesidad
de que existan intereses compartidos. Esto es algo crítico por-
que en el caso de que no exista un interés compartido, la nego-
ciación no tendría razón de ser. Por otra parte, la mención de
intereses nos alerta, en cierta medida, sobre la necesidad de ser
conscientes de cuáles son nuestros intereses y también sobre la
conveniencia de conocer los intereses de la otra parte –eso re-
quiere una labor de exploración a través de la escucha activa–.
El objetivo de una negociación no siempre es llegar a un
acuerdo. El acuerdo es solamente un medio, y el fin es satis-
facer los propios intereses. El propósito de la negociación es,
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más bien, explorar si podemos satisfacer mejor nuestros inte-

reses por medio de un acuerdo o tal vez sería mejor dejar de
alcanzarlo.
La estrategia en la negociación
La estrategia es el punto de referencia donde apoyarse duran-
te la negociación para determinar qué decisiones y qué rumbo
adoptar con el fin de conseguir el objetivo de la negociación.
Todo negociador que no se marque una estrategia deja un am-
plio marco a la improvisación y corre el riesgo de que la nego-
ciación tome un rumbo no deseado o la manipule la otra parte.
Obviamente, la principal estrategia que todo negociador se
marca es la de “ganar”, pero conviene también tener presente
qué es ganar y cómo se gana. Si la negociación perjudica en
exceso los intereses de la otra parte, existen grandes posibili-
dades de que el acuerdo no se cumpla mientras que, si por el
contrario, nuestros beneficios son mínimos, los perjudicados
seremos nosotros.
Por otra parte, el miedo a perder que algunos negociadores
tienen les hace perder la confianza y tal vez por ello no asumen
ciertos riesgos, con lo cual en realidad están negociando en
franca desventaja, perdiendo así fuerza en la negociación.
Merece la pena tener en cuenta que toda negociación impli-
ca “ceder” –en el sentido de intercambio– algo para conseguir
un beneficio superior.
Estrategias posibles
Después de analizar nuestra situación, podemos iniciar la ne-
gociación con una estrategia determinada, aunque desde luego
conforme avanza ésta podemos creer conveniente modificar
dicha estrategia en función del proceso. Ello implica que todo
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negociador ha de ser flexible a los cambios con el fin de llegar

a acuerdos satisfactorios para las partes.
Desde luego, la elección final de la estrategia que se va a
utilizar es, en última instancia, del propio negociador y éste
puede elegir cualquiera de ellas. Ahora bien, resulta vital que
como negociadores primero sepamos identificarla, y acto se-
guido seamos muy conscientes de qué consecuencias tendrá
el usar una u otra. Por ejemplo, si empleamos una estrategia
“dura” eso puede implicar un daño en la relación. Si estamos
dispuestos a ello, pues adelante, pero no podremos quejarnos
si el resultado final no es el que deseábamos.
La estrategia “Ganar-Ganar”
Se trata de una estrategia racional y emocionalmente positiva.
A la postre, es la estrategia más eficaz.
Por nuestra experiencia, y aunque pueda parecer sorpren-
dente, no es frecuente que las partes se planteen desde un ini-
cio este tipo de estrategia. Al iniciar la negociación, las partes
suelen estar a la expectativa, y únicamente empiezan a acercar
posiciones conforme transcurre la negociación.
Algunas veces, la estrategia inicial sí es la de “Ganar-Ganar”,
pero las actitudes y comportamientos no lo demuestran clara-
mente por lo que, en estas circunstancias, una de las partes se
pone a la defensiva o incluso adopta una actitud agresiva.
La estrategia que comentamos podríamos denominarla co-
mo “Yo Gano-Tú Ganas” y consiste esencialmente en satisfa-
cer los propios intereses pero también los intereses de la otra
parte o, al menos, no perjudicarlos. Utilizando esta estrategia,
los puntos divergentes se resuelven de manera más satisfacto-
ria, dado que las soluciones interesan a ambas partes.
La forma cooperativa de llegar a acuerdos supone la creación
previa de un clima abierto, de mutua confianza, al que pro-
bablemente se llega de forma progresiva a lo largo del proceso
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negociador. Como consecuencia de este clima, las partes com-

parten las ideas y la información libremente.
Como señalábamos hace unos párrafos, cotidianamente
nos topamos con una realidad tozuda y es que muchas veces
se inicia la negociación con una mentalidad “ganar-perder”,
y sólo cuando vemos que este enfoque no nos está llevando
a conseguir un resultado satisfactorio es cuando contempla-
mos la necesidad de cambiar de estrategia. El corolario es
sencillo de entender: tendremos que “desandar lo andado”
con su consiguiente coste, lo cual implicará que nunca po-
damos conseguir el resultado óptimo teórico deseado, mal
que nos pese.
Ahora bien, esto no puede suponer un obstáculo inhibitorio,
no hay que ser maximalistas. Cualquier acuerdo que mejore
tanto nuestras posiciones iniciales como las de nuestro interlo-
cutor es perfectamente válido. Tal vez al final, él gane más que
yo, pero si yo gano también es aceptable.
Una de las razones por las que la estrategia “Ganar-Ganar”
es la más ventajosa es debido a que los acuerdos que se al-
canzan cuentan con una alta probabilidad de que verdadera-
mente se cumplan, dado que existe plena conformidad de las
partes, y éstas además estarán predispuestas a realizar nuevos
negocios.
Queremos aquí hacerte una recomendación: permite que la
otra parte se lleve el último beneficio. Esto hará que se sienta
mejor y “más ganador” que nosotros, lo cual aumentará su
autoimagen y también nos otorgará cierta ventaja en futuras
negociaciones.
Es verdad, no obstante, que algunos autores recomiendan
que sea la otra parte quien realice siempre la concesión final.
Pensamos que salvo por razones de “ego personal” este gesto
no aporta nada e incluso puede llegar a ser contraproducente.
Nosotros nos manifestamos en contra de ello, dado que es
muy del estilo “Ganar- Perder”.
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La estrategia “Ganar-Perder”
Se trata, sin duda, de otra estrategia posible pero de una estra-
tegia miope, a la postre. ¿Por qué? Porque no deja de ser una
maniobra de poder de una de las partes sobre la otra.
Paradójicamente, suele ser la estrategia más frecuente al ini-
cio de toda negociación. Se busca ganar como sea, con lo cual
se perjudican los intereses de la otra parte.
La negociación, en estos casos, se contempla como una com-
petición, donde los intereses de la otra parte no se tienen en
cuenta, ni tampoco lo que ésta siente con respecto al acuerdo.
El negociador únicamente se plantea lo que quiere ganar y
no lo que quiere ceder. De hecho, podríamos significar que
muchas veces le inquieta más el no-perder que la propia am-
bición de ganar.
Esta estrategia de “Ganar-Perder”, muy a menudo, lleva im-
plícito el no-cumplimiento de los acuerdos, pues mientras el
vencedor saborea su victoria, la parte que se siente perdedora
ya está maquinando su venganza, sea la posibilidad de incum-
plir el acuerdo o tal vez la de aplicar la misma estrategia en la
próxima negociación.
En otras palabras, esta estrategia se centra absolutamente en
el presente sin pensar en absoluto en los beneficios futuros.
Existe, eso sí, una posibilidad que puede hacernos concebir
la conveniencia de utilizar esta estrategia: podríamos valorar
aplicarla si se estamos plenamente seguros de que no vamos a
tener que volver a negociar con la otra parte. Aunque pensan-
do en el mundo de los negocios, ¿de verdad crees que podemos
tener la certeza de no volver a encontrarnos con alguien algu-
na vez en el futuro?
Ciertos autores defienden la plena validez de esta estrategia.
En lenguaje llano se denomina “pelotazo” o “one shot” en la
jerga anglosajona. Aquí hay dos factores a tener en cuenta, el
primero tiene que ver con los valores éticos –algo totalmente
personal en lo que no entraremos– y el segundo tiene que ver
19
con la sostenibilidad, es decir, el deseo de tener un negocio

sostenible en el tiempo en un mercado dado. Si se quiere un
negocio sostenible, no se puede apelar a “pelotazos”. Ahora
bien, la decisión final está en manos del negociador / lector.
La estrategia “Perder-Ganar”
También denominada estrategia de orden dos. Se trata de una
estrategia de futuro, racional y emocionalmente positiva.
En realidad es una estrategia a largo plazo en la que se pierde
o se deja de ganar en un principio con la intención de conse-
guir más tarde mejores beneficios.
Esta estrategia muy utilizada en el campo comercial, se con-
templa como inversión de futuro. Muchas veces resulta de uti-
lidad para poder empezar a colaborar con otra empresa, pero
también es verdad que en algunas ocasiones la otra empresa
puede aprovecharse de tu candidez y no entablar ninguna re-
lación futura contigo.
Esta estrategia la contemplamos como una analogía de jugar
en un casino: no existen resultados predecibles. El jugador ha-
ce una apuesta y dicha apuesta puede salir bien o mal. Ahora
bien, recordar que si se juega en un casino, el casino nunca
pierde. Otra vez, la decisión final de apostar o no –nunca me-
jor dicho– por una estrategia de este tipo está en manos del
negociador. Una cosa está clara: no podremos culpar a nadie
por haberla adoptado.
La estrategia “Perder-Perder”
Una estrategia de lucha emocional. Esta estrategia no se plan-
tea nunca al inicio de una negociación pero se puede llegar al
cierre con ella.
Consiste en plantearse que las pérdidas o las renuncias pro-
pias serán iguales o menores que las de la otra parte.
20
Esta estrategia es fruto de la implicación emocional de las

partes, lo cual impide ver el problema de forma objetiva al
igual que las soluciones.
Si una de las partes ha resultado muy perjudicada por la
otra y no se atisba ninguna posibilidad de mejorar, la reacción
emocional de esta parte puede ser perjudicar a la otra todo lo
que pueda.
Desde luego, se trata de una estrategia autodestructiva. Otra
vez, es lícito elegirla pero se ha de ser muy consciente de sus
implicaciones. Lo trágico del asunto es que incluso utilizan-
do esta estrategia podemos llegar a pensar que hemos salido
victoriosos. Ilustra este pensamiento la frase típica que se ha
proferido tantas veces en boca de boxeadores: “Vale, mira có-
mo tengo la cara, pero deberías ver la del interlocutor”. Y nos
quedamos tan contentos.
Estas estrategias se adoptan en base a la posición de poder
que se tiene, ya sea fuerte o débil, la cual vendrá determinada
por el análisis de la situación previa.
El caso del convenio colectivo. Jerarquía de necesidades
Un ejemplo real. Corría el año 1991. La situación era

la siguiente: en esa empresa (una de las mayores de
España), Dirección y Sindicatos llevaban meses enzar-
zados en una “negociación” de la cual debía salir el
21
nuevo convenio colectivo, en particular el incremento

salarial para los años siguientes. Era una situación de
enfrentamiento posicional, por entonces muy habitual
en conflictos sociales y laborales.
Simplificando, la Dirección proponía un 1,5% de
aumento, cuando los sindicatos solicitaban un 2,5%.
La situación estaba estancada. Esta pequeña diferencia
en términos porcentuales puede parecer nimia, pero
recordemos que estamos hablando de una de las mayo-
res empresas del país, con una masa salarial muy conse-
cuente. Es decir, que ese punto porcentual representaba
una cantidad apreciable de millones.
En una reunión con los sindicatos en la cual participa-
mos como observadores, nos confesaron que, efectiva-
mente, el aumento por el cual luchaban era meramente
una excusa para enfrentarse a la Dirección, y que el
aumento que consiguieran no iba a afectar en nada su
grado de compromiso con la organización –o mejor
dicho, a su falta de él–.
En definitiva, la Dirección estaba “tirando” dinero,
cuando el colectivo de trabajadores y empleados estaba
demandando “otra cosa”.
El resultado final de ese “toca y daca” fue dividir “el pas-
tel” en dos (acordaron un 2% de aumento), en un clá-
sico ejercicio de regateo, cosa muy distinta a un proceso
de negociación. De hecho, ambas partes salieron insa-
tisfechas por el acuerdo final. La parte que más perdió
en el proceso fue la Dirección ya que “entregó dinero” a
cambio de nada.
El conocido modelo de Maslow acerca de los niveles de
motivación humana nos puede ayudar a entender esta cir-
cunstancia, Nos referiremos a él varias veces más adelante.
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Inspirándonos en ese modelo vemos que la Dirección

intentaba –algo muy habitual en grandes organizacio-
nes– negociar sobre posiciones puras (el dinero), el nivel
más bajo de la pirámide de Maslow. Mientras, el colec-
tivo de empleados pretendía que la negociación se cen-
trase en sus intereses (el reconocimiento). Este aspecto,
el reconocimiento, se halla dos niveles por encima al del
dinero en la pirámide de Maslow.
A modo de síntesis:
Negociación de adversarios
Por ejemplo, la que en muchas ocasiones tiene lugar entre em-
presarios y sindicatos. Este tipo de negociación puede tener
efectos adversos en las relaciones básicas. Se centra en el mo-
delo mental de “ganar-perder” o “perder-ganar”.
Negociación colaboradora
Se trata de un proceso donde las dos partes trabajan conjunta-
mente para encontrar una solución. Es una oportunidad para
maximizar una relación que continúa. La clave es que ambas
partes logren lo que necesitan sin perjudicar las necesidades de
la otra parte. El énfasis se sitúa en resolver el problema, no en
“derrotar” a la otra parte
Si la posición es fuerte: Se puede adoptar la estrategia de
“Ganar-Ganar” o bien la de “Ganar-Perder”. Adoptar una u
otra estrategia estará en función de los intereses que tengamos
con la otra parte.
Si la posición es débil: Se puede adoptar cualquiera de las
cuatro estrategias, en función de la otra parte.
Sin duda, la estrategia más conveniente es adoptar la de “Ga-

nar-Ganar”, ya que de esta manera podemos llegar a conectar
con la otra parte y reconducirla a esta estrategia.
23
Ahora bien, es importante recalcar que la cooperación no

significa el fin de la competición. No eliminaremos nuestras
diferencias con la otra parte –ni debemos eliminarlas–, aun-
que sin duda podemos enfrentarlas más constructivamente.
El camino que lleva del enfrentamiento a la cooperación es
precisamente la negociación. Así que tu reto consiste en trans-
formar un enfrentamiento en un ejercicio de solución conjun-
ta de problemas.
Queremos insistir en que la estrategia “ganar-ganar” es el
modelo recomendado, pero por supuesto puedes desear elegir
cualquier otra. Eso sí te sugerimos que seas plenamente cons-
ciente del impacto que tiene, hoy y en el futuro, la estrategia
que decidas utilizar, para bien o para mal.
En este punto nos viene a la memoria la célebre frase de R.
Ingersold: “En la naturaleza, no existen castigos ni recompen-
sas; sólo hay consecuencias”.
¿Qué táctica adoptar al negociar?

Como ya señalábamos en el prólogo del libro, cualquier méto-
do de negociación puede ser juzgado, adecuadamente, a través
de tres criterios:
• Debe ser inteligente, entendiendo por tal, aquel que
tiene en cuenta –en la medida de lo posible– los legí-
timos intereses de cada una de las partes; que salve o
solucione los intereses en conflicto de forma razonable y
recíproca; que sea duradero y que, en su caso, tenga en
cuenta los intereses generales de la comunidad en cuyo
seno se produce.
• Debe ser eficaz, entendiendo por tal que aporte una res-
puesta efectiva a una situación.
• Ha de mejorar, o cuanto menos, no perjudicar las rela-
ciones entre las partes.
24
Fíjate en que la forma más habitual de negociación es la que se

basa en una sucesión de posiciones. Sin embargo, este método
no cumple con los tres objetivos citados de producir un acuer-
do inteligente, eficaz y amigable.
Discutir sobre situaciones conduce a acuerdos

poco inteligentes
Efectivamente, en el denominado regateo posicional, cada
parte adopta una posición, la argumenta y realiza concesiones
hasta tratar de alcanzar un compromiso.
Este tipo de proceder suele generar tensiones y, en no pocas
ocasiones, destroza la relación que existía entre las partes.
Por otro lado, cuantas más personas estén involucradas en
una negociación, más graves suelen ser las desventajas en la
negociación posicional.
Lo que sucede en la práctica es algo similar a lo siguiente:
cuando los negociadores discuten sobre sus respectivas posi-
ciones, tienden a encerrarse en ellas de manera que, cuanto
más clarifique cada uno su respectiva posición, mayor vincu-
lación tendrán con ella, dado que los respectivos egos de los
negociadores se verán más involucrados en la negociación. El
efecto es que queda cerrado, en la mayor parte de las veces, el
camino de la creatividad.
Un ejemplo ilustrará mucho mejor lo que pretendemos su-
brayar: en las negociaciones entre el Presidente Kennedy y
la Unión Soviética respecto al parón nuclear surgió el punto
crítico de cuántas inspecciones in situ debería permitir cada
Estado en su territorio. Mientras que la Unión Soviética con-
sintió en que tuvieran lugar tres inspecciones anuales, Estados
Unidos entendió que debería establecerse un mínimo de diez
inspecciones al año. De esta forma, quedaron rotas las ne-
gociaciones, sin que nadie hubiera investigado o discutido lo
25
que implicaba el término inspección (por ejemplo, si se refería

a una visita de una persona durante un día o cien personas
durante un mes). ¿Por qué? Esencialmente, los negociadores
estaban anclados en sus posiciones y no veían más allá.
Esta circunstancia sigue un mecanismo parecido a lo que
sucede en gestión de conflictos. Muchos conflictos son con-
flictos “formales”, es decir, son producto de una mala o de una
insuficiente comunicación y no de un enfrentamiento sobre
valores y/o intereses. De ahí la necesidad imperiosa de investi-
gar intereses y posiciones.
Te ofrecemos una metáfora sencilla para representar las posi-
ciones. Piensa en un ecualizador donde cada cursor se desplaza
en una columna de frecuencias. Cada frecuencia representa
una posición. De conseguir un buen equilibrio, la negociación
“sonará” bien.
Si nos apoyamos en este modelo, conviene que tener en cuenta

que no todas las posiciones tienen el mismo peso. En la vida
cotidiana, lo habitual es que la posición “precio” tenga un pe-
so elevado. Pensemos por ejemplo en un pliego de concurso.
Muchas veces el criterio puramente económico puede llegar
a tener un peso de 80% en la decisión final, lo cual es cierta-
mente elevado, pero resulta que resta un 20% que se basa en
otros criterios (término que se suele emplear para hablar de
intereses).
26
Un buen negociador verá en este escenario un vaso medio

lleno (en este caso, lleno al 20%) cuando un negociador no
tan bueno contemplará un vaso medio vacío (en este caso,
un 80%).
La enseñanza que podemos extraer de este modelo es la si-
guiente: cuando una posición tiene tanto peso (como en este
caso, la económica), hay que volcarse en las demás posiciones y
jugar con varias de ellas a la vez, dado que tienen menos peso.
Para ilustrar con más fuerza esta idea, imagina que tienes
como cliente a un arquitecto de gran fama, que desea unos
acabados muy específicos. A mayor especificidad, menor pe-
so para el factor meramente económico. A la inversa, cuando
dicho arquitecto desee comprar ladrillos estándar, la posición
económica puede representar hasta un 95 o 99 % de nuestro
ecualizador.
Aunque, para animar a nuestros lectores, en esta misma línea,
te presentamos un caso en el que trabajamos hace unos años.
El caso del cemento. Intereses nuevos en un

mercado maduro
La empresa, una de las mayores cementeras mundiales, se dio

cuenta de que a pesar de que el cemento era una “commodity”,
cosa “a priori” poco negociable, los clientes estaban dispues-
tos a pagar a cambio de otros intereses (que se traducen en
27
posiciones, no lo olvidemos nunca), tales como puntualidad,

limpieza e imagen de los camiones repartidores, etc.
Incluso la empresa llegó a crear un “call center”, con una
docena de personas a tiempo completo, para responder y
anticiparse a las necesidades expresadas por sus clientes.
Puede resultar extraño pero esa es la realidad. Si investiga-
mos los intereses de nuestros interlocutores podemos llegar a
detectar intereses insospechados inicialmente. Ello nos pro-
porcionará más “cursores” que podremos gestionar en nues-
tro ecualizador.
En este caso concreto, la clientela del cemento manifestó
intereses “inesperados”, por este orden:
• Puntualidad
• Rapidez en la entrega
• Seguimiento en tiempo real de los camiones
• Limpieza de los camiones
• Pulcritud de los operarios
• Respuesta rápida y permanente (24/7) a las dudas técnicas
• Propuestas comerciales proactivas de nuevos compuestos
de cemento
En definitiva, el factor precio sería la primera columna de
nuestro ecualizador, con un peso digamos de un 95%.
Este factor es el mismo para todas las empresas del gremio.
Por tanto, únicamente podemos jugar con el 5% restante,
lo cual puede parecer poco. Ahora bien, si consigo “vender”
ese 5% a mis clientes obtendré una ventaja clara sobre mis
competidores que siguen a un nivel de 0%.
A la postre, cuando la Dirección comercial de dicha empresa
negociaba grandes contratos, no dedicaba mucho tiempo a
hablar de precios, se volcaba en exponer argumentos basados
en otras necesidades, algunas ya interiorizadas por el cliente,
y algunas otras que era necesario ayudarle a descubrir y a
valorar, aunque únicamente representaran un 5% del valor
de una propuesta final. Sin embargo, ese 5% establecía la
diferencia en relación a las propuestas de los competidores.
28
Discutir sobre posiciones resulta poco eficaz

Normalmente en una negociación de tipo posicional cada par-
te trata de mejorar las posibilidades de llegar a un acuerdo
favorable para ella, partiendo de una posición extrema; mante-
niéndola tozudamente y, a la postre, engañando y confundien-
do a la otra parte acerca de sus verdaderos intereses, de forma
que la manera de mantener en curso la negociación consiste en
realizar pequeñas concesiones a la otra parte.
Esta descripción del proceso implica un gran número de
decisiones individuales respecto a lo que cada negociador
decide ofrecer; qué rechazar y qué concesiones efectuar. El
proceso es, pues, difícil y muchas veces largo (cuando cada
decisión supone una cesión menor o mayor que, con toda
probabilidad, generará presiones para futuras cesiones, resul-
ta claro que un negociador no está incentivado para alcanzar
un acuerdo rápido).
En realidad, la negociación sobre posiciones es simplemente
regateo. El regateo es una negociación unidimensional sobre
posiciones (normalmente centrada en el precio). Es decir, sólo
se mueve un cursor del ecualizador arriba y abajo.
Discutir sobre posiciones pone en peligro las relaciones entre
las partes
La negociación posicional acaba, a menudo, en una com-
petición de voluntades. La labor básica de alcanzar conjun-
tamente soluciones aceptables, tiende a convertirse en algo
parecido a una batalla. Enfados y resentimientos se convierten
en secuelas usuales de este tipo de negociación con resultados
francamente negativos para cualquier relación preexistente o
incluso futura.
En caso de negociaciones multiparte, como ya anticipába-
mos, estos riesgos, obviamente, se multiplican. Y son muchas
las negociaciones que involucran a más de dos personas. En
estas situaciones, el método de negociación posicional suele
29
conducir a la formación de coaliciones entre las partes, cuyos

intereses compartidos son más simbólicos que reales; lo que es
todavía peor, cuando después de muchos esfuerzos se ha con-
seguido un acuerdo de principio sobre una posición, resulta
mucho más difícil conseguir que ésta se altere.
El caso de la República de Transnitria. Valores

versus intereses
Presentamos un caso que conocimos a raíz de un trabajo

de Nikola S., un compañero moldavo afincado en España,
investigador social. Observamos en la situación que se pre-
senta numerosos elementos de interés.
30
“Independencia de Moldavia, ¿sí o no?”, en realidad son

posiciones. La independencia per se curiosamente puede ser
vista como posición en lugar de como interés.
Si modificamos la pregunta de “¿Por qué la independencia
de Moldavia?” a “¿Para qué la independencia de Moldavia?”
podremos investigar intereses en lugar de posiciones.
Y es que debemos evitar negociar sobre posiciones y centrar-
nos en investigar intereses. Los intereses se han de verbalizar
en términos que tengan que ver con elementos de la moti-
vación humana: poder, influencia, dinero, pertenencia, etc.
En el caso que nos ocupa, Moldavia se independizo de
Rumania después de un proceso negociador “mejorable”,
donde invocaban valores innegociables ligados a su histo-
ria. Luego Transnistria se independizó de Moldavia en otra
negociación digna de interés, en la que puso por delante
sus valores culturales. En realidad, y así lo ha demostrado
el tiempo, Transnistria sólo perseguía intereses económicos.
Y finalmente también Gagauzia –al sur de Moldavia– se
independizó de Moldavia, aunque de momento se ha que-
dado en un limbo jurídico.
Cualquier proceso de este tipo exige un análisis con deteni-
miento sobre los intereses que hay detrás. Si uno se queda en
la superficie difícilmente entenderá cuáles son los intereses
de la otra parte y, en consecuencia, difícilmente estará en
disposición de negociar lo que sea, o en este caso, de enten-
der qué está pasando en la zona de Moldavia.
En realidad, cuando una parte exige independencia se debe-
ría trabajar en la investigación de cuáles son los intereses rea-
les. Esta parte es sin duda compleja, ya que por numerosas
razones (culturales, intelectuales o meramente tácticas), la
parte contraria NO desea que se trabaje sobre intereses, ya
que probablemente su Min perdería fuerza.
De ahí que, como truco “sucio”, se suela apelar en estos
casos a argumentos emocionales con la intención de con-
31
trarrestar cualquier intento del interlocutor de llevar a

esta parte a una situación de análisis objetivo de intereses.
Si nuestro interlocutor, en este ejemplo, un gobierno débil
después de la caída del Muro, no sabe o no puede conducir
la negociación, acabará perdiendo, en este caso territorios.
Para acabar con el ejemplo de la independencia de Moldavia,
Transnistria y Gagauzia, el reto consiste por tanto en inves-
tigar si la independencia es un “interés” o una “posición”.
Existe una célebre anécdota relacionada con valores: en
1982, en una entrevista con el presidente argelino Chadli
Bendjedid el Rey Hassan II le habría dicho: “Déjeme el sello
y la bandera, todo lo demás es negociable”.
Está claro que el valor económico de un sello y de una ban-
dera son prácticamente nulos; sin embargo, poseen un valor
a veces “incalculable”. Eso sí, el buen negociador ha de ser
capaz de “calcular” y poner un precio incluso a un sello y a
una bandera. Algo que en los procesos celebrados en Molda-
via no se hizo.
Y ya por fin, sin más importancia que la anecdótica, ¿cuál es
el estado actual de este pintoresco “proceso negociador” en
Moldavia?
Hoy en día Transnistria –capital Trasnipol– es algo parecido
a la Isla de la Tortuga y sus piratas pero con alfabeto cirílico
y sin salida al mar. En cuanto a Gagauzia, con una superficie
total de 1.832 km2, (el doble que la ciudad de Madrid) bási-
camente no produce NADA de interés.
En un reciente viaje, nuestro compañero Nikola se ha entre-
vistado con responsables locales en Gagauzia y no se descarta
en breve una partición en dos “estados”, Gagauzia del Norte
y Gagauzia del Sur (!) que como puede apreciarse en el mapa
están físicamente separadas.
32
De hecho, las “negociaciones” ya están en curso. Veremos en

qué queda ese proceso.
La negociación posicional conlleva riesgos

Algunas personas al negociar, conscientes de las dificultades
que pueden surgir con los negociadores de la otra parte, prefie-
ren desempeñar el papel de “negociador suave”. Algo así como
mostrarse “Suave con el problema y suave con las personas”.
Sin embargo, la también denominada “negociación blanda”
no deja de ser otro tipo de negociación posicional. Bien es cier-
to que, cuando uno adopta esta táctica en una negociación (“ir
de suave”), los resultados puede que no sean tan tragicómicos
como la historia sobre una pareja en que la esposa vendió su
33
cabello para comprar una hermosa cadena para el reloj de su

esposo y éste, que lo ignoraba, vendió su reloj para comprar
unas hermosas peinetas para el cabello de su esposa.
En otras palabras, cualquier negociación que se preocupe
primordialmente de la relación corre el riesgo de dar como
resultado un acuerdo poco sólido.
Ser un negociador “blando” no constituye la respuesta
adecuada.
Cuando se trata de evitar las críticas antes expuestas, una
parte puede caer en la tentación de modificar su actitud y, en
lugar de encontrar en la otra parte a un adversario, procurar
ver en ella a un amigo (pero cuidado con simpatizar en lugar
de simplemente empatizar).
Adoptar el papel contrario (mostrarse como un negociador
“duro”) tampoco parece constituir una buena táctica. Mos-
trarse “duro con el problema y duro con las personas” posee
unos costes relacionales muy elevados que, con una alta proba-
bilidad, incidirán en los resultados de la actual negociación o,
cuanto menos, en la predisposición inicial del negociador que
tenemos delante de cara a futuras negociaciones.
Este tipo de negociación se manifiesta en muchas situacio-
nes de relaciones personales, con fuerte carga emocional. Aquí
entramos en un terreno resbaladizo. Puede tratarse de una
“negociación” en el seno de una pareja por ejemplo, donde el
componente emocional, que podríamos definir como interés
pero que en realidad probablemente afecte a los valores, es
el predominante. En este caso, recuerda que NO es posible
negociar sobre valores, modelos mentales o prejuicios, ya que
anidan en el “cerebro Viejo”. En realidad, existen otras capas
intermedias, que aunque no reflejan exactamente una realidad
neurofísica, sí pueden servirnos como herramienta de com-
prensión y de análisis en procesos de negociación.
Esas capas intermedias podrían denominarse “capas de co-
nexión” entre el cerebro viejo y el cerebro nuevo, ya que no
34
es posible desligar completamente el uno del otro. De ser así,

plantearíamos una dicotomía irreal: reacciones puramente
animales versus acciones totalmente racionales. Y ése no es
el caso. Sería como si un ordenador intentara negociar con
un reptil.
En realidad, como decíamos, lo que no puede ser objeto de
debate o de negociación es la jerarquía o la escala de valores de
cada uno. Un ejemplo sencillo lo encontramos en el presidente
Nixon cuando perdió las negociaciones con las Cámaras –y
con el pueblo americano, de paso–. En efecto, la sinceridad era
un valor más profundo para el pueblo que la propia honesti-
dad a la hora de espiar en el Watergate. Nixon no comprendió
correctamente la escala del pueblo americano y lo echaron.
Algo parecido sucedió con Clinton en el asunto Lewinsky.
Otra vez la escala de valores del presidente era distinta a la de
su pueblo.
Muchos de los malentendidos que surgen en estas situacio-
nes suelen provenir del desconocimiento de esta realidad. Pen-
samos que estamos negociando algo razonado (léase dónde ir
a almorzar, o si ir al cine, o si comprar esto u lo otro) cuando
en realidad estamos tocando factores emocionales o que afec-
tan a nuestros valores y a su jerarquía.
Incluso un tema tan trivial como ir al cine, en realidad está
conectado con aspectos más profundos de la relación de pa-
reja. Si fuera realmente un asunto racional, no habría mucho
debate ni negociación.
Este ejemplo hace aflorar otra característica de interés a
considerar a la hora de negociar: es posible que ambas partes
puedan en un momento dado NO encontrarse en el mismo
“nivel cerebral”. Lo que para una parte es un tema meramente
técnico puede resultar ser para la otra parte un asunto muy
emocional o incluso relacionado con sus valores.
En este último caso, la negociación no suele prosperar e in-
cluso puede perfectamente escalar hacia una situación de con-
35
flicto, donde entonces nos veremos obligados a poner en juego

las técnicas de gestión positiva de conflictos.
Veamos ahora esos dos enfoques de un mismo tipo de nego-
ciación: blanda y dura.
Blanda
• El negociador se muestra amigable
• La meta es alcanzar un acuerdo
• Se hacen concesiones para desarrollar la relación
• Ser blando tanto con la persona como con el problema
• Confiar en los demás
• Cambia su posición fácilmente
• Formula ofertas
• Expresa cuál es el nivel máximo de concesión aceptable
• Se aceptan pérdidas unilaterales para llegar a un acuerdo
• Busca la única respuesta que la otra parte aceptará
• Se insiste sobre el acuerdo
• Se trata de evitar confrontaciones
• Se cede ante las presiones
Dura
• El negociador ve a la otra parte como un adversario
• La meta es lograr la “victoria”
• Se exigen concesiones como condición de la mejora de
la relación
• Ser duro tanto con la persona como con el problema
• Desconfiar de los demás
• Atrincherarse en la posición
• Formular amenazas
• Producir confusión respecto a cuál es el límite de con-
cesiones admisibles
• Se exigen ganancias unilaterales como precio del acuerdo
• Se busca la única respuesta; la única que esta parte
acepta
36
• Se insiste sobre la última posición

• Se trata de ganar un duelo de egos
• Se utiliza la presión
RECUERDA: ¿Qué es una victoria pírrica?

Pirro, rey del Épiro, fue un brillante estratega que puso
en jaque a la naciente potencia de Roma, pero sus victo-
rias eran terriblemente costosas.
“Otra victoria como ésta y pierdo mi ejército” es la frase
que le atribuyen los romanos. De ahí viene la expresión
“victoria pírrica” para referirse a triunfos que no compen-
san por el precio que hay que pagar y porque, lejos de dar
esperanzas, complican el futuro de los vencedores.
Y es que la sombra del futuro suele ser alargada... afor-
tunadamente.
RECUERDA: El dilema del prisionero

Unos ladrones de joyas son localizados tras una ardua
investigación. Son conducidos a comisaría y puestos en
habitaciones diferentes para interrogarlos. Les pregun-
tan por el botín, todavía no localizado.
La situación que presentan al primer ladrón es la
siguiente:
- Si “canta” y su colega no lo hace, saldrá en libertad y al
colega le caerán dos años de prisión.
- Si ambos confiesan les caerá un año a cada uno.
- Si no confiesa ninguno de los dos, dejarán en libertad
a ambos.
- Si no confiesa uno y el colega sí, éste quedará en liber-
tad y al primer ladrón le caerán dos años de prisión.
37
Al segundo ladrón, le hacen las mismas “ofertas”.

Si nosotros fuéramos uno de los ladrones, ¿qué nos
convendría hacer teniendo en cuenta que a nuestro
colega le presentarían las mismas “ofertas” y que las
decisiones hay que adoptarlas sin conocer la elección
de la otra persona?
Parece evidente cuál es la situación ideal (no confesar
ninguno de los dos), pero ¿podemos fiarnos de nuestro
cómplice?
Este dilema se conoce como el dilema del prisionero y
fue formulado en los años 50 por Albert Tucker, uno de
los pioneros de la denominada teoría de los juegos. Tal
dilema ha dado lugar a multitud de literatura en disci-
plinas como la economía, la sociología, la biología, etc.
Quizá sea debido a que la paradoja es que el resultado
más frecuente en situaciones semejantes es que los dos
cómplices confiesan (cada uno por miedo a que lo haga
el otro), cuando es obvio que lo mejor para los dos sería
que ninguno lo hiciera.
Este fenómeno fue estudiado en profundidad por John
Nash, que recibió por ello el Nobel de Economía, y de
alguna forma se oponía al modelo difundido por Adam
Smith, que aseguraba que la “suma vectorial” de la bús-
queda de intereses personales conllevaba un resultado
final positivo para todos.
John Nash demostró que la búsqueda del máximo
beneficio personal lleva en realidad a una pérdida o,
mejor dicho, a un beneficio no optimizado (es decir, las
dos partes ganan algo pero menos de lo que podrían
haber ganado). Si volvemos a la paradoja de los pri-
sioneros, vemos que la clave del concepto radica en el
38
intercambio y en el intercambio de información. Si

dicho intercambio no se produce –en el caso citado,
debido a que nos posible la comunicación– acabare-
mos eligiendo la peor opción para ambas partes, no
sólo para mí.
La conclusión es clara: muchas veces, incluso desde un
punto de vista egoísta, merece más la pena cooperar.
En este punto, te recordamos que la negociación es, en
gran medida, una interacción comunicativa.
Veamos un ejemplo sencillo que lo ilustra: existe una
modalidad de subastas que se denomina “subasta
ciega”, donde no existe comunicación. Cada “cazasu-
basta” anota su propuesta de precio en un papel que
entrega al subastador. Esta persona se limita a leer las
ofertas presentadas y a elegir la oferta mayor. Es evi-
dente que este sistema no favorece a nadie, salvo que el
subastador haya incluido una cláusula de reserva (un
precio mínimo). Puede suceder que un “cazasubasta”
realice una oferta que supere ampliamente el valor
real del bien subastado (en este caso, el cazasubasta
haría un mal negocio). Pero también puede suceder a
la inversa: que la oferta esté muy por debajo del valor
del bien subastado; en este caso, el subastador es el
perdedor.
Ambas situaciones no son satisfactorias. Al no existir
la posibilidad de comunicarse, no puede haber una
negociación real. Lo mismo que sucede, de hecho, en el
dilema del prisionero.
Los buenos negociadores siempre abren vías de comu-
nicación entre las partes. De no hacerlo, es extremada-
mente difícil lograr un acuerdo realmente satisfactorio.
39
RECUERDA: Enfoque “Ganar-ganar”.

Las reglas de juego están cambiando. La expansión
de las tecnologías de la información hace que la, hasta
ahora, asimetría informativa (pilar en que se apoyaba
toda negociación) tienda a desaparecer y provoque un
cambio de actitud entre las personas que buscan llegar
a un acuerdo.
La cultura de establecer alianzas empresariales y de bus-
car socios para abordar proyectos requiere un enfoque
orientado a la cooperación, en lugar de la confrontación.
Por eso, una atmósfera agradable, una actitud de com-
promiso y flexibilidad y una vocación por hallar solucio-
nes resultan fundamentales en este “nuevo” escenario.
RECUERDA: Cooperación y placer.

Investigadores de la Universidad de Emory han utili-
zado la “resonancia magnética funcional” para exa-
minar qué áreas del cerebro se activan durante ciertas
tareas mentales.
Un grupo de voluntarios fue invitado a jugar a una ver-
sión informatizada del dilema del prisionero. Cuando
los voluntarios decidían confesar (es decir, fastidiar a los
demás), los patrones de activación cerebral eran los pro-
pios de la actividad del juego, la toma de decisiones, etc.
Nada nuevo.
En cambio, cuando un voluntario decidía cooperar, en su
cerebro aparecían activadas cuatro zonas nuevas y muy
conocidas: las implicadas en el mecanismo de recom-
pensa, una especie de “trampa de placer” de la evolución
para garantizar que nuestro comportamiento sea biológi-
40
camente sensato (comer con apetito, beber con sed, hacer

el amor con ganas,… activan esos circuitos)
El estudio demuestra que la cooperación social es
intrínsecamente placentera para el cerebro humano,
incluso cuando existen presiones racionales en sentido
contrario.
Este hecho resulta vital para cualquier negociador. El
ser humano intrínsecamente prefiere cooperar a luchar.
Sin duda es una afirmación cuanto menos paradójica a
la vista de los innumerables conflictos abiertos de forma
permanente en muchos lugares.
El análisis de causas de conflictos armados se aleja del
objeto de este libro, pero nos quedaremos con ese dato
positivo: el ser humano está “cableado” para buscar y
negociar acuerdos que satisfagan a ambas partes.
Digámoslo de otra manera: si en una negociación acepto
no ganar lo máximo imaginado o soñado, esto puede
sentar las bases para un futuro provechoso y además
sostenido en el tiempo.
Si lo piensas detenidamente, se trata sencillamente
de una manifestación de la inteligencia en el sentido
de capacidad de conceptualización y de proyección.
Resulta bastante lógico pensar que si vivimos en armo-
nía, viviremos mejor. Puede parecer una perogrullada,
pero no lo es.
Se puede objetar que esto se aplica a la mayoría de espe-
cies animales que, por definición, sólo se mueven por
instinto. Pero en realidad, esto viene a reforzar nuestro
mensaje, ya que la Naturaleza es sabia, y es “consciente”
de que lograr soluciones satisfactorias para ambas partes
es una buena garantía de supervivencia y de desarrollo
41
de una especie. Otra cosa es que esa misma Naturaleza

pueda “decidir” que la confrontación y la lucha puedan
ser opciones válidas en tal o cual situación. De hecho,
en el mundo animal, en épocas de reproducción no
existe negociación que valga. Aunque ahí el objetivo es
distinto. Se trata de transmitir los genes del más apto
para la supervivencia según los criterios que se aplican a
dicha especie.
42
La tercera vía: la negociación basada
en principios
El proceso negociador se desarrolla en dos niveles. En uno de

ellos, la negociación tiene que ver con el fondo del problema;
el otro enfoca –generalmente de manera implícita– el procedi-
miento a través del cual va a ser tratado ese fondo.
Este segundo aspecto de la negociación –es decir, la nego-
ciación sobre la negociación– generalmente pasa inadvertido
debido a que se produce sin una decisión consciente aparente.
Sin embargo, consciente o inconscientemente, toda parte es-
tá negociando reglas de procedimiento cada vez que efectúa
cualquier movimiento.
Hecha esta llamada de atención sobre el método, podemos
plantearnos la pregunta clave: ¿qué estrategia nos conviene
adoptar?, ¿ser duros o mostrarnos blandos a la hora de nego-
ciar? La respuesta es ninguna de ambas. Existe una tercera vía
que ha sido desarrollada por el Harvard Negotiation Project
(presidido por Roger Fisher, dirigido por Jeffrey Rubin y asis-
tido por un nutrido grupo de colaboradores) que se ha venido
en denominar la negociación basada en principios, debido a
que se basa en reglas y criterios objetivos. En otras palabras,
por determinados principios que se recomienda que presidan
el proceso negociador. Los resultados de este enfoque han sido
ya sobradamente acreditados.
De hecho, más que un método estricto, esta estrategia de ne-
gociación supone una forma organizada de pensar que puede
resumirse en cuatro proposiciones básicas:
43
Personas: separar el problema de las personas.

Intereses: enfocar los problemas reales, no las posiciones que
se expongan.
Alternativas/Opciones: generar una amplia gama de posibi-
lidades antes de decidir.
Criterios: insistir que el resultado se base en alguna regla
objetiva.
El primer aspecto resuelve el problema de que las personas no

somos máquinas. Muy al contrario, somos seres sujetos a fuer-
tes emociones quienes, muy frecuentemente, tenemos percep-
ciones radicalmente diferentes de la realidad. Debido a ello, a
menudo, las emociones acaban enredadas y mezcladas con los
datos objetivos de la situación, con lo que el asumir posiciones
no hace sino empeorar el problema, puesto que los “egos” de
los negociadores se pueden ver afectados con suma facilidad.
De ahí, esta primera proposición: separar las personas del pro-
blema.
Más adelante, profundizaremos sobre este aspecto y lo abor-
daremos con más detalle. Suena muy bien la oración “separar
a las personas del problema” pero como todo aquello que afec-
ta a las emociones, no resulta tan sencillo.
El segundo aspecto tiende a centrar la atención en lo verda-

deramente relevante que, con toda probabilidad, no se recoge
adecuadamente en las posiciones anunciadas. Esto es, en los
intereses de cada parte en el objeto de la negociación. Con
mucha frecuencia, el anuncio de una posición oscurece más
que aclara los intereses de quien la anuncia. Por ello, la segun-
da regla es concentrarse en los intereses de las partes, y no en
la posición de cada una de ellas.
Un paso previo vital que solemos obviar por “evidente” con-
siste en conocer cuáles son nuestros intereses y tomar plena
conciencia de ellos.
44
La tercera proposición trata de dar adecuada respuesta al difí-

cil problema de alcanzar soluciones óptimas mientras se está
bajo la presión de una negociación en curso. El esfuerzo de
decidir en la presencia de la otra parte frecuentemente limita
o estrecha nuestros puntos de vista, mientras que la existencia
de mucho en juego inhibe con mucha frecuencia nuestra crea-
tividad. Puede, por ello, decidirse (mediante la creación cons-
ciente de una regla de procedimiento) establecer un período
especial para estudiar conjuntamente toda la posible gama de
soluciones que revelen los intereses compartidos entre las par-
tes. De aquí el tercer aspecto básico: antes de intentar alcanzar
un acuerdo, inventa opciones que sean de mutuo beneficio.
Cuando los respectivos intereses están en oposición directa,
una de las partes puede llegar a obtener un resultado favorable
manteniendo una actitud tozuda. Este método tiende a pre-
miar la intransigencia y a producir resultados arbitrarios. Sin
embargo, este proceder puede contrarrestarse insistiendo en la
circunstancia de que algo no es conveniente o inconveniente
porque lo diga alguien, sino porque se fundamente o se base
en algún criterio o regla de carácter objetivo que sea absoluta-
mente independiente de la voluntad de cada parte.
Lo anterior no implica que deba insistirse en que el resultado
emane del criterio alegado por una parte, sino que el esfuerzo
debe dirigirse a encontrar una regla que sea razonable y que
satisfaga, de la mejor manera posible, los intereses de cada una
de las partes (de esta manera se pueden efectuar remisiones,
por ejemplo, al valor de mercado, a una opinión experta, a la
costumbre, a la ley, etc.). Siguiendo esta pauta, ninguna parte
tiene necesidad de ceder ante la otra. De aquí la cuarta y úl-
tima de las proposiciones: insistir siempre en la utilización de
reglas o de criterios objetivos.
Obviamente, si nuestro interlocutor no acepta jugar con esas
reglas, hay que estar preparado. Existen varias posibilidades
45
por las que la otra parte puede no desear jugar con criterios
objetivos:
Tiene cartas ocultas, léase juego sucio potencial. Aquí usare-
mos las técnicas de manejo del juego sucio.
No cree en la necesidad de apoyarse en criterios objetivos.
Tendremos que venderle el bien fundado de su utilización.
Considera que usar criterios objetivos limitará su flexibilidad
y su creatividad a la hora de negociar. En este caso, tendremos
que ser respetuosos y finalmente aplicar el punto dos.
No comparte la noción de objetividad sobre tal o cual crite-
rio. Esto puede deberse sencillamente porque no entiende di-
chos criterios, ya sea porque tratan sobre temas que no conoce,
o bien porque su nivel de conocimiento es insuficiente respeto
a dichos criterios.
En el último caso, si éste está claramente identificado, es im-

portante que el interlocutor “no pierda la cara” y evitemos ex-
poner sus limitaciones en público.
Las cuatro proposiciones expuestas resultan relevantes y po-

seen aplicación desde el momento en que se empieza a pensar
en una posible negociación hasta que se alcanza el acuerdo
final. Todo este lapso de tiempo puede dividirse en tres partes:
análisis, planificación y discusión.
Durante la fase de análisis sencillamente se está tratando de
diagnosticar la situación (reuniendo información, ordenándo-
la y racionalizándola). Será necesario aquí considerar los pro-
blemas personales de los negociadores, identificar con claridad
nuestros intereses personales así como los de la otra parte; será
conveniente desarrollar alternativas y, por último, nos será de
mucha utilidad identificar alguna regla o criterio que, en su
momento, pueda ser sugerido.
Durante la fase de planificación nuevamente vuelven a apa-
recer los mismos elementos: ¿cómo se propone uno gestionar
46
el aspecto personal? De entre nuestros intereses, ¿cuáles son

los más importantes?, ¿cuáles son los posibles resultados a al-
canzar? En este punto, el negociador se verá en la necesidad
de crear nuevos fundamentos y/o argumentos a su estrategia.
También durante la fase de discusión, cuando ambas partes
están en continua comunicación, vuelven a aparecer esos mis-
mos elementos. Por eso, pueden diagnosticarse diferencias de
posición o dificultades de comunicación. Cada parte debería
ser capaz de comprender los intereses de la otra parte. Si esto
sucede, ambas partes podrán generar conjuntamente opcio-
nes que resulten mutuamente satisfactorias o tender hacia un
acuerdo que se fundamente en estándares objetivos.
Cuando la negociación basada en principios es consciente y
correctamente utilizada, el resultado típico suele ser un buen
acuerdo que cumple los requisitos requeridos: es inteligente,
eficiente y amigable.
¿Qué técnica utilizar si la otra parte nos quiere llevar a una
negociación posicional? Nuestra respuesta es clara y taxativa:
cambiando el juego e insistiendo en la conveniencia de nego-
ciar sobre los fundamentos y principios.
Negociar basándose en principios

• Los negociadores están para resolver problemas.
• La meta es un resultado inteligente alcanzado eficaz y
amigablemente.
• Separar las personas del problema.
• Mostrase suave con las personas y duro con el problema.
• Proceder independientemente de la confianza.
• Concentrase en los intereses y no en las posiciones.
Investigar los intereses.
• Evitar tener mínimos.
• Generar opciones de mutuo beneficio.
47
• Desarrollar múltiples opciones entre las que poder esco-

ger; decidir más tarde.
• Insistir en la utilización de criterios objetivos.
• Procurar alcanzar un resultado que se fundamente en
criterios independientes de la propia voluntad.
• Razonar y mostrase abierto a argumentos; ceder siempre
ante criterios objetivos y nunca ante presiones.
En consecuencia con lo presentado hasta ahora, frente a la op-

ción de plantear la negociación como una lucha de adversarios
(lo cual puede tener efectos negativos en las relaciones básicas
y responder en suma al modelo mental de “Ganar-Perder” o
“Perder-Ganar”), te proponemos que siempre adoptes en tus
negociaciones una mentalidad colaboradora, que contemples la
negociación como un proceso donde las partes trabajan conjun-
tamente para encontrar una solución y que contemples la ne-
gociación como una oportunidad para maximizar una relación
que probablemente continuará en el futuro. De hecho, la clave
de una negociación radica en que ambas partes logren lo que
necesitan sin perjudicar las necesidades de la otra parte. Por eso,
en el enfoque de negociar basándose en principios, el énfasis se
sitúa en resolver el problema, no en “derrotar” a la otra parte.
RECUERDA: Estilos de negociación.

El buen negociador nunca enfoca el proceso como si de
una batalla se tratara. El éxito no se basa en “la elimina-
ción” de la otra parte. El negociador prepotente vincula el
proceso a su autoestima y no a los resultados. Lo que suele
suceder en estos casos es que ambas partes pierden negocio.
Si lo piensas con detenimiento, puedes “ganar batallas”
pero también puedes acabar “perdiendo la guerra”.
El negociador duro necesita sentirse superior a los demás
sin reparar en las consecuencias. Suele mostrarse rígido,
48
inflexible y con falta de visión, lo cual hace que sea muy

difícil obtener cualquier tipo de acuerdo. Ciertos “jue-
gos sucios” van muy en consonancia con este tipo de
negociador (largas esperas, sillas incómodas, primeras
ofertas muy bajas...). En definitiva, se centran en “ganar
la batalla” pero pierden de vista que el objetivo final es
“ganar la guerra”. Aunque pueda parecer extraño, para
“ganar una guerra” ambas partes han de ganar.
Nos viene a la mente uno de los ejemplos más estudiados,
el de la “victoria” aliada de la Guerra Mundial de 1914-
1918. La mayoría de historiadores, de forma algo provoca-
dora, coincide en señalar que la Segunda Guerra Mundial
no empezó realmente en 1939 con la invasión de Polonia;
sino que empezó el mismo 11 de noviembre de 1918, el día
en que se firmó el armisticio leonino entre Alemania y los
vencedores, un ilustrativo ejemplo de “Ganar-Perder”.
A la inversa, la negociación enriquecida se lleva a cabo
con una actitud abierta, de cooperación. Con un enfo-
que ganar/ganar (yo gano y la otra parte, también). Con
esta actitud, los negociadores se esfuerzan en hacer que
la otra parte se encuentre cómoda, negocian centrados
en intereses no en posiciones, negocian paquetes de
ofertas (no una posición única), etc.
RECUERDA: El destino NO es concluir la negociación.

Considerar que, con la conclusión de la negociación, se
acabará el proceso puede dar lugar a comportamientos
que, a largo plazo, resulten perjudiciales. ¿Qué puede
suceder si una empresa evalúa y remunera a sus negocia-
dores en función del volumen de los acuerdos que firman?
Sin embargo, la mayoría de las empresas utiliza este cri-
terio con sus consiguientes efectos perversos.
49
El proceso de la negociación
Preparación
Propuesta
Discusión
Intercambios
Satisfacción
Pasos para la preparación de la negociación

La preparación es la fase más descuidada de toda negociación.
Y es el área que precisa trabajarse más.
Muchas personas caemos en la misma trampa: no pasamos
suficiente tiempo preparándonos (el tiempo es demasiado es-
caso), por lo que tendemos a “improvisar”.
Paradójicamente, esta manera de actuar suele acabar de to-
marnos más tiempo que si nos lo hubiésemos preparado. ¿El
resultado de este proceder? A menudo, comprometemos nues-
tros resultados (y, por tanto, el éxito).
50
Los pasos para realizar una buena preparación incluyen:

1. Decidir sobre los resultados esperados (mínimos y óptimos).
2. Recopilar datos y desarrollar un argumento lógico.
3. Elegir una estrategia.
4. Definir los roles dentro del equipo negociador.
5. Elaborar una agenda.
RECUERDA
“Haz tus cálculos para la batalla, porque vencerá aquel
que los haga más completos”.
Sun Tzu (El arte de la guerra).
Decidir sobre los resultados: Directrices

generales
Ten siempre un destino en mente. Los resultados son algo di-
ferente a los objetivos: los objetivos son algo así como blancos
a los que disparar, y pueden ser tanto a largo plazo como a
corto plazo.
Trata de lograr un resultado. Esto significa que debes perse-
guir activamente algo, en lugar de sentarte y decidir a qué te
aferrarás.
Los resultados tienen que expresarse en términos positivos.
No te digas a ti mismo algo así como “No quiero crear proble-
mas al hacer esto”, sino más bien algo como “Me gustaría ver
las modificaciones de una manera que tengan sentido”.
Compagina tus intereses con los de la otra parte. Siempre
que sea posible, procura configurar el resultado teniendo en
cuenta las necesidades de la otra parte. Cambia tu perspectiva
y trata de ver la situación desde su punto de vista. No se puede
llegar a un acuerdo sin saber, como dirían los alemanes, “don-
de aprieta el zapato”.
51
Ten en cuenta tus objetivos a corto y a largo plazo y que

necesitas ver el bosque más allá de los árboles. Adopta una
perspectiva más amplia una y otra vez.
Conoce las reglas. Esto implica que no te puedes permitir
efectuar concesiones que después no puedas cumplir, ya sea
debido a directrices de tu empresa o debido a razones legales.
Conoce lo que es negociable. Existen múltiples opciones
disponibles para cada transacción que podrías proponer en la
negociación. Un ejemplo habitual en empresas tecnológicas o
de ingeniería podría ser el de proporcionar a una persona que
colabore con la otra empresa durante el tiempo de implanta-
ción de la solución.
Personaliza. La gente hace cosas, y las personas individuales
y sus relaciones es de lo que tratan las negociaciones. Ninguna
empresa nunca hizo un favor a nadie. Fue una persona que
logró la manera de conseguir que se hiciera algo.
Mantén la perspectiva. Reconoce que, en algunos casos, tú
no eres quien adopta la decisión final. En más de una de tus
negociaciones, pueden existir otras personas en el proceso que
tengan sus propios puntos de vista.
RECUERDA: ¿Cuál es el objetivo?

Parece una pregunta sencilla, pero lo cierto es que per-
sonas distintas pueden tener diferentes visiones del
propósito de la negociación. Para muchas personas, el
objetivo de una negociación, en primer lugar, es obtener
la firma de un contrato entre las partes.
Otros, en cambio, consideran que el objetivo de una
negociación no es la firma de un contrato, sino la crea-
ción de una relación entre las partes. Aunque es cierto
que el contacto escrito expresa la relación, la esencia del
trato es la relación en sí misma.
52
La diferencia de enfoque puede explicar por qué ciertos

negociadores tienden a dedicar mayor tiempo y esfuerzo
a los preliminares de la negociación, mientras que otros
muchas veces quieren apresurar la primera fase para lle-
gar al acuerdo.
Resulta por lo tanto vital determinar cómo contempla la
otra parte el propósito de la negociación.
RECUERDA: Nivel de aspiración.

Existe una relación directa entre el nivel de aspiración
que uno tiene en una negociación y los resultados que
se consiguen.
Cuanto más alto aspire uno, más logrará. Negocia siem-
pre pensando “en grande”.
Priorizar los resultados

• Antes de iniciar una negociación, haz una lista de todos
tus resultados y, a continuación, sitúalos en un orden
de prioridad e identifica aquellos a los que no puedes
renunciar.
• Identifica los asuntos que están abiertos a un compro-
miso – y por qué razones– y aquellos que no lo están.
• Determina cómo definirías el éxito en esta negociación
y expresa cada resultado en una única frase.
• Concede prioridad a tus resultados.
El proceder descrito te permitirá ser consciente de qué objeti-

vos tienes que alcanzar en primer lugar y a cuáles no puedes
renunciar. Si te fijas un resultado poco realista, no obtendrás
resultados satisfactorios. Pero al mismo tiempo, si estás dis-
puesto a aceptar una incorporación más rápida de lo que se-
53
guramente preferirías, todavía puedes pedir lo que quieras; en

todo caso, si no lo intentas, no tendrás nunca éxito.
Divide tus prioridades en tres grupos:
Aquellas que son tu ideal.
Aquellas que representan un objetivo realista.
Aquellas que son el mínimo al que tienes que llegar para que
después tengas la sensación de que las negociaciones no han
sido un fracaso.
En la siguiente tabla incluimos un ejemplo que ilustra qué
cosas tener en cuenta para negociar con un interlocutor, pro-
veedor o cliente.
Intereses Valor para Coste para mí : C Ratio de peso:

(Míos y de la otra parte) la otra parte: (C-V)*C*V
Lista completa V
Seguridad 6 9 -162
Precio 4 2 16
Confianza 8 6 96
Opciones futuras 3 4 -12
Liquidez 2 5 -30
Flexibilidad entrega 1 2 -2
Símbolo público 9 1 72
Calidad 5 7 -70
Plazos de entrega 7 8 -56
Otros
…Tradición
... Innovación
... Imagen
Para preparar esta tabla, hay que hacer un doble ejercicio de

reflexión y también de creatividad. La reflexión sobre nosotros
mismos: “¿Qué espero –realmente– de esta negociación?”. No
conviene quedarse en la superficie. Por ejemplo, quiero más di-
nero. Esto respondería a la pregunta “¿Por qué?”, cuando en rea-
lidad deberíamos dar un paso más y preguntarnos “¿Para qué?”.
54
Esta misma pregunta se puede formular a la otra parte. Un

ejemplo trivial:
“Necesito sacar más dinero de esta operación”.
“¿Por qué? Quiero poseer un coche de gama alta”.
“¿Para qué? Para impresionar a los vecinos de la urbanización”.
En este ejemplo algo caricaturesco, hemos identificado cuál
es el interés del interlocutor sin quedarnos en la superficie, que
son las posiciones (dinero y coche grande).
Otro ejemplo sencillo. Supongamos que estamos negocian-
do con un ayuntamiento la concesión de una licencia para un
puesto de comida rápida.
Si negociamos con el alcalde sería importante investigar sus
necesidades, esto es, qué gana con conceder dicha licencia.
¿Rentabilidad para el ayuntamiento, imagen personal frente a
sus votantes, un mejor servicio para su pueblo, etc.?
Para construir esta tabla, tendríamos que valorar del 1 en
adelante (pueden ser 7, 8 o 15 factores, los que sean) tanto el
“Peso” como el “Coste”, no pudiendo repetir ninguna valora-
ción (no pueden existir dos factores con el mismo peso; eso es
parte de la dificultad a la vez que del interés de utilizar esta
herramienta).
Posteriormente, simplemente medimos la diferencia entre
“Valor” y “Coste” y esa diferencia, que puede ser positiva o
negativa, nos proporciona las primeras pistas acerca de los fac-
tores vitales o triviales sobre los cuales negociar.
En la tabla que hemos incluido como ejemplo más arri-
ba, se aprecia con claridad que hay cuatro apartados en rojo
(muy negativos), a los cuales habrá que prestar especial aten-
ción ya que conllevan un riesgo importante para nosotros.
En cambio, vemos dos apartados positivos (en verde), donde
tenemos un gran efecto de palanca y en los cuales debemos
poner énfasis.
En definitiva, nos volcaremos especialmente en los aparta-
dos que presentan algún color y dejaremos de lado aquellos
55
que están en blanco. En estos apartados, no hay mucho que

ganar ni que perder.
Resulta trascendente que cuando preparemos esta tabla sea-
mos muy abiertos y creativos. En efecto, la tendencia natural
sería pensar sobre todo en términos de precio, plazos y calidad
(por ejemplo), pudiendo así dejar de considerar muchas otras
teclas por tocar.
También podemos representar nuestra tabla bajo la forma
gráfica que presentamos a continuación. En este formato, se
aprecia a primera vista cuáles son las “teclas” que hay que tocar
(en verde), las teclas que conviene evitar (en rojo), y las teclas
que no resultarán muy rentables tocar (en amarillo).
El lector avezado se percatará de que las de color verde (con-
fianza y símbolo público, en este ejemplo) tienen una conexión
conectan directa con valores. Esto no es casual en absoluto.
Confirma, en cambio, que los valores son “intereses” con un
peso decisivo.
Recopilar datos
Prepararte para la negociación puede suponer tener que em-
prender una investigación. Si este es el caso, tendrás que
56
buscar información de utilidad que apoye los resultados que

deseas alcanzar. Además, tendrás que recopilar información
que te ayude a minimizar las argumentaciones de la otra parte.
He aquí algunos puntos que conviene que recuerdes:
• Asegúrate de que tu información es correcta, oportuna
y pertinente.
• Demasiadas estadísticas sólo pueden confundir el tema
así que extrae los puntos más destacados y utiliza las
estadísticas únicamente si es necesario para verificar su
exactitud.
• Recopila la mayor cantidad de información detallada
sobre las personas con las que vas a negociar y lo que
piensas que van a contemplar como un resultado acepta-
ble. Hoy en día las redes sociales constituyen una buena
herramienta, aunque sólo complementaria. No utilices
usemos una única vía para conseguir información.
• Si precisas información, consíguela. Pero previamente
decide qué vas a hacer en función de la información que
en ese momento dispongas.
Veamos un ejemplo concreto:
Deseas tener un trabajo impreso a través de la empresa FC
Imprenta. Te gustaría tenerlo listo rápidamente, de forma que
pudieras entregarlo a tiempo.
Cuando te comuniquen la fecha para la cual estiman que
terminarán el trabajo, puedes:
Pedirles que hagan el trabajo si cumple con la fecha que te-
nías prevista.
Si la fecha que te dan es posterior a la que te interesa, puedes
llevar el trabajo de impresión a otra empresa.
Si la fecha que te proponen está cerca de la que tienes en
mente, puedes abrir negociaciones para poder tener una par-
te el trabajo ahora y una parte después, o quizá modificar
algún elemento del trabajo de forma que éste puede hacerse
con rapidez.
57
De esta manera, una vez que hayas tomado una decisión

puedes trabajar con la imprenta en lo que hay que hacer, y tu
plan de acción ya estará trazado. No tienes que sentarte y pen-
sar en ello durante cierto tiempo; “tu guiso está preparado” y,
en todo caso, siempre podrás investigar otras opciones cuando
consigas la información.
Continuando con el ejemplo de la imprenta, analiza bien tus
intereses. ¿Qué peso tiene el factor “plazo”? ¿Existen otros in-
tereses tuyos en colaborar con dicha imprenta? Pudieran ser de
comodidad, de calidad, de relación, etc. Pondéralos antes de
tomar una decisión. Por ejemplo, si en nuestra empresa exter-
nalizamos un servicio, el factor dinero resulta relevante pero
menos de lo que se puede llegar a pensar. El hecho de exter-
nalizar nos puede simplemente resultar más cómodo; en este
caso “la comodidad” es uno de nuestros principales intereses.
La externalización puede también permitirnos dedicarnos a
labores con mayor valor añadido.
Ten en cuenta que esto no es lo mismo que adoptar una
posición y ajustarse a ella: todo lo que estás haciendo aquí
es evaluar tus opciones de antemano. Por supuesto, conviene
que siempre sigas siendo flexible. La información que consigas
puede muchas veces llegar a sorprenderte.
58
Elegir una estrategia

Una vez que tengas claros tus objetivos y hayas analizado los
resultados y las probables prioridades de la otra parte, estás
preparado para formular una estrategia que te permita lograr
los resultados que has identificado.
Una estrategia es una política general diseñada para lograr
una serie de resultados o de objetivos. No tiene que ver con los
métodos o con las tácticas que se utilizan para llevar a cabo
una estrategia.
La estrategia sigue un proceso de pensamiento lógico de cara
a una conclusión exitosa.
He aquí algunas de las preguntas que puedes hacerte:
¿Quién necesita formar parte de la discusión con relación a
la estrategia?
¿Cuántas personas necesito en el equipo negociador?
¿Qué rol desempeña cada uno de los miembros del equipo?
Desde luego, cada negociación que entablas tiene la posi-
bilidad de fracasar. Necesitas, por tanto, conocer cuáles son
tus alternativas si, en última instancia, no puedes conseguir lo
que necesitas sobre ese tema en particular. Si le pides a alguien
algo, y él no puede o no quiere dártelo en unos términos mí-
nimos aceptables, ¿qué vas a hacer?
Por eso, es muy importante que sepas qué es lo que ha-
rás en esos casos para, de esta manera, estar en disposición
de negociar con eficacia. Si tienes que conseguir el acuerdo
porque es tu única esperanza este hecho te proporcionará
una orientación sobre cuántas concesiones y de qué tamaño
tienen que ser éstas. Si cuentas con otras opciones interesan-
tes, también es bueno que seas consciente de ello antes de
sentarte a negociar.
59
RECUERDA: Estrategia y tácticas.

La estrategia es más importante que las tácticas.
No existen tácticas correctas para la estrategia equivo-
cada. Si no se sabemos adónde vamos, ¿qué sentido tiene
discutir de cómo se puede llegar?
60
Definir los roles

¿Estás negociando un contrato a largo plazo con un proveedor
o decidiendo con tu equipo quién se encargará de los aspectos
de un nuevo proyecto? La plena comprensión de tu rol es otro
aspecto a considerar mientras te preparas para negociar.
Algunas preguntas que puedes formularte a ti mismo mien-
tras te preparas son:
“¿Necesito a otras personas para negociar?”. Si es así, “¿De-
ben asistir todos los miembros del equipo a todas las negocia-
ciones?”. Si es así, “¿Tenemos que ensayar o practicar lo que
vamos a decir?”.
Cada equipo negociador necesita de un líder que sea el res-
ponsable de conducir las negociaciones y de coordinar a los
otros miembros del equipo cuando sea necesario.
En una negociación, una buena estrategia requiere que las
personas adecuadas estén plenamente involucradas. Si formas
parte de un equipo, debes decidir sobre las funciones y respon-
sabilidades que quieres que asuman los miembros del equipo,
al igual que los roles (el técnico, el comercial, el financiero,...)
que han de asumir y de los cuales, idealmente, no deberían sa-
lirse, salvo riesgo de parecer divididos y, por tanto, de otorgar
cierta ventaja al interlocutor. Ten en cuenta su experiencia con
respecto al tema que os ocupa, si son o no son mejores para
observar la negociación o para presentar los distintos puntos
a tratar.
61
Elaborar una agenda

Ahora que ya has decidido qué rango de resultados deseas,
puedes ocuparte de la elaboración de una agenda. Una agenda
es la lista de temas que se pone encima de la mesa de discusión.
Existen dos tipos de agendas: agendas centradas en acuerdos
y agendas centradas en desacuerdos. Cada uno de los tipos de
agenda es esencialmente una lista de temas y de posiciones que
necesitan ser conciliados.
Agenda basada en acuerdos:
La utilización principal de este tipo de agenda es vender a la
otra parte el valor del acuerdo. Esencialmente esto pone el
énfasis en conseguir el acuerdo sobre los distintos elementos
desde un buen principio (y sin que nadie tenga que hacer con-
cesiones) en lugar de centrarse en las áreas donde puede existir
desacuerdo.
He aquí un ejemplo:
“Mira todas las cosas que ya tenemos acordadas, sería una pena
dejar que estos últimos detalles nos alejaran de cerrar un trato”.
Agenda basada en desacuerdos:
Una agenda basada en desacuerdos adopta la posición contra-
ria “estas son las áreas donde tenemos que limar las cosas”. Las
agendas basadas en desacuerdos no tienen por qué ser negati-
vas; sencillamente centran la discusión sobre las áreas proble-
máticas, y trabajan directamente sobre éstas.
Negociar con este tipo de agenda resulta más apropiado
cuando nos relacionamos con una persona cuyo estilo bási-
co en negociación es colaborador y cooperativo. En cambio,
resulta menos recomendable cuando trabajamos con un nego-
ciador que pone muchos problemas y que necesita tener una
base firmemente construida para que éste evite encerrarse en
una posición demasiado pronto.
62
RECUERDA: ¿Empezar por lo fácil o por lo difícil?

Este es uno de los dilemas que pueden presentarse en las
negociaciones. ¿Qué es mejor: empezar por los puntos
fáciles y dejar los aspectos difíciles para el final? O bien,
¿empezar por los puntos donde puede existir más con-
frontación para después abordar los que prevemos que
van a ir más fluidos?
Técnicamente, estamos hablando de si es mejor basar
la agenda de la negociación en el acuerdo o en el des-
acuerdo.
La respuesta está en función de quién tengamos delante,
cuál sea su estilo de negociación y del tipo de relación
que tengamos con la otra parte.
Con los negociadores duros, es mejor ir poco a poco,
recopilando los “síes” y avanzar por terreno firme. Es
decir, realizar la negociación sobre una agenda basada
en encontrar acuerdos. Obviamente, este tipo de nego-
ciación consume bastante tiempo.
En cambio, si la relación con la otra parte es estable, firme
y duradera, y presuponemos que existe un ambiente de
ganar/ganar en nuestras relaciones lo mejor, en aras de
rentabilizar el parámetro tiempo y energía, es iniciar la
negociación por los puntos en los que no estamos de
acuerdo.
63
Resulta de mucha utilidad tener siempre a mano una lis-

ta de preguntas que nos ayuden a centrar la preparación.
Por supuesto, es posible que cada negociación precise de
una información diferente y, sin duda, cada negociador
debería generar su propia batería de preguntas. A título
orientativo aquí algunas de las preguntas que considera-
mos vitales:
• ¿Cuáles son mis necesidades?

• ¿Cuáles son mis objetivos y deseos?
• ¿Cuál es la relación de poder entre las partes?
• ¿Tengo definidos los límites de negociación?
• ¿Cuáles pueden ser las necesidades y los deseos de la otra
parte?
• ¿Es obligatorio llegar a un acuerdo?
• ¿Qué pasará si no llegamos a un acuerdo?
• ¿Pueden establecerse precedentes?
• ¿Se podrá hacer cumplir el acuerdo?
• ¿De cuánto tiempo dispongo para negociar?
• ¿Cuál será el papel del otro negociador en la ejecución
del acuerdo?
• ¿La relación personal futura es importante?
• ¿La fiabilidad del acuerdo es alta o baja?
• ¿Qué estrategia es la más adecuada para esta negociación?
• ¿En qué escenario vamos a negociar?
Paralelamente a la formulación de estas preguntas es preci-

so que recojas toda la información que puedas necesitar. Por
ejemplo:
Búsqueda de información sobre la otra parte: Información
financiera, cumplimiento de compromisos previos, historial
negociador, situación actual, etc.
Cuestiones que vas a negociar: Prioridades y ordenación en
el tiempo. Es aconsejable empezar por los temas fáciles, seguir
64
por los difíciles y dejar para el final los complejos. De esta ma-
nera, ampliarás el terreno común y facilitarás la consecución
de acuerdos en los temas más complejos.
Argumentos: Aunque hemos señalado que conviene atenuar
la cantidad de argumentos que defiendan tu postura, es ne-
cesario que pienses en tus posiciones. Analiza los argumentos
que defiendan tu posición y escoge aquellos que sean realmen-
te sólidos, aunque sólo sea uno.
Concesiones: ¿Qué concesiones piensas realizar y en qué or-
den? Analízalo siempre en función del coste que suponen para
ti y también del valor que le concederá la otra parte.
Puntos fuertes y puntos débiles (tuyos y también los de la
otra parte). Conviene que reconozcas tus virtudes y tus de-
fectos, que conozcas tu situación en la negociación e intentes
averiguar también cuál es la situación del negociador que vas
a tener delante de ti. Esta información te permitirá escoger la
estrategia y las tácticas adecuadas.
El punto de vista de la otra parte: Siempre es conveniente
empatizar, que no simpatizar (esto te conduciría al conocido
“síndrome de Estocolmo”) con la otra parte. Es bueno por
tanto que te sitúes en el puesto del otro, de esta manera,
no sólo podrás prever sus comportamientos y sus reaccio-
nes, sino que podrás obtener información que te permitirá
identificar mejor sus necesidades y sus intereses, lo que te
facilitará encontrar puntos de acuerdo que sean beneficiosos
para ambos.
El entrenamiento: Cuando tengas que llevar a cabo negocia-
ciones especialmente complejas, es recomendable que te en-
trenes con antelación. Pide a un compañero que desempeñe
el rol de negociador de la otra parte y negocia con él. Esta si-
mulación te permitirá analizar su comportamiento, reconocer
sus supuestos puntos débiles y te entrenará para que, llegado el
caso, puedas superar con mayores posibilidades los momentos
de tensión.
65
Conocer a la otra parte

En la fase de preparación también es muy importante dedicar
una especial atención a tratar de conocer a la otra parte.
Cuanto más conozcas a tu interlocutor mejor preparado es-
tarás para la negociación.
Entre otras informaciones te interesa conocer las siguientes:
• Datos generales de la organización: su actividad, su
volumen de ventas y sus beneficios, la gama de produc-
tos, sus mercados geográficos, su cuota de mercado.
• Estrategias, objetivos, metas que persigue.
• El estilo de negociar de tu interlocutor (cooperativo o
de confrontación), las tácticas que suele emplear, otras
características personales de los negociadores (modales,
honestidad, cordialidad, etc.).
Conocer toda esta información te permitirá:

• Adecuar mejor tu oferta a las necesidades de la otra
parte.
• Utilizar aquellos argumentos que puedan resultar más
convincentes.
• Elegir la estrategia de negociación y las tácticas más ade-
cuadas.
• Anticipar el previsible desarrollo de las negociaciones,
evitando sorpresas.
66
Relación de poder
El conocimiento de la otra parte también te permite estimar la
posible relación de poder durante la negociación. Por supues-
to, no es lo mismo negociar con una gran organización que
con una pequeña. Tampoco es lo mismo tratar un tema que
afecte al núcleo del negocio de una empresa que negociar so-
bre un asunto marginal. No es lo mismo negociar tratando de
establecer una relación duradera con la otra parte, que buscar
simplemente un acuerdo puntual.
No obstante, si bien todos estos aspectos, y muchos otros,
influirán en la relación de poder entre las partes, en último
caso ésta vendrá determinada por el interés que tenga cada
una de las partes en alcanzar dicho acuerdo.
Aquel que más necesidad tenga de cerrar un acuerdo, aquel
que se juegue más, es quién probablemente tendrá una posición
negociadora real más débil. Otra cosa es la percepción que el
interlocutor pueda tener de tu posición; no se trata de jugar al
póquer, se trata de diferenciar entre realidad y percepciones.
Este posible interés de cada parte por llegar a un acuerdo va
a depender de la mejor alternativa que tenga cada una de las
partes en el supuesto de que no se alcance dicho acuerdo.
Por ejemplo, suponte que la empresa A negocia con la em-
presa B la comercialización de sus productos a través de la
cadena de tiendas de ámbito nacional que ésta posee.
En caso de no llegarse a ningún acuerdo la mejor opción de
A será la tratar de vender sus productos por catálogo (con muy
mala experiencia en años anteriores), mientras que la mejor
opción de B será la de contactar con otra organización (son
numerosas y todas ellas están deseando trabajar con B).
En este supuesto, parece claro que si no se alcanza el acuer-
do, la opción alternativa de B es sustancialmente más atrac-
tiva que la de A, por lo que B negociará desde una posición
de fuerza.
67
Ahora bien, como veíamos en nuestra tabla de valor-coste,

puede ser que el interlocutor desee trabajar con nosotros por
razones que no sean las puramente económicas; ya sea por co-
modidad, por imagen, etc. Será necesario por tanto investigar
las necesidades reales (no asumidas).
En todo caso, aunque la relación de poder nos sea desfavo-
rable, uno no puede comenzar una negociación con un senti-
miento de inferioridad, con el convencimiento de que la otra
parte es más fuerte, más inteligente o con el pensamiento de
que “nos va a barrer”. De ser así, tendríamos pocas posibilida-
des de llegar a un acuerdo mínimamente satisfactorio.
Consecuentemente, siempre es recomendable acudir a la
negociación con el objetivo de alcanzar el mejor resultado
posible.
Si la otra parte abusa de su poder (hacerlo supondría que no
ha llevado a cabo una buena negociación) y trata de imponer-
nos unos términos inaceptables siempre tendremos la opción
de romper la negociación y de no llegar a un acuerdo.
J. F. Kennedy realizó en cierta ocasión un comentario que
conviene recordar con relación al punto que pretendemos po-
ner de relieve: “Nunca se debe negociar con miedo pero tam-
poco hay que tener miedo a negociar”.
Conocer la propia oferta

Cuando acudas a la mesa de negociación es necesario que ten-
gas un conocimiento muy exacto de la oferta que presentas:
Características principales del producto o servicio, con cier-
to nivel de detalle.
Plazo de entrega.
Garantía.
Rango de precios, posibles descuentos negociables (por volu-
men de compra, por pronto pago, etc.).
Facilidades financieras.
68
Puntos de asistencia técnica.
No obstante, siempre pueden existir aspectos más precisos

(de tipo técnico, jurídico, financiero, etc.) que uno puede
desconocer.
En estos casos, y ya situados en la negociación, compromé-
tete a realizar la consulta al departamento correspondiente y a
facilitar una respuesta lo antes posible.
También puedes proponer que se pongan en contacto los
departamentos correspondientes de ambas organizaciones.
Lo que, por supuesto, no debieras hacer bajo ningún con-
cepto es intentar salir del paso inventando una respuesta (po-
drías quedar en evidencia perdiendo de esta manera toda tu
credibilidad).
También es de mucha utilidad tratar de conocer en qué me-
dida el producto o servicio que ofreces puede llegar a satisfacer
las necesidades de la otra parte. Para ello puedes comparar tu
oferta con la que ofrecen los competidores.
Un buen conocimiento de todos estos aspectos te dotará de
una mayor seguridad durante la negociación, y ésta podrá de-
sarrollarse con mayor agilidad. Además, proyectarás una ima-
gen de profesionalidad, ganándote el respeto de la otra parte.
El MinMax
En la fase de preparación también es fundamental que definas
con precisión qué resultado pretendes alcanzar. Este objetivo
debe ser ambicioso aunque también realista.
Se ha demostrado repetidamente que cuanto más ambicioso
es uno a la hora de afrontar una negociación, mayor empeño
pondrá en ella y mejor será también el resultado final que se
obtenga.
No te fijes un único resultado objetivo ya que probablemen-
te no lo obtendrás. Es preferible que determines un posible
69
rango de resultados válidos. Este rango vendrá determinado

por los siguientes valores:
Resultado óptimo: es el mejor resultado posible.
Resultado aceptable: por debajo del resultado óptimo pero
suficientemente bueno para cerrar el acuerdo.
Resultado mínimo: marca el mínimo aceptable, por debajo
del cual no interesa cerrar ningún acuerdo.
Si como negociador no te fijas ese mínimo aceptable cabe la

posibilidad de que acudas a la negociación con la convicción
de que tienes que cerrar un acuerdo a toda costa (como si no
cerrar ninguno fuera el mayor de los fracasos).
El modo de determinar este mínimo aceptable es valorando
cuál sería tu mejor alternativa en caso de no llegar a ningún
acuerdo.
Por ejemplo, imagina que quieres vender tu casa para financiar
la adquisición de una vivienda nueva. Si no la vendes dispones
de las siguientes opciones: alquilarla (lo que te permitirá obtener
una renta mensual), seguir habitándola (te ahorras los gastos de
financiación de la nueva casa), cederla a un familiar, etc.
De todas estas posibles alternativas seleccionarás la más in-
teresante y procederás a valorarla. Por ejemplo, si optas por
alquilarla recibirás una renta mensual de unos 1000 euros, lo
que te permitirá hacer frente a las cuotas mensuales de un
préstamo de 200.000 euros.
Por tanto, el precio mínimo que debes aceptar por tu casa
antigua será de 200.000 euros. Por debajo de este importe
sería preferible que alquilases la casa antigua y solicitases un
préstamo por esta cantidad.
Si tu mejor alternativa es mejor de lo que la otra parte ima-
gina, es conveniente que lo tengas bien presente para que lo
valores a la hora de estimar tu mínimo aceptable.
Si, por el contrario, tu mejor alternativa es peor de lo que la
otra parte imagina, es mejor que no comentes nada (si la otra
70
parte llegara a conocer esa información se debilitaría tu posi-

ción negociadora).
Además de estos objetivos principales, conviene también que
elabores en esta fase posibles alternativas por si la negociación
no se desarrollase por los derroteros previstos.
También es de mucha ayuda decidir en esta fase de prepara-
ción cuál va a ser tu posición de partida.
Nos referimos a la posición inicial que comunicarás a la otra
parte. Normalmente, ésta se encontrará bastante alejada de la
posición de partida de la otra parte.
Esta posición inicial no será, ni mucho menos, la que esperas
alcanzar. Estará por encima incluso de tu resultado óptimo.
Te recomendamos fijar una posición inicial razonablemente
elevada para poder disponer de margen de maniobra por si
más tarde tienes que realizar concesiones.
No obstante, esta posición de partida tampoco es conve-
niente que sea ridículamente elevada ya que la otra parte la
rechazaría por absurda, no la tomaría en serio (con la consi-
guiente pérdida de credibilidad por tu parte) o incluso podría
renunciar a continuar negociando.
Otro motivo para fijar una posición inicial elevada es que,
habitualmente, mediante concesiones mutuas las partes irán
aproximando posiciones, siendo muy frecuente que converjan
en un punto intermedio entre las dos posiciones de partida.
Fijar una posición inicial elevada hace que este punto inter-
medio se aproxime más a tus objetivos (si bien, la otra parte
también hará algo similar).
La pregunta que surge inmediatamente es: ¿y cómo determi-
no dicho punto de partida? La respuesta es más sencilla de lo
que parece si te encuentras en un mercado “maduro” o piensas
en un producto o servicio “maduros”, es decir, estabilizados y
bien conocidos por ambas partes.
En todo caso, si no se disponen de elementos de referencia,
tanto una parte como otra, no tiene mayor relevancia el pro-
71
poner algo “sensato” ya que de momento la noción de sensatez

no se sustenta en elementos objetivos.
En realidad, como ya hemos señalado, lo más importante es
intentar determinar cuáles pueden ser los objetivos que persi-
gue la otra parte, es decir, cuáles son sus intereses. Recuerda
que las posiciones son meramente una manifestación de los
intereses, y que negocias sobre intereses, no sobre posiciones.
Las posiciones son meramente elementos de intercambio.
Busca un precio barato, calidad, garantía en los plazos de
entrega, busca un buen servicio postventa, etc.
Esto te permitirá adecuar mejor tu oferta a los intereses de
la otra parte. También resulta conveniente estimar cuál podría
ser tu mejor alternativa en caso de que no hubiese acuerdo.
RECUERDA: Un ejemplo de estrategia MinMax.

La denominada teoría de juegos trata de encontrar mode-
los matemáticos apropiados para muchos problemas eco-
nómicos, sociales, de investigación operativa, etc.
Uno de los conceptos fundamentales es la idea matemá-
tica de la estrategia MinMax. Veámosla en un ejemplo
de estrategia militar.
Antes del empleo del radar para localizar submarinos,
el porcentaje de submarinos hundidos era del 40 por
ciento. Cuando los aviones empezaron a utilizar el
radar, el número de submarinos hundidos se elevó a un
80 por 100.
Pronto los submarinos comenzaron a utilizar receptores
de radar y pudieron percibir con mucha antelación la
proximidad de aviones equipados con radar, con lo que
el porcentaje de submarinos hundidos descendió al 20
por ciento. Viendo esto, el mando de los aviones dejó de
utilizar el radar, esperando volver al porcentaje del 40
72
por ciento. Sin embargo, el porcentaje de submarinos

hundido fue del 70 %.
Una información demostró que los submarinos continua-
ban utilizando receptores de radar, lo cual representaba
una desventaja para éstos, ya que tenían que desmontar
el aparato y ponerlo bajo cubierta. Todo ello suponía una
pérdida de tiempo para iniciar la inmersión.
Tras un tiempo, el mando de los submarinos se dio
cuenta de que al no usar los aviones radar era contrapro-
ducente usar receptores. Y, en efecto, se comprobó que
al suprimirlos el porcentaje de submarinos hundidos
volvió a ser del 40 por ciento.
El problema radica en saber para cada mando cuál es la
estrategia más ventajosa. Si ambos emplean radar, tiene
ventaja el mando submarino; si uno lo emplea y el otro
no, tiene ventaja el mando de los aviones.
La solución, según la estrategia MinMax, es que cada
mando utilice el radar ocasionalmente en una cierta
proporción (que se denomina “estrategia óptima”), pero
dentro de esa proporción, completamente al azar. Evi-
dentemente esto último es necesario, pues si el mando
de los submarinos conociera la ley con la que el mando
de los aviones utiliza el radar, tendría una ventaja efec-
tiva utilizando los receptores en las mismas ocasiones.
73
La importancia de la preparación
La sugerencia más valiosa que podemos darte es que te pre-
pares bien cualquier negociación que vayas a celebrar y que
tengas unas metas muy claras. Hacemos hincapié sobre la im-
portancia de la planificación y de la preparación porque es la
mejor estrategia, no sólo para conseguir lo que deseas, sino
también para que, eventualmente, puedas enfrentarte con las
técnicas de negociación “duras”.
Una preparación excelente constituye un arma poderosa
contra toda táctica de negociación.
El negociador bien preparado, gracias a que tiene sus metas
bien definidas, dispone de una amplia información y cuen-
ta con una estrategia correctamente elaborada (y flexible a la
vez), rara vez será víctima de un adversario astuto (léase que
practique tretas o “juegos sucios”).
74
La negociación basada en principios
Negociar siendo blando, negociar mostrándose duro…Sin

embargo, como hemos ilustrado, existe una tercera forma
de negociar, que no es propiamente ni dura ni blanda, sino
ambas cosas a la vez. Es un método de la negociación basado
en principios y que sirve para decidir asuntos, cuestiones y
temas.
Se fundamenta en tus propias circunstancias, y no necesita
pasar por un proceso de regateo en que cada parte dice lo que
hará y lo que no hará.
Esta forma de negociar te sugiere que, siempre que sea posi-
ble, busques los beneficios mutuos; y que cuando los intereses
entren en conflicto, insistas en que el resultado se base en cier-
tas normas o criterios justos, independientes del deseo o de la
voluntad de las partes.
El método de la negociación basada en principios es duro
con las circunstancias (con el problema) y blando con las per-
sonas. No emplea trucos ni poses afectadas.
Te enseña la forma de obtener aquello a lo que tienes dere-
cho sin dejar para ello de ser honrado. Te permite ser justo
mientras, al mismo tiempo, te proteges contra aquellos que se
aprovecharían de tu honestidad.
De este método de negociación basado en principios es de lo
que tratan las siguientes páginas.
75
RECUERDA: La alargada sombra del futuro.

El hecho más trascendente que posibilita la aparición de
la cooperación es que las partes implicadas perciban que
exista la posibilidad de poder volver a encontrase.
El futuro proyecta así una sombra sobre el presente y, de
este modo, influye sobre la situación estratégica actual.
76
Fase I: Separa a las personas
del problema
Esta máxima es ahora muy conocida y difundida. Se ha “pues-

to de moda”. Muchos autores se limitan a enunciarla y pasan
al tema siguiente. Nosotros pensamos que sobrevuelan sobre
el tema tan rápidamente debido a que “separar a las personas
del problema” no resulta tan sencillo.
Estamos hablando de un aspecto emocional, por tanto di-
fícil de gestionar. Vamos a dar una vuelta de tuerca a algunos
conceptos y procesos que te pueden ayudar a conseguir tan
anhelado objetivo.
Trata con las percepciones

¿Por qué frente a un mismo hecho las personas reaccionamos
de manera distinta? ¿Cuáles son los mecanismos que existen
detrás de nuestras decisiones? ¿Por qué muchas veces nos re-
sulta imposible ponernos de acuerdo con otras personas en
determinados temas?
En gran medida estas preguntas pueden ser respondidas con
la ayuda de lo que Chris Argyris denominó, en el año 1985, la
escalera de inferencias. Este concepto, que más tarde también
fue retomado por Peter Senge, es un modelo que ilustra per-
fectamente cómo ascendemos mentalmente desde las obser-
vaciones hasta las decisiones y acciones. He aquí un ejemplo
77
para ilustrarlo mejor: “Mi hijo suspendió un examen, por lo

cual me enfado y lo reprendo”. ¿Qué ha sucedido realmente?
Examinémoslo a través de la escalera de inferencias:
Primero: Datos objetivos de la realidad, en primer lugar ob-
servamos un hecho y seleccionamos lo que nos interesa. Mi
hijo suspendió un examen. Fíjate que descartamos otros datos
como la nota, la materia, las circunstancias, etc.
Segundo: Interpretación. Según nuestras creencias, otorga-
mos un significado al dato que hemos seleccionado. Mi hijo no
dedicó el tiempo suficiente a estudiar.
Tercero: Juicios y opiniones. En esta etapa, comparamos la
interpretación con nuestros valores y nuestros parámetros. No
dedicar tiempo suficiente para estudiar (para mí), es un acto de
irresponsabilidad y desobediencia.
Cuarto: Conclusiones y decisiones acerca de cómo actuar.
Mi hijo no cumplió con sus responsabilidades y me desobedeció,
por lo cual me enfado y lo reprendo.
Este proceso más que una escalera, en la práctica es un as-
censor de una elevada velocidad: ocurre algo e inmediatamente
pasamos a la acción y saltamos a las conclusiones. El principal
problema es que casi siempre lo hacemos sin percatarnos de
que este proceso mental está fuertemente condicionado por
nuestros modelos mentales y que, muchas veces, podemos lle-
gar a conclusiones equivocadas.
Teniendo esto en cuenta, cuando te cueste ponerte de acuer-
do con alguien, te ayudará sobremanera indagar sobre los da-
tos, razonamientos y objetivos de la persona que tienes ante ti,
a la vez que mostrar los tuyos propios. Exponer e indagar de
manera productiva, descender por tu escalera de inferencias
explicando tus evidencias, tus criterios, tus razonamientos,
tus conclusiones y sugerencias y, de la misma forma, invitar
a la otra parte a hacer lo mismo para tratar de encontrar un
terreno común a partir del cual construir una interpretación
compartida.
78
Cuando haces visibles tus procesos de pensamiento y

modelos mentales, puedes modificar formas de pensar que
no son efectivas. Y esto tendrá impacto en la toma de de-
cisiones, en los resultados que alcanzas, en las opiniones
que tienes sobre otras personas, en las formas en las que
interactúas con ellas e incluso en la manera en la que ves a
ti mismo.
Piénsalo: Lo que cada uno de nosotros ve depende de en
gran grado de su punto de vista.
Si estás de acuerdo con la frase anterior, por tanto, conviene
que seas consciente de que una misma situación, puede ser vis-
ta/percibida por dos personas distintas como algo totalmente
diferente. Una misma situación puede ser contemplada como
una amenaza para una persona, mientras que otra persona ve
la misma situación como una oportunidad. Un mismo vaso,
una persona puede verlo medio lleno. Otra persona, puede
verlo medio vacío.
¿Cómo se relaciona todo esto con la negociación? En mu-
chas ocasiones, nos sentamos a negociar sin siquiera pensar
en qué ve la otra persona. Se nos pasa de largo este principio
fundamental: lo que cada persona ve depende de su punto de
vista. También suele decirse que uno ve en función de las gafas
que utiliza.
Pues bien, lo que diferencia a los buenos negociadores de
aquellos negociadores que no lo son tanto es, justamente, la
habilidad para detectar qué perciben las partes.
Por ello, no deduzcas las intenciones de los demás a partir
de tus propios miedos. La manera usual de ver las cosas es que
si uno de los dos tiene la razón, el otro no la tiene. Una alter-
nativa a considerar es pensar que ambos pueden tener razón.
El otro puede tener razón de acuerdo a la experiencia que ha
tenido y tú también.
Para minimizar y, en su caso, abordar los problemas deriva-
dos de la percepción te proponemos varias sugerencias:
79
Ponte en el lugar de los demás. Seguramente es la habilidad

más importante. Si intentas cambiar el pensamiento de los
negociadores de la otra parte, necesitas empezar por entender
cuál es ese pensamiento. Haz preguntas. Escucha. Verifica a
ver si has comprendido. Reformula.
No los culpes del problema. Habla sólo del problema, sin
atacar a las personas. Acostumbra ser contraproducente. La
otra parte se pondrá a la defensiva con lo cual dejarán de escu-
charte o te devolverán el golpe.
Ayúdalos a que se involucren. Pídeles su consejo. Solicíta-
les su crítica (“¿Qué ve usted de malo en esta proposición?”).
Aprueba sus ideas siempre que te resulte posible. Dales un lu-
gar en el proceso, asegurándote de que participan.
Ayúdalos siempre a quedar bien. Da siempre una posible sa-
lida a los otros negociadores. Si el otro negociador se retira de
una postura que ha mantenido durante la negociación, no se
la recuerdes. Ten presente que todas las personas tienen su ego
y su autoimagen y debemos cuidarlas.
80
RECUERDA: Sobre las percepciones.

La manera usual de ver las cosas es que si uno de los dos
tiene la razón el otro no la tiene.
La alternativa es que ambos pueden tener razón. La otra
persona (la otra parte) puede tener razón de acuerdo a la
experiencia que ha tenido y nosotros también.
RECUERDA: Sobre los hechos.

Los hechos, las estadísticas y los promedios siempre son
negociables. Detrás de todos ellos existen variables tales
como:
Quién las recopila.
De dónde vienen.
Qué métodos se utilizaron para recopilarlos.
Razones para recopilarlos.
Criterios y prejuicios que los influencian.
Valores ocultos.
Siempre hay una historia detrás de la información. Las
personas pueden por tanto discrepar mucho en las supo-
siciones e interpretaciones que rodean los hechos.
Los hechos siempre están orientados al pasado mientras
que las negociaciones están orientadas al futuro.
Conviene, en definitiva, mostrarse escéptico sobre las
estadísticas y promedios. Casi nunca se aplican a nues-
tra situación concreta.
81
RECUERDA: Ponernos en su lugar.

No somos muy conscientes. Pero muy a menudo pueden
existir puntos de vista opuestos al percibir una misma
cosa y que muchos de esos puntos sean igualmente váli-
dos.
En las negociaciones, invertimos mucho tiempo tra-
tando de convencer a los otros de los hechos cuando
simplemente deberíamos tratar de entender las percep-
ciones de los demás.
Es decir, ponernos en el lugar de la otra persona para ver
la situación desde su perspectiva.
RECUERDA: Cambia las apariencias.

Algo fundamental en una negociación. La percepción de
la otra parte de lo que ha sucedido en la negociación es
crucial. Por eso, a pesar de que se haya podido producir
una derrota evidente (en ocasiones, es inevitable), tratar
de cambiar las apariencias para que la otra parte no se
sienta derrotada es una práctica muy recomendable.
82
Valga como ilustración de esta idea la historia del pri-

mer ministro británico, Benjamín Disraeli, que vién-
dose acosado por uno de sus seguidores que deseaba un
título nobiliario le sugirió: “Sabes que no puedo darte
una baronía, pero puedes decirle a tus amigos que te la
ofrecí y la rechazaste”.
83
Trata con las emociones

Ya hemos repetido en distintas ocasiones el hecho de que con-
tinuamente estamos negociando en nuestra vida cotidiana. De
igual forma, las emociones nos acompañan de manera perma-
nente. Estas emociones pueden ser positivas (como la alegría)
pero también negativas (como la ira o como la frustración).
Aunque existe una emoción neutra que es la sorpresa y que po-
demos utilizar con ventaja. Siendo neutral, nuestro interlocutor
podrá interpretarla de una u otra forma. Corre de nuestra cuen-
ta matizarla o no, dependiendo de cómo queramos usarla.
Al negociar con otras personas siempre nos será de gran ayu-
da saber cómo tratar esas emociones, tanto las nuestras como
las de nuestros interlocutores.
Muchas personas afirman, a nuestro juicio con razón, que
las emociones pueden llegar a constituir obstáculos a una ne-
gociación ya que pueden:
• Distraer la atención de los asuntos verdaderamente
importantes y dirigirla a buscar cómo protegernos o
cómo atacar a la otra parte en lugar de ayudarnos a
lograr acuerdos satisfactorios
• Dañar una relación. Las emociones sin control pueden
reducir la capacidad de actuar con sabiduría y eclipsar a
la razón por lo que podríamos incluso llegar a destruir
la relación con nuestros interlocutores con comentarios
o actitudes hirientes que además, en muchas ocasiones,
pueden llegar a generar resentimiento en la otra parte.
• Servir para que los interlocutores se aprovechen de ellas, ya
que muestran nuestros puntos vulnerables y pueden dar
pistas de cuáles son nuestras verdaderas preocupaciones.
Sin embargo, también es cierto que las emociones también pue-

den, por otro lado, resultar ventajosas de cara a una negocia-
ción. Te invitamos a que contemples estas otras perspectivas:
84
• Las emociones positivas pueden facilitar la consecución

de acuerdos al conciliar intereses. Las emociones posi-
tivas hacia la otra parte reducen el miedo y las suspi-
cacias y ayudan a convertir a la otra parte (que muchos
consideran como “adversario”) en colaborador. De esta
forma, se logra trabajar conjuntamente, con una acti-
tud abierta para escuchar los intereses de cada una de
las partes y se genera un mayor compromiso emocional
de ambas partes con la finalidad de lograr un acuerdo
satisfactorio para todos y que éste pueda tener una con-
tinuidad en el tiempo.
• Las emociones positivas pueden mejorar las relaciones.
Permiten disfrutar de las interacciones interpersonales
y de los beneficios de la camaradería, que puede actuar
como una red de seguridad o de protección y cuando,
eventualmente, surjan desacuerdos y la situación se
ponga tensa exista la voluntad de superar esas discre-
pancias y de llegar a un acuerdo.
• Las emociones positivas no incrementan en absoluto
el riesgo de que seamos explotados por la otra parte
siempre que seamos plenamente conscientes de que
no conviene sentirnos tan cómodos y confiados que
lleguemos a realizar concesiones poco inteligentes o
nos domine un exceso de confianza. Obviamente,
nuestra recomendación es que nunca se deben inhi-
bir (las emociones positivas) pero deben contras-
tarse con la razón antes de tomar una decisión para
comprobar que verdaderamente satisfacen nuestros
intereses.
En cualquier caso, resulta prácticamente imposible desco-

nectarnos plenamente de las emociones que sentimos según
nuestros deseos. Las emociones siempre van a estar presentes y
siempre van a afectarnos de una o de otra manera.
85
Por ejemplo, en nuestro cuerpo. Efectivamente, las emocio-

nes pueden tener un impacto inmediato en nuestra fisiología
causando sudoración, sonrojo, risa, sensación de “mariposas
en el estómago”... Por supuesto, que tras experimentar una
emoción podemos tratar de controlar la expresión de la misma
y podemos evitar una sonrisa de entusiasmo o las lágrimas
ante una decepción, pero el cuerpo seguirá experimentando
cambios fisiológicos. Suprimir las emociones tiene un coste.
Incluso puede llegar a surgir un estrés que puede distraer tu
atención y hacerte que sea difícil poder concentrarte en las
cuestiones importantes.
De la misma forma, las emociones pueden afectar a nuestro
razonamiento. El pensamiento negativo suele ocupar nuestra
mente e impedir el aprendizaje y el razonamiento. De ahí que
muchas veces pueda llegar a bloquearnos y hacer que dejemos
de escuchar propuestas realizadas por la otra parte que contie-
nen importantes concesiones.
El pensamiento positivo, en cambio, facilita que nos centre-
mos en los aspectos beneficiosos de los demás y en las ideas
que van apareciendo durante el desarrollo de una negociación.
Sin la ansiedad que genera la desconfianza, el pensamiento se
vuelve más creativo, más abierto y más flexible y eso conduce
a no rechazar ideas “de plano” y a esforzarnos por encontrar
opciones que resulten viables.
Digámoslo sin ambages: cualquier emoción que experimen-
temos suele motivarnos a realizar una acción. Si la emoción es
fuerte muy probablemente nos dominará y la razón se sentirá
indefensa ante dicha emoción y podríamos llegar a realizar
actos que posteriormente lamentemos.
¿Cuál es la clave entonces? Afrontar nuestras emociones. No
estamos diciendo que esto resulte sencillo. Más bien al contra-
rio, es una tarea difícil y complicada. Es verdad que existen
personas que parece que tengan un talento natural para hacer-
lo, pero lo habitual es tener que esforzarse en desarrollar nues-
86
tras competencias para poder gestionar nuestras emociones.

Es bueno también tener en cuenta que resulta materialmente
imposible tratar de controlar y de ser conscientes de todas las
emociones que experimentamos, tanto nosotros, como nues-
tros interlocutores, en todo momento en el transcurso de una
negociación.
En cualquier caso, las emociones van a proporcionarnos
información sobre cuál es la importancia relativa que conce-
demos a cada una de nuestras preocupaciones e intereses y,
recíprocamente, nos van a transmitir la importancia que con-
cede la otra parte a sus preocupaciones e intereses.
RECUERDA: Habla de sentimientos.

Carl Rogers ha mostrado que la expresión de sentimien-
tos está directamente relacionada con el establecimiento
de confianza en situaciones de asesoramiento. El mismo
efecto produce en las negociaciones.
Por eso, decir abiertamente cómo uno se siente y dar
información interior de qué cosas están sucediendo en
nosotros y en nuestra mente es algo tremendamente
recomendable a poner en práctica en toda negociación.
También es una gran idea preguntar a la otra parte
cómo se siente en relación con las diferentes propuestas
que se van barajando.
Hablar de las emociones proporciona siempre benefi-
cios... e información valiosísima.
RECUERDA
“Nunca le arrebates a una persona su dignidad. Es todo
para ella mientras que no representa nada para ti”.
Frank Barron
87
RECUERDA: Pide perdón.

O discúlpate. Muchas personas consideran que esto
implica rebajarse ante la otra parte. Nada más lejos de
la realidad. Haciendo esto no estamos aceptando ser los
responsables del problema, pero sí admitiendo cierta
culpa en el intercambio emocional.
En todo caso, disculparse no equivale a humillarse. Y
pedir perdón o disculparse (si lo consideramos opor-
tuno, claro está) no tienen precio a la hora de mejorar
una situación emocional hostil. Y, en cambio, tienen un
coste muy bajo.
RECUERDA
“Construye un puente de oro por donde pueda retroce-
der tu interlocutor”.
Sun Tzu
88
Escucha activamente
Un dicho que ya se ha hecho popular (expresado por primera
por Epícteto, en el siglo I a.C.) señala “Dios nos hizo con dos
orejas y una boca para escuchar el doble de lo que hablamos”.
Parece sencillo, pero prueba a hacerlo... en una negociación.
La escucha activa es sin duda una habilidad crítica de influen-
cia que posee una incidencia directa en los procesos de nego-
ciación. La escucha activa incluye diversos comportamientos
que comunican a la otra parte que le estamos escuchando y
comprendiendo, que le apreciamos y aceptamos los sentimien-
tos que expresa con sus palabras y que, independientemente
de cuáles sean sus pensamientos o sus palabras, lo aceptamos
como persona.
Por tanto, la finalidad de la escucha activa consiste en co-
municar que, sean cuales sean la calidad de las ideas, aconte-
cimientos, actitudes y valores de la persona que habla, quien
escucha no está evaluando a la persona por sus ideas o por sus
sentimientos. La persona que escucha acepta a la persona que
habla tal como es, sin emitir juicios morales sobre lo que está
bien y lo que está mal, sin tacharla de lógica o de ilógica.
Habitualmente, sin embargo, cuando escuchamos, se acti-
van dos tipos de mecanismos de relación:
Estar de acuerdo con la otra persona otro o no; es decir,
¿opino lo mismo que el otro?, en esencia ¿pienso que su ma-
nera de entender el problema es correcta? ¿Yo haría / pensaría
lo mismo?
Ponerse en el lugar de la otra persona: ¿Entiendo cuál es la
posición del otro? ¿Soy capaz de pensar qué haría yo en su
lugar, cómo se siente, qué desea?
Si cruzamos estas dos variables observamos cuatro formas de
enfrentarse a un proceso de escucha:
89
Estar de acuerdo con el otro No estar de acuerdo con

el otro
Ponerse en el lugar del
SIMPATÍA EMPATÍA
otro
No ser capaz de ponerse
EGOPATÍA o APATÍA ANTIPATÍA
en el lugar del otro
Cuando estás de acuerdo con alguien y, además, si estuvieras

en su lugar harías lo mismo, se genera un proceso de simpatía.
La simpatía no es contraproducente en una negociación, pero
conviene ser cauteloso, pues podrías caer en el error de identi-
ficarte tanto con la otra parte que llegaras a perder de vista tus
propios objetivos.
En el caso en que no estés de acuerdo con la otra persona y,
además, seas incapaz de entender su posición, porque no te
sitúas en esa situación o, simplemente, no aceptas su punto
de partida, estamos ante un proceso de antipatía. ¡Cuidado!,
la antipatía genera relaciones personales deficientes y, como
los polos iguales de un imán, suele provocar rechazo en los
negociadores. La antipatía frecuentemente constituye una
buena fuente de desacuerdos por la fuerte carga emocional
que conlleva.
Si estás de acuerdo con la otra parte, pero eres incapaz de
ponerte en su lugar, nos encontramos ante la más importante
trampa de la escucha, la egopatía. Aparentemente, tienes la
sensación de que estás escuchando pero lo único que haces
realmente es, sencillamente, escucharte a ti mismo. ¿Te sue-
na? Probablemente hayas visto a alguna persona actuando de
este modo.
Ejemplos de situaciones:
Situación A
“Me encuentro cansado, acabo de salir de una gripe y...”.
“¡Uf! Terrible, la semana pasada en mi casa estuvimos los
tres con unas fiebres altísimas”.
90
Situación B
“...últimamente tenemos un trabajo agotador. No hay mane-
ra de terminar con la tarea ya que...”.
“Ni me cuentes, nosotros vamos todos agobiados de arriba
para abajo. Parece mentira que cuanto más paro hay más tra-
bajo nos...”.
Observa que en ambas situaciones el interlocutor no escucha

verdaderamente lo que la otra parte intenta decirle, simple-
mente se ve proyectado e interpreta sus palabras según su rea-
lidad. ¡Atención! Esa es una trampa importante que impide
escuchar y que, además, suele provocar que la persona que está
hablando deje de transmitir información.
Si eres capaz de ponerte en el lugar de la otra persona inde-
pendientemente de si estás de acuerdo o no, estarás haciendo
uso de la EMPATÍA. La empatía es la mejor fórmula para
escuchar activamente, ya que permite comprender a la persona
que tienes delante sin juzgarla, sin tener que darle la razón.
Recuerda que el objetivo final de escuchar es comprender, no
evaluar.
Desde luego, la escucha activa exige esfuerzo, pero puede
aprenderse. Es posible que algunos de los comportamientos
que sugerimos a continuación te puedan parecer torpes o for-
zados al principio, pero con la práctica te resultarán más natu-
rales. En otras palabras, habrás desarrollado una habilidad y, a
partir de ese momento, ya lo harás de forma “natural”.
Resulta difícil responder con paciencia, comprensión y em-
patía cuando la persona que tenemos delante está expresando
ideas que a uno le parecen ilógicas, engañosas o, inclusive,
moralmente erróneas. Sin embargo, los comportamientos que
se presentan a continuación generarán, si se practican con
confianza, actitudes de tolerancia y de comprensión que faci-
litarán la empatía y la aceptación no evaluativa de los demás.
91
Te sugerimos que te animes a practicar desde ahora mismo,

incluso en situaciones no-sensibles de tu día a día. Esa es la
forma de desarrollar esta habilidad.
Parafrasea los contenidos

Consiste en repetir, con tus propias palabras, lo que la otra
persona acaba de decir con el objetivo de comprobar que le
has entendido con precisión. Puedes utilizar frases de arran-
que como:
“A mi entender, lo que dices es...”
“¿Quieres decir que...?”
“Así que lo que propones es...”
La clave de este comportamiento es que, para poder emitir-
lo, previamente es necesario escuchar con verdadera intención
lo que ha dicho la otra parte. Si, cuando la persona que tienes
delante está hablando, dedicas el tiempo a pensar en lo que vas
a responder o a efectuar evaluaciones mentales y observaciones
críticas, es más que probable que no escuches lo suficiente co-
mo para poder parafrasear correctamente.
Es muy útil parafrasear con cierta frecuencia, para de esta for-
ma ir adquiriendo la costumbre mental de hacerlo. En general,
a la mayoría de personas no les importa que las interrumpan de
vez en cuando si lo que pretendes, tu intención verdadera, es
comprender adecuadamente lo que están diciendo.
Proyecta o refleja las consecuencias

Para proyectar es necesario ir un poco más allá del contenido
de lo que la otra persona está expresando, e indicar a la perso-
na que habla que caes en la cuenta de la dirección a que apunta
el contenido. Tu intervención puede adoptar la forma de una
ampliación o de una explicación de las ideas de la persona que
habla, utilizando frases tales como:
“Supongo que si haces esto podrás...”.
92
“Eso puede llevarte a una situación en la que...”.

“¿Serviría eso para resolver el problema de...?”.
“¿Cómo ayuda en nuestra situación lo que estás planteando?”.
“Una consecuencia directa de la propuesta sería que...”.
Al proyectar o reflejar las consecuencias es importante dejar
a la persona que habla el control de la discusión o de la con-
versación. Si esta técnica se utiliza para modificar la dirección
del pensamiento de la persona que habla o para demostrar que
quien escucha es mucho más listo, la creación de confianza
se interrumpe y esta técnica pasa entonces a ser un recurso
negativo.
Refleja los sentimientos subyacentes

Esta técnica va todavía más allá del contenido manifiesto de
lo que se está diciendo y saca a la luz algunos sentimientos,
actitudes, creencias o valores que quizás están influenciando
a la persona que habla para expresarse de la manera en que lo
hace. Se pretende con ello empatizar, ponerse en el lugar de
la persona que habla, experimentar lo que debe sentirse en su
situación.
Entonces la persona que escucha expresa de manera tentati-
va los sentimientos, utilizando frases como:
“Supongo que esto te preocupó bastante”.
“Si eso me sucediera a mí, me molestaría profundamente”.
“Algunas veces, cuando me he hallado en esa clase de situa-
ción, he echado de menos una ayuda”.
“Si consiguiera eso, creo que me sentiría realmente orgulloso”.
“Eso tiene que haberte causado gran satisfacción”.
Al reflejar los sentimientos subyacentes se necesita delica-
deza para no exponer en exceso a la persona que habla o pre-
sionarla a admitir más de lo que ésta quisiera revelar. Resulta
igualmente crítico evitar toda sugerencia o consejo al que ha-
bla de que los sentimientos que uno está reflejando son los que
93
él debería experimentar en esa situación. Esto podría hacer

que quien habla se sienta evaluado, cuando lo que estamos
tratando de hacer es comunicar aceptación de los sentimientos
que envuelven las palabras de la otra parte.
Invita a nuevas aportaciones

Incluso aunque no hayas escuchado o entendido lo suficiente
para hacer indicaciones de comprensión, empatía o de acep-
tación, puedes, al menos, comunicar tu interés por continuar
escuchando. En este sentido son muy útiles frases tales como:
“Dime algo más sobre eso”.
“¿Qué sentiste cuando....?”.
“Ayúdame a entender...”.
“¿Y qué sucedió luego?”.
Para mantener el equilibrio, es conveniente no utilizar las
preguntas de manera exclusiva, sino que éstas deben ir acom-
pañadas de la reformulación y del reflejo de los sentimientos
subyacentes.
En definitiva, usando un cóctel de las técnicas arriba men-
cionadas es como pondrás en práctica la escucha activa.
RECUERDA: El peso del pasado.

Uno de los grandes obstáculos en muchos procesos de
negociación, es permitir que el pasado siga teniendo
demasiado peso e impida avanzar demasiado rápido
hacia un futuro más luminoso.
Por eso, algunos hablan de la importancia de iniciar,
en estas situaciones, lo que denominan un proceso de
“descontaminación”.
94
RECUERDA: La importancia de las sensaciones.

Resultan fundamentales. Muchas personas no le conce-
den demasiada importancia pero establecen la diferen-
cia y determinan el futuro. Podemos pensar que hemos
entablado una magnífica negociación e incluso que
hemos obtenido un resultado estupendo, pero la sen-
sación que tenga la otra parte de cómo se ha llevado a
cabo la negociación (el proceso) y del resultado de ésta
marcará el futuro entre ambos negociadores.
Se trata de no quedarse con una sensación de haber sido
engañado o manipulado. En otras palabras, de haber
jugado a un ganar-ganar real.
RECUERDA: Reconstruye la confianza.

En cualquier situación, la confianza se puede resentir. Tam-
bién en las negociaciones. En tal caso, es conveniente pensar
en qué se puede hacer para reparar la relación. Hay que ini-
ciar un proceso de reparación que restablezca la integridad
de la relación herida. Es bueno recordar que la confianza es
el resultado de una serie de pasos, consistentes y sostenidos.
La confianza se construye o refuerza con hechos y no con
palabras. No se puede conseguir que alguien confíe en uno
simplemente diciéndole “confía en mí”.
Disculparse, manifestar sinceramente nuestro pesar o
expresar un reconocimiento explícito son algunas de las
opciones que, en estos casos, utilizan los considerados
grandes negociadores.
Los traumatólogos aducen que después de una fractura,
el hueso adquiere más resistencia. Éste es el beneficio
por el que se ha de trabajar cuando la confianza entre las
partes se ha deteriorado.
95
RECUERDA: Negociaciones difíciles.

Cualquier negociación puede, sin duda, llegar a com-
plicarse. Pero hay negociaciones donde se juega algo
más que dinero. Negociaciones con secuestradores, con
cobradores de rescates, con rehenes... En esos casos, los
parámetros sobre los cuales incidir pueden ser ligera-
mente diferentes a los de las negociaciones tradicionales.
Lo primero que tratan de hacer los negociadores profe-
sionales que abordan este tipo de situaciones es ganar
tiempo. Unos segundos pueden significar la diferencia
entre la vida y la muerte.
Obtener información en esos casos se convierte en algo
crítico (aquí no hay gran diferencia con cualquier otra
negociación). Paralelamente, se cuida tremendamente
el proceso. Lograr la confianza de los secuestradores es
capital. Por ello, la habilidad de escuchar activamente, de
ganarse el respeto de la otra parte es primordial. Al hacer
esto, al mismo tiempo se gestiona el miedo de la otra parte.
Los negociadores de estas situaciones se muestran, en
suma, como personas socialmente cálidas y emocional-
mente frías.
96
El caso de la toma de rehenes
Todos hemos visto películas y series americanas - o

europeas - donde un grupo de malhechores atraca un
banco, pero el asunto sale mal y deciden por ello para-
petarse en las instalaciones y tomar rehenes.
Acto seguido, aparece un personaje muy importante en
la trama, llamado “el negociador”, cuya responsabilidad
consiste en conseguir la libertad de los rehenes al menor
coste posible. En definitiva, su misión es resolver una
situación conflictiva con una buena negociación.
Lo primero que suele hacer el negociador es ponerse en
contacto con el jefe de la banda de atracadores y empe-
zar a “negociar”.
Aquí empiezan a suceder cosas muy interesantes:
El negociador empatiza con “el malo” (¡Muy impor-
tante, NO simpatiza, sencillamente empatiza, cosa muy
distinta!) escuchándole, etc.
“El malo” –normalmente muy alterado– suele plantear sus
condiciones para liberar a los rehenes (un avión para Soma-
lia o a donde sea, un millón de dólares, etc.). En este punto,
el negociador empieza a ganar tiempo, para que la agenda
de la negociación la marque él, y no “el malo”.
97
Viendo que el tema se alarga, “el malo” –que continúa

muy alterado– exige que les envíen unas pizzas y unas
Coca-Colas, o de lo contrario empezará a matar rehenes.
Aquí se produce un momento clave: el negociador NO
accede a enviar lo que pide “el malo”. Lo que SIEMPRE
hace es solicitar algo a cambio (normalmente, que libere
a la señora embarazada de turno –o diabética, o lo que
diga el guión–). Es decir, NO cede, esperando que con
un gesto, “el malo” se ablande. En otras palabras, elige
una estrategia de intercambio: me pides algo, ¿qué me
das a cambio?
Por supuesto, seguir esta estrategia resulta muy difícil
debido a la tensión del momento, ya que lo natural pro-
bablemente sería CEDER algo, a la espera de que la otra
parte posiblemente ceda algo a su vez.
Pero si el negociador acepta entrar en ese juego, la nego-
ciación ha fracasado y la salida al conflicto se puede
convertir en una ruleta rusa.
En paralelo, si recuerdas, el negociador no suele traba-
jar solo, tiene a un ayudante. El papel de este último
es fundamental. Su papel es el de asegurarse de forma
permanente que, debido a la presión, el negociador no
acabe simpatizando con “el malo” y le entregue algo a
cambio de nada, rompiendo así todo el proceso de nego-
ciación. (En las películas o series, el ayudante suele aca-
bar herido o incluso muerto, pero eso ya son licencias
artísticas de los guionistas).
Resumiendo: en situaciones dramáticas (aunque también se

aplica a situaciones menos sangrantes), para resolver el conflic-
to, el negociador:
98
Empatiza con el interlocutor (es decir, se pone en sus zapatos

pero NO simpatiza con él –síndrome de Estocolmo–). Intenta
pasar de un nivel emocional a un nivel racional antes de em-
pezar cualquier amago de negociación.
Sigue al milímetro un proceso, con sus etapas muy defini-
das, en particular, él marca la agenda y siempre entrega algo a
cambio de algo, ya que nada es gratuito.
Distinción necesaria
Simpatía e empatía NO tienen nada que ver.
Recomendaciones prácticas
A continuación presentamos una serie de recomendaciones
prácticas que conviene que tengas en cuenta para lograr resul-
tados productivos en las negociaciones. Todas estas recomen-
daciones se centran en sugerencias específicas para separar a
las personas del problema.
Ten presente que los negociadores son personas:

• Sé consciente de que la otra parte tiene valores, emocio-
nes, experiencias, puntos de vista personales, que ade-
más pueden posiblemente ser distintos a los tuyos.
• Desarrolla una relación de trabajo con los negociadores
de la otra parte en donde exista el respeto, la confianza
y el entendimiento para hacer las negociaciones mucho
más fáciles.
• Acércate al otro negociador para desarrollar un com-
promiso psicológico que contribuya a lograr mejores
resultados.
• Llega un poco antes a las negociaciones para poder
lograr este acercamiento.
• Pregúntate constantemente si le estás prestando sufi-
ciente atención al otro negociador como persona.
99
• Ten en cuenta que el negociador de la otra parte quiere

quedar bien consigo mismo y también con sus jefes.
• No pretendas que el otro negociador sea perfecto como
persona.
• Sé consciente de que la otra parte tendrá cosas que,
como persona, no te gustan. Haz lo posible para que
esas impresiones no provoquen efectos negativos en la
negociación.
Recuerda que los grandes negociadores están interesados en la

sustancia y también en la relación:
• Verifica que el otro negociador esté interesado en man-
tener una relación de trabajo contigo.
• Insiste en la importancia de desarrollar una relación de
trabajo de largo plazo.
• Recuerda que los resultados de esta negociación espe-
cífica pueden afectar a otras negociaciones posteriores.
• Sé consciente de que la “rentabilidad” de las negociacio-
nes está en la repetición del negocio.
• No sacrifiques los beneficios futuros potenciales
poniendo en riesgo las relaciones.
• No confundas la relación con el problema.
• No permitas que tu ego se involucre en las negociaciones.
• No te tomes como ataques personales los comentarios
que la otra parte pueda hacer sobre tus actuaciones.
• Sé cuidadoso y procura no sacar conclusiones sesgadas.
• Trata de ver lo razonable que pueden tener los comenta-
rios “molestos” provenientes del otro negociador.
• No sacrifiques la relación por el problema ni tampoco
sacrifiques el problema por la relación.
No negocies centrándote en posiciones ya que puedes arriesgar

la sustancia y también la relación:
100
• Si asumes posiciones muy rígidas, la otra parte puede

interpretar falta de interés en la relación.
• No contemples la negociación como una lucha.
• Dale tanta importancia a la sustancia como a la propia
relación.
Separa la relación y la sustancia:

• Recuerda que lograr buenos resultados en la negocia-
ción y mantener una buena relación no son, en absoluto,
objetivos antagonistas.
• Soluciona el problema directamente, separándolo de la
relación.
• Construye una relación de trabajo basada en percep-
ciones precisas, una clara comunicación, trabaja con las
emociones apropiadas y con una visión de largo plazo.
• Sé duro con el problema y suave con las personas.
Percepción
Colócate en los zapatos del otro:
• Lo que veas depende de dónde te sientes.
• Se ve lo que se quiere ver.
• Evita la percepción selectiva que hace que rechaces la
información que contradice lo que “profetizas” y aceptes
la información que lo confirma.
• Trata de evitar el sesgo al analizar tus situaciones y las
del otro.
• Trata de entender qué hace que la otra parte piense dife-
rente de ti.
• Visualiza las circunstancias requeridas para que, a pesar
de que el otro piensa diferente a ti, tenga sentido el pen-
samiento de éste.
• Ten presente que el negociador de la otra parte puede estar
pensando honestamente que tú puedes estar equivocado.
101
No deduzcas las intenciones de la otra parte de tus propios

modelos:
• No asumas que la otra parte va a hacerte lo que tú temes
que te haga.
• No interpretes de la peor forma lo que el otro dice o
hace.
No culpes a los negociadores de la otra parte del problema:

• Antes de culparlos por tu problema piensa si tú mismo
no eres el causante de dicho problema.
• Evita al máximo el asunto de la culpabilidad aun cuando
ésta sea justificable.
• No hagas que el otro asuma una posición defensiva o de
contraataque.
• Ten en cuenta que puedes hacer que el otro deje de escu-
charte.
• Refiérete más al problema que a la persona “causante”
del problema.
Discute con ellos las percepciones de ambas partes:

• Haz explícitas las diferentes percepciones y discútelas.
• Desarrolla una discusión honesta para buscar un enten-
dimiento de las diferencias existentes.
• Brinda la posibilidad de escuchar los asuntos del otro
aunque éstos puedan ser considerados por ti como poco
importantes por no estar íntimamente relacionados con
los asuntos de la negociación.
Actúa inconsistentemente con tus percepciones para explorar:

• Sé consciente de que ellos tienen ciertas preconcepcio-
nes acerca de ti.
• Envíales mensajes diferentes a lo que ellos están espe-
rando.
• Utiliza el factor sorpresa de una forma positiva.
102
Da siempre a la otra parte la posibilidad de participar en el

proceso:
• Recuerda que los que no participan en el proceso difícil-
mente aprobarán los resultados de éste.
• Mientras más difícil sea el asunto más participación se
requiere.
• Cuando estés planificando una negociación compleja
concede mucha importancia a la selección de las partes
participantes.
• Si una parte ha sido excluida de la negociación estará
resentida y tendrá dificultades para aceptar los acuerdos
incluso aunque claramente le favorezcan.
• Cuando alguien genere una idea reconócele la autoría
de forma clara y repetitiva.
• Haz que al final la propiedad de las ideas sea del mayor
número posible de personas que participan en la nego-
ciación.
• Recuerda que cada persona está constantemente men-
cionando los resultados de su esfuerzo en los resultados
de la negociación.
• Trata de involucrarlos en el proceso lo más pronto posible.
• Pídeles consejo si sinceramente piensas que te lo pueden dar.
Haz propuestas que sean consistentes con los valores de la otra

parte:
• Sé consciente de las posiciones y de los valores que ellos
defienden.
• No los presiones para que abiertamente cambien sus
posiciones.
• No los hagas sentirse como personas de comporta-
miento arbitrario.
• Recuerda que tienes que cuidar el ego y la autoimagen
del negociador de la otra parte.
103
• Dales siempre una retirada digna. Sun Tzu insistía

mucho en no hacer “perder la cara” al interlocutor como
algo vital a tener siempre en cuenta. Si alguien “pierde la
cara”, se está atacando directamente a su cerebro viejo y
ya no caben acciones razonadas.
• Entiende que muchas veces la otra parte no te da la razón
no porque no la tengas, sino porque no puede hacerlo o
porque los has colocado en una posición difícil.
• Busca la forma de decir lo mismo de una manera que
resulte más aceptable para ellos.
Emoción
• Reconoce y entiende las emociones de la otra parte y tam-
bién las tuyas:
• Es importante que te conozcas a ti mismo en las nego-
ciaciones.
• Trata de entender también las emociones de los demás.
• Recuerda que a pesar de que los negociadores represen-
tan a organizaciones, son personas con emociones.
• Reconoce los asuntos en los que la otra parte es particular-
mente sensible.
• Observa qué temen, de qué están orgullosos, cuáles son
sus sueños.
• Pregúntate por qué están dándose esas emociones.
Recuerda que las emociones pueden bloquear los asuntos.
Haz explícitas las emociones y reconócelas como legítimas:

• Habla explícitamente de las emociones (tanto las tuyas
como las de ellos).
• Discute las emociones teniendo en cuenta que las emo-
ciones muchas veces no son razonables.
• Enfócate explícitamente en lo que las partes están sin-
tiendo para que, de esta forma, puedas reducir la serie-
dad del problema.
104
• Busca volver la negociación de una forma más proactiva

que reactiva mediante la discusión de las emociones.
Permite que los negociadores de la otra parte se desahoguen:

• Permite que liberen sus sentimientos.
• Facilita que cuenten abiertamente lo que les preocupa.
• Recuerda que cuando alguien quiere quejarse y no se le
permite hacerlo, el problema suele adquirir proporcio-
nes mayores.
• Ten presente que, en algunas ocasiones, el discurso
emocional de la otra parte lo realiza para lucir fuertes
ante sus “constituyentes”. Déjalos que lo hagan pues
esto ayuda al acuerdo.
• Sé consciente de que tu reputación como negociador
siempre está en juego.
• No interrumpas a quien se está desahogando.
• No reacciones y escúchalos atenta y respetuosamente.
• Cuida el ambiente para que el desahogo sea total.
No reacciones a las explosiones emocionales:

• Sé plenamente consciente del gran riesgo que tiene el
reaccionar violentamente.
• Mantén tu autocontrol.
• Toda reacción debe ser controlada.
Utiliza gestos simbólicos:

• Busca un impacto emocional constructivo.
• Para detener la batalla puedes utilizar gestos simbólicos
de bajo costo.
• Una disculpa sincera puede ser una acción muy efectiva.
• Si lo consideras oportuno, pide perdón o discúlpate.
Con ello, no estás aceptando ser el responsable del pro-
blema, pero sí admitiendo cierta responsabilidad en el
intercambio emocional. Por otra parte, recuerda que
disculparse no equivale a humillarse.
105
Comunicación
Escucha activamente y reconoce lo que se dice:
• Recuerda que escuchar es difícil, sobre todo en el estrés
de la negociación.
• Escucha activamente para clarificar lo que estás escu-
chando y lo que la otra parte está diciendo.
• Ocasionalmente, interrúmpelos para parafrasear lo que
ellos quisieron decir.
• Ten en cuenta que sentirse oído y escuchado es algo
motivador.
• Recuerda que la concesión más barata que existe es la
escucha.
• Presta atención a lo que ellos están diciendo.
• Pídeles que presenten sus ideas de una forma clara y
cuidadosa.
• Pídeles que repitan las ideas cuando exista riesgo de
ambigüedad.
• Haz lo posible por no responder mentalmente (con tu
voz interna) a cada idea que ellos presenten.
• Escúchalos sin omitir el contexto de que son la otra
parte en la negociación.
• Interprétalos teniendo en cuenta las percepciones, nece-
sidades y restricciones de la otra parte.
• Demuéstrales que les has entendido perfectamente.
Hasta que ellos no se vean entendidos no dejarán de
pensar en argumentos más convincentes.
• Al hacer esta demostración de entendimiento, hazlo de
una forma positiva.
• Recuerda que entender no tiene que ver con estar de
acuerdo. Puedes entender perfectamente lo que el otro dice
y, a la misma vez, estar en completo desacuerdo con él.
• Otorga mucha importancia a entenderlos, pues si esto
no se produce, la otra parte no estará dispuesta a escu-
char tus argumentos.
106
• Trata de exponer la situación de la otra parte de una

forma más clara que la que hicieron, pues eso dará más
peso a tus argumentos ya que se reducirán las posibili-
dades de malentendidos.
Habla para que te entiendan:

• Recuerda que la negociación no es un debate ni un juicio.
• Habla dirigiéndote al otro.
• Considera que tu objetivo principal es convencer a la
persona con la que estás negociando.
• Convencer a otras partes interesadas en la negociación
que es importante, pero no es lo esencial en la mesa de
negociación.
• Mira al otro como a una persona que desea resolver un
problema de forma conjunta contigo a pesar de que con-
templéis las situaciones de una forma diferente.
• Elimina los elementos externos que puedan afectar a la
comunicación.
• Aun en negociaciones de asuntos públicos, considera la
posibilidad de hacer negociaciones privadas.
Habla sobre ti y no de ellos:

• Describe el problema en términos del impacto sobre ti y
no sobre lo que la otra parte hizo.
• Cuando culpas al otro negociador por lo que hizo,
estás emitiendo juicios de valor pero cuando hablas del
impacto sobre ti, estás en todo tu derecho a hacerlo y no
es cuestionable. Esto es asertividad.
Habla con un propósito:

• No te excedas en el flujo de comunicación, pues perju-
dica el entendimiento.
• Antes de hablar, piensa bien en el propósito de esa
comunicación.
107
• Recuerda que comunicar ciertos asuntos puede reducir

tu capacidad de negociación.
• Si intentas “sobrecargar los canales de comunicación”
de tu interlocutor, abrumándole con mucha informa-
ción, en especial si es irrelevante, esto es juego sucio. Si
vas a utilizar esta táctica, piensa en las consecuencias.
108
Fase II: Concéntrate en los intereses
detrás de las posiciones
Intereses y posiciones
Como ya sabes, la preparación previa a toda negociación es
probablemente uno de los aspectos más cruciales de la misma.
En esta preparación, es muy trascendente que evalúes tus inte-
reses para que no cometas un error que suele ser muy común:
canjear un interés importante por otro menos importante.
Lord Palmerston, titular del Foreign Office, hace casi dos
siglos ya esbozó la filosofía de la política exterior británica:
“Inglaterra no tiene amigos y enemigos permanentes. Sólo sus
intereses son permanentes”. Dos siglos después, a esto se le
llama Realpolitik.
Revisemos el concepto de posición. Una posición es un pun-
to de vista que excluye la posibilidad de cualquier otra postu-
ra. Es algo tangible. Lo que las personas dicen que quieren.
Se da por tanto como la única opción. Es cerrada y no afecta
otras opciones.
Mientras tanto un interés es la fuerza motivadora que im-
pulsa a las personas a mantenerse en una determinada postura
y a tomar una decisión. Suele ser algo intangible. Lo que las
personas verdaderamente quieren o desean. Lo que motiva a
que una persona adopte una posición. En una palabra, la ra-
zón por la que establecen una posición.
Revisemos una vieja historia de dos hermanas que sostuvie-
ron una controversia por unos pomelos.
109
Las dos hermanas, ya casadas y con hijos, estaban encarga-

das de realizar las labores de limpieza de un salón en el cual un
grupo de personas había celebrado una reunión. Al entrar, la
hermana menor, notó que ya no había nadie en el salón y que
encima de una de las mesas había quedado una decena de po-
melos. Se alegró mucho de verlos allí, pues sabía que ya nadie
los reclamaría. De manera que empezó a introducir los pome-
los en una bolsa de plástico que llevaba consigo, mientras se
imaginaba el estupendo zumo preparado con esas frutas que
se tomaría esa noche en su casa.
Su hermana mayor entró repentinamente al salón y al ver los
pomelos, exclamó:
–¡Qué bien! Nos han dejado 10 pomelos.
A lo que la menor contestó:
–¿Cómo es eso de que “nos han dejado”? Dirás, “me han
dejado a mí 10 pomelos”.
–¿Es que piensas quedarte con todos? –replicó la mayor.
–¡Por supuesto! Tú bien sabes que al que madruga Dios le
ayuda –respondió la hermana mayor–. De manera que esta
vez me ha correspondido a mí en suerte quedarme con el rega-
lito que quedó en el salón.
–¿Y no piensas darme ni un solo pomelo? –le preguntó la
hermana mayor.
–Ya te he dicho que no. En otra ocasión futura, la suerte te
favorecerá a ti, como ya lo ha hecho anteriormente –manifestó
la hermana menor.
–¡A mí esto no me parece justo! –insistió sorprendida la her-
mana mayor–. ¿Qué hubiera pasado si yo hubiese sido la pri-
mera en entrar a este salón? ¿Te parecería justo que me hubiera
quedado con los 10 pomelos? ¿Te parecería correcto que no te
hubiera dado ninguno?
–Bueno, hermana –corrigió la menor–, puedo darte un par
de pomelos”.
110
Pero la mayor insistió–: ¿Sólo dos? Sólo un par de pomelos

para la hermana que tanto te ha querido toda la vida. Prácti-
camente me das las migajas.
Esta discusión se prolongó durante algunos minutos y, final-
mente, después de algunos “tiras y aflojas”, la hermana mayor
terminó recibiendo 4 de los 10 pomelos que había recogido su
hermana menor.
Esta última se llevó sus 6 pomelos a su casa. Con ellos se
preparó un zumo de pomelo y pensó en lo afortunada que
había sido al encontrar los 10 pomelos y, sobre todo, al poder
quedarse con más de la mitad de ellos.
Esa misma noche, su hermana mayor también llevó sus 4 po-
melos a su hogar. Los peló y con las cáscaras de todos ellos
preparó un pastel. También pensó en lo afortunada que había
sido al quedarse con 4 de los pomelos, sobre todo después de no
haber tenido inicialmente ninguno en sus manos. Terminada la
cena, arrojó las pulpas de los cuatro pomelos a la basura, pues ni
a ella ni a su familia les gustaba el zumo de esa fruta.
Una vuelta de tuerca a esta historia: el zumo de pomelo está
contraindicado para algunas patologías del hígado, cosa que
pocas personas conocen.
Está claro que se trata de una metáfora, pero investigar la
situación del interlocutor –en este caso médica– puede darnos
informaciones muy valiosas.
Podemos recurrir a muchas otras metáforas similares. Por
ejemplo, en la pampa argentina o en los llanos venezolanos
es aceptable matar una res ajena si necesitas comer; su dueño
no te denunciará, pero deberás dejar la piel limpia colgando
en un lugar bien visible y seguro para que el dueño de la res
la pueda recuperar. La carne allí no tiene mucho valor, lo que
verdaderamente tiene valor es la piel limpia.
Desde luego, estos ejemplos son extremos pero existen mu-
chas situaciones de tipo “zumo-cáscara”, “carne-piel”, etc. al
menos, muchos más de los que pensamos.
111
Exploración de intereses y de necesidades

Analicemos aquí la historia de los pomelos. Fíjate que una
excelente solución a esa controversia puede lograrse perfecta-
mente en la medida en que al menos una de las partes explore
el por qué y/o el para qué de las propuestas de la otra parte.
Desafortunadamente, la situación esbozada en la historia de
los pomelos también se produce en muchas situaciones coti-
dianas y profesionales.
¿Cuál es entonces la clave? Resulta fundamental efectuar
una exploración de los intereses y/o necesidades del interlocu-
tor que permita abrir el camino que facilite la construcción de
acuerdos satisfactorios para ambas partes.
Por ejemplo, si para las hermanas resultase claro que a una
de ellas le interesa disponer de zumo de pomelo, mientras que
lo que le interesa a la otra es poder preparar un pastel de po-
melo con las cáscaras, entonces se haría evidente una buena
solución a la disputa de ambas.
Se evidencian aquí dos de los elementos fundamentales y
que, como decimos, se producen con inusitada frecuencia en
negociaciones reales:
• Escasa habilidad para comprender los intereses del inter-
locutor. Se relaciona con el punto siguiente.
• Asumir intereses de la otra parte de una manera sim-
plista, y no ser sensible a la búsqueda de los intereses
y de las necesidades que el otro siente (se suponen o se
le atribuyen, y durante la negociación no se evidencia
prácticamente ninguna preocupación por indagar real-
mente los intereses del interlocutor).
Como ya se ha señalado anteriormente, el tema central en una
negociación no es la búsqueda de una supuesta realidad objeti-
va, sino más bien la profunda comprensión de las experiencias
y de las interpretaciones de éstas que han tenido y tienen los
negociadores.
112
Es verdad que en muchas ocasiones, resulta difícil explorar

los intereses del interlocutor en la medida en que éste se mues-
tra reacio a manifestarlos explícitamente.
Generalmente, este hecho se produce debido a la descon-
fianza existente hacia el otro negociador, ya que se suele pensar
que mostrar los propios intereses puede facilitar ataques o la
utilización de “sucias artimañas” de la otra parte.
La sugerencia para evitar esto es “sencilla”: “Si yo te doy algo
de información, ¿qué información me das a cambio?”.
Idea clave
La cantidad y la calidad de información que se inter-
cambia también es algo que se puede negociar.
Merece la pena resaltar un hecho todavía más singular: mu-

chas veces los negociadores no suelen identificar los intereses
del interlocutor durante el proceso negociador. Y no es porque
éste no desee manifestarlos, sino porque el propio negociador
carece de habilidades para explorarlos.
Este fenómeno es especialmente común en los procesos de
resolución de controversias y constituye uno de los principales
problemas de muchísimos negociadores.
Desafortunadamente, sin embargo, muchos negociadores
no son conscientes de este mal que en ocasiones los aqueja; y
de hecho, con gran frecuencia, lo niegan.
Se ha filmado a múltiples equipos de negociación llevando
a cabo procesos de negociación. Con posterioridad, cuando
el equipo negociador observa con detenimiento la filmación
de la negociación, es muy usual que ellos mismos descubran
que en múltiples ocasiones desperdiciaron oportunidades
muy evidentes que les hubieran permitido explorar tempra-
namente en la negociación los intereses y las necesidades de
la otra parte.
113
¿Por qué entonces resulta a veces tan difícil explorar los inte-
reses y las necesidades de los otros negociadores? Desde luego,
existen diversas respuestas que pueden resultar válidas en dis-
tintas circunstancias:
No somos conscientes de que explorar los intereses y las ne-
cesidades de la otra parte resulta algo muy valioso para noso-
tros como negociadores.
• No somos sensibles a las oportunidades que la otra parte
nos brinda para explorar sus intereses.
• Consideramos que la negociación es una actividad en
la cual quien más habla es quien mejores resultados
obtiene.
• Pensamos que lo más importante en negociación es que
la otra parte entienda nuestras preocupaciones y se com-
prometa a tratar de satisfacerlas.
• Somos torpes indagando los intereses de la otra parte.
Desde luego, podrían citarse otras razones. Con todo, las se-
ñaladas constituyen una buena muestra del porqué muchas
veces no exploramos los intereses de la otra parte. Analicemos
brevemente cada una de estas razones con la intención de de-
tectar qué hay detrás de ellas.
• No somos conscientes de que explorar los intereses y
necesidades de la otra parte resulta valioso para nosotros.
Algunas personas consideran que explorar los intereses de

la otra parte nos debilita como negociadores, pues podemos
llegar a compartir sus motivaciones y abandonar la defensa
de nuestros intereses. Falso (siempre que no caigamos en la
simpatía - síndrome de Estocolmo). En primer lugar porque
explorar no implica en absoluto compartir, implica compren-
der. Y comprender es fundamental incluso para aquellos que
se enfrentan a un “enemigo” peligroso.
114
Uno de los textos más antiguos e influyentes entre los gran-

des estrategas militares de los dos últimos milenios es el clási-
co El arte de la guerra.
Este libro ofrece recomendaciones al estratega, siempre den-
tro de la noción de que ganar sin luchar es la habilidad funda-
mental de todos los grandes estrategas.
Recogemos a continuación algunas de estas recomenda-
ciones que, a nuestro juicio, resultan también muy intere-
santes tenerlas en cuenta llevadas, eso sí, al contexto de la
negociación:
“Estúdielos para descubrir sus planes, sus aciertos y sus erro-
res. Incítelos a la acción para descubrir los modelos de sus mo-
vimientos y esperas”.
“Pruébelos para descubrir donde son fuertes y autosuficien-
tes y dónde están débiles o muestran fallos”.
“Una fuerza militar no tiene una formación constante, así
como el agua no tiene una dimensión estable: la habilidad
para obtener la victoria, cambiando y adaptándose de acuerdo
con el interlocutor, es lo que se denomina genialidad”.
La manera de desarrollar una estrategia que resulte victoriosa

depende de nuestra habilidad para adaptarnos a la otra parte.
Por ende, comprender el comportamiento de la otra parte, sus
debilidades y sus fortalezas, sus intereses y sus necesidades, sus
gustos, sus recursos, etc. resulta fundamental en el arte de la
negociación.
• No somos sensibles a las oportunidades que la otra parte
nos brinda para explorar sus intereses. En ocasiones
algunos negociadores se concentran tanto en promover
y defender sus propios argumentos, que no perciben las
“invitaciones” de la otra parte a explorar sus intereses.
• Creemos que la negociación es una actividad en la cual
quien más habla es el que mejores resultados obtiene.
115
Curiosamente (?), en muchas negociaciones ocurre todo

lo contrario (¿recuerdas la frase de Epícteto?). Aquel que
sabe escuchar con mayor paciencia, es quien obtiene
mejores resultados.
Fundamentalmente en las primeras etapas de una negociación

es cuando más receptivos deberías estar a las ideas del otro. En
estas primeras etapas, deberías escuchar al negociador de la otra
parte con atención, comprender sus necesidades, intereses y gus-
tos e inclusive explorar sus más profundas preocupaciones.
• Pensamos que lo más importante en negociación es que
la otra parte entienda nuestras preocupaciones y se com-
prometa a tratar de satisfacerlas. Desde luego, éste es un
supuesto ingenuo en muchas ocasiones, sobre todo en
aquellas en las cuales la otra parte nos considera como
sus interlocutores.
¿Por qué debería el otro preocuparse por satisfacer nuestros

intereses?
¿Y si nuestra situación no interesa en absoluto a nuestro in-
terlocutor?
¿Y si nuestro interlocutor tiene un oscuro deseo de perjudi-
carnos?
¿Deberíamos entonces planificar una estrategia de negocia-
ción basada en el supuesto de que obtendremos buenos resul-
tados si convencemos al otro de que se preocupe por nosotros?
Indudablemente, una estrategia de este tipo sería una es-
trategia muy poco confiable y también altamente vulnerable.
Resulta mucho mejor adoptar una estrategia en la cual la otra
parte opta por una alternativa porque él o ella la consideran
conveniente en relación con sus propios intereses, pero que
simultáneamente a nosotros también nos resulta conveniente.
Este punto queda claramente ilustrado con la historia de los
pomelos: si la hermana menor hubiese averiguado que lo que a
116
su hermana mayor le interesaba era preparar un pastel de po-

melo, inmediatamente hubiera podido proponerle que ella se
quedara con todas las cáscaras, pero que a cambio le entregase
las diez pulpas.
En otras palabras, hubiera podido concebir y proponer una
alternativa que resultase muy interesante para su interlocutor
(por lo que debería aceptarla), pero que simultáneamente tam-
bién era muy buena para ella.
La concepción de este tipo de alternativas depende, en gran
medida, de la habilidad que podamos desarrollar para com-
prender integralmente a nuestro interlocutor, y especialmente,
lo relativo a sus intereses y necesidades.
• Muchas veces somos torpes indagando los intereses del
interlocutor cuando indagar en los intereses del inter-
locutor puede ser visto precisamente como un arte del
buen negociador.
Desde luego, en negociaciones con una carga emocional muy

alta, en las cuales reina la tensión entre las partes, indagar
directamente en los intereses de la otra parte puede generar
reacciones muy negativas (“mis intereses son problema mío;
ocúpese usted de sus asuntos”).
Existen diferentes opciones para explorar los intereses de la
otra parte. ¿Cuál de ellas resulta más conveniente?
• construir confianza y compartir información;
• formular muchas preguntas;
• compartir información con la otra parte (información
que no pueda ser usada en tu contra, aun cuando sea
información de poca importancia);
• realizar múltiples ofertas simultáneamente, y comparar
las respuestas de la otra parte a estas ofertas;
• buscar acuerdos post-acuerdo.
Por descontado, como ya hemos comentado en el apartado
correspondiente, antes de efectuar cualquier oferta, un buen
117
negociador ha de procurar recopilar la mayor cantidad de in-

formación posible sobre su interlocutor y sobre la situación en
general.
Una buena alternativa es la de solicitar la crítica o la ayuda
del interlocutor cuando se está tratando de conseguir infor-
mación de éste.
Por ejemplo, si presentas una propuesta y ésta es rechaza-
da de manera tajante por la otra parte, resulta inapropiado
pasar inmediatamente a efectuar una nueva propuesta. Más
provechoso puede resultar solicitar primero a la otra parte
que te explique el porqué del rechazo a tu propuesta (“Ayú-
deme a comprender por qué le parece tan molesta nuestra
propuesta”).
Tipos de intereses
Existen tres tipos de intereses bien diferentes entre ellos:
Intereses compartidos
Constituyen la base de la negociación. Se trata de un be-
neficio para ambas partes por alcanzar el acuerdo en un de-
terminado problema, de algo que ambas partes desean que
suceda. Es mutuamente beneficioso para alcanzar un acuerdo.
Por ejemplo, tú vendes un coche y yo quiero comprar uno.
Obviamente, para que una negociación tenga lugar este tipo
de interés debe necesariamente existir.
Ten muy presente que recalcar los intereses comunes a lo
largo de la negociación puede hacer que la negociación sea
más suave y amistosa.
Intereses opuestos
Es aquel tipo de interés que da más a una persona (o parte)
y menos a la otra. Ejemplo: tú deseas obtener más dinero por
el coche del que yo quiero pagar. Habitualmente, se trata de
intereses de intercambio.
Intereses diferentes
118
En principio, no afectan a la otra parte pero pueden llegar a

ser complementarios. Son por tanto un tipo de intereses que
pueden ser considerados en el proceso de la negociación. Jus-
tamente, el área que ofrece más oportunidades en cualquier
negociación es el de los intereses diferentes. Por ejemplo, el
vendedor vende un coche rojo y a mí, como comprador, me da
igual el color del coche. Al vendedor le gustaría venderlo antes
el jueves y yo no me he fijado ningún plazo.
Obviamente, la distribución porcentual de estos intereses es
diferente en cada situación.
Preguntas para descubrir los intereses

La más poderosa es ¿por qué? o ¿por qué no? Aunque esta
pregunta hay que manejarla con cuidado ya que puede ser per-
cibida como un juicio de valor implícito. Por lo tanto explica
claramente que no estás pidiendo una justificación de su pos-
tura, sino que estás tratando de comprender a qué necesida-
des, esperanzas, miedos o deseos responde (por ejemplo: “Sr.
Pérez, ¿cuál es su mayor preocupación para no querer que un
contrato dure más de tres años?”).
No preguntes por preguntar, sino para obtener más infor-
mación. Para comprender mejor los intereses que motiva a la
otra parte a tomar tal posición.
Una manera es proponer algo y hacer que lo critiquen.
Otra manera es explicando tus propios intereses e inquietu-
des: pregunta a los demás por sus intereses. Es importante que
les dejes saber que has entendido sus intereses y que los has
reconocido como parte del problema total que se está tratando
de resolver.
“Ayúdeme a entenderlo, ¿por qué esto es realmente impor-
tante para usted?”.
“¿Qué inquietudes tiene usted?”.
“¿Cuál es el problema verdadero?”.
“¿Qué podría ir mal si…?”.
119
“¿Cuáles son sus temores acerca de todo esto?”.

Un error muy común a la hora de diagnosticar una situación
de negociación es asumir que cada persona de la otra parte (en
el caso en que nos encontremos ante un equipo negociador)
tiene los mismos intereses. Seguramente, cada negociador tie-
ne una audiencia, unos “votantes”.
Sobre las preguntas:

• Las preguntas proporcionan datos sobre el pensamiento
y la postura de la otra parte.
• Con ellas, se adquiere cierto control de la discusión
• Las preguntas son una alternativa más aceptable que el
desacuerdo directo.
• Las preguntas mantienen activa a la otra parte y redu-
cen su tiempo de pensamiento.
• Las preguntas pueden darte un respiro que te permita
controlar tus propios pensamientos.
Adelantemos en este punto un comentario relevante: muchas

veces ni nosotros ni la otra parte dispone de una visión lo
suficientemente clara de cuáles son sus propios intereses. Un
buen negociador debería ser perfectamente consciente de sus
intereses. Y además, debería ayudar a la otra parte a descubrir
los suyos para, acto seguido, empezar a negociar sobre ellos.
Caso de no hacerlo, difícilmente podrá hablarse de negocia-
ción y probablemente tengamos que hablar de regateo (o de
cualquier otra cosa).
Esta situación, puede devenir con facilidad en un enfrenta-
miento, generado por esa “falsa” negociación, ya que alguna
de las partes puede llegar a pensar con inusitada facilidad que
el acuerdo ha sido “injusto” (si es que se llega a él, claro).
120
El caso del inquilino. Comprender los intereses
El protagonista de esta negociación llevaba un par de

años viviendo en un piso alquilado en una zona cara de
Madrid (cerca del estadio Santiago Bernabeu). El piso
constaba de un salón, dos habitaciones, piscina en el
terrado, acabados de gran lujo. La calefacción, el aire
acondicionado y todos los servicios estaban incluidos en
el precio del alquiler. En el año 1994, fecha de la nego-
ciación, pagaba un alquiler equivalente a 720 €.
Después de un proceso de negociación, consiguió lo
siguiente:
Rebajar el alquiler a 661 € (efectivamente, rebajar).
Mantener ese alquiler sin cambio ni incremento debido
al IPC durante los 12 años siguientes. En 2010 falleció
el propietario del piso y su viuda lo actualizó a 830 €.
(Aquí se produjo otro proceso de negociación pero no es
el aspecto que queremos resaltar en este ejemplo).
Una (todavía) mejor relación con los dueños del piso.
Una relación a largo plazo, sin necesidad de contrato,
entre ambas partes.
121
Dicho de esta forma, puede parecer algo extraordinario.

En realidad, nuestro protagonista simplemente aplicó
de manera estricta un proceso de negociación, tras pre-
pararla concienzudamente, con sus distintas fases.
Queremos reseñar algo relevante: el piso contiguo al de
nuestro protagonista se alquilaba en 1200 €. Tal vez
algún lector se haya apresurado a pensar que la situación
derivada de la negociación de nuestro amigo es injusta
para el casero. Sin embargo, la realidad es otra bien dis-
tinta, si se tienen en cuenta nuestras observaciones a lo
largo de casi 20 años.
Valora, apreciado lector, lo siguiente: en el caso del
piso contiguo, cada año aparece un nuevo inquilino,
con el consiguiente engorro que todo cambio supone
y el correspondiente riesgo asociado. Entre inquilino e
inquilino, suelen transcurrir entre 2 y 6 (¡seis!) meses.
Cada dos o tres años, el piso precisa de una obligada
–por desgaste o por destrozo– reforma prácticamente
integral.
Y toda esta situación, asumiendo que la dueña del piso
al que hacemos referencia nunca tenga problemas para
cobrar el alquiler, ya que si además tuviera que sufrir
esta situación… Te invitamos, por tanto, a que hagas tus
cuentas y realices el análisis de si la diferencia entre ese
alquiler y el que cobra la señora vecina realmente es tan
significativa. Una vez medida dicha diferencia, trata de
cuantificar (o, si lo prefieres, de valorar) lo que los caseros
del protagonista ganan en seguridad y en tranquilidad.
La demostración definitiva tuvo lugar en el año 2012
cuando los dueños –en realidad la viuda y sus dos
122
hijas– decidieron vender el famoso piso. Durante esa

etapa, que se alargó durante más de un año dadas las
irreales pretensiones económicas iniciales en un mer-
cado sumido en crisis, tanto el casero como el inquilino
siguieron colaborando para encontrar una solución justa
para ambos. Sin volver a exponer todos los detalles y
pasos, al final lo vendieron a un comprador que deseaba
comprar como inversión. El inquilino siguió viviendo
en el piso, ahora con un alquiler de 800 €. Efectiva-
mente, esta es la anécdota final, el nuevo dueño propuso
espontáneamente redondear a 800 €.
Se podrá objetar que aplicar a un alquiler técnicas sesu-
das de negociación puede resultar excesivo, pero si valo-
ramos lo conseguido comprobaremos lo siguiente:
A lo largo de 20 años, la diferencia entre un alquiler en
precio de mercado y lo que pagó el inquilino fue más
o menos de 1200-800=400€/mes. Si lo multiplicamos
por 240 meses vemos que hablamos de 96.000 € a favor
del inquilino. Pensamos que es una cantidad relevante.
Ése era el precio de compra de un Porsche 928 S4 en esa
época, por ejemplo.
Otro aspecto relevante es que para el inquilino la como-
didad de quedarse en ese piso, que le encanta, por ubi-
cación, servicios, etc. constituía un interés poderoso.
De hecho, en último caso, hubiera estado dispuesto a
intercambiar dicha comodidad por un alquiler a precio
de mercado, en este caso 1200 €.
Sin embargo, la parte compradora no exploró esas nece-
sidades. De hecho, ni siquiera se atrevió a proponer
un aumento de alquiler en el momento de concretar la
operación de compra. Esto, que puede aparentar una
ganancia unilateral para el inquilino, en realidad no
123
lo es. Para el comprador –recuerda que se trata de un

inversor con visión a largo plazo–, el hecho de disponer
de un inquilino fiable y sin límite en el tiempo de estan-
cia era un interés poderoso y dominante.
Por fin, con un inquilino con derechos adquiridos,
resultaba vital para el vendedor el poder contar con la
colaboración del inquilino para que el proceso se lle-
vase a cabo de forma civilizada, esto es, provechosa para
todas las partes.
De hecho, durante el proceso de venta del piso, el vende-
dor incluso propuso al inquilino el alquilarle otro piso de
su propiedad –más grande por cierto– en otra zona para
animarle a que dejara libre el piso actual y así poder ven-
derlo con más facilidad (recordemos que existían dere-
chos adquiridos y que no resulta fácil echar rápidamente
a un inquilino con tanta antigüedad). Desafortunada-
mente para el propietario, el tamaño de la vivienda NO
formaba parte de los intereses del inquilino.
Es pues un caso donde se aprecia perfectamente cómo
una de las partes no investiga las necesidades del interlo-
cutor y asume que, como cualquier inquilino, éste busca el
tamaño de la vivienda y el precio de alquiler de la misma.
Y no siempre es así. Por tanto, nunca asumas cuáles pueden
ser los intereses de la otra parte; investiga primero.
Volviendo al caso, al final vemos que las tres partes
implicadas han salido ganando. Sin embargo, nada de
esto sucedió por casualidad. Sencillamente se respeta-
ron todos los principios y se aplicaron todas las técnicas
que abordamos en este libro.
Por cierto, y para terminar, como probablemente ya lo
habrás intuido, el inquilino protagonista de esta historia
es uno de los autores de este libro.
124
El caso expuesto constituye un caso paradigmático de una ne-

gociación “ganar-ganar” centrada en intereses y no en posicio-
nes. En negociaciones de este tipo, se consigue un resultado
a largo plazo donde todas las partes (tres en este caso) salen
beneficiadas.
Algunas personas objetarán que el inquilino tuvo mucha
suerte al toparse con unos propietarios y posteriormente un
comprador “inteligentes”. Pero tal como lo adelantábamos al
principio del libro, el atribuir a la “suerte” los resultados de una
negociación –sean buenos o malos– no deja de ser una excusa.
La única “suerte” que tuvo el inquilino fue la de apostar por
seguir a rajatabla los principios y técnicas que desarrollamos
en este libro y que son la clave de las negociaciones exitosas.
La práctica cotidiana, no obstante, suele consistir en tratar
de negociar sobre posiciones –habitualmente dinero– en lugar
de sobre intereses –lo que yo espero obtener de la negocia-
ción–. Este proceder sólo conduce a acuerdos “pobres”.
Idea clave
Negocia sobre intereses, no sobre posiciones.
RECUERDA: Ten siempre claro tus intereses.

Y, aunque parezca mentira, no siempre resulta tan obvio.
Los intereses son los deseos, las carencias, las aspiracio-
nes y las preocupaciones que, muchas veces, se ocultan
detrás de una posición.
Los intereses son los motores y los engranajes silenciosos
que mueven las posturas.
125
Reflexionar profundamente acerca de nuestros intere-

ses subyacentes es un ejercicio imprescindible antes de
emprender cualquier tipo de negociación. En caso con-
trario, sería difícil justificarlos una vez iniciada la nego-
ciación sino se tienen claridad sobre ellos.
RECUERDA: Divorcios amistosos.

Los divorcios suelen llevar mucho tiempo. Y el coste
relacional es muy alto. Especialmente, cuando hay hijos
de por medio. El proceso es doloroso y devastador.
El divorcio amistoso solventa esas situaciones. Por eso,
está en auge en nuestra sociedad. La pareja se sienta
“codo con codo”, con sus abogados, en una sesión nego-
ciadora. El proceso divide las costas judiciales del divor-
cio. Cada parte lleva un abogado a las sesiones, como
mediador y asesor. El propio formato cambia la forma
de comportarse de los letrados.
La mayoría de los abogados matrimoniales suelen medir
el éxito en base a quién ha ganado y por cuánto. Esto
es distinto. El éxito es aquella solución que resulte ade-
cuada para ambas partes.
La piedra angular del proceso es que ambos abogados fir-
man una promesa de retirarse en caso de que uno de sus
clientes decida acudir a los tribunales. Eso les hace ser
menos competitivos y anima a los clientes a seguir nego-
ciando para no tener que buscarse otro abogado.
Igualmente, este tipo de divorcio exige que se decla-
ren completamente los bienes y un comportamiento
respetuoso. Gritar, amenazar, etc., viola las normas. El
acuerdo se adopta teniendo en cuenta lo más adecuado
para la pareja.
126
Tras su éxito (descenso de un 50 % en las demandas

judiciales), se está estudiando extender estas prácticas a
temas empresariales, inmobiliarios y fiduciarios.
RECUERDA: Resolver conflictos a través de la mediación.

Un 70 % de las parejas que requieren la mediación de
un profesional resuelven su conflicto. Es decir, llegan
a un acuerdo satisfactorio para las dos partes evitando
así un conflicto judicial que puede agravar aún más las
diferencias familiares.
La mediación es una herramienta complementaria de la
vía judicial a la que se recurre para resolver los conflictos
surgidos en el ámbito familiar. El proceso es totalmente
voluntario, se lleva a cabo mediante la intervención de
una tercera persona, el mediador, que es designado por
las partes o por el Centro de Mediación Familiar.
La mediación pueden solicitarla las personas unidas en
matrimonio, las que constituyen una unión estable de
pareja y las que, sin serlo, tienen hijos en común, así
como las personas que tienen un conflicto por la razón
de instituciones tutelares o por otras causas.
Vemos que estos sistemas nos ayudan a salvar el gran
escollo de los procesos de negociación, la implicación
emocional.
Lo hemos expuesto ya desde el principio, en una negociación

lo más difícil estriba en separar las personas –léase las emo-
ciones– de los problemas. No podemos negarlo. Por esa ra-
zón, en este libro insistimos tanto en la necesidad imperiosa
de conocer y practicar técnicas y habilidades que “enfriarán”
127
el proceso negociador y no nos dejarán en manos de nuestras

emociones. Recuerda al ayudante del negociador de la toma de
rehenes cuyo papel es asegurar que se sigue el proceso a rajata-
bla y que el negociador no se dejará llevar en ningún momento
por sus emociones.
128
Agrupamos en este epígrafe con una serie de recomendaciones
prácticas y específicas a tener en cuenta para que verdadera-
mente te concentres en los intereses y no en las posiciones.
• Los intereses definen el problema.
• No caigas en la trampa de pensar que el problema son
las posiciones.
• Ten en cuenta que el problema surge de los enfrenta-
mientos entre las necesidades, los deseos, las preocupa-
ciones y los temores de las partes.
• Contempla los intereses como los motivadores que exis-
ten detrás de las posiciones.
• Las posiciones son las decisiones y los intereses son la
causa de estas decisiones.
• Aprovecha el hecho de que por cada interés puedan
existir varias posiciones que lo satisfacen.
• No adoptes las posiciones más obvias.
• Busca posiciones que satisfagan tus intereses. No los de
la otra parte.
• Considera que en posiciones opuestas pueden existir
más intereses compartidos que conflictivos.
• Recuerda que existen tanto intereses compatibles como
conflictivos.
• No asumas que si las posiciones son opuestas, los intere-
ses también lo serán.
• Busca tanto los intereses conflictivos como los que sola-
mente son diferentes.
• Considera que la negociación tiene lugar porque existen
intereses diferentes entre las partes.
• Busca los intereses complementarios.
129
Ten como meta la identificación de intereses:

• Trata siempre de identificar al “tomador de la decisión”.
Entender su pensamiento te ayudará a identificar sus
intereses y los del negociador, en caso de que se trate de
personas diferentes.
• Ten claridad acerca de la decisión que deseas que el nego-
ciador adopte.
• Pregúntate por qué el negociador está actuando así. Pre-
gúntate qué es lo que quiere en realidad.
• Pregúntate qué es lo que está impidiendo que el nego-
ciador no tome la decisión que necesitas que tome.
• Analiza las opciones que tiene la otra parte.
• Trata de entender que el comportamiento de los nego-
ciadores de la otra parte está acorde con el pensamiento
que tienen.
• Determina las posibles consecuencias positivas y negati-
vas para el negociador de la otra parte de tomar la deci-
sión que tú deseas que tome.
• Piensa en las consecuencias para el negociador como
persona y, también, como parte de un grupo.
Date cuenta de que cada parte tiene múltiples intereses:

• Recuerda que difícilmente existen negociaciones con un
único interés, así que intensifica tu labor de identificación.
• No asumas que ambas partes tienen los mismos intereses.
• Recuerda que incluso en las negociaciones bilaterales
existen muchas más partes interesadas en los resultados
de la negociación y también que pueden existir intereses
“en cascada”.
Considera la escala jerárquica de intereses:

• Recuerda que los intereses o necesidades tienen una
escala jerárquica y/o sistémica (Maslow, McClelland,
130
etc.) y ubica los intereses del negociador de la otra parte

en la escala.
• No caigas en la trampa de pensar que el único interés
involucrado en la negociación es el dinero. Contempla
el dinero en la negociación como la representación de
un interés más profundo.
• Ten en cuenta que lo que es válido para las personas
también lo es para las empresas, dado que también éstas
tienen una jerarquía de necesidades.
Haz una lista de tus intereses y también de los intereses de la

otra parte:
• Inicialmente haz una lista de los intereses a partir de
una tormenta de ideas.
• Realiza una depuración y agrupa coherentemente los
intereses.
• Refina las informaciones que permitan justificar los inte-
reses expuestos.
• Haz una priorización de esos intereses y rellena tu tabla
de valor-coste.
• Pregúntate de qué formas podrían ser satisfechos esos
intereses.
Haz explícitos y vivos tus intereses:

• Recuerda que el negociador que tienes delante no nece-
sariamente posee la habilidad de leer la mente.
• Manifiesta tus intereses (hasta un punto que no resulte
perjudicial).
• Muestra detalles específicos (aunque no vitales para ti),
pues dan más credibilidad y tienen impacto.
• Muestra - y demuestra- la legitimidad de tus intereses.
Ten cuidado siempre con los choques de valores.
• Reafirma que el objetivo de la negociación es resolver un
problema conjunto.
131
• No caigas en la trampa de conceder importancia a tus

intereses y menosprecies los intereses del otro.
• Si has comprendido los intereses de la otra parte, ház-
selo saber con claridad para que esté en mejor disposi-
ción de comprenderte a ti.
• Concede importancia a los intereses de la otra parte.
• Enumera explícitamente los intereses del negociador de
la otra parte que ya has percibido.
• Pregúntales si tienen otros intereses adicionales que no
se hayan mencionado hasta ahora.
• Hazles saber que sus intereses son para ti una importante
parte del problema que queréis resolver satisfactoriamente.
Primero expresa el problema y después una posible solución:

• Recuerda que si comienzas mencionando las acciones
que la otra parte debe ejecutar, parecerá como que estás
dando órdenes y probablemente no encontrarás la sufi-
ciente acogida.
• Concéntrate primero en explicar tus intereses y tu visión
del problema.
Mira hacia adelante y no hacia atrás:

• No reacciones inmediatamente a todo lo que el otro dice.
• Recuerda que se trata de una negociación y no de un
debate.
• No creas que en la negociación el objetivo es obtener el
máximo número de puntos.
• Recuerda que estás negociando con un propósito y no
debido a un hecho pasado.
• No caigas en la trampa de responder a todo argumento
que la otra parte te presente, sobre todo si lo encuentras
sin sentido. En ese caso, simplemente ignóralo.
• En lugar de ser reactivo muéstrate proactivo, de esta
manera puedes determinar tu futuro.
132
• Haz que la negociación se centre más en tener claro

hacia dónde se va que en concentrarse en determinar
con la máxima claridad de dónde se viene.
• Define de forma conjunta la visión deseada, es decir, el
futuro que se desea para ambas partes.
Sé concreto pero flexible:

• Ten claro lo que quieres conseguir, permanece abierto
mentalmente a las nuevas ideas que te ayuden a cumplir
los objetivos.
• No te acostumbres a acudir a las negociaciones sin nin-
gún plan distinto al de escuchar lo que el otro dice y
propone.
• Visualiza diferentes escenarios posibles en la negociación.
Muéstrate duro con el problema y suave con las personas:

• Recuerda que el problema, representado en los intereses,
es tu foco fundamental.
• Comprométete al máximo con los intereses pero no con
sus posiciones.
• Utiliza todas tus energías y tu creatividad para abordar
el problema.
• Promueve que el otro negociador se enfoque también en
sus intereses.
• Enfatiza –y demuestra– al otro negociador que estás
atacando el problema y no le estás atacando a él.
• Escucha al otro negociador con respeto.
• Hazle saber que aprecias el tiempo y el esfuerzo invertidos.
• Demuestra al negociador de la otra parte que a ti te inte-
resa lograr la satisfacción de sus necesidades básicas.
• Utiliza la misma intensidad para atacar el problema y
para dar apoyo –mostrar empatía– al negociador que
tienes delante.
133
Fase III: Genera opciones de mutuo
beneficio
Si logras separar a las personas del problema, si tienes una

visión global del tema y si has identificado y analizado tus
intereses y los de la otra parte, estás en disposición de poder
desarrollar opciones creativas de beneficio mutuo que te per-
mitirán “ampliar el pastel”. La habilidad de inventar opciones
es una de las habilidades más importantes del negociador.
Empecemos por el principio. ¿Qué se entiende por opción?
Una opción es una posible solución de llegar a un acuerdo
que no excluye otras alternativas. En este punto, la creativi-
dad es una habilidad fundamental para generar opciones que
satisfagan los intereses de las partes negociadoras. Una idea
ilustrativa de lo que supone el generar opciones es pensar en
que con estas opciones se crea valor para todos y se agranda el
pastel antes de dividirlo.
Precisamente los mayores obstáculos que impiden concebir
nuevas opciones es considerar que el tamaño del pastel es algo
fijo, que existe una única solución al problema y realizar los
consiguientes juicios prematuros.
Normalmente, un negociador defenderá una posición cuando
no está preparado para tratar o proponer diferentes ideas que
puedan satisfacer sus intereses igualmente bien o aún mejor.
Nos viene a la mente la frase de Abraham Maslow: “Cuando
la única herramienta de la que disponemos es un martillo,
todos los problemas tienen aspecto de clavo”.
135
Otro error consiste en contemplar las negociaciones como

un ejercicio para resolver las diferencias o para alcanzar el
consenso, lo cual puede conducir a las partes a soluciones de
“mínimo denominador común”, perdiéndose así la oportuni-
dad de crear valor, más allá de las diferencias. En este caso, se
está en una situación de “perder-perder”, buscando perder lo
mínimo posible lo cual, como ya hemos visto, no es una nego-
ciación satisfactoria.
Para evitar estos errores comunes, el negociador ha de cam-
biar su mentalidad de “¿Cómo puedo ganar la mayor parte?” a
“¿Cómo podríamos hacer más los dos juntos?”. Por eso, tener
una clara comprensión de los intereses en juego, ayuda a los
negociadores a crear más valor y, en consecuencia, a generar
mejores opciones.
Por tanto, una vez más, hablamos de pensar en que nuestra
meta en la negociación es la de resolver un problema (la misma
meta que tiene la otra parte, por cierto. Aunque el problema sin
duda es diferente). Pensar en solucionar el problema trabajando
con la otra parte conjuntamente, “codo con codo”, en vez de
contemplarlo como un adversario o como un interlocutor.
Adoptando esta perspectiva, llega un momento por tanto en
que hay que pensar de forma creativa. Y eso significa dejar de
lado los juicios. En este proceso las dos partes participan. Y se
busca más cantidad que calidad. ¿Por qué? Porque el objetivo
es precisamente generar el mayor número posible de ideas (a
través del pensamiento divergente).
Posteriormente, ya pasaremos a seleccionar las mejores ideas
(en este caso, a través del pensamiento convergente)
El economista inglés, E. F. Schumacher, autor de Lo pequeño
es bello, argumenta en su Guía para estupefactos que funda-
mentalmente existen dos tipos de problemas: los problemas
convergentes y los problemas divergentes.
Los problemas convergentes tienen una solución: ¿cuál es la
ruta más rápida para ir a Madrid si estamos en Barcelona? En
136
los problemas convergentes, cuanta más inteligencia se aplica

al estudiarlos, más “convergen” las soluciones.
Un problema divergente, en cambio, sería: ¿cuál es el modo
más efectivo de educar a los niños? Cuanta más inteligencia se
aplica al estudiar este tipo de problemas, más “respuestas con-
tradictorias” surgen. La dificultad no radica en los expertos,
sino en la naturaleza del problema. Diversas personas llegarán
inevitablemente a conclusiones muy diferentes.
Te recomendamos, en suma, que contemples siempre toda
negociación como la solución a un problema divergente. Tenlo
siempre presente: no existe ninguna solución única ni óptima.
Las diferencias pueden llegar a ser complementarias. El lema
de un buen negociador podría ser: ¡viva la diferencia!
Llega al acuerdo a través de las diferencias. Muchas veces
pueden llegar a ser complementarias. Por ejemplo:
• Debido a variaciones en los intereses. Las partes pueden
tener intereses diferentes pero estos pueden ser comple-
mentarios. ¿Recuerdas el caso de los pomelos?
• Debido al valor del tiempo y del dinero. Hay personas
que están dispuestas a pagar más, si se puede pagar a
largo plazo o si se les facilita la vida (siempre volvemos a
la tabla “coste” “valor”).
• Debido a pronósticos antagónicos (previsiones). Las dife-
rentes percepciones de futuro (lo que sucede en bolsa) es
algo perfectamente complementario. Por eso, una per-
sona vende y otra compra acciones. Paradójicamente, un
acuerdo se basa con frecuencia en un desacuerdo.
• Debido a la aversión a los riesgos. Para mí algo puede
suponer un riesgo –léase tener un “coste-valor” ele-
vado–, para la otra parte puede no serlo.
• Debido a distintas creencias. Imagina que un jugador de
fútbol cree que es mejor jugador de lo que la ficha que
le proponen considera. Esta situación puede romper la
137
negociación, sin embargo una opción creativa podría ser

mantener inicialmente la ficha propuesta a ese jugador y
ofrecerle una determinada prima por cada gol marcado o
por cada partido que juegue saliendo en el equipo titular.
Si es tan buen jugador como dice serlo, debería aceptar
esta propuesta creativa. Si no la acepta, eso nos puede dar
pie a seguir investigando la situación real.
Obstáculos a la creatividad.
He aquí los comportamientos que más frenan la generación
de ideas:
• Juzgar prematuramente las ideas
• Buscar una sola respuesta. Cuidado con las soluciones
“perfectas”.
• Adoptar posturas rígidas
• No contemplar las necesidades de los otros
En este sentido, es muy común proferir (o escuchar) mientras

estamos negociando alguna de las consideradas “frases asesi-
nas”. Este tipo de frases coarta la libertad de los demás y no
invitan precisamente a buscar opciones. Puede que alguna vez
hayas escuchado frases como estas:
“Es una buena idea pero…”.
“Esto va en contra de la política de la empresa”.
“Sea práctico, por favor…”.
“Eso es ridículo”.
“No tenemos tiempo”.
“Hasta ahora lo hemos hecho bien sin eso”.
“Creemos un comité”.
“¿Para qué vamos a cambiarlo si funciona perfectamente?”.
“Nunca hemos hecho eso antes”.
“No estamos preparados para eso”.
“Ese su problema, no el nuestro”.
“La dirección no lo admitirá”.
138
“Volvamos a la realidad”.
“Eso no es práctico”.
“Eso costaría demasiado”.
“No está el presupuesto”.
Por tanto, es muy importante revisar nuestra mentalidad y

nuestro comportamiento cuando estamos generando opcio-
nes. El tipo de pensamiento que se requiere es un tipo de pen-
samiento muy distinto al que generalmente utilizamos.
El caso de la rotonda. Cómo generar opciones
Uno de nuestros clientes, una multinacional de gran

éxito, construyó unas modernas instalaciones para dar
cobijo a sus 3.000 empleados de Corporate. Situadas en
las afueras de una gran ciudad, hasta las instalaciones
no llegaba ningún transporte público, por lo que cual el
personal se veía obligado a desplazarse hasta allí en sus
vehículos particulares.
La empresa ponía a disposición de sus empleados unos
inmensos aparcamientos gratuitos al aire libre. Hasta
aquí, todo bien. El problema radicaba en el acceso
(único) a dicho aparcamiento, a partir de una rotonda.
Como puedes imaginar, en hora punta, ese cuello de
139
botella se convertía en una zona extremadamente con-

flictiva en términos de densidad circulatoria de vehícu-
los. Mal asunto para empezar el día con ánimo y con
entusiasmo. Los representantes del personal presentaron
una queja y exigieron “negociar” una solución a tamaño
problema.
La Dirección, plenamente consciente del problema que
tenía entre manos, con el consiguiente coste oculto para
la empresa, decidió que efectivamente “había que hacer
algo”.
Dirigida mayoritariamente por ingenieros de cami-
nos –recuerda la metáfora del martillo de Maslow–,
la empresa analizó la posibilidad de abrir otras vías de
acceso desde la rotonda, todo ello asumiendo los –con-
siderados elevados– costes (en torno a medio millón de
euros).
Vista la situación, propusimos poner a trabajar la crea-
tividad.
Efectivamente, un ejercicio de creatividad –con una téc-
nica sencilla, “Palabras al azar o analogías”– transformó
lo que era una petición para una nueva entrada en una
petición para disponer de una mayor información (tal
vez un becario) a la entrada de la zona de parking.
Probablemente, los empleados eran conscientes de que
no se podían hacer milagros, y estaban dispuestos a,
de forma ordenada, tener acceso a las zonas de parking
aunque con algunos minutos de espera.
Lo que realmente les molestaba era la incomodidad y la
tensión agresiva que les producía el atasco que se gene-
raba en las entradas del aparcamiento. Ése era su punto
de interés real, la comodidad para acceder. En cambio,
140
su exigencia por abrir un nuevo acceso era simplemente

una posición y, además, poco creativa.
Con este ejercicio de creatividad, pudimos negociar una
solución satisfactoria tanto para la empresa como para
los empleados.
Queda entonces patente lo importante que es ahondar
en la exploración de intereses antes de lanzarse a hacer
propuestas.
En este caso particular, el coste de construir nuevas vías
de acceso al aparcamiento fue establecido en 500.000
€. El coste de una persona durante dos horas al día fue
valorado en 5.000 € / año. Una cantidad que merece la
pena comparar con los 500.000 € (el coste del mencio-
nado empleado durante un siglo).
Idea clave
En toda negociación –en especial las que cuenten con
un fuerte componente emocional– el pensamiento late-
ral es lo que te permitirá imaginar alternativas creativas
a la vez que objetivas.
141
RECUERDA: Sobre las opciones.

De la negociación no puede ser excluido, “a priori”, nin-
gún extremo, sin perjuicio de que no todos ellos hayan
de abordarse a la vez.
Las prioridades son inevitables e incluso deseables, pero
nada debe ser, en principio, excluido si se quiere que la
negociación pueda tener pretensiones de definitiva.
RECUERDA: El nivel de la oferta.

Este es un campo en el que hay muchas consideracio-
nes interesantes a tener en cuenta. ¿Qué es una oferta?
Se trata de una opción con la que uno no está compro-
metido pero con la que se puede llegar a comprometer.
Los grandes negociadores se distinguen de los que no
lo son por la forma en que ponen encima de la mesa
las ofertas.
Ahora bien, ¿cuál debe ser el nivel de la primera oferta
con la que se abre? Adelantamos una evidencia: la can-
tidad de la primera oferta afecta a los resultados. Pero,
¿de qué manera?
Existe una relación entre los precios –si ésta fuera la
necesidad primera, cosa que habrá que investigar pre-
viamente claro– que el negociador se fija como objetivo
y la agresividad de las primeras ofertas. Parece claro que
los negociadores que se empeñan en obtener los precios
que se han fijado hacen unas ofertas iniciales más agre-
sivas. Posteriormente, estas personas consiguen mejores
resultados. Con todo, hay que tener cuidado en no caer
en una lucha sobre posiciones.
142
RECUERDA: Quemar puentes.

La estrategia de “quemar los puentes”, que en nuestro
país se ha venido en llamar de “quemar las naves” es una
aportación de la celebérrima teoría de los juegos.
Se trata de que, voluntariamente, un jugador decide
eliminar alguna de sus alternativas, limitando así sus
posibilidades de aportación. Esta autolimitación, si está
realizada correctamente, sirve para conducir el resultado
del juego hacia una mejor solución para ese jugador.
Es lo que hizo Hernán Cortés cuando necesitaba una
respuesta valiente y decidida de sus hombres para atacar
el imperio azteca. Así, con la quema de las naves y la
imposibilidad de la huida o el regreso a España, Cortés
se aseguraba el compromiso incondicional en la lucha.
Otra posibilidad –que no se dio en ese caso concreto–
era que sus marineros se amotinaran y le ajusticiaran
por haberles colocado en esa situación. Insistimos nue-
vamente en que siempre existen distintas estrategias de
negociación y en que podemos elegir nuestra preferida.
Hay que ser siempre muy conscientes, eso sí, de las con-
secuencias que conlleva cada estrategia.
143
Presentamos en las páginas siguientes una serie de recomenda-
ciones concretas que te ayudaran a la hora de generar opciones
de mutuo beneficio en las negociaciones.
• Recuerda que la “no invención” es el estado natural de
las cosas y que por tanto debes actuar contra eso. El
argumento más habitual en contra de la creatividad es
que “hasta ahora ha funcionado muy bien”, sea cual sea
la definición de “muy bien”. Lo entendemos perfecta-
mente aunque aquí lo que intentamos es hacer las cosas
“aún mejor”.
• Evita hacer juicios prematuros que “asesinen” las ideas.
• Concédete permiso para generar ideas diferentes aunque
para personas “pragmáticas” esas ideas puedan llegar a ser
consideradas como “locas”.
• Ten en cuenta que la presencia del otro negociador
puede inhibir tu creatividad.
• La invención en la negociación debe tener ciertos contro-
les para no dar a conocer información que disminuya tu
capacidad de negociación.
No busques una única respuesta correcta:

Recuerda que tu objetivo no es reducir la brecha entre las
posiciones – eso es regateo -, sino más bien ampliar las opcio-
nes disponibles en la negociación.
Genera múltiples opciones para poder después decidir entre
ellas.
No asumas que el pastel es fijo:

No asumas que el pastel es fijo y que éste no puede crecer.
Busca formas de hacer crecer el pastel.
144
Primero inventa y después decide:

• Separa las etapas de invención y de evaluación.
• Utiliza técnicas creativas a la hora de inventar opciones.
Este proceso debería llevarse a cabo con tus colabora-
dores previo al encuentro con la otra parte. En la pre-
sión del momento, con el interlocutor enfrente, no es la
mejor situación para tener ideas creativas de verdad.
• Desarrolla pues sesiones de creatividad con tu equipo
para imaginar opciones en la fase de preparación.
Sugiere llevar a cabo una sesión creativa con el otro negociador:

• Busca que el otro negociador acepte celebrar contigo una
sesión creativa.
• Diseña las condiciones de la sesión para eliminar los
riesgos para ambas partes.
• Considera la posibilidad de contar con un facilitador
externo y neutral para que dirija la sesión creativa.
• Ten muy presente que discutir opciones es diferente a
tomar posiciones.
• Genera opciones a partir de otras opciones.
• Utiliza un lenguaje basado en preguntas abiertas y no en
aseveraciones.
Ve de lo específico a lo general y viceversa:

• Utiliza herramientas para recorrer los pasos de la gene-
ración de opciones.
• Recuerda que existen diferentes tipos de pensamiento
y que todos ellos son útiles en las distintas etapas de
generación de opciones.
• Define el problema en términos simples y enuncia sus
síntomas.
• Diagnostica el problema indicando las causas.
• Genera una serie de posibles acciones correctivas.
145
Mira a través de los ojos de expertos:

• Reconoce que muy probablemente tienes bloqueos de
visión debido a tu propia profesión o a tu disciplina.
• Pregúntate cómo negociarían y qué opciones generarían
otras personas de profesiones o disciplinas muy diferen-
tes a la tuya.
• Trata de utilizar, con las apropiadas adecuaciones, ins-
trumentos de análisis pertenecientes a otras disciplinas.
Inventa acuerdos de diferente intensidad:

• Considera la posibilidad de acuerdos de menor intensi-
dad.
• En caso de no estar de acuerdo en la sustancia, busca al
menos acuerdos en los procedimientos.
• Si no logras un acuerdo permanente, busca un acuerdo
provisional.
• Cambia el alcance de las propuestas:
• Considera la posibilidad de fraccionar el problema en
unidades más manejables.
• Ten en cuenta que aumentar el alcance de los acuerdos
puede resultar atractivo en algunas situaciones.
• Considera acuerdos con alcances diferentes en los distin-
tos asuntos (cobertura geográfica, tiempo de vigencia,...).
Identifica los intereses compartidos:

• Recuerda que es necesario “bucear” un poco para
encontrar los intereses compartidos.
• Recuerda siempre, como primera medida, que has de
buscar soluciones que dejen a la otra parte también
satisfecha.
• Recuerda que tu satisfacción depende de la satisfacción
que el otro negociador pueda lograr.
146
• Ten presente que los intereses compartidos están laten-

tes en cada negociación.
• Averigua si existen intereses compartidos en conservar
la relación.
• Visualiza si existen oportunidades para explotar conjun-
tamente en el futuro.
• Estima el costo derivado del fracaso de las negociaciones.
• Enumera los principios básicos de comportamiento en
los que ambas partes coinciden.
• Cuando encuentres un interés común, hazlo explícito y
reformúlalo en forma de meta conjunta.
• Recuerda que si evidencias y enfatizas los intereses com-
partidos, la negociación puede hacerse más amistosa y
más fluida.
Identifica los intereses diferentes:

• Ten presente que muchos acuerdos se llevan a cabo
debido a que cada parte quiere cosas diferentes.
• No asumas que las diferencias son sinónimo de dificultades.
• Recuerda que los acuerdos finales se basan en desacuer-
dos iniciales.
• Identifica las diferencias en intereses; allí puede estar
escondida la solución inteligente de la negociación.
• Piensa en que es posible lograr satisfacer, en muchas
ocasiones, los intereses de ambos negociadores.
• Ten en cuenta que no resulta sencillo poder satisfacer
intereses diferentes con una única solución. Es mucho
más fácil con un paquete de soluciones.
• ¿Puede a un negociador interesarle la forma y al otro
el fondo? Esto conecta con los intereses relacionados
con valores. En todas las preguntas que siguen a con-
tinuación, recomendamos que te apoyes en la tabla de
“valor - coste” y que no descartes ningún interés, por
poco “pragmático” que te parezca. En estas preguntas te
147
planteamos dudas varias sobre posibles intereses que en

muchas ocasiones se suelen pasar por alto.
* ¿Puede un negociador estar interesado en los aspec-
tos económicos y el otro en los aspectos políticos?
* ¿Puede uno de los negociadores estar interesado en
los aspectos internos de la negociación y el otro en
los aspectos externos?
* ¿Puede uno de los negociadores estar interesado en
el progreso y en la innovación, mientras que al otro
le interesa conservar la tradición?
* ¿Puede a un negociador interesarle el resultado con-
creto de la negociación y al otro únicamente su sim-
bolismo?
* ¿Puede a uno de los negociadores interesarle el
efecto de la negociación en el corto plazo mientras
que al otro le preocupe más el largo plazo?
* ¿Puede que a uno de los negociadores le interese
sólo este acuerdo concreto y al otro le interese el
precedente que esta negociación pueda crear en el
futuro?
* ¿Puede que uno de los negociadores esté visuali-
zando un escenario optimista y el otro uno pesi-
mista?
* ¿Puede que uno tenga una alta propensión al riesgo
mientras que el otro tenga una alta aversión al
riesgo?
* ¿Puede que uno de los negociadores le conceda un
alto valor al dinero en el tiempo mientras que el otro
le otorgue un bajo valor?
Averigua las preferencias de los negociadores de la otra parte:

Prepara además una serie de propuestas u opciones atracti-
vas para ti.
148
Recuerda que es importante que conozcas lo atractivo de sus

propuestas antes de preguntarle nada a tu interlocutor.
Ordénalas de acuerdo a su atractivo.
Somete las opciones que consideres más atractivas a la consi-
deración del otro negociador para así conocer sus preferencias.
En la búsqueda de estas preferencias, utiliza las preguntas
para indagar y no para intimidar o atacar.
Ten en cuenta cada una de las objeciones presentadas por
el otro negociador a la hora de analizar las propuestas que le
presentaste.
Busca la forma de encontrar las respuestas a dichas obje-
ciones en otras de las propuestas y somételas al análisis del
negociador de la otra parte.
Trata de encontrar asuntos que sean de bajo coste para ti y
de alto beneficio para la otra parte; busca también los de alto
beneficio para ti y los de bajo coste para la otra parte.
Hazles la decisión fácil:

• Recuerda que a ti te interesa que el otro negociador
tome la decisión que a ti te gusta.
• Trata de facilitarle al otro su toma de decisiones.
• Piensa que siempre existirán soluciones menos dolorosas.
• No te dejes atrapar en el hecho de tener unos –según tu
punto de vista– muy sólidos argumentos para ganar la
negociación y presta más atención a lo que dice el otro
negociador.
• Recuerda que una parte muy importante de tu trabajo
es la de influenciar eficazmente.
• Escoge una persona específica a quien tú debes influen-
ciar para tomar la decisión.
• Trata de ver el problema a través de los ojos de esa per-
sona seleccionada.
• Identifica las dificultades que la otra parte tiene para
tomar la decisión.
149
• Define su objetivo como la entrega de una solución y no

la generación de un problema para el otro.
• Concéntrate en el contenido de la decisión que el otro
debe tomar.
• Ten claro lo que necesitas del otro antes de pedírselo
para evitar que luego te des cuenta de que lo obtenido
no es suficiente.
• No te acostumbres a pedir demasiado alto para contra-
rrestar tu incertidumbre acerca de lo requerido.
• Comienza, desde el principio, a hacer con la otra parte
borradores del acuerdo.
• Prepara múltiples versiones del acuerdo comenzando
con las más simples.
• Determina los puntos del acuerdo que serían atractivos
para ambas partes.
• Piensa en un acuerdo que pueda ser implementado de
manera fácil.
• Recuerda que es más sencillo no implementar algo por
ejecutar que suspender algo en ejecución.
• Recuerda que es más fácil suspender algo en ejecución
que decidirse por un rumbo totalmente nuevo.
• Presenta los acuerdos de manera que resulten legítimos
• Busca precedentes que pueden ayudar a la decisión.
• Busca las justificaciones que tuvieron otras personas
para tomar una decisión similar a la que se espera tomar.
No utilices las amenazas:

Visualiza tanto los resultados que pueden hacer temer al
otro como los que lo harían feliz.
No utilices amenazas y advertencias de lo que le pasaría al
otro si no toma la decisión que tú quieres.
Considera que es más productivo concentrarse en generar
ofertas.
150
Muestra las consecuencias positivas para el otro de aceptar

tus ofertas. Aunque sin pretender dar lecciones, claro está.
Trata de mejorar estas consecuencias desde el punto de vista
del otro.
Determina algunas cosas específicas que el otro desearía.
Selecciona algunos de los más duros críticos que puede tener
el otro.
Imagínate y anota las diferentes críticas que recibirá el otro
si toma la decisión que tú pretendes.
Escribe las posibles respuestas que podría tener el otro a tales
críticas.
Presenta las opciones de tal forma que el negociador de la
otra parte sólo tenga que responder “sí”.
151
Fase IV: Establece criterios objetivos
Llegados a esta parte de la negociación hemos trabajado en

lo siguiente: separar las personas del problema, descubrir los
intereses que se esconden detrás de las posiciones y ambas par-
tes hemos trabajado conjuntamente para generar opciones de
mutuo beneficio que pueden satisfacer los intereses de cada
negociador.
En otras palabras, hemos ampliado al pastel. Ahora se trata
de decidir cómo repartirlo. Así que en lugar de tratar de llegar
a un punto de encuentro a base de una defensa numantina de
las posiciones, a la espera de que la otra parte vaya cediendo, el
método que te proponemos consiste en acordar entre las partes
la aplicación de un criterio incuestionable.
Por ejemplo, si se negocia la compra de un piso, el tipo de
negociación más socorrido consistiría en tratar de llegar a un
acuerdo mediante el clásico regateo entre comprador y vende-
dor. En cambio, la negociación basada en principios buscaría
definir y aplicar algún tipo criterio técnico que sea indepen-
diente de ambas partes.
Mientras que con el primer método de negociación el resul-
tado final es arbitrario (va a depender del nivel de intransigen-
cia de cada parte), con el segundo método se puede alcanzar a
un resultado más justo.
Hablamos pues de utilizar criterios objetivos a la hora de
“repartir el pastel”. ¿Qué entendemos por criterio objetivo?
Se trata de una norma, independiente de ambas partes, para
153
poder valorar y elegir entre distintas opciones. Es importante

reseñar que una norma de legitimidad no excluye la existencia
de otras.
El fondo de la cuestión es fundamental: se trata de negociar
sobre alguna base “independiente” de la voluntad de cualquie-
ra de las partes, o sea, basándose en criterios objetivos.
Date cuenta, apreciado lector, que la legitimidad desperso-
naliza la utilización del poder; así existen menos probabilida-
des de que la otra parte se sienta atacada personalmente y, por
tanto, obligada a reaccionar.
Existen muchos ejemplos de criterios objetivos a los que po-
der aludir: el valor de mercado, los antecedentes, la tradición,
la reciprocidad, los costes, la eficiencia, el tratamiento equitati-
vo, el juicio científico, las normas profesionales, los principios
morales o éticos, etc.
Cuando un negociador propone a la otra parte la aplicación
de algún criterio para determinar el resultado final es conve-
niente que se muestre flexible a la hora de seleccionar dicho
criterio y que no trate de imponer el suyo, aunque éste sea
objetivo.
Desde luego, el principal requisito es que se trate de un cri-
terio objetivo, técnico y que sea lógica su aplicación en esa
negociación concreta. Pero, como decimos, apelar a determi-
nados criterios objetivos no excluye la posibilidad de que los
negociadores se puedan apoyar también en otros criterios ob-
jetivos distintos.
Por tanto, si cada parte plantea un criterio diferente se de-
bería seleccionar aquél que sea más utilizado en transacciones
similares; llegados al caso también se puede consultar con un
experto para ver cuál es el criterio más apropiado.
Otra posibilidad es aplicar los dos criterios que propugnan
ambas partes y calcular un valor medio.
Lo interesante de tener presente este aspecto en la negocia-
ción es que consigue salvaguardar los lazos personales dado
154
que la negociación deriva hacía aspectos más técnicos, menos

emocionales.
No es lo mismo discutir sobre las posiciones que defiende
cada parte que discutir sobre qué criterio técnico emplear.
Esta etapa de la negociación es especialmente indicada en
negociaciones multilaterales donde existen muchas partes im-
plicadas.
Utiliza criterios objetivos

No decidas basándote en tu voluntad. Es habitual que los ne-
gociadores intenten resolver esta clase de conflictos por medio
del regateo posicional –en otras palabras, hablando sobre lo
que están dispuestos a aceptar–. Un negociador puede con-
seguir concesiones importantes porque simplemente insiste.
Otro puede hacer una oferta generosa, confiando en obtener
aprobación o amistad. Evita siempre este tipo de negociación.
Procura establecer criterios objetivos. Normalmente encon-
trarás más de un criterio objetivo que pueda servir como base
para el acuerdo. Recuerda que estos criterios deben ser inde-
pendientes de la voluntad de cada una de las partes.
El enfoque es comprometerse uno mismo a alcanzar una
solución basada en los principios, no en la presión. Concén-
trate en las circunstancias del problema, no en lo que valen las
partes. Permanece abierto a la razón y cerrado a las amenazas.
Formula cada asunto como si se tratara de la búsqueda con-
junta de criterios objetivos. Recuerda que tu elección de de-
terminados criterios no excluye la existencia de otros criterios.
Escucha otros razonamientos. Los de la otra parte. Respecto
a qué criterios son apropiados y cómo deberían aplicarse.
Haz preguntas para averiguar los criterios de la otra parte.
Algunas preguntas para averiguar los criterios pueden ser:
• “¿Cómo llegó a esta conclusión?”.
155
• “¿Qué principio hay detrás de todo esto?”.

• “¿Qué le hace pensar que esto sea equitativo?”.
• “¿Cómo están tratando este problema otras personas?”.
Nunca cedas ante la presión, solamente a la razón. Concéntra-

te en criterios objetivos de manera firme pero flexible. Oblíga-
te a conseguir una solución que sea imparcial.
Es verdad que trasladar la discusión de la cuestión de lo que
la otra parte está dispuesta a hacer a la cuestión de cómo de-
bería definirse el asunto no acaba la disputa ni garantiza un
resultado razonable.
Lo que sí hace es proporcionarte una estrategia a seguir sin
los altos costes de la negociación posicional.
Y cuando hablamos de criterios, podemos hablar en térmi-
nos de características (medibles), pero no debemos quedarnos
en ello; hay que traducir la característica en ventaja y beneficio
final (interés) para el interlocutor.
A la hora de presentar criterios, el modelo “CVB” te puede
ayudar, siempre partiendo de los intereses de la parte:
Describir las características, los hechos, los datos de un

1 CARACTERÍSTICA
producto o de una función.

2 VENTAJAS La función de una característica.

Describir cómo la característica de un producto o
3 BENEFICIOS servicio soluciona una necesidad o interés explícito
expresado.
156
¿Cómo funciona?
“Dada la necesidad que tiene de un ordenador portátil muy
ligero... (Interés)
…Una característica clave del Dell XPS M1210 es que pesa
solamente 1,9 kg... (Característica)
... Significa que es fácil de llevar... (Ventaja)
.... Y esto resolverá tus preocupaciones de tener que trans-
portar una máquina pesada que suponía era un problema para
ti” (Beneficio).
Para conseguir ese beneficio la mejor opción es este modelo
que estimamos el más adecuado para tus intereses a este precio.
Así que a la hora de presentar tus argumentos, prueba a
hacerlo siguiendo el modelo “CVB”: porque tenemos algo
(Característica) que puede hacer... (Ventaja), lo cual significa
que... (Beneficio).
157
RECUERDA: Apela a criterios objetivos.

Los grandes negociadores negocian sobre una base
“independiente” de la voluntad de cualquiera de las par-
tes, basándose en criterios objetivos.
La legitimidad despersonaliza el uso del poder; así hay
menos probabilidades de que el interlocutor se sienta
atacado personalmente y obligado a reaccionar.
RECUERDA
Cuando un juez dicta sentencia está cubriendo las
apariencias, no sólo las suyas y las del sistema judicial,
sino también las de las partes. Podría decir “ha ganado
usted” o “ha perdido usted”. Sin embargo, explica de
qué forma su decisión es consecuente con el principio,
con la ley y con los precedentes. No quiere aparecer
como arbitrario. Un negociador no es diferente.
RECUERDA: Haz preguntas abiertas.

Las preguntas proporcionan datos sobre el pensamiento
y la postura de la otra parte.
Con ellas, se adquiere cierto control de la discusión. Las
preguntas son una alternativa más aceptable que el des-
acuerdo directo.
Las preguntas mantienen activa a la otra parte y redu-
cen su tiempo de pensamiento.
Las preguntas, en suma, conceden al negociador un res-
piro que le posibilita controlar sus propios pensamientos.
158
En las páginas siguientes te ofrecemos una serie de reco-
mendaciones prácticas y específicas que te serán de utilidad
cuando tengas que apelar al uso de criterios objetivos en las
negociaciones.
Insiste siempre en la conveniencia de utilizar criterios objeti-
vos (es decir, medibles)
No decidas con base a opiniones subjetivas:
• No negocies sobre posiciones.
• No conviertas la negociación en una lucha de voluntades.
• Recuerda que siempre existe una historia, unas costum-
bres y unos estándares morales.
• Busca bases independientes de las voluntades de las partes.
• Recuerda que pretendes lograr una solución basada en
principios y no por la presión ejercida.
• Permanece abierto a las razones expuestas y cerrado a
las amenazas.
• Genera un ambiente de apertura a las razones esgrimi-
das de tal manera que el ceder a la razón no se vea como
debilidad.
• No presiones acuerdos que no serán cumplidos.
• Piensa en estándares de justicia, de eficiencia y de apoyo
científico para soportar el acuerdo.
• Ten en cuenta precedentes y prácticas aceptadas que
puedan apoyar el acuerdo.
• Enfócate en utilizar estándares o procedimientos justos.
Utiliza estándares justos:

• Ten en cuenta que habitualmente existen distintos cri-
terios objetivos disponibles para utilizar en el acuerdo.
• Busca que los criterios sean independientes, legítimos y
prácticos.
159
• Comprueba si los criterios objetivos se cumplen para

ambas partes.
• Utiliza procedimientos justos:
• Considera como modo de reparto el criterio de “uno
parte y el otro escoge”.
• Considera otros criterios como sorteos para decidir, lan-
zamiento de monedas, un tercero que decida, etc.
• No olvides que los resultados del procedimiento no son
necesariamente iguales pero sí son iguales las oportunidades.
• Considera la posibilidad de utilizar el “arbitraje de la
última mejor oferta”.
Busca conjuntamente con la otra parte los criterios objetivos:
• Haz de la determinación de los criterios objetivos apro-
piados un objetivo común.
• Genera un ambiente propicio para la generación de
estos criterios.
• Inicia sugiriendo algunos criterios.
• Invita a la otra parte para que sugiera sus propios crite-
rios objetivos.
Pregunta cuál es la teoría de la otra parte:

• Recuerda que al escuchar posiciones no debes responder
con posiciones.
• No rechaces de inmediato la posición del otro negociador.
• Pregúntale la teoría que soporta su posición (la del otro
negociador).
• Involúcrale en la búsqueda conjunta de criterios objeti-
vos que soportan las cifras y posiciones.
Busca primero estar de acuerdo en los estándares:

• Antes de estar de acuerdo en los asuntos, busca estar de
acuerdo en los estándares que se aplicarán.
• Valora seriamente los estándares que la otra parte propone.
160
• Prepárate para generar mecanismos de persuasión basa-

dos en los estándares propuestos por la otra parte.
Ten apertura mental:

• Entra a la negociación con la mente abierta.
• No utilices los estándares y precedentes únicamente
para apoyar tus posiciones iniciales.
• No acostumbres a protegerte aduciendo que tus posicio-
nes son cuestión de principios.
• Recuerda que lo que es justo para ti no necesariamente
es justo para el otro.
• Actúa como si fueses un juez que está escuchando las
razones de ambas partes para decidir.
• Cuando los estándares a aplicar estén en conflicto, entra
a negociar con el negociador de la otra parte el estándar
más adecuado.
• Considera la posibilidad de que ambos estándares pue-
dan ser igualmente legítimos, aunque diferentes.
• Comprueba la efectividad de los estándares estudiados.
• Presenta a un tercero los estándares estudiados para que
los analice.
• Trata de que ambos estándares (los tuyos y los de la otra
parte) sean razonables.
Nunca cedas a las presiones:

• Reconoce la presión que ejercen sobre ti, incluso cuando
venga disfrazada de amabilidad.
• Nunca cedas a la presión, solamente ante la razón y a los
principios que te presentan.
• No respondas a la presión e invita al otro negociador a
que sustente con razonamientos sus acciones y presente
criterios objetivos.
• Recuerda que es preciso separar el problema que se está
tratando de las personas involucradas.
161
Fase V: Desarrolla tu maan
El acrónimo MAAN (BATNA, en inglés) son las iniciales de

“Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado”, un concepto
acuñado por Roger Fischer y William Ury en su imprescindi-
ble libro Obtenga el sí.
Ya sabemos que las personas negociamos para llegar a acuer-
dos que no podemos conseguir por nosotros mismos (“Yo ne-
gocio porque te necesito”). Ahora bien, ¿cómo sabemos si el
acuerdo que estamos a punto de alcanzar es verdaderamente
un buen acuerdo?
El MAAN debería ser el estándar con el que cualquier
propuesta de acuerdo debería medirse. De hecho, es el úni-
co estándar que te puede proteger de que aceptes condiciones
que no sean demasiado favorables para ti y también de que
rechaces condiciones que podrían serte beneficiosas. Es muy
importante que tengas muy claro lo siguiente: siempre tienes
un MAAN.
El hecho de que no seas consciente de tu MAAN, no signifi-
ca que éste no exista. Si no piensas cuidadosamente sobre qué
harás en el caso de que no consigas llegar a un acuerdo, estarás
negociando con desventaja.
Por otro lado, estar demasiado comprometido en llegar a un
acuerdo también puede resultar peligroso dado que podrías
llegar a sacrificar algunos de tus intereses únicamente por con-
seguir el acuerdo.
163
Si eso ocurre, podría darse el caso de que llegaras al acuerdo

“adecuado” y, en cambio, te quedara un mal sabor de boca.
Las alternativas viables hacen que las negociaciones sean más
sencillas.
Imagínate que estás negociando un aumento de sueldo, sa-
biendo que, en ese mismo momento, tienes también otras ofer-
tas de trabajo alternativas e igualmente atractivas. Interesante
panorama, ¿verdad? La confianza que te otorga esa situación
la transmitirás de forma verbal y no verbal en la negociación y
te dará más poder, más fuerza, lo cual te permitirá eventual-
mente alcanzar un acuerdo mejor.
Por tanto, es perentorio que desarrolles tu MAAN antes de
iniciar cualquier negociación. En otras palabras, que tengas
muy presente cuál es tu mejor alternativa a un acuerdo nego-
ciado.
Desarrollar tu MAAN el algo que tienes que hacer antes de
la negociación y requiere de una serie de pasos:
• Inventa una serie de alternativas a seguir si no llegas a

un acuerdo.
* Investiga el caso.
* Desecha las alternativas menos factibles
* No sobrestimes las alternativas que te falten. (Por
ejemplo: si, al final de un año completo, el cliente
X no firma un acuerdo, ¿existen otros clientes a los
que puedas llamar para satisfacer todavía el presu-
puesto?)
• Perfecciona algunas de las alternativas más prometedo-
ras y conviértelas en alternativas prácticas.
* Prueba las alternativas que más te atraigan
* Estate preparado a explorar más alternativas por si
no se obtienen buenos resultados con las elegidas.
• Selecciona la mejor alternativa.
• Compara las alternativas que tienes
164
• Estate abierto a cambiar tu elección, si recibes más

información.
• Piensa en el MAAN de la otra parte
• Trata de pensar en las alternativas de la otra parte.
• Trata de alterar el poder del MAAN de la otra parte (si
parece que ellos sobreestiman su MAAN quizá quieras
disminuir esas expectativas)
Anticiparte al MAAN del otro negociador te ayuda a definir

la estrategia de tu negociación y también tu posicionamiento.
Vale la pena que desarrolles tu MAAN porque cuanto mejor
sea tu MAAN, mayor será tu habilidad para mejorar las con-
diciones de cualquier acuerdo negociado.
No olvides que tu MAAN está en continuo estado de cam-
bio. Así, independientemente de lo difícil que sea una situa-
ción, siempre podrás tener una alternativa viable. Esto es
crucial para que puedas tener controladas tus emociones y te
asegures de que no vas a llegar a un acuerdo del que podrías
arrepentirte en el futuro.
Nunca reveles cuál es tu MAAN porque al hacerlo debili-
tarás tu posición. Al dejar clara cuál es tu posición de punto
de ruptura, la otra parte podía verse tentada a negociar un
acuerdo muy cercano a tu mínimo absoluto.
Sin embargo, cuando se te pregunte por tu MAAN, no
mientas bajo ninguna circunstancia. El negociador de la otra
parte puede ponerte en evidencia y luego te verás obligado a
negar afirmaciones anteriores. Esto te hará perder credibilidad
y prestigio ante esa persona y, aún peor, la confianza que te
habías ganado con el paso del tiempo. Resulta, además, ética
y moralmente, un error mentir durante una negociación.
La mayoría de los valores que tienen las empresas incluyen
la honestidad y la franqueza. La última razón, y la más grave,
por la que no deberías mentir es que la distorsión es ilegal y, en
según qué situaciones, te podría llevar a juicio. Eso sí, no decir
165
mentiras no significa decir toda la verdad. Siempre le puedes

hacer un guiño a tu MAAN sin revelarlo. Por ejemplo: “Ten-
go otra oferta pero debo respetar los deseos de la otra parte de
no darla a conocer. Gracias por comprenderlo”.
Para acabar recuerda que, aunque parezca mentira, cuanto
más fácil resulte abandonar una negociación y más feliz nos
sintamos por ello, mayor será nuestra capacidad de influir en
el resultado.
Tal vez tu MAAN sea mejor que cualquier arreglo que pue-
das lograr con la otra persona. Además, el proceso de negocia-
ción mismo no está libre de costes. Puede consumir mucho
tiempo y mucho esfuerzo, y mientras tanto pueden desvane-
cerse sus otras alternativas. Por tanto, hay que considerar cui-
dadosamente la decisión de negociar.
Para acabar, permítenos que te recordemos: Tu MAAN es
lo que puedes hacer si, en una negociación, no se llega a un
acuerdo que satisfaga tus intereses.
Es un plan alternativo, que has de comparar con cualquier
acuerdo que te propongan.
Mientras mejor sea tu MAAN, mayor será tu poder.
Es una opción que está fuera de la negociación.
Es lo que haríamos y la negociación falla.
RECUERDA: ¿Llegar a un acuerdo?

La pregunta parece baladí, pero es capital tener muy
claro que el propósito de una negociación no siempre es
llegar a un acuerdo.
Un acuerdo es sólo un medio, y el fin es satisfacer los
propios intereses.
Visto así, el propósito de la negociación es explorar si
podemos satisfacer mejor nuestros intereses por medio
de un acuerdo que por medio de nuestro MAAN.
166
En relación al MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Ne-
gociado) te sugerimos que tengas presente estos aspectos:
Conoce tu propio MAAN.

Trata de identificar el MAAN de los negociadores de la otra
parte
Busca mejorar tu MAAN.
167
¿Qué pasa si la otra parte no respeta
las reglas?
En ocasiones, estamos negociando con la otra parte y de re-

pente ésta realiza un comentario que nos da la impresión de
que ya no quiere negociar. Por ejemplo:
“No veo la razón para continuar con este tema. Lo siento,
pero son reglas de la compañía. Está fuera de mi alcance”.
“Seamos realistas… Sus ideas son muy anticuadas. Y sus
cifras están fuera de lo normal. Esa no es la forma de hacer
negocios por aquí”.
“Eso no lo cubre el presupuesto. No pago ni un euro más.
Puede tomarlo o dejarlo. Y punto final.”.
Algunos negociadores se toman estos comentarios como un

ataque personal y eso hace que le resulte más difícil seguir ne-
gociando. La clave, cuando escuches este tipo de comentarios,
es convertir el supuesto ataque hacia tu persona en un ataque
hacia el problema.
Te proponemos utilizar una herramienta que se denomina
el “Jiu-Jitsu” de la negociación. El “Jiu-Jitsu” es un método
basado en la agilidad mental para desconcertar y contrarrestar
posiciones rígidas de negociación.
Si la otra parte defiende una posición, pregúntales “¿Por qué?
o “¿Por qué no?”. No rechaces ni aceptes la posición. Trátala
como una opción posible y sobre todo busca los intereses que
hay detrás de esa posición.
169
Si la otra parte ataca tus ideas, pídeles consejo. No defien-

das tus ideas. Pregúntales. Haz comentarios que provoquen
críticas.
Formula preguntas y escucha las respuestas. Las preguntas
siempre resultan de utilidad para descubrir intereses, para
crear opciones, para llegar a criterios objetivos.
Utiliza el silencio. Haz pausas frecuentes. Si te atacan, con-
sidera no decir nada. En algunas ocasiones, el negociador de
la otra parte al escuchar sus propias palabras se echará para
atrás y matizará su comentario. En este punto, recomendamos
trabajar sobre la gestión positiva de conflictos, ya que se está
dando precisamente una situación de ese tipo.
En todo caso, contraatacar rara vez beneficia los intereses
inmediatos y, por lo general, daña las relaciones a largo plazo.
Otro problema del contraataque es que las personas a las que
les gusta el juego rudo generalmente son expertas en él. Qui-
zás esperan que tú también les ataques. Si lo haces, quedarás
atrapado en el juego que a ellos les gusta jugar.
Tender puentes: El comentario de Gerry Adams.
“Lo que se necesita es una persona que, por lo menos, in-
tente tender puentes, alguien que no tiene por qué estar de
acuerdo con mis ideas políticas, pero que necesita aceptar que
lo político es prioritario y el diálogo es esencial como medio de
resolver el conflicto. Hay dos formas de resolver conflictos. Un
bando derrota al otro, o hay un acuerdo negociado. El incon-
veniente de un acuerdo negociado es que la gente emprende
esas negociaciones sin que ninguna de las partes haya cedido
en sus posiciones. De modo que la salida de que un bando
derrote al otro resulta, al menos a primera vista, bastante más
sencilla. Nosotros ganamos y vosotros perdéis”.
RECUERDA: El Jiu-Jitsu de la negociación.

El Jiu-Jitsu es un método de combate oriental en el
que la inteligencia al aplicar las técnicas, aprovechando
170
todos los factores a favor, está siempre presente, lo que

permite que una persona menos dotada pueda vencer a
un adversario más fuerte.
Su función principal es marcar el camino para conse-
guir la meta que se desea alcanzar.
Hablando de negociar, se trata utilizar este método
(basado en cierto modo en la paradoja y en la sorpresa)
para desconcertar y contrarrestar posiciones rígidas de
negociación. En suma, convertir el ataque de la otra
parte hacia nosotros en un ataque hacia el problema.
Un Jiu-Jitsu célebre es el que realizó Churchill a Lady
Astor en el parlamento británico tras ser acusado por
ésta de estar borracho (cosa, por lo demás, no sólo cierto
sino, al parecer muy frecuente). Churchill, haciendo
gala de un gran dominio del método Jiu-Jitsu repuso:
“Yo estoy borracho, pero mañana estaré sereno. Usted es
fea, pero mañana seguirá siéndolo”.
Igualmente célebre es el Jiu-Jitsu que le realizó Azaña a
un parlamentario español. Éste le había espetado:
“Mira quién va a hablar. Usted que lleva calzoncillos
largos”.
A lo que Azaña repuso:
“No sabía que su mujer fuese tan indiscreta”.
RECUERDA: Otro ejemplo de Jiu-Jitsu.

El poeta americano Rubén Darío había comentado que
lo que escribía Pío Baroja tenía mucha miga. “Se nota
que es panadero”, añadía en su comentario.
Al contarle este hecho a Pío Baroja éste replicó ense-
guida: “Se ve que Rubén Darío es indio. Tiene muy
buena pluma”.
171
RECUERDA: El dilema del cobarde.

Se trata de un dilema profusamente estudiado por la teo-
ría de los juegos. Se hizo célebre en los años 50 cuando
llegó a ser un sádico deporte practicado por los adoles-
centes norteamericanos. El juego en cuestión se iniciaba
cuando un conductor desafiaba a otro a una carrera hacia
un choque frontal de los dos coches tras avisar que él no
frenaría.
En este esquema habitan dos posibles equilibrios. O bien
una parte logra paralizar a la otra mediante el desafío o
bien se contesta con un nuevo desafío lo suficientemente
creíble para que el primer desafiante se vea obligado a
frenar.
Obviamente, el esquema sólo puede conducir a la vic-
toria de una de las dos partes pero nunca a un compro-
miso o a una negociación.
Esto es lo que sucede cuando, en una negociación, existe
un alto grado de personalización del conflicto.
RECUERDA: “Nunca” (es decir, por el momento).

La anécdota que sigue a continuación se atribuye al
conde de Romanones, sobre cuya persona descansan
muchos de los más maliciosos chascarrillos acaecidos
durante el reinado de Alfonso XIII.
Parece ser que el conde lanzó un torrente de frases des-
tinadas a negar que fuera a aceptar, bajo ningún con-
cepto o en ninguna ocasión, determinada pretensión
de sus interlocutores políticos. Sin embargo, después de
esa inacabable ristra, concluyó con una frase histórica.
Romanones agregó la coletilla de que todo lo anterior
servía, tan sólo, “por el momento”.
172
Lo cual, obviamente, le quitaba cualquier validez a todo lo ante-

riormente dicho.
Sin embargo, en negociación es una frase a tener
muy presente (nos referimos, desde luego, a “por el
momento”...).
RECUERDA: Manual del negociador (para la paz).

Esta es la tabla de los diez mandamientos de una nego-
ciación política, según negociadores especializados en
esos temas:
El negociador debe tener claro su objetivo, que no nece-
sariamente debe ser el de las partes.
A veces, hay que pasar mucho tiempo impidiendo un
mal arreglo, aunque esté consensuado por los que se
enfrentan, porque va contra el objetivo.
El negociador debe aprestarse a usar cualquier “ventana
de oportunidad” cuando se presente, probablemente de
forma súbita.
No hay incompatibilidad entre una política realista y
los principios morales expresados en la hegemonía de los
derechos humanos.
El mediador no debe ser neutral, pues no hay neutralidad
posible entre víctimas y verdugos; si acaso, imparcial.
Si el peso político y militar de las partes está muy des-
nivelado, convendrá equilibrar la balanza inventando
organismos del tipo “grupo de amigos del secretario
general” (de la ONU).
No debe caerse en la tentación de un acuerdo precipi-
tado, porque para lograr un acuerdo rápido lo más prác-
tico es torcer el brazo ante la parte más débil, lo cual
173
entraña una conclusión injusta y sólo las soluciones jus-

tas son durables.
Aunque su persona o el organismo al que representa
levanten ampollas, el negociador debe intentar ganarse
el respeto a su función y la confianza de las partes.
Las negociaciones compartidas por varios organismos
arbitrales son perjudiciales, porque las partes tratan de
crear divisiones entre ellos.
En toda mediación para la paz debe incluirse el decisivo
asunto de los derechos humanos y su aplicación.
Ahora bien, tal como hemos comentado en las primeras pági-

nas del libro, es conveniente recordar que no estamos hablan-
do de una ciencia exacta, aunque sin duda estos principios nos
pueden ayudar. Aquí van algunos matices:
• Los derechos humanos NO son los mismos dependiendo
del país, cultura, religión,... Esto entronca directamente
con los valores de cada persona y presenta potencialmente
una dificultad en el proceso negociador.
• Si tienen un problema contigo o con tu organismo, será
sin duda por algo irracional, ergo NO negociable. En
este caso, lo ideal sería cambiar de persona o de orga-
nismo de negociación.
• La definición de “paz” NO es la misma para todo el
mundo. Enfrentamientos de baja intensidad pueden ser
considerados como perfectamente aceptables en algu-
nos lugares.
• Las ventanas de oportunidad conducen a pequeños
pasos (algo que hizo famoso a Kissinger) y eso es bueno
siempre que vayan en ambas direcciones.
• Si el peso político y militar de las partes está muy desni-
velado, será necesario tratar de buscar valores comunes
174
y construir sobre ellos. Es aquí donde resulta vital ser

capaz de discernir entre lo que pertenece al nivel de los
valores (no son negociables) y lo que pertenece al nivel
de los intereses (perfectamente negociables).
Volvamos, por poner un ejemplo concreto, en este caso a Ge-

rry Adams y, en particular, a la situación que acontece en el
Ulster. Existe un conflicto entre católicos y protestantes pero
al ahondar un poco, se comprueba que los católicos eran más
pobres y marginados que los protestantes (debido a razones
históricas en los movimientos pobladores de la Isla).
Desafortunadamente, el conflicto se trasladó a niveles más
profundos –la religión– cuando en realidad la negociación era
perfectamente factible en aspectos que no afectaran a valores.
De alguna forma, eso es lo que finalmente se intentó hacer
en el Ulster. De momento, parece que se ha conseguido “la
paz”. Sin embargo, recuerda que lo que allí se denomina paz,
en otros lugares tal vez se llamaría “enfrentamiento larvado”.
En el Ulster, sin embargo, se acepta como situación de paz.
Otros conflictos –Oriente Medio es el que sin duda a todos
nos viene a la cabeza en primer lugar–, producen al observa-
dor inocente perplejidad al comprobar que no se avanza ni un
ápice en el conflicto hacia una solución “viable”. Aquí la tram-
pa radica en la semántica de la palabra “viable”. Su traducción
al lenguaje de la negociación es el MinMax de las partes. Si
mi MinMax contempla y acepta, por ejemplo, una cantidad
de bombardeos o atentados fijada de antemano –aunque por
supuesto jamás haciéndola pública, ya que tal manifestación
de cinismo sería inaceptable por parte del público– estoy en
una situación “viable”, es decir, es el caso de que mi MAAN
no mejora mi situación actual. Consideramos que ésta es una
actual –y muy cínica, al mismo tiempo– ilustración del con-
cepto de MAAN y un inicio de explicación del porqué de la
dificultad de algunos procesos negociadores.
175
Los juegos sucios más utilizados
La estrategia determina donde se quiere ir: la táctica, cómo

lograrlo. No existen tácticas buenas si la estrategia es mala.
Conocer la táctica es bueno incluso para quien no quiere em-
plearla: te permite conocer las que probablemente utilizará la
otra parte.
La negociación basada en principios está muy bien, pero
¿qué pasa si la otra parte juega sucio?
Existen muchas tácticas y trucos que la gente puede utilizar
para aprovecharse de ti. Todo el mundo conoce algunos. Estas
tácticas pueden llamarse “negociaciones sucias”.
Aunque en la negociación no es conveniente servirse de tru-
cos sucios, puede resultar de utilidad –eso sí– conocerlos y
aprender a detectarlos cuando la otra parte hace uso de ellos.
La norma general en estos casos es hacerle ver a la otra parte
que nos hemos dado cuenta de su jugada y que sus tretas no
sirven con nosotros. Puestos a jugar sucio, más vale mostrarse
igual de firme que el negociador que tienes enfrente y no hacer
de víctimas.
Cuando se dan cuenta de que están usando contra ellos una
de las tácticas del juego sucio de la negociación, la mayoría de
personas reacciona de una de las siguientes maneras. La pri-
mera es tolerarlo. La segunda manera más común de corres-
ponder es utilizar las mismas armas. Si empiezan exigiendo
demasiado, tú también engañas. Si te amenazan, tú amenazas.
177
En correspondencia con los valores que guían nuestro com-

portamiento, es posible que algunas cosas que nos dicen, o ha-
cen, en una negociación las consideremos ilegítimas, inclusive
deshonestas. Esto no debe sorprendernos, ni incomodarnos.
Es probable que la otra parte las valore de forma diferente,
como señalan Fisher y Ury: “Es difícil, con frecuencia, decidir
qué significa negociar “de buena fe”. Las personas trazan la
línea en distintos lugares”.
En las próximas páginas revisaremos algunas de las más
socorridas “tácticas engañosas”. Desde luego, existen innu-
merables tácticas y técnicas. En general, todas ellas pueden
dividirse en tres categorías:
Tácticas obstructivas: este tipo de técnicas pretenden poner
resistencia a las argumentaciones y a las presiones de la otra
parte.
Tácticas ofensivas: persiguen presionar o intimidar a la otra
parte ofreciéndole una salida a través de la propuesta de acuerdo.
Tácticas engañosas: son las que se suelen calificar como tru-
cos. Son pequeñas trampas que persiguen proyectar sobre la
otra parte una visión errónea de las cosas.
El conocimiento de estas técnicas o tácticas específicas cons-

tituye una ayuda que te permitirá afrontar cada situación en
mejores condiciones.
La escalada del último minuto
Después de prácticamente llegar a un acuerdo, una de las par-
tes trata de cambiarlo en su favor. Sólo un poco, únicamente
un detalle, pero no lo suficiente como para que la otra parte
interlocutor retire el acuerdo.
Imagínate que acuerdas comprar una casa por 300.000 eu-
ros, lo que te satisface, aunque te resulta difícil. Cuando vas al
notario, el vendedor te indica que son 350.000 euros. ¿Cómo
volverse atrás, si ya lo has anunciado entre los tuyos e inclu-
178
so has comprado los muebles? Esta no es una práctica moral,

pero es relativamente frecuente. No la utilices, y si la emplean
contigo, niégate. Probablemente, la otra parte retirará la peti-
ción. Ahora bien, cuando la parte contraria emplea este truco,
cabe la posibilidad de que tenga otros trucos “en la manga” y
que se muestro dispuesta a sacarlos en otro momento. Vemos
pues una doble razón para retirarse. Nosotros somos de la opi-
nión de que no existe la “oportunidad única” en esta vida, esa
que nadie antes que tú había visto. Eso es especialmente cierto
en un mercado maduro, sea inmobiliario, de vehículos o de
cualquier otro negocio. Así que te aconsejamos dejar de lado
las “success stories” que tanto deleitan a muchas personas ya
que sólo se trata de eso, de “situaciones únicas”.
No es oro todo lo que reluce
Lees un anuncio de un préstamo a un interés muy bajo, y
cuando estás negociándolo en el banco, compruebas que las
comisiones, gastos, etc. no hacen al producto tan atractivo
como suponías. Otro ejemplo: te ofrecen la compra de tu ne-
gocio a un precio muy atractivo: jamás pensaste en venderlo,
pero la oferta es tentadora. Sin embargo, al recibir al compra-
dor, éste baja el precio diciendo que expresó una cifra errónea.
Con todo, el deseo de vender ya se te ha generado.
Esta táctica resulta relativamente frecuente en las transac-
ciones internacionales. Está relacionada con la ya mencionada
táctica de la escalada del “último minuto”. Se diferencian, eso
sí, en el tiempo: ésta se produce habitualmente al final de las
negociaciones, aquella, al principio. Obviamente, conviene
defenderse de estas tácticas. Analiza si de verdad quieres fir-
mar el préstamo o vender el negocio en las condiciones reales,
no en las inicialmente ofrecidas o supuestas.
Para darte más fuerza al enfrentarte a situaciones de este
tipo, ya que se te ha generado el deseo de llevar a cabo la
operación, nuestra sugerencia es la siguiente: manifiesta a tu
179
interlocutor que ha despertado tu interés y que vas a tener en

cuenta lo aprendido para seguir avanzando en tu proyecto.
Puedes darle hasta dar las gracias por la información que has
obtenido del proceso.
Este planteamiento está relacionado con lo que comentamos
anteriormente al hablar de juego sucio: es vital identificarlo y
hacerle ver al interlocutor que así lo hemos hecho.
Chico bueno, chico malo (“Poli bueno, poli malo”)
Supón que negocias con un equipo. Uno de sus componen-
tes hace el papel de duro. El otro, se muestra especialmente
amable. Éste te cae simpático, y tu capacidad de negociación
se deteriora. Son prácticas muy frecuentes y muchas personas
las consideran legítimas.
A veces el chico malo y el chico bueno son la misma perso-
na, según la fase de negociación. Uno se siente tentado de
realizar concesiones al bueno. En ocasiones, el mal chico
puede ser una tercera cosa: un presupuesto, una norma,
un jefe. En cualquier caso, no te sientas tentado de ayudar
al interlocutor, que se ve obligado a actuar así, y acabes
por ceder. Las cuestiones de principio actúan a veces como
“malos chicos”.
La mejor medida contra esta táctica es recurrir a un determi-
nado proceso mental. Piensa que el chico bueno no es tan bueno,
que está en el mismo equipo que el chico malo, que no tiene que
resolver sus problemas, que sus problemas son probablemente
ficticios, que los principios se presentan cuando fallan los argu-
mentos. Muéstrales que también puedes jugar con esta táctica.
Por ejemplo, puedes solicitar negociar con el “chico bueno” argu-
mentando que te sientes más cómodo con él.
Tomarlo o dejarlo
Famosas últimas palabras, que casi nunca suelen ser las úl-
timas. En ocasiones, son utilizadas prematura o frívolamen-
te. Conviene ser serios: se pierde credibilidad si uno se vuelve
atrás después de decir “o lo toma o lo deja”.
180
No emplees nunca esta táctica, en especial, al inicio de las

negociaciones. En cualquier caso, no emplees literalmente esta
frase. Conduce a “dejarlo”. Deja claro que te interesa conti-
nuar la discusión, pero que no puedes aceptar su oferta.
Ten siempre una posición más avanzada, la final-final. Esto
no afecta excesivamente a tu credibilidad si la concesión no es
excesiva. Una buena regla es no hacer caso al planteamiento;
sigue discutiendo como si no hubieras oído el “lo toma o lo
deja”.
Frente a esta táctica, puedes también modificar el acuerdo
en una base. ¿Qué pasaría si...? Los riesgos de esta táctica son
muy grandes. Psicológicamente, es difícil que se acepte esta
posición. Otra desventaja es que si tiene que decidirse, su po-
sición empeora.
La táctica de “mi primera oferta es la última”, no da resul-
tados. Especialmente en negociaciones públicas, o en el caso
de que la otra parte tenga que dar cuenta a otras personas. No
se puede colocar a la otra parte en la situación de tener que
decir a todo que sí. Recordemos que, en la mayoría de casos, el
negociador tendrá que negociar a su vez con sus jefes, correli-
gionarios, socios, etc.
Autoridad limitada
A veces, un negociador sólo puede aceptar un acuerdo si se
lo aprueba alguien: el jefe, el consejo... como táctica muchas
personas suelen argüir, en un determinado momento de la ne-
gociación, que tienen menos autoridad de la que realmente
tienen. Con la utilización de esta estratagema, les resulta más
sencillo ser rígidos. Psicológicamente, la situación de la otra
parte se vuelve más incómoda. No sabe con quién está ha-
blando realmente. Por tanto, no sólo tiene que convencer a
la persona que tiene delante, sino a alguien que es “invisible”.
Es una táctica similar a la “escalada del último minuto”. Un
interlocutor llega a un acuerdo, pero luego señala que “mi je-
181
fe está de acuerdo, pero hay ciertos detalles que tenemos que

cambiar”. Naturalmente, a su favor. La regla sugerida es la
misma: no cedas.
Otra posibilidad interesante consiste en señalar que no en-
cuentras a la persona que tiene que decidir. Esto te concede
tiempo para tratar con otras personas, etc. En todo caso, si te
dicen eso a ti, desconfía. Da un plazo, y no llegues a un acuer-
do si esa persona no aparece.
Trata de determinar antes de iniciar una negociación, qué
autoridad tiene la persona o personas con las que vas a nego-
ciar. Intenta evitar negociar con otras personas que no están
en ese momento en la mesa. Si la otra parte tiene poca au-
toridad, limita también la tuya. Ten en cuenta que una ra-
tificación puede requerir realizar nuevas concesiones. Exige
negociar sólo con la persona que tenga autoridad suficiente. Es
cierto que, en ocasiones, resulta difícil identificar quién es esa
persona. Un recurso que usamos a veces consiste en solicitar
pequeñas concesiones que no conllevan riesgo para el interlo-
cutor (generalmente de procedimiento, por ejemplo, validar
un texto o una presentación escrita técnica). En función de có-
mo reaccione a nuestra petición nos podremos hacer una idea
de si realmente es la persona al mando. En general, si no está
al mando, no se atreverá a validar ni siquiera algo meramente
formal y se dirigirá rápidamente a su responsable; ese proceder
le delatará rápidamente.
Esta táctica se basa en el hecho que el interlocutor no tiene
claro cuál es el alcance del poder que tiene a la hora de ne-
gociar. Igualmente, la persona que está al mando realmente
aún no ha intervenido físicamente en el proceso y por lo tan-
to no dispone de información de primera mano sobre cómo
se va desarrollando éste. En cierto sentido, ha caído en su
propia trampa y habrá de seguir delegando a su subordinado
o, en su defecto, intervenir personalmente y revelarse ante
nuestros ojos.
182
Cerrarse en banda
Un negociador puede negarse a realizar cualquier tipo de con-
cesiones. Paradójicamente, adoptando esta postura trata de
reforzar su situación diciendo que no puede hacer nada. El
político que dice que jamás llegará a un acuerdo con su in-
terlocutor si no se cumplen ciertas condiciones, el sindicalista
que asegura que no se moverá de su posición.
El problema con esta táctica es que suele ser empleada por
negociadores ineptos que no han pensado suficientemente en
las consecuencias. A veces, desde luego, está táctica da resul-
tado, pero lo normal es que suceda lo contrario. ¿Qué hacer
entonces cuando la otra parte se cierra en su propuesta? Re-
sistir. No siempre podrá mantener su posición. Esto le hará
perder la confianza de los suyos: pero ése es su problema. Es
importante que la otra parte sepa claramente que no quieres
moverte de tu posición, pero al mismo tiempo manifiéstale
que no entiendes su posición. “Hacerse el tonto” una vez más,
puede dar resultado.
Perdone mi francés
Intenta no negociar en un idioma que no conozcas bien. Aun-
que muchas personas utilizan como táctica negociar en un
idioma que hablan con dificultad. Esto posibilita que se repi-
tan cuestiones espinosas (disponiendo así de más tiempo para
encontrar una respuesta adecuada), o que las personas puedan
volverse atrás de compromisos, diciendo que no se han entera-
do bien. Igualmente, se puede usar como excusa para utilizar
soportes escritos, los cuales tienen más peso y quedan como
testigos del proceso.
Frente a alguien que utilice esta táctica, hazle saber que la
está utilizando como táctica desleal con un pretendido o real
desconocimiento del idioma. En último extremo, exige que
esté presente el traductor, aunque esto también le sitúe a él
en una posición ventajosa, ya que le permitirá concentrarse
183
en el tema mientras tú tendrás que prestar atención al tra-

ductor.
Además, un intérprete puede distraer y confundir. Existen
por tanto dos alternativas: o aceptar los inconvenientes del in-
térprete o permitirle que continúe con su táctica. Nosotros
pensamos que en una negociación “ganar-ganar”, si persiste en
su actitud, lo mejor es abandonar la misma.
Intimidación
En ocasiones, son frecuentes comportamientos incorrectos,
con la intención de abusar, de intimidar, etc. Hacerte espe-
rar en un sitio incómodo, o en una posición física más baja
(inferior), o incluso insultarte. No lo toleres nunca. Protesta
claramente. Igualmente desconfía también de aquellos que
emplean la táctica opuesta: demasiada amabilidad, demasiada
cooperación, demasiada comprensión. La “seducción” puede
conducir a algo de lo que más adelante tengas que lamentarte.
Esta táctica la hemos encontrado en algunos países, lo cual nos
lleva a pensar que puede tratarse de algo cultural. Ahora bien, en
estos asuntos hay que tener cuidado. Lo que a ti te parece ma-
leducado y agresivo puede ser visto por la otra parte como algo
perfectamente asumible dentro de sus parámetros culturales.
Reacciones emocionales
Un malestar controlado puede ser una forma efectiva de ha-
cer ver a la otra parte que ha llegado demasiado lejos, que se
ha pasado de la raya, que tiene que parar. Fíjate que decimos
malestar controlado, naturalmente. Frente a las reacciones
emocionales de la otra parte, permanece siempre tranquilo,
permite a la otra parte que se desahogue. Generalmente en
esta situación te proporcionará mucha información. Frente a
las demostraciones de mal humor controlado de la otra parte,
no te intimides, haz un chiste y deja claro que no te dejas
impresionar.
184
Es algo muy relacionado con el punto anterior. Aunque a

ti te parezca ofensivo, puede tratarse de algo perfectamente
aceptable para ellos, en especial en algunas culturas.
Avanzadillas
En las campañas electorales americanas es frecuente la utili-
zación de personas en avanzadilla, para acciones de reconoci-
miento, para hacer pruebas y para recoger informes de la otra
parte. Desgraciadamente, estas tácticas también se utilizan en
muchas otras negociaciones.
Informaciones
A veces, en la fase final de algunas negociaciones, la otra parte
deja en la mesa notas o documentos, aparentemente por error,
aunque en realidad la acción es realizada absolutamente a pro-
pósito. Tú lees esos documentos olvidados, pero contienen in-
formaciones erróneas. Otras veces, la otra parte toma notas
de manera que tú puedas leer esas notas y que te induzcan a
confusión. Nuestra sugerencia es que no leas nunca esas notas
o documentos, tu falta de honestidad será tan grande como la
de la otra parte si tratas de utilizar esa información que supo-
nes cierta. Sé siempre prudente y honesto.
RECUERDA: Consentir.
A veces, en la negociación, consentimos en ceder cre-
yendo que ésta será la última vez.
Se dice por ahí que el apaciguador es alguien que cree
que si uno lanza continuamente trozos de carne a un
tigre, éste finalmente se volverá vegetariano. Podemos
adelantarles a los apaciguadores que eso no va a suceder.
185
RECUERDA: ¿Jugamos sucio?

Tener mala fe, utilizar estratagemas o jugar sucio en una
negociación es algo que muchas personas continúan
haciendo día tras día cuando han de negociar con la
otra parte.
En general, todos estos “movimientos” están diseñados
para causar ansiedad, provocar sentimiento de culpa o
incrementar la presión sobre el negociador que tienen
enfrente.
Es verdad que muchas veces, este tipo de negociadores
logra lo que pretendía en ese momento. Sin embargo, a
largo plazo, los costes suelen ser elevados (en términos
relacionales y también en términos de resultados).
Quizá la cuestión sea formularse a uno mismo la
siguiente pregunta: ¿cuánto tiempo pretendo estar en
este negocio/mercado?
Si la respuesta es “mucho”, sin duda es mucho más con-
veniente “jugar limpio” a la hora de negociar.
Contrarrestar los juegos sucios

Con independencia de los comportamientos que, de manera
puntual, puedas dar como respuesta a alguna de las “tácticas,
trampas o trucos” que te apliquen, queremos compartir conti-
go distintas sugerencias sobre tácticas y comportamientos que
puedes aplicar para protegerte de este tipo de comportamien-
tos. Si tuviéramos que resumir la esencia de todas estas suge-
rencias en una única frase, diríamos lo siguiente: haz todo lo
contrario de lo que la otra parte espera que hagas
• Observa y reconoce la táctica: Para poder remediar algo es
necesario saber qué está sucediendo. Identifica los tru-
186
cos que la otra parte pretende (hacerte sentir incómodo,

algún tipo de engaño, atrincherarse en su posición,…).
Con frecuencia, el simple reconocimiento de una táctica
puede neutralizarla. Darte cuenta, por ejemplo, de que
la otra parte te está atacando, personalmente, para ofus-
car tu criterio, puede frustrar el intento.
• Reconoce la táctica, hazla explícita: “Sr. Gómez, tal vez
esté equivocado, pero tengo la impresión de que Ud. y
el Sr. Suárez están haciendo el juego del policía bueno y
del policía malo. Si desean un receso, para arreglar sus
diferencias, no tengo inconveniente en salir de esta sala
durante un rato”. Poner la táctica sobre el tapete no sólo
reduce su efectividad sino que hace que el que la aplica
empiece a preocuparse por su credibilidad ante el que
la denuncia y ante la posibilidad de que éste asuma una
posición negativa en el intercambio. Es fundamental
que recuerdes que se trata de poner en duda la táctica,
nunca la integridad de la otra persona.
• Utiliza la denuncia de la táctica, para restablecer las
“reglas del juego”: Con esto, sin llegar a retirarte de la
negociación, ni atacar a las personas, podrás restituir la
confianza entre las partes y propiciar mejores condicio-
nes para el intercambio.
• No ataques a las personas porque utilicen una táctica que
consideres ilegítima: Si se ponen a la defensiva, puede ser
más difícil que renuncien a la táctica. Es más efectivo
atacar el problema. Por ejemplo, en lugar de decir “Uds.
me situaron deliberadamente de frente a la luz del sol”
(con lo que estaríamos atacando a las personas), es pre-
ferible que digas “La luz del sol me molesta y, en estas
condiciones, me resulta difícil leer los papeles y seguir la
conversación. ¿No podríamos cambiar mi ubicación?”,
(aquí estarías atacando al problema). Esto es algo fun-
damental cuando lidiamos con situaciones conflictivas.
187
Se trata siempre de describir una situación y de explici-

tar cómo te afecta dicha situación. Repitámoslo una y
otra vez, esta es la clave de la asertividad.
• Toma nota de las tácticas engañosas que empiecen a apli-
carte y considéralas como señales tempranas de adverten-
cia. En el mundo de los negocios no funciona soslayar
pequeñas mentiras y los retrasos tempranos. Cuando
empiecen a presentarse, prepárate para cosas peores.
• Las personas que utilizan juegos sucios, están buscando lo
fácil. Si los confrontas a que hablen y actúen con fran-
queza, la mayoría de negociadores posiblemente se reti-
rarán, o se comprometerán.
• Trata de conocer lo más posible a las personas con quienes
vas a negociar: Los que tienen antecedentes de integri-
dad, no se desviarán fácilmente de ese camino. Si sus
antecedentes no son buenos, no esperes lo mejor, proté-
gete lo máximo posible, o cambia de interlocutor (si eso
es posible).
• Solicita que todo esté por escrito. Cuanto más detallado,
más testigos y más firmas, mejor.
• Cuando llegues a un acuerdo y escribas un contrato haz
que un buen abogado revise tu vulnerabilidad. Muchos
de los trucos que este tipo de negociadores aplica, están
“escondidos” en los contratos, que muchas veces apenas
revisamos.
En las siguientes páginas aprovechamos para recordarte, con

carácter general, algunas de las estrategias que más te ayuda-
rán en toda negociación:
La estrategia de penetración:
Se trata de una estrategia integradora que busca convertir al
supuesto interlocutor de la negociación en un colaborador. Se
basa en el control de las propias emociones y reacciones. La
188
relación con el negociador de la otra parte está basada en el

respeto y en la empatía. Como sabes, tu meta no es ganar al
negociador de la otra parte, sino ganarte al negociador como
persona. Además, es un proceso gradual que requiere de gran-
des dosis de paciencia y de prudencia.
Podemos concretar esta estrategia en los siguientes puntos:
• No retrocedas si tienes ganas de hacerlo, mantente
firme.
• No respondas si estás deseando hacerlo, continúa pre-
guntando.
• No contraataques si quieres hacerlo, controla tus reac-
ciones.
• Escucha atentamente.
• Sintoniza y enfatiza.
• Potencia la confianza mutua.
Como cualquier estrategia, está depende mucho de tu propio

estilo personal. Es decir, seguro que te sentirás más conforta-
ble con una estrategia que con otra. Esto tiene una ventaja y es
que te saldrá naturalmente emplear la más cercana a tu forma
de ser. El riesgo es que no sea la estrategia idónea según qué
situación. Ahora bien, la estrategia de penetración resulta ser
bastante eficiente si la medimos en términos de “inversión-re-
sultado”. ¿Por qué? como se puede apreciar, si eres una persona
prudente y poco dada al protagonismo en una conversación,
esta estrategia es ideal desde tu punto de vista, ya que el es-
fuerzo recae en el interlocutor. El riesgo radica simplemente en
que el interlocutor se acabe cansando y empiece a reaccionar
de manera emocional. Desde luego, ese puede ser tu objetivo,
pero entonces has de asumir que la relación se puede dañar.
La despersonalización:
Es uno de los aspectos clave de cualquier negociación. Si he-
mos repetido tantas veces la idea de que siempre negociamos
189
con personas es porque los aspectos psicológicos de la negocia-

ción son los responsables de la mayor parte de los desacuerdos
o desencuentros.
La despersonalización persigue reducir al máximo las inter-
ferencias emocionales concentrando la atención de las partes
en el contenido de la negociación.
Las diferencias de ambas partes determinan diferentes visio-
nes del objeto de la negociación y también las distintas acti-
tudes. La despersonalización pretende trasladar a la mesa de
la negociación esas diferentes perspectivas haciéndolas visibles
para todos. Al mismo tiempo, debes esforzarte en buscar cri-
terios e instrumentos de análisis y de medición que permitan
un enfoque más objetivo del problema.
En cuanto al contenido de las posiciones ajenas, es impor-
tantísimo que aprendas a diferenciar lo que quieren de lo que
piden. Ten siempre en cuenta que la formulación de las posi-
ciones suele corresponder a lo que quiere la organización.
La despersonalización consiste precisamente en controlar o
neutralizar los aspectos subjetivos que influyen en el mismo.
Recuerda que si tú y la otra parte no os entendéis es porque
formáis parte del problema. Si ignoras esto pudieras llegar a
situaciones de bloqueo irresolubles. Por eso, analiza la subje-
tividad de las partes para poder objetivar el enfrentamiento.
Existe una herramienta propuesta por Edward de Bono que
se suele utilizar en grupos de creatividad y que se denomina
“Seis sombreros para pensar”. No es éste lugar para detallarla,
pero tal vez te interese saber que puede ayudarte a trabajar con
el interlocutor de una forma desapasionada (si ambas partes
tenéis la madurez para usarla). En pocas palabras, en esta téc-
nica se trata de ir asumiendo hasta seis roles distintos - incluso
muy alejados de nuestro rol natural- a la hora de analizar la
situación objeto de la negociación. Incluso puedes hacer par-
tícipe de este método a tu interlocutor si es que está abierto a
explorar todos los medios que os puedan ayudar a conseguir
un resultado satisfactorio para ambos.
190
La improvisación:
Dejar las cosas a la improvisación nunca es aconsejable. Por
mucha experiencia que uno tenga, nunca se está seguro de que
vayamos a tener la atención, la concentración y la rapidez de
reflejos necesarias. Por eso, no dejes las cosas al azar. Además,
las ideas que se perciben como improvisadas provocan fácil-
mente la desconfianza.
Mantén siempre la situación controlada, pero aún en el inde-
seable caso de que no sea así, trata de aparentar pleno dominio
y conocimiento de lo que estás haciendo. Resulta particular-
mente nefasto estar consultando datos o mirando papeles en
los momentos previos a la negociación. Este comportamiento
suele transmitir una impresión de inseguridad y de no conocer
bien lo que uno se trae entre manos.
Aquí es donde insistimos en que lleves la agenda de la ne-
gociación. Negocia sólo cuando estés preparado. Si realmente
no lo estás, no tengas miedo a ser “descortés” y a rechazar ne-
gociar en ese lugar o momento. Recuerda que tu interlocutor
sí se habrá preparado las tareas, él no vendrá improvisando,
aunque tal vez pueda darte esa sensación “a priori”.
Ahora bien, aquí como en todo, no existen leyes grabadas
en mármol. Si realmente tu interlocutor se presenta ante ti
improvisando, en ese caso te está regalando una ventaja, es-
pecialmente si adoptas la estrategia antes mencionada, la de
penetración, donde el peso de la acción recae en él.
Una retirada a tiempo:
No siempre vas a conseguir tus objetivos o, cuanto menos, no
siempre vas a poder hacerlo al precio adecuado. Tanto si per-
sigues un acuerdo integrador como si buscas el equilibrio dis-
tributivo, es posible, aunque infrecuente, que en un momento
dado comprendas la imposibilidad de llegar al final. Si tienes
la más mínima duda respecto a la viabilidad del acuerdo, de-
bes seguir negociando. Incluso si crees vagamente que no vas a
191
conseguir el cierre también te recomendamos que sigas inten-

tándolo. En casi todas las negociaciones, especialmente en las
más largas, suele existir un momento en el que uno cree que
todo está perdido y que no se alcanzará el acuerdo.
No obstante si, por las razones que fueren, consideras impo-
sible obtener el acuerdo, no trates de obtener otras rentas o de
demostrar que eres un gran negociador, llevando las cosas al
límite. No pierdas el tiempo ni se lo hagas perder a los demás.
Retírate a tiempo, si llega el momento de hacerlo y, sobre
todo, ten presente el lema de que una retirada a tiempo hoy es
una victoria mañana.
RECUERDA: Sobre la presión.

Muchas veces nos la autoimponemos. En otras ocasio-
nes, es la otra parte la que utiliza alguna forma de pre-
sión para tratar de obtener cierta ventaja sobre nosotros.
La clave en estos casos es no responder a esa presión
reaccionando y mantener la serenidad. Si cedemos ante
la presión del otro, estaremos premiando ese compor-
tamiento. Si contraatacamos, lo estaremos reforzando.
Ninguna de las dos vías es la que más nos conviene.
Cualquier alternativa pasa por mantener la calma y el
autocontrol. Generalmente, poner la táctica de la otra
persona encima de la mesa será suficiente para desacti-
var ese comportamiento.
Insistimos de nuevo en algo de sentido común: la his-
toria nos enseña que no existe la “oportunidad única”,
esa que no “puedo dejar escapar”, el “negocio ideal”.
Recuerda que si te proponen un gran negocio es porque
se supone que tienes algo que la otra persona necesita y,
por lo tanto, estará dispuesta a tomarse algo de tiempo
contigo. Si no está dispuesta a realizar ese esfuerzo,
entonces empieza a sospechar.
192
Muchas de las estafas clásicas se apoyan en presiones de

ese tipo y, sin embargo, lamentablemente siguen dando
resultado.
RECUERDA: Cambio de negociador.

Suele pasar, sobre todo, cuando la negociación llega a
callejones sin salida. Aunque también puede ser una
táctica de “juego sucio”. En este último caso, el motivo
de utilizar esta táctica es tener la oportunidad de retirar
las concesiones anteriores, introducir nuevos argumen-
tos, retrasar acuerdos o cambiar la naturaleza de la dis-
cusión de un tema a otro.
Cuando te cambien el negociador que tenías enfrente,
conviene que tengas en cuenta lo siguiente:
No te canses repitiendo discusiones pasadas.
Sé paciente si la otra persona rehúsa acuerdos anteriores.
Probablemente regresará a ellos más tarde.
Anticipa cómo gestionarías tal cambio si éste se llegara
a presentar.
Siéntete con libertad de cambiar tu posición si la otra
parte cambia la suya.
Algunos cambios significan debilidad. Trata de encon-
trar una oferta o concesión nueva.
Habla en privado con el nuevo negociador.
193
Corolario sobre cómo contrarrestar

los juegos sucios
Los denominados “juegos sucios” son comportamientos y
tácticas que se utilizan, principalmente en las “negociaciones
competitivas”, en las que se persiguen soluciones de “ganar-
perder”. En este tipo de negociaciones, los negociadores se
concentran exclusivamente en la obtención de sus propios in-
tereses y consideran que las relaciones no son importantes, o
no a las valoran suficientemente.
Por la frecuencia y “naturalidad” con se aplican estos com-
portamientos, es importante que, cuando vayas a negociar, es-
tés preparado para identificarlos y gestionarlos.
Con independencia de las tácticas y del momento en que
éstas se apliquen, todos estos trucos o juegos sucios persiguen
tres objetivos:
Reducir las expectativas de la otra parte.
Presionar para recibir concesiones a cambio.
Eludir o minimizar el otorgamiento de concesiones, o realizar-
las en forma asimétrica; es decir, “obtener más, dando menos”.
Las tácticas más efectivas para contrarrestar los juegos sucios
son:
Identificarlas y valorar sus propósitos.
Poner la táctica sobre el tapete. Revelarla a quien te la está
aplicando, mostrándole tu reconocimiento e inconformidad
con esa práctica y las posibles consecuencias que puede tener
caso de seguir negociando con ese enfoque.
Atacar a la táctica y no a la persona que las utiliza, para no
generar respuestas defensivas en la otra parte. Dales la opor-
tunidad de mejorar su comportamiento, sin atacarlos perso-
nalmente.
Utiliza estas tácticas para redefinir las reglas del juego sobre
las que debe desarrollarse el intercambio, que resultan acepta-
bles por ambas partes.
194
Si, después de identificarlas, revelarlas y redefinidas las re-

glas del juego, la otra parte persiste en comportamientos in-
aceptables para ti, tienes las siguientes opciones:
• “Replícalas”, es decir, haz lo mismo que la otra parte,
para que comprenda y sienta el impacto de su compor-
tamiento.
• Detén temporalmente el intercambio, hasta que se res-
tablezcan los comportamientos aceptables que fueron
acordados. Recuerda a la otra parte “los compromisos
que acordasteis en este sentido”.
• Anuncia tu intención de suspender definitivamente la
negociación, si persisten esos comportamientos. El que
tengas un interés serio en lograr un acuerdo, sin presio-
nar o imponer tu voluntad al otro, retomará muchas
veces una actitud consecuente en la otra parte. En caso
contrario, retírate de la negociación.
Has leído bien. Si, definitivamente, persisten comportamien-
tos inaceptables para ti no sigas negociando. Es preferible que
no llegar a un acuerdo, que lograrlo a costa de aceptar pre-
siones y de hacer concesiones de las que después tengas que
lamentarte. Además, si continúas negociando y, por tanto, en
este caso, admitiendo las tácticas de juego sucio del otro ne-
gociador, crearás un precedente negativo para negociaciones
futuras que puedas llevar a cabo posteriormente, con ese, o
con otro negociador.
Finalmente, recuerda que el conocimiento de estas tácticas
no implica su utilización y que nosotros consideramos poco
aconsejable su uso, aunque sí es importante saber que existen
para eventualmente intentar contrarrestarlas.
RECUERDA
“El mejor general es aquél que nunca se deja arrastrar a
la batalla”.
Sun Tzu
195
Lidiar con comportamientos difíciles.

No importa lo bien preparado que estés, o lo abierto, digno de
confianza u honesto que seas. No confíes en que el resto de ne-
gociadores se muestren igual que tú. Además, no esperes que
estén de acuerdo contigo: el desacuerdo honesto es un factor
común en la vida y en el mundo de los negocios.
En un mundo ideal, las negociaciones son colaborativas,
objetivas, serias y agradables. Pero en el mundo real, aparece
el mal genio, la gente realiza comentarios personales, abusan
muchas veces de su autoridad, en ocasiones insultan (por for-
tuna, cada vez menos) y, si tienes mala suerte, todo lo que
acabamos de mencionar a la vez. A continuación, queremos
compartir contigo algunas técnicas que te permitirán lidiar
con efectividad con estas situaciones particularmente difíci-
les. No necesariamente constituyen juegos sucios, por eso las
situamos en otro epígrafe.
Algunas de estas técnicas no son fáciles de utilizar al princi-
pio, así que ya sabes lo que hay que hacer: seguir practicando.
Responder a las críticas

Si la crítica es válida y justa, reconócela y muestra estar de
acuerdo abiertamente. Sin embargo, recuerda que esa crítica se
centra únicamente sobre un aspecto concreto de tu compor-
tamiento, no sobre ti como persona. Si la crítica es justa pero
poco apropiada para la situación, puedes decidir ignorarla. Si
sólo una parte de la crítica está justificada, pero ésta ha sido
exagerada, reconoce la parte que consideras que es justa.
Por ejemplo, alguien podría comentar: “Eres siempre muy
desorganizado. Al final, todo el mundo acaba haciendo tu
trabajo por ti”. Si reconoces estar de acuerdo con que eres
desorganizado, una respuesta adecuada podría ser: “Sí, soy
consciente de que podría mejorar mi organización personal”.
196
Sin embargo, te sugerimos que no intentes combatir el comen-

tario de que otras personas están haciendo tu trabajo.
Si la crítica no es justa y consideras que no eres desorgani-
zado, lo mejor es responder con una pregunta. Una posible
respuesta podría ser: “¿Qué te hace pensar que soy desordena-
do?”, lo cual fuerza a la persona que ha formulado la crítica a
especificar la raíz de su queja.
Desviar el tema
Podrías ignorar un comentario poco apropiado o provocativo
o incluso un tema irrelevante para no distraerte dentro de la
discusión general de la negociación. Sin embargo, si decides
ignorar el tema, la mejor manera de proceder es primero dar-
te por enterado y posteriormente señalar que estás preparado
para hablarlo más tarde. Si lo ignoras completamente, es pro-
bable que la otra persona insista y no lo pase por alto. Muy a
menudo esperará a otro momento, a cuando probablemente
hayas bajado la guardia, para volver “al ataque”.
Abusar de la autoridad
Ésta es una forma muy conocida de criticar a alguien - al fin
y al cabo, ¡es muy sencilla! Afortunadamente, la mayoría de
personas no cae tan bajo con frecuencia. Aunque también
existen personas que se comportan así de forma habitual,
son perfiles analíticos-autoritarios (Director en el cuadro si-
guiente), lo cual no implica nada en particular, sencillamen-
te ése es su estilo personal de comportamiento. Puede serte
de utilidad el cuadro siguiente. La idea es adecuar nuestro
estilo de comportamiento al estilo de nuestro interlocutor. Si
tu interlocutor es “áspero” y cortante (léase de tipo Director)
conectarás mejor con esa persona si te muestras escueto y
analítico y te olvidas de crear “buen rollo”. No conectaría
con el estilo de esa persona.
197
Los 4 estilos de comportamiento

CONTROL
Mas Preguntar, mas Mas decir, Mas Control =

Control = PENSOR DIRECTOR
Su estilo de
PREGUNTAR DECIR
comunicacióne
Su sensibilidad
Mas Preguntar , Mas Mas Decir, Mas Emotivo
Emotivo= RELATOR
= SOCIAL
EMOTIVO
Alguien puede exclamar: “¿Por qué debería escuchar lo que

estás diciendo?, significando que no eres importante o no
tienes ninguna autoridad. Tu respuesta podría ser ignorar el
comentario y contestar como si se te hubiera formulado una
pregunta absolutamente normal. En ese caso, relata cuál es
tu experiencia práctica sobre el tema que estáis tratando, que
estás al día de lo que está pasando, que has hablado con exper-
tos, etc. Es crucial que tengas un montón de datos y pruebas
de que lo que aseguras se sostenga. Recuerda que tienes ante
ti a un “Director” y ese será el único lenguaje que entenderá.
Ignorar el insulto implícito y gestionar preguntas tan car-
gadas de intención como si se tratase de cuestiones genuinas
funciona muy bien en muchos tipos de situaciones. No has
sido grosero o maleducado, sino que simplemente has apro-
vechado la oportunidad para contestar y, lo mejor de todo, es
que puedes conseguir que tu crítico se sienta extremadamente
incómodo (no es lo que pretendes, desde luego, pero es el pre-
cio que probablemente se paga cuando uno se da cuenta de
que “se le ha calentado la boca”).
198
Si te gritan
A nadie le gusta que le griten. Siempre es vergonzoso cuando
algo así sucede en una situación de negocios, y cuando llega de
manera inesperada puede sorprender y disgustar. Sin embar-
go, es algo que ocurre, particularmente, si la tensión se eleva
en una fase crucial de la negociación.
Si deseas una explicación más amplia de lo que sucede en
esos casos y por qué sucede, revisa el modelo “cerebro nuevo –
cerebro viejo” que presentamos en nuestro libro sobre gestión
de conflictos. Te sorprenderá.
Responder con otro grito nunca es una buena respuesta.
Únicamente provoca que la agresividad escale y, por tanto,
que aparezcan más problemas. Disculparse en esas ocasiones
también puede hacer que la situación empeore. Dejar la mesa
de negociación te da otro problema: ¿cómo vuelves a ella sin
perder la cara? Y no volver significa que probablemente ten-
drás que encontrarte con esta persona en el futuro, y eso será
extraño. Las mejores opciones pasan por pedirle directamente
a esa persona que no te grite o realizar una pausa y después
hacer ver que no ha pasado nada.
RECUERDA: Súbete al balcón.

La expresión alude a una actitud mental de distancia-
miento muy recomendada para realizar negociaciones,
especialmente en los momentos delicados de ésta.
Se trata de desprenderse de los impulsos y de las emo-
ciones y mantener la vista fija en el premio. Algo, sin
duda difícil pero gratificante. Aquí puede sernos de uti-
lidad servirnos de alguna herramienta tipo “6 sombreros
para pensar” para ver las cosas desde distintos balcones
y adquirir perspectiva.
199
RECUERDA: Ataques personales.

A veces, se producen. ¿Qué hacer entonces? Mantén una
actitud de distanciamiento, una actitud de “subirse al
balcón”.
Puede ser muy eficaz replantear el ataque personal como
si fuese un comentario amistoso. Es muy conocida la
historia de un general del siglo XVIII que había perdido
el favor de Federico el Grande de Prusia. Al encontrarse,
el general saludó con gran respeto al rey pero éste le
volvió la espalda.
“Me alegra ver que su majestad ya no está enfadado con-
migo”, dijo el general.
“¿Por qué?”, inquirió el rey.
“Porque su majestad jamás en la vida le ha dado la
espalda a un enemigo”, repuso el general.
RECUERDA: Respeta al otro.

Etimológicamente, respetar quiere decir “volver a mi-
rar”. Mirar otra vez para ver mejor al otro, para mirarlo
sin tener ninguna atadura con nuestras emociones nega-
tivas suscitadas por el momento presente o por el com-
portamiento de la otra persona.
En una negociación, resulta capital actuar con respeto,
independientemente de lo que estemos sintiendo.
Al respetar al otro, no estamos haciendo ningún favor a la
otra persona. Nos lo hacemos a nosotros mismos puesto
que el respeto es un mero vehículo para satisfacer nuestras
propias necesidades. El respeto no solamente tiene sentido
porque “es lo correcto”, sino también porque es eficaz.
200
RECUERDA
“El mejor discurso que siempre lamentarás será aquel
que pronuncies al hablar bajo el influjo de la ira”.
Ambrose Bierce
201
Administra tu información
Como es fácil suponer, la información se halla en el centro

de toda negociación. Administrada de forma inteligente, te
permitirá atisbar muchas oportunidades que normalmente no
se te harían evidentes. Afecta a la percepción que tienes de ti
mismo, además de a la forma en la que los demás te perciben.
Sin embargo, las investigaciones muestran que muchos nego-
ciadores no piensan a lo largo de todo el proceso negociador
sobre qué datos quieren compartir y qué datos prefieren guar-
darse para ellos mismos.
Este dilema, a menudo, conduce a situaciones en las que (de
manera involuntaria) uno comparte demasiada información
resultando, de esta forma, nuestra posición dañada en la ne-
gociación. También es posible desde luego que no se compar-
ta suficiente información (de nuevo, de forma involuntaria)
lo cual genera falta de confianza. Ser innecesariamente cauto
puede provocar una respuesta idéntica por parte del otro ne-
gociador, crear una atmósfera de sospecha y acabar el juego
mucho antes de haber comenzado.
Por otro lado, también es importante analizar el alcance de
la información que quieres obtener del otro negociador. Si no
formulas preguntas que descubran información de valor (co-
mo, por ejemplo, cuáles son los motivos emocionales que tiene
el negociador de la otra parte para negociar), puedes perder
muy buenas oportunidades para incrementar el valor. Sin esta
información, es poco probable que alcances el nivel de colabo-
203
ración necesario para solucionar el problema común. Además,

limita tus posibilidades de encontrar soluciones creativas.
¿Qué hacen los negociadores exitosos? Estos negociadores
planifican sus estrategias con esmero para comunicar y reci-
bir información durante las negociaciones. Entienden que las
personas perspicaces no se comunicarán con ellos más allá de
un nivel básico - hasta que se llegue a un punto en el que el
riesgo sea recíproco. Los negociadores expertos no comparti-
rán por tanto información hasta que tú no compartas infor-
mación con ellos. Compartir información está visto como un
comportamiento en el que ambas partes corren un riesgo y
ésa es la piedra más importante para construir el edificio de la
confianza mutua. Estos negociadores también saben que com-
partir cierta información influye en la manera en la que son
percibidos, lo que a la vez puede traducirse en un nivel más
bajo de expectativas.
La información (calidad y cantidad) se negocia. Pero tendrás
que explicárselo a tu nuestro interlocutor, para que entienda
que deseas “jugar limpio”.
Ahora bien, esto no es contradictorio con el hecho de que
seas tú quien animes a tu interlocutor a que te vaya sumi-
nistrando informaciones de interés, siempre que “juegues
limpio”.
Y es que es cierto que a la mayoría de las personas le cuesta
“aguantar los silencios”. Esto es, tenemos una tendencia na-
tural a hablar de nuestras cosas, en particular para evitar los
silencios incómodos.
Aunque no resulte muy científico, recuerda que más de mil
millones de personas están conectadas a redes sociales –en
particular a Facebook– y allí cuentan cosas incluso muy per-
sonales. No entraremos en las motivaciones de lo que se expo-
ne en dichas redes, pero lo que sucede en ese entorno puede
servirnos de metáfora acerca de esa necesidad de hablar de lo
nuestro antes que de escuchar.
204
Llevado al mundo de los negocios, normalmente a todo el

mundo le apetece hablar de su empresa, de su actividad, de sus
logros, de sus aspiraciones etc. No dudes pues en preguntar
acerca de las actividades de tu interlocutor; te contestará con
gusto.
Hoy en día, las propias redes sociales nos proporcionan pis-
tas acerca del estilo “comunicativo-social” de nuestro inter-
locutor a la vez que nos puede brindar información relevante
sobre él mismo.
Un buen negociador, reiteramos, escucha –activamente– y
pregunta más que habla o expone.
Planificar cómo administrar la información te permite decidir:

• Qué información revelar y cuál no. Como regla general,
cualquier información que pueda obtenerse de manera
sencilla con una búsqueda básica debería ser compartida
libremente. El otro negociador no será siempre cons-
ciente de este conocimiento “público”, como pueda ser
el caso, por ejemplo, de los datos incluidos en su informe
anual, pero revelar esa información puede incrementar
la confianza entre ambas partes.
De paso, estarás otra vez dando valor al interlocutor con algo

que ha tenido poco coste para ti.
• Qué información específica te gustaría obtener de la
otra parte. Prepara preguntas abiertas con antelación
para que no se te olviden en el momento álgido.
• Qué preguntas difíciles te puede hacer el otro nego-
ciador. Prepara respuestas adecuadas para las pregun-
tas que, potencialmente, podrían dañar tu nivel de
confianza.
• La cantidad apropiada de hechos que has memorizado o
traído a tu negociación.
205
En el caso de esta fase temprana de “negociación de infor-

mación” –y por ende sensible a la hora de establecer puentes
de comunicación– nos encontramos con una situación un
poco distinta a la de la tabla de “valor-coste” donde esos dos
parámetros pueden perfectamente ser “asimétricos” siempre
que ambas partes ganen. Aquí sin embargo convendría estar
pendiente de que la cantidad y calidad de información que
se intercambia sea simétricas. La razón de ello es que estás
construyendo una relación de confianza que es la que permi-
tirá posteriormente investigar y entender los intereses de la
otra parte.
Es verdad. Caminas sobre un filo. La única forma de no
desviarse consiste en validar paso a paso la información –can-
tidad y calidad para ambas partes– que intercambies.
RECUERDA
“Actúa precipitadamente y arrepiéntete sin prisa”.
206
Ten un plan de concesión

Aunque recomendamos la negociación basada en principios,
toda negociación implica ciertas concesiones. Por eso, antes de
iniciar cualquier negociación importante, conviene que seas
consciente de con qué estás contento, a qué aspiras y con qué
te puedes conformar (de esos tres niveles). Conocer tus límites
te permitirá negociar con confianza y realizar (así como pedir)
concesiones sin que te invada después un ápice de arrepenti-
miento.
La razón más importante para crear planes de concesión es
relevante para la mente humana. Alguna vez te has preguntado:
“¿es ganar la única satisfacción derivada de las negociaciones”?
Si has respondido afirmativamente a la pregunta anterior,
considera el fenómeno denominado la “Maldición del ganador”.
Imagínate que estás caminando por un mercado árabe y de
repente encuentras el jarrón de tus sueños. Es bastante viejo
(la etiqueta dice que del siglo XIX), pero es precioso. En la
misma etiqueta está el precio, 1000 euros, lo cual te parece
demasiado caro. Para comparar precios, visitas otros mercados
situados en los aledaños en los que venden jarrones parecidos
y descubres que el coste de jarrones similares oscila entre 900 y
1100 euros. Después de hablarlo con tu mujer, ambos decidís
que, debido a las limitaciones que tenéis en el presupuesto,
pagar entre 500 y 600 euros sería razonable. Después de dos
días comparando, decidís comprar el primer jarrón que visteis.
Regresas al puesto que vendía la vasija preciosa y caminas cer-
ca de ella sin mostrar demasiado interés, porque sabes que si te
muestras entusiasta, te costará dinero. Después de un rato, el
propietario de la tienda se te acerca y te pregunta si estás inte-
resado en algo. Tú le contestas: “Me gusta ese jarrón, pero no
estoy seguro de que quiera comprarlo”. El propietario conti-
núa insistiendo y, después de lo que parece una eternidad, em-
piezas muy abajo ofreciéndole 150 euros. Casi te da vergüenza
207
hacer esto, pero ¡eh!, los negocios son los negocios. El propie-
tario te mira e inmediatamente contesta: “¡Trato hecho!”. La
rapidez de su respuesta te ha dejado estupefacto. ¿Por qué te
habrá vendido un jarrón por 150 euros si tú le hubieras pagado
500 euros? La pregunta real es cómo te sientes después de la
negociación: ¿engañado o satisfecho? Nos atrevemos a pensar
que probablemente mucho más engañado que satisfecho.
Esta anécdota muestra que la satisfacción no está únicamen-
te relacionada con conseguir lo que uno desea. Sin embar-
go, muchos negociadores dan demasiado y demasiado pronto
cuando negocian con la otra parte. Su forma de pensar es:
“Un buen trato es un trato cerrado”. Tan pronto como crece
la tensión y el negociador de la otra parte adopta una posición
competitiva, los negociadores débiles (y/o con poca experien-
cia) dan todo lo que pueden con tal de asegurarse de que van a
cerrar el trato. Parece evidente que dar fácilmente al negocia-
dor de la otra parte lo que quiere no es garantía de su satisfac-
ción. Puede que éste siga presionando para conseguir un trato
mejor todavía. ¿Por qué? Por la necesidad de satisfacción de la
psique humana.
Existen distintas maneras para obtener satisfacción de las
negociaciones:
Conseguir el precio y las condiciones deseadas.
• La sensación de exclusividad alrededor del trato (nadie
más hubiera sido capaz de cerrarlo).
• Conseguir un acuerdo bajo circunstancias desfavorables
(actuar bajo presión).
• El saber que se es capaz de llegar a acuerdos de forma
habitual.
• El saber que con trabajo duro se consigue llegar a un
trato.
208
Los buenos negociadores son conocedores el principio de otor-

gar satisfacción; por ello, negocian poco a poco y con sumo
cuidado. También te pedirán siempre algo a cambio de la con-
cesión que ellos hacen. En primer lugar, negociarán sobre lo
que tiene valor para el negociador de la otra parte pero que
a ellos les resulta barato (el llamado “negociable elegante”).
Los negociadores exitosos preparan todos y cada uno de los
aspectos negociables con antelación y planifican la estrategia
de cómo darlo y, más importante todavía, qué pedir a cambio.
Recuerda lo siguiente: la lentitud y ser reacio ganan a la rapi-
dez y a la buena disposición en cualquier negociación.
El caso de los honorarios. Cesiones en una negociación:

Uno de nuestros clientes deseaba que interviniéramos
en un taller, pero temía que aprovecháramos esa acción
para arrebatarle el cliente final que le había contratado
a él. Tras escucharle atentamente, le expusimos nues-
tro modelo ético (en pocas palabras, subrayamos que
no íbamos a arriesgar nuestra reputación para conseguir
unos pocos cientos de euros).
Al cabo de un rato, sin que hasta ese momento hubié-
ramos hablado de dinero, nos ofreció un incremento de
un 20 % en nuestros honorarios. Le dimos las gracias
y continuamos hablando de lo humano y lo divino. En
realidad, ese cliente acababa de hacer lo que se deno-
mina una “concesión gratuita”, donde se entrega algo
a cambio de nada. Probablemente el cliente esperaba
que, a cambio de ese aumento, le ofreciéramos alguna
contrapartida, cosa que, desde luego, no hicimos, dado
que no se justificaba, entre otras cosas porque no for-
maba parte de ningún proceso de negociación en ese
momento.
209
Otro caso muy parecido se produjo hace unos quince

años, cuando un cliente nos llamó para remplazar
urgentemente a un formador que acababa de dejarlos de
malas maneras, chantajeándolos la víspera de un Taller,
en aras de conseguir un aumento significativo en sus
emolumentos.
Nosotros constituíamos entonces su única alternativa.
Una reacción inmediata –y muy humana– hubiera sido
intentar aprovecharnos de la situación. En lugar de ello,
accedimos a echarles una mano avisándoles, eso sí, de
que tanta premura nos obligaba a un trabajo adicional
de preparación –lo cual no era totalmente cierto, lo con-
fesamos– pero que nos poníamos a ello de inmediato
para que no se vieran afectados por la espantada del otro
formador, insistiendo que era indispensable volcarse en
el proyecto antes que hablar de temas bajamente mone-
tarios, etc.
De repente, para nuestra sorpresa, el cliente nos ofreció
un aumento de un 30 % sobre la tarifa que ya nos había
anticipado. Le dimos las gracias y seguimos hablando
de la preparación del Taller (ya que eso parecía consti-
tuir la preocupación real de la otra parte).
He aquí otro ejemplo de concesión gratuita. Nos concedieron

algo a cambio de nada.
Lo más llamativo es que, en ambas situaciones, la otra parte,
tal como descubriríamos tiempo después, quedó muy satisfe-
cha con el acuerdo, ya que en su mente no había tenido lugar
una concesión gratuita, sino que en realidad consideraban que
habían conseguido “algo” gracias a esa concesión. Obviamen-
te, en realidad no fue de esa manera.
En ambas situaciones y en ambos casos, intervino un fac-
tor “psicológico” que fue lo que les hizo precipitarse y saltarse
210
alguna de las etapas de un proceso de negociación. Concreta-

mente, fueron directamente a la etapa de “intercambios” sin
haber cerrado previamente la etapa de “comprobación de inte-
reses” de ambas partes.
A todo este proceso y sus correspondientes –y secuenciales–
etapas le hemos dedicado una amplia cobertura unas páginas
precedentes.
Idea clave
Nunca des algo a cambio de “nada”.
211
Algunas reglas sobre las concesiones

(o intercambios)
• Deja siempre un margen para hacer concesiones: entre
tu postura inicial y tus aspiraciones.
• Trata de conseguir que tu interlocutor sea el primero
en realizar concesiones. El valor de las concesiones
aumenta con el tiempo: aguanta. Cuanto más tenga que
esperar la otra parte por una concesión, más tendrá que
luchar por ella.
• Si realizas concesiones, hazlas pequeñas y lentamente,
más que la otra parte.
• El hecho de que tu interlocutor realice una concesión no
implica que tú tengas que hacer otra.
• Una concesión sólo es tal cuando se rebaja una oferta
realista, no exagerada.
• Trata de conseguir algo de cada concesión que hagas.
• Haz concesiones contingentes (¿Qué me ofreces si te
doy...?). Este proceder implica dos ventajas: no se da
nada si no es a cambio de algo, y se sabe lo que la otra
parte está dispuesta a dar.
• En toda concesión que para ti no sea costosa, haz pare-
cer sin embargo que para ti supone un importante
sacrificio. Y, al contrario, no hagas saber que para ti es
importante la concesión que a la otra parte le cuesta
poco ofrecer.
• Obtén concesiones creando problemas a la otra parte
que tú puedes resolver (a un precio).
• Solicita algo que sea importante para la otra parte, e
irrelevante para ti, para que después puedas retirar esa
demanda y pedir algo que de verdad te interese.
• A veces, la otra parte quiere retirarse de una posición,
pero no sabe cómo hacerlo sin perder credibilidad. Ayú-
dale cuando eso suceda.
212
• Compara constantemente tus concesiones con las con-

cesiones realizadas por la otra parte.
• Cuando alguien te proponga partir la diferencia, actúa
como si el punto de partida de la otra parte fuese, a par-
tir de entonces, esa mitad.
• Al acabar las negociaciones, no avergüences nunca a la otra
parte diciéndole que hizo más concesiones de las debidas, o
que verdaderamente estabas dispuesto a ceder más.
RECUERDA: Hay que hacer concesiones.

Tenemos que procurarnos suficiente espacio para nego-
ciar. Si vendemos, hay que empezar alto. Si estamos
comprando, empezar bajo. Conviene buscar al menos
una razón poderosa para empezar a negociar por donde
vayamos a hacerlo. Igualmente, es muy importante no
empezar a negociar en una posición tan extrema que
pueda llegar a generar hostilidad.
Es bueno insistir para que sea la otra parte la que hable
en primer lugar, para que ponga sus demandas encima
de la mesa mientras nosotros mantenemos nuestras
posiciones ocultas a la otra parte.
Igualmente, trata de que sea la otra persona la que
realice la primera concesión en los puntos principales.
Nosotros podemos ser los primeros (si así lo queremos)
en realizar concesiones en los puntos menores.
Las personas no aprecian las cosas cuando las reciben a
cambio de nada. Por eso, es trascendente que los negocia-
dores de la otra parte perciban que han tenido que luchar
mucho por conseguir todo lo que han conseguido.
Y, sobre todo, nunca des algo a cambio de nada. Hay
que conseguir algo por cada concesión (“quid pro quo”).
213
El acuerdo
El acuerdo marca el final de una negociación que ha concluido

con éxito. Cuando por fin se alcanza un acuerdo uno no pue-
de arriesgarse a estropearlo planteando nuevas exigencias. Es
conveniente, por tanto, mostrarse siempre humilde (aunque
pienses que has resultado “ganador”).
Cuando finalmente se alcanza un acuerdo siempre hay que
plasmarlo por escrito. De ninguna manera puede quedar ex-
clusivamente en un compromiso verbal.
En este punto puede existir un matiz cultural. En algunas
culturas, sobre todo si estamos negociando aspectos de “poco”
peso, la petición de un compromiso escrito puede resultar has-
ta ofensiva. Pero no seamos incautos, el rechazo a un acuerdo
escrito también esconder un “juego sucio”.
En todo caso, el acuerdo escrito permitirá interpretar fiel-
mente los términos del acuerdo si durante su ejecución surgen
diferencias. Al mismo tiempo, eventualmente, puede servir de
modelo para futuras renovaciones.
Por otra parte, el acuerdo escrito siempre queda ahí, plasma-
do, a pesar de que algunas de las personas que intervinieron en
la negociación puedan no continuar en la organización.
Dicho acuerdo es el resultado de la aceptación de un plan-
teamiento final que incluye numerosos puntos: número de
unidades, características técnicas, plazo de entrega, precio,
facilidades financieras, descuentos, garantías, servicio post-
venta, etc.
215
En no pocas ocasiones, algunos negociadores piensan que ya

han “resuelto” la negociación y se relajan, y le parece incluso
de mala educación insistir en la firma de un papel.
En realidad, no han concluido la negociación. El proceso
de negociación completo implica necesariamente la formali-
zación del acuerdo. Hasta que no se haya conseguido, NO
se ha concluido el proceso. No es un asunto de buena o mala
educación o de desconfianza hacia el interlocutor.
Como seguro que imaginas, este acuerdo final es un mo-
mento crítico en la negociación. En ese momento quedan fija-
das las condiciones. Ya no hay marcha atrás.
Cualquier intento posterior de modificación tendría que rea-
lizarse bien persuadiendo a la otra parte (cosa que probable-
mente no resultaría sencilla), o bien por vía judicial.
La importancia de esta decisión justifica que puedas solicitar
cierto tiempo de reflexión antes de dar una respuesta definiti-
va (no hay por qué precipitarse a la hora de tomar una decisión
de esta importancia).
La otra parte, generalmente, suele aceptar esta petición, to-
talmente lógica, y es entonces cuando se conviene entre ambos
un plazo razonable para contestar.
El documento donde se recoge el acuerdo exige una lectura
reposada, debiendo uno cerciorarse de que recoge fielmente
todos los puntos tratados y acordados.
Cualquier duda que surja es ahora el momento de plantearla.
Te recomendamos que, en ese documento, seas lo más exhaus-
tivo posible y recojas cualquier aspecto que pueda afectar al
desarrollo del acuerdo o a cualquier eventualidad que se pueda
presentar (renovación tácita o expresa, garantías aportadas por
cada parte, actos que se consideran causa de incumplimiento,
acontecimientos que permitirán cancelarlo anticipadamente,
posibles sanciones a aplicar, etc.). En caso de que el docu-
mento no recoja algunos de estos aspectos, podría producirse
posteriormente, durante su ejecución, un vacío legal en su in-
216
terpretación del que cada parte trate de aprovecharse y que al

final haya que resolver en los tribunales.
Todo esto exige que, una vez alcanzado el acuerdo, en vez de
relajarte (algo que, como hemos señalado, a veces suele ocu-
rrir) te merezca la pena estar especialmente atento a la redac-
ción del documento y que, antes de firmarlo, le concedas una
lectura reposada.
Por último, es esencial que antes de firmar un documento
que el negociador verifique si cuenta con delegación suficiente
de su organización o si, por el contrario, requiere la autoriza-
ción de una instancia superior. Aunque, desde luego, éste es
un aspecto que uno debería tener claro antes de sentarse a la
mesa de negociación, resulta conveniente volver a verificarlo
antes de la firma, después ya sería demasiado tarde y uno po-
dría haber comprometido a su organización en una operación
para la que no estaba facultado.
RECUERDA: Superar los “5 NO”.

Ante la perspectiva de un posible acuerdo, inmersos ya
en la negociación con alguien que no conocemos muy
bien, la actitud adecuada consiste en la superación de
los cinco noes:
No reaccionar
No discutir
No rechazar
No presionar
No atacar
Esto implica dejar a un lado (o gestionar debidamente)
los impulsos y las emociones. Aunque, como hemos
217
comentado anteriormente, eso no significa no exponer

cómo nos sentimos de manera civilizada.
En definitiva, nuestra máxima preocupación en esta
situación como negociadores debiera ser crear un clima
agradable y favorable a la negociación.
RECUERDA: “Conseguidores de acuerdos”.

No se trata de que estas personas sean corruptas, poco
honradas o con falta de ética, no. El asunto es que ser
un buen “conseguidor de acuerdos” significa que se es
un buen profesional eficaz a la hora de cerrar acuerdos.
La mentalidad de un “conseguidor de acuerdos” fomenta
la actitud de “ir a por todas”. El objetivo es exprimir al
máximo a la otra parte para conseguir el mejor acuerdo
posible. Se trata de conseguir la mayor cantidad de ven-
tajas que sean capaces de negociar. El deseo de ganar se
impone a los costes que supone firmar un acuerdo que
no puede funcionar en la práctica porque el proveedor
(en el caso de las empresas de aprovisionamiento) nunca
va a ser capaz de generar dinero en esas condiciones.
Muchas veces, sin embargo, un contrato firmado
implica un compromiso de colaboración para la crea-
ción de valor. Y en estos casos, la forma en cómo las
partes “llegan a dar el sí” es realmente importante.
RECUERDA: Empieza pensando el final.

Para tener una mentalidad que tenga en cuenta la puesta
en práctica del acuerdo, un método consiste en empezar
pensando en el final que se desea alcanzar.
218
Se trata de realizar un análisis retrospectivo como parte

de la preparación. Imaginar que ha pasado un año desde
que se cerró el acuerdo y preguntarse lo siguiente:
¿Está funcionando el acuerdo?
¿Qué ha salido mal hasta el momento?
¿Qué capacidades son precisas para alcanzar nuestros
objetivos?
Si los negociadores responden a este tipo de preguntas
antes de concluir el acuerdo, no les quedará más reme-
dio que actuar de manera diferente.
RECUERDA: Ayuda a la otra parte a hacer los deberes.

Otro método para tener en cuenta la puesta en marcha
del acuerdo consiste en ayudar a la otra parte a prepararse.
En contra de lo que muchas personas piensan, sorpren-
der a la otra parte no es conveniente, porque si se con-
traen compromisos que no se pueden cumplir las dos
partes saldrán perjudicadas.
Es interesante animar a la otra parte a que consulte con
sus interesados internos antes de comenzar el proceso
de negociación y también a lo largo de éste. Conviene
hacer saber a la otra parte quiénes son, en nuestra opi-
nión, los participantes esenciales que deberían interve-
nir desde las primeras etapas, de qué manera pensamos
incorporar la planificación de la puesta en práctica al
proceso de negociación y cuáles son las principales pre-
guntas que nos estamos planteando.
219
RECUERDA: Negocia también en el ámbito interno.

A veces, los negociadores que cierran acuerdos caen en
el secretismo para alcanzar sus objetivos (claro que si
un interesado no conoce el acuerdo no puede oponerse).
Sin embargo, mantener desinformados a los interesados
internos acerca del acuerdo potencial puede traer conse-
cuencias negativas.
Puede que esas personas o departamentos todavía no

estén preparados; cuanto menos, es claro que de llevarse
la negociación en secreto, las personas afectadas, no
podrán aportar sugerencias.
Por eso, para comprender si el acuerdo va a funcionar
en la práctica, el proceso de negociación debiera contar
no sólo con los expertos en la materia o con las personas
que tienen autoridad para la negociación, sino también
con las personas que posteriormente tendrán que llevar
a cabo acciones esenciales.
RECUERDA: Lo más difícil: negociar con los nuestros.

Ya hemos hablado de la necesidad de crear confianza;
esa es la manera de avanzar en cualquier negociación.
Para ello, conviene olvidarse del pasado y tener pacien-
cia, mucha paciencia para superar las dificultades.
Muchas personas consideran amenazador cualquier
proceso de cambio.
Sin embargo, las negociaciones más difíciles siempre son
las que hay que mantener con el propio bando, con los
propios compañeros, con las personas de nuestra misma
organización. Y es aquí, donde empiezan las verdaderas
220
negociaciones, donde nuestras mejores habilidades se han

de poner en juego.
Si le damos la vuelta a esta realidad, vemos que es de
suma utilidad ayudar a nuestro interlocutor a “redactar
su discurso de victoria”, es decir, facilitar la argumen-
tación frente a sus jefes, socios o compañeros cuando
se vea con ellos. Aunque de forma inconsciente, la otra
parte valorará muchísimo esa ayuda. Imagínate que
has cerrado un acuerdo, del tipo que sea, y lo expones
a los miembros de tu equipo. Y saltan los comentarios
del tipo “Pues te han liado de lo lindo”, “¿Cómo es que
no conseguiste más?”, “Se habrán quedado contentos,
claro, con las concesiones que les has hecho”.
Por tanto, dale argumentos a la otra parte para que pre-
sente su “victoria”. Los necesitará y valorará tu ayuda.
RECUERDA: Acuerdos que no funcionan.

Muchas veces, cuando se alcanza el acuerdo, la inter-
vención de los negociadores termina y las personas
encargadas de lograr que el acuerdo funcione son autén-
ticas desconocidas y no cuentan con un conocimiento
detallado de los motivos por los cuales las cuestiones se
abordaron de la forma en la que se abordaron.
Además, ninguna de las partes se ha ganado la con-
fianza de su socio durante las negociaciones.
RECUERDA: No tengas envidia.

Este es uno de los principales aspectos que tienen en
cuenta los grandes negociadores. La referencia suele ser
casi siempre el éxito de la otra parte en relación al propio
éxito. Y ese es un frecuente error.
221
Una referencia mucho mejor consiste en observar lo que

estamos logrando en comparación con lo que podría
lograr otra persona o parte que se pusiera en nuestro
lugar. ¿Estamos logrando lo máximo posible dada la
estrategia de la otra parte?
En otras palabras, no es preciso lograr más que la otra
parte para obtener nosotros mejores resultados. De
manera análoga, el éxito de la otra parte no es, virtual-
mente, condición necesaria para el propio éxito.
RECUERDA
Una negociación no está cerrada hasta que todo esté
decidido y exista un entendimiento total en todos los
puntos primordiales.
De ahí, que el hecho de que exista un acuerdo en los dos
primeros puntos a tratar, no significa que no se puedan
reabrir esos puntos antes de que se llegue a un acuerdo
en el resto de los puntos.
Muchas personas no están muy de acuerdo con la
opinión expuesta. A nuestro parecer, esto es debido a
que estas personas sienten que su integridad estaría en
entredicho si cambiaran de opinión. Para nosotros, en
cambio, uno tiene todo el derecho a renegociar cual-
quier punto provisional del acuerdo antes de que se haya
alcanzado el acuerdo total.
De hecho, esta renegociación debería ser obligada si
obtenemos nueva información o si descubrimos un
error en nuestros planteamientos.
222
Las fases del proceso negociador
Primer contacto
En esta fase sugerimos el procedimiento de intercambio de
información. Recuerda que la cantidad y la calidad de infor-
mación que vas a intercambiar también es algo que se negocia.
Aquí realizas una exposición general de tu posición, de tus
intereses, de los objetivos y acuerdos que esperas conseguir y
también de tu disposición y medios a tu alcance.
Desde luego, estás enseñando algunas de tus cartas, aunque
es mejor que no todas estén boca arriba.
Resulta especialmente crítico asegurarte de que has creado
el clima propicio para la negociación y el entendimiento mu-
tuos. Si no ha sido así, intenta crearlo en esa fase, pues en las
siguientes será más difícil.
Fase de reconocimiento
Tras la primera exposición, sigue una segunda fase de recono-
cimiento en la que las partes negociadoras hacen fundamen-
talmente dos cosas:
Procuran conocer en mayor profundidad y detalle el plan-
teamiento de la otra parte, normalmente mediante preguntas
o solicitudes de aclaración o de puntualización.
Matizan el contenido y el alcance de las posiciones o plantea-
mientos iniciales, reorientándolos o corrigiéndolos levemente
223
en función de la exposición que la otra parte ha realizado de

las suyas y de la consecuente estrategia, que normalmente ya
tendremos prevista.
En esta fase, lo que se busca es incrementar las posibilidades

propias de negociar más y mejor, y reducir al mínimo los lími-
tes y condicionantes que pueden coartar tu actuación (gene-
ralmente, como decimos, proporcionando menos información
y matizando la que has dado).
Por su propio contenido, en esta fase suelen aparecer ya los
primeros signos de desconfianza y de recelo, así como las pri-
meras actitudes de encasillamiento y de rechazo. Cada sínto-
ma negativo es potencialmente un posible foco de incendio
y de enfrentamiento para la siguiente. No es necesariamente
malo, ni seguramente evitable, el hecho de que aparezcan las
primeras discrepancias, pero sí es peligroso que éstas se mani-
fiesten como desconfianza.
Fase de discusión
En esta fase, se intenta acercar lo más posible el acuerdo final
a nuestra posición. Para ello utilizamos aquellos argumentos
que refuerzan y apoyan nuestras tesis y otros que “debiliten”
las tesis de la otra parte. Ésta también es, con seguridad, la
parte más compleja del proceso negociador, pues en ella se
utiliza casi todo el arsenal posible: sugestión, persuasión o,
eventualmente, la disuasión.
Es preciso tener en cuenta que aun cuando en esta fase se
sustancia el desenlace final de la negociación, su desarrollo y
resultado está ya muy condicionado por la disposición y por la
actitud de las partes que han venido prefiguradas por cuestiones
anteriores y ajenas a la propia discusión (por ejemplo, el talante
y la actitud de los negociadores; el escenario y las condiciones,
el posicionamiento y la estrategia elegida; la presentación de las
partes; la exposición del problema y la fase de tanteo).
224
Fase de propuestas parciales e intercambios

Una vez desplegado todo el arsenal de argumentos llega el mo-
mento de las primeras propuestas de solución, generalmente
parciales, y destinadas a ir resolviendo aquellos aspectos sobre
los que más fácilmente se pueden llegar a acuerdos del con-
junto. Este proceder, contribuye también a ir despejando o
aligerando el contenido y la agenda de la negociación.
Durante esta misma fase, se producen los primeros inter-
cambios en los que las partes realizan algunas cesiones a cam-
bio de otras, obteniendo así los primeros acuerdos parciales.
Es preciso tener en cuenta que estos acuerdos parciales poseen
técnicamente el carácter de preacuerdos o de acuerdos provisio-
nales, supeditados, como es lógico, al acuerdo global. No resul-
ta deseable volver sobre preacuerdos o acuerdos provisionales.
Tampoco es infrecuente que alguno de estos acuerdos pueda
convertirse en moneda de cambio en el intercambio final en
torno al tema o a los temas fundamentales. No desdeñes hacerlo
y no te lo tomes, si la otra parte adopta este proceder, como una
traición o una deslealtad. Como ya hemos visto, en una nego-
ciación, no hay acuerdo hasta que éste no es total.
Fase de propuestas e intercambio final

Esta fase es la definitiva ya que, en ella, las partes se concen-
tran al máximo en los aspectos más difíciles. Se acercan posi-
ciones y se buscan propuestas y soluciones globales; se liman
diferencias, se reducen las distancias y, en suma, se busca un
acuerdo total y definitivo.
En la mayor parte de los casos, la negociación ha ido crean-
do un clima y una actitud general proclives al acuerdo. Esto
es, en general, bueno y deseable pero, no obstante, también es
preciso prevenirse contra el deseo, casi natural en esta fase, de
precipitar el acuerdo. Por ello, vigila y revisa minuciosamente
cada nueva propuesta que hagas o que recibas.
225
Fase de acuerdo o cierre

Es propiamente la fase de materialización y de formación del
acuerdo. Normalmente se llega al acuerdo como un resultado
lógico y natural de un proceso en el que ambas partes busca-
ban alcanzarlo.
Evita el acuerdo precipitado, el acuerdo rápido o forzado por
las circunstancias o por las prisas. Si alguno de estos facto-
res cambia, el acuerdo o su puesta en práctica pueden res-
quebrajarse. Un acuerdo es aquel que toman voluntariamente
las partes convencidas de que es la mejor opción. Cualquier
acuerdo obtenido por error o por engaño es precario, inseguro
e inestable.
Antes de aceptar en firme el acuerdo final, asegúrate de que
cumple todos los requisitos que estableciste en el marco de
negociación. Contrástalo con cada uno de tus intereses, revisa
minuciosamente cada uno de los puntos del acuerdo. Si nece-
sitas alguna verificación, comprobación o autorización final
solicita tiempo a la otra parte y cerciórate bien de todo. La
prisa suele ser uno de los enemigos de todo buen acuerdo.
Fase de seguimiento
Cuando las negociaciones se alarguen en el tiempo más de una
jornada es conveniente repasar diariamente el contenido de las
sesiones, especialmente en lo que se refiere a:
• Nuevos planteamientos en escena.
• Nuevas informaciones.
• Cambios de actitud o disposición en las partes.
• Avances obtenidos.
• Dificultades aparecidas.
• Errores que se hayan cometido.
• Cualquier elemento que altere el marco inicial de nego-
ciación.
226
En base al análisis de la última sesión, tendrás que preparar

la siguiente negociación, poniendo especial atención a los si-
guientes puntos:
• Mantenimiento o cambio de objetivos.
• Mantenimiento o cambio de estrategia.
• Puntos esenciales a tratar en la siguiente sesión.
• Objetivos parciales para la siguiente sesión.
RECUERDA: Engañar.
Se trata de un acto económico primitivo. Lo que el
engaño pretende es obtener más a cambio de menos.
Los libros citan a un autor cuya frase de cabecera era:
“Algo que merece la pena tener, es algo por lo que
merece engañar”.
Mucha gente, a juzgar por lo que vemos a nuestro alre-
dedor sigue este axioma. Los grandes negociadores no
entran en este juego. Saben que significa “pan para hoy
y hambre para mañana”.
227
Minutas de las reuniones

Cuando se negocia, resulta muy útil elaborar un breve infor-
me de cada reunión en el que se registren los aspectos más
relevantes de ésta.
Conviene que tomas notas de manera escueta, de forma que
no te impida prestar la debida atención a la otra parte.
Refleja aquellos puntos en los que parece existir coincidencia
y aquellos otros en los que las posiciones están alejadas.
Anota aquellos aspectos en los que la otra parte parece fijar su
atención, aquellos puntos a los que concede especial atención.
Recoge las reacciones del negociador de la otra parte ante
tus opiniones y ante tus planteamientos. Trata de detectar con
cuáles parece coincidir y cuáles le resultan más difíciles de
aceptar.
Si la negociación es en grupo, anota cómo vienen reaccionan-
do los distintos integrantes del otro equipo, quiénes parecen
estar más cerca de tus planteamientos y quiénes se muestran
más críticos.
Anota si se ha producido alguna pregunta a la que no hayas
podido responder y sobre la que te has comprometido en rea-
lizar las consultas oportunas y contestar a la mayor brevedad.
Señala aquellos cometidos que cada parte ha convenido rea-
lizar de cara a la próxima reunión (estudios, consultas, nuevos
planteamientos...).
Estas breves notas de la reunión te serán más adelante de
gran ayuda ya que te permitirán recordar con precisión todo
lo ocurrido durante la negociación.
Estas notas resultan especialmente útiles en negociaciones
entre grupos donde participan numerosas personas, o en ne-
gociaciones complejas que se prolongan en el tiempo y en las
que se celebran múltiples reuniones.
228
RECUERDA: Toma notas.

Los buenos negociadores lo hacen. Discretamente,
claro, pero sin ningún pudor. Es más, son conscientes
de que este hecho refuerza su profesionalidad y, además,
evita potenciales problemas.
Por ejemplo, si llegados a cierto punto - tras alcanzar
un acuerdo - una de las partes no asume algunas de las
responsabilidades adquiridas previamente.
Los buenos negociadores toman notas sobre los puntos
críticos para tratar de eliminar posibles ambigüedades.
Incluso, algunos leen en voz alta las palabras que la otra
parte ha dicho y luego formulan una pregunta para veri-
ficar si su entendimiento de la situación es correcto.
229
Lugar y momento de la negociación

En relación con el lugar donde tendrán lugar las negociaciones
caben tres posibilidades.
Negociar en nuestras instalaciones.
Negociar en sus instalaciones.
Negociar en terreno neutral.
Cada una de estas opciones cuenta con algunas ventajas a
considerar.
Negociar en nuestras instalaciones

Suele proporcionar una mayor tranquilidad emocional - aun-
que también existe un cierto peligro derivado de una posible
mayor relajación - al sentirse uno “en casa”.
Se dispone de toda la información necesaria. Además, puede
resultar sencillo consultar con algún especialista de la organi-
zación en el caso en que sea necesario.
Permite elegir la sala de reunión (el tamaño, el tipo de me-
sa, la disposición de las personas en la sala,...), seleccionando
aquella que nos resulte más cómoda.
Permite hacer un mejor uso de los tiempos: la hora de co-
mienzo, las pausas, el almuerzo, el café, las reanudaciones (se
puede utilizar en beneficio propio).
El actuar de como anfitrión te permite atender a la otra parte
y ganarte su agradecimiento (recogerle en el aeropuerto, invi-
tarle a almorzar, enseñarle unas modernas instalaciones, tener
todo perfectamente organizado...).
La parte negativa está clara: no te puedes escabullir si el te-
ma se tuerce. Tampoco puedes echar a tu interlocutor, salvo
que hubierais llegado a una situación de puro enfrentamiento.
230
Negociar en las instalaciones de la otra parte

En este caso, las ventajas señaladas en el punto anterior pasan
a beneficiar a la otra parte. No obstante, también esta opción
puede ofrecerte ciertas ventajas.
Permite presionar a la otra parte para que realice las consul-
tas necesarias y tome una decisión sobre la marcha.
Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo: con la
excusa de que no dispones allí de determinados datos o de que
tienes que consultar con algún especialista de la organización,
puedes solicitar levantar la reunión y quedar en reanudarla
más adelante.
La gran ventaja, en suma, es que puedes “escapar” en cual-
quier momento.
Negociar en terreno neutral

En este caso, ambas partes se encuentran en igualdad de con-
diciones, por lo que ninguna de ellas podrá sentirse cohibida
por negociar en terreno ajeno.
La negociación puede llevarse a cabo, por ejemplo, en algún
hotel de la ciudad (habrá que verificar previamente que reúne
las condiciones necesarias para celebrar este encuentro).
Puede elegirse una ciudad que se halle a mitad de camino
(se evita así que una de las partes tenga que efectuar todo el
desplazamiento).
Un inconveniente de esta opción es que ninguna de las par-
tes cuenta con los recursos que dispone en su despacho y que
también podría poner al servicio del visitante.
Negociar en terreno neutral puede constituir una manera
adecuada de comenzar las negociaciones, especialmente cuan-
do las partes no se conocen. No obstante, a medida que se
vaya avanzando resultará probablemente más cómodo seguir
negociando en una de las sedes.
231
Nosotros, personalmente, preferimos siempre negociar “en

casa” de la otra parte, por las razones siguientes:
• La otra parte está en su zona de confort y, por tanto,
más relajada, menos propensa a posibles bloqueos.
• Nos resulta más fácil en términos logísticos (organizar
la logística de una negociación consume tiempo y tam-
bién recursos).
• Podemos “escaparnos” si la cosa se “tuerce”.
• Podemos “incrustarnos” y obligar a la otra parte a bus-
car información, ya que se supone que dispone de toda
ella en sus instalaciones.
• Contamos con la excusa de no disponer de todos los
datos, si esa argucia resultara necesaria.
También podemos darle la vuelta a las tácticas de distrac-

ción, siempre que ya tengamos experiencia en esas lides. Esto
requiere de cierto entrenamiento, para que las distracciones
- voluntarias o involuntarias - que provoca la otra parte se
tornen en su contra. En efecto, probablemente la otra parte
estará interpretando un guión preestablecido con la intención
de desconcentrarnos; y dedicará tiempo e intelecto a jugar su
papel, toda vez que nosotros estaremos con la mente abierta.
RECUERDA: Conoce las reglas.

Actualmente la mayoría de los negocios se cierran
durante un almuerzo. No en vano, los restaurantes ofre-
cen una atmósfera neutral y un ambiente más relajado,
generalmente con menos distracciones que una oficina.
Por ello, resulta imprescindible conocer las reglas del
juego de una comida. Al parecer, una tercera parte de
los negociadores han vivido una situación embarazosa
en una comida.
232
Los cinco peores errores de etiqueta que suelen come-

terse en una comida de negocios son:
Beber demasiado alcohol (91 %)
Hablar por el móvil en la mesa (76 %)
Llegar tarde a la cita (50 %)
Derramar la comida o la bebida sobre el jefe o sobre el
cliente (47 %)
Dominar la conversación (41 %)
Leyendo lo anterior, los buenos modales necesitan ser inclui-

dos en la estrategia negociadora y empezar a ser valorados
como deben. También se aprecia que pueden darse factores
externos contra los cuales poco podemos hacer (salvo discul-
parnos). Sin embargo, algunos están enteramente en nuestras
manos, así que prestémosles toda la atención que se merecen.
233
El papel del tiempo
(el manejo de la agenda)
El tiempo desempeña un papel relevante y a menudo decisivo

en las negociaciones. El tiempo posee un valor económico y
también estratégico. Con el transcurso del tiempo se modifi-
can las circunstancias para todos. Pocas veces se puede nego-
ciar al margen del tiempo.
En general, para todo negociador el tiempo es poder. Dicho
de otra manera, cuando alguien tiene prisa por negociar (o por
llegar a un acuerdo) se enfrenta a una desventaja evidente. En
consecuencia, te recomendamos que evites por todos los me-
dios negociar en tales circunstancias y, en el peor de los casos,
oculta esta prisa a los negociadores de la otra parte.
La presión del tiempo hace inevitable que los negociadores
reduzcan sus objetivos antes de lo necesario, que rebajen sus
exigencias e incrementen sus concesiones y, además, pueden
llegar a hacerlo de forma inconsciente.
Por tanto, resulta importante que, antes de empezar a nego-
ciar, conozcas realmente cuál es la presión de tiempo que tie-
nes. De hecho, el tiempo también puede medirse en función
de las prioridades de cada situación. Prioriza tus obligaciones,
tus necesidades, tus deseos y tus compromisos y serás cons-
ciente de la disponibilidad de tiempo de la que dispones.
Tomarte tiempo para negociar también posee un efecto psi-
cológico. Transmites la sensación de estar tranquilo, relajado,
de no tener prisas y sin que te puedan apresurar, al mando de
la situación.
235
No olvides que la urgencia por el acuerdo es únicamente

conocida por ti y que conviene que evites que la otra parte per-
ciba esta urgencia (si existe). De todas maneras, incluso una
norma tan clara como “no negociarás de forma apresurada”
tiene sus excepciones. Cuando la negociación se efectúa en-
tre negociadores experimentados e inexpertos, la rapidez de
la negociación siempre se pone del lado de los expertos. Lo
mismo ocurre cuando se oponen negociadores que han pre-
parado a fondo la negociación con personas que no han tra-
bajado suficientemente en la planificación. De todas maneras,
como hemos señalado ya en distintas ocasiones en este libro,
un acuerdo desequilibrado raras veces es de gran calidad.
¿Qué ocurre cuando estás totalmente decidido a poner a tu
disposición todo el tiempo necesario para las negociaciones
pero precisas ceñirte a una fecha límite?
En primer lugar, resulta de ayuda recordar que, en muchas
ocasiones, las fechas límite tienden a ser autoimpuestas, qui-
zás es que empezaste demasiado tarde a negociar. En segundo
lugar, establece la diferencia entre las fechas límite que sean
objetivas y las verdaderamente arbitrarias.
Las fechas límite objetivas vienen determinadas por las cir-
cunstancias, como por ejemplo, la finalización de un contrato,
una citación judicial, la caducidad de una garantía, etc.
Las fechas límite determinadas arbitrariamente por una de
las partes entran dentro de una categoría diferente y poseen
distintas implicaciones. Si la otra parte te dice que las negocia-
ciones quedan rotas a no ser que aceptes sus condiciones antes
de determinada fecha, si un comprador potencial de una casa
te dice que adquirirá otra a no ser que aceptes su oferta, etc.,
te encuentras delante de una fecha límite que es negociable.
Los negociadores carentes de experiencia tienden a estar de-
masiado pendientes de sus propias fechas límite y a subestimar
aquellas con las que se enfrenta su interlocutor. Cuando tengas
que ceñirte a las fechas establecidas abiertamente por tu inter-
236
locutor, pregúntate antes que nada si es posible alargar esas

fechas y, a continuación, si el negociador que tienes delante
está o no al tanto de ellas.
El caso del cliente procrastinador. Jugando

con los tiempos
Exponemos a continuación un caso ejemplo real.
Hemos modificado algunos datos por cuestiones de
confidencialidad. Recientemente tuvimos que ayudar
una empresa de IT a negociar las nuevas condiciones de
su servicio anual con una de las mayores empresas mun-
diales de su sector (la tercera). Dicha empresa cliente
intuía que iba a tener que volver a negociar en cualquier
momento ya que las condiciones del mercado habían
cambiado sustancialmente en los últimos tiempos. La
táctica que empleó fue de ir “ganando tiempo” para que
la fecha límite para negociar se acercara y pusiera bajo
presión a su proveedor, la empresa de IT. Nuestra res-
puesta consistió en tomar la iniciativa y empezar a tan-
tear con cinco meses de antelación.
Este proceder obviamente no entraba en los planes del
cliente y nos iban “dando largas”. El truco funcionó
algún tiempo pero se llegó a un estado donde ya era
resultaba muy evidente su mala fe o, cuanto menos, su
descortesía empresarial.
Como consecuencia de ello, se vieron en la necesidad de
empezar a abrirse a negociar tres meses antes de lo que
les hubiera apetecido.
Si hubiéramos decidido esperar, la empresa cliente sin
duda habría esperado hasta el último momento, pon-
gamos dos semanas antes de firmar el acuerdo anual,
237
colocándonos en una situación de presión por tiempo

y llevándonos a un proceso de negociación chapucero.
El departamento de compras del cliente tenía un obje-
tivo de reducción de costes de 15% y nos lo habían
estado diciendo de forma sutil (a través de terceros, una
táctica clásica). Una complicación adicional era que
dichos objetivos provenían de la casa matriz, en este
caso en Estados Unidos.
Se trataba de una situación habitual donde no solamente
teníamos que negociar con una empresa, también tenía-
mos además que “redactar el discurso de victoria” de
nuestros interlocutores para cuando se reuniesen con su
alta dirección en Estados Unidos.
Toda nuestra preparación se enfocó pues a listar las nece-
sidades, algunas no verbalizadas o incluso desconocidas
por el cliente, y a desarrollar argumentarios y propuestas
para responder y anticiparnos a dichas necesidades. Si
nos hubiéramos obcecado en el porcentaje de descuento
hubiésemos entrado en un proceso de regateo ante a
un interlocutor con más poder que nosotros. Si además
hubiésemos dejado a nuestro interlocutor la gestión de los
tiempos habríamos estando acumulando obstáculos en
un proceso de negociación ya de por sí complejo.
Nuestro mensaje positivo es que si realmente pensamos
estar ante un gran negocio, es poco realista pensar que
éste se va a negociar en dos días. Si ese fuera el caso,
entonces probablemente dicho negocio no sería tan
grande ni interesante. Así que tómate todo el tiempo
que haga falta para negociar en buenas condiciones. Si
te intentan apretar con los plazos, probablemente sea
simplemente un truco o una treta, el clásico “tengo
mucha gente esperando y dispuesta a firmar ya”.
238
RECUERDA: Tiempo límite.

El factor tiempo juega un papel importante en toda
negociación. En general, las personas siempre esperan lo
máximo posible a la hora de tomar una decisión. Quién
dispone de 60 minutos para negociar suele utilizar la
mayor parte de ese tiempo.
Por otra parte, el tiempo límite ejerce presión para
cerrar el acuerdo. Muchas veces, el problema radica en
que tendemos a ser más conscientes de nuestro tiempo
límite que del de la otra parte. Esto nos induce a utilizar
poco nuestro poder y a sobrestimar el de la otra parte.
Siempre es interesante preguntarse: ¿qué límite de
tiempo tiene la otra parte?, ¿qué tiempo me marca a mí
mi empresa?
No te olvides nunca de preguntarte constantemente lo si-

guiente: ¿cuál es la importancia de lo que estoy negociando?
Es poco probable que un negocio de gran importancia tengas
que negociarlo en cuestión de minutos. Por tanto, no te dejes
llevar por la precipitación.
Una variante del ejemplo citado anteriormente y que se pue-
de produce con cierta frecuencia es la siguiente: se nos convoca
para negociar un proyecto magno que empieza la semana si-
guiente sí o sí. Aquí existen varias opciones obvias:
• El proyecto NO es tan magno.
• El proyecto NO empieza la semana siguiente. Aquí
existe una razón lógica: si es tan magno requiere con
seguridad una preparación superior a una semana.
Existe sin embargo otra posibilidad, que puede jugar en nues-
tro beneficio. El proyecto se había iniciado ya desde tiempo
239
atrás pero NO contaban “a priori” con nosotros como provee-

dor. Si de repente, por tanto, acuden a ti es muy probable que
lo hagan porque algo salió mal con la anterior alternativa. En
este caso, tienes posiciones con las que poder jugar; es decir,
la premura a la hora de negociar contigo tiene que conllevar
un coste para el cliente, coste que puedes justificar con mucha
facilidad.
Muy probablemente el cliente deseará imponerte su agenda,
esperando que con el cebo de “magno” provoque que no ana-
lices detenidamente la situación.
Así que no te olvides: proyecto magno implica plazos largos.
No se negocia en dos días aunque el cliente presione amena-
zando con buscar una alternativa distinta a la nuestra. Este
proceder es sencillamente una treta.
Un caso vivido recientemente ilustra esta situación. El clien-
te, la empresa número uno en su sector en el país. El proyecto,
magno, un análisis de todos sus puestos directivos y mandos
a nivel nacional para una reestructuración de toda la empresa.
Cronología: reunión el miércoles con el Director de Recursos
Humanos que tenía que presentar el proyecto a Dirección ese
mismo viernes. Recalcamos a nuestros compañeros del equipo
que no perdiéramos el tiempo pero parecían muy ilusionados
así que preparamos con urgencia (el jueves) una propuesta que
se les envió ese mismo día por la noche. En dicha propuesta
proponíamos el lunes siguiente para sentarnos a negociar dado
que tenían tanta prisa.
¿Te imaginas el resultado final? ¡Has acertado! Tardaron cin-
co semanas en informarnos de que habían elegido otro provee-
dor y en agradecernos el esfuerzo.
Queremos hacer hincapié en un mensaje: un gran negocio
requiere un gran tiempo. Si existe presión excesiva de tiempo,
algo no encaja. Obviamente el argumento habitual del inter-
locutor será el de reprocharte tu falta de disponibilidad o de
flexibilidad. Un truco.
240
Además, en el caso precedente se aprecia que nuestro inter-

locutor no tenía realmente el poder de negociar un acuerdo de
colaboración, a pesar de contar con el título de Director de re-
cursos Humanos. La pregunta obvia a hacerse es: “¿cómo pue-
do averiguar el nivel de poder de decisión sin ser descortés?”.
Es evidente que no existe una norma general, pero lo más
sencillo consiste en que preguntes sobre las demás personas
implicadas en el proyecto; eso te proporcionará una pista sin
transmitir desconfianza sobre la capacidad de tu interlocutor.
RECUERDA: Tiempo para pensar.

Es perfectamente lícito (y muy recomendable) solicitar
tiempo en cualquier negociación. Los grandes negocia-
dores utilizan este recurso de manera sistemática.
Toma breves descansos.
Cambia a una persona de tu equipo.
Ten hambre o sed.
Ve al baño.
Haz que la otra parte presente su posición antes de des-
pedirse al final del día.
En algún caso, hemos incluso visto a alguien fingir una
indisposición cardiaca. Hablamos del máximo dirigente
de una de las mayores empresas de su país. Ésa fue su
táctica. Huelga decir que entraba de lleno en el deno-
minado “juego sucio”, con todas sus consecuencias que
esta táctica tiene.
RECUERDA: El aspecto temporal.

Todos tenemos un tiempo límite para cerrar las nego-
ciaciones, aunque éste se encuentre muy lejos. En gene-
241
ral, tendemos a ser más conscientes de nuestro tiempo

límite que el de la otra persona. Este hecho induce a
menospreciar nuestro poder y a sobreestimar el de la
otra parte.
A este respecto siempre es interesarse plantearse:
¿Cuál es el límite de tiempo de la otra parte?
¿Qué plazo de tiempo me he impuesto (o me han im-
puesto)?
¿Pueden cambiarse esos plazos que me he (o me han)
impuesto?
Resulta obvio insistir de nuevo en que negociar con la
presión del tiempo no es recomendable.
RECUERDA: Progresar.
Cuando las dos partes sostienen posiciones de (aparente)
imposible conciliación, la clave radica en sentarse en la
mesa de negociaciones y buscar acuerdos sobre asuntos a
veces marginales o menores para que sirvan de estímulo
a sucesivos acuerdos de mayor calibre.
Se trata, en suma, de poner en marcha el círculo vir-
tuoso en el que cada paso que se da, por pequeño que
sea, constituye un estímulo para dar el siguiente.
RECUERDA: Estancamientos.
Pocas cosas son tan complejas como gestionar un estan-
camiento en una negociación. El estancamiento es una
prueba de la fuerza y resolución de ambas partes pero, al
mismo tiempo, ocasiona una intensificación de costos y
de riesgos que reduce notablemente las aspiraciones de
los negociadores.
242
Por otra parte, siempre después del mismo, ambas par-

tes están más dispuestas a realizar concesiones.
RECUERDA: Recetas (políticas) básicas.

A toda negociación política en cambio se le debe poner
un plazo, pues de lo contrario “las partes tratan de com-
prar tiempo” y barrer entretanto a su favor; y la amenaza
del uso de la fuerza para cuando concluya el plazo debe
ser creíble ante los enfrentados, además de que su uso
sea proporcional, razonable y disuasorio.
Para ganarse la confianza de las partes conviene respe-
tar los compromisos, mantener la palabra y no ceder al
chantaje.
La confianza se logra implicando a la gente en la nego-
ciación y en la toma de decisiones, consultando previa-
mente, aunque al final le toque al mediador tomar las
conclusiones en solitario. Y guste o no, los protagonistas
diplomáticos, militares y humanitarios deben ir de la
mano, coordinados.
243
Negociar en grupo
Como hemos señalado en distintos lugares del presente libro,

es muy diferente celebrar una negociación individual a una
negociación en grupo. En este último caso, son varios los ne-
gociadores de la otra parte, cada uno con su propio punto de
vista, sus intereses, sus recelos, su valoración particular sobre
nosotros, etc.
Este aspecto resulta fundamental, ya que lo que supuesta-
mente debería ser un grupo compacto, a menudo no lo es tan-
to y pueden apreciarse puntos de vista o estrategias diferentes
entre sus miembros.
Un buen negociador intentará hacer aflorar dichas diferen-
cias. De hecho, aunque resulte paradójico, negociar ante a un
grupo puede en muchos casos resultar más beneficioso que
hacerlo ante a una única persona.
Desde luego, existe la posibilidad de que el grupo de nego-
ciadores que tengas ante ti emplee tácticas “de juego sucio”.
La más recurrente es intentar “saturar tus canales” hablando
todos a la vez, por ejemplo. Ten siempre presente que ese pro-
ceder es sencillamente una táctica y debes tratarla como tal.
Para ser consciente de ello, antes de la primera reunión, te
sugerimos que solicites a la otra parte una relación de las per-
sonas que van a asistir a la negociación. Por ejemplo, si en la
reunión va a estar presente un representante del área financiera
de la otra parte, parece lógico que también asista un represen-
tante de tu empresa de esa área.
245
Sin embargo, esta regla no es taxativa. En efecto, si buscas

siempre equivalencias en los participantes, corres el riesgo de
un enfrentamiento de especialistas y que el proceso de nego-
ciación se estanque o se rompa.
No resulta conveniente que tu grupo esté formado por per-
sonas de menor nivel jerárquico ya que los negociadores de
la otra parte podrían sentirse minusvalorados (por ejemplo,
podría ser el caso de que la otra parte acude con su director
financiero y tú con un ayudante).
Lo mismo es extrapolable al caso de que acudan a la ne-
gociación personas de mayor rango en la organización. Los
negociadores de la otra parte podrían sentirse incómodos, co-
hibidos (dificultando la comunicación) o podrían percibir que
para ti dicha negociación tiene más importancia que para ellos
(ante lo cual podrían decidir “crecerse”).
Acudir a la negociación con negociadores de puestos simila-
res facilita la comunicación y por tanto agiliza la misma (resul-
ta más fácil plantear y contestar preguntas, aportar los datos
solicitados, tomar las decisiones necesarias, etc.).
Siempre que negocies con un grupo de negociadores, trata
de identificar a su líder. Quién define su estrategia, sus obje-
tivos, quién en última instancia decidirá si se cierra o no el
acuerdo.
Pero ten cuidado. Puede que el líder del grupo no sea quien
lleve “la voz cantante” sino que adopte una posición más
discreta, e intervenga únicamente en los momentos que éste
clave. Este caso, por cierto, es muy frecuente en las culturas
orientales.
Por tanto, te sugerimos que prestes atención a todos los
miembros del grupo negociador. Cada uno de los negocia-
dores que se sienten ante ti puede tener intereses diferentes
en la negociación. Por ejemplo, al representante del área
de compras le preocupará el precio; al de producción, las
capacidades técnicas, el plazo de entrega, la garantía y el
246
servicio post-venta; al del área fi nanciera, las facilidades de

pago, etc.
El hecho de tener varias personas en la otra parte, puede en

realidad resultar muy beneficioso ya que resulta relativamente
sencillo hacer aparecer “grietas” entre las posturas de tus in-
terlocutores.
De hecho, si suministras argumentos convincentes a cada
uno de los distintos negociadores que tienes ante ti pronto
afloraran discrepancias, ya que refuerzas las posiciones indi-
viduales de cada uno y eso les animará a defender su posición
partidista frente a sus hasta entonces “compañeros”.
Por otra parte, aunque normalmente siempre es una persona
quien tiene el poder de firmar, son muchos los que pueden
hacer que la negociación no llegue a buen término. La opinión
contraria de cualquiera de las personas o departamentos im-
plicados puede resultar suficiente para que el líder del grupo
decida romper la negociación.
Constitución y funcionamiento de tu equipo negociador
He aquí algunas consideraciones que te ayudarán a la hora de
formar tu equipo negociador:
Trata de buscar personas con habilidades complementarias.
Una con habilidades técnicas, otra con gran capacidad de re-
lación social, otra que sea experta en lograr consenso, otra es-
pecialmente rigurosa para controlar los pequeños detalles, otra
creativa, etc.
Es recomendable posibilitar un encuentro inicial, antes de
comenzar la negociación, para que la gente se conozca.
Crea una atmósfera que favorezca la comunicación, una re-
lación de puertas abiertas (un líder accesible), donde impere la
transparencia en lugar del secretismo.
Procura que todas las personas de tu equipo negociador ten-
gan muy claro cuál es el objetivo de la negociación, la estra-
247
tegia a seguir, que conozcan toda la información de la que se

disponga sobre la otra parte y sobre los competidores, etc.
A lo largo de la negociación, es imprescindible ir comuni-
cando los avances que se vayan produciendo y los obstáculos
que vayan surgiendo.
Antes de cada encuentro con la otra parte, reúne al equipo
negociador para fijar los últimos detalles.
También después de cada encuentro, realiza una reunión pa-
ra analizar y valorar lo ocurrido.
RECUERDA: Negociar en grupo.
En muchas ocasiones, los negociadores están jugando un rol.
Esto es especialmente frecuente en las culturas asiáticas.
Además del negociador, que es quien lleva la voz can-
tante, puede haber un calculador y un técnico que
reflexionan sobre costes y consecuencias y hacen llegar
información al que habla.
También resulta sencillo encontrarse con un facilitador,
una persona que representa el papel de aliado y que vela
por que el diálogo no se enquiste.
Conocer el rol que juega cada persona en la negociación
resulta fundamental para conducir ésta a buen puerto.
RECUERDA: El tiempo.
El factor tiempo va muy asociado a las peculiaridades

culturales en que los negociadores se hallan inmersos.
Así, por ejemplo, para los americanos el tiempo es su
enemigo. Cuando observan que el tiempo transcurre y
va pasando inexorablemente, el negociador americano
se angustia cada vez más.
En cambio, en las culturas asiáticas el tiempo es conside-
rado un poderoso aliado en los procesos de negociación.
248
Negociar con otras culturas
Las negociaciones cruzan no solamente fronteras, sino tam-

bién culturas. La cultura tiene una profunda influencia en
la manera en la que las personas piensan, se comunican y se
comportan. También afecta a los tipos de transacciones que
hacen y desde luego a la forma en la que las personas nego-
cian. Las diferencias de cultura entre las personas negociado-
ras pueden crear barreras que impidan o paralicen un proceso
de negociación.
Edward Hall –el estimado padre de la proxemia– define dos
tipos de culturas, en función del contexto:
Las culturas de contexto alto (CCA). Aquellas donde el con-
texto posee más importancia que las propias palabras. En este
tipo de culturas, la palabra no es determinante y se utilizan
menos los documentos legales; este proceder influye en que
las negociaciones sean más lentas. La posición social es deter-
minante y el conocimiento sobre ella también. Muchos países
de Asia, Japón entre ellos, África, los países árabes y los países
latinos, se corresponden con este tipo de culturas, donde los
negocios son más lentos, ya que exigen establecer previamente
una relación personal que genere confianza entre las partes.
Las culturas de contexto bajo (CCB). En estas culturas, los
mensajes son explícitos y son las palabras las que transmiten
la mayor parte de la información. Los documentos legales se
consideran indispensables. Europa (en especial, los países an-
glosajones) y los Estados Unidos constituyen ejemplos de es-
249
tas culturas. Los negocios son más rápidos porque los detalles
también se analizan rápidamente.
A partir de otros supuestos, las relaciones entre cultura y
negociación también se analizan desde la perspectiva de los
valores predominantes de individualismo frente a colectivis-
mo y de igualitarismo versus jerarquía. Así, las denominadas
culturas individualistas enfatizan el interés por uno mismo,
del individuo; mientras que las culturas colectivistas ponen el
acento en los intereses del conjunto o, por lo menos, en lo que
estiman que son los intereses de ese conjunto (la sociedad).
El Individualismo distingue las culturas que anteponen las
necesidades individuales por encima de las colectivas de aque-
llas otras culturas que conceden prioridad a las necesidades del
grupo sobre las de los individuos (culturas colectivistas). En
las culturas individualistas, las normas promueven la interde-
pendencia de las personas al enfatizar las obligaciones sociales.
Los miembros de culturas individualistas y colectivistas difie-
ren en muchas maneras. A menudo, los comportamientos tan-
to de confrontación como de motivación pueden provenir de
ese valor cultural. En consecuencia, la resistencia a confrontar
directamente en una negociación puede derivar, en gran me-
dida, del énfasis en la cooperación en culturas colectivistas.
Las sugerencias o “trucos” culturales que te presentamos a
continuación han sido recopilados de distintas investigaciones
y publicaciones y reflejan asimismo algunas de nuestras pro-
pias experiencias. Ten muy presente un dato: no son estereoti-
pos, ni conductas infalibles o universales de esos grupos. Son
más bien reflejo de modos de socialización, de pautas cultura-
les, de historia y de identidades asignadas. Es muy curioso que
la gran mayoría de las tipologías que describen los investiga-
dores presenten rasgos que sólo corresponden a negociadores
masculinos. Únicamente muy recientemente, comienzan a
aparecer algunas tipificaciones que incorporan rasgos de hom-
bres y también de mujeres en la negociación.
250
Los tipos actualmente mejor descritos y más ampliamente

difundidos en los materiales especializados son los estilos de
negociación americano, árabe, europeo y asiático. En nuestra
descripción nos ceñiremos a estos tipos.
RECUERDA
Conviene no olvidar que, hoy en día, debido a la globa-
lización, el estilo anglosajón tiene tendencia a “desteñir”
sobre todos nosotros.
Aunque en no pocas ocasiones se trata sólo de un tinte
para parecer más “modernos” y, muchas veces, en cuanto
se investiga un poco afloran los usos y comportamientos
atávicos típicos de cada cultura particular.
Recientemente tuvimos un grupo de trabajo compuesto
por jóvenes ejecutivos procedentes de países tales como
Kazajstán, Irán, EE.UU., Brasil, China, Somalia, Egipto
etc. Si bien a primera vista parecían cortados todos por
el mismo patrón, en cuanto abordamos temas “sensi-
bles”, las diferencias culturales afloraron como chispas.
El caso del becario Kazako. Trucos inesperados.

Queremos mencionar aquí
un “truco sucio” que nos
han referido en algunas
negociaciones con inter-
locutores internacionales,
en este caso, procedentes
de Kazajstán. En un momento dado, casi todo el grupo
se levanta para debatir a solas dejando sólo a uno de los
miembros de su equipo negociador en la mesa, alguien
que supuestamente no entiende nada de castellano. La
251
realidad es bastante distinta: resulta que dicho miembro

completó sus estudios en Cuba (recordemos que Kazaj-
stán fue en su día una república soviética) y hablaba un
castellano excelente (con acento cubano, eso sí). Como
la parte española asumió –mal hecho– que no existía
probabilidad alguna que, en este caso concreto, un
kazajo dominase el castellano, se puso pusimos a hablar
con total inocencia frente a un interlocutor que no per-
día detalle de lo que se estaba diciendo.
Idea clave
Tener que negociar en un idioma que no es el nuestro
natural puede suponer más ventajas que inconvenientes.
Los negociadores de la otra parte perdonarán más los
“fallos” o las imprecisiones durante las fases previas al
cierre, donde aún existen pocas cosas por escrito.
252
Norteamericanos
Los hombres de negocios americanos generalmente prefieren
manejar por sí mismos la negociación y la responsabilidad
completa de las decisiones en la negociación.
Manifiestan preferencia por la informalidad y por la igual-
dad en las relaciones humanas y suelen mostrarse indiferentes
hacia las distinciones de los niveles sociales.
Permiten que los negociadores extranjeros utilicen la táctica
de “comprensión selectiva” tales como cambiar comentarios
anteriores basándose en supuestos malentendidos debido a las
dificultades de la lengua.
¡Atención! A menudo piensan que la persona en el equipo
de negociación extranjero con mejor capacidad en el habla
inglesa es también el más inteligente e influyente. Esto suele
conducirles a menudo a que presten una mayor atención a la
persona incorrecta.
Su enfoque está sobre todo dirigido a la etapa de la persua-
sión. Consideran que las dos primeras etapas del proceso de
negociación son menos importantes que la etapa de persua-
sión. Por ello, tienden a pasar poco tiempo en tareas secunda-
rias; prefieren la discusión de los argumentos durante la etapa
de persuasión.
Poseen una visión competitiva de la negociación y esperan
un resultado definido, que determinará un ganador y un per-
dedor (el enfoque “ganar-ganar” no resulta natural en ellos).
Para los estadounidenses, el contrato es obligatorio; es un
acuerdo explícitamente escrito que se espera sea cumplido en
cualquier circunstancia, de ahí la expresión “un trato es un
trato”. (“It´s a deal”). Creen ciegamente en los acuerdos (y en
algunas ocasiones esto puede llevarles a un chasco, por ejem-
plo, cuando tratan con culturas “latinas”). De hecho, les re-
sulta culturalmente incomprensible el concepto de no respetar
un acuerdo.
253
Ya en situaciones normales, valoran la determinación, la per-

sistencia y la competición, dentro de un estilo inflexible de
negociación
Les gusta las agendas (no hay avances de discusión o de
consenso).
Son agresivos y articulados (coherentes). Las confrontacio-
nes y desacuerdos se esperan como parte de las negociaciones.
Utilizan un sistema de comunicación de estilo periodístico.
Les gusta ceñirse a los horarios. Suelen interrumpir frecuente-
mente. Tienden a utilizar nombres propios. La privacidad y el
espacio personal son para esta cultura muy importantes. No
son particularmente expertos en la lectura de la comunicación
no verbal.
Asiáticos en general
El estilo japonés se basa en el ningensei, esto es, en la con-
versación, el comportamiento y las relaciones interpersonales
dentro de la negociación. El ningensei puede traducirse como
“prioridad a la humanidad”.
Una de las diferencias más importantes entre el japonés y los
otros estilos de la negociación es el estatus que conceden a la
relación. A nivel interpersonal, el estatus viene determinado
por la edad, el sexo, la educación o la ocupación, mientras que
en las relaciones de negocio, se relaciona con el tamaño y el
prestigio de la compañía, con la estructura de la industria y,
particularmente, con el papel que se esté ejerciendo (compra-
dor o vendedor).
Los negociadores asiáticos se sienten incómodos si las dis-
tinciones de estatus no existen o no están claras. En la nego-
ciación, por tanto, no se establece una igualdad interpersonal.
Prefieren relaciones de largo plazo y, como consecuencia de
esta creencia, las negociaciones tienen lugar de manera lenta y
cuidadosa. Una implicación de este aspecto es que el negocia-
254
dor japonés invierte más esfuerzos en preliminares y rituales

de negociación.
Por otra parte, la estructura y la presentación del negocio
acordado reflejarán la importancia de una comisión a largo
plazo que beneficia ambas partes. Aunque los beneficios a cor-
to plazo también sean importantes, devienen secundarios en
una perspectiva a largo plazo.
La negociación típica implica el saludo formal, la hospitali-
dad y el regalo ceremonial que da inicio a una reunión habi-
tualmente muy larga. Esto sirve para establecer una relación
armoniosa entre ambas partes, cosa que para ellos resulta muy
importante.
Valoran mantener la armonía superficial, evitan decir “no”
directamente y utilizan otras maneras de expresar su nega-
tiva debido fundamentalmente a que quieren mantener en
reserva la intención verdadera, esencialmente por temor a
ofender.
Las relaciones de negocio se establecen, inicialmente, a tra-
vés de conexiones apropiadas. Si una parte no conoce a la otra,
son siempre terceras personas las que arreglan una reunión
inicial.
Las tarjetas de negocios se intercambian antes de las reveren-
cias o apretones de manos.
Raramente emplean el nombre de pila.
El consenso es crucial.
No les gusta interrumpir.
El silencio los incomoda.
Son personas muy bien informadas, manejan mucha
información.
Consideran que todos deben ganar en las negociaciones.
Están muy atentos a la comunicación no verbal.
La reverencia es el saludo tradicional; y está muy codificada.
Eso sí, hay que manejarla con sumo cuidado. De hecho, es
mejor evitarla ya que podemos “meter la pata” con la mejor
255
intención del mundo. Dominar ángulo y duración de la reve-

rencia requiere de años de estudio.
Para ellos es muy agradable cuando un huésped exhibe su
protocolo.
El apretón de manos es común, aunque lo asumen como un
código occidental que no dominan. El apretón debe ser débil
y rápido.
Es descortés mantener contacto visual directo o por mucho
tiempo.
El lado personal de los negocios es muy importante.
El estilo es tan crítico como el contenido (la sustancia).
Resulta fundamental la entrega de regalos.
Al negociar con japoneses es importante que:

• Escuches.
• Presentes un panorama global.
• Nunca hagas preguntas a menos que estés seguro de que
pueden ser contestadas (no les hagas “perder la cara”).
• Nunca rechaces o deniegues una propuesta tajante-
mente.
• Insistas en discutir en primer lugar las metas generales
y a largo plazo.
• Enfatices las áreas de los acuerdos hasta donde sea posible.
• Te muestres paciente.
• Evites comprometerte con fechas límite o fechas de
salida.
• Seas receptivo a las invitaciones.
• Te muestres cortés.
• Evites seguir rigurosamente la lógica occidental.
• Seas consciente de los sentimientos y de las emociones.
• No te quejes.
• No trates de regatear.
• Estés preparado para el silencio.
256
Curiosamente –o tal vez no tanto–, encontramos muchos de

estos rasgos en los negociadores de países latinoamericanos, así
que puedes hacer uso de estas mismas sugerencias.
Árabes
A esta cultura, les gusta desarrollar cercanas relaciones amis-
tosas de negocios.
Nunca suelen rechazar abiertamente una petición. La eti-
queta exige dar siempre una respuesta afirmativa, que no im-
plica necesariamente que la petición se vaya a realizar, sino
que más bien es una simple declaración de intenciones y una
muestra de buena voluntad.
Para poder ser considerado su amigo y, de esta forma, hacer
negocios, el árabe necesita situar con claridad: quién es y cómo
es la otra parte, su origen, su familia, sus antepasados, su nivel
de estudios, su trayectoria laboral. Llegado el caso, los árabes
estarán dispuestos a corresponder con la misma o mayor infor-
mación ya que esto forma parte de sus códigos sociales.
Tienden a ser susceptibles a las críticas que realizadas de for-
ma directa pueden ser vistas como un insulto personal. Apre-
cian las muestras de elogios y de aprecio personal. Las críticas
por tanto deben ser edulcoradas, maquilladas y siempre reali-
zadas en privado, nunca deben hacerse en público.
Casi siempre será de utilidad ser presentados o introducidos
por alguien de confianza de ambas partes.
La puntualidad no es en esta cultura una alta prioridad. De
hecho, tienen una noción variable del tiempo.
Las creencias religiosas que sitúan las causas en Dios, con-
dicionan el que la excesiva autoconfianza y seguridad en el
control de los acontecimientos del entorno pueda ser conside-
rado como signo de arrogancia e incluso como algo blasfemo.
Es muy frecuente el uso de la expresión insh’allah (“si Dios
quiere”), equivalente a “ojalá”.
257
Cuando adoptan decisiones o analizan asuntos, conceden

mucha atención a los componentes y a los factores humanos
más incluso que la que prestan a las instituciones en algunos
casos.
Tienden a negociaciones sobre el largo plazo. No les molesta
invertir todo el tiempo que estimen necesario para construir
una relación personal de mutua confianza lo cual, para ellos,
es condición esencial para hacer negocios.
En el ámbito profesional y laboral, la interacción entre hom-
bres y mujeres es actualmente aceptada en algunos niveles y en
ciertas áreas de negociación. Aunque en general prefieren no
encontrar mujeres en el equipo negociador.
En ambientes sociales, la interacción está profundamente
limitada y regulada. Un comportamiento de excesiva fami-
liaridad y confianza con una mujer puede arruinar cualquier
esfuerzo comercial y personal.
Para ellos, resulta fundamental mostrar una excelente hospi-
talidad y generosidad con los huéspedes y desde luego esperan
igual trato de la otra parte.
Europeos
Las características de los negociadores europeos que a conti-
nuación presentamos, son necesariamente generales; es decir,
pueden variar al hablar país por país. Europa no es, cultural-
mente, un territorio homogéneo en absoluto.
Hablando de manera muy general, los europeos son puntua-
les y responsables; si se acuerda una cita, no existe necesidad
de confirmación.
En esta cultura es bueno ser directo. Hay que explicar el mo-
tivo de la visita, los objetivos y quién es quién de una manera
breve pero precisa. En entornos profesionales y de negocios se
valora la contención; las demostraciones de carácter y de emo-
ción exageradas no son bien recibidas. Así mismo, un exceso
de retórica y de lenguaje florido puede resultar contraprodu-
258
cente, excepto en Francia, donde se valora mucho la elocuen-

cia. Si el francés no es su idioma nativo, esta característica no
le impactará. Eso sí, si los franceses pueden evitar negociar
en inglés por ejemplo lo harán. Por tanto, si has de negociar
con franceses mejor trata de hablar francés o, en su defecto,
búscate un intérprete.
La relación profesional suele ser fría. No se consideran los
aspectos personales como el origen o la familia. Siempre se
exige formalidad.
Aunque está cambiando poco a poco, el estilo tradicional
de dirección tiende a ser autoritario, burocrático y comparti-
mentalizado. Las organizaciones tradicionales están construi-
das sobre el concepto de jerarquía personal. Los organigramas
suelen ser todavía piramidales y la comunicación por tanto es
vertical y descendente.
Debido a la diversidad de idiomas existentes, es recomen-
dable acordar con anticipación cuál será el idioma oficial. Si
las dos partes no dominan un mismo idioma, suele recurrirse
al inglés. En algunos casos, por cuestiones de soberanía o de
orgullo, el europeo prefiere hablar en su lengua natal, por lo
cual es necesario un traductor, especialmente en Francia, tal
como hemos comentado anteriormente.
Variaciones sobre los estereotipos (negociadores

europeos):
Alemanes
Valoran los procedimientos, y los siguen fielmente; son or-
denados. Proporcionan muchos detalles; las presentaciones
siguen una exposición lógica de ideas. La privacidad y el es-
pacio personal son para ellos muy importantes. Negociando
con personas de esta cultura, es conveniente seguir las reglas
correctas (alemanas) de comportamiento.
259
Muestran respeto por el estatus; son muy corteses. La in-

fluencia del poder y del dinero no se demuestra de manera
ostentosa. El título es muy importante y debe ser utilizado.
La franqueza, la honestidad y ser directos/as se considera algo
muy valioso.
Franceses
Valoran mucho la elocuencia, incluso la pedantería.
La cortesía es para ellos muy importante.
Les gustan las presentaciones lógicas y bien organizadas.
Les gusta ver beneficios claros.
Su voluntad es débilmente expresada y a veces es cambiante.
Las negociaciones verbales no son válidas.
Británicos
Valoran mucho la puntualidad.
Para ellos es muy importante ser corteses.
Respeto a la privacidad y al espacio personal.
Los acuerdos verbales son importantes y se valoran como
cuestión de honor.
Tienden a emplear sobreentendidos y exposiciones discretas.
Una práctica de negocios habitual es mostrarse conservador
en el vestir y también en lo social.
Los títulos y honores son altamente importantes.
La regla es acordar las citas con bastante anticipación.
Respeto a la privacidad personal, conviene evitar las pregun-
tas personales.
Su utilizan los nombres propios.
Se suelen realizar almuerzos ligeros.
El apretón de manos es común entre hombres y mujeres.
Chinos
Los negociadores chinos se reconocen por establecer empa-
tía tanto verbal como no verbalmente. Cuando se sientan en
260
la mesa de negociación, siempre acuden acompañados. Una de

las personas del equipo de negociadores, se ocupará de mos-
trar empatía verbal y la otra, la no-verbal. Por ello, conviene
actuar en los mismos términos.
La persistencia y la tolerancia son característica habitual
de estos negociadores. No suelen reducir el precio, ni cam-
bian de postura fácilmente. Para esta cultura, no existen
contratos ya que para ellos, la fi rma de un contrato úni-
camente es el comienzo de la relación que es lo realmente
importa.
Es muy probable que nos hagan algún obsequio, en cuyo ca-
so debemos agradecerlo con solemnidad, aunque jamás abrirlo
en público.
Para esta cultura, resulta difícil separar a la persona del pro-
blema.
Es habitual que intenten “cambiar la jugada”, generalmente
hacia el final de la negociación, trayendo a la mesa nuevos
negociadores. Le encanta invitar a terceros para que opinen (a
menudo, es una forma de ganar tiempo).
Tratan usualmente de hablar en su idioma, el chino, (con
traducción al idioma del interlocutor o al inglés) a menudo
con la intención de adquirir cierta ventaja.
En la cultura china, se tiende a negociar de manera genérica,
lo cual puede dejar muchas cosas en el aire.
Son muy puntuales al llegar a sus citas.
Son poco expresivos.
Están muy atentos al negocio sin que tú te des cuenta.
Poseen excelentes habilidades de escucha. Piensan mucho
antes de actuar.
Suelen conservar la mente muy fría.
Les gusta el juego.
Su persistencia es enorme.
261
RECUERDA: Formas de comunicación.

Algunas personas utilizan al negociar formas de comu-
nicación directas y simples; otras se apoyan principal-
mente en métodos indirectos y complejos. Este último
tipo de negociador, suele hacer uso de circunloquios,
de formas figuradas de expresión, expresiones faciales,
gestos y otros tipos de lenguaje corporal.
En una forma de comunicación directa, se puede espe-
rar recibir del negociador de la otra parte una respuesta
clara y definitiva a las propuestas y preguntas.
En cambio, cuando la comunicación es indirecta, la
reacción a las propuestas se puede decodificar interpre-
tando comentarios aparentemente vagos, gestos y otras
señales. Lo que nunca se recibirá en un primer encuen-
tro será un compromiso o un rechazo categóricos.
¡Cuidado! La confrontación de estos estilos de comuni-
cación en la misma negociación puede conducir a situa-
ciones de fricción. Es clásico, por ejemplo, el equívoco
causado por las formas indirectas de los negociadores
japoneses que, cuando expresan desaprobación, muchas
veces lleva a los negociadores extranjeros no avezados
a creer que sus propuestas están todavía encima de la
mesa cuando en realidad los negociadores japoneses ya
las han rechazado.
RECUERDA: El estilo personal.

El estilo personal se relaciona con la manera en la que
un negociador habla con los otros, habla de sus títulos,
se viste e interactúa. Por descontado, la cultura tiene
una fuerte influencia en el estilo personal de los nego-
ciadores.
262
Un negociador de estilo formal se dirige a la otra parte

por sus títulos o cargos, evita anécdotas personales y no
hace preguntas que toquen temas privados o familiares
de los miembros del otro equipo negociador.
Un negociador de estilo informal trata de comenzar la
conversación empleando el nombre de pila de cada per-
sona, busca rápidamente desarrollar una relación perso-
nal y amistosa y puede quitarse la chaqueta y remangarse
cuando el proceso de firma del acuerdo está en su punto
más candente.
Los negociadores profesionales respetan las formalida-
des apropiadas. Como regla general, siempre es más
seguro adoptar una postura formal y desplazarse hacia
una relación más informal, si la situación lo permite,
que asumir un estilo informal con demasiada rapidez.
263
Reflexiones a plantearte en negociaciones con personas

de otras culturas
Por descontado, la enorme diversidad de las culturas del mun-
do hace prácticamente imposible para cualquier negociador
comprender totalmente todas las culturas que éste pueda en-
contrarse. Estamos plenamente convencidos, eso sí, de que las
pistas que te hemos dado en las páginas precedentes te serán
de utilidad cuando negocies con personas de esas culturas.
Además de ello, queremos hacer mención especial al trabajo
de Jeswald W. Salacuse. Salacuse identificó diez elementos a
considerar durante la negociación y que constituyen en sí mis-
mos una estructura básica para identificar las diferencias cul-
turales que pueden surgir durante todo proceso negociador.
Si tienes en cuenta estos elementos podrás entender mejor a la
otra parte y, desde luego, anticiparte a posibles malentendidos.
1. Objetivo de la negociación: ¿contrato o relación?
Para algunas culturas, el objetivo de una negociación es, so-
bre todo, obtener la firma de un contrato entre las partes. En
cambio, en otras culturas se tiende a considerar que el objetivo
de una negociación no es particularmente la firma de un con-
trato, sino la creación de una relación duradera entre las partes.
Obviamente, sostener una u otra creencia afecta a numerosas
facetas de la negociación; por ejemplo, a los preliminares.
2. Actitud de la negociación: “ganar-perder” o “ganar-
ganar”
Ya hemos abordado este asunto en otro apartado. Los ne-
gociadores con mentalidad de “ganar-ganar” contemplan el
cierre del acuerdo como un proceso de colaboración, como
una resolución conjunta de problemas; mientras tanto, los
negociadores con una actitud de “ganar-perder” lo observan
como una confrontación. Al entrar en negociaciones, es fun-
damental conocer cuál es la actitud del negociador que está
sentado frente a nosotros.
264
3. Estilo personal: ¿formal o informal?

Al negociar con personas de otras culturas es crítico respetar
las formalidades apropiadas. La manera en la que un negocia-
dor habla con los otros, utiliza los títulos, se viste e interactúa
dice mucho del estilo personal preferido por la cultura de esa
persona. Ya conoces el refrán: “Cuando a Roma fueres, haz
como vieres.”
4. Comunicación: ¿directa o indirecta?
¿Puedes esperar recibir una respuesta clara y definitiva a las
preguntas y a las propuestas? ¿O, más bien, la desaprobación
por ejemplo nunca suele expresarse de forma directa?
5. Sensibilidad al tiempo: ¿alta o baja?
Negociadores de culturas diferentes pueden llegar a valorar
de manera distinta el tiempo y la cantidad del mismo que de-
dican al objetivo que persiguen.
6. Grado de emoción: ¿alto o bajo?
¿Se exponen abiertamente las emociones y los sentimientos?
¿O más bien esa determinada cultura ven bien que se escon-
dan y que prefiere no hablar de ellos?
7. Forma del acuerdo: ¿general o específica?
¿Qué forma adopta el acuerdo escrito que hacen las partes?
¿Muy detallado? ¿Anticipatorio de cualquier circunstancia
que pueda acontecer por improbable que pueda parecer? ¿O
más bien el acuerdo sólo tiende a recoger unos principios
generales?
8. Construcción del acuerdo: ¿movimiento de abajo arri-
ba o de arriba abajo?
¿Se va de lo general y después se llega a lo concreto o se em-
pieza acordando los temas específicos (tales como el precio, la
fecha de entrega, etc.) y sumados todos estos temas forman el
contrato? Distintas culturas tienden a preferir una manera de
hacer las cosas sobre la otra.
265
9. Organización del equipo: ¿un líder o consenso del

grupo?
¿Cómo se organizan las distintas partes implicadas en la ne-
gociación a la hora de negociar un acuerdo? ¿Existe una per-
sona que tenga la autoridad para negociar todos los aspectos o
más bien la toma de decisiones de una de las partes ha de ser
consensuada?
10. Toma de riesgos: ¿alta o baja?
Es evidente que determinadas culturas poseen una mayor
aversión al riesgo que otras. Encontrarte con negociadores del
primer tipo de cultura requerirá que tengas muy presente las
particularidades que se derivan de esta manera de funcionar
y que te comportes en consecuencia (por ejemplo, aportando
información más detallada o más exhaustiva sobre ti o sobre
tu empresa).
Si después de todo lo expuesto, todavía deseas ampliar tu co-

nocimiento sobre cómo negociar con personas de otras cultu-
ras, te recomendamos que revises el trabajo de Hofstede que
citamos en la bibliografía. Te fascinará y, además, descubrirás
muchos detalles adicionales que sin duda te serán de mucha
utilidad.
266
Negociaciones telefónicas
El teléfono puede constituir una poderosa herramienta para

hacer el trabajo, y es un factor de los que nuestro éxito puede
depender en gran medida. Nosotros recomendamos negociar
siempre de forma proactiva; es decir, ser nosotros los que ini-
ciamos la llamada; jamás atendemos una llamada, por drás-
tico que pueda parecer. De hacerlo, estaríamos entregando a
la otra parte la iniciativa y la dirección del proceso. Recuer-
da que no nos conviene aceptar que otros nos impongan sus
agendas. Una vez establecida esta regla fundamental, existen
tantos aspectos positivos como negativos en las negociaciones
telefónicas. Es importante considerarlos antes de decidir qué
canal vas a utilizar.
Aspectos positivos
• Estás mejor protegido de la ira: el teléfono hace que
sea más fácil de decir que no, o argumentar o gestionar
comportamientos difíciles dado que no es posible ver a
la otra persona (salvo en las videoconferencias, claro) y
cuando estás en ciertas tesituras, uno puede colgar.
• Podemos contactar con muchas personas en un corto
período de tiempo.
• Nuestro lenguaje corporal difícilmente nos traiciona-
rá, y no aparentaremos estar nerviosos, incluso cuando
realmente lo estemos.
267
• En general, la otra persona no puede ver lo que estamos

haciendo, lo cual proporciona un cierto sentido de pro-
tección.
• Habitualmente, las normas sociales son mucho más re-
lajadas por teléfono que en las reuniones presenciales.
En el teléfono, se puede ir al grano en lugar de tener que
realizar un montón de conversación irrelevante y social.
Aspectos negativos
Es fácil para la otra parte decir que no, o argumentar o mos-
trase poco razonable. Tanto como lo es para nosotros.
Un teléfono que suena tiende a romper nuestra concentra-
ción; las llamadas siempre suelen llegar en el momento equi-
vocado y dificultan o impiden hacer nuestro trabajo. Esto lo
decimos medio en broma, dado que muchas veces detrás de
estas llamadas se hallan nuestros clientes en busca de ayuda
(¿o tal vez deberíamos decir que son ellos los que nos ayudan
a nosotros?). A pesar de todo, es fácil sentirse molesto cuando
respondemos a una llamada inoportuna.
El teléfono, ya lo sabes, es uno de los más frustrantes ladro-
nes de tiempo que podemos tener.
La información por otra parte parece perderse en el teléfo-
no; en ocasiones, hablar por teléfono es demasiado fácil, y las
cosas se olvidan.
Obviamente, si tienes un gran dominio de tu lenguaje no
verbal, perderás mucha capacidad de comunicación si utilizas
el teléfono.
La gestión de las negociaciones telefónicas

¿Cómo gestionar por tanto esta herramienta tan valiosa? He
aquí algunas sugerencias que te ayudarán a conseguir el con-
trol de tu tiempo y el de tus conversaciones:
268
• Programa las llamadas entrantes y las salien-

tes. Cuando estés ocupado y te llamen por teléfo-
no, di a todo el que tome el mensaje que “Volveré a
llamar a las 3:30” o “Voy a estar contestando lla-
madas entre las 3:30 y las 4:00”. De esta manera,
podrás concentrar tu tiempo de teléfono, y estar se-
guro de estar disponible cuando las llamadas entren.
En la misma línea, pregunta cuándo es mejor volver a
llamar o pregunta cuando la otra parte estará de regreso.
No trates de adivinar o llamar a tu conveniencia, ya que
lo más probable es que no puedas contactar con ellos.
• Escucha. Los mismos conceptos que se aplican a la capa-
cidad de escuchar en un encuentro cara a cara se aplican
incluso con más fuerza en el teléfono. En el teléfono, es
fácil pasar por alto las cosas, en particular debido a que
el feedback visual es inexistente.
• Habla siempre con claridad. Recuerda que pierdes (o al
menos reduces) el componente no-verbal de la comuni-
cación.
• Ten una actitud positiva. Tu interlocutor puede detec-
tar si estás enojado por haber recibido la llamada. Re-
cuerda, nuestros interlocutores son nuestro negocio.
• Prepárate antes de llamar. Ten una agenda “tentativa y
rápida” lista, y marca los elementos a medida que los cu-
bres. Esto te mantendrá en el camino, y así te asegurarás
de que llegas a tu objetivo.
• Proporciona feedback corporalmente. Fíjate en lo que
hacen otros colegas cuando están en el teléfono. Obser-
va cómo tienden a asentir con la cabeza cuando están
de acuerdo, u ofrecen otros tipos de lenguaje corporal.
Desde luego, el interlocutor no puede ver estos gestos,
por eso haz un esfuerzo consciente para reforzar la sen-
sación de que estás prestando la atención apropiada.
269
• Asegúrate de repetir y veriﬁcar los hechos fundamen-

tales. Esto te evitará problemas.
• Utiliza técnicas de gestión de conﬂictos para mantener
las cosas calmadas cuando se te vayan de las manos. Re-
cuerda que es más fácil enfadarse hablando por teléfono
que manteniendo un encuentro cara a cara.
• Trata de ser tú quien llame, cuando ello sea posible.
La persona que llama tiene mucho poder: ha tenido
tiempo de preparar la estrategia, tiene preparado lo que
tiene que decir y cuenta con la iniciativa; quien reci-
be la llamada lo único que puede hacer es responder.
La persona que recibe la llamada puede no es-
tar listo para hablar, él o ella probablemente no se
esperaba la llamada, y puede estar emocionalmen-
te no preparado para ello (ocupado con algo más,
a punto de ir a comer o de entrar a una reunión).
Si esto te sucede a ti, solicita un bosquejo rápido del
tema que la persona que llama quiere tratar. De esta
manera, puedes ver hacia dónde se dirige la llamada y,
si es necesario, informar a la persona que llama que vas
a recabar toda la información que necesitas y le vas a
devolver la llamada.
• Establece límites. No hables de algo hasta que real-
mente estés preparado para hacerlo. Si tienes que
realizar algunas comprobaciones hazlas, es mejor
hacerlo que comprometerte con algo de lo que tal
vez te puedas arrepentir. Sólo tú tienes esta informa-
ción, y le haces un favor a tu interlocutor tratando
el tema una única vez y haciéndolo correctamente.
Si no puedes ofrecerle tu plena atención a la persona que
llama, devuélvele la llamada en otro momento.
En general, el teléfono es una herramienta muy poderosa que
se puede aprender a utilizar de manera más eficaz. Siguiendo
270
las ideas descritas, podrás mejorar en gran medida tu capaci-

dad de administrar tu tiempo al teléfono y, en consecuencia,
ser más eficaz.
RECUERDA: Negociaciones telefónicas.

Suelen ser las negociaciones más rápidas... y las más
peligrosas por una serie de razones:
• no vemos a la otra persona.
• corremos el riesgo de adoptar decisiones precipitadas.
• no sabemos cuántas personas están en el otro lado.
• no conocemos cuál es su entorno (eventuales distrac-
ciones).
• existe mayores posibilidades de malentendidos.
RECUERDA: Juego sucio: el Spyphone.

Existe en el mercado un móvil preparado para simular
que está apagado y remite al propietario del mismo todas
las conversaciones que capta en el lugar donde está.
Por ejemplo, el propietario activa el Spyphone (así se
llama el terminal telefónico) y deja la habitación con una
excusa. Desde fuera, llama al teléfono que ha dejado y
puede escuchar las conversaciones que se produzcan en
el lugar.
El empleo de este teléfono permite tener “ventajas” en
las sesiones negociadoras (a los que practican los juegos
sucios), porque el propietario sabe lo que dice la otra
parte en su ausencia.
271
Los principios de influencia
Comprender los principios de la influencia no significa preten-

der que todo salga como tú quieres, sino más bien consiste en
tratar de asegurarte de que la gente realmente quiere negociar
contigo. Queremos compartir en este apartado, algunas suge-
rencias prácticas para conseguirlo, aunque te advertimos de
que todo empieza con tener voluntad para cambiar.
Al estudiar cómo trabajas con otras personas, tus métodos y
si eres agradable como persona, podrás identificar cuáles son
los cambios personales que deberías iniciar. De esta manera,
serás más versátil, más flexible y más efectivo en tus negocia-
ciones. Para hacer eso tendrás que incrementar la conciencia
sobre ti mismo y desarrollar aquellos aspectos en los que cuen-
tas con espacio de mejora. Recuerda que la palabra “persona”
es una palabra de origen griego que se utilizaba para definir
las “máscaras” que los actores llevaban en el escenario. Todos
llevamos una máscara puesta, así que no estamos intentando
cambiarte, sólo te invitamos a que decidas si merece la pena
que modifiques o ajustes la manera que tienes de trabajar.
Uno de los más reputados estudiosos sobre el tema, Robert
Cialdini, ha concretado los seis principios de la influencia:
Principio 1: Reciprocidad
Una de las leyes universales de la cultura humana está repre-
sentada por la regla de la reciprocidad. La reciprocidad, sim-
273
plemente, dicta que una persona debe devolver lo que otra le

ha dado. Es decir, prácticamente es una obligación social que
devolvamos lo que nos han dado.
Desde pequeños, se nos anima a que acatemos la regla de la
reciprocidad por temor a que suframos la desaprobación social
si no lo hacemos. Aplicar esta regla al contexto de una nego-
ciación simplemente significa que si le das algo a alguien (por
ejemplo, cierta información o una determinada concesión),
después le podrás –y de hecho convendría que así lo hicieras–
pedir algo a cambio.
Si te fijas, la esfera de los negocios hace cada vez más uso de
la regla de reciprocidad regalando muestras, dando consultas
gratis, invitando a hacer pruebas de circulación con los vehí-
culos en carretera, etc. La potencia de esta regla reside en que,
a menudo, constituye el punto de partida para intercambios
desiguales. Como las personas no deseamos sentirnos en deu-
da, a menudo devolvemos un favor mucho más grande que el
que hemos recibido.
La investigación de Cialdini indica que además de incre-
mentar la probabilidad de que la persona diga “sí” a una peti-
ción, esta técnica también aumenta la probabilidad de que esa
persona cumpla con esa solicitud y acuerde peticiones futuras.
Recuerda que las personas se sentirán en deuda contigo por
los pequeños favores que les hagas, aunque no sepan necesa-
riamente el porqué. Cuanto más utilices este principio en tu
forma de trabajar, más te hallarás en disposición de hacer uso
de la ventaja derivada de que las personas cumplan tus peti-
ciones.
Bien es cierto que todos conocemos a algunas personas “des-
agradecidas”, esto es, que no corresponden a lo que se les da.
Más allá de aspectos éticos o estéticos en los que no entrare-
mos, esas personas utilizan una estrategia de “ganar-perder”:
ellos ganan a corto plazo para que nosotros perdamos. El im-
pacto de ese proceder es simplemente que ya no volvemos a
274
contar con ellos en el largo plazo. En nuestro negocio, conta-

mos con nutridos ejemplos de consultores, formadores y coa-
ches que, ellos mismos, se han ido cerrando puertas debido a
esa actitud.
Mientras, observan con perplejidad y con desconcierto có-
mo su negocio va mermando.
Y es que otra vez, como decía Ingersold “en la naturaleza, no
existen castigos ni recompensas, sólo consecuencias”.
Principio 2: Compromiso y coherencia

En general, a las personas nos gusta ser coherentes con
nuestras palabras, actitudes, creencias y acciones porque es
algo que la sociedad respeta mucho. También actuamos de
forma coherente porque hace más fáciles las complejidades
del día a día. Después de todo, si somos coherentes con nues-
tras decisiones anteriores, reducimos la necesidad de tener
que procesar de nuevo grandes cantidades de información en
situaciones futuras similares. En lugar de eso, simplemente
recordamos nuestra decisión anterior y actuamos de forma
coherente con ella.
Cialdini utiliza el ejemplo de un restaurante que padecía
constantemente las reservas de clientes que luego no apare-
cían a la hora de comer. El propietario solucionó el problema
pidiendo al recepcionista que cambiara dos palabras de lo que
les decía a las personas que llamaban para realizar reservas.
Ese cambio hizo que el porcentaje de personas que no acudían
tras haber reservado mesa descendiera del 30 al 10 %.
Ese cambio de palabras fue efectivo porque aprovechaba
la fuerza de nuestro deseo de ser coherentes. El recepcionista
simplemente modificaba su discurso al cambiar la frase: “Por
favor, llame si tiene que cambiar sus planes” a esta otra “¿Nos
llamará, por favor, si tiene que cambiar sus planes?”. Después
275
de esa pregunta, el recepcionista realizaba una pausa y espe-

raba una respuesta. La pausa era vital porque hacía que los
clientes completaran el silencio con unas palabras de compro-
miso. Los compromisos futuros tales como esta acción futura
directa, y habiendo dicho que llamarían si tenían que cambiar
sus planes, hacía que la mayoría de clientes fueran coherentes
y mantuvieran su palabra.
Cialdini llegó a la conclusión de que es más probable que los
compromisos resulten efectivos cuando son activos, cuando se
han formulado delante de otras personas, o cuando las perso-
nas están motivadas internamente. Una vez se ha expresado el
compromiso, los seres humanos tenemos la tendencia natural
a comportarnos de manera coherente con esa decisión. Por
eso, al obtener pequeños compromisos y acuerdos al principio,
es más probable que los negociadores que tienes delante con-
tinúen por el mismo camino que tú deseabas que tomaran.
Encuentra, por tanto, oportunidades para que los negociado-
res de la otra parte estén de acuerdo contigo, aunque sólo sea
adoptando una posición o expresando una cierta creencia.
Otra forma de expresarlo es de la manera siguiente: cuantos
más “síes” recibas de tu interlocutor, más probabilidades exis-
ten de que vayas por el buen camino. Esta técnica es básica en
los “call centers” cuando llaman a los domicilios para vender
lo que sea. Si te fijas bien, observarás que todas las preguntas
se encaminan a que encadenemos una serie de “síes” como res-
puesta a nuestro interlocutor situado al otro lado del teléfono.
Principio 3: Prueba social

El principio de la prueba social se basa en la premisa simple
de que tendemos a hacer lo que otras personas hacen. Consi-
deramos que un comportamiento es correcto en situaciones
concretas si vemos que otras personas se comportan de manera
276
similar. En otras palabras, si la mayoría de personas ha decidi-

do seguir una determinada forma de actuar, es más probable
que sigamos el ejemplo porque, posteriormente, percibiremos
la idea de que somos más válidos y correctos.
Ahora bien, conviene siempre ir con cuidado. En el metro
o en otros lugares con escaleras mecánicas, resulta siempre
curioso observar cómo somos prácticamente los únicos que
utilizamos las escaleras normales mientras que la mayoría
de personas, incluso jóvenes con atuendo deportivo, usa las
escaleras mecánicas a pesar de estar atiborradas de gente. Si
expandimos ese ejemplo y lo utilizamos como metáfora, es
perfectamente factible que en una negociación te encuentres
con un negociador “de escalera”, esto es, con una persona
que por sistema no sigue las reglas y prefiere caminar solo.
En este caso existen dos posibilidades: esa actitud puede ser
una pose para demostrar lo “guay” que es, o puede tratarse
de una actitud muy interiorizada. Aquí tendrás enfrente a un
interlocutor posiblemente muy abierto a opciones novedosas
y a probar cosas en esas nuevas direcciones, lo cual puede
resultar muy provechoso para ambas partes. No es algo ha-
bitual, desde luego –lo normal es lo contrario–, pero el caso
es posible así que no lo descartes ya que podrías encontrarte
ante una magnífica oportunidad para conseguir unos resul-
tados excepcionales.
Para que compruebes la importancia que tiene el principio
de la prueba social, piensa en cuántas veces te han influido la
opinión pública o las acciones de otros grupos de personas.
Cialdini menciona un experimento que tuvo lugar en Nueva
York en el que un hombre se puso en una esquina a mirar fija-
mente hacia el cielo (sin mirar en realidad a nada en concreto).
La mayoría de personas pasaron por su lado sin hacerle caso, y
únicamente el 4% miró también hacia arriba.
Cuando el experimento se volvió a repetir con cinco perso-
nas (en lugar de con una) mirando fijamente hacia arriba, el
277
número de peatones que se paró se cuadriplicó hasta llegar al

18%. Cuantas más personas miraban hacia arriba, más gran-
de era la respuesta de los demás. Cuando hubo 15 personas
mirando hacia el cielo, casi el 40% de los que pasaban por
allí se paraba para levantar la cabeza. Si lo piensas bien, con-
tinuamente vemos ejemplos de este tipo a muestro alrededor
y también en los negocios: las empresas intentan conseguir
tantas plataformas como les resulta posible para decirles a los
consumidores que ellas tienen el producto más popular.
Las personas generalmente nos sentimos más cómodas cuan-
do vemos que no estamos solos al embarcarnos en una forma
de actuar concreta. Nos sentimos más tranquilos cuando es-
tamos convencidos de que otras personas (especialmente, si
éstas son afines) han tomado una decisión concreta y todo ha
salido como se esperaba. Cuando nos sentimos cómodos, nos
sentimos confiados a la hora de actuar, y cuando esto sucede,
es mucho más probable que digamos que “sí”.
Por tanto, haz un esfuerzo real para utilizar ejemplos con los
que los negociadores que tengas delante se puedan identificar.
Recuerda que la semejanza refuerza la prueba social.
Estas tácticas pueden ser utilizadas para obtener tus pri-
meras reuniones, para dirigir a un negociador hacia una de-
cisión concreta, y para hacer un buen uso de las referencias
que puedes dar sobre clientes ya existentes. ¿Qué tiene más
poder que contactar con alguien y poder decirle que su cole-
ga o amigo está ya trabajando contigo y obteniendo grandes
resultados?
Esto conecta con algo que previamente hemos comentado
y es la necesidad de “refuerzo” que el ser humano precisa a
la hora de tomar una decisión. Igualmente, aunque muchas
veces se nos olvida, resulta fundamental, una vez cerrado un
acuerdo, reforzar la decisión de nuestro interlocutor.
Un ejemplo sencillo: si te fijas, al comprar un coche, a los
pocos días nos llama el vendedor, no para preguntarnos si to-
278
do va bien, sino para volver a confirmarnos que hemos tomado

una magnífica elección y también agradecernos la confianza
depositada en él. Con este proceder, nos ayuda a que reforce-
mos nuestro convencimiento de que hemos adoptado la buena
decisión, en particular cuando hablamos de una compra tan
relevante.
Principio 4: Autoridad
En la mayoría de sociedades, existe una gran presión pa-
ra cumplir con las peticiones que proceden de personas con
autoridad. Esto, normalmente, se hace evidente a la hora de
obedecer leyes y normas. Esta circunstancia proviene de la
percepción de que la obediencia a la autoridad es esencial.
Además de obedecer a la autoridad porque “debemos ha-
cerlo”, también tendemos a cumplir con las peticiones de
aquellas personas que detentan puestos de autoridad dado
que se percibe que esas personas cuentan con un mayor co-
nocimiento y también con mayor poder. En ocasiones, sim-
plemente unos pequeños detalles de autoridad son suficientes
para que las personas cumplan: entre los más efectivos están
el cargo dentro de la empresa –no olvides llevar contigo una
tarjeta con “fundamento”– y también la vestimenta. Los es-
tudios que exploran el impacto que todos estos detalles tie-
nen en la influencia muestran que las personas somos más
obedientes con aquellas otras personas que tienen un car-
go importante o bien un traje caro y bien confeccionado y
ninguna otra credencial más. Una curiosidad: en todas las
situaciones, la gente que obedeció a estas personas era total-
mente inconsciente del efecto que esa autoridad tuvo sobre
su comportamiento.
En tus negociaciones, puedes por tanto utilizar detalles de
autoridad que te permitan conseguir que tus interlocutores
279
confíen en tus opiniones con mayor facilidad. Se ha demos-

trado que factores tan simples como vestir con un traje he-
cho a medida y llevar un reloj de calidad poseen un notable
impacto sobre la buena disposición de las personas para ser
persuadidas.
Si nos apoyamos en la creatividad, podría darse la vuelta
a dicho argumento. La sabiduría campesina lo advierte: “En
una cacería con señoritos, desconfía del que lleva una vieja
escopeta y se ata los pantalones con una cuerda de esparto”.
En un lenguaje más contemporáneo esta sentencia viene a
señalar que quien parece ostentar menor autoridad es en reali-
dad el que más puede. La forma más sencilla de detectarlo es
observando el lenguaje no-verbal del resto del grupo, si exis-
ten más personas implicadas. Igualmente, el ritmo verbal nos
proporcionará pistas muy interesantes. Si después de una ase-
veración nuestro interlocutor realiza una breve pausa y/o dis-
cretamente mira al de la “cuerda de esparto”, podremos saber
dónde está el poder real. Esto es muy habitual en las cultural
orientales, donde “el rey” envía primero a “los peones” a dar la
cara e incluso a sacrificarse, con el objetivo de conseguir una
valiosa información antes de que aquél “entre en la batalla”.
El caso del negociador que no vuela

He aquí un caso real. Hace poco tiempo, el propietario
de una empresa contrató a uno de los autores de este
libro para que le ayudara a renegociar unos magnos
contratos anuales. Su interlocutor, una de las mayores
empresas del mundo en su sector, contaba obviamente
con una fuerza negociadora importante.
Propietario y autor prepararon la negociación como
mandan los cánones y en el día fijado se presentaron
en las instalaciones de la organización cliente tal como
habían acordado.
280
El propietario de la empresa llevaba ya años de rela-

ción como proveedor de la compañía multinacional.
Sin embargo, el autor, JD, era un perfecto desconocido
para ellos. Al entrar en la reunión fue presentado de la
siguiente y sorprendente manera: “JD viene conmigo.
Os agradecemos antes de nada la hora tardía fijada pa-
ra esta reunión ya que como él no vuela, hemos podi-
do adaptarnos perfectamente y buscar otros medios de
transporte”.
No entregaron, además, ni tarjeta de visita ni tampoco
explicaron cuál era su función.
La cara de curiosidad de los interlocutores –Dirección
nacional, técnica y de compras– fue digna de mención.
De hecho, no preguntaron ningún detalle sobre quién
era o dejaba de ser esa persona.
Este proceder, podría parecer juego sucio, pero desde
luego no pretendía serlo. La presunción que había detrás
de esta actuación era la siguiente: si aceptamos ir a nego-
ciar en la zona de confort de nuestros interlocutores (y
no existe otra opción cuando hablamos de contratos
directivos con grandes multinacionales), tenemos un
derecho legítimo a equilibrar un poco la báscula.
En este caso, se desestabilizó un poco a la otra parte
añadiendo un factor de “autoridad”. En efecto, imagí-
nate las dudas que generadas sólo por la forma peculiar
en la que apareció JD en esa reunión. Lo que para el
cliente iba a ser una reunión unidireccional, de repente,
ya no lo era tanto.
Y es que el proveedor había traído a alguien (¿!?) “con
autoridad”. ¿A quién sino a alguien con autoridad se le
consiente que el resto de personas hayan de adaptarse a
sus preferencias de transporte?
281
Principio 5: Conexión
En el centro de este principio se encuentra la noción de que
todos somos más influenciables por las personas que nos gus-
tan. Las investigaciones muestran reiteradamente que todos
preferimos decir “sí” a las personas que nos gustan. Puedes
en consecuencia aprovechar esta sencilla regla y conseguir un
gran efecto.
Existen una variedad de factores que tienen un impacto
en tus posibilidades de gustarle a otra persona, y una de las
más importantes es quizá sobre la que menos control tienes:
tu atractivo. Aunque hace tiempo que se ha asumido que el
atractivo físico proporciona notables ventajas en la interacción
social, la investigación de Cialdini sugiere que esto puede ser
más importante todavía de lo que hasta ahora se había imagi-
nado. Ser atractivo, a menudo, significa que la gente atribuya
a esa persona más inteligencia, más fiabilidad o cualquier otro
rasgo positivo. Por esta razón, las personas atractivas cuentan
con más posibilidades de atraer a los demás. Cialdini hace
referencia a un estudio según el cual los recaudadores de fon-
dos para una organización caritativa que son bien parecidos
obtienen casi dos veces más dinero que el resto de compañeros
que no lo son tanto.
Otro factor que influye en cuánto nos gusta otra persona es
la similitud. Todos tendemos a que nos gusten personas que se
parecen a nosotros y a partir de ahí es más probable que nos
sintamos influenciados por ese motivo.
Aunque suene a perogrullada y/o te parezca profundamente
injusto, ésa es la realidad. Además, como esta percepción se
genera en las partes más profundas de la mente, difícilmente
podremos luchar contra ello. Así que no nos queda otra que
entender y aceptar que así es.
Una herramienta para conseguir una buena comunicación
es crear, o aumentar, la noción de similitud, lo que también es
282
conocido por el nombre de “rapport”. Lo más seguro es buscar

puntos en común con los negociadores que tenemos enfrente,
sin desdeñar lo pequeños que estos aspectos puedan ser. Estos
aspectos forjan el sentido de unidad y, por lo tanto, incremen-
tan las oportunidades para poder influir a esa persona.
La clave para conseguir gustar más es contar con las tácticas
que hemos detallado más arriba (establecer afinidad –generar
similitudes–, hacer cumplidos, cooperar, etc.), aunque, desde
luego, siempre sin dejar de ser creíble y profesional.
Algunas personas emplean mucho tiempo en tratar con per-
sonas que quieren impresionarles, así que no esperes activar tu
encanto y conseguir que se comporten inmediatamente como
tú quieres. Es probable que necesites ser extremadamente sutil
a la hora de utilizar este principio, aunque recuerda: las per-
sonas negociamos siempre con otras personas. Pon en juego
aquello que te haga resultar atractivo –siempre pensando en el
estilo del interlocutor– y erradica aquello que probablemente
no gustará a otras personas sobre tu apariencia o sobre tu for-
ma de actuar.
Principio 6: Escasez
Según el principio de escasez, asignamos más valor a las cosas
cuando éstas están menos disponibles. Este hecho refleja la
verdad básica de que las cosas difíciles de conseguir normal-
mente son mejores.
La escasez percibida tiene un gran impacto sobre nuestro
juicio y, por esa razón, por ejemplo, los vendedores se aprove-
chan de ello proponiéndonos ofertas únicas. Esta es otra razón
por la que continuamente vemos en las tiendas carteles de “se
cierra” y de promociones “limitadas” que tienen el único ob-
jetivo de hacer que los consumidores compitan entre sí por
esos productos que escasean. Además, las cosas nos atraen más
283
cuando tenemos que competir con otras personas, y asumi-

mos que cuánto más difícil de conseguir es algo, más valor
tiene. Cuando un producto o un servicio escasea, también
percibimos que tiene más calidad.
Cialdini también descubrió que no sólo la escasez de pro-
ductos y de servicios puede utilizarse para influenciar a otras
personas. La escasez de información es igual de poderosa. Por
otro lado, los estudios muestran que el acceso limitado a la
información provoca que las personas quieran obtener todavía
más información. Una vez la han obtenido, esas personas se
muestran más favorables y están más receptivos. En otras pa-
labras, la información escasa es más persuasiva. Al suministrar
a nuestros interlocutores una información que creen que esca-
sea, podemos por tanto influir sobre su respuesta.
Si haces que tu disponibilidad parezca escasa, tu interlocu-
tor valorará automáticamente más tu tiempo. Recuerda, se
puede hacer que la información escasee, y la información es
un producto fácilmente comerciable: dale a los negociadores
con los que te encuentres datos poco comunes y de esta ma-
nera sentirán que están siendo tratados de forma preferente al
recibir esa información.
284
Hoja de autoevaluación
La siguiente lista de control te ayudará, al salir de una nego-
ciación, a diagnosticar qué tal ha ido ésta.
SI En NO
parte
¿Comenzó la reunión de forma cordial?
¿Se determinó un objetivo para la reunión?
¿Se escucharon mutuamente sin interrumpirse?

¿Comprobaron si ambas partes tenían autoridad para
negociar un acuerdo?
¿Exploraron los intereses antes de hacer ofertas?
¿Demostraron creatividad al generar opciones?
¿Discutieron posibles criterios objetivos?
¿Se hicieron posibles ofertas específicas, pero flexibles,
que tuvieran en cuenta sus respectivos intereses?
¿Resumieron periódicamente las áreas de acuerdo y de
desacuerdo?
¿Alcanzaron un acuerdo claro y específico? ¿Lo
plasmaron por escrito?
¿Se aseguraron que el acuerdo satisficiera sus intereses y
que fuera mejor que su respectivo MAAN?
¿Terminaron de forma positiva?
Sugerencias finales (Un resumen de los

puntos clave)
Resulta fundamental entender la diferencia entre negociar so-
bre posiciones y negociar sobre intereses.
No se puede negociar sobre valores, prejuicios o creencias.
Es muy difícil solucionar globalmente un enfrentamiento
que esté dominado por elementos emocionales. Si esto te suce-
de, fracciónalo y ataca los elementos que pertenezcan al nivel
racional de la mente.
285
Prepara todas las negociaciones concienzudamente. Valora

seriamente la posibilidad de rechazar iniciar una negociación
si no estás preparado.
Es recomendable que seas tú, como negociador, quien ma-
nejes los tiempos y la agenda de una negociación.
Es importante que conozcas o trates de conocer - lo mejor
posible - tus mínimos y máximos y también los de los nego-
ciadores de la otra parte (MinMax).
Hay que entender la diferencia entre regateo y negociación.
El regateo tiene que ver exclusivamente con posiciones. Puede
resultar útil pero únicamente en algún caso puntual.
Ten cuidado con las concesiones gratuitas en un proceso de
negociación. Todo lo que des requiere de una contrapartida.
Si tienes que ceder, cede algo que tenga poco valor para ti y
mucho para la otra parte.
Es preciso dominar las habilidades de escucha y de empatía
para estar en disposición de entender las motivaciones de la
otra parte. Si pretendes negociar sobre intereses, antes has de
escuchar a la otra parte.
Procura averiguar en qué nivel de motivación está tu inter-
locutor. Asume que puede ser absolutamente distinto al tuyo
(Maslow + Herzberg).
Una negociación no es una pelea de gallos. Lo más impor-
tante para ti es el resultado final y eso no has de perderlo nunca
de vista. Al igual que sucede en un partido de tenis, obtendrá
mejor resultado el que tenga más fuerza mental.
Ten muy clara cuál es la estrategia que vas a emplear. Si
decides abordar una negociación con una estrategia de “ganar
- perder”, habrás de estar dispuesto a asumir las consecuencias.
Si tienes que negociar ante a un colectivo, considera la posi-
bilidad de tratar de fraccionarlo.
Las posiciones son como un ecualizador que afina el sonido
de los intereses.
286
Puedes elegir cualquier estrategia dependiendo de la situa-

ción. Sin embargo, resulta vital que tengas claro en todo mo-
mento cuál estás utilizando, por qué la estás usando y, sobre
todo, cuáles son las consecuencias de utilizarla.
Antes de que la negociación se inicie y como parte funda-
mental de tu preparación, determina cuál es tu MAAN (Me-
jor Alternativa a un Acuerdo Negociado).
Negocia con un grupo únicamente si la otra parte acepta
utilizar una voz única.
El pensamiento lateral es una habilidad crítica a la hora de
imaginar los intereses, el MAAN y el Min-Max de tus inter-
locutores.
Aplica técnicas de creatividad a la hora de imaginar los inte-
reses latentes de tus interlocutores.
El caso de las cazadoras de cuero. Motivaciones

y creatividad.
Presentamos el caso de una fusión - absorción entre dos
empresas de mensajería del Reino Unido, una de ámbito
local (la que absorbía) y otra de ámbito internacional
(mucho más pequeña, la absorbida).
La fusión conllevaba la apertura de negociaciones para
acercar las condiciones laborales de ambas empre-
sas. Muy rápidamente, la negociación se trabó debido
a la fuerte oposición por parte de los empleados de la
empresa absorbida por las condiciones sugeridas.
Es una circunstancia que suele suceder bastante fre-
cuentemente en circunstancias de ese tipo. En este caso,
lo relevante –y sorprendente– es que las condiciones que
proponía –sin ninguna trampa ni agenda oculta– la
empresa compradora eran notablemente superiores a las
existentes entonces en la empresa adquirida.
287
La acérrima oposición encontrada planteó una situación

totalmente desconcertante. La empresa compradora se
retiró a sus despachos para reflexionar sobre tan extraño
asunto.
Un joven ejecutivo de la empresa compradora tuvo una
“iluminación”, en realidad una idea creativa, que con-
firmó en alguna charla informal en el pub vecino - en
Richmond para más señas - con algunas personas de la
empresa adquirida.
Tras conocer que realmente se encontraba ante una
buena idea, regresó a su despacho y expuso la propuesta
a sus superiores. Estos le prestaron suma atención dado
que se encontraban ante un callejón sin salida y estaban
desesperados y abiertos a cualquier iniciativa que desa-
tascase el actual bloqueo.
Tras escuchar la idea, decidieron ponerla en práctica a
la desesperada y, ante su asombro, la idea funcionó per-
fectamente.
Esto es lo que propusieron a los empleados de la empresa
adquirida:
Tener las mismas condiciones que nuestros empleados
pero además llevaréis un uniforme diferente y diferen-
ciador.
Vuestros uniformes serán cazadoras de piel (en lugar de
las sencillas chaquetas de nuestros empleados) y llevarán
en el hombro una chapa metálica que rezará “equipo
internacional”.
La negociación finalizó con un acuerdo en ese mismo
instante, para total satisfacción de ambas partes.
288
La historia de las cazadoras no explica qué pasó con el joven

creativo, aunque es bastante probable que su carrera fuera rá-
pidamente hacia arriba.
Rizando el rizo, la empresa compradora hubiera podido in-
cluso conseguir una mejor negociación. Por ejemplo, conser-
vando sin tocarlas para nada las condiciones ya existentes en
la empresa adquirida (recordemos que eran menos beneficiosas
que las que ellos proponían).
No hicieron tal cosa porque en realidad no estaban conven-
cidos del planteamiento del joven ejecutivo. En otras palabras,
no habían entendido varias cosas:
la noción de interés versus posiciones.

los intereses “ocultos” o “no expresados”.
la “importancia” (para el otro) versus el “coste” (para mí).
los intercambios “gratuitos”, esto es, algo a cambio de nada.
la importancia de aplicar la creatividad a la hora de listar
intereses.
De haberlo integrado todo desde el principio, habrían al-

canzado un acuerdo realmente óptimo, donde ambas partes
hubieran salido plenamente satisfechas.
Idea clave
Los intereses pueden muchas veces resultar oscuros
incluso para la parte interesada. Resulta fundamental
investigar y pensar lateralmente.
289
Ten presente, por último, que…
• Todo o casi todo es negociable.

• Negociar no es lo mismo que igualar posiciones.
• Resultados pasados no deben condicionar negociaciones
futuras.
• Negociar es influir en la mente de la otra persona.
• Concreta los acuerdos al máximo.
• Tener claro el objetivo es garantizar el éxito de la nego-
ciación.
• Define claramente el objetivo.
• Muéstrate suave con las personas, aunque duro con el
problema.
• En la desgracia, busca una oportunidad.
• Eres lo que te atreves a soñar.
• Muéstrate duro con el interés y flexible con la postura.
• El 85 % de la negociación depende de la información
que manejes.
• Parte siempre de la zona máxima utópica de todas las
variables.
• En una buena negociación, nadie termina de rodillas,
las dos partes sellan su trato de pie.
• Muchas veces, quien habla pierde (sé consciente de la
fuerza del silencio).
RECUERDA: Fíjate en la naturaleza y piensa en esta

metáfora.
En el mar todos los seres vivos pasan hambre. En muchos
lugares se puede llegar a generar una situación de gran
tensión si coinciden un congrio (que se puede comer a
un pulpo) con un pulpo (que se puede comer a un boga-
vante) y con un bogavante (que puede comer congrio).
Lo que sucede es contraintuitivo: ¡nada!
290
Comer implica ser comido y, todavía más importante,

no comer supone NO ser comido.
Mantener relaciones a largo plazo (si quiera sea por sobre-
vivir) es más rentable que “atacar” de cualquier forma al
mercado. Incluso a pesar de que, al principio, seguro que
uno tenga asegurado “comerse” algunas presas.
291
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Ury, W. Alcanzar la Paz: Diez Caminos para resolver enfrenta-
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Índice
Prólogo 7
¿Qué es esto de negociar? ¿Cuál es la mejor estrategia

para hacerlo? 15
¿Qué se entiende por negociar? 15
La estrategia en la negociación 16
Estrategias posibles 16
La estrategia “Ganar-Ganar” 17
La estrategia “Ganar-Perder” 19
La estrategia “Perder-Ganar” 20
La estrategia “Perder-Perder” 20
¿Qué táctica adoptar al negociar? 24
Discutir sobre situaciones conduce a acuerdos
poco inteligentes 25
Discutir sobre posiciones resulta poco eficaz 29
La negociación posicional conlleva riesgos 33
La tercera vía: la negociación basada en principios 43
Negociar basándose en principios 47
El proceso de la negociación 50
Pasos para la preparación de la negociación 50
Decidir sobre los resultados: Directrices generales 51
Priorizar los resultados 53
Elegir una estrategia 59
Definir los roles 61
Elaborar una agenda 62
Conocer a la otra parte 66
Relación de poder 67
Conocer la propia oferta 68
El MinMax 69
La importancia de la preparación 74
La negociación basada en principios 75
Fase I: Separa a las personas del problema 77

Trata con las percepciones 77
Trata con las emociones 84
Escucha activamente 89
Parafrasea los contenidos 92
Proyecta o refleja las consecuencias 92
Refleja los sentimientos subyacentes 93
Invita a nuevas aportaciones 94
Recomendaciones prácticas 99
Fase II: Concéntrate en los intereses detrás de las
posiciones 109
Intereses y posiciones 109
Tipos de intereses 118
Fase III: Genera opciones de mutuo beneficio 135

Fase IV: Establece criterios objetivos 153

Utiliza criterios objetivos 155
Fase V: Desarrolla tu maan 163

¿Qué pasa si la otra parte no respeta las reglas? 169
Los juegos sucios más utilizados 177

Contrarrestar los juegos sucios 186
Corolario sobre cómo contrarrestar los juegos sucios 194
Lidiar con comportamientos difíciles. 196
Responder a las críticas 196
Desviar el tema 197
Abusar de la autoridad 197
Si te gritan 199
Administra tu información 203
Ten un plan de concesión 207
Algunas reglas sobre las concesiones
(o intercambios) 212
El acuerdo 215
Las fases del proceso negociador 223
Primer contacto 223
Fase de reconocimiento 223
Fase de discusión 224
Fase de propuestas parciales e intercambios 225
Fase de propuestas e intercambio final 225
Fase de acuerdo o cierre 226
Fase de seguimiento 226
Minutas de las reuniones 228
Lugar y momento de la negociación 230
Negociar en nuestras instalaciones 230
Negociar en las instalaciones de la otra parte 231
Negociar en terreno neutral 231
El papel del tiempo
(el manejo de la agenda) 235
Negociar en grupo 245
Negociar con otras culturas 249

Norteamericanos 253
Asiáticos en general 254
Variaciones sobre los estereotipos (negociadores
europeos): 259
Negociaciones telefónicas 267
Aspectos positivos 267
Aspectos negativos 268
La gestión de las negociaciones telefónicas 268
Los principios de influencia 273

Principio 1: Reciprocidad 273
Principio 2: Compromiso y coherencia 275
Principio 3: Prueba social 276
Principio 4: Autoridad 279
Principio 5: Conexión 282
Principio 6: Escasez 283
Hoja de autoevaluación 285
Sugerencias finales (Un resumen de los puntos clave) 285
Bibliografía 293
Editorial LibrosEnRed
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idioma español. Desde junio de 2000 trabajamos en
la edición y venta de libros digitales e impresos bajo
demanda.
Nuestra misión es facilitar a todos los autores la edición

de sus obras y ofrecer a los lectores acceso rápido y econó-
mico a libros de todo tipo.
Editamos novelas, cuentos, poesías, tesis, investigacio-

nes, manuales, monografías y toda variedad de conteni-
dos. Brindamos la posibilidad de comercializar las obras
desde Internet para millones de potenciales lectores. De
este modo, intentamos fortalecer la difusión de los auto-
res que escriben en español.
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Como Conseguir Lo Que Quieres

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Cómo conseguir

Está prohibida la reproducción total o parcial de este libro, su

Primera edición en español - Impresión bajo demanda

Para encargar más copias de este libro o conocer otros libros

Hace ya muchos años que dirigimos talleres de trabajo, me-

el resultado de tu intervención a dichas técnicas, dado que

otra manera, siempre que negociamos “nos la estamos jugan-

los conflictos– es parte de la diplomacia –léase relaciones ne-

frecuencia, termina por provocar una respuesta igualmente

enfrenta y, en cambio, estos procesos parece que se eternicen o

verdad que este aspecto ha sido abordado en parte en el libro

Por último, te sugerimos, estimado lector, que siempre re-

Frase para recordar

Maurice Hayes, a propósito del acuerdo anglo irlandés de

¿Qué se entiende por negociar?

más bien, explorar si podemos satisfacer mejor nuestros inte-

negociador ha de ser flexible a los cambios con el fin de llegar

negociador. Como consecuencia de este clima, las partes com-

con la sostenibilidad, es decir, el deseo de tener un negocio

Esta estrategia es fruto de la implicación emocional de las

El caso del convenio colectivo. Jerarquía de necesidades

Un ejemplo real. Corría el año 1991. La situación era

nuevo convenio colectivo, en particular el incremento

Inspirándonos en ese modelo vemos que la Dirección

Sin duda, la estrategia más conveniente es adoptar la de “Ga-

Ahora bien, es importante recalcar que la cooperación no

¿Qué táctica adoptar al negociar?

Fíjate en que la forma más habitual de negociación es la que se

Discutir sobre situaciones conduce a acuerdos

que implicaba el término inspección (por ejemplo, si se refería

Si nos apoyamos en este modelo, conviene que tener en cuenta

Un buen negociador verá en este escenario un vaso medio

El caso del cemento. Intereses nuevos en un

La empresa, una de las mayores cementeras mundiales, se dio

posiciones, no lo olvidemos nunca), tales como puntualidad,

Discutir sobre posiciones resulta poco eficaz

conducir a la formación de coaliciones entre las partes, cuyos

El caso de la República de Transnitria. Valores

Presentamos un caso que conocimos a raíz de un trabajo

“Independencia de Moldavia, ¿sí o no?”, en realidad son

trarrestar cualquier intento del interlocutor de llevar a

De hecho, las “negociaciones” ya están en curso. Veremos en

La negociación posicional conlleva riesgos

cabello para comprar una hermosa cadena para el reloj de su

es posible desligar completamente el uno del otro. De ser así,

flicto, donde entonces nos veremos obligados a poner en juego

• Se insiste sobre la última posición

RECUERDA: ¿Qué es una victoria pírrica?

RECUERDA: El dilema del prisionero

Al segundo ladrón, le hacen las mismas “ofertas”.

intercambio y en el intercambio de información. Si

RECUERDA: Enfoque “Ganar-ganar”.

RECUERDA: Cooperación y placer.

camente sensato (comer con apetito, beber con sed, hacer

de una especie. Otra cosa es que esa misma Naturaleza

El proceso negociador se desarrolla en dos niveles. En uno de

Personas: separar el problema de las personas.

El primer aspecto resuelve el problema de que las personas no

El segundo aspecto tiende a centrar la atención en lo verda-

La tercera proposición trata de dar adecuada respuesta al difí-

En el último caso, si éste está claramente identificado, es im-

Las cuatro proposiciones expuestas resultan relevantes y po-

el aspecto personal? De entre nuestros intereses, ¿cuáles son

Negociar basándose en principios