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JULIO 17, 2012

BHARAT N. ANAND

NOTA DE MÓDULO

Estrategia corporativa
Este módulo del curso obligatorio de estrategia gira la atención de las compañías que tienen una
sola línea primaria de negocios hacia la exploración de estrategias de organizaciones multinegocio,
que también se denomina “estrategia corporativa” (en contraste con la “estrategia a nivel de
negocios”). Esta nota describe las tres opciones estratégicas básicas que afrontan las organizaciones
multinegocio, y el marco a través del cual se pueden abordar dichas decisiones. Aunque el nivel de
análisis es diferente para el nivel corporativo respecto de la estrategia de unidades de negocios, los
principios fundamentales de la estrategia continúan aplicándose aquí. Específicamente, y en primer
lugar, para “crear ventaja” a nivel corporativo se requiere invariablemente diferenciarse de los
competidores en vez de imitarlos. En segundo lugar, un sello distintivo de una toma eficaz de
decisiones corporativas es que dichas decisiones se analicen de una manera integrada más que
fragmentada. En tercer lugar, las opciones organizacionales crean importantes disyuntivas a nivel
corporativo, esto, a su vez, implica que diferentes empresas multinegocio pueden agregar valor a sus
negocios fundamentales de diferentes maneras. Como resultado, se deben evitar los enfoques de
“mejores prácticas” para el análisis y formulación de estrategias corporativas.

El resto de la presente nota brinda detalles sobre estos temas y a la vez explora cuatro preguntas:
(a) ¿Cómo se define la ventaja corporativa, y quiénes son los competidores de una empresa
multinegocio? (b) ¿Cuáles son las opciones pertinentes a nivel corporativo? (c) ¿Cuáles son las
diferentes maneras a través de las cuales las organizaciones agregan valor a los negocios
fundamentales? (d) ¿Cuáles son algunas trampas que deben evitarse cuando se analiza, formula y
ejecuta la estrategia a nivel corporativo?

Ventaja corporativa
La ventaja corporativa se refiere a la capacidad que tiene una empresa para agregar valor a sus
negocios básicos. En otras palabras, la ventaja corporativa es un concepto derivado, se define en
términos de la ventaja competitiva de las unidades de negocios de una corporación. A fin de evaluar
si una compañía multinegocio tiene una “ventaja corporativa”, se debe establecer un punto de
referencia con respecto al cual comparar su desempeño (al igual que lo hacemos a nivel de unidades
de negocios). Un punto de referencia lógico al evaluar la creación de valor es la capacidad de otras
casas matrices corporativas para agregar valor a negocios básicos similares. Sin embargo, en la
práctica, a menudo es difícil conseguir ejemplos de otras compañías con carteras idénticas a la de la
empresa en cuestión. Por consiguiente, a menudo se aplica una prueba de fuego más simple:
comparar el desempeño de empresas similares que se administran como operaciones
________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 715-S04 es la versión en español del caso de HBS número 713-415. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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independientes1. Obtener estimaciones de esta hipótesis (que también se denomina el “valor de

división” de una empresa) es a menudo más fácil ya que se puede recurrir a los datos que están
disponibles al público.

Esta definición también destaca las diferentes fuentes de competencia que son pertinentes para las
empresas multinegocio. A nivel de unidades de negocios individuales de la empresa, podemos
encontrar las “cinco fuerzas” familiares de competencia: compradores y proveedores, posibles
nuevos competidores, rivales inmediatos y productos o servicios sustitutos. Cuando una compañía
abarca múltiples negocios que son muy similares o están “relacionados” estas fuentes de competencia
serán lógicamente pertinentes para los análisis a nivel corporativo. Por ejemplo, considere el caso de
Newell, una empresa Fortune 500 que fabrica y comercializa una amplia gama de productos para el
hogar incluidos portarretratos, coches de niño, pinceles y utensilios de cocina. El poder de Wal-Mart
como comprador minorista, o la amenaza de entrada de un fabricante de bajo costo de China, afecta a
todos los negocios de Newell. De manera similar, una compañía de medios que compite en las
publicaciones impresas, música y películas cinematográficas afrontará amenazas similares
(substitución) de los medios digitales para todos sus negocios individuales). En otros casos, sin
embargo, cuando una empresa podría extenderse por una gama de negocios bastante diferente —por
ejemplo, como en el caso de GE— los competidores pertinentes serán también diferentes para cada
negocio individual.

Hallazgos empíricos sobre el valor que se deriva de la diversificación

Determinar si las empresas agregan o no valor a través de la diversificación sigue siendo uno de
los debates más acalorados en los campos de la administración y la estrategia. Ciertos estudios
influyentes durante la década de 1990 apuntaron a un “descuento por diversificación” para las
empresas multinegocio. Específicamente, en promedio se demostró que las empresas diversificadas
negocian con un descuento en comparación con el “valor de división” atribuido de sus negocios
individuales (que se mide utilizando datos sobre los valores de mercado de negocios independientes
comparables). En conjunto, estos hallazgos suscitaron escepticismo sobre la capacidad de las
compañías multinegocio para agregar valor a través de la diversificación. Además, particularmente
en los países desarrollados, se consideraba que los “mercados” tenían un desempeño bastante bueno
en lo referente a asignar recursos como capital y mano de obra a negocios individuales, y brindar a
los inversionistas opciones para diversificar sus carteras. Finalmente, los fracasos difundidos de
varias fusiones de alto perfil —desde AOL-Time Warner hasta Daimler-Chrysler y megafusiones de
servicios financieros— aumentaron el escepticismo sobre el valor derivado de la diversificación.

No obstante, recientemente las implicaciones prescriptivas de exactitud de estos hallazgos se han

cuestionado por varias razones. En primer lugar, ciertos estudios recientes —que utilizan conjuntos
de datos más completos y tratamientos econométricos más sofisticados— directamente ponen en
entredicho la existencia del “descuento por diversificación”. Por ejemplo, una crítica importante 2 es
que muchos estudios anteriores que documentaron el descuento recurrieron a datos de Compustat
que contienen errores de medición en los autoinformes de los segmentos de negocios. Cuando se
llevan a cabo los mismos análisis utilizando datos más exactos a nivel de establecimiento
(específicamente, la Serie de Seguimiento de la Información de Negocios o BITS, por sus siglas en

1Por tanto, a fin de evaluar la ventaja corporativa de GE, se debería utilizar datos sobre factores comparables para cada uno de
sus negocios individuales a fin de atribuir el desempeño independiente de cada negocio. Este conjunto de valores atribuidos se
pueden luego sumar para brindar una estimación del valor de división de GE.
2 Villalonga, Belén (2004b) [“Diversification Discount or Premium? New Evidence from the Business Information Tracking
Series.” The Journal of Finance, abril, Vol. 59 (2)].

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inglés), dicho descuento ya no existe. En segundo lugar, el método estándar para medir la ventaja
corporativa utilizando “valores de división” está expuesto al sesgo de selección. Es decir, ciertos
estudios han descubierto que las empresas a menudo diversifican únicamente después de que se han
vuelto relativamente improductivas en su negocio básico y han demostrado continuamente que el
mercado les da a estas empresas un descuento como resultado del deterioro de su negocio básico. En
otras palabras, estas empresas ya sufren de un descuento antes de que incluso comiencen a
diversificarse, no a causa de dicha diversificación. En tercer lugar, el debate sobre el descuento se
concentra en las diferencias en el desempeño promedio de empresas diversificadas y no
diversificadas como grupo. Los efectos promedio ignoran las grandes diferentes dentro de cada grupo
y, como resultado, la capacidad de una fracción significativa de las empresas multinegocio para
agregar valor. Recientes estudios demuestran que, incluso durante los períodos durante los cuales las
empresas multinegocio sufren un descuento de mercado en promedio, entre el 30 y el 40% de todas
las empresas diversificadas superan sistemáticamente a la empresa focalizada promedio3.

Esto lleva a la importante pregunta de estrategia de por qué algunas empresas diversificadas
parecen tener muy buen desempeño mientras que otras no. El módulo de estrategia corporativa nos
permitió explorar más a fondo las razones de por qué y cuándo las empresas diversificadas crean
valor, las razones de su fracaso y ciertas pruebas para evaluar la eficacia de una estrategia de una
empresa multinegocio.

Diferentes fuentes de creación de valor

Considere una empresa multinegocio hipotética que opera en cuatro negocios, denominados A
hasta D y cuyo desempeño individual es el siguiente:

Ponderación de negocios
Negocio y en la cartera Desempeño

A 17 % 13 %

B 50 % 16 %

C 20 % 24 %

D 13 % 7,5 %

El desempeño de una empresa multinegocio puede calcularse como el promedio ponderado del
desempeño de los negocios individuales (donde las ponderaciones reflejan la asignación de activos
entre todos estos negocios) menos el costo del centro corporativo (que, digamos es de 2 %). En este
ejemplo, el desempeño global de la empresa se puede calcular en 16 %.

Utilizando este simple ejemplo, se puede ver que existen cuatro métodos diferentes que la
empresa utiliza para aumentar el desempeño global:

3Véase, por ejemplo, Anand, Bharat N. y Dmitri Byzalov, (2011), “Systematic Heterogeneity versus Average Effects in the
Returns to Diversification.”

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1. Puede alterar la composición de su cartera (o las ponderaciones en cada negocio de la

columna 2): específicamente, se puede mejorar el desempeño corporativo aumentando la
ponderación de los negocios de elevado desempeño y reducir la ponderación de los de
desempeño más bajo. (Sin embargo, tome en cuenta una importante advertencia: para hacerlo,
la empresa debe tener una ventaja de información sobre el mercado o los inversionistas
externos. En ausencia de esto, el ajuste en las ponderaciones de la cartera no tiene un efecto
sobre el desempeño global ya que los beneficios del acceso a flujos de efectivo más elevados
ya se capitalizan en el precio de compra de las nuevas acciones).

2. Puede tratar de mejorar el desempeño de los negocios individuales (en la columna 3)

independientemente de los demás, es decir, sin explotar necesariamente ningún vínculo entre
ellos. (Aquí considere nuevamente que para hacerlo, la empresa multinegocio debe tener
cierta capacidad para agregar valor de una manera que los negocios individuales subyacentes
no podrían hacerlo por cuenta propia).

3. Puede mejorar el desempeño de la cartera aprovechando los vínculos entre los negocios
individuales (o sinergias). Las sinergias pueden surgir de varias fuentes. En términos
generales, podemos clasificarlas como compartir recursos —por ejemplo, marcas, propiedad
intelectual o conocimientos gerenciales— entre los negocios, o compartir actividades entre
ellos, por ejemplo, planta de manufactura, tiendas minoristas o vendedores comunes4.

4. Puede reducir el costo del centro corporativo.

Los primeros tres enfoques se denominan, respectivamente, estrategias de gestión de cartera,

reestructuración o explotación de sinergias (que a su vez incluyen las transferencias de recursos o compartir
actividades). Tal como lo veremos más adelante, a menudo es difícil para las empresas ser las mejores
del mercado para explotar todos estos diferentes tipos de posibilidades de creación de valor. La razón
(como lo veremos más adelante) es que las estructuras, sistemas y procesos organizacionales que son
necesarios para explotar cualquiera de estas diferentes fuentes pueden ser más bien diferentes de los
que se requieran para optimizar otros. Por ejemplo, las empresas de capital privado tratan de mejorar
la eficiencia de negocios individuales en forma aislada brindando incentivos poderosos para que los
gerentes administren cada negocio, ofreciendo un monitoreo separado (y comités) para cada negocio
de la cartera y reduciendo los vínculos entre los negocios, lo que puede resultar en una menor
transparencia (por ejemplo, de los subsidios cruzados) e inactividad. Sin embargo, este mismo
enfoque puede a menudo hacer más difícil para estas empresas explotar la sinergia entre los negocios
de la manera que lo hacen las compañías operativas.

Cada uno de los enfoques anteriores constituye las razones de eficiencia de la mejoras de
desempeño. También existen razones relacionadas con el poder de mercado a través del cual una
empresa puede mejorar su desempeño. Por ejemplo, combinar dos negocios puede aumentar el poder
de negociación de una empresa frente a los compradores o proveedores y permitirle obtener más
valor. No obstante, el resultado en este caso es una transferencia de valor de una de las partes a otra,
más que la creación de valor en conjunto. Por esta razón, no consideramos explícitamente dichas
razones del poder de mercado en las siguientes secciones5.

4Estas diferentes fuentes de sinergias se describen con mayor detalle más adelante.
5Además, se deben tener en cuenta las consideraciones antimonopolio que aplican en esos casos. Consulte “A Note on
Antitrust and Competitive Tactics” para una descripción de consideraciones importantes de la ley antimonopolio.

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Opciones a nivel corporativo y tres pruebas

¿Qué opciones son decisivas para permitir a las empresas multinegocio crear ventaja corporativa
(de los tipos anteriormente descritos)? Para entender esto, recuerde primero las opciones que deben
hacer las unidades de negocios para crear ventaja competitiva.

Los activos y actividades de una unidad de negocios constituyen las piedras angulares básicas de
su estrategia competitiva. Una estrategia eficaz de unidad de negocios (es decir, una estrategia que
produzca una ventaja competitiva) por lo general implica una fuerte integración entre las actividades
del negocio; y las funciones del personal a nivel de las unidades de negocios apoyan estas diferentes
actividades. Para una empresa multinegocio, surgen consideraciones adicionales ya que el centro de
atención ya no es una sola unidad de negocios, sino más bien la cartera de negocios dentro de la
empresa. Las actividades de apoyo son brindadas no solo por las funciones de personal a nivel de la
unidad de negocios sino a través de las funciones corporativas a nivel de toda la casa matriz. Además,
la decisión de si se debe subcontratar o no actividades particulares en la unidad de negocios es, en
términos generales, si se debe ser dueño o no de cada negocio a nivel corporativo.

Como resultado, existen tres decisiones principales de interés para las empresas multinegocio:
dónde deben competir (o, la opción de negocios); de qué deben ser dueñas (o, la escogencia de límites
de la empresa) y cómo deben organizarse (o, la opción de estructuras, procesos e incentivos). En
cualquier momento, estas opciones interactuarán con el conjunto existente de activos (tanto tangibles
como intangibles) y los atributos de la empresa.

Más adelante, examinaremos estas opciones con mayor detalle en el contexto de una decisión
particular de expandirse hacia un nuevo negocio (es decir, diversificación horizontal) o hacia arriba o
hacia debajo de la cadena de valor (es decir, integración vertical).

La prueba de la ventaja (better-off test): La primera pregunta que se debe hacer es si se crea valor
al unir a dos negocios, o a través de la expansión ascendente o descendente. Por ejemplo, ¿debería
Wal-Mart entrar al negocio de la banca personal, Pepsi al negocio de restaurantes o Comcast a la
producción de contenido? ¿Podría la expansión hacia el nuevo negocio aprovechar fortalezas
particulares de negocios existentes o beneficiarlos a su vez? Por lo general, se puede separar las
sinergias de costos de las de ingresos. Las economías de alcance relativas a los costos surgen cuando el
costo de fabricar el producto A y el producto B en conjunto es más bajo que el costo de fabricar solo el
producto A más el costo de fabricar solo el producto B. Las sinergias de costos pueden surgir al
centralizar las compras, combinar las funciones de personal, las economías en la distribución y la
logística o de plataformas de producción comunes. Las economías de alcance relativas a los ingresos
surgen cuando la disposición a pagar (o el volumen de vender) el producto A y el producto B juntos
es mayor que la disposición a pagar (o el volumen de vender) solo el producto A más la disposición a
pagar (o el volumen de vender) el producto B solo. Estas economías podrían surgir de la
conveniencia de una compra única, las ventas relacionadas o las ventas cruzadas.

Si bien las sinergias de costos son a menudo la fuerza vital común de las fusiones, la búsqueda de
sinergias de ingresos se ha vuelto también cada vez más común. Por ejemplo, tal como lo vimos en
este módulo, un objetivo de la relación contractual a largo plazo de Disney con Pixar durante la
década de 1990 fue facilitar la inversión en las atracciones de los parques temáticos con base en los
personajes de las películas de Pixar (desde Toy Story hasta Cars)… lo cual podría contribuir a su vez al
interés en secuelas de las películas de Pixar… lo cual a su vez impulsaría más espectadores hacia los
parques temáticos… etc. De manera similar, varias fusiones entre fabricante de herramientas de
elevado y bajo precio durante la última década se vieron impulsadas por el deseo de combinar los
productos hacia “compras únicas” para clientes individuales. La entrega de servicios de salud ha sido

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testigo del surgimiento de empresas multinegocio como Covenant Health Systems, cuyos centros de
servicios ambulatorios llevaron a que los pacientes fueran remitidos a cuidados de hospitalización
más rentables. Además, las ventas cruzadas motivaron a empresas de servicios financieros como
Charles Schwab a expandir sus productos a fin de incluir fondos de mercados monetarios y servicios
de asesoría de inversión.

Cada una de estas sinergias anteriormente descritas se obtiene cuando diferentes negocios
comparten actividades. El análisis de actividades es un método útil y concreto para evaluar el potencial
de creación de valor. Sin embargo, la coordinación de actividades tangibles no es la única fuente de
sinergias. Con frecuencia, las sinergias surgen al compartir recursos o de las destrezas intangibles.
Estas podrían incluir una marca común, la reputación, conocimientos específicos, talento gerencial o
una cultura común. Compartir recursos sugiere un método diferente para evaluar la “relación” de
dos negocios. Específicamente, en vez de simplemente preguntar si los productos que los negocios
venden están relacionados, pregunte si existen recursos o aptitudes comunes que se podrían
compartir entre ellos. Por ejemplo, Honda se expandió hacia los automóviles, motocicletas,
cortadoras de césped y generadores, aprovechando su destreza en los motores y trenes de potencia.
Canon se expandió hacia las fotocopiadoras, impresoras láser y cámaras, aprovechando sus
conocimientos de óptica, imágenes y controles de procesadores. Además, Minebea se expandió de los
rodamientos de bolas a los semiconductores, aprovechando su destreza en la manufactura
miniaturizada6.

Identificar recursos comunes o aptitudes básicas tiene la virtud de ampliar lo que piensan las
compañías sobre la relación entre sus negocios —en particular, cambiar el enfoque del lente del
mercado de productos a un lente del mercado de factores o basado en los recursos—. Sin embargo,
uno de los problemas con la lógica tradicional de “aptitudes básicas” para la expansión es que, en la
práctica, casi ninguna compañía pasa la prueba de identificación de alguna aptitud básica. Cada uno
de estos ejemplos anteriores sugiere un principio importante que se debe tener en mente al evaluar
los beneficios de compartir recursos, particularmente, los beneficios son más convincentes no solo
cuando las aptitudes o recursos son importantes motores de desempeño en el negocio, sino también
cuando son distintivos o únicos para la empresa en cuestión 7. Hacer la pregunta: “¿cuál es el ratón
Mickey?” que vincula a sus diferentes negocios es una pregunta útil y estimulante que muchos
negocios deberían considerar.

La prueba de propiedad: ¿Necesita una empresa ser dueña de todos sus negocios para capturar el
valor creado por los vínculos entre ellos; y, dónde deberían trazarse los límites de una empresa? Por
ejemplo, ¿necesita Gucci ser dueña de las tiendas minoristas para obtener el valor de su marca?
¿Tiene Disney que ser dueña de sus hoteles, líneas de cruceros y tiendas minoristas para capturar el
valor de su marca o, podrían las licencias, franquicias y otras formas de contrato funcionar igual de
bien en esos casos? A menudo, extraer el valor de la expansión hacia un nuevo campo no requiere que
la empresa sea totalmente dueña del nuevo negocio. Las empresas contratan a otras todo el tiempo, y
los mercados operan razonablemente bien en la mayoría de las economías desarrolladas. Como
resultado, la decisión de si debe ser dueño de dos negocios debería recaer finalmente en cierta razón
de por qué los mercados, o los contratos, fracasan.

La opción de propiedad es pertinente para la mayor parte de las decisiones de expansión

horizontal, pero es particularmente decisiva para las decisiones de las empresas de expandirse o no
hacia partes adyacentes de la cadena de valor: el asunto de la integración vertical. Por tanto, si bien

6Estos ejemplos son tomados de C.K. Prahalad y Gary Hamel (1990), “The Core Competence of the Corporation”, Harvard
Business Review, 2-15.
7Véase David Collis y Cynthia Montgomery (1997), Corporate Strategy: A Resource-Based Approach (McGraw-Hill).

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los asuntos clave que fundamentan la prueba de propiedad por lo general se aplican a cualquiera de
los dos entornos, los discutimos ampliamente en el contexto de la decisión de integrarse
verticalmente.

En términos generales, la expansión a través de la propiedad se justifica cuando permite a una

compañía crear un mercado más grande, o capturar una participación más grande de un mercado
existente. Los casos más comunes bajo los cuales estos se justifican incluyen los siguientes:

Ausencia de mercados: En las etapas iniciales de desarrollo de la industria, las empresas a menudo
consideran que es necesario expandirse hacia partes de la cadena de valor que están adyacentes a su
negocio básico con el fin de brindar servicios que de otra manera no existirían. La integración vertical
de los pioneros de la industria es a menudo necesaria para resolver el problema del “huevo y la
gallina” que requiere el desarrollo simultáneo de diferentes partes de la cadena de valor. Luego, a
medida que la industria madura y se desarrolla, esto con frecuencia va acompañado por una
desintegración vertical de las empresas. La razón es que cuando el tamaño del mercado se hace
suficientemente grande, los participantes independientes consideran que es atractivo entrar a cada
parte de la cadena de valor.

Inversiones específicas según la relación: Considere un vendedor que invierte USD 100 para producir
un bien que se ajusta a las necesidades de un comprador, y para quien vale USD 150. La
personalización es un ejemplo de inversión específica según la relación: la inversión o el producto
tiene poco valor fuera de esta relación. En este entorno, la negociación después puede resultar en que
el comprador “bloquee” al vendedor: cualquier precio negociado menor a USD 100 no le permite al
vendedor recuperar su inversión. Los ejemplos de inversiones específicas según la relación son
comunes. Un ferrocarril tiene que construir un ramal ferroviario hacia una fábrica de un fabricante de
automóviles. Un fabricante de aluminio tiene que ajustar su proceso de fundición para equipararse a
la composición química de la bauxita de una mina particular. Un desarrollador de software tiene que
crear programas para un sistema operativo que no es compatible con los demás sistemas. Las
transacciones que involucran dichas inversiones por lo general requieren contratos extensos,
detallados y costosos. Si el contrato es especialmente costoso de escribir, el ferrocarril y el fabricante
de automóviles podrían no llegar a un acuerdo, aunque ambos podrían beneficiarse del ramal. En ese
caso, una sola entidad verticalmente integrada puede minimizar este costo de bloqueo ya que le
interesa únicamente todo el mercado, no su patrón de redistribución.

Coordinación: Algunas veces, los requisitos de coordinación entre las diferentes etapas de la cadena
de valor pueden ser exigentes. Por ejemplo, los negocios donde el flujo de pedidos es sumamente
variable y los pedidos implican especificaciones que no son estándares podrían requerir una
flexibilidad y coordinación significativas entre las diferentes etapas de producción. De manera
similar, cuando las tendencias o preferencias del cliente cambian con rapidez, una oportuna
retroalimentación de las unidades de las fases finales a las unidades de las primeras fases podría ser
valiosa. En estos casos, las empresas podrían considerar que es más fácil coordinar internamente en
vez de hacerlo a través del mecanismo del mercado. Hacerlo puede permitirle a las empresas
responder con mayor rapidez a los cambios ambientales o a las necesidades de los clientes.

Resolver la doble marginalización: El problema de la “doble marginalización” (o “doble sobreprecio”)

se refiere a una situación donde un negocio de las últimas y primeras etapas disfruta un poder
monopolista. En ese caso, ya que cada negocio trata de obtener utilidades monopolistas de sus
clientes, el “doble sobreprecio” puede ser tan elevado que restringe la demanda de productos. Una
compañía verticalmente integrada puede mitigar este problema al establecer el precio de
transferencia para el producto de las primeras etapas igual al costo marginal de producir ese bien, y
luego fijar “un sobreprecio” para el producto de las últimas etapas de producción. Puesto que los

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precios son más bajos, la demanda es, como resultado, más elevada, y a menudo puede ser
suficientemente elevada para compensar la reducción del precio 8 . De manera interesante, aunque la
integración vertical parece crear un gran monopolio en dicho entorno, los consumidores tienen más
ventaja como resultado de la integración, ya que los precios son más bajos que en el caso de la
desintegración9. Se ha documentado evidencias del problema de “doble sobreprecio” en los
restaurantes de comidas rápidas (donde las operaciones con franquicia tienen precios
sistemáticamente más elevados que los restaurantes propios, ya que los concesionarios pagan tasas
de regalías sobre los ingresos), los licores y los automóviles10.

La prueba organizacional: ¿Puede la empresa organizar los dos negocios de tal manera que le
permita obtener el potencial de creación de valor de su propiedad común? Por ejemplo, ¿puede la
empresa crear incentivos apropiados de manera que los negocios combinados trabajen juntos en
lugar de tener agendas separadas? ¿O podrían los choques culturales derivados de combinar dos
negocios diferentes resultar en la destrucción de valor? Diferentes entornos (analizados en este
módulo del curso obligatorio de estrategia) ilustran cada una de estas tensiones: por ejemplo, ¿es la
estructura correcta para Cadbury-Schweppes una estructura de organización por región geográfica
(para aprovechar las sinergias dentro del país) o por categoría global de productos (para explotar las
economías de escala entre mercados)? ¿Cuál es el equilibrio correcto de autonomía e integración que
Disney debe dar a Pixar para que le permita a su cultura creativa florecer, y al mismo tiempo
aprovechar sus conocimientos del negocio de dibujos animados de Disney? La pregunta de opción
organizacional posterior a la fusión se considera a menudo importante para la “implementación” de
estrategias. Pero, no considerar antes las opciones y cambios organizacionales que deben acompañar
a cualquier expansión de alcance es una de las razones comunes del fracaso de las fusiones.

Para obtener el potencial de creación de valor de una fusión por lo general se requiere organizarse
de cierta manera: por ejemplo, aprovechar las sinergias de ingresos de las ventas cruzadas por lo
general es más fácil cuando existe una fuerza de ventas común para ambos productos que con
diferentes fuerzas de ventas para cada producto. Reducir los costos generales, de ventas y
administrativos podría requerir la centralización de ciertas funciones. O, el aprovechamiento de las
aptitudes a nivel de toda la compañía es a menudo más fácil con una estructura organizacional
basada en funciones que con una estructura de divisiones. Sin embargo, a menudo los cambios
requeridos pueden entrar en conflicto por los enfoques existentes para administrar los negocios,
creando así importantes disyuntivas.

Considere, por ejemplo, la expansión de Saatchi & Saatchi (una de las principales agencias
publicitarias durante la década de 1980) en el área de las consultorías. Por un lado, para integrar
diferentes agencias publicitarias se requería el aprovechamiento de las economías de escala en la
“unidad final” y dejar que la unidad inicial fuera autónoma. Por otro lado, para integrar las nuevas
adquisiciones de consultoría con sus negocios existentes de publicidad se requería dejar separada a la
unidad final porque, por ejemplo, existían diferencias básicas en los sistemas de presupuestación en
estos dos tipos de negocios. El conflicto organizacional resultante condenó las expansiones al fracaso.

8Esto depende de la elasticidad precio de la demanda. Véase Pindyck y Rubinfeld, Microeconomics, Prentice-Hall (1995), para
una descripción más detallada.
9La integración vertical no siempre tiene que ser una solución eficaz a la doble marginalización ya que el conflicto entre
empresas por el precio de transferencia apropiado podría ser simplemente reemplazado por un conflicto entre divisiones
después de la integración.
10Véase, respectivamente, Lafontaine, Francine (1995), “Pricing Decisions in Franchised Chains: A Look at the Restaurant and
Fast-Food Industry”. NBER Working Paper No. 5247; Bresnahan, Timothy F. y Peter C. Reiss, (1985), “Dealer and Manufacturer
Margins”. Rand Journal of Economics, 16(2): pp. 253-268; y, West, Douglas (2000), “Double Marginalization and Privatization in
Liquor Retailing”. Review of Industrial Organization, 16(4): pp. 388-415.

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Las disyuntivas organizacionales implican que algunas veces podría no ser factible ni óptimo que
una empresa implemente todos los cambios organizacionales que se requieren para obtener el valor
potencial de una transacción. Por ejemplo, las empresas podrían optar por no centralizar las
operaciones o combinar dos fuerzas de ventas aunque hacerlo pudiera resultar en reducciones de
costos. La razón es que la pérdida resultante de autonomía y libertad emprendedora podría tener un
costo demasiado elevado para obtener estos beneficios. De hecho, como resultado, las empresas a
menudo parecen “dejar dinero sobre la mesa” después de una adquisición, optando por no integrar
las actividades u operaciones que producen cierta sinergia. Sin embargo, hacerlo podría de hecho ser
una respuesta racional a dichos conflictos organizacionales.

Algunos temas
Esta definición y la discusión anterior generan algunos temas centrales (que son recurrentes en
todo el módulo y que se deberían ser familiares con base en una comprensión de la estrategia de la
unidad de negocios):

Alineamiento: Dependiendo de cómo una empresa multinegocio agregue valor a su cartera, esto
tendrá un impacto sobre su lógica de propiedad y organización. Por ejemplo, para Disney (cuya
creación de valor se basa en la explotación de recursos compartidos clave —sus personajes
animados— en los diferentes negocios), su centro corporativo debe desde luego ejercer un grado
considerable de control de marca y coordinación (de las actividades de mercadeo y ventas cruzadas)
entre todos los negocios. En contraste, para Danaher, la creación de valor requiere cierto grado de
sistematización de sus procesos (su DBS) en las diferentes plataformas, pero prácticamente no se
comparte ninguna actividad entre ellas, ya que las plataformas abarcan negocios muy diferentes.
Como resultado, su centro corporativo actúa muy diferente del de Disney, al ejercer poco control de
marca o coordinación explícita de actividades. De manera similar, para una empresa de capital
privado cuya creación de valor se basa en brindar fuertes incentivos, gobernabilidad y monitoreo,
prácticamente no se requiere una integración en la cartera de la empresa PE (de hecho las empresas
están legalmente separadas). En cada caso, la naturaleza de adición de valor y, como resultado, la
estructura de propiedad (ya sea privada o pública, a corto o largo plazo) y las opciones
organizacionales (ya sea descentralizada o centralizada) son diferentes.

Estos argumentos señalan la importancia de evaluar las tres pruebas corporativas juntas, en vez
de hacerlo de manera independiente. También llevan a la siguiente implicación importante: una
fusión o una estrategia corporativa, que sea apropiada para una empresa particular podría no serlo
para otra, incluso si las dos compiten en negocios similares. De hecho, la idea de que existe
únicamente una “opción correcta” de estrategia corporativa es tan incorrecto como la idea de que
existe únicamente una opción correcta de estrategia de unidades de negocios. Más bien, las
estrategias corporativas exitosas implican un ajuste perfecto entre las tres opciones principales de la
empresa. Esta “prueba de alineamiento” es útil de aplicar cuando se evalúa la eficacia de cualquier
estrategia corporativa. (De hecho, debería recordarnos la prueba anterior de consistencia entre las
opciones funcionales en la estrategia de las unidades de negocios). Por tanto, es fundamental cómo se
combinan estas opciones para crear valor y, a su vez, una diferenciación entre los competidores.

Para ver esto, es útil contrastar los siguientes pares de empresas multinegocio que compiten en
campos relacionados, pero que emplean estrategias corporativas marcadamente contrastantes: en los
productos de consumo, Procter & Gamble frente a Unilever; en los servicios financieros, Citigroup
frente a HSBC; o, en los medios y entretenimiento, Disney frente a Time-Warner.

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Heterogeneidad y disyuntivas a nivel corporativo: El alineamiento entre las opciones a nivel

corporativo implica a su vez que diferentes configuraciones —y por tanto diferentes estrategias
corporativas— pueden funcionar. En este módulo del curso, hemos visto una gama de estrategias
utilizadas por compañías multinegocio exitosas, desde actividades estrechamente relacionadas y el
intercambio de recursos en Disney hasta “la diversificación no relacionada” en Danaher. De hecho,
las empresas que utilizan diferentes grupos de opciones en estas dimensiones pueden tener éxito
incluso cuando compiten dentro de la misma industria. Por ejemplo, algunos participantes de la
industria hotelera optan por otorgar franquicias de sus operaciones, otros lo hacen a través de
entidades de propiedad absoluta. De manera similar, si bien Cisco competía en el mercado de equipo
de redes como un conjunto horizontal de alianzas, Lucent adoptó un enfoque de integración vertical.

Esta discusión ilustra que cada estrategia corporativa implicará diferentes disyuntivas a nivel
corporativo. Por ejemplo, las compañías que optan por organizarse en silos divisionales tienen por lo
tanto menos probabilidades de obtener ganancias considerables de la venta cruzada de productos de
múltiples divisiones.De manera similar, las compañías que optan por desarrollar conocimientos en
“integraciones verticales” específicas por lo general están en un mejor posición de ofrecer un servicio
consistente y confiable a sus clientes ya que controlan toda la cadena de valor, pero en el proceso, a
menudo renuncian a la capacidad para “mezclar y equiparar” fácilmente los nuevos productos a sus
clientes. El reconocimiento y el manejo de tales disyuntivas son a menudo el sello distintivo de
estrategias corporativas exitosas. De hecho, la existencia de dichas disyuntivas implica que
diversificar diferentes estrategias corporativas puede ser difícil y algunas veces imposible.

Sostenibilidad: Los factores que debilitan la sostenibilidad de la ventaja corporativa por lo general
se originan de las fuentes de competencia anteriormente descritas, y de los tres pilares anteriormente
identificados: a saber, límites a la continua expansión del alcance, de factores organizacionales
internos y de estructuras de propiedad. Sin embargo, diferentes estrategias corporativas enfrentan
diferentes riesgos, que se derivan de sus opciones subyacentes de la mezcla de negocios, el diseño
organizacional y la estructura de propiedad. Por consiguiente, los factores que amenazan el “modelo
de conglomerado” y su capacidad para mantener el valor a largo plazo son con frecuencia bastante
diferentes de aquellos que debilitan la ventaja de compañías dedicadas a una diversificación
relacionada. A su vez, esto implicará que las prescripciones de cambio corporativo diferirán de
acuerdo con la estrategia corporativa particular.

Cada uno de estos temas—alineamiento, diferenciación y disyuntivas— nos recuerdan temas

similares del análisis de las estrategias de las unidades de negocios. Esto debería tranquilizarnos: sin
importar que el nivel de análisis y los pilares particulares son diferentes cuando se analiza la
estrategia de las unidades de negocios en comparación con la estrategia a nivel corporativo, los
principios centrales de la estrategia no lo son.

Errores, trampas y dificultades o, razones comunes del fracaso de las

estrategias corporativas
A continuación se presentan las razones comunes de los fracasos de los esfuerzos de
diversificación o de que las estrategias corporativas salgan mal. Algunas de estas resultan de una
evaluación incompleta de las oportunidades y amenazas, otras de los sesgos cognitivos o distorsiones
de incentivos, y otras de una lógica inapropiada.

Motivaciones inapropiadas: Algunas veces, las compañías a menudo buscan diversificarse como
una manera de “escapar” de un negocio básico en declive. Otras veces, las empresas se diversifican
para encontrar crecimiento en negocios más atractivos (ya sea impulsadas por preferencias

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 Estrategia corporativa 715-S04

gerenciales o por “presiones del mercado de capitales”), para diversificar sus riesgos de estar
presentes únicamente en una línea de negocios o para dar fluidez a sus flujos de ganancias. Dichas
razones de la diversificación son inapropiadas, y rara vez tienen éxito. Para las empresas con un
desempeño deficiente, la diversificación per se no resuelve los problemas básicos, ni tampoco esas
empresas necesariamente tienen las capacidades o fortalezas para tener éxito en nuevos campos.
Además, la diversificación sin creación de valor simplemente resulta en un crecimiento sin utilidades.
Por último, la diversificación de riesgos por parte de las empresas es difícil de justificar,
particularmente en las economías avanzadas donde los inversionistas tienen suficientes
oportunidades para diversificar eficazmente los riesgos por cuenta propia.

Argumentos de suma cero: Algunas veces, las empresas buscan expandirse hacia negocios
adyacentes u otras partes de la cadena de valor con el propósito de “ir tras el dinero”, o tratar de
adquirir otras empresas a fin de reducir sus costos de insumos. Por ejemplo, numerosas empresas de
biotecnología durante la década de 1990 declararon su intención de adquirir capacidades de
distribución y mercadeo de las últimas fases de producción a fin de emular a las grandes “compañías
farmacéuticas” más rentables. De manera similar, las empresas de distribución de medios a menudo
buscan adquirir compañías de producción de las primeras fases a fin de reducir sus costos de
programación. Estas razones para la expansión del alcance a menudo representan argumentos de
“suma cero” que, en ausencia de cualquier otro potencial relacionado de creación de valor, son
erróneas. Por ejemplo, adquirir un estudio de producción para reducir el costo de programación
puede beneficiar a los distribuidores de las últimas fases, pero a expensas del flujo de utilidades del
estudio de producción de las primeras fases de producción. Además, adquirir compañías rentables
sin una creación de valor adicional rara vez tiene como resultado ganancias para la compradora ya
que los flujos de efectivo simplemente se capitalizan en el precio inicial de compra, resultando así en
una transferencia de valor de suma cero entre la empresa compradora y la empresa que se va a
comprar.

Lógica deficiente de la sinergia: Anteriormente, señalamos diferentes fuentes de creación de

valor en las fusiones: compartir actividades versus transferencias de recursos, sinergias de demanda
versus sinergias de costos. Ciertos tipos de sinergia, sin embargo, son más difíciles de obtener o de
identificar que otras. En primer lugar, las sinergias de ingresos pueden ser a menudo difíciles de
cuantificar u obtener en la práctica que los ahorros de costos, dejando un margen considerable de
creatividad gerencial inadecuada y proyecciones de “castillos en el aire”. En segundo lugar, y de
manera relacionada, justificar las expansiones de alcance con base en el intercambio de “aptitudes
básicas” intangibles puede a menudo ser problemático por dos razones: (i) Las empresas a menudo
exageran sus aptitudes básicas, al equiparar las aptitudes con cualquier cosa que hagan bien, en vez
de identificar aptitudes distintivas. (ii) Ya que son más intangibles, valorar “recursos” a menudo
representa un desafío más difícil que identificar beneficios concretos de las actividades compartidas.
Como resultado, en la práctica, la lógica de aptitudes básicas puede ser tentadora para que las
compañías utilicen como un medio para racionalizar, en vez de informar, las expansiones de alcance.

Unidad incorrecta de análisis: Para llevar a cabo la creación de valor potencial en una transacción
se requieren invariablemente cambios organizacionales paralelos (en la estructura o incentivos), tal
como hemos visto en diferentes casos en este módulo. El desafío surge cuando dichos cambios entran
en conflicto con la estructura o cultura existente de la empresa (como en el ejemplo anterior de
Saatchi & Saatchi). La implicación es que la unidad correcta de análisis para cualquier decisión de
estrategia corporativa debe ser el nivel de la empresa, y no la transacción individual. Una
consecuencia común de hacer lo contrario es “el aumento desmesurado del alcance”, que resulta de
una serie de decisiones de diversificación donde cada expansión individual parece lógica, pero, en
conjunto, la cartera resultante parece más una mezcolanza de negocios no relacionados. A manera de

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ilustración, aunque ficticia (e intencionalmente planeada), considere el caso de un concesionario de

automóviles que busca primero expandirse hacia los centros de servicios, y de ahí hacia las estaciones
gasolineras, a los minimercados, a tiendas de abarrotes más grandes, a los supermercados, a las
tiendas por departamentos, etc. Cada etapa de expansión puede justificarse individualmente. En
conjunto, la cartera parece arbitraria e ilógica.

Enfoque de “mejores prácticas” para la estrategia corporativa: Probablemente el punto de

partida más común en las evaluaciones de la estrategia corporativa por parte de las empresas
multinegocio es la pregunta: “¿cómo debería ser nuestra cartera?”. Para responder esta pregunta, las
empresas tienden a identificar “brechas de cartera” mediante comparaciones con sus homólogos. Sin
embargo, este enfoque puede inclinarse por sesgar a las empresas hacia un enfoque de mejores
prácticas para la estrategia corporativa. La razón es que opciones de cartera revelan poco sobre las
fuentes de creación de valor o los mecanismos organizacionales que se requieren para obtener dicho
valor, y ofrecen en el mejor de los casos indicios parciales de la estrategia corporativa de una
compañía. Como hemos visto, las empresas que eligen estar en negocios similares a menudo
muestran grandes diferencias de desempeño. Como resultado, las opciones de cartera que son
correctas para una organización podrían ser inapropiadas para otras.

Más allá de esto, el enfoque de cartera se inclina por sesgar a las empresas hacia la identificación
de la relación entre la cartera de una empresa con base en los vínculos del mercado de productos en
lugar de otras formas de sinergia (por ejemplo, recursos compartidos). En parte por esta razón, se
considera a priori que los “conglomerados” no crean valor ya que los vínculos del mercado de
productos entre sus negocios de cartera son relativamente débiles. Sin embargo, tal como se ha visto
en el módulo, varias de dichas empresas (incluidos los conglomerados como General Electric y
Danaher, o ciertas empresas de capital privado) pueden a menudo agregar valor a través de recursos
distintivos y comunes: procesos organizacionales cuidadosos, fuertes incentivos o una
gobernabilidad excepcional.

A menudo se considera un razonamiento similar de “mejores prácticas” al evaluar las escogencias

organizacionales y de propiedad. Por ejemplo, los debates que discuten si la propiedad pública o
privada es excelente para generar un elevado desempeño, o si los enfoques centralizados o
descentralizados son mejores, ejemplifican esta manera de pensar. Las evidencias empíricas sobre
estas cuestiones no solo son ambivalentes11, sino que enfocarse en alguna decisión particular
independiente de las otras opciones a nivel corporativo es un enfoque inadecuado. De hecho, esta
“trampa de las mejores prácticas” nos recuerda trampas similares que se enfrentan en el análisis o en
el desarrollo de las estrategias de unidades de negocios (donde, por ejemplo, no se pueden plantear
consideraciones del “precio óptimo” fijado por un representante de ventas independientemente de su
impacto sobre los requisitos de servicios posterior a la venta o, niveles de inversión en investigación y
desarrollo).

11Belén Villalonga y Raphael Amit (2006), “How do family ownership, control, and management affect firm value?”, Journal of
Financial Economics (80): 385-417.

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