OBJETIVOS.

 OBJETIVO GENERAL:
 Conocer la mision, vision y valores corporativos en Centralair.
 OBJETIVOS ESPECIFICOS:
 Investigar la transformacion de la organizació y du entorno laboral.
 Dar a conoser la misison y vision de Ikusi y ikusi.
 Conocer las claves y estrategias de Centralair.

INTRODUCCION.

En la vida cotidiana es normal cruzarnos con situaciones que practicamente

tenemos que elegir, hacer, quitar para que con ello podamos tomar decisiones se refleje
en unos resultados visibles y satisfactorios, a la vez lo cual se vea de manera inmediata
con ello podriamos vizualizar los resulatados de las desiciones tomas anteriormente,
debemos tener claro un objetivo a fin, los cual conlleva una mision y vision utilizando
valores corporativos generando estrategias de liderazgo para la transformacion de un
entorno para Centralair.

En si deberiamos ser conscientes de que nuestros cerebros deben estar

ambientados con una mision a cumpllir y para ello debemos tener centralizado: liderazgo
transformacional para poder implantar una estrategia obteniendo un ambiente laboral con
condiciones optimas, para que el empleado se sienta agusto en su entorno laboral muchas
entidades han tomado sugeriancias para la mejora continua y que mejor el modelo
TOYOTA, que se lo puede poner como ejemplo: ( el aumento de trabajadores de 10.000
lo cual le aporto un ahoro gigante de dinero alrededor de una cantidad de 300 millones de
euros).

Mediante este trabajo daremos a conocer la conceptualizacion de una

mision,vision y valores para centralair los mecanismos que utilizan para su desarrollo,
para centrarse en la transformacion de su entorno y su organización tomando desiciones
estrategicas de largo alcanze que para ello se plantearon una ecuacion (mision +
vision)=pronostico estrategico, este es uno de los tantos motivos por lo cual debria hacer
un alto en el proceso de produccion de un producto en una entidad para asi llegara a la
exelencia a un nivel maximo.
 Marco teórico
4. ¿Cómo puede la misión ayudar a transformar su misión?
Se ha escrito mucho sobre el liderazgo transformacional y sobre la tarea de liderazgo
en la implantación de la estrategia: “para implantar y ejecutar un plan estratégico, la
cultura de una organización debe estar estrechamente aliada con su estrategia .La
condición optima es contar con un ambiente laboral tan ajustado a la estrategia que las
actividades clave para esta se efectúen de manera superior”
El Cluster del Conocimiento ha incluido en alguno de sus casos de empresas avanzadas
en gestión (por ejemplo Eroski e Irizar) que la cita anterior no es solo teoría. Y aunque
todos tenemos en mente algún otro caso relevante, baste recordar aquí a las empresas
japonesas, que han superado a sus competidores accidentales en sus respectivos mercados
gracias a una cultura que inspira a sus trabajadores a hacer un trabajo superior o a aportar
más sugerencias de manera que nadie (Toyota, por ejemplo, aumento en dos años el
número de sugerencias de sus trabajadores de 10.000 a más de un millón, lo que lo aporto
un ahorro más de 300 millones de euros)
Un ejemplo próximo de utilización de la misión para ayudar a la dirección a
transformar la empresa nos lo ofrece Irizar .En Erizar la dirección no se conformó con
definir y comunicar internamente a todo su colectivo la misión, los valores y otras claves
de gestión, sino que:
 Se aseguró de que todo el personal de la misión de la cooperativa conociera
y asumiera como propio la misión y los valores definidos y que de convirtiera en su
transmisión y todas las personas con las que interactuaba: clientes, colaboradores
externos, compañeros de MBA, audiencias de conferencias múltiples, etc. En otras
palabras, el personal Irizar se empapo de los nuevos rasgos de la cultura corporativa
que destinaba dicha declaración institucional y cambio su comportamiento
corporativo en coherencia con la misma, se consiguió una visión compartida e,
intuitivamente, se empezaron a aplicar los principios citados en una organización
basada en la estrategia.
 Se alineó la organización a la estrategia, transformando las estructuras
internas (eliminando las barreras funcionales y sustituyendo las estructuras formales
de dependencia por elementos estratégicos y trabajando en equipo), el proceso de
producción, el modelo de gestión y la filosofía empresarial para adaptarlos a los
principios, valores y pautas de actuación derivados de la citada declaración
institucional-aspectos estos que quedaron recogidos en el caso del Cluster del
Conocimiento.
 Se convirtió la estrategia (por ejemplo. la derivada de la decisión de lanzar
su nuevo autocar) en el trabajo cotidiano de todos. Para alinear el personal a la
estrategia se utilizó la comunicación descendente y la definición de objetivos
personales y de equipo.
 Se abordó un profundo proceso de reflexión interna que, partiendo de estas
declaraciones institucionales y de la observación de su cultura corporativa ayudó a
 explicitar su identidad corporativa (brandprint) para alinear todavía más a su cultura
y comportamiento corporativos a su estrategia (transformación de la organización),
además de ayudarle a adecuar su imagen corporativa a su identidad corporativa
mediante la pertinente estrategia de posicionamiento (transformación de su entorno).
El Gráfico 4.3 presenta la identidad corporativa definida por el correspondiente
equipo de Irizar.
 Se puso en marcha un plan de comunicación interna para hacer partícipe a
todo su colectivo de la identidad corporativa recién definida por escrito. Entre los
múltiples canales de comunicación utilizados cabe destacar las presentaciones y
reuniones intentas. un video institucional que refleja el brandprint, y el boletín interno.
GRAFICO 4.3
CASO IRIZAR
MISIÓN
Buscamos un proyecto basado en personas trabajando en equipo y que mediante la
continua satisfacción de las personas, clientes, colaboradores externos y nuestro entorno
(sociedad y medio ambiente), permite obtener beneficios que hagan posible un
crecimiento generador de riqueza y nuevos empleos en un marco cooperativo, de
comunicación, libertad y responsabilidad.
VISIÓN
Ofrecer autocares y autobuses en todo el mundo que den seguridad y confort los
pasajeros, fiabilidad y rentabilidad a los clientes, queriendo ser una referencia de
innovación.
VALORES CORPORATIVOS
1. la fidelidad del cliente es nuestra garantía del futuro y, por ello, ha de ser nuestra
máxima prioridad.
2. Conseguir siempre la máxima competencia profesional.
3. Fomentar y gestionar el cambio. tomando iniciativas y riesgos
4. Trabajar en equipo aportando ideas
5. Centrar en los demás y merecer su confianza
6. Ser abiertos a la comunicación e información. Adquirir y compartir
conocimientos.
7. Respetar a clientes, proveedores, compañeros, entorno social y medio
ambiente.
8. Convivir en libertad aceptando las responsabilidades y asumiendo el resultado
de nuestras acciones.
9. Lograr Calidad. Fiabilidad. Servicio. Coste. Innovación. Seguridad y salud
laboral, así como compartir experiencias y tener un acercamiento al cliente.
CLAVES DE GESTIÓN
 Estrategia: Fidelidad a los clientes.
 Claves: calidad. servicio. coste. seguridad y salud laboral. orientación al cliente
y experiencia compartida.
  Modelo de gestión. Equipos multidisciplinares autogestionados. Innovación
 Proceso principal. Desde que se piensa en el cliente/mercado hasta la vida final
del autocar servido.

IDENTIDAD DE MARCA (BRANDPRINT) DE LRIZAR

 Irizar es un proyecto basado en las personas en el que nos une el sentimiento

común de hacer bien las cosas.
 Trabajamos en equipo compartiendo ideas y experiencias para dar la máxima
satisfacción a nuestro cliente y, si lo conseguimos nos sentiremos compensados.
Otro caso interesante de aplicación lo constituye lkusi (actualmente integrada en el
grupo Velatia), grupo intencional que desarrolla soluciones tecnológicas innovadoras en
el campo de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TICs). En esta
ocasión, en el proceso de reflexión interna tendente a definir el brandprint se investigó el
grado de adecuación entre la definición de misión y la cultura corporativa.
A tal efecto se puso en marcha un sondeo a una muestra representativa del personal de
la empresa, con un cuestionario estructurado en el que se planteaban -siempre según los
agentes interno investigados-cuestiones como: los valores que se consideran más
representativos de lkusi: los valores, principios y creencias más importantes de la
empresa: los factores básicos para su éxito, crecimiento y expansión; y sus elementos
diferenciadores.

En esta investigación se descubrió, entre otras cosas, que los valores dominantes
identificados por el equipo de reflexión no coincidían totalmente con los de los agentes
internos tomados como muestra representativa del personal de la empresa.

GRÁFICO 4.4
CASO IKUSI
MISIÓN DE IKUSI
lkusi es un grupo internacional, que desarrolla soluciones tecnológicas innovadoras y
creadoras de valor, orientadas al cliente, basándose en la confianza mutua y perdurable
con alta accionistas. tmba1adorea, clientes, proveedores y su entorno.
VALORES CORPORATIVOS DESTACADOS
ORGANIZACIÓN AL CLIENTE
 La orientación al cliente base del éxito futuro compartido.
Creación de valor
 En lkusi. trabajamos con el afán de crear cada vez más valor para más agentes.
IDENTIDAD DE MARCA (BRANDPRINT) DE IKUSI
 lkusi es un proyecto colectivo basado en relaciones de confianza recíproca.
 Con el compromiso de clientes, proveedores. empleados y accionistas
perseguimos la excelencia. la satisfacción de nuestros clientes y el liderazgo en el
mercado.
Con esta información, la labor de transformación de la organización para adecuarla a
la identidad corporativa es más fácil, ya que los gaps están centrados en mayor medida
en dos valores dominantes: creación de valor y orientación al cliente.
En el primer caso, mediante una adecuada política de comunicación interna, se trata
de hacer ver al personal de la empresa la importancia de la creación de valor, mientras
que en el segundo se necesita abordar programas de formación, de capacitación y de
comunicación interna que generen: la necesaria transformación de la escala de valores del
personal de lkusi; un cambio de actitudes; y, lo que es más importante, el oportuno cambio
en el comportamiento corporativo.

5. ¿CÓMO PUEDE LA MISIÓN AYUDARLE A TRANSFORMAR SU ENTORNO?

Una vez definido el brandprint tenemos las bases de la estrategia de posicionamiento
corporativo y estamos en condiciones de abordar un ambicioso plan de comunicación
externa que, entre otros fines, persiga trasladar esta identidad corporativa a los públicos
objetivo (P.O) seleccionados para cada uno de nuestros mercados estratégico-prioritarios
elegidos en el plan de marketing. En efecto:
 La empresa ha definido su papel en este proceso de comunicación al proceder a
conocerse a sí misma: cuál es su nudo de ser. que quiere llegar a ser, cómo
pensamos. cómo actuamos. que pretendemos. qué valores nos importan. etc. En
otras palabras. ha flexionado sobre su identidad corporativa. y la ha plasmado por
escrito (brandprint). Este brandprint constituye uno de los inpunt básicos del plan
de comunicación global (Gráfico 1.1).Otro ingrediente fundamental es la
 estrategia de posicionamiento que. además de ser coherente con la identidad
corporativa decidida. deberá contemplar otras directrices que emanen del plan de
marketing. Adoptadas estas decisiones. estamos en condiciones de proyectar una
imagen acorde con nuestra identidad corporativa.

 Toda empresa. desde el punto de vista de la comunicación. es un conjunto de

sistemas (estructura interna. personal, cultura corporativa. estilo de dirección,
sistema de gestión. etc.) cuyas funciones se hallan interconectadas hacia el interior
de la misma y que en conjunto actúan de algún modo sobre el entorno. La forma
como interactúan estos sistemas llevan a la empresa a conformar una personalidad
pública o identidad corporativa global. que es transmitida a través de unos
símbolos de identidad visual. de las correspondientes campañas de comunicación
externa y, por supuesto, de su comportamiento corporativo. La recepción de estos
mensajes por parte de los P.O. producirá en ellos una imagen corporativa.

 En definitiva. la empresa proyecta al exterior su personalidad. Los mensajes o

pistas de identidad que una empresa emite pueden ser de dos tipos:
visuales/gráficos y de comportamientos. Por ello cuando se habla de mensajes, el
término es un concepto mucho más amplio que una campaña publicitaria o un
eslogan o una simbología concreta. Reúne. además. comportamientos
manifestados por la empresa con sus clientes. sus proveedores. los medios de
comunicación. etc. Estos mensajes son reflejo de su identidad corporativa y
configuran, en las audiencias de los P.O. una determinada imagen de la empresa.

Sabedores de estos principios de funcionamiento, en las empresas elegidas para nuestra

ilustración (Irizar e lkusi) se ha puesto en marcha un ambicioso plan de comunicación
externa cuyos frutos darán el esperado resultado en los próximos años. Este resultado,
obviamente, tendrá una dinámica diferente en cada mercado y en cada P.0., ya que la
posición de partida no es la misma: hay mercados exteriores en los que apenas si existe
cierta notoriedad para estas marcas, mientras que en sus respectivos mercados interiores
ambas marcas gozan de excelente notoriedad e imagen de marca, al menos, en sus P,0.,
más relevantes.
6. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES PARA CENTRALAIR
Al haber ilustrado suficientemente los conceptos a tratar en este apartado con los
numerosos ejemplos expuestos a lo largo del capítulo, pasamos a enunciar la misión,
visión y valores de Centralaiar tal y como se plasmaron en el plan estratégico de la
empresa.
6.1. MISIÓN
La misión de Centralair se define en los siguientes términos:
 Dar satisfacción a nuestros clientes, empleados, accionistas y a nuestro
entorno.
6.2. VISIÓN
 A pesar de las directrices que en los primeros apartados teóricos de este capítulo hemos
dado para la definición de la visión, esta empresa prefirió enunciar la visión de una forma
más larga y descriptiva, pero muy útil para el equipo de ref1exión. Su propósito es el
mismo: enunciar lo más “gráficamente” posible cómo le gustaría a la dirección que fuera
el Centralair del año 2020.
La visión que se tiene de Centralair para el año 2020 queda formulada así:

 Comercializadora de productos técnicos de neumática (integrada o

independiente).
 Soluciones a medida (Ingeniería Neumática).
 Aire comprimido. montaje y mantenimiento.
 Centork:
 Gama propia.
 Comercializadora de productos de otros.
 Ingeniería en control de válvula.
Esta forma de enunciar la visión está permitiendo al equipo directivo de Centralair
visualizar la dirección en que tienen que movilizar los recursos y el estado deseado que
se pretende haber alcanzado en el año 2020. Por lo que resulta un enunciado válido de
visión, a pesar de su extensión y naturaleza.
6.3. VALORES CORPORATIVOS
La eficiencia económica y la mejora de nuestro entorno (empleados. accionistas,
Estado, sociedad. etc.) no son objetivos contrapuestos y son la ética de funcionamiento
de centralair.
En centralair se piensa que valores como la integridad, rentabilidad, solidaridad,
calidad, innovación, etc., siguen siendo plenamente vigentes hoy en día. Estos valores
corporativos han sido, son y deberán seguir siendo las señas de identidad de la empre.sa
tanto en un actuación interna como externa.
Una relación detallada de estos valores agrupados por temas es la siguiente:
1. Rentabilidad.
2. Liderazgo (de mercado y de producto).
3. Tecnología (I+D. innovación y creatividad)
4. Calidad.
5. Calidad de vida (confianza, humildad. integridad y lealtad)
6. Motivación (productividad. realización. responsabilidad. seguridad y trabajo).
7. Servicio
Muchas empresas suelen buscar un acrónimo para recordar sus valores corporativos,
máxime cuando su número es relativamente elevado, como es el caso. De ahí que en
centralair, la dirección resumiera sus valores con el siguiente término:
“CONFUCIOLAIR”.
 PREGUNTAS RELACIONADAS AL TEMA
1. EN EL CASO IZUSI ¿CUÁLES SON LOS VALORES CORPORATIVOS
DESTACADOS?
• ORIENTACIÓN AL CLIENTE
La orientación al cliente, base del futuro compartido.
• CREACIÓN DE VALOR
En IZUSI trabajamos con el afán de crear cada vez más valor para más agentes.
2. EN IRIZAR LA DIRECCIÓN NO SE CONFORMÓ CON DEFINIR Y
COMUNICAR INTERNAMENTE A TODO SU COLECTIVO LA MISIÓN, LOS
VALORES Y OTRAS CLAVES DE GESTIÓN, SINO QUE:

Se consiguió una visión compartida e intuitivamente se empezaron a ampliar los

principios citados en una organización basados en la estrategia.

3. ¿QUÉ ES LA CONDICIÓN ÓPTICA?

Es contar con un ambiente laboral tan ajustado a la estrategia que las actividades clave
para esta se efectúen de manera superior
4. ¿A qué se refiere con "CONFUCIOLAIR”?
Es una empresa bodeguera, independiente abierto a clientes estratégicos cuya actividad
principal es la transformación y la transformación, pero su venta su venta y suministro es
a un consumidor final

5. ¿CÓMO SE DEFINE LA MISIÓN DE CENTRALAIR?

Dar satisfacción a nuestros clientes, empleados, accionistas y a nuestro entorno.

CONCLUSIONES

 En este presente documento nos dio a conocer sobre dos casos de Irizar y IKusi
donde Ikusi desarrolla soluciones tecnológicas innovadoras y creadoras de valor,
orientadas al cliente, basándose en la confianza mutua en cambio Irizar Buscan
un proyectos basados en personas trabajando en equipo y que mediante la continua
satisfacción de las personas, clientes que permite obtener beneficios u obtener
riquezas.

RECOMENDACIONES