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Aprender o morir

Use la ciencia para desarrollar una organización de vanguardia abierta al aprendizaje


Edward D. Hess
Columbia UP, 2014

Reseña
El profesor Edward D. Hess brinda una síntesis clara de las investigaciones actuales. Si está
familiarizado con los campos del aprendizaje y el pensamiento, o con las organizaciones
abiertas al aprendizaje, reconocerá gran parte de este contenido. El resumen de Hess funciona
como un manual para aplicar las investigaciones en su vida y en su compañía. Aunque se
focaliza en conceptos y herramientas centrales, Hess también brinda explicaciones
provechosas sobre sus experiencias personales y las transformaciones que la gente
experimenta para lograr un mejor aprendizaje. Sus casos de estudio son
fascinantes. getAbstract recomienda el trabajo de Hess a educadores, gerentes, innovadores
y a quienes estén interesados en las organizaciones abiertas al aprendizaje.

En este resumen usted aprenderá


• Por qué aprender es importante;
• Qué métodos puede utilizar para lograr un mejor aprendizaje y
• Qué caracteriza a las organizaciones abiertas al aprendizaje y cómo usted puede crear una.

Ideas fundamentales
• El aprendizaje es esencial en el contexto empresarial de hoy en día.
• La gente piensa de manera rápida y automática. Así es el pensamiento del Sistema 1.
Reduzca la velocidad y piense metódicamente. Este es el Sistema 2.
• Las emociones juegan un papel importante en el pensamiento.
• Aplique herramientas como el análisis pre-mortem, el proceso de revelación, el análisis de
las suposiciones y la revisión después de la acción.
• Crear una organización abierta al aprendizaje requiere las personas, los procesos y el
ambiente adecuados.
• Contrate personas con una mentalidad abierta al aprendizaje.
• Las organizaciones abiertas al aprendizaje establecen ambientes que nutren la
experimentación y el apoyo positivo.
• Preste atención a cómo piensa y considere todas las implicancias de su lógica.
• Las organizaciones abiertas al aprendizaje promueven el compromiso de los empleados y
utilizan herramientas del pensamiento crítico.
• Las organizaciones abiertas a aprender llevan adelante conversaciones que favorecen el
aprendizaje y se enfocan en preguntar y escuchar, no en decir.
Cómo crear una organización de alto rendimiento abierta al aprendizaje

La excelencia y la innovación requieren un aprendizaje constante como individuo y


como parte de una organización abierta al aprendizaje. Los nuevos enfoques se
inspiran en la educación, la psicología y la neurociencia para integrar estudios sobre
el cambio y el rendimiento. Estos métodos pueden ayudar a su compañía a
convertirse en una organización de alto rendimiento abierta al aprendizaje
(OARAA).

“Un viaje de aprendizaje es un viaje de personas. Es una búsqueda continua de la


verdad y un viaje emocional”.
Aprender requiere evaluar las relaciones entre los estímulos y sus efectos. Por
ejemplo, uno entiende lo que ocurre cuando actúa de cierta manera al observar los
resultados. Entonces, uno construye el contexto a través del tiempo y la repetición.
Uno vincula sus observaciones entre sí, y crea relatos y desarrolla sistemas
estructurados de categorización. Estos sistemas con el tiempo funcionan
automáticamente, como un sistema operativo. Su sistema operativo interno
funciona de manera subconsciente y afecta sus percepciones y emociones.

“Nuestro sistema operativo funciona automáticamente y de manera inconsciente,


y afecta nuestras percepciones, atención, procesamiento cognitivo, aprendizaje,
emociones y comportamientos”.
Para lograr un mejor aprendizaje, usted necesita comprender su sistema. En su
libro Pensar rápido, pensar despacio, Daniel Kahneman identifica dos tipos de
pensamiento. El Sistema 1 es el pensamiento rápido y fácil, como si estuviera en
piloto automático. El Sistema 2 toma más trabajo, es más lento y se caracteriza por
un enfoque consciente. Reconocer cuándo se apoya en el Sistema 1 y cuándo necesita
el Sistema 2 requiere desarrollar habilidades de meta-cognición, es decir, pensar
sobre cómo usted piensa. Ello le permitirá traspasar los límites de sus modelos
mentales existentes.

“Aprender es básicamente el proceso por el cual cada uno de nosotros crea relatos
significativos sobre nuestro mundo, con el objetivo de que estos relatos se tornen
cada vez más precisos y así podamos actuar de manera cada vez más efectiva”.
La emoción y el pensamiento no son opuestos. Las emociones pueden interferir con
el pensamiento. Las emociones codifican los eventos etiquetándolos según su
relevancia. Por ejemplo, un presentimiento es una señal para prestar mayor
atención. Podría sentir una pulsión emocional a apresurarse, a pensar
automáticamente y dejar de lado nuevas ideas. No puede silenciar los sentimientos,
pero puede ser consciente de ellos. Se piensa y se aprende con mayor facilidad
cuando uno siente emociones positivas. La ansiedad y otras emociones negativas
limitan su enfoque. Entrenar la inteligencia emocional (IE) lo ayuda a ver,
comprender y manejar sus emociones.

“Un ambiente emocionalmente positivo permite el aprendizaje y las emociones


individuales positivas permiten el aprendizaje personal”.

Los cimientos de una organización de alto rendimiento abierta al


aprendizaje

Las OARAA cuentan con las personas, el ambiente y los procesos adecuados. Para
desarrollar una OARAA, contrate a personas con una mentalidad abierta a aprender.
Eso significa que asocian aprender con disfrutar, con mayor eficacia y autonomía
personal. Estas personas necesitan de la auto-eficacia para encarar tareas difíciles,
perseverar a pesar de los desafíos y recuperarse del fracaso, en lugar de evitar los
desafíos y abandonar con facilidad. Esas personas sienten una motivación intrínseca
y desean aprender por el aprendizaje mismo, no para obtener recompensas externas.

“Una organización abierta al aprendizaje necesita empleados que tengan la


motivación y el enfoque adecuados para aprender: una mentalidad abierta al
aprendizaje”.
No piensan que sus cualidades o habilidades personales son inmutables. Por el
contrario, creen en su habilidad para dominar nuevas áreas con trabajo arduo y
crecimiento. Se proponen dominar sus objetivos, no solo cumplirlos. En lugar de
pensar “Soy bueno en esto”, piensan “Puedo aprender esto”. Contrate a personas que
disfruten aprender y capacítelas para promover esa mentalidad. Tratar a los
empleados como personas perezosas o deshonestas por naturaleza, o darles
excesivas indicaciones no es efectivo. Asuma que las personas son honestas, están
motivadas y quieren aprender y aportar.

“Se requiere un alto grado de compromiso por parte de los empleados… para ser
una gran organización abierta al aprendizaje”.

Crear el ambiente que favorece el aprendizaje

Cree un ambiente con un enfoque sistémico que integre el aprendizaje en todos los
niveles. Incluya a todos en su compañía. Esto brinda a las personas control sobre su
aprendizaje. Las organizaciones abiertas al aprendizaje prestan atención a los
procesos de los empleados y realizan evaluaciones de 360 grados para observar y
reforzar las conductas deseadas.

“Las organizaciones abiertas al aprendizaje necesitan gerentes y líderes con auto-


eficacia”.
Los ambientes que favorecen el aprendizaje promueven un alto grado de
compromiso por parte de los empleados, y se caracterizan por el apoyo de los
supervisores, los comentarios periódicos, las oportunidades de crecimiento, el
reconocimiento de los logros y por entender cómo el trabajo de cada persona se
relaciona con la misión de la empresa. Un alto grado de compromiso y un
aprendizaje continuo son componentes importantes en estas empresas, que también
tienen líderes que funcionan como administradores, culturas con un propósito y
prácticas de contratación que se alinean con esas culturas. Las empresas con estos
elementos tienen propósitos que van más allá de hacer dinero. Sus líderes son
personas humildes que pueden enfrentar realidades difíciles. Estas empresas
promueven desde adentro y sus políticas tienen sentido para los empleados, que
pueden convertirse en una parte aún más comprometida de la organización a través
de los programas de incentivos accionarios.

“El director ejecutivo y los demás líderes y gerentes deben ser el ejemplo de
conductas y actitudes que favorezcan el aprendizaje y, de hecho, deben enseñar,
facilitar y permitir el aprendizaje”.
Los ambientes que favorecen el aprendizaje también impulsan conversaciones para
el aprendizaje, o conversaciones del Sistema 2. Usted se comunica de manera abierta
y honesta para promover la verdad y el aprendizaje, y no para defender el statu quo
o su ego. Estas humildes indagaciones se enfocan en preguntar y escuchar, no en
decir, y se producen sin una agenda. Requieren que los participantes estén presentes
de manera consciente, reconozcan su humanidad compartida y estén dispuestos a
cambiar. Esto puede ser difícil porque muchas personas carecen de práctica en
expresar su desacuerdo de manera constructiva y se sienten presionadas para
conseguir que se hagan las cosas.

“Los líderes abiertos a aprender ‘tienen que aceptar la magnitud de su ignorancia


[y] ver todo lo que pensamos que sabemos como algo condicional y sujeto a cambios
basados en nuevas evidencias… Tenemos que definir nuestro propio valor no por
lo que sabemos sino, en cambio, por intentar aprender de la mejor manera que
podamos’”.
Aténgase a lo que siente. Preste atención al lenguaje corporal y a las palabras.
Parafrasee periódicamente y pida una confirmación de que ha entendido. Resuma
los puntos que generan interrupciones, pida clarificaciones si es necesario y pregunte
para obtener más detalles. Aplique el compromiso hacia el pensamiento crítico y los
procesos específicos, en lugar de posiciones específicas. Recalque su forma de
pensar. Siga el funcionamiento de su lógica con todas sus implicancias. Disminuya
la velocidad para pensar más deliberadamente, poner a prueba cualquier suposición
y aprender de sus acciones.

“Si usted es un líder, gerente o miembro de un equipo y quiere transformar su


organización, el mejor consejo que puedo darle es que se transforme usted mismo
primero”.

Decisiones preparadas por reconocimiento


Gary Klein, pionero en la toma naturalista de decisiones, brinda herramientas del
pensamiento crítico en su modelo de decisiones preparadas por reconocimiento.
Klein observó a personas, por ejemplo, bomberos, que trabajan en ambientes de alta
velocidad que les exigen tomar decisiones importantes. Descubrió que estas
personas no toman en cuenta múltiples respuestas e intentan elegir entre ellas o
adoptar la primera opción posible. Al contrario, identifican una solución posible y
realizan un simulacro mental. Calculan resultados posibles y atienden las
advertencias de la experiencia. Si no hay advertencias que los disuadan, entonces
actúan, prestando atención mientras lo hacen. Si algo no parece andar bien, intentan
un camino alternativo y lo prueban de la misma manera.

“Se pueden construir lazos de la confianza que aumenten la predisposición a


aprender y la efectividad del aprendizaje. Para cambiar, la gente tiene que superar
sus miedos”.
El análisis pre-mortem es otra herramienta del pensamiento crítico, un proceso de
pensamiento que toma en cuenta una mirada retrospectiva antes de comprometerse
a actuar. Cuando esté por hacer algo, imagine que ya lo ha hecho, y que fracasó.
Identifique por qué. Esto lo ayuda a lograr una visión equilibrada y realista, expone
sus prejuicios y lo ayuda a detectar y solucionar posibles inconvenientes. Klein
también utiliza el proceso de revelación, que consiste en disminuir la velocidad
conscientemente para evaluar y mejorar su pensamiento. En lugar de correr a actuar,
busque datos que contradigan su posición o que pueda haber omitido. Pregunte si
hay algo nuevo o inusual para integrar. ¿Qué ocurre cuando reformula sus preguntas
o el problema que lo ocupa? Enumere toda la información que puede refutar su
perspectiva. Revise sus señales internas: ¿qué le dice su instinto?

“Creo que muchos de ustedes piensan que aprenden bien. Puede ser que este libro
plantee preguntas al respeto”.
Para pensar de manera crítica, necesita identificar las suposiciones que
fundamentan sus creencias. Enuncie su creencia. Pregunte sobre qué suposiciones
se basa y cuáles son los pasos en su razonamiento que las justifican. ¿Hay suficientes
datos para sostenerlas? ¿Necesita más o mejores datos? El ejército de EE.UU. brinda
una herramienta aplicable: la revisión después de la acción. Después de una
campaña, reúnase con su equipo para repasar lo que ocurrió. ¿Cuál fue el resultado?
¿Qué funcionó y qué no? ¿Por qué? ¿Qué puede aprender de sus elecciones?

“Aprender requiere que las personas y las organizaciones cambien”.

Lecciones de tres organizaciones abiertas al aprendizaje

Las organizaciones abiertas al aprendizaje son positivas y comprometidas;


comparten varios principios centrales. Sus líderes actúan como ejemplos del
aprendizaje personal y nunca presuponen que las personas son tontas o carecen de
motivación, sino que quieren aprender y cumplir. Están abiertos al cambio personal,
promueven una cultura del pensamiento crítico y conversaciones para el
aprendizaje. Estos líderes dominan las tres meta-destrezas de la auto-gestión. La
primera es la meta-cognición, que implica manejar cómo piensa y saber cuándo
pasar del Sistema 1 al 2. La segunda es la meta-comunicación, es decir, ser consciente
de los mensajes que transmite, y las meta-emociones, es decir, manejar y ayudar a
otros a manejar el miedo al fracaso, al castigo y a no gustar.

United Parcel Service (UPS) demuestra cómo convertirse en una organización


abierta al aprendizaje y aplicarlo a gran escala. UPS es un servicio internacional de
entregas con principios metódicos para el auto-perfeccionamiento. Se convirtió en
una organización abierta al aprendizaje mediante una serie de pasos como contratar
expertos para estudiar la eficacia de sus productos y comprometerse con su gente y
sus valores. Su cultura persigue el perfeccionamiento, mide todo, permite que los
empleados cambien de puesto y asciende periódicamente a los empleados de
choferes a gerentes.

La corporación de programas informáticos Inuit brinda un ejemplo más desafiante


de una organización abierta al aprendizaje. Su primera ventaja en el mercado
provino de la facilidad de uso de sus programas informáticos. Cuando el mercado
maduró, esa ventaja no fue suficiente. Intuit tuvo que transformar la forma en que
su gente desarrollaba nuevos productos. Adoptó el pensamiento para el diseño y
estableció métodos compartidos y metas compartidas, como crear productos para
deleitar a la gente. Intuit se comprometió a una innovación impulsada por los
clientes y a diseminar el pensamiento para el diseño por toda la empresa. La
compañía seleccionó a 10 empleados para que asesoraran a otros y capacitó a su
personal mediante un proceso de tres estadios.

Intuit busca lograr empatía con los clientes para comprender qué desean. Cuando su
personal genera ideas para productos, Intuit amplía la selección, considera varias
opciones antes de elegir una para probar y usa la experimentación rápida para
probar ideas. Un equipo identifica la idea, que articula la necesidad del cliente, el
problema y la posible solución. El equipo hace el seguimiento en un acto de fe en el
cual los miembros identifican qué comportamiento de los clientes tiene que repetirse
para que funcione la solución propuesta. Intuit experimenta para determinar
cuántos clientes se comportarán como predice que lo harán. El equipo encargado del
diseño establece un criterio numérico mínimo de éxito para evaluar el experimento.
Los equipos de Inuit estudian los resultados para ver si se ha probado la hipótesis.
Buscan respuestas anómalas e identifican barreras en la ejecución.

Ray Dalio, fundador del fondo de cobertura Bridgewater, se propuso convertir a la


empresa en una máquina de aprender. Dalio trabajó como caddie de golf. Escuchó a
los golfistas y decidió que invertir en acciones era una forma sencilla de hacer dinero.
También aprendió cuán rápido podía perderlo. Esto lo llevó a una visión del mundo
que todavía perdura. En la universidad, estudió meditación, que es intrínseca al
enfoque de Bridgewater. Al comenzar su negocio de inversiones, analizó sus razones
para cada transacción, monitoreando los resultados e investigando que funcionaba
y por qué. Elaboró sus interpretaciones y las convirtió en los algoritmos que llevaron
adelante la plataforma de inversiones internacionales de Bridgewater. Sus prácticas
centrales incluyen buscar el origen de todos los resultados y realizar muchas
pequeñas apuestas sin arriesgar todo con grandes inversiones. Así es cómo
Bridgewater desarrolló el fondo de cobertura posiblemente más exitoso de la
historia.

Su búsqueda de la verdad diferencia a Bridgewater del resto. Dalio hace un


seguimiento de los patrones históricos y los comparte con sus empleados. Articula
las prácticas de inversión de la compañía y establece los principios que guían sus
acciones y las interacciones de sus empleados. Pone énfasis en la transparencia
radical: procesos abiertos e interacciones honestas. Bridgewater graba las reuniones
y cualquier empleado puede verlas. Los empleados discuten sus mayores debilidades
y cualquiera en la compañía puede hablar abiertamente con otros empleados sobre
estas debilidades, sus procesos o decisiones recientes. El resultado es una cultura en
la cual las personas cometen errores pero no se sienten amenazadas, y luchan por la
racionalidad y el aprendizaje. La responsabilidad individual y el análisis objetivo de
todas las acciones y posiciones son valores supremos.