Manual 2019 05 Logistica (1854) PDF

Logística
LOGÍSTICA 2
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

LOGÍSTICA 3
Índice
Presentación
Red de contenidos
Unidad de Aprendizaje 1
FUNDAMENTOS DE LOGÍSTICA
1.1 Tema 1 : Logística
1.1.1 : Introducción
1.1.2 : Conceptos básicos
1.2 Tema 2 : Planeación de la logística y de la cadena de

1.2.1 : Planeación
1.2.2 : Estrategias
1.2.3 : Atención al cliente
1.2.4 : Sistema logístico de información
1.3 Tema 3 : Medición del desempeño y mejoras de proc

1.3.1 : Medición del desempeño y mejoras
1.3.2 : Logística Inversa
LABORATORIO: GESTIÓN DE PEDIDOS
2.1 : Gestión de Pedidos
PROCESO DE COMPRAS 61
3.1 Tema 4 : Gestión de compras 63
3.1.1 : Proceso de compras y su rol en la generación de valor de la 63
cadena de suministros
3.1.2 : Planificación y control de las compras y de la rotación de los 68
materiales
3.1.3 : Rotación de materiales 74
3.1.4 : Cantidad y Momento de Pedido 77
3.1.5 : Fuentes de Suministros 83
LABORATORIO – CONTROL DE INVENTARIOS 89
4.1 : Control de Inventarios 91
PROCESO DE ALMACENAMIENTO 93
5.1 Tema 5 : Almacenamiento
5.1.1 : Proceso de Inventarios
5.1.2 : Planeamiento de Almacenes
5.1.3 : Manejo Operativo de Almacén
5.1.4 : Manejo de los Materiales y Empacado
5.1.5 : House keeping y Cross Docking
LABORATORIO – LISTA DE MATERIALES 137
6.1 : Lista de materiales 139
PROCESO DE TRANSPORTE 141
CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

LOGÍSTICA 4
7.1 Tema 6 : Principios y Participantes del

7.1.1 : Funciones del transporte
7.1.2 : Participantes del transporte
7.1.3 : Regulación del transporte
7.1.4 : Transportación internacional
7.2 Tema 7 : Outsourcing del transporte

7.2.1 : Manejo del transporte
7.2.2 : Estructura del transporte
7.2.3 : Programación y diseño de rutas
LABORATORIO – PROCESAMIENTO DE ÓRDENES DE COMPRA 185
8.1 : Procesamiento de Órdenes de Compra 187
JUST IN TIME 191
9.1 Tema 8 : Just in time (JIT) 193
9.1.1 : Definición 193
9.1.2 : Áreas de atención 194
9.1.3 : Elementos de filosofía 195
9.1.4 : Beneficios y ventajas 197
9.1.5 : La implementación del JIP 200
9.1.6 : Vínculos con proveedores 203
9.1.7 : JIP y la administración de inventarios 209
LABORATORIO – PROCESAMIENTO DE ORDENES DE RECEPCIÓN 213
10.1 : Procesamiento de Órdenes de Recepción 215
SISTEMAS DE INFORMACIÓN LOGÍSTICO 219
11.1 Tema 9 : Sistemas de Información Logístico 221
11.1.1 : Sistema MRP- Materiales Requirement Planning 221
LABORATORIO – COSTOS DE IMPORTACIÓN 243
12.1 : Costos de Importación 245

LOGÍSTICA 5
Presentación
El curso de Logística pertenece al área de Gestión y Negocios, y se dicta en todas las
carreras de gestión. El curso brinda un conjunto de herramientas que permitirán a los
alumnos gestionar los procesos de compras, almacenes y transporte con cual lograrán
una efectiva contribución dentro del proceso de la cadena de suministro para el logro de
los objetivos de la Empresa.
El manual ha sido diseñado bajo la modalidad de unidades de aprendizaje, las que se

desarrollan en sesiones semanales. En cada una de las unidades, se especifican los
logros que el alumno deberá alcanzar. Por último, se proponen actividades que deberán
desarrollarse en cada sesión para reforzar lo aprendido en la clase.
Este manual presenta información relevante referida al contenido del curso de Logística.
Además, recopila la información de varios autores como sus aportes y contribuciones al
enfoque moderno de los sistemas de logística. Asimismo, describe como la Logística
está inmersa en la cadena de suministro y desarrolla los procesos principales de la
logística: compras, almacén y transporte. Finalmente, también se incluye el tema de la
filosofía Just In Time (JIT).

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Red de contenidos
Logística
Planeación de la logística y
Fundamentos de Logística de la cadena de suministros
Medición del desempeño y

Gestión de Pedidos mejoras de procesos
Proceso de Compra Gestión de compras
Control de Inventarios
Proceso de almacenamiento Almacenamiento

LOGÍSTICA
Lista de materiales
Principios y participantes del
transporte
Proceso de Transporte
Outsourcing del transporte
Procesamiento de órdenes de
compra
Just in time Just in time JIT
Procesamiento de órdenes de
recepción
Sistemas de información
Sistemas de Información Logístico Logístico
Costos de importación

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LOGÍSTICA
LOGROS DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno identifica los requerimientos del cliente y reconoce
los elementos básicos de la logística.
TEMARIO
1.1 Tema 1 : Logística
1.1.1 : Introducción
1.1.2 : Conceptos básicos
1.2 Tema 2 : Planeación de la logística y de la cadena de suministros

1.2.1 : Planeación
1.2.2 : Estrategias
1.2.3 : Atención al cliente
1.2.4 : Sistema logístico de información
1.3 Tema 3 : Medición del desempeño y mejoras de procesos

1.3.1 : Medición del desempeño y mejoras
1.3.2 : Logística Inversa
ACTIVIDADES PROPUESTAS
o Los alumnos reconocen las principales etapas del proceso Logístico.
o Los alumnos identifican los requerimientos del cliente interno y externo
con respecto a la logística.

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1.1 LOGÍSTICA
1.1.1 Introducción
Esta área de la administración ha sido denominada con muchos nombres, como por
ejemplo: “distribución física”, “administración de materiales”, “administración de la trans-
portación”, “logística” y, ahora, “administración de la cadena de suministros”. Este tema
del negocio puede incluir todas o algunas de las siguientes actividades: compras,
almacenaje, transportación, estándares de servicio al cliente y producción.
Tan remotamente como lo registra la historia, los bienes que las personas necesitaban
no se producían en el lugar donde querían que se consumieran, o no eran accesibles
cuando la gente los quería consumir. La comida y otras mercancías útiles o de
conveniencia estaban ampliamente dispersas y sólo disponibles en abundancia en
ciertas épocas del año. Los antiguos podían consumir los bienes en su ubicación
inmediata o moverlos a un lugar preferido, almacenándolos para usarlos más tarde. Sin
embargo, como todavía no existían transportes y sistemas de almacenamiento bien
desarrollados, el movimiento de los bienes estaba limitado a lo que un individuo pudiera
mover personalmente, y el almacenamiento de las mercancías perecederas era posible
sólo por un breve espacio de tiempo. El sistema limitado de movimiento-
almacenamiento, por lo general, obligaba a las personas a vivir cerca de las fuentes de
producción y a consumir más bien un rango estrecho de bienes.
Ejemplo
Los consumidores de Estados Unidos y de Corea del Sur compran reproductores de

DVD y software de computadoras. A causa de las diferencias en los costos de mano de
obra local, las tarifas, el transporte y la calidad del producto, el precio efectivo para los
consumidores diferirá, según se muestra en la tabla 1.1.
Un consumidor de Corea del Sur y uno de Estados Unidos (en este caso, la economía
de ambos países), deberían pagar un total de $1,450.00 para satisfacer sus
necesidades.
Software de
Reproductor de
Ubicación del Consumidor procesamiento Total
DVD
de textos
Corea del Sur $250 $500 $ 750
Estados Unidos $400 $300 $ 700
Las economías $ 1,450

Tabla 1.1
Precios al consumidor al comprar sólo productos producidos localmente
Corea del Sur tiene bajos costos de mano de obra para hacer reproductores de DVD,
en tanto que Estados Unidos tiene la ventaja de producir software de bajo costo y alta
calidad. Si se tiene la posibilidad de disponer de un transporte económico y seguro,
existe ventaja económica al especializarse en el producto que pueda realizarse de la
manera más barata y comprar el otro producto al otro país.
En la tabla 1.2, se puede ver el estado económico una vez revisado. Los consumidores
de ambos países ahorrarían $1,450 -1,200 = $250. Un transporte costoso impediría a
los países comerciar unos con otros y obtener ventajas económicas comparativas, ya

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que el precio en tierra de los productos importados sería más alto que el de los
disponibles localmente.
Software de
Reproductor
Ubicación del Consumidor procesamiento Total
de DVD
de textos
Corea del Sur $250 $350 b $ 600
Estados Unidos $300 a $300 $ 600
Las economías $ 1,200

Tabla 1.2
Precios al consumidor al comprar productos importados de otra localidad.
a
Importado de Corea del Sur
b
Importado de Estados Unidos
Con el mejoramiento de los sistemas de logística, el consumo y la producción

comenzaron a separarse geográficamente. Las regiones se especializaron en aquellas
mercancías útiles o de conveniencia que podían producirse con más eficacia. El exceso
de producción pudo transportarse económicamente a otras zonas de consumo (o de
producción) y los bienes necesarios que no se producían localmente, se importaban.
Este proceso de intercambio cumple con el principio de la ventaja comparativa.
Cuando se aplica este mismo principio a los mercados mundiales, ayuda a explicar el
alto nivel de comercio internacional que tiene lugar hoy en día. Los sistemas de logística
eficientes permiten a los negocios del mundo tomar ventaja del hecho de que las tierras
y las personas que las habitan no son igualmente productivas.
La logística es la esencia del comercio. Contribuye a aumentar el estándar económico de vida

de todos nosotros. Las actividades de logística proporcionan el puente entre las ubicaciones de
producción y las de mercado, separadas por el tiempo y la distancia.
Aunque la dirección coordinada de la logística no se había practicado de manera general

sino hasta hace poco tiempo, la idea se remonta al menos a 1844. En los escritos del
ingeniero francés Jules Dupuit, la idea de comerciar un costo por otro (costos de
transporte por costos de inventario) era evidente en la selección entre transporte
terrestre y acuático.
El primer libro de texto en sugerir los beneficios de la dirección coordinada de la logística

apareció alrededor de 1961 (Phisical Distribution Management: Logistics Problems of
The Firm, E.W . Smykay, D.J. Bowersox & F.H. Mossman (USA N.Y. Macmillan, 1961
La dirección eficaz de estas actividades es el tema principal de este manual. Por lo tanto,
la logística busca gerenciar estratégicamente la adquisición, el movimiento, el
almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de
información asociado, a través de los cuales la organización y su canal de distribución
se encauzan de modo tal que, la rentabilidad presente y futura de la empresa es
maximizada en términos de costos y efectividad.
La logística determina y coordina en forma óptima el producto, el cliente, el lugar y el

tiempo correctos. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol
de la logística será precisamente satisfacerla.
1.1.2 Conceptos básicos

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Cadena de suministro
Es la secuencia de procesos e información de negocios que proporciona un producto o

un servicio desde los proveedores hasta manufactura, y distribución hasta el cliente.
Una empresa puede identificar sus cadenas de suministro si primero selecciona un
grupo de productos. A continuación, debe trazar el flujo de los materiales y de la
información del cliente final (usuario final) en forma inversa y hasta el sistema de
distribución para llegar al fabricante y, luego, a los proveedores y a las fuentes de
materia prima. Esta cadena completa de actividades y procesos se conoce como cadena
de suministro para ese grupo de productos.
Una empresa grande contará con varias cadenas de suministro. En una empresa de
muchas divisiones, con muchos grupos de productos, puede haber distintas cadenas de
suministro. Por ejemplo, las grandes empresas como Procter & Gamble o General
Electric pueden utilizar entre 50 y 100 cadenas de suministro para llevar sus productos
al mercado. Algunas de ellas utilizan la distribución a través de almacenes de propiedad
de la empresa, otras emplean la distribución directa, otras a la manufactura externa, y
otras más a los sitios de manufactura internos. Existen muchas formas distintas de
organizar los elementos en una cadena de suministro.
Alcance de la moderna cadena de suministros
La administración de la demanda
Constituye una consideración importante, que a menudo se pasa por alto en la

administración de las cadenas de suministro. En realidad es el otro lado de la moneda
en la administración de las cadenas de suministro y resulta esencial para controlar los
niveles de demanda en el sistema. Se considera que la administración de la demanda
resulta igualmente importante para la administración de la cadena de suministro en lo
que se refiere al manejo del flujo de materiales y servicios. La demanda se puede
manejar con mecanismos tales como productos, fijación de precios, promoción y
distribución, tareas que generalmente se le asignan a Marketing.
Administración de logística
Cuando la administración de logística se define ampliamente, resulta idéntica a la

administración de la cadena de suministro.
El resurgimiento del interés en las cadenas de suministro puede remontarse a empresas

tales como Hewlett-Packard, que se dio cuenta de que muchos de sus activos se
encontraban relacionados en los inventarios y que los tiempos totales de suministro
estaban obstaculizando las mejoras en el desempeño. Muchas otras empresas han

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adoptado programas para la excelencia en la cadena de suministro, entre las que se

cuentan 3M, Procter & Gamble, 14otorota, Super Valué y Federal Express. Los
conceptos relativos a las cadenas de suministro han penetrado todas las industrias,
como la de ventas al menudeo, bienes de consumo, automóviles y manufactura.
Proveedores Proveedores Fábricas Almacenes Vendedores Clientes
Administración de la cadena de suministro (Supply Chain Management) SCM
Es la planeación, el diseño, la ejecución y el control del flujo de información y materiales

a lo largo de la cadena de suministro para poder cumplir los requerimientos del cliente
en forma eficiente, ahora y en el futuro. El circuito de retroalimentación de la información
es crítico para la administración eficiente de la cadena de suministro. Los retrasos en la
información pueden provocar fluctuaciones en los pedidos y movimiento poco eficiente
de los materiales.
Canal de distribución
Es la ruta desde el productor en adelante a través de los distribuidores y hasta llegar al

cliente.
Adviértase que el canal de distribución, término que con frecuencia se utiliza en

mercadotecnia, es solamente una parte de la cadena de suministro. Constituye la parte
de enfrente de la cadena de suministro desde el productor hasta el consumidor.
Logística
Es la parte del proceso de la cadena de suministros, que planea, lleva a cabo y controla
el flujo y almacenamiento efectivos de bienes y servicios, así como de la información
relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de satisfacer
los requerimientos de los clientes. La logística se concentra en colocar productos y
servicios donde se requieren en el momento preciso que se necesitan, esto ocurre en
todo el mundo, las 24 horas del día, los 7 días a la semana, durante las 52 semanas al
año. Es difícil visualizar el logro de la mercadotecnia, la fabricación o el comercio
internacional sin la logística. Casi todos los clientes, cuando adquieren artículos —con
un minorista, por teléfono o a través de Internet— esperan que la entrega del producto
se haga de acuerdo con lo prometido. De hecho, esperan una logística oportuna sin
errores cada vez que hacen un pedido. Tienen muy poca o ninguna tolerancia para fallas
en el desempeño. La logística añade valor a los productos o servicios esenciales para
la satisfacción del cliente y para las ventas. Esta cadena proporciona el sistema para la
empresa y sus proveedores con el fin de que juntos entreguen bienes, servicios e
información de manera eficiente, eficaz y relevante para los clientes.

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Objetivos de logística
Los sistemas de flujo logístico se optimizan generalmente para uno de varios objetivos:
1.- Evitar la escasez de los productos.

2.- Reducir al mínimo el costo del transporte,
3.- Obtener un bien en un tiempo mínimo o almacenaje mínimo de bienes (en tiempo y
cantidad).
Procesos básicos de logística
Procesamiento de pedidos (COMPRAS): Compras optimizará los costos de flujo de

materiales desde los proveedores hasta la cadena de distribución con el criterio JIT. La
coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra son
calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio.
Gestión de Inventarios (ALMACENES): Los factores que intervienen en el proceso de

almacenes son los siguientes: elección de la ubicación, diseño, descarga, recepción,
almacenaje, seguridad y mantenimiento.
Transporte (TRANSPORTE): Los factores que intervienen en el proceso de almacenes

son entre otros: medios de transporte, costos, rutas, outsourcing, documentación,
embalaje, manipulación en carga y descarga.
Servicio al cliente (CMR): Los factores que intervienen en el CMR son los siguientes:
grado de certeza, grado de confiabilidad, grado de flexibilidad, aspectos cualitativos, la
mejora continua,
Just in time (Jit): El JIT forma parte de las actividades logísticas. Es una filosofía de
administración que se esfuerza en eliminar desperdicio por producir la parte correcta en
el lugar correcto en el tiempo correcto. El desperdicio resulta de alguna actividad que
agrega costo sin agregar valor JIT (también conocido como apoyo de producción).
Sistemas de información: Ya que la información es lo que mantiene el flujo logístico

abierto, a su vez la tecnología de la información parece ser el factor más importante
para el crecimiento y desarrollo logístico. Un sistema de órdenes es el enlace entre la
compañía, los proveedores y clientes; sin embargo, la información como cualquier
recurso empresarial está sujeta al análisis de transacciones, a su vez la simulación
permite tomar decisiones rápidas y efectivas.
La logística de las tiendas virtuales
Las denominadas "Tiendas virtuales" o "Tiendas on-line" son aquellas que hacen
negocios a través de Internet. A través de ellas, cualquier cliente puede comprar desde
una casa hasta una enorme variedad de artículos, tales como libros, artículos
deportivos, componentes de ordenador, billetes de avión, etc. Dichos artículos le son
enviados a su propio domicilio, ya sea por correo o a través de operadores logísticos.
Uno de los grandes retos que tiene este tipo de comercio para desarrollarse es la
logística, pues los pedidos que hacen los clientes normalmente son de pocas unidades,
lo cual encarece su transporte.
Los operadores logísticos que desarrollan su actividad en la distribución de productos

de tiendas on-line, funcionan de la siguiente forma:

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1. Se recoge el pedido que el cliente ha realizado a la tienda on-line.

2. Se asigna un contenedor a cada pedido recibido.
3. En este contenedor, se van depositando los artículos que componen el pedido. Estos
artículos pueden estar en stock (los más populares), o bien se deben pedir al
proveedor.
4. Si un pedido no se puede completar en un plazo de tiempo, se preguntará al cliente
si desea un envío parcial, o bien si desea esperar hasta que se complete.
5. Una vez el pedido se ha completado, o el cliente solicita su envío parcial se
procederá a llevárselo a su domicilio.
Actividades
1. Con un gráfico, determine las operaciones que se llevan a cabo en el operador
logístico desde que recibe el pedido hasta que llega a la casa del cliente de la tienda
on-line.
2. Explique por qué el operador logístico puede reducir los costes de distribución del
artículo. Compare el empleo de este operador con la alternativa de que la tienda on-
line decidiera almacenar y distribuir los productos por sí misma.
La Logística Integrada
Fue en gran medida, la falta de coordinación entre las ventas y la producción, la que dio
lugar a la aparición de la logística en las empresas, como medio de resolver el conflicto
entre dichas actividades, integrando, sirviendo la misma de nexo necesario entre la
demanda del mercado y las actividades de producción de la empresa.
Este paso intermedio entre el punto de producción y la demanda, tiene como objetivo
mantener la disponibilidad de las mercancías de cara al usuario, a la vez que
proporciona la flexibilidad necesaria a las áreas de producción y logística en su
búsqueda de métodos de fabricación y distribución más eficientes.
Es el conjunto de técnicas y medios destinados a gestionar los flujos de materiales e

información, siendo su objetivo fundamental la satisfacción de las necesidades en
bienes y servicios de un cliente y/o mercado, en calidad, cantidad, lugar y momento;
maximizando la satisfacción del cliente y la flexibilidad de respuesta, y minimizando los
tiempos de respuesta y los costos.
La logística agrupa las actividades que ordenan los flujos de materiales, coordinando
recursos y demanda para asegurar un nivel determinado de servicio al menor costo
posible.
Dentro de las actividades de logística, las que más costo absorben son almacén y
transporte. La experiencia y los estudios desarrollados indican claramente que cada una
de ellas representa, aproximadamente, de la mitad a las dos terceras partes del costo
logístico total. En tanto que, el almacenamiento añade “valor tiempo” al producto, el
transporte añade “valor situación”. Un tema crucial es el control de inventarios, puesto
que generalmente no es factible o práctico producir y vender de forma instantánea o
inmediata. El otro tema crucial está dado por el transporte, un factor esencial para
cualquier empresa, ya que ninguna podría operar sin prever el desplazamiento de sus
materias primas y/o sus productos finales.
La última actividad clave es el procesamiento de pedidos. En comparación con los

costos de transporte y almacenamiento, el procesamiento de pedidos constituye una
parte importante del tiempo total de recepción por parte del cliente de los productos o
servicios solicitados.

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Es dentro de este marco donde las presiones competitivas de un economía cada vez
más globalizada, se mueven en el sentido de incorporar la logística como un
componente estratégico dentro de la organización; y la mejor forma de lograr la
excelencia en la logística al servicio de la empresa es Implantando el kaizen en las
empresas.
Clasificación de los Operadores Logísticos
La especialización de la logística se traduce por el crecimiento de la parte

subcontratada. Así, las empresas industriales, de servicios y comerciales se concentran
en sus oficios (core business).
Se puede clasificar a los operadores logísticos en función del grado de subcontratación

de sus servicios.
1. Los 1PL (First Party Logistics): subcontratado solo el transporte.

2. Los 2PL (Second Party Logistics): subcontratado el transporte y el almacenamiento.
3. Los 3PL (Third Party Logistics): subcontratado la resolución de problemáticas más
globales: puesta en marcha de herramientas (transporte y almacén), puesta a
disposición de conocimientos y sistemas para conseguir el objetivo de la empresa-
cliente.
4. Los 4PL (Fourth Party Logistics): subcontratación más amplia: el operador logístico
se responsabiliza de la optimización de una cadena completa incluyendo la
empresa-cliente (almacenes), los clientes de la empresa-cliente (transporte) y los
proveedores (compras) de la empresa-cliente.

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Resumen
1. La logística es la esencia del comercio. Contribuye para aumentar el estándar
económico de vida de todos nosotros. Las actividades de logística proporcionan el
puente entre las ubicaciones de producción y las de mercado, separadas por el
tiempo y la distancia.
2. La cadena de suministro es la secuencia de procesos e información de negocios

que proporciona un producto o un servicio desde los proveedores hasta
manufactura, y distribución hasta el cliente.
3. También la logística es la parte del proceso de la cadena de suministros, que

planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento efectivos de bienes y
servicios, así como de la información relacionada, desde el punto de origen hasta el
punto de consumo con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes.
4. Procesos básicos de logística
Procesamiento de pedidos (COMPRAS): Compras optimizará los costos de flujo

de materiales desde los proveedores hasta la cadena de distribución con el criterio
JIT. La coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de
compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección y servicio.
Gestión de Inventarios (ALMACENES): Los factores que intervienen en el proceso

de almacenes son elección de la ubicación, diseño, descarga, recepción,
almacenaje, seguridad y mantenimiento.
Transporte (TRANSPORTE): Los factores que intervienen en el proceso de

almacenes son medios de transporte, costos, rutas, outsourcing, documentación,
embalaje, manipulación en carga y descarga.
Servicio al cliente (CMR): Los factores que intervienen en el CMR son el grado de
certeza, grado de confiabilidad, grado de flexibilidad, aspectos cualitativos y la
mejora continua,
Si desea saber para ampliar los temas, puede consultar los siguientes enlaces:
o www.gestiopolis.com/recursos3/docs/mar/log1cll.htm
o www.mailxmail.com/curso/vida/conceptualizaciondelogistica/capitulo23.htm
o www.monografias.com/trabajos15/logistica/logistica.shtml

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1.2 PLANEACIÓN DE LA LOGÍSTICA Y DE LA CADENA DE

SUMINISTROS
Triángulo de la toma de decisiones logísticas.
1.2.1 Planeación
Principales áreas de planeación: La planeación logística aborda cuatro áreas

principales de problemas: niveles de servicio al cliente, ubicación de instalaciones,
decisiones de inventario y decisiones de transportación, debido al impacto que tienen
las decisiones en estas áreas sobre las utilidades de la empresa, el flujo de efectivo y
las reinversiones.
Objetivos de servicio al cliente: En mayor medida que cualquier otro factor, el nivel
proporcionado de servicio logístico al cliente afectará en forma notable el diseño del
sistema. Los bajos niveles de servicio permiten inventarios centralizados en sólo unas
cuantas ubicaciones y también permiten el uso de formas de transporte menos costosas.
Los altos niveles de servicio, por lo general, requieren justamente lo contrario. Sin
embargo, cuando se presionan los niveles hacia sus límites superiores, los costos de
logística se elevarán a una razón desproporcionada con respecto del nivel de servicio.
Por ello, la primera preocupación en la planeación estratégica de logística deberá ser el
adecuado establecimiento de los niveles de servicio al cliente.
Estrategia de ubicación de instalaciones: La disposición geográfica de los puntos de

abastecimiento y de sus puntos de contratación crea un bosquejo para el plan de
logística. El establecimiento del número, ubicación y tamaño de las instalaciones y la
asignación de la demanda de mercado determinarán para ellos las rutas por medio de
las cuales se dirigirán los productos al mercado. El ámbito adecuado para el problema
de ubicación de instalaciones es incluir todos los movimientos de producto y sus costos
asociados a medida que éstos se presentan, desde las ubicaciones de la planta,
proveedor, o puerto a través de los puntos de almacenamiento intermedio y hacia las
ubicaciones del cliente. La asignación de la demanda que se atenderá directamente
desde las plantas, proveedores y puertos o el direccionamiento de ella a través de
puntos de abastecimiento seleccionados, afectará los costos de distribución totales. La
búsqueda de asignaciones de costos más bajos, o en forma alternativa, las asignaciones
de utilidad máxima, son la esencia de la estrategia de ubicación de instalaciones.

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Decisiones de inventario: Las decisiones de inventario se refieren a la forma en que

se manejan los inventarios. La asignación de inventarios (entrada) a los puntos de
almacenamiento contra la salida (pulling) hacia los puntos de almacenamiento mediante
reglas de reabastecimiento de inventario, representan dos estrategias. La ubicación
selectiva de distintos artículos en la línea de producción en los almacenes de planta,
regionales o de campo, o la administración de los niveles de inventario mediante el uso
de distintos métodos de control de inventario perpetuo, son otras estrategias. La política
particular utilizada por la empresa afectará la decisión de ubicación de instalaciones, y
por tanto, esta política deberá ser considerada en la estrategia de logística.
Estrategia de transporte: Las decisiones de transporte pueden incluir la selección del

modo de transporte, el tamaño del envío y al establecimiento de rutas, así como la
programación. Estas decisiones son influidas por la proximidad de los almacenes a los
clientes y a las plantas, lo cual, a su vez, afecta la ubicación de almacenes. Los niveles
de inventario también responden a las decisiones de transporte mediante el tamaño del
envío.
Niveles de Planeación
La planeación estratégica se considera de largo alcance, donde el horizonte de tiempo

es mayor de un año. Contempla la elección de la estrategia a ser aplicada.
La planeación táctica implica un horizonte de tiempo intermedio, por lo general menor

de un año.
La planeación operativa es una toma de decisiones de corto alcance con decisiones

que con frecuencia se toman sobre la base de cada hora o a diario.
La cuestión es cómo mover el producto de manera más eficaz y eficiente a través del
canal de logística estratégicamente planeado.
Metodología de la planeación Operativa: Incluso para las industrias establecidas los

requerimientos de mercados, demanda, costo y servicios de una empresa cambian con
rapidez en respuesta al comportamiento de los clientes y los competidores. Para atender
dicho cambio, las empresas suelen enfrentar preguntas como las siguientes:
• ¿Cuántos almacenes debe utilizar nuestro sistema logístico y dónde deben

ubicarse?
• ¿Cuáles son las soluciones intermedias de inventario/servicio para cada almacén?
• ¿Cuáles tipos de equipo de transporte deben utilizarse y cómo se establecen los
itinerarios de los vehículos?
• ¿Se justifica la inversión en una nueva tecnología para manejo de materiales?
Proceso general de Planificación operativa. Consiste en el siguiente Método de tres

fases:
Fase I
• Valoración de la factibilidad
• Planificación
Fase II
• Suposiciones y recopilación de datos
• Análisis

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Fase III
• Desarrollo de recomendaciones
• Implementación
FASE I: Definición del problema y planificación
La fase I de diseño y planificación del sistema logístico proporciona la base para el

análisis general. Una definición y un plan detallados y bien documentados son
esenciales para todo lo que sigue.
Valoración de la factibilidad
El diseño y la planificación de la logística deben comenzar con una evaluación

pormenorizada de la situación operativa actual de la empresa. El objetivo es comprender
las características del ambiente, el proceso y el desempeño del sistema actual. Se
conoce como valoración de la factibilidad, la cual incluye un análisis situacional (FODA),
la estructuración de la lógica de apoyo y una estimación de “costo / beneficio”.
Por ejemplo
• ¿el sistema de información para la administración de la logística aporta y mide con

regularidad los objetivos de servicio acordados para el cliente?
• ¿el proceso de administración de materiales apoya los requerimientos de
manufactura?
• ¿La red de almacenes actual apoya con eficacia los objetivos de servicio al cliente?
• ¿cómo se comparan la capacidad de desempeño logístico y las mediciones a través
de las unidades y las ubicaciones empresariales?
La valoración del mercado
Es una revisión de las tendencias y las demandas de servicio requeridas por los clientes.
El objetivo de la valoración del mercado es documentar y formalizar las percepciones y
los deseos de los clientes acerca de los cambios posibles en la capacidad logística de
la empresa. Concentrarse en las relaciones externas con los proveedores, los clientes
y, en algunas situaciones, de los consumidores, las capacidades de los competidores.
La valoración de la tecnología
Se concentra en la aplicación y las capacidades de las principales tecnologías logísticas,

entre ellas el transporte, el almacenamiento, el manejo de materiales, el empacado y el
procesamiento de información.
Por ejemplo
• ¿las capacidades avanzadas de manejo de materiales que ofrecen los proveedores

de servicios integrados pueden mejorar el desempeño logístico?
• ¿Cuál es la función de los sistemas avanzados de tecnología de la información,
comunicaciones y apoyo de decisiones en la habilitación de las capacidades
reactivas de la logística?
• ¿cómo contribuyen las tecnologías de comunicación inalámbrica, RFID, satelital, de
identificación, entre otras, para mejorar la capacidad logística del sistema?
Lógica de apoyo

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El desarrollo de la lógica de apoyo utiliza principios logísticos como el principio de la

disminución, el de la acumulación del inventario y el del costo total conseguido, con el
fin de determinar la factibilidad de efectuar un análisis detallado para cuantificar los
beneficios potenciales.
El proceso para desarrollar una lógica de apoyo debe incluir lo siguiente:
1. Una definición de los procedimientos y sistemas actuales
2. Una identificación de las alternativas más probables del diseño del sistema, basada
en las prácticas competitivas principales en la industria y las teorías prevalecientes
de la logística integrada
3. Una sugerencia de métodos innovadores basados en las teorías y tecnologías

nuevas.
Estimado de costo/beneficio
El riesgo representa la posible desventaja relacionada con los cambios propuestos. Los
beneficios de la reducción del costo se observan en dos modos. Primero, pueden ocurrir
beneficios como resultado de una reducción única en los recursos financieros
administrativos requeridos para apoyar y operar el sistema logístico. Por ejemplo, el
rediseño logístico puede permitir vender almacenes, equipo de manejo de materiales o
sistemas de tecnología de la información. Las reducciones en el capital desplegado para
el inventario y otros activos relacionados con la logística mejoran significativamente el
desempeño de una empresa si se eliminan los costos vigentes y se genera una
circulación libre del efectivo. Segundo, las reducciones en el costo se encuentran en la
forma de menos gastos en efectivo o variables. Por ejemplo, las tecnologías nuevas
para manejo de materiales y procesamiento de la información suelen reducir el costo
variable al permitir un procesamiento y operaciones más eficientes.
Planificación
Ésta es la segunda actividad de la fase I. La complejidad del sistema logístico requiere

que cualquier esfuerzo por identificar y evaluar las alternativas estratégicas o tácticas
sea evaluado minuciosamente con el fin de que proporcione una base sólida para
implementar el cambio.
La planificación de un proyecto implica estas tareas específicas.
1. La declaración de los objetivos

2. La declaración de las restricciones
3. Los estándares de medición y lógica de las suposiciones
4. Plan de trabajo del proyecto
Declaración de los objetivos
La declaración de los objetivos documenta las expectativas de costo y servicio para las
revisiones del sistema logístico. Es esencial que se declaren de manera específica y en
términos de factores que se puedan medir. Estos requerimientos suelen definir las metas
específicas que busca alcanzar la administración. Por ejemplo, lo siguiente sugiere una
combinación de objetivos que se pueden medir y que sirven para guiar un análisis
logístico:
A. Proporcionar a los 100 clientes más rentables un desempeño perfecto en todos
los pedidos.

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B. Para todos los otros clientes, proporcionar el desempeño siguiente:

o La entrega solicitada del 98% de todos los pedidos en un máximo de 48 horas
después de la realización del pedido.
o Cumplir los pedidos con mercancías combinadas sin que sea necesario volver a
solicitarlas en un mínimo de 85% de todos los pedidos.
o Retener los pedidos por un máximo de cinco días.
Declaración de las restricciones
Se ilustra con dos ejemplos el modo en que las restricciones afectan el proceso general
de planificación: Una restricción común para el diseño de un sistema de red de
almacenes se relaciona con las instalaciones de manufactura existentes y su surtido de
mezcla de productos.
Un segundo ejemplo de las restricciones es acerca de las actividades de atención al

cliente en divisiones separadas.
El propósito de desarrollar una declaración de las restricciones es tener un punto inicial

bien definido y una perspectiva general para el esfuerzo de planificación.
Estándares de medición y lógica de las suposiciones
Los estándares de medición dirigen el análisis al identificar las suposiciones del costo y
los objetivos de desempeño para la formulación de un plan.
Los estándares de medición deben incluir definiciones de cómo se cuantifican los

componentes del costo como el transporte, el inventario y el procesamiento de pedidos,
e incluir referencias detalladas a la contabilidad financiera. Los estándares también
deben incluir la especificación de las medidas relevantes del servicio al cliente y el
método de cálculo.
Plan de trabajo del proyecto
Con base en la valoración de la factibilidad, los objetivos, las restricciones, los

estándares y las técnicas de análisis, se desarrolla un plan de trabajo y se identifican
los recursos y el tiempo requeridos para su terminación.
Uno de los errores más comunes en la planificación estratégica es subestimar el tiempo

requerido para completar una tarea específica. Un procesamiento excesivo aumenta los
gastos financieros y reduce la credibilidad de un proyecto. Por suerte, existen muchos
paquetes de administración de proyectos para computadoras que ayudan a
estructurarlos, guían la asignación de los recursos y miden el progreso. Tales
metodologías identifican lo que se puede conseguir y las relaciones entre las tareas.
FASE II: Recopilación y análisis de datos
La fase II se concentra en la recopilación y el análisis de datos. Esta fase requiere la

definición de las suposiciones y la recopilación de datos, y el análisis de las alternativas.
Recopilación de suposiciones y de datos

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Esta actividad extiende la valoración de la factibilidad y el plan del proyecto al desarrollar

suposiciones de planificación detalladas y al identificar los requerimientos de
recopilación de datos mediante:
1. la definición de los métodos y las técnicas del análisis,

2. la definición y la revisión de las suposiciones,
3. la identificación de las fuentes de datos,
4. la recopilación de datos, y
5. la recopilación de datos para la validación.
Definición de los métodos y las técnicas del análisis
Las técnicas más comunes son las analíticas, la simulación y la optimización. Un método
analítico emplea herramientas numéricas, como una hoja de cálculo, para evaluar cada
alternativa logística. Un ejemplo común de un método analítico es determinar las
soluciones intermedias del inventario/servicio. Un método de simulación se asemeja a
un laboratorio para probar las alternativas logísticas de la cadena de suministro. El
software actual hace de la simulación uno de los métodos con un costo atractivo para
evaluar alternativas logísticas dinámicas.
Definición y revisión de las suposiciones
La definición y la revisión de las suposiciones se basan en el análisis situacional, los

objetivos del proyecto, las restricciones y los estándares de medición. Para la
planificación, las suposiciones definen las características operativas importantes, las
variables, así como las economías de los sistemas actual y alterno. Aunque el formato
será diferente en cada proyecto, las suposiciones suelen caer en tres clases:
1. suposiciones empresariales,
2. suposiciones de administración, y
3. suposiciones del análisis
Las suposiciones empresariales definen las características del entorno-ambiente

empresarial (macro ambiente, micro ambiente y ambiente interno).
Las suposiciones de administración definen las características físicas y económicas del

ambiente logístico actual o alterno y por lo general, la administración puede cambiarlas
o refinarlas. Las suposiciones de administración normales son las ubicaciones alternas
de los almacenes, las disposiciones de los modos de transporte y su propiedad, los
procesos logísticos, y el costo fijo y variable.
Las suposiciones del análisis definen las restricciones y las limitaciones requeridas para
ajustar el problema a la técnica del análisis. Estas suposiciones se suelen concentrar en
el tamaño del problema, el grado de detalle del análisis y la metodología de solución.
Identificación de las fuentes de datos
En la práctica real, el proceso de recopilación de datos comienza con una valoración de

la factibilidad.
La primera categoría de datos importantes son las ventas y los pedidos de los clientes.
Para determinar los niveles de volumen y actividad logísticos, se requiere el pronóstico
de las ventas anuales y el porcentaje de ventas mensuales, al igual que los esquemas
de temporalidad. También es necesario contar con muestras históricas de las facturas

LOGÍSTICA 25
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de los clientes para determinar los esquemas de embarque por mercado y por tamaño
de embarque. La combinación de las medidas de la demanda y los perfiles de embarque
caracterizan los requerimientos logísticos que deben cumplirse.
Los requerimientos de datos de transporte son el número y el tipo de modos utilizados,

los criterios de selección de los modos, las tarifas y los tiempos de tránsito, las reglas
de embarque y las políticas. Si se incluye el transporte privado en el análisis, se requiere
información acerca de la flotilla privada.
También es útil documentar los diseños y los flujos de un sistema logístico competitivo
para proporcionar información acerca de las estrategias y capacidades de los
competidores.
Recopilación de datos: El proceso incluye la integración y la conversión de los datos

requeridos a los formatos adecuados para la herramienta de análisis.
Datos de validación: El objetivo de la validación es aumentar la credibilidad ante la

administración acerca del proceso analítico. Si el proceso no produce resultados
verosímiles, la administración tendrá poca confianza en los resultados del análisis y las
recomendaciones correspondientes.
Análisis de las alternativas: El análisis implica la utilización de la técnica y los datos

para evaluar las alternativas logísticas estratégicas y tácticas. El proceso de análisis
incluye
1. las preguntas del análisis
2. la validación del análisis de la línea base
3. los análisis de las alternativas
4. el análisis de sensibilidad
Preguntas del análisis: Por ejemplo, las preguntas para el análisis de la ubicación de
un almacén deben identificar las combinaciones de ubicaciones específicas que se van
a evaluar. En el caso de un análisis del inventario, las preguntas se concentran en los
niveles alternos de servicio y de incertidumbre.
Validación del análisis: Los resultados deben compararse con los datos de validación
recolectados antes, para determinar el grado de ajuste entre los hallazgos históricos y
analíticos. La comparación debe concentrarse en identificar las diferencias importantes
y determinar las posibles fuentes de errores. En algunos casos, un error no puede
corregirse, pero puede explicarse de algún modo. Una vez eliminadas o explicadas las
discrepancias dentro de ± 2%, la aplicación suele aceptarse como una representación
válida.
Análisis de las alternativas: El análisis debe determinar las características relevantes

del desempeño para cada diseño o estrategia alternos. Las opciones deben cuantificar
el impacto de los cambios en las políticas y las prácticas administrativas relacionadas
con factores como el número de almacenes, el nivel objetivo del inventario o el perfil del
tamaño del embarque en el transporte.
Análisis de sensibilidad: Aquí se pueden variar los factores incontrolables, como la

demanda, el factor de costos y las acciones competitivas, para valorar la posibilidad de
cada alternativa para funcionar bajo diversas condiciones. Por ejemplo, suponga que el
análisis alterno indica que cuatro almacenes proporcionan la solución intermedia ideal
de costo/servicio para el área de mercado de la empresa suponiendo un nivel de
demanda básico. El análisis de sensibilidad probaría la conveniencia de esta solución
bajo escenarios alternos de demanda o costo. En otras palabras, ¿cuatro almacenes

LOGÍSTICA 26
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todavía serían una decisión correcta si la demanda aumentara o disminuyera 10%?

Después, se utiliza el análisis de sensibilidad, junto con una valoración de las
probabilidades de un escenario posible para identificar la mejor alternativa para cumplir
las expectativas de la administración.
Fase III. Recomendaciones e implementación
La fase III vuelve operativos los esfuerzos de planificación y diseño al hacer

recomendaciones específicas a la administración y al desarrollar planes de
implementación.
Recomendaciones. Para finalizar las recomendaciones administrativas, se revisan los

resultados del análisis alterno y de sensibilidad. Este proceso de revisión incluye cuatro
tareas: 1) la identificación de la mejor alternativa, 2) la estimación de costos y beneficios,
3) el desarrollo de una evaluación del riesgo, y 4) el desarrollo de una presentación.
Identificación de la mejor alternativa. Las alternativas y los análisis de sensibilidad

deben identificar las mejores opciones a considerar para la implementación. Es
necesario comparar las características y las condiciones de desempeño de cada
alternativa para identificar las dos o tres mejores opciones, que cumpla los objetivos de
servicio deseados con un costo total mínimo.
Estimación de costos y beneficios. El mejoramiento del servicio, y la reducción y

prevención de costos, no son mutuamente excluyentes y que una estrategia sólida
puede hacer realidad todos los beneficios al mismo tiempo. El análisis del
costo/beneficio ideal compara las alternativas para un periodo base y después proyecta
operaciones comparables a través de cierto horizonte de planificación. Después, se
proyectan los beneficios con base en los ahorros de una sola vez generados del
rediseño del sistema.
Evaluación del riesgo. Esto considera la probabilidad de que el ambiente de

planificación coincida con las suposiciones. Además, evalúa los peligros potenciales
relacionados con el cambio de sistema. El riesgo relacionado con adoptar una
alternativa específica se cuantifica mediante los análisis de sensibilidad. El resultado
final es la evaluación financiera del riesgo de disminución si no se concretan las
suposiciones de la planificación.
Presentación. La tarea final es desarrollar una presentación administrativa que

identifique, cuantifique y justifique los cambios planeados sugeridos. La presentación y
el informe respectivo deben identificar los cambios específicos operativos y estratégicos,
proporcionar una razón cualitativa de por qué es adecuado tal cambio y después
justificar de manera cuantitativa el cambio en términos de mejoramientos de servicio,
gastos, utilización del activo y productividad.
Implementación del Plan. Aunque la implementación real puede requerir varios
eventos, existen cuatro tareas fundamentales: 1) la definición del plan de
implementación, 2) la programación de la implementación, 3) la definición de los criterios
de aceptación y 4) la implementación del plan.
Definición del plan. En términos de los eventos individuales, su secuencia y las

dependencias. Aunque el plan inicial puede estar en el nivel macro, debe termine por
refinarse con el fin de proporcionar una responsabilidad individual de las tareas. Las
dependencias del plan identifican las relaciones entre los eventos y, por lo tanto, definen
la secuencia de culminación.

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Programación. La segunda tarea programa la implementación y las fases de las tareas

identificadas antes. El programa debe permitir un tiempo adecuado para adquirir las
instalaciones y el equipo, negociar los acuerdos, desarrollar los procedimientos y
capacitar. Lo ideal es que el programa de implementación emplee una de las
herramientas de software de programación analizadas antes.
Aceptación. La tercera tarea define los criterios de aceptación para evaluar el éxito del
plan. Los criterios de aceptación deben concentrarse en los mejoramientos del servicio,
la reducción del costo, la mejor utilización del activo y una mayor calidad. Supongamos
que el punto principal es el servicio, entonces los criterios de aceptación deben
identificar los componentes detallados, como una mejor disponibilidad del producto o
una reducción en el tiempo del ciclo de desempeño. Si el punto principal es el costo, los
criterios de aceptación deben definir los cambios positivos y negativos esperados en
todas las categorías de costos afectadas. Es importante que los criterios de aceptación
consideren una perspectiva amplia, para que la motivación se concentre en el
desempeño total del sistema logístico y no en el desempeño de una función individual.
Implementación. La tarea final es la implementación real del plan. La implementación

debe incluir controles adecuados para asegurar que el desempeño coincida con lo
programado y que los criterios se vigilen con atención. Es fundamental que se utilice un
proceso formal para guiar el diseño del sistema logístico y los proyectos de refinamiento,
con el fin de asegurar que se documenten y comprendan los objetivos y que los análisis
se concluyan de manera adecuada.
1.2.2 Estrategias
La selección de una adecuada estrategia logística y de la cadena de suministros

requiere algo del mismo proceso creativo necesario para desarrollar una adecuada
estrategia corporativa. Los enfoques innovadores en la estrategia logística y de la
cadena de suministros pueden representar una ventaja competitiva.
Visión general de planeación estratégica corporativa hacia la planeación estratégica funcional de la Logística.
Una estrategia práctica de logística, por lo general, comienza con las metas del negocio
y con los requerimientos de servicio del cliente. Éstas se denominan estrategias de
"ataque" para enfrentar la competencia. El resto del diseño del sistema de logística pue-
de derivarse de estas estrategias de ataque.
Ejemplos
Domino Pizza es sólo uno de muchos participantes en el mercado de la pizza, con

competidores como Pizza Hut. Sin embargo, se ha convertido en la segunda cadena de

LOGÍSTICA 28
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pizza más grande de Estados Unidos al prometer a los clientes un descuento de $3 USD
en todo producto que no sea entregado dentro de los 30 minutos posteriores al momento
de su orden.
Frito-Lay desarrolló una ventaja estratégica con su sistema de entrega directo a la

tienda, mientras sus competidores entregaban sus productos en fábrica.
American Hospital Supply (suministros hospitalarios) desarrolló un eficiente sistema

de compras para sus clientes al instalar terminales en cada una de las oficinas de sus
clientes. El sistema simplificó y facilitó el proceso de levantamiento de pedidos para sus
clientes y garantizó una mayor proporción de pedidos para American Hospital Suppln.
Estrategias de Logística
1.- Reducción de costos.- Es una estrategia dirigida hacia lograr minimizar los costos
variables asociados con el desplazamiento y el almacenamiento. La mejor estrategia pe
general es formulada al evaluar líneas de acción alternativas, como la selección entre
diferentes ubicaciones de almacén o la selección entre modos de transporte alternativos
Los niveles de servicio por lo general se mantienen constantes mientras se buscan las
alternativas de mínimo costo. La maximización de utilidades es el objetivo principal.
2.- Reducción de capital.- Es una estrategia dirigida hacia la minimización del nivel de
versión en el sistema logístico. La maximización del rendimiento sobre los activos
logística es la motivación detrás de esta estrategia. El envío directo a los clientes para
evitar almacenamiento, la elección de almacenes públicos sobre almacenes privados,
la selección de un enfoque de abastecimiento justo a tiempo en vez de almacenar para
inventarios, o la utilización de proveedores externos de servicios logísticos son ejemplos
de ello. Estas estrategias pueden dar por resultado costos variables más altos que en
estrategias que requieren mayor nivel de inversión; sin embargo, el rendimiento sobre
la inversión puede incrementa
3.-Mejora del servicio.- Para que sea efectiva, la estrategia de servicio se desarrolla
en contraste con la ofrecida por la competencia. Por lo general, reconocen que los
ingresos dependen del nivel proporcionado del servicio de logística. Aunque los costos
se incrementan rápidamente ante mayores niveles de servicio logístico al cliente, los
mayores ingresos pueden compensar a los mayores costos.
El diseño de estrategias efectivas de servicio al cliente mediante logística, se trata del

resultado de una mente aguda. Una vez que se ha formulado la estrategia de servicio
logístico, la labor será entonces lograrla. Esto implica la selección entre diversas líneas
de acción alternativas.
Ejemplo
La empresa Parker Hannifin, fabricante de sellos y juntas, obtuvo mayores ventas con
un mejor servicio al cliente por logística. El agente de compras de un cliente mostró al
vendedor de Parker Hannifin dos facturas del mismo producto, una de un competidor y
la de Parker Hannifin. El precio del competidor era 8% menor. Sin embargo, si Parker
Hannifin mantenía un centro de servicio (un punto de abastecimiento de inventarios con
servicios de valor añadido) para el cliente, entonces Parker Hannifin ganaría un negocio
cerca de un millón de dólares a este precio más alto. La empresa accedió y estableció
el centro, obteniendo el contrato. El cliente estuvo satisfecho y Parker Hannifin obtuvo
una utilidad, dado que el centro de servicio ¡costó el 3.5% de la venta!

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1.2.3 Atención al cliente
Sus clientes perciben la oferta de toda compañía en términos de precio, calidad y

servicio, y responden a ella de acuerdo con su preferencia.
El servicio al cliente es un término amplio que puede incluir muchos elementos que van
desde la disponibilidad del producto hasta el mantenimiento después de la venta.
La definición desde una perspectiva logística, el servicio al cliente es el resultado final

de todas las actividades logísticas o procesos de la cadena de suministros. Según
Heskett “la velocidad y confiabilidad con la que pueden estar disponibles los artículos
pedidos por los clientes”.
Por ello, la planificación y el diseño del sistema de logística establecen el nivel que se
ofrecerá del servicio al cliente. Los ingresos generados a partir de las ventas a los
clientes y los costos relacionados con el diseño del sistema establecerán las utilidades
que obtendrá la empresa. La decisión del nivel de servicio que se ofrecerá al cliente es
esencial para cumplir con los objetivos de las utilidades de la empresa.
Elementos del servicio logístico al cliente
El marketing con frecuencia está descrito en términos de una mezcla de actividades de

las cuatro 4 P's: producto, precio, promoción y plaza, donde la plaza representa mejor a
la distribución física.
Elementos de servicio logístico al cliente
1. Entrega a tiempo (según lo pactado con el cliente)

2. Rapidez de atención a un pedido (el cliente siempre quiere la entrega en menos
tiempo).
3. Condición de un producto (el cliente recibe el producto en buen estado o dañado o
inservible).
4. Documentación precisa (señala la descripción y condiciones de la transacción que
espera el cliente).
Factores que intervienen en el CMR (Customer Management Relationship)
1. Grado de certeza: No es tan necesario llegar rápido con el transporte, cómo llegar
con certeza, con el mínimo rango de variación.
2. Grado de confiabilidad: Una cadena se conforma de diferentes eslabones. Eso es

una cadena logística. Si se agregan algunos que no están relacionados, se
segmentan las responsabilidades; el cliente final pierde la confianza, al parecer
mayores errores de interpretación y responsables difusamente identificables. El
cliente debe poder manifestar cuál es su criterio de confiabilidad, cómo entiende que
deberían ser atendidos.
3. Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse eficientemente a los

picos de demanda. Un operador logístico que considera excesivo la solicitud de
eficiencia cuando se da un salto por estacionalidad, desconoce qué es valor para su
cliente.
4. Aspectos cualitativos: Se trata aquí, no de la calidad del producto, sino del servicio,
del cual debe buscarse su homogeneidad en toda la cadena logística. En muchos
casos, se cuida minuciosamente el proceso productivo, se diseña con cuidado el

LOGÍSTICA 30
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packaging (empaquetado), se llega hasta decir cómo debe transportarse y

almacenar en el depósito. Pero, son pocas las empresas que cuidan de cómo
llegarán hasta el cliente esos productos.
5. La mejora continua: Día a día deben replantearse los parámetros que se manifiesten
mal, de acuerdo a los objetivos pensados, pero también aquellos que están bien. Es
mucho más saludable cuestionar internamente lo que aparentemente resulta bien, a
que lo haga el mercado. La mejora de las variables logísticas se debe entender como
una exigencia.
1.2.4 Sistema logístico de información
Un sistema logístico de información puede describirse en términos de su funcionalidad

(de su operación interna).
Función del Sistema de Información
El propósito principal de reunir, retener y manipular datos dentro de una empresa es la

toma de decisiones, desde las estratégicas hasta las operativas, y facilitar las
transacciones del negocio (como SAP, Oracle, Baan, PeopleSoft y J. D. Edwards).
Las plataformas mejoradas para la transmisión de información, como EDI e Internet, han
creado para las empresas la oportunidad de compartir información de manera conve-
niente y barata por toda la cadena de suministros. Esto ha llevado a las compañías a
pensar en la información con propósitos logísticos como un sistema logístico de
información (LIS, por sus siglas en inglés).
Un sistema logístico de información debería ser lo suficientemente comprensible y capaz

como para permitir la comunicación, no sólo entre las áreas funcionales de la empresa
(marketing, producción, finanzas, logística, etc.), sino también entre los miembros de la
cadena de suministros (vendedores y clientes). También, debe permitir compartir
información seleccionada sobre ventas, envíos, programas de producción,
disponibilidad de existencias, estado del pedido y similares con vendedores y
compradores.
Dentro del LIS, los subsistemas importantes son: 1) un sistema de manejo de pedidos
(OMS); 2) un sistema de manejo del almacén (WMS), y 3) un sistema de manejo de
transportes (TMS).
1). Sistema de manejo de pedidos: El subsistema de manejo de pedidos (OMS) dirige

el contacto inicial con el cliente en el momento de preguntar por el producto y hacer el
pedido. El OMS se comunica con el sistema de administración del almacén para
comprobar la disponibilidad del producto, bien desde los inventarios o bien desde los
programas de producción. Una vez que la disponibilidad del producto es aceptable para
el cliente, puede darse una comprobación de crédito, para lo cual el OMS se comunica
con el sistema de información financiera de la compañía con el fin de comprobar la
situación del cliente. Una vez que el pedido es aceptado, el OMS asignará el producto
al pedido del cliente, le dará una ubicación de producción, lo disminuirá del inventario, y
cuando el envío haya sido confirmado, preparará una factura.
El OMS basado en las compras se concentrará en los proveedores de la empresa,

mostrando sus tasas de desempeño en la entrega, costos y términos de venta,
capacidades, disponibilidades y fuerza financiera.

LOGÍSTICA 31
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2). Sistema de manejo del almacén (WMS): El sistema de manejo de almacén (WMS)
puede contener el OMS, o tratarse de una entidad separada. El W MS tiene al menos
que ligarse de nuevo al OMS para que el departamento de ventas sepa qué productos
hay disponibles para la venta.
Los elementos clave pueden identificarse como: 1) recepción, 2) salvaguarda

(almacenamiento), 3) manejo de niveles de inventarios, 4) procesamiento y
recuperación del pedido (la recuperación de existencias es la operación más intensa en
mano de obra, y normalmente la parte más costosa de las operaciones del almacén), y
5) preparador: del envío (los pedidos para los clientes localizados en una misma área
son surtidos simultáneamente para que lleguen al mismo tiempo a la plataforma de
embarque y al camión). Todos estos elementos aparecerán en el W MS de un almacén
típico de distribución, pero algunos pueden no aparecer en almacenes utilizados
principalmente para almacenamiento a largo plazo o en aquellos que tienen un
coeficiente de rotación muy alto.
En general, el W MS ayuda a manejar las operaciones del almacén mediante la

planeación de mano de obra, del nivel de inventarios, de la utilización del espacio y de
la ruta de recolección o surtido. El WMS comparte información con el OMS y el TMS
para lograr un desempeño integrado.
3). Sistema de manejo del transporte (TMS): El sistema de manejo del transporte
(TMS) se enfoca en el transporte de llegada y de salida de una empresa. Comparte
información como contenido de los pedidos, peso y volumen del artículo, cantidad, fecha
prometida de entrega y programación de envío del vendedor. Su propósito es ayudar en
la planeación y control de la actividad de transporte de la empresa. Esto implica: 1)
selección del método (aéreo, terrestre, marítimo, ferrocarril), 2) consolidación del flete
(ahorros sustanciales en los costos de transporte), 3) ruta y programación de envíos
(secuencia en la que el vehículo debe realizar las paradas), 4) procesamiento de quejas;
5) rastreo de envíos (códigos de barras, la radiotransmisión en ruta, los sistemas de
posicionamiento global (GPS) y las computadoras a bordo), y 6) información y pago de
la facturación del flete. Puede ser que el TMS de una empresa en particular no contenga
todos estos elementos.
Aplicación
Federal Express codifica con barras cada documento enviado con un número único para
fácil y rápida identificación de un paquete durante su viaje. El código de barras es
escaneado en el punto de entrada al sistema de reparto, en la selección, durante el
reparto y en el punto de destino. Instaladas en los camiones de reparto hay pequeñas
computadoras que aceptan comunicaciones por radio. Esto permite dirigir a los
camiones en sus rutas para efectuar la recepción y la entrega, además de servir como
punto de entrada de los datos de la información sobre la ubicación de los envíos y de
los camiones.
Operación Interna del Sistema de Información
Desde el punto de vista de la operación interna, un sistema logístico puede

representarse con tres elementos distintos que conforman el sistema: 1) la entrada, 2)
la base de datos y su manipulación relacionada, y 3) la salida.
1). La Entrada: La primera actividad relacionada con el sistema de información es la

adquisición de los datos que ayudarán en el proceso de toma de decisiones. Después
de identificar cuidadosamente los datos necesarios para planear y operar el sistema
logístico, los datos pueden obtenerse de muchas fuentes, en especial: 1) clientes; 2)

LOGÍSTICA 32
32
registros de la compañía; 3) datos publicados, y 4) administración. Los clientes, a través

de sus actividades de ventas, suministran indirectamente muchos datos útiles para la
planeación. Durante la entrada del pedido, se capturan datos que son útiles para las
decisiones de estimación y operación, como volumen de ventas, y su elección en el
momento oportuno, ubicación de las ventas y tamaño del pedido. De forma similar, los
datos sobre los tamaños de envíos y los costos de transporte se obtienen de los repartos
hechos a los clientes. Las facturas de flete, órdenes de compra y facturas son fuentes
adicionales de este tipo de datos primarios.
2). Manejo de la base de datos: Convertir datos en información, representarlos

gráficamente en forma útil para la toma de decisiones, y entrecruzar la información con
métodos de ayuda en la toma de decisiones, son considerados a menudo como el
corazón de un sistema de información. El manejo de la base de datos implica la
selección de los datos que van a almacenarse y recuperarse, la elección de los métodos
de análisis que se van a incluir y la elección de los procedimientos básicos de
procesamiento de los datos que se van a poner en práctica.
El mantenimiento de datos puede ser costoso y su conservación en cualquier forma

debería basarse en: 1) qué tan importante o crítica es la información para la toma de
decisiones; 2) la rapidez de recuperación de la información; 3) la frecuencia de acceso
a los datos, y 4) el esfuerzo requerido para manejar los datos en la forma debida.
3). La Salida: El elemento final del sistema de información es el segmento de salida.

Esta es la zona de conexión, o interfaz con el usuario del sistema. La salida por lo
general es de varios tipos y es transmitida de diferentes formas. Primero, la salida más
obvia es algún tipo de informe, como: 1) informes breves de costos o estadísticas de
desempeño, 2) informes de estado de inventarios o progreso de pedidos, 3) informes de
excepción que comparan el desempeño deseado con el real, 4) informes (órdenes de
compra o de producción) que inician la acción. Segundo, la salida puede ser en la forma
de documentos preparados, como conocimientos de embarque para transportación y
facturas de flete. Finalmente, la salida puede ser resultado del análisis de los datos de
los modelos estadísticos y matemáticos.
Internet y las cadenas de suministro
El comercio electrónico ha permitido la administración de la cadena de suministro en

muchas maneras. El Internet y la W orld Wide W eb (www) permiten procesar información
con mayor rapidez y proporcionar información que no estaba disponible antes. Esto le
ha permitido a las empresas acelerar sus cadenas de suministro y reducir costos.
Existen dos procesos fundamentales en todas las cadenas de suministro:
1. Colocación de pedidos: el Internet puede facilitar la toma de pedidos y lograr mayor

precisión en el pedido, se pueden proporcionar menús de selección para garantizar
que el cliente realice solamente elecciones correctas. El Internet puede
proporcionarle al cliente el estado de avance en manufactura y en el envío.
2. Satisfacción de pedidos: el productor puede ingresar información directamente de

internet a su sistema ERP. Se hacen los pedidos a proveedores directamente en sus
sistemas de cómputo a fin de proporcionar visibilidad para los pedidos actuales y
para los que se planeen en el futuro.
De esta manera, toda la cadena de suministro se enlaza electrónicamente.

Generalmente, existen tres tipos de servicios vía internet.
1. Catálogos en línea en los que se enlistan productos, precios, especificaciones, y

LOGÍSTICA 33
33
términos de venta y entrega.

2. Subastas de terceras partes para compradores y vendedores
3. Intercambios privados que realizan compañías muy importantes
Por ejemplo, IBM tiene 15 000 proveedores conectados a través de Internet y todas las
transacciones en IBM se hacen por la web.
Cadenas virtuales de suministro
Una corporación virtual produce un producto o servicio sin empleados. ni edificios.

Existe para coordinar a otras empresas que se encargan del diseño y de la producción.
Suponga que se desea formar una corporación virtual. Lo primero que debe hacer es
rentar espacio para sus oficinas, no comprarlo. Luego, se rentan computadoras y
teléfonos para comunicarse con otras empresas y se pueden contratar algunos
empleados con la ayuda de una empresa de colocaciones.
Para diseñar el producto que se desea producir, se contrataría a una empresa de diseño
de ingeniería, la cual le sugeriría diseños alternativos del producto y se encargaría del
diseño del producto a través de las especificaciones. También, se contrataría a una
empresa de investigación de mercados para evaluar el mercado y para elaborar planes
de comercialización y de distribución para usted. Cuando se haya terminado el diseño,
se contrataría a manufactura de una o más de las compañías que se encargan de este
tipo de trabajo. Después se alinearía a los representantes de los fabricantes para que
vendan sus productos junto con otros que ya manejen. Finalmente, se contrataría la
transportación, la distribución y el almacenamiento a través de empresas de distribución.
Ahora, se tiene una empresa virtual, produce un producto o un servicio sin instalaciones
ni empleados; no tiene activos fijos en su balance. Si la empresa tiene éxito, el retorno
sobre los activos netos (RONA, por sus siglas en inglés), una medida común del
desempeño financiero, será fenomenal.
La corporación virtual se ha vuelto factible con el uso de computadoras y de Internet.
La cadena virtual de suministro consiste entonces en al menos una compañía virtual

que coordina todas las actividades de la cadena de suministro. Ninguna empresa es
propietaria de toda la cadena de suministro, pero puede controlar el diseño de productos
y el movimiento de materiales a través de la cadena de suministro mediante la utilización
de contratos y sociedades con otras compañías.
Ejercicios en Internet para el estudiante
Federal Express.
http://www.fedex.cüin/us/about/?link=2
Desde este sitio, acceda al enlace y descubra cómo FedEx está utilizando los enfoques
de tecnología y de administración de la cadena de suministro para proporcionarles
servicios a sus clientes.
Supply Chain Council.

http://www.supplychain.org/slides/SCOR5.OOverviewBooklet.pdf
Acceda a este sitio para encontrar un panorama general del modelo SCOR (Supply
Chain Operations Reference, o Referencia a las operaciones de la cadena de

LOGÍSTICA 34
34
suministro). Vaya a clase preparado para analizar la manera en que el modelo funciona
y cómo se le puede utilizar.
Price W aterhouse Coopers.

http://www.pwcglobal.com/
Haga una rápida búsqueda de la página de Price Waterhouse Coopers y utilice las
palabras “cadena de suministro” para encontrar algunas de las ideas más recientes que
esta empresa de consultoría está utilizando.
Covisint.
http://www.covisint.com/solutions/
Lea acerca de las soluciones Covisint que se ofrecen a proveedores y a clientes en la

industria automotriz. Vaya a clase preparado para comentar sus descubrimientos.

LOGÍSTICA 35
35
Resumen
1. La planeación estratégica se considera de largo alcance, donde el horizonte de
tiempo es mayor de un año. Contempla la elección de la estrategia a ser aplicada.
2. La planeación táctica implica un horizonte de tiempo intermedio, por lo general

menor de un año.
3. La planeación operativa es una toma de decisiones de corto alcance con decisiones

que con frecuencia se toman sobre la base de cada hora o a diario.
4. La cuestión es cómo mover el producto de manera más eficaz y eficiente a través

del canal de logística estratégicamente planeado.
5. Proceso general de planificación operativa que consiste en el siguiente método de

tres fases:
Fase I: Valoración de la factibilidad de Planificación

Fase II: Suposiciones y recopilación de datos de Análisis
Fase III: Desarrollo de recomendaciones Implementación
6. Una estrategia práctica de logística por lo general, comienza con las metas del
negocio y con los requerimientos de servicio del cliente. Éstas se denominan
estrategias de "ataque" para enfrentar la competencia. El resto del diseño del
sistema de logística puede derivarse de estas estrategias de ataque.
7. Factores que intervienen en el CMR (Customer Management Relationship):

Grado de certeza. Grado de confiabilidad. Grado de flexibilidad. Aspectos
cualitativos y La mejora continua.
8. Dentro del LIS, los subsistemas importantes son: 1) un sistema de manejo de

pedidos (OMS); 2) un sistema de manejo del almacén (W MS), y 3) un sistema de
manejo de transportes (TMS).
9. El comercio electrónico ha permitido la administración de la cadena de suministro en

muchas maneras. El Internet y la W orld W ide Web (www) permiten procesar
información con mayor rapidez y proporcionar información que no estaba disponible
antes. Esto le ha permitido a las empresas acelerar sus cadenas de suministro y
reducir costos. Existen dos procesos fundamentales en todas las cadenas de
suministro:
Colocación de pedidos y Satisfacción de pedidos. De esta manera, toda la
cadena de suministro se enlaza electrónicamente
Puede revisar los siguientes enlaces para ampliar los temas tratados:
o http://www.fedex.cüin/us/about/?link=2
o http://www.supplychain.org/slides/SCOR5.OOverviewBooklet.pdf
o http://www.pwcglobal.com/
o http://www.covisint.com/solutions/

LOGÍSTICA 36
36
1.3 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO Y MEJORAS DE PROCESOS

1.3.1 Medición del desempeño y mejoras
Miden el nivel del desempeño de un proceso, enfocándose en el “cómo” e indicando qué

tan buenos son los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado, son
métricas financieras o no financieras.
Indicadores Clave de Desempeño KPI (Key Performance Indicators)
Los KPIs suelen estar atados a la estrategia de la organización (ejemplificadas en las

técnicas como la del Balanced Scorecard). Usado para calcular, entre otros:
1. Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un proyecto dado

2. Nivel de la satisfacción del cliente
3. Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de servicio
4. Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales necesarios para
realizar el nivel de servicio definido
Para una organización es necesario al menos que pueda identificar sus propios KPI's.
La clave para esto es
1. Tener predefinido de antemano un proceso de negocio.

2. Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el proceso de negocio.
3. Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados y que sea posible su
comparación con los objetivo.
4. Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para alcanzar metas a corto
plazo.
Cuando se definen KPI's se suele aplicar el acrónimo SMART, ya que los KPI's tienen
que ser:
específicos (Specific)
Medibles (Measurable)
Alcanzables (Achievable)
Realistas (Realistic)
a Tiempo (Timely)
Lo que realmente es importante es que

• los datos de los que dependen los KPI tienen que ser consistentes y correctos
• estos datos tienen que estar disponibles a tiempo
Ejemplo de indicadores de mediciones financieras

1. flujo de efectivo
2. ahorros
3. rendimiento sobre la inversión
Ejemplo de indicadores de stock

1. evolución del valor de stock
2. evolución de la cobertura de stock
3. evolución de la demarca
4. evolución de la obsolescencia

LOGÍSTICA 37
37
Ejemplo de indicadores de la función suministro

1. fiabilidad de la planificación
2. plazo de entrega
3. tasa de disponibilidad
4. tasa de servicio
5. evolución del número de pedidos o de líneas de pedidos
Ejemplo de indicadores del almacén regulador

1. seguimiento del absentismo
2. evolución del volumen tratado en cada proceso del almacén
3. coste por unidad de obra de cada proceso
4. seguimiento de la utilización de las capacidades
5. tasa de servicio de cada proceso
6. productividad de cada proceso
Ejemplo de indicadores del transporte

1. seguimiento de la utilización de las capacidades
2. seguimiento del costo por unidad de transporte, por ruta de transporte…
3. tasa de servicio
4. tasa de demarca
Ejemplo de indicadores de la logística inversa

1. tasa de servicio
2. costo en comparación con el flujo producto
3. seguimiento del nivel de stock generado por el proceso de logística inversa
Mejora de procesos
El Kaizen: Como sistema destinado a la mejora continua en los niveles de calidad,

productividad, costos, satisfacción, tiempos de los ciclos, y tiempos de reacción,
mediante la gestión combinada del TQC, el Just in Time, el Mantenimiento Productivo
Total, la actividad de grupos pequeños, los sistemas de sugerencias y el despliegue de
políticas, permite lograr la eliminación de despilfarros, estandarizar las operaciones y
lograr un óptimo de disciplina laboral.
El kaizen debe ser enfocado a los efectos de la reducción en los costes logísticos y
mejora de sus servicios desde dos puntos de vista que son los siguientes:
1. Mediante la aplicación del kaizen en todas las áreas de la empresa y sus efectos en
la logística.
2. Mediante la aplicación del kaizen en las operaciones de logística.
En cuanto a la aplicación del kaizen en la empresa y sus efectos en materia logística

tenemos lo siguiente:
La aplicación del TQM: Sus efectos en la reducción de niveles de fallos y defectos

genera por un lado una menor necesidad de contar con inventarios de reserva o
seguridad para hacer frente a problemas de calidad en la producción. Y por otro lado, el
menor nivel de desperdicios implica una menor adquisición de insumos para reservas
y/o reprocesos. Ello significa menores costes de transporte y de almacenamiento, como
así también menores costes administrativos para solicitar y gestionar los insumos.
La implantación del sistema de producción Just in Time: Trae aparejado menores

costes de inventarios, una reducción en el coste total de los insumos, mejoras

LOGÍSTICA 38
38
importantes en las relaciones con los proveedores, reducción en la cantidad de

proveedores y partes, caída en los niveles de inventarios de materias primas, productos
en procesos y productos terminados, y reducción en los costes de pedidos y control de
inventarios.
El Mantenimiento Productivo Total: Lleva a menores niveles de paradas en las

máquinas, como así también a reducir notablemente las fallas por desperfectos en el
funcionamiento de las máquinas, equipos e instalaciones. Ello genera menores
necesidades de inventarios de seguridad, como así también reduce radicalmente las
necesidades de insumos para actividades de reprocesamiento.
Control Estadístico de Procesos (SPC): Permite una mejor óptica o visión de la

evolución de los distintos indicadores de la empresa, permitiendo conocer tanto la
capacidad de los procesos para generar servicios logísticos a bajo costo y con un
excelente nivel de satisfacción tanto interno como externo, como así también conocer el
costo medio y el nivel medio de satisfacción, detectando a tiempo las desviaciones y
efectos en los cambios de gestión, aplicados específicamente a los procesos y
actividades logísticos.
La implantación y plena utilización del Kanban (sistema para el reaprovisionamiento

de insumos o componentes mediante arrastre) ha logrado importantes reducciones en
materia de inventarios, transportes, y caída en todos aquellos costes relacionados con
los excesos de inventarios.
La Logística Kaizen se enfoca, en función a la filosofía y metodología antes descripta,

en los aspectos concernientes a:
1. Reducción el número de proveedores

2. Acortar los plazos o tiempos de suministros.
3. Reducir los costes relativos al suministro.
4. Lograr un suministro “justo a tiempo”.
5. Mejorar la calidad del transporte.
6. Lograr un nivel de excelencia en cuanto a redes de información.
En cuanto al número de proveedores se presupone, de acuerdo al sistema Just in Time,

la existencia de un número limitado de proveedores que hay que integrar dentro de los
sistema operativos. De igual forma, el TQM prevé la unión con los más importantes
proveedores de la empresa y la limitación de su número. Ambas estrategias están
basadas en un crecimiento guiado del proveedor. Muy a menudo, esto exige asistencia,
formación adecuada y consultoría, todo lo cual sería totalmente imposible de llevar a
cabo con un número muy grande de proveedores.
Por tal motivo, es menester reducir notablemente el número de proveedores activos

seleccionando aquellos que por sus capacidades y características mejor se acoplen a
la estructura de la empresa, valorándose el coste total, su potencial de mejora, y sus
deseos de seguir el largo camino de colaboración.
En cuanto al plazo de suministro, el mismo afecta notablemente el nivel de stock de

insumos de igual forma que el horizonte de planificación. Reducir el plazo de suministro
es vital, conformándose dicho plazo por:
1. El tiempo para definir el pedido

2. Tiempo para emitir los documentos
3. El tiempo de respuesta del proveedor
4. Tiempo de transporte

LOGÍSTICA 39
39
5. Tiempo de recepción e inspección

6. Tiempo para volver a enviar la mercancía (a departamentos, cadenas, etc.)
Todos estos tiempos pueden ser reducidos adoptando el Kaizen / Just in Time. Así la
etapa destinada a la definición del pedido es prácticamente eliminada gracias a la
aplicación del Kanban y la teleinformática (IT – EDI). La emisión de documentos se
reduce al adoptar pedidos abiertos, que cubren períodos prolongados (ejemplo: seis
meses, un año o más).
La confirmación de los pedidos se reemplaza por mecanismos de información que

confirman la orden automáticamente. La respuesta física de un proveedor se garantiza
por pasos automáticos (pasos físicos, no de procedimientos) como el sistema kanban o
los suministros sincronizados.
En cuanto al tiempo de transporte, el mismo se ve reducido gracias al uso de diversos

métodos, tales como los centros de recogida, los circuitos de clientes o proveedores, o
el suministro secuencial. El transporte coordinado o combinado (camión-tren; barco-
camión; avión-camión, etc.) constituye un importante sistema para reducir los tiempos
cuando se tratan de grandes distancias. La cercanía del proveedor asume siempre una
importancia primordial dentro del esquema de trabajo just in time.
Los plazos de recepción e inspección, así como los plazos de reenvío se ven notablemente
reducidos e inclusive eliminados debido a que un proveedor que garantiza la calidad de su
producto puede enviarlo directamente a las líneas de producción del cliente.
Los gastos relacionados a los suministros están conformados por

1. Costos de negociación
2. Costos de la emisión de documentos
3. Costos de despachar
4. Costos de transporte
5. Costos de gestión de las mercancías recibidas
6. Costos de inspección de las mercancías entrantes
7. Costos de envío a los departamentos
Mediante la implantación del just in time y del TQM (Total Quality Management), los
costes antes mencionados se ven modificados por cuanto:
1. La frecuencia de las negociaciones se reducen drásticamente gracias al concepto

de pedido abierto. La necesidad de negociación llega solamente en el caso de
nuevos productos o de cambios sustanciales que afecten a productos preexistentes
(que requieran la revisión de materiales, sistemas de producción, o equipos).
2. La emisión de pedidos puede considerarse cancelada porque solamente se utilizan

los pedidos abiertos, mientras las peticiones de entrega se hacen, automáticamente,
a través del kanban o de otros medios).
3. En el sistema de entregas JIT de pequeños lotes y de frecuentes entregas

automáticas (semanales, diarias, o más de una vez al día), el término despachar
llega a perder su sentido.
4. El coste de transporte es el que, quizás, menor cambio sufre, pero es posible que
sea sujeto de alguna reducción.
5. Los gastos de contabilización relacionados con la recepción de mercancías e

LOGÍSTICA 40
40
insumos se reduce al adoptarse un sistema de facturación automática al final de

cada mes.
6. En tanto que, los costes de inspección en la recepción y de envíos desaparece

completamente si el proveedor entrega directamente a las líneas de producción.
Conclusiones
• El kaizen ha pasado a ser una necesidad fundamental para las empresas que
pretendan asegurar su permanencia en el escenario en el mediano y largo plazo en
la actual era de la globalización y aceleración constante de la competitividad.
• Ningún sector, función, actividad o proceso de la empresa puede, ni debe quedar al

margen de la mejora continua. Ello implica que una función que ha pasado a ser
trascendental en las empresas como es la logística no puede quedar al margen de
la mejora continua de sus procesos y niveles de performance que le son propios.
• Una empresa que se ve obligada, quiéralo o no, a competir con oferentes de carácter
global no tiene otra opción que cambiar radicalmente sus paradigmas de gestión,
adaptándose rápidamente.
1.3.2 Logística Inversa
Para definir logística inversa es preciso recordar el significado de logística, ya que

prácticamente es lo mismo, solo que de forma inversa.
Logística: proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima,

inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto
de origen hasta el punto de consumo de una forma eficiente y lo más económica posible
con el propósito de cumplir con los requerimientos del cliente final.
Logística inversa es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de

materia prima, inventario en proceso, productos terminados e información relacionada
desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo más
económica posible con el propósito de recuperar su valor o el de la propia devolución.
La logística inversa gestiona el retorno de las mercancías en la cadena de suministro,
de la forma más efectiva y económica posible.
La Logística Inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y

residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno de excesos de inventario,
devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios de temporada
(estacionales). Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle salida
en mercados con mayor rotación.
Directivas comunitarias, además, obligan o van a obligar próximamente a la

recuperación o reciclado de muchos productos - bienes de consumo, envases y
embalajes, componentes de automoción, material eléctrico y electrónico-, lo que va a
implicar en los próximos años una importante modificación de muchos procesos
productivos y, además, una oportunidad como nuevo mercado para muchos operadores
de transporte, almacenaje y distribución.
La consecuencia de todo lo anterior es clara: en los próximos años la logística inversa

va a suponer una importante revolución en el mundo empresarial y, muy probablemente,

LOGÍSTICA 41
41
se convertirá en uno de los negocios con mayor crecimiento en el inicio del tercer
milenio.
Una actividad con un enorme potencial de crecimiento que ha sido definida como la
última frontera para la reducción de costes en las empresas, además de convertirse en
una importante y novedosa fuente de oportunidades.
En Estados Unidos, la logística inversa se ha convertido en una importante herramienta

competitiva, estableciéndose una política de devoluciones totalmente liberal, llegando a
niveles extremos en algunos casos. Allí, el incremento de devoluciones ha pasado de
40 billones de dólares en el año 1992 hasta alcanzar la vertiginosa cantidad de 65
billones hoy día.
Factores de impulso de La logística inversa
Consideraciones de costo beneficio: Productos mejores con costo de producción más

bajo, recuperación del valor de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo
reciclables
Requerimientos legales: Derivados de la protección a la salud y del ambiente, de

consideraciones por costos de procesamiento de residuos, etcétera.
Responsabilidad social: Generalmente, impulsado por organizaciones no

gubernamentales y asociaciones de consumidores que apoyados en su poder de
compra buscan productos más seguros y ambientalmente amigables; obviamente las
firmas nunca pierden dinero, detrás hay un posicionamiento mercadotécnico en un
segmento "premiun" orgulloso de consumir de manera "correcta".
Causas que generan la necesidad de una logística inversa
1. Mercancía en estado defectuoso

2. Retorno de exceso de inventario
3. Devoluciones de clientes
4. Productos obsoletos
5. Inventarios estacionales
Alcance de la logística inversa
1. Clientes
2. Hipermercados
3. Cash and Carriers (El dinero en efectivo y Portadores)
4. Supermercados
5. Cliente Final
Procesos en Logística Inversa
Los procesos en logística inversa se enfocan a cinco objetivos claves: procuración de

compras, reducción de insumos vírgenes; reciclado; sustitución de materiales, y gestión
de residuos.

LOGÍSTICA 42
42
En cada uno de los procesos de la logística empresarial, se pueden identificar los cinco
enfoques señalados:
1. Procuración y compras: Implica la procuración, desarrollo de proveedores y la

adquisición de materias primas, componentes, materiales para envase, empaque,
embalaje y unidades de manejo que sean "amigables con el ambiente".
2. Reducción de insumos vírgenes:

A. Actividades de ingeniería de producto, y
B. Re-entrenamiento de los recursos humanos con el propósito de: valorar
actividades de reutilización de materiales sobrantes, preferir materiales de
origen reciclado, escoger contenedores, embalajes, unidades de manejo,
empaques y envases reutilizables y reciclables, impulsar la cultura del "retorno".
3. Reciclado: Es necesario desarrollar políticas de reciclado respetando el desempeño

o estándares del producto: utilizar materiales de origen reciclado, y reciclables; explorar
innovaciones tecnológicas que permiten utilizar materiales reciclados; financiar estudios
para reducir el uso de materias primas vírgenes.
4. Sustitución de materiales: El incremento de la tasa de innovación en procesos de

reciclado debe impulsar la sustitución de materiales, en particular de los más pesados
por otros más ligeros con igual o superior desempeño (como es el caso en la industria
automotriz donde los plásticos están sustituyendo masivamente partes de metal y vidrio
en los automóviles, así como el aluminio o los materiales "compuestos" en los nuevos
chasises de los camiones disminuyen la tara facilitando un aumento de la unidad de
carga para igual peso por eje).
5. Gestión de residuos: Las políticas de procuración de materiales deben evaluar la

tasa de residuos en la utilización de materiales; el manejo de residuos es un costo no
despreciable; también puede ser necesario tener políticas de aceptación de muestras,
si las exigencias de gestión de los residuos de éstas, o simplemente su disposición por
rechazo, es costosa.
La logística inversa es sin duda una filosofía que cualquier empresa debe agregar a su
entorno, debido a todos los factores mencionados y ante la globalización que se está
dando, es importante tener una plantación estratégica de logística inversa.
Actividades de la logística inversa
1. Retirada de mercancía
2. Clasificación de mercadería
3. Reacondicionamiento de productos
4. Devolución a orígenes
5. Destrucción
6. Procesos administrativos
7. Recuperación, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos
Elementos de dirección en la logística inversa

LOGÍSTICA 43
43
Se identificaron 10 elementos clave de una adecuada dirección en logística inversa:

filtrado de entrada, ciclos de tiempo, sistemas de información de la logística inversa,
centros de devolución centralizados, devoluciones “cero”, reparación y reforma,
recuperación de bienes, negociación, dirección financiera, outsourcing.
1. Filtrado de entrada: Se trata de controlar la mercancía defectuosa o que no
cumpliese con los requisitos de devolución.
2. Ciclos de tiempo: Las devoluciones son siempre procesos excepcionales, por lo

que es muy difícil reducir los ciclos de tiempo relativos a las decisiones en cuanto a la
aceptación de un pedido devuelto. Se trata de definir qué hacer con cada posible
devolución (reventa, reparación, eliminación).
3. Sistemas de información de la logística inversa: No existe un software diseñado

especialmente para este propósito, así que la elección lógica será, o bien el desarrollo
de un sistema a medida, o la implementación y modificación de uno que ya se posea
(opción más económica). Un software de logística inversa exitoso deberá reunir
información significativa que de hecho pueda ayudar en el seguimiento, tanto de las
propias devoluciones como de los costes que impliquen las mismas, y crear una base
de datos con información relativa a las razones de cada devolución, entre las que se
encuentran:
1. Reparación/Servicio
2. Reparación en factoría: Se devuelve al proveedor para su reparación
3. Mantenimiento
4. Error del vendedor al enviar
5. Error del cliente al pedir
6. Error de entrada. Error en el sistema de proceso de pedidos
7. Error de envío. Se ha enviado material equivocado
8. Envío incompleto
9. Cantidad equivocada
10. Envío duplicado
11. Pedido duplicado por parte del cliente
12. No pedido por el cliente
13. Incompleto. Falta un componente o parte
14. Por defectos o dañado
15. Dañado
16. No funciona
17. Defectuoso. No funciona bien
18. Caducado
19. Dañado durante el envío. Se reclamará a la compañía de transportes
20. Otros
4. Centros de devolución centralizados: Los centros de devolución centralizados

(CDC) son instalaciones dedicadas a manejar devoluciones rápidamente y
eficientemente. Aquí los productos serán ordenados, procesados y enviados a sus
respectivos destinos. Los CDC se vienen utilizando hace muchos años, pero
últimamente se han visto incrementados por las siguientes razones:
1. Se logra aumento en los beneficios.

2. Se mejora enormemente el proceso de devoluciones.
3. Se mentaliza y forma al personal hacia este respecto.
4. Se ven reducidos los niveles en inventario.
5. Lógica satisfacción del cliente.

LOGÍSTICA 44
44
5. Devoluciones “CERO”: En un programa típico de devolución CERO el proveedor

comunica a sus clientes que NO se aceptarán devoluciones. En lugar de esto, el
proveedor facilitará al cliente un descuento sobre la factura del pedido general, y
entonces, dependiendo del proveedor, el cliente, o bien destruirá el producto, o
dispondrá libremente de él de otra manera.
6. Reparación y reforma: Implican un acondicionamiento y / o actualización del
producto devuelto. El usado parcial se basa en la recuperación estricta de sólo aquellos
elementos o partes aún funcionales.
7. Recuperación de bienes. : Es la clasificación y disposición de los productos

devueltos, es decir, excedente, caducada, obsoleta, deshechos realizadas de manera
que aumenten los beneficios y disminuyan los costes. El objetivo principal será el de
recuperar tanto valor económico (y ecológico) como sea posible, reduciendo a su vez
las cantidades finales de deshechos. Esencialmente, puede reconstruir, revender,
reciclar, re-empaquetar o destruir estos productos devueltos. Los electrodomésticos, por
ejemplo, podrían ser reparados y vueltos a vender en almacenes de descuento, y los
productos perecederos o farmacéuticos que caducan serían destruidos.
8. Negociación: Esta es una parte importante en un proceso de logística inversa bien

definido. Dado un flujo de productos “hacia delante” los precios son establecidos por
directores de marca o especialistas en marketing. En nuestro proceso inverso, nos
encontraremos, en cambio, con una fase de “regateo”, donde el valor del producto
devuelto será negociado sin el empleo de guías previas sobre establecimiento de
precios. Estas negociaciones suelen ser “flexibles”.
9. Dirección financiera: La inmensa mayoría de las empresas necesitan mejorar sus

procesos de contabilidad internos. El hecho es que, la enorme cantidad de problemas
contables que conlleva una devolución aleja aún más a los ya reacios directores de
almacén.
10 “Outsourcing”: Contratando el proceso inverso fuera. Cada vez más empresas

están contratando firmas externas especializadas en logística. A menudo, estas firmas
realizan los procesos de logística inversa más eficientemente y mejor, además de
dejarnos a nosotros ocupándonos de vender más y mejor. Aun así no nos engañemos.
El nivel de éxito en un programa de logística inversa es proporcional a tu nivel de control
sobre el mismo. Si no conoces todos los recovecos de la logística inversa estarás
“vendido” a lo que una posible negligencia de estas firmas pueda acarrear a tu empresa.
Desarrollo de una estrategia de Logística inversa
1. Prioridades: Analiza tus razones por las qué implementar un programa de logística
inversa.
o ¿Por qué tengo la necesidad de implementar este tipo de logística en mi

empresa? ¿Es por razones medioambientales? Si es así, deberás estudiar el
cómo implementar un efectivo programa de reciclaje.
o ¿Un servicio mejor al cliente? Las devoluciones de pedidos deberían estar
diseñadas como parte integral de los sistemas de relaciones con el cliente.
o ¿Razones económicas? Diseña programas para la recuperación y
reconstrucción de productos devueltos.
2. Recursos: Un programa de logística inversa no es una “parte” del trabajo de nadie.

Es una tarea de alta prioridad, y requiere recursos propios.

LOGÍSTICA 45
45
o ¿Cuánto tiempo estás dispuesto a emplear para dirigir el programa

adecuadamente?
o ¿Qué parte o porción del presupuesto de la empresa emplearás?
o ¿Cuáles serán los recursos humanos para tal fin?
o ¿La logística inversa será un ejercicio táctico o por el contrario una estrategia
auténtica? La diferencia entre ambas reside en que en la estratégica el director
o gerente participará activamente.
Teniendo presente que el nivel de beneficios potenciales será directamente proporcional

a la cantidad invertida en el programa de logística inversa, ¿Cuál sería un nivel aceptable
de beneficios sobre la inversión previa?
¿Quién se encargará de dirigir y supervisar el proceso? Aunque decidiese contratar una

empresa externa para tal fin, siempre será necesaria una supervisión del sistema.
En caso de decidir la contratación del proceso con terceros, ¿qué parte del proceso
realizarán estos?
3. Comunicación con tus clientes: Cuando un cliente llame para exigir una
devolución, ¿Con quién tratará directamente?, ¿Establecerás un centro de llamadas
interno en tu empresa o contratarás a terceras?, ¿Enviarás en algún momento tus
clientes al fabricante para gestionar la devolución?
Necesitará tanto una política como unos procedimientos muy claros y bien definidos, así
como los textos o guiones necesarios para que el personal del centro de llamadas los
use adecuadamente. ¿Quién se encargará de desarrollar estas herramientas?
Existen empresas que incluyen instrucciones detalladas de empaquetado y etiquetado

pre impresas. Puedes evitar mayores daños al producto devuelto si el cliente recibiese
claras instrucciones del cómo empaquetar su devolución, mientras que, de lo contrario,
los pedidos devueltos podrán acabar totalmente inservibles para su posible reventa.
¿Cómo tratará y comunicará los gastos de envío? Una vía para evitar esto es la de tener
al personal del centro de llamadas asesorando al cliente sobre los procesos de envío de
las devoluciones, especificando transportista, peso de producto y descripción de la
mercancía en el momento de la llamada solicitando una devolución.
Factores claves para el éxito dela logística inversa
1. Administración y control: Es necesario establecer un costeo basado en actividades

para medir el desempeño de la logística inversa. Todo programa, así como cada una de
las acciones de éstos debe ser medido; la práctica permitirá valorar más rápido y
fácilmente cualquier propuesta innovadora.
2. Aspectos financieros: Implantar una logística inversa implica la necesidad de

asignar recursos financieros suficientes para: a) auditar los procesos logísticos a lo largo
de toda la cadena de suministros; b) realizar estudios de diseño industrial compatible
con el ambiente de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo; c) financiar
equipamiento específico para recuperar y reciclar materiales, y d) establecer alianzas
estratégicas.
La logística inversa y el reciclaje

LOGÍSTICA 46
46
El reciclado de materiales medioambientalmente peligrosos. Algunas compañías están

observando que un sistema de logística inversa bien implementado puede, además de
la consecución de grandes ahorros en cuanto a costos, conseguir que sus empresas se
ganen a pulso fama de “buenas ciudadanas comprometidas con el medioambiente”
El desarrollo de una buena estrategia inversa implicará un gran esfuerzo así como el
empleo de consultores externos.
La logística inversa en internet
El siguiente es un ejemplo de la falta de políticas de devoluciones que presentan algunas

de las empresas On Line (en línea, internet).
Entonces, ¿por qué tantos detallistas “.com” obvian éste problema? Las cuatro razones
más importantes, son las siguientes:
1. Falta de importancia: La mayoría de los mercados On line están demasiado

ocupados estableciendo Web’s fantásticas para atraer a sus clientes potenciales.
2. Desconocimiento: Hay demasiados factores que los detallistas On line no conocen

cuando comienzan sus andanzas en la red. No saben cuánto volumen manejarán o
cómo lo van a manejar, por lo que comienzan llevándolo todo “manualmente”.
3. Entonces, en caso de que la web tenga éxito, se verán desbordados por pedidos y
devoluciones en una muy difícil situación.
4. Falta de experiencia: La mayoría de las empresas en Internet no proceden del

mundo Off line, es decir, no han vendido nada antes, o tienen muy poca experiencia
al respecto con volúmenes muy pequeños (no es lo mismo una tienda de ropa de
claro ámbito local que una página web de ropa de ámbito, como mínimo, nacional)
5. Múltiples fuentes de suministro: El detallista On line suele vender artículos de y

desde múltiples fabricantes y proveedores, quienes en muchos casos enviarán
directamente sus productos a los clientes finales. Como es lógico, cada fabricante o
distribuidor posee su propia política de devoluciones (si la tuviese) añadiendo aún
más complejidad a este respecto.
6. En claro contraste con la falta de interés por parte de los detallistas, el cliente final
se encuentra muy interesado en cómo devolver un pedido determinado, y si podrá
de hecho hacerlo.
Normas de un sistema claro de devoluciones
1. Comienza desde el final: Intenta primero diseñar tus sistemas tomando la logística
inversa como la principal prioridad. Si no existe una clara política de devoluciones,
probablemente el cliente no volverá.
2. Prepara una presentación clara: La mejor forma de mantener un bajo ratio en

devoluciones es la de asegurar una buena calidad tanto en las imágenes como en
la información que facilitas a tus clientes (tallas, colores, tablas de equivalencia de
tallas)
3. La compra impulsiva suele terminar en devolución impulsiva: La nueva y

LOGÍSTICA 47
47
agresiva política “One Click” (proceso por el cual el cliente, poseedor ya de una
cuenta en una web determinada, realiza un pedido con un solo clic del mouse), hace
demasiado fácil comprar un producto impulsivamente, y esto puede originar
“remordimiento” por parte del cliente causando esto que devuelva el pedido nada
más recibirlo. Para evitar esto, incluye una opción de cancelación de pedido
disponible durante mínimo una hora posterior a la compra.
4. Cuéntale al cliente qué debe hacer: Si empaquetamos el pedido sin instrucciones

claras de cómo devolver una compra, estamos forzando al cliente a volver a nuestra
web para averiguar qué hacer al respecto. Acompaña siempre tus pedidos con
instrucciones detalladas sobre este tema.
5. Informa, informa e informa: Las probabilidades de devolución aumentarán cuanto

más tiempo pase desde el momento de la compra hasta la recepción del pedido por
parte del cliente. Además de proveer con un seguimiento on line del paquete,
también deberás de mantener a tus clientes informados de posibles retrasos en la
entrega de su pedido.
6. Implementa herramientas de auto configuración: Las web’s que permiten

configurar los productos on line disminuyen dramáticamente las devoluciones.
Brinda a tus clientes la posibilidad de configurar sus productos, paquetes, ofertas...
Esto disminuirá notablemente la posibilidad de devolución de un pedido. Dell
Computers reporta que aquellos clientes que configuraron sus PC’s on line
devolvieron muchos menos pedidos que aquellos visitados por vendedores
tradicionales off line.
7. Incluye herramientas on line: Algunas compañías de transporte (UPS, TNT...)

poseen herramientas on line gratuitas que puedes llegar a integrar en tu página y
facilitar enormemente las devoluciones de pedidos. Cuando un cliente solicita una
devolución, el sistema proveerá a este con una etiqueta de devolución que imprimirá
desde su impresora local y pegará en el paquete a devolver.
8. Aprovéchate de tu almacén off line: Si tu empresa es “Click & Mortar”, es decir, si

posees un almacén físico además de tu web site, ofrece la posibilidad de que el
cliente efectúe su devolución en una de tus tiendas o centros físicos. Aparte de la
comodidad que ofreces al cliente, tendrás a este en tu terreno.
Procesos RMA
Un RMA (Return Merchandise Authoritation) es una autorización de devolución de

mercancías compuesto de un código alfanumérico. La inmensa mayoría de las
empresas de venta por correo poseen una política de este tipo. Este código es
suministrado al cliente cuanto el personal del centro de llamadas así determine que se
trata de una devolución válida. Los RMA son importantes para ambos, clientes y
proveedores, ya que le dirá al proveedor que un producto está siendo devuelto
protegiéndolo a la vez de posibles devoluciones fraudulentas. Por su parte, el cliente
podrá utilizar este código para consultar el progreso de su devolución con solo llamar y
especificarlo en el centro de atención al cliente.
Conclusiones
• La logística inversa es un tema reciente y ayuda a preservar el medio ambiente
mediante reciclaje de materiales que ponen en peligro los ecosistemas terrestres.

LOGÍSTICA 48
48
• Para implementar un sistema de logística inversa de manera eficiente, se debe

producir una mentalización y colaboración total entre todos los agentes: proveedor,
recursos humanos, distribución, transporte, y usuario final.
• La logística inversa no ha sido objetivo prioritario dentro de las empresas y es ahora
cuando se está entendiendo que es un factor de negocio muy importante.
LECTURA1:
Aplicaciones de este tipo de logística a envase y embalaje
LA LOGÍSTICA INVERSA: ¿QUÉ ES Y PARA QUÉ SIRVE?
Mercedes Hortal
Vicente Francisco Navarro
Departamento de Sostenibilidad de Itene
28/03/2011
La sociedad actual está cobrando conciencia de la necesidad de reducir los residuos que todos
generamos. Actualmente, el 30% de los residuos sólidos urbanos son envases y embalajes y
alcanzaron, en 2006, los ocho millones de toneladas y en 2007, aumentaron otro 7% más (1).
Esta tendencia al crecimiento es también la actual. La logística inversa facilita la creación de
canales de recogida selectiva de residuos industriales, vehículos y neumáticos fuera de uso,
residuos de equipos eléctricos-electrónicos o residuos de la construcción.
Sin embargo, la gestión de estos residuos se realiza forma distinta y con distinta intensidad en
los países de la UE tal y como muestra la figura 1.
Figura 1. Gestión actual de los RSU en Europa. (Fuente: Eurostat).
En los últimos años, las estrategias que se dirigen a la minimización de los impactos ambientales
han pasado de ser reactivas a estrategias preventivas y que consideran el ciclo de vida total de
los productos y procesos. Así, el concepto de ciclo de vida completo toma un papel de relevancia.
En concreto, en relación con la gestión de residuos, se han desarrollado nuevos conceptos y
mercados conocidos como la sociedad del reciclado, cuyo ánimo es evitar la eliminación
descontrolada así como la consideración del residuo como materia prima aprovechable. Esta
tendencia está generando nuevos mercados que demandan nuevas normas de calidad,
transparencia, apertura y organización entre otros aspectos. Esta nueva sociedad del reciclado,
ha fomentado que se desarrollen nuevos productos y procesos que consideran desde la
temprana etapa del diseño aspectos preventivos de su impacto ambiental considerando el resto
1 http://www.interempresas.net/Logistica/Articulos/50133-La-logistica-inversa-que-es-y-para-que-
sirve.html

LOGÍSTICA 49
49
de etapas posteriores en su ciclo de vida como; potencial de reutilización, incorporación de

mejoras que minimicen la carga contaminante asociada, uso adicional, fácil desmontaje, etc.

LOGÍSTICA 50
50
LEGISLACIÓN
De las directivas existentes que aplican a aspectos relativos a la logística inversa, fue la directiva
de envases y residuos de envases (DC 94/62/CE) la primera en considerar la gestión de los
retornos (en este caso residuos de envases y envases usados) como pilar para la reducción de
los impactos ambientales asociados. A día de hoy, son más las directivas que se han
desarrollado en este ámbito: para vehículos fuera de uso, residuos de equipos eléctricos y
electrónicos, residuos de construcción y demolición y envases de productos fitosanitarios.
Además y entorno a la reducción de los efectos sobre el medio ambiente que causan los residuos
y aprovechar su potencial para reutilizarlos, reciclarlos, o valorarlos energéticamente, se han
desarrollado la Directiva Marco de Residuos (DC 2004/12/CE), la cual tiene como objetivo “el
establecimiento de medidas para proteger el medio ambiente y la salud humana mediante la
prevención o la reducción de los impactos adversos de la generación y gestión de los residuos,
la reducción de los impactos globales del uso de recursos y la mejora de la eficacia de dicho
uso”. Esta ley define el límite entre lo que es, y no es un residuo. Además, establece una jerarquía
para los residuos, en la que la prevención es la opción más adecuada, seguida por la reutilización,
reciclaje, valorización, y eliminación.
Además de trasponer las leyes europeas, los esfuerzos nacionales se han unificado en un plan
nacional integral de residuos, PNIR 2008-2012 que pretende superar las limitaciones del plan
anterior. En lo relativo a envases, ha establecido unos objetivos con la finalidad de reducir el
impacto medioambiental, y alcanzar los objetivos impuestos desde Europa, para ello establece
una serie de medidas:
• Prevención: reducir la cantidad y nocividad de los residuos de envase. Disminución de 4%

de los residuos de envases domésticos (2012). Disminución en un 50% de las bolsas
comerciales de un solo uso a partir de 2009, sustitución progresiva por bolsas biodegradables
y prohibición progresiva a partir de 2010.
• Reutilización: los objetivos establecidos en el anterior PNIR para envases y embalajes

industriales se aumentan, con especial atención para los bidones y paletas. Los objetivos de
reutilización de envases de vidrio son de un 15% en todos los canales que no sean hoteles,
restaurantes y cafeterías (Horeca) donde tendrán sus propios objetivos.
• Reciclado: garantizar y verificar el cumplimiento de los objetivos legales en materia de

reciclado y valorización de envases. Aumentar la tasa de reciclado de los materiales de
origen diverso presentes en los residuos de recogida selectiva: vidrio, papel/cartón, metales
y plástico. Incrementar las toneladas recogidas selectivamente de diferentes fracciones
procedentes de otros canales de recogida: Horeca, grandes generadores, etc.

LOGÍSTICA 51
51
LA LOGÍSTICA INVERSA
Una definición es que “la logística inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de envases,
embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno de excesos de inventario,
devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se adelanta al
fin de vida del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotación” (Angulo,
2003). Por tanto, las actividades incluidas dentro del concepto de logística inversa son
numerosas (figura 2). En base a estas actividades, la clasificación por tipo de logística inversa
realizada es: devoluciones y retornos, residuos o productos fuera de uso y aprovechamiento de
capacidades.
Figura 2. Diagrama de bloques de la logística. (Fuente: Distribución y consumo (2))
Por otro lado, los beneficios de la implantación de la logística inversa se dirigen además, a
aspectos clave como estar en sintonía con el modelo de desarrollo sostenible, minimización de
costes globales, nuevas materias primas a partir de los residuos, gestión eficiente de las
devoluciones y una mejora general de la imagen de la empresa que lo implanta. De hecho, un
factor importante una vez implantado un sistema de logística inversa es la capacidad por parte
de la empresa de diseñar envases con mejores propiedades para su reutilización, o reciclado
alcanzándose sinergias con el ecodiseño.
Los costes de la logística inversa son complejos de calcular debido a que habitualmente no se
encuentran desagregados, y los viajes de retorno de los medios de transporte son igualmente
necesarios. En un estudio de Rogers y Tibben-Lembke (1998), se valoran los costes de la
logística inversa como un 4% de los costes totales de la logística (3). Una comparativa de costes
entre la logística directa y la inversa es la mostrada en la tabla 1.
Tabla 1. Costes logística inversa vs. Logística directa. (Fuente. Adaptado de Tibben-Lembke y Rogers, 2002).

LOGÍSTICA 52
52
La logística inversa presenta varias ventajas cuando se la compara a la logística tradicional: crea
una imagen de marca comprometida con el medio ambiente, permite campañas de sustitución
de productos (las cuales son una fuente de fidelización de clientes); favorece la sustitución de
materias primas vírgenes por material reciclado permitiendo ahorros de costes; da la posibilidad
de cambiar el envase de los productos, reduce la cantidad de productos en los inventarios; y
aumenta la seguridad ante robos y mantiene un valor más real del material inventariado. Además
de las mencionadas como reducir el impacto medioambiental, y servir de herramienta para el
cumplimiento con la legislación. Como contrapartida, aumentan los costes de transporte,
manipulación, clasificación, y control de calidad.
Sin embargo, existen barreras a la instauración de la logística inversa. Muchos clientes, pero
también muchos productores desconocen el valor de los residuos de envases y su impacto
medioambiental. Existe una filosofía empresarial en la cual se reacciona ante los estímulos en
vez de preverlos. Fruto de esta estrategia, las instalaciones logísticas no son flexibles y no están
preparadas para un flujo inverso de materiales y productos. Estrategias no reactivas permitirían
tomar ventajas competitivas, además de escoger el momento adecuado para la instauración de
capacidades necesarias a medio plazo.
Casos Prácticos
La logística inversa facilita la creación de canales de recogida selectiva de residuos

industriales, vehículos y neumáticos fuera de uso, residuos de equipos eléctricos-
electrónicos, o residuos de la construcción. A continuación, se describen distintos casos
de logística inversa para mostrar las ventajas mencionadas:
El grupo Ricoh ha establecido un sistema de recuperación de cajas de plástico reutilizables

mediante un circuito de logística inversa, el cual ha integrado en el sistema de gestión
global de la compañía. Este sistema le ha permitido reducir a nivel global la basura del
packaging en 500 toneladas, y le ha permitido tener un ahorro de 400.000 euros. Además
de los beneficios materiales, ha asignado un código a cada caja, y mediante la
tecnología RFID ha conseguido una trazabilidad para sus productos y envases (4).
Ilustración 1. Logística de Ricoh. Fuente: Ricoh (4)
El grupo Electrolux dedicado a la fabricación de electrodomésticos, en su planta en

Motala (Suecia), ha conseguido una reducción en el precio de venta de sus productos
entre un 25 y un 50% gracias a la sustitución de materias primas por materiales
reciclados, y la reutilización de componentes recuperados (5).

LOGÍSTICA 53
53
En un estudio realizado sobre los principales distribuidores de alimentos en España, se

afirma que en 2007 se recogían mediante logística inversa más de 100.000 toneladas
de papel, y más de 35.000 toneladas de plástico obteniendo un beneficio económico del
papel reciclado entre 35-50 euros por tonelada (6).
Conclusiones
• La logística inversa es una necesidad y una oportunidad para aumentar la cantidad

y calidad del material reciclado en España. Los casos mostrados representan una
muestra de los beneficios que se pueden alcanzar, no siendo estos únicamente
medioambientales, si no también cuantificables económicamente.
• A su vez, la logística inversa permite a las empresas mantener una relación más
estrecha con los distribuidores y clientes, favorece la imagen de marca al reducir el
impacto medioambiental reduciendo los residuos, a la vez que reduce los costes de
embalajes industriales al permitir su reutilización. La logística inversa es una
importante base para otras actuaciones ambientales como el ecodiseño, donde
ambas son sinérgicas; o bien como iniciativa para la minimización de los impactos
ambientales globales totales de un producto.
La logística inversa permite a las empresas mantener una relación más estrecha con
los distribuidores y clientes, a la vez que reduce los costes de embalajes industriales al
permitir su reutilización.
(1) http://epp.eurostat.ec.europa.eu/tgm/table.do?tab=table&init=1&language
=en&pcode=ten00110&plugin=1
(2) Los sistemas de distribución inversa para la recuperación de residuos: su desarrollo en
España’ Distribución y consumo 59. Antonio Chamorro & Sergio Rubio.
(3) Tibben-Lembke y Rogers, 2002
(4) http://www.ricoh.com/environment/office/logistics/01_01.html
(5) WU, H. y Dunn, SC. (1995): ‘Environmantally responsible logistics systems’.
International Journal of (6) Physical Distribution & Logistics, Vol. 25 (2), p. 20-38.
(6) M. Hortal, A. Dobón, S. Aucejo 2007 ‘Reverse logistics applied to packaging waste from
distribution chain companies’.

LOGÍSTICA 54
54
Resumen
1. Indicadores Clave de Desempeño KPI (Key Performance Indicators)
Los KPIs suelen estar atados a la estrategia de la organización (ejemplificadas en

las técnicas como la del Balanced Scorecard). Usado para calcular, entre otros:
o Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un proyecto dado.

o Nivel de la satisfacción del cliente.
o Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de servicio.
o Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales necesarios para
realizar el nivel de servicio definido.
2. Cuando se definen KPI's se suele aplicar el acrónimo SMART, ya que los KPI's
tienen que ser
o específicos (Specific)
o Medibles (Measurable)
o Alcanzables (Achievable)
o Realistas (Realistic)
o a Tiempo (Timely)
3. Logística inversa: es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de

materia prima, inventario en proceso, productos terminados e información
relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma
eficiente y lo más económica posible con el propósito de recuperar su valor o el de
la propia devolución. La logística inversa gestiona el retorno de las mercancías en
la cadena de suministro, de la forma más efectiva y económica posible.
o www.programaempresa.com/empresa/empresa.nsf/0/e88d210e51f9371ac1
25705b002c66c9/$FILE/pedidos4.pdf
o www.free-logistics.com/index.php/es/Fichas-Tecnicas/KPI-Logistica-y-
Supply-Chain.../KPI-Logistica-Inversa... - 37k

LOGÍSTICA 55
55
LABORATORIO
GESTIÓN DE PEDIDOS
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al finalizar la unidad, el alumno obtendrá los conocimientos de usuario con respecto al
proceso de gestión de Pedidos del Microsoft Dynamics.
TEMARIO
2.1 Gestión de Pedidos
o Los alumnos desarrollan, en el laboratorio, las diversas vistas indicadas.

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LOGÍSTICA 57
57
2.1 GESTIÓN DE PEDIDOS

El software de planeación de recursos empresariales (ERP) Microsoft Dynamics cuenta
con las herramientas que los negocios de clase mundial necesitan para conectar toda
la empresa, desde la administración financiera y de la cadena de suministros, hasta las
operaciones y los recursos humanos, a la inteligencia empresarial y la generación de
informes que necesita para poder tomar decisiones inteligentes.
Beneficios de la implementación de los ERP
Sistema totalmente integrado
Capacidad para racionalizar diferentes procesos y flujos de trabajo.
Capacidad de compartir fácilmente los datos a través de diferentes departamentos

de la empresa.
Mejor seguimiento y previsión.
Reducción de costos.
Mejor servicio al cliente.
Para el caso de la Gestión de Pedidos, ingresamos al módulo de Ventas y Marketing.

En este módulo, lo que buscamos es justamente controlar todos los pedidos que son
requeridos por nuestros clientes; para ello, utilizamos las siguientes vistas.

LOGÍSTICA 58
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2.1.1 Clientes: En esta vista, ingresamos todos los datos vinculados a nuestros clientes,
comunicación, facturación, pagos,comercio exterior, etc.

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2.1.2 Contactos: Se enfatiza mayor información sobre el cliente, como moneda, región,
etc.
2.1.3 Pedidos: En esta vista, procesamos el pedido realizado por nuestro cliente; para
ello, debemos completar datos, como Fecha requerida, cotización, forma de pago, etc.

LOGÍSTICA 60
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61
PROCESO DE COMPRAS
Al término de la unidad, el alumno podrá determinar qué elementos se deben
considerar para el planeamiento, estrategias de compras y suministros.
TEMARIO
3.1 Tema 4 : Gestión de compras

3.1.1 : Proceso de compras y su rol en la generación de valor de la
cadena de suministros
3.1.2 : Planificación y control de las compras y de la rotación de los
materiales
3.1.3 : Rotación de materiales
3.1.4 : Cantidad y Momento de Pedido
3.1.5 ; Fuentes de Suministros
o Los alumnos determinan los elementos a considerar en un planeamiento

de compras y suministros.

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3.1 GESTIÓN DE COMPRAS

3.1.1 Proceso de compras y su rol en la generación de valor de la cadena
de suministros
Introducción
Las compras comprenden un proceso complejo que va más allá de la negociación y del
trámite burocrático. Con una buena gestión de compras, la empresa consigue ahorrar
costos, satisfacer al cliente, en tiempo y cantidad, y obtener beneficios empresariales
directos, pues la gestión de compras y aprovisionamiento son decisivas para que la
empresa tenga éxito o fracaso.
El Proceso de Compras
1. Planificación de las compras. Consiste en hacer un estudio anticipado de las

necesidades para estar preparado antes de que surja la necesidad. Consiste en
conocer las fuentes de suministro de bienes y servicios (proveedores).
2. Análisis de las necesidades. Generalmente, las empresas centralizan las compras

a través de su departamento de compras o aprovisionamiento utilizando para ello un
documento interno denominado “boletín de compras”; en él se detalla las
cantidades, características del material que necesita y cuando tiene que estar
disponible. El departamento de compras, procede a su clasificación antes de iniciar
los trámites del encargo, por si fuera necesario solicitar presupuesto o información
de los materiales.
3. Solicitud de ofertas y presupuesto. La información que debemos solicitar es la

siguiente: condiciones económicas, condiciones técnicas y servicios postventa.
Para conocer el coste unitario de los materiales que figuran en la oferta o presupuesto
es preciso hacer cálculos previos. Este proceso se conoce como “prorrateo de gastos
comunes”, que consiste en repartir proporcionalmente descuentos, embalajes, portes,
etc. entre los distintos artículos, realizando el reparto con la denominada constante de
proporcionalidad (K), que se aplica así:
K = Costo neto / Importe bruto
Importe bruto = C1 x P1 + C2 x P2 +…+ Cn x Pn
C1 = Cantidad del artículo uno. P1 = Precio del artículo uno.

C2 = Cantidad del artículo dos. P2 = Precio del artículo dos.
Costo neto = Importe bruto – descuentos + gastos (portes, seguros, embalajes…)
Una vez conocido el valor de K, el costo unitario de cada artículo será igual a K por el
precio de cada unidad; sin embargo, cuando en la oferta se incluye un solo tipo de producto
es suficiente con dividir el importe de cada elemento por el número de unidades.
4. Evaluación de las ofertas recibidas. Una vez recibidas las ofertas hay que
estudiarlas, analizar, valorar y comparar las condiciones económicas, condiciones
técnicas y servicios postventa.

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64
5. Selección del proveedor. Los factores que se comparan durante la fase de

selección son el precio, la calidad, las condiciones y las garantías personales de la
empresa que suministrará el producto. La confianza y entendimiento entre
comprador y vendedor, aseguran la comodidad en el suministro del pedido.
6. Negociación de las condiciones. La negociación es una práctica muy habitual en

las operaciones de compra-venta entre empresas. Los comerciantes mayoristas y
detallistas comprar los productos que demandan sus clientes, pero al costo que les
permitan obtener un margen de beneficio razonable. Durante la negociación,
además de ajustar los precios, también se establecen acuerdos sobre los
descuentos, el plazo de entrega, las condiciones del transporte (portes terrestre, o
fletes marítimo o aéreo), los envases, embalajes y otros servicios.
7. Solicitud del pedido. Cuando el comprador y el vendedor llegan a un acuerdo

deben formalizar un documento que comprometa a ambas partes (contrato de
compraventa o pedido en firme).
8. Seguimiento del pedido y los acuerdos. Se hace para verificar que hemos recibido
todo el material solicitado, que se corresponde a las características detalladas en el
pedido y que se han suministrado a tiempo.
El Departamento de Compras
El departamento de compras es el encargado de adquirir los productos y gestionar los

servicios necesarios para el buen funcionamiento de la empresa, para que ésta pueda
conseguir los objetivos marcados.
El departamento de compras no puede cumplir su función de forma aislada. La

organización debe permitir la coordinación de las tareas a realizar y la conexión con
otros departamentos de la empresa.
Para ello se tiene en cuenta:
• Los presupuestos elaborados por el departamento financiero.

• Las necesidades de materia prima y servicios del departamento de producción.
• Los cálculos realizados por el personal de la gestión de stock y de almacén.
• Las ventas previstas por el responsable del departamento comercial.
Con una buena gestión de compras, la empresa obtiene beneficios debido a la reducción
de costos.
El Personal de Compras
El Jefe de Compras es el encargado de la organización, coordinación y control de todas

las actividades relacionadas con la gestión del servicio a su cargo. Sus funciones son
las siguientes:
• Fijar los objetivos a conseguir en cada periodo y confeccionar el presupuesto.

• Organizar las actividades de su departamento.
• Recibir los boletines de solicitud de material; buscar fuentes de suministros que
mejor se adapten a las necesidades de la empresa, evaluar las ofertas eligiendo los
proveedores más adecuados.

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65
• Transferir al departamento de administración la documentación.

• Informar y controlar.
Los Compradores son los responsables de contratar los materiales y servicios

necesarios para la empresa. Su función consiste en conseguir una buena operación, ser
eficaces y defender los intereses de la empresa.
Diferencias entre Aprovisionamiento y Compras:
Aprovisionar es “abastecer o adquirir lo necesario” y comprar también significa

“adquirir un bien”, pero existen diferencias entre ellas:
La gestión de aprovisionamiento es el conjunto de operaciones que realiza la

empresa para abastecerse de los materiales necesarios. Comprende la planificación y
la gestión de las compras, el almacenaje de los productos, procurando que se realice
en las mejores condiciones y al menor coste posible.
Funciones
• Adquirir los materiales necesarios para la elaboración o comercialización de los
productos.
• Gestionar el almacenaje de los productos, manteniendo los stocks mínimos de cada
material.
• Controlar los inventarios y los costes asociados a los mismos.
Objetivos
• Calcular las necesidades de la empresa logrando un inventario suficiente para que
la producción no carezca de materias primas y demás suministros.
• Minimizar la inversión en inventarios.
• Estableciendo un sistema de información eficiente.
• Cooperar con el departamento de compras.
La gestión de compras cumple las funciones de recibir las solicitudes de los materiales
necesarios y buscar proveedores.
Funciones
• Analizar las tendencias del mercado.
• Estudiar los envíos de los proveedores.
• Mantener con los proveedores relaciones eficientes.
• Buscar soluciones para mejorar los costes de la organización y actuar en
coordinación con los demás departamentos.
Objetivos
• Buscar proveedores competitivos.
• Adquirir materiales con la calidad adecuada para los fines a los que se destinan.
• Conseguir la mejor relación calidad-precio.
• Conseguir suministros a tiempo.
• Mantener los inventarios al mínimo.
• Conseguir materiales estándar.
• Colaborar con las demás áreas de la empresa.

LOGÍSTICA 66
66
Necesidades de Aprovisionamiento
La necesidad de aprovisionar es una consecuencia de la organización del almacén, la

producción y la demanda.
Situaciones que obligan a la empresa a aprovisionar el almacén son las siguientes:
• Cuando la fabricación se realiza en cadena y los suministradores se encuentran

lejos, para no quedarse desprovisto
• Cuando la fabricación es estacional y la demanda constante
• Cuando la fabricación se realiza en cadena, pero la demanda es irregular o
estacional
• Cuando los centros de producción están muy alejados de los puntos de consumo,
para no encarecer los costes
• Cuando debemos anticiparnos a los pedidos de los clientes
• También existen muchas razones en contra del almacenaje:
• Fuertes inversiones en edificios e instalaciones
• La mercancía almacenada ocupa espacio y genera costes
• La mercancía envejece y sufre obsolescencia, etc.
Cuando la empresa no puede evitar almacenar, trata de minimizar los costos.
Productos y materiales
El producto es un conjunto de materiales que ha sufrido un proceso de elaboración o

fabricación y que tiene como finalidad una transacción mercantil de compraventa.
Los materiales son los componentes del producto.
Los stocks o existencias son el conjunto de materiales, mercancías, artículos o

productos que tiene la empresa almacenados a la espera de su utilización o venta
posterior.
Los bienes que forman las existencias o stocks son los siguientes:
• Mercaderías: mercancías almacenadas hasta el día de la venta.
• Materias primas: materiales para fabricar otros productos, sol el componente

principal en el proceso de elaboración de otro artículo.
• Otros aprovisionamientos:
o Elementos y conjuntos incorporables fabricados fuera de la empresa,
adquiridos para incorporarlos en sus productos sin someterlos a
transformaciones. Pueden ser sustituidos por otros.
o Combustibles son materiales de consumo que no se incluyen en el producto
transformado, pero facilitan el proceso.
o Repuestos son piezas de recambio para equipos y máquinas.
o Materiales diversos son materiales de consumo que no pertenecen a los
conceptos anteriores y tampoco se incorporan al producto.
o Embalajes son cubiertas o envolturas. Se utilizan para empaquetar varias
unidades de un mismo artículo o para proteger el producto durante el almacenaje
y transporte.

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67
o Envases son los recipientes destinados a contener, proteger o resguardar el

producto. Pueden ser o no recuperables.
o Material de oficina: se utiliza en las gestiones administrativas (etiquetas,
impresos, etc.).Se incluye cuando su almacenamiento es superior a un ejercicio
económico.
• Productos en curso: están en proceso de fabricación o transformación.

o Productos semiterminados: han pasado todo el proceso de fabricación, pero
no están preparados para la venta.
o Productos terminados: han concluido todo el proceso de fabricación.
o Subproductos, residuos y materiales recuperados
Circuito y flujo de materiales
El circuito o camino que recorre el producto al trasladarse desde el centro de extracción

o el centro de producción hasta que llega al consumidor o cliente. Se hace en dos
etapas: una desde el centro de extracción a la fábrica o almacén (canal de
aprovisionamiento), y otro desde la fábrica a los puntos de venta (canal de distribución).
Tipos de compras
Las compras tienen su origen en las necesidades:
Compras especiales: Las compras especiales tienen lugar cuando hay que adquirir
bienes de uso (ordenador, máquina, mobiliario, vehículos…); es decir, no compramos
materiales para transformar o artículos para la venta. La característica general de estas
compras es que la inversión es grande y la decisión de compra es consultada con los
usuarios del bien.
Compras anticipadas: Estas compras se realizan antes de que surja la necesidad, que
tendrá lugar a medio o largo plazo. La compra anticipada es una estrategia que se puede
aplicar en artículos básicos o con algunos tipos de mercancía. También, podemos
anticipar la compra cuando se anuncia la subida del precio de un producto.
Compras estacionales: Son compras que se hacen para productos de temporada; su

finalidad es atender la demanda estacional de ciertos artículos. La previsión de estas
compras se hace partiendo de las ventas realizadas en el mismo periodo del año
anterior.
Compras rutinarias: Son las compras que se hacen en pequeñas cantidades con
entrega diaria de mercancía. Su característica es atender las necesidades del “día a día”
con una inversión de bajo riesgo.
Compras oportunidad: La compra oportunidad tiene lugar cuando encontramos la

ocasión de comprar a precios de “ganga”; la inversión supone un riesgo, que si el
resultado es positivo dará un beneficio extra.
Compras de urgencia: Estas compras no suelen ser de gran volumen y generalmente,

se realizan para cubrir necesidades urgentes. Otras veces, la compra de urgencia es
una solución estratégica para satisfacer la demanda de los clientes, cuando la empresa
tiene que mantenerse al ritmo de los cambios rápidos en la moda. Generalmente, el
proceso de estas compras se hace de forma rápida, no se dispone de tiempo para
comparar presupuestos.

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68
3.1.2 Planificación y control de las compras y de la rotación de materiales
Un programa integral de planificación y control de utilidades, incluye la planificación y

control de las materias primas y partes componentes que se utilizan en la fabricación de
los artículos terminados. Esta fase de la actividad productiva entraña un problema de
coordinación ya que ha de planificarse y controlarse tomando en cuenta lo siguiente:
1. Las necesidades de materiales y partes componentes para la producción

2. Los niveles del inventario de materias primas y partes, y
3. Las compras de materias primas y partes. Cuando se especifican en el plan de
producción las cantidades requeridas de cada producto que habrá de fabricarse, el
siguiente paso en la planificación del programa de manufactura implica la
consideración de las distintas necesidades y costos de la producción (materiales
directos y partes componentes, mano de obra directa y cargos indirectos de
fabricación).
El Presupuesto de Materias Primas y Partes Componentes
Para asegurar que se tengan disponibles las cantidades adecuadas de materias primas
y partes componentes, en el momento en que hayan de necesitarse, la planificación de
las materias primas y las partes requieren de la preparación de los cuatro siguientes sub
presupuestos:
1. Presupuesto de materiales y partes. Este presupuesto especifica las cantidades

planificadas (cada clase de materia prima directa o indirecta y partes, por sub-
período, producto y centro de responsabilidad requeridas para la producción
planificada.
2. Presupuesto de compras de materiales y partes. Este presupuesto especifica las

cantidades que habrán de comprarse de estos insumos, el costo estimado y las
fechas requeridas de entrega.
3. Presupuesto del inventario de materiales y partes. Este presupuesto especifica

los niveles planificados del inventario de materias primas y partes en términos de
cantidades y costo. La diferencia, en unidades, entre los requerimientos según se
especifica en el presupuesto de materiales (punto 1) y el presupuesto de compras
(punto 2) se muestra, como aumentos o disminuciones planificados, en el
presupuesto del inventario de materiales y partes.
4. Presupuesto del costo de materiales y partes utilizados. Este presupuesto

especifica el costo planificado de los materiales y partes (punto 1) que serán
utilizados en el proceso productivo. Ha de observarse que este presupuesto no
puede completarse sino hasta que se haya desarrollado el costo planificado de las
compras (punto 2).
Los cuatro diferentes presupuestos que se enumeran antes, están directamente

relacionados entre sí. En conjunto, puede mirárseles como el presupuesto de materiales
y compras. En situaciones simples, pueden combinarse los cuatro presupuestos;
frecuentemente se combinan los puntos 1 y 4. En situaciones algo más complejas, son
esenciales presupuestos separados, según se han definido antes, especialmente
cuando los correspondientes datos deban desarrollarse en forma secuencial.
Al diseñarse cada uno de estos presupuestos de materiales y partes, dos objetivos

básicos, además de la planificación son imperantes:

LOGÍSTICA 69
69
1. El control. Los costos de las materias primas y partes están sujetos al control directo
en el punto de utilización; por lo tanto, las correspondientes actividades y costos
deben presupuestarse en términos de áreas o centros de responsabilidad y por sub-
periodos.
2. Costeo del producto. Los costos de los materiales directos y las partes se incluyen
en los costos de manufactura (costos de los productos); por consiguiente, deben
rastrearse hacia los productos.
A causa de estos dos objetivos básicos, los materiales y partes componentes deben
presupuestarse: por tipo de materia prima y parte, por centro de responsabilidad, por
sub-período y por tipo de artículo terminado. Estas clasificaciones múltiples tienden a
complicar el formato que se emplee para el presupuesto.
Políticas del Inventario de Materiales y Partes
Tienen como mira reducir al mínimo la suma de dos clases de costos: el costo de
mantener el inventario y el costo de no mantener un inventario suficiente.
Las principales consideraciones en la formulación de políticas de inventarios, respecto

a los materiales y partes, son las siguientes:
1. Tiempos y cantidad de las necesidades de manufactura

2. Economías en la compra a través de descuentos por cantidad.
3. Disponibilidad de materiales y partes.
4. Plazo (tiempo) de entrega (entre el pedido y la entrega)
5. Carácter perecedero de los materiales y partes
6. Instalaciones necesarias de almacenamiento
7. Necesidades de capital para financiar el inventario
8. Costos de almacenamiento
9. Cambios esperados en el costo de los materiales y partes
10. Protección contra faltantes
11. Riesgos involucrados en los inventarios
12. Costos de oportunidad (inventario insuficiente)
Debe especificarse la política de la administración con respecto a las compras y al

inventario. Los dos factores de tiempo que básicamente deben considerarse en relación
con la planeación de las compras son las siguientes:
1. ¿Cuánto comprar en cada ocasión (cantidad económica de pedido)? y

2. ¿Cuándo comprar (cuando el nivel del inventario es iguala a la cantidad que se
necesita para sostener la producción)?
Aspectos de Planificación, Coordinación y Control del Presupuesto de Materias

Primas y Partes Componentes
La planificación y el control de los costos de los materiales y partes, a menudo se

vuelven críticos porque el costo de la producción y la eficiencia con la que pueda
conducirse la operación sobre una base cotidiana dependen, en gran medida, del suave

LOGÍSTICA 70
70
flujo de los materiales y partes (a un costo razonable) hacia las distintas subdivisiones
de la fábrica.
La planificación de los materiales y partes evita la acumulación de excedentes en los

inventarios y las insuficiencias en los mismos, toda vez que ambas condiciones pueden
ser extremadamente costosas. La presupuestación de los materiales y partes obliga a
los ejecutivos de manufactura y de compras a prever problemas importantes y a tomar
decisiones en el momento en que deban tomarse y no cuando tengan que tomarse
necesariamente. Los planes definidos de compras permiten una mejor organización y
una mayor eficiencia en las operaciones del departamento de compras con la
correspondiente reducción en los costos y una mejor planificación del flujo de efectivo.
La coordinación de las necesidades de materias primas y partes, de los niveles del

inventario y de las compras, es un importante factor en las operaciones eficientes. Los
costos de los materiales y partes y los inventarios pueden tener un considerable efecto
sobre las utilidades, el capital de trabajo y la posición de caja. Las compras planificadas
permiten una mejor coordinación de esfuerzos en las funciones de compras y de
almacenamiento, con las consiguientes reducciones en estos costos indirectos.
El control de los materiales y las partes se facilita, en distintos aspectos, mediante la

presupuestación de estos insumos. Al establecer políticas y normas precisas de
inventarios, la administración ha dado ya el primer paso para el control de los mismos.
Los informes en los que se comparan los niveles reales del inventario con los niveles
estándar fijos por la administración, así como los costos reales unitarios de los
materiales y partes, con los costos unitarios presupuestados, facilitan la administración
por excepción.
Al tomar en cuenta las variaciones importantes de las necesidades reales de la

producción con relación al presupuesto, el ejecutivo de compras puede proceder al
cumplimiento de la principal responsabilidad de adquirir los materiales y partes como se
planificó.
En el desempeño de las responsabilidades de compras, el gerente de compras debe

desarrollar y mantener fuentes seguras de abastecimiento continuamente, y estar
siempre al tanto de los potenciales y las limitaciones de los proveedores.
El gerente de compras tiene la responsabilidad directa de conocer la actual situación de

los precios en el mercado y los probables cambios futuros. Todas estas
responsabilidades se cumplen mejor cuando el gerente de compras puede operar bajo
políticas definidas y con planes realistas sobre las futuras necesidades.
Deben usarse informes internos de desempeño, por lo menos en una base mensual,
para mostrar, por áreas de responsabilidad:
1. las variaciones en los precios de los materiales y partes (compra);
2. las variaciones en el uso {o consumo) de materiales y partes {incluyendo el material

echado a perder, el desperdicio y el desecho anormal); y
3. las variaciones en los niveles de los inventarios con respecto a las normas.
Para ilustrar el caso, las dos responsabilidades básicas por los materiales y partes
{compra y consumo) pueden incluirse en los informes mensuales de desempeño como
sigue:

LOGÍSTICA 71
71
1. Función de compras-responsabilidad del gerente de compras por los precios, las

cantidades compradas y los niveles del inventario.
La estructura del informe interno puede variar considerablemente. El siguiente ejemplo

simplificado sugiere los rasgos clave característicos.
Supuesto 1-Presupuesto de compras del material A para enero:

Unidades que se comprarán 12 000
Costo unitario planificado
Supuesto 2-Compras reales durante enero:

Unidades 11 500
Costo unitario real $1.26
El informe de desempeño por enero sobre la función de compras debe incluir lo

siguiente:
Variación desfavorable
El costo planificado es igual a las unidades reales multiplicadas por el precio estándar (11 500 X $1.20 = $13 800).
Informe de desempeño
Este informe de desempeño muestra la responsabilidad del gerente de compras por
1. las cantidades compradas contra las cantidades planificadas;

2. la variación en el precio de compra;
3. la condición de la rotación del inventario y
4. el control de los gastos del departamento de compras.
En algunas industrias, el desempeño en las compras se mide también por la calidad de

los efectos comprados. Por ejemplo, un procesador de carnes o una refinería tendrán
una baja o alta calidad del producto, dependiendo de si los materiales utilizados en la
producción son o no de inferior calidad.
2. Función del usuario-responsabilidad del supervisor del departamento de

producción por el uso de materiales y partes.

LOGÍSTICA 72
72
El consumo real de materiales y partes, por producto, comparado con el consumo

estándar de tales insumos en el mes y acumulativo en el año a la fecha, debe mostrarse
en los i {informes de desempeño para el centro de responsabilidad, el departamento X,
como se ilustra enseguida:
Supuesto l - Datos del plan de utilidades para el departamento de producción:
Unidades del producto W que se fabricarán en enero 2 200

Unidades del material A requeridas para cada unidad del producto 2
Costo unitario planificado para el material A (según el ejemplo anterior) $1.20
Supuesto 2 - Resultados real en el departamento de producción X durante enero:
Unidades del producto fabricado 2 000

Unidades utilizadas del material A 4 300
Precio pagado durante enero por cada unidad del material A $1.26
El informe de desempeño en el departamento de producción X, durante enero,

seguramente sería similar al que se ilustra enseguida:
Informe de desempeño
*Desfavorable
Observe que el costo "real" ($5160) se basa en el precio estándar por unidad de $1.20
(siendo el precio unitario real de $1.26), de manera que el gerente departamental no
será responsable por la variación en precio, ya que éste es responsabilidad del gerente
de compras. Notará, también, que la columna de "Planificado" para el material A, se
basa en la producción real es decir, de 2000 unidades (2000 X 2 X $1.20 = $4800). No
debemos comparar un desembolso real ($5160, en este caso) en el que se incurrió al
fabricar 2000 unidades, con una cifra del presupuesto, basada en el volumen de 2200
unidades planificado originalmente. Semejante informe compararía unidades disímiles
y la resultante variación en desempeño no sería apropiada.
PLANIFICACIÓN DE LOS NIVELES DEL INVENTARIO
La Empresa no fabricante, empresas no manufactureras o compañías comerciales.

Una vez completado el plan de ventas, deben desarrollarse otros tres planes (o
presupuestos):
5. Plan del inventario: La cantidad de mercancías que debe tenerse disponible al

LOGÍSTICA 73
73
principio del mes (que a menudo se abrevia como niveles de existencias al PDM).
6. Plan de compras a precios de menudeo: La cantidad de mercancías que deberá

comprarse cada mes. En este plan se considera también el inventario final (el cual
se abrevia como niveles de existencias al FDM).
7. Compras al costo planificado: Los desembolsos requeridos para las compras

planificadas de mercancías.
Un rasgo característico de la planificación de los niveles del inventario es que los planes
se desarrollan primeramente en términos de los precios de menudeo. En seguida, se
efectúa una conversión del precio de menudeo al costo de compra, lo cual significa que,
dado que las ventas se planifican a precios de menudeo, los niveles de existencias al
PDM se planifican también a precios de menudeo: En vista de que para un mes, el
inventario al PDM es el propio inventario de FDM para el mes anterior, la planificación
de cada mes se enfoca a las ventas y al nivel de exigencias (inventario) de PDM. La
planificación y el control de los niveles del inventario son continuos y constituyen serios
problemas. Cuando se han proyectado las necesidades de las ventas y de los niveles
de existencias, las necesidades de compras pueden determinarse como una cantidad
residual.
Los principales factores a considerar en la determinación de los niveles de existencias

al principio del mes (PDM), se han expresado como sigue:
1. Necesidades de existencias básicas; esto es, la inversión necesaria para

mantener un surtido adecuado de aquellos artículos cuya demanda es
relativamente estable.
2. Mercancía promocional que se necesita para alcanzar el volumen planificado
para el mes.
3. Política del departamento: ¿Ha de ser una política predominante en cuanto hace
a la competencia?
4. ¿Qué relación existe entre las existencias y las ventas? ¿Asegura esta relación
una máxima rotación y, al propio tiempo, permite mantener existencias
completas?
5. Perspectivas de los precios.
PLANIFICACION DE LAS COMPRAS
La lógica es que las compras deben ser equivalentes a las ventas, más o menos los
cambios en el inventario de mercancías disponibles, suponiendo que todos los artículos
se valúan a precios de menudeo. Además, deben comprarse suficientes artículos
tomando en cuenta todas las reducciones en los precios de los mismos.
Las reducciones comprenden: 1) las rebajas en precios, 2) los descuentos que se dan
a los empleados, 3) los descuentos que se conceden a ciertas clases de clientes (como
los clérigos), y 4) los faltantes en inventarío debidos a robo y a otras causas.
Multiplicadores del Margen de Ganancia y del Costo que Emplean las Compañías
de Menudeo.
El término margen de ganancia se refiere a la diferencia entre el costo y el precio de

venta de una mercancía. El margen de ganancia se expresa indistintamente como un
importe absoluto o como un porcentaje ya sea: 1) sobre el costo o 2) sobre el precio de
venta al menudeo.

LOGÍSTICA 74
74
Por ejemplo, si 100 artículos que costaron en total $60. Se marcarán para venderse en
$100, el margen de ganancia sería de $40, o de $0.40 por unidad. El margen de
ganancia como un porcentaje, podría expresarse en cualquiera de las dos siguientes
formas:
1 Sobre el costo 40/60 = 66 %
2 Sobre el precio de venta al menudeo 40/100= 40 %
En empresas no fabricantes, la distinción entre el margen de ganancia inicial y el,

margen de ganancia mantenido o realizado es importante. Se emplea esta distinción
para fines de asignación de precios, presupuestales y contables. El margen de ganancia
inicial es la diferencia entre el costo y el precio original de venta o primer precio de
menudeo, asignado a los artículos.
Planificación de la disponibilidad para compras
La disponibilidad para compras es un término de uso generalizado en las empresas no

fabricantes para referirse a la suma que un comprador puede gastar en mercancías
durante un periodo especificado.
Por ejemplo, si el costo de las compras planificadas para un departamento durante el

mes es de $2000, la disponibilidad {o saldo disponible) para compra de mercancías es
de $2000 antes de efectuar ninguna nueva compra. Si, para el día 15, el comprador ha
gastado $1200, el saldo disponible para compras es de $800.
3.1.3 Rotación de materiales2
La rotación de materiales es la cantidad de veces que el inventario debe ser

reemplazado durante un determinado período de tiempo, generalmente un año. Uno de
los indicadores más comúnmente utilizados en la gestión de inventarios, ya que refleja
la eficacia general de la cadena de suministro, desde el proveedor hasta el cliente. Este
indicador se puede calcular para cualquier tipo de inventario (materiales y provisiones,
trabajos en curso, productos terminados, o todos combinados) y puede ser utilizado
tanto para el sector minorista como el fabricante.
Fórmula de rotación
La proporción se calcula dividiendo el coste del producto vendido (COGS) por el valor
agregado promedio del inventario (AAIV):
Rotación de inventario = COGS / AAIV
El coste de los productos vendidos (COGS), conocido también como coste de ingresos,
es el coste anual para que una empresa entregue productos vendidos a sus clientes.
Sin embargo, el coste no incluye ni los gastos de la venta ni los administrativos. El valor
agregado promedio del inventario (AAIV) es el valor de todos los productos que la
empresa tiene en el inventario, valorados a precio de coste.
2 https://www.lokad.com/es/definicion-rotacion-del-inventario por Nathanael Mion, Joannès Vermorel,

febrero de 2012

LOGÍSTICA 75
75
Además, las empresas generalmente expresan su inventario en días o semanas de

suministro. El principal beneficio de este abordaje es que produce valores que son
bastante inteligibles y proporciona un punto de comparación inmediato con el tiempo de
entrega. En este caso, otra proporción, derivada de la primera, indica cuántos días de
inventario están disponibles en el sistema, o cuántos días se necesitan vender el
inventario.
Días de suministro = (AAIV/COGS) x 365 días = 365 / rotación
Cuando esta proporción se aplica a productos individuales, se denomina a menudo

cobertura de existencias.
Ejemplo
Si el coste de productos vendidos durante un año ha sido de US$ 1 millón y el valor
promedio del inventario ha sido de US$ 100.000, entonces la rotación del inventario
equivale a 10. Se necesitan en promedio 365/10= 36,5 días para que el inventario realice
un ciclo completo.
Suposición FIFO
Una suposición que subyace a este razonamiento, al calcular la rotación del inventario,
es el uso del método "Primero en entrar, primero en salir"
(http://es.wikipedia.org/wiki/FIFO) para valorar el inventario. Este método considera que
la primera unidad que llega al inventario será la primera en ser vendida o procesada. El
valor del inventario promedio utilizado en el cociente varía de consecuencia.
El uso del saldo final en lugar del inventario promedio podría dar como resultado
indicadores engañosos (que sobrestimen o subestimen las necesidades de
almacenamiento) y debería evitarse.
Métrica de rendimiento
La rotación es una de las métricas de eficiencia de la cadena suministro más

comúnmente utilizadas.
La rotación de inventario baja se asocia a menudo al exceso de inventario, a un

mantenimiento excesivo de existencias y a la presencia de un inventario muerto (un
inventario sin movimientos). La baja rotación también conlleva problemas de liquidez, lo
que genera una presión en aumento sobre el capital de trabajo.
La rotación de inventario alta es generalmente positiva, ya que indica que los productos
se están vendiendo rápidamente. Puede ser el resultado de una buena gestión de
inventario, pero también podría ser indicio de una situación de insuficiencia de
existencias de seguridad.
Las decisiones estratégicas de abastecimiento, como la elección de proveedores

cercanos o lejanos, tienen un significativo impacto en la rotación, ya que esta está
generalmente muy relacionada con el tiempo de entrega.
Variación de industria en industria
Las cadenas de bienes comestibles, que venden productos perecederos, generalmente

tienen una alta rotación de inventario, alrededor de 100, para esos bienes. Los productos
deben ser vendidos rápidamente, ya que se vencen en poco tiempo. Las pérdidas

LOGÍSTICA 76
76
totales debidas a los productos vencidos pueden generar costes significativos. Vea la
discusión sobre Alimentos perecederos en nuestro artículo sobre nivel de servicio.
Por otro lado, las empresas manufactureras tienen valores de rotación mucho más
bajos, entre 5 y 10. Debido a que sus productos pueden almacenarse durante más
tiempo, una rotación de inventario más baja no necesariamente indica una gestión
inadecuada del inventario: un automóvil no se vuelve obsoleto después de haber estado
almacenado durante 2 meses. Una empresa debe evaluar su rotación de inventario
comparándola con los estándares de su industria para poder darle sentido a este
indicador.
Límites de la rotación como indicador estadístico
La rotación de inventario es una media. No necesariamente refleja las fluctuaciones de

inventario y actividad durante un año, o durante varios años. Por ejemplo, en previsión
de picos de venta estacionales, se pueden advertir niveles de inventario altos. Tal patrón
infla la rotación anual del inventario; sin embargo, es necesario para evitar las
situaciones de falta de existencias durante el pico.
A lo largo de períodos más prolongados, la rotación del inventario es más útil como
indicador de tendencia. Una tendencia en aumento indica que se necesita menos dinero
por dólar del coste del producto vendido; es decir, la eficiencia de la cadena de
suministro está mejorando. Sin embargo, esto solo es verdad si este aumento no es
mitigado por un aumento correspondiente en las faltas de existencias.
¿Cómo mejorar la rotación del inventario?
Los tres principales impulsores para mejorar la rotación son los siguientes:
Abastecimiento, eligiendo a nuevos proveedores que ofrezcan tiempos de entrega más

breves, o *negociando* un tiempo de entrega más breve con los proveedores existentes.
Nivel de servicio, calibrando la frecuencia aceptable de situaciones de falta de

existencias (que estas situaciones no se verifiquen nunca no es una opción razonable
para la mayor parte de las industrias).
Pronóstico, refinando la precisión de los pronósticos de demanda, de modo que las

existencias de seguridad puedan disminuirse sin aumentar las situaciones de faltas de
existencias.
La solución de Lokad
De todas las opciones para mejorar la rotación, creemos que el pronóstico es la que
ofrece mejores y más rápidos resultados para la mayoría de las empresas
generalmente. El mejorar los pronósticos no requiere inversiones significativas, ni
revisión de la estrategia de abastecimiento, ni riesgos adicionales al optar por una mayor
cantidad de situaciones de faltas de existencias; en particular, en las empresas se debe
desarrollar una optimización del inventario que determine puntos de re-orden
optimizados basados en tecnología de pronósticos.
3.1.4 Cantidad y Momento de Pedido

LOGÍSTICA 77
77
La planeación del inventario consiste en determinar cuándo hacer y cuánto incluir en un

pedido. Cuándo hacer el pedido se determina mediante el promedio de la variación en
la demanda y el reabasto. Cuánto incluir en el pedido se determina mediante la cantidad
del pedido. El control del inventario es el proceso de vigilar el estado del inventario.
Cuándo hacer un pedido
El momento en que se hace una compra se denomina punto de re-orden. Se alcanza el

punto de re-orden cuando el nivel del inventario es iguala a la cantidad que se necesita
para sostener la producción, durante un periodo igual al tiempo: entre el momento en
que se reordenan y el momento en que se reciben los reabastecimientos. Con
frecuencia, es también conveniente incluir una existencia de seguridad, para hacer
frente a las fluctuaciones anormales en los tiempos de uso y de reposición por ejemplo,
si existe un tiempo de reposición de dos semanas y un colchón de 15 días para
fluctuaciones anormales, el punto de re-orden se determinar como sigue:
UNIDADES
Uso mensual promedio planificado (5400/12) 450
Colchón de dos semanas para reposición (450/2) 225
Más colchón de existencia de seguridad 225
Punto de reorden (reordenar cuando el nivel del Inventario llegue a
450
ese nivel)
Otros enfoques para la solución de este problema requieren el empleo de coeficientes

de rotación, de datos mensuales sobre las existencias, de días de costo de los artículos
vendidos en inventario y de especificaciones de las limitaciones mínimas y máximas.
Los métodos sugeridos en el capítulo anterior para planificar y controlar los inventarios
de artículos terminados son apropiados también en esta área.
Compras justo en el momento: Un método desarrollado recientemente para el control

del inventario de materiales y partes, se denomina compras y manufactura justo en el
momento (JEM o JIT). Su objetivo principal es minimizar los niveles del inventario y los
consiguientes costos. En este método, los materiales y las partes no se compran sino
hasta el momento en que se necesitan para la producción, minimizando con ello los
costos de mantener el inventario. Con semejante práctica, resulta crucial prever
exactamente cuándo se necesitarán los materiales y partes para la producción, de modo
que la adquisición pueda reflejarse en el presupuesto de materiales y partes para los
fines de la PCU.
Estimación de los Costos Unitarios de los Materiales y Partes
El gerente de compras tiene la responsabilidad de estimar el costo unitario de cada

materia prima y parte. Por ejemplo, en situaciones en que los materiales y/o las partes
sean componentes importantes del costo del producto terminado, los costos de los
materiales y partes también son relevantes con la planificación de los precios de venta,
las políticas de financiamiento y el control de los costos, todo lo cual debe estar
relacionado con los futuros costos de los materiales y partes más que con los costos
históricos. El gerente de compras evalúa las probables tendencias futuras en los costos
de los materiales y partes. Esta evaluación debe incluir estudios detallados de precios,
basados en factores tales como las condiciones esperadas de la economía en general,
las perspectivas de la industria, la demanda del material y partes y las respectivas

LOGÍSTICA 78
78
condiciones del mercado. En pocas palabras, el gerente de compras tiene una

responsabilidad de planificación no muy diferente a la que asume el gerente de ventas
cuando desarrolla el plan de ventas para la compañía.
El costo planificado de los materiales y partes debe ser el precio estimado de factura,
menos cualquier descuento sobre compras, más los fletes y cargos por manejo,
asociados con la entrega de los artículos por los proveedores.
Planificación de los costos de materiales y partes para mayor número de

productos
Muchas compañías tienen centenares de productos. Más que presupuestar en detalle

los costos de los materiales para cada producto, algunas compañías seleccionan
productos representativos en cada una de las distintas clases de productos. Los costos
de los materiales y partes para estos productos se presupuestan en detalle y después
los resultados se aplican al resto de los productos de la misma clase.
El presupuesto del costo de los materiales y partes utilizados
Las cantidades de partes y materiales que se necesitan para la producción planificada,

se especifican en el presupuesto de materiales y partes, en tanto que los costos unitarios
de estos insumos se detallan en el presupuesto de compras. De esta manera, se cuenta
con los datos de cantidades y costos unitarios para desarrollar el costo presupuestado
de los materiales y partes que entran en la producción. Si el presupuesto de compras
contempla un costo unitario constante para un determinado material o parte durante el
periodo que cubre la planificación, la multiplicación de las unidades por el costo unitario
nos da el costo presupuestado del insumo en cuestión.
O bien, cuando se planifica un precio unitario cambiante para los materiales y partes,
debe desarrollarse el presupuesto del costo de los materiales y partes utilizados, así
como el correspondiente presupuesto del inventario, empleando un flujo de inventario,
promedio móvil o promedio ponderado.
El Punto para un Pedido Nuevo
Se define cuándo debe iniciarse un embarque de reabasto. Un punto para un pedido

nuevo puede ser especificado en términos del suministro de unidades o días. Este
análisis se concentra en determinar los puntos para un pedido nuevo bajo condiciones
de certeza de la demanda y del ciclo de desempeño.
La fórmula básica del punto para un pedido nuevo es…
R=DXT
En donde
R = el punto para un pedido nuevo, en unidades;
D = la demanda promedio diaria, en unidades; y
T = la duración promedio del ciclo de desempeño, en días.
Para ilustrar este cálculo, suponga una demanda de 20 unidades/día y un ciclo de

desempeño de 10 días.

LOGÍSTICA 79
79
En este caso:
R =DXT
= 20 unidades/día X 10 días
= 200 unidades.
Un modo alterno es definir el punto para un pedido nuevo en términos de los días de
suministro. Para el ejemplo anterior, los días del punto para un pedido nuevo son 10
días.
La utilización de las formulaciones del punto para un pedido nuevo implica que el
embarque de reabasto llegará según lo programado.
Cuando existe incertidumbre en la demanda con la duración del ciclo de desempeño, se

requieren existencias de seguridad. Cuando son necesarias existencias de seguridad
para atender la incertidumbre, la fórmula del punto para un pedido nuevo es:
R = D X T+ SS,
En donde:
R = el punto para un pedido nuevo, en unidades;
D = la demanda promedio diaria, en unidades;
T = la duración promedio del ciclo de desempeño, en días; y
SS = las existencias de seguridad, en unidades.
Cuánto Incluir en El Pedido
El tamaño de los lotes equilibra el costo de mantener el inventario con el costo del
pedido. La clave para comprender la relación es recordar que el inventario promedio es
igual a la mitad de la cantidad del pedido. Por lo tanto, entre más grande es la cantidad
del pedido, más grande es el inventario promedio y, en consecuencia, más grande es el
costo anual de mantener el inventario. Sin embargo, entre más grande es la cantidad
del pedido, se requieren menos pedidos por periodo de planeación y, por lo tanto, es
más bajo el costo total de los pedidos.
Las fórmulas de la cantidad de los lotes identifican las cantidades precisas en las que el
costo total combinado anual de mantener el inventario y de los pedidos es más bajo
para un volumen de ventas específico. El punto en el que se minimiza la suma del costo
de los pedidos y del mantenimiento del inventario representa el costo total más bajo. El
objetivo es identificar la cantidad de los pedidos que minimice el costo total de mantener
el inventario y los pedidos.
Cantidad económica de pedido (EOQ)
La EOQ es la práctica de reabasto que minimiza el costo combinado de mantener el

inventario y el costo de los pedidos. La identificación de esa cantidad supone que la
demanda y los costos son relativamente estables durante el año. Dado que la EOQ se
calcula con base en los productos individuales, la fórmula básica no considera el impacto
de hacer pedidos con varios productos.
Para hacer los cálculos adecuados, la fórmula estándar para la EOQ es:

LOGÍSTICA 80
80
En donde:
EOQ = cantidad económica del pedido.
C0 = costo por colocación de un pedido.
D = volumen anual de ventas (o cantidad que se necesita), en unidades.
Ci = % costo anual de mantener un inventario.
U = costo por unidad.
Ejemplo
Volumen anual de demanda = 2400 unidades.
Valor unitario en el costo = $ 5.
Porcentaje del costo por mantener el inventario = 20% anual.
Costo de los pedidos = $ 19 por pedido.
Costo Total = Número de pedidos x Co

Costo anual de Mantener una unidad de Inventario= U x Ci
Inventario promedio = EOQ/2
El importe del costo total de los pedidos es 152 dólares (2 400/300 X 19.00 dólares) y
del costo total por mantener el inventario es 150 dólares [(300/2) x 5 x 0.20)].
Para aprovechar la disposición de compras más económica, los pedidos deben hacerse
en cantidades de 300 unidades. Por lo tanto, durante el año se harían ocho pedidos y el
inventario básico promedio sería de 150 unidades.
Aunque el modelo EOQ determina la cantidad de reabasto óptima, requiere algunas

suposiciones bastante rigurosas. Las suposiciones principales del modelo EOQ simple
son los siguientes:
1. se satisface toda la demanda;

2. la tasa de demanda es continua, constante, y conocida;
3. el tiempo del ciclo de desempeño de reabasto es constante y conocido;
4. existe un precio constante del producto y es independiente de la cantidad del pedido
o el tiempo;
5. existe un horizonte de planeación infinito;
6. no hay interacción entre varios artículos del inventario;
7. nada del inventario está en tránsito; y
8. no existen límites en la disponibilidad del capital.
Si bien la fórmula de la EOQ es bastante directa, existen otros factores que deben consi-
derarse en una aplicación real. Estos factores se refieren a los diversos ajustes
necesarios para aprovechar las situaciones de compras especiales y las características
de la formación de unidades. Tres ajustes comunes son las tasas de transporte por
volumen, los descuentos por cantidades y otros ajustes de la EOQ.
Tasas de transporte por volumen

LOGÍSTICA 81
81
En la fórmula de la EOQ, no se considera el impacto del costo del transporte en la

cantidad de un pedido. Sin tomar en cuenta, si el producto se vende y se entrega o la
propiedad se transfiere en el origen, los participantes de la cadena de suministro deben
pagar el costo del transporte. Son esenciales los esfuerzos de colaboración para hacer
pedidos en cantidades que minimicen el costo total para las disposiciones logísticas
sólidas.
Como regla general, entre más grande es el peso de un pedido, más bajo es el costo
por libra de transporte desde cualquier origen a un destino. Un descuento en la tasa de
flete por embarques más grandes es común en todos los modos de transporte. Por lo
tanto, al ser constantes las demás consideraciones, las disposiciones de la cadena de
suministro deben facilitar las cantidades que ofrezcan máximas economías de
transporte. Dichas cantidades pueden ser más grandes que la cantidad de compra de
la EOQ. Aumentar el tamaño del pedido tiene un impacto doble en el costo del inventario.
Suponga por ejemplo que la tasa de transporte más conveniente se obtiene cuando la
cantidad del pedido es de 480, en comparación con el pedido recomendado por la EOQ
de 300 calculado anteriormente. El primer impacto del pedido más grande es que
aumenta el inventario básico promedio de 150 a 240 unidades. Por lo tanto, hacer
pedidos en cantidades más grandes aumenta el costo de mantener el inventario.
El segundo impacto es una disminución en el número de pedidos requeridos para

satisfacer los requerimientos anuales. Esto aumenta el tamaño de los embarques, lo
cual facilita el costo de transporte por unidad más bajo.
Para completar el análisis es necesario formular el costo total con y sin los ahorros en
el transporte. Aunque este cálculo se puede hacer directamente al modificar la fórmula
de la EOQ. Una comparación directa proporciona una respuesta más ilustrativa. Los
únicos datos adicionales requeridos son la tasa de flete aplicable para los pedidos en
cantidades de 300 y 480.
La reducción del costo total anual mediante la compra de 480 unidades cinco veces al
año, en vez de la solución EOQ original de 300 unidades ocho veces al año, produce un
ahorro de aproximadamente 570 dólares.
Por último, vale la pena observar dos factores acerca del costo del inventario bajo
condiciones de compras de origen. Las compras de origen FOB (Free On Board, libre a
bordo) significan que el comprador es el responsable del costo y el riesgo del flete
mientras el producto está en tránsito. Es evidente que debe considerarse cualquier
cambio en una sección de peso que conduzca a un método de embarque con un tiempo
de tránsito diferente, mediante el costo agregado o los ahorros adecuados en un análisis
del costo total. En consecuencia el costo del transporte debe agregarse al precio de
compra para determinar el valor de los artículos acumulados en el inventario. Una vez
recibido el inventario, el costo del producto debe aumentar para reflejar el traslado hacia
el interior.
Descuentos por cantidades
Los descuentos por cantidades adquiridas representan una extensión de la EOQ similar
a las tasas de transporte por volumen Los descuentos por cantidades pueden manejarse
directamente con la fórmula EOQ básica al calcular el costo total en cualquier precio de
compra relacionado con un volumen específico, igual que en el proceso utilizado al
calcular el impacto de la tasa de transporte, para determinar las EOQ asociadas. Si el
descuento en cualquier cantidad asociada es suficiente para compensar el costo
adicional de mantener el inventario menos el costo reducido del pedido, el descuento
por cantidad es una opción viable. Debe señalarse que los descuentos por cantidad y

LOGÍSTICA 82
82
las tasas de transporte por volumen impulsan cantidades de compras más grandes. Esto
no necesariamente significa que la compra de costo total más bajo siempre sea una
cantidad más grande de la que se tendría bajo una EOQ básica.
Otros ajustes de EOQ
Varias situaciones especiales pueden justificar ajustes en la EOQ básica. Los ejemplos
son:
1) el tamaño del lote de producción,

2) la compra de varios artículos,
3) el capital limitado,
4) los camiones dedicados y
5) la formación de unidades.
El tamaño de los lotes de producción se refiere a las cantidades más económicas desde
una perspectiva de fabricación. La compra de varios artículos se refiere a situaciones
en donde se compra al mismo tiempo más de un producto, de modo que los descuentos
por cantidad y por transporte deben considerar el impacto de las combinaciones de
productos. El capital limitado describe situaciones con limitaciones presupuéstales para
la inversión total en el inventario. Debido a que un pedido con varios productos debe
hacerse dentro de las limitaciones del presupuesto, las cantidades del pedido deben
reconocer la necesidad de asignar la inversión del inventario a través de la línea de
productos. Los camiones dedicados pueden afectar la cantidad del pedido porque el
camión tiene una consideración de costo fijo. Una vez que se decide utilizar una flotilla
dedicada para transportar el producto de reabasto, la empresa debe intentar adquirir
cantidades que utilicen la capacidad disponible por completo. La disponibilidad de la
capacidad para el transporte de regreso puede justificar la compra de productos antes
de lo determinado por las consideraciones de la EOQ.
Otra consideración al determinar la cantidad de pedido de reabasto es la formación de

unidades. Muchos productos se guardan y se trasladan en unidades estándar, como
contenedores o tarimas. Debido a que estas unidades estandarizadas suelen ser
diseñadas para adaptarse a los vehículos de transporte, puede resultar bastante costoso
que la EOQ no refleje las unidades estándar. Por ejemplo, suponga que una cantidad
de tarimas completas es de 200 unidades de un producto especificado. La utilización de
una EOQ de 300 unidades requeriría embarques de 1.5 tarimas. Desde una perspectiva
de manejo o de utilización del transporte, es probable que sea más efectivo pedir una o
dos plataformas de manera alterna o permanente.
3.1.5 Fuentes de suministros
Otra decisión importante es seleccionar los puntos de envío de los proveedores desde
donde deberán suministrarse los materiales adquiridos, cuando la política requiere que
el comprador realice esto. La determinación de estos puntos de origen o suministro
puede depender de la disponibilidad de inventario, del desempeño y costo de los
servicios de transportación utilizados y del nivel de precio y política de precios utilizada.
Por ejemplo, si la política de precios es una de entrega o prepagada, la selección de

transporte no será un problema. Si sólo existe un punto de envío posible para atender
un punto de destino, la decisión será directa. Sin embargo, cuando existen múltiples
puntos de origen y destino con restricciones sobre la cantidad que puede enviarse desde

LOGÍSTICA 83
83
cada origen, el problema de decisión es más complejo. Una forma de tratar tal problema
es utilizar programación lineal.
Ejemplo
La compañía Regal recibió cotizaciones de proveedores para un componente que es

parte de un mecanismo mayor. Los precios, cotizados libre a bordo (FOB), en el punto
de envío del proveedor, son los siguientes:
Proveedor Ubicación del envío Precio FOB

Philadelphia Tool Filadelfia $ 100 c/u
Houston Tool & Die Houston $ 101 c/u
Chicago- Argo St. Louis $ 99 c/u
L.A. Tool Works Los Ángeles $ 96 c/u
Regal tiene tres plantas que serán suministradas: Cleveland, Atlanta y Kansas City. Las
tarifas de transportación (en $/cwt.) y los requerimientos de planta para enero son:
Punto del envío Cleveland Atlanta Kansas City

Filadelfia $2/cwt. $3/cwt. $5/cwt.
Houston 6 4 3
St. Louis 3 3 1
Los Ángeles 8 9 7
Requerimientos 4,000 unidades 2,000 unidades 7,000 unidades
Los Ángeles puede suministrar una cantidad limitada, de la misma forma que Houston.
Sin embargo, Filadelfia puede suministrar hasta 5,000 unidades y St. Louis puede su-
ministrar hasta 4,000 unidades. Cada unidad pesa 100 libras.
La política del departamento de compras es adquirir del proveedor que ofrezca el precio
más bajo. ¿Cuál es el plan de suministro óptimo, y cuánto ahorraría Regal?
Este tipo de problema puede manejarse utilizando el método de transportación de la

programación lineal. La matriz de solución para este problema se muestra en la figura
10-15. Observe que el valor del costo de la celda (el costo de enviar una sola unidad
entre dos puntos) incluye el precio l.a.b. (FOB) en el punto de origen así como los costos
de envío por unidad. El suministro disponible desde Houston y Los Ángeles se ha
establecido arbitrariamente en valores altos para representar un suministro sin
restricción. Se añadió una columna ficticia como un punto de destino para absorber el
suministro de exceso sobre los requerimientos. Todos los costos de celda igual a cero
se utilizan en la columna ficticia, aunque cualquier valor funcionará.
Figura 4.1
Patrón de suministro óptimo para la compañía Regal.
Puntos de
Cleveland Atlanta Kansas Nulo Suministro
suministro.
102| 103| 105| 0|
Filadelfia 5,000
4,000 1,000

LOGÍSTICA 84
84
Puntos de
Cleveland Atlanta Kansas Nulo Suministro
suministro.
107| 105| 104| 0|
Houston 15,000
15,000
102| 102| 100| 0|
St. Louis 4,000
4,000
104| 105[ 103| 0|
Los Ángeles 15,000
1,000 3,000 11,000
Requerimientos 4,000 2,000 7,000 26,000 39,000
Para la política de la compañía de comprar de la fuente más barata, todas las compras
se harían desde la procedencia de Los Ángeles con un costo total ya entregado de:
Desde Los Angeles
A Cleveland $104/unidad X 4,000 unidades = $ 416,000
A Atlanta $105/unidad X 2,000 unidades = $210,000
A Kansas City $103/unidad X 7,000 unidades = $721,000
Costo total ya entregado $ 1,347,000
Una vez revisado, el plan de origen óptimo (existe otro igualmente adecuado) se
muestra en la figura 10-15. Este plan puede resumirse de la siguiente forma:
De Filadelfia a Cleveland $102/unidad X 4,000 unidades = $ 408,000
De Filadelfia a Atlanta $103/unidad X 1,000 unidades = $103,000
De St. Louis a Kansas City $100/unidad X 4,000 unidades = $400,000
De Los Ángeles a Atlanta $105/unidad X 1,000 unidades = $105,000
De Los Ángeles a Kansas City $103/unidad X 3,000 unidades = $309,000
Total $1,325,000
En este caso, Regal podría ahorrar $22,000 en el mes de enero mediante el uso de
múltiples fuentes como se indica. También, deberá observarse de la figura 4.1 que tanto
Filadelfia como San Louis se proveen al límite de su suministro disponible. Regal debe
negociar para un mayor suministro de estas fuentes para reducir aún más los costos.
Houston no parece ser un punto de suministro particularmente atractivo dado que no se
utiliza. Quizá Regal podría presentar esta información a Houston Tool & Die y analizar
una reducción de precio de cerca de $1 o $2 por unidad. Esto permitiría a Houston
competir por los requerimientos de Atlanta y Kansas City, lo cual sería deseable si
Houston es un proveedor preferido por motivos distintos al precio.
Origen flexible: No siempre resulta práctico asignar específicamente requerimientos de

destino a fuentes particulares. El cambio de los requerimientos durante periodos largos
de tiempo de entrega puede llevar a un acuerdo de origen flexible. Un fabricante de
productos de vidrio utilizó este método para mantener a los hornos de vidrio operando

LOGÍSTICA 85
85
cuando una capacidad limitada de almacenamiento de materia prima estaba disponible

en las ubicaciones de la planta. Contra una cantidad anual de compra, se solicitó que
múltiples proveedores enviaran materiales según lo programado por producción. Una
vez en ruta, los programas de producción podían cambiarse ya sea debido a la mezcla
de producto, y por tanto, las materias primas necesarias, o por cambios en el volumen
que se produciría. Gracias a esto, era una práctica común desviar envíos de vagones
en tránsito a plantas distintas que las originalmente programadas. Este método hacia
coincidir mejor la oferta con los requerimientos mientras que evitaba una acumulación
de faltantes de materiales en las plantas. La desventaja es que se incurrían en mayores
costos generales de transportación debido a que una planta no siempre estaba
vinculada con una fuente específica.
Términos de venta y manejo del canal: Cuando pensamos en los términos de venta,
siempre es con consideraciones financieras y de precio en mente. Sin embargo, la
especificación en los términos de venta de la forma en que los bienes serán
suministrados y los métodos por los cuales serán manejados puede ser muy importante
para el desplazamiento del producto y la eficiencia de almacenamiento dentro del canal
de suministros. Ya que los proveedores cuentan con sus propios sistemas logísticos, no
existe garantía de que estos sistemas serán compatibles con los de la empresa que
compra. Es posible que los tamaños de empaque, métodos de transporte y procedi-
mientos de manejo no coincidan, ocasionando tiempo y esfuerzo adicional para obligar
la compatibilidad. Cuando sea posible, el departamento de compra deberá especificar
la forma en que los envíos deben ajustarse a un patrón deseado. Si tales patrones no
pueden lograrse mediante acuerdos contractuales, entonces deberán emprenderse
esfuerzos cooperativos con los proveedores para estimular la compatibilidad de
sistemas deseada.
CONCLUSIONES
Cuando una estrategia de cadena de suministro se vuelve internacional, encuentra

complejidades nuevas. Estas son el resultado de las distancias más grandes, las
diferencias en la demanda, la diversidad cultural y la documentación compleja. No
obstante, las empresas enfrentarán cada vez más la necesidad de ampliar las
operaciones al mercado global. Las estrategias para lograr una participación en el
mercado mundial en rápida expansión van desde la exportación/importación hasta la
presencia local y una verdadera globalización. Sin tomar en cuenta el enfoque
estratégico, el éxito dependerá en gran medida de la capacidad logística de la empresa.
La protección de la cadena de suministro ha evolucionado desde un asunto

relativamente menor hasta una consideración importante después de los eventos del 11
de septiembre de 2001. Aunque la necesidad de proteger a los clientes y al público es
evidente, la administración logística también debe interesarse en la protección de la
marca y de la empresa. Las iniciativas del Departamento de Seguridad Interna de
Estados Unidos para mejorar la protección de la cadena de suministro plantean
demandas importantes sobre la administración logística para desarrollar y mantener
relaciones confiables, identificar los posibles problemas de protección de la cadena de
suministro, aplicar la tecnología adecuada para mejorar la protección de la cadena y
trabajar con los gobiernos locales e internacionales para definir iniciativas comunes de
protección que aumenten la protección sin aumentar sustancialmente el costo. Sin
embargo, este problema no es único de Estados Unidos; muchos otros países también
se preocupan por la protección, de modo que es conveniente una solución coherente.
Estas responsabilidades requieren que los administradores de la logística y de la cadena
de suministro revisen todas las funciones de las otras organizaciones empresariales,

LOGÍSTICA 86
86
entre ellas la seguridad, la calidad, los aspectos jurídicos y las relaciones públicas, y
también con los representantes del sector público de otros países.
Las decisiones relacionadas con la contratación y la mercadotecnia globales requieren

análisis de soluciones secundarias más complejos que los que suele requerir la logística
local. Los factores cuantitativos y cualitativos son más complejos. Aunque los costos de
transporte, inventario y almacenamiento son considerables para las operaciones
globales, otros componentes del costo, como las tarifas, los aranceles, la
documentación y las restricciones de importación también afectan mucho el costo total
real. Sin embargo, además de las consideraciones cuantitativas, las operaciones
internacionales incorporan otras variables que son mucho más difíciles de cuantificar.
Muchas de ellas se relacionan directamente con las operaciones logísticas. Las
consideraciones cualitativas principales son la administración de las relaciones, la
coherencia de la infraestructura, la confiabilidad de la producción y el tránsito, y la
protección. Con mayores operaciones de mercadotecnia y manufactura globales, los
administradores de la logística necesitan participar más en el desarrollo y la
implementación de estrategias globales.
Preguntas desafiantes
1. Compare y contraste las operaciones logísticas locales y globales.
2. Analice cómo debe evolucionar la administración de la logística para reflejar las

diferentes necesidades para cada etapa del desarrollo internacional.
3. Analice las consideraciones operativas logísticas en un ambiente global.
4. Compare y contraste las funciones que necesitan desempeñar la administración de

la logística, la administración de la cadena de suministro, la calidad de los productos,
la protección corporativa, los proveedores de servicios logísticos y el gobierno para
mejorar la protección de la cadena de suministro.
5. Describa la función que deben tener la administración de la logística y la cadena de

suministro para cumplir con las iniciativas de protección C-TPAT, CSI, AMR y ACI.
6. Describa la función que puede desempeñar la tecnología de información para

mejorar la protección de la cadena de suministro. Concentre el análisis en las
tecnologías siguientes: RFID. seguimiento de embarques y sistemas de planificación
de la cadena de suministro.
7. Analice la razón fundamental y los desafíos relacionados con la contratación en

países de bajo costo.
8. Describa los factores que la administración de la logística debe considerar en el

análisis del costo total para la contratación y la mercadotecnia globales.
9. Analice cómo las variaciones en los productos, las restricciones de protección y de

importación, y la incertidumbre del transporte afectan las decisiones de contratación
y de mercadotecnia globales.
10. Compare y contraste las operaciones de exportación/importación para tener

presencia local. ¿Cuáles son las ramificaciones de cada etapa del desarrollo
internacional?

LOGÍSTICA 87
87
Resumen
1. El Proceso de Compras involucra varias actividades como son las siguientes:
planificación de las compras. análisis de las necesidades. solicitud de ofertas y
presupuesto. evaluación de las ofertas recibidas. selección del proveedor.
negociación de las condiciones. solicitud del pedido. seguimiento del pedido y los
acuerdos. Este involucra al personal de compras que está formada por el jefe de
compras y los compradores.
2. Los tipos de compras existentes son compras especiales. compras anticipadas,

compras estacionales, compras rutinarias, compras de urgencia.
3. A continuación, se muestra un listado de las Políticas del Inventario de Materiales y

Partes:
o Tiempos y cantidad de las necesidades de manufactura
o Economías en la compra a través de descuentos por cantidad.
o Disponibilidad de materiales y partes.
o Plazo (tiempo) de entrega (entre el pedido y la entrega)
o Carácter perecedero de los materiales y partes
o Instalaciones necesarias de almacenamiento
o Necesidades de capital para financiar el inventario
o Costos de almacenamiento
o Cambios esperados en el costo de los materiales y partes
o Protección contra faltantes
o Riesgos involucrados en los inventarios
o Costos de oportunidad (inventario insuficiente)
4. Tome en cuenta que en la planificación de las compras: La lógica es que las compras
deben ser equivalentes a las ventas, más o menos los cambios en el inventario de
mercancías disponibles, suponiendo que todos los artículos se valúan a precios de
menudeo. Además, deben comprarse suficientes artículos tomando en cuenta todas
las reducciones en los precios de los mismos.
5. El Punto para un Pedido Nuevo: Se define cuándo debe iniciarse un embarque de

reabasto. Un punto para un pedido nuevo puede ser especificado en términos del
suministro de unidades o días. Este análisis se concentra en determinar los puntos
para un pedido nuevo bajo condiciones de certeza de la demanda y del ciclo de
desempeño. La fórmula básica del punto para un pedido nuevo es:
R=DXT
6. Fuente de suministro: Otra decisión importante es seleccionar los puntos de envío

de los proveedores desde donde deberán suministrarse los materiales adquiridos,
cuando la política requiere que el comprador realice esto. La determinación de estos
puntos de origen o suministro puede depender de la disponibilidad de inventario, del
desempeño y costo de los servicios de transportación utilizados y del nivel de precio
y política de precios utilizada.
7. Contratación internacional: Uno de los desafíos principales de los negocios actuales

que tiene un impacto específico sobre la administración logística es el notable
aumento de la contratación internacional, sobre todo en países de bajo costo como
China y Malasia. Empresas en prácticamente todas las industrias de artículos
duraderos investigan Asia, Europa oriental, América Latina y África como fuentes

LOGÍSTICA 88
88
potenciales de artículos terminados o, cuando menos, de piezas componentes. Esta

sección revisa la razón fundamental de la contratación internacional en países de
bajo costo, identifica algunos de los desafíos y ofrece varios lineamientos
relacionados con la estrategia de contratación.
Si desea saber más acerca de estos temas, puede consultar las siguientes páginas.
o www.ccm.itesm.mx/da/compras/polgene.html
o www.emagister.com/cursos-gratis/politicas-compras-tps-1270225.htm
o www.itver.edu.mx/descargas/licenciaturas/Industrial/logistica%20y%20
cadenas%20de%20suministro.pdf
o www.bufeteinternacional.com.mx/includes/comercio/62/LogisticaInternacional.
ppt

LOGÍSTICA 89
89
LABORATORIO – CONTROL DE
INVENTARIOS
Al finalizar la unidad, el alumno obtiene los conocimientos de usuario con
respecto al proceso de Control de Inventarios de Microsoft Dynamics.
TEMARIO
4.1 : Control de Inventarios
o Los alumnos realizan las actividades en el laboratorio trabajando las

vistas indicadas en el Microsoft Dynamics.

LOGÍSTICA 90
90

LOGÍSTICA 91
91
4.1. CONTROL DE INVENTARIOS
Las aplicaciones ERP para la gestión de inventarios se utilizan para guiar el

inventario de productos terminados a través del ciclo de producción y, a menudo,
van ligadas a otras funciones, logística, pedidos, a vinculada a la gestión de la
distribución física, etc.
Otros aspectos importantes de los módulos ERP de gestión de inventarios son:
• Control de existencias
• Impresión de códigos de barras
• Utilidades de valoración para entender el valor monetario de las existencias

disponibles
• Gestión de números de referencia de almacén (SKU)
Para ello el Dynamics tiene el módulo de Almacenes obteniendo información

relevante como listados de materiales, ubicaciones, control de stock, etc.

LOGÍSTICA 92
92

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93
PROCESO DE
ALMACENAMIENTO
Al término de la unidad, el alumno comprende el funcionamiento del almacén
como un sistema logístico e identifica los diversos procesos de inventarios.
TEMARIO
5.1 Tema 5 : Almacenamiento

5.1.1 : Proceso de Inventarios
5.1.2 : Planeamiento de Almacenes
5.1.3 : Manejo Operativo de Almacén
5.1.4 : Manejo de los Materiales y Empacado
5.1.5 : House keeping y Cross Docking
o Los alumnos comprenden el funcionamiento de un Almacén.
o Los alumnos identifican el proceso de toma de Inventarios.

LOGÍSTICA 94
94

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95
5.1 ALMACENAMIENTO
5.1.1 Proceso de Inventarios
La administración de inventarios
Influye en todas las funciones de los negocios, especialmente en operaciones,

mercadotecnia, contabilidad y finanzas. El inventario requiere una gran cantidad de
capital y afecta la entrega de bienes a los clientes. Los inventarios pueden administrarse
en forma lógica y consistente.
Un inventario es una cantidad almacenada de materiales que se utiliza para facilitar la

producción, o las demandas del consumidor. En general, los inventarios comprenden
materia prima, trabajo en proceso y bienes terminados. Esta definición se ajusta muy
bien al punto de vista de operaciones como un proceso de transformación.
La administración del inventario es riesgosa y el riesgo varía dependiendo de la posición

de la empresa en el canal de distribución.
Las medidas típicas de la exposición del inventario son la duración, la profundidad y

la amplitud del material comprometido.
El compromiso del inventario del fabricante comienza con la compra de materias primas
y piezas componentes, incluye el trabajo en proceso, y finaliza con los artículos
terminados. Además, estos artículos se colocan en los almacenes en previsión de la
demanda del cliente. En algunas situaciones, se requiere que los fabricantes consignen
el inventario en las plantas del cliente. De hecho, esta práctica traslada todo el riesgo
del inventario al fabricante. Aunque un fabricante suele tener una línea de productos
más estrecha que un minorista o un mayorista, el compromiso del inventario del
fabricante es profundo y de larga duración.
Un mayorista acapara cantidades grandes de los fabricantes y vende cantidades más

pequeñas a los minoristas. La justificación económica de un mayorista es la capacidad
de proporcionar a los clientes un surtido de mercancía de diferentes fabricantes en
cantidades específicas. Cuando los productos son estacionales, el mayorista puede
necesitar adoptar una posición del inventario con mucha anticipación de la temporada
de venta, con lo cual aumenta la profundidad y la duración del riesgo. Uno de los más
grandes desafíos de la venta al mayoreo es la expansión de las líneas de productos
hasta un punto donde la amplitud del riesgo del inventario es casi igual a la de los
minoristas, aunque la profundidad y la duración del riesgo siguen siendo las que
caracterizan la venta al mayoreo tradicional.
Los minoristas poderosos han impulsado un sustancial aumento en la profundidad y la

duración al devolver la responsabilidad del inventario a los mayoristas. Para un
minorista, la administración del inventario se centra en la velocidad de las compras y las
ventas. Los minoristas adquieren una amplia variedad de productos y asumen un riesgo
sustancial en el proceso de mercadotecnia. El riesgo del inventario de la venta al
menudeo es amplio, pero no profundo. Debido al alto costo de la ubicación en las
tiendas, los minoristas ponen mucho énfasis en la rotación del inventario. Ésta es una
medida de la velocidad del inventario y se calcula como la razón de las ventas de periodo
entre el inventario promedio. Aunque los minoristas asumen una posición de riesgo en
una amplia variedad de productos, su posición en cualquier producto específico no es
profunda. El riesgo se dispersa entre más de 30000 unidades de existencia en inventario
(stock keeping units, SKU) en un supermercado normal. Un minorista con ventas
masivas que ofrece mercancías generales y alimentos suele tener más de 50000 SKU.

LOGÍSTICA 96
96
Al enfrentar esta amplitud del inventario, los minoristas intentan reducir el riesgo
presionando a los fabricantes y mayoristas para que asuman una responsabilidad cada
vez más grande por el inventario. La devolución del inventario al canal ha hecho que la
demanda del minorista a los mayoristas y fabricantes se realice mediante entregas
rápidas de embarques con productos mixtos. Los minoristas especializados, en
contraste con los de ventas masivas, suelen tener una menor amplitud del riesgo del
inventario, como consecuencia de manejar surtidos más estrechos. Sin embargo, deben
asumir mayor riesgo con respecto a la profundidad y la duración de mantener el
inventario.
Política del inventario
La política del inventario consiste en los lineamientos acerca de qué adquirir o fabricar,
cuándo efectuar acciones y en qué cantidad. También incluye las decisiones acerca del
posicionamiento geográfico del inventario. Por ejemplo, algunas empresas pueden
decidir aplazar el posicionamiento del inventario al mantener las existencias en la planta.
Otras pueden usar una estrategia más especulativa de posicionamiento del producto en
los mercados locales o en los almacenes regionales. El desarrollo de una política sólida
del inventario es la dimensión más difícil en cuanto a la administración del mismo.
Un segundo aspecto de la política se relaciona con la práctica de la administración del

inventario. Un método es administrarlo de manera independiente en cada planta de
conservación de existencias. En el otro extremo está la administración central de todos
los lugares donde se concentran existencias. La administración centralizada del
inventario requiere una comunicación y una coordinación eficaces. La mayor
disponibilidad de tecnología de la información y los sistemas de planeación integrados
permiten que más empresas implementen la planeación centralizada del inventario.
Objetivo de los inventarios
El objetivo fundamental de los inventarios es desacoplar las diferentes fases del área de
operaciones. El inventario de materias primas desconecta a un fabricante de sus
vendedores; el inventario de trabajo en proceso desgrana las diversas etapas de
manufactura una de otra y el inventario de producto terminado separa a un fabricante
de sus clientes.
Dentro del proceso general de desacoplamiento, existen cuatro razones para llevar el
inventario.
1. Protección contra incertidumbre. Hay incertidumbre acerca de la oferta, la

demanda y el tiempo de entrega (de demora). Se conservan inventarios de
seguridad para protegerse contra esas incertidumbres. Estos inventarios de
seguridad a menudo pueden reducirse si existe una mejor coordinación de
proveedores y clientes en la cadena de suministro.
2. Para permitir producción y compra bajo condiciones económicas ventajosas.

Con frecuencia es más económico producir materiales en lotes. En este caso, un
lote puede producirse en un periodo muy corto y por tanto, no se realiza producción
adicional alguna hasta que el lote está casi agotado. Esto permite prorratear el costo
de la preparación de las maquinarias de producción entre una gran cantidad de
artículos. El inventario resultante de las compras o de la producción de material en
lotes recibe el nombre de inventario de ciclo.

LOGÍSTICA 97
97
3. Para cubrir cambios anticipados en la demanda o en la oferta. Un caso es aquel

en el que el precio o la disponibilidad de materia prima están expuestos al cambio.
Otra fuente de anticipación es una promoción planeada del mercado en la que puede
almacenarse una gran cantidad de bienes terminados antes de una venta.
Finalmente, las compañías que hacen negocios por temporadas casi siempre
anticipan la demanda para atenuar el empleo.
4. Para anticipar el tránsito. Los inventarios en tránsito comprenden materiales que

están en camino de un punto a otro. A estos inventarios los afectan las decisiones
relativas a la ubicación de la planta y a la selección del transportista. En ocasiones,
al inventario en tránsito se le denomina inventario de tubería porque se encuentra
en la "tubería de distribución".
Las primeras dos categorías de inventario se tratarán extensamente en este capítulo,

mientras que las dos restantes se analizarán en otras partes de este texto.
Funcionalidad del inventario
Aunque no suele ser factible una cadena de suministro con inventario cero, es
importante recordar que cada dólar invertido en el inventario es un compromiso con
utilizarlo de otro modo en el activo.
El inventario es un activo corriente que debe producir un retorno sobre el capital

invertido. El retorno en las inversiones del inventario es la ganancia marginal en las
ventas que no ocurriría sin el inventario. Los expertos en contabilidad han reconocido
desde hace mucho tiempo que es difícil medir el costo y los beneficios verdaderos del
inventario en las ganancias y pérdidas de la empresa.
Las cuatro funciones del Inventario: especialización geográfica, desacoplamiento,

equilibrio en suministro y demanda, así como disminución de la incertidumbre, requieren
una inversión en el inventario para lograr los objetivos operativos.
El inventario con un desempeño adecuado crea un valor que reduce el costo total. Todos
los inventarios que exceden el nivel mínimo representan compromisos excesivos.
En el nivel mínimo, el inventario invertido para lograr una especialización geográfica y

un desacoplamiento sólo se modifica mediante cambios en la ubicación de la planta de
la red y en los procesos operativos de la empresa. El nivel mínimo de inventario
requerido para equilibrar el suministro y la demanda depende de la capacidad para
estimar los requerimientos estacionales. Con la experiencia acumulada durante varios
periodos estacionales, se puede proyectar bastante bien el inventario requerido para
lograr ventas marginales durante periodos de alta demanda, y se puede formular un plan
con base en esta experiencia.
Los inventarios comprometidos con las existencias de seguridad tienen el mayor

potencial de mejorar el desempeño logístico. Estos compromisos son de naturaleza
operativa y se pueden ajustar rápidamente en caso de un error o cambio de política.
Existen diversas técnicas para ayudar a la administración a planear los compromisos de
las existencias de seguridad. El objetivo de este capítulo se centra en el análisis de las
relaciones y la formulación de una política para las existencias de seguridad.

LOGÍSTICA 98
98
Definiciones de inventario
Al formular una política del inventario, deben considerarse las relaciones específicas de
éste. La administración debe comprender estas relaciones para determinar la política
del inventario acerca de cuándo hacer y cuánto incluir en un pedido. La política del
inventario dirige el desempeño deseado. Los dos indicadores importantes del
desempeño del inventario son el nivel de servicio y el inventario promedio.
Nivel de servicio: El nivel de servicio es un objetivo del desempeño especificado por la

administración. Define los objetivos de desempeño del inventario. El nivel de servicio se
mide en términos de un tiempo de ciclo de pedido, de las tasas de abastecimiento de
contenidos, de la línea y de pedidos, o cualquier combinación de ellos. El ciclo de
desempeño es el tiempo transcurrido entre la liberación de un pedido de compras por
un comprador hasta la recepción del embarque. La tasa de abastecimiento de
contenidos es el porcentaje de contenedores o unidades de un pedido que se embarca
según lo solicitado. Por ejemplo, una tasa de abastecimiento de contenidos de 95%
indica que, en promedio, se llenan 95 contenedores de 100 de las existencias
disponibles. Los cinco restantes se envían después o se cancelan. La tasa de
abastecimiento de la línea es el porcentaje de líneas del pedido llenas por completo. El
abastecimiento del pedido es el porcentaje de los pedidos del cliente aprovisionados por
completo.
La administración del inventario es un elemento importante de la estrategia logística de

la cadena de suministro que debe integrarse para lograr los objetivos generales de
servicio. Aunque una estrategia para lograr un nivel de servicio alto es aumentar el
inventario, se pueden utilizar el transporte rápido y la colaboración con los clientes y
proveedores de servicios como un método alterno para reducir la incertidumbre.
Inventario promedio: Los materiales, los componentes, el trabajo en proceso y el

producto terminado se suelen almacenar en el sistema logístico y se denominan el
inventario promedio. Desde el punto de vista de las políticas de administración del
inventario, deben planearse objetivos del mismo para cada planta. La figura 6.1 ilustra
los ciclos de desempeño para un artículo en un lugar. Como máximo, la planta tiene
70000 dólares en existencias durante el ciclo de desempeño normal y un mínimo de
30000 dólares. La diferencia entre estos dos niveles, 40000 dólares (70000 - 30000), es
la cantidad del pedido, lo que produce un inventario de ciclo de 20000 dólares. El
inventario del ciclo o existencias básicas es la porción del inventario promedio que es
resultado del reabasto. El nivel de existencias está al máximo después que el proveedor
entrega existencias. Los clientes agotan el inventario hasta que el nivel de existencias
llega a su mínimo. Antes de que el nivel de existencias sea mínimo, se inicia un pedido
de reabasto para que ese inventario llegue antes de que se agoten las existencias. El
pedido de reabasto debe iniciarse cuando el inventario disponible es menor que o igual
a la demanda predicha durante el tiempo del ciclo de desempeño. La cantidad solicitada
para reabasto se denomina cantidad del pedido. Con esta fórmula básica para los
pedidos, el inventario del ciclo promedio o existencias básicas es igual a la mitad de la
cantidad del pedido. La mayor parte del inventario en el sistema logístico normal son las
existencias de seguridad. Éstas se conservan en un sistema logístico como protección
contra la incertidumbre de la demanda y el ciclo de desempeño; además, sólo se utilizan
cerca del fin de los ciclos de reabasto, cuando la incertidumbre ha causado una
demanda mayor que la esperada o tiempos del ciclo de desempeño más largos de lo
esperado. Por lo tanto, el inventario promedio es la mitad de la cantidad del pedido más
las existencias de seguridad.

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Los tipos de existencias
Como hemos visto en el apartado anterior, las empresas almacenan distintos tipos de
productos y materiales, dependiendo del sector donde desarrollan su actividad. Los
criterios para clasificar estas existencias son variados.
a. Según la actividad de la empresa
En empresas comerciales, encontramos los siguientes tipos de stocks:
• Mercaderías. Artículos que suponen la venta normal de la empresa.
• Artículos complementarios. Son aquellos que aun no siendo esenciales, sí son

necesarios para proporcionar una mejor atención al cliente. Dentro de estos
artículos, se incluyen las bolsas de plástico, el papel de regalo, etc.
• Artículos obsoletos, defectuosos y deteriorados. Son aquellos que proceden de

períodos de venta anteriores, y aquellos que se han sufrido alguna ruptura o defecto
de fábrica.
En empresas industriales, los productos en stock son los siguientes:
• Materias primas y otros aprovisionamientos. Son productos y materiales que

sirven para fabricar otros productos. Si hablamos de una fábrica de muebles, su
materia prima principal es la madera.
• Productos semiterminados. Son productos a los que les falta alguna fase del
proceso productivo para ser vendidos al cliente.
• Productos terminados. Son productos que ya son aptos para la venta.
• Repuestos. Piezas necesarias para reparar averías. Su carencia puede provocar

que una fábrica tenga que detener sus máquinas. Por este motivo, tienen gran
importancia.
• Suministros industriales. Productos necesarios para mantener la maquinaria a

punto, tales como lubricantes.
b. Según su vida útil
La vida útil de un artículo es el período de tiempo en que el producto es apto para ser
consumido. Según este criterio, podemos clasificar las existencias en tres grandes
grupos:
• Artículos perecederos. Son aquellos que se deterioran con el paso del tiempo.
Normalmente son productos alimentarios, pero también entrarían aquí otros tales
como los periódicos (el periódico de hoy no tiene valor mañana) en los que el factor
tiempo es fundamental.
• Artículos no perecederos. Casi todos los productos sufren un deterioro con el paso
del tiempo. Se consideran no perecederos aquellos productos en los que el tiempo
de almacenaje no es una variable primordial.

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• Artículos con fecha de caducidad. Son aquellos que no se pueden vender tras una
fecha determinada, normalmente debido a la normativa sanitaria.
c. Según sus características de almacenaje
Existen productos que por sus cualidades, requieren características especiales de

almacenaje. Principalmente son de dos tipos.
• Artículos que requieren temperaturas determinadas. Dentro de este grupo

incluiremos todos los artículos que requieren ser almacenados y transportados a
determinados grados centígrados.
Los más importantes por su número son los que requieren frío para su conservación,
tales como los congelados y refrigerados. En estos productos es muy importante que la
temperatura de los productos no suba de la temperatura mínima fijada, en ninguno de
los eslabones de la cadena logística (transporte, almacenaje, carga y descarga, etc.).
• Mercancías peligrosas. Son aquellas que pueden ocasionar riesgos para la salud
y el medio ambiente. Dentro de este grupo podemos incluir los productos
inflamables, explosivos, corrosivos, tóxicos, etc. Requieren determinadas
condiciones de almacenaje de humedad y de temperatura controlada
Inventario de Costos por Existencias
Si se supone un porcentaje del costo por mantener un inventario anual de 20%, el gasto
anual del inventario para una empresa con 1 millón de dólares en inventario promedio
sería: $200000 (20% X $1000000). Aunque el cálculo del gasto por mantener un
inventario es básico, es menos obvio determinar el costo correcto por mantener un
inventario.
Determinar el porcentaje de costo por mantener un inventario requiere asignar los costos
relacionados con el inventario. Las cuentas financieras relevantes para el porcentaje de
costo por mantener un inventario son: el capital, los seguros, la obsolescencia, el
almacenamiento y los impuestos. Aunque-el costo del capital suele basarse en una
política administrativa, los impuestos, el seguro, la obsolescencia y el almacenamiento
relacionados con el gasto varían, dependiendo de los atributos específicos de los
productos individuales.

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Capital: Es muy variable el cargo correcto para aplicar al capital invertido en el

inventario. Las valoraciones del capital van desde la tasa de interés primo hasta un
porcentaje más alto determinado por la administración. La lógica para utilizar la tasa de
interés primo o una tasa especificada estimada con la tasa prima es que el efectivo para
reemplazar el capital invertido en el inventario se puede obtener en los mercados de
dinero a esa tasa. Los costos de capital más altos especificados por la administración
se basan en el retorno esperado u objetivo sobre la inversión del capital empleado. Tales
tasas objetivo se denominan tasas de retorno.
Suele surgir una confusión porque la administración no establece una política definida
de costo del capital. Para la planeación logística de la cadena de suministro, el costo del
capital debe especificarse con claridad porque tiene un impacto significativo en el diseño
y en el desempeño del sistema.
Impuestos: Las autoridades tributarias locales en muchas áreas valoran los impuestos
sobre la inversión que se mantiene en los almacenes. La tasa tributaria y los medios de
valoración varían en cada lugar. El gasto tributario suele ser una imposición basada en
el nivel de inventario en un día específico del año o el nivel promedio del inventario durante
un periodo.
Seguro: El costo del seguro es un gasto basado en el riesgo estimado o en la pérdida

durante un tiempo. El riesgo por pérdida depende del producto y de la planta que lo
guarda. Por ejemplo, los productos de valor alto que son factibles de hurto y los
productos peligrosos tienen un costo de seguro alto. Las características de una planta
que ayudan a reducir el riesgo, como cámaras y sistemas aspersores, también afectan
el costo del seguro. Desde el 11 de septiembre de 2001, los problemas relacionados
con el riesgo por terrorismo han provocado un mayor interés en el diseño de la cadena
de suministro.
Obsolescencia: El costo por obsolescencia es el resultado del deterioro del producto

durante el almacenamiento. Un ejemplo principal de la obsolescencia son los productos
que envejecen más allá de la fecha de venta recomendada, como los alimentos y los
medicamentos. La obsolescencia también incluye la pérdida financiera cuando un
producto deja de estar de moda. Los costos por obsolescencia se suelen estimar con
base en experiencias anteriores relacionadas con rebajas, donaciones o cantidades
destruidas. Este gasto es el porcentaje del valor promedio del inventario que se declara
obsoleto cada año.
Costos de espacio. Los costos de espacio son cargos hechos por el uso de volumen
dentro del edificio de almacenamiento. Cuando este espacio es rentado, las tasas de
almacenamiento se cargan normalmente por peso durante un periodo, por ejemplo,
$/cwt/mes. Si el espacio se posee de manera privada o por contrato, los costos de
espacio se determinan mediante la distribución de los costos de operación relacionados
con el espacio (como calefacción y luz), así como los costos fijos, como costos de equipo
del edificio y del almacenamiento sobre una base de volumen almacenado. Los costos
de espacio son irrelevantes cuando se calculan los costos de manejo para inventarios
en tránsito.
Almacenamiento:
El costo de almacenamiento es el gasto de la planta relacionado con mantener un
producto en vez de manejarlo. El costo del almacenamiento debe asignarse en los
requerimientos de los productos específicos porque no se relaciona directamente con el
valor del inventario. En los almacenes públicos o por contrato, el almacenamiento se
cobra de manera individual. Después, el costo de la ocupación total anual para un
producto determinado se asigna al multiplicar el espacio físico diario promedio ocupado

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por el factor de costo estándar para un tiempo especificado. Esta cifra puede ser dividida
entre el número total de unidades de mercancía procesadas por la planta para
determinar el costo promedio de almacenamiento por unidad de mercancía.
La tabla 6.2 muestra los componentes del costo anual por mantener el inventario y el
rango normal de los mismos. Debe ser evidente que el porcentaje del costo por
mantener el inventario final utilizado por una empresa es una cuestión de políticas
administrativas. Las decisiones relacionadas con el costo del inventario son importantes
porque se comparan contra otros componentes del costo logístico en las decisiones de
diseño y operación del sistema.
Concepto Porcentaje promedio Rangos del porcentaje

Costo de capital 10.00% 4 - 40%
Impuestos 1.00 0.5 – 2%
Seguro 0.05 0 – 2%
Obsolescencia 1.20 0.5 – 2%
Almacenamiento 2.00 0 – 4%
Totales 14.25% 5 - 50%
TABLA 6.2 Los componentes del costo por mantener un inventario
Síntesis del tema
Las decisiones del inventario son de alto impacto y de alto riesgo en toda la cadena de
suministro. El inventario comprometido para apoyar las ventas futuras impulsa varias
actividades predictivas de la cadena. Sin un surtido adecuado en el inventario, se
pierden ventas y se generan insatisfacciones en el cliente. Asimismo, la planeación del
inventario es fundamental para la fabricación. La escasez de materiales o componentes
pueden detener una línea de fabricación u obligar a generar cambios en el programa de
producción, agregar un costo más elevado o una posible escasez de los artículos
terminados. Igual que la escasez puede alterar los planes de mercadotecnia y
fabricación, un exceso de inventario también crea problemas operativos. Un inventario
excesivo aumenta el costo y reduce la rentabilidad como resultado de agregar
almacenes, capital de trabajo, seguro, impuesto y obsolescencia. La administración de
los recursos del inventario requiere la comprensión de sus funciones, principios, costo,
impacto y dinámica.

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5.1.2 Planeamiento de almacenes
Almacén
Un almacén es el lugar o espacio físico en que

se depositan las materias primas, el producto
semiterminado o el producto terminado a la
espera de ser transferido al siguiente eslabón de
la cadena de suministro. Sirve como centro
regulador del flujo de mercancías entre la
disponibilidad y la necesidad de fabricantes,
comerciantes y consumidores.
Tiene su origen en la palabra árabe "Al Majzan"
(Majzan significa depósito).
Un almacén es un local comercial para el almacenaje de bienes. Los almacenes son

usados por fabricantes, importadores, exportadores, comerciales, transportistas,
clientes, etc. Normalmente son construcciones grandes y planas en las zonas
industriales de las ciudades. Están equipados con muelles de carga para cargar y
descargar camiones; o algunas veces son cargados directamente de vías de tren,
aeropuertos o puertos marítimos. A menudo, disponen de grúas y elevadores para
manipulación de mercancías que son generalmente depositadas en paletas
estandarizados.
Necesidad del almacenaje
Todas las empresas, independientemente de su negocio, cuentan con un cierto nivel de

productos almacenados. Estos productos suponen una inversión y un coste, ya que
ocupan espacio, se necesita personal y equipos para su manipulación y conservación,
etcétera. Por este motivo, la tendencia actual es disminuir el nivel de stock lo máximo
posible.
Aun así, las empresas siempre tendrán que contar con un número mínimo de productos
almacenados. Las razones de ello dependen del tipo de negocio en el que se muevan:
En las empresas industriales: en este tipo de empresas existen dos tipos

fundamentales de almacenes.
1. El almacén de materias primas y otros aprovisionamientos tiene como misión evitar

una parada del proceso productivo como consecuencia de una falta de materias
primas por cualquier problema de suministro.
2. El almacén de productos terminados, su función principal es hacer frente a cambios

imprevistos de demanda, además de albergar temporalmente los productos hasta
que sean enviados al cliente.
Además de estos dos, en las empresas industriales, suelen existir almacenes para los
recambios necesarios para no interrumpir la producción por averías o falta de
mantenimiento de la maquinaria.
En las empresas comerciales: en estas empresas, existen almacenes de

mercaderías para hacer frente a los posibles retrasos de los proveedores, así como
para evitar rupturas de stocks debidas a aumentos imprevistos en la demanda de sus
productos.

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Éstas son las razones principales de que el almacenaje sea una función necesaria en
las empresas, pero también existen otras, como por ejemplo
1. Hacer pedidos grandes a un proveedor y aprovechar los ahorros de costes

derivados de ello. Este ahorro procede de los descuentos por volumen de compra
que realizan los proveedores, así como porque el transporte suele resultar más
económico.
Ejemplo
Una empresa está decidiendo el lote de pedido que va a emplear con un nuevo
proveedor. Dicho lote supone decidir las unidades que va a solicitar en cada pedido que
realice, es decir, si pedirá de 100 en 100 unidades, de 1.000 en 1.000, etc.
Para ello, está barajando dos alternativas

1. Pedir 100 cajas de producto cada vez.
2. Pedir 200 cajas de producto cada vez.
El proveedor cobra por el envío 100 €, por cada vehículo que utilice. Dichos vehículos
tienen una capacidad de 200 cajas. El precio de compra del proveedor es de 50 € cada
caja, haciendo un descuento del 5% si se superan las 150 unidades.
Determine el coste de adquisición de cada caja de producto, según el lote de pedido

que se emplee.
2. Aprovechar precios bajos. Por ejemplo, si se piensa que por algún motivo el precio
de un producto va a subir en un futuro próximo (por un desastre natural, una sequía,
una guerra o conflicto social), muchas empresas se aprovisionan de dicho producto
por encima de su nivel habitual.
Decisiones previas al diseño del almacén
Una vez hemos decidido el tipo de almacén necesario para la empresa, y estudiado las
operaciones que se van a realizar dentro del mismo, deben tomarse dos decisiones
fundamentales, como son las siguientes:
• La capacidad que deben tener las instalaciones.

• La ubicación que vamos a dar al almacén.
La capacidad
La capacidad requerida para un almacén se mide en unidades de almacenamiento, tales

como palets, cajas, contenedores, etc. El volumen que finalmente ocupen estas
mercancías dependerá de muchos factores. La decisión de capacidad es una decisión
a largo plazo, puesto que un error de la misma puede llevar a
• Exceso de capacidad. Supone que existe espacio desaprovechado en el almacén.

• Insuficiencia de capacidad. En este caso, no hay espacio para el stock de la
empresa. Esto supone que se deberán ampliar las instalaciones, buscar un nuevo
local.
La capacidad necesaria (medida como dijimos en número de unidades de carga) va a

depender fundamentalmente de dos factores:

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• El número de referencias distintas que se almacenan. Cuantas más referencias, más

unidades vamos a almacenar.
• El número de unidades de carga de cada referencia que se van a mantener en stock
normalmente.
La Ubicación del almacén
Decidir el lugar más conveniente para un almacén es una decisión compleja, y que debe
considerarse a largo plazo. En esta decisión deben tenerse en cuenta muchos factores,
tales como
• Distancia entre el almacén y los clientes o puntos de venta. Intentaremos que

esta distancia sea lo menor posible, con el objetivo de reducir las distancias a
recorrer en cada pedido.
• Distancia entre el almacén y los proveedores. No sólo basta con estar cerca de
nuestros clientes, sino que también conviene que los proveedores estén lo más
cerca posible para reducir los tiempos y costes de transporte.
• Tipo de transporte que se empleará con más frecuencia. Por ejemplo, una
empresa cuyo medio de transporte principal sea el avión, lógicamente ubicará sus
almacenes cerca de un aeropuerto.
• Accesibilidad. Es preciso buscar lugares bien comunicados, a ser posible con

autopistas o autovías cercanas.
• Disponibilidad de trabajadores. El hecho de tener poblaciones cercanas con mano

de obra abundante es fundamental. También el coste de esta mano de obra es un
factor determinante.
Coste del terreno. Es un punto fundamental. Si el coste del terreno es muy eleva
do, la inversión a realizar en el almacén también será muy elevada. También hay
que tener en cuenta las expectativas de revalorización del terreno. Si esperamos
que el precio del suelo de la zona donde vamos a adquirir el almacén vaya a subir,
siempre podrá ser una fuente de beneficios en caso de que deseemos venderlo en
un futuro. Muchas veces elegir un lugar con un coste del terreno bajo, implica
deficiencias en los servicios, tales como el agua, la luz, servicios, etc. También, los
terrenos baratos responden a que están situados en lugares lejanos de las grandes
ciudades. Hay que encontrar un equilibrio entre todos los criterios.
• Otros condicionantes. Si el almacén va a ser construido por la propia empresa,

tendrá que tener en cuenta la facilidad de obtener los permisos de obra, el acceso a
la electricidad, agua, teléfono, etc.
Requerimientos de un almacén
En un sistema logístico se establecen almacenes para reducir el costo total o para

mejorar el servicio al cliente. En algunas situaciones se pueden lograr al mismo tiempo
los beneficios de una reducción del costo y un mejor servicio.
Los almacenes crean un valor para los procesos que apoyan. La fabricación requiere
los almacenes para guardar, clasificar y secuenciar materiales y componentes. Las
instalaciones utilizadas para los materiales o los componentes que ingresan se
denominan almacenes orientados al suministro. Los almacenes también se utilizan

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para guardar, secuenciar y combinar el inventario para un embarque consolidado hacia

los clientes en el siguiente destino de la cadena de suministro. Los almacenes que se
utilizan para apoyar la atención al cliente se conocen como almacenes orientados a la
demanda. Los requerimientos de un almacén de este tipo se relacionan con las estrategias
de manufactura y mercadotecnia.
Debido a los requerimientos de manejo especializado de materiales y de procesamiento

del inventario, los almacenes suelen especializarse en realizar servicios que se orientan
al suministro o la demanda. Los almacenes comprometidos con apoyar la manufactura
se suelen ubicar cerca de las fábricas que apoyan; en contraste, aquéllos dedicados a
la atención al cliente se ubican estratégicamente por toda el área de mercado atendida.
Las combinaciones de las tecnologías de la información, cumplimiento de las

adquisiciones electrónicas y las estrategias empresariales basadas en las respuestas
se han combinado para alterar de manera radical el modo y la razón por la que se utilizan
los almacenes. La justificación económica y las funciones deseadas de un almacén son
muy diferentes para las instalaciones dedicadas a la adquisición, la fabricación o la
atención al cliente.
Impulsores de las adquisiciones
Los impulsores de las adquisiciones, analizados en el capítulo 4, se centran en utilizar

los almacenes para ayudar a comprar materiales y componentes con el costo total más
bajo. Los sofisticados ejecutivos de compras desde hace mucho han comprendido que
se requiere una combinación de precio de compra, descuento por cantidades, términos
de pago y apoyo logístico para lograr el costo con entrega más bajo. En un esfuerzo por
desarrollar y apoyar las relaciones de trabajo dedicadas y personalizadas, casi todas las
empresas han reducido su cantidad general de proveedores. La lógica es desarrollar un
número limitado de relaciones con los proveedores que se pueden integrar en la
operación de la cadena de suministro de una empresa. Las metas de las compras
relaciónales son eliminar los desperdicios, la duplicación y la redundancia no planificada.
En un esfuerzo por mejorar la eficiencia operativa general, las consideraciones del ciclo
de vida se han vuelto prominentes en las decisiones de compras. Esta dinámica
relacional de trabajar con proveedores limitados se basa en una filosofía de la cuna a la
tumba, que abarca desde el desarrollo de un producto nuevo hasta la recuperación y
eliminación de las materias primas no utilizadas o el inventario no vendido. Dicho
enfoque de ciclo cerrado es el resultado de prácticas de compra que afectan directamente
los requerimientos y las funciones del almacenamiento que enfrenta el suministro. Los
servicios de valor agregado relacionados con la adquisición cada día se separan más del
precio de compra. Dicha separación facilita la absorción de funciones y la delimitación
entre los fabricantes y sus proveedores. También existe una tendencia hacia más
estrategias empresariales basadas en respuestas, lo cual redefine las expectativas
relacionadas con el apoyo del proveedor y la participación en el proceso de valor
agregado. El resultado son nuevas relaciones estructurales, como los proveedores de
primer nivel y los facilitadores principales. Por último, la temporalidad de mercancías
seleccionadas, las oportunidades para comprar a precios reducidos y la necesidad de
atender con rapidez las oleadas en la manufactura, todavía hacen del almacenamiento
seleccionado de materiales una sólida decisión empresarial.
Como resultado de estas tendencias, sigue cambiando la función de los almacenes

orientados al suministro. Antes, los almacenes se utilizaban para acumular materias
primas y piezas componentes. En la actualidad, tales instalaciones ponen un mayor
énfasis en la clasificación y la secuenciación de materiales y componentes mientras

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fluyen hacia la fabricación. La meta es optimizar el flujo de materiales y componentes al

eliminar el manejo y el almacenamiento duplicados de inventarios idénticos en varios
lugares por toda la red de suministro de materiales.
Impulsores de la fabricación
Los almacenes que apoyan la fabricación sirven para consolidar los productos
terminados para embarcar hacia el cliente. La capacidad para consolidar productos
diversos contrasta con el embarque de productos individuales. Una ventaja principal de
un almacén de manufactura que enfrenta la demanda es la capacidad para proporcionar
a los clientes un surtido de la línea completa de productos en una sola factura, con una
tarifa de carga completa. De hecho, la capacidad de un fabricante para proporcionar
dicha consolidación puede ser la razón principal para elegirlo como proveedor preferido.
Ejemplos destacados de almacenes que se orientan a la demanda son las redes que
emplean empresas como General Mills, Johnson & Johnson, Kraft y Kimberly-Clark. En
Johnson & Johnson, utilizan los almacenes para apoyar a los sectores empresariales de
hospitales y de clientes al funcionar como consolidadores del inventario para diversas
unidades empresariales. Como resultado, los clientes pueden comprar surtidos
completos de productos en diferentes unidades empresariales en una sola factura para
el embarque de un pedido. Kimberly-Clark elabora una amplia variedad de productos
individuales en líneas de manufactura específicas en instalaciones especializadas.
Productos como Kleenex®, Scott Tissue® y los pañales desechables Huggies® se
fabrican en un volumen de economía de escala y después se posicionan de manera
temporal en almacenes que se orientan a la demanda. Las cargas completas específicas
para un cliente con productos surtidos se ensamblan en el almacén. En la división
Nabisco de Kraft, los almacenes de las sucursales están junto a las pastelerías
individuales. En cada sucursal, se conservan inventarios de todos los productos
principales para facilitar los embarques de un servicio completo hacia los clientes.
El determinante principal del almacenamiento requerido para apoyar la manufactura es

la estrategia de producción específica que se implementa. En el capítulo 4 se analizaron
tres estrategias básicas de manufactura — manufactura según planificación (make to
plan, MTP), manufactura sobre pedido (make to order, MTO) y de montaje a pedido
(assemble to order, ATO). El grado del almacenamiento que se orienta a la demanda
se puede vincular directamente con los requerimientos de apoyo de cada estrategia de
manufactura. En un sentido general, las estrategias de manufactura MTO requieren el
apoyo de almacenamiento orientado al suministro, pero poco, si acaso, almacenamiento
orientado a la demanda. Por el contrario, las estrategias de manufactura MTP, las cuales
concentran los recursos para lograr la máxima economía de escala en la manufactura,
requieren bastante capacidad de almacenamiento orientado a la demanda.
Impulsores de la atención al cliente
Los almacenes para atención al cliente crean un valor al proporcionar surtidos

personalizados del inventario para los mayoristas y minoristas. Un almacén ubicado
cerca de los clientes busca minimizar el costo del transporte que ingresa al maximizar
la consolidación y el tamaño de la carga de las instalaciones de manufactura, seguido
por un movimiento relativamente corto hacia los clientes. El tamaño de un área del
mercado atendida por un almacén de apoyo depende del número de proveedores, la
velocidad de servicio requerida, el tamaño del pedido promedio y el costo por unidad de
la entrega local. La instalación de almacenamiento existe para proporcionar a los
clientes el surtido del inventario y el abastecimiento. Un almacén se justifica si ofrece un
modo de lograr un servicio competitivo o una ventaja en el costo.

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Reabasto rápido
Los almacenes para atención al cliente siempre han proporcionado surtidos de

productos de diversos fabricantes y diferentes proveedores para minoristas. Una tienda
minorista no suele tener la demanda suficiente para pedir un inventario en cantidades
grandes directamente de los mayoristas o fabricantes. Un pedido de reabasto normal
para menudeo se realiza con un mayorista que vende productos de fabricantes diversos
o diferentes.
Los almacenes para atención al cliente son comunes en las industrias de alimentos y de
mercancías masivas. El almacén de alimentos moderno suele ubicarse cerca de las
tiendas minoristas que atiende. Debido a la cercanía geográfica, desde este almacén
central se reabastecen rápidamente los inventarios de los minoristas con surtidos
consolidados de productos. Las tiendas minoristas grandes pueden recibir a diario varias
cargas completas del almacén. La ubicación del almacén dentro del mercado atendido
se justifica como el medio de costo más bajo para reabastecer con rapidez a un cliente
final o a un minorista con un surtido del inventario.
ATO basada en el mercado
El diseño de una red de almacenes para atención al cliente se relaciona directamente

con una estrategia de despliegue del inventario. El establecimiento de un almacén es
resultado del despliegue del inventario como previsión para una demanda futura. Esta
suposición significa que la empresa de manufactura que utiliza dicha red de distribución
depende en cierta medida de predecir los requerimientos del inventario, para compensar
el tiempo de respuesta con el cual cumplir los requerimientos del cliente. El análisis
anterior indica que los inventarios desplegados con anticipación después de la
manufactura son comunes en situaciones donde las empresas fabrican según lo pla-
nificado o cuando se orientan a un esquema del montaje al pedido (ATO)
descentralizado. En estas situaciones, se conservan en el inventario del almacén
componentes comunes o no diferenciados, como previsión de cuando se realiza una
manufactura o un ensamblado personalizados en el almacén después de recibir los
pedidos de los clientes.
Una creciente cantidad de operaciones ATO se realizan en almacenes ubicados cerca

de los clientes, en contraste con los lugares de manufactura centralizados. El ensamble
cerca de los mercados principales permite los beneficios del aplazamiento, al mismo
tiempo que evita el costo y el tiempo elevados que se relacionan con un embarque
directo a larga distancia.
Justificación del almacén
Los almacenes se justifican en un sistema logístico cuando se produce una ventaja de

servicio o de costo a partir de su posicionamiento entre los proveedores, los fabricantes
y los clientes. Una ventaja competitiva por establecer una red de almacenes puede
generar un costo total más bajo o una entrega más rápida. Desde el punto de vista de
las economías de transporte, la ventaja de costo se produce por utilizar el almacén para
lograr una consolidación del flete. Sin embargo, una consolidación del flete suele
requerir un inventario para apoyar el ensamblado de pedidos personalizados. O bien, la
consolidación o el surtido se consiguen al establecer instalaciones de flujo continuo o
clasificación para recepción-entrega inmediata que operan sin inventarios predetermi-
nados. Tal movimiento continuo convierte de inmediato las instalaciones para
almacenamiento del inventario en instalaciones mixtas. Por supuesto, algunas
situaciones empresariales justifican una combinación de operaciones de

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almacenamiento del inventario y flujo continuo o recepción-entrega inmediata para

atender a los clientes de manera eficaz y económica.
Desde la perspectiva de la administración integrada, las preguntas importantes en el

diseño del sistema logístico son las siguientes:
• ¿cuántos almacenes y de qué tipo debe establecer una empresa?
• ¿Dónde deben ubicarse?
• ¿Cuáles servicios deben ofrecer?
• ¿Cuáles inventarios deben conservar?
• ¿Cuáles clientes deben atender?
Esta secuencia de preguntas relacionadas entre sí representa el desafío clásico del

diseño de una red logística. Para las empresas de manufactura, el diseño de la red
comienza con una estrategia de mercadotecnia y continúa con la planificación de la
manufactura y las adquisiciones. En las empresas minoristas y mayoristas, el sistema
abarca desde las estrategias de compras hasta la atención al cliente.
Integración de costo total
Las fuerzas económicas como el transporte y el inventario deben determinar la red inicial
de las instalaciones para almacenamiento de una empresa. El análisis siguiente
identifica de manera individual las soluciones intermedias de costo relacionadas con el
transporte y el inventario, así como su integración, para identificar la red de instalaciones
con el costo total más bajo.
Economías del transporte
La clave para lograr un transporte económico se resume en dos principios básicos. El

primero, llamado principio de la cantidad, es que los embarques individuales deben
ser tan grandes como el transportista pueda legalmente realizar en el equipo que se
utiliza. La segunda, conocida como principio de disminución, es que los embarques
grandes deben transportarse por las distancias más grandes posibles. Estos dos
principios se desarrollaron con detalle en el capítulo 8. Juntos sirven para distribuir los
costos fijos relacionados con el transporte entre la mayor cantidad posible de peso y
distancia.
Justificación de un almacén basada en el costo
El principio económico básico que justifica el establecimiento de un almacén es la

consolidación del transporte. Los fabricantes suelen vender productos en un área amplia
de mercado. Si los pedidos de los clientes tienden a ser pequeños, los ahorros posibles
en el costo del transporte consolidado proporcionan la justificación económica para
establecer un almacén.
Por ejemplo, suponga que el tamaño promedio del embarque de un fabricante es de 500
libras y la tarifa del flete aplicable al cliente es 7.28 dólares por quintal. Cada embarque
directo desde el lugar de manufactura al mercado tendría un costo de transporte de
36.40 dólares. Las tarifas de transporte por cantidad o volumen para los embarques de
20000 libras o mayores es 2.40 dólares por quintal. Por último, la entrega local dentro
del área del mercado cuesta 1.35 dólares por quintal. Bajo estas condiciones, los
productos embarcados al mercado mediante tarifas por cantidad y distribución local
costarían 3.75 dólares por quintal, o 18.75 dólares por embarque de 500 libras. Si se
estableciera un almacén que conservara inventario y funcionara para un costo total
menor de 17.65 dólares por embarque de 500 libras (36.40 dólares - 18.75 dólares), o

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3.53 dólares por quintal, al utilizar el almacén se reduciría el costo general de distribución
para el mercado. Dadas estas relaciones económicas, el establecimiento de un almacén
ofrece la posibilidad de reducir el costo logístico total.
5.1.3 Manejo Operativo de Almacén
Almacenamiento estratégico
Aunque los sistemas logísticos eficaces no

deben diseñarse para mantener un
inventario durante un tiempo prolongado,
hay ocasiones en las que el
almacenamiento de inventario se justifica
con base en el costo y el servicio.
En las industrias de distribución como el

mayoreo y el menudeo, se consideraba una
buena práctica dedicar un almacén que
contuviera un surtido completo del
inventario en cada territorio de ventas. La
producción estacional y el consumo pasivo
todavía requerían el almacenamiento, pero se redujo la necesidad general de
almacenamiento para apoyar los esquemas estables de fabricación y consumo.
El término centros de distribución se comenzó a utilizar en toda la industria para

capturar este aspecto dinámico del almacenamiento tradicional.
El almacenamiento se integró a las estrategias de producción justo a tiempo (JIT) y a la

de reducción de inventarios. Aunque la noción básica del JIT es reducir el inventario
del trabajo en proceso, tales estrategias de manufactura necesitan una logística
confiable. Lograr tal apoyo logístico por un mercado mundial suele requerir almacenes
estratégicamente ubicados.
Los productos se compran y se embarcan al almacén central estratégicamente ubicado,

aprovechando las ventajas de un transporte consolidado.
En el almacén, los productos se clasifican, se secuencian y se embarcan a instalaciones

de manufactura específicas cuando se requiere. En donde están completamente
integradas, las instalaciones de clasificación y secuenciación se convierten en una
extensión vital de la manufactura.
Los almacenes pueden ser utilizados para crear surtidos de productos para embarcarlos
a los clientes.
Picking: Los puntos de venta no suelen requerir un palet de cada referencia. Por este
motivo, es preciso extraer de la unidad de carga (palet) cada una de las cajas o unidades
que componen un pedido, y a esta operación es a la queso denomina picking. El picking
no siempre es necesario, sino que depende del tipo de almacén y de la operativa del
mismo.
La posibilidad de recibir embarques mezclados de productos, ofrece a los clientes dos

ventajas específicas. Primero, se reduce el costo logístico debido a que se puede
entregar un surtido de productos y se aprovecha el transporte consolidado. Segundo, se
puede reducir el inventario de productos con desplazamiento lento porque se reciben

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cantidades pequeñas como parte de un embarque consolidado más grande.
Los fabricantes que proporcionan embarques de productos clasificados y secuenciados

de manera oportuna se posicionan para lograr una ventaja competitiva.
La tecnología de la información facilita la flexibilidad al permitir a los operarios del

almacén reaccionar con rapidez a los requerimientos cambiantes de los clientes.
El almacenamiento estratégico sirve para satisfacer los requerimientos

relacionados con la presencia local. Aunque los beneficios de ésta no sean tan obvios
como otros beneficios en el servicio, suelen ser mencionados por los ejecutivos como
una ventaja importante de los almacenes locales. Además, un procesamiento de
pedidos basado en la tecnología y un transporte más confiable cada día cierran la brecha
en el tiempo de respuesta, sin tomar en cuenta la distancia. Queda claro que una red de
almacenes estratégicamente ubicados proporciona a los clientes importantes la
percepción de que recibirán un gran apoyo logístico.
Los beneficios obtenidos del almacenamiento estratégico se clasifican como

económicos y de servicio. Ningún almacenamiento debe incluirse en un sistema
logístico a menos que se justifique por completo en alguna combinación de costo y
servicio. Lo ideal es que un almacén proporcione al mismo tiempo ambos beneficios.
Beneficios económicos
Los beneficios económicos del almacenamiento ocurren cuando se reducen los costos
logísticos generales. Por ejemplo, si agregar un almacén en un sistema logístico reduce
el costo general del transporte en una cantidad mayor que la inversión requerida y el
costo operativo, se reducirá el costo total. Cuando se pueden lograr reducciones en el
costo total, el almacén se justifica en lo económico. Cuatro beneficios económicos
básicos son: 1) la consolidación y dispersión del volumen. 2) la clasificación, 3) el
almacenamiento estacional, y 4) la logística inversa.
1.- Consolidación y dispersión del volumen
Los beneficios económicos de la consolidación y la dispersión del volumen son aquellos

que reducen el costo del transporte al utilizar la capacidad del almacén para agrupar los
embarques.
En la consolidación, el almacén recibe los materiales de diversas fuentes que se

combinan en cantidades exactas en un solo embarque grande a un destino específico.
Los beneficios de las consolidaciones son la obtención de la tarifa de flete más baja
posible, la entrega controlada y oportuna, y una menor congestión en los andenes de
recepción del cliente. Una operación de dispersión del volumen recibe un solo embarque
grande y lo prepara para entregarlo a varios destinos. La economía de escala se obtiene
al transportar el embarque consolidado más grande. El almacén de dispersión del
volumen o terminal de clasificación separa los pedidos individuales y prepara las
entregas locales.
Las disposiciones de consolidación y de dispersión del volumen emplean la capacidad

del almacén para mejorar la eficiencia del transporte.

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FIGURA 9.1 Disposiciones para consolidación y separación de la carga
2.- Clasificación
El beneficio básico de la clasificación es reconfigurar el flete mientras fluye de la fuente

al destino. En los sistemas logísticos, se suele aplicar tres tipos de clasificación: de
recepción-entrega inmediata, de combinación y de ensamblado.
El objetivo de la recepción-entrega inmediata es combinar el inventario de diversas

fuentes en una clasificación determinada con anticipación para un cliente específico.
Los minoristas con frecuencia emplean operaciones de recepción-entrega inmediata
para reabastecer los inventarios de una tienda con desplazamiento rápido. Mientras un
producto se recibe y descarga en un almacén, se clasifica por destino. En casi todos los
casos, el cliente ha comunicado requerimientos precisos del volumen de cada producto
para cada destino. A su vez, los fabricantes han clasificado, cargado y etiquetado la
cantidad adecuada por destino. Después, el producto pasa de los andenes de recepción
a un camión dedicado a una entrega específica. Una vez cargados los camiones con el
producto combinado de varios fabricantes, éstos son liberados para trasladarse a su
destino. El alto grado de precisión requerida para la recepción-entrega inmediata hace
que una operación exitosa dependa altamente de la tecnología de la información.
3.- Almacenamiento estacional
El beneficio económico directo del almacenamiento es atender la producción o la

demanda estacional. Por ejemplo, los muebles para jardín y los juguetes se producen
todo el año, pero sólo se venden durante un periodo de mercadotecnia muy corto. En
contraste, los productos agrícolas se cosechan en épocas específicas, pero el consumo
posterior ocurre todo el año. Ambas situaciones requieren almacenar un inventario para
apoyar los esfuerzos de mercadotecnia. El almacenamiento proporciona un soporte del
inventario, lo cual permite eficiencias en la producción dentro de las restricciones
impuestas por las fuentes de materiales y los clientes.
4.- Procesamiento logístico inverso
Gran parte del trabajo físico relacionado con la logística inversa se realiza en los
almacenes. La logística inversa incluye las actividades para apoyar: 1) la administración
de las devoluciones, 2) la re fabricación, 3) la re comercialización, 4) el reciclado, y 5) la
eliminación. La administración de las devoluciones está diseñada para facilitar el flujo

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inverso del producto que no se vendió o para atender las recuperaciones.
Beneficios en el servicio
Cuando un almacén se justifica principalmente por el servicio, la razón de apoyo es un

mejoramiento de las ventas que compensa por mucho el costo adicional. Los almacenes
proporcionan el servicio como resultado de: 1) conservar existencias en el lugar, 2)
conservar existencias en toda la línea, y 3) los servicios de valor agregado.
1. Almacenamiento de soporte estacional. Los almacenes de soporte estacional,

sirven para apoyar la adaptación del cliente. La utilización de instalaciones para el
almacenamiento de soporte estacional, permite poner el inventario en diversos
mercados junto a los clientes importantes justo antes de un periodo de ventas
estacionales máximas.
2. Conservación de existencias de la línea completa. Los fabricantes, mayoristas y

minoristas siempre han utilizado los almacenes para guardar combinaciones del
inventario de productos en previsión a los pedidos de los clientes. Los mayoristas y
minoristas comunes proporcionan surtidos que representan varios productos de
diferentes fabricantes. De hecho, estos almacenes proporcionan una capacidad de
compra en un solo lugar, a partir de diversos fabricantes. El almacenamiento de línea
completa suele limitarse a algunos lugares estratégicos y funciona todo el año.
3. Servicios de valor agregado. La demanda de un servicio altamente personalizado

ha transformado los almacenes modernos en instalaciones que se especializan en
realizar servicios de valor agregado. Un servicio de valor agregado es cualquier
trabajo que crea un valor más grande para los clientes. Este tipo de servicios cambia
las características físicas o la configuración de los productos para presentarlos a los
clientes en una manera única o personalizada. La tabla 9.1 proporciona una lista de
los servicios de valor agregado más comunes.
• Recepción entrega inmediata/traslado de la carga

• Devoluciones del cliente
• Entrega a domicilio
• Combinación en tránsito
• Kanban
• Preparación de conjuntos
• Etiquetado/pre rotulación
• Control de lotes
• Personalización masiva/aplazamiento
• Apoyo de la fabricación
• Cumplimiento de pedidos
• Recolección/empacado
• Distribución en grupos
• Reparación/renovación
• Administración de contenedores retornables
• Logística inversa
• Aplicación de etiqueta RFID
• Secuenciación/medición
• Empacado de especialidades
• Apoyo atiendas/entrega directa entiendas (direct store delivery, DSD)
Operaciones del almacén

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Una vez determinada la misión de un almacén, la atención administrativa se concentra

en establecer la operación. Las operaciones de almacén son el manejo y el
almacenamiento. El objetivo es recibir el inventario de manera eficiente, guardarlo como
se requiere, ensamblarlo en pedidos completos y hacer el embarque al cliente. Este
énfasis en el flujo del producto convierte a un almacén moderno en una instalación de
combinación de productos.
Manejo
Una primera consideración es la continuidad y la eficiencia del movimiento por el

almacén. La continuidad del movimiento significa que es mejor que un empleado utilice
el equipo de manejo para realizar movimientos más distantes que efectuar varios
manejos cortos para conseguir el mismo desplazamiento general del inventario. El
objetivo general del manejo de materiales es clasificar los embarques que llegan en
surtidos únicos para los clientes. Las tres principales actividades del manejo son la
recepción, el manejo o la transferencia dentro del almacenamiento, y el embarque.
Recepción
La primera actividad del manejo es la descarga. En casi todos los almacenes, ésta se
realiza de manera mecánica, mediante una combinación de montacargas, bandas
transportadoras y procesos manuales. Cuando el flete se apila en el piso del tráiler, el
procedimiento normal es poner manualmente los productos en tarimas o en una banda
transportadora. Cuando llegan productos en unidades sobre tarimas o en contenedores,
se utiliza un montacargas para moverlos del vehículo al andén. El principal beneficio de
recibir cargas unitarias es la posibilidad de descargar con rapidez y liberar el equipo de
transporte que llega.
Manejo en el almacenamiento
El manejo en el almacenamiento consiste en los movimientos que se realizan dentro del

almacén. Después de la recepción y el movimiento a un lugar de preparación, el
producto se mueve dentro de las instalaciones para almacenamiento o selección de
pedidos. Por último, cuando se procesa un pedido es necesario seleccionar los
productos requeridos y trasladarlos a un área de embarque. Estos dos tipos de manejo
en el almacenamiento se denominan transferencia y selección.

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Embarque
Consiste en verificar el pedido y cargarlo en el equipo de transporte. Igual que en la

recepción, las empresas de este giro usan bandas transportadoras y equipo de manejo
de materiales en cargas unitarias, como los montacargas, para mover los productos
desde el área de preparación al remolque o al contenedor. Comparado con la recepción,
el embarque desde el almacén debe atender movimientos de relativamente bajo
volumen de una mezcla de productos, lo cual reduce la posibilidad de economías de
escala. El embarque de cargas unitarias es cada vez más popular porque se ahorra
bastante tiempo en la carga del vehículo. Una carga unitaria consiste en el producto
separado en unidades o en tarimas. Los traileres se suelen sellar al momento de
completar la carga y destinarla para embarque. El sello sirve para corroborar que el
contenido no se altera durante el tránsito.
Almacenamiento
Al planificar la disposición de un
almacén, es esencial que se asignen
lugares específicos a los productos,
llamados cajones, con base en sus
características individuales. Las
variables más importantes en un plan de
asignación de cajones son los
requerimientos de velocidad, peso y
almacenamiento especial de los
productos. Por ejemplo, los productos
con velocidad alta deben colocarse cerca
de las puertas, los pasillos principales y
los niveles más bajos de los anaqueles
de almacenamiento. El plan de
almacenamiento integrado debe considerar las características de los productos
individuales.
Un almacén típico participa en una combinación de alternativas de almacenamiento

activo y extendido del producto. Los almacenes que atienden directamente a los
clientes se concentran en el almacenamiento activo a corto plazo. En contraste, otros
almacenes emplean el almacenamiento extendido para un inventario especulativo,
estacional, u obsoleto. Al controlar y medir las operaciones del almacén, es importante
diferenciar los requerimientos relativos y las capacidades de desempeño del
almacenamiento activo y extendido.
Almacenamiento activo
El almacenamiento para el reabasto básico del inventario se denomina almacenamiento

activo. Éste debe proporcionar un inventario suficiente para cubrir las demandas
periódicas del área de servicio. La necesidad del almacenamiento activo se relaciona
con la capacidad de lograr economías de escala en el transporte o el manejo.
Almacenamiento extendido
Cuando se conserva el inventario por periodos más grandes que los requeridos para el
reabasto normal de las existencias del cliente, se denomina almacenamiento
extendido. En algunas situaciones especiales, se puede requerir un almacenamiento
durante varios meses antes del embarque al cliente. Un almacén puede ser utilizado
para almacenamiento extendido por varias razones. Algunos productos, como los

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artículos estacionales, requieren que el almacenamiento espere la demanda o que

extienda el suministro durante un periodo. Otras razones para el almacenamiento
extendido son los artículos con demanda errática, el acondicionamiento de los
productos, las compras especulativas y los descuentos.
El gerente de compras puede conseguir una reducción sustancial del precio durante una
época específica del año. Bajo tales condiciones, se espera que el almacén mantenga
un inventario en exceso en el almacenamiento activo.
Disposiciones de propiedad del almacén
Los almacenes suelen clasificarse con base en la propiedad. Un almacén privado es

operado por la empresa que posee la mercancía que se maneja y se guarda en la
instalación. En contraste, un almacén público es operado por una empresa
independiente que ofrece diversos servicios contratados, como almacenamiento,
manejo y transporte. El almacenamiento por contrato, el cual es una extensión
personalizada del almacenamiento público, combina los beneficios del almacenamiento
privado y público. El cliente y el operador del almacén suelen compartir los riesgos
asociados con la operación.
Decisiones del almacén
El concepto básico de que los almacenes proporcionan un espacio para el

almacenamiento y el manejo de materiales requiere un análisis detallado antes de
determinar el tamaño, el tipo y la forma de la instalación. Esta sección revisa los
problemas de planificación que establecen el carácter del almacén, lo cual a su vez
determina la eficiencia de manejo alcanzable.
Elección de la ubicación
La primera tarea es identificar la ubicación general y después específica del almacén.

El área general se refiere a la geografía en donde tiene sentido establecer un almacén
desde una perspectiva de servicios, económica y estratégica. Una vez determinada la
ubicación del almacén general, debe identificarse un sitio específico del edificio. Las
áreas normales en una comunidad para ubicar almacenes son los desarrollos
comerciales y las áreas suburbanas. Los factores que dirigen la elección de la ubicación
son la disponibilidad de servicios y el costo. El costo del terreno es el factor más
importante. Más allá del costo de adquisición, de la instalación y los gastos operativos
como el acceso de transporte, es necesario evaluar los sistemas de servicios generales,
los impuestos y las tasas de seguros.
Diseño
El diseño del almacén debe considerar las características del movimiento de productos.
Tres factores que se determinan durante el proceso de diseño son la cantidad de pisos
que debe incluir la instalación, un plan de utilización del espacio cúbico y el flujo de
productos.
El diseño ideal de un almacén es un edificio de un piso que elimine la necesidad de

mover productos en forma vertical. El diseño del almacén debe maximizar la utilización
del espacio cúbico. Casi todos los almacenes se diseñan con techos de 6 a 9 metros de
altura. La altura máxima eficaz de un almacén está limitada por las capacidades de
elevación segura del equipo de manejo de materiales (como los montacargas), el diseño
de los anaqueles y las regulaciones de protección contra incendios impuestas por los
sistemas aspersores.

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Análisis de la mezcla de productos
El diseño y la operación de un almacén dependen de la mezcla de productos o cada

producto debe analizarse en términos de ventas anuales, demanda, peso, espacio
cúbico y empacado. También es importante determinar el tamaño total, el espacio
cúbico y el peso del pedido promedio que se procesa en el almacén. Estos datos aportan
la información necesaria para determinar el espacio del almacén, el diseño y la
distribución, el equipo de manejo de materiales, los procedimientos operativos y los
controles.
Expansión
Debido a que los almacenes son cada vez más importantes en las redes de la cadena
de suministro, su expansión futura debe considerarse durante la fase inicial de
planificación. Es común establecer planes de expansión de cinco a 10 años.
Manejo de materiales
Un sistema de manejo de materiales es el principal impulsor del diseño de un almacén.

Como ya se señaló, las principales funciones de un almacén son el movimiento y el
surtido de productos. Por lo tanto, el almacén se considera una estructura diseñada para
facilitar el flujo eficiente de productos. Es importante insistir en que el sistema de manejo
de materiales debe elegirse al principio del proceso de desarrollo del almacén.
Análisis ABC
Recomendación: Realice un análisis de la importancia relativa de sus proveedores,

insumos y/o productos terminados en sus operaciones. Para todos los problemas
relacionados con la gerencia de operaciones el conocimiento y la información disponible
sobre la operación son vitales – las oportunidades de mejora son prácticamente obvias
una vez que la información se procesa de la manera adecuada. Conocer cuáles son los
proveedores, insumos y/o productos que representan el grueso de sus operaciones
permite concentrar los esfuerzos en las áreas de mayor prioridad.
Herramienta: El Análisis ABC consiste en jerarquizar diferentes elementos de una

operación de acuerdo a su importancia para la operación, sus principios son aplicables
para jerarquizar proveedores, insumos y productos terminados entre otros.
En el análisis ABC, dependiendo del nivel de operaciones que representa cada elemento
(por ejemplo cada proveedor), se le asigna una prioridad representada por las letras A,
B y C, en donde se utiliza como punto de corte generalmente el 80% para el grupo A, el
15% siguiente para el grupo B, y el 5% restante para el grupo C. El grupo en el que se
ubique cada elemento indicará las posibles acciones a ser tomadas.
Layout
El layout o áreas de almacenamiento de un almacén deben planificarse para facilitar el

flujo de productos. La disposición y el sistema de manejo de materiales están muy
integrados. Además, debe ponerse atención especial en la ubicación, la cantidad y el
diseño de los andenes de recepción y carga.
Es difícil plantear un layout general de un almacén porque suele personalizarse para

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atender requerimientos específicos de manejo de productos. Si se utilizan tarimas, un

paso inicial es determinar el tamaño adecuado. Para productos especializados, puede
ser aconsejable una tarima con un tamaño no estándar. Los tamaños más comunes de
tarimas son 40 x 48 pulgadas y 32 x 40 pulgadas. En general, entre más grande es la
carga de la tarima, más bajo es el costo de movimiento por kilogramo o paquete por una
distancia determinada. Un operario de montacargas puede mover una carga grande en
el mismo tiempo y con el mismo esfuerzo requerido para mover una carga más pequeña.
La colocación de productos específicos en lugares seleccionados de tarimas se
denomina asignación de cajones. Por supuesto, para un layout eficiente es
fundamental un plan bien desarrollado de asignación de cajones.
Por último, el equipo de manejo debe integrarse para finalizar el layout. La ruta y el
tiempo del flujo de productos dependen del sistema de manejo de materiales. Aquí se
denomina área de selección o de recolección, su propósito principal es minimizar la
distancia que deben recorrer quienes recolectan los pedidos. El área de
almacenamiento, cuando se reciben los productos se mueven al área de
almacenamiento. Las áreas de recepción, se seleccionan los pedidos directamente del
almacenamiento y se cargan en transportes individuales.
Determinación del tamaño
Existen varias técnicas que ayudan a calcular el tamaño de un almacén. Cada método
comienza con una proyección del volumen total que se espera mover dentro de éste
durante un periodo determinado. La proyección se utiliza para estimar existencias
básicas y de seguridad para cada producto que se va a guardar en el almacén. Algunas
técnicas consideran un inventario normal y máximo. Si no se consideran las tasas de
utilización, el tamaño del almacén puede ser excesivo. Sin embargo, es importante
observar que una queja recurrente de los administradores de almacenes es que se
calculan con insuficiencia los requerimientos de tamaño. Una buena regla práctica es
incorporar 10% de espacio adicional para considerar el aumento en el volumen, los
productos nuevos y las nuevas oportunidades de negocios.
Sistemas de administración del almacén

(Warehouse Management Systems, WMS)
Casi todas las empresas dependen de un sistema de administración del almacén (WMS)
para estandarizar los procedimientos de trabajo y estimular una mejor práctica. Una
responsabilidad de la administración es ver que todo el personal comprenda y utilice
estos procedimientos. Uno de los usos principales de un W MS es coordinar la selección
de pedidos. Dos métodos básicos de selección de pedidos son la selección discreta y la
selección por ondas, también conocida como selección por lotes:
En la selección discreta se elige el pedido de un cliente específico y se prepara para

embarque como una tarea de trabajo definida; además, se emplea cuando son muy
importantes la selección del contenido y el manejo del pedido.
La selección por lotes se diseña y opera de diversos modos. Un área del almacén
coordina una onda en donde se selecciona al mismo tiempo todas las cantidades
requeridas de productos para completar los pedidos del cliente. Con este tipo de
selección por ondas, se asigna a los empleados la responsabilidad de una porción
específica del almacén.
El W MS también coordina los procedimientos de trabajo importantes para recepción y

embarque. Son fundamentales los procedimientos establecidos para recibir y asegurar

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que un producto ingrese en los registros del inventario. Antes, las funciones de un
sistema de almacén se concentraban en recibir los embarques de reabasto, consumir
las existencias y seleccionar los pedidos. En la actualidad, los almacenes deben ofrecer
una variedad más amplia de servicios porque suelen realizar a menudo un aplazamiento
de forma. También, se requiere que administren más inventario justo a tiempo.
Funciones principales
1. Recepción
2. Consumo
3. Cuenta de ciclos
4. Recolección
5. Administración de tareas
6. Análisis de la calidad
7. Reabasto
8. Empacado
9. Recepción-entrega inmediata y oportuna
10. Control del inventario
11. Administración del orden de las actividades
12. Embarcar
Funciones avanzadas
1. Administración del patio
2. Administración de la mano de obra
3. Optimización del almacén
4. Servicios de valor agregado
5. Recepción-entrega inmediata planificada
6. Administración de devoluciones
La administración del patio, que se llega a considerar una función del sistema de
administración del transporte (TMS) de la empresa, se refiere al proceso de administrar
los vehículos y el inventario dentro de éstos mientras están en el patio del almacén. Una
rotación más rápida del inventario requiere una mejor visibilidad del mismo, incluso
cuando está en los vehículos de transporte.
La administración de la mano de obra trata de maximizar la utilización de la mano de

obra del almacén. En la actualidad, se espera que la mano de obra del almacén realice
una variedad de actividades más amplia para minimizar el número de empleados
necesarios en cualquier momento específico. La optimización del almacén se refiere a
elegir la mejor ubicación dentro del almacén para almacenar y recuperar productos con
un mínimo de tiempo y movimiento.
Los servicios de valor agregado sirven para coordinar las actividades del almacén con
el fin de personalizar los productos, como el empacado, el etiquetado, la formación de
conjuntos y la preparación de exhibidores. Una función de ejecución final es la
capacidad de administrar las actividades de logística inversa como las devoluciones, la
reparación y el reciclaje.
Exactitud y auditorías
Las funciones del W MS requieren verificar la exactitud del inventario para conservar
la eficacia operativa. Dicha exactitud se suele mantener mediante cuentas anuales del
inventario físico o al contar porciones específicas del inventario de manera planificada.
La cuenta de ciclos es la verificación contable de inventario seleccionado en un
programa cíclico. La selección de los artículos individuales que se van a contar y verificar

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se puede basar en un área específica del almacén, la frecuencia de movimientos, o la

rotación del inventario. Una vez contado, se concilian las discrepancias entre el
inventario físico y el inventario del W MS para asegurar una validez continua del sistema.
Las auditorías relacionadas con la precisión del inventario son sólo un tipo de
verificación que se utiliza para conservar y mejorar la eficiencia operativa del almacén.
Las auditorías también son comunes para mantener la seguridad, asegurar el
cumplimiento de las regulaciones de protección, impulsar el mejoramiento de los
procedimientos y facilitar los cambios en el trabajo.
Seguridad y Protección del Almacén
En un sentido amplio, la protección en un almacén implica evitar robos y deterioro de la

mercancía, y cualquier forma de alteración operativa. Cada forma de seguridad requiere
la atención de la administración.
Robos
En las operaciones de un almacén se requiere protección contra robos realizados por

los empleados y ladrones, al igual que contra disturbios y perturbaciones provenientes
del terrorismo. La protección comienza en la entrada. La entrada al patio del almacén
debe controlarse mediante una sola puerta.
Los sistemas de control del inventario y de procesamiento de pedidos ayudan a evitar

que la mercancía salga del almacén a menos que vaya acompañada por un documento
impreso de liberación. La rotación de las tareas de los empleados, las cuentas de las
cajas y las verificaciones ocasionales de la línea completa del ciclo reducen la
vulnerabilidad ante tales colaboraciones.
Daño
La forma más obvia de deterioro de un producto es el daño por un manejo descuidado

de los materiales. Por ejemplo, cuando se apilan tarimas de mercancía a gran altura, un
cambio drástico en la humedad o la temperatura puede hacer que se colapsen los
paquetes que sostienen la pila. El ambiente del almacén debe controlarse y medirse con
cuidado para dar una protección adecuada a los productos. Una cuestión preocupante
es la negligencia de los empleados. El deterioro del producto por un manejo descuidado
dentro de un almacén es una forma de pérdida contra la cual no existe un seguro ni es
posible compensarla con ingresos. .
Seguridad y mantenimiento
La prevención de accidentes es una responsabilidad de la administración del almacén.

Un programa de seguridad detallado requiere examinar a menudo los procedimientos y
el equipo de trabajo para localizar y realizar acciones correctivas que eliminen las
condiciones de inseguridad antes de que se produzcan accidentes. Ocurren accidentes
cuando los trabajadores no tienen cuidado o están expuestos a peligros mecánicos o
físicos. Los pisos de un almacén pueden provocar accidentes si no se limpian
adecuadamente. Durante la operación normal, se acumulan en los pasillos residuos de
hule y vidrio y, de vez en cuando, los envases rotos provocan filtraciones de productos
en el piso.
Los procedimientos de limpieza adecuados reducen el riesgo de accidentes por tales

causas. Se requiere un programa de mantenimiento preventivo para el equipo de

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manejo de materiales. A diferencia de las máquinas de producción, el equipo de

movimiento no está en un solo lugar, de modo que es más difícil un mantenimiento
adecuado. En cada almacén, debe aplicarse un programa de mantenimiento preventivo
que incluya revisiones periódicas de todo el equipo de manejo.
Normas de seguridad básicas para el almacenamiento de mercancías peligrosas:
Las mercancías peligrosas se clasifican en cinco grandes grupos.
• Inflamables. Se definen como aquellas que arden con gran facilidad.

• Sustancias tóxicas. Son aquellas que pueden provocar graves daños para la salud
al contacto con el organismo.
• Sustancias corrosivas. Son aquellas que irritan o destruyen los tejidos al contacto
con la piel.
• Sustancias nocivas o irritantes. Son aquellas que, sin ser tóxicas, pueden generar
riesgos para la salud al introducirse en el organismo.
• Sustancias oxidantes. Son aquellas que pueden producir reacciones químicas
peligrosas.
Para almacenar todo este tipo de sustancias, hay que seguir una serie de normas
básicas, tales como las siguientes:
1. Limitar las cantidades almacenadas a las estrictamente necesarias.

2. Agruparlas por comunidades de riesgos y no almacenar juntos productos incom-
patibles.
3. Identificar mediante etiquetas los envases, indicando el tipo de peligro.
4. Establecer procedimientos con las medidas preventivas a seguir en caso de
accidente.
5. Mantener el almacén ventilado y en condiciones de temperatura y humedad
controladas.
Preguntas desafiantes
1. Proporcione una definición y un ejemplo de almacenamiento estratégico en un

sistema logístico con el que esté familiarizado.
2. Analice e ilustre la justificación económica para establecer un almacén.
3. ¿Por qué se puede describir un almacén como un "mal necesario"?
4. ¿Cómo realizan los almacenes la clasificación de un pedido?
5. ¿Bajo cuáles condiciones es razonable combinar almacenes privados y públicos en
un sistema logístico?
6. ¿Qué función desempeñan los operarios de un almacén en las estrategias de

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aplazamiento?
7. ¿Qué es el concepto de presencia local? ¿Crece o disminuye la importancia de la
presencia local?
8. Analice e ilustre la función de los almacenes en la logística inversa.
9. Ilustre la relación entre el tamaño y la forma de un almacén de distribución, y el
sistema de manejo de materiales. ¿Por qué algunos almacenes tienen un diseño
cuadrado, mientras otros son rectangulares?
10. Explique la afirmación siguiente: "Un almacén sólo debe consistir en paredes que
contengan un sistema de manejo eficiente."
Síntesis del tema
El almacenamiento existe para contribuir a la eficiencia de la manufactura y la

distribución. El sistema contemporáneo incluye una propuesta de valor más amplia en
términos de beneficios económicos y de servicio. Los beneficios económicos incluyen la
consolidación y la separación de las cargas, la clasificación, el almacenamiento
estacional y la logística inversa. Los beneficios en el servicio son el mantenimiento de
existencias en el lugar, el mantenimiento de existencias de línea completa y los servicios
de valor agregado. La perspectiva del almacenamiento es caracterizada por la
personalización, la velocidad y el movimiento.
Los centros de distribución y los almacenes se diseñan para atender las actividades
principales de manejo y almacenamiento del inventario. El manejo incluye la recepción
de los embarques; el manejo interno para efectuar diferentes tipos de almacenamiento
como a largo plazo, a granel y de recolección; y el empacado y la preparación de
embarques para los clientes. El almacenamiento activo facilita la recepción-entrega
inmediata, la consolidación, la separación de las cargas y el aplazamiento. Las
actividades del almacenamiento extendido facilitan equilibrar el suministro y la demanda,
al igual que la especulación.
Los almacenes se clasifican con base en la propiedad. Un almacén privado es operado

por la empresa que posee la mercancía de la empresa. Un almacén público es operado
de manera independiente y ofrece varios servicios de valor agregado contratados. Un
almacén contratado es un acuerdo empresarial a largo plazo que proporciona servicios
personalizados para una cantidad limitada de clientes.
Una estrategia de almacenamiento integrada suele incorporar una combinación de

opciones de propiedad del almacén. Existen numerosas decisiones administrativas en
la planificación y el inicio de las operaciones del almacén, entre ellas la selección de la
ubicación, el diseño, el análisis de la mezcla de productos, la expansión, el manejo de
materiales, la disposición, el tamaño, el W MS, la exactitud y las verificaciones contables,
la protección, la seguridad, y el mantenimiento. Cada una de estas actividades requiere
bastante esfuerzo administrativo para asegurar que las instalaciones se ubiquen y
funcionen sin contratiempos a diario y puedan atender el cambio de la manera más
rápida y exitosa, cuando sea necesario para cumplir las demandas de los clientes.
5.1.4 Manejo de los Materiales y Empacado

Manejo de los materiales
Los avances en la tecnología y el equipo de manejo de materiales ofrecen la posibilidad

de mejorar sustancialmente la productividad logística. Los procesos y las tecnologías de
manejo de materiales afectan la productividad a través de los requerimientos de
personal, espacio y equipo. El manejo de materiales es una actividad logística clave que
no puede pasarse por alto. Aunque los detalles técnicos de la tecnología de manejo de

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materiales son extensos y están más allá del alcance de este manual, la sección
siguiente presenta algunas consideraciones básicas del manejo y las soluciones con
sistemas alternos.
Consideraciones básicas del manejo
El manejo logístico de materiales ocurre por toda la cadena de suministro. Existe una
diferencia fundamental en el manejo de materiales a granel y de cajas maestras. El
manejo a granel incluye situaciones en donde el producto se maneja sin estas últimas y
se requiere equipo especializado, como sólidos y perdigones. El manejo a granel de
materiales líquidos y gaseosos se suele efectuar mediante conductos o bandas
transportadoras. El análisis siguiente se concentra en el manejo de materiales que no
son a granel, en donde los productos se embarcan en cajas maestras.
Existen varios principios básicos que dirigen la selección de los procesos y las
tecnologías de manejo de materiales.
Los principios resumidos ofrecen la base inicial para evaluar las alternativas de manejo
de materiales:
1. El equipo para el manejo y el almacenamiento deben estar lo más estandarizados

posible.
2. Cuando está en movimiento, el sistema debe diseñarse para proporcionar un flujo

continuo máximo de productos.
3. La inversión debe estar en el equipo de manejo, más que en el equipo estacionario.
4. El equipo de manejo debe utilizarse lo más posible.
5. En la selección del equipo de manejo, debe minimizarse la proporción de peso

muerto por carga útil.
6. En donde sea práctico, debe incorporarse un flujo por gravedad en el diseño del
sistema.
Los sistemas de manejo pueden ser clasificados como mecanizados,

semiautomatizados, automatizados y de información direccionada.
En los sistemas mecanizados se utiliza una combinación de mano de obra y equipo de

manejo para facilitar la recepción, el procesamiento y/o el embarque. Por lo general, en
el manejo mecanizado la mano de obra ocupa un alto porcentaje del costo general. En
contraste, los sistemas automatizados intentan reducir lo más posible la mano de obra
al sustituirla con una inversión en equipo. Cuando se emplea una combinación de
sistemas mecánicos y automatizados para manejar el material, el sistema se denomina
semiautomatizado.
Un sistema de información direccionada aplica tecnología de la información para dirigir
el equipo de manejo automatizado y el esfuerzo de trabajo. Los sistemas de manejo
mecanizados son los más comunes, pero aumenta el uso de los sistemas
semiautomatizados, automatizados y de información direccionada. Cada método de
manejo se analiza con mayor detalle.
Sistemas mecanizados. Éstos emplean una amplia variedad de equipo de manejo de

materiales. Los tipos de equipo que se usan con mayor frecuencia son los montacargas,

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los montacargas manuales, las líneas de tracción, los remolques, las bandas
transportadoras y los carruseles.
Paletizado. El paletizado es la acción y efecto de disponer mercancía sobre un palé,

que puede ser de madera, metal o plástico para la conformación de una estiba, para su
almacenaje y transporte.
Montacargas. Se trata de vehículos manejados por un conductor. También cuentan con

horquillas frontales que se introducen bajo el palé para levantar la carga. Los de gran
capacidad tienen un movimiento vertical de hasta 40 pies (12 metros).
Estantería de paletización. Es una estructura metálica diseñada para almacenar

mercancía paletizada, esto es, colocada sobre un palé. Están compuestas por puntales
fijados al suelo y arriostrados entre sí formando escalas y por largueros horizontales que
conforman niveles de carga.
Montacargas motorizados. Existen muchos tipos de montacargas. Existen carros sin

horquilla para manejar productos sin tarimas, ni hojas divisorias. El montacargas no es
económico para un movimiento horizontal por distancias grandes debido a la alta
proporción de mano de obra por unidad de transferencia. Se utilizan de manera eficaz
en operaciones de embarque y recepción y para colocar la mercancía en lugares de
almacenamiento altos. Las dos fuentes de energía más comunes para los montacargas
son el gas propano y las baterías.
Montacargas manuales. Proporcionan un método eficaz de bajo costo para las

conveniencias generales del manejo de materiales. Las aplicaciones típicas son la carga
y descarga del equipo de transporte, la selección y acumulación de pedidos, y el traslado
de cargas por el almacén. Los montacargas manuales se utilizan mucho en los
almacenes de artículos empacados para el cliente.

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Líneas de tracción. Una línea de tracción consiste en dispositivos de arrastre con

cables enterrados o colgantes. Se utilizan para propulsar de manera constante
remolques de cuatro ruedas. La principal ventaja de una línea de tracción es el
movimiento continuo. Sin embargo, los dispositivos de manejo aportan menos
flexibilidad que los montacargas. La aplicación más común de las líneas de tracción es
para la selección de pedidos de artículos empacados. Los operarios ponen la mercancía
en los remolques de cuatro ruedas, los cuales son arrastrados hasta los andenes de
embarque.
Remolques. Están formados por una unidad de potencia (el tractor) dirigida por un
conductor quéjala varios remolques individuales de cuatro ruedas. El tamaño normal de
los remolques es de 4 x 8 pies (1.2 x 2.4 metros). El tractor combinado con un remolque,
igual que una línea de arrastre, se utiliza durante la selección de pedidos. La principal
ventaja de un tractor con remolques detrás es la flexibilidad. No es tan económico como
la línea de arrastre porque se requiere un conductor para cada equipo.
Bandas transportadoras. Las bandas transportadoras se utilizan mucho en las

operaciones de embarque y recepción y son el dispositivo de manejo básico para varios
sistemas de selección de pedidos. Se utilizan bandas transportadoras portátiles con
rodillos impulsadas por gravedad para carga y descarga y, en algunos casos, se
transportan en los camiones para ayudar a descargar los vehículos. Las bandas
transportadoras son eficaces porque sólo se mueve el producto y eliminan la necesidad
de movimientos de regreso del equipo.
Carruseles. Un carrusel consiste en una serie de recipientes montados en una pista o

un anaquel giratorio. Puede haber muchos niveles de pistas, lo cual permite un
almacenamiento de alta densidad. El carrusel gira completo y acerca el recipiente de
selección a un operario que no se desplaza. Su aplicación común es la selección de
paquetes de artículos como refacciones, y su razón fundamental es reducir los
requerimientos de mano de obra para la selección de pedidos al disminuir la distancia y
el tiempo recorrido.
El análisis del equipo mecanizado de manejo de materiales presenta una amplia

variedad de alternativas. Casi todos los sistemas combinan diferentes dispositivos de
manejo. Por ejemplo, se puede utilizar montacargas para los movimientos verticales y
remolques o montacargas manuales como los métodos principales de transferencia
horizontal.
Empacado de materiales
Perspectivas del empacado
El empacado se considera para el cliente, cuando se enfoca sobre todo a la

mercadotecnia o industrial cuando se orienta a la logística. El principal interés de las
operaciones logísticas es el diseño del empaque industrial. Los productos o piezas
individuales se agrupan en cajas de cartón, bolsas, recipientes o toneles para
protegerlos contra daños y para un manejo eficiente. Los recipientes utilizados para
agrupar los productos individuales se denominan cajas de cartón maestras. Cuando
éstas se agrupan en unidades más grandes para manejo, la combinación se denomina
agrupación en un contenedor o agrupación en una sola unidad.
Las cajas maestras y las cargas unitarias son las unidades básicas de manejo para las
operaciones logísticas. El peso, el volumen y el posible daño de las cajas maestras

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determinan los requerimientos de transporte de manejo de materiales. Si el empaque

no se diseña para un procesamiento logístico eficiente, afecta el desempeño general del
sistema.
La cantidad o la presentación para venta al menudeo no debe ser el factor determinante

del tamaño de una caja maestra. Por ejemplo, la cerveza, que se vende al menudeo en
unidades de seis, se empaca en cajas maestras que contienen 24 unidades. La caja
maestra debe ser lo bastante grande para proporcionar economías de escala en el
manejo, pero lo suficientemente ligera para que la maneje una persona sin ayuda
mecánica. Un objetivo primordial en la logística es diseñar las operaciones para manejar
un surtido limitado de cajas maestras estandarizadas. Su estandarización facilita el
manejo y el transporte de materiales. La importancia de la estandarización se ilustra con
un ejemplo adaptado de un minorista de zapatos.
A continuación se ilustra tal concepto, el cual utiliza cuatro tamaños estándar de cajas
maestras que consiguen una compatibilidad modular.
Por supuesto, las consideraciones logísticas no dominan por completo el diseño del
empaque. El empaque ideal para el manejo y el transporte de materiales sería un cubo
perfecto con las mismas medidas de altura, fondo y anchura, que al mismo tiempo
tuviera la máxima densidad posible. Muy rara vez existe tal paquete. El elemento
importante es que los requerimientos logísticos deben evaluarse junto con las
consideraciones de manufactura, mercadotecnia y diseño del producto en la selección
final de la caja maestra.
Otro interés del empaque logístico es el grado de protección que se busca. Para el
diseño del empaque, existen dos principios importantes. Primero, el costo de la
protección absoluta será, en casi todos los casos, prohibitivo. Segundo, la construcción
del empaque en realidad es una combinación de diseño y material.
Las cuatro causas más comunes de daños en un producto en un sistema logístico son
la vibración, el choque, la perforación y la compresión. Se pueden experimentar
combinaciones de estos daños cuando un paquete es transportado o manejado.
Empacado para la eficiencia en el manejo de materiales
La utilidad de un empaque se visualiza en el modo en que afecta la productividad y la

eficiencia logística. El empaque afecta todas las operaciones logísticas, desde la carga
del camión y la productividad en la recolección en el almacén hasta el vehículo de
transporte y la utilización del volumen. En todas estas situaciones, las características

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del diseño del empaque, la agrupación en una sola unidad y la comunicación afectan de
manera significativa la eficiencia en el manejo de materiales.
Agrupación en una sola unidad
El proceso de agrupar las cajas maestras en una unidad física para el manejo o el
transporte de materiales se denomina agrupación en una sola unidad o agrupación
en un contenedor. El concepto incluye todas las formas de agrupamiento de productos,
desde pegar dos cajas maestras juntas hasta la utilización de equipo especializado de
transporte. Todos los tipos de agrupación en una sola unidad tienen el objetivo básico
de aumentar la eficiencia en el manejo y el transporte. Las cargas unitarias aportan más
beneficios que el manejo individual de las cajas maestras. Primero, se reduce el tiempo
de descarga y la saturación en el destino. Segundo, la entrega de productos en
cantidades de unidad de carga facilita el manejo de materiales. Las unidades utilizan
aproximadamente una quinta parte del tiempo requerido para la carga y descarga
manual. También se simplifica la verificación de los embarques que llegan, ya que se
leen los códigos de barras. El inventario se posiciona rápidamente para la selección de
pedidos. Por último, se reduce el daño en tránsito porque se embarcan cargas unitarias
y debido a que se utiliza equipo de transporte especializado. Todos estos factores
reducen el costo logístico. El análisis siguiente se limita a los métodos de agrupación en
una sola unidad para aprovechar la capacidad del equipo de transporte.
Contenedores rígidos
Aportan un dispositivo dentro del cual se agrupan unidades de cajas maestras o los
productos sueltos. La premisa es que colocar los productos dentro de un contenedor
sellado los protege y facilita el manejo. La utilización de contenedores manejados y
transportados mediante equipo y vehículos especiales es una práctica común en el
transporte aéreo y acuático. En la distribución doméstica, la agrupación en un
contenedor ofrece una enorme eficiencia en el transporte y reduce el manejo de los
productos, al mismo tiempo que reducen el daño y el robo de productos.
Beneficios de la separación en recipientes rígidos
• Mejora la eficiencia general del movimiento de materiales.

• Se reduce el daño en el manejo y en el tránsito.
• Disminuyen los robos.
• Se reducen los requerimientos de un empaque protector.
• Proporciona mayor protección contra los elementos del ambiente.
• Proporciona una unidad de embarque que se puede reutilizar bastantes veces, lo
cual reduce el desperdicio y la necesidad de eliminar el contenedor.
La decisión para invertir en un sistema de empaques retornables implica considerar de

manera explícita el número de ciclos de embarque y los costos de transporte de regreso,
comparado con el costo de compra y la eliminación de los contenedores desechables.
Deben tomarse en cuenta los beneficios de un mejor manejo y una reducción en los
daños, al igual que los costos futuros de clasificar, dar seguimiento y limpiar los
contenedores reutilizables.
Contenedores flexibles

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Como lo indica su nombre, los contenedores

flexibles no aportan una protección definida
de los productos. El tipo más común de
contenedor no rígido son las cajas maestras
apiladas en tarimas u hojas de separación.
Una hoja de separación, la cual tiene el
mismo tamaño y propósito que una tarima, es
una superficie de apilamiento plana, hecha
de cartón o plástico. Debido a que las hojas
de separación se apoyan en el piso, se
requieren montacargas especiales para
manejar cargas unitarias con hojas de separación. Las principales ventajas de las hojas
de separación en comparación con las tarimas son el costo y el peso. Las hojas de
separación cuestan menos que las tarimas y son insignificantes desde una perspectiva
de peso y volumen.
Si bien se pueden utilizar diversos métodos para apilar las cajas maestras sobre las
hojas de separación y las tarimas, los cuatro más comunes son: como bloques, ladrillos,
filas y en espiral.
Esquemas de apilamiento básico de las cajas maestras sobre una tarima
El método de bloques se utiliza con las cajas que tienen el mismo ancho y altura. Cuando
el ancho y la altura son diferentes, se organizan como ladrillos, filas y en espiral.
La agrupación en una sola unidad flexible aumenta la posibilidad de daño si no se limita

de manera correcta durante el manejo o el transporte. En casi todas las situaciones, la
estabilidad del apilamiento es insuficiente para asegurar una carga unitaria. En esencia,
estos métodos fijan las cajas sobre el esquema de apilamiento de la tarima. La envoltura
plástica mediante estiramiento y mediante calor son dos métodos cada vez más
populares para asegurar las cargas unitarias. Las envolturas son similares a las
utilizadas en la cocina para la conservación de los alimentos.
Comunicación
La función final del empacado logístico es la comunicación o transferencia de

información. Esta función cada día se vuelve más importante para proporcionar
identificación del contenido, seguimiento e instrucciones de manejo.
La función más obvia de las comunicaciones es identificar el contenido de un paquete

para todos los integrantes del canal. La información típica es el fabricante, el producto,
el tipo de contenedor global, la cuenta, el código universal del producto (Universal Code
Product, UPC) y el código electrónico del producto (Electronic Product Code, EPC), lo
cual se comunica mediante un código de barras o con tecnología RFID. La información

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en la caja de cartón se utiliza con el fin de identificar el producto para recepción, la

selección de pedidos y la verificación del embarque. La visibilidad es una consideración
principal en la identificación del contenido porque quienes manejan los materiales deben
poder observar o leer electrónicamente la etiqueta desde distancias razonables en todas
direcciones. La excepción para el empacado de alta visibilidad son los productos de alto
valor que suelen tener etiquetas pequeñas para minimizar la posibilidad de robo.
También es importante la facilidad de seguimiento del paquete. Una operación interna

eficaz y los clientes requieren el seguimiento de un producto conforme avanza por la
cadena de suministro. Un control positivo de todos los movimientos reduce la pérdida y
el robo de productos.
La función final del empacado logístico es proporcionar instrucciones de manejo y de

protección para quienes manejan los materiales. La información debe señalar cualquier
consideración especial para el manejo del producto, como los contenedores de vidrio,
las restricciones de temperatura, las consideraciones de apilamiento o los posibles
peligros ambientales. Si el producto es potencialmente peligroso, como los productos
químicos, el empacado y el material incluido deben contener instrucciones para
enfrentar los derrames y el daño del contenedor.
5.1.5 House Keeping (5S) y Cross Docking
House Keeping (5S)

El método de las 5 « S », así denominado por la primera letra (en japonés) de cada una
de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios
simples:
• Seiri (整理): Organización. Separar innecesarios Eliminar del espacio de trabajo lo

que sea inútil
• Seiton (整頓): Orden. Situar necesarios Organizar el espacio de trabajo de forma
eficaz
• Seisō (清掃): Limpieza. Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
• Seiketsu (清潔): Mantener la limpieza. Estandarizar. Señalizar anomalías Prevenir la
aparición de la suciedad y el desorden
• Shitsuke (躾): Disciplina. Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido
Por otra parte, el total del sistema permite

• Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal (es más agradable trabajar
en un sitio limpio y ordenado)
• Reducir los gastos de tiempo y energía
• Reducir los riesgos de accidentes o sanitarios
• Mejorar la calidad de la producción.
• Seguridad en el Trabajo
Seiri (整理) Organización. Separar innecesarios

Es la primera fase, consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los
innecesarios y en desprenderse de éstos últimos. Las normas que se mostrarán a
continuación permiten tomar mejores decisiones.
Normas

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• Se deshecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de
una vez al año.
• De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por
ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica)
• De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta
no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de
almacenamiento en la fábrica)
• De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto
de trabajo
• De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto
de trabajo, al alcance de la mano.
• Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.
Esto nos permite aprovechar lugares despejados. Esta jerarquización del material de
trabajo conduce lógicamente a Seiton
Seiton (整頓): Orden. Situar necesarios

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se
pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, pero a menudo, el más
simple leitmotiv de Seiton es: Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta
etapa, se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas
de tiempo como de energía.
Normas
• Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles
de coger o sobre un soporte, entre otros)
• Definir las reglas de ordenamiento
• Hacer obvia la colocación de los objetos
• Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
• Clasificar los objetos por orden de utilización
• Estandarizar los puestos de trabajo
• Favorecer el 'FIFO' (first in – first on)
Seisō (清掃): Limpieza. Suprimir suciedad

Una vez el espacio de trabajo está despejado (seiri) y ordenado (seiton), es mucho más
fácil limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad,
asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo.
El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando
incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria.
Normas
• Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías
• Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
• Facilitar la limpieza y la inspección
• Eliminar la anomalía en origen
Seiketsu (清潔): Mantener la limpieza, estandarización o señalizar anomalías

Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante
normas sencillas y visibles para todos.

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A menudo el sistema de las 5S se aplica sólo puntualmente. Seiketsu recuerda que el

orden y la limpieza deben mantenerse cada día. Para lograrlo es importante crear
estándares.
Normas
• Hacer evidentes las consignas: cantidades mínimas, identificación de las zonas
• Favorecer una gestión visual ortodoxa
• Estandarizar los métodos operatorios
• Formar al personal en los estándares
Shitsuke (躾): Disciplina o seguir mejorando

Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.
Esta etapa contiene la calidad en la aplicación del sistema 5S. Si se aplica sin el rigor
necesario, éste pierde toda su eficacia. Es también una etapa de control riguroso de la
aplicación del sistema: los motores de esta etapa son una comprobación continua y
fiable de la aplicación del sistema 5S (las 4 primeras 'S' en este caso) y el apoyo del
personal implicado.
Consecuencias
El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal
respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo.
La aplicación de esta técnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar en la
implementación de cualquiera de las otras herramientas de Lean Manufacturing es
necesario que en la organización exista un alto grado de disciplina. La implantación de
las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia mejora continua.
Cross Docking3
Dada la búsqueda de una ventaja competitiva que represente un mejor posicionamiento

dentro de los mercados globalizados, los flujos de los productos a través de puntos de
almacenamiento y alistamiento deben realizarse de la manera más ágil posible.
Una de las mejores prácticas en la actualidad fiel a la velocidad de los procesos

logísticos es el Cross Docking, el cual se define como un sistema de distribución donde
las unidades logísticas son recibidas en una plataforma de alistamiento y no son
almacenadas sino preparadas para ser enviadas de la manera más inmediata.
El modelo básico del Cross Docking es la consistencia en un proceso de consolidación

de productos y desconsolidación de varios pedidos.
3 http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/log%C3%ADstica/cross-docking/

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Desarrollo conceptual de la logística en Colombia - Bryan Antonio Salazar López
La anterior figura representa un modelo general, sin embargo el transporte de las

unidades desde y hacia la plataforma de alistamiento puede darse mediante sistemas
de multa-recogida, multa-entrega o no.
¿En qué se fundamenta una estrategia de cross docking?
La estrategia de Cross Docking se fundamenta en un flujo continuo de productos, ahorro

de costos, transporte rápido y a bajo costo y un soporte a las necesidades de los
clientes.
Características de una estrategia de Cross Docking
Las características que permiten identificar si se está implementando un sistema de

Cross Docking son las siguientes:
• Un tiempo de almacenamiento inferior a 24 horas.

• Una vez recibida la mercancía, se envía o se lleva picking.
• Se realiza un efectivo intercambio de información.
Tipos de cross docking
Existen a grandes rasgos dos tipos de Cross Docking.

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Cross Docking Pre distribuido. En el Cross Docking Pre distribuido las unidades que
han de comercializarse ya se encuentran organizadas por quien las provee de acuerdo
con sus puntos de entrega, por ende estas son recibidas y movidas hacia los puntos de
salida, lugar en el cual se encuentran con unidades similares de diferentes proveedores
listas para ser despachadas. Este modelo es el más básico de aplicar, dado que las
unidades no requieren de manipulación alguna adicional.
Cross Docking Consolidado. En el Cross Docking Consolidado las unidades logísticas

se reciben y de inmediato son enviadas a un área de acondicionamiento dentro del CEDI
(Centro de Distribución) en el cual se organizarán constituyendo nuevas unidades
logísticas de comercialización para así ser enviadas a sus respectivos puntos de
destino. Esta estrategia es frecuentemente utilizada para el armado de ofertas de
productos que serán enviados a almacenes de cadena o grandes superficies.
Elementos a considerar para aplicar cross docking
La fase preliminar y de implementación de una estrategia de Cross Docking requiere de

la consideración de varios elementos fundamentales para el óptimo provecho de la
metodología, estos elementos son los siguientes:
Evaluación económica: Implementar Cross Docking se justifica tras vislumbrar una serie
de beneficios, sin embargo requiere de una inversión para el cumplimiento de
requerimientos técnicos, por ende las organizaciones deben de implementar sistemas
de costeo que les permite identificar la justificación de la estrategia en cualquiera de sus
fases de implementación.
Compromiso de la alta dirección. Cualquier estrategia logística considerada dentro del

conjunto de mejores prácticas basa su éxito fundamentalmente en el compromiso que
sobre la estrategia presente la alta dirección, en este caso la alta dirección debe acordar
una estrategia común y equilibrada para la distribución de las unidades logísticas, así
como permitir el flujo mixto de información entre las compañías que participen de la
estrategia.
Integración horizontal de la organización. La organización que determine justo aplicar

Cross Docking debe tener en cuenta que esta estrategia requiere de un compromiso
horizontal, es decir, que todas las áreas de la organización deben ser partícipes del
proceso.
Implementación de herramientas que permitan el ECR. Siendo consecuentes con los

elementos anteriores de inversión económica y compromiso de la alta dirección en el
flujo eficiente y efectivo de la información, es imperativo realizar inversiones
tecnológicas en herramientas que permiten la aplicación de estrategias de respuesta.
¿Dónde aplicar Cross Docking?
• Empresas manufactureras
Recepción, consolidación y envío de materias primas o partes hacia la planta
Desde las líneas de producción para suplir directamente los pedidos de los clientes
(internos y/o externos).
• Distribuidores
Fabricantes envían sus mercancías a un distribuidor que ensamble los productos y
luego los envíe hacia su cliente.

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• Transportadores
Configuración de estibas basadas en destinos geográficos. Lo cual permite la
consolidación de mercancías y la optimización de los costos.
• Ensamble en tránsito
Cross Docking de compatibilidad con estrategias postponement, mediante la cual
el ensamble de los equipos se lleva en tránsito.
• Cross Docking de oportunidad

Las aplicaciones descritas con anterioridad se basan en una idea de aplicación del
Cross Docking de manera continua, es decir como una práctica estándar, sin
embargo en la actualidad es frecuente encontrar una aplicación del Cross Docking
llamada Cross Docking de oportunidad que se basa en la filosofía de utilizar la
metodología si y solo si es necesario. El requisito fundamental para llevar a la
práctica esta aplicación es que un proveedor pueda organizar órdenes de sus
clientes en un ciclo reducido de anticipación de 24 a 48 horas, y el cambio de ritmo
es determinado por condiciones predeterminadas de aprovechamiento de la
oportunidad.

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Resumen
1. La administración de inventarios: Influye en todas las funciones de los negocios,
especialmente en operaciones, mercadotecnia, contabilidad y finanzas. El inventario
requiere una gran cantidad de capital y afecta la entrega de bienes a los clientes.
Los inventarios pueden administrarse en forma lógica y consistente.
2. Dentro del proceso general de desacoplamiento, existen cuatro razones para llevar
el inventario:
o Protección contra incertidumbre.
o Para permitir producción y compra bajo condiciones económicas ventajosas.
o Para cubrir cambios anticipados en la demanda o en la oferta.
o Para anticipar el tránsito.
3. Almacenamiento estratégico: Aunque los sistemas logísticos eficaces no deben

diseñarse para mantener un inventario durante un tiempo prolongado, hay ocasiones
en las que el almacenamiento de inventario se justifica con base en el costo y el
servicio.
4. Análisis ABC: Realice un análisis de la importancia relativa de sus proveedores,

insumos y/o productos terminados en sus operaciones. El Análisis ABC consiste en
jerarquizar diferentes elementos de una operación de acuerdo a su importancia para
la operación, sus principios son aplicables para jerarquizar proveedores, insumos y
productos terminados entre otros.
5. El layout o áreas de almacenamiento de un almacén deben planificarse para facilitar

el flujo de productos. La disposición y el sistema de manejo de materiales están muy
integrados. Además, debe ponerse atención especial en la ubicación, la cantidad y
el diseño de los andenes de recepción y carga.
6. Dentro de un almacén y mientras se transporta por un sistema logístico, el empaque

sirve para identificar y proteger los productos. El empaque, el cual contiene un
producto, es la entidad que debe desplazarse por el sistema de manejo de
materiales de una empresa. Por esta razón, el empacado y el manejo de materiales
se analizan juntos.
7. Consideraciones básicas del manejo: El manejo logístico de materiales ocurre por

toda la cadena de suministro. Existe una diferencia fundamental en el manejo de
materiales a granel y de cajas maestras. El manejo a granel incluye situaciones en
donde el producto se maneja sin estas últimas y se requiere equipo especializado,
como sólidos y perdigones. El manejo a granel de materiales líquidos y gaseosos se
suele efectuar mediante conductos o bandas transportadoras. El análisis siguiente
se concentra en el manejo de materiales que no son a granel, en donde los
productos se embarcan en cajas maestras.
8. Los principios resumidos ofrecen la base inicial para evaluar las alternativas de
manejo de materiales:
o El equipo para el manejo y el almacenamiento deben estar lo más
estandarizados posible.
o Cuando está en movimiento, el sistema debe diseñarse para proporcionar un
flujo continuo máximo de productos.

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o La inversión debe estar en el equipo de manejo, más que en el equipo

estacionario.
o El equipo de manejo debe utilizarse lo más posible.
o En la selección del equipo de manejo debe minimizarse la proporción de peso
muerto por carga útil.
o En donde sea práctico, debe incorporarse un flujo por gravedad en el diseño del
sistema.
9. El método de las 5 « S », así denominado por la primera letra (en japonés) de cada
una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco
principios simples:
o Seiri (整理): Organización. Separar innecesarios Eliminar del espacio de trabajo
lo que sea inútil
o Seiton (整頓): Orden. Situar necesarios Organizar el espacio de trabajo de forma
eficaz
o Seisō (清掃): Limpieza. Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los
lugares
o Seiketsu (清潔): Mantener la limpieza. Estandarizar. Señalizar anomalías
Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden
o Shitsuke (躾): Disciplina. Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este
sentido
10. Los beneficios percibidos por las organizaciones al implementar sistemas de Cross
Docking consisten en
o Un incremento de la velocidad del flujo de productos.
o Una reducción de los costos de manipulación.
o Una máxima reducción y/o eliminación de los costos de almacenamiento.
o Un respaldo a las estrategias Just in Time ejecutadas por los demás miembros
de la Cadena de Abastecimiento.
o Una promoción de la productividad.
o Una reducción de las necesidades de espacio.
o www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtml
o www.itu.int/wsis/stocktaking/index-es.html
o es.wikipedia.org/wiki/Layout
o es.answers.yahoo.com/question/index?qid=20070514200851AA8uUBr
o www.monografias.com/trabajos13/empaq/empaq.shtml
o www.industrystock.es/html/Sistema%20de%20empacado%20del%20lugar/
product-result-es-30009-0
o www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/5shousekeeping.ht
m
o www.interlatina.org/shop/categorias.asp?id=88

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LABORATORIO
LISTA DE MATERIALES
Al finalizar la unidad, el alumno obtiene los conocimientos de usuario con
respecto al proceso de Lista de Materiales del Microsoft Dynamics.
TEMARIO
6.1 : Lista de materiales
o Los alumnos desarrollan en el laboratorio la revisión de los stocks de un

almacén.

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6.1. LISTA DE MATERIALES

Complementando la gestión de Almacenes, obtenemos las siguientes vistas: el listado
de materiales (Inventario de un almacén), los cuales forma parte del stock de la
organización.
Analisis de stock (Reportes de Inventarios)

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Inventarios:
Movimientos entre Almacenes

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PROCESO DE TRANSPORTE
Al término de la unidad, el alumno reconoce los principios que rigen la
administración del transporte de mercancías, así como de las actividades de
Transporte subcontratadas.
TEMARIO
7.1 Tema 6 : Principios y Participantes del Transporte

7.1.1 : Funciones del transporte
7.1.2 : Participantes del transporte
7.1.3 : Regulación del transporte
7.1.4 : Transportación internacional
7.2 Tema 7 : Outsourcing del transporte

7.2.1 : Manejo del transporte
7.2.2 : Estructura del transporte
7.2.3 : Programación y diseño de rutas de los vehículos
o Los alumnos reconocen los principios que rigen el transporte de

mercancías.
o Los alumnos administran Actividades de Transporte subcontratadas.

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7.1 PRINCIPIOS Y PARTICIPANTES DEL TRANSPORTE

El transporte es un elemento muy visible en la logística. Los clientes están
acostumbrados a ver camiones y trenes transportando productos o estacionados en las
plantas de negocios. Pocos clientes comprenden cuánto depende el sistema económico
de un transporte accesible y confiable. Esta sección proporciona una base para revisar
la funcionalidad del transporte y los principios implícitos de su operación.
7.1.1 Funciones del transporte
Las empresas de transporte ofrecen dos servicios principales: movimiento y

almacenamiento de productos.
Movimiento de productos
Ya sea en forma de materiales, componentes, trabajo en proceso o artículos terminados,

el valor básico que proporciona el transporte es mover el inventario a destinos
específicos. La principal propuesta de valor del transporte es el movimiento de productos
por la cadena de suministro. El desempeño del transporte es vital para la adquisición, la
fabricación y la atención al cliente. El transporte también cumple una función importante
en el desempeño de la logística inversa. Sin un transporte confiable, la mayoría de las
actividades comerciales no funcionaría. Éste consume tiempo, recursos financieros y
ambientales.
El transporte tiene un elemento restrictivo porque el inventario no suele estar disponible

durante el proceso. El inventario cautivo en el sistema de transporte se denomina
inventario en tránsito. Por supuesto, al diseñar sistemas logísticos, los
administradores se esfuerzan por reducir al mínimo el inventario en tránsito. Los
avances en la tecnología de la información han mejorado mucho el acceso al inventario
en tránsito y al estado de llegada de los embarques, ya que proporcionan ubicaciones y
tiempos de llegada exactos.
El transporte también emplea recursos financieros. En Estados Unidos, más de 60% del
costo logístico total se relaciona con servicios de transporte. El costo del transporte es
el resultado de la mano de obra de conductores, la operación de vehículos, el capital
invertido en equipo y la administración. Además, la pérdida y el daño de productos son
costos significativos.
El transporte afecta los recursos ambientales de manera directa e indirecta. En términos

directos, representa uno de los clientes más grandes de combustible y gasolina en la
economía de Estados Unidos. Aunque el nivel de consumo de combustible y gasolina
ha mejorado como resultado de vehículos con un consumo más eficiente, el consumo
total sigue siendo alto. De manera indirecta, el transporte afecta el ambiente a través de
los embotellamientos, la contaminación del aire y la contaminación por ruido.
Almacenamiento de productos
Un aspecto menos visible del transporte es la realización de un almacenamiento de

productos. Aunque un producto esté en un vehículo de transporte, está almacenado.
Los vehículos de transporte pueden ser utilizados para almacenar productos en el origen
o el destino de un embarque, pero son plantas de almacenamiento comparativamente
costosas. Debido a que la principal propuesta de valor del transporte es el
desplazamiento, un vehículo dedicado al almacenamiento no está disponible para
transporte. Existe una solución intermedia entre utilizar un vehículo de transporte o

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poner los productos temporalmente en un almacén. Si un inventario está programado

para embarcarse en pocos días a otro lugar, el costo de descargar, almacenar y volver
a cargar el producto puede ser más grande que el costo temporal de utilizar el vehículo
de transporte para almacenamiento.
Otro servicio del transporte que tiene implicaciones en el almacenamiento es la

desviación. Ocurre una desviación cuando cambia el destino de un embarque después
de que el producto está en tránsito. Por ejemplo, inicialmente el destino de un producto
embarcado de Chicago a Los Ángeles puede cambiar a Seattle mientras está en
tránsito. Antes se utilizaba el teléfono para implementar las estrategias de desviación.
En la actualidad, las comunicaciones por Internet entre los embarcadores, las oficinas
centrales de los transportistas y los vehículos facilitan una desviación más eficiente.
Aunque la desviación se usa principalmente para mejorar la capacidad de respuesta
logística, también afecta la duración del almacenamiento en tránsito.
De modo que, aunque un almacenamiento de productos en vehículos de transporte sea

costoso, puede justificarse a partir del costo total o de la perspectiva de desempeño
cuando se toman en consideración los costos de cargar o descargar, las restricciones
de la capacidad y la posibilidad de extender los tiempos del desarrollo.
Principios del transporte
Existen dos principios económicos fundamentales que afectan la eficiencia del

transporte: la economía de escala y la economía de distancia.
La economía de escala en el transporte es el costo por unidad de peso que disminuye

conforme aumenta el tamaño de un embarque. Por ejemplo, los embarques en un
camión que utilizan toda la capacidad del vehículo tienen un costo más bajo por
kilogramo que los embarques pequeños que utilizan una parte limitada de la capacidad
del vehículo. También suele ser cierto que los vehículos de transporte con mayor
capacidad, como el ferrocarril y los vehículos acuáticos, son menos costosos por unidad
de peso que los vehículos de menor capacidad, como los camiones y los aviones.
Existen economías de escala en el transporte porque el costo fijo asociado con trans-
portar una carga se asigna respecto al peso mayor. Los costos fijos incluyen la
administración relacionada con la programación, el costo del equipo, el tiempo de
colocación de los vehículos para carga o descarga y la facturación. Tales costos se
consideran fijos porque no varían con el tamaño del embarque. En otras palabras,
cuesta lo mismo administrar un embarque de 100 libras que uno de 1000.
La economía de distancia se refiere al menor costo por unidad de peso del transporte
conforme aumenta la distancia. Por ejemplo, un embarque a transportar 800 millas
costará menos que realizar dos embarques del mismo peso a una distancia de 400
millas. La economía de distancia del transporte se denomina el principio de
disminución. La razón fundamental para las economías de distancia es similar a las
economías de escala. Específicamente, las distancias más largas permiten distribuir el
costo fijo entre más kilómetros, lo cual produce costos más bajos por kilómetro.
Estos principios son importantes al evaluar alternativas de transporte. La meta desde

una perspectiva de transporte es maximizar el tamaño de la carga y la distancia del
embarque, al mismo tiempo que se cumple con las expectativas de servicio del cliente.4

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7.1.2 Participantes del transporte
El ambiente del transporte afecta el rango de decisiones que se pueden implementar en

un sistema logístico. A diferencia de casi todas las transacciones comerciales, las
decisiones del transporte son afectadas por seis participantes: 1) el embarcador,
también denominado el consignador; 2) el participante destino, también llamado el
consignatario; 3) los transportistas y los agentes; 4) el gobierno; 5) Internet; y 6) el
público.
La figura 7.1 ilustra la relación entre los participantes. Para comprender la complejidad
del ambiente del transporte es útil revisar la función y la perspectiva de cada participante.
FIGURA 7.1Relación entre los participantes del transporte
El embarcador y el consignatario
El embarcador y el consignatario tienen un interés común en desplazar los artículos del

origen al destino dentro de un tiempo determinado al costo más bajo. Los servicios
relacionados con el transporte son los tiempos de recolección y entrega especificados,
el tiempo de tránsito predecible, no tener pérdidas ni daños, un intercambio preciso y
oportuno de información y la facturación.
El transportista y los agentes
El transportista, una empresa que realiza un servicio de transporte, pretende maximizar

sus ingresos por el desplazamiento, mientras minimiza los costos asociados. Como una
empresa de servicios, los transportistas quieren cobrar a sus clientes la tarifa más alta
posible al mismo tiempo que minimizan los costos de mano de obra, combustible y
vehículos requeridos para concluir el desplazamiento. Para lograr este objetivo, el
transportista busca coordinar los tiempos de recolección y de entrega para agrupar o
consolidar el flete de muchos embarcadores en movimientos y así conseguir economías
de escala y de distancia. Los comisionistas y los expedidores son agentes de transporte
que facilitan la relación entre el transportista y cliente. Un descubrimiento reciente ha
sido la aparición de comisionistas de Internet o en línea, quienes hacen coincidir la
capacidad de un transportista y los requerimientos de un embarcad
El gobierno

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El gobierno tiene un interés definido en el transporte a causa de la importancia crucial

que tiene un servicio confiable para el bienestar económico y social. El gobierno busca
un ambiente de transporte estable y eficiente para apoyar el crecimiento económico.
Un ambiente de transporte estable y eficiente requiere que los transportistas

proporcionen los servicios esenciales a un costo razonable. Debido al impacto directo
del transporte en el éxito de la economía, los gobiernos siempre han vigilado las
diferentes prácticas. En algunas situaciones, como el servicio postal de Estados Unidos,
el gobierno participa directamente para proporcionar el servicio de transporte. La
costumbre es que el gobierno regule a los transportistas al limitar los mercados que
pueden atender y al aprobar los precios que pueden cobrar. Los gobiernos también
promueven el desarrollo de los transportistas al apoyar la investigación y proporcionar
el derecho de paso, por ejemplo con carreteras y aeropuertos. En algunos países el
gobierno mantiene un control absoluto sobre los mercados, los servicios y las tarifas.
Tal control permite al gobierno influir de manera importante en el éxito económico de las
regiones, las industrias y las empresas.
La naturaleza general de la regulación del transporte ha cambiado mucho durante las

últimas tres décadas. Una sección posterior de este capítulo proporciona un panorama
de este cambio en la regulación.
Internet
Un descubrimiento reciente en la industria del transporte es un amplio surtido de

servicios basados en Internet. La principal ventaja de la comunicación basada en
Internet es la posibilidad de que los transportistas compartan con los clientes y
proveedores información en tiempo real. Además de la comunicación directa por
Internet entre las empresas participantes en las operaciones logísticas, en los años
recientes se ha establecido una amplia variedad de empresas basadas en la Web. Di-
chas empresas suelen atender tres tipos de mercados. El primero es un mercado para
intercambiar información que permita que coincida la capacidad de flete del transportista
con los embarques disponibles. Estos servicios basados en la Web también
proporcionan un mercado para facilitar las transacciones.
Más allá de la coincidencia en el flete, una segunda forma de intercambio de información

basada en Internet se relaciona con la compra de combustible, equipo, piezas y
suministros. Los intercambios de información que funcionan por Internet dan a los
transportistas la oportunidad de agregar sus compras e identificar las oportunidades a
través de una amplia variedad de vendedores potenciales. La tercera forma de intercambio
de información facilitada por Internet es el seguimiento de un embarque y la
determinación de la capacidad.
La principal razón de que el uso de Internet para B2B haya crecido rápidamente en el
transporte de vehículos automotrices es porque el mercado de flete en Estados Unidos
está muy fragmentado. Aunque existe un exceso de 585 000 transportistas, 81% opera
seis camiones o menos. La utilización de servicios de Internet para compartir
información es atractiva para los transportistas y los embarcadores.
Por último, la utilización de Internet como columna vertebral de comunicación cambia

con rapidez la naturaleza de las operaciones de transporte. La disponibilidad de
información en tiempo real mejora la visibilidad del embarque hasta el punto en donde
la comunicación y el seguimiento ya no son un reto importante. Además de la visibilidad
en tiempo real, se utiliza Internet para compartir información relacionada con la
planeación de la capacidad y la programación.

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El público
El participante final en el sistema de transporte, el público, se interesa en la accesibilidad

del transporte, los gastos y la eficacia, al igual que en los estándares ambientales y de
seguridad. El público crea indirectamente la demanda del transporte al adquirir artículos.
Aunque la minimización del costo del transporte es importante para los clientes, también
se interesan en el impacto ambiental y en la seguridad. El efecto de la contaminación
del aire y los derrames de petróleo es un problema social importante relacionado con el
transporte. A final de cuentas, los clientes pagan el costo del impacto ambiental y la
seguridad.
La formación de una política de transporte es compleja debido a la interacción entre

estos seis participantes. Dicha complejidad es el resultado de un conflicto frecuente
entre los embarcadores, los consignadores y los transportistas. La preocupación de
proteger el interés público sirvió como justificación histórica para que el gobierno
participara en la regulación económica y social. La sección siguiente proporciona un
breve repaso de cómo ha cambiado la regulación gubernamental con el paso de los
años.
7.1.3 Regulación del transporte
Como el transporte tiene un gran impacto en el comercio local e internacional, el

gobierno siempre ha tenido un interés especial en controlarlo y promoverlo. El control
adopta la forma de regulaciones federales y estatales, al igual que una amplia variedad
de administración, en especial la judicial. Con la aprobación del Decreto para regular el
comercio interestatal del 4 de febrero de 1887, se activó la participación del gobierno
federal en la protección del interés público relacionado con el desempeño y la provisión
de servicios de transporte.
Tipos de regulación
La regulación gubernamental del transporte puede ser agrupada en dos categorías:

económica y social. Las iniciativas de regulación, históricamente se han concentrado en
problemas económicos; sin embargo, las iniciativas regulatorias recientes se han
orientado cada vez más hacia problemas de seguridad y sociales.
Económica
La regulación de las prácticas empresariales es la forma más antigua de control

gubernamental. Para proporcionar un servicio de transporte confiable y fomentar el
desarrollo económico, los gobiernos federales y estatales han participado activamente
en la regulación económica. Durante más de 100 años, la regulación gubernamental
buscó que el transporte fuera igual de accesible y económico para todos, sin
discriminación. Para estimular el suministro de un transporte económico y de amplio
alcance, el gobierno invirtió en infraestructura pública como carreteras, aeropuertos,
vías acuáticas y puertos de gran capacidad. Sin embargo, para proporcionar en realidad
el servicio de transporte, el gobierno apoyó y reguló un sistema de transportistas por
contrato de propiedad privada.
Debido a la importancia del transporte para el crecimiento económico, el gobierno creía

que los transportistas necesitaban ser regulados para asegurar la disponibilidad, la
estabilidad y los precios justos del servicio. La disponibilidad significa que los servicios
del transportista serían accesibles para todas las empresas. La estabilidad significa que
se garantizaría a los transportistas ganancias suficientes para asegurar una operación

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viable a largo plazo. Los precios justos indican que los transportistas no sacarían ventaja
de los embarcadores mediante el control o la restricción del suministro.
La regulación económica por lo general buscó lograr sus metas al controlar la

incorporación, las tarifas y los servicios. Además, la práctica de la regulación económica
trató de manera independiente cada tipo de transporte. Esta práctica limitaba la
posibilidad de que el transportista desarrollara relaciones y ofertas intermodales. Para
1970, la regulación económica federal había llegado a un punto en donde vigilaba 100%
de las toneladas por kilómetro por ferrocarril y vía aérea, 80% de las líneas de transporte,
43.1% de los camiones y 6.7% de los transportistas acuáticos locales. El nivel de
regulación económica gubernamental directa comenzó a declinar durante la década de
los setenta del siglo xx y dio un dramático giro en la de los ochenta con la aprobación
de la principal legislación desregulatoria. El ambiente regulativo económico
contemporáneo es dominado por la competencia de libre mercado, más o menos
regulada por las leyes antimonopolio.
Social
En contraste directo con una menor regulación del transporte, en las décadas de los
setenta y los ochenta la tendencia fue una mayor regulación de la seguridad y social.
Desde su fundación en 1966, el Departamento de Transporte Federal (Federal
Department of Transportation, DOT) ha desempeñado un papel activo en el control del
transporte, el manejo de materiales peligrosos, las reglas relacionadas con la cantidad
máxima de horas que puede conducir una persona y la seguridad. La forma de la
regulación se institucionalizó mediante la aprobación del Decreto de seguridad en el
transporte de 1974, el cual estableció de manera formal la regulación de la seguridad
social como una iniciativa gubernamental. Durante las tres décadas siguientes se
aprobaron numerosas legislaciones que afectaban el desempeño logístico. El Decreto
para la seguridad en el transporte de materiales peligrosos de 1990 otorgó al gobierno
federal el control sobre el diseño del equipo, la clasificación de los materiales peligrosos,
el empacado y el manejo; dicho decreto tuvo precedencia sobre las regulaciones
ambientales estatales y locales.
7.1.4 Transportación internacional
El éxito de la industria de la transportación para desarrollar sistemas de transporte

rápidos, confiables y eficientes ha contribuido en gran medida al creciente nivel (24
veces) de comercio internacional que se ha presentado en los últimos 30 años (sólo un
incremento de cerca del triple del ingreso para movimientos internacionales aéreos y
marítimos de 1980 a 1996). La transportación económica ha permitido que las
compañías locales tomen ventaja de las diferencias de tarifas de mano de obra en el
mundo, para conseguir materias primas que se encuentran geográficamente dispersas
y para hacer llegar bienes en forma competitiva a mercados distantes de sus fronteras
locales. De esta forma, el responsable de logística debe conocer los requerimientos
especiales para desplazar bienes a nivel internacional.
Visión general
Los transportistas marítimos dominan la transportación internacional con más de 50%

del volumen de intercambio en dólares y 99% en peso. El transporte aéreo desplaza
21% del volumen de intercambio en dólares y el resto es transportado por camión,
ferrocarril y ductos entre los países colindantes.

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El dominio de un modo de transporte particular se ve fuertemente afectado por la

geografía del país y la proximidad con sus principales socios comerciales. Los países
ubicados en islas, como Japón y Australia, deben utilizar modos aéreos y marítimos en
gran medida. Sin embargo, muchos de los países miembros de la Unión Europea
pueden hacer uso de modalidades de ferrocarril, camión o ductos.
La elección de rutas se vuelve mucho más restringida que para desplazamientos na-
cionales, ya que los bienes deben desplazarse a través de un número limitado de
puertos y puntos aduanales para salir o ingresar a un país. Aunque esto puede hacer
más sencilla y obvia la asignación de rutas en comparación con los movimientos
nacionales, los problemas que surgen por los requerimientos legales del
desplazamiento de bienes entre dos o más países y por la mayor limitación de la
responsabilidad de los transportistas internacionales en comparación con los nacionales
puede hacer que el desplazamiento internacional sea más complejo. Es decir, los envíos
internacionales deberán desplazarse bajo una mayor documentación que los envíos
locales, y estarán sujetos a retrasos ocasionados por los requerimientos legales para
ingresar o abandonar un país, así como a las restricciones de ruta de dos o más países.
Además, la responsabilidad limitada del transportista (los transportistas marítimos sólo
necesitan proporcionar una embarcación apta para la navegación como evidencia de
responsabilidad) ocasiona el uso de mayor empaque protector y mayores costos de
aseguramiento y documentación como cobertura contra pérdida potencial. Esto sirve
para explicar buena parte de la popularidad de utilizar contenedores para desplazar
bienes de alto valor en mercados internacionales.
Planta física
La planta física para transportación internacional difiere sólo en algunos aspectos con
respecto del sistema local. El equipo de transportación es del mismo tipo, excepto por
el tamaño, que puede diferir en cierta forma. Las rutas físicas son diferentes porque
cubren distintos territorios geográficos que las rutas locales. Sin embargo, una diferencia
notable es la zona de comercio exterior o puerto libre y el papel que juega en el
encauzamiento de los envíos internacionales.
Los gastos, tarifas, aranceles e impuestos del cliente son cuotas que los gobiernos im-
ponen sobre los bienes importados. Éstos con frecuencia se vuelven gravosos para el
consignatario, quien puede ver como una desventaja pagar aranceles al país importador
en el momento y en la forma en que los bienes se reciben para importación, y el
consignatario podría querer utilizar la mano de obra del país importador o su ubicación
estratégica para fabricación y almacenamiento, pero tal vez encontraría que esto no es
económico debido a los aranceles. Las zonas de comercio exterior, o puertos libres,
eliminan esta desventaja para beneficio tanto del país consignatario como el importador.
No existe un equivalente directo de la zona de comercio en el comercio local.
Las zonas de libre comercio son áreas libres de aranceles establecidas en uno o varios
puntos de entrada dentro de un país, como puertos marítimos y aeropuertos, donde los
bienes extranjeros pueden ingresar, ser mantenidos o procesados en cierta forma, y
reenviados sin incurrir en ningún arancel. La figura 6-2 muestra un diagrama de la forma
en que operan las zonas de libre comercio. Existen 225 zonas de propósito general y
359 subzonas localizadas en Estados Unidos. Éstas pueden ofrecer numerosas
ventajas al encargado de la logística, responsable del desplazamiento internacional de
bienes.
Las principales ventajas de las zonas de comercio exterior pueden resumirse de la

siguiente forma:

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1. Los bienes importados pueden permanecer en las zonas de libre comercio para su
almacenamiento, manipulación para modificar su clasificación de aduana,
ensamblado, exhibición, clasificación, limpieza, venta, mezcla con mercancía
extranjera y nacional, re empacado, destrucción, ordenamiento y otros servicios, y
luego ser enviados hacia afuera de la zona a otro país son formalidades o control
aduanal.
2. Los gobiernos extranjeros pagan aranceles sobre bienes dentro de la zona de libre
comercio sólo cuando éstos ingresan al territorio del cliente del país que importa.
3. Los bienes importados que se encuentran inadecuadamente rotulados para su ingre-

so al mercado doméstico pueden volverse a rotular en las zonas de libre comercio,
evitando de esta manera multas sobre los bienes.
4. Los bienes pueden re empacarse en cantidades más pequeñas o grandes.
5. Los bienes que experimentan reducción por descomposición, evaporación o daño

no incurren en aranceles sobre la cantidad perdida.
6. En ocasiones, pueden obtenerse ahorros mediante el envío de bienes

desensamblados hacia la zona, para después ensamblarlos.
7. El capital fijado en aranceles y fianzas puede liberarse para usos más rentables
cuando los productos que utilizan materiales extranjeros sujetos a aranceles se
envían a las zonas de libre comercio para que permanezcan ahí hasta que se
encuentren compradores extranjeros o hasta que los compradores estén listos para
la entrega.
8. Los importadores pueden obtener status de comercio exterior privilegiado gracias al

cual los aranceles se congelan contra futuros incrementos.
9. La manufactura realizada dentro de las zonas de comercio incurrirá en aranceles

sólo sobre los materiales importados y partes componentes del producto terminado
que ingresa al mercado local.
10. La propiedad personal tangible por lo general está exenta de impuestos locales y
estatales.
11. Los requerimientos de seguridad de aduanas proporcionan protección contra el

robo.
12. La mercancía puede permanecer indefinidamente en una zona.

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Figura 6-2 Operación de una zona de comercio exterior (libre).
Documentación de transporte internacional
Una característica que distingue a la transportación internacional del movimiento

nacional es la cantidad de documentos requerida para las importaciones y
exportaciones. A continuación, se presenta una lista de los documentos más populares
y sus propósitos.
Exportación
• Conocimiento de embarque. Recibo por el cargamento y contrato para la

transportación entre el consignatario y el transportista.
• Recibo de plataforma. Utilizado para transferir la responsabilidad por el cargamento

entre transportistas nacionales e internacionales.
• Instrucciones de entrega. Proporciona instrucciones específicas para el transportista

interior con respecto de la entrega de los bienes.
• Declaración de exportación. Exigida por el Departamento de Comercio de Estados

Unidos como un documento fuente para estadísticas de exportación.
• Carta de crédito. Documento financiero que garantiza el pago al consignatario por el

cargamento que se transporta.
• Factura consular. Utilizada para controlar e identificar bienes enviados a

determinados países.
• Factura comercial. Factura de los bienes del vendedor al comprador.
• Certificado de origen. Utilizado para asegurar al país que adquiere con precisión el
país en el que los bienes se produjeron.
• Certificado de seguro. Asegura al consignatario que se proporciona el seguro

sóbrelos bienes mientras estén en tránsito.

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• Carta de transmisión. Lista de las particularidades del envío y un registro de los

documentos que se transmiten, junto con las instrucciones para la disposición de los
documentos.
Importación
• Aviso de llegada. Informes de la fecha estimada de arribo del envío, junto con
algunos detalles del envío.
• Ingreso de aduanas. Número de documentos que describen la mercancía, su origen

y aranceles que ayudan a agilizar el despacho de los bienes a través de las aduanas,
con los pagos inmediatos de aranceles o sin ellos.
• Certificado del transportista y orden de liberación. Certifica ante las aduanas al

propietario o consignatario del cargamento.
• Orden de entrega. Emitida por el consignatario al transportista marítimo como

autoridad para liberar el cargamento al transportista terrestre.
• Liberación de carga. Evidencia de que los cargos de transporte para el cargamento

ya fueron pagados.
• Factura de aduanas especial. Forma oficial solicitada generalmente por las aduanas
de Estados Unidos si la tarifa del arancel se basa en el valor, y si el valor del envío
excede una cantidad fija en dólares.
Muchos especialistas en comercio internacional facilitan la preparación del papeleo, lo

que puede ayudar al consignatario y al receptor de los bienes el desplazamiento
internacional.

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Resumen
1. Funciones del transporte: Las empresas de transporte ofrecen dos servicios
principales: movimiento y almacenamiento de productos.
2. Participantes del transporte: El ambiente del transporte afecta el rango de decisiones

que se pueden implementar en un sistema logístico. A diferencia de casi todas las
transacciones comerciales, las decisiones del transporte son afectadas por seis
participantes: 1) el embarcador, también denominado el consignador; 2) el
participante destino, también llamado el consignatario; 3) los transportistas y los
agentes; 4) el gobierno; 5) Internet; y 6) el público
3. Documentación de transporte internacional: Una característica que distingue a la

transportación internacional del movimiento nacional es la cantidad de documentos
requerida para las importaciones y exportaciones.
o www.logismarket.es/transporte-operadores-logisticos/1124096-ci.html

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7.2 OUTSOURCING DEL TRANSPORTE

Transportación controlada por la compañía
Una alternativa disponible a la subcontratación del transporte de bienes es contar con

servicio de transportación mediante la propiedad del equipo o por contratación de
servicios de transporte. Idealmente, el usuario espera obtener un mejor desempeño
operativo, mayor disponibilidad y capacidad de servicio de transportación, y un menor
costo. Al mismo tiempo, se sacrifica cierto grado de flexibilidad financiera, ya que la
compañía debe invertir en una capacidad de transportación o deberá comprometerse a
un acuerdo contractual de largo plazo. Si el volumen de envíos es alto, puede resultar
más económico poseer el servicio de transportación en vez de rentarlo. Sin embargo,
algunas compañías son forzadas a adquirir o a contratar la transportación incluso a
mayores costos debido a que sus requerimientos especiales de servicio no pueden
cubrirse adecuadamente mediante los servicios tradicionales de transporte. Tales
requerimientos pueden incluir los siguientes aspectos:
1. rápida entrega con muy alta confiabilidad

2. un requerimiento especial que no se encuentra disponible por lo general;
3. manejo especial de la carga, y
4. un servicio que se encuentra disponible bajo demanda.
Los transportistas tradicionales atienden a muchos clientes y no siempre pueden cumplir

los requerimientos específicos de transportación de los usuarios individuales.
Cálculo de costos de un transportista privado
La principal razón para que una compañía sea dueña o alquile equipo de transporte es
proporcionar un nivel de servicio al cliente que no siempre se puede obtener de parte
de los transportistas bajo contrato.
De acuerdo con una encuesta entre 248 flotillas privadas de camiones, los motivos para
contar con ellas fueron: 1) confiabilidad del servicio; 2) tiempos cortos del ciclo de
pedido; 3) capacidad de respuesta en emergencias, y 4) mejor contacto con el cliente.
Obtener un menor costo que con el transporte por contrato no fue el factor motivante,
aunque esto se puede lograr si existe una utilización suficientemente alta del equipo de
transporte.
Ejemplo
Para Domino’s Pizza, Inc., el gigante de la pizza por entrega de $2,600 millones en
ventas, es esencial manejar un flota privada para el éxito de la compañía. La razón por
la que Domino’s opera una flota privada es para proporcionar servicio de entrega de
alimentos hechos a la medida a las tiendas individuales, para que los gerentes de las
tiendas puedan enfocarse en la venta de pizzas. Cuando el propietario abre diariamente
su tienda, la comida se encontrará ahí, separada y lista para utilizarse. Todo lo que el
propietario debe hacer es cocinar y vender pizza.
La flota realiza entregas a cada tienda dos o tres veces por semana, realizando cerca
de 10000 entregas semanales a lo largo de todo Estados Unidos. Se garantiza un tiempo
total de ciclo de pedido de 48 horas desde el momento en que el pedido se levanta hasta
la entrega a la tienda. Ningún transportista por contrato con motivación lucrativa podría
lograr esta meta de servicio.

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El costo de operar transporte controlado en forma privada es determinado en gran

medida de la misma manera que con cualquier otro activo. Mientras que el transportista
por contrato ha reunido todos los costos apropiados, los ha asignado entre distintos
transportes y los ha expresado como una tarifa, el propietario de transportación controla-
da privada deberá encargarse de esta tarea, si es que desea hacer una comparación
entre servicios de transporte alternativos. Por lo regular, tales costos se representan
sobre una base por milla o kilómetro. Considere una flota de camiones de propiedad
privada. Los costos por lo general se agrupan en tres amplias categorías: costos fijos,
costos del operador y costos de operación de los vehículos.
Los costos fijos son aquellos que no varían con la distancia que el vehículo recorre en
el tiempo. Incluyen el seguro del vehículo, los cargos de interés sobre el dinero invertido
en los vehículos, cuotas de licencias, amortización del equipo y los gastos relacionados
con el resguardo de los vehículos.
Los costos del operador tienen como resultado la compensación del conductor. Los
gastos comunes de este tipo son salarios; aportaciones a los planes de salud y de
pensión; gastos de viáticos en recorridos, como alimentos, hoteles y otros costos
cotidianos; aportaciones a la Seguridad Social, seguro de desempleo y compensación
del trabajador; así como gastos variados, como llamadas telefónicas. Varios de estos
costos se relacionan con el tiempo en que el vehículo se encuentra en carretera en vez
de la distancia recorrida.
Los costos de operación del vehículo son aquellos en que se incurre para mantener al
vehículo en el camino. Los gastos típicos son combustible, mantenimiento y similares.
Estos costos diversos se subdividen entre el total de millas (km) recorridos por la flotilla
y luego entre el número de vehículos, para obtener un costo promedio por milla por
vehículo. Debido a los diversos costos fijos, el costo por milla es sensible a la asignación
de ruta y programación, que afectan el total de kilómetros recorridos. Estos costos por
kilómetro o milla, multiplicados por las distancias entre los puntos de origen y de destino,
podrán compararse con las tarifas ofrecidas por los transportistas comunes o por
contrato. Como regla empírica, los camiones de propiedad privada necesitan lograr que
cerca de 80% de las millas (kilómetros) cargadas sean menos costosas que la opción
de los transportistas por contrato. Los costos de las flotas privadas promedian $1.42 por
milla, en tanto que las tarifas para los camiones por contrato promedian cerca de $1.33
por milla.
Documentación
Los tres tipos de documentos básicos en la transportación nacional de carga son:

conocimiento de embarque, factura de transporte y reclamación de carga. La
transportación internacional cuenta con éstos y muchos otros.
Conocimiento de embarque
El conocimiento de embarque es el documento clave sobre el que se desplaza la carga.

Es un contrato legal entre el consignatario y el transportista para el desplazamiento de
una carga designada con razonable rapidez hacia un destino específico, para que arribe
sin daños. De acuerdo con Taff, el conocimiento de embarque tiene los tres propósitos
siguientes:
1. Funciona como recibo para los bienes, sujeto a las clasificaciones y tarifas que se
encontraban en vigor a la fecha en que se emitió el conocimiento. Certifica que la
propiedad descrita en el conocimiento de embarque está en orden excepto si se

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indica lo contrario. Tanto el consignatario como un agente por parte del transportista
deben firmar el conocimiento de embarque, y un transportista no puede evadir su
responsabilidad porque no haya emitido un recibo o conocimiento de embarque.
2. Funciona como contrato de flete e identifica las partes contratantes y establece los
términos y condiciones del acuerdo.
3. Funciona como evidencia documental de propiedad. Sin embargo, es necesario

precisar esta aseveración. Aunque esto es cierto de un conocimiento de embarque
negociable, en el caso de un conocimiento de embarque directo, la persona que
tenga posesión del conocimiento de embarque directo puede tener propiedad de los
bienes. Sin embargo, esto dependerá de los hechos en el caso particular.
Cuestiones como los términos de la venta influyen para establecer la propiedad de
los bienes cubierta por el conocimiento de embarque directo.
El conocimiento de embarque directo, en contraste con el conocimiento de embarque

de pedido, es un documento legal no negociable. Bajo el conocimiento de embarque
directo, los bienes se consignan sólo a la persona especifica indicada en el documento.
Este conocimiento no puede ser negociado ni vendido. Bajo el conocimiento de
embarque de pedido, los bienes están consignados a la orden de una persona. Este
instrumento puede ser negociado o vendido al endosar el pedido a otra persona distinta
a la especificada en el conocimiento original. Ser capaz de cambiar de título permite al
remitente obtener el pago de sus bienes antes que estos lleguen a su destino mediante
el endoso del conocimiento de embarque de pedido a un banco y recibir el pago. El
banco, a su vez, pasa el documento al banco del consignatario, al consignatario y por
último al transportista. El procedimiento funciona de manera muy similar a la forma como
los giros bancarios se filtran a través del sistema bancario.
Factura de transporte
El conocimiento de embarque por lo general no contiene información sobre los cargos

de transporte, aunque algunas formas modificadas sí incluyen estos cargos. Con mayor
frecuencia, los cargos aparecen en un documento diferente, denominado por lo común
como factura de transporte, la cual (una factura con los cargos del transportista)
contiene, además de los cargos por transporte, mucha de la misma información que un
conocimiento de embarque, como el origen y destino del envío, cantidad enviada,
producto y personas involucradas.
Los cargos de transporte pueden pagarse por anticipado por parte del consignatario o
cobrados al mismo. Los pagos para el servicio ferroviario se realizan antes de la entrega,
excepto si se extendió crédito a remitentes financieramente responsables. Los términos
del crédito varían, dependiendo del transportista involucrado. Por ejemplo, a los usuarios
de los servicios ferroviarios se les permiten hasta 96 horas para realizar el pago. Los
transportistas de camiones deben presentar a los consignatarios las facturas de
transporte en siete días y los consignatarios tienen hasta siete días para pagar una vez
recibida la factura. Las agencias de transporte pueden extender crédito hasta por siete
días. Los transportistas marítimos nacionales por lo general permiten un crédito de 48
horas y en ocasiones de hasta 96 horas.
Reclamaciones de carga
En general, se realizan dos tipos de reclamaciones contra los transportistas. El primero

surge de las responsabilidades legales como transportista general y el segundo debido
a sobrecargos.

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Reclamaciones por pérdida, daños y retraso
Un transportista general tiene la responsabilidad de desplazar la carga con "razonable

rapidez" y sin pérdida o daño. El conocimiento de embarque específicamente define los
límites de la responsabilidad del transportista.
Observación
Un transportista general no es responsable de la pérdida, daño o retraso resultantes de

un desastre natural, negligencia del consignatario, acto de un enemigo público, o de una
acción legal contra el consignatario de los bienes. En otro caso, el transportista es
responsable por el valor completo de los bienes que resulten perdidos o dañados, a
menos que el nivel de la responsabilidad del transportista se encuentre específicamente
limitado por el conocimiento de embarque.
Las pérdidas debidas a retrasos "no razonables" o el incumplimiento de las fechas

garantizadas son recuperables hasta el grado de reducción del valor directamente
resultante del retraso.
Sobrecargos
Una reclamación contra un transportista por sobrecargo se genera a partir de alguna

forma de facturación incorrecta, como la aplicación de una clasificación incorrecta, no
utilizar las tarifas correctas, el uso de distancias incorrectas, errores aritméticos simples,
cobros duplicados de los cargos de transporte, errores al determinar los pesos de los
artículos, y diferencias en la interpretación de las reglas y tarifas. La auditoría general
de las facturas podría detectar estos errores antes que se realice el pago, y se emitirá
una factura de transporte corregida. De otra forma, se permiten hasta tres años para
reclamaciones por sobrecargos en envío interestatales.
7.2.1 Manejo del transporte
El sistema de manejo del transporte (TMS) se enfoca en el transporte de llegada y de

salida de una empresa y es parte integral del LIS, como se muestra en la figura 5-6.
Igual que el W MS, comparte información con otros componentes del LIS, como
contenido de los pedidos, peso y volumen del artículo, cantidad, fecha prometida de
entrega y programación de envío del vendedor. Su propósito es ayudar en la planeación
y control de la actividad de transporte de la empresa. Esto implica: 1) selección del
método; 2) consolidación del flete; 3) ruta y programación de envíos; 4) procesamiento
de quejas; 5) rastreo de envíos y 6) información y pago de la facturación del flete.
Puede ser que el TMS de una empresa en particular no contenga todos estos elementos.
Cada actividad será comentada a la luz de las solicitudes de información y por la ayuda
que presta en la toma de decisiones suministrada por el TMS.
Selección de la modalidad. Muchas empresas transportan productos en múltiples ta-

maños de envío, lo que hace que se tengan que considerar múltiples servicios de flete.
Las opciones de servicio de transporte típicamente van desde carga aérea y
transportistas terrestres de paquetes, hasta movimientos de contenedores oceánicos y
carga ferroviaria. El TMS puede hacer coincidir el tamaño del envío con el costo del servicio
del transporte y los requerimientos de desempeño, en especial donde haya opciones
de la competencia. Un buen TMS almacenará datos de modalidades múltiples,

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tarifas de flete, tiempos esperados de envío, disponibilidad de la modalidad y frecuencia

de los servicios, y sugerirá el mejor transportista para cada envío.
Consolidación del flete. Una función muy valiosa del TMS consiste en sugerir los
patrones para consolidar pequeños envíos dentro de otros más grandes. Dado que una
característica principal de las tarifas de flete es que los costos unitarios de envío
descienden en forma desproporcionada a como aumenta el tamaño del envío, la
consolidación del envío puede suponer ahorros sustanciales en los costos de transporte,
especialmente cuando los tamaños de los envíos son pequeños. El TMS puede seguir
con atención y en tiempo real los tamaños del envío, destinos y fechas prometidas de
entrega. A partir de esta información y usando las reglas de decisión internas, pueden
formarse cargas económicas a la vez que se consideran los objetivos de servicio de
entrega.
Ruta y programación de embarques. Cuando una empresa posee o arrienda una flota
de vehículos, se requiere cuidadoso manejo para asegurar que la flota sea operada
eficientemente. Con la información de los pedidos del OMS y la del procesamiento de
pedidos desde el W MS, el TMS asigna cargas a los vehículos y sugiere la secuencia en
la que el vehículo debe realizar las paradas. Deberá considerarse el momento oportuno
durante el cual pueden hacerse paradas, la recolección de mercancía devuelta desde
los puntos de parada, la planeación para cargas de regreso, las restricciones para el
conductor sobre la distancia de manejo, así como las pausas de descanso, y la
utilización de la flota durante múltiples periodos. EL TMS mantiene datos de las
ubicaciones de parada; tipo de vehículo, número y capacidad; tiempos de parada para
carga y descarga, momentos oportunos y otras restricciones de la ruta. Con esta
información de referencia, los envíos que hay que efectuar en un periodo real se planean
usando las reglas de decisión o algoritmos implantados en el TMS.
Procesamiento de quejas. Es inevitable que algunos envíos se dañen durante el

transporte. Si se mantiene información del contenido del envío, valor del producto,
transportista, origen y destino, y límites de responsabilidad legal, muchas quejas pueden
procesarse automáticamente o con un mínimo de intervención humana.
Rastreo de envíos. La tecnología del sistema de información ha jugado un papel im-

portante al rastrear el progreso de los envíos una vez que ya han sido transferidos a los
transportistas. Los códigos de barras, la radiotransmisión en ruta, los sistemas de
posicionamiento global y las computadoras a bordo son elementos clave del sistema de
información que permiten conocer la localización de los envíos en tiempo real. El rastreo
de información desde el TMS puede, entonces, ser posible para los receptores de los
envíos a través de Internet u otros medios electrónicos. Incluso pueden calcularse
estimaciones de tiempos de llegada.
Los transportistas de pequeños envíos, como DHL, Airborne Express, FedEx y UPS
están a la vanguardia en el desarrollo de dicho sistema de información, dado que lo que
ellos venden es satisfacción al cliente. A menudo se promete el servicio garantizado de
entrega, y un sistema sofisticado de rastreo de envíos ayuda a realizar este objetivo.
Aplicación
Federal Express codifica con barras cada documento enviado con un número único para
fácil y rápida identificación de un paquete durante su viaje. El código de barras es esca-
neado en el punto de entrada al sistema de reparto, en la selección, durante el reparto
y en el punto de destino. Instaladas en los camiones de reparto hay pequeñas
computadoras que aceptan comunicaciones por radio. Esto permite dirigir a los
camiones en sus rutas para efectuar la recepción y la entrega, además de servir como

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punto de entrada de los datos de la información sobre la ubicación de los envíos y de

los camiones. El agente de reparto lleva un escáner en la mano que lee el número del
envío en el momento de la recolección o de la entrega. El aparato de escáner, con su
información codificada, puede ser conectado a la computadora a bordo del camión y ser
leída en la base de datos del sistema de información de transporte de la compañía.
La comunicación vía satélite y los sistemas de posicionamiento global representan lo

último en tecnología para ser integrada en los sistemas de rastreo. En los sistemas justo
a tiempo, donde la incertidumbre en las llegadas de los envíos pueden causar serias
consecuencias para las operaciones de producción, se están utilizando los satélites de
navegación para identificar la ubicación exacta de los envíos por camión, según se
mueven por los canales de distribución y para mantener la comunicación en tiempo real
con los conductores, con el fin de informar pausas y retrasos, y para estimar los tiempos
de llegada.
Aplicación
Una compañía de camiones de alquiler está usando ahora comunicación móvil por
satélite de dos vías y un sistema de informe de posición para seguimiento de la ubicación
de sus camiones, con el fin de mejorar el desempeño de los programas justo a tiempo.
El núcleo del sistema es una pequeña computadora en el camión que puede
comunicarse con un satélite de navegación. El satélite puede fijar la ubicación
geográfica exacta del camión en cualquier sitio en el que se encuentre. Se pueden
intercambiar mensajes entre los conductores y las oficinas centrales sin necesidad de
comunicación telefónica.
Auditoría y pago de la factura del flete. Determinar los cargos de flete para envíos puede
ser complicado debido a las muchas excepciones que pueden tener lugar en las tarifas
de flete. Dado que los transportistas cargan sólo la tarifa más baja aplicable, cuando
ocurre un error de categoría, el remitente puede quejarse del transportista por la diferen-
cia entre los cargos reales y los cargos más bajos. Es responsabilidad del remitente (la
parte que compra el servicio de transporte) auditar las facturas de flete para hallar esos
errores y solicitar un reembolso por parte del transportista. La auditoría de una factura
de flete puede ser una actividad de intensa labor debido al gran número de rutas y
combinaciones de clasificaciones. El TMS basado en la computadora puede buscar
rápidamente el mínimo costo de ruta y comparar el costo con el que aparece en la
factura del flete.
El pago de la factura del flete también puede facilitarse gracias al TMS. Más que usar el
TMS como ayudante en la toma de decisiones, el pago de facturas es una actividad
transaccional. Aquí el TMS registra que el envío se ha efectuado y solicita al sistema de
información financiera de la compañía que ejecute el pago al transportista, a menudo
electrónicamente.
Sólo puede suministrarse una descripción limitada del LIS y sus componentes, dado que
las características varían con las necesidades de una aplicación en particular. Por
ejemplo, algunos sistemas de almacenamiento pueden incluir control de radiofrecuencia
de todas las tareas, estándares y medidas de desempeño, cuenta del ciclo de
existencias y programación del muelle, por nombrar unas pocas. El TMS podría incluir
selección de la modalidad, selección de la ruta de los vehículos con carga completa y
medición del desempeño de los transportistas. Sin embargo, algunas de las
capacidades fundamentales del LIS que se han comentado ilustran cómo la tecnología
de la información está teniendo un impacto en la planeación y control de las operaciones.
Operación interna

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Desde el punto de vista de la operación interna, un sistema logístico puede

representarse esquemáticamente como se muestra en la figura 5-7 Nótense tres
elementos distintos que conforman el sistema: 1) la entrada, 2) la base de datos y su
manipulación relacionada, y 3) la salida. En la figura 5-8 se subrayan un poco más los
elementos de datos del sistema.
Figura 5-7. Componentes de operación del sistema logístico de información.
7.2.2 Estructura del transporte
El transporte terrestre por carretera
a) Características
El transporte terrestre por carretera es uno de los más empleados, sobre todo para los
envíos nacionales. Sus características principales son las siguientes:
• Servicio "puerta a puerta". El transporte por carretera es el único capaz de

transportar mercancías desde las instalaciones del remitente hasta las del
destinatario, sin necesidad de emplear otros medios.
• Principio y fin de todos los transportes que emplean otros medios. La característica
anterior supone que los transportes que se realizan por otros medios tienen que
emplear la carretera como medio auxiliar necesario para llegar al destinatario final.
Para agilizar estas operaciones de transbordos de mercancías, los puertos,
aeropuertos y estaciones de mercancías han facilitado enormemente el acceso de
los camiones a sus instalaciones.
• Agilidad en la carga, descarga y libertad de horarios. Estas características hacen del

transporte por carretera un medio con alta disponibilidad, por lo que se puede
emplear para transportes urgentes a corta distancia.

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• Adaptable a todo tipo de cargas. Los vehículos de carretera están capacitados para
realizar desde pequeños envíos (servicios de paquetería), hasta transportes muy
pesados (transportes especiales).
• En cuanto a su coste, el transporte por carretera se encuentra en un punto medio

entre los de mayor coste (aéreo) y los de coste medio-bajo (marítimo y ferrocarril).
• Es un medio contaminante comparado con otros como, por ejemplo, el ferrocarril. La
principal característica del transporte por carretera es que es un servicio "puerta a

puerta".
b) Formas de contratación
Para contratar los servicios de transporte por carretera se puede acudir a las empresas
de transporte directamente, o a alguno de los operadores de transporte estudiados en
el apartado anterior. Existen varios tipos de servicios de transporte por carretera:
• Carga completa. Es el servicio que las empresas de transporte ofrecen a grandes

cargadores, que tienen envíos lo suficientemente importantes como para llenar el
espacio de uno o varios vehículos. Es un servicio "puerta a puerta", desde las
instalaciones del remitente hasta las del destinatario.
• Carga fraccionada. Se emplea para envíos medios, cuando un cargador no tiene

suficiente mercancía para que el transporte anterior le resulte económico. En este
caso se realiza un grupaje, es decir, se junta la mercancía de varios remitentes para
formar un envío de grandes dimensiones, con la finalidad de ocupar más eficiente
mente el medio de transporte. El transporte de carga fraccionada se realiza entre las
terminales del transportista.
• Servicios de paquetería. Se usa para envíos pequeños. Se trata de un servicio de

carga fraccionada, pero incluyendo el reparto "puerta a puerta", además de compro-
misos de entrega en un período determinado. En estos casos el transporte entre las
terminales del transportista se realiza mediante vehículos pesados, y el reparto
desde las terminales hasta el domicilio del destinatario mediante vehículos ligeros.
c) Aspectos técnicos
Los vehículos que se pueden emplear en el transporte terrestre son muchos y variados.
En todos ellos es preciso fijarse en una serie de características que limitarán su
capacidad de carga:
• Masa máxima autorizada: es el peso máximo que la Administración permite a un

vehículo con su carga.
• Tara o peso muerto: es el peso que tiene el vehículo en vacío.
• Carga útil: es la máxima carga que se puede introducir en el vehículo. La carga útil
será la diferencia entre la masa máxima autorizada y el peso muerto.
Caso peruano
Operador logístico SERVOSA CARGO SAC

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Compañía que lleva seis años en el mercado transportando combustibles para las
principales empresas petroleras del Perú, tales como Exxonmobil, Repsol, Texaco,
Petroperú y Shell, gracias a la
aplicación de rigurosos procedimientos
de seguridad, salud y medio ambiente.
Han realizado viajes a los centros
mineros más importantes del país,
transportando un promedio de 250,000
galones de turbo por día. También han
incursionado en el transporte de
explosivos, específicamente el de
emulsión en cisternas. Su flota está
compuesta por 26 tracto-camiones
equipados con cisternas de aluminio,
cuyas capacidades de carga van desde
3000 gls. hasta 9500 gls. Gerente
General W illy Vogelmann.
Tipos de vehículos disponibles
• Tractor: denominado también cabeza tractora o simplemente "tractora". Se trata de

un vehículo concebido especialmente para tirar de remolques o semirremolques.
• Remolques: vehículos construidos para circular arrastrados por vehículos de motor.
• Semirremolques: se distinguen de los anteriores en que están construidos para ser
acoplados en la tractora, de modo que parte de su peso repose parcialmente sobre
ésta. Ello se consigue al eliminar del remolque el eje delantero.
• Vehículo articulado: es la denominación que se emplea para designar el conjunto
de la cabeza tractora y el semirremolque. Se emplea para el transporte a largas
distancias.
• Tren de carretera: es un vehículo formado por un camión o vehículo articulado con
un remolque.
• Furgón: vehículo en el que la cabina está integrada en el resto de la carrocería. Se
emplea normalmente para el reparto de pequeñas cargas.
• Plataforma: vehículo destinado al transporte de mercancías sobre superficie plana
sin protecciones laterales.
• Portacontenedores: vehículo similar a la plataforma, pero equipado específica-
mente para el transporte de contenedores.
• Góndola: vehículo plataforma en el que la altura desde el suelo a la plataforma se
ha reducido al máximo posible, con el objeto de poder cargar mercancía voluminosa
sin exceder la altura máxima.
• Cisterna: con forma cilíndrica, está destinado al transporte de líquidos y gases
licuados.
• Portasilos: similar al anterior, pero diseñado para transportar graneles.
• Jaula: destinado al transporte de animales vivos.
• Caja abierta: destinado al transporte de mercancías, en un receptáculo con la parte
superior abierta.
• Caja cerrada: en este caso el receptáculo está totalmente cerrado, introduciéndose
la carga por la parte trasera.
• Isotermo: acondicionado para mantener la temperatura sin maquinaria.
• Frigorífico: mantiene la temperatura a través de un dispositivo mecánico.
• Refrigerante: mantiene la temperatura a través de dispositivos no motores.
• Otros: tales como porta vehículos, botelleros, blindados, etc.

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Camión cisterna líquidos Camión cisterna gas
Semirremolque góndola Semirremolque caja cerrada
Semirremolque cisterna Semirremolque frigorífico
Cabeza Tractora Semirremolque portasilos

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Ejemplo
GICSA es una empresa de venta minorista de productos congelados, cuyo almacén se

encuentra ubicado en Barcelona. Para realizar el reparto de sus productos para sus tres
clientes ubicados en Zaragoza y Calatayud, emplea un vehículo rígido, cuya masa
máxima autorizada es de 32 Tm, y su tara es de 10 Tm.
La carga media diaria que reparte a estos tres clientes es de 3 Tm. Contesta a las
siguientes preguntas:
• ¿Cuál es la carga máxima que se puede introducir en el vehículo?

• ¿Qué tipo de vehículo debe emplearse para este reparto?
• ¿Qué opinas de la utilización que está dando la empresa al vehículo? ¿Cómo podría
realizar el reparto si prescindiera del vehículo?
El transporte terrestre por ferrocarril
El ferrocarril es una buena alternativa para transportar grandes volúmenes de mercancía

a un coste medio-bajo. Aun así, su utilización es muy minoritaria.
a) Características
El transporte terrestre por ferrocarril es una alternativa rápida (sobre 80 km/h) de

transporte, a un coste medio-bajo. Sus características principales son las siguientes:
• Gran capacidad: es el único que puede competir con el transporte marítimo en el

transporte de grandes cargas.
• Flexible: como en el caso de la carretera ofrece servicios desde las grandes cargas
hasta la paquetería.
• Regularidad: el ferrocarril ofrece frecuencias de envío regulares en cuanto a

horarios.
• Fiabilidad en la entrega.
• Control de la mercancía. Es fácil hacer un seguimiento del envío en todo momento.
En España el transporte de mercancías por ferrocarril no se emplea de forma genera-

lizada debido a que la infraestructura y la accesibilidad es limitada, con lo que es preciso
emplear camiones para completar el envío. Aun así, es el medio después de la carretera
mejor capacitado para ofrecer un servicio "puerta a puerta". En el Perú es un medio de
transporte aún más limitado.
El transporte por ferrocarril se está viendo favorecido con la construcción de los

denominados "puertos secos" que conectan puntos del interior de la Península con
algunas vías marítimas, además de otras mejoras, tales como la estandarización de los
contenedores, los trenes de alta velocidad, etc.
b) Formas de contratación
La contratación de los servicios del transporte por ferrocarril puede realizarse a través
de un operador de transporte, o a través de las compañías ferroviarias (en España,
RENFE).

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Los servicios que se pueden contratar son los siguientes:
• Según su regularidad: existen trenes facultativos (a medida del cliente que será nor-
malmente un gran cargador) y trenes regulares (sujetos a horarios e itinerarios
determinados).
• Según el tipo de carga: las compañías ofrecen los siguientes servicios:

- Trenes completos. Servicios ofrecidos a grandes cargadores, que muchas
veces cuentan con su propia estación de mercancías.
- Vagones completos. Para cargadores de tamaño medio.
- Cargas fraccionadas. Al igual que en el caso del transporte por carretera, las
cargas fraccionadas sirven para dar servicio a pequeños cargadores que no tie-
nen mercancía suficiente para llenar un vagón.
- Excepcionales. Son aquellos que superan el gálibo (altura) o peso máximo
permitido.
- Trenes TECO: La red TECO es la red española dedicada al transporte de
contenedores. Se trata de una red radial que comunica diversos puntos del
interior de la Península con los principales puertos españoles. Esta red ofrece,
además, servicios de acarreos desde las terminales.
La velocidad y la capacidad del ferrocarril dependen, sobre todo, de la capacidad de

tracción. La alta velocidad en España de momento sólo se emplea para el transporte de
viajeros.
Respecto a los vagones utilizables son prácticamente los mismos tipos que los vehículos
de carretera. Destacan por su gran utilización los vagones destinados al transporte
intermodal.
• Plataforma para contenedores marítimos.
• Plataforma para caja móvil. La caja móvil es un contenedor especial para el

transporte intermodal carretera-ferrocarril. Se diferencia del contenedor marítimo en
que es algo más ancho y en que no puede apilarse.
• Para semirremolques y vehículos. Existen vagones especialmente diseñados para

portar los semirremolques cargados, de tal manera que basta con recoger el
semirremolque con una tractora una vez concluido el transporte en ferrocarril, para
llegar al destino. Son los denominados vagones canguro.
El transporte aéreo
El transporte aéreo de mercancías es el más rápido y seguro en las largas distancias.

Su contrapartida es el coste, superior a los otros medios.
a) Características
El transporte aéreo es el más rápido para los envíos internacionales. Para los envíos a
corta distancia el acarreo desde el punto de destino hasta el aeropuerto, y desde el
aeropuerto hasta su destino suelen desaconsejar este medio. La contrapartida a la
rapidez son los altos costes que supone. Sin embargo, cuando lo que cuenta es la

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rapidez y la oportunidad, es decir, el tener la mercancía a tiempo, el transporte aéreo se

constituye como la alternativa más fiable.
Las características principales de este medio son las siguientes:
• Rapidez.
• Seguridad. Su índice de siniestralidad es el más bajo de los medios de transporte,
• Alto coste. Sólo se puede emplear cuando la mercancía tiene un alto valor añadido
y poco volumen, pues en caso contrario el coste del transporte se comería el margen
de beneficios.
• Problemas con las dimensiones. En el avión el peso y el volumen de la carga son
aspectos fundamentales.
• Accesible a puntos remotos. Cuando las infraestructuras del lugar de destino no
están lo suficientemente desarrolladas, el avión puede convertirse en la única alter-
nativa disponible.
b) Comercialización
Las compañías aéreas se agrupan en torno a la International Air Transport Association

(IATA). Esta asociación empresarial tiene entre otras muchas funciones la de fijar y
unificar las tarifas aéreas de carga y pasaje para sus asociados.
A la hora de contratar el transporte aéreo puede acudirse directamente a las compañías

aéreas, o a través de agencias de carga aérea. La mayor parte de estas agencias tienen
autorización de la I ATA para actuar en nombre de las compañías aéreas asociadas.
Estas agencias de carga pueden ofrecer tarifas a sus clientes más económicos que las
resultantes de aplicar directamente las tarifas de la IATA. Ello lo consiguen gracias a la
consolidación, es decir, al agrupamiento de envíos de tal manera que éste resulte de
mayor entidad.
En el transporte aéreo, se pueden emplearse aviones de pasajeros, mixtos (que trans-

portan carga en las bodegas, dejando la cabina para los pasajeros) o cargueros. Para
el transporte de contenedores, se suelen emplear aviones de fuselaje ancho (wide
body).
El transporte aéreo presenta muchas limitaciones en cuanto al peso y a las medidas

porque sólo se pueden transportar si hay sitio en su interior. Estas limitaciones son las
derivadas del peso máximo al despegue, la resistencia del piso de las bodegas, o incluso
el ancho de las puertas de carga.
El transporte multimodal
a) Características
El transporte multimodal es aquel que emplea varios medios de transporte al amparo de

un único documento. Este tipo de transporte se basa sobre todo en la utilización de
contenedores, que una vez cargados funcionan como unidad de carga, es decir, se
transportarán entre los distintos medios de transporte como una sola carga sin tener que
volver a acceder a la mercancía que se halla en su interior. Para ello, los distintos medios
de transporte están equipados para transportar estos contenedores, cuyas dimensiones
están estandarizadas.

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Las operaciones multimodales más frecuentes suelen realizarse vía marítima, y suelen
tener las siguientes fases.
1. Transporte del contenedor vacío hasta las instalaciones del remitente, donde se pro-
cederá a su carga y sellado.
2. Vía carretera o ferrocarril se conduce el contenedor lleno hasta el puerto donde se

procederá a su embarque.
3. Una vez hecho el trayecto marítimo y desembarcado, el contenedor se enviará a su

destinatario vía ferrocarril o carretera.
4. El contenedor, una vez descargado, será enviado a su propietario.
Las características principales del transporte multimodal son las siguientes:
• Reduce los costes derivados de la ruptura de carga. Existe ruptura de carga cuando
se tiene que descomponer la unidad de carga en unidades menores. Por ejemplo, si
transportáramos palets en un camión y tuviéramos que cargar y descargar esos
palets uno por uno para hacer un transbordo carretera-ferrocarril, tardaríamos más
que si movemos un contenedor completo con los palets en su interior.
• Acorta los plazos de transporte.
• Reducción de inspecciones, gracias al sellado de los contenedores.
• Infraestructuras muy desarrolladas. Los puertos están preparados para el transporte

y manipulación de contenedores, y el empleo de éstos se ha visto favorecido con la
creación de redes de transporte.
Una vez cargado el contenedor, éste forma la unidad de carga. Esto implica que ya no
va a ser necesario descargarlo hasta que llegue a su destino final.
La comercialización de este tipo de transporte se realiza a través de los operadores de

transporte multimodal, empresas que asumen la responsabilidad del envío de cara al
remitente.
Estos operadores suelen ser transitorios, aunque también ofrecen servicios de

transporte multimodal las propias compañías navieras y ferroviarias.
Hasta ahora hemos hablado del transporte multimodal vía contenedor, pero existen
otras formas:
• Roll-on, roll off: se trata de un transporte combinado carretera-marítimo, en el cuello

de vehículos con la carga son transportados en buques diseñados para tal fin.
• Transporte combinado carretera-ferrocarril: para este tipo de transportes se emplean

normalmente cajas móviles, de un ancho superior al contenedor estándar, pero con

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menor resistencia. También, pueden emplearse las plataformas "canguro", vistas en

el apartado anterior.
El transporte marítimo
El transporte marítimo tiene un coste por tonelada reducido y una gran capacidad de
carga. Por ello, es el más empleado en el transporte internacional.
a) Características principales
El transporte marítimo tiene un coste por tonelada transportada bastante reducido, en

comparación con sus alternativas. Sus características principales son las siguientes:
• Alta capacidad.
• Es casi la única alternativa para transportar grandes volúmenes de mercancía entre
puntos lejanos.
• Bajo coste por tonelada. Para mercancías muy voluminosas y pesadas y de poco
valor añadido, tales como el carbón y otras materias primas es un medio ideal. El
transporte marítimo puede decirse a nivel general que se encuentra liberalizado; por
tanto, el precio de este transporte (denominado flete) se rige por la oferta y la
demanda.
• Adaptable a todo tipo de cargas. Existen muchos tipos de buques, desde los
petroleros a los portacontenedores.
El transporte marítimo se puede dividir en dos tipos de tráfico diferenciados:
1. Línea regular. Ofrece un recorrido periódico por determinadas zonas y puertos.

Estas líneas ofrecen a los cargadores servicios de transporte de graneles líquidos
(petróleo y derivados), graneles sólidos (minerales y grano) y carga general, esta
última mediante el uso de contenedores.
Las líneas regulares suelen ser ofrecidas por las denominadas Conferencias de Fletes,
que son asociaciones de armadores que explotan en común una de estas líneas. En las
Conferencias se establecen tarifas mínimas para las distintas mercancías, de tal manera
que el poder de negociación del cargador es mínimo.
2. Los buques "tramp". Cuando un cargador tiene un volumen importante de

mercancías puede acudir al mercado de fletes y contratar directamente con un
naviero la utilización del espacio disponible en su buque. Esta alternativa suele
ofrecer fletes menores que la línea regular, pues su precio se fija libremente entre
las partes.
A este tipo de contratación se le denomina también régimen de fletamentos.
Cuando un cargador tiene mucha mercancía que transportar suele acudir al alquiler de
un buque, lo que se conoce con el nombre de fletamento.
Como se comentó anteriormente, existen muchos tipos de buques adaptables a todo

tipo de cargas, algunos de los cuales son las siguientes:

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• Bulk Carriers: diseñados para minerales y cereales.

• Tankers: para petróleo y derivados, además de productos químicos y gases
licuados.
• Porta contendores: diseñados para el transporte multimodal de contenedores, tanto
en la bodega como en la cubierta. Existen grandes buques para las líneas
internacionales más importantes, y de cabotaje, que recogen contenedores de
puertos menores para dar servicio a los primeros.
• Para transporte rodado: están dotados de una rampa que les permite alojar en sus
bodegas todo tipo de vehículos.
Buque de cabotaje Buque de carga general
Buque portacontenedores
Buque para transporte roll-on roll-off Tanker para productos químicos
Factores de elección de los distintos medios
A la hora de elegir entre un medio de transporte u otro, hay que tener en cuenta lo
siguiente:
• Cantidad de mercancía a transportar. Como vimos anteriormente, existen medios

mejor preparados que otros para llevar grandes volúmenes de mercancías (ferroca-
rril y marítimo).
• Distancia a recorrer
• Duración máxima admisible del transporte. Existen productos que por su naturaleza
perecedera deben emplear medios rápidos. Estos medios serán el avión (para largos
recorridos) y la carretera.

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• Infraestructura. La cercanía o lejanía de los aeropuertos, puertos y estaciones de

ferrocarril son un factor esencial para poder emplear un medio u otro.
• Coste de cada solución. Elegir un medio de transporte "caro" puede "comerse" el

margen de beneficios de la empresa, o incluso hacer que un producto resulte
invendible.
• Valor unitario del producto. Para productos de escaso valor añadido no pueden
emplearse medios de transporte "caros", pues el coste del transporte se "comería"
la casi totalidad del margen del producto.
• Existen otros muchos condicionantes a la hora de elegir un medio u otro, tales como
la seguridad que se desea en el transporte.
Ejemplo
Decide el medio o medios de transporte que considere más adecuado para los
siguientes envíos:
• Petróleo desde Venezuela hasta una refinería de Ciudad Real.

• Un corazón humano para un trasplante desde A Coruña a un Hospital de Sevilla.
• Una partida de juguetes desde Shangai a Murcia. Dichos juguetes son de calidad
media-baja.
• 120 automóviles desde Milán a Madrid.
• 500 abrigos de visón desde Barcelona a Washington.
El costo del transporte
El coste del transporte va a depender de muchas variables, entre las que se encuentran:
• La distancia del envío. Como es lógico, a mayor distancia, el coste del transporte
será mayor.
• Seguridad. Cuanto mayor sea la seguridad que exijamos de que la mercancía llegue
en buenas condiciones, mayor coste tendrá el transporte.
• Tiempo de transporte. Cuanto más queramos acortar el tiempo de transporte, más

subirá el precio que cobraran los transportistas.
• Cantidad. Cuanto mayor es el peso y/o volumen del envío, más sube el coste total
del transporte. Si hablamos de coste por tonelada, éste será menor cuanto más
grande sea el envío, salvo que se trate de transportes especiales.
• Valor de la mercancía. Cuanto mayor valor tiene la mercancía, mayor será el coste
del transporte, porque las primas de seguro serán más altas.
El coste del transporte también va depender de quién realice estas operaciones. Desde
este punto de vista, la distribución de las mercancías puede hacerse de tres formas:
Empleando medios propios: en este caso, el transporte se realiza con los vehículos
de los que la empresa es propietaria. Los costes del transporte serán los derivados de
estos vehículos, así como del personal necesario para conducirlos.

LOGÍSTICA 171
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El problema principal de esta opción es que los vehículos tienen una serie de costes
fijos, que se producirán tanto si el vehículo está funcionando como si no. Esto implica
que aunque un mes no tengamos ni un solo pedido, tendremos que seguir pagando el
sueldo de los conductores, los intereses de los préstamos de los vehículos, etc.
Subcontratando el transporte: esta opción supone que la distribución de los productos

se realiza mediante empresas dedicadas al transporte de mercancías. El coste de esta
alternativa son las tarifas que se pagan a estas empresas a cambio de sus servicios.
Esta opción es casi la única opción en el caso de los transportes aéreo, marítimo y
ferroviario. En el transporte terrestre por carretera son cada vez más las empresas que
subcontratan el transporte, e incluso el almacenaje a operadores logísticos.
Estos operadores aportan flexibilidad a las empresas, pues se adaptan y cobran en

función de los pedidos que sirven. Además, son especialistas en el campo de la logística,
por lo que pueden aportar su experiencia en este campo.
Distribución mixta: supone que se tiene una ilota estable de vehículos propios, y se
subcontrata el transporte cuando esta flota no tiene suficiente capacidad. Por ejemplo,
una empresa que vende en un sector con mucha estacionalidad, puede emplear sus
medios propios para la demanda normal, y subcontratar con otra empresa los pedidos
que no puede satisfacer cuando la demanda se dispara.
Los operadores logísticos convierten costes fijos (los que no dependen del número de
pedidos realizados) en variables(los que crecen cuando el número de pedidos
crecen)
El costo de los medios ajenos
Cuando la empresa emplea medios de transporte que no son de su propiedad, el coste

del transporte será el resultado de aplicar las tarifas que las distintas empresas e inter-
mediarios quieran aplicar.
Cada medio de transporte tiene sus propios medios de calcular estas tarifas:
Transporte por carretera. El transporte terrestre está totalmente liberalizado, por tanto
cada empresa ofrecerá las tarifas que crea conveniente, en función del peso, el volumen
de mercancías, la distancia, etc. El precio del transporte por carretera se denomina
porte. Existen dos formas de cobrar los portes:
Portes pagados. El remitente (normalmente el vendedor) se hace cargo del coste del
transporte.
Portes debidos. El consignatario o destinatario del envío se hace cargo del coste del
transporte.
Transporte por ferrocarril. Las tarifas del transporte por ferrocarril las fija por las
distintas compañías ferroviarias de cada país. Estas tarifas suelen calcularse a partir de
un precio base entre dos zonas determinadas, precio al que se añadirán o sustraerán
según el tipo de vagón, contenedor empleado, etc. En el transporte por ferrocarril hay
que tener en cuenta que hay que sumar al porte del trayecto principal el coste de los
acarreos por carretera desde y hasta las estaciones.
Al precio del transporte por ferrocarril también se le denomina porte.

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Transporte marítimo. Como en el caso anterior, el transporte marítimo tiene unos

costes adicionales que hay que sumar al flete (precio del transporte). Estos costes son
los acarreos hasta el puerto, los gastos de carga y descarga, las tarifas portuarias, etc.
El flete del transporte marítimo depende del régimen empleado, en línea regular o
mediante un contrato de fletamentos. En el caso de la línea regular, las tarifas son
publicadas. A estas tarifas hay que añadir una serie de recargos, tales como los recargos
por fluctuaciones de moneda y del precio del combustible (BAF y CAF), por congestión
del tráfico portuario (CS), por exceso de peso o longitud (EWS), por mercancías
peligrosas, por cobrar el flete en destino, etc.
Al igual que existen recargos, también existen descuentos por paletizar la mercancía
(PA), o por tener suficiente mercancía para llenar un contenedor (FCLA).
Transporte aéreo. Las tarifas mínimas de carga aérea las establece la IATA. Estas
tarifas se publican en el TACT (The Air Cargo Tariff) y son las siguientes:
• Tarifas Generales GCR (General Commodity rates). Tarifas aplicables a la mayor

parte de las mercancías: existen tarifas mínimas, tarifas normales (para cargas de
menos de 45 kg) y tarifas de cantidad. Estas últimas se establecen por kilo
transportado, y se aplican por tramos, siendo menor el coste por kilo cuanto mayor
es el peso del envío.
• Tarifas de Clase CCR (Class Commodity rates). Aplicables a determinadas cate-

gorías de productos, suponiendo un descuento o recargo sobre las anteriores.
• Tarifas específicas SCR (Specific Commodity Rates o Corales). Son tarifas

orientadas a impulsar el transporte aéreo para determinadas mercancías publicadas
en una lista. El precio de estas tarifas es menor que las generales, pero se exige un
compromiso mínimo de mercancías.
• De contenedor o ULD (Unit Load Device). Para cargas ubicadas en palets o

contenedores aéreos. En este caso se establece una tarifa pívot, que es el mínimo
a pagar por cada contenedor independientemente del peso, y una tarifa overpivot,
aplicable al exceso de peso del contenedor sobre el peso fijado para el pívot.
A este flete calculado conforme al TACT, hay que sumar como en los casos anteriores
una serie de gastos, tales como los acarreos, carga y descarga, etc.
Cálculo del precio del transporte
Las tarifas que ofrecen los operadores y empresas de transporte son muy variadas. Sin
embargo, todas ellas tienen una estructura muy similar.
A continuación, vamos a ver un ejemplo de cómo se aplicaría una de estas tarifas en el

caso de querer realizar un envío a Irlanda a través de una empresa de transportes
terrestres.
IRLANDA
HASTA DOMICILIO

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Zonas según Código Postal

Hasta kg ZONA1 ZONA 2 PRECIO Irlandés
Dublín
Mínimo 90 € 95 € Por envío ZONA 1
Belfast
100 1,177 € 1,221 € Por kg Carlow

Clare
200 0,781 € 0,803 € Por kg Kildare
Kilkenny
300 0,627 € 0,649 € Por kg
Laois
400 0,567 € 0,583 € Por kg Limerik
Louth
500 0,530 € 0,544 € Por kg
Meath
600 0,497 € 0,51 5 € Por kg Offaly

Waterford
700 0,497 € 0,514 € Por kg Westmeath
Wexford
800 0,486 € 0,491 € Por kg
Wicklow
900 0,474 € 0,479 € Por kg Cavan
Cork
1000 0,464 € 0,471 € Por kg
Derry
ZONA 2
1100 0,462 € 0,472 € Por kg Donegal
Galway
1200 0,458 € 0,467 € Por kg
Kerry
1300 0,448 € 0,460 € Por kg Leitrim

Longford
1400 0,443 € 0,456 € Por kg
Mayo
1500 0,442 € 0,450 € Por kg Monagham

Roscommon
1600 0,440 € 0,451 € Por kg
Sligo
1700 0,430 € 0,443 € Por kg Tipperary

Antrim
1800 0,418 € 0,437 € Por kg
Armagh
1900 0,410 € 0,434 € Por kg Down
Fermanagh
2000 0,400 € 0,426 € Por kg
Derry
Tyrone
Condiciones generales de transporte:
• Relación peso-volumen: 1 m 3 = 300 kg.

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• El mínimo facturable será el máximo del escalado anterior.

• Los transportes serán realizados bajo condiciones generales y responsabilidad
según CMR y LOTT.
• Los precios indicados son válidos para mercancías no ADR y correctamente
embaladas.
• En el caso en que necesiten asegurar sus mercancías a todo riesgo, se les aplicará
un 0,5% del valor de la misma.
La estructura de la tarifa es la siguiente:
• Los precios son por cada kilo transportado desde el domicilio de CALORIBERICA
hasta el domicilio del cliente, según la zona de Irlanda donde esté.
• La relación peso-volumen es de 1 m 3 = 300 kg. Ésta es la equivalencia que se va a
emplear para ver si se cobrará en función del peso o del volumen. Por ejemplo, a un
envío de 1,2 m 3 y 300 kg le corresponde un peso volumen de:
1,2m 3x300kg = 360kg
La regla es aplicar el más alto de los dos, en este caso este envío es como si pesara
360 kg (en lugar de 300) a efectos de calcular la tarifa.
• El mínimo facturable es el máximo del escalado anterior. Esta condición se hace

para evitar el problema el "error de salto" en las escalas.
El envío se realiza bajo el régimen de responsabilidad por daños que se puedan producir
en el transporte según:
• La Ley de Ordenación de los Transportes Terrestres.

• El Convenio Internacional de Transportes por Carretera conocido como CMR.
En esta legislación, se establece lo que el transportista tiene que pagar como máximo
al propietario, en caso de que la mercancía quede dañada o se pierda. Dado que estos
límites no son muy altos y van en función del peso, el envío se suele asegurar.
• Las tarifas son para mercancía no ADR. Las mercancías ADR son las consideradas
peligrosas, tales como sustancias inflamables, tóxicas, corrosivas, etc.
• Si se desea asegurar las mercancías por todo su valor, la compañía aplicará un 0,5%
del mismo para calcular el coste (prima) del seguro.
Ejemplo
Tenemos un envío de 498 kg a la zona 1 de Irlanda. Aplicando la tarifa, el coste del
transporte sería:
• 498 kg x 0,530 (tarifa hasta 500 kg) = 264 €.
Sin embargo, si "inflamos" el pedido y hacemos que pese 501 kg, la tarifa sería de:
• 501 kg x 0,497 €/kg (tarifa hasta 600 kg) = 249 €.
Lo cual no tiene mucho sentido. En realidad, por eso aparece esta condición.
El mínimo del escalado anterior sería:

500 kg x 0,530 (tarifa hasta 500 kg) = 265 €.
Este mínimo se compara con la tarifa correspondiente y se coge el más alto de los dos.
Por tanto, para este ejemplo, se cobraría 265 €, en lugar de los 249 € calculados
aplicando las tablas.

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Ejemplo
CALORIBÉRICA, S.A. es una empresa dedicada a la venta de equipamiento comercial.
Esta empresa ha realizado una venta de tres terminales de punto de venta por un valor
de 6.000 € a un cliente irlandés, acordando que entregará el pedido en su tienda de
Belfast.
El pedido se embala correctamente en tres palets de 1,4 m 3 y 400 kg de peso cada uno.
Para calcular el coste que tendría el envío, hay que seguir los siguientes pasos:
1. Calculamos el peso-volumen:
El peso-volumen sería 1,4 m 3 x 3 palets x 300 kg = 1.260 kg.
El peso real (o peso báscula) sería de 3 palets x 400 kg = 1.200 kg.
2. Escogemos el mayor de los dos pesos calculados anteriormente:

Peso de tarifa = 1.260kg.
3. Buscamos la tarifa que corresponde y la multiplicamos por el peso anterior:

La tarifa en este caso es de la zona 1 (Belfast), para menos de 1.300 kg, es decir,
0,448 €.
Importe = 0,448 € x 1.260 kg = 564 €.
4. Calculamos el máximo del escalado anterior: Máximo del escalado anterior = 1.200
x 0,458 = 550 €.
5. Cogemos el máximo entre los puntos 3 y 4.

La tarifa sería de 564 €.
6. Calculamos el resto de gastos de la operación:

Seguro = 0,5% x 6.000 = 300 €.
7. Sumamos la tarifa al resto de costes.

Coste total del envío = 564 € + 300 € = 864 €.
Se pide:
Aplicando el mismo procedimiento y tarifas del ejemplo anterior, calcula el coste de los
siguientes envíos.
1. Cinco palets de 1,4 m3 cada uno y 200 kg a un cliente de Dublín. El valor de la

mercancía es de 1.500 €.
2. Una caja de 0,2 cm3 y tres kg de peso a un cliente de Galway. La mercancía no se
asegura.
3. Tres palets de 1,2 m3 y 200 kg de peso a un cliente de Derry. El valor de la
mercancía es de 89.000 €.
4. Dos palets de 1,5 m3 y 600 kg de peso a un cliente de Cork. Se decide no asegurar
el envío.
El costo de los medios propios
Cuando el reparto se realiza con medios propios, no se pagan tarifas, pero se tiene que
hacer frente a todos los costes derivados de los elementos de transporte.

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Cuando en lugar de contratar el transporte con una empresa ajena, se decide adquirir
los medios de transporte, los costes en que se incurrirá serán los siguientes:
Costes fijos. Son aquellos que no dependen del número de kilómetros que hagamos
con el vehículo, es decir, se generan aunque el medio de transporte esté parado. Dentro
de los costes directos se incluyen:
1. Personal: como en el caso de los costes de almacenaje, dentro de este apartado se

incluiría tanto el sueldo como la seguridad social a cargo de la empresa y otros
costes, tal como el vestuario, beneficios sociales, etc. derivado del personal
encargado de conducir los vehículos. Las dietas no entrarían dentro de este
apartado, pues dependen del número de kilómetros que haga el vehículo, y por tanto
en sentido estricto tendrían las consideraciones de coste variable.
2. Tributos: los vehículos están sujetos al impuesto de vehículos de tracción mecánica,

así como a determinadas tasas por las revisiones obligatorias que se deben pasar
en las Inspecciones Técnicas de Vehículos (ITV), o los visados de las autorizaciones
de transporte.
3. Seguros: todos los vehículos deben ser asegurados al menos contra daños a ter-
ceros. También en este apartado incluiríamos el seguro de las mercancías en caso
de que se hubiese contratado.
4. Amortización: los medios de transporte sufren una depreciación tanto por el paso del
tiempo como por su utilización. Ya en el tema de gestión de stocks vimos cómo
calcular la amortización de un bien:
Precio de adquisición - Valor residual

Amortización anual = -----------------------------------------------
Años de vida útil
Coste financiero: Dentro de este apartado deberemos incluir el coste de los capitales
ajenos y propios invertidos en la adquisición del vehículo.
Costes variables. Los costes variables son aquellos que aumentan con el número de
kilómetros que recorre el medio de transporte. Los más importantes son:
1. Compras: dentro de este apartado se incluirían los suministros vitales para que el
vehículo pueda funcionar, tales como el combustible, los lubricantes y los
neumáticos.
2. Gastos de viajes: aquí se incluirían las dietas pagadas a los conductores, así como
los peajes que se exigen para circular por determinadas autopistas.
3. Otros: en este apartado se incluirían otros costes tales como el mantenimiento del
vehículo o las reparaciones.
El Ministerio de Fomento (España) ha puesto a disposición de las empresas de

transporte un programa gratuito que calcula el costo de un determinado servicio de
transporte por carretera. Dicho programa se puede descargar directamente de Internet,
en el siguiente enlace: http://www.fomento.es
El nombre del programa es ACOTRANS, y es una herramienta muy útil, pues intro-
duciendo una serie de datos sobre el vehículo, podemos obtener los costes anuales del
mismo, desglosados como hemos realizado en el ejemplo anterior.

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7.2.3 Programación y diseño de rutas de los vehículos
La programación y el diseño de rutas para los vehículos (PDRV) es una extensión del
problema básico del diseño de ruta de vehículos ("agente viajero").
Ahora se incluyen limitaciones reales, como: 1) cada parada puede tener un volumen
que tiene que ser recogido además de entregado; 2) pueden usarse múltiples vehículos
con diferentes limitaciones de capacidad, tanto en peso como en volumen; 3) se permite
un máximo de tiempo de conducción en ruta antes de tomar un periodo de descanso de
al menos 10 horas (restricciones de seguridad del Departamento de Transportes); 4) las
paradas pueden permitir recolección y entregas sólo a ciertas horas del día (llamadas
momentos oportunos); 5) se puede permitir recolección en una ruta sólo después de
haber efectuado las entregas, y 6) se puede permitir a los conductores tomarse breves
descansos, o pausas, para comer a ciertas horas del día. Estas limitaciones añaden
gran complejidad al problema y frustran nuestros esfuerzos para hallar una solución
óptima.
Según señalan Gendreau y colaboradores: "...al día de hoy, sólo pueden resolverse en
forma óptima ejemplos relativamente pequeños de PDRV".11 Sin embargo, pueden
hallarse buenas soluciones a tales problemas si se aplican los principios de una buena
programación y diseño de rutas o algunos procedimientos heurísticos lógicos. Considere
el problema de programación y diseño de rutas en el que los camiones tienen que
empezar en un depósito central, visitar múltiples paradas para hacer los repartos y
volver al depósito el mismo día.
Principios para una buena programación y diseño de rutas
Quienes toman las decisiones, como los despachadores de camiones, pueden avanzar
mucho en el desarrollo de buenas programaciones y diseños de rutas por carretera si
aplican ocho principios guía, los cuales se resumen a continuación:
1. Cargar los camiones con volúmenes de parada que estén lo más cercanos unos de
otros.
Las rutas de los camiones deberían formarse alrededor de agrupaciones de paradas

que estén cerca unas de otras para reducir al máximo el tiempo del viaje entre ellas.
Esto también minimiza el tiempo total del viaje en la ruta. La figura 7-9(a) muestra el tipo
de agrupación que debe evitarse en el momento de cargar los camiones. La figura 7-
9(b) muestra una mejor agrupación.

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a) Agrupación deficiente (b) Mejor agrupación
Depósito
Figura 7-9
Agrupación para la asignación de volúmenes de parada a los vehículos.
(a) Agrupación deficiente —cruce de rutas

Figura 7-10
Agrupación de paradas por día de la semana.
2. Las paradas en diferentes días se deberían ordenar de tal manera que formen
agrupaciones más estrechas.
Cuando las paradas deben efectuarse durante diferentes días de la semana, deberían
segmentarse en problemas de programación y diseño de rutas separados para cada
uno de los días de la semana. Los segmentos diarios, para los cuales hay que
desarrollar programas y diseños de rutas, deberían evitar la superposición de las
agrupaciones de paradas. Esto ayudará a minimizar el número de camiones necesarios
para atender todas las paradas, así como a minimizar el tiempo de viaje del camión y la
distancia recorrida durante la semana. La figura 7-10 muestra ejemplos de una buena y
una mala agrupación.
3. Construir rutas comenzando con la parada más lejana del depósito.
Pueden desarrollarse rutas eficientes mediante la construcción de agrupaciones de

paradas alrededor de la parada más lejana del depósito y luego trabajando de regreso
hacia el depósito. Una vez que se identifica la parada más lejana, debería seleccionarse
el volumen desde la agrupación más estrecha de paradas situada alrededor de esta
parada clave, para completar la capacidad asignada del camión. Después de que se hayan
asignado al vehículo los volúmenes de paradas, seleccione otro vehículo e identifique
la parada más lejana al depósito entre las paradas restantes que aún no hayan sido
asignadas a un vehículo. Proceda de esta manera hasta que todas las paradas se
hayan signado a los vehículos.

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4. La secuencia de paradas en una ruta por carretera debería formar una figura de
lágrima.
Las paradas deberían continuarse de tal manera que ningún camino de la ruta se cruce,
y la ruta parezca tener la forma de una lágrima. Vuelva a la figura 7-6. Las restricciones
de momentos oportunos y la obligación de recoger después de las entregas pueden
provocar que los caminos de la ruta se crucen.
5. Las rutas más eficientes se construyen usando los vehículos más grandes
disponibles.
Idealmente, usar un vehículo lo suficientemente grande como para manejar todas las
paradas en una ruta minimizará la distancia total, o el tiempo, utilizado para atender las
paradas. Por lo tanto, se deberían asignar primero los vehículos más grandes, de entre
los múltiples tamaños de una flota, a condición de que pudieran aprovecharse bien.
6. Las recolecciones deberían mezclarse dentro de las rutas de reparto, en vez de ser
asignadas al final de las rutas.
Las recolecciones deberían hacerse, dentro de lo posible, durante el curso de los

repartos, para minimizar la cantidad de caminos que se cruzan, lo que puede ocurrir
cuando se atienden dichas paradas después de hacer todos los repartos. El alcance al
que puede hacerse esto dependerá de la configuración de los vehículos, del tamaño de
los volúmenes de recolección y del grado de obstaculización que exista para no bloquear
el acceso a la mercancía de reparto que haya dentro del vehículo.
7. Una parada que se halla a gran distancia de una agrupación de ruta es buena
candidata para un medio alternativo de reparto.
Las paradas que están aisladas de las agrupaciones de las paradas, especialmente
aquellas con bajo volumen, son atendidas a costa de gran tiempo de conducción y
gastos del vehículo. Usar pequeños camiones para manejar tales paradas puede ser
más económico, dependiendo del aislamiento de cada parada en particular y de sus
volúmenes. También sería buena alternativa usar un servicio de transporte de alquiler.
8. Deberían limitarse las paradas restringidas por momentos oportunos.
Las restricciones de momentos oportunos en las paradas, cuando son limitadas, pueden
forzar a que la secuencia de las paradas se aleje de los patrones ideales. Dado que las
restricciones por momentos oportunos a menudo no son absolutas, debería
renegociarse cualquier parada que tenga que ser atendida en un patrón de diseño de
ruta menos deseado con la esperanza de ampliar sus límites de momento oportuno.
Principios como estos pueden enseñarse fácilmente al personal de operaciones con el

fin de obtener soluciones satisfactorias, aunque no necesariamente óptimas, para
resolver problemas reales de programación y de diseño de ruta. Ellos suministran las
líneas directrices para un buen diseño de rutas, aunque el personal de operaciones
todavía tiene la libertad para tratar con las limitaciones no consideradas directamente
en la metodología o las excepciones (pedidos urgentes, desviación en carreteras) que
pueden ocurrir en cualquier operación por carretera. Los diseños de rutas desarrollados
de esta manera pueden ofrecer mejoras sustanciales sobre otros métodos de
programación y diseño de rutas no habituales.

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Métodos de programación y diseño de rutas
El problema de hallar buenas soluciones para el problema de la programación y del

diseño de rutas para los vehículos llega a ser más difícil cuando se colocan limitaciones
adicionales al problema. Unas pocas consideraciones prácticas que se necesitan dar
para el diseño de la ruta son el momento oportuno, múltiples camiones con diferentes
capacidades de peso y volumen, tiempo máximo de conducción permitido en una ruta,
diferentes velocidades dentro de distintas zonas, barreras para viajar (lagos,
desviaciones, montañas) y tiempos de descanso para el conductor.
De entre los muchos enfoques que se han sugerido para manejar problemas tan
complejos, examinaremos dos métodos. Uno es sencillo (el método "de barrido") y el
otro (el método "de ahorros") es más complejo, manejando más consideraciones
prácticas y produciendo soluciones de mayor calidad bajo un rango más amplio de
circunstancias.
En Gendreau y colaboradores pueden hallarse comentarios de otros procedimientos de

solución, clasificados como: 1) algoritmos constructivos; 2) algoritmos de dos fases; 3)
algoritmos de optimización incompleta, y 4) métodos de mejora.
Lunes Martes
Miércoles Jueves
Figura 7-13
Diseño diario de rutas de reparto por carretera para la Case Casket Company.
Triángulos= Almacén Puntos= Funerarias
El método "de barrido"
El método "de barrido" para el diseño de rutas de vehículos es lo suficientemente sencillo

como para realizar cálculos manuales, incluso en problemas de gran tamaño. Cuando
se programa en el software de la computadora, este método resuelve los problemas
rápido, sin requerir enormes cantidades de memoria en la computadora. Para cierto tipo
de problemas, la precisión se proyecta para producir una tasa de error promedio de
aproximadamente 10%. Este nivel de error de cálculo puede ser aceptable cuando los
resultados tienen que obtenerse en pedidos cortos y se necesitan buenas soluciones,
en contraposición con las óptimas. Los despachadores a menudo enfrentan la

LOGÍSTICA 181
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necesidad de generar patrones de diseño de rutas una hora después de recibir los datos
finales sobre las paradas que tienen que hacer y sobre sus volúmenes.
La desventaja del método tiene que ver con la manera en la que se forman las rutas. El
proceso tiene dos etapas: primero, las paradas se asignan a los vehículos, y luego se
determina la secuencia de las paradas dentro de las rutas. Dado este proceso de dos
etapas, el tema de sincronización, como el tiempo total empleado en una ruta y el
permiso de momento oportuno, no están bien manejados.
El método "de barrido" puede describirse como sigue:
1. Localizar todas las paradas, incluyendo el depósito, sobre un mapa o cuadrícula.
2. Trazar una línea recta desde el depósito en cualquier dirección. Girar la línea en el
sentido de las manecillas del reloj, o en sentido contrario, hasta que intersecte una
parada. Hacer la pregunta: Si la parada insertada está incluida en la ruta, ¿se
excederá la capacidad del vehículo? Si la respuesta es no, se procede con la
rotación de la línea hasta intersectar la siguiente parada. Hacer la pregunta:
¿Excederá la capacidad del vehículo el volumen acumulado? Se usan los camiones
más grandes primero. Si la respuesta es sí, se excluye el último punto y se define la
ruta. Continuando el barrido de la línea, se empieza una nueva ruta con el último
punto que fue excluido de la ruta previa. Se continúa con el barrido hasta que todos
los puntos se hayan asignado a las rutas.
3. Dentro de cada ruta se efectúa una secuencia de las paradas para minimizar la dis-
tancia. La secuencia puede lograrse aplicando el método de la gota de lágrima o
usando cualquier algoritmo que resuelva el problema del "agente viajero"
El método "de barrido" tiene la posibilidad de dar muy buenas soluciones cuando: 1)
cada volumen de parada es una pequeña fracción de la capacidad del vehículo; 2) todos
los vehículos tienen el mismo tamaño, y 3) no hay restricciones de tiempo en las rutas.
Método "de ahorros"
El método de valoración de ahorros de Clarke-Wright ha permanecido a través de los

años por ser lo suficientemente flexible como para manejar un amplio rango de
restricciones prácticas, siendo relativamente rápido de calcular en una computadora
para problemas con número moderado de paradas y capaz de generar soluciones que
están cerca de lo óptimo. Las comparaciones con los resultados óptimos de problemas
pequeños, con un número limitado de restricciones, han mostrado que la valoración del
método "de ahorros" genera soluciones que están, en promedio, a 2% del óptimo.15 El
método puede manejar muchas restricciones prácticas, principalmente porque es capaz
de formar rutas y ordenar paradas en las rutas simultáneamente.
El objetivo del método de ahorros es minimizar la distancia total viajada por todos los
vehículos y minimizar indirectamente el número de vehículos necesarios para atender
todas las paradas. La lógica del método es empezar con un vehículo simulado que cubre
cada parada y que regresa al depósito, como se muestra en la figura 7-15(a). Esto da la
distancia máxima para ser experimentada en el problema del diseño de ruta. Después,
se combinan dos paradas en la misma ruta para que un vehículo pueda eliminarse y la
distancia del viaje se reduzca. Para determinar las paradas que se van a combinar en
una ruta, se calcula la distancia ahorrada, antes y después de la combinación. La
distancia ahorrada al combinar dos puntos (A y B) que no estén de otra manera en una

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ruta con cualquier otra parada, se halla restando algebraicamente la distancia de la ruta
mostrada en la figura 7-15(b) de la de la figura 7-15(a).
El resultado es un valor de ahorro de S = dOA + dBfl - dAfl.
Este cálculo se realiza para todos los pares de paradas. El par de paradas con el valor
de ahorro más grande se selecciona para la combinación. La ruta revisada se ilustra en
la figura 7-15(b).
El proceso de combinación continúa. Además de combinar las paradas sencillas, el

proceso puede insertar otra parada en una ruta que contenga más de una parada.
Por ejemplo, si un punto tiene que insertarse entra las paradas A y B, donde A y B están
en la misma ruta, el valor de ahorro puede expresarse como
S = doc + dco+ dAe - dAc.- dCB.
Si la parada C tiene que insertarse después de la última parada (B) en una ruta, según
la figura 7-15, el valor de ahorro sería
S = dBfl - dsf + doc.
Por lo contrario, si la parada C se inserta antes de la parada A, el valor de ahorro es
S = áco - dCA+ dA¡0.
Los cálculos del valor de ahorro se repiten cada vez. El valor de ahorro más grande
identifica la parada que debería considerarse para la inclusión en una ruta. Si esa parada
no puede incluirse, debido a restricciones, como que la ruta sería ya demasiado larga,
que no se alcanzaran los mmentos oportunos, o que la capacidad de un vehículo se
excediese, se considera para la inclusión la parada que tuviera el siguiente valor de
mayor ahorro. El proceso repetitivo se continúa hasta que todas las paradas se hayan
considerado.
Figura 7-15 Distancia reducida de viaje mediante consolidación de paradas
La fuerte naturaleza de la valoración del ahorro permite incluir muchas restricciones que
parecen tan importantes en las aplicaciones reales. La fuerza del método se debe a la
capacidad de asignar, simultáneamente, una parada a una ruta y colocarla en un lugar
en la propia secuencia de la ruta. Por lo tanto, antes de aceptar una parada en una ruta
debe preverse la ruta con la nueva parada. Pueden hacerse diversas preguntas sobre
el diseño proyectado de la ruta; por ejemplo, si el tiempo de la ruta excede su tiempo

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máximo permitido de conducción, si se ha alcanzado el tiempo de descanso de un

conductor o su pausa para la comida, si está disponible un vehículo lo suficientemente
grande como para aceptar el volumen de la ruta, y si se logra la parada de momento
oportuno. Las violaciones a tales condiciones pueden rechazar la parada en toda la ruta
o de ese lugar en particular en la secuencia de paradas. Se puede seleccionar,
entonces, la siguiente parada según el mayor valor de ahorro y se repite el proceso de
consideración. Este enfoque no garantiza una solución óptima, pero si se considera la
compleja naturaleza del problema ampliado, puede hallarse una buena solución.

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Resumen
1. Transportación controlada por la compañía: Una alternativa disponible a la
subcontratación del transporte de bienes es contar con servicio de transportación
mediante la propiedad del equipo o por contratación de servicios de transporte.
Idealmente, el usuario espera obtener un mejor desempeño operativo, mayor
disponibilidad y capacidad de servicio de transportación, y un menor costo. Al mismo
tiempo, se sacrifica cierto grado de flexibilidad financiera, ya que la compañía debe
invertir en una capacidad de transportación o deberá comprometerse a un acuerdo
contractual de largo plazo. Si el volumen de envíos es alto, puede resultar más
económico poseer el servicio de transportación en vez de rentarlo. Sin embargo,
algunas compañías son forzadas a adquirir o a contratar la transportación incluso a
mayores costos debido a que sus requerimientos especiales de servicio no pueden
cubrirse adecuadamente mediante los servicios tradicionales de transporte. Tales
requerimientos pueden incluir: 1) rápida entrega con muy alta confiabilidad; 2) un
requerimiento especial que no se encuentra disponible por lo general; 3) manejo
especial de la carga, y 4) un servicio que se encuentra disponible bajo demanda.
Los transportistas tradicionales atienden a muchos clientes y no siempre pueden
cumplir los requerimientos específicos de transportación de los usuarios
individuales.
2. Manejo del transporte sistema (TMS) se enfoca en el transporte de llegada y de

salida de una empresa y es parte integral del LIS, como se muestra en la figura 5-6.
Igual que el W MS, comparte información con otros componentes del LIS, como
contenido de los pedidos, peso y volumen del artículo, cantidad, fecha prometida de
entrega y programación de envío del vendedor. Su propósito es ayudar en la
planeación y control de la actividad de transporte de la empresa. Esto implica: 1)
selección del método; 2) consolidación del flete; 3) ruta y programación de envíos;
4) procesamiento de quejas; 5) rastreo de envíos y 6) información y pago de la
facturación del flete. Puede ser que el TMS de una empresa en particular no
contenga todos estos elementos. Cada actividad será comentada a la luz de las
solicitudes de información y por la ayuda que presta en la toma de decisiones
suministrada por el TMS.
3. Formas de contratación: Para contratar los servicios de transporte por carretera se

puede acudir a las empresas de transporte directamente, o a alguno de los
operadores de transporte estudiados en el apartado anterior. Existen varios tipos de
servicios de transporte por carretera: Carga completa. Carga fraccionada. Servicios
de paquetería.
4. Los vehículos que se pueden emplear en el transporte terrestre son muchos y varia-
dos. En todos ellos es preciso fijarse en una serie de características que limitarán su
capacidad de carga: Masa máxima autorizada.
5. Formas de transporte: Por carretera, ferrocarril, aéreo, marítimo y fluvial.
o www.operacionylogistica.com/
o www.logismarket.es/operadores-outsourcing-logistico/16696664-ce.html
o www.finanzas.com/noticias/empresas/2008-08-31/37119_debatira-formas-
transporte-ecologico-mejorar.html

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LABORATORIO
PROCESAMIENTO DE ÓRDENES
DE COMPRA
Al finalizar la unidad, el alumno obtendrá los conocimientos de usuario con
respecto al proceso de Procesamiento de órdenes de Compra del Microsoft
Dynamics.
TEMARIO
8.1 : Procesamiento de Órdenes de Compra
o Los alumnos desarrollan en el laboratorio las diversas vistas indicadas.

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8.1 PROCESAMIENTO DE ÓRDENES DE COMPRA
El ERP Dynamics contiene el desarrollo de la buena práctica en la gestión de

órdenes de compra en donde se incluye lo siguiente:
8.1.1 Proveedores: En esta vista, se registra la información correspondiente al

proveedor considerando si es un proveedor de procedencia nacional o si es una
importación.

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8.1.2 Pedido de fabricación: En esta vista registramos los requerimientos de

compras que están ligados directamente al proceso productivo de la
organización.

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FILOSOFÍA JUST IN TIME

Al término de la unidad, el alumno reconoce el impacto que la filosofía de “Just
in Time” produce en la rentabilidad de la empresa y aplica JIT a los proveedores.
TEMARIO
9.1 Tema 8 : Just in time (JIT)

9.1.1 : Definición
9.1.2 : Áreas de atención
9.1.3 : Elementos de filosofía
9.1.4 : Beneficios y ventajas
9.1.5 : La implementación del JIP
9.1.6 : Vínculos con proveedores
9.1.7 : JIP y la administración de inventarios
o Los alumnos reconocen el impacto que la filosofía de "Just in Time" en la

cadena de valor de la empresa.

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9.1 FILOSOFÍA JUST IN TIME

9.1.1 Definición
EI Just-in-time (Justo a tiempo) fue Iniciado por Taiichi Ohmo en Japón en las plantas
de ensamblaje de Toyota a principiaste los años 70. Es una filosofía de organización
industrial. El JIT elimina el desperdicio proveyendo repuestos sólo cuando el proceso de
ensamblaje lo requiere. En el corazón del JIT descansa el kanban, la palabra japonesa
que significa tarjeta. Esta tarjeta kanban se envía al almacén para solicitar una cantidad
estándar de piezas a medida que ellas van a ser utilizadas en el ensamblaje/ proceso
industrial. El JIT requiere la precisión, pues las piezas correctas deben llegar "justo a
tiempo" la posición correcta (estación de trabajo en la planta de fabricación). Se utiliza
sobre todo para procesos industriales repetitivos de grandes cantidades de producción.
"Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que
implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y
apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio"
El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos
absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al
producto".
Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:
• Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente.

• Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas.
• Nada de existencias de seguridad.
• Ningún tiempo de producción en exceso.
• Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.
Por su parte, el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del
cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación:

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Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar. Otras cosas que generalmente
ocurren en el proceso de fabricación son contar, mover, almacenar, programar,
inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en sí mismas.
Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas
pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores
cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de
almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para
reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación del inventario de producto
terminado.
Se considera que el exceso de existencias ocasiona lo siguiente:
• Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma.
• Genera mayores costos de almacenaje.
• Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia.
• Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
Este concepto de inventario de "entra y sale" o en tránsito deja de lado al almacenaje

estático y enfatiza un almacenaje dinámico. Aunque se considera que no es adecuado
hablar de almacenaje porque la mercadería o materia prima que ingresa se despacha o
utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacén.
9.1.2 Áreas de atención
Just-In-time (justo a tiempo»)
Las áreas típicas de atención al momento de poner en práctica el JIT, incluyen
• Reducción del Inventario

• Más pequeños de lotes y turnos de producción
• Control de calidad
• Reducción de la complejidad y transparencia
• Estructura de organización más plana y delegación
• Minimización del desperdicio
Just-In-Time (justo a tiempo) externo extendido
Con la llegada del Internet y el software de Programación de la cadena logística, las

compañías han ampliado mientras tanto, el JIT fuera de las fronteras de la compañía.
Por lo que exigen a sus proveedores entregar inventario a la fábrica solamente cuando
ha necesitado para la asamblea, haciendo industrial del JIT, ordenando y los procesos
de la entrega incluso más rápidos, más flexibles y más eficientes. De esta manera, se
están formando Redes Integradas de Abastecimiento (redes de demanda) o Cadenas
Logísticas electrónicas.

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9.1.3 Elementos de la filosofía
Flujo
• Principio fundamental de la filosofía
• Confirma línea de ensamble de Henry Ford
• La cantidad mínima posible en el último momento posible y la eliminación de

existencias
• La manera más eficaz de producir las cosas
Calidad
• Consiste en hacer las cosas bien la primera vez, en todas las áreas de la
organización.
• Relacionada con la eliminación de existencias.
• No se eliminan por que cuestan sino porque esconden problemas.
Carga Fabril Uniforme
• El flujo es de importancia primordial, y este se obtiene mediante el equilibrio.
• Introduce
a) tiempo de ciclo,
b) carga nivelada
a) Ritmo de producción
b) Frecuencia.
• Requiere capacitación, fuerza laboral y recapacitación
• Mejoramiento continuo es clave para la flexibilidad.
Tiempo de Alistamiento
• Es el tiempo que se requiere para pasar de un producto de calidad a otro producto

de calidad.
• Prepara el camino para los demás elementos del JAT.
• Se necesita saber
¿Qué se está haciendo?
¿Por qué se está haciendo?
¿Quién lo está haciendo?
Operaciones coincidentes
• Es un tipo de organización por productos
• Múltiples máquinas

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• Operario en movimiento
• Ordenamiento en línea “U”
Sistemas de Jalar o Kanban
• Es una manera de conducir el proceso fabril en forma de que cada operación,

comenzando con el muelle de despachos y remontándose hasta el comienzo del
proceso, va halando el producto solamente cuando lo necesite.
• El cliente es quien determina lo que va a suceder enseguida debido a que indica al

negocio una demanda específica.
Las Compras Justo a Tiempo
• Difieren de las compras tradicionales como la propia filosofía.
• Eliminación de desperdicios en el proceso de compras
• Elimina costos que no agregan valor.
• Proveedor único
• El precio no influye debido a que se tiene un solo proveedor.
Calidad en la Fuente
• En la producción JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente.
• Esta hace hincapié en la calidad allí donde está el operario, ante la máquina y en el
proceso.
• No significa perfección, sino cumplir con los requisitos.
• Se requiere control en el proceso.
• Se logra únicamente cuando el operario es su propio inspector.
Es así como la técnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho más que un sistema
que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones
de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo para así obtener la máxima
eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una
de áreas de la organización, sus proveedores y clientes.
El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o
servicio. De ahí que, su aplicación requiere del compromiso total de la dirección y de
los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la línea de
producción
Componentes básicos
• Equilibrio, sincronización y flujo
• Calidad: “Hacerlo bien la primera vez”

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• Participación de los empleados
Cuando se habla de la filosofía JAT se visualiza como una técnica cuya misión es reducir
el costo de los inventarios; sin embargo, tiene un alcance más amplio, ya que impulsa
la mejora de todo el proceso de producción.
El fundamento de esta filosofía es diseñar las estrategias necesarias para mantener

inventarios solo cuando se necesiten, lo cual conlleva a un análisis cuidadoso de
compras, producción y venta. A este proceso de relacionar desde el departamento de
entrega hacia atrás hasta regresar al departamento de abastecimiento, desde donde se
alimenta de insumos a la empresa para transformarlos en un producto terminado, se le
conoce como jalar el sistema, lo cual implica que nada se realiza hasta que sea
requerido por el siguiente departamento.
La visión opuesta es empujar el sistema, en donde la producción es programada con el

fin de ocupar toda la capacidad lo que produce largas jornadas de producción e
inventarios de productos terminados. Esta manera de trabajar genera cuellos de botella,
cuando se quieren elaborar varios productos y se deben enfrentar diferentes
restricciones.
En cambio, cuando se jala el sistema, la fecha de entrega es el punto de partida y todo

el proceso se coordina de forma que la fecha se cumpla. La filosofía de producir todo lo
que la capacidad pueda, normalmente genera un inventario innecesario que afecta el
flujo de efectivo el cual es vital por ser el recurso más escaso y con un costo muy alto.
Esta tecnología de JAT apoyada en la cultura de jalar, permite una mejor utilización de
la capacidad de la empresa, al manejar un balance correcto de las diferentes líneas. Al
implantar esta tecnología, se liberan fondos de inversiones no sólo de inventarios, sino
de inversiones de capital y recursos humanos. Además, permite obtener información de
costos muy confiable, al enfocarse los administradores a monitorear los recursos y su
asignación.
9.1.4 Beneficios y ventajas
Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado

esta técnica.
a. Reduce el tiempo de producción.

b. Aumenta la productividad.
c. Reduce el costo de calidad.
d. Reduce los precios de material comprado.
e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).
f. Reduce tiempo de alistamiento.
g. Reducción de espacios.
h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.
i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.
j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea
viable.
k. Es una metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación, sin
embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para
aplicarlo efectivamente.
Beneficios financieros del JIT

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1. Menos inversiones en inventarios
2. Reducciones en los costos de mantener y manejar los inventarios3. Reducciones en

los riesgos de desuso en los inventarios
3. Menores inversiones en espacio de fábrica para inventarios y producción
4. Reducciones en el costo total de producción
Materiales directos
1. Descuentos por cantidad, un proveedor
2. Mejor Calidad
Otros costos
1. Menores costos de mano de obra, debido a una mayor eficiencia global a pesar del
aumento del tiempo de paradas
2. Reducciones de desechos y unidades defectuosas
3. Reducciones en el trabajo rutinario de oficina

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KANBAN
KANBAN. Es la gestión de
aprovisionamiento dentro y fuera de la
fábrica, que se realiza mediante una ficha
de papel (plástico) asociada a un
recipiente. Es un término japonés que se
podría traducir como “señal”. El Kanban
permite controlar el flujo de trabajo, el
movimiento de materiales y su fabricación,
únicamente cuando el cliente lo demanda.
El sistema kanban es una tarje de plástico

que describe el origen, destino, identidad y
cantidad requeridas de una pieza en
cuestión. El objetivo del kanban es indicar
al puesto de trabajo anterior que debe comenzar la producción de un nuevo lote de
piezas, dato que el puesto de trabajo al que sirve ya está agotando su stock de dichas
piezas.
Reglas del Kanban
1. No Kanban no componente
2. Solo se utilizan componentes con buena calidad
3. No sobreproducción
4. Los componentes sólo se fabrican cuando una tarjeta Kanban es recibida
5. Solo se fabrican el nº de componentes que indica la tarjeta kanban
Una solución a las nuevas necesidades de la empresa en cuanto a su abastecimiento:

el Kanban.
El planteamiento Kanban incorpora algunas características prácticas de

reabastecimiento. En principio, el sistema Kanban consiste en un método basado en
tarjetas personales para cada elemento dentro de la línea de producción que permite
que el inventario de producto en proceso se limite a los recipientes disponibles. Cuando
se carga un material dentro del recipiente, una tarjeta Kanban nos especificará
específicamente qué tipo de material es, adonde va, de donde procede, etc. Así,
existirán tarjetas Kanban de producción, movimiento y retiro. Este sistema permitirá por
lo tanto un seguimiento claro de los materiales dentro de la empresa, agilizando los
trámites para la carga y descarga de los materiales. Con este sistema, como hemos

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apuntado anteriormente, podemos conseguir también avances dentro del

abastecimiento, ya que éste precisa de los siguientes conceptos fundamentales:
1. Entregas pequeñas y frecuentes

2. Claridad al especificar lo que se requiere
3. Papeleo mínimo
4. Respuesta casi inmediata a las necesidades.
Como podemos comprobar, el sistema Kanban se adapta perfectamente a la línea de

suministros, ya que nos permite responder a las necesidades del sistema JIT. Con
Kanban, el proveedor conocerá en todo momento y de una forma precisa cuáles son las
necesidades de su cliente. Los mensajes hacia el proveedor dejarán de ser ambiguos,
evitando sorpresas indeseadas en la entrega. Kanban también evitará el papeleo
continuo, indicando con claridad y eficacia las necesidades en cada momento. No es
necesario preparar papeles que acompañen el pedido al proveedor, ahorrándonos
tiempo que podemos dedicar a la manufactura de los productos. Por lo tanto, y como
conclusión, el sistema Kanban elimina la lenta " burocracia " administrativa a la hora de
solicitar los nuevos pedidos, consiguiendo una respuesta casi inmediata por parte de los
proveedores, la cual era fundamentalmente el objetivo principal.
9.1.5 La implantación del JIT
¿Por qué no se implanta el JIT?
El método JIT explica muchos de los éxitos de las empresas japonesas en los últimos
años, las cuales están pasando poco a poco a liderar sus ámbitos de mercado. Sin
embargo, son muchas las empresas que no han implantado aún el JIT en su producción.
¿Por qué ocurre esto? la mayoría de estas empresas corresponden al grupo de
empresas occidentales, entre las que englobamos tanto a las empresas
Norteamericanas como a las europeas.
Una de las diferencias que a simple vista nos puede dar respuesta al interrogante
planteado puede ser los distintos estilos de vida de ambos bloques: La vida metódica
tradicional japonesa frente a la vida liberal de los países occidentales. Y sobre todo,
debemos llegar a la diferencia que de aquí se deriva en la forma de ver la empresa :
Mientras que en Europa, la empresa es el lugar de trabajo para la gran mayoría,
perdiendo toda relación con ella fuera de las horas laborales, en Japón , la empresa es
una parte de la vida muy importante en la vida del trabajador nipón, llegando al extremo
de identificarse totalmente con los problemas de la empresa, haciéndolos como suyos
e intentando resolverlos para el beneficio del conjunto antes que el beneficio propio. Si
tomamos este hecho como punto de partida, ya podemos apreciar el porqué de las
dificultades de implantar un sistema productivo japonés en un país occidental.
Pero, debemos partir de la base de que el JIT no es solamente un método productivo,

sino una filosofía, y que por lo tanto, no se debe implantar, sino que se debe enseñar y
del que se deben mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal modo que el
trabajador aprenda esta filosofía por iniciativa propia y por imposición.
Por otra parte, la publicidad sobre el tema no ha llegado en profundidad a sus

pormenores, quedándose únicamente en la superficie. Este hecho provoca que las
empresas vean solamente la capa más exterior facilitando la aparición de suspicacias y
rechazos hacia el nuevo sistema productivo, alcanzando a ver, como mucho, al JIT
como un método capaz de aumentar la tasa de rentabilidad de la inversión de una
empresa o de reducir costes. Sin embargo, la adopción del JIT en una empresa supone

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un cambio radical en la forma tanto de ver la empresa como de entenderla. Todas las
normas y rutinas ya establecidas pasas a la obsolescencia, ya que, por ejemplo, el JIT
obliga a eliminar los gastos excesivos característicos de las grandes instalaciones.
Y este llega a ser un factor determinante en el rechazo hacia el JIT, ya que no todas las
empresas se ven a sí mismas lo suficientemente flexibles como para adoptar los
cambios que el JIT necesita.
Por lo tanto, son muchas las excusas que las empresas occidentales alegan para
rechazar el JIT.
Pero todas ellas tienen una explicación coherente que puede que llegue a aclarar las
ideas a muchas empresas. Veamos a continuación cuáles son las excusas más
frecuentes y la solución a ellas:
Problemas con los proveedores
“Los proveedores que nos suministran no apoyarán el JIT, porque deberían

suministrarnos materias primas en pequeños lotes y con una periodicidad diaria".
Primero, debemos aceptar la existencia de dos causas en los problemas con los
suministros: los proveedores y nosotros.
El departamento de compras de material de las empresas requiere de un seguimiento

exhaustivo de los pedidos. Sin embargo, este hecho no suele ocurrir en las empresas.
Los encargados de realizar las compras de material suelen pedir las mismas cantidades
de materiales, evitándose problemas. En el mundo occidental, el proveedor suele ser,
de cara a la empresa, el principal causante de los problemas en los suministros, aunque
en la mayoría de los casos ni siquiera se tiene relación personal con el proveedor. Por
lo tanto, es fácil que el departamento de compras se aleje de sus pautas teóricas de
funcionamiento, pudiendo incluso llegar al caos. Para implantar el JIT, el primer pilar
que debemos asegurar es que el departamento de compras de las empresa funcione
correctamente, no significando esto que debamos contratar más personal, sino que se
tomen las decisiones con una mayor precisión, ya que a partir de ahora el número de
pedidos que deberemos realizar será mucho mayor y, sobre todo, con una frecuencia y
exactitud mucho más alta. El proveedor deberá conocer exactamente lo que queremos,
ya que no deberá existir error en las materias primas, lo cual ocasionaría la pérdida de
la producción diaria.
Si en la empresa no se tiene consciencia del método MRP (Programa de

Requerimientos de Material), se suelen pedir los suministros según los vayamos
necesitando. Si esto no es así, y existe un plan MRP para la solicitud de materiales,
podremos apreciar que los pedidos se realizarán cada cierto tiempo, de tal modo que se
mantengan los inventarios, incluyendo los colchones de capacidad, y dichos pedidos
usualmente contendrán las mismas directrices. La mayor parte de los pedidos serán
repetitivos, aunque aumentando las cantidades según lo requiera la demanda. De esta
forma, el proveedor no sabrá a qué atenerse en las expectativas de futuro, ya que no
podrá determinar exactamente la cantidad de materiales que tendrá que servir a nuestra
empresa. Por lo tanto, también tendrá que cubrirse con más inventarios, aumentando
sus costes de mantenimiento. Esto supone un desperdicio para él y lo predispone
negativamente hacia nuestra empresa, lo cual puede llegar a ser un factor importante
en la adquisición de materiales.

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El método JIT puede llegar a solucionar este problema. Si adoptamos su filosofía y

tratamos de convencer a nuestros proveedores de que ellos también lo adopten el
conjunto se comportará como una máquina bien engrasada en la que todas sus piezas
tengan una función, la cual, si es llevada a cabo correctamente, propiciará que funcionen
el resto. El proveedor sabrá exactamente cuáles van a ser los pedidos que se le van a
solicitar con la anterioridad suficiente como para poder cumplir con sus objetivos.
Además, si a esto unimos que los pedidos serán en lotes pequeños y frecuentes,
reduciremos los costes en inventario tanto de la empresa como los de nuestro
proveedor. De esta manera, el proveedor pasará a tener una relación muy estrecha con
nuestra empresa, llegando ésta a prescindir del resto de proveedores e incluso
considerará al proveedor como una parte más de la empresa. Las oscilaciones de la
demanda ya no se verán reflejadas negativamente en la relación con nuestro proveedor,
ya que los ritmos de los diferentes procesos se adaptarán rápidamente a la demanda,
sin realizar grandes pedidos, sino manteniendo un nivel prácticamente constante de
suministros.
Los proveedores de empresas que hayan adoptado el método JIT disfrutarán, por lo
tanto, de pedidos fluidos y prácticamente constantes, alcanzando también a largo plazo
una demanda estable, y llegando a convertirse en los únicos proveedores de la
empresa. La solicitud de pequeños lotes con más frecuencia al proveedor se convertirá
en una previsión de compras a largo plazo, convirtiéndose este hecho en el eje central
de las relaciones entre ambos. La consecuencia más directa de esta estrecha relación
surgida a partir del JIT será una mejora considerable en la calidad de los materiales
suministrados, ya que los beneficios en la empresa repercutirán directamente en los del
proveedor, además de mejorar la calidad los productos fabricados, lo cual derivará en
la perpetuidad de las relaciones empresa -.proveedor. La consecución de la perfección
en el desarrollo de las tareas derivará irremediablemente en la eliminación de los
inventarios, de los colchones de capacidad e incluso en la revisión de los materiales
suministrados, ya que será el propio proveedor el que únicamente entregue materias
primas en perfectas condiciones.
El justo a tiempo y el mantenimiento del inventario
En la producción tradicional los inventarios de material se mantienen para que una

empresa pueda tomar ventaja de descuentos de cantidad, por la eventual subida en los
precios de los suministros o por la posible escasez en la materia prima. La metodología
del JIT puede conseguir que se cumplan los anteriores planteamientos sin necesidad de
mantener una gran cantidad de inventarios en poder de la empresa, en seguida se
muestran las formas en que el Justo a Tiempo plantea las formas de tener un mínimo
de inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere:
• Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales.
• Seleccionar proveedores que estén lo más cercano posible a la planta de

producción.
• Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas.
• Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores.
• Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales.
• Minimizar el costo de manutención de las materias primas.

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• Evitar al máximo el desperdicio.
Atribuir los costos que son y que no son de producción a las líneas de producto, produce
unos costos del producto más precisos y una mejor información para el control y la toma
de decisiones
9.1.6 Vínculos con los proveedores
Las compras han sido normalmente la parte más olvidada de la gestión, pero es en las
compras donde podemos conseguir considerables ahorros; por término medio, por cada
moneda que se gasta en mano de obra, se gastan tres pesetas en compras. Por tanto,
hay muchas más posibilidades para reducir costes en las compras que en la mano de
obra (aunque tampoco debemos ignorar este aspecto).
En la relación con el proveedor, una manera de eliminar despilfarros, en forma de

excedentes de existencias, es reducir las cantidades de los pedidos ya que así se
reducirá el tiempo de permanencia en los almacenes. La reducción de las cantidades
de pedidos es un aspecto del J.I.T. que se aplica a los proveedores, pero hay que
realizar algunos cambios para que sea factible: minimizar la burocracia, entregas
eslabonadas y simplificar la gestión de las existencias.
Al reducir las cantidades de los pedidos, estos aumentan, por lo que sólo puede resultar
rentable si cambiamos algunos de los mecanismos del suministro. Primero, tenemos
que simplificar la burocracia para que haya menos papeleo relacionado con los pedidos.
Si con cada entrega debemos hacer el mismo papeleo, éste aumentará cuando haya
una entrega por semana. Pero se puede reducir, por ejemplo, enviando un solo pedido
al mes, pero programando entregas parciales diarias o semanales del mismo. Más
entregas significan también mayores costes de transporte porque hay que hacer más
viajes. En la Figura 8, se muestra un sistema de entregas con una base radial, cada
proveedor entrega directamente a la planta. Para reducir el coste de enviar volúmenes
más pequeños se puede utilizar un sistema eslabonado (Fig. 9). Los proveedores se
turnan para hacer las entregas a la fábrica, pasando por otros proveedores en el camino.
Para los proveedores de grandes cantidades, se pueden mantener las entregas directas
si las cantidades lo justifican. Este sistema eslabonado exige una cierta organización,
pero tiene la ventaja de que disminuye el coste de los envíos.
Cuando los artículos llegan a la planta, hay que simplificar la gestión de las existencias
de modo que los artículos lleguen rápidamente a las áreas de producción. Esto significa
reducir la inspección y el inventario de entradas. Estos importantes cambios en el
procedimiento quedan compensados por mejoras de la calidad que, por ejemplo,
eliminan la necesidad de realizar inspecciones de recepción. La simplificación de la
burocracia y de la gestión de las existencias, junto con las entregas en cadena, son
algunos de los cambios necesarios para facilitar los vínculos con el proveedor JIT.
Los principales requisitos que deben cumplir los vínculos con los proveedores JIT son
los siguientes:
1. Alto nivel de calidad

2. Reducción de las cantidades de los pedidos
3. Más cortos y más fiables tiempos ciclo
De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la incertidumbre

respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si podemos estar seguros de que el
proveedor entregará productos de alta calidad a tiempo, podremos reducir nuestro stock

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de seguridad, junto con la necesidad de inspeccionar los productos que se reciban, y no

habrá ninguna interrupción de la producción a causa de artículos de calidad deficiente
o de retrasos en las entregas.
Varios proveedores o un solo proveedor
Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han comprado sus
componentes a varios proveedores. Esto significa que varios proveedores fabrican la
misma pieza. Las ventajas son una mayor seguridad de suministro (el fallo de un
proveedor no interrumpirá el suministro) y una reducción del coste (al contar con un
mayor poder de negociación). Sin embargo, los que consideran que es mejor tener
varios proveedores olvidan tres puntos críticos. En primer lugar, pueden ignorar las
economías de escala. Si un proveedor puede suministrar una cantidad mayor, el coste
será inferior, ya que gran parte de los gastos fijos seguirán siendo los mismos. En
segundo lugar, cada proveedor maneja volúmenes más pequeños que si se tratara de
un proveedor único, y este volumen puede no ser suficiente para justificar una inversión
futura en la mejora de los procesos. En tercer lugar, hay más problemas de gestión al
tener que tratar con varios proveedores.
El enfoque del JIT resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. De
hecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que suministre
varias piezas de una “familia”, aumentando así el volumen por proveedor y reduciendo
el número de proveedores. De esta forma, se estimulará al proveedor para que haga la
inversión necesaria para mejorar sus procesos de fabricación. Con frecuencia, las
grandes empresas que estén implantando el J.I.T. enviarán un equipo de trabajo a los
proveedores (especialmente a los proveedores pequeños) para estudiar sus procesos
de fabricación y recomendar cambios.
Si se interrumpe el suministro de este proveedor, no tiene por qué significar que

tendremos que interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de base se
haya realizado correctamente. Significa que hay que crear una buena relación con los
proveedores, proporcionándoles asistencia técnica cuando sea necesario y
comprobando que los proveedores elegidos sean financieramente sólidos y estén bien
dirigidos. Si no es así, habrá que seleccionar otro proveedor.
Contratos a corto plazo o a largo plazo
Tradicionalmente, los departamentos de compras han mirado siempre con recelo los
contratos a largo plazo. Significa comprometer a la empresa con un proveedor
determinado durante un largo período de tiempo con muy pocas oportunidades de
renegociar o buscar proveedores alternativos. Los compradores siempre han preferido
contratos a corto plazo porque les proporciona una mayor flexibilidad y precios más
competitivos. Al final de un contrato a corto plazo, se pueden entablar nuevas
negociaciones con varios proveedores, y firmar el contrato con el que oferte el precio
más bajo.
Desde el punto de vista del proveedor, son preferibles los contratos a largo plazo porque
implican menos riesgo. Los contratos a corto plazo pueden ser más costosos porque no
ofrecen al proveedor ningún incentivo para invertir en la mejora de los procesos y reducir
así los costes.
El J.I.T. fomenta los contratos a largo plazo con unos pocos proveedores
cuidadosamente seleccionados, por las siguientes razones: más fiabilidad en las

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entregas, mayores oportunidades de inversión, productos de mejor calidad y menor

coste.
Se considera que con un contrato a largo plazo es más probable que el proveedor
mantenga sus promesas de entrega, frecuentemente a expensas de los contratos a
corto plazo con otras empresas. La empresa se convierte en un cliente importante
(especialmente, si se compra al mismo proveedor una familia de productos) y se
satisfarán primero sus necesidades.
También se considera que un contrato a largo plazo ofrece al proveedor una mayor
sensación de seguridad. Por tanto, conviene que el proveedor realice alguna inversión
para facilitar la producción de la familia de productos, invirtiendo en maquinaria,
sistemas de control o en la formación de su personal. En alguna parte de este contrato
a largo plazo, se especificarán las fechas de entrega y los niveles de calidad.
Antes de aplicar el J.I.T., cuando los contratos se basaban casi exclusivamente en el

precio, había quizá pocos incentivos para que los proveedores mejoraran la calidad de
sus productos. Algunos incluso, renunciaban a intentar entregar productos de una
calidad aceptable. El contrato a largo plazo especifica los niveles de calidad exigidos
(normalmente un nivel cada vez más alto), y a los proveedores no les queda ninguna
duda de la importancia de mantener la calidad de los productos. Estas inversiones junto
con un mayor volumen de producción para cada proveedor llevan a una reducción de
los costes, una parte de la cual beneficia al proveedor y otra parte al comprador.
Sin embargo, al implantar el J.I.T. es aconsejable no ponerse inmediatamente a firmar

contratos a largo plazo. Se tarda tiempo en identificar a los proveedores adecuados y
establecer una buena relación con ellos. No se puede pasar de la noche a la mañana
de mantener una relación tradicional, a veces antagónica, con los proveedores, al
entorno ideal del J.I.T. de confianza y cooperación. Se requiere tiempo, y debe ser un
cambio gradual hacia contratos a largo plazo.
Cualquier jefe de compras que de la noche a la mañana firme contratos a largo plazo,
para un gran volumen y con un solo proveedor está poniendo en peligro el futuro de la
empresa y de su propia carrera. Este tipo de contratos solo se puede firmar tras un
prolongado periodo de reflexión y análisis. Las empresas que han aplicado el enfoque
J.I.T. satisfactoriamente con sus proveedores han ido ampliando gradualmente la
duración del contrato y poco a poco han consolidado una red de proveedores únicos.
Proveedores locales o lejanos
El hecho de que los costes de transporte suban mucho más rápido que otros costes es
un argumento cada vez más poderoso en favor de los proveedores locales. Además, los
largos tiempos ciclo asociados a los proveedores lejanos reducen la flexibilidad. Cada
día que se añade al plazo de fabricación debido al transporte amplía el horizonte de
planificación. Por tanto, los proveedores pueden eliminar los despilfarros por inventario
asociado al plazo de entrega y disminuir el riesgo de entregar grandes cantidades de
productos defectuosos. Además, el riesgo y la incertidumbre asociados a los tiempos
ciclo largos también disminuyen, con lo que el sistema es más flexible a un coste más
bajo.
Aplicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y externo de la empresa
Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue:

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1. Producción o procesos de producción
• Utilizar máquinas de múltiples propósitos en las que fácilmente se pueda pasar de

la producción de un componente a otro.
• Aplicar las técnicas de grupos o celdas donde las series de componentes se puedan
producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación.
• Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la

U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del
movimiento del material.
• Utilizar órdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a suministrar

una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto evita las órdenes
individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.
2. Niveles de inventario reducidos
Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los
requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de afluencia
antes de un sistema de almacenado.
3. Mejoramiento del control de calidad
• Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.
• Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los

artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea
de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta
el colaborador.
4. Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad
Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería del valor,

diseño para la fabricación y diseño para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y
todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos
reparaciones de garantía.
5. Flexibilidad del producto
La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder
rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos.
6. Responsabilidad en la distribución
Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total, se permite dar una mejor
respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios
de calidad.
7. Utilización de los activos

Reducir la inversión de capital. Al reducir los inventarios y contar con un manejo más
eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir

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los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la
expansión del negocio.
8. Utilización del personal
Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de

producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento
continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.
9. Minimización de los costos
• Reducir el inventario
• Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra
debido a los defectos
• Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas
• Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo
• Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado
Contabilización para operaciones justo a tiempo
El sistema contable tendrá las siguientes características:
Menos transacciones: En este sistema, no hay acumulación, ni transferencia de costos

a medida que los productos se desplazan a lo largo del proceso de producción. En vez
de ello, se utiliza la contabilidad de flujo inverso que registra los costos en cuentas
combinadas a medida que los costos “se retiran “de la producción terminada a lo largo
de una planta.
Cuentas combinadas: Justo a tiempo trata de eliminar inventario, incluyendo el de

materia prima, por lo que no hay necesidad de una cuenta independiente para
materiales. Casi nunca se utiliza la clasificación de costos de mano de obra directa,
desde una perspectiva de la contabilidad, el costos de mano de obra se combina con
otro costo para integrar el costos total de conversión del producto. Medidas no
financieras del desempeño: Una medida no financiera es la información de
operaciones que no se ha expresada en términos monetarios. Las medidas no
financieras se utilizan para la toma de decisiones, ya que a menudo los datos no
financieros se pueden proporcionar con mayor rapidez que los datos contables. Los
datos contables se deben traducir a términos monetarios cuantitativos y después se
resumen mientras que no es necesario re expresar los datos financieros.
Seguimiento de gastos indirectos: La práctica justo a tiempo suelen asignarles

muchas tareas indirectas a un proceso del producto. Es posible asignar a una persona
del departamento de mantenimiento al proceso de determinado producto y darle una
capacitación interfuncional para que realice otras operaciones.
JAT proceso automatizado
Este proceso ha reducido de manera sustancial el volumen de mano de obra de los

productos. Los costos de fabricación, indirectos o fijos que resultan de la introducción
de equipo automatizado han aumentado en forma significativa. Esto ha tenido dos
implicaciones:
1. Es discutible el enfoque tradicional de la contabilidad de costos que considera la
mano de obra directa como el factor que “impulsa” los costos y por consiguiente, la
utiliza como la actividad básica para asignar los costos indirectos de fabricación.

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2. Consiste en que con el aumento de los costos indirectos de fabricación un gran

segmento de empresas manufactureras en EEUU ha adoptado una política para
maximizar la producción generada con mano de obra y equipos. Esta política
distribuye los costos indirectos de manufactura entre una mayor cantidad de
unidades producidas.
Proceso
Analizan los elementos en este proceso de manufactura que explican el tiempo entre el
inicio del proceso de producción del producto y el tiempo en que está listo para
despacharlo a un cliente.
Este intervalo se le conoce como Tiempo de Producción y consta de:
• Tiempo de Procesamiento.- Tiempo en el que trabaja el producto.

• Tiempo de inspección.- Tiempo que se tarda en checar que se adapte a los
estándares.
• Tiempo de espera o tiempo en cola.- Tiempo en que espera un producto.
• Tiempo de Almacenamiento.- Tiempo en que la MP, Trabajo en proceso y los
productos terminados permanecen en almacenamiento antes de ser utilizados por
un departamento de producción.
Principales diferencias entre los sistemas tradicionales y la tecnología JAT
Las principales diferencias que se presentan del modelo Justo a Tiempo y la

metodología de la producción tradicional se resumen a continuación:
Disminución de inventarios
El sistema Justo a Tiempo busca reducir los inventarios a niveles muy bajos, mientras
que en el sistema tradicional los materiales se suministran y transfieren al siguiente
proceso sin tener en cuenta el nivel de la demanda existente.
Células de producción
En la producción tradicional, los productos se mueven desde un grupo de máquinas

idénticas a otro departamento con máquinas que realizan otro trabajo específico, el
Justo a Tiempo reemplaza este patrón por uno de células de producción en las cuales
se agrupan las máquinas en familias y se disponen de tal forma que se pueden
desarrollar una serie de operaciones secuenciales. Cada célula es instalada para
realizar un grupo de productos o uno en particular.
Mano de obra interdisciplinaria
En la metodología tradicional, los trabajadores se especializan en el manejo de una sola

máquina en un solo departamento, el modelo JIT busca que todos los trabajadores
sepan operan todo el conjunto de máquinas creando entorno interdisciplinario.
Gestión de la Calidad Total
El sistema Justo a Tiempo no puede implantarse en una empresa que no tenga un claro
compromiso con la Gestión de la Calidad Total, ello porque si no se encuentra un

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proceso productivo sin deficiencias no podrá crearse la confiabilidad en la cual basa su

fundamento el modelo.
Descentralización de servicios
Para la aplicación del Justo a Tiempo se requiere de un fácil y rápido acceso a los
servicios de apoyo, lo cual significa que los departamentos de servicios deben estar
descentralizados y su personal asignado a trabajar directamente para apoyar la
producción, lo que no ocurre en el sistema tradicional.
En el siguiente cuadro, se hace un resumen de lo anteriormente dicho.
Diferencias entre el justo a tiempo y la producción tradicional
JUSTO A TIEMPO PRODUCCIÓN TRADICIONAL

1. Sistema Pull-through. 1. Sistema Push-through.
2. Inventarios insignificantes. 2. Inventarios significativos.
3. Células de producción. 3. Estructura departamental.
4. Mano de obra interdisciplinaria. 4. Mano de obra especializada.
5. Control de Calidad Total. 5. Nivel de Calidad aceptable.
6. Servicios descentralizados. 6. Servicios centralizados.
9.1.7 JIT y la administración de inventarios
Debido a la gran competitividad y presión de las empresas de alta calidad y presiones

competitivas ha llevado a muchas empresas a abandonar el modelo LEO a favor de un
enfoque JIT, este modelo tiene dos objetivos competitivos: aumentar las utilidades y
mejorar la posición competitiva de la empresa. Se alcanzan controlando costos y
mejorando las condiciones de entrega y calidad. Además de ofrecer mayor eficiencia en
costos, JIT tiene la flexibilidad necesaria para responder a las necesidades del cliente.
La manufactura y compra en un sistema de JIT representan la continua búsqueda de la
productividad mediante la eliminación del desperdicio. Las actividades que no agregan
valor son una fuente básica de desperdicio. La eliminación de las actividades que no
agregan valor es un elemento principal del JIT, y un objetivo básico de cualquier
compañía que sigue el camino de la mejora continua, desde la perspectiva del JIT los
inventarios son un desperdicio, pues atrapan efectivo, espacio y mano de obra; borran
la ineficiencias en la producción e incrementan la complejidad del sistema de
información de una empresa.
JIT no acepta los costos de montaje, trata de llevarlos a cero. Si llegan a ser
insignificantes, solo falta minimizar el costo de manejo, lo cual se logre reduciendo los
inventarios a niveles muy bajos. Los costos de ordenar se reducen al desarrollar una
relación cercana con los proveedores. La negociación de contratos a largo plazo para el
subministro de materiales externos baja la cantidad de órdenes y los costos asociados
con ellas. Reducción de los tiempos de montaje, este objetivo requiere que una
compañía busque nuevas y más eficientes maneras de lograr el montaje, la experiencia
indica que pueden alcanzar reducciones sorprendentes.
CASO PRÁCTICO

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Un fabricante de productos médicos en California tenía un área de recibo con una

bodega tradicional ocupando más de 2,000 metros cuadrados, la distancia promedio a
las líneas de producción era de más de 400 metros. Hoy, operan en base a cinco mini-
áreas de recibo de unos 40 metros cuadrados cada una y están ubicadas en el mismo
piso a sólo unos metros de las líneas de producción. El tiempo promedio de
almacenamiento de materia prima se ha reducido de más de 48 días a poco menos de
dos días, y aún están pensando en reducirlo. Simplemente se trata de desarrollar una
buena relación y asegurar la confiabilidad de los proveedores y programar las entregas
de una manera precisa. Esto se facilita con los sistemas de cómputo tan accesibles que
existen ahora.
Cuando este concepto se continúa a través de toda la operación, permitirá que cada
estación de trabajo y departamento puedan entregar sus productos al paso requerido a
su cliente, (a veces otra estación o departamento dentro de la misma planta). Podemos
ver en los supermercados de hoy que la operación es prácticamente exenta de bodegas.
Los fabricantes de los productos se encargan de colocarlos en la estantería al paso en
que los consumidores los requieren. Son los fabricantes y distribuidores quienes se
hacen cargo del almacenamiento y surtido, mientras el supermercado se dedica a
promover y efectuar la venta y recibir el dinero de los consumidores. El proceso JIT les
da la ventaja de tener productos frescos siempre, entregados en el lugar, tiempo y
cantidad en que se requieren. Esto se extiende a toda la cadena de suministro. Por
cierto que esto es un ejemplo claro y entendible de un sistema de "pull" o "jalar" ya que
sólo hay espacio en el estante para cierto número de piezas por producto, y solamente
cuando el producto se ha vendido hay espacio para más. Aun cuando este ejemplo en
particular se refiere a entregas JIT, con imaginación, podemos transferir el mismo
concepto a manufactura JIT.
Conclusion
En Japón, el sistema Justo a Tiempo ha sido un logro de esa nación sobre el mercado
mundial, ya que el cumplimiento en los plazos de entrega de sus productos es una de
las características que lo hacen líderes de la economía contemporánea. Justo a Tiempo
no es una función solamente de las empresas, ni una campaña indicando que se acabó
el tiempo, es una verdadera filosofía gerencial.
Es el sistema de administración de inventarios más eficiente y utilizado actualmente en

grandes empresas como HP e IBM sin excluir a la pequeña y mediana empresa.
Requiere una eficiente organización así como exactitud y precisión en todas sus
operaciones, ya que con presencia de algún error se puede arruinar en proceso.
Entre las ventajas más significativas se encuentran la eliminación de costos por el

mantenimiento de inventarios innecesarios en la organización lo que da como resultado
un aumento en las utilidades y una mejora en la calidad de los productos por la precisión
y cuidado minucioso con que se deben llevar a cabo cada una de las etapas del proceso.
Por otro lado, este sistema también tiene aspectos negativos a considerar de los cuales
los que más pueden afectar a una empresa son: la carencia de inventarios ya que si
existe alguna contingencia de pedidos, no se tiene un inventario de seguridad para
poder cumplir con estos, lo que provoca una pérdida del cliente. La segunda es que es
indispensable que tanto los proveedores como los clientes y empresas con las que se
tenga relación manejen este mismo sistema de inventarios ya que de no ser así, dicho
sistema no cumpliría con sus objetivos y no funcionaría.

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Resumen
1. EI Just-in-time (Justo a tiempo) fue iniciado por Taiichi Ohmo en Japón en las plantas
de ensamblaje de Toyota a principiaste los años 70. Es una filosofía de organización
industrial. El JIT elimina el desperdicio proveyendo repuestos sólo cuando el proceso
de ensamblaje lo requiere. En el corazón del JIT descansa el kanban, la palabra
japonesa que significa tarjeta. Esta tarjeta kanban se envía al almacén para solicitar
una cantidad estándar de piezas a medida que ellas van a ser utilizadas en el
ensamblaje/ proceso industrial. El JIT requiere la precisión, pues las piezas correctas
deben llegar "justo a tiempo" la posición correcta (estación de trabajo en la planta de
fabricación). Se utiliza sobre todo para procesos industriales repetitivos de grandes
cantidades de producción. "Es una filosofía industrial, que considera la reducción o
eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras,
fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un
negocio"
2. Elementos de la filosofía del justo a tiempo

o Flujo. Calidad. Carga fabril uniforme. Tiempo de alistamiento
o Operaciones coincidentes. Sistemas de jalar o kanban
o Las compras justo a tiempo. Calidad en la fuente
3. Kanban es la gestión de aprovisionamiento dentro y fuera de la fábrica, que se

realiza mediante una ficha de papel (plástico) asociada a un recipiente. Es un
término japonés que se podría traducir como “señal”. El Kanban permite controlar el
flujo de trabajo, el movimiento de materiales y su fabricación, únicamente cuando el
cliente lo demanda.
4. El método J.I.T. explica muchos de los éxitos de las empresas japonesas en los
últimos años, las cuales están pasando poco a poco a liderar sus ámbitos de
mercado. Sin embargo, son muchas las empresas que no han implantado aún el JIT
en su producción. ¿Por qué ocurre esto? La mayoría de estas empresas
corresponden al grupo de empresas occidentales, entre las que englobamos tanto a
las empresas Norteamericanas como a las europeas.
5. Los principales requisitos que deben cumplir los vínculos con los proveedores J.I.T.
son: 1. Alto nivel de calidad. 2. Reducción de las cantidades de los pedidos. 3. Más
cortos y más fiables tiempos ciclo.
6. Las principales diferencias que se presentan del modelo Justo a Tiempo y la

metodología de la producción tradicional se resumen a continuación: disminución de
inventarios. células de producción. mano de obra interdisciplinaria. gestión de la
calidad total. descentralización de servicios.
o es.wikipedia.org/wiki/Método_justo_a_tiempo.
o www.wikilearning.com/monografia/el_just_in_time/11255 .
o www.monografias.com/trabajos37/kanban/kanban.shtml
o es.wikipedia.org/wiki/Kanban
o www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/justoatiempo
o www.estrucplan.com.ar/Producciones/imprimir.asp?IdEntrega=822

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o http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/No10/justo
%20a%20tiempo.htm
o http://www.ucsc.cl/~kdt/procesos/donwload/doc/jit.doc

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LABORATORIO
PROCESAMIENTO DE ÓRDENES
DE RECEPCIÓN
respecto al proceso de Procesamiento de órdenes de Recepción del Microsoft
Dynamics.
TEMARIO
10.1 : Procesamiento de Órdenes de Recepción
o Los alumnos desarrollarán en el laboratorio la configuración de

almacenes dentro del ERP.

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10.1 PROCESAMIENTO DE ÓRDENES DE RECEPCIÓN
En este proceso, se analizán las diversas actividades vinculadas a la gestión de

almacenes.

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Actividades de la gestión de almacenes.

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SISTEMAS DE INFORMACIÓN
LOGÍSTICO
Al término de la unidad, el alumno reconoce las mejores herramientas
tecnológicas que existen para la logística moderna.
TEMARIO
11.1 Tema 9 : Sistemas de Información Logístico

11.1.1 : Sistema MRP- Materiales Requirement Planning
o Los alumnos reconocen las mejores herramientas tecnológicas que

existen para la logística moderna.

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11.1 SISTEMA DE INFORMACIÓN LOGÍSTICO

11.1.1 Sistema MRP – Materials Requirement Planning
Introducción
En la Segunda Guerra Mundial, el gobierno estadounidense empleó programas

especializados que se ejecutaban en las enormes y complejas computadoras recién
surgidas en el principio de la década de los años 40 para controlar la logística u
organización de sus unidades en acciones bélicas. Estas soluciones tecnológicas, son
conocidas como los primeros sistemas para la planeación de requerimiento de
materiales (Material Requirements Planning Systems o MRP Systems).
Para el final de los años 50, los sistemas MRP brincaron las trincheras del ejército para
hallar cabida en los sectores productivos en especial de los Estados Unidos de América.
Las compañías que los adoptaron se dieron cuenta de que estos sistemas les permitían
llevar un control de diversas actividades como control de inventario, facturación, y pago
y administración de nómina.
De manera paralela, la evolución de las computadoras favoreció el crecimiento de estos

sistemas en cuanto al número de empresas que optaban por ellos. Claro que esas
computadoras eran muy rudimentarias, pero contaban con la capacidad de
almacenamiento y recuperación de datos que facilitaban procesar transacciones, es
decir, manejar información y canalizarla de manera apropiada a aquellas áreas que, al
integrarla, podían ejecutar acciones mucho más rápidas.
En las décadas de los años 60 y 70, los sistemas MRP evolucionaron para ayudar a las
empresas a reducir los niveles de inventario de los materiales que usaban, esto porque,
al planear sus requerimientos de insumos con base en lo que realmente les
demandaban, los costos se reducían, ya que se compraba sólo lo necesario.
El objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de producción en

empresas cuya actividad se desarrolla en un entorno de fabricación. La producción en
este entorno supone un proceso complejo, con múltiples etapas intermedias, en las que
tienen lugar procesos industriales que transforman los materiales empleados, se
realizan montajes de componentes para obtener unidades de nivel superior que a su
vez pueden ser componentes de otras, hasta la terminación del producto final, listo para
ser entregado a los clientes externos. La complejidad de este proceso es variable,
dependiendo del tipo de productos que se fabriquen.
Los sistemas básicos para planificar y controlar estos procesos constan todos ellos de
las mismas etapas, si bien su implantación en una situación concreta depende de las
particularidades de la misma. Pero, todos ellos abordan el problema de la ordenación
del flujo de todo tipo de materiales en la empresa para obtener los objetivos de
producción eficientemente: ajustar los inventarios, la capacidad, la mano de obra, los
costes de producción, los plazos de fabricación y las cargas de trabajo en las distintas
secciones a las necesidades de la producción.
Las técnicas MRP (Materials Requirement Planning, Planificación de las Requisiciones

de Materiales) son una solución relativamente nueva a un problema clásico en
producción: el de controlar y coordinar los materiales para que se hallen a punto cuando
son precisos y al propio tiempo sin necesidad de tener un excesivo inventario.

LOGÍSTICA 222
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La gran cantidad de datos que hay que manejar y la enorme complejidad de las
interrelaciones entre los distintos componentes trajeron consigo que, antes de los años
sesenta, no existiera forma satisfactoria de resolver el problema mencionado, lo que
propició que las empresas siguiesen, utilizando los stocks de seguridad y las técnicas
clásicas, así como métodos informales, con el objeto de intentar evitar en lo posible
problemas en el cumplimiento de la programación debido a falta de stocks, por
desgracia, no siempre conseguían sus objetivos, aunque casi siempre incurrían en
elevados costos de posesión.
Hubo que esperar a los años sesenta para que la aparición del ordenador abriera las
puertas al MRP, siendo ésta, más que una simple técnica de gestión de Inventarios. El
MRP no es un método sofisticado surgido del ambiente universitario, sino que, por el
contrario, es una técnica sencilla, que procede de la práctica y que, gracias al ordenador,
funciona y deja obsoletas las técnicas clásicas en lo que se refiere al tratamiento de
artículos de demanda dependiente. Su aparición en los programas académicos es muy
reciente. La popularidad creciente de esta técnica es debida no sólo a los indiscutibles
éxitos obtenidos por ella, sino también a la labor publicitaria realizada por la A.P.I.C.S.
(American Production and Inventory Society), que ha dedicado un considerable esfuerzo
para su expansión y conocimiento, encabezado por profesionales como J. Orlicky, O.
Wight, G. Plossl y W . Goddard. Todo ello ha propiciado que el número de empresas que
utilizan esta técnica haya crecido en forma rapidísima.
Definición
El MRP, es un sistema de planificación de la producción y de gestión de stocks que

responde a las preguntas: ¿QUÉ? ¿CUÁNTO? Y ¿CUÁNDO?, se debe fabricar y/o
aprovisionar.
El Objetivo del MRP es brindar un enfoque más efectivo, sensible y disciplinado a

determinar los requerimientos de materiales de la empresa.
El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales.

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1. La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente lo es la

de los productos terminados.
2. Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser satisfechas estas
necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos:
o Las demandas independientes.

o La estructura del producto.
Así pues, el MRP consiste esencialmente en un cálculo de necesidades netas de los

artículos (productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.)
introduciendo un factor nuevo, no considerado en los métodos tradicionales de gestión
de stocks, que es el plazo de fabricación o compra de cada uno de los artículos, lo que
en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya que indica la
oportunidad de fabricar (o aprovisionar) los componentes con la debida planificación
respecto a su utilización en la fase siguiente de fabricación.
En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la distinción entre demanda
independiente y demanda dependiente:
Demanda Independiente. Se entiende por demanda independiente aquella que se

genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos
terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones
de los clientes no son controlables por la empresa (aunque sí pueden ser influidas).
También se clasificaría como demanda independiente la correspondiente a piezas de
recambio.
Demanda Dependiente. Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la

propia empresa, por ejemplo aún si se pronostica una demanda de 100 coches para el
mes próximo (demanda independiente) la Dirección puede determinar fabricar 120 este
mes, para lo que se precisaran 120 carburadores , 120 volantes, 600 ruedas, etc. La
demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda dependiente de la
decisión tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches.
Es importante esta distinción, porque los métodos a usar en la gestión de stocks de un

producto variarán completamente según éste se halle sujeto a demanda dependiente o
independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican métodos estadísticos
de previsión de esta demanda, generalmente basados en modelos que suponen una
demanda continua, pero cuando la demanda es dependiente se utiliza un sistema MRP
generado por una demanda discreta. El aplicar las técnicas clásicas de control de
inventarios a productos con demanda dependiente (como se hacía antes del MRP)
genera ciertos inconvenientes.
Gestión de stocks o inventarios basada en el sistema punto de pedido
Mediante un ejemplo, veremos la diferencia entre las demandas dependiente e

independiente y lo que implica al aplicar el punto de pedido.
El producto terminado P está formado por tres componentes H, A y B. La demanda de

P es homogénea en el tiempo, es decir, tiene un nivel constante al que se suman
oscilaciones de carácter aleatorio. La gestión de P mediante un sistema de punto de
pedido no ofrece inconvenientes mayores, las existencias de P varían siguiendo la
tradicional curva de dientes de sierra, y cada vez que dichas existencias se reducen al
valor del punto de pedido se emite una orden de fabricación de un lote predeterminado

LOGÍSTICA 224
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(Lote económico) del producto P. Sin embargo, el comportamiento de las existencias de

las componentes es totalmente diferente. Consideremos H, por ejemplo. Si es una
componente exclusiva de P el consumo de H no se distribuirá en el tiempo, sino que se
concentrará en instantes muy concretos (aquellos que corresponden a la fabricación de
un lote de P). Por tanto, las existencias de H, supuesta una gestión por punto de pedido,
no seguirán una curva de dientes de sierra, sino una curva dentada con bajadas y
subidas bruscas por encima y por debajo del punto de pedido. Todo ello llevará a tener
en stock una cantidad importante de la componente H durante mayor parte del tiempo.
Gestión de stocks o inventarios basada en el sistema de punto de pedido
Un sistema MRP sólo lanzará un reaprovisionamiento de H cuando esté prevista la

fabricación de P, en consecuencia la mayor parte del tiempo el stock de H será reducido
(cuando no nulo), y sólo alcanzará un valor apreciable inmediatamente antes de que
dicha componente vaya a necesitarse para fabricar P.
El concepto de MRP I, por tanto, es bien sencillo: como se dijo, se trata de saber qué se
debe aprovisionar y/o fabricar, en qué cantidad, y en qué momento para cumplir con los
compromisos adquiridos.

LOGÍSTICA 225
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Otra consideración interesante se puede observar en la ruptura del flujo de materiales,

cuando se necesitan diversos componentes no debe hacerse de forma aislada (técnicas
clásicas, punto de pedido), sino coordinadamente.
Naturalmente, un sistema MRP, aunque es sencillo desde un punto de vista conceptual,

no lo es tanto desde el punto de vista de su realización práctica: en particular, la gran
cantidad de datos a manejar simultáneamente y el volumen de cálculos en ellos
implicados, obligan al uso de ordenadores para su manipulación eficiente. De hecho,
aunque las ideas básicas y el diseño conceptual del MRP datan, de la década de los 50,
han debido esperar 20 años a su realización práctica por falta de ordenadores de
capacidad y precio adecuados, de paquetes (software) suficientemente flexibles, y de la
mentalización y cultura empresarial necesarias.
El sistema MRP
El sistema MRP comprende la información obtenida de al menos tres fuentes o ficheros

de Información principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas
específicos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas son las siguientes:
• El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y fechas en que han
de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda
externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
• El estado del inventario que recoge las cantidades de cada una de las referencias
de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este último, caso
ha de conocerse la fecha de recepción de las mismas.
• La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la empresa. En

concreto, ha de conocerse el árbol de fabricación de cada una de las referencias
que aparecen en el Plan Maestro de Producción.
• A partir de estos datos, la explosión de las necesidades proporciona como resultado

la siguiente información:
• El plan de producción de cada uno de los ítems que han de ser fabricados,
especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las órdenes de
fabricación. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la
planta y posteriormente para establecer el programa detallado de fabricación.
• El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaños de los pedidos a

proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.
• El informe de excepciones que permite conocer qué órdenes de fabricación van

retrasadas y cuáles son sus posibles repercusiones sobre el plan de producción y
en última instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes. Se
comprende la importancia de esta información con vistas a renegociar estas si es
posible o, alternativamente, el lanzamiento de órdenes de fabricación urgentes,
adquisición en el exterior, contratación de horas extraordinarias u otras medidas que
el supervisor o responsable de producción considere oportunas.
Así pues, la explosión de las necesidades de fabricación no es más que el proceso por
el que las demandas externas correspondientes a los productos finales son traducidas

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en órdenes concretas de fabricación y aprovisionamiento para cada uno de los ítems

que intervienen en el proceso productivo.
Dichas entradas son procesadas por el programa de MRP que, mediante la explosión
de necesidades, da lugar al denominado Plan de Materiales o Programa de Producción,
indicativo de los pedidos de fabricación y de compras. Dicho plan forma parte de los
denominados informes primarios, los cuales constituyen una de las salidas del MRP.
Las otras, son los denominados informes secundarios o residuales y las transacciones
de inventarios. Estas últimas sirven para actualizar el Fichero de Registro de Inventarios
en función de los datos obtenidos en el proceso del cálculo desarrollado por el MRP.
Con lo hasta aquí expuesto, se puede definir el sistema MRP originario y enumerar sus
características básicas. Quizá la definición más difundida es la que lo conceptualiza
como un sistema de planificación de componentes de fabricación que, mediante un
conjunto de procedimientos lógicamente relacionados, traduce un programa maestro de
producción en necesidades reales de componentes, con fechas y cantidades.
En cuanto a las características del sistema, se podrían resumir en las siguientes:
1. Está orientado a los productos, dado que, a partir de las necesidades de éstos,
planifica las de componentes necesarios.
2. Es prospectivo, pues la planificación se basa en las necesidades futuras de los

productos.
3. Realiza un acomodo de tiempo de las necesidades de ítems en función de los

tiempos de suministro, estableciendo las fechas de emisión y entrega de pedidos.
En relación con este tema, hay que recordar que el sistema MRP toma el TS
(Tiempo) como un dato fijo, por lo que es importante que éste sea reducido al mínimo
antes de aceptarlo como tal.
4. No tiene en cuenta las restricciones de capacidad, por lo que no asegura que el plan
de pedidos sea viable.
5. Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes áreas de
la empresa.

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Plan maestro de producción PMP o MPS (master Production Schedule).
Plan maestro detallado de producción, que nos dice en base a los pedidos de los clientes
y los pronósticos de demanda, qué productos finales hay que fabricar y en qué plazos
debe tenerse terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar
disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa
(productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
Como se ha indicado, el plan maestro de producción consiste en las cantidades y fechas

en que deben estar disponibles los inventarios de distribución de la empresa. Al plan
maestro de producción sólo le conciernen los productos y componentes sujetos a
demanda externa a la unidad productiva. Estos son los llamados productos finales que
se entregan a los clientes, entendiendo este último concepto en un sentido amplio. Así,
son considerados clientes otras empresas que emplean dichos productos como
componentes en su propio proceso productivo, otras plantas de la misma empresa, en
caso de que la gestión de los materiales de ambas empresas sea independiente, y los
componentes de los productos que se venden como repuestos. Este es el sentido en el
que debe interpretarse el concepto de los stocks de distribución.
El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de fechas que
indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario
discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de
duración reducida que se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente, se ha
propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan
maestro. Pero, debe tenerse en cuenta que todo el sistema de programación y control
responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la
secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello,
se debe ser muy cuidadoso en la elección de este intervalo básico, debiendo existir otro
subsistema que ordene y controle la producción en la empresa durante dicho intervalo.
Otra propuesta, que en principio parece más ajustada a la realidad, es seleccionar como
unidad de tiempo el día laboral. Si bien la reducción del intervalo facilita la posterior
adecuación de las órdenes de producción al mismo, esto requiere un sistema de
programación y control más potente y sofisticado, pues será mucho más elevada la
información que se haya de mantener actualizada así como ampliar de forma sustancial
el horizonte de planificación. Cualquier circunstancia que afecte a la ejecución práctica
del programa maestro modificando el mismo (averías, roturas, rechazos de calidad, etc.)
debe ser recogida inmediatamente, en el mismo día, para evaluar sus consecuencias
sobre el resto del programa de producción y adecuar el mismo. Si esta capacidad de
respuesta inmediata del sistema no existe, se presenta uno de los grandes problemas
de los sistemas de control de la producción al aparecer disparidad entre lo que el sistema
propone y la realidad que se impone en la fábrica. Ante estas circunstancias, se crea
desconfianza en la programación y la fábrica tiende a regirse por métodos informales de
funcionamiento autónomos, sobre los que no tiene suficiente control la dirección de la
empresa, perdiendo el sistema de programación y control de la producción toda su razón
de ser.
Y aun en el caso en que el sistema sea capaz de recoger con prontitud las
modificaciones que la realidad impone, cuando estas parecen con mucha frecuencia,
nos encontramos con una programación que aparece ante los ejecutores como nerviosa
e incoherente, debido a las continuas contraórdenes y modificaciones.
En definitiva, la decisión del intervalo básico de programación es una decisión

fundamental de la que puede depender el éxito en la implantación de un sistema de las
características descritas. Parece deseable iniciar la implantación con intervalos más

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amplios e ir reduciendo la duración de los mismos en consonancia con la adaptación de

la producción real a los programas resultantes, sin reducir el intervalo final que se
empleará establemente a duraciones muy pequeñas. La tendencia actual es intentar
programas de producción muy estables para eliminar al máximo las modificaciones y
contraórdenes. Cuanto más estable sea el programa maestro, más sencillo será reducir
el intervalo básico de programación. En el caso límite, se obtendría un programa de
producción igual para todos los intervalos, por lo que no se presentarían grandes
dificultades para descender al día laboral como intervalo de programación.
El horizonte de tiempo está relacionado con la duración elegida para el intervalo de

programación, que debe de cubrir el programa maestro de producción. El concepto
fundamental a tener en cuenta es que dicho horizonte no debe nunca ser inferior al
tiempo máximo de producción de cualquiera de los productos finales incluidos en el
mismo. Así, si el tiempo de fabricación y montaje de un producto es de diez semanas,
considerando todos los componentes que intervienen y los montajes que se han de
realizar, todo ello bajo el control del sistema, el horizonte de la programación al menos
ha de cubrir las diez semanas. Bajo este supuesto, el empleo de intervalos de una
semana laboral dará lugar a un programa maestro con al menos diez períodos. Y si el
intervalo es de un día laboral (considerando la semana de cinco días laborales), se
requerirán como mínimo cincuenta períodos. El sistema ha de tener control sobre la
programación, debe de considerar simultáneamente todo el calendario que incluya
aprovisionamientos, fabricación y montajes para evaluar sus consecuencias en la
ejecución.
La función del plan maestro se suele comparar dentro del sistema básico de
programación y control de la producción con respecto a los otros elementos del mismo,
todo el sistema tiene como finalidad adecuar la producción en la fábrica a los dictados
del programa maestro. Una vez fijado éste, el cometido del resto del sistema es su
cumplimiento y ejecución con el máximo de eficiencia.
Gestión de Stock
El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la
planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso, ha de
conocerse la fecha de recepción de las mismas.
Para el cálculo de las necesidades de materiales que genera la realización del programa
maestro de producción, se necesitan evaluar las cantidades y fechas en que han de
estar disponibles los materiales y componentes que intervienen, según especifican las
listas de materiales. Estas necesidades se comparan con las existencias de dichos
elementos en stock, derivándose las necesidades netas de cada uno de ellos.
Para que el sistema de programación y control de la producción sea fidedigno es

imprescindible una descripción muy precisa de las existencias en cada instante de
tiempo. Por ello, el sistema de información referido al estado del stock ha de ser muy
completo, coincidiendo en todo momento las existencias teóricas con las reales y
conociendo el estado de los pedidos en curso para vigilar el cumplimiento de los plazos
de aprovisionamiento. Asimismo, en el caso de que algunas de las existencias en stock
se encuentren comprometidas para otros fines y no deben ser contempladas para
satisfacer el programa de producción, debe de ser reconocido este hecho. En definitiva,

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debe de existir un perfecto conocimiento de la situación en que se encuentran los stocks,

tanto de los materiales adquiridos a los proveedores externos como de los productos
intermedios que intervienen como componentes en la preparación de conjuntos de nivel
superior.
La información que debe mantenerse actualizada, en cada período, de todas las
referencias que intervienen en las listas de materiales tenemos las siguientes:
1. Existencias al principio de cada período del horizonte considerado en el programa

maestro.
2. Cantidades comprometidas: Las listas inversas de materiales indican en que

conjuntos intervienen cada una de las referencias. El lanzamiento de una orden de
producción trae consigo la asignación de las cantidades adecuadas.
3. Cantidades y fechas de recepción de órdenes en curso: Al preparar el calendario de

fabricación se programa el período en que se inicia cada orden, el intervalo de
maduración y proceso de la misma y el intervalo en que estará disponible el
resultado de ella.
4. Stock de seguridad: Los productos que intervienen en el programa maestro están

sujetos a demanda externa, usualmente prevista. Esta previsión suele tener
habitualmente una componente probabilística, empleándose el concepto de stock de
seguridad para cubrir la misma.
5. Tamaño del lote: esta se realiza por series, cuyo tamaño debe fijarse.
6. Plazos de aprovisionamiento y tiempos totales de fabricación: El establecimiento del

calendario de fabricación requiere el conocimiento del intervalo de tiempo
transcurrido desde que se inicia una orden hasta que el material está disponible para
ser empleado en los conjuntos de nivel superior o satisfacer la demanda externa.
7. Esto exige mayor fidelidad, debido a que los elementos de niveles intermedios en
las listas de materiales no se gestionan mediante un sistema de punto de pedido. El
sistema de programación y control pretende que las cantidades requeridas estén
disponibles exactamente en los instantes programados. Y no antes, para no incurrir
en costos asociados a la existencia de inventarios evitables, ni tampoco después
para que no haya retrasos.
Lista de materiales, BOM (Bill Of Materials)
El desglose de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento básico

de los departamentos de ingeniería de diseño para la realización de su cometido. Tanto
para la especificación de las características de los elementos que componen el conjunto
como para los estudios de mejora de diseños y de métodos en producción. Desde el
punto de vista del control de la producción, interesa la especificación detallada de los
componentes que intervienen en el conjunto final, mostrando las sucesivas etapas de la
fabricación. La estructura de fabricación es la lista precisa y completa de todos los
materiales y componentes que se requieren para la fabricación o montaje del producto
final, reflejando el modo en que la misma se realiza.

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Son varios los requisitos para definir esta estructura:
1. Cada componente o material que interviene debe tener asignado un código que lo
identifique de forma biunívoca: un único código para cada elemento y a cada
elemento se le asigna un código distinto.
2. Debe de realizarse un proceso de racionalización por niveles. A cada elemento le

corresponde un nivel en la estructura de fabricación de un producto, asignado en
sentido descendente. Así, al producto final le corresponde el nivel cero. Los
componentes y materiales que intervienen en la última operación de montaje son de
nivel uno.
3. El nivel asignado a un elemento es el más bajo que le corresponde según el árbol

de fabricación de todos los productos a los que pertenece. En este ejemplo, sólo
hemos considerado un producto final, pero esta codificación de nivel inferior ha de
realizarse estando descritas las listas de materiales de todos los productos que
intervienen en la fabricación bajo la supervisión del sistema de programación y
control de la producción.
La presentación de las listas de materiales suele realizarse mediante listas de un solo

nivel. Así, en el caso del producto de la figura tendríamos tres listas de un solo nivel: las
de los productos A, B y C, Serían las que se reflejan continuación:
La lista de materiales indica de qué partes o componentes está formada cada unidad, y
permite por tanto calcular las cantidades de cada componente que son necesarios para

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fabricarlo. Así como los cambios de Ingeniería, que reflejan las modificaciones en el
diseño de producto, cambiando la lista de materiales que representa la estructura de
fabricación en la empresa. En concreto, ha de conocerse el árbol de fabricación de cada
una de las referencias que aparecen en el Plan Maestro de Producción.
La situación o estado de Stocks permite conocer las cantidades disponibles de cada

artículo (en los diferentes intervalos de tiempo) y, por diferencia, las cantidades que
deben comprarse o aprovisionarse.
Las listas inversas aportan la información necesaria para modificar el programa de

fabricación cuando cualquier contingencia de la producción impida disponer de todas
las cantidades programadas de los componentes en las fechas previstas. O bien,
cuando se introduzcan modificaciones en el diseño de los productos o en el proceso de
fabricación de éstos. Por medio de las listas inversas, se tendrá información inmediata
que señala los productos de nivel superior que han sido afectados por estos cambios.
Finalmente, reseñamos un conjunto de recomendaciones sobre las características de la

base de datos a que da lugar el conjunto de las listas de materiales. Estas
recomendaciones tienen por objeto que las listas de materiales faciliten que el sistema
de programación y control satisfaga sus objetivos.
Las listas deben estructurarse para facilitar las previsiones que se realicen sobre la
introducción de nuevas opciones en los productos finales que intervienen en el programa
maestro. El catálogo de productos de una empresa suele variar continuamente, por la
sustitución de unos productos por otros, eliminación de productos, incorporación de
otros nuevos y, lo que es más frecuente, ampliación de la gama de productos mediante
la introducción de nuevas opciones a los ya existentes. En cualquier caso, deben
mantenerse listas de los productos finales, pero con el fin de facilitar la programación
indicada por el plan final de montaje, tanto cuando la producción se realiza en un entorno
de fabricación sobre pedido como cuando existe una gran gama de opciones.
La lista de materiales debe mantenerse actualizada, incluyendo información sobre los

plazos de producción para cada operación de fabricación y sobre los de
aprovisionamiento en el caso de materiales o componentes que se adquieren a
proveedores externos. Asimismo, debe permitir la realización de estudios para la
estimación de costes de producción (de materiales, de mano de obra directa e indirecta
y de imputación de costes generales).
En resumen, las listas de materiales deben constituir el núcleo fundamental del sistema
de información en el que se sustenta el sistema de programación y control de la
producción. Han de organizarse para satisfacer de forma inmediata todas las
necesidades del mismo, incluyendo entre éstas, la de facilitar el conocimiento
permanente y exacto de todos los materiales que se emplean en la fabricación, los
plazos de producción, su coste y el control de las existencias. En definitiva, todos los
aspectos que intervienen en las decisiones cotidianas en las que se concreta el
programa de producción.
Esquema general de un sistema MRP I
En la figura siguiente, se muestran los tres ficheros básicos de un sistema MRP I (MPS,
BOM y stocks), con indicación de las informaciones que en cada uno de ellos se recibe,
almacena y transmite. El MPS recibe los pedidos (procedentes de marketing) y, en base
a la demanda de los clientes fijos y los pronósticos de la demanda de clientes aleatorios,
se determina el plan maestro, que responde esencialmente a las preguntas de qué se

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debe fabricar y cuándo, dentro de una política de un plan agregado de producción. Este
plan maestro se combina con la estructura del producto, y con los archivos de la lista de
inventarios procesándose en el fichero MRP que a su vez emite los programas de
producción y/o aprovisionamiento. Este ciclo se modifica de acuerdo a la factibilidad de
los programas emitidos por el MRP.
Mecanismo de la explosión de necesidades
El primer paso a realizar en el proceso de explosión de necesidades es el cálculo de la

demanda dependiente y su acumulación con la demanda independiente para obtener
las necesidades brutas. Puesto que un ítem puede aparecer a varios niveles en la
estructura de fabricación se comprende que su demanda dependiente no puede ser
calculada hasta que haya sido establecido el plan de producción de todos aquellos ítems
de nivel superior en los que interviene directamente. De ahí que, a efectos de la
explosión de las necesidades, cada ítem se considera una única vez y asociado al nivel
más bajo en el que esté presente en la lista de materiales.
Como es de suponer, el proceso de explosión de necesidades se realiza partiendo de

los productos finales (nivel cero) y descendiendo en la estructura de fabricación hasta
llegar, eventualmente, a las materias primas o ítems adquiridos en el exterior.
El segundo paso consiste en sustraer de las necesidades brutas en cada periodo

(previamente calculadas) aquellas unidades que estén en inventario o cuya recepción
este programada en dicho periodo. De esta forma, se obtienen las necesidades netas
que son las unidades que necesariamente han de ser fabricadas (o compradas si se
proveen desde el exterior) para, junto con el inventario disponible, satisfacer las
necesidades brutas. Así pues, si en un periodo las necesidades netas de un ítem son
positivas, significa que es necesario lanzar una orden de fabricación de forma que
• El lote a fabricar cubra, como mínimo, las unidades correspondientes a las

necesidades netas.
• Dichas unidades estén disponibles en el período considerado.

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Por lo que respecta al primer punto, la determinación del tamaño del lote es uno de los
parámetros que ha de fijar el usuario del sistema MRP.
Supongamos que el lote a fabricar contiene un número de unidades igual a las
correspondientes necesidades netas. Esta política de aprovisionamiento es la más
simple (y por ello una de las más usuales) y recibe el nombre de lote a lote.
Puesto que la fabricación de un lote (o el aprovisionamiento de un pedido) no es

instantánea, sino que normalmente requiere un cierto número de periodos, la segunda
condición implica que en realidad la orden de fabricación o aprovisionamiento ha de ser
lanzada con anterioridad. La magnitud de la antelación depende del ítem en cuestión y
en el enfoque MRP se supone constante y conocida. El plazo de fabricación o
aprovisionamiento de cada artículo es otro de los parámetros cuyo valor ha de ser
establecido por el usuario. Dada la gran importancia que para el éxito en la práctica de
un sistema MRP tiene la correcta estimación de los plazos de fabricación.
La existencia de necesidades netas obliga al lanzamiento de una orden de fabricación

que ha de ser adelantada en el tiempo para contar con el plazo de fabricación.
El conjunto de órdenes de fabricación correspondientes a cada ítem constituye su plan

de producción, que es de por sí es una de las informaciones de salida del módulo de
explosión de necesidades y, por otro lado, se utiliza para el cálculo de la demanda
dependiente de los ítems de nivel inferior que intervienen directamente en su fabricación
o montaje.
El proceso de explosión de necesidades consiste en realizar para cada ítem,

empezando por los de nivel superior, los siguientes pasos:
1. Cálculo de la demanda dependiente debida a órdenes de fabricación de todos

aquellos ítems que requieren directamente dicho componente.
2. Determinación de las necesidades brutas por adicción de la demanda independiente

(Plan Maestro de Producción) a la demanda dependiente (calculada en el paso
anterior).
3. Cálculo de las necesidades netas por sustracción del inventario disponible (y

recepciones programadas de órdenes de fabricación previas) de las necesidades
brutas.
4. Cálculo del tamaño de las órdenes de fabricación (aprovisionamiento) necesarias y

adelanto de las mismas, un número de períodos igual al plazo de fabricación o
aprovisionamiento.
Como se ve, el proceso es extremadamente simple si bien su realización sin ayuda del
ordenador es bastante tediosa (imposible en una situación real).
En la programación de un sistema MRP, se debe tener en cuenta la información

relevante de cada ítem, que básicamente es
1. Referencia o código de identificación
2. Nivel más bajo en que se encuentra el ítem en la estructura de fabricación
3. Política de determinación del tamaño del lote

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4. Plazo de suministro (fabricación o aprovisionamiento)
5. Inventario disponible inicial

6. Unidades comprometidas (a descontar del inventario inicial)
7. Stock de seguridad (si existe)
8. Asimismo, se deberán realizar como mínimo los siguientes cálculos durante la

explosión de necesidades:
9. Necesidades brutas = demanda independiente + demanda dependiente.
10. Recepciones programadas correspondientes a las órdenes en curso cuya recepción

es conocida en el instante inicial.
11. Inventario disponible = inventario disponible al final del período anterior +

recepciones programadas + recepciones de órdenes de producción – necesidades
brutas.
12. Necesidades netas = stock de seguridad + necesidades brutas – inventario anterior

– recepciones programadas.
13. Recepciones de órdenes de producción,
14. Lanzamiento de órdenes de producción que serán recepcionadas posteriormente un

número de períodos igual al plazo de suministro y siempre en un período en el que
existan necesidades netas.
Lógica de procesamiento del MRP
La lógica de procesamiento del MRP acepta el programa maestro y determina los

programas componentes para los artículos de menores niveles sucesivos a lo largo de
las estructuras del producto. Calcula para cada uno de los periodos (normalmente
periodos semanales) en el horizonte del tiempo de programación, cuántos de cada
artículo se necesitan (necesidades brutas), cuántas unidades del inventario existente se
encuentran ya disponibles (Disponibilidades), los pedidos pendientes de recibir, la
cantidad neta (necesidades netas) que se debe de planear al recibir las nuevas entregas
(recepciones planeadas) y cuándo deben colocarse las órdenes para los nuevos
embarques (ordenes planeadas) de manera que los materiales lleguen exactamente
cuándo se necesitan. Este procesamiento de datos continúa hasta que se han determinado
los requerimientos para todos los artículos que serán utilizados para cumplir con el
programa maestro de producción.
La información suministrada por el MRP hacen de ella algo más que una técnica de
gestión de inventarios, constituyendo simultáneamente un método de programación de
la producción, pues no solo nos indica cuando deben emitirse los pedidos a los
proveedores y en qué cuantía, sino también cuándo debemos comenzar la fabricación
y/o el montaje entre los distintos lotes que deban producirse en la empresa.
MRP II. Planificación de los Recursos de Manufactura
Administración de producción y operaciones

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MRP II (Manufacturing Resource Planning), planificación de los recursos de

manufactura, es un concepto que ha comenzado y seguirá jugando un papel esencial
para posibilitar la integración de la cadena de suministro del producto, y además, ofrece
un marco para un sistema formal de planificación y control.
En términos técnicos MRP II ofrece poco más que un sistema computarizado para
trazabilidad de la orden de trabajo y materiales. Pero, asociado con estrategias de
Recursos Humanos, MRP II puede ser apreciado por lo que es, esto es un poderoso
conjunto de herramientas para que una empresa alcance importantes resultados.
MRP II ha sido definido como un método de planificación efectivo de todos los recursos
para una compañía de manufactura. Su mecanismo comprende una variedad de
funciones asociadas entre ellas. Estas son planificación comercial, Plan de Ventas y
Operaciones, Programa de Producción Maestro, Planificación de Materiales,
Planificación de Capacidad, y sistemas de ejecución asociados al taller.
Para cerrar los circuitos y proveer una integración eficiente, la gestión financiera está
también incluida dentro de MRP II. A través de la incorporación funciones de pronóstico
financiero, el sector de ventas y operaciones trabajan más eficientemente.
Las preguntas que cualquier compañía que considere la implementación de MRP II debe
tener en cuenta las siguientes interrogantes:
• ¿Los lazos con proveedores y clientes son fuertes?
• ¿Existen órdenes de trabajo demoradas o perdidas?
• ¿Existen pagos de horas extras desmedido?
• ¿Existen stocks de materia prima y productos terminados elevados?
• ¿El lead time es alto comparado con la competencia?
• ¿Son “las listas calientes” y el “apagado de incendio” prácticas comunes?
• ¿Se producen casos de falta de materia prima o productos terminados?
Si alguna de estas preguntas es afirmativa, entonces MRP II es una herramienta

adecuada.
Tradicionalmente, se ha clasificado la efectividad y el compromiso del MRP II en una

escala de tres niveles: Clase A, Clase B, y Clase C. Para que el MRP II sea
verdaderamente efectivo, la empresa debe alcanzar y mantener una calificación de
Clase A. La Clase A tiene asociados una serie de procedimientos y requisitos de
precisión.
El software para el MRP II está disponible de varios proveedores y puede correrse en

una variedad de computadoras. Con archivos de datos precisos bien ubicados, la
principal fuerza de empuje de un sistema operativo para MRP II es el programa maestro
de producción, el cual determina que productos se fabricarán en qué período de tiempo.
El programa maestro de producción llega en intervalos, basado en la entrada de
información de planeación de negocios y la capacidad de planeación. El sistema del
MRP II necesita hacerse a prueba de cualquier falla para seguir el plan actual de
fabricación (debido a producción, desperdicios, escasez de materiales, etc.). Cuando

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ocurren discrepancias, el programa de producción puede requerir modificaciones para

reflejar las consecuencias de la desviación.
La planeación de recursos de manufactura (MRP II) está desplazando rápidamente a la

tradicional planeación de recursos de materiales (MRP) como una herramienta efectiva
basada en computadoras para las operaciones de manufactura. El MRP II tiene la
habilidad de reducir significativamente los costos de producción y de mejorar la calidad.
El MRP II es más que un programa de software; es una manera de conducir negocios.
Como en todos los sistemas basados en computadoras, el MRP II descansa en datos

precisos y a tiempo.
Breve descripción del MRP II (Flujograma)

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Fuente: NARASIMHAM Seetharama L., MCLEAVEY, Dennis W. y BILLINGTON Peter J. Planeación de la producción y
control de inventarios. Pág. 352

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¿Qué es WMS?
Un sistema de gestión de almacenes o WMS, es una parte clave de la cadena de

suministro y apunta principalmente a controlar el movimiento y almacenamiento de
materiales dentro de un almacén y el proceso de las transacciones asociadas,
incluyendo el envío, recepción, entrada en stock ypicking. Los sistemas también
generan acciones sobre la base de optimizar la entrada en stock en tiempo real de la
información sobre el estado de la utilización de bin.
Warehouse Management System utilizan a menudo de identificación automática de

captura de datos (AIDC), la tecnología, como los escáneres de códigos de barras,
terminales portátiles, redes de área local inalámbrica y potencialmente de identificación
por radiofrecuencia (RFID) para controlar de manera eficiente el flujo de productos. Una
vez que se han recopilado datos, o bien hay una sincronización con el lote, o una
transmisión inalámbrica en tiempo real a una base de datos central. La base de datos
puede proporcionar informes útiles sobre el estado de las mercancías en el almacén.
La mayoría de los problemas de almacenamiento se producen debido a la falta de

control de inventario, operaciones y / o de gestión. Para que una organización sea
dinámica, exitosa y consistente, la organización debe controlar sus operaciones de
almacén de producto terminado y de materias primas. Un requisito esencial para el
control del almacén es aprovechar el poder de la tecnología para maximizar el potencial
de una instalación. Además, el camino hacia la excelencia de la organización en general
va de la mano del almacén.
Un sistema de control es un medio por el cual se realice la gestión. Puede ser manual o
informatizada. Sus objetivos básicos son los siguientes:
1. Para identificar y coordinar el trabajo

2. Para ayudar a maximizar el rendimiento y la satisfacción de los clientes y minimizar
los errores.
3. Para informar sobre el estado del trabajo pasado, presente y futuro a través de
costeo basado en actividades.
Un sistema de control manual es físico, en papel. Debido a la tasa de cambio, la

demanda de precisión en tiempo real, las expectativas de servicio al día siguiente y la
competencia del mercado, el uso de sistemas manuales en el siglo 21 no es realista.
Hoy en día, la necesidad de informatizar es fundamental.
Un sistema computarizado de gestión de almacenes (W MS) es la integración de la

tecnología de código de barras, equipos de comunicaciones de radio frecuencia (RF),
hardware y software. La sofisticación de los W MS puede variar de un simple control a
los sistemas de localización de valores que casi se puede maximizar la satisfacción del
cliente, el espacio de trabajo, y el equipo en el almacén.
Es importante señalar que no se debe confundir la tecnología W MS con los sistemas de

aplicaciones de negocio que impactan en el almacén. Un sistema de control de
inventario o el módulo de control de inventarios no es un WMS. Un recurso de
planificación de fabricación (MRP II) no es un WMS. Un W MS es un instrumento
operativo que se basa en las necesidades de la operación del almacén y proporciona
herramientas e información para la gestión del almacén.

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Una definición sencilla de qué es un ERP (Enterprise Resource Planning –

Planificación de Recursos Empresariales) es un conjunto de sistemas de información
que permite la integración de ciertas operaciones de una empresa, especialmente las
que tienen que ver con la producción, la logística, el inventario, los envíos y la
contabilidad.
El ERP funciona como un sistema integrado. Aunque pueda tener menús modulares,
es un todo. Es decir, es un único programa con acceso a una base de datos centralizada.
Un ejemplo claro lo tenemos en PROWIN ERP, que además de ser un programa de
gestión, está integrado con el programa de contabilidad WINCONTA FINANCIALS, el
programa de calidad QUALYPRO, los datos se dan de alta sólo una vez y son
consistentes, completos y comunes.
El propósito de un software ERP es apoyar a los clientes de la empresa, dar tiempos

rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de información
que permita la toma de decisiones y minimizar los costes.
Los ERP-s funcionan en todo tipo de empresas y su selección depende de factores

como el tamaño de la empresa, el tipo de empresa, procesos, recursos, etc.
Hoy día el mercado ofrece 2 grandes grupos de soluciones de software para las
necesidades de las empresas. Una de ellas es la que da soluciones con un software
especializado para determinada industria, y responde a necesidades puntuales.
Éstos son los ERP-s VERTICALES.

LOGÍSTICA 240
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La segunda es el tipo de software que sirve para la administración de cualquier empresa

y tiene posibilidades de configuración que permite personalizar la solución para un
determinado caso. Éstos son los ERP-s HORIZONTALES.
Implementación
En la actualidad, es necesaria la incorporación de un sistema de información eficaz, que

permita alcanzar cambios significativos en la productividad y administración de una
empresa, para lo cual es imprescindible la utilización de tecnologías de información y
comunicación que brindan la posibilidad de aunar funcionalidades de almacenamiento,
procesamiento y transmisión de datos.
Básicamente, las TIC, siglas de tecnologías de la información y la comunicación, se

tratan de un grupo de técnicas, desarrollos y dispositivos de última generación, que
permiten integrar diferentes funcionalidades relacionadas con el almacenamiento, el
posterior procesamiento y por último la transmisión de los datos.
TIC
Por ello, en el momento de diseñar un sistema de información eficaz, es necesaria la

incorporación de las TIC que permitirán hacer posible la puesta en marcha del sistema
que ha sido desarrollado en base a los requerimientos de los datos en las diversas áreas
de la empresa.
¿Qué logramos al tenerlas?
Las TIC facilitan el proceso de transmisión e intercambio de la información, que luego

será evaluada en el sistema bajo ciertos criterios que incluyen la confiabilidad, calidad y
oportunidad que brinda la información obtenida y gestionada.
Pero, no sólo es necesaria la inclusión de las más modernas tecnologías de información

y comunicación para lograr un sistema de información eficaz, sino que además, es
imprescindible efectuar una capacitación acorde del personal que estará a cargo de la
manipulación de dichos datos.
La implementación de un sistema de información implica un inmenso cambio a nivel de

las estructuras organizacionales de la compañía, y la renovación de los criterios
culturales de los encargados de la misma.
Las TIC
Cabe destacar que con en el avance que han experimentado en los últimos años las
tecnologías basadas en Internet, este hecho ha ofrecido una serie de grandes ventajas
en cuanto a costos y desarrollo.
Tengamos en cuenta que las tecnologías basadas en Internet reducen notablemente los
costos de inversión en aplicaciones y su posterior mantenimiento, tanto en el área de
software como de hardware.
Gracias a este tipo de tecnologías, en la actualidad es posible disponer de bases de

datos que pueden ser consultadas por diversos usuarios de manera simultánea con sólo
utilizar un browser de sencillo acceso y manejo.

LOGÍSTICA 241
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Independientemente del tipo de TIC que se utilice para desarrollar un sistema de

información eficaz, es importante tener en cuenta que si bien debemos analizar los
costos de inversión en infraestructuras, lo cierto es que con este tipo de sistemas
debemos buscar la mayor calidad posible de los datos.
Muchas veces, los sistemas de información pueden llegar a fallar debido a las
inversiones reducidas que se realizan en este campo, adquiriendo tecnología de bajo
costo, que resultan ineficaces para llevar a cabo un sistema que brinde datos reales y
relevantes, sin que dicha información pueda llegar a sufrir manipulaciones y
redundancias.
Recordemos que el objetivo principal de la implementación de un sistema de información

debe ser siempre la calidad de la información, para lo cual los datos tienen que
responder a una serie de parámetros establecidos.
Es necesario que la información sea relevante, precisa, de fácil acceso, utilizando

términos claramente definidos, reuniendo sólo la información esencial y excluyendo los
datos intrascendentes.
Por ello, un sistema de información debe brindar la totalidad de los elementos que
conforman los datos, en una estructura robusta, flexible ante los futuros cambios y
homogénea.

LOGÍSTICA 242
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LOGÍSTICA 243
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LABORATORIO
COSTOS DE IMPORTACIÓN
respecto al proceso de Costos de importación del Microsoft Dynamics.
TEMARIO
12.1 : Costos de Importación
o Los alumnos reconocen las principales etapas del proceso Logístico.

LOGÍSTICA 244
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LOGÍSTICA 245
245
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12.1 COSTOS DE IMPORTACIÓN
Por intermedio del ERP, uno puede realizar actividades de comercio exterior ingresando
a los módulos de proveedor y productos. En dichas vistas, podemos indicar el tipo de
incoterm, modalidad de transporte internacional, código arancelario, etc.

LOGÍSTICA 246
246
246

LOGÍSTICA 247
247
247
Bibliografía
SCHORDER, Roger G.
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LOGÍSTICA 248
248
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Enlaces web
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o www.gestiopolis.com
o www.calidad.org
o www.gestiopolis.com/recursos3/docs/mar/log1cll.htm
o http://www.gestiopolis.com/sistemas-mrp-materials-requirement-planning/
o http://www.gestiopolis.com/que-es-mrp-ii-planificacion-de-los-recursos-de-
manufactura/
o https://alekseigil.wordpress.com/2011/09/19/que-es-wms/
o http://www.aner.com/software-de-gestion-empresarial/que-es-un-erp.html

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