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MARKETING
PÚBLICO
Catalogação na Publicação:
Biblioteca Universitária Mario Osorio Marques – Unijuí
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EaD MARKETIN G PÚ BLIC O
Sumário
INTRODUÇÃO .................................................................................................................................7
Seção 2.2 – Benefícios de uma Orientação para Marketing nos Serviços Públicos ........... 17
Seção 2.3 – Razões Lógicas Para uma Orientação de Marketing nos Serviços Públicos .. 18
2.5.2 – Ferramentas do Setor Privado que Podem Beneficiar o Setor Público ......... 22
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CONCLUSÃO .................................................................................................................................75
REFERÊNCIAS ..............................................................................................................................77
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Conhecendo a Professora
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Introdução
As demais abordagens que circundam o Marketing Público também terão uma in-
trodução a seus princípios básicos, para que vocês os conheçam e tenham ideia de suas
correlações. Assim, compõe ainda esta obra: Princípios de Marketing Social, Comunitá-
rio, para Organizações Sem Fins Lucrativos, Político, Governamental, Partidário, Eleito-
ral, de Lugares.
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Unidade 1
Marketing Público é um conceito ainda muito recente em nosso país e, assim sendo,
pouquíssimo empregado dentro dos preceitos norteadores do marketing estratégico.
Kotler (1978), precursor de estudos com organizações públicas, aponta que aparente-
mente não lhes caberia tal relação, mas identifica-se que essas instituições têm, sim, trocas
com seus públicos, mesmo que, na maioria das vezes, de maneira inconsciente, quando se
refere a essa dimensão.
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Seção 1.1
Vejam que estamos relacionando o termo VALOR com a TROCA, ambos conceitos
fundamentais no marketing.
Para entendermos melhor o termo “troca” usaremos Kotler (1978, p. 38). Este autor
argumenta que, para tentarmos adquirir um conjunto de recursos, temos várias opções,
porém apenas uma delas se refere à troca. Entre essas opções destacam-se:
Voltando à abordagem teórica, tem-se que, para que exista troca, é necessário existi-
rem duas condições:
2ª – cada uma delas tem algo que poderá ter valor para a outra parte.
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Se uma das partes não tiver nada de valor para a outra parte, a troca não se realizará.
É importante, portanto, compreender quais as coisas que têm valor (Kotler, 1978).
É importante ainda pensarmos nas categorias de coisas que podem satisfazer desejos
de partes interessadas.
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A. Empresas de Negócios
B. Organização de Serviços
Serviços
Associação Membros
de Beneficio
Mútuo Emolumentos, tempo
Serviços
Organização
de Bem-estar Público
público Impostos
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d) As Organizações de bem-estar público foram criadas pela gestão pública para servir aos
interesses do público em geral, em que este público paga impostos em troca de serviços
que atentam ao bem-estar e convivência social do cidadão.
Perceba que circulamos pelos tipos de organizações na Figura 2 e lembre que até bem
pouco tempo presumia-se que marketing concernia apenas àquelas cujas trocas visavam
lucros. Com a evolução dos estudos em marketing, da ampliação de sua abrangência nas
concepções de trocas não econômicas, cada vez mais as instituições se voltam a uma efetiva
busca de trocas de valor com seus públicos-alvo.
Assim, encerramos a seção apresentando algumas razões que Kotler (1978, p. 21, 22)
aponta para essa expansão dos conceitos de marketing para todos os tipos de organizações.
a) O marketing pode ser visualizado como um processo social em que as necessidades materiais
de uma sociedade são identificadas, expandidas e servidas por um conjunto de instituições.
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Unidade 2
Esta Unidade trata do Marketing de Serviços Públicos numa dimensão mais abrangente
do marketing na esfera pública para, logo a seguir, direcionar para a gestão de marketing
no setor público ligado a suas agências prestadoras de serviços à comunidade.
Seção 2.1
Este autor preconiza que a evolução das necessidades do setor público conduzem a
uma nova direção com relação a Marketing, uma vez que “o aumento extraordinário das
ofertas de bens particulares não tem sido acompanhado por um aumento correspondente de
bens públicos” (p. 566) – chama a isso de desequilíbrio social.
A questão que se apresenta é que a decisão do que produzir nas economias capitalis-
tas são determinadas pelo mercado e os serviços públicos tendem a ser menosprezados.
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Seção 2.2
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Seção 2.3
As agências do governo, tal qual outros tipos de organizações, estão em contato com
diversos públicos com os quais deverão manter boas relações. Muitas agências são criadas
para fornecer um serviço público, como transporte, proteção, assistência, serviços de saúde
e educação.
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clientes, estão sujeitas a críticas por parte dos grupos de interes- Aferir
Seção 2.4
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(condutor), uma força interior que rege positivamente ou negativamente a um estímulo ex-
terno. Assim uma campanha publicitária pode estimular o consumidor a comprar algo que
ele no íntimo ou subconsciente já desejava ou estava predisposto a tal”.
Em defesa do marketing em seu caráter abrangente, social e ético, usamos outra vez
Cobra (1983, p. 35). “Esse é o pressuposto de marketing: estimular o consumo de produtos que
efetivamente constituam melhora na qualidade de vida (...). Essa ação deve ser direcionada
para melhorar as condições físicas e culturais da população, bem como oferecer produtos e
serviços de qualidade compatível com as necessidades e expectativas de preço e de acesso fácil”.
Seção 2.5
Kotler e Lee (2008, p. 17) consideram que o objetivo de adoção de marketing no setor
público é “selecionar metas e ações que sirvam para o bem comum”, ou seja, aquelas que
criem “o maior nível de bem estar para o maior número de pessoas possível.” Os autores
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ainda indicam que bem nesse contexto do setor público “é definido em termos de bem social,
bem econômico e bem ambiental – medidas geralmente referenciadas como os três resulta-
dos almejados pelas ações da esfera pública”.
É entendida como função do governo realizar aqueles serviços públicos que são im-
prescindíveis aos interesses do cidadão, como responsabilidade pela defesa e pelo exército
(Kotler; Lee, 2008). Os autores prosseguem afirmando que “os governos nacional e local
acreditam que deveriam administrar serviços públicos essenciais como policiamento,
zoneamento, energia, saneamento, construção de estradas, educação e atendimento de saú-
de” (p. 18).
E, ainda, outra função “é fornecer serviços públicos necessários, que nem o setor pri-
vado nem setores sem fins lucrativos queiram ou possam administrar com os recursos exis-
tentes. Assim os governos oferecem assistência aos menos favorecidos de maneira indepen-
dente (ex.: bolsa-família), ou em parceria com agências de setor sem fins lucrativos” (p. 18).
Em suma, toda sociedade necessita de um setor público, cuja função mais importante
é definir os princípios operacionais dessa sociedade.
Esses pressupostos apontam para questões que, geralmente, são apresentadas ao po-
der público: Quem é o governo? Por quem é constituído? De que maneira os funcionários
foram eleitos ou selecionados? O que o governo permite e o que proíbe? Como é assegurada
a receita para pagar as operações de governo? Essas operações e suas respectivas alocações
de recursos são pertinentes? Atendem às necessidades básicas do povo? Como os cidadãos
participam nas decisões de governo?
Vejam que são questões abrangentes de Gestão Pública, mas definitivamente presen-
tes nas relações de troca que se estabelecem entre fornecedor de serviços públicos → governo
e cidadãos usuários → pagadores de impostos.
Essas peculiaridades geram inúmeras críticas aos serviços do governo, tema da primei-
ra das quatro subseções seguintes.
A enumeração das críticas tem base em Kotler e Lee (2008, p. 18) complementadas por
outras de nossa percepção:
a) os impostos são muito altos e não vemos nosso dinheiro ser bem aplicado;
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c) a infraestrutura pública da nação (pontes, estradas, etc.) está se deteriorando apesar dos
impostos rodoviários e das cobranças de pedágios exorbitantes em muitas rodovias;
f) falhas na escola pública levam a uma educação precária, que conduz a empregos precári-
os, a famílias desestruturadas a ao abuso de drogas que levam ao crime e à prisão;
g) assistência inadequada é dada aos cidadãos mais necessitados, impedindo que melhorem
suas condições de vida e fujam do ciclo da pobreza;
Está claro que o setor público precisa melhorar seu desempenho real, assim como a
percepção que se tem dele, a fim de aumentar a confiança e a satisfação do povo e,
consequentemente, obter maior apoio. Sem esse auxílio, os cidadãos tomam atitudes como
questionar a cobrança de impostos e votar em representantes que prometem mudanças nas
agências ou até mesmo sua eliminação (Kotler; Lee, 2008).
Para auxiliar nessa busca de melhoria, o poder público pode se valer de ferramentas
empregadas com sucesso no setor privado. Conheça quais são elas na subseção seguinte.
c) Equipes autogerenciáveis.
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e) Liderança visionária.
f) Reengenharia.
j) Terceirização.
m) Produção enxuta.
Certamente que a mera transformação dessas ações não é tarefa simples. Elencamos
os principai s confrontos consi derando a di fi culdade da transposição das açõe s
organizacionais do âmbito privado para o público:
b) O governo é constituído para servir aos interesses dos cidadãos; o negócio objetiva
maximizar os lucros do investidor.
c) Líderes políticos são instrumentos de grupos de eleitores, e deveriam refletir seus interes-
ses; líderes de negócios são responsáveis perante o conselho de administração.
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k) O governo está envolvido, virtualmente, em todas as áreas da vida. O negócio está centrado
nos produtos e serviços que produz.
Esse cenário, baseado em Kotler e Lee (2008, p. 20), define o ambiente em que se
oferecerá subsídios para tratar do marketing no setor público.
O autor comenta, ainda, que, infelizmente, o marketing inclusive não é encarado como
meio para aumentar a eficácia de uma instituição. O mau entendimento leva ao ponto de
“equipará-lo a um deboche ou à praxe de pintá-lo como sinônimo de vigarice, malandragem
e, sobretudo, do jeito de se autopromover à custa da sociedade” (p. 13).
Richers (2000) aponta como principais culpados os divulgadores de notícias que usam
a nomenclatura sem os conhecimentos essenciais de seu conceito. Por exemplo pode-se ler
nos jornais “a empresa X aplica Y milhões em sua verba de marketing”, confundindo propa-
ganda com marketing.
Pior, o autor considera que também contribuem, em muito, para essa malversação do
conceito, nossos políticos que produzem pérolas como quando um governador do Rio de
Janeiro justificou a exoneração de um delegado de chefia da polícia civil de seu Estado com
as seguintes palavras: “Ele é um bom policial, mas é “marketeiro”. O que quis dizer com
“marketeiro”? Trapaceiro, talvez? Fraudador, corrupto ou até traficante? Ou simplesmente
um homem que procura usar a posição para se autopromover?” (p. 13).
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Na verdade, não sabemos ainda muito bem o que significa o conceito de marketing e
como empregá-lo em nosso benefício e adaptá-lo a nossos tipos de organizações.
O marketing será um auxiliar exemplar para uma agência pública que queira atender
às necessidades do cidadão e entregar-lhe um valor real esperado em troca de seus impostos.
A preocupação central do marketing “é a produção de resultados que o mercado-alvo valo-
riza. No setor privado o mantra é a valorização e a satisfação do cliente. No setor público o
mantra do marketing é a valorização e a satisfação do cidadão” (Kotler; Lee, 2008, p. 23).
Segue o autor: “A gestão pública compreende, em palavra e ação, que todo o processo de
decisão, em todas as esferas de governo, considera como prioridade a identificação e a satisfa-
ção de necessidades e expectativas da sociedade. Paralelamente o marketing tem o papel de
função integradora. Este não é mais um departamento isolado, mas uma filosofia e práxis pro-
fissional que continuamente molda todas as ações estratégicas governamentais. O marketing
moderno reconhece a existência, necessidades e idiossincrasias de cada área pertinente ao setor
público, contudo como fator integrador trabalha para servir e potencializar a eficácia da ação
pública visando o objetivo maior: a satisfação contínua do cidadão. Somente através do marketing
público integrado é que será possível almejarmos uma sociedade mais justa e digna, capaz de
sonhar não somente com a sobrevivência presente, mas também com realizações futuras” (p. 9).
Debarba (2008, p. 3) afirma que por meio dos gestores públicos a prática do marketing
vem a se tornar pública, pois é exercida por servidores, gestores e legisladores públicos,
tendo como principal objetivo a satisfação do interesse público. O foco principal não se
encontra nas personalidades do momento, e vem transcender a autopromoção pessoal e se
focar nos benefícios que as práticas trarão para a sociedade.
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Unidade 3
Em suma, para ofertarmos algo precisamos ter o Produto, definir os valores de troca
que os interessados se predispõe a assumir (Preço), disponibilizar o bem ou serviço aos inte-
ressados (Ponto ou mais conhecido por canal de distribuição) e, por fim, fazer chegar ao
conhecimento de nosso público-alvo as informações pertinentes sobre esse produto (Promo-
ção ou composto de comunicação).
Para que entendamos melhor a razão dos 4 Ps, em que na nossa língua são adequados
apenas para Produto e Preço, cabe elucidar que é uma herança das denominações dadas ao
Mix em inglês: Product (Produto), Price (Preço), Place (Local) e Promotion (Promoção).
1
Imagem disponível em: <http://2.bp.blogspot.com/_ZmJVdKJRzv8/ScLog8EWm1I/AAAAAAAAAsg/nkuby85Hh1o/s400/4ps.png>.
Acesso em: 21 ago. 2009.
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Seção 3.1
Produto
No setor público, o termo Produto não é usualmente empregado, até porque a pala-
vra está mais associada a mercadorias tangíveis (ou bens). Na teoria de marketing, entre-
tanto, o termo é mais amplo, envolvendo, em sua terminologia, várias classificações de
Produtos.
Na concepção de Kotler e Lee (2008, p. 60) refere-se “a qualquer coisa que possa ser
oferecida a um mercado por uma organização, ou por um indivíduo, para satisfazer uma
vontade ou necessidade”.
Para os autores inclui bens físicos e serviços, estendendo-se ainda a uma série de ofer-
tas organizacionais passíveis de oferta, incluindo eventos, lugares, a própria organização,
informações e ideias.
É preciso ressaltar que a teoria do marketing tradicional identifica três níveis de pro-
duto, para neles incluir o pacote de benefícios que os clientes esperam obter quando adqui-
rem e usam o produto. Kotler e Lee (2008, p. 64) consideram o produto central, o produto
real e o produto ampliado.
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O produto central é constituído pelo benefício ofertado para uso. O produto real in-
clui características mais tangíveis, envolvendo qualidade, características, embalagem, esti-
lo, design, nome, marca. Por sua vez, ao considerarmos o produto ampliado, já incluiremos
outras características e serviços que venham a acrescentar valor à transação, como entrega,
assistência, motivação, ensinamentos sobre os benefícios do produto/serviço.
Para exemplificar na área de um serviço de setor público, que é o nosso caso, continu-
arei com a vacina já empregada anteriormente.
Neste caso, sendo a vacinação uma prestação de serviço à população, podemos consi-
derar como produto central seu benefício – que é a imunização contra determinada doença
– que é algo intangível. Para que a imunização aconteça, algumas características tangíveis
precisam ser agregadas – o aparelho para imunização, pessoal competente para aplicar,
garantia de qualidade da vacina que podemos incluir no rol do produto real. E para chegar-
mos a todo o conjunto que envolve a vacinação, podemos agregar ao que chamaremos de
produto ampliado a entrega da caderneta de vacinação que propicia o controle das doses e
consequente imunização, as explicações sobre as razões da vacinação, o comportamento
pós-vacina e as possíveis reações.
A partir da explicação você pode simular vários exemplos, partindo de outros serviços
públicos de seu conhecimento.
Vamos lá?
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Imagem disponível em: <www.singlepeer.com/2008_02_01_archive.html>. Acesso em: 21 ago. 2009.
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bido, apresenta-se para teste que pode incluir pessoas ligadas ao processo, experts no
assunto e também envolver usuários. É um momento-chave em que ainda se pode descar-
tar produtos inadequados, possíveis insucessos, sem os custos das próximas etapas.
f) Desenvolvimento de Produto – até este momento, sua nova ideia de produto ainda existe
praticamente de forma conceitual, empregando palavras e talvez gráficos.
g) Teste de Mercado – as empresas que produzem bens tangíveis costumam usar mercados-
teste em que experimentam o reflexo em praças mais restritas para avaliar a aceitação
antes de abranger todo o mercado visado. Caso ocorram problemas é mais fácil reverter,
sem ainda comprometer o produto de forma geral.
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h) Comercialização – continuo usando o termo teórico consagrado, mas, para o setor públi-
co, poderíamos substituir por Implementação, Aplicação, Efetivação ou outro que identi-
fique a fase em que o projeto oriundo das ideias gerada lá no início se transforma em um
Produto com vida própria e passa a ser um Programa, um Setor, uma Atividade, uma
Oferta real no âmbito público a que se destina.
Os produtos, tais quais os organismos vivos, também circulam por 4 estágios conside-
rados no Ciclo da Vida de um Produto. São eles: Introdução, Crescimento, Maturidade e
Declínio.
No setor público podemos nos valer dos estágios para identificar, em cada etapa, o
conjunto de características e desafios estratégicos peculiares de cada fase. Vejamos quais
são a seguir:
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a) Introdução
Neste estágio precisamos dirigir os esforços para informar os cidadãos sobre a nova
oferta e incitá-los à experimentação, esforço que utilizará meios de divulgação e envolvimento
de equipe destacada.
Exemplo: a vacinação contra a gripe para os idosos, na fase inicial de sua implantação.
b) Crescimento
c) Maturidade
Nos serviços públicos é o estágio em que praticamente toda a população visada estará
atingida pelo programa. É o momento de envidar esforços para não perder usuários. Volte-
mos à nossa campanha de vacinação contra a gripe em idosos. Neste ano a imprensa divul-
gou que não se atingiu o índice de população prevista. O que acontece? O produto não tem
mais o apelo inicial? Não está atingindo o benefício esperado? As pessoas não foram sufici-
entemente lembradas e/ou motivadas?
O nível da maturidade não é estágio tranquilo como se poderia imaginar; são necessá-
rios esforços de manutenção e avaliação profunda para evitar que se rume ao declínio.
d) Declínio
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Esse modelo é conceitual e se adequa à maioria dos produtos, mas, também podemos
observar produtos que fazem curvas anormais.
Agora que já estudamos o que significa Produto e pensamos na sua existência dentro
do marketing público, passaremos ao segundo desafio: o Preço.
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Seção 3.2
Preço
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Imagem disponível em: <http://img525.imageshack.us/i/istockphoto1916747taxmamk6.jpg/#q=taxa>. Acesso em: 21 ago. 2009.
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c) Desincentivos financeiros – é uma estratégia para influenciar cidadãos a não fazer algo.
Por exemplo: multa por espalhar lixo nas vias públicas, por não recolher excrementos de
seus animais de estimação na via pública, por dirigir embriagado, não usar cinto de segu-
rança.
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Seção 3.3
Canal de Distribuição
As decisões sobre canal impactam sobre onde, como e quando as ofertas serão entre-
gues e acessadas. Incluem também a “atmosfera” que rodeia o processo de troca ligada ao
ambiente físico em que se processará o atendimento e disponibilização dos serviços públicos
para a população.
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“Cada tipo de agência de serviço público, dependendo do serviço oferecido, terá suas
metas e objetivos. O que é líquido e certo é que a conveniência de acesso realmente influen-
cia comportamentos, e decisões relacionadas a isso exigem uma análise rigorosa de ganhos
previstos em comparação a custos de ampliar a conveniência” (Kotler; Lee, 2008, p. 110).
Podemos exemplificar com: posto de atendimento médico nos bairros, horários de distribui-
ção de senhas, de distribuição de medicamentos especiais, matrículas nas escolas dentre
tantos outros serviços.
A escolha dos canais afeta profundamente a resposta dos cidadãos, no que concerne:
e) à Satisfação – com que antecedência é necessário chegar ao aeroporto para passar pelas
filas de segurança.
Uma questão que Kotler e Lee (2008, p. 106) expõe ao administrador do setor público
é se você (no papel de administrador público) acredita que se deve oferecer o nível de acesso
que o cidadão está acostumado a desfrutar nas ofertas da área privada, ou, ao contrário,
acredita que o setor público é diferente, que os cidadãos não esperam realmente de você os
mesmos níveis de conveniência que recebe no setor privado, que poderiam até estranhar se
tal acontecesse.
A disponibilização dos canais é uma das decisões mais cruciais que a administração
pública enfrenta, na visão de Kotler e Lee (p. 110). A sua definição afeta profundamente a
resposta que o cidadão dará, sob formas de canais físicos e também os eletrônicos cada vez
mais popularizados.
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a) Local físico – ligado àquelas agências que oferecem atendimento direto, nas quais a
presença física é requerida. Deve ter facilidade de acesso de linhas de ônibus, endereço
claro e divulgado, estacionamento, salas de espera.
c) Correio – pouco usado entre nós, mas também é uma maneira de se relacionar com o
cidadão.
d) Unidades móveis – oferece, em alguns casos, muita conveniência, permitindo estar dis-
ponível em lugares de fácil acesso, possibilitando rotação da oferta do serviço (vacinação,
atendimento dentário e vários outros).
f) Internet – atualmente é muito comum o uso para obtenção de informações sobre progra-
mas e serviços governamentais. Importante é as agências públicas identificarem oportu-
nidades de utilizar a Internet como canal de distribuição – uma forma de cidadãos real-
mente receberem serviços, solicitarem produtos ou realizarem transações. Atualmente um
exemplo de processo muito difundido é a entrega de declaração de renda via Internet.
g) Entregas em casa/solicitação feita por telefone – entregar serviços na porta da casa dos
cidadãos pode não ser aplicável para a maioria das agências do setor público. Para algu-
mas, no entanto, isso pode fazer toda a diferença. Trabalhadores da saúde pública (cam-
panha de auditoria de mosquito da dengue) ou orfanatos, que para adoção precisam visi-
tar os lares, são exemplos desse canal.
h) Locais onde as pessoas se encontram para outras finalidades – locais específicos como
mercearias, shoppings, clubes, podem ser escolhidos para divulgação ou entrega de servi-
ços ou produtos de ordem pública. A praça central está com um evento que reunirá um
público interessante. Pode ser o momento de divulgar uma campanha, de ofertar serviços
preventivos de saúde (testes de glicose, HIV, outros), etc.
i) Decisões sobre quando os cidadãos podem ter acesso – horários de atendimento, dias de
semana de disponibilização do serviço e agendamentos são decisões a se tomar levando
em conta a satisfação dos cidadãos, sem desconsiderar as despesas adicionais da exten-
são dos horários de serviço.
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j) Decisões sobre tempo de espera – uma variável de conveniência adicional para se admi-
nistrar é o tempo de espera, experenciado pelo cliente de várias formas. Pode ser o tempo
de espera entre a chegada do cliente nas instalações e o real recebimento de serviços (por
exemplo o tempo de espera na fila para obter atendimento médico). Melhorias estão con-
tinuamente sendo cogitadas e aplicadas. Exemplo recente é a decisão do INSS, que
agilizou seus processos internos para possibilitar aposentadorias em 30 minutos.
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EaD Lurdes Marlene Seide Froemming
Seção 3.4
Estratégias de Comunicação
Até agora já conseguimos discernir que marketing é mais do que apenas comunicação
ou propaganda e que comunicação é uma das ferramentas que os profissionais de marketing
usam para informar os cidadãos. Isso não minimiza, entretanto, o papel crucial e singular
que essa ferramenta desempenha no contexto mercadológico.
Figura 3: Charge para trabalho de mestrado de Cristina Klipp: “As fases da comunicação”
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EaD MARKETIN G PÚ BLIC O
prometidos e sejam inspirados a partir para sua adoção”. É o momento de enfatizar a oferta,
determinada por decisões já tomadas com relação ao tipo de produto, preço e local da
disponibilização (Praça/Ponto).
a) Mensagem – é aquilo que se deseja comunicar. E inspirada pelo que consideramos que
nosso público-alvo precisa saber sobre a oferta e torná-lo propenso a aceitá-la.
PROPAGANDA
RELAÇÕES PÚBLICAS
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EVENTOS ESPECIAIS
MARKETING DIRETO
Correio Telemarketing
Internet/Email Catálogos
MATERIAIS IMPRESSOS
Formulários Cartazes
Folhetos Mensagens em envelopes
Boletins Livretos
Prospectos Adesivos
Calendários Folhetos para maçaneta de porta
SINALIZAÇÕES E EXPOSITORES
MÍDIA POPULAR
O que é essencial para que a comunicação atenda seus objetivos é que o alvo da
mensagem (público-alvo) perceba, conheça, acredite e adote a intenção da mensagem. No
setor público, em ações de melhorias na saúde, segurança no trânsito, civilização no com-
portamento social, em suma, propostas de mudanças em crenças e comportamento, deverão
ter uma atenção redobrada com suas mensagens.
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EaD MARKETIN G PÚ BLIC O
Vale ainda mencionar que na categoria dos serviços públicos uma prática interessante
é buscar parceiros propondo uma estratégia de comunicação compartilhada.
Na visão de Kotler e Lee (2008, p. 236) parcerias “são sempre uma estratégia impor-
tante para agências de serviços públicos. As parcerias entre agências do setor público e
privado, bem como com organizações sem fins lucrativos, não são fáceis de articular, contu-
do todos os parceiros podem ganhar de acordo com o que oferecem, condição essencial para
que essas parcerias ocorram e sejam sustentáveis ao longo do tempo”.
Tabela 4: O que os parceiros oferecem e o que obtêm a partir de parceiros com as agências públicas
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EaD Lurdes Marlene Seide Froemming
Para entender a Tabela, tomemos o primeiro grupo Parceiros do Setor Privado em que
identificamos que podem ofertar a seus parceiros do setor público dinheiro, produtos, volun-
tários (citando só alguns, os demais estão na Tabela) e deles receber benevolência da comu-
nidade, impacto social, aumento de preferência de marcas, dentre os demais.
O Setor sem Fins Lucrativos e outras agências públicas seguem o mesmo modelo com
os quesitos descritos na Tabela 4.
Assim, concluímos a Unidade 3 com a intenção de que tenha ficado claro para você
como os 4 Ps podem ser adaptados ao marketing público e ajudá-lo a melhor planejar/pen-
sar a oferta de novos produtos e/ou serviços, tema da Unidade 4.
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EaD MARKETIN G PÚ BLIC O
Unidade 4
Seção 4.1
Para obter os benefícios da utilização dos conceitos de marketing no âmbito das orga-
nizações e agências de serviços públicos, é preciso aplicar os princípios do Planejamento
Estratégico, tal qual é realizado em qualquer atividade de cunho de gestão, alertam nossos
autores Kotler e Lee (2008, p. 298).
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EaD Lurdes Marlene Seide Froemming
Nossos mentores para esse capítulo – Kotler e Lee (2008, p. 299) – apregoam que
“aqueles que tem tido tempo para desenvolver um plano formal percebem numerosos bene-
fícios”. O mais importante é que terão muito mais chances de atingir as metas de desempe-
nho de suas agências. O documento de planejamento em si pode ainda contribuir para
diminuir as objeções internas que possam ainda prevalecer com relação ao marketing, pois
esse passa a ser explicitado e entendido. “Os leitores do plano terão indícios de que as
atividades recomendadas estão baseadas em pensamento estratégico” (p. 299); compreen-
derão por que públicos-alvo específicos são selecionados – e representam o uso eficaz e
eficiente dos recursos alocados; verificarão quais custos previstos ocorrerão em prazos espe-
cíficos e quantificáveis que podem ser traduzidos em retorno sobre o investimento. “Certa-
mente aprenderão que marketing é mais que publicidade. Ficarão encantados (mesmo sur-
presos) ao ver que existe um sistema, método, tempo certo e orçamento para avaliar os
esforços empreendidos” (op. cit. p. 299).
Seção 4.2
Breve resumo enfatizando os principais objetivos e metas de marketing que o plano pretende alcançar; públicos-alvo e
posicionamento desejado; estratégias do composto (mix) de marketing (4 Ps); planos de avaliação, orçamentos e
implementação
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3.1 Objetivos (por exemplo, aumento na utilização de serviços, níveis de participação, vendas de produto, mudança de
4.0 Público-alvo
5.0 Posicionamento
Como você deseja que o programa, ou a agência, seja visto pelo público-alvo
6.1 Produto
6.2 Preço
6.4 Promoção
8.0 Orçamento
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EaD Lurdes Marlene Seide Froemming
O propósito do plano deve ser informado; ele pode ser decorrente (normalmente é) da
análise da situação que leva à formulação de estratégias. No nosso exemplo supracitado,
ele decorre de uma crise na saúde pública que é “importada” de países vizinhos, na maioria
dos casos.
Para a efetivação das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (etapa que em pla-
nejamento se conhece por Fofa, ou SWOT na denominação inglesa) pode-se fazer uma lista
nome ando tendê ncias e e ve ntos i mportante s de âmbito externo, be m como das
potencialidades internas fatores que terão impacto no processo de planejamento em pauta.
Os objetivos são vitais, pois significam a razão de ser do plano que representa o resul-
tado esperado pelo órgão que efetiva o planejamento.
Eles devem ser expressos de maneira clara e concisa, projetados no fim almejado.
Para elucidação, podemos nos apropriar de alguns exemplos baseados em Kotler e Lee
(2008, p. 302).
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• Redução do número de pessoas alcoolizadas que voltam para casa dirigindo depois de
eventos esportivos.
• Melhoria da percepção a respeito dos agentes policiais que garantem o cumprimento da lei.
4.2.3 – PÚBLICO-ALVO
O perfil demográfico dos públicos a quem o programa é direcionado deve ser considerado.
Precisamos levar em conta variáveis como idade, gênero, tamanho da família, renda,
ocupação, instrução, religião, raça, nacionalidade dos usuários pretendidos.
Além disso, é importante ter informações sobre valores, estilo de vida, personalidade e
benefícios de adoção do programa, para que essas informações colaborem na formatação
adequada à nossa oferta.
4.2.4 POSICIONAMENTO
Deve ser descrito utilizando poucas frases, enfatizando pontos-chave, incluindo uma
proposta de valor e chamando atenção para os benefícios a serem auferidos. Por exemplo:
campanha de escolarização com a chamada “Nenhuma criança sem escola”, um slogan
curto que representa com clareza o programa em sua amplitude.
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EaD Lurdes Marlene Seide Froemming
Produto
Preço
Praça (Local)
Estas decisões referem-se ao local que se escolheu para disponibilizar nossa oferta e as
formas que os cidadãos possuem para acessá-la.
Promoção (Comunicação)
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EaD MARKETIN G PÚ BLIC O
Seção 4.3
Esta seção trata de questões relativas à efetivação das ações previstas no plano, para
que este não se torne apenas um exercício mental e tome o destino da gaveta.
Avaliação
Esta é a parte do plano em que se destacará as mensurações que serão utilizadas para avaliar
o sucesso do esforço de planejamento e se define como e quando as medidas serão aplicadas.
As metas anteriormente definidas são a base para esta etapa, que pode ser relacionada
ao exercício de monitoramento e avaliação de desempenho, procedimento que gestores apli-
cam nas mais variadas áreas da administração.
• Mensurações de impacto – é a etapa relacionada aos benefícios advindos das ações plane-
jadas. Como exemplos podemos citar: redução de acidentes resultante da campanha “Se
dirigir, não beba”; diminuição do número de gravidez na adolescência, fruto da campanha
de conscientização; redução de criminalidade resultante do policiamento mais efetivo.
Orçamentação
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EaD Lurdes Marlene Seide Froemming
Implementação
O plano oferece o mapa que registra o seu curso, facilitando a avaliação no tempo
certo, ou facilitando correção de percurso quando contingências ocorrerem.
Podemos construir uma analogia entre o plano e um mapa para viagem. O mapa nos
indica o percurso, a viagem ocorre em território real e tridimensional com as peculiaridades
do momento da viagem. Assim, o planejamento procura antecipar o caminho, mas o
gerenciamento do plano se dará no seu percurso, momento em que sofrerá impacto das
variáveis ambientais externas e internas.
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EaD MARKETIN G PÚ BLIC O
Kotler e Lee (2008, p. 308) consideram que “o plano ideal identifica as atividades mais
importantes que serão realizadas em período de um a três anos”.
Isso não implica em não se poder realizar planos para prazos mais restritos, envolven-
do campanhas com curta duração. O que pode ocorrer é que, às vezes, estas podem resultar
de subprojetos, então destacados, de um plano mais global.
Estratégias são selecionadas para o momento do “como chegamos lá”, onde se inclui
a escolha das pessoas atingidas (públicos-alvo), o posicionamento desejado (como quere-
mos ser percebidos com nossa proposta) e o delineamento do composto adequado do
marketing mix (os 4 Ps).
Importante ainda é definir “como saberemos que chegamos lá” (medidas de avaliação)
e “como iremos nos manter nesse rumo” (feedback contínuo dos atos de implementação).
Partilhar o plano com outros acrescenta ainda mais valor ao processo, servindo como,
nas palavras de Kotler e Lee (2008, p. 309), “um testemunho de que suas ações estão base-
adas em estratégias, que seus orçamentos estão alinhados com metas e que você possui
estruturas estabelecidas que irão garantir o controle de resultados”.
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Unidade 5
NOMENCLATURAS DE MARKETING
AFINS AO MARKETING PÚBLICO
Relacionados mui intimamente ao exercício do denominado Marketing Público, e mais
diretamente ao Marketing do Setor Público – ênfase que aplicamos para esta publicação –
aparecem outras denominações de marketing, e as principais são comentadas de modo con-
ciso nesta Unidade, para que, quando as encontrar você tenha noções preliminares de sua
abordagem. Envolveremos: Marketing Social, Comunitário, Marketing para Organizações
Sem Fins Lucrativos, Político, Governamental, Partidário, Eleitoral e de Lugares.
Seção 5.1
Marketing Social
A razão de aqui abordarmos essa dimensão ampla de marketing social voltado à pro-
moção de causas, ideias e comportamento social, é por estar extremamente aliada a ques-
tões públicas e do âmbito da preocupação da Gestão Pública.
“Neste enfoque o marketing deixa de ser apenas algo que é feito – um manejo
tecnológico – para ser algo que é – um processo social – o marketing em seu enfoque socio-
lógico, adquire um aspecto interativo de processo, do qual devem participar todos os mem-
bros da sociedade por ocasião de suas relações de trocas” (Froemming, 2002, p. 13).
57
EaD Lurdes Marlene Seide Froemming
Crença
Ideia Atitude
Valor
Ato
Objeto Tangível
Figura 1: Produtos de Marketing Social
O modelo indica que uma das tarefas do marketing social envolve, na visão dos auto-
res (1992, p. 93), “influenciar e modificar as idéias e práticas de determinados grupos de
pessoas”. Acompanhando a Figura 5, concordamos que “adotar uma nova idéia significa
adotar ou modificar uma crença, uma atitude ou valor ”. Como exemplo podemos pensar em
um programa antitabagismo, em que a pessoa terá de abandonar um hábito (atitude) arrai-
gado e os valores envolvidos no seu ato de fumar.
Dessa forma, os especialistas em marketing social podem encarar suas tarefas como a
transformação de uma “não-crença numa crença” (passo a acreditar que o tabaco é preju-
dicial) “uma crença em atitude” (vou parar de fumar) e “de atitude em valor ” (é significativo
para mim parar de fumar para dar exemplo a meus filhos).
Outro exemplo para melhor explicitar o processo é subsidiado por Kotler e Roberto
(1992, p. 94):
“A adoção de uma nova prática, seja através da execução de um único ato, como fazer
uma vasectomia ou doar sangue, ou através da adoção de um novo padrão de comporta-
mento, constituiu um outro tipo de produto social. A adoção desse novo padrão de compor-
tamento pode envolver a rejeição de uma prática antiga, como fumar; aceitar uma nova
prática, como fazer ginástica aeróbica três vezes por semana; ou usar um produto tangível,
como colocar o cinto de segurança ao se preparar para dirigir.”
58
EaD MARKETIN G PÚ BLIC O
A maioria dos esforços de marketing social é patrocinada por agências de setor públi-
co de abrangência nacional, o que o torna tão próximo do Marketing do Setor Público.
a) Na área da saúde – os esforços têm sido usados para: reduzir o uso do cigarro; aumentar a
atividade física; melhorar a nutrição; baixar o risco de AVC (acidente vascular cerebral);
evitar ataques cardíacos; controlar o vírus HIV/Aids; ajudar no controle de diabetes; evitar
doenças contagiosas; reduzir o uso de seringas de droga contaminadas; evitar deficiências
de nascença; reduzir o câncer de pele; melhorar a saúde bucal; detectar precocemente o
câncer de mama e de colo de útero; evitar gravidez na adolescência; e atingir outras ques-
tões de saúde semelhantes, amparados em mudanças de comportamento individuais.
b) É também usado para prevenção de acidentes geralmente tendo como alvo questões
como bebida e direção, emprego responsável do telefone celular, violência doméstica, agres-
são sexual, prevenção de incêndio, alerta de emergência, armazenamento seguro de arma,
capacetes de bicicleta, segurança de pedestres, utilização de cinto de segurança, preven-
ção de suicídio, acidentes de trabalho, perda de audição e uso apropriado de cadeiras de
bebês para automóveis.
d) É uma disciplina que pode ser praticada, ainda, para beneficiar a comunidade persua-
dindo os cidadãos a praticar o voluntariado, a serem mentores, a permanecerem na esco-
la, a serem pais adotivos, a votar, a se unirem em um programa de vigilância de bairro ou
a se agregarem a campanhas de doação de órgãos (Kotler; Lee, 2008, p. 207).
– Sair de sua rotina (pegar um ônibus para ir ao trabalho e deixar o carro em casa).
59
EaD Lurdes Marlene Seide Froemming
– Gastar mais tempo (ir até uma clínica de saúde para obter agulhas novas).
– Rejeitar riscos (tome as chaves do carro de um amigo, ou filho, que você sabe que está
bêbado).
O problema real e a grande diferença no campo das ações de marketing que visam a
mudar hábitos e comportamento, é que você não precisa (e nem consegue) ter algo para dar
em troca, apresentar ou prometer para seu cliente – especialmente no curto prazo.
Lembrete:
Para um auxílio ainda mais consistente na tarefa indicada no lembrete acima, ainda
lhes repasso os doze princípios de Kotler e Lee (2008, p. 228) e Kotler e Keller (2005, p. 719),
que poderão ajudar a ter sucesso em programas de marketing social:
60
EaD MARKETIN G PÚ BLIC O
Seção 5.2
Marketing Comunitário
O Marketing Social pode, desta forma, ser aplicado a uma comunidade, seja no senti-
do estrito (geográfico) como no sentido amplo (classista), sem estar restrito ao âmbito co-
munitário.
61
EaD Lurdes Marlene Seide Froemming
se, que não precisam necessariamente ser de ordem assistencial, filantrópica. Elas poderão
estar desenvolvendo campanhas ligadas ao Marketing Institucional da empresa e também
agregadas às propostas vigentes da Responsabilidade Social das Empresas.
Para finalizar a seção, vale referir ao enunciado do Prêmio Ethos (2002, p. 27), que é o
seguinte: “se você reparar bem, não há nenhum conceito novo quando se pensa em respon-
sabilidade social. O que há, na verdade, é um novo olhar, uma nova maneira de compreen-
der as questões que envolvem todas as relações humanas, inclusive – e especialmente – no
universo empresarial. Quando se fala nesse assunto, estamos tratando de ética, da relação
socialmente responsável da empresa em todas as suas ações, suas políticas, suas práticas,
em tudo o que ela faz, suas atitudes com a comunidade, empregados, fornecedores, com os
fornecedores de seus fornecedores, com os fornecedores dos fornecedores de seus fornecedo-
res, com o meio ambiente, governo, poder público, consumidores, mercado e com seus acio-
nistas. É preciso pensar todas essas relações como uma grande rede que se inter-relaciona”.
É complexo? Sim! Mas por isso mesmo desafiador! Nosso propósito não é a dissecação
por partes e sim entender a teia de entrelaçamentos ricos propiciados na sociedade.
Seção 5.3
62
EaD MARKETIN G PÚ BLIC O
Levando em conta a Figura 6, nos valemos do modelo de Vaz (2000, p. 10), que afirma
que “a empresa é o modelo típico de Organização com Fins Lucrativos, a instituição que
viabiliza o processo econômico. Os outros tipos de entidades personificam as demais insti-
tuições sociais”.
Empresas
.................................................................................................................
O autor menciona que entre as organizações sem fins lucrativos encontram-se o Go-
verno e os Partidos Políticos (instituições políticas), Igreja (religiosas) associações profissio-
nais e de classe (corporativas), centros de estudos (científicas e filosóficas), núcleo de ativi-
dades artísticas (culturais), clubes esportivos e de convivência social (recreativas), grupos
filantrópicos e de benemerência (assistenciais), entre outros.
O movimento que se percebe é que as organizações sem fins lucrativos passam a adotar
conceitos e técnicas de marketing para, na proposição de Vaz (2000, p. 16), “atingir, manter e
aumentar os públicos a que se destinam ou servem, para oferecer seus produtos e aumentarem
a sua participação na sociedade, melhorando a arrecadação e ampliando o quadro associativo.
Elas começam a se preocupar com os desejos e expectativas das pessoas quanto ao papel que
cada instituição deve desempenhar e redefinem os seus serviços para satisfazer tais exigências”.
Esse pressuposto as orienta a uma visão e filosofia voltada à adoção das práticas de
marketing, pois, neste estágio da sociedade, ela se compõe de grandes organizações de to-
dos os tipos e não apenas de natureza econômica. Vaz (2000, p. 16) ainda comenta que “o
que as aproxima é a utilização de técnicas aprimoradas de persuasão, para buscar adesão
de seguimentos da sociedade às causas que defendem. São museus, clubes, fundações e
muitas outras categorias de associações que concorrem, no sentido mercadológico, pela
aceitação, reconhecimento e preferência por parte do público”.
63
EaD Lurdes Marlene Seide Froemming
Seção 5.4
Marketing Político
O Marketing Político é um campo institucional muito mais amplo. Vaz (2000, p. 182)
alerta para o fato de que não se restringe à esfera pública ou ao setor que gravita em torno
do poder público (órgãos governamentais). Ele se refere também às ações de marketing que
permeiam associações, sindicatos, Igrejas.
Para ter acesso ao poder público, numa sociedade democrática, as forças sociais se
organizam em agremiações políticas (Partidos), que buscam assumir o governo, detendo
posições de controle ou comando nos vários centros decisórios do Executivo e do Legislativo
(Vaz, 2000).
64
EaD MARKETIN G PÚ BLIC O
camente cada eleitor. A conexão começa com o candidato que se elege por meio da
proposta de seu partido, que, uma vez no Governo, as implementará via ações organiza-
das em Planos.
Seção 5.5
Marketing Governamental
65
EaD Lurdes Marlene Seide Froemming
O Marketing Governamental tem estreita relação com o Marketing Social pelo motivo
de que grande parte de seus programas possui cunho social.
Outra abordagem de marketing que tem relação próxima com Marketing Público e
Marketing Governamental é o denominado Marketing de Lugares, principalmente quando
suas propostas envolvem obras e decisões relacionadas a espaço físico, ocupação e desen-
volvimento de lugares. Trataremos desse tema na Seção 5.8.
Seção 5.6
Marketing Partidário
Vaz (2000, p. 182) expressa seu conceito nestes termos: “O partido procura conscientizar
a Opinião Pública sobre os seus valores e programas de atuação política, por meio de ações
específicas de Marketing que podemos denominar de Marketing Partidário”.
66
EaD MARKETIN G PÚ BLIC O
Seção 5.7
Marketing Eleitoral
Vale ressaltar que essa tem sido a prática comum da atualidade, embora não seja con-
dição unânime na cultura política contemporânea, lembra Vaz (2000).
O interesse do Marketing Eleitoral tem sido basicamente definido por uma prática: o
ato de votar. É o voto que tem se constituído no cerne das práticas vigentes das ações de
marketing eleitoral.
67
EaD Lurdes Marlene Seide Froemming
1
Charge disponível em: <http://3.bp.blogspot.com/_VET6g5Bb-KU/SNcgPKq9jBI/AAAAAAAAAsY/DMGKni_RN4M/s1600-h/
marketing-politico-744285.jpg>. Acesso em: 25 jun. 2009.
68
EaD MARKETIN G PÚ BLIC O
Seção 5.8 2
Marketing de Lugares
Os autores acenam para o ganho que adviria de uma urgente adoção de conceitos de
administração mercadológica de cidades, regiões, Estados e países. Alertam para a impor-
tância e urgência de se “considerar as localidades como elementos em eterna dinâmica (ou
produtos de mercado) e passíveis de ciclos de vida, como produto e serviços” (p. 15).
2
Imagem disponível em: <http://www.papodeempreendedor.com.br/wp-content/uploads/boasideias3.jpg>. Acesso em: 25 ago. 2009.
69
EaD Lurdes Marlene Seide Froemming
Uma força propulsora se faz desejável nos níveis locais. Os líderes políticos, como
prefeitos e membros de partidos, incluindo ainda os cidadãos, precisam aderir à nova abor-
dagem. Novas estratégias implementadas em várias regiões produzem resultados baseados
em marketing estratégico de lugares (Pacto Fonte Nova, em Crissiumal, Vale dos Vinhedos e
Caminho das Pedras em Bento Gonçalves, Região das Hortênsias, em Gramado e Canela,
são bons exemplos de empreendimentos no RS). Quando um número suficiente de partici-
pantes do setor público adota a abordagem do crescimento e desenvolvimento, o clima de
mudança se faz sentir no âmbito geral (Kotler; Gertner; Rein; Haider, 2005, p. 83).
Participantes locais
Participantes do setor público
1. Prefeito e/ou administrador da cidade
2. Departamento de desenvolvimento empresarial na comunidade
3. Departamento de planejamento urbano da comunidade (transporte, educação, saneamento,
etc.)
4. Departamento de turismo
5. Departamento de convenções
6. Departamento de informações públicas
Participantes do setor privado
1. Cidadãos
2. Empresas líderes
3. Imobiliárias e incorporadoras
4. Instituições financeiras (bancos e seguradoras)
5. Empresas de eletricidade, gás e telecomunicações
6. Câmaras de comércio e outras organizações empresariais
7. Setor de recepção e varejista (hotéis, restaurantes, lojas de departamentos, outros varejistas,
centros de exposição e convenções)
8. Agências de viagem
9. Organizações do mercado de trabalho
10. Arquitetos
11. Empresas de transporte (táxi, trem, avião)
12. Mídia (jornal, rádio, TV)
Participantes regionais
1. Agências de desenvolvimento econômico
2. Governos municipal e estadual
3. Conselhos regionais de turismo
Participantes nacionais
1. Chefes de governo
2. Agências de investimento interno
3. Conselhos nacionais de turismo
Participantes internacionais
1. Embaixadas e consulados
2. Agências de investimentos internos
3. Agências de desenvolvimento econômico especificamente ligadas a uma região ou cidade
4. Empreendimentos internacionais com elos com determinado lugar
70
EaD MARKETIN G PÚ BLIC O
Kotler, Haider e Rein (1994, p. 22) sugerem que a solução a longo prazo envolve a
melhoria de quatro fatores principais de marketing, encontrados em todas as comunidades.
Primeiramente, é necessário assegurar o fornecimento dos serviços básicos e da manuten-
ção de uma infraestrutura satisfatória para seus cidadãos, empresas e visitantes. Em segun-
do lugar, o local pode precisar de novas atrações para melhorar a qualidade de vida e, com
isso, manter os negócios atuais e o auxílio público, atraindo novos investimentos, empresas
ou pessoas. Posteriormente, a comunidade precisa divulgar suas melhorias e qualidade de
vida, por meio de uma imagem e de um programa de comunicação vigorosos. Por fim, o local
deve obter o apoio de seus cidadãos, líderes e instituições para torná-lo hospitaleiro e entu-
siasmado com a ideia de atrair novas empresas e novos investimentos para a comunidade.
Desta forma, a área de qualquer local depende da colaboração dos setores público e
privado – trabalho de equipe entre departamentos do governo, empresas, associações volun-
tárias e cívicas. Diferentemente do marketing de bens, o marketing de lugares requer o apoio
ativo dos órgãos públicos e privados, grupos de interesse e cidadãos.
Kotler, Haider e Rein (1994, p. 20) identificam que o marketing de um local é bem-
sucedido quando os contribuintes, nos papéis de cidadãos, trabalhadores e também confi-
gurados como empresas (de cunho lucrativo ou social), obtêm satisfação da comunidade e
quando seus visitantes, novos negócios e investidores, atingem suas expectativas.
– promoção dos valores e da imagem local de uma maneira que os possíveis usuários
conscientizem-se realmente de suas vantagens diferenciais.
71
EaD Lurdes Marlene Seide Froemming
Num enfoque de cunho prático, nesta subseção elencamos alguns quesitos a se consi-
derar ao buscar encaminhar ações de marketing de lugares. A base conceitual continua
sendo de nossos autores eleitos para tal – Kotler, Haider e Rein (1994, p. 245-246).
a) Seis estratégias genéricas que os locais utilizam para incrementar suas posições competitivas:
b) Informações básicas que as empresas procuram quando buscam um local para se instalar:
– transporte;
– qualidade de vida;
– clima comercial;
– disponibilidade de capital;
– impostos e regulamentos.
72
EaD MARKETIN G PÚ BLIC O
73
EaD Lurdes Marlene Seide Froemming
Estas habilidades não se pressupõe inatas, elas podem compor um plano estratégico
de Governo e serem desenvolvidas em conjunto pelas forças vivas da localidade de modo
compartilhado.
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EaD MARKETIN G PÚ BLIC O
Conclusão
Nos capítulos referentes ao Setor Público, centrei a teoria que poderá ser facilmente
transformada em planos práticos. Para tanto, tratamos do desenvolvimento do Marketing
Mix (4 Ps) e de um Plano de Marketing buscando entremear exemplos apropriados.
Encerro com essa frase de Peter Drucker (apud Fisk, 2009, p. 139) para encorajá-lo em
seu mister desafiante da Gestão Pública, orientada para Marketing na sua concepção soci-
al e direcionada para o exercício de cidadania.
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EaD MARKETIN G PÚ BLIC O
Referências
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RICHERS, Raimar. Marketing: uma visão brasileira. São Paulo: Ed. Negócio, 2000.
VAZ, Gil Nuno. Marketing institucional. São Paulo: Ed. Pioneira, 2000.
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