XW07 90827 00001-5 PDF

Auditoría de
recursos humanos
Ramon Casabona Fina
Juan Ramón García Guedes
José M. López de Pedro
XP07/90827/00001
© FUOC • XP07/90827/00001 Auditoría de recursos humanos
Índice
Introducción ....................................................................................... 7
Objetivos .............................................................................................. 9
1. Auditoría de recursos humanos. Aspectos básicos ............... 11

1.1. Auditoría de recursos humanos: definición y tipos .................. 12
1.1.1. Auditoría externa ........................................................... 12
1.1.2. Auditoría interna ........................................................... 13
1.2. Beneficios de la auditoría de recursos humanos ....................... 13
1.3. Auditoría de recursos humanos: consideraciones previas ......... 14
1.3.1. Planteamiento inicial ..................................................... 14
1.3.2. Toma de decisiones ........................................................ 17
1.4. Método y herramientas ............................................................. 18
1.4.1. Método general para la auditoría de recursos
humanos ........................................................................ 19
1.4.2. Técnicas de auditoría de recursos humanos .................. 21
1.4.3. Instrumentos para la obtención de información .......... 24
1.4.4. Aplicaciones ................................................................... 29
2. Dirección y auditoría estratégica de recursos humanos ..... 42

2.1. Los sistemas de dirección ......................................................... 43
2.1.1. Sistema de dirección por control .................................. 43
2.1.2. Sistema clásico ............................................................... 43
2.1.3. Planificación estratégica ................................................ 44
2.1.4. Dirección estratégica ...................................................... 44
2.2. Estrategia empresarial ............................................................... 45
2.2.1. La formación de la estrategia ........................................ 46
2.2.2. Análisis estratégico de la información ........................... 47
2.2.3. Elección y formulación de la estrategia ......................... 48
2.2.4. Implementación de la estrategia ................................... 49
2.2.5. La planificación estratégica ........................................... 49
2.2.6. La ventaja competitiva .................................................. 53
2.2.7. Cómo ser líder ahora y en el futuro .............................. 54
2.3. Dirección estratégica de recursos humanos .............................. 56
2.3.1. Concepto de planificación de recursos humanos .......... 57
2.3.2. La no planificación ........................................................ 58
2.3.3. Objetivos de la planificación de recursos humanos ...... 58
2.3.4. Fases para la aplicación de la planificación de
recursos humanos .......................................................... 61
3. Auditoría de gestión de recursos humanos. Una

aplicación ........................................................................................ 67
3.1. El ámbito de gestión de RR.HH. en la empresa ........................ 68
3.1.1. Principios generales de gestión: misión, visión y
cultura de la organización ............................................. 68
3.1.2. Políticas de recursos humanos ...................................... 70
3.1.3. Organigramas ................................................................. 72
3.1.4. Dirección de recursos humanos .................................... 74
3.1.5. Manual y procedimientos de calidad en gestión de
RR.HH. ............................................................................ 77
3.1.6. Sistema administrativo laboral ...................................... 79
3.1.7. Cotización a la seguridad social .................................... 82
3.1.8. Gestión del conocimiento ............................................. 84
3.1.9. Gestión de la comunicación interna ............................. 86
3.1.10. Seguridad y salud laboral .............................................. 89
3.2. Las técnicas y herramientas de gestión .................................... 94
3.2.1. Presupuesto de recursos humanos ................................. 94
3.2.2. Aplicaciones informáticas de gestión de RR.HH. ........... 97
3.2.3. Cuadro de mando de gestión de RR.HH. ...................... 98
3.2.4. Diseño/descripción de puestos de trabajo ..................... 99
3.2.5. Perfil de factores de desempeño eficaz .......................... 101
3.2.6. Comprensión y evaluación de puestos de trabajo ......... 103
3.2.7. Gestión de la selección .................................................. 105
3.2.8. Introducción a la compañía .......................................... 109
3.2.9. Evaluación del desempeño ............................................ 111
3.2.10. Gestión de la política retributiva .................................. 114
3.2.11. Pagos a empleados ......................................................... 116
3.2.12. Programa de desarrollo personal ................................... 120
3.2.13. Gestión de la formación ................................................ 123
3.2.14. Gestión de carreras profesionales .................................. 126
3.2.15. Gestión de expatriados .................................................. 128
3.2.16. Plan de sucesiones ......................................................... 132
3.2.17. Gestión del fin de la relación laboral ............................ 134
3.3. La gestión documental ............................................................. 135
3.3.1. Documentación de la gestión de recursos humanos ..... 135
3.3.2. Gestión de los procesos documentales .......................... 138
3.3.3. Vitalidad de la documentación ..................................... 138
3.3.4. Aprovechamiento de las bases documentales ............... 140
3.4. La gestión del clima social en la empresa ................................ 142
3.4.1. Código ético ................................................................... 142
3.4.2. Aseguramiento de la ética ............................................. 146
3.4.3. Identificación con la empresa (liderazgo) ..................... 148
3.4.4. Satisfacción en el puesto de trabajo .............................. 150
3.4.5. Motivación (reconocimiento + retribución) .................. 152
3.4.6. Políticas socialmente responsables ................................ 153
Autoevaluación .................................................................................. 156

Solucionario ........................................................................................ 158
Glosario ................................................................................................ 159
Bibliografía ......................................................................................... 160

© FUOC • XP07/90827/00001 7 Auditoría de recursos humanos
Introducción
En este módulo se pretende dar a conocer las cuestiones que se pueden plan-
tear al realizar una auditoría de gestión de recursos humanos. La auditoría de
recursos humanos tiene como objetivo principal obtener información para la
toma de decisiones en todos aquellos aspectos que hacen referencia al factor
humano en la empresa. Tal y como se expone en el módulo, lo más significa-
tivo en la auditoría de recursos humanos no son los datos individuales, sino
analizar los aspectos de la actividad propia de recursos humanos y poder sa-
car las conclusiones pertinentes en función de las respuestas e informaciones
obtenidas. En este sentido, cada organización, según los motivos que la han
impulsado a hacer una auditoría, establecerá unos objetivos que indicarán si
deben auditarse la globalidad de la gestión de recursos humanos o bien evaluar
únicamente una parte o área de gestión.
Con el estudio del módulo se pretende que identifiquéis las diferentes carac-
terísticas de la auditoría de recursos humanos, así como su aplicabilidad. Pa-
ra ello, se ha estructurado el material en tres apartados. El primer apartado,
"Auditoría de recursos humanos. Aspectos básicos", introduce el concepto de
auditoría de recursos humanos, así como la utilidad y beneficios de la aplica-
ción de este tipo de auditoría. Asimismo, se presentan diversas técnicas e ins-
trumentos que pueden aplicarse para obtener información.
En el segundo tema, "Dirección y auditoría estratégica de recursos humanos",

se hace un repaso de los conceptos teóricos relacionados con la estrategia em-
presarial y la dirección estratégica, y se entra en detalle en la explicación de la
planificación del área de recursos humanos, entendiendo este proceso como
un factor de vital importancia en la mejora de la rentabilidad empresarial. Con
ello, se pretende que conozcáis los fundamentos, así como las fases y técnicas
aplicables en la planificación de recursos humanos para poder llevar a cabo
una evaluación de este proceso.
En el tercer apartado se presenta un cuestionario que incluye algunos de los

principales aspectos de gestión de recursos humanos. Como se puede compro-
bar, trata sobre casi todos los temas que se han visto anteriormente en distin-
tos módulos. No existe una normativa concreta para realizar la auditoría de
gestión de recursos humanos, por lo que la estructura de temas que se presenta
es una posibilidad que creemos que puede ser útil para conocer la situación
de una empresa y poder hacer un diagnóstico de su realidad en referencia a
los recursos humanos.
Estos conocimientos, técnicas y herramientas de trabajo deben facilitar, pues,

información sobre la gestión de recursos humanos, así como para conocer si
la forma en que se está desarrollando proporciona eficiencia, eficacia y renta-
bilidad a nuestras organizaciones.
Objetivos
Al acabar de trabajar los materiales de este módulo se espera que podáis alcan-
zar los siguientes objetivos:
1. Comprender la utilidad y los beneficios de la aplicación de una auditoría

de recursos humanos.
2. Discriminar entre la necesidad de realizar una auditoría global o parcial en

el ámbito de los recursos humanos.
3. Adquirir método y herramientas para la implementación de una auditoría

de recursos humanos.
4. Conocer las distintas técnicas e instrumentos que se pueden aplicar para

poder dar respuesta adecuada a la demanda planteada.
5. Manejar los indicadores, datos e informaciones más relevantes de la audi-

toría en cada una de las áreas que afectan a los recursos humanos.
1. Auditoría de recursos humanos. Aspectos básicos
Cada vez más las empresas se dan cuenta de que el factor humano es funda-
mental para su éxito. De ahí que en el mercado exista una clara tendencia a
realizar mayores inversiones en el ámbito de los recursos humanos. Siendo
cada vez más elevado el presupuesto de dicha área, es conveniente examinar
la rentabilidad de la inversión que la empresa destina a sus recursos humanos.
Entendemos la evaluación, en un sentido amplio, como la obtención de in-

formación para la toma de decisiones. En este sentido, auditar la gestión de
recursos humanos ayuda a la dirección facilitando la información necesaria,
así como las indicaciones, sugerencias o recomendaciones para que ésta pueda
mejorar su eficacia y eficiencia.
Partiendo de este enfoque, nos podemos centrar en una auditoría global de

recursos humanos, en la que revisaremos si las políticas de recursos humanos
apoyan la estrategia de la empresa y si los planes de acción que se derivan de
dichas políticas son los idóneos en esa realidad específica así como si obtienen
los resultados esperados. Si bien también podemos optar por una auditoría
parcial en la que nos centraremos únicamente en aquellos aspectos que la di-
rección de la empresa está interesada en conocer, es decir, responderemos a
una demanda concreta. Por ejemplo, auditar la política retributiva de la em-
presa o diseñar la auditoría de modo que responda a una pregunta o problema
particulares, como: ¿de qué manera podemos mejorar la implicación del per-
sonal en los resultados de la empresa? En este caso, el ámbito de la auditoría
se ceñirá a todo aquello que se está haciendo en esta línea.
Hacemos esta distinción previa con la finalidad de clarificar que la auditoría se

realizará en función de la demanda de la empresa. No obstante, en el presente
capítulo vamos a centrarnos en el enfoque global, de modo que los lectores
estén preparados tanto para realizar una auditoría completa de la gestión de
recursos humanos, como para seleccionar qué información será necesaria para
evaluar un área o parte de la gestión, en función de las necesidades que se
planteen.
Para ello, propondremos un método general y revisaremos las distintas técni-

cas e instrumentos que se pueden utilizar. Asimismo, daremos pautas sobre
qué información nos interesa analizar en cada caso, para extraer conclusiones
útiles que nos permitan mejorar la gestión y los resultados de la actividad, del
Departamento de Recursos Humanos.
Actividad
1. Complementad este módulo revisando distintos modelos de auditoría de recursos hu-

manos.
Recomendamos:
• Modelo COP/IE'93, desarrollado por el Colegio Oficial de Psicólogos en colaboración

con el Instituto de Empresa (Cantera,1994).
• Modelo ASH. En: Quijano, S.D.; Navarro, J. (1999). "El ASH (Auditoría del Sistema
Humano) los modelos de calidad y la evaluación organizativa". Revista de Psicología
general y aplicada (núm. 52, p. 301-328).
2. Reflexionad sobre sus ventajas e inconvenientes.

3. Elegid dos o tres casos de empresa y valorad su aplicación.
4. Trabajad estos casos desarrollando un modelo de intervención para cada uno.
1.1. Auditoría de recursos humanos: definición y tipos
La auditoría de recursos humanos, así como las de gestión en general, implican

un cambio en la naturaleza del concepto de auditoría clásico. Este último se
entendía como un sistema de verificación; en cambio, como hemos indicado
en la introducción, la auditoría de recursos humanos tiene como principal ob-
jetivo ayudar a la toma de decisiones en todo aquello que concierne al factor
humano de la empresa. De este modo cada organización, en función de los
motivos que la lleven a plantearse la realización de una auditoría, establecerá
unos objetivos, que nos indicarán si debemos auditar la globalidad de la ges-
tión de recursos humanos o evaluar únicamente una parte o área de la misma.
Definimos la auditoría de recursos humanos como proceso de evalua-

ción sistemático que validará las políticas, prácticas y programas de re-
cursos humanos en cuanto a su contribución a los objetivos de la em-
presa y que concluirá con un informe en el que se recogerán puntos
fuertes y débiles de las actividades realizadas, así como indicaciones de
mejora.
Existen dos tipos de auditoría desde el punto de vista de quién la llevará a cabo:
• La externa
• La interna
1.1.1. Auditoría externa
Se formulará la demanda a una consultora externa especializada. Se suele uti-

lizar cuando se busca la independencia de criterio o cuando el objetivo de la
auditoría es la comparación con otras empresas -Benchmarking.
Benchmarking
Estudio que permite comparar datos e indicadores de gestión entre empresas de un mismo
sector de modo que se puedan adoptar las mejores prácticas.
Se basan en el acuerdo entre las empresas para facilitar la información a un tercero inde-
pendiente que los devuelve a las organizaciones que participan en el estudio guardando
la confidencialidad de cada una de ellas.
1.1.2. Auditoría interna
Se formulará la demanda a uno o varios gestores especializados del Departa-

mento de Recursos Humanos o se constituirá un comité compuesto por perso-
nas implicadas en asuntos de personal (directivos, mandos intermedios, ges-
tores del Departamento de recursos humanos). Esta última opción, más reco-
mendable, aumentará la probabilidad de que la auditoría provoque cambios,
ya que como cualquier otro programa de recursos humanos, una mayor im-
plicación de distintos grupos de la empresa hace que se comprendan mejor los
cambios y se asuma más responsabilidad sobre las acciones futuras. También
facilitará el acceso a la información necesaria, cuando se requiera irla a buscar
a distintos departamentos o secciones.
Suele utilizarse cuando se implementa la auditoría como sistema de mejora

continua, o cuando se quiere investigar un problema concreto. Si bien en este
último caso hay que valorar si la facilidad de acceso a la información es prefe-
rible a la independencia de criterio, puesto que existe una tendencia a justifi-
car las acciones realizadas, al ser los propios implicados quienes evalúan.
Se puede optar también por designar un equipo mixto, compuesto por profe-
sionales internos y externos, dado que, al fin y al cabo, lo importante es que
se cumpla con los fines de la auditoría.
1.2. Beneficios de la auditoría de recursos humanos
Una auditoría de recursos humanos bien planteada puede aportar múltiples

beneficios tanto a la empresa, como al propio departamento y a los trabaja-
dores. Si bien debe estar justificada, puesto que la minuciosidad que requiere
este tipo de estudio hace que los esfuerzos empleados no sean banales.
A continuación, exponemos los principales beneficios que puede generar:
• Conocer la aportación real del Departamento de recursos humanos a la

productividad general de la organización.
• Determinar periódicamente los puntos fuertes y áreas de mejora que afec-

tan a las personas.
• Verificar si los cambios, requeridos en las personas y en la organización

para apoyar la estrategia, se dan y en qué medida.
• Ganar credibilidad y aceptación en la empresa como departamento.
• Poder justificar inversiones o recortes de presupuesto en el ámbito de los

recursos humanos, determinando prácticas que ya no contribuyen e, in-
cluso, son perjudiciales para la organización o que no justifican su coste e

identificando las que hay que potenciar
• Evitar la reincidencia de posibles fallos o errores.
• Aportar elementos de apoyo entre los recursos humanos y los directivos

de línea y fomentar la creencia de que los recursos humanos son una res-
ponsabilidad compartida entre todos los directivos de la empresa.
• Fomentar y facilitar el cambio y la mejora continua.
• Contribuir a conocer el estado de salud/calidad de vida del factor humano

y descubrir las áreas problemáticas.
• Ayudar a anticipar posibles problemas y, por tanto, a actuar de manera

proactiva con respecto a un activo importante como son los recursos hu-
manos.
• Detectar los costes sociales ocultos o excesivos.
Todo ello con la finalidad de ayudar a dirigir la empresa, averiguando qué

y cómo se puede mejorar en todas aquellas actividades que conciernen a las
personas.
1.3. Auditoría de recursos humanos: consideraciones previas
1.3.1. Planteamiento inicial
La auditoría de recursos humanos, como ya hemos comentado, puede variar

en función de los objetivos que la compañía persiga con la misma. Por consi-
guiente, se puede llevar a cabo parcialmente. Aún siendo global, es decir que
cubra toda la gestión del departamento, el ámbito que abarque y la profun-
didad en el nivel de análisis dependerán de las funciones del Departamento
de Recursos Humanos auditado. A continuación, exponemos una perspectiva
que considera tanto la auditoría estratégica -es decir, si las políticas y progra-
mas de recursos humanos son coherentes con la estrategia de la organización-
como la auditoría de la gestión del Departamento de Recursos Humanos (que
se hace y cómo), los resultados de la misma (qué se consigue con ello), el im-
pacto que esta gestión tiene en las personas (valoración de los clientes del ser-
vicio recibido) y la auditoría de costes.
Esquema 1
Definimos estrategia� de� empresa como el conjunto de decisiones tomadas

por la Alta Dirección que definen el curso de acción que hay que seguir y
tienen consecuencias a largo plazo.
Básicamente, la Alta Dirección, teniendo en cuenta el entorno y las caracte-

rísticas y condiciones internas a la organización, conduce a la empresa de la
situación actual a una situación de futuro, que es la deseada, por medio de
la estrategia.
Por tanto, cada departamento, entre ellos Recursos Humanos, definirá unas
políticas, que serán las pautas que indican cómo se debe actuar desde su ám-
bito para dar soporte a dicha estrategia. A su vez, de estas políticas se deriva-
rán programas o planes de acción que ayudarán a traducir las políticas a rea-
lidades. Si esos programas son efectivos, obtendrán los resultados deseados al
mínimo coste.
La auditoría de recursos humanos se puede enfocar desde diferentes perspec-

tivas:
Enfoque�A:�Coherencia�del�sistema
Siguiendo el esquema 1 de modo vertical, auditamos la coherencia del sistema

(enfoque A); es decir, verificamos si las políticas y programas dan soporte a
la estrategia.
Ejemplo
Veamos un ejemplo: supongamos una empresa del sector turismo compuesta por una
red de agencias de viajes franquiciadas. Si la central se propone fomentar la autonomía y
descentralizar la toma de decisiones, las políticas de recursos humanos estarán dirigidas
a apoyar dicha autonomía. De ello se desprende que, si hasta el momento la selección
de las nuevas incorporaciones se hacía desde la central, facilitando bolsas de candidatos
preparados para ser incorporados a petición de las empresas franquiciadas, ahora la po-
lítica será que cada franquicia implemente sus propios procesos de selección. Si bien el
Departamento de Recursos Humanos desarrollará una serie de programas (formación pa-
ra los responsables, desarrollo de documentos como redactados de anuncios base, proto-
colos de entrevista, etc.) encaminados a ayudar a la red a asumir esta nueva función con
criterio profesional, además de dar las pautas generales de actuación para homogeneizar
la imagen de la central. De este modo, recursos humanos pasa a asumir funciones más
de soporte y asesoramiento que de ejecución.
Auditar la coherencia incluye también comprobar si las políticas y programas

de cada una de las distintas funciones del departamento están integradas. Es
decir, si los mensajes que se lanzan y las acciones que se ejecutan, desde selec-
ción, formación, comunicación, etc. son consistentes entre sí y si se aprove-
chan para generar sinergias.
Enfoque�B:�Auditoría�técnica
En este análisis vertical, el siguiente paso consiste en valorar si los resultados

de las acciones emprendidas alcanzan los objetivos planteados y, por tanto,
en qué medida contribuyen a la estrategia de la organización (Enfoque C).
Enfoque�C:�Auditoría�de�resultados
Tomando el enfoque B, horizontal, auditaríamos los programas desde un pun-

to de vista técnico. Para ello, conviene revisar, por un lado, si un programa
de recursos humanos dado es técnicamente correcto o si sigue los estándares
prefijados y, por otro, si en ese entorno determinado resulta el más adecuado.
Los estándares son criterios, previamente establecidos, para tener un referente con el que
comparar los resultados.
Chiavenato (2000) define varios tipos:
• De cantidad: porcentaje de rotación, índice de accidentes, absentismo, etc.
• De calidad: métodos de selección utilizados, resultados de un programa de forma-

ción, funcionamiento de un programa de comunicación, etc.
• De tiempo: tiempo medio que se tarda en cubrir una vacante, rapidez en la integra-
ción de nuevas incorporaciones, etc.
• De coste: coste de los beneficios sociales, coste del paquete retributivo, coste de la
rotación, etc.
Ejemplo
Supongamos, por ejemplo, que estamos auditando la función formación: deberemos ave-
riguar si se llevan a cabo todas las fases del proceso de formación y si las conexiones entre
las mismas son las adecuadas y luego entrar en el cómo: ¿Por qué no se ha considerado
a los mandos intermedios en el análisis de necesidades de determinado programa? ¿Por
qué se ha entrevistado a una muestra de veinticinco personas en lugar de diez? ¿El hecho
de no haberlos consultado tiene alguna repercusión? ¿Son los resultados los esperados?
Estamos ya en este punto, mostrando cómo para poder detectar áreas de me-
jora y recomendar acciones correctoras o sugerir nuevas formas de actuación
es necesario comprender el entorno en el que se llevan a cabo las prácticas de
recursos humanos y analizar los datos en su conjunto. Ambas cuestiones son
fundamentales si no queremos auditar de forma superficial y quedarnos con
un conjunto de ratios o datos que no nos aportan información suficiente.
Enfoque�D:�Impacto�en�el�sistema
Existe otra perspectiva que consiste en averiguar qué piensan los usuarios u
otras personas implicadas, por ejemplo los superiores jerárquicos de los mis-
mos, de una determinada política o programa de recursos humanos (enfoque
D). Supongamos, por ejemplo, que la empresa que auditamos ha implemen-
tado un programa de evaluación del rendimiento. En nuestro examen nos in-
teresaríamos por la opinión que tienen los evaluados y evaluadores sobre el
programa y su desarrollo.
Enfoque�E:�Auditoría�coste-beneficio
Por último, desde el enfoque E valoramos la relación entre el coste y los bene-
ficios; es decir, la rentabilidad de la inversión. Como veremos más adelante,
llegar a este nivel de análisis es difícil, hoy por hoy, en el ámbito que nos ocupa.
El ámbito de la auditoría se puede abordar tanto desde una de estas perspec-

tivas, como desde la combinación entre algunas de las mismas, por ejemplo:
estrategia y resultados, gestión e impacto o gestión, resultados y costes. Los
distintos enfoques responderán a diferentes interrogantes.
Ejemplo
Veamos algunos ejemplos:
Coherencia y resultados: si el Departamento de Recursos Humanos contribuye a la estra-

tegia de la empresa y en qué medida.
Gestión e impacto: ¿están adaptados los programas y prácticas que se desarrollan a la

realidad de la organización? ¿Qué mejoras se pueden introducir? ¿Cómo son valorados
por la plantilla?
Gestión, resultados y costes: ¿qué se puede mejorar en los procesos para maximizar los
resultados y minimizar los costes?
1.3.2. Toma de decisiones
A menudo, los objetivos en el ámbito de los recursos humanos se pueden al-

canzar por medio de varias actuaciones. Durante el diseño de un programa
se toman múltiples decisiones que hacen referencia a cuestiones sobre cómo
aplicarlo a toda la empresa o sólo a una parte, utilizar una técnica u otra, etc.
En ocasiones, a posteriori el auditor puede plantear una alternativa mejor que

la aplicada; sin embargo, es preciso valorar las decisiones que se tomaron en
su momento (distinto del actual).
Ésta es una labor compleja por la subjetividad que entraña. Es difícil encontrar
fórmulas que sean válidas en la multiplicidad de situaciones en que el auditor
se puede encontrar.
El proceso de auditoría implica tomar decisiones sobre la validez, ade-

cuación y bondad de las políticas y prácticas de Recursos Humanos. Re-
comendamos tomar en consideración cuatro factores: coste, impacto,
cualidad y tiempo.
A continuación exponemos como muestra algunas de las preguntas que el

auditor debe plantearse y que le ayudarán en la confección del informe de
auditoría:
• Coste /impacto: ¿existen razones de coste o factores culturales que justifi-

quen que determinado programa no se aplique a todas las zonas?
• Calidad: ¿justifica la calidad del programa que se tuviese que solicitar un

aumento de presupuesto?
• Impacto sobre las personas: si se hubiese implementado la alternativa que

consideramos más efectiva en ese momento ¿hubiese sido positivo el im-
pacto? ¿Estaba preparado el personal para asumir una evaluación 360° en
dicho instante?
• Tiempo: ¿explica la necesidad de formar a determinado colectivo antes de

lo previsto explica que no se analizasen las necesidades de formación?
Esquema 2
1.4. Método y herramientas
Vistas las consideraciones previas y habiendo aclarado que no existe un único

enfoque de auditoría, proponemos un método en el que se dan unas pautas
generales, aplicables en la globalidad de casos con que se pueda encontrar el
auditor de recursos humanos.
1.4.1. Método general para la auditoría de recursos humanos
Existen seis fases en el método general para la auditoría de recursos humanos:
• Fase previa
• Planteamiento
• Diseño
• Implementación
• Análisis
• Redacción del informe
Fase previa
En primer lugar, el auditor, debe contactar con los responsables o gestores de la

empresa al objeto de que le faciliten toda la información necesaria para poder
realizar su trabajo. El objetivo es conocer la organización y la demanda para
obtener un marco de referencia del cual partir. Esta información se obtiene
básicamente por medio de entrevistas con los responsables, de revisar los pro-
cedimientos y de estudiar los organigramas donde se visualizan las líneas de
responsabilidades y los centros de toma de decisiones.
Planteamiento
En segundo lugar, el auditor debe determinar los objetivos que desea alcanzar
con la auditoría y su ámbito de actuación. A partir de aquí ya puede decidir
qué información necesita (áreas, procesos, programas, etc.) y qué es lo que
ha de examinar. En este punto, es primordial que el auditor identifique las
peculiaridades de la empresa que pueden facilitar o dificultar el proceso de
auditoría, con el fin de determinar, en el siguiente paso, la forma más adecuada
para obtener la información. Esta primera propuesta se presentará al equipo
directivo o responsable que designe la empresa para discutir y fijar las líneas
de actuación y los aspectos más relevantes del proceso.
Diseño
Una vez sabemos a dónde vamos y conocemos la realidad que debemos inves-
tigar, es preciso diseñar el procedimiento; es decir, decidir qué técnicas vamos
a implementar y con qué instrumentos obtendremos la información, así como
definir las personas que van a intervenir en el proceso y temporalizar el plan.
El programa de trabajo se define sobre la base de los objetivos perseguidos y
el conocimiento de la empresa adquirido en la fase previa.
Es necesario considerar distintas fuentes para poder cotejar la información.

No podemos evaluar la eficacia de un programa de formación de dos años de
duración cuyo objetivo es implementar un estilo de mando más participativo
si sólo preguntamos a los usuarios -mandos intermedios. Asimismo, debere-
mos considerar otros colectivos implicados, valorar otros efectos derivados del
programa, etc. Todo ello nos permitirá formarnos una opinión más global de
la situación.
Ejemplo
Podemos definir los programas de auditoría como el conjunto de actividades, de aspectos

operativos, que el auditor debe realizar para conseguir una descripción detallada de un
ciclo de actividad o de un área determinada de la empresa. En estos programas, se propo-
nen unas pruebas para conseguir evidencias necesarias para documentar las conclusiones
de la auditoría. Los programas de auditoría tienen un doble cometido, por un lado, son
una guía que hay que seguir en el desarrollo de los trabajos y, por otro lado, es una prueba
del propio trabajo, una garantía de calidad frente a terceros. Deben contener los objetivos
concretos del ciclo de actividad o área de la empresa que se debe auditar, las pruebas que
hay que realizar, los controles internos y los niveles de riesgo o error admisibles.
Cabe decir que no existen unos procedimientos determinados, sino que el auditor deberá
crear o elegir aquellos procedimientos que mejor se adecuen a las circunstancias de la
empresa que hay que auditar.
Implementación
En este punto se recaba la información. En esta fase son importantes todos los
aspectos logísticos que habremos definido en la fase de diseño: disponer de
todos los materiales necesarios (documentos como cuestionarios, guiones de
entrevista, etc.), del espacio de trabajo adecuado (salas para las sesiones gru-
pales, despachos que respeten la privacidad para las entrevistas, etc.). El audi-
tor cuidará especialmente la comunicación en todo el proceso. Las personas
implicadas deben conocer la finalidad de la auditoría para facilitar que se es-
tablezca una colaboración plena y fructífera.
Análisis
En el análisis se trata la información obtenida con la finalidad de detectar fallos

o problemas, así como puntos fuertes en las prácticas estudiadas. Su objetivo
es analizar la adecuación de las políticas, programas y/ o procesos, así como
las causas del éxito o fracaso de las prácticas, a la luz del enfoque que se haya
elegido, y por lo que a ello respecta, sugerir medidas correctoras o soluciones
a los problemas y recomendar alternativas para la mejora.
Redacción del informe
En esta fase es en la que el auditor expresa su opinión profesional sobre la

gestión de los recursos humanos de la empresa. En el informe debe constar
el alcance del trabajo realizado, los objetivos planteados y el procedimiento
seguido. En el mismo se recogerán los puntos fuertes y débiles del ámbito
auditado, así como las indicaciones de mejora o alternativas de actuación si
las hubiere. Las conclusiones finales se argumentarán por lo que respecta al

análisis realizado en la fase anterior. La información se presentará de forma
clara y precisa.
En cuanto a la confidencialidad del informe de auditoría, el auditor no podrá

facilitar a terceros copia de su informe, salvo aprobación expresa de la empresa
auditada.
1.4.2. Técnicas de auditoría de recursos humanos
Existen diferentes técnicas, que aunque parciales todas éstas, es necesario co-
nocer para plantear un buen diseño que responda a la demanda que se nos
plantea. Las técnicas no son mejores o peores en sí mismas, sino más o menos
adecuadas al planteamiento inicial. Elegiremos la técnica en función del enfo-
que seleccionado. La mayor parte de las veces requeriremos una combinación
de varias técnicas para poder llevar a cabo la auditoría.
• Impacto en el cliente
• Análisis de trabajo
• Análisis de presupuestos
• Seguimiento a través de indicadores clave
• Análisis costes-beneficios
Impacto en el cliente
Esta técnica derivada de los modelos de gestión de la calidad total (TQM), se

basa en el planteamiento siguiente:
• El Departamento de Recursos Humanos presta un servicio interno al resto

de los departamentos de la empresa.
• La eficacia de un servicio se mide por medio de la satisfacción de sus usua-

rios.
De ahí que consista en pedir la opinión de los clientes y/o usuarios del servicio.
Debido a la complejidad de satisfacer a todos los clientes, es importante saber
quiénes son los clientes clave. Asimismo, hay que saber diferenciar entre los
términos cliente y usuario, puesto que no siempre son la misma persona. El
cliente es aquel que "compra" o prescribe el servicio. El usuario es aquel que lo
recibe. Una vez definidos los colectivos que nos interesa interrogar, determi-
naremos la muestra mínima necesaria para poder extraer conclusiones.
Análisis del trabajo
Técnica que consiste en extraer conclusiones sobre las actividades del depar-
tamento mediante el análisis de muestras seleccionadas al azar. En función
de la dedicación del personal adscrito a recursos humanos, se comprueba si
ésta es coherente con las líneas estratégicas o si existen costes ocultos y sus
causas. Tras la aplicación de esta técnica, se puede llegar a conclusiones del
tipo siguiente:
1) Los técnicos del departamento dedican el 60% de su tiempo a la selección

y contratación del personal, lo que no es coherente con la estrategia de la
empresa que apunta hacia el desarrollo.
2) Los técnicos del departamento dedican un 35% de su tiempo a resolver

cuestiones administrativas y logísticas, que se contrataron a una empresa
de servicios externa con la finalidad de rentabilizar el trabajo del personal
técnico.
Ejemplo
Observamos que el área de desarrollo tiene una dotación presupuestaria que representa
el setenta por ciento del total del departamento, dato que es coherente con la estrategia
de la organización.
En una entrevista realizada durante el proceso de la auditoría, el director del Departamen-

to de Recursos Humanos asevera que, en el próximo ejercicio, es prioritario desarrollar
programas de evaluación de la formación y en el presupuesto no se considera aumento
presupuestario alguno en el apartado formación ni existe una partida específica para el
tema.
Análisis de presupuestos
Técnica similar a la anterior que aborda el estudio de cada actividad en función

del presupuesto que se le asigna. Se valoran los porcentajes en relación con el
total de que se dota cada función, de modo que se puede analizar la coherencia
con la estrategia. Parte de la base de que la cantidad asignada a cada programa
o función responde al valor real que la organización otorga a dicha área.
Asimismo, se puede inferir el valor que la organización da a los recursos hu-

manos, comparando los salarios del personal adscrito al departamento con el
de puestos del mismo nivel de otros departamentos de la empresa.
Mediante las dos técnicas anteriores, y realizando comparaciones temporales,

se pueden evaluar los cambios de prioridades o evolución de las políticas de
recursos humanos y valorar su coherencia con las distintas situaciones que se
van presentando.
Seguimiento a través de indicadores clave
Consiste en la selección de distintos indicadores que representan las principa-

les actividades del departamento. Los más típicos son, entre otros, la producti-
vidad, el absentismo, la rotación y la accidentabilidad. Éstos se comparan con
un referente y sobre la base de los datos se analizan las causas de los desajustes,
si los hay, para poder corregir los efectos no deseados o implementar mejoras.
Lectura recomendada
El Colegio Oficial de Psicólogos en colaboración con el Instituto de Empresa ha desarro-

llado el modelo COP/IE'93 (Cantera,1994) en el que se recogen indicadores para cada
una de las veinte áreas que proponen dentro de la función de RR.HH.
Las comparaciones se pueden establecer con:
• Empresas del mismo sector. Habitualmente son datos publicados por entes
independientes tales como patronales, administraciones públicas, univer-
sidades o consultoras especializadas. Conviene tener en cuenta que las me-
didas tomadas se deben corresponder con el referente elegido, por ejemplo
en el caso de comparar el absentismo es necesario verificar que se define
del mismo modo (es decir, que incluye los mismos conceptos), en nuestra
empresa, que en el estudio que tomemos como referente.
• Empresas de distinto sector, pero con características similares en el ámbito

de Recursos Humanos.
• Empresas del grupo, en caso de pertenecer a uno.
• El histórico de la empresa, nos permitirá ver su evolución y valorar si va-

mos por el camino deseado.
• Con estándares prefijados, suelen fijarse en relación con estudios sobre el

histórico de la compañía. Son muy utilizados en empresas donde se trabaja
con modelos de TQM.
• Entre distintos departamentos.
• Antes y después de la implementación de un programa de recursos huma-

nos.
• Los objetivos previstos, siempre y cuando estén definidos en forma de in-

dicadores medibles.
El análisis periódico de indicadores facilita información continuada sobre los

efectos derivados de las distintas prácticas de recursos humanos. Estos datos
se deben seleccionar de modo que sean útiles a la Dirección para la toma de
decisiones en este ámbito. Tanto los indicadores, como los referentes se selec-
cionarán en función del estudio que se quiera llevar a cabo.
Análisis costes-beneficios
Consiste en estimar el valor monetario de los beneficios resultantes de los

programas de recursos humanos para ver si su coste se puede considerar una
inversión y en qué medida ésta es rentable.
Es una técnica que se ha aplicado poco en el ámbito de los recursos humanos,

dada la dificultad de valorar económicamente cuestiones como una mejora
del clima laboral o el mayor nivel de implicación de los mandos intermedios
en el proyecto de empresa.
Al contabilizar el coste de las acciones, se incluirán los costes indirectos como

amortizaciones de aulas o costes en productividad debido a la ausencia de los
asistentes a un programa de formación, o costes de contratación de suplentes
de dichas personas.
1.4.3. Instrumentos para la obtención de información
Contamos con cinco instrumentos para la obtención de información. Cada

uno de los mismos tiene ventajas e inconvenientes que deberemos tener en
cuenta en la fase de diseño para elegir el más adecuado en una determinada
situación. Probablemente, al igual que con las técnicas, seleccionaremos una
combinación de varios instrumentos para poder realizar el análisis.
• Cuestionario
• Entrevista
• Check-list
• Sesiones grupales
• Análisis documental
Cuestionario
El cuestionario es un documento que contiene una serie de preguntas cuyo

objeto es recabar información que permita al auditor analizar las situaciones
de debilidad o fortaleza de un entorno determinado. Entendemos que habla-
mos de cuestionario cuando este último se contesta por escrito. Si no es así,
estaríamos hablando de una encuesta o entrevista estructurada.
Se recomienda su uso cuando:
• Se necesite recabar información de poblaciones numerosas. No es que el

cuestionario sea una técnica económica, puesto que veremos que su elabo-
ración debe cumplir unos requisitos; sin embargo, no se hacen necesarios
los desplazamientos de técnicos o personal de la empresa, ni se requiere
personal cualificado para las encuestas y todo ello hace que, en poblacio-
nes grandes, resulte más económico que otras técnicas.
• La cualidad de la información solicitada requiera el anonimato. A menu-

do, la información en el ámbito de los recursos humanos es delicada y
cuestiones como la cultura de empresa o el clima suelen impedir que las
personas hablen abiertamente y con sinceridad sobre las relaciones entre
compañeros o con los mandos, por citar un ejemplo. En este caso, el cues-
tionario anónimo es el único instrumento que garantiza la confidenciali-
dad y, por tanto, la sinceridad.
• El tipo de información que se requiere sea susceptible de tratamiento es-

tadístico y se prefiera este tipo de análisis. El hecho de poder plantear pre-
guntas cerradas o de elección múltiple facilita las comparaciones estadís-
ticas.
• Cuando no se disponga de personal cualificado para realizar entrevistas o

conducir grupos y sea demasiado caro o complejo encontrarlo.
Cuestiones que hay que tener en cuenta:
a) Su diseño es lento. Si se quiere desarrollar una herramienta fiable y válida,

deberemos seguir las fases siguientes:
• Si no sabemos hacia dónde vamos, no llegaremos a ninguna parte. Por
tanto, es necesario definir el objeto de la evaluación: qué es lo que
queremos conseguir y qué información necesitamos para ello.
• En segundo lugar, será preciso que definamos cuál es nuestro colectivo

objetivo; es decir, a qué personas hay que preguntar para obtener la in-
formación que buscamos y cuántas son suficientes para poder extraer
conclusiones sobre el total de la población. Esto también nos permitirá
redactar los ítems pensando en los destinatarios.
• Elaborar un borrador del cuestionario.
• Realizar una prueba piloto con un grupo reducido y representativo del

total. Este paso minimiza los errores de interpretación y nos indica
las correcciones que hay que realizar para maximizar la eficacia del
instrumento.
• Se redacta el documento definitivo.
b) Aun habiendo desarrollado una buena herramienta, los errores de inter-

pretación son posibles. ¿Qué garantía tenemos de que la totalidad de las
personas ha comprendido lo que se le preguntaba? O ¿cómo sabemos que
un cinco como respuesta significa lo mismo para dos individuos distintos?
Si hemos seguido el proceso de confección del instrumento y aplicamos
técnicas estadísticas para el análisis de la información se consideran estos
factores dentro de unos márgenes de error.
c) Habitualmente, y sobre todo si es anónimo, no todos los destinatarios de-

vuelven el cuestionario cumplimentado. Si bien esto ya se tiene en cuenta
a la hora de definir la muestra es bueno valorar el nivel de motivación
que existe para responder, puesto que si éste es bajo, no podremos hacer
inferencias por lo que respecta a la información obtenida.
d) A menudo el cuestionario contendrá apartados con preguntas abiertas, en

los que se pida información cualitativa. Si es éste el caso, conviene tener en
cuenta que el análisis de este tipo de preguntas es complejo, puesto que no
tenemos la posibilidad de contrastar la información ni pedir aclaraciones
sobre la misma.
e) Conviene saber que el cuestionario es un instrumento que invita a la es-

tandarización de la auditoría. Cambiar o realizar modificaciones en un
cuestionario tiene un coste, por lo que la tendencia es a utilizar la misma
herramienta aun cuando las necesidades son distintas. Si bien esto puede
ser también una ventaja, puesto que el dominio adquirido sobre la herra-
mienta, a través de su uso continuado, nos permitirá apreciar mejor los
matices que entrañan pequeñas diferencias en las puntuaciones.
Teniendo en cuenta lo anterior, se puede utilizar el cuestionario para obtener

información preliminar, en la que luego se profundizará con otras técnicas, o
para tomar medidas secuenciales y valorar tendencias.
Como conclusión, es una buena herramienta para aquellas situaciones en las

que se dan los factores que maximizan su eficacia y reducen al mínimo sus
posibles riesgos.
Entrevista
Consiste en establecer contactos personales con miembros de la organización a

fin y efecto de conocer su visión respecto de las políticas y prácticas de recursos
humanos, u obtener los datos de que dispongan relacionados con las mismas.
La entrevista es un instrumento que facilita un intercambio personal y diná-

mico. La esencia de la entrevista es el feedback y, por ello, es una de las he-
rramientas más efectivas para que se dé entendimiento y exista un verdadero
flujo de comunicación, entre el auditor y las personas que disponen de la in-
formación que este último necesita.
Es el instrumento idóneo para obtener información sobre determinados te-

mas, preferentemente aquellos que sean complejos por ser menos tangibles o
delicados. Dicho de otro modo, es preferible indagar sobre la comunicación
en la empresa por medio de una entrevista y solicitar datos sobre la producti-
vidad mediante un cuestionario.
Recomendamos el uso de la entrevista cuando:
• Debido al tipo de información que se trate, a la cultura de empresa o a

otros factores se prevea que va a ser difícil obtener información fidedigna.
Un buen profesional puede generar suficiente confianza como para aclarar
puntos oscuros o sobre los que existan reticencias para hablar.
• Se requiera un instrumento flexible: la entrevista permite apreciar matices

por medio de la comunicación no verbal, como si las respuestas son o no
congruentes, y pedir aclaraciones o buscar la precisión en aquellos temas
en que sea preciso. Por medio del feedback podemos reajustar las pregun-
tas a la información que se va recibiendo. Esto ayuda a formarse una opi-
nión más completa sobre el tema tratado, puesto que con frecuencia sur-
gen cuestiones que, a priori, no se conocían o actitudes que indican que
es necesario indagar más o en otra dirección, para llegar a conclusiones
válidas sobre un tema.
Por otro lado, también conviene considerar que si bien un auditor externo
puede generar confianza suficiente como para que los entrevistados sepan que
no se va a asociar su nombre a la opinión/información dada, en principio no
es garantía de anonimato.
Los profesionales que realicen las entrevistas deben estar formados en el uso
de la misma y, aun así, la influencia del entrevistador puede generar sesgos.
Debido al tiempo que se necesita para trabajar con este instrumento, resul-
ta caro y complejo utilizarlo en muestras grandes. Asimismo, la información
cualitativa, aunque rica en matices, dificulta la comparación estadística.
Check-list
El check-list es una batería de ítems que se deben comprobar. Esta herramienta,

si se utiliza en combinación con la entrevista, produce resultados más ricos
que el cuestionario puro, puesto que la expresión oral permite captar matices
que indiquen la necesidad de pedir más información.
Sesiones grupales
Hasta ahora hemos tratado instrumentos en que se trabajaba con un único Lectura recomendada
individuo. Las técnicas grupales se caracterizan porque la extracción de la in-
Para profundizar en el estu-
formación se lleva a cabo a partir de la discusión grupal. Son buenas para re- dio de la dinámica grupal,
coger información sobre percepciones y opiniones. Los conocimientos que se podéis consultar: E. Shaw
Marvin (1979). Dinámica de
producen son más ricos y amplios en matices, puesto que se puede fomentar el grupo. Psicología de la conduc-
contraste de opiniones y apreciar en qué grado estas últimas son compartidas ta de los pequeños grupos. Bar-
celona: Biblioteca de Psicoso-
o su nivel de dispersión. ciología Herder.
Existen varias técnicas grupales; en función de la que se utilice, se puede ob-

tener desde un mapa de opiniones sobre un tema, hasta un consenso sobre
las disfunciones de la organización o los efectos secundarios no deseados de
un determinado programa.
Por tanto, serán de aplicación cuando la situación que se debe estudiar sea
compleja o como complemento de otras técnicas, por ejemplo, basándonos en
la información obtenida mediante un cuestionario decidimos qué necesitamos
profundizar para poder elaborar un informe profesional sobre el tema.
Como ventajas podemos destacar, asimismo, su rapidez y economía de me-

dios. Como desventajas, es preciso considerar que los profesionales que con-
duzcan las sesiones deben estar formados y conocer con detalle la dinámica
de grupos y sus técnicas. Esta formación es necesaria para controlar los proce-
sos grupales, minimizar la existencia de sesgos y fenómenos que se dan en los
grupos y que alteran la información que éstos producen.
Para que la información obtenida con esta técnica sea inferible al resto de la
población, es necesario repetir la sesión con varios grupos.
Análisis documental
En toda organización se recogen en mayor o menor medida una serie de datos

o informaciones que pueden ser la base o parte del análisis del auditor. Estos
registros pueden ir desde el plan estratégico de recursos humanos, si lo hay por
escrito, hasta descripciones de programas en las que se recogen los objetivos,
el procedimiento y su justificación, o los resultados de las entrevistas de un
programa de evaluación del desempeño. Es recomendable saber con qué se
cuenta desde la fase previa, puesto que pueden ahorrar tiempo y dinero en el
proceso de auditoría.
La información que nos proporciona es muy útil como base de partida para
diseñar el procedimiento de auditoría. Asimismo, para hacernos una idea de
la situación de la empresa, por ejemplo: consultando el estudio de clima en
el momento en que se tomó la decisión de implementar una práctica deter-
minada de recursos humanos, o revisando los resultados de los estudios de
satisfacción de clientes para valorar la bondad de los programas de formación
dirigidos al personal de primera línea.
Como con cualquier otro instrumento, es recomendable contrastar la infor-

mación que nos brinda con la obtenida de otras fuentes o por medio de otras
técnicas o instrumentos.
Algunas de las fuentes más comunes que pueden ser del interés del auditor
aparte de las ya citadas en los ejemplos son:
• Índices de eficiencia: coste de mano de obra, cantidad / calidad de resul-

tados, desechos, etc.
• Estadísticas de recursos humanos.
• Descripción de puestos de trabajo y evaluación del desempeño.
• Informes, memorias, etc.
• Registros de seguridad e higiene.
• Expedientes de faltas o incumplimiento de los empleados.
1.4.4. Aplicaciones
A continuación, recogemos muestras de instrumentos aplicados en distintas

situaciones, que sin pretender ser exhaustivos, sí quieren ser comprehensivos
de la globalidad.
Preguntas sugeridas para la entrevista en la auditoría global de recursos huma-

nos:
Función / programa Preguntas
Planificación y análisis de puestos ¿Se planifican las necesidades de personal?

¿Cómo se detectan y definen las necesidades
futuras de personal en la empresa? Criterios y
métodos.
¿Participan los directivos o mandos de otros
departamentos en la definición de necesida-
des?
¿Cómo se fomenta esta colaboración?
¿Funciona el sistema actual?
¿Existen descripciones del PT? (Ver una mues-
tra)
¿Están actualizadas?
¿Qué método se utiliza para diseñar los pues-
tos?
¿Cómo se actualizan y con qué frecuencia?
¿En qué medida reflejan la realidad de los PT y
sus necesidades?
¿Para qué se utilizan? / Dígame, por favor, las
tres últimas ocasiones en que se utilizaron.
¿Existen dudas sobre las responsabilidades de
los puestos?
¿Se dan solapamientos de funciones o respon-
sabilidades?
¿Cree que se necesita realizar ajustes entre las
personas y los puestos?
Administración y gestión ¿Dispone de un sistema de recogida y gestión

de la información?
¿Se adecua a sus necesidades?
¿Qué información recoge?
¿Cuál es su coste?
Contabilizando el coste de adquisición y el de
mantenimiento, ¿cree que es una inversión
rentable?
¿Cuál es la política de contratación de la em-
presa?
¿Tiene algún problema con la gestión de con-
tratos?
¿Y con la nómina?
¿Qué indicadores de gestión mide regular-
mente?
¿Qué opina de su presupuesto?
¿Quién lo elabora?
¿Cómo se deciden las prioridades?
¿Qué mecanismos de control presupuestario
se establecen?
Evaluación y control ¿Recoge y analiza información sobre los pro-

gramas y prácticas del departamento? (Seguri-
dad e higiene, comunicación, selección, etc.)
Revisar programas uno por uno y verificar:
• ¿Qué indicadores e informaciones se reco-
gen?
• ¿Con qué regularidad?
• ¿Qué se hace con esta información?
• ¿Llevan a cabo los directivos de línea las po-

líticas de recursos humanos?
• ¿Recopila datos sobre el número de quejas

y/o sugerencias de los empleados y trata di-
chos datos con la finalidad de darles solu-
ción?
• ¿Conoce el coste de las mismas?
Programas de: ¿Cómo se reclutan los empleados de distintos

• Selección niveles?
¿Que métodos de selección utiliza y por qué?
¿A qué fuentes se recurre?
• Integración ¿Cuál es el tiempo medio para cubrir un pues-
to?
• Promoción ¿Cómo se resuelven las coberturas de puestos
más difíciles / de personal clave?
¿De qué manera se tiene en cuenta la cultura
• Potenciales en los procesos de selección?
¿Conoce los costes de los procesos de selec-
ción?
¿Qué porcentaje de las vacantes se cubre con
personal interno? ¿Qué política hay al respec-
to?
¿Está satisfecho con los resultados de la selec-
ción?
¿Reciben las nuevas incorporaciones progra-
mas de integración o acogida?
¿Con qué criterio se decide quién participará
en los mismos?
¿Qué objetivos persiguen?
¿Qué mensajes se transmiten?
¿Cómo los valoran los participantes?
¿Qué nivel de participación tienen los superio-
res jerárquicos en el diseño e implementación
de los mismos?
¿Existen planes de desarrollo de carreras?
¿Cómo se promociona en la empresa?
¿Conocen los empleados la política de promo-
ción?
¿Se identifican regularmente los potenciales?
¿Con qué método / procedimiento?
¿Qué se hace con los mismos?
¿Existe algún canal de comunicación para de-
tectar posibles insatisfacciones con respecto a
las posibilidades de desarrollo o promoción de
los empleados?
Retribución ¿Cuál es su política retributiva? -verificar pro-

gramas asociados: evaluación del desempeño,
valoración de puestos, etc.
Explique cómo se distribuye la retribución va-
riable.
¿En qué basan la determinación de los sala-
rios?
¿Y de los aumentos salariales?
¿Cómo se ocupa de la competitividad de los
salarios?
¿Y de la equidad interna?
¿Está satisfecho con la flexibilidad del sistema?
¿Cree que éste es suficientemente motivador a
todos los niveles?
¿Ofrece prestaciones?
¿De qué tipo y en función de qué criterios?
Funcionamiento del sistema ¿Cómo está organizado el trabajo?

¿Está en marcha algún programa de mejora
de la productividad laboral? (comunidades de
aprendizaje, círculos de calidad, empowerment,
etc.)
¿Se dispone de datos sobre su funcionamiento
y resultados?
¿Cuál es su opinión / valoración sobre el mis-
mo?
¿Existen canales de comunicación formales?
¿Cuáles? (verificar comunicación horizontal,
vertical ascendente y descendente)
¿Se utilizan?
¿Existen problemas de comunicación en la
empresa?
¿Cuáles?
¿Qué se hace para resolverlos?
¿Existen programas de comunicación vincula-
dos a algún tema específico?
¿Cómo definiría las relaciones mando emplea-
do?
¿Qué estilo de liderazgo prevalece?
¿Es acorde con la cultura que se desea?
¿Qué tratamiento se le da al error?
¿Qué valores considera que priman en la em-
presa?
¿Qué valores cree que deberían sustituirlos?
¿Cómo definiría las relaciones entre subsiste-
mas o equipos de trabajo?
¿Y entre áreas funcionales?
¿Qué nivel de implicación en la empresa existe
entre el personal?
¿Mantienen los directivos de línea al personal
satisfecho?
¿Optimizan la rentabilidad de las personas a
su cargo?
Funcionamiento del sistema ¿Qué se hace desde recursos humanos a este

respecto?
¿Cómo calificaría el trabajo en equipo en su
empresa?
¿Qué programas hay en marcha para fomen-
tarlo?
¿Comente el último proyecto de envergadura
que se llevó a cabo?
¿Cómo se seleccionó al equipo responsable?
¿Hubo problemas?
¿De qué tipo?
¿Cómo se resolvieron?
¿Cuál diría que es el nivel de satisfacción de
los empleados?
¿Y su nivel de implicación?
¿Cómo se organiza el trabajo?
¿Quién lo hace?
¿Qué se hace cuando se jubila un empleado?
¿Cree que las condiciones de jubilación son
satisfactorias?
Relaciones laborales ¿Qué relaciones mantiene la empresa con sus

sindicatos?
¿Ha tenido o tiene en la actualidad conflictos?
¿Cómo se resuelven?
¿Existe algún problema con el cumplimiento
de las normas?
¿Las medidas disciplinarias son efectivas?
¿Cree que existe alguna manera mejor de pre-
venir o resolver los conflictos?
Seguridad e higiene ¿Cómo se garantiza en la empresa la seguri-

dad y la higiene?
¿Existen políticas de prevención de accidentes
y de promoción de la salud?
¿Cómo se concretan en la cotidianeidad?
¿Existe algún problema en este ámbito?
¿Cómo se resuelve?
Perfeccionamiento: desempeño, formación y ¿Existen programas de evaluación del desem-

desarrollo peño?
¿A qué colectivos afectan?
¿Por qué se llevan a cabo?
¿Está satisfecho con los mismos?
¿Dan o han dado algún tipo de problema?
¿Cómo se resolvió?
¿Con qué frecuencia se evalúa el desempeño?
¿Qué procedimientos / métodos se utilizan?
¿Por qué éstos?
¿Es el sistema aceptado y comprendido por
todos?
¿Se derivan medidas de los resultados de la
evaluación?
¿Cuáles?
¿Se analizan las necesidades formativas?
¿Cómo y con qué frecuencia?
¿Por qué?
¿Cómo se decide quién recibirá formación?
¿Qué programas se han realizado en el último
periodo?
¿Está satisfecho con el diseño de los progra-
mas?
¿Está usted satisfecho con la calidad de los for-
madores?
¿Cómo se gestiona la logística de los progra-
mas?
¿Existe motivación hacia la formación?
¿Realiza algún tipo de evaluación de la forma-
ción?
¿Conoce los resultados de la misma?
¿Es eficaz?
¿Qué personas de otros departamentos par-
ticipan en el plan de formación y en qué mo-
mentos?
¿Considera que la colaboración es satisfacto-
ria?
¿Qué barreras existen para la implementa-
ción?
Al tratarse de un instrumento cuya principal característica es la flexibilidad,

sugerimos una serie de preguntas orientativas. Estas últimas se deberán selec-
cionar o ampliar no sólo en función de la empresa analizada, sino también del
desarrollo de la misma entrevista, puesto que lo verdaderamente relevante no
es recabar una serie de datos de cada función del departamento, sino que la
información que se recoja sea analizada en su conjunto, representativa de la
actuación real del departamento. Para ello, recordemos también que es nece-
sario buscar el contraste entre distintas fuentes.
A menudo, para verificar la eficacia de algunos programas de recursos huma-

nos deberemos conocer el nivel de satisfacción profesional de los empleados.
Los expertos en estudios de clima proponen modelos breves, que pueden dar-
nos un referente fácil de obtener por medio de una selección de preguntas con
alto nivel discriminatorio. A continuación, reflejamos el modelo de Wilson
Learning Corporation 1993. En nuestra experiencia, los empleados capaces de
dar una respuesta clara a estas cinco preguntas gozan de un elevado nivel de
satisfacción.
1) ¿Por qué estamos aquí? (Misión)
2) ¿Hacia dónde nos dirigimos? (Objetivos)
3) ¿Cómo lo estamos haciendo? (Feedback)
4) ¿Qué nos aporta? (Recompensas)
5) ¿A quién acudimos cuando necesitamos ayuda? (Apoyo)
Ejemplo
Modelo de check-list aplicado en una empresa mediana de seguridad y vigilancia:
Check-list laboral. Verificar Observaciones
Tipo de vinculación de la plantilla: (relación laboral, mercantil, perso-

nal, ETT, subcontratación, etc.) Valorar riesgos y ventajas.
Modalidades de contratos
Personal con derechos expectantes
Corrección del cálculo del IRP e ingreso en plazo establecido por ley
Pago de cuotas a la Seguridad social
Calendario laboral conforme convenio
Cumplimiento de normativa vigente con respecto a horas extras
Índice de absentismo por tipologías
Verificar cobertura de contingencias profesionales
Seguridad e higiene, nivel de cobertura legal
Cumplimiento de requisitos legales con respecto a uniformes

Núm. de prendas y diseño y calidad de las mismas
Verificar nivel de aplicación de las medidas disciplinarias existentes y

validar modelos de carta por faltas y sanciones
Condiciones especiales en otros centros de trabajo
Denuncias en la inspección de trabajo y procesos abiertos
Expedientes de despido en trámite
Empleo de personal minusválido acorde con la normativa legal
Estudio sobre el impacto, tras la redefinición de la política de seguridad e higiene en una

pyme:
Cuestionario de seguri- Mu- Bas- Poco Nada

dad e higiene en el trabajo cho tante
¿Proporciona la empresa un entorno saludable?
¿Minimiza la empresa la exposición de los empleados a

los riesgos para la salud?
Cuestionario de seguri- Mu- Bas- Poco Nada

dad e higiene en el trabajo cho tante
¿Toma la empresa las medidas necesarias para evitar

accidentes?
¿Reduce la empresa las causas de accidentes?
¿Existe un comité/ responsable de seguridad e higiene

en la empresa?
¿Existen sistemas para detectar o evitar amenazas a la

seguridad e higiene del personal?
¿Existen planes de actuación?
¿Existen instrucciones claras sobre qué hacer en caso

de accidente?
¿Existen instalaciones o equipamientos adecuados para

asegurar la higiene?
El cuestionario se completó con los indicadores siguientes:
Salud Accidentes
Número de visitas médicas Número sobre plantilla
Días perdidos por baja Frecuencia
Intensidad
Tipos (Analizar por departamentos/secciones/edad/sexo/categoría, etc.)
Auditoría de la función selección en una empresa multinacional del sector financiero,

con un alto nivel de crecimiento en nuestro país:
Check-list Observaciones
Políticas de selección.
Reclutamiento externo frente a interno.
Eficacia. Consecución de la misión "proporcionar las personas adecua-
das para los puestos vacantes en el momento oportuno".
Criterios para iniciar un proceso.
Ajuste persona - puesto

Grado de desnivel entre el perfil del candidato seleccionado y el perfil
requerido (esfuerzo de formación inicial).
Nivel de satisfacción del empleado y del superior jerárquico inmediato.
Cantidad y calidad de contactos mantenidos con el candidato y su su-
perior jerárquico.
Índice de rotación entre nuevas incorporaciones.
Nivel de utilización de las descripciones de puestos al inicio del proce-

so.
Nivel en que éstas reflejan las necesidades reales.

Participación del responsable de línea en el proceso de selección.
Formulación de la demanda a recursos humanos. Canales formales.

Nivel de utilización.
Tiempo entre el momento en que se formula la demanda y la incorpo-
ración de la persona (media aritmética y medidas de dispersión).
Check-list Observaciones
Valorar cómo se determina el perfil idóneo.

Valorar la adecuación del método de selección al puesto / perfil.
Valorar si las fuentes atraen al máximo de solicitantes adecuados al mí-
nimo coste.
Valorar si el anuncio atrae al máximo de solicitantes adecuados al míni-
mo coste.
Valorar si la preselección discrimina.

Revisar criterios de valoración en este primer momento.
Comprobar si se responde a todos los demandantes (ver modelo de
carta).
Nivel de eficacia de la entrevista (ver guión).

Adecuación del entorno de entrevista y recepción del candidato.
Nivel de discriminación de la entrevista.
Comunicación con los candidatos entrevistados.
Pruebas.
Criterios de selección y aplicación de pruebas (núm. y nivel de discrimi-
nación).
Alternativas valoradas. Estudio de viabilidad y coste.
Comunicación candidatos.
Criterios para la toma de decisión entre candidatos finales.

Verificación referencias.
Utilidad de los informes para destinatario.
Sistemas de valoración y seguimiento en periodo de prueba.
Nivel de consideración de las preferencias, intereses, expectativas, de-

seos y valores del candidato.
Valorar tendencia a elegir por encima de las necesidades en cuanto a
competencias y nivel de formación.
Verificar si se tiene en cuenta la capacidad de integración en la cultura
de la empresa.
Verificar si se mantienen entrevistas de salida con las bajas voluntarias
durante el primer año (utilización de la información).
Valorar calidad de la acogida a las nuevas incorporaciones.
Existencia y funcionamiento de programas de integración.
Indicadores:
• Núm. candidatos presentados / núm. puestos por cubrir
• Núm. candidatos válidos / núm. candidatos totales
• Núm. candidatos rechazados / núm. candidatos presentados
• Núm. personas que no superan el periodo de prueba / total incorporaciones en el

periodo
• Porcentaje de contratados con rendimiento satisfactorio
• Porcentaje de candidaturas que se contratan

Costes
Reales Potenciales
Reclutamiento�y�evaluación Selección errónea

• Sueldos personal Contratación
Despido
• Gastos publicidad Mantenimiento de archivos
Pérdida de clientes / equipos
• Gastos viaje Coste de sustitución
• Costes pruebas
Costes�iniciales�y�de�orientación Costes�que�genera�rechazar�a�al-
• Costes administrativos-nómina- guien�válido�y�costes�de�recluta-
miento�y�evaluación�de�la�persona
• Costes responsables acogida e integración que�le�va�a�sustituir
Costes�de�formación
Auditoría�de�formación
A continuación, exponemos el diseño de una auditoría de formación realizada en una

multinacional. Seleccionamos este caso porque incluye sesiones grupales en su diseño
e ilustra de modo claro de qué manera una empresa se puede beneficiar de un proceso
de auditoría.
1) Se trata de una empresa industrial que distribuye su producto por medio de una red
de franquicias ubicada en todo el país. El producto requiere de un buen servicio pos-
venta que garantice el mantenimiento y la reparación eficaz de las máquinas. Cada
franquicia dispone de un departamento comercial y otro de posventa. El ámbito de
la auditoría se limita a la formación técnica del servicio posventa.
2) El equipo de mecánicos, expertos en reparación y mantenimiento, debe actualizar

periódicamente sus competencias en cuanto a nuevos modelos, nuevas formas de
reparación y equipamiento de diagnóstico. Para ello, la marca convoca al formador
de franquicia (FF) -figura que se exige en cada empresa a la hora de adjudicar la fran-
quicia- a unos cursos que se imparten en las instalaciones de la marca y exige que éste
los reproduzca en la empresa franquiciada para llevar a cabo la formación extensible
a todos los mecánicos de la red. El formador desarrolla esta función además de la
propia (por norma, mecánico).
3) La demanda al equipo auditor se formula en términos de preocupación por el incum-

plimiento de las exigencias de la marca con respecto a la formación y los efectos que
aquél tiene en la calidad de las reparaciones.
Los objetivos de la auditoría son los siguientes:
• Averiguar los motivos por los que no siempre se realiza la formación.
• Determinar qué mejoras se pueden implementar en el proceso para incrementar la

eficacia de la misma.
Tras la entrevista preliminar con el responsable de la formación técnica, propusimos un

diseño en dos fases:
• Fase preparatoria
• Sesiones de trabajo
Objetivos Instrumentos
1. Fase prepa- Obtener información para el diseño Cuestionario (A) a todos los FF.
ratoria de las sesiones de trabajo. Asistencia a las sesiones de forma-
ción en dos franquicias y entrevistas
con los FF responsables.
Objetivos Instrumentos
Conclusiones preliminares:
• Probable desajuste persona -puesto en parte del colectivo.
• Problemas de organización y funcionamiento.
• Colectivo no preparado para formar.
2. Sesiones de Verificar en qué medida se dan los Sesiones grupales con todos los FF
trabajo puntos recogidos en conclusiones en grupos de 15
preliminares. 1. Presentación del programa. Crea-
Indagar las causas de las disfuncio- ción de un clima adecuado
nes. 2. Análisis de la percepción del FF so-
Determinar las variables que impi- bre la misión, áreas clave y tareas del
den un buen desarrollo. puesto -sin estímulos.
Determinar problemas y aspectos 3. Presentación de la DPT y contras-
mejorables revisando: te.
Procedimiento y funcionamiento. 4. Cuestionario (B) individual y dis-
Actitudes. cusión en grupo sobre resultados
Percepción del FF sobre su función.
A continuación, exponemos un extracto del último apartado del informe que se entregó a
la empresa. El original contenía, además, gráficos con el detalle de los datos cuantitativos
en porcentaje obtenidos para cada apartado del resumen.
Informe�de�auditoría.�Resumen�y�conclusiones
Resumen
1.�Funcionamiento�de�la�formación
La formación en franquicia se da a distintos niveles. Desde las empresas en que no se

implementa hasta aquellas en que se cumplen todos los requisitos: No existe una identi-
dad definida como colectivo entre los formadores. Esto lleva a confusión en términos de
lo que se espera del formador, y da lugar a la improvisación que se traduce en resultados
pobres. Algunos, pocos, trabajan como verdaderos formadores: detectan necesidades y
diseñan acciones específicas que preparan con antelación. Otros simplemente son un
nombre que consta en la documentación entregada a la marca para cubrir el expediente.
Se pueden encontrar todos los puntos intermedios entre estos dos extremos.
2.�Perfil�actual�del�FF
Sólo el 12,9 % del total cumplen los requisitos básicos de formación exigidos en la des-
cripción de puesto de trabajo.
Un 20 % del total considera que no es la persona indicada para realizar esta función. Se
verifica la falta de preparación para actuar como formadores.
3.�Medios
En ningún caso se dispone de todos los medios (aulas, equipamientos y materiales peda-
gógicos) necesarios para el desarrollo de la formación. La falta de medios influye en la
motivación del formador y de los participantes.
4.�Tiempo�dedicado�a�la�preparación�de�las�sesiones�de�formación
El porcentaje de formadores que prepara las sesiones es bajo. Los que lo hacen, en todos
los casos lo hacen fuera de su jornada laboral. No existe reconocimiento de ningún tipo
del esfuerzo realizado por el FF.
5.�Horas�de�formación
El 30,5% de las empresas no implementó formación en el año 1997. El resto ha imparti-

do menos horas de las requeridas por la marca. Esto se explica por el hecho de que las
empresas no incluyen un tiempo dedicado a la formación dentro de sus actividades en
la mayor parte de los casos.
6.�Horarios�y�asistencia
En la mayoría de las franquicias la formación se plantea fuera del horario laboral y no

es remunerada. La tendencia en el mercado es la de compartir la inversión de tiempo
en formación entre empresa y trabajadores, puesto que ambas partes se benefician. La
mayor parte de los formadores expresaron su deseo de llegar a un acuerdo en este sentido.
7.�Recursos�facilitados�por�la�marca
La falta de tiempo, mala coordinación o escasa comunicación explican la infrautilización

de los recursos existentes.
8.�Actitudes�y�motivación
En la mayoría de las empresas la Dirección no facilita los medios ni las condiciones nece-
sarias para facilitar la cualificación técnica de los operarios. Esto sugiere que la Dirección
no parece apreciar la relación entre la formación técnica y la calidad reparativa.
El nivel de motivación de los mecánicos hacia la formación es medio, el cual aumentaría

si se dispusiese de los medios y las condiciones necesarias para el buen desarrollo de las
acciones de formación.
En general, los formadores muestran un alto nivel de motivación hacia el desarrollo de

sus funciones y éste es directamente proporcional al valor otorgado por la empresa a la
formación y a la labor del formador en términos de inversión en medios, facilitar la labor
del formador y el reconocimiento explícito de su trabajo.
Conclusiones
Trabajar con la Dirección de las franquicias para formentar:
• Que sean conscientes de la necesidad de contar con equipos cualificados para mejorar
la calidad reparativa, y de que es necesario invertir en formación para ser rentables
y garantizar así el futuro de la empresa.
• Que verifiquen la adecuación de la persona que ocupa el puesto al perfil descrito.
• Que doten al formador de los medios necesarios para desarrollar su función, especial-
mente de tiempo, dado que es el recurso más escaso.
• Que reconozcan la labor desempeñada por el formador.
• Que muestren a los equipos mecánicos que se aprecia su interés y dedicación.
En cuanto a los formadores:
• Es necesario que estén capacitados para poder desarrollar su misión, por lo que reco-
mendamos un programa de formación de formadores.
• Por lo que respecta al trabajo realizado en las sesiones de trabajo con la DPT (descrip-
ción de puesto de trabajo), el nivel de motivación para desarrollar esta función se ha
incrementado. Se han generado expectativas a las que se debe dar respuesta contun-
dente si se desea aprovechar este impulso.
Con respecto al último punto del informe, queremos señalar que el mismo proceso de
auditoría es una intervención y que, por tanto, genera cambios. En la medida en que se
utilizan técnicas que requieren mayor implicación de los participantes, como las sesiones
grupales, las probabilidades de generar expectativas aumentan. En el caso que nos ocupa,
este efecto era deseado pero en otros puede no serlo y es responsabilidad del auditor
reducirlos al mínimo.
Junto con el informe se presentó una propuesta de las acciones que se debían emprender
con los gerentes y del programa de formación de formadores que fueron llevados a cabo
con éxito. Sin embargo, antes de iniciar estas acciones, se tomaron medidas de tres indi-
cadores, comparando datos tomados antes y después de la auditoría, con los resultados
siguientes:
Indicadores Antes Después
Asistencia 737 943

Indicadores Antes Después
Horas de formación 7,798 10,872
% de empresas que han llevado a cabo acciones de formación 27% 62,5%
Podemos afirmar que el cambio es consecuencia de la auditoría y de la comunicación de

los resultados de la misma que se envió a los gerentes como parte del proceso.
2. Dirección y auditoría estratégica de recursos

humanos
El cambio experimentado en los últimos años en el campo empresarial, social

y económico, por parte de las empresas sujetas a continuos cambios ha hecho
necesaria una nueva orientación en los modelos de gestión empresarial, dan-
do paso a enfoques basados fundamentalmente en la previsión y en la plani-
ficación de las acciones que hay que realizar.
La planificación y gestión de los recursos humanos se entiende hoy como un

proceso que afecta a la cuenta de resultados de una empresa y es, por tanto,
un factor de vital importancia en la mejora de los procesos de producción. Se
trata, pues, de asegurar el mayor beneficio con el menor coste de plantilla.
La gestión de los recursos humanos debe adecuar de forma cualitativa y cuan-

titativa la plantilla de una empresa, los objetivos organizacionales y, por tanto,
debemos concederle ya el rango de una auténtica planificación de tipo estra-
tégico, al igual que sucede con otras áreas.
No obstante, como podréis suponer el factor humano no se puede enfocar de

la misma manera que los recursos comerciales o financieros, puesto que en-
tra en juego la necesidad de armonizar dicho factor con los otros elementos
organizativos. Por consiguiente, las políticas que apliquemos en nuestra ges-
tión deben relacionarse de manera coherente con los objetivos que la empre-
sa persigue, intentando conseguir con su aplicación un aspecto fundamental:
mayor rentabilidad.
Por este motivo, en esta unidad pretendemos ofrecer una visión global de mo-
delo organizacional actual, basado en el concepto de estrategia, así como en
su correspondiente planificación, aspectos que desarrollamos en los puntos
dos y tres. En el tercer punto y final nos acercaremos con mayor profundidad,
desde un punto de vista de la planificación estratégica, a cómo se planifica el
Área de Recursos Humanos.
Actividad
1. Elegid una de entre estas tres empresas: Coca-Cola, Mercedes Benz o Telefónica. Con-
cretad cuál sería:
a) Su pensamiento estratégico.
b) Su misión.
c) Su visión.
d) Sus objetivos.
2.1. Los sistemas de dirección
Aunque hasta bien entrado el siglo XX las empresas se desenvolvían en un

entorno estable y predecible, en las que cualquier cambio podría ser preveni-
do y vislumbrar los acontecimientos que podrían ocurrir, no es hasta media-
dos de los años sesenta cuando el entorno se vuelve cada vez más complejo,
e incierto, afectando considerablemente a las decisiones de las empresas. La
empresa, pues, ha ido aplicando distintos sistemas de dirección, basados, co-
mo es obvio, en distintos enfoques, y cuyo objeto es hacer frente a los cam-
bios que se iban produciendo, percatándose de que los distintos enfoques o
métodos utilizados con éxito con anterioridad no ofrecían con un nuevo en-
torno y distintas circunstancias los resultados que la empresa deseaba que se
produjeran. Es obvio que cada vez que se modificaba el método, suponía de
nuevo un perfeccionamiento del anterior mucho mejor adaptado a la nueva
realidad cambiante.
Una de las clasificaciones más utilizadas es la Ansoff y McDonnell, los cuales Lectura recomendada
identifican cuatro tipos de sistemas de dirección, que se aplican en función de
H.I. Ansoff; E. McDonnell
la complejidad cambiante del entorno. Son los siguientes: (1990). Implanting strategic
management. New Jersey:
Prentice Hall.
• Sistema de dirección por control
• Sistema clásico
• Planificación estratégica
• Dirección estratégica
2.1.1. Sistema de dirección por control
Este sistema ha sido ampliamente utilizado hasta bien entrados los años cin-
cuenta y convivía con un entorno caracterizado por la estabilidad, con cam-
bios muy lentos y cuya característica principal era su base en la planificación
de�tipo�financiero.
Es un sistema que corrige las deficiencias a posteriori, se apoya en presupuestos

anuales por diferentes áreas, comparándose posteriormente con los resultados
obtenidos.
2.1.2. Sistema clásico
Así como el método anterior estaba caracterizado por el corto plazo, éste mé-
todo se muestra más orientado al largo plazo, intentando anticiparse a las po-
sibles situaciones futuras. Se realizan grandes inversiones económicas, di-ver-
sificando productos y asignando presupuestos por áreas de negocio. El sistema
clásico e basa en la creencia de que lo que ocurra en el futuro debe ser una
consecuencia de lo que ocurrió en el pasado, aspecto que con los cambios fu-
turos que se han ido produciendo y con las turbulencias actuales tiene poca
aplicabilidad en el presente o nula.
2.1.3. Planificación estratégica
El sistema clásico dominó durante los años sesenta. Con el nacimiento del mé-
todo de planificación estratégica, se intenta analizar no sólo de forma cuan-
titativa, sino fundamentalmente cualitativa, las posibles oportunidades, ame-
nazas, fortalezas y debilidades, con el objetivo de formular las estrategias de la
empresa para enfrentarse al futuro (es el denominado análisis�DAFO).
Se generan distintas sinergias entre los negocios diversificados y se busca ex-

ternalizar ciertas funciones y áreas con el consiguiente ahorro de costes.
2.1.4. Dirección estratégica
La crisis de mediados de los años setenta disminuye la tendencia a la creación

de grandes grupos empresariales característicos de la etapa de planificación es-
tratégica. La cuenta de resultados, el incremento de los costes de producción y
estructura, así como la fuerte implantación de nuevos competidores y los con-
tinuos cambios en tecnología hacen que el modelo de planificación a medio y
sobre todo a largo plazo tan característico de la planificación se muestre poco
operativo. La nueva herramienta posee la capacidad de adaptarse a un entorno
continuamente cambiante y adelantarse a los posibles cambios, que permitan
proporcionar una respuesta rápida y adaptada a cada problema planteado.
El análisis de la competencia, la ventaja competitiva y la continua innovación

constituyen los ejes fundamentales de este sistema. La importancia de poseer
características distintivas de difícil imitación es lo que permite a cada empresa
generar productos competitivos que permitan su permanencia.
El sistema de dirección estratégica es el aceptado en la actualidad por la

mayoría de las empresas que desarrollan sus negocios en torno de tanto
cambio y turbulencia como los actuales.
En los apartados siguientes vamos a desarrollar este sistema y parte de los an-
teriores; explicando qué son las estrategias y qué características fundamenta-
les posee el sistema de dirección estratégica, cuyos resultados se reflejan en
los cuadros de mando y posteriores repportings departamentales, que ayuden
a cada una de las áreas a la toma de decisiones y/o la corrección de aspectos
determinantes para cada empresa.
2.2. Estrategia empresarial
La problemática actual en la que cada vez más y con mayor asiduidad las em-
presas se encuentran ante entornos cambiantes ha obligado a buscar maneras
más adecuadas de planificar y controlar los recursos organizativos y, por ende,
adaptarlos a los actuales entornos cambiantes y variables que configuran la
realidad empresarial presente hoy día.
Partiendo de esta base podemos afirmar que una definición de estrategia po-
dría ser la siguiente:
Estrategia empresarial es establecer un sistema dinámico que sirva para

anticiparse a los acontecimientos, en un entorno de carácter abierto,
que facilite el desarrollo de una cultura de empresa y que sirva para
apoyar la ventaja competitiva de la misma respecto a sus competidores.
La estrategia es un elemento de vital apoyo para prever acontecimientos futu-

ros y dirigir y controlar una organización. Formular estrategias es un proceso
que implica comparar nuestra empresa con un entorno competitivo e identi-
ficar oportunidades, con la utilización de recursos que faciliten alcanzar los
objetivos o metas que se desean.
Así pues, se ha pasado del concepto de política de empresa al concepto de es-

trategia de empresa que supone la coordinación de las distintas áreas, el esta-
blecimiento de metas, formular políticas y coordinar y apoyar a los empleados.
El concepto ha llevado a las empresas a distinguir dos tipos de actividades

diferenciadas entre sí:
a) Las�actividades�operativas: que pretenden la consecución de beneficios,

con la comercialización de los productos fabricados.
b) Las�actividades�estratégicas: que se centran en desarrollar el beneficio,

para garantizar el éxito de la empresa a largo plazo.
Por tanto, los recursos se deben asignar a las dos actividades y se debe decidir
en qué proporción se asignan, destacando que las actividades estratégicas su-
ponen un consumo de recursos cuyos resultados no se aprecian de inmediato.
Por otro lado, conviene diferenciar la planificación estratégica de la dirección

estratégica y no confundirlas, puesto que la primera es una herramienta al
servicio de la segunda.
• La formación de la estrategia
• Análisis estratégico de la información
• Elección y formulación de la estrategia
• Implementación de la estrategia
• La planificación estratégica
• La ventaja competitiva
• Cómo ser líder ahora y en el futuro
2.2.1. La formación de la estrategia
Existen diferentes etapas que conllevan a establecer el proceso de creación y

formación de la estrategia, son las siguientes:
a) Pensamiento estratégico
b) Visión
c) Misión
d) Objetivos
a.�Pensamiento�estratégico
Tiene relación con el modelo mental que permite a la empresa pensar y refle-
xionar sobre su modelo empresarial, lo cual conduce a preguntarnos qué que-
remos ser y qué deseamos hacer.
Es decir, la idea básica sobre la que queremos que circule el plan estratégico, Ejemplo
cuya base es la filosofía empresarial, es lo que se puede definir como valores
Como ejemplo de ello pode-
de la empresa. mos pensar: el querer ser una
empresa familiar, conservado-
ra, etc.
b.�Visión
Es la meta estratégica o imagen de futuro sobre lo que quiere ser y hacer una Ejemplo
organización. Es, dicho de otro modo, la creación del futuro, definiendo ahora
Ejemplo: dominar el merca-
el proyecto empresarial que se irá concretando con el tiempo y puede ser una do mundial de comida rápida
(McDonalds).
realidad mañana.
c.�Misión
Es lo que una organización realiza, su razón de ser, lo que se quiere ser y hacer,
o dicho de otra forma la naturaleza del negocio, por qué existe el mismo, a
quién sirve y sobre qué valores se intenta funcionar.
La misión debe ser conocida y compartida por todos los miembros de una or- Ejemplo
ganización, con el objeto de tener un alto nivel de sintonía y eficiencia, en los
Como ejemplo de misión, po-
objetivos de la empresa. Asimismo, hay que tener en cuenta los valores que demos ver algunos de éstos
representan las convicciones filosóficas de los sujetos de cada organización. formulados:
• Hacer alguna cosa a partir
Estos valores pueden variar con el tiempo, pero otros son estables e imperece- de la nada.
deros (por ejemplo, aspectos relacionados con la calidad, la ecología, etc.).
• Convertirnos en la compa-
ñía de aviación favorita del
mundo.
d.�Objetivos
• Nuestra base es nuestra
gente.
Son los fines específicos que se deben conseguir. Es la respuesta que intentamos
• Etc.
alcanzar en el marco de nuestra misión empresarial. De hecho, los objetivos
materializan la misión definida. Los objetivos deben ser medibles (en ventas,
unidades, etc.), alcanzables (que se puedan conseguir) y programados en el
tiempo (cifrados). Son el qué queremos conseguir.
La acción es la concreción de los objetivos en un horizonte, un momento y

un espacio definido.
2.2.2. Análisis estratégico de la información
El análisis estratégico de la información se realiza con la idea de tener un co-

nocimiento correcto respecto a la estrategia que hay que utilizar. Se trata de
conocer por parte de la empresa su posición en cada momento, respecto al
impacto de factores externos y la influencia de los factores de tipo interno.
Con el análisis externo, se intenta conocer a los competidores, clientes, pro-

veedores, pero también la economía nacional, regional o local, entorno natu-
ral, estructura social, etc.
Los factores internos son las capacidades y los diferentes recursos de los que
dispone la organización (humanos, financieros, etc.).
El método más utilizado para el análisis estratégico, tanto de tipo interno co-
mo externo, es el denominado análisis DAFO, que facilita la identificación de
debilidades y fortalezas, así como las amenazas y oportunidades de cada em-
presa. Con la utilización de la metodología de las técnicas de discusión grupa-
les, se intenta extraer los distintos elementos que influirán previsiblemente en
los cuatro ámbitos mencionados.
a) Oportunidades del entorno.
b) Amenazas del entorno.

c) Fortalezas de la empresa respecto a la competencia.
d) Debilidades de la empresa respecto a la competencia.
Para tener un concepto más claro de cada uno de los cuatro aspectos, vamos
a definirlos como sigue:
a) Oportunidades. Son circunstancias que ocurren en el entorno, se pueden

provocar y podría tener un impacto positivo para el futuro de la empresa.
b) Amenazas. Son lo mismo que las oportunidades, pero de carácter negati-

vo.
c) Fortalezas. Se refieren a los recursos y capacidades de la organización, des-

de su comparación con los recursos y capacidades presentes en el mercado
donde se actúa. A mayores recursos y capacidades, mayores fortalezas.
d) Debilidades. Pocos o nulos recursos y capacidades en comparación con

el mercado.
Gráficamente se podría expresar del modo siguiente:
Actitud defensiva Actitud ofensiva
Debilidades Fortalezas Empresa
Amenazas Oportunidades Entorno
2.2.3. Elección y formulación de la estrategia
Una vez formulada la estrategia y realizado un análisis de la información se

trata de formular e implantar la estrategia (se considera que es la más adecuada)
elegida en principio en función de las circunstancias particulares que rodean
a la empresa en ese momento.
Se empieza por identificar y evaluar las diferentes opciones que se presentan

y cuyo punto final es la elección de una de las mismas.
En la formulación de la estrategia, lo ideal es que intervengan toda la organiza-

ción y no sólo la presencia de los ejecutivos de más alto nivel en la misma. Las
acciones de bajada y subida dentro del organigrama cuando se estánbuscando
alternativas son de especial valor y ayudan, a posteriori, a que una vez elegida
la estrategia, los distintos componentes de cada empresa se identifiquen con
la misma de una manera mucho más sencilla.
La forma de evaluar y seleccionar las estrategias varía de unas empresas a otras.

Unas utilizan un método más de análisis, que supone distintas etapas en su
proceso, basadas fundamentalmente en la utilización de datos cuantitativos
y, sin embargo, otras son más partidarias de la utilización de la intuición.
2.2.4. Implementación de la estrategia
La implementación estratégica es la puesta en marcha de las distintas acciones,

que deben llevar a cabo la consecución de la aplicación práctica de la estrategia
elegida, dando respuesta a las presiones externas y posicionar a la empresa en
una situación competitiva dentro del mercado.
Por tanto, es importante, llegados a este punto, que tengáis en cuenta que im-
plantar la estrategia de la empresa supone llevar a la práctica el plan diseñado,
conjuntamente con las acciones que deben conseguir la realización del plan
estratégico, es lo que se denomina management estratégico, cuya ejecución da
lugar a aplicar el plan o, lo que es lo mismo, poner en práctica la planificación
estratégica de la misma.
2.2.5. La planificación estratégica
La primera diferencia que debemos tener en cuenta entre los sistemas clásicos
de planificación y la planificación estratégica es que no estamos hablando de
la antigua denominación de planificación a largo plazo, la cual intentaba que
el equipo directivo lograra objetivos económicos, haciéndoles participar por
parte de la empresa en la fijación de los mismos. Esta planificación se realiza
de forma ascendente a partir de datos de previsión y juicios de jefaturas que,
tras pasar por las direcciones funcionales, llegaba hasta la Dirección General.
La planificación de tipo estratégico desarrollada con posterioridad implica una

continua interacción ascendente-descendente en la estructura jerárquica, bus-
cando alternativas que lleven a la empresa a una situación satisfactoria. Los
datos y cálculos financieros establecerán qué alternativas son las mejores y si
éstas se pueden financiar con recursos propios o si, por el contrario, deben
utilizarse recursos ajenos que la empresa pueda atraer.
Objetivos de la planificación estratégica
Los objetivos de la planificación estratégica son los siguientes:
• Replantear la trayectoria de la empresa
• Concentrar sus recursos
• Calcular riesgos
• Preparar planes de acción.
a)�Replantear�la�trayectoria�de�la�empresa
Incluyendo replanteamientos de la propia filosofía de la empresa. Los partici-

pantes en la misma deberán identificar los puntos fuertes y débiles, las opor-
tunidades y amenazas, reconociendo los límites tanto en los recursos huma-
nos de la empresa, como en los técnicos y financieros.
b)�Concentrar�sus�recursos
Obviamente, en las actividades más rentables para poder emprender dichas

acciones en condiciones ventajosas. Concretar dichos recursos, ya sean finan-
cieros técnicos o humanos, implica abandonar productos poco rentables, ob-
soletos, con poco mercado y actividades de futuro incierto o de poco futuro.
Esto último, como podréis suponer, entraña un elevado riesgo en el desarrollo
del negocio y en la continuidad de la empresa, puesto que la realidad puede
ser mucho más incierta y cambiante de lo que en principio podíamos suponer.
c)�Calcular�riesgos
Debemos elegir de forma racional, entre las diferentes alternativas que tenga-
mos delante, ante una situación que implique una decisión por parte de la
empresa, pero basándose en datos cuantificables. Qué duda cabe que evaluan-
do y calculando los riesgos, éstos no van a desaparecer, pero sí que podremos
afrontar lo que tengamos delante con mayores probabilidades de lograr el éxi-
to a base de conocerlos en detalle.
d)�Preparar�planes�de�acción
Una vez conocidas las actividades que hay que abandonar, los puntos en que
se deben concentrar esfuerzos y calcular los riesgos que se nos puedan pre-
sentar, debemos tener clara la situación que deseamos tener delante, estable-
ciendo para la consecución de la misma los planes de acción convenientes,
planificando y estableciendo las fechas en que hay que realizar los planes de
acción, así como las distintas etapas por donde irá desarrollándose cada una
de las mismas.
Etapas o fases del proceso de planificación estratégica
A la hora de poner en marcha un proceso de planificación de tipo estratégico,

es preciso que tengáis en cuenta que éste debe pasar obligatoriamente por una
serie de etapas de obligado cumplimiento y con características diferentes en
cada una de las mismas. A continuación, os detallamos dichas etapas, que son
las siguientes:
• Fase 1: organización del proceso planificador
• Fase 2: análisis del entorno externo
• Fase 3: Análisis interno y posicionamiento
• Fase 4: definición de objetivos y metas
• Fase 5: formulación y selección de estrategias
• Fase 6: implementación de las estrategias
• Fase 7: financiación del plan y elaboración del informe
• Fase 8: evaluación y control de los resultados
1)�Organización�del�proceso�planificador
En esta primera fase, se trata de que la participación de los directivos quede

clara, enunciando los objetivos de la empresa en el ámbito global, así como la
comunicación de los mismos a los implicados, para la posterior planificación
en todos los niveles jerárquicos de la empresa.
2)�Análisis�del�entorno�externo
El entorno de una organización define las opciones disponibles para la em-

presa. Por ello, una estrategia de éxito será aquella que se adapte y ajuste co-
rrectamente al entorno. Debéis tener en cuenta que la empresa debe saber qué
es lo que hace la competencia, qué temas legales le pueden afectar, cuál es la
mano de obra disponible en los lugares donde opera o pretende operar, etc.
Por consiguiente, es importante disponer de un control exhaustivo de lo que
ocurre a su alrededor y conocer qué aspectos o variables pueden afectar a sus
posibles operaciones. Se realiza, pues, una identificación de oportunidades y
amenazas para la empresa.
3)�Análisis�interno�y�posicionamiento
En esta fase se evalúan la posición de la empresa respecto al sector en que opera

y su posición en el mismo, así como qué recursos y habilidades tienen los
empleados de la organización, cómo se percibe la organización, cómo es vista
la calidad de los productos, etc. Este análisis implica identificar las fortalezas
y debilidades de que la empresa dispone.
4)�Definición�de�objetivos�y�metas
Ahora se trata de definir "qué" queremos conseguir. Las metas son los objetivos
cuantificados o, dicho de otra manera, los objetivos empresariales. Estos últi-
mos deben partir de los objetivos supremos o posición futura deseada; es decir,
las ideas estratégicas que persigue el plan. Una vez definidos los objetivos em-
presariales, se establecen los parciales, tanto de forma horizontal como verti-
cal. El último nivel consiste en establecer los denominados objetivos de tipo
operativo, cuya misión consiste en llevar a cabo las funciones empresariales.
Estos últimos son objetivos medibles y comprensibles por aquellas personas

que deben llevarlos a la práctica, guardando entre sí congruencia con los su-
periores entre los anteriores y entre los mismos. A partir de aquí se concretan
los medios para adaptar la estructura empresarial a la consecución del plan
estratégico, mediante la eficiente asignación de recursos de la empresa.
Esquemáticamente, podíamos representarlos de la manera siguiente:
Objetivos supremos 1er nivel
Objetivos empresariales 2º nivel
Objetivos parciales 3er nivel
Objetivos operativos 4º nivel
Por otro lado, para acabar este punto es importante que tengáis en cuenta que
los objetivos se pueden clasificar también de la manera siguiente:
• Objetivos de carácter monetario: beneficios, costes, ingresos, rentabilidad,

etc.
• En relación con el tiempo: anuales, semestrales, referidos a un periodo

concreto, etc.
• Objetivos referidos al espacio de aplicación: nacionales, regionales, locales,

etc.
• Objetivos individuales o colectivos: en función de si recaen sobre una sola

persona o afecta a un equipo de trabajo.
Es conveniente contar con esta última clasificación a la hora de realizar los

planes de acción para la consecución de los objetivos previstos por parte de
la empresa.
5)�Formulación�y�selección�de�estrategias
Es necesario establecer estrategias para los niveles corporativos, de negocio

y funcionales. El hecho de decidir las estrategias debe ser compatible a cada
nivel sobre el que se aplican, permitir a la organización capitalizar mejor sus
fortalezas y oportunidades del entorno. La empresa buscará desarrollar y elegir

estrategias que confieran a la organización una ventaja competitiva, que le
permita, por tanto, ganar ventaja relativa sobre sus rivales. Es preciso que esta
ventaja competitiva se pueda sostener durante tiempo y que diferencie a la
empresa de sus competidores de una manera clara.
6)�Implementación�de�las�estrategias
Esta fase es la de la puesta en práctica de la estrategia o estrategias decididas. Ejemplo

De nada sirve planificar detalladamente dichas estrategias si no son puestas
Por ejemplo, es posible que
en práctica como es debido. Al adaptarlas o realizar cambios significativos en una empresa necesite despe-
la misma, la empresa necesita realizar ajustes apropiados en su diseño estruc- dir, formar, trasladar, o contra-
tar a nuevos empleados para
tural. De hecho, muchos diseños estructurales constituyen formas de que las cumplir con los objetivos que
se ha propuesto.
organizaciones hagan frente a cambios del entorno e internos.
7)�Financiación�del�plan�y�elaboración�del�informe
En esta etapa se deben elaborar los presupuestos económicos y financieros pa-

ra la implantación de las acciones. Los presupuestos marcarán las metas cuan-
titativas que se deben cumplir para que se puedan llevar a cabo los objetivos
del plan estratégico. Este presupuesto debe garantizar que dichos objetivos no
dejen de cumplirse por dificultades de tipo financiero.
Tras tener desarrollado los presupuestos, se debe elaborar el informe donde

quede reflejado todo el proceso que se debe seguir: análisis del entorno, situa-
ción interna, plan financiero y esquema financiero del mismo.
8)�Evaluación�y�control�de�los�resultados
Tras la elaboración del presupuesto y el plan financiero, llegamos al paso fi-

nal, que consiste en preguntarnos cómo han sido de efectivas las estrategias
y qué ajustes son necesarios, con el objeto de corregir posibles desviaciones
importantes del proceso.
2.2.6. La ventaja competitiva
Según Porter, existen dos factores determinantes en la rentabilidad futura de

una empresa:
• El atractivo del sector en el que se encuentra la empresa. Lectura recomendada
M.E. Porter (1980). Estrategia

• La posición competitiva relativa en ese sector. competitiva. México: Gecsa,
1987
No obstante, estos dos factores no son suficientes para dirigir la elección de la

estrategia futura que garantice el éxito de la empresa. Puede ocurrir, por ejem-
plo, que un sector sea muy atractivo, pero que una empresa que se desarrolle
en el mismo tenga una baja posición competitiva, y viceversa.
Por este motivo, la búsqueda de la ventaja competitiva de una empresa me-

diante análisis interno y externo constituye la clave para la formulación de
estrategias de la cada empresa, basándose por tanto en aquellos aspectos que la
empresa posee como diferenciadores frente a sus competidores más inmedia-
tos con la idea de marcar aún más esa diferencia. Dicho de otra manera, qué
tenemos y ofrecemos nosotros que los demás no poseen ni pueden ofrecer.
Recordad lo siguiente:
Sea cual sea el tipo de superioridad que busque la empresa, ésta debe ser ad-
quirida por una empresa o muy pocas, y debe ser conocida�y�apreciada por
los clientes.
Asimismo, es preciso que sea sostenible�a�largo�plazo. De nada sirve que uno

se distinga de sus competidores si la ventaja competitiva no la puede mantener
o bien es fácilmente imitable.
Esta ventaja competitiva se puede conseguir de tres maneras:
a) Diferenciación: ventaja competitiva basada en la diferenciación respecto Ejemplo

a los competidores más inmediatos y que puede venir dada en términos de
Por ejemplo, creación de pro-
calidad de servicio, calidad de producto, satisfacción al cliente, innovación ductos de línea blanca, elimi-
de imagen, etc. nación de canales de distribu-
ción intermedia, venta directa
al consumidor. Experiencias de
este tipo podrían ser: Dell, Lidl,
b) Liderazgo�por�costes: la gran diferenciación de la competencia estaría en Área de Guissona, etc.
implantar sistemas que generen menos costes unitarios por producto.
Ejemplo
c) Especialización: marcar una clara especialización por segmento o área
geográfica, abandonando el resto del mercado, incrementando notable- Ejemplo de ello serán los perió-
dicos y revistas especializadas,
mente la calidad del producto. la fabricación de coches de lu-
jo (Ferrari, Rolls Royce), etc.
2.2.7. Cómo ser líder ahora y en el futuro
Aunque parece sencillo, cada empresa es un mundo incierto y a veces es su-

mamente difícil definir las líneas de actuación. No obstante, las líneas maes-
tras podrían ser las siguientes:
a) Calidad
b) Nivel tecnológico
c) Distribución
d) Imagen de empresa
e) Visión de futuro
f) Conocimiento del producto y aprendizaje colectivo
a)�Calidad
Los productos deben ofrecer un nivel de calidad acorde a lo que el mercado

os está sugiriendo, pero obteniendo un nivel de rentabilidad óptimo para la
empresa
b)�Nivel�tecnológico
Debe ser suficientemente importante para que la empresa invierta en proyec-

tos de investigación, que consigan diferenciar a la misma del resto.
c)�Distribución
El hecho de poseer eficientes canales de distribución, en mayor medida que la

competencia, sirve para cubrir de forma más eficaz las necesidades del merca-
do, incrementando las ventas y mejorando la imagen de buen servicio de la
misma: un ejemplo de este punto es Bimbo.
d)�Imagen�de�empresa
Tanto desde el punto de vista interno como externo, la imagen que la empresa
proyecta no sólo con la publicidad de los productos, sino a través de otras
fuentes, es un factor esencial de éxito.
e)�Visión�de�futuro
Es importante no sólo conocer lo que necesita el consumidor hoy, sino tam-

bién lo que necesitará el futuro para adaptarse a los cambios.
f)�Conocimiento�del�producto�y�aprendizaje�colectivo
La empresa debe conocer con gran detenimiento lo que realmente domina e

introducirse de lleno en conocer sus productos y características. De la misma
manera, las capacidades de sus colaboradores y establecer planes de aprendi-
zaje continuados.
2.3. Dirección estratégica de recursos humanos
La complejidad actual de cualquier organización, así como el cambio constan-

te al que tienen que hacer frente todas sus áreas, hace necesario que se pla-
nifique en todas éstas, de lo contrario se actuaría siempre a remolque de las
circunstancias con las pocas posibilidades de buen funcionamiento que ello
supone.
Este punto es aceptado por todas las empresas si nos estamos refiriendo a las
áreas de producción, financiera o comercial, pero no es así cuando se trata de
recursos humanos. Vamos a intentar explicar un poco el porqué:
1) Centrándonos en nuestro país, durante mucho tiempo el problema de las

empresas fue producir, con lo cual los departamentos de planificación de
la producción, con sus previsiones, constituían la base de la planificación
en las empresas, invadiendo, en parte, funciones que debieron ser propias
del Departamento de Recursos Humanos. Sin embargo, este último o no
existía, o se limitaba al trabajo meramente administrativo.
2) Más tarde, surgieron los problemas en el área comercial, puesto que se

pasó de vender todo lo que se producía, a luchar en un mercado cada vez
más competitivo. Así nació la necesidad de la planificación comercial, que
también acabó invadiendo el Departamento de Recursos Humanos.
3) Con el tiempo, las preocupaciones de empresariales se ampliaron: el dinero

era escaso y, en numerosas ocasiones, su coste marcaba la diferencia entre
ganar o perder en la cuenta de explotación. De este modo se desarrolló un
complejo sistema de previsión financiera.
4) Con posterioridad, ya en la década de los años setenta los problemas de la

empresa que tomaron un gran protagonismo fueron los temas del perso-
nal. No obstante, no acabó desarrollándose una función de planificación
dentro del área de personal.
La gerencia no vio que los problemas que le presentaba la plantilla se debieran

resolver con la misma mentalidad con que se afrontó la escasez financiera o
el aumento de la competencia.
La situación hoy no ha variado mucho. Quizás se ha asumido mejor el proble-

ma de las relaciones laborales en conjunto, pero en el tema de la planificación
de recursos humanos no se avanza, salvo en grandes corporaciones.
2.3.1. Concepto de planificación de recursos humanos
Como siempre, nos encontramos con muchas definiciones. Durante años nos
hemos manejado con dos definiciones clásicas de la llamada aún planificación
de plantillas:
1) La planificación de plantillas es el proceso por el que una empresa se ase-

gura el número suficiente de personal con la calificación necesaria en los
puestos adecuados y en el tiempo oportuno para hacer las cosas más útiles
económicamente.
2) Otra definición planificación de recursos humanos podría ser: encontrar la

persona más apta, para el puesto más adecuado, en el momento oportuno.
Aun cuando estas definiciones no dejan de ser ciertas, nos permitimos decir
que faltaría tener en cuenta, además, los aspectos siguientes:
• El impacto del entorno cambiante.
• La integración de la planificación de recursos humanos en el conjunto de

la planificación global de la empresa.
• Las expectativas y potencialidades de los miembros de la plantilla.
• El carácter global de la adecuación: muchas personas con muchos puestos

de trabajo a la vez.
• El factor coste.
En resumen, podríamos afirmar lo siguiente:
La planificación de recursos humanos es un conjunto de técnicas que

nos permiten suponer cómo serán, en el futuro, las circunstancias que
deberá tener en cuenta el área de Personal de una empresa, y que serán
consecuencia de:
• El conocimiento de las aspiraciones, deseos y potencialidades de los

actuales integrantes de nuestra plantilla.
• La consecución de los objetivos de toda índole que tiene cada pues-

to, cada área de la empresa (económicos, plazo, calidad, etc.).
• Las expectativas de todos y cada uno de los componentes de la plan-

tilla.
La planificación de los recursos humanos constituye una parte integrante de la planifi-

cación de la empresa, que tiene la función de asignar el número de colaboradores reque-
ridos en cada momento y según sus capacidades y deseos, en los puestos adecuados, de
manera que pueden realizarse lo mismo en cuanto a sus expectativas de rendimiento.
2.3.2. La no planificación
Cuando un empleado, llamémosle básico, se marcha, nos percatamos de que

precipitadamente debemos iniciar una selección, sin darnos tiempo a pensar
si tenemos a alguna persona dentro de la organización que, con tiempo, y en
ocasiones con una formación adecuada puede ocupar el puesto.
La selección se convierte en una carrera contrarreloj en la que, al final, corre-

mos el riesgo de precipitarnos al contratar a alguno de los candidatos presen-
tados, el cual, tras pasar por un periodo de adaptación, aún incrementa más la
necesidad de cobertura del puesto. Incluso en ocasiones, la situación se com-
plica si hemos tenido que efectuar una oferta salarial de acuerdo con el mer-
cado, que desequilibra nuestra actual estructura salarial.
Os hemos descrito un ejemplo de lo que puede representar una no planifica-

ción, pero por supuesto podemos generalizar el hecho a cualquier otro ámbito
de trabajo.
Si los planes de acciones, las acciones en definitiva, no alcanzan a cumplir con

los objetivos de:
• La propia organización.
• Los entes que nos presionan o controlan.
• Las personas que integran la empresa.
uede, entonces, surgir el conflicto que nos obliga a realizar otras acciones, que,
si a su vez no responden a una correcta planificación, tampoco es fácil que
alcancen los objetivos mencionados, con lo que volvemos a empezar, pero
más atrás de lo que en principio estábamos.
En resumen, es difícil acertar el camino si no se sabe a dónde queremos ir.
2.3.3. Objetivos de la planificación de recursos humanos
Con la aplicación de la planificación de recursos humanos, podemos obtener

una serie de objetivos que, sólo a efectos didácticos, podríamos agrupar en tres
grandes apartados:
• Conocimiento sobre la actual plantilla

• Desarrollo de políticas de tipo global
• Desarrollo de políticas de ámbito individual
Conocimiento sobre la actual plantilla
Esto supone formularnos las preguntas siguientes:
• ¿Cuántos colaboradores tenemos en cada puesto, en cada área y cuál es su

nivel de adaptación a su puesto actual?
• ¿Cuál es su potencial actual, qué otros trabajos podrían desempeñar?
• ¿Cuáles son sus expectativas, sus deseos, en relación con su puesto actual,
con su carrera profesional, con nuestra empresa?
• ¿Cuál va a ser la evolución futura previsible de cada uno de los mismos,

tanto en relación con su potencial como con sus expectativas?
• ¿Qué personas pueden y quieren promocionar?
• ¿Cuáles van a ser nuestras necesidades de personal, en cantidad, calidad,

momento en el tiempo, relación coste/utilidad?
• ¿Cuál es la oferta de personal en el mercado exterior, siempre con la misma

relación, cantidad, nivel de preparación, coste, tiempo, etc.?
Partiendo de dicha información, podemos diseñar una serie de políticas de

recursos humanos. Este hecho constituye el verdadero objeto de una planifi-
cación de recursos humanos.
Desarrollo de políticas de tipo global
Implica desarrollar las correspondientes políticas de aplicación global (con-

junto de plantilla) siguientes:
• Selección.
• Promoción.
• Formación.
• Traslados.
• Renovación de contratos.
• Contrataciones temporales.
• Horas extras.
• Flexibilidad horaria (calendarios, turnos).
• Saneamiento de plantillas.
• Clima laboral (mejora).
• Información.
• Comunicación, etc.
Con la aplicación de las mismas pretendemos:
• Asegurar la disponibilidad de personal en cantidad, calidad, tiempo y cos-

te, que permita cumplir los objetivos de producción, ventas en todos los
puntos de la organización, evitando excedentes infrautilizados.
• Manejar adecuadamente la tríada: puestos de trabajo, capacidad de las per-

sonas y la motivación, que permite actualizar esa capacidad en el desem-
peño de las funciones que corresponden al PT que ocupa en un momento
determinado.
• Trabajar con una visión global de las necesidades de plantilla de los distin-
tos puestos, equipos y áreas de la empresa, teniendo presente que un tra-
bajo determinado lo pueden hacer varias personas, independientemente
de que ya lo están realizando, o no.
Desarrollo de políticas de ámbito individual
Del mismo modo que en el punto anterior, es necesario disponer de informa-

ción para desarrollar las correspondientes políticas de aplicación individual
(persona a persona), siguientes:
• Establecimiento de planes de carrera.
• Cobertura de puestos de personal directivo o técnico con personal de la

actual plantilla.
• Planes de integración (para dicho personal).
• Individualización de la política salarial.
• Mejora de la comunicación.
• Mejora del clima.
En general, es un medio de humanizar los recursos humanos: "sabemos lo que

quieres conseguir y procuramos colocarte en el sitio que deseas y perfeccio-
narte en el mismo".
2.3.4. Fases para la aplicación de la planificación de recursos

humanos
Las fases para su implantación pasan por:
• Aceptación de la planificación por parte de la gerencia
• Aceptación del plan por el equipo directivo
• Características de la planificación
• Determinar el área que hay que planificar
• Fijación del plazo de tiempo que hay que planificar
• Decidir quiénes realizan la planificación
• Creación del inventario de personal y de puestos
Aceptación de la planificación por parte de la gerencia
En principio debería ser la propia gerencia quien impulsara la planificación de

recursos humanos, dentro de la planificación general de la empresa, pero esto
pocas veces sucederá en la práctica. La iniciativa deberá partir, entonces, de la
dirección de recursos humanos.
En cualquier caso, conviene tener muy claro que no es posible iniciar un plan
de planificación de recursos humanos si no contamos con el apoyo de la ge-
rencia. En caso contrario, es casi imposible aplicar una planificación de recur-
sos humanos: el fracaso es seguro.
No se trata de que se acepte condescendientemente la propuesta, sino que

se debe conseguir que sea la misma gerencia quien descubra la necesidad de
la misma y que llegue a la conclusión de incluir la planificación de recursos
humanos dentro de la planificación global de la empresa.
Aceptación del plan por el equipo directivo
La aceptación del plan por el equipo directivo es una condición necesaria.

Podemos partir de dos supuestos:
1) En�la�empresa�existe�ya�una�planificación�en�otras�áreas. En este caso,

nos encontramos con una situación positiva y una negativa: la positiva es
que el resto de los directivos entenderán nuestra necesidad de planificar;
sin embargo, la negativa es que, en su planificación, ya están haciendo
una parte de nuestro trabajo. El Departamento Comercial, y en especial el
de Producción, ya están trabajando en determinar la plantilla necesaria en
sus áreas para alcanzar sus objetivos.
Sólo en el caso de que nos vean como colaboradores que podemos mejo-
rar sus previsiones, nos permitirán entrar en su planificación para hacer
conjuntamente la nuestra.
Pensemos que si llegamos a este punto, quiere decir que contamos ya con
el apoyo de gerencia, con lo cual el objetivo que nos estamos proponiendo
es más fácil de alcanzar.
2) En�la�empresa�no�existe�ningún�tipo�de�planificación. El camino aquí es

más fácil: el Departamento de Recursos Humanos actúa como iniciador del
proceso, con lo cual se encontrará con menos dificultades para convencer
a los directivos de que se suban al carro planificador.
En ambos supuestos, si no contamos con el apoyo del círculo directivo, es

imposible aplicar una planificación de recursos humanos.
Características de la planificación
El equipo directivo conjuntamente con la Dirección de recursos humanos de-

ben establecer los términos por los que discurrirá la planificación: se deben
determinar los aspectos siguientes:
• Qué objetivos queremos cubrir.
• Qué áreas de la empresa vamos a planificar.
• Qué plazo de tiempo debemos considerar.
• Quiénes van a efectuar la planificación.
• Cuáles son los recursos actuales sobre los que planificar.
• Cuáles son las líneas políticas que nos da la gerencia para iniciar la plani-
ficación de recursos humanos.
Determinar el área que hay que planificar
Cada empresa en cada momento tiene unas necesidades y unas posibilidades

que bajo el abanico del Área de Recursos Humanos se deberían planificar.
Por supuesto, lo deseable -y éste debe ser nuestro objetivo finales que la pla-
nificación de recursos humanos alcance la globalidad de la empresa.
En la práctica, lo importante es tener claro desde el primer momento hasta

dónde se quiere o se puede llegar.
Es necesario iniciar nuestro trabajo por las áreas más fáciles de planificar, en
las que vamos a encontrar menos impedimentos (por ejemplo, en el área cuyo
directivo se ha mostrado más proclive a que colaboremos con él) y, sobre todo,
empecemos por sitios donde es más fácil que las posibilidades de éxito sean
importantes, lo que implica aportar datos útiles a la gestión del personal del
área de que se trate.
Demostremos que la planificación de recursos humanos tiene una clara utili-

dad práctica, que tiene efectos positivos en la cuenta de explotación y, poco a
poco, el resto verán la utilidad del trabajo de recursos humanos.
Fijación del plazo de tiempo que hay que planificar
Tradicionalmente, y como hemos visto anteriormente, la división temporal

suele presentar la estructura siguiente:
• Corto plazo: de uno a dos años.
• Medio plazo: de tres a cinco años.
• Largo plazo: de seis a diez años
En realidad, los teóricos se están dando cuenta de que esta clasificación ya

no funciona, dada la rapidez de cambio del entorno en el que se mueven las
empresas.
1) Hoy por hoy, el�corto�plazo es el periodo de tiempo (distinto para cada

empresa y para cada momento), en que es posible tener cierta seguridad
sobre lo que va a suceder y, sobre todo, en que tenemos aún la posibili-
dad de actuar con efectos bastante inmediatos, para modificar los acon-
tecimientos u optimizar sus consecuencias (por ejemplo, con decisiones
sobre contratación, formación, etc.).
2) El medio�plazo es el periodo de tiempo en que es posible conocer las gran-

des líneas, y es posible aún hoy tomar decisiones para modificar y prevenir
acontecimientos mediante acciones que no tienen un efecto inmediato,
(por ejemplo, con el diseño de planes de promoción y formación).
3) Cuando hablamos del largo plazo, estamos hablando del futuro, en el que
nada es concreto, pero que en cualquier caso hay que suponer algo para
ayudar a planificar a medio y a corto, y sobre el que es posible actuar con
planes de actuación muy lentos de implantar y con efectos que se notarán

sólo a lo largo del tiempo (por ejemplo, con cambios en los estilos de di-
rección, de cultura, etc).
Tened en cuenta que planificar no es acertar; planificar es suponer un

camino, para comparar en cada momento dónde estamos con relación
a dónde deberíamos estar según lo planificado, y tomar las medidas co-
rrectoras oportunas que nos devuelvan a la ruta inicial o bien decidir
seguir por la nueva, pero sabiendo siempre dónde estamos en cada mo-
mento.
Lo ideal a la hora de planificar, sobre todo si se parte desde cero, sería lo si-
guiente: planificar las líneas generales a cinco años vista y, dentro de esta pla-
nificación, concretar muy bien los dos próximos años para ir así avanzando:
cada año concretar uno más y añadir otro como tendencia.
Hay que procurar pasar rápidamente a este sistema, puesto que una buena
planificación a corto plazo necesita contar con la información de una buena
planificación a medio plazo.
Para pasar a largo plazo, debemos hablar de un nivel de planificación global de

empresa muy consolidado. Hablamos de una planificación estratégica propia,
como hemos dicho, desde la gerencia.
Decidir quiénes realizan la planificación
Es vital que la planificación de recursos humanos no la efectúe en solitario

el Departamento de Recursos Humanos, sino que exista feedback en todo el
proceso de aceptación y ejecución de la planificación de recursos humanos.
Se pueden contemplar distintas posibilidades:
1) Crear una comisión que cuide de la planificación en general de la empre-

sa, así como de la planificación de recursos humanos. De esta comisión
formaría parte el responsable de recursos humanos (o personas de su equi-
po que él considerase).
Éste sería, en teoría, el camino más deseable, en especial si otras áreas se
están ya planificando. Puede significar el acceso de la persona de recursos
humanos al circulo directivo, si todavía no se encuentra en el mismo.
2) Creación de una comisión que cuide en específico de la planificación de

recursos humanos, donde se situaría el Departamento de Recursos Huma-
nos (actuando de impulsor) y los directivos de las distintas áreas en las que
se va a planificar.
En este sentido, se podría incluso crear una comisión para cada área, pero esto
sólo es un recurso para poner en marcha el proceso; en cuanto éste alcance
una mínima madurez, trabajaremos sólo con una comisión.
No es frecuente que los representantes sindicales de los trabajadores participen

en la implantación por primera vez de una planificación de recursos humanos;
no obstante, no sería descabellado que su intervención se tuviera en cuenta
cuando la planificación esté consolidada con éxito y, sobre todo, si el ambiente
de relaciones con el comité es el adecuado.
Una vez definido el marco por el que va a discurrir la planificación de recursos

humanos, el qué, el quién y el cuánto, se inicia la fase de trabajo propiamente
dicha.
Toda la información de la que hablaremos a continuación existe ya en poder

de Recursos Humanos, o le es relativamente fácil de obtener. Únicamente falta
el hecho de estructurarla y conferirle una utilidad.
Creación del inventario de personal y de puestos
Es imprescindible que el Departamento de Recursos Humanos disponga o cree

una completa base de datos, teniendo en cuenta estos dos puntos vitales: los
datos de personal y los datos relativos a los puestos de trabajo, ya que tendrá
referencia de todas las personas cuyas áreas se precisen planificar, incluyendo
todos aquellos aspectos relevantes sobre los trabajadores que nos sean de uti-
lidad en la toma de decisiones.
Existen numerosas vías de obtener la información necesaria para alimentar

dicha base de datos y, como ejemplo, os proponemos las siguientes:
• Documentos existentes en poder de Recursos Humanos.
• Ficha de solicitud de empleo.
• Información de los procesos de selección.
• Procesos de promoción.
• Desarrollo de planes de formación y evaluación de las acciones formativas.
• Evaluación del desempeño.
• Datos de nómina: incidencias, cambios de puestos de trabajo, de categoría,

evolución, retribución inicial, incrementos salariales, absentismo, horas
extras, primas, etc.
En relación con todos los puestos de trabajo, del área que hay que planificar, Contenido
debemos disponer de la información precisa sobre la descripción de puestos complementario
de trabajo y la evaluación de los mismos. Por ello, es capital disponer de un Los métodos usados para el
sistema de análisis, descripción y evaluación de los mismos, puesto que nos conocimiento de los puestos
de trabajo son los siguientes:
permitirá conocer detalladamente las funciones y características de cada pues- • Análisis de puestos
to, de importancia vital para la gestión y la planificación de recursos humanos.
• Descripción de puestos
• Valoración de puestos
3. Auditoría de gestión de recursos humanos. Una

aplicación
En este apartado se pretende dar a conocer las cuestiones que se pueden plan-
tear al realizar una auditoría de gestión de recursos humanos.
Lo más significativo en la auditoría de gestión de recursos humanos no son

los datos individuales, sino analizar los aspectos de la actividad propia de re-
cursos humanos y poder sacar las conclusiones pertinentes en función de las
respuestas e informaciones obtenidas.
No existe una normativa concreta para realizar la auditoría de gestión de re-

cursos humanos. La presente estructura de temas que se presenta es una po-
sibilidad que creemos que puede ser muy útil a todos aquellos que aspiren a
conocer la situación de una empresa y poder hacer un diagnóstico de su rea-
lidad en referencia a los recursos humanos.
El tema se estructura en temas y preguntas concretas sobre la gestión para po-

der realizar el diagnóstico a la empresa auditada. Se trata de una cuestión emi-
nentemente práctica, fruto de la experiencia y del conocimiento de la realidad
de nuestras empresas en la gestión de los recursos humanos.
Pasamos pues a ver el cuestionario propuesto que creemos que incluye los
principales aspectos de gestión de recursos humanos. Como se puede compro-
bar, trata sobre casi todos los temas que se han visto anteriormente en distin-
tos módulos.
3.1. El ámbito de gestión de RR.HH. en la empresa
3.1.1. Principios generales de gestión: misión, visión y cultura de

la organización
• ¿Dispone la organización de una declaración formal de su misión?

– ¿Cuál es su contenido?
– ¿La conocen todos sus empleados?
– ¿Cómo se da a conocer?
– ¿Cuándo se estableció?
– ¿Cuándo se revisó?
• ¿Dispone la organización de una declaración formal de su visión?

– ¿Cuál es su contenido?
– ¿La conocen todos sus empleados?
– ¿Cómo se da a conocer?
– ¿Cuándo se estableció?
– ¿Cuándo se revisó?
• ¿Está definida la cultura organizativa de la empresa: creencias, va-

lores, normas y pautas de comportamientos no escritas?
– ¿Cuáles son sus elementos?
– ¿Es similar en los diferentes centros?
– ¿Se procede de diferentes empresas con la consiguiente convi-

vencia de culturas?
– ¿Se ha realizado realmente una fusión cultural?
– ¿Se tiene definida la cultura deseada como organización?
– ¿Existe coherencia entre la cultura deseada y los comportamien-

tos valorados dentro de la organización?
• ¿Dispone la organización de una declaración formal sobre los valo-

res de la empresa?
– ¿Cuáles son los valores declarados?
– ¿Los conocen todos los empleados?
– ¿Cómo se han dado a conocer?
– ¿Cuándo se establecieron?
– ¿Cuándo se revisaron?
3.1.2. Políticas de recursos humanos
• ¿Dispone la organización de una declaración formal de sus políticas

de recursos humanos?
• ¿Cuáles son las políticas declaradas?
• ¿Las conocen todos los empleados?
• ¿Cómo se han dado a conocer?
• ¿Cuándo se establecieron?
• ¿Cuándo se revisaron?
• ¿Quién fija las políticas de RR.HH.?
• ¿Cómo se fijan?
• ¿Qué criterios se tienen en cuenta para definirlas?

• ¿Participan en éstas los empleados?
• ¿Existe un texto donde se describan las políticas de RR.HH. de la

empresa?
3.1.3. Organigramas
• ¿Dispone la empresa de una organización general de la misma?
• ¿Está vigente?
• ¿Quién la establece?
• ¿Cada cuánto tiempo se revisa?
• ¿Están claros los lugares de trabajo sus dependencias?
• ¿Dispone cada departamento de la empresa de una organización

general del mismo?
• ¿Está vigente?
• ¿Quién la establece?
• ¿Cada cuánto tiempo se revisa?
• ¿Están claros los lugares de trabajo sus dependencias?
3.1.4. Dirección de recursos humanos
• ¿Existe un puesto de responsable de RR.HH.? ¿Cómo se denomina?
• ¿Existe descripción de lugar de trabajo?

• ¿De qué puesto depende?
• ¿Están claras sus responsabilidades?
• ¿Desde cuándo existe el puesto?
• ¿Quién lo ocupa?
• ¿Qué formación tiene la persona que ocupa el puesto de responsable

de RR.HH.?
• ¿Cuántos puestos de apoyo tiene el cargo?
• ¿Cómo se denominan?
• ¿Existen descripciones de estos puestos?
• ¿Qué formación tienen sus titulares?

• ¿Desde cuándo ocupan estos puestos?
• ¿Son suficientes los puestos de apoyo?
• ¿Conocen los empleados de la empresa cuál es el cometido de los

puestos del departamento de RR.HH.?
3.1.5. Manual y procedimientos de calidad en gestión de RR.HH.
• ¿Cuenta la organización con alguna certificación de calidad?

• ¿Qué organismo la ha certificado?
• ¿Contempla la política de calidad o el manual de calidad y los proce-

dimientos de calidad aspectos relativos a gestión de RR.HH.?¿Cuá-
les son estos aspectos?
• ¿Coinciden la práctica y los procedimientos?
• ¿Cuándo se revisaron los procedimientos?

• ¿Cuándo se realizó la ultima auditoría de calidad?

– ¿Qué observaciones se realizaron en ésta? (Escribir lo referente
a la gestión de RR.HH.)
– ¿Qué se ha hecho para atender las observaciones presentadas

por los auditores?
3.1.6. Sistema administrativo laboral
• ¿Qué puesto es el que ejerce de responsable de la administración de

RR.HH. en la empresa?
• La administración de RR.HH., ¿se realiza internamente o se contrata

externamente?
– En el segundo caso, ¿qué procesos se subcontratan?
• ¿Qué procesos de administración están informatizados?
• ¿Qué información se obtiene de los procesos de administración in-

formatizados: listados, etc.?
• ¿Cómo se obtiene la información necesaria para llevar a cabo todos

los procesos administrativos?
• ¿Qué elementos de control están establecidos para asegurar la fiabi-

lidad de los datos y cálculos propios de todo sistema administrativo?
• ¿Cuándo se auditó por última vez la administración de RR.HH. de

la compañía?
– ¿Cuáles fueron los resultados de la auditoría?
– ¿Qué acciones se tomaron para atender las recomendaciones del

informe de auditoría?
• ¿Se producen reclamaciones por parte de los empleados o las admi-

nistraciones públicas sobre errores en datos y cálculos?
– ¿Se investigan las causas de dichos errores y se toman acciones
para evitar que puedan repetirse errores similares?
– ¿Cuál es el error más frecuente que suele producirse?
– ¿Por qué se produce?
• Control horario de presencia
• Lista de personas exentas de control de presencia

• Normas de procedimiento, memorias, informes sobre la administra-

ción de RR.HH. en la empresa
3.1.7. Cotización a la seguridad social
• ¿Se archivan y custodian adecuadamente los boletines o soportes

magnéticos de cotización a la SS?
– ¿Existen copias en lugar distinto para caso de incendio, extravío
u otros?
• ¿Quién autoriza los pagos mensuales a la SS?

– De no ser persona experta en cotización, ¿cómo se asegura que
los cálculos y cantidades cotizados sean correctos?
• ¿Se notifican a la empresa los errores en los boletines de cotización

detectados por la SS?
– ¿Cuál es el error más frecuente?
• ¿Se comprueban cada cierto tiempo las cotizaciones de algunos em-

pleados para ver que se trata de las correctas en función de su sala-
rio, grupo de cotización, epígrafe de cotización, etc.?
• Hacer una comprobación al azar
• Certificados negativos por descubiertos de cuotas a la Seguridad So-

cial correspondientes a los últimos cinco años cada una de ellas
3.1.8. Gestión del conocimiento
• ¿Ha hecho alguna vez la organización una valoración de sus activos

intangibles?
– ¿Cuándo se hizo?
– ¿Por qué se hizo?
– ¿Cuál ha sido su resultado?
• ¿Considera la empresa el conocimiento como un activo intangible?
• ¿Qué áreas de conocimiento interesan más a la compañía?
• ¿Dónde se encuentra el conocimiento: quiénes lo poseen?

• ¿Quién necesita el conocimiento?
• ¿Cómo se conserva el conocimiento?
• ¿Cómo se transmite el conocimiento?
• ¿Existe un gestor del conocimiento?

• ¿Cómo se valora el conocimiento?
• ¿Existe una aplicación informática de gestión del conocimiento?
3.1.9. Gestión de la comunicación interna
• ¿Existe una política definida en esta área?

– ¿Por escrito?
– ¿Informal?
• ¿Existen procedimientos por escrito de cómo debe gestionarse la

comunicación en la empresa?
• ¿Existe un responsable de esta función?
• ¿Qué instrumentos de comunicación se utilizan en la empresa?

Enumerar y adjuntar ejemplos de comunicación escrita, para valorar
estilo, forma, etc.
• ¿Qué tipos de comunicación son los más utilizados?

– Vertical: de arriba abajo/de abajo arriba
– Horizontal
– Grupos de trabajo
– Otros
• ¿Se sigue y evalúa su efectividad?

– ¿Cuándo se realizo la ultim auditoría de comunicación?
– ¿Cuáles fueron sus resultados?

• ¿Los empelados consideran que la comunicación interna es sufi-

ciente y veraz?
• ¿Qué presupuesto se dedica a la comunicación interna?
• Análisis de clima laboral

– Nivel de participación en la toma de decisiones
– Información /comunicación
– Motivación
• Relación de la comunicación interna y externa

– ¿Es coherente?
– ¿La conocen los trabajadores antes de que sea pública?
• Proyectos a corto, medio y largo plazo en esta área
3.1.10. Seguridad y salud laboral
• Evaluación de riesgos laborales

– ¿Se ha realizado una evaluación inicial de riesgos?
– ¿Recoge la evaluación de riesgos todos los puestos de trabajo

existentes en la empresa?
– ¿Están incluidos todos los trabajadores en la evaluación de ries-

gos?
– ¿Se contemplan los colectivos de riesgo?
– ¿Se ha establecido la periodicidad con la que debe ser revisada

la evaluación de riesgos?
– ¿Se han planificado adecuadamente las medidas a adoptar como

consecuencia de la evaluación de riesgos?
– ¿Se han determinado responsables en cada tema?

• Planificación de la prevención de riesgos laborales

– ¿Cuál es la modalidad elegida por la empresa para la organiza-
ción de la prevención: servicio propio, ajeno o mancomunado?
– ¿Han sido designados trabajadores?
– ¿Han aceptado los trabajadores la designación?
• Equipos de trabajo
– ¿Dispone la empresa de una relación de equipos de trabajo pues-
tos a disposición de los trabajadores?
– ¿Se analizan las condiciones del puesto de trabajo para la elec-

ción de los equipos de trabajo?
• Equipos de protección individual

– ¿Se han definido las características que deben reunir los equipos
de protección individual para garantizar su función?
– ¿Se adquieren los equipos de protección individual de acuerdo

con los seleccionados en función de los riesgos?
– ¿Se han entregado los equipos de protección necesarios a cada

trabajador?
• Información y formación de los trabajadores
• ¿Reciben información cuando se incorporan a la empresa?
• ¿De qué tipo?
• ¿En qué momento?
• ¿Firman conforme la han recibido?
• ¿Reciben formación los trabajadores cuando se incorporan a la em-

presa?
• ¿Está planificada la formación?

• Medidas de emergencia
– ¿Se han analizado las posibles situaciones de emergencia?
– ¿Se han establecido las medidas necesarias en materia de prime-

ros auxilios?
– ¿Se han analizado las medidas adecuadas para la evacuación de

los trabajadores en caso de incendio?
– ¿Se revisan periódicamente las medidas de emergencia?
– ¿Ha sido designado personal para la puesta en práctica de las

medidas de emergencia?
– ¿Se realizan simulacros?
– ¿Con qué periodicidad?

• Información, consulta y participación de los trabajadores
• ¿Qué medidas necesarias adopta el empresario para que los trabaja-

dores estén informados sobre los riesgos para la seguridad y salud
que afectan a la empresa en su conjunto?
• ¿Qué medidas necesarias adopta el empresario para que los trabaja-

dores estén informados sobre los riesgos para su seguridad y salud
consecuencia de su puesto de trabajo?
• ¿Se ha dado información sobre las medidas adoptadas para los casos
de emergencia?
• ¿Han sido elegidos delegados de prevención?
• ¿Se ha constituido un comité de seguridad y salud?
• ¿Se realizan las reuniones trimestrales pertinentes?
• ¿Se levanta acta?
• ¿Hay un seguimiento de las mismas?
• Vigilancia de la salud
– ¿Es adecuada la vigilancia de la salud en relación con los riesgos
existentes en la empresa?
– ¿Se realizan reconocimientos médicos periódicos a los trabaja-

dores de riesgo?
– ¿Y al resto?
• Documentación
– ¿Está documentada la evaluación de riesgos?
– ¿Está documentada la planificación de la acción preventiva?
– ¿Están documentados los controles periódicos de las condicio-

nes de trabajo?
– ¿Están documentados los controles del estado de salud de los

trabajadores?
– ¿Dispone la empresa de los documentos de apertura o reanuda-

ción de la actividad de todos sus centros de trabajo?
3.2. Las técnicas y herramientas de gestión
3.2.1. Presupuesto de recursos humanos
• ¿Se realiza un presupuesto anual de RR.HH.?

• ¿A qué nivel de detalle se realiza el presupuesto anual de RR.HH.?

– ¿Por personas?
– ¿Por departamentos?
– ¿Por divisiones?
– ¿Por empresa?
• ¿Quién confecciona el presupuesto?

– ¿El responsable de cada división o departamento?
– ¿La dirección general?
– ¿La dirección de RR.HH.?
• ¿El presupuesto es aprobado formalmente por la dirección?

– ¿Se realiza un seguimiento del mismo?
– ¿A qué nivel?
– ¿Con qué periodicidad?
– ¿Quién es el responsable? ¿Cada división? ¿La dirección de

RR.HH.? ¿La dirección general?
• ¿El presupuesto es una herramienta de gestión de la empresa?
• ¿Incluye el presupuesto todos los conceptos de gastos de personal

de la empresa?
3.2.2. Aplicaciones informáticas de gestión de RR.HH.
• ¿Dispone la empresa de una aplicación informática de gestión de

RR.HH.?
– ¿Es una aplicación única?
– ¿Se trata de varias aplicaciones? Describirlas
– ¿De qué aplicaciones?
– ¿Cuándo se adquirieron?
– ¿Por qué se decidió adquirir esta apliación?
– ¿Quién autorizó su compra?
– ¿Cubre todas las áreas de gestión de RR.HH. ?
– ¿Se utiliza en su utilidad ?
– ¿Qué modelos se utilizan?
– ¿Se utilizan en su totalidad?
– ¿Cuántos usuarios lo utilizan?
– ¿A qué departamento pertenece esta información derivada?
– ¿Quién la actualiza?
– ¿Existe una información reservada sobre los empleados?
– ¿ Qué información?
– ¿Cómo se garantiza la privacidad de los datos?

3.2.3. Cuadro de mando de gestión de RR.HH.
• ¿Tiene la empresa confeccionado un cuadro de mando de gestión

de RR.HH.?
– ¿Quién lo realiza?
– ¿Qué periodicidad tiene?
– ¿Qué personas lo reciben y utilizan?
– ¿Qué índices o indicadores de gestión utiliza?
– ¿Qué objetivos de RR.HH. se miden?

Evaluación del desempeño
Productividad
Satisfacción del empleado
Flexibilidad en el trabajo
Retención y fidelización
Absentismo
Prevención de riesgos laborales
Clima social
Política salarial
Compromiso en el proyecto empresarial
Costes laborales, compensaciones y beneficios
Nivel de conocimientos y experiencias
Formación
Liderazgo
Cultura organizativa, valores y creencias
Iniciativas de mejora de procesos
• ¿Se utiliza el cuadro de mando de RR.HH. para la toma de decisiones

estratégicas en la empresa?
• ¿Está integrado el cuadro de mando de RR.HH. en el cuadro de man-

do general de toda la empresa?
• Los indicadores o índices se detallan por:

– ¿Departamentos?
– ¿Divisiones?
– ¿Total empresa?
3.2.4. Diseño/descripción de puestos de trabajo
• ¿Existe un organigrama definido y conocido en la empresa?

• ¿Existen procedimientos escritos sobre cómo realizar una descrip-

ción de puestos de trabajo (DPT)?
• ¿Existen descripciones de los puestos de trabajo?
• ¿Quién ha realizado las descripciones de los puestos de trabajo?
• ¿Se actualizan las mismas?

– ¿Quién lo hace?
– ¿Cada cuánto?
– ¿Qué criterios se siguen?

• ¿Los ocupantes del puesto participan en la descripción?

– ¿Quién sugiere el proceso?
• Cuando se desea incorporar una persona a un nuevo puesto, ¿se

realiza anteriormente el diseño del puesto de trabajo?
3.2.5. Perfil de factores de desempeño eficaz
• ¿Existe un perfil de FDE identificado para cada puesto de trabajo?
• De no ser general, ¿para qué puestos existe?

• ¿Qué factores conforman este perfil?
• ¿Cómo se describe cada uno de esos factores?
• ¿Se comparan los perfiles de FDE del puesto con el de su/s ocupan-
te/s?
• ¿Para qué se utiliza la comparación?
• ¿Para qué se utiliza la herramienta de perfiles de FDE?

3.2.6. Comprensión y evaluación de puestos de trabajo
• ¿Se evalúan los puestos de trabajo?
• ¿Qué metodología de evaluación se utiliza?
• ¿Por qué se utiliza esta metodología?
• ¿Cuáles son las ventajas de la misma?

• ¿Cómo se llevan a cabo las evaluaciones?
• ¿Quiénes participan en las evaluaciones?
• ¿Cada cuánto tiempo se realizan evaluaciones?
• ¿Quién propone la realización de un ejercicio de evaluación?

• ¿Cuándo fue la última vez que se llevó a cabo un ejercicio de eva-

luación?
• ¿Para qué se utilizan las evaluaciones?
3.2.7. Gestión de la selección
• ¿Existe una política de selección definida?

– ¿Por escrito?
– ¿Informal?
– ¿Se sigue?
• ¿Existen procedimientos por escrito de cómo debe realizarse el pro-

ceso de incorporación de los futuros empleados a la organización?
• ¿Quién realiza la selección?

– ¿Interna?
– ¿Externa?
• ¿Hasta qué nivel se realiza la selección?
• ¿Se verifica la necesidad de una nueva contratación?
• ¿Quién debe autorizar una nueva contratación?

• ¿Está definido el tiempo de respuesta?
• Estrategia de captación de candidatos

– ¿Se admiten familiares?
– ¿Se adminten amigos?
– ¿Se adminten recomendaciones?
• ¿Qué metodología se utiliza en las selecciones?
• ¿Se notifica a las personas no seleccionadas la decisión?

• ZSe piden referencias de los candidatos seleccionados?
• ¿Se le hace un precontrato confirmando su incorporación y sus con-

diciones de trabajo?
• ¿Quién atiende al seleccionado para la firma de la oferta?
• ¿Se le comunica la documentación necesaria para su incorporación?

– ¿Quién lo hace?
– ¿Está protocolizado?
3.2.8. Introducción a la compañía
• ¿Existen procedimientos por escrito de cómo debe realizarse el pro-

ceso de incorporación de los nuevos trabajadores a la organización?
– ¿Para todo el personal?
– ¿Para el personal fijo?
– ¿Para el personal eventual?
• ¿Se notifican las incorporaciones al resto de la organización? ¿Hasta

qué nivel?
• ¿Se realiza un plan de introducción del empleado?

– ¿Hasta qué nivel?
– ¿Quién participa? ¿Sólo RR.HH.? ¿Otros de la organización?
– ¿En qué consiste?

• ¿Qué material se le facilita?

– ¿Manual de acogida?
– ¿Convenio colectivo?
– ¿Reglamentos de régimen interior?
– ¿En qué consiste?
• ¿Quién monitoriza el proceso?
• ¿Se realiza un seguimiento?

3.2.9. Evaluación del desempeño

– ¿Por escrito?
– ¿Informal?
– ¿Se sigue?
• ¿Existen procedimientos escritos de cómo debe realizarse el proceso

de evaluación de las personas?
• ¿Qué objetivos persigue el proceso de evaluación?
• ¿Cuánto tiempo hace que está instaurado?

• ¿Hasta qué nivel llega?
• ¿Qué tipo de evaluación se utiliza?
• ¿Qué metodología utiliza?

• ¿Cuándo se realiza la evaluación?

– ¿Al personal de suplencias?
– ¿Cuando se da el pasp a fijo?
– ¿Con carácter anual?
– ¿Son entrevistas de seguimiento: trimestrales, etc.?
– ¿A la salida de la organización?
• ¿Se comunica el resultado de la evaluación al empleado?
• ¿Se analiza y se hace un seguimiento de los resultados?

• ¿Qué aplicaciones tiene esta herramienta de gestión?

– ¿Formación?
– ¿Planes de carrera?
– ¿Retribución?
– ¿Promoción interna?
3.2.10. Gestión de la política retributiva

– ¿Por escrito?
– ¿Informal?
– ¿Se sigue?
• ¿Existen procedimientos por escrito de cómo, cuándo, quién debe

establecer el nivel de retribución?
– ¿Para el personal con convenio?
– ¿Para el personal fuera de convenio?
– ¿Desde cuándo se realiza

• Salario variable
– ¿Para el personal con convenio? ¿Cómo se hace?
– ¿Para el personal fuera de convenio? ¿Cómo se hace?
– ¿Para algún colectivo determinado? ¿Cómo se hace?
• ¿Hay objetivos a nivel individual? ¿Grupal? ¿De organización?
• ¿Hay beneficios sociales / complementarios o salario en especies?

– ¿Cuáles?
– ¿Para quién?
• ¿Se hace análisis y seguimiento de los resultados por parte de

RR.HH.?
• ¿Se busca equidad externa e interna?
• ¿Se tienen en cuenta estudios retributivos del sector realizados por

entidades externas?
3.2.11. Pagos a empleados
• ¿Se realizan todos los pagos a empleados en sus respectivas nómi-

nas?
– ¿Cuáles se pagan al margen de las nóminas?
– ¿Por qué?
• ¿Se detallan claramente todos los conceptos que se le abonan al em-

pleado?
• Detallar todos los conceptos de pagos a empleados que sean comu-

nes a todos y se satisfagan en todas las nóminas mensuales
• Seleccionar un empleado al azar y comprobar si el importe por cada

uno de los conceptos ordinarios se corresponde con el que resulta
de aplicar el método de cálculo del apartado 2.3.
• ¿Cómo se paga la nómina: transferencia, talón, otros?

• ¿Quién autoriza el pago de la nómina mensual?
• ¿Quién autoriza el pago de horas extras?
• ¿Quién revisa la nómina antes de solicitar la autorización de pago?
• Hojas de salarios del periodo auditado

• Cuando se produce un error en la confección de una nómina, ¿cómo

se corrige?
• Si este error lleva consigo el pago de una cantidad suplementaria

fuera de nómina o en la nómina del mes siguiente, ¿se le comunica
al que autoriza los pagos mensuales?
• ¿En qué soporte se envía la relación de pagos a las entidades finan-

cieras?
• ¿Se comprueba el listado de pagos con el listado de nóminas?

• ¿Existen muchas reclamaciones por errores en las cantidades a pagar

al empleado?
– ¿Cuál es el error más frecuente?
• ¿Se hacen comprobaciones periódicas de pagos a empleados con sus

condiciones laborales?
3.2.12. Programa de desarrollo personal
• ¿Existen programas de desarrollo de los empleados de la empresa?
• ¿Qué empleados se incluyen en estos programas?

• ¿Qué propósito tienen los programas?
• ¿Qué metodología se utiliza en el diseño y desarrollo de los progra-

mas?
• ¿Quién lidera los programas de desarrollo personal en la empresa?
• ¿Cómo se coordinan los programas de las diferentes personas?
• ¿Existe apoyo externo en el diseño y desarrollo de los programas?

• ¿Se practica la entrevista de desarrollo personal?
• ¿Qué aspectos/áreas cubre?
• ¿Cuál es el propósito del ejercicio?
• ¿Cada cuánto tiempo se realiza?

• ¿Quiénes intervienen en la preparación, desarrollo y seguimiento

de la entrevista?
• Muestra de dos procesos de desarrollo personal de dos personas de

la empresa
3.2.13. Gestión de la formación

– ¿Por escrito?
– ¿Informal?
– ¿Se sigue?
• ¿Existen procedimientos por escrito de cómo debe realizarse la ges-

tión de la formación en la empresa?
• ¿Cómo se detectan las necesidades de formación?

– ¿Objetivos estratégicos?
– ¿Gap persona/puesto?
– ¿Aspectos motivacionales de los trabajadores?
– No se hacen
• ¿Quién participa en la detección de necesidades?
• ¿Qué tipos de formación existen en la empresa?

– ¿Individual con contrato de seguimiento si la empresa colabora
en el coste?
– ¿Grupal?
• ¿Cómo se planifica la formación?
• ¿Cuándo se imparte la formación?

– ¿Fuera del horario?
– ¿Dentro del horario?
– ¿Se compensa
• ¿Se tramitan subvenciones?

– ¿De qué tipo?
– ¿Individual y/o colectivo?
• ¿Cómo se evalúan y siguen los resultados?

– ¿Por calidad?
– ¿Por rentabilidad?
3.2.14. Gestión de carreras profesionales
• ¿Se planifican y gestionan las carreras de los empleados de la em-

presa?
– ¿De todos los empleados?
– ¿Sólo de algunos? ¿De cuáles?
• ¿Qué criterio se utiliza para su elección?
• ¿Qué metodología se utiliza en el diseño y desarrollo de los planes

de carrera?
• ¿Cómo se coordinan los planes de carrera individuales?

• ¿Existen planes de carrera estándar?
• ¿Se desarrollan adecuadamente los planes de carrera?
• ¿Qué porcentaje de estos planes se truncan antes de llegar a la po-

sición de máximo potencial?
• ¿Cómo se evalúa el potencial de las personas de la organización?

• ¿Quiénes intervienen en la definición de este potencial?
• ¿Existen códigos de potencial que permiten una identificación rá-

pida: código = descripción de potencial?
3.2.15. Gestión de expatriados
• ¿Tiene la empresa empleados desplazados a otros países de manera

permanente o semipermanente?
– ¿Cuántos?
– ¿A qué países?
– ¿En qué puestos?
• ¿Para qué se expatriaron?

• ¿Cómo se seleccionaron?
• ¿Quién gestiona las expatriaciones?
• ¿Cómo se documentan jurídicamente las expatriaciones?
• ¿Cuáles son las condiciones generales de expatriación (expatriation

package)?
• ¿Cómo se determinaron estas condiciones?
• ¿Cómo se comparan las condiciones de expatriación de la empresa

con otras de su sector?
• ¿Se sigue adecuadamente la adaptación del expatriado y su familia

al país de acogida?
• ¿Se le presta apoyo para su adaptación al país de acogida?

– ¿En qué consiste este apoyo?
• ¿Se tienen en cuenta las circunstancias especiales de algunos países

a la hora de establecer las condiciones de expatriación y apoyar al
expatriado y a su familia?
• ¿Se tiene previsto el puesto de trabajo al que ha de regresar el expa-

triado y se le garantiza la reincorporación a su puesto?
• ¿Qué ocurre si el puesto desaparece o no está disponible en el mo-

mento de regreso de la figura del gestor de expatriación?
• ¿Existe la figura del gestor de expatriados?

– ¿Qué rol desempeña?
3.2.16. Plan de sucesiones
• ¿Planifica la empresa la sucesión en sus puestos de trabajo?

– ¿Hasta qué nivel?
– ¿A qué plazo?
– ¿Qué metodología utiliza?
• ¿Quiénes intervienen en la elaboración del plan de sucesión?
• ¿Quién aprovecha el plan de sucesión?
• ¿Cada cuánto tiempo se revisa y actualiza el plan de sucesión?

• ¿Se comunica a los ocupantes actuales de los puestos quién está en

línea para su sucesión?
• ¿Se comunica a las personas en línea sucesoria los puestos para los
cuales están en el esquema de sucesión?
• ¿El plan de sucesiones opera en caso de vacante?
• ¿Cuál fue la última oportunidad en la que se recurrió al plan de

sucesiones?
3.2.17. Gestión del fin de la relación laboral
• ¿Existe algún procedimiento establecido para comunicar y gestionar

el fin de la relación laboral de los empleados de la empresa?
• En los últimos 5 años, ¿cuántas relaciones laborales se han extin-

guido?
– ¿Cuáles han sido las causas?
– ¿Cuáles han sido los porcentajes de cada una de las modalida-

des?
• ¿Se apoya la salida del empleado en caso de que la empresa decida

prescindir de sus servicios?
• ¿Se le ayuda a encontrar una nueva oportunidad profesional?

– ¿En qué casos?
– ¿Qué herramientas se utilizan?

• ¿Se apoya la empresa en un servicio externo?
• ¿Qué porcentaje de éxito se ha obtenido en los últimos 5 años?
• ¿Cómo perciben los empleados esta ayuda?
3.3. La gestión documental
3.3.1. Documentación de la gestión de recursos humanos
• ¿Existe una política general de empresa sobre la documentación de

los procedimientos de gestión de RR.HH.?
• ¿Existen documentos estándar de uso general para documentar las

distintas fases de los procesos?
• ¿Qué fases están documentadas? Muéstrenos la documentación de

cada una de las fases.
• ¿Quién diseñó los documentos de gestión?

– ¿Cuándo se diseñaron?
– ¿Cuándo se revisó el diseño?
• ¿Se considera que los documentos son fáciles de cumplimentar?

• ¿Dónde se archivan los distintos documentos?

– ¿Existen copias de los mismos?
– ¿Quién las tiene?
– ¿Cómo se archivan?
– ¿Quién los archiva?
• ¿Quién y cómo se custodia el acceso a la información?

3.3.2. Gestión de los procesos documentales
• ¿Qué dinámica sigue la documentación de cada una de las fases de

la gestión de RR.HH. en la empresa? Describir por fases
– Diseño/descripción de puestos de trabajo
– Perfil de factores de desempeño eficaz
– Comprensión y evaluación de puestos de trabajo
– Procesos de selección
– Procesos de introducción a la compañía
– Evaluaciones de desempeño
– Ficha individual de formación del empleado
– Programa de desarrollo personal
– Entrevistas de desarrollo personal
– Documentación de los expatriados
– Impreso del plan de sucesiones
– Documentación de los procesos de apoyo en caso de fin de la

relación laboral
3.3.3. Vitalidad de la documentación
• ¿Quién accede a la documentación de RR.HH.?

• ¿Con qué fin se accede a la misma?
• ¿Cómo se actualiza la documentación?
• ¿Quién decide sobre la actualización y conservación de la documen-

tación?
• ¿Con qué criterios se elimina la documentación obsoleta?

• ¿Qué procedimientos se utilizan para mantener al día la documen-

tación de RR.HH.?
• Revisar un caso individual.
3.3.4. Aprovechamiento de las bases documentales
• ¿Conocen los directivos de la organización las bases documentales

de gestión de RR.HH. a las que pueden acceder?
• ¿Qué directivos las conocen?

• ¿Las utilizan para la toma de decisiones sobre RR.HH.?
• ¿Cuáles utilizan con más frecuencia?
• ¿Cómo acceden a ellas?
• ¿Cómo se clasifican los documentos para que pueda accederse a

ellos con facilidad?
• ¿Cómo evalúan los directivos que utilizan el fondo documental so-

bre RR.HH. la información que se les proporciona?
• ¿Cómo evalúa la dirección de la empresa la documentación general

sobre sus RR.HH. y su utilización por parte de los directivos?
3.4. La gestión del clima social en la empresa
3.4.1. Código ético
• ¿Existe un código ético en la empresa?
• ¿Es conocido por los empleados?
• ¿Qué referencias se hacen en el código ético a la gestión de RR.HH.

y a sus aspectos éticos?
• ¿Cuándo se promulgó?
• ¿Por qué se promulgó?
• ¿Quién lo redactó? ¿Participaron los empleados en su redacción?
• ¿Quién lo aprobó?
• ¿Es conocido por la sociedad en general, clientes, proveedores?
• ¿Cuándo se revisó por última vez?
• ¿Por qué se revisó?
• ¿Quién redactó la revisión? ¿Participaron los empleados en la revi-

sión?
• ¿Quién aprobó la revisión?

• ¿Cómo valoraría la empresa la promulgación del código ético?
• ¿Sirvió para corregir algunas conductas no deseables?
• ¿Supuso un elemento de identificación y motivación para los em-

pleados?
• Muéstrenos el código ético de la empresa

3.4.2. Aseguramiento de la ética
• ¿Se ha tenido conocimiento en la empresa de algún caso de...

– prácticas discriminatorias?
– prácticas abusivas?
– acoso profesional?
– acoso moral?
– acoso sexual?
• ¿Cómo actuó la empresa en ese caso?
• ¿Cómo se asegura la empresa de que se cumplen los principios éticos

establecidos en el código ético?
• ¿Existe un comité de seguimiento y evaluación de las conductas?

• ¿Pueden los empleados acudir a este comité para denunciar conduc-

tas de la empresa o de otros empleados que vulneren los principios
establecidos en el código ético?
• ¿Quién forma parte del comité ético?
• ¿Cómo se eligieron sus miembros?
• ¿Desde cuándo está constituido?

• ¿Cuáles han sido sus actividades y actuaciones principales?
3.4.3. Identificación con la empresa (liderazgo)
• ¿Qué valoración realizan los trabajadores de su empresa?
• ¿Creen en su proyecto organizativo?
• ¿Cuál es el estilo directivo de la organización?

• ¿Existe coherencia entre los estilos directivos, y valores y cultura de

la organización?
• ¿Se realiza una medición de los estilos directivos?
• ¿Se comparan con los más eficaces?
• ¿Se analiza el clima laboral que conlleva ese estilo directivo?

3.4.4. Satisfacción en el puesto de trabajo
• ¿Posee estudio de satisfacción del trabajo? En caso afirmativo, ad-

júntelo.
• ¿Cuál es el nivel de participación en las convocatorias de promoción

interna?
• ¿Cuál es el nivel o índice de rotatividad dentro de la empresa?
• ¿Cuál es la media de permanencia?

• ¿Cuál es el nivel de aportaciones de mejora individual en su puesto

de trabajo, sección o empresa?
• ¿Cuál es el nivel de participación voluntaria en grupos de mejora

o de trabajo?
• ¿Cuál es el nivel de participación en actividades extralaborales que

organiza la empresa?
• ¿Qué elementos cree que pueden ayudar a sentir satisfacción?

– ¿Condiciones del puesto?
– ¿Cercanía del puesto al domicilio?
– ¿Relaciones familiares?
– ¿Beneficios extralaborales?
– ¿Otros?
3.4.5. Motivación (reconocimiento + retribución)
• ¿Existe una política específica de reconocimiento a los empleados

por su trabajo?
• ¿Qué acciones concretas se realizan en este aspecto?
• ¿Se comunican las acciones de reconocimiento a los demás trabaja-

dores?
• ¿Se mide periódicamente la motivación de los empleados y colabo-

radores?
• ¿Qué herramientas se utilizan para determinar el nivel de motiva-

ción de los colaboradores?
• ¿La política retributiva contempla algunos elementos de reconoci-

miento, en responsabilidad, desempeño, consecución de resultados
individuales o colectivos, competencias, etc.?
3.4.6. Políticas socialmente responsables
• ¿Es la organización consciente de que su integración en la sociedad

lleva consigo una serie de responsabilidades hacia la misma?
• ¿Qué responsabilidades asume la empresa para con la sociedad no

directamente impuestas por cualquier tipo de autoridad o por las
leyes o reglamentos propios de su actividad?
• ¿Por qué las asume?
• ¿Existe una declaración formal sobre ello?
• ¿Conoce la sociedad y los empleados estos compromisos sociales?

• Con respecto a los empleados, ¿qué compromisos de bienestar, sa-

lud, seguridad, desarrollo personal, etc. ha asumido la empresa que
no vengan impuestos por las leyes o por los reglamentos de su ac-
tividad?
– Describir cada uno de estos compromisos
– ¿Por qué se establecieron?
– ¿Cómo los valoran los empleados?
– ¿Cómo valora la empresa su eficacia en orden a la identificación

de los empleados y su motivación?
Autoevaluación
1. El proceso de auditoría implica tomar decisiones sobre...
a)�la calidad de los servicios prestados por el departamento.
b)�la validez, adecuación y bondad de las políticas y prácticas de recursos humanos.
c)�la contribución de las políticas, prácticas y programas de recursos humanos a los objetivos
de la empresa.
d)�la rentabilidad de las prácticas y programas en marcha.
e)�todas las anteriores son correctas.
2. Contratar auditores externos es preferible cuando...

a)�los empleados no muestran buena disposición.
b)�se quiere fomentar la implicación de las personas en los objetivos.
c)�se busca un criterio independiente.
d)�se tiene como objetivo la comparación con otras empresas.
3. ¿En qué momento del proceso es necesario tener identificadas las peculiaridades de la
empresa?
a)�En la fase previa.
b)�En el planteamiento.
c)�En la fase de diseño.
d)�En la fase de implementación.
e)�En el análisis.
4. Indicad por qué es necesario identificar las peculiaridades de la empresa.

a)�Porque, en caso contrario, no dispondríamos de suficiente información para diseñar el
procedimiento más adecuado.
b)�Para no considerar técnicas inviables o instrumentos poco ajustados a la realidad objeto
de estudio.
c)�Porque si no las identificamos, podemos encontrar dificultades en la fase de implemen-
tación.
d)�Todas las anteriores son correctas.
5. El énfasis en la fase de análisis hay que ponerlo en...

a)�interpretar los datos de forma integrada.
b)�establecer las comparaciones adecuadas.
c)�el análisis de los datos aislados.
d)�la redacción de las conclusiones.
6. La técnica denominada análisis de presupuestos parte de la base de que...

a)�la eficacia de un programa se mide mediante la coherencia de su dotación presupuestaria.
b)�la cantidad asignada a cada programa o función responde al valor real que la organización
otorga a la misma.
c)�hay que estimar el valor monetario de los programas.
d)�comparar con el mercado de referencia ayuda a controlar los costes.
7. ¿Mediante qué instrumento se obtiene información más rica y amplia en matices?

a)�El cuestionario.
b)�La entrevista.
c)�El check-list.
d)�Las sesiones grupales.
e)�El análisis documental.
8. Una de las ventajas de aplicar una entrevista como instrumento para obtener información
es...
a)�que facilita las comparaciones.
b)�que ésta es más representativa.
c)�que dificulta las comparaciones.
d)�que permite profundizar y adaptarse considerando las particularidades de cada caso.
e)�que estandariza el proceso de auditoría 36 Auditoría de recursos humanos.
9. En la implantación de una planificación de recursos humanos...

a)�el gerente nunca interviene.
b)�es un proceso que siempre debe poner en marcha una consultoría externa.
c)�la aceptación de los directivos es base fundamental para su éxito.
d)�Ninguna de las respuestas anteriores es correcta
10. El análisis DAFO debe tener en cuenta...

a)�las oportunidades de la empresa.
b)�las fortalezas del entorno.
c)�las debilidades de la empresa.
d)�las amenazas internas de la empresa.
11. Cuando una empresa decide qué quiere conseguir, se esta refiriendo a...
a)�las estrategias empresariales.
b)�la financiación de las acciones.
c)�los objetivos.
d)�el control de los resultados.
12. ¿De qué manera una empresa puede conseguir ventaja competitiva con respecto a su
competencia?
a)�Por costes.
b)�Por novedad del producto.
c)�Por tener una mayor producción.
d)�Por ser conocida la marca.
Cuestiones�breves
13. Explicad para qué sirve realizar un análisis interno y externo en una empresa.
14. ¿Cuál es la diferencia entre aplicar políticas de tipo individual y global en recursos hu-
manos? ¿A quiénes afecta?
Solucionario
Autoevaluación
1.� e)
2.� d)
3.� b)
4.� d)
5.� a)
6.� b)
7.� d)
8.� d)
9.� d) Correcta. Como habréis visto en el capitulo de fases de aplicación de la planificación

de recursos humanos en el apartado 2, la aceptación de los directivos es fundamental para
el desarrollo de la implantación. Sin dicha aceptación, podríamos seguir adelante, puesto
que aunque no es imposible, sí que es bastante difícil que podamos continuar debido a los
posibles bloqueos que nos encontremos. Respecto a las otras opciones, el gerente es básico
que intervenga, y una consultora externa puede o no realizar la implantación, pero, como
podréis suponer, no es condición indispensable.
10.� b) Correcta. La empresa tiene fortalezas y debilidades, el entorno externo da oportuni-

dades y/o amenazas.
11.� c) Correcta. Son los objetivos. Las estrategias, el control y la financiación se refieren
más al cómo que al cuánto.
12.� a) Correcta. Las otras dos maneras son por diferenciación o por especialización.
13. Para conocer de qué manera las estrategias se adaptan mejor al entorno externo, cono-
ciendo a la competencia y todos aquellos factores que inciden a su alrededor. De la misma
manera, el conocimiento de los recursos y habilidades de que disponemos es importantísimo
para su éxito futuro.
14. La diferencia entre las políticas individuales y las colectivas es que las primeras afectan a
un empleado en concreto y, por consiguiente, son aplicables persona a persona. Por ejemplo,
la planificación de carreras es una política que se aplica individuo a individuo y no de manera
colectiva.
Las colectivas, por el contrario, afectan a un conjunto de la plantilla, puesto que son utiliza-
das globalmente. Por ejemplo, los programas de formación.
Glosario
empowerment m Elemento que consiste en atribuir mayor poder a una persona o colectivo
con la finalidad de conseguir mayor implicación y responsabilidad.
comunicación horizontal f Comunicación que se establece entre personas del mismo

nivel en la pirámide jerárquica. Favorece el trabajo en equipo y, en general, las relaciones
de colaboración.
comunicación vertical ascendente f Comunicación que se establece desde la base hacia

la cúspide de la pirámide jerárquica, en todos sus pasos intermedios. Favorece la transmisión
de quejas, sugerencias u opiniones de los empleados. Es conveniente estimularla para que la
cúpula se mantenga bien informada sobre lo que sucede en la empresa y acerca del cliente.
comunicación vertical descendente f Comunicación que se establece desde la cúpula de

la pirámide jerárquica hacia la base de la misma. Contiene orientaciones, pautas de actuación,
reconocimiento.
cultura de empresa f Supuestos y creencias básicas compartidos por los miembros de una
organización.
entorno m Conjunto de elementos y fuerzas de carácter externo e interno que influyen en

el comportamiento de una organización.
estrategia de empresa f Combinación de actividades que decide tener una corporación

y el flujo de recursos entre las mismas.
estrategia de recursos humanos f Utilización deliberada por parte de la empresa de los

recursos humanos para lograr o mantener una ventaja sobre sus competidores en el mercado.
fiabilidad f Característica que hace referencia a la consistencia de la medición en distintos

momentos temporales.
indicador m Medida cuantitativa. Se utiliza para establecer comparaciones con referentes

válidos o para analizar tendencias siguiendo su evolución en el tiempo.
inventario de recursos humanos m Base de datos de la información básica sobre las

personas que sirve para tomar decisiones respecto a las políticas que se deben aplicar. Sigla:
IRH.
IRH Véase inventario de recursos humanos.
planificación f Elaboración de un plan para realizar unas acciones que permitan alcanzar
objetivos previamente elegidos.
política de recursos humanos f Táctica o programa que ayuda a avanzar hacia el objetivo
estratégico de la empresa.
políticas de recursos humanos globales f pl Políticas que afectan a los colectivos de

una empresa.
políticas de recursos humanos individuales f pl Políticas que afectan de forma parti-

cular a los miembros.
validez f Cualidad de válido que hace referencia al objeto de la medición. Se da cuando se

mide aquello que se quiere medir.
valores m pl Aspectos en que los miembros de una organización creen como puntos de
referencia en su comportamiento y formas de realizar las cosas.
Bibliografía
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Auditoría de

1. Auditoría de recursos humanos. Aspectos básicos ............... 11

2. Dirección y auditoría estratégica de recursos humanos ..... 42

3. Auditoría de gestión de recursos humanos. Una

Autoevaluación .................................................................................. 156

Solucionario ........................................................................................ 158

Glosario ................................................................................................ 159

Bibliografía ......................................................................................... 160

En el segundo tema, "Dirección y auditoría estratégica de recursos humanos",

En el tercer apartado se presenta un cuestionario que incluye algunos de los

Estos conocimientos, técnicas y herramientas de trabajo deben facilitar, pues,

1. Comprender la utilidad y los beneficios de la aplicación de una auditoría

2. Discriminar entre la necesidad de realizar una auditoría global o parcial en

3. Adquirir método y herramientas para la implementación de una auditoría

4. Conocer las distintas técnicas e instrumentos que se pueden aplicar para

5. Manejar los indicadores, datos e informaciones más relevantes de la audi-

1. Auditoría de recursos humanos. Aspectos básicos

Entendemos la evaluación, en un sentido amplio, como la obtención de in-

Partiendo de este enfoque, nos podemos centrar en una auditoría global de

Hacemos esta distinción previa con la finalidad de clarificar que la auditoría se

Para ello, propondremos un método general y revisaremos las distintas técni-

1. Complementad este módulo revisando distintos modelos de auditoría de recursos hu-

• Modelo COP/IE'93, desarrollado por el Colegio Oficial de Psicólogos en colaboración

2. Reflexionad sobre sus ventajas e inconvenientes.

1.1. Auditoría de recursos humanos: definición y tipos

La auditoría de recursos humanos, así como las de gestión en general, implican

Definimos la auditoría de recursos humanos como proceso de evalua-

1.1.1. Auditoría externa

Se formulará la demanda a una consultora externa especializada. Se suele uti-

1.1.2. Auditoría interna

Se formulará la demanda a uno o varios gestores especializados del Departa-

Suele utilizarse cuando se implementa la auditoría como sistema de mejora

1.2. Beneficios de la auditoría de recursos humanos

Una auditoría de recursos humanos bien planteada puede aportar múltiples

A continuación, exponemos los principales beneficios que puede generar:

• Conocer la aportación real del Departamento de recursos humanos a la

• Determinar periódicamente los puntos fuertes y áreas de mejora que afec-

• Verificar si los cambios, requeridos en las personas y en la organización

• Ganar credibilidad y aceptación en la empresa como departamento.

• Poder justificar inversiones o recortes de presupuesto en el ámbito de los

cluso, son perjudiciales para la organización o que no justifican su coste e

• Evitar la reincidencia de posibles fallos o errores.

• Aportar elementos de apoyo entre los recursos humanos y los directivos

• Fomentar y facilitar el cambio y la mejora continua.

• Contribuir a conocer el estado de salud/calidad de vida del factor humano

• Ayudar a anticipar posibles problemas y, por tanto, a actuar de manera

• Detectar los costes sociales ocultos o excesivos.

Todo ello con la finalidad de ayudar a dirigir la empresa, averiguando qué

1.3. Auditoría de recursos humanos: consideraciones previas

1.3.1. Planteamiento inicial

La auditoría de recursos humanos, como ya hemos comentado, puede variar

Definimos estrategia� de� empresa como el conjunto de decisiones tomadas

Básicamente, la Alta Dirección, teniendo en cuenta el entorno y las caracte-

La auditoría de recursos humanos se puede enfocar desde diferentes perspec-

Siguiendo el esquema 1 de modo vertical, auditamos la coherencia del sistema

Auditar la coherencia incluye también comprobar si las políticas y programas

En este análisis vertical, el siguiente paso consiste en valorar si los resultados

Tomando el enfoque B, horizontal, auditaríamos los programas desde un pun-

Chiavenato (2000) define varios tipos:

• De cantidad: porcentaje de rotación, índice de accidentes, absentismo, etc.

• De calidad: métodos de selección utilizados, resultados de un programa de forma-

El ámbito de la auditoría se puede abordar tanto desde una de estas perspec-

Veamos algunos ejemplos: