MODELOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

WENDY LORENA MARTIEZ CORTES

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL AREA ANDINA

FINANZAS Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
GERENCIA ESTRATÉGICA INTERNACIONAL
CURSO 801
BOGOTÁ
2019
 MODELOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

WENDY LORENA MARTIEZ CORTES

PRESENTADO A:
JOSE FERNANDO GARCIA DIAZ

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL AREA ANDINA

FINANZAS Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
GERENCIA ESTRATÉGICA INTERNACIONAL
CURSO 801
BOGOTÁ
2019
 Contenido
OBJETIVOS ................................................................................................................................... 4
Objetivo general: ......................................................................................................................... 4
Objetivos específicos .................................................................................................................. 4
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 5
NEGOCIO DE COMERCIALIZACION DE TELAS ................................................................... 6
Caracterización del sector ........................................................................................................... 6
Caracterización Del Negocio: ..................................................................................................... 6
MODELO DE VENTAJAS COMPETITIVAS.............................................................................. 8
EL MODELO DE COMPETENCIA DE LAS 5 FUERZAS ......................................................... 9
CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 10
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................... 18
 OBJETIVOS

Objetivo general:

 Crear varios gráficos en los que se evidencie que tienen claros los principales modelos de
gerencia estratégica propuestos en el curso para la definición de una estrategia de
internacionalización.

Objetivos específicos

 Elabore una gráfica del modelo de ventajas competitivas o diamante de Michael Porter
poniendo un ejemplo real en cada uno de sus factores.
 Elabore una gráfica del modelo de competencia de las 5 fuerzas poniendo un ejemplo real
para cada una.
 Elabore una gráfica del modelo integral del proceso de administración estratégica de Fred
David con un ejemplo real para cada uno de los 10 componentes.
 INTRODUCCIÓN

En este eje obtendrá información y una descripción de modelos y herramientas de gestión

estratégica de negocios internacionales tales como el modelo de ventajas competitivas o diamante

de Michael Porter y el modelo matricial de Fred R. David. La estrategia “es la determinación de

metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adopción de los cursos de acción y la

asignación de recursos necesarios para lograr estas metas” (Chandler, 1992).

Estos dos modelos, si bien no son los únicos que la teoría ha desarrollado sobre planeación

estratégica, sí resultan ser los más comunes y ampliamente utilizados por organizaciones a nivel

internacional para realizar la planeación estratégica de internacionalización

Michael Porter a través del estudio de la competitividad de las naciones y las ventajas competitivas

de las empresas, propuso un modelo en el que las empresas deben tener en cuenta 5 aspectos

básicos para poder definir una estrategia que les permita desarrollar ventajas frente a la

competencia. A lo largo de este eje se ilustrará de forma detallada y en concreto el modelo de

Porter.

Por su parte, Fred R. David, desarrolló un modelo que permite no sólo definir los conceptos básicos

sino poder asignarles una calificación medible y cuantificable para que la toma de decisiones

estratégicas esté basada en criterios claros que permitan a los gerentes y directivos tomar

decisiones de planeación estratégica basadas no sólo en conjeturas sino en datos sólidos y

confiables
 NEGOCIO DE COMERCIALIZACION DE TELAS

Caracterización del sector

Una de las características más importantes del sector textil de Colombia es su integración vertical,

que ha permitido la elaboración conjunta de prendas y el cumplimiento de estándares

internacionales. está integrado por diversos procesos y actores estratégicos; en primer lugar se

encuentran los proveedores que instalan en el mercado los insumos primarios de la industria

incluyendo materiales y fibras (naturales como algodón y lana y/o sintéticas como Poliéster y

nylon); en segundo lugar se identifican las empresas textileras (hilatura, tejeduría) quienes tienen

a su cargo el proceso de manufactura con la preparación y transformación del Hilo (Tejido,

acabado, bordado, estampado, teñido, etc.); seguido de las empresas de confección encargadas de

la elaboración de productos finales y oferta de servicios complementarios para diferentes industrias

(Industria de ropa, productos de hogar, entre otras); finalizando se encuentran las empresas

dedicadas a la comercialización (por mayor y por menor) mediante diferentes canales y el

consumidor final. No obstante, se pueden encontrar empresas especializadas en distintos

productos:

Hilados, tejidos y acabados textiles: son compañías dedicadas a la preparación de fibras naturales

o químicas que van desde el desmonte y cardado de algodón y lana hasta la hilatura y el tejido.

También, realizan acabados como el teñido, el estampado, el planchado y el sanforizado (proceso

que se realiza para que las telas no encojan).

Caracterización Del Negocio:

En Colombia se observa la gran variedad y la amplia oferta de insumos y accesorios para la

confección en el país, esto proviene de un importante grupo de textileras con una gran capacidad
de comercialización y nuevos desarrollos en tecnología, es sobresaliente especialmente en tejido

plano de fibras naturales y tejido de punto con fibras elásticas, esto permite que se pueda ofrecer

una oportunidad para el proceso de confección y el crecimiento de la industria.

El negocio de comercialización ha tenido un cambio positivo en los últimos años la inversión en

infraestructura anunciada por el Gobierno, la reactivación de la construcción en el impacto de las

medidas para la productividad y el empleo adoptadas en el 2013 y el entorno macroeconómico

favorable y mayor crecimiento mundial. Casi todos los indicadores claves en la cadena textil-

comercialización están reponiéndose, al menos así lo muestran las últimas cifras del Dane.

La industria textil y comercialización en Colombia cuenta con más de 100 años de experiencia y

una cadena de comercialización consolidada y experimentada. El sector y negocio representa el

8% del PIB manufacturero y el 3% del PIB nacional, constituye más del 5% del total de

exportaciones del país.

Para el negocio objeto de estudio se tomaron tres empresas comercializadoras de telas ubicadas en

la localidad de Puente Aranda, teniendo en cuenta que estas tres organizaciones conforman el

negocio que en total tienen un promedio entre 3 y 5 empleados. En cuanto a competidores es de

observar que estos vende los mismos productos o sustitutos pero a bajos precios.
 MODELO DE VENTAJAS COMPETITIVAS

RIVALIDAD: El negocio textil ha

estado afectado por el incremento de
importaciones de países como china y
panamá, las cuales han tenido una
gran participación en el mercado, en
pocas palabras esta competencia está
afectando el mercado interno como el
externo de Colombia

DEMANDA: En el negocio textil lo afecto la caída de

FACTORES: En Colombia
la demanda en cuanto a la situación económica, la
hay amplias extensiones de
crisis financiera, el crecimiento del desempleo y el
territorio que pueda ser mas
aumento de las importaciones legales e ilegales. Son
competitivo en el sector de
factores que indudablemente perjudican al negocio
comercialización de tlas.
textil de comercialización de telas

INDUSTRIAS DE
APOYO: El sector cuenta
con entidades de apoyo,
como el Clúster Textil y
Confección, la Cámara
Sectorial de la ANDI,
Inexmoda,
PROCOLOMBIA, PTP,
SENA, entre otros.
 EL MODELO DE COMPETENCIA DE LAS 5 FUERZAS
En el estudio que se realizó a las empresas del negocio textil de comercialización se hace la respectiva comparación y se mira si se
apropian de las fuerzas de Porter las cuales son las siguientes:

AMENAZAS (NUEVOS COMPETIDORES)

La libre entrada de telas y comercialización de otros países aparte de que los
competidores ofrecen telas de mala calidad a muy bajos precios lo que hace ser
una grande competencia.

PODER DE PODER DE
NEGOCIACIÓN RIVALIDAD NEGOCIACIÓN
(PROVEEDORES) (CLIENTES)
El negocio textil de comercialización es unos de
En el negocio textil de los negocios con buena tradición y siguientes de El negocio textil de
comercialización se la moda, se ha visto rivalidad por parte de otros comercialización maneja
maneja una buena países por ser uno de los sectores mundiales con un buen poder de
comunicación por parte mucha competencia. Se ve rivalidad al negociación respecto a
de los proveedores y sus clientes, no se
momento de las exportaciones.
para ellos mismos para encuentran promociones,
realizar negociaciones pero se dan precios
recientes y futuras. asequibles a los cuales los
clientes pueden tener un
AMENAZAS (PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTIVOS) buen producto y buenos
Los productos sustitutos van reemplazando la calidad de los productos y precios para su
van bajando las ventas, ya que la función de estos es cumplir la misma negociación.
función del anterior producto, esto se convierte en amenaza ya que
sustituye un producto de calidad solo por cumplir una necesidad.
 MODELO INTEGRAL DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

9. Aspectos éticos, de responsabilidad social y sostenibilidad ambiental

2. Efe

8. Medición y
1. Misión, visión y 4. Objetivos a largo 6. Implementar
5. Estrategias evaluación de
objetivos plazo estrategias desempeño

7. Mercado, Finanzas,
3. Efi
Contabilidad

10. Aspectos globales o de internacionalización.

 ANALISIS

Misión:

Son un negocio estable, el cual comercializa telas de gran calidad, buscando la mejor

satisfacción para los clientes. Son un negocio competitivo ya que analizan los demás

mercados para tener más facilidades en cuanto a la competitividad así misto contar con

productos de alta calidad.

Visión:

Este negocio tiene como visión desde el año 2015 hasta el 2019 el reconocimiento nacional,

también tiene como meta la rentabilidad en los mercados con productos de calidad y diseño

único, incluso buscan por medio de la tecnología un progreso en cuanto a sus productos.

Objetivos:

El objetivo de este negocio es comercializar diferentes variedades de productos y aumentar

sus productos para cumplir con la entrega a tiempo, teniendo en cuenta la innovación y los

avances tecnológicos.

Matriz de evaluación del factor externo (EFE)

Factor interno clave Ponderación Clasificación Resultado

Ponderado

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 OPORTUNIDADES

 Buena comunicación con países 0.16 4 0.64

vecinos.
 Aumento de clientes externos. 0.15 3 0.45

 Mayor crecimiento de empleo. 0.20 3 0.45

 Pocos competidores en el sector. 0.11 4 0.44

AMENAZAS

 Libre entrada de telas y 0.15 2 0.30

comercialización de otros países.
 Los países vecinos no pagan 0.08 3 0.24
aranceles ni tributan impuestos.
 Nuevos competidores que ofrecen 0.10 3 0.30
telas a más bajos precios.
 Falta de aplicación de leyes en cuanto 0.05 2 0.10
a las patentes.
TOTAL 1.00 2.92

ANALISIS (EFE)

Según el análisis hecho al factor externo, se puede observar que el resultado promedio de la

ponderación es de un 2.92, es decir el negocio textil de comercialización de telas tiene

diversas oportunidades externas, las variables que se observan son la buena comunicación,

el aumento de los clientes externos o del exterior y mayor crecimiento de empleo.

Referente a las amenazas se encuentra la libre comercialización de otros países así

aumentando los competidores con bajos precios y mala calidad.

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Matriz de evaluación del factor interno (EFI)

Factor interno clave Ponderación Clasificación Resultado

Ponderado

FORTALEZAS

 Buen manejo en cuanto a sus 0.15 4 0.60

compromisos frente a la sociedad.
 Excelente orientación gerencial. 0.15 4 0.60

 Buena calidad, en sus telas. 0.15 4 0.60

 Clientes fijos. 0.10 3 0.30

 Los proveedores ofrecen telas 0.15 4 0.60

exclusivas y a buen precio.

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 DEBILIDADES
 Poco uso de tecnología. 0.05 2 0.10

 Bajo nivel de estudio de los 0.10 2 0.20

trabajadores.
 La motivación hacia los empleados 0.10 2 0.20
es muy baja.
 Poca publicidad. 0.05 1 0.05

TOTAL 1.00 3.20

ANALISIS (EFI)

Según lo que se observa en la matriz de evaluación del factor interno, es que tiene una

fuerte posición interna con un promedio de ponderación 3.20, teniendo como mayores

fortalezas en el negocio, el buen manejo en cuanto a los compromisos que tiene con la

sociedad y su clientela, una muy buena calidad en sus productos todo esto llevado por parte

de un buen control gerencial, aparte de tener buena comunicación con los proveedores y

obtención de buenos precios. Las variables más débiles que se encuentran en el negocio es

el poco uso de la tecnología, poca motivación de los hacía los empleados lo que produce

que su nivel de aprendizaje sea bajo y la poca publicidad para que el cliente llegue a los

productos.

Objetivos específicos

• Incrementar ingresos

• Mejorar el servicio al cliente.

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• Innovar el producto para que más clientes lo compren.

• Aplicar el uso de la tecnología para llevar un mejor estilo de cuentas y archivo.

• Elevar la motivación en los empleados para que se sientan cómodos en su puesto de

trabajo.

ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

Es importante reconocer que el negocio de comercialización de telas ha sostenido y

mantenido su posición en el mercado, pero es necesario desarrollar estrategias para adaptarse

a los cambios del ambiente de negocios.

 La estrategia que se sugiere para que el negocio tenga un buen crecimiento es que se

enfatice aún más en la atención a los clientes ya que esta es la manera de mantener

buenas ventas de los productos.

 Otra estrategia que se propone es no invertir tanto dinero en productos importados

puesto que estos son de mala calidad y por esto los clientes no suelen adquirir estos

productos.

Se proponen estas estrategias para que el negocio tenga un mejoramiento interno y pueda

crecer.

 ANALISIS

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Es de observar que las estrategias que se implantaron fueron por motivo de que el negocio

crezca, por ende se propuso un enfoque en cuanto a la atención a los clientes y la buena

calidad en sus productos, ya que es un factor clave para aumentar las ventas y tener un buen

rendimiento interno en el mismo; por otro lado las importaciones son las que afectan al

momento de la adquisición del producto puesto de que son de mala calidad, para esto se

propuso que el negocio adquiera productos nacionales así se invierta más dinero en telas de

buena calidad.

Proteger el ecosistema ambiental de la actividad industrial

• Identificar y evaluar mediante estudios periódicos, los agentes y factores de riesgo

del trabajo que afecten o puedan afectar los recursos naturales y a la comunidad.

• Determinar y aplicar las medidas para el control de riesgos verificando

periódicamente su eficiencia.

• Desarrollar acciones de control de posibles enfermedades ocasionadas por el

inadecuado manejo de las basuras, servicios sanitarios, agua para el consumo humano,

consumo de alimentos, control de plagas, etc

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 CONCLUSIONES

De acuerdo con lo expuesto anteriormente se puede entender cuáles son los principales modelos

de gerencia estratégica que se aplican a las organizaciones actualmente. El primero de ellos es el

modelo de las 5 fuerzas de Porter y el segundo el modelo matricial de David. Estas herramientas

permiten a las empresas la gestión de su actividad de internacionalización. Estos modelos tienen

en cuenta factores externos e internos de las empresas y con base en ellos permiten a las mismas

entender su posición en el mercado y frente a sus competidores.

Una vez los directivos tienen clara la situación de la compañía en el mercado pueden definir las

estrategias para mejorarla y lograrla hacer más atractiva para los clientes generando mayores

utilidades. La utilización de matrices permitirá a la gerencia medir de manera más acertada la

situación de la empresa y su evolución en el tiempo.

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 BIBLIOGRAFIA

1. Amorocho, H., Bravo, S., Cortina, A., Pacheco, C. y Quiñones, M. (2009). Planeación
estratégica de largo plazo: una necesidad de corto plazo.Pensamiento & Gestión.
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3. David, F. (1988). How do companies define their mission. Long Range Planning.
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y la competencia. México, México: Editorial Patria.
Marketing Publishing. (1997). La ventaja competitiva. Bogotá, Colombia: Editorial
Díaz de Santos.
5. Montoya, I. (2009). La formación de la estrategia en Mintzberg y las posibilidades
de su aportación para el futuro.Revistas de la Universidad Nacional de Colombia.
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6. Munch, L. (2015). Fundamentos de la administración. México, México: Editorial
Trillas.

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