Manual Got 2018-19 PDF

Master Turismo – GOT
MANUAL DE
GESTIÓN DE LAS
ORGANIZACIONES
TURÍSTICAS
MASTER EN DIRECCIÓN
Y PLANIFICACIÓN DEL
TURISMO INTERIOR Y
DE SALUD
1
ÍNDICE
PRESENTACIÓN DE LA MATERIA…………………………………….4
GESTIÓN ECÓNOMICA-FINANCIERA………………………………..6
Selección de inversiones…………………………………………………….7
Análisis y selección de fuentes de financiación……………………………..14
La viabilidad de la empresa a través del plan financiero a corto y largo plazo27
Planificación de la estructura financiera……………………………………42
Actividades del tema………………………………………………………52
GESTIÓN DE RRHH……………………………………………………56
Plan integral de Recursos Humanos………………………………………..58
Inventario de Recursos Humanos………………………………………….58
Análisis y descripción de puestos…………………………………………..69
Valoración de puestos……………………………………………………..60
Planificación de RRHH……………………………………………………61
Reclutamiento y selección…………………………………………………63
Formación y desarrollo……………………………………………………65
Evaluación del rendimiento………………………………………………..67
Retribución……………………………………………………………… 69
Comunicación interna……………………………………………………..70
Relaciones Laborales………………………………………………………72
Lecturas recomendadas…………………………………………………….74
Actividades del tema……………………………………………………….75
GESTIÓN DE LA CALIDAD……………………………………………78
Gestión de la calidad total………………………………….………………79
2
Sistema de gestión de la calidad para empresas de servicios………………...86

Implantación de un sistema de gestión de la calidad ……….………………90
Medida de calidad de los servicios………………………………………….98
Herramientas y técnicas de mejora de la calidad…………………………...106
Costes de calidad……………………………………………………….…115
Actividades del tema ……………………………………………………121

BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………124
ANEXO……………………………………………… …….………….128
3
PRESENTACIÓN MATERIA
La materia tiene por objetivo la aproximación a la gestión empresarial turística
desde una triple perspectiva: económica, de gestión de la calidad y de gestión de
los recursos humanos
Proporciona una visión global de la gestión empresarial turística, proporcionando a

los estudiantes competencias específicas que permitan el desarrollo profesional en
el campo de las organizaciones e instituciones del sector turístico.
Los OBJETIVOS de la materia son los siguiente:
1: Proporcionar a los alumnos las bases conceptuais para poder gestionar de

manera óptima una organización o entidad del ámbito turístico
2: Gestionar los recursos humanos como una inversión para obtener la máxima
rentabilidad y poder alcanzar los objetivos generales fijados por organizacioens y
entidades del sector turístico
3: Gestionar eficiente y eficazmente el elemento económico y financiero de las

organizaciones y entidades del sector turístico.
4: Diseño de políticas de calidad de las organizaciones y entidades del sector

turístico
CONTENIDOS
TEMA 1: Gestión económica: Introducción a aspectos contables y financieros de
las empresas turísticas tales como las técnicas de gestión económico-financieras o
la selección de proyectos de inversión (tanto en condiciones de certeza como de
incertidumbre).
TEMA 2: Gestión de RRHH: Elaboración de un plan estratégico de RRHH en un

entorno turístico. Herramientas y técnicas relacionadas con el elemento humano de
una organización.
TEMA 3: Gestion de la calidad Modelos de gestión de la calidad y organismos de

control y acreditación.
PROFESORES RESPONSABLES
TEMA 1: Patricio Sánchez y Angel Barajas Alonso patricio@uvigo.es abarajas@uvigo.es
TEMA 2: Mª Isabel Diéguez Castrillón idieguez@uvigo.es
TEMA 3: Carlos Ferro Soto cferro@uvigo.es
4
PLAN DE TRABAJO
Para superar la asignatura será preciso la realización de tres trabajos que abordarán
los contenidos de los temas de la asignatura y una prueba de seguimiento. El
enunciado de los trabajos figuran al final de cada uno de los temas como
actividades del tema.
El material preciso para la realización de cada uno de los trabajos, el contenido, la

bibliografía específica, páginas web, figuran en este manual:
Los trabajos deberán ser entregadas vía FAITIC para a su evaluación en los
siguientes plazos:
Trabajo GESTION ECONOMICA: 26 Octubre
Trabajo GESTION DE RRHH: 20 de Noviembre
Trabajo GESTION DE LA CALIDAD: 21 de Diciembre
5
1. GESTIÓN
ECONÓMICA-
FINANCEIRA
6
1. SELECCIÓN DE INVERSIONES Y SU PROBLEMÁTICA
La decisión de invertir se llevará a cabo cuando la rentabilidad producida por la inversión

sea superior al coste de los capitales empleados para su realización.
 VALOR CAPITAL Y TASA DE RENDIMIENTO INTERNA
El criterio del valor capital mide la rentabilidad de una inversión en términos absolutos.
Determina el valor actualizado de los cobros menos los pagos de una inversión.
La tasa de rendimiento interna mide la rentabilidad de una inversión en términos relativos. La

TIR busca la tasa de descuento o retorno “r” que iguale a cero el valor capital.
 LA INCONSISTENCIA DE LA TIR
El problema de la inconsistencia de la TIR surgirá cuando la situación que se presente sea

una inversión no simple mixta, ya que los resultados serán varias soluciones reales positivas
o varias imaginarias y ninguna real.
 TASA INTERNA DE RENTABILIDAD MODIFICADA
Es un método que va a permitir determinar la dependencia funcional entre la tasa de

retorno r y el coste de capital k de la empresa en las inversiones no simples mixtas.
 INTERSECCIÓN DE FISHER
Es un método que permite la elección de inversiones partiendo simultáneamente de los

criterios del V.C. y la TIR. La tasa de retorno de Fisher es la tasa de actualización que
determinará el punto para el cual ambos criterios conducen al mismo resultado de aceptar o
rechazar las inversiones, aunque no a la misma ordenación jerárquica.
 PROYECTOS DE INVERSIÓN NO HOMOGÉNEOS
Para facilitar la jerarquización de inversiones cuyo horizonte temporal y desembolso inicial

no coincidan, deberemos aplicar alguno de los siguientes métodos de homogeneización:
- HOMOGENEIZACIÓN DE DESEMBOLSOS INICIALES.
La empresa considera la posibilidad de realizar dos inversiones diferenciadas, una de ellas

con un menor desembolso inicial. Existe la necesidad de contar con una alternativa de
inversión (Inversión Diferencial, cuyo desembolso será igual a la diferencia entre los
desembolsos iniciales de las dos alternativas) para los fondos sobrantes en caso de optar
por la alternativa con menor desembolso. Dos opciones:
a) La Inversión Diferencial se reinvierte a la tasa de coste de capital.
b) La Inversión Diferencial se materializa en una inversión alternativa.
- HOMOGENEIZACIÓN TEMPORAL
a) Convertir a la mayor duración. Igualaremos en duración temporal la inversión de

menor duración a la de mayor duración, procediendo para ello a la repetición de la misma
el nº de veces que sea necesario hasta alcanzar la duración elegida como base.
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b) Cadena ilimitada de reemplazamientos. Se basa en la repetición un nº ilimitado de
veces de las inversiones cuando éstas llegan al fin de su vida útil, abarcando una duración
temporal conjunta que llegaría hasta el infinito.
c) Convertir a la menor duración. Se basa en la actualización de los flujos posteriores a

la menor duración hasta ella, utilizando la tasa k .
d) Reinvertir los flujos obtenidos a la mayor duración.
I. CONCEPTOS
“Inversión”: aquella corriente de fondos que se destinan a inversiones en activo fijo y

circulante de la empresa con el fin de obtener una determinada rentabilidad gracias a ellos.
- “Inversión Simple”: tienen todos los flujos de caja positivos, excepto el desembolso
inicial, y se caracterizan porque tienen una única raíz real positiva.
- “Inversiones no Simples”: tienen al menos un flujo de caja negativo, además del
desembolso inicial.
o “Inversión pura”: una única raíz real positiva.
o “Inversión mixta”: problema de inconsistencia de la TIR.
“Saldo de un proyecto de inversión”: es el resultado de capitalizar todos los flujos de

caja anteriores al momento t, incluido el desembolso inicial, utilizando como tasa de
capitalización la tasa r de retorno de la inversión.
“Tasa de Retorno Crítica”: aquel valor de r que transforme todos los saldos de una
inversión, excepto el último, en negativos o nulos. En función del signo del último saldo
podremos determinar si nos encontraremos ante una inversión pura o mixta:
o “Inversión pura”: si Sn(rc)>0
o “Inversión mixta”: si Sn(rc)<0
Siempre se pueden convertir los saldos de una inversión en negativos, recurriendo a
aumentar suficientemente el valor de r hasta que el polinomio tome el signo del término de
mayor exponente, que se sabe que es el primero y que siempre es negativo.
II. FÓRMULAS
VALOR CAPITAL
Q1 Q2 Qn
VC   A    .......... .. 
(1  K ) (1  K ) 2
(1  K ) n
SALDO PROYECTO DE INVERSIÓN
S t ( r )   A (1  r ) t  Q (1  r ) t 1  .....  Q t  S n (r )  0
Inversión pura si St(r)<0 para t = 0,1,2,............,n-1

Inversión mixta si algún saldo, excepto el último, es positivo.( algún St(r)>0 )
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En las inversiones mixtas los saldos positivos se capitalizan a la tasa “k”, y los
saldos negativos se capitalizan a la tasa “r”; por lo que en las inversiones mixtas
existe una relación funcional entre “r” y “k”.
Una vez alcanzado el último saldo , la solución de la ecuación S n(r,k)=0 permite
hallar la relación funcional entre “r” y “k”. La solución no es única, va a depender
del valor de k.
MÉTODO DE SNEIDER MÉTODO APROXIMADO DEL

n VENCIMIENTO MEDIO
 A   Q t

n
Q
r  t 1 t
t 1
n 
 

n
t Q  t Q
 
t
t
t 1 A t 1
r   n

 
 
t  1
Q t 
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Master Turismo- GOT
MÉTODO DE SEMEJANZA DE TRIÁNGULOS
VC1 A
VC 1 VC 1  VC
 2
B C r0  r1 r2  r1
r1 r0 r1
VC2 D E
CRITERIOS DINÁMICOS DE SELECCIÓN DE INVERSIONES ANTE LA

INCLUSIÓN DE DETERMINADOS EFECTOS
Ahora se tendrán en cuenta para los proyectos planteados algunos aspectos como la
inflación y los impuestos.
 EL EFECTO DE LA INFLACIÓN
- Cuando el efecto de la inflación no afecta a los flujos de caja, la tasa de inflación (g)
hace disminuir la rentabilidad prevista de la inversión realizada.
- Cuando la cuantía de los flujos de caja son afectados por el grado de inflación (f). En
el caso de que g=f las expresiones del valor capital y tasa de retorno se convierten en las
generales.
 LA INFLUENCIA DE LOS IMPUESTOS

Como el impuesto es un pago más a realizar supone una disminución del valor
capital y de la TIR. El concepto que grava el impuesto es el Beneficio (B) y no los flujos de
caja obtenidos.
I. FÓRMULAS
n
Qt
VC   A  
t 1 (1  k )  (1  g ) t
t
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Master Turismo- GOT
n
Q t (1  f ) t
VC   A  
t 1 (1  k ) t  (1  g ) t
Q1 Q  tB1 Q3  tB2 Q  tBn 1

VC   A   2   ........  n
(1  K ) (1  K ) 2
(1  K ) 3
(1  K ) n
TOMA DE DECISIONES CON RIESGO
En caso de que algunas de las variables que influyan en el cálculo del VC y la TIR
no se conozcan con exactitud, no será suficiente estimar el rendimiento que el proyecto
aportará, sino que también será necesario conocer el riesgo que se va a asumir, puesto que
cuanto más arriesgado sea un proyecto, más rendimiento se exige que genere.
 VC ESPERADO Y TIR ESPERADA EN SITUACIÓN DE RIESGO.
El criterio utilizado para obtener el valor esperado del VC y de la TIR es el de la

esperanza matemática, E(VC).
Las medidas que permiten hallar el riesgo de estas variables son la varianza y la
desviación típica, σ (VC) .
Consideraremos que el VC se comporta como una distribución normal,
NE(VC),σ(VC)
 EL RIESGO ANTE PROYECTOS MUTUAMENTE EXCLUYENTES

La inversión debe cumplir las condiciones siguientes:
- r  p  R f ( rentabilidad neta de riesgo > rentabilidad del activo libre de riesgo)
- rk
Elegiremos aquel proyecto que tenga una rentabilidad neta de riesgo mayor.
 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
Se intenta conocer en qué cantidad se puede alterar cada flujo de caja del proyecto
sin que se altere el valor capital.
I. CONCEPTOS
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 MÉTODO DEL EQUIVALENTE DE CERTEZA
Consiste en determinar que flujos de caja ciertos (Qt) equivaldrán a la corriente de

flujos de caja arriesgados (Qt´ )
 EL AJUSTE DE LA TASA DE DESCUENTO
Se pretende el ajuste de la tasa de descuento según el nivel de la tasa de riesgo (a

mayor riesgo (p), mayor tasa de descuento).
II. FÓRMULAS
ESPERANZA MATEMÁTICA
h
E(A)   Aoi  poi
n i 1
E(Qt )
E (VC)  E ( A)   
t 1 (1  K )
t
n h
E(Qt )   Qti  Pt i
t 1 i 1
Elegiremos aquellos proyectos cuyas E(VC) sean mayores.
RIESGO
VARIABLES ALEATORIAS INDEPENDIENTES
σ2 (A)   Ai0  E(A)2  pi0

h
i 1
σ 2
(VC)  σ (A)  
2
n
σ 2 (Q t ) 
t 1 (1  k) 2t
σ2 (Qt )   Qit  E(Qt )2 pi0
n h
t 1 i 1
FLUJOS DE CAJA PERFECTAMENTE CORRELACIONADOS
σ 2 
(VC)  σ (A) 
σ (Q1 )  σ (Q2 )  ...  σ (Qn ) 

 (1  k) (1  k) 2 (1  k) n 
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Master Turismo- GOT
UNA PARTE DE LOS FLUJOS DE CAJA PERFECTAMENTE
CORRELACIONADOS Y LA OTRA INDEPENDIENTE
(VC)  σ (A´)  
n
σ 2 (Q´t )  σ 2 (A´´)  n
σ (Q´´t ) 
σ 2 2
(1  k) 2t
  (1  k)  t
t 1  t 1 
A valores esperados semejantes se elegirá aquel proyecto que le suponga menor

riesgo.
 MÉTODO DEL EQUIVALENTE DE CERTEZA
n
 t  Qt´ Qt
VC   A     t 
t 1 (1  k )
t
Qt´
 EL AJUSTE DE LA TASA DE DESCUENTO

n
Qt
VC  A    K ´ K  P
t 1 (1  k )
´ t
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD:
- Cambios en el desembolso inicial:
 n Qt 
A  0,  
 t 1 (1  k) 
t
- Variaciones en los flujos de caja:
  
 n
Qt  1  K  j ,  
Q j   A   
 t 1 (1  k)
t 
  
 t  j 
- Cambios en el coste de capital:
K  0,TIR
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Master Turismo- GOT
2. ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE FUENTES DE FINANCIACIÓN

OPERATIVA
NOTA TÉCNICA
Partiendo de la idea de la maximización del valor de la empresa como objetivo último de la

gestión empresarial, hay que tener en cuenta que la consecución de los fines empresariales
exige una adecuada estructura económica e, íntimamente unida y correlacionada, una
estructura financiera.
La elección de una estructura financiera que pretenda, como objetivo primordial, la

maximización del valor de la empresa a través de la optimización del coste financiero, pasa
por garantizar la liquidez como primera política. En este sentido, el tipo y tamaño de la
empresa entre algunos factores internos así como el sector y demás factores externos,
dificultan la posibilidad de buscar un modelo estándar.
La estructura financiera debe considerarse desde una perspectiva dinámica, que pueda
adaptarse a las necesidades propias de la empresa así como al entorno, al mismo tiempo
que se inspire en la idea del equilibrio financiero y la permanente optimización del coste de
los recursos empleados. En este sentido es indispensable el conocimiento de las diversas
fuentes financieras y su correspondiente coste financiero, lo cual nos permitirá analizar,
comparar y elegir correctamente la que mejor se adapta a cada circunstancia concreta.
La selección de una estructura concreta de financiación debe prestar atención a tres

aspectos fundamentales:
 El nivel de endeudamiento.
 El equilibrio financiero entre las distintas masas patrimoniales de la empresa.
 La elección apropiada de las fuentes de financiación empleadas.
Partiremos de un nivel de endeudamiento o proporción de recursos ajenos y propios

determinado, fijado por la gerencia de la empresa. No obstante este nivel al mismo tiempo
que condiciona posibles actuaciones futuras (un nivel excesivo de endeudamiento dificulta -
y en algunos casos impide- la solicitud de más crédito bancario, por ejemplo) puede sufrir
alguna variación en el futuro (contratando con otra entidad financiera diferente o optando
por otro instrumento financiero).
El equilibrio financiero trata de preservar la liquidez de la empresa, es decir, la capacidad

de hacer frente a los pagos en todo momento. En este sentido, una regla generalmente
admitida consiste en financiar las necesidades a largo con fuentes a largo y las de corto con
recursos a corto. La proporción de recursos financieros a corto y largo plazo vendrá
determinada, pues, por el nivel de necesidades financieras previstas que se conocerán a
través del presupuesto de financiación y tesorería. De su estudio deduciremos las
necesidades financieras de la empresa en cada momento. Éstas mostrarán la típica
estructura de "dientes de sierra" que nos revelan el carácter dinámico de las necesidades en
el tiempo y la obligación de adecuarse con el fin de la optimización de los recursos y
minimización del coste financiero.
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Master Turismo- GOT
Una vez cuantificadas estas necesidades financieras, con el margen de incertidumbre que
conlleva cualquier planificación, la selección de una adecuada financiación de las mismas
pasa por prestar atención a los siguientes aspectos:
1. Carácter permanente o variable de las necesidades financieras.
La necesidad de financiación variará de un período a otro. Se trata de determinar el

volumen mínimo necesario durante el horizonte de estudio, pues ese nivel tendría el
carácter de necesidad permanente y debemos asegurar su financiación. El resto de
necesidades tendrán carácter variable, debiéndose cubrir con otras fuentes que permitan
una gestión financiera más flexible y adecuada.
Una sobrefinanciación con fondos permanentes supondría excedentes de tesorería en caja,

con un coste mayor que la posible rentabilidad que podría obtenerse con su colocación en
inversiones financieras temporales puntuales.
Por el contrario, una exigua financiación permanente supondrá la utilización puntual de

créditos variables, con un coste financiero adicional.
2. Adecuada utilización de las diferentes fuentes de financiación
Fijado el nivel mínimo de necesidades financieras, su financiación se realizará de acuerdo

con el volumen requerido pudiendo optar entre distintas fuentes (fondos propios, emisión
de obligaciones o bonos, pagarés de empresa, préstamos bancarios, etc).
El resto de necesidades con carácter más variable exigirá una financiación específica más
acorde con el horizonte temporal (descuento de efectos, factoring, póliza de crédito, etc),
soportándose coste solamente en función del nivel de utilización real.
Partiendo del objetivo básico de garantizar la liquidez en la empresa se dispondrán de

recursos suficientes para hacer frente a la totalidad de necesidades previstas e incluso a las
inesperadas (picos de financiación) teniendo siempre en cuenta que una adecuada
financiación de las necesidades variables implica estudiar las fuentes financieras desde dos
puntos de vista:
a) Atendiendo a la cobertura de las necesidades, se clasifican en:
 Créditos de funcionamiento, destinados a cubrir las necesidades variables previstas.
 Créditos de reserva, que permitan afrontar las necesidades inesperadas, distinguiendo,

a su vez, entre sustitutivos y marginales, según que sus costes sean semejantes o
superiores a los de funcionamiento Con los cuales se elimina la existencia de una caja
por razones de seguridad con un coste más barato.
En principio, el responsable financiero dispone normalmente de tres fuentes de finan-

ciación a corto plazo:
 Crédito comercial
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Master Turismo- GOT
 Crédito bancario póliza de crédito
 Factoring
No obstante, puede contar con otras posibilidades como son las siguientes:
 Anticipos de clientes,
 Acortamiento del período de cobro a clientes,
 Alargamiento del período de pago a proveedores,
 Negociación para el aplazamiento de diversos pagos, etc
b) Atendiendo a la optimización del coste, se clasifican en:
 Créditos de coste fijo
 Créditos de coste variable (un referencial más un diferencial)
De esta manera la elección de uno u otro estará en función de la evolución del mercado
monetario, haciendo las veces de crédito sustitutivo o de reserva según los casos.
Se hace necesario la comparación de las diferentes alternativas para elegir la menos costosa
y, de esta forma, optimizar la estructura financiera de la empresa La elección de las fuentes
de financiación en función del coste efectivo (TAE) se ha ido generalizando, no obstante
hay que tener en cuenta que un análisis basado exclusivamente en los tantos equivalentes
puede conducir a tomar decisiones erróneas. Por otra parte, conviene tener presente que en
el cálculo de la TAE que aparece en los documentos de liquidación suministrados por la
entidad, de acuerdo con las normas del banco de España, no se consideran algunos costes,
que además son diferentes según la operación en cuestión, (por ejemplo, en el descuento de
efectos, los mínimos de las comisiones, los timbres y demás suplidos como el correo) que
desvirtúan el valor de este instrumento como referencia para realizar comparaciones entre
diferentes alternativas. Es prioritario cuantificar el "coste real" que cada fuente financiera
implica, en base a las circunstancias particulares de cada caso concreto.
1.1. Análisis del funcionamiento y coste de las diferentes fuentes financieras
Hay que considerar la complejidad cada vez mayor en la toma de decisiones debido al
elevado número de factores y restricciones que intervienen en el proceso, lo que implica
tener conocimiento de los siguientes datos:
A. Identificación de los instrumentos financieros con los que se cuenta:

 Gestión de cobro.
 Póliza de crédito.
16
Master Turismo- GOT
 Descuento de efectos.
 Factoring.
 Confirming, etc.
B. Identificación de los elementos que afectan al resultado financiero:

 Tipos de interés.
 Comisiones.
 Gastos.
 Fecha valor.
 Devengo de intereses, etc.
C. Identificación de factores que indirectamente afectan al resultado financiero:

 Límites de utilización.
 Días mínimos.
D. Determinación de las relaciones existentes entre los diversos instrumentos:
 Vencimiento crítico, horizonte temporal que determina la conveniencia de una

fuente financiera u otra.
Finalmente la optimización de las alternativas de financiación (a corto plazo), supone tomar

decisiones con las siguientes premisas:
1. Existencia de restricciones a la hora de tomar decisiones financieras
1.1. Internos. Prevalencia en algunos casos de criterios comerciales sobre los

estrictamente financieros (concesión de descuentos por pronto pago).
1.2. Externos:
- Existencia de límites máximos de financiación.
- Restricción a la hora de utilizar algún producto financiero o bancario.
2. Existencia de múltiples objetivos
2.1. Objetivo principal: Aumentar el valor de la empresa.
2.2. La toma de decisiones irá encaminada a determinar la combinación óptima en

cuantía y tiempo de utilización de cada instrumento financiero.
Los criterios a tener en cuenta en las decisiones de financiación, se pueden resumir en:
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Master Turismo- GOT
 Flexibilidad financiera.
 Riesgo.
 Ingreso.
 Control.
 Oportunidad (o "timing").
 Otros.
Flexibilidad financiera
Capacidad para hacer frente a las necesidades futuras (previstas e imprevistas), dentro de un
margen razonable.
La posibilidad de nuevo endeudamiento depende del endeudamiento ya existente. Existe

un nivel máximo de endeudamiento que es importante no llegar a alcanzar, siendo
preferible el empleo de fondos propios.
Riesgo
Posibilidad de tener que afrontar una situación de suspensión de pagos o quiebra. En este
sentido la deuda supone mayor riesgo de dificultades financieras.
Ingreso
Se refiere al efecto económico de las distintas fuentes de financiación tanto en la empresa

como en la situación de los accionistas.
Control
Se refiere al control político de la empresa. Este control se puede perder permitiendo la

entrada de nuevos fondos propios así como endeudando a la empresa.
Oportunidad (“timing”)
Una vez elegida la estructura de financiación, habrá que decidir el mejor método y
momento para llevarla a la práctica.
Otros.
Aspectos puntuales a considerar en situaciones concretas.
En este estudio prestamos atención a las siguientes alternativas de financiación a corto

plazo póliza de crédito, descuento bancario, crédito comercial y factoring.
 Póliza de crédito
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Master Turismo- GOT
La póliza de crédito consiste, básicamente, en un contrato de crédito instrumentado en
forma de cuenta corriente bancaria. Su funcionamiento es idéntico al de una cuenta
corriente bancaria, en la que se permite la disposición de saldos deudores hasta un límite
determinado.
La póliza de crédito, no es sólo una forma de financiación, sino, asimismo, una forma de
gestionar la posición de tesorería de la empresa
La concesión y utilización conlleva gastos como son los intereses, que se pagan en función
del importe y duración del crédito dispuesto, comisiones (de apertura, de disponibilidad -
por la parte no dispuesta-, de máximo descubierto). La entidad bancaria puede exigir al
cliente compensaciones mediante retenciones en cuenta y también determinadas
garantías. Tanto unas como otras encarecen considerablemente el coste de la póliza, por
lo es conveniente su control.
La TAE reflejada en el contrato tiene efectos informativos según el Banco de España y se

calcula bajo unas premisas concretas de utilización de la póliza, que nunca coincidirán con
el empleo que de la misma se hará, por lo tanto no proporciona el coste real de su
utilización.
El mejor sistema de cálculo del coste efectivo de la póliza de crédito es la consideración de

todos los flujos previstos de fondos que se van a producir durante el período de uso. La
tasa interna de rendimiento que iguala las disposiciones y los reembolsos expresada en
términos anuales es el coste efectivo, de la siguiente manera:
n
Disposicio nes Reembolsos

t 1 1  i k  t

1  i k t
Este sistema, no obstante, tiene dos inconvenientes a considerar:
I. Su dificultad de cálculo, que implicaría la utilización de una hoja de cálculo para su

realización
II. El coste real solamente se podría conocer a posteriori, una vez conocidos los flujos
habidos. Se podría, sin embargo, simular un uso de la misma en base a previsiones y así
tener una aproximación previa.
Sin embargo, se puede llegar a una solución bastante aproximada si calculamos el coste de
la utilización de la póliza y lo expresamos en términos relativos en función del uso medio
efectivo de la misma, y luego se anualiza ese coste para dar una proyección anual del mismo
y poder compararlo con el coste efectivo de cualquier otra fuente, esto es, hacer el siguiente
cálculo:
i  1  i K K 1
donde k indica el número de liquidaciones de la póliza dentro de un año.
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Master Turismo- GOT
Así:
k
 Int.deudor  Int.exced.  Int.acreed.  Comis.disp  Comis.manten 
i  1
 Saldo medio total1 
1 Saldo medio total  

Nº debe   Nº exced -  Nº acreed.
Días liquidació n
 Descuento bancario
Es la operación mediante la cual el banco anticipa el importe de unos efectos comerciales,

descontando por anticipado del nominal de los mismos los costes de la operación: intereses
(por la financiación generada), comisiones (por la gestión del cobro futuro) y demás gastos
que puedan repercutirse.
Hay que tener en cuenta con esta fuente de financiación los posibles límites de descuento
que imponga la entidad financiera y las compensaciones o retenciones en cuenta a
depósitos del cliente, retenciones que vienen a ser una contrapartida al crédito concedido
incrementando el coste de la financiación.
La expresión de cálculo del coste efectivo de esta fuente de financiación será la siguiente:
 Nominal 
inverso del tiempo en años 
TAE    1100
 Efectivo  
 
en el supuesto de que exista retención a cuenta por parte de la entidad financiera la

expresión de cálculo quedará de la siguiente manera:
 Nominal - Retención -Intereses retención inverso del tiempo en años 

TAE    1  100
 Efectivo  
 
Si se trata de una remesa de efectos al calcular el coste efectivo se procede con los datos de
la remesa y como período de tiempo se tomaría el vencimiento medio de la remesa.
 NominalDías descuento
Vencimiento medio 
 Nominal
 Crédito comercial
Con el crédito comercial se pretende buscar liquidez incentivando a los clientes a que
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Master Turismo- GOT
paguen anticipadamente, antes del vencimiento de su deuda, con lo cual la empresa
consigue liquidez del propio negocio, sin necesidad de recurrir a financiación ajena.
Surge de esta manera una fuente de financiación de manera no negociada, cuyo volumen
depende de la cuantía de la operación y del plazo de anticipación.
Entre las principales ventajas que presenta se encuentra su carácter espontáneo y casi
informal; su flexibilidad, ya que la financiación de esta forma conseguida se ajusta al
volumen de la actividad; su facilidad de obtención, frente a otras fuentes como es la
financiación bancaria.
Su inconveniente fundamental se encuentra en el elevado coste financiero que puede

suponer porque, si bien es cierto que no existe coste financiero explícito, existe un coste
implícito en el momento que se plantea la posibilidad de un descuento por pronto pago en
el caso de que el cliente abone su deuda en el momento de la operación.
 % Descuento 
inversa del tiempo en años 
TAE   1  1  100
 100 -% Descuento  
 
De la misma forma, podemos obtener financiación de nuestros proveedores si

conseguimos demorar el pago de nuestras deudas. Esta financiación aunque no tenga un
coste explícito (intereses por la demora en el pago) podría suponer un importante coste de
oportunidad (coste implícito), si el retraso en el pago implica la pérdida de un descuento
por pronto pago.
 Factoring
El factoring o cesión de cuentas a cobrar figura como otra fuente de financiación a corto
plazo utilizado en sectores como el de bienes de consumo y en aquellos donde las letras de
cambio no se utilizan. Su finalidad consiste en anticipar el importe de las cuentas a cobrar
así como disminuir la tarea administrativa que supone su cobro.
Nos centraremos en el factoring sin recurso, es decir, la venta de las cuentas a cobrar a la
sociedad de factoring, porque es donde se puede hablar de una fuente de financiación pura.
Entre las ventajas que presenta se destacan
 Aumenta la liquidez, que se puede destinar, entre otros fines, a disminuir deuda
bancaria, reduciendo el endeudamiento empresarial.
 Disminución de las tareas administrativas, reduciéndose el coste de administración.
21
Master Turismo- GOT
Como principal inconveniente hay que señalar el elevado coste de esta fuente financiera
motivado por:
 Comisiones, sobre el total de las operaciones sometidas a factoring.
 Intereses, sobre la cuantía total factorizada.
 Retención practicada por el factor sobre las cuentas factorizadas.
 Nominal - Retención 
inversa del tiempo en años 
TAE    1  100
 100 -%Descuento  
 
22
Master Turismo- GOT
Caso práctico: Turismo Integral VIAXE
Turismo Integral VIAXE es una empresa mediana fundada en 1990, dedicada a la

confección y posterior comercialización de paquetes turísticos.
Hasta ahora el principal motivo de atención de sus responsables ha sido el dar un servicio
exquisito a sus clientes, suministrando la mejor calidad a precios bastante competitivos. Sin
embargo, la creciente competencia en el sector, con costes que suben más de lo que lo
hacen los precios de venta de los paquetes, está provocando problemas de liquidez, cuya
financiación está disparando los costes financieros de la empresa.
La mayor preocupación del responsable de la administración de la empresa, se centra en el

excesivo volumen de derechos de cobro con los que la empresa cuenta dada la actual
política de cobros 50 por 100 al contado y 50 por 100 a 90 días. Situación que se ve agra-
vada por la manera de pagar a sus proveedores, que le exigen el pago al contado en el
momento del suministro. En este sentido las previsiones estimadas para el próximo
ejercicio son las siguientes:
Los cobros por ventas quedan de la siguiente manera (cuadro 1)
LOS COBROS POR VENTA
COBROS
VENTAS Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
Trimestre 1 1.200 600 600
Trimestre 2 1.200 600 600
Trimestre 3 1.200 600 600
Trimestre 4 1.200 600
Total 600 1200 1200 1200
CUADRO 1
Los pagos por compras quedan así (cuadro 2):
23
Master Turismo- GOT
LOS PAGOS POR COMPRAS
PAGOS
COMPRAS Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
Trimestre 1 1.000 1.000
Trimestre 2 1.000 1.000
Trimestre 3 1.000 1.000
Trimestre 4 1.000 1.000
Total 1.000 1.000 1.000 1.000
CUADRO 2
Asimismo se tiene conocimiento de un cobro extraordinario de 400 euros en el tercer

trimestre y un pago extraordinario de 300 euros en el segundo trimestre.
Con el fin de mejorar la situación financiera de la empresa y optimizar los recursos

financieros minimizando costes, propone, como primera medida a tomar, un cambio
sustancial en la política de pagos (fundamentalmente) y si, aún fuera necesario, ajustar más
el plazo de cobros a los clientes.
En este punto, el responsable comercial de VIAXE, manifiesta su total disconformidad con

el planteamiento del responsable de administración "de ningún modo se puede cambiar la
política de comercial porque eso no mejorará nuestra situación financiera porque el
problema -sigue exponiendo- es puramente financiero y nada tiene que ver con el
tratamiento que damos a nuestros clientes y que recibimos de nuestros proveedores".
No obstante, no ve demasiado mal el hecho de que, puntualmente, se llegue a acuerdos con

los clientes para negociar el adelantamiento del cobro -incentivándolos con un descuento
por pronto pago que se tendría que negociar.
De igual manera se podría pactar con los proveedores un aplazamiento de aquellas deudas
que provocan mayores problemas para ser atendidas a su vencimiento.
Ante las posiciones tan distantes que muestran sus directivos, el gerente propone que antes
de tomar ninguna decisión deben estudiar la previsión de cobros y pagos, con lo cual se
podrán detectar las dificultades de tesorería con las que se pueden encontrar y,
posteriormente, analizar las diferentes alternativas con las que cuentan para cubrirlas.
Propone el plan de trabajo, que lo concreta en los siguientes puntos:
1. Estudio de la información disponible.

a) Balances de años anteriores.
b) Presupuesto de tesorería para el ejercicio siguiente.
24
Master Turismo- GOT
2. Determinación de las necesidades financieras de la empresa.
3. Análisis de diferentes alternativas de financiación, actuales y previstas
a) Póliza de crédito.
b) Descuento de efectos.
c) Factoring.
d) Crédito comercial.
4. Incidencia de la estructura de financiación elegida en la tesorería de la empresa, en
función del coste de la alternativa elegida.
El responsable de administración, manifiesta la posibilidad de abrirse a nuevas fórmulas de

financiación, y emplear otras distintas de la que, hasta ahora, han venido utilizando: la
póliza de crédito No se trata de dejar de usarla. Se trata de complementarla (o incluso susti-
tuirla, si resultara más rentable) por otras diferentes. En este sentido, y dada la elevada
cartera de clientes motivada por la actual política de cobro (50 por 100 al contado y 50 por
100 a 90 días), deben estudiarse como posibles formas de hacer líquidos tales derechos
antes del vencimiento fórmulas como son el descuento comercial o el factoring.
Finalmente, el director comercial, se compromete, como otra medida complementaria más

para la obtención de liquidez y alivio de las tensiones de tesorería, a introducir cambios en
la forma de cobro a algunos de sus mejores clientes, poniéndose en contacto con ellos para
analizar posibles alternativas. De igual forma, se plantea la posible negociación con
proveedores para revisar las condiciones de pago vigentes hasta la fecha.
Así las cosas, deciden ponerse manos a la obra y recabar datos sobre condiciones y costes
de las diferentes alternativas de financiación propuestas. De una primera toma de contacto
con entidades financieras de la zona, se obtiene la siguiente información sobre los costes de
tales operaciones (anexo de condiciones contractuales)
25
Master Turismo- GOT
Anexo: Condiciones contractuales de las diferentes fuentes financieras
a) Póliza de crédito
Interés deudor 7 por 100
Interés excedido 15 por 100
Interés acreedor 1 por 100
Comisión disponibilidad 0,2 por 100
Comisión por excedidos 2 por 100
Liquidación trimestral Límite A negociar
b) Descuento comercial
7 por 100
Interés
Comisión 8 por 100
Gastos 1 por 100
90 días.
Vencimiento medio
c) Factoring 7 por 100

Interés
9 por 100
Comisión
10 por 100
Retención
90 días
Vencimiento medio
26
d) Crédito comercial
Descuento por pronto pago a clientes: 2 por 100 por anticipación de 90 días.
Recargo por aplazamiento del pago a proveedores: 2 por 100 por retraso de 90 días.
3. LA VIABILIDAD DE LA EMPRESA A TRAVÉS DEL PLAN

FINANCIERO A CORTO Y LARGO PLAZO
La planificación estratégica adquiere un papel fundamental en el proceso de dirección empresarial para,

en definitiva, adoptar una posición más ventajosa frente al entorno. Su función es proyectar el futuro y
determinar los medios necesarios para conseguirlo.
Este proceso se materializa a través de la identificación de cuál es la posición actual de la empresa a

partir de su situación interna y la evolución previsible del entorno exterior, estableciendo las diferentes
opciones estratégicas para alcanzar los objetivos establecidos previamente.
Figura 1: PROCESO DE PLANIFICACIÓN
SITUACIÓN INTERNA ENTORNO COMPETENCIA
 Puntos fuertes  Oportunidades
CUANTIFICACIÓN ECONÓMICA
El análisis del entorno y los recursos de que disponemos nos permiten determinar cuáles son las
26
oportunidades y amenazas, los puntos fuertes y débiles, y plantearnos qué objetivos podremos
conseguir con éxito, de qué medios disponemos para ello y a qué riesgos debemos enfrentarnos para la
obtención de los mismos (figura 2).
Figura 2
SITUACIÓN INTERNA
Puntos fuertes
 Excelente situación financiera
 Equipo humano dinámico y cualificado
 Fidelidad de los clientes
 Productos de calidad
ENTORNO Y COMPETENCIA
Oportunidades
 Posición de liderazgo
 Crecimiento de la economía y del sector
 Estabilidad mercados monetarios y de materias primas
Amenazas
Funciones y objetivos del plan financiero
La planificación financiera pretende cuantificar el plan estratégico de la empresa desde el punto

de vista económico-financiero.
Este proceso, que puede tener diferentes perspectivas temporales, como luego veremos, tiene como
objetivo determinar la viabilidad y coherencia, en términos monetarios, de las decisiones estratégicas
adoptadas por las diferentes áreas funcionales de la empresa (recursos humanos, producción,
marketing, etc.).
27
Previamente deberíamos distinguir entre la planificación financiera a largo y a corto plazo. La
planificación a largo plazo (superior a un año) centra su atención en la cuantificación de los aspectos
más estratégicos de la empresa, como pueden ser la previsión de inversiones en activos fijos y su
política de financiación, la política de dividendos, la transformación tecnológica de la empresa, el
desarrollo de productos y mercados futuros, etc. La planificación a corto plazo o de gestión (inferior a
un año) centra su análisis en aspectos de naturaleza presupuestaria, quedando prefijado de antemano en
el plan financiero a largo plazo, la estructura económica del activo fijo y su financiación con recursos
permanentes. La planificación a CP se centra más en aspectos como la previsión y control de costes, la
previsión y control de la tesorería, la previsión del fondo de maniobra necesario y su comparación con
el fondo de maniobra aparente, etc.
La planificación a corto plazo adquiere coherencia cuando entra en el marco de referencia de la
planificación a LP y se hace compatible mediante un proceso iterativo y de aproximaciones sucesivas.
Por lo tanto, su disociación no es posible y le daremos un tratamiento instrumental para contemplarlo
en su conjunto.
Es necesario, sin embargo, definir previamente el criterio que nos permitir determinar el horizonte temporal
(aunque éste estará relacionado directamente con las necesidades de la empresa) para el desarrollo del
plan a más de un año:
 Un primer criterio podría quedar delimitado por la vida útil del proyecto, es decir, el período que
transcurre desde el inicio de las inversiones en activos fijos hasta que éstos pierden su valor
económico. Este periodo queda establecido por la propia empresa (independiente de la amortización
fiscal).
 Otro criterio podría venir determinado por la vida tecnológica del proyecto, es decir, el período de
tiempo que transcurre desde que los bienes entran en funcionamiento hasta su obsolescencia
técnica.
 Un tercer criterio quedaría acotado por el final de la vida comercial de los productos o servicios
procedentes del proyecto.
No obstante, estos tres criterios son difíciles de delimitar y sus perspectivas producen incertidumbre a
la hora de efectuar previsiones a tan largo plazo. Hay que recordar que el factor tiempo se convierte en
una variable más crítica cuanto más a corto plazo sea el proyecto de inversión.
Además, en los procesos de planificación debe buscarse siempre un equilibrio entre el coste en la
obtención de la información y su grado de utilidad.
El criterio que nosotros seguiremos para la elaboración del proyecto vendrá determinado por el plazo
de devolución de la financiación externa (normalmente entre tres y cinco años), ya que uno de los
objetivos que debe demostrar el plan financiero es la obtención de un cash flow económico lo
suficientemente grande para la amortización de la deuda externa.
28
Figura 3: OBJETIVOS DEL PLAN FINANCIERO
Riesgo
Rentabilidad
BENEFICIO  Escenarios
ROI y ROE
Liquidez
Para la obtención de este cash flow (figura 3) será preciso obtener un beneficio que maximice el ROl
(rentabilidad económica) y que como consecuencia obtenga un ROE (rentabilidad financiera) superior
al coste de oportunidad del capital.
Este objetivo no tiene que quedar desligado de la necesidad de estudiar la sensibilidad del plan
financiero a través de la simulación con diferentes escenarios y sus correspondientes planes de acción.
de manera que se convierta en un proceso iterativo que permita introducir aquellas variables que son
menos controlables por la empresa, como puede ser la evolución de las ventas y la política de precios, la
evolución de las variables macroeconómicas de los próximos años (evolución de los índices de precios
al consumo, variaciones de los tipos de cambio, etc.).
Una correcta planificación debe asegurar que todas las fuentes de información sean homogéneas y no
se pasen por alto. Muchas veces existe cierta incoherencia en el proceso planificador porque los
responsables de su confección trabajan con información que proviene de diversas fuentes. Así, por
ejemplo, las previsiones de costes que deberán calcular los responsables de los distintos centros de
responsabilidad pueden efectuarse sobre diferentes hipótesis, como las previsiones sobre la inflación y
su efecto sobre el precio de los suministros o de las materias primas, la evolución del PIB, etc.
Es importante recordar también que la planificación financiera se materializa mediante un proceso de
prueba y error. La utilización de una hoja de cálculo permite agilizar el proceso aritmético, ya que la
modificación de alguna de las variables del plan (por ejemplo, la previsión de ventas) supone un
recálculo automático de las demás variables (como la variación del fondo de maniobra de la empresa).
Finalmente, otro objetivo será obtener una liquidez mínima, que permita cumplir, principalmente a
corto plazo, los compromisos de pago de la empresa. Esta liquidez será una consecuencia de la relación
que hayamos establecido a priori entre la rentabilidad deseada y el riesgo asumido.
29
La estructura de los estados financieros previsionales
PROCESO CRONOLÓGICO PARA

EL PLAN DE VIABILIDAD
Evaluación y cuantificación de las necesidades de inversión en activos fijos. Política de amortizaciones.
Evaluación y cuantificación de las necesidades de financiación con recursos permanentes {sin incluir la autofinanciación
generada )
Previsión de las ventas y coste de los recursos. Obtención del baii. Posible ajuste en activos productivos.
Definición de la política futura del circulante. Determinación del fondo de maniobra necesario (sin incluir tesorería).
Nuevo ajuste de los recursos permanentes.
La política de dividendos y la autofinanciación de la empresa. Cálculo de los costes financieros.
Presupuesto de tesorería y obtención del “cash flow” financiero. Ajuste de los excedentes o déficit de tesorería.
La rentabilidad del proyecto. Cálculo del ROI y del ROE.
El punto de partida para la elaboración del plan es la definición y cuantificación de todas aquellas
variables que puedan influir en la viabilidad del estudio. Para ello estableceremos el siguiente proceso
cronológico que nos permitirá cuantificar las diferentes políticas y estrategias establecidas a priori, a
través de la elaboración del plan financiero:
 EVALUACIÓN Y CUANTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE INVERSIÓN EN

ACTIVOS FIJOS. POLÍTICA DE AMORTIZACIONES.
Esta primera etapa vendrá determinada por la valoración y selección de las oportunidades de inversión
partiendo de los balances históricos de la empresa, si los tuviere. Para ello es precisa una descripción
narrativa, y posteriormente cuantificada, de por qué se necesitan estas cantidades de inversión. La
documentación obtenida será el resultado final de la discusión y negociación entre los directivos de las
diferentes áreas funcionales y la dirección general. Esto permitirá garantizar que todos los que están
implicados en llevar a cabo el plan comprendan lo que ha de hacerse y qué objetivos hay que conseguir.
Se trata por tanto de cuantificar las inversiones previstas (inmovilizado inmaterial, inmovilizado
material, inmovilizado financiero y gastos amortizables) e imputarlas período a período a lo largo del
horizonte temporal.
30
ACTIVO
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Gastos amortizables
I. Inmaterial
Patentes
Marcas
Software
I. Material
Terrenos
Edificios
Maquinaria
E. Transporte
Equipo informático
(Amort. Acumul.)
Existencias
Materia prima
Prod. curso
Prod. acabado
Realizable
Clientes
Deudores
Clientes D.C.
(Prov. Insolv.)
Disponible
Caja
Bancos
Variaciones F.M.
31
Total
Figura 4: PROYECTO DE INVERSIÓN
Para muchas empresas el elevado volumen de inversiones y su financiación pueden ser una posible
barrera de entrada. El fracaso de muchas empresas proviene precisamente de querer saltarse esta
barrera y acceder a importantes volúmenes de inversión financiada con endeudamiento previendo la
continuidad de la buena situación económica de aquel momento.
Este proceso se completará con el cálculo individualizado de las amortizaciones técnicas de aquellos
bienes depreciables en el tiempo (figura 4 ).
 EVALUACIÓN Y CUANTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE FINANCIACIÓN

CON RECURSOS PERMANENTES (SIN INCLUIR LA AUTOFINANCIACIÓN
GENERADA )
Una vez evaluada la primera etapa, tendremos una primera aproximación de cuáles son las necesidades
de fondos y con qué fuentes de financiación contamos para cubrir estas necesidades.
Posteriormente los excesos o déficit de recursos permanentes se ajustarán en función de la
autofinanciación generada en la empresa el primer año y por las necesidades de fondo de maniobra.
El proceso se repetirá hasta encontrar la alternativa que se considere más adecuada, ya que la
financiación con recursos que suponga el pago de un coste financiero afectará a la cuenta de resultados
y al beneficio obtenido en el ejercicio, y, como consecuencia, a la autofinanciación de la empresa (figura
5).
32
Figura 5: FUENTES DE FINANCIACIÓN
Año Año Año Año Año Año

PASIVO
0 1 2 3 4 5
Fondos Propios
Capital
Reservas
Pérdidas y Ganancias
Subvenciones
Deudas a largo plazo
Préstamos Bancos
Préstamos Socios
Leasings
Proveedores de Inmovilizado
Deudas a corto plazo
Préstamos Bancos
Préstamos Socios
Pólizas de crédito
Descuento de efectos
Proveedores
Acreedores
Variaciones FM
Total
33
 PREVISIÓN DE LAS VENTAS Y COSTE DE LOS RECURSOS. OBTENCIÓN DEL
BAII. POSIBLE AJUSTE EN ACTIVOS PRODUCTIVOS.
Una buena previsión de ventas es la base ineludible de la planificación financiera, ya que es la variable
que más incidencia tiene en la viabilidad del plan (figura 6).
El plan de ventas responde a los objetivos y metas que la empresa ha definido dentro de su estrategia.
Para su previsión se deber analizar y valorar la posible demanda de mercado, teniendo en cuenta el tipo
de producto a comercializar y su precio, la previsión de la evolución de la oferta y el examen de los
resultados anteriores, si contara con la información de otros ejercicios. De todas formas, la previsión de
ventas nunca debe ser una mera extrapolación de las ventas históricas de la empresa, sino una
consecuencia de haber analizado previamente las oportunidades y riesgos que el futuro pudiera plantear
a la empresa. Por lo tanto, es inevitable la confección de un plan con diferentes escenarios, flexible y
que pueda ser revisado y modificado en el momento que sea preciso.
Figura 6: PREVISIÓN CUENTA PÉRDIDAS Y GANANCIAS
0 1 2 3 4 5
Ventas
- Consumos (Ei + C + Ef)
- Otros gastos variables
Margen Bruto
- Personal
- Alquileres
- Tributos
- Publicidad
- Suministros
- Comunicaciones
- Mantenimiento
- Servicios Exteriores
BAII
- Gastos Financieros
34
+ Ingresos Financieros
BAIT
 Rdos. extraordinarios
BAIT
Impuesto de Sociedades
Beneficio Neto
Este proceso deberá guardar coherencia con las políticas comerciales de la empresa plasmadas en el
plan de marketing (precio, producto, canales de distribución, publicidad... ).
A partir del cálculo estimado de la evolución de ventas y del programa de producción, pueden estimarse
los costes directos e indirectos de fabricación.
Finalmente los responsables de las diferentes áreas funcionales de la empresa detallarán los costes de
estructura imputables a su respectivo departamento.
Las posibles limitaciones de capacidad productiva o de estructura del inmovilizado harán replantearse
de nuevo el proceso de inversiones y desinversiones de la empresa.
Los costes financieros se calcularán en posteriores etapas y estarán en función de la política de
inversiones final y su financiación.
 DEFINICIÓN DE LA POLÍTICA FUTURA DEL CIRCULANTE. DETERMINACIÓN

DEL FONDO DE MANIOBRA NECESARIO (sin incluir tesorería). NUEVO AJUSTE
DE LOS RECURSOS PERMANENTES.
Una vez configurada la inversión en activos fijos y su correspondiente financiación provisional a largo
plazo, la siguiente etapa consistirá en cuantificar las necesidades de activo circulante de la empresa y
determinar qué parte debe financiarse con exigible a corto plazo y qué‚ parte con recursos permanentes.
A diferencia de las inversiones en activo fijo, normalmente irreversibles desde el punto de vista de su
gestión, las inversiones en activos a corto plazo hacen imprescindible la participación de diferentes
áreas de la empresa en su gestión (compras, producción, comercial y financiera), con el objetivo de
minimizarlos y conseguir de esta forma maximizar la rentabilidad de la empresa, e incluso asegurar su
supervivencia. Esta gestión no debe ser un conflicto de intereses departamentales sino un elemento
integrador que permita la reducción del período de maduración. El proceso se inicia con la compra de
materias primas a los distintos proveedores. El volumen de compra (y el tiempo de permanencia en el
almacén) dependerá de la cuantificación provisional de los stocks mínimos de seguridad, del período
estimado que tardará el proveedor en suministrar de nuevo la mercadería y del tiempo que el almacén
precise para manipular el producto. Teniendo en cuenta estos factores, estimaremos el período medio
de estancia de la materia prima en el almacén (*T1 días). Esta información nos permitirá averiguar, a
través de la fórmula de rotación de stocks, las necesidades de inversión en materia prima:
35
consumo materia prima
* T1   stock necesario MP
365
El consumo de materia prima estará en función de las ventas previstas en la cuenta de resultados.
Posteriormente habrá que evaluar el período medio de fabricación (*T2 días) y conocer los costes
directamente imputables al producto en curso. La duración de esta fase y las inversiones en I+D para
acortar la duración de este proceso y mejorarlo, son factores clave para disminuir el volumen de estos
activos:
costes de fabricaci6 n
* T2 x  stock producto en curso
365
Sin duda, el tiempo de estancia del producto terminado en el almacén (*T3 días) será proporcional a la
política comercial o de distribución prevista por la empresa. La valoración de las necesidades de
productos terminados en el almacén la obtendremos de esta forma:
costes de ventas
* T3 x  stock de producto acabado
365
Antes de comercializar el producto, el departamento financiero deberá definir la política de créditos

concedida a nuestros clientes. Las condiciones de pago vienen en gran medida determinadas por las
características del mercado y de las condiciones ofrecidas por el sector, por la necesidad de incrementar
el volumen de ventas y por la diferenciación de servicios que podamos ofrecer a nuestros clientes.
Mención aparte merecen los descuentos por pronto pago que permiten acelerar el cobro del cliente,
siempre que previamente se valore y compare la mejora de la rentabilidad de los saldos de clientes con
el coste de la financiación de la empresa.
Una vez evaluados todos estos factores, habrá que definir la política crediticia de la empresa. En las
empresas con gran número de clientes a crédito, es preferible y más rentable dedicar una atención
preferente a aquellos clientes de mayor importancia relativa, utilizando por ejemplo una clasificación
ABC y estableciendo diferentes plazos de cobro (*T4 días).
Conocidas las previsiones de ventas determinaremos los saldos de clientes, teniendo en cuenta el
posible impacto de la morosidad:
ventas anuales previstas

* T4 x  saldo clientes
365
36
Una vez analizada la composición del activo circulante en sus diversos apartados, es preciso abordar la
financiación de los mismos y más concretamente la financiación espontánea de proveedores y
acreedores. Habrá que tener en cuenta también aquellos gastos devengados pero pendientes de pago,
como por ejemplo los salarios, impuestos y cotizaciones a la Seguridad Social. Sin embargo, son los
proveedores y acreedores los que permiten una financiación negociable, a diferencia de otras partidas
sujetas muchas veces a normativas legales.
Ciertamente, cuanto mayores sean los plazos de pago, más favorable será la situación de tesorería de la
empresa y menos necesidad tendremos de acudir a las fuentes de financiación ajena, portadoras de un
coste financiero.
La misma operativa que realizamos con los saldos de clientes, la incorporaremos a los proveedores. En
este caso habrá que determinar la conveniencia o no de los descuentos por pronto pago.
Finalmente, para determinar el volumen medio de financiación de proveedores y acreedores habrá que
tener en cuenta las condiciones de plazo ofrecidas por los mismos (*T5 y *T6 días respectivamente).
De esta forma, a partir de las previsiones de ventas y consumos para la producción determinaremos los
volúmenes de compras (o servicios y suministros en el caso de acreedores) necesarios en cada período y
su financiación:
compras
* T5 x  saldo proveedores
365
servicios , suministro s
* T6 x  saldo acreedores
365
Cuantificada la inversión en activo circulante y la financiación espontánea obtenida, adecuaremos

aquellas fuentes de financiación (a CP o bien a LP) que permitan definir el fondo de maniobra
necesario, ya sea positivo o negativo.
Un fondo de maniobra calculado con exceso de recursos permanentes sobre las necesidades reales de la
empresa generar unos recursos ociosos que harán disminuir la rentabilidad económica de la empresa.
Por el contrario, un fondo de maniobra calculado con falta de recursos permanentes producir déficit
de liquidez (demostrables en el presupuesto de tesorería), una mala calidad de la deuda y, como
consecuencia, falta de independencia financiera (figuras 4 y 5).
 LA POLÍTICA DE DIVIDENDOS Y LA AUTOFINANCIACIÓN DE LA EMPRESA.

CÁLCULO DE LOS COSTES FINANCIEROS.
A la hora de calcular los costes financieros y la obtención del beneficio neto, se produce una
paradoja que afecta al cálculo de la autofinanciación y a la elaboración del balance. Es decir, el cash flow
económico obtenido por la empresa dependerá, entre otras cosas, de los costes financieros originados
como consecuencia de la política financiera elegida por la empresa y del beneficio destinado a
dividendos y a autofinanciación.
Para resolver este problema es necesario establecer un proceso iterativo de ajuste del endeudamiento -
coste financiero- autofinanciación hasta llegar al óptimo deseado por la empresa.
37
La adaptación de su estructura financiera dependerá también de la política de dividendos que la
empresa pretenda adoptar, si bien es sabido que existen una serie de restricciones para su pago, como
por ejemplo: la necesidad de crear reservas legales o estatutarias, restricciones legales debido a la
amortización del fondo de comercio o de gastos amortizables, condiciones impuestas por los
prestamistas que obliguen a generar la máxima autofinanciación como garantía de la devolución de la
deuda, falta de liquidez para su pago (consecuencia ésta más acentuada en empresas con elevado
crecimiento y más necesitadas de autofinanciación), etc.
 PRESUPUESTO DE TESORERÍA Y OBTENCIÓN DEL “CASH FLOW”

FINANCIERO. AJUSTE DE LOS EXCEDENTES O DÉFICIT DE TESORERÍA.
Decíamos al principio de este artículo que con la confección de un plan financiero se pretendía
cuantificar la rentabilidad del proyecto y determinar si la liquidez que se generaba a lo largo del período
de estudio era suficiente para hacer frente a los pagos de cada uno de los ejercicios.
El plan de tesorería (figura 7) constituye el instrumento fundamental para planificar y evaluar las
necesidades o excedentes de tesorería y tomar las medidas oportunas para disminuir el riesgo que
supone la falta de liquidez o bien para reinvertir los excedentes con el objetivo de maximizar su
rentabilidad.
Figura 7: PREVISIÓN PRESUPUESTO DE TESORERÍA
0 1 2 3 4 5
Saldo inicial tesorería
+ Total ventas
+ Clientes iniciales
- Clientes finales
- Insolvencias
+ Otros cobros de explotación
Total Cobros Explotación
+ Total Compras
+ Proveedores iniciales
- Proveedores finales
38
+ Acreedores
+ Impuesto Sociedades
+ Otros Cobros Explotación
+ Intereses
Total pagos explotación
Cash flow financiero
Cobros y Pagos no explotación
- Inversiones en inmovilizado
- Dividendos
- Devolución préstamos
- Otros pagos de no explotación
+ Ampliaciones de Capital
+ Subvenciones
+ Préstamos recibidos
+ Ventas de activo fijo
+ Otros cobros de no explotación
Tesorería final
En una primera parte del presupuesto se recogerán los cobros y pagos de la actividad ordinaria de la
empresa para cuantificar el cash flow financiero. Por ejemplo, para determinar los cobros de
explotación partiremos de las ventas previstas en la cuenta previsional de resultados y le deduciremos el
importe de clientes pendiente de cobro para el próximo ejercicio. Esta cifra habrá sido calculada en
apartados anteriores (análisis de las necesidades de fondo de maniobra) al evaluar, a través de los plazos
de cobro, los saldos de clientes pendientes para el próximo ejercicio. Al importe resultante le
añadiremos los saldos iniciales de clientes que provienen de la facturación del ejercicio anterior.
El proceso será exactamente igual para los pagos de explotación: por ejemplo, una vez determinado el
volumen de compras de materia prima necesario en un año (compras = consumo de materia prima +
stock final - stock inicial), le deduciremos los pagos aplazados a los proveedores y le sumaremos los
saldos vencidos y correspondientes al ejercicio anterior. Este cálculo sería el mismo para los saldos
acreedores de la actividad ordinaria de la empresa.
Al cash flow resultante en cada período habrá que sumarle y restarle aquellas entradas y salidas de
dinero ajenas a la explotación o extraordinarias (como ejemplo de entradas: ampliaciones de capital,
préstamos concedidos, desinversiones en activos fijos, etc. Como ejemplo de salidas: inversiones,
devolución de créditos, pago de dividendos, etc.).
39
El conocimiento del saldo final de tesorería previsto para cada período permitirá identificar las causas
de los superávit o déficit, obligando muy probablemente a recalcular la política de inversiones, tanto en
activo fijo como en circulante, y su financiación. La cifra ajustada de tesorería formará parte en el
balance final del activo circulante.
El presupuesto de tesorería debe contemplarse como un instrumento dinámico, de forma que pueda
reelaborarse con el paso del tiempo en función de las nuevas informaciones disponibles en cada
momento, ya que la fiabilidad de la predicción es inversamente proporcional al horizonte temporal de
las previsiones.
 LA RENTABILIDAD DEL PROYECTO. CÁLCULO DEL ROI Y DEL ROE.
Una vez finalizada la confección de los diferentes estados financieros previsionales, es necesario
comprobar la capacidad del proyecto para generar un rendimiento.
Se trata por tanto de relativizar el activo y los capitales invertidos con los recursos generados.
La rentabilidad económica (ROl) nos permitir comparar la inversión media realizada en el activo con el
beneficio antes de intereses e impuestos. Se pretende determinar la capacidad que tiene el activo para
remunerar los recursos ajenos y poder ofrecer una rentabilidad a los recursos propios. El proyecto será
rentable si el ROl es superior al coste medio de los recursos utilizados. El efecto producido se traducirá
en un incremento de la autofinanciación, con la posibilidad de aumentar las inversiones de la empresa
sin necesidad de endeudarse e incluso proponer una mejora en la política de dividendos.
La descomposición del ROl nos permitirá analizar también el comportamiento del margen de la cuenta
de resultados y la correcta gestión de los activos.
La rentabilidad media del proyecto la obtendremos a través de la fórmula de la TIR, donde los flujos de
salida serán las inversiones realizadas en el tiempo, y los de entrada los BAII generados en cada uno de
los años. Al finalizar el análisis del proyecto se simularán como flujo de entrada los recursos generados
por el posible valor de venta de los activos.
Otra referencia que habrá que tener en cuenta es la rentabilidad financiera (ROE), que nos permitirá
comparar el capital invertido por los accionistas con los cash flow generados por el proyecto.
Para determinar la rentabilidad financiera media, utilizaremos también la TIR, donde los flujos
comparativos serán por un lado las aportaciones de capital y por otro los beneficios más las
amortizaciones.
La TIR resultante se comparará, o bien con el coste de oportunidad que supone colocar el capital en
una inversión sin riesgo, o bien con el coste financiero que le supone al accionista obtener este dinero.
En los dos casos el ROE deberá ser mayor.
Conclusiones
Para concluir, y a modo de resumen, definamos los aspectos clave que hacen de la planificación
financiera uno de los componentes más importantes del proceso de planificación estratégica de la
empresa:
 Permite determinar el efecto global e influencias de las decisiones de financiación y de inversión de
la empresa.
 El plan es el resultado del trabajo de muchas personas, de un esfuerzo participativo de toda la
organización, que ayuda a establecer objetivos concretos que motiven y proporcionen estándares
para comparar los resultados y relativizar las desviaciones.
 Permite a la dirección financiera desarrollar las estrategias necesarias para rectificar en lo posible las
desviaciones producidas con relación al plan previsto.
40
 Como consecuencia del plan estratégico de la empresa, el plan financiero permite proyectar el
futuro y determinar y cuantificar los medios necesarios para conseguirlo para, en definitiva, adoptar
una posición más ventajosa frente a su entorno.
 El plan financiero final incorpora las decisiones adoptadas y selecciona la mejor alternativa.
4. PLANIFICACIÓN DE LA ESTRUCTURA FINANCIERA DE LA EMPRESA
NOTA TÉCNICA
La formulación de la composición del pasivo de la empresa constituye una de las decisiones financieras
más importantes. Una parte del pasivo nace del aplazamiento habitual del pago aplicado en las
operaciones mercantiles. Es la denominada financiación espontánea que carece de coste explícito
aunque, con frecuencia, sí tiene un coste de oportunidad. Éste responde al eventual descuento que
podría obtenerse del acreedor si el pago se realizase al contado.
Cuando del activo total se deduce el importe de la financiación espontánea se obtiene el activo neto
(AN) cuya financiación ha de cubrirse con deuda (D) y fondos propios (FP). Se cumple pues que:
AN  D  FP
El diseño de la estructura de financiación pretende determinar una relación adecuada entre esas dos
fuentes genéricas o, lo que es equivalente, el valor objetivo del índice de endeudamiento (e) de la
empresa, calculado por:
Deuda
e
Fondos Pr opios
La deuda incluye todo el exigible oneroso, con un tipo de interés asociado y con independencia de su
plazo de vencimiento o modalidad de contratación. El valor que puede tomar el índice de
endeudamiento depende del nivel de beneficios de la empresa y de su estabilidad esperada. Cuanto
mayor sea el beneficio y menor su fluctuación prevista más elevado podrá ser el endeudamiento
objetivo.
Pero la política de financiación de la empresa exige, también, definir:
 El plazo de vencimiento de la deuda

 La estructura temporal de la deuda o relación entre deuda a corto y deuda a largo
 La modalidad de contratación de la deuda en cuanto a:
- Tipo de interés (fijo o variable)
- Tipo de operación (descuento comercial, préstamo, hipoteca, obligaciones) - Moneda de

contratación
 La cobertura a aplicar para mitigar los riesgos originados por la volatilidad de los tipos de interés
y de cambio.
41
Para decidir la relación entre deuda y fondos propios es preciso considerar el coste de cada una de estas
fuentes. Dicho coste, cuyo origen está en las expectativas de rentabilidad que el mercado exige a cada
modalidad de financiación, se calcula añadiendo al tipo de interés sin riesgo una prima de riesgo
específica de cada fuente. En general, la deuda es más barata en cuanto que es menor el riesgo de ser
prestamista que el de ser accionista. Este último, por tanto, exigirá una prima de riesgo más elevada.
Además, los intereses son un gasto fiscal por lo que generan un ahorro en el pago de impuestos sobre
sociedades. Con un tipo impositivo del 30% un interés nominal del 7% se reduce, a efectos de coste
para la empresa, al 4,9%.
Supongamos dos empresas similares en todo menos en la estructura de financiación y cuyos datos
aparecen en el cuadro 1. La empresa A más endeudada que la B, soporta el doble de intereses pero ello
le permite reducir el pago de impuestos en el producto del tipo impositivo por el exceso de gastos
financieros (0.3 x 200). Aunque su beneficio neto es inferior al de la empresa B, el total de fondos para
los inversores (beneficio neto e intereses) es superior al del ahorro fiscal señalado.
ENDEUDAMIENTO Y RESULTADOS
A B Diferencia
Beneficio económico 1000 1000 0
Intereses(1) 400 200 200
Beneficio antes de impuestos 600 800 -200
Impuestos(30%) 180 240 -70
Beneficio Neto(2) 420 560 -130
Fondos para inversores(1+2) 820 760 70
CUADRO 1
Para optar por un objetivo de estructura financiera es conveniente analizar, en cada situación concreta,
cómo influye el endeudamiento sobre la rentabilidad, el riesgo y la liquidez de la empresa.
Como el beneficio neto (BN) o resultado después de impuestos se calcula deduciendo del beneficio
económico o de explotación (BE) el coste de la deuda y la carga fiscal resulta:
BN  BE  i  D  1  t 
siendo:
i= Coste medio de la deuda
D= Valor contable de la deuda
t= Tipo impositivo (impuestos/beneficio antes de impuestos).

Dividiendo ambos términos de la expresión anterior por los fondos propios (FP) y multiplicando y
dividiendo BE por el activo neto (AN), se obtiene que:
42
 AN  D 
RF   RE   i    1  t 
 FP  FP 
donde la rentabilidad económica (RE) se calcula como cociente entre el beneficio económico (BE) y el
activo neto (AN) y la financiera como cociente entre el beneficio neto (BN ) y los fondos propios (FP).
La ecuación anterior se simplifica, recordando que AN = D + FP y e = D/FP, a la siguiente
expresión.
RF  RE  e   RE  i   1  t 
De ella se deduce que la rentabilidad financiera aumenta con el endeudamiento sólo si el denominado
margen financiero (RE - i) es positivo, es decir, si la rentabilidad económica de la empresa supera al
coste medio de su deuda. El producto del endeudamiento y el margen financiero se conoce como
factor de apalancamiento en cuanto que permite amplificar (o reducir) la rentabilidad económica en su
tránsito a la rentabilidad financiera.
RATIOGRAMA DE RENTABILIDAD
FINACIERA
Rentabilidad económica(RE) 15,00%
Coste medio de la Deuda (i) 5,00%
Margen financiero(RE - i) 10,00%
Endeudamiento(e) 0,50
Factor de Apalancamiento [e x (RE - i)] 50%
Rentabilidad económica(RE) 15,00%
Rentabilidad financiera antes impuestos(RF´) 20,00%
1-Tasa impositiva(t) 0,70
Rentabilidad financiera (RF) 14,00%
CUADRO 2
Cuanto mayor sea el margen financiero mayor será la capacidad para apalancar la rentabilidad financiera
de la empresa mediante un endeudamiento más elevado. Bien es cierto que un margen financiero más
alto genera más autofinanciación, precisándose de menos deuda para financiar el crecimiento. Se da así
la paradoja de que son las empresas menos rentables, a las que el endeudamiento beneficia menos, las
que, con frecuencia, han de recurrir a más deuda. Por el contrario, las de mayor rentabilidad son
43
capaces de generar más financiación interna mediante la retención de beneficios, precisando menos
deuda.
El cuadro 2 recoge un ejemplo de cómo se deduce la rentabilidad financiera a partir de los parámetros
más básicos que la explican. Para ello, utiliza unos números hipotéticos.
La repercusión de la deuda sobre el riesgo financiero se puede evaluar por el cociente entre el beneficio
económico y los gastos financieros, esto es, por la denominada cobertura de intereses:
BE
Cobertura de intereses 
i D
Este índice puede expresarse también, por la ecuación:
RE 1  e
Cobertura de intereses  
i e
que se obtiene de la anterior al dividir el numerador y el denominador por el activo neto y simplificar,
siendo el significado de las variables que intervienen el enumerado anteriormente.
Al crecer la deuda disminuye la cobertura de intereses y aumenta el riesgo financiero de la empresa.
Esta relación expresa cuántas veces el excedente generado por las operaciones supera a la remuneración
de la deuda. Cuanto mayor sea la cobertura menor será el riesgo de que una disminución de las ventas,
con su inmediata repercusión sobre el beneficio económico, arroje a la empresa a una situación de
pérdidas
En resumen, la deuda desencadena dos efectos principales: mejora la rentabilidad financiera (si el
margen financiero es positivo) e incrementa el riesgo. Se trata pues de alcanzar un equilibrio
satisfactorio entre ambos: ni se puede maximizar la rentabilidad financiera (todo deuda) ni se puede
minimizar el riesgo (deuda cero).
La figura anterior muestra la evolución de ambas variables (rentabilidad financiera y cobertura de

intereses) en función del índice de endeudamiento y para unos valores determinados de la rentabilidad
económica, el coste medio de la deuda y el tipo impositivo Si, por ejemplo, se define una cobertura de
intereses objetivo, dicha figura permite determinar el endeudamiento a mantener (e0) y la rentabilidad
44
financiera resultante.
Para una nueva empresa o proyecto la determinación de e 0 permite fijar los capitales a captar en forma
de deuda o capital social. En una empresa en marcha la fijación de un objetivo de endeudamiento e 0
exige recomponer la estructura financiera de la empresa.
Si el endeudamiento objetivo supera al real se deberá aumentar la porción representada por la deuda.
Ello se puede conseguir financiando con deuda la recompra y cancelación de acciones, aumentando el
peso de la deuda en la financiación de nuevos proyectos o aumentando el reparto de dividendos.
La situación contraria (endeudamiento objetivo inferior al real) exige reducir el peso de la deuda
mediante cancelación de deuda con ampliación de capital, menor peso del endeudamiento en nuevos
proyectos, o mayor retención de beneficios.
El cálculo de la capacidad de endeudamiento estima la nueva deuda que se puede captar sin modificar
los fondos propios. Son recursos financieros adicionales que, en principio, puede obtener una empresa
para financiar su crecimiento o para hacer frente a una contingencia Teniendo en cuenta que se cumple:
Dr = er x FP y D0 = e0 x FP
Donde los subíndices r y o representan la situación real y objetivo respectivamente, resulta que:
D0 - Dr = (e0 - er) x FP
Como la capacidad de endeudamiento (CE) se calcula por la diferencia D 0 – Dr, se obtiene que:
CE = FP x(e0 - er)
Cuando se obtiene un valor negativo la empresa mantiene un exceso de deuda sobre la fijada como
objetivo y deberá tender a reducirla.
Además de los efectos comentados de la deuda sobre la rentabilidad y el riesgo financiero, es preciso
evaluar su repercusión sobre la liquidez de la empresa. El servicio a la deuda se compone de su
remuneración y su amortización. Por ello, el análisis de la liquidez exige efectuar previsiones para
evaluar la evolución del saldo de tesorería, bajo distintos escenarios de estructura de financiación. Estas
previsiones permitirán estimar la deuda máxima admisible y establecer su período de amortización
Otro aspecto a tener en cuenta en las decisiones de financiación consiste en comparar el coste de las
fuentes disponibles a fin de estimar el coste de capital de la empresa.
El coste de capital de la empresa representa, en términos porcentuales, el coste medio de la financiación

que utiliza. Para estimarlo es preciso promediar el coste individual de las fuentes que componen el
capital en base a su participación respectiva.
Su determinación es útil a efectos de:

 Establecer la tasa de descuento a aplicar para actualizar el movimiento de fondos de los
proyectos de inversión.
 Seleccionar las fuentes de financiación de menor coste, en las decisiones de determinación de
la estructura del pasivo.
Por las decisiones que sustenta, orientadas al futuro, el coste de capital relevante es el marginal, es decir,
el asociado a captar nueva financiación. En términos generales, el coste de una fuente financiera es igual
a las expectativas de rentabilidad del inversor. Lo que para él es un rendimiento, para la empresa supone
un coste financiero.
45
El coste de la deuda se calcula a partir del movimiento de fondos de la operación incluyendo principal,
intereses, comisiones y gastos. Supongamos que del análisis de la situación del mercado se desprende
que una empresa puede emitir deuda a largo plazo en forma de obligaciones a amortizar al cabo de 5
años, a un tipo el 12 por 100, con liquidación anual y pospagable de intereses y unos gastos de emisión
del 2,5 por 100 sobre el importe de la operación. Para calcular el movimiento de fondos asociado, sobre
un nominal de 100, hay que tener en cuenta que en el caso de la deuda los gastos implicados son
deducibles fiscalmente por lo que generan un ahorro fiscal.
COSTE DE LA DEUDA A LARGO
Año Principal Gastos Intereses Ahorro fiscal Flujo
0 100 -2,5 0,875 98,375
1 -12 4,200 -7,800
2 -12 4,200 -7,800
3 -12 4,200 -7,800
4 -12 4,200 -7,800
5 -100 -12 4,200 -107,800
CUADRO
3
El cuadro 3 recoge el movimiento de fondos de la operación descrita, aplicando el tipo impositivo

marginal del 35 por 100, que es el relevante para calcular el ahorro fiscal derivado de la deuda
incremental.
De él se obtiene un coste del 8,21 por 100 después del Impuesto de Sociedades en períodos de
liquidación anual, según se deduce de resolver la ecuación:
98375  7800  7800  7800  7800  107800

1i  1i 2 1i 3 1i 4 1i 5
46
COSTE DE LA DEUDA A CORTO
Año Principal Gastos Intereses Ahorro fiscal Flujo
0 100 -0,8 0,280 99,480
1 -2,5 0,875 -1,625
2 -2,5 0,875 -1,625
3 -2,5 0,875 -1,625
4 -100 -2,5 0,875 -101,625
CUADRO 4
En cuanto a la deuda a corto plazo, dicha empresa prevé renovar el crédito existente a un tipo del 10
por 100, con unos gastos de formalización del 0,8 por 100 y liquidación trimestral de intereses. Su
movimiento de fondos aparece en el cuadro 4 y su coste trimestral se eleva al 1,76 por 100 por lo que la
tasa anual equivalente (en períodos de liquidación anual), después del impuesto de sociedades, asciende
al 7,23 por 100, calculada por:
 
TAE  1  0,0176   1  100
4
Si se mantiene la estructura temporal de la deuda definida por el ratio
Deuda a corto
Estructura de la Deuda 
Deuda total
en un 20 por 100, el coste medio de la deuda después de impuestos asciende al 8,01 por 100, según
cálculo del cuadro 5.
COSTE MARGINAL MEDIO DE LA DEUDA DESPUÉS DE

IMPUESTOS
Deuda Participación(%) Coste(%) Contribución(%)
Corto 20,00 7,23 1,45
Largo 80,00 8,21 6,56
8,01
CUADRO 5
47
Respecto al coste de los recursos propios se equipara a las expectativas de rendimiento de los
accionistas. La empresa deberá satisfacer esta rentabilidad si desea mantener abierta la posibilidad de
captar nuevos fondos de capital de riesgo y contar con el apoyo del accionariado.
Analiza la situación actual del mercado, la empresa estima que podría ampliar sus recursos propios a
una tasa anual del 2 por 100, a un precio de emisión de 12 euros por acción y con unos gastos de
emisión del 2 por 100
Una forma de estimar el coste de los recursos propios consiste en calcular la tasa interna de la
operación en base al neto percibido por la empresa y a la corriente de dividendos que se abonarán,
previsiblemente, por acción. Suponiendo, para la empresa, un crecimiento del dividendo del 4 por 100
al año, dicha tasa se calcula en base a la ecuación de una renta perpetua pospagable, que establece que
su valor actual es igual al primer término de la renta dividido por la diferencia entre la tasa de descuento
y la de crecimiento. Por tanto, se cumple
0,74  1,04 
11,76 
k  0,04
siendo 0,74 el dividendo por acción actual y por ello, 0,74 x (1,04) el dividendo estimado para el
próximo período (primera renta por ser ésta pospagable, al final de cada año). Resuelta la ecuación
anterior se obtiene una k del 10,54 por 100 como estimación del coste de los recursos propios.
Sin embargo, esta modalidad de cálculo omite considerar que el accionista no sólo percibe el dividendo,
sino que también forma parte de su remuneración el beneficio retenido en cuanto que acrecienta su
patrimonio, debiendo ser fuente de plusvalías futuras.
Es más, si una empresa no reparte dividendos la fórmula anterior daría un coste nulo de los recursos
propios, lo cual equivale a decir que el inversor carece de expectativas de rentabilidad. Por ello, en
empresas, la mayoría, donde el dividendo no constituye la única forma de remuneración de los
accionistas resulta más adecuado calcular el coste de los recursos propios en base al neto percibido por
la ampliación de capital, deducidos los gastos de emisión, y a la corriente esperada de beneficios
futuros.
Bajo este planteamiento, la fórmula anterior se convierte en
1,25  1,04
11,76 
k  0,04
siendo el numerador el beneficio esperado del próximo año y suponiendo que se incrementará también,
a una tasa del 4 por 10. Resuelta dicha ecuación resulta una k del 15,05 por 100. Recordando que el
cociente entre la cotización de la acción y su beneficio por acción es el denominado ratio bursátil PER,
un atajo para calcular el coste de una acción cotizada es
1
K g
PER
donde g es la tasa estimada de crecimiento del beneficio por acción. Esta fórmula supone que el precio
de emisión coincide con su cotización actual y que no existen gastos de colocación de las acciones. Por
ello, sólo ofrece una estimación razonable del mencionado coste. En cuanto a la tasa g, ésta se valora
48
en función de las previsiones que se formulen sobre el futuro de la empresa.
Una tercera alternativa para encontrar el coste de los recursos propios lo ofrece el modelo de valoración
de activos formulado en los años sesenta por Sharpe, Litner y Treynor que postula que la prima de
riesgo de un título es proporcional a la del mercado. Por prima de riesgo se entiende la diferencia entre
la rentabilidad del título (o del conjunto del mercado) y la de los activos sin riesgo (Letras del Tesoro,
por ejemplo), siendo éstos los activos financieros emitidos por el Estado. La prima de riesgo del
mercado de acciones en España se ha estimado en seis puntos, lo cual expresa que el inversor en Bolsa
espera obtener este exceso de rendimiento sobre los activos sin riesgo a fin de compensar su mayor
riesgo por invertir en renta variable.
Puesto que la rentabilidad esperada por el inversor es simétrica del coste para la empresa, con la
salvedad ya mencionada de los costes de emisión, este coste se estima añadiendo al rendimiento de los
activos sin riesgo la prima de riesgo específica del título. Esta prima se calcula a partir de los
comportamientos históricos de su rendimiento y del mercado en cuanto que se ha comprobado que si
bien los rendimientos individuales oscilan en el tiempo, no sucede así con las primas de riesgo, que
tienden a mantenerse Para empresas no cotizadas es posible estimarla a partir de otra empresa similar
que sí cotice. En cualquier caso, esta información se publica por organismos oficiales y empresas de
servicios financieros especializadas, para el conjunto de las empresas cotizadas.
Sin entrar en tecnicismos, supongamos que la prima de riesgo se ha estimado en ocho puntos, cifra
razonable para una mediana empresa de riesgo limitado. Si el rendimiento de los activos sin riesgo
asciende al 6,5 por 100 se deduce una rentabilidad esperada del inversor de la empresa del 14, 5 por
100. En consecuencia, el coste de los fondos propios se sitúa en un 14, 5 por 100 importe que
consideraremos para el desarrollo que sigue.
Cabe señalar que las tres estimaciones realizadas son después de impuestos, pues ni el dividendo, ni el
beneficio por acción son gasto fiscal.
El coste de los fondos propios ofrece un valor superior al de la deuda, lo cual es lógico debido a que:
 La remuneración del accionista, a diferencia del de la deuda, no es deducible fiscalmente.
 El riesgo del accionista es superior al del prestamista, pues, en caso de problemas de la
empresa el segundo tiene siempre prelación de cobro.
 La remuneración de la deuda viene establecida contractualmente, mientras que el inversor
en capital de riesgo desconoce cuándo la percibirá e incluso cuándo podrá recuperar su
inversión.
COSTE DE CAPITAL MARGINAL
Fuente financiera Participación(%) Coste(%) Contribución(%)
Fondos Propios 62,50 14,50 9,06
Deuda 37,50 8,01 3,01
12,07
CUADRO 6
Con el análisis hasta aquí realizado, el coste de capital se calcula promediando el coste de cada fuente
49
con la estructura de financiación establecida como objetivo. El cuadro 6 estima un coste de capital,
calculado después del impuesto de sociedades, del 12,07 por 100 y suponiendo que el ratio de
endeudamiento considerado es del 0,6.
Otro tema de interés a analizar en las decisiones de financiación que se comentan es su repercusión
sobre el valor de la empresa. La alternativa de financiación a seleccionar será aquélla que maximice el
valor de la compañía.
Puesto que una empresa es un conjunto de activos que se mantienen para generar una corriente futura
de ingresos, su valor se estima en base al valor actual de dicho flujo. Igualmente, el valor de mercado de
los recursos propios, cuya maximización constituye, en última estancia, el objetivo primordial de la
gestión empresarial, se obtiene por el valor actual de la renta estimada que percibirán. Si se acepta que la
amortización se aplica a mantener la capacidad productiva actual, la renta anual de los recursos propios
coincide con el beneficio neto y su valor teórico (estimación de su valor de mercado) es igual al valor
actual del flujo futuro del beneficio neto. Realizando el cálculo para una acción y suponiendo que el
beneficio crece a una tasa anual g, su valor teórico de mercado se calcula por
bpa  1  g 
Vm 
kg
donde bpa es el beneficio por acción actual y k es el coste de capital de los recursos propios.
Un índice de interés para valorar la situación de la empresa es la relación entre su valor teórico (Vm) y
su valor contable (Vc). El primero, como se ha visto, depende de las expectativas sobre el
comportamiento futuro del beneficio del negocio, y no ha de confundirse con el precio real de
mercado.
El segundo no depende de las expectativas, sino de los recursos propios acumulados a la fecha.
Si en la ecuación anterior dividimos ambos términos por el valor contable de la acción, se obtiene
Vm RF  1  g 

Vc kg
siendo RF la rentabilidad financiera, calculada en base a valores contables como cociente entre el
beneficio por acción y su valor contable.
Cuanto mayor sea este indicador, mejores serán las expectativas de la empresa nacidas del potencial que
se percibe respecto al futuro del negocio. Obsérvese que, sustituyendo la rentabilidad financiera por la
fórmula ya presentada se obtiene:
Vm RE  e  RE  i   1  t   1  g 

Vc kg
Esta ecuación expresa cómo se gesta y gestiona el valor teórico de la acción, en el marco de las
hipótesis formuladas.
Igualmente, es posible determinar la relación entre el coste de los recursos propios (k) y la rentabilidad
50
financiera contable (RF). A partir de las ecuaciones:
BN  1  g  BN
Vm  Y RF 
kg RP
donde Vm es ahora el valor teórico de todos los recursos propios de la empresa se obtiene:
RF  RP  1  g 
k g
Vm
Esta fórmula muestra cómo el ajuste entre k (expectativas de rendimiento de los accionistas o coste de
los recursos propios) y RF (rendimiento contable de los accionistas) se realiza a través del valor teórico
de mercado Vm, puesto que RF, RP y g son parámetros fijos para cada situación concreta.
Obsérvese también cómo k incorpora las expectativas del crecimiento de los beneficios, mientras que
RF las omite.
Veamos una aplicación de la última fórmula.
Una gran empresa, de reconocida solvencia, que cotiza en Bolsa, presenta los siguientes parámetros
financieros:
Fondos Propios 37,50 €
Valor contable por acción 19,62 €
Rentabilidad financiera 16,45%
Crecimiento esperado del beneficio por acción 7%
Si deseamos calcular el coste de capital de sus recursos propios, sustituyendo en la fórmula anterior y
despejando k se obtiene:
k = 16,2%
La Deuda del Estado, en la fecha del análisis, tenía un tipo de interés del 11,2 por 100. Por ello, la
prima de riesgo de la empresa se estima en 5 puntos.
51
ACTIVIDADES DEL TEMA: MÓDULO GESTIÓN ECONÓMICA
ACTIVIDAD 1
Ejercicio 1.1:
Supongamos que un establecimiento hotelero quiere poner en marcha un nuevo servicio que piensa que
puede tener vigencia durante seis años.
Se estima que el desembolso inicial que el proyecto exige es de 500.000 que va a amortizarse
linealmente y que los activos adquiridos carecerán de valor residual.
Los ingresos y costes presupuestados para la vida del proyecto son los expuestos en la siguiente tabla.
Complétala haciendo los cálculos necesarios
Conceptos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6
Ingresos por
prestación de
servicios 80.000 100.000 110.000 120.000 100.000 100.000
Costes directos 20.000 25.000 30.000 30.000 30.000 30.000
Costes indirectos 10.000 15.000 15.000 15.000 10.000 7.500
Amortización 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000
Beneficio Bruto 3.000.000 40.000 45.000 55.000 40.000 42.500
Impuesto de
Sociedades (35%) 10.500 14.000 15.750 19.250 14.000 14.875
Beneficio neto 1.950.000 2.600.000 3.250.000 3.575.000 2.600.000
Análizar la inversión a realizar por el establecimiento considerando los siguientes aspectos:
 considerar todos los ingresos y costes como cobros y pagos, excepto amortización
52
 calcular los flujos netos de caja
Conceptos Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6
Desembolso inicial -
10.000.000
+ Cobros 8.000.000 10.000.000 12.000.000 12.000.000 10.000.000
- Pagos 3.000.000 4.000.000 4.500.000 4.500.000 4.000.000
- Impuesto beneficio 1.050.000 1.400.000 1.750.000 1.925.000 1.400.000
Flujos de caja -
10.000.000 3.950.000 4.600.000 5.750.000 5.575.000 4.600.000
Ejercicio 1.2:
Con la información del ejercicio anterior, pon ejemplo en el cual la inversión no sería rentable para este
establecimiento hotelero; esto es: ¿dónde se sitúa el límite de inversión inicial a partir de la cuál es
rentable dicha inversión?
Ejercicio 1.3:
Consideremos las siguientes inversiones previstas por una agencia de viajes que están definidas por su
desembolso inicial y sus correpondientes flujos netos de caja
Inversión
Inversiones inicial FC1 FC2 FC3 FC4 FC5 FC6 TOTAL
nº 1 15.000 4.000 7.000 6.000 5.000 22.000
nº 2 12.000 3.000 3.000 3.000 3.000 2.000 2.000 16.000
nº 3 10.000 6.000 6.000 12.000
nº 4 25.000 10.000 5.000 10.000 15.000 40.000
nº 5 10.000 4.000 2.000 1.000 1.000 2.000 2.000 12.000
nº 6 25.000 6.000 6.000 8.000 6.000 2.000 28.000
Se pide:
53
 Calcular el plazo de recuperación (pay-back) de estas inversiones. ¿cuál se seleccionaría según este
criterio?
Ejercicio 1.4:
Dadas las inversiones siguientes previstas de una empresa de transporte de viajeros por carretera,
determinar su VAN y su orden de ejecución (de más a menos conveniente) para un tipo de
actualización del 6%
Inver- Inversión
siones inicial FC1 FC2 FC3 FC4 FC5 FC6 FC7 FC8 TOTAL
nº 1 60.000 20.000 30.000 40.000 10.000 100.000
nº 2 30.000 6.000 8.000 10.000 12.000 36.000
nº 3 20.000 12.000 15.000 5.000 32.000
nº 4 50.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 90.000
nº 5 60.000 -5.000 1.000 30.000 30.000 20.000 20.000 15.000 15.000 96.000
nº 6 40.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 54.000
Ejercicio 1.5:
Para el caso de la empresa de transporte de viajeros del ejercicio anterior, señalar algún método
alternativo que se podría utilizar para seleccionar la inversión más conveniente. (explicar y razonar
brevemente)
ACTIVIDAD 2
Responder al siguiente cuestionario a través de la plataforma de enseñanza virtual del master:
54
1. Si el periodo medio de estancia de las materias primas en el almacén es de 90 días y el consumo
anual de materias primas es de 300.000 euros ¿cuál será el stock necesario de materias primas que
tendrá una empresa?
2. Una empresa tiene unas ventas netas (es decir sin incluir el IVA) anuales de 927.966 y da un crédito
de 30 días a sus clientes ¿cuál será el saldo de clientes considerando que el tipo de IVA aplicable es del
21%?
3. Calcule, utilizando el esquema al efecto proporcionado en el texto de la materia, el saldo final de

tesorería después de un año en el que se empezó con tesorería cero, se vendió un total de 927.966€ (sin
incluir el IVA), no había clientes iniciales, se da un crédito de 30 días a los clientes, no hay insolvencias
ni otros cobros de explotación. Se compra un 80% de lo que se vende, a los proveedores se les paga a
60 días. Se tuvo que invertir 100.000 euros en inmovilizado y se consiguió una subvención de 50.000
euros y un préstamo de 25.000 euros.
55
2. GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
56
Si entendemos la dirección de recursos humanos como la FUNCION QUE SE OCUPA DE
CÓMO DIRIGIR A LOS EMPLEADOS PARA QUE LA ORGANIZACIÓN ALCANCE SUS
OBJETIVOS, no cabe duda que lo primero que deberíamos analizar es la estrategia del negocio, pues
de ella dependerán las políticas que se implanten.
¿Cuál es el objetivo de la EXISTENCIA de un Departamento de RRHH en cualquier

empresa?
Obviamente, la tradicional definición de dirección de personal como “función que se ocupa de regular
la relación de empleo” ha quedado completamente obsoleta. Hoy día podemos decir que el objetivo es:
Establecer las bases que permitan a la empresa gestionar adecuadamente su elemento humano, de
acuerdo con la estrategia y el negocio de la compañía de manera que ésta alcance los objetivos.
(David Ulrich: enfoque estratégico, agente del cambio, gestor de sistemas de RRHH y abogado del
empleado)
Para gestionar ese activo (“asset”) primero hay que adquirirlo; después, desarrollarlo, y por
supuesto, saberlo mantenerlo y fidelizarlo, todo ello bajo unos principios de dirección
determinados. Es decir, todo Departamento de RRHH debe tener en cuenta un conjunto de
políticas y tareas relacionadas:
1º Dentro de la adquisición de los recursos (prácticas que regulan el flujo de entrada de los
empleados): hay que planificar, procesos de reclutamiento y selección, políticas de contratación,
establecer planes de sucesión...
2º En el mantenimiento de los recursos se recogen aquellas prácticas que establecen la relación laboral
y el flujo interno: política salarial, las relaciones laborales, la comunicación y la política de retención...
3º El desarrollo del elemento humano está íntimamente ligado a la formación, a la evaluación del
rendimiento y a la gestión de carreras.
4º También han de considerarse aspectos que delimitan el fin de la relación laboral: jubilaciones,
rotaciones, despidos.
5º Por último, para un funcionamiento coherente del elemento humano, hay que tener en cuenta ciertos
principios de disciplina interna, procedimientos básicos de control, coaching... Todos estos principios
dependerán de la empresa y de su cultura.
El tipo de empresa, su historia, su cultura y la situación económica y social en la que se enmarque serán
determinantes a la hora de definir una línea de implantación u otra e incluso el número, la profundidad
y el éxito de las políticas de RRHH . (No es lo mismo trabajar en una multinacional centenaria que en
una PYME, ni en una empresa farmacéutica holandesa a una cadena de supermercados española. No es
lo mismo implantar políticas de recursos humanos en una entidad bancaria que en una consultoría. No
es lo mismo desarrollar al personal en momentos de crisis que durante el lanzamiento de un negocio).
Haremos abstracción de todas estas circunstancias y veremos las políticas que, en teoría, existen en un Departamento de
RRHH, haciendo hincapié en aquellas más desarrolladas en el sector turístico
57
1. PLAN INTEGRAL DE RRHH
Vamos a recordar qué aspectos básicos conforman dicho Departamento en una situación normal. Es
decir, ¿qué políticas componen un Plan Integral de Recursos Humanos?
Consideramos importante esta mención ya que partiremos de una teoría que no siempre se cumple, al
depender del entorno empresarial en el que nos movamos. El fin último en cualquier contexto es
establecer un mínimo de políticas que permitan una mejora en la gestión del elemento
humano.
Así pues, las políticas generales de un PLAN INTEGRAL son :
1. Inventario de Recursos Humanos.
2. Valoración y descripción de puestos.
3. Definición de la Estructura Organizativa.
4. Planificación de Recursos.
5. Reclutamiento y Selección.
6. Formación.
7. Evaluación del Rendimiento.
8. Política Retributiva. Compensación y Beneficios
9. Retención y ruptura laboral
10. Comunicación Interna.
11. Clima Laboral.
12. Relaciones Laborales.
13. Prevención de Riesgos Laborales.
14. Tecnología de sistemas aplicada a los recursos humanos.
1.1. INVENTARIO DE RRHH
El punto de partida para establecer políticas de personal es la realización de un inventario, es decir,

debemos disponer de TODA LA INFORMACIÓN ACTUALIZADA Y SISTEMATIZADA de
todas las personas que componen la empresa. Aunque parezca algo obvio, no siempre sucede. (Es
preciso partir de la realización de expedientes como punto de partida para poder seguir adelante).
En el inventario se incluyen:
Identificación personal
58
Formación,
Experiencia,
Antigüedad en la empresa,
Progresión profesional,
Incidencias (altas, bajas, ausencias...)
Trayectoria retributiva,
Contratación
Datos fiscales
1.2 ANÁLISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS
El análisis y descripción de puestos de trabajo es el proceso que permite identificar, comprender,

definir y documentar la incidencia, situación y características de un puesto de trabajo así como
determinar el conjunto de responsabilidades y funciones que corresponden al ocupante de dicho
puesto.
Se trata de una herramienta básica para la gestión y organización de los recursos humanos de una
empresa ya que:
> Proporciona una información clave para conocer la estructura organizativa actual de la empresa con
independencia de las personas que la integran.
> Pone de manifiesto cualquier anomalía que pudiera existir en la organización (duplicidad de puestos,
puestos vacíos de contenido...).
> Permite planificar y adaptar los recursos humanos a los planes de actuación de la empresa.
> Permite identificar mejor a los candidatos adecuados a las vacantes (la descripción del puesto es
imprescindible en una selección de personal profesional y objetiva).
> Establece las bases de la evaluación del desempeño e incluso del futuro plan de carrera, estando muy
ligada a la formación del individuo.
> Determina los límites de los distintos colectivos así como su correspondiente banda retributiva.
Para llevar a cabo este proceso es necesario, en primer lugar, estudiar el puesto de trabajo que
deseamos describir, mediante la búsqueda, recogida, selección y síntesis de la información relevante que
exista acerca del mismo, permitiéndonos su comprensión y su interrelación con los demás puestos de la
compañía.
Es importante en esta fase identificar aquellos puestos a analizar, teniendo en cuenta que el análisis
de un puesto puede extenderse a todos aquellos que sean similares (por ejemplo, el ADPT de un
ayudante de camarero será extensible a todos los demás).
59
Para recopilar la información hay que realizar toda una serie de entrevistas focalizadas con el equipo de
dirección, superiores e inferiores así como a los ocupantes del puesto.
En este sector, y dada la importancia de la negociación colectiva, deberemos tener en cuenta el

Convenio Colectivo de la provincia o CCAA.
Una vez analizados los puestos de trabajo, hay que realizar la descripción, es decir, el reflejo
documental de los aspectos del puesto.
El contenido de la descripción no ha de ser necesariamente exhaustivo en el detalle, pero sí debe incluir

los siguientes datos:
1. Departamento al que pertenece el puesto
2. Denominación del puesto
3. Misión del puesto
4. Funciones del puesto
5. Organigrama del departamento al que pertenece el puesto (o, al menos, determinar quién es su
superior jerárquico y si hay otros que reportan al titular del puesto en cuestión).
6. Tareas del puesto
7. Interacciones (con otras personas de la organización o con terceros).
8. Competencias (características requeridas para desempeñar adecuadamente el puesto).
9. Otras observaciones (por ejemplo, la evaluación de riesgos de su puesto).
1.3. VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO
Proceso de análisis de la importancia relativa de cada puesto en la organización.
Se trata de un proceso comparativo, analítico y centrado en el puesto en sí no en la persona que lo

ocupa en estos momentos, que facilita la definición de la estructura organizativa y permite racionalizar
el sistema retributivo.
Es decir, constituye una base fundamental para avalar diferencias retributivas y añade equidad al
sistema.
Uno de los métodos más extendidos de valoración es el sistema HAY (Hay McBerg) en el que se tienen
en cuenta:
- Competencias*; conocimientos, habilidades y experiencias requeridas por el puesto y características

del trabajo a realizar junto a elementos como la responsabilidad.
A partir de estos factores se establecen una serie de grados y a esos se les aplican unos puntos para dar
lugar a la valoración.
(*Características personales que caracterizan a personas con alto rendimiento y que son
60
vitales para la organización)
Por ejemplo, en el factor “conocimientos requeridos”:
GRADOS PUNTOS
1. No se requieren estudios específicos 25
2. Se requieren conocimientos equivalentes 50
a titulación media
3. Se requieren conocimientos equivalentes 75
a titulación superior
4. Se requieren conocimientos de Máster 100
Además, cada factor tendrá un peso determinado en la ponderación final.
Todo ello da lugar a la división de todos los puestos por niveles y, en última instancia, podrán
determinarse las distintas bandas salariales y sus puntos máximos y mínimos.
Una vez analizados los puestos y valorados los mismos la estructura organizativa puede definirse de
una manera más racional y lógica.
1.4. PLANIFICACIÓN DE RECURSOS
Una vez que sabemos con quién contamos, debemos saber en qué medida o plazos contamos con ellos,
lo cual nos lleva a planificar.
Una verdadera planificación de los recursos implica previamente la valoración de los mismos y el análisis
de la adecuación persona-puesto.
Es decir, debemos conocer muy bien los requerimientos y responsabilidades de los puestos así como las
capacidades y aptitudes actuales y potenciales de las personas que integran la organización, para poder
PLANIFICAR.
La planificación de recursos humanos implica comprobar qué puestos necesita la empresa a corto, medio y largo
plazo y cuáles serían las características de las personas que los iban a ocupar.
La planificación implica una serie de acciones que deben seguirse para asegurar la disponibilidad en
número y en capacidades de los profesionales necesarios para que la empresa pudiera cumplir sus
objetivos.
La Previsión de Puestos de Trabajo se lleva a cabo por el Departamento de RRHH teniendo en

cuenta:
La estrategia del negocio a medio plazo.
Los planes de expansión de la empresa.
61
La situación de la plantilla en esos momentos.
La cultura y los principios básicos de la misma.
A partir de aquí se efectúa el estudio de previsión para determinar las necesidades, estudio que
comprenderá:
1. Creación de nuevos puestos:
La ubicación de los puestos a cubrir
La descripción funcional de los mismos.
Sus responsabilidades y poder de decisión.
Relaciones jerárquicas (superiores, inferiores y horizontales).
Los conocimientos, aptitudes y experiencia necesaria para cada puesto.
2. Previsión de las posibles vacantes:
Bajas previsibles debidas a jubilaciones.
Fin de contratos temporales.
Promociones.
Transferencia de personas.
Bajas voluntarias.
Despidos.
Requerimientos legales (por ejemplo, cumplimiento de la normativa en materia de minusválidos).
3. Desaparición o adaptación de puestos:
Nuevas estructuras organizativas
Nuevas Descripciones de Puestos (que no coinciden con los perfiles que en aquel momento los
ocupan).
Nuevos Proyectos (si el hotel tiene planes e lanzar su propio catering...).
Colaboraciones con instituciones (contratos en prácticas, becarios, Fundación Síndrome de Down...).
Este Estudio de Previsión constituirá a su vez el punto de partida en materia de Planes de Formación,
Selección, Promoción y Previsión de Gastos de Personal.
62
1.5. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
La selección de personal es uno de los procesos críticos de la gestión integrada de los RRHH, en la
medida en que condiciona poderosamente la eficacia de los procesos de gestión. Es decir, si
seleccionamos personas de alto rendimiento, se podrá sacar provecho de la formación, se desarrollarán
adecuadamente, la tasa de rotación será baja y su motivación en el cumplimiento de objetivos de la
empresa incidirá en el éxito de la misma.
La Política de Selección se encuentra estrechamente vinculada a la Planificación de Recursos, ya que se

trata de asegurar la cobertura de puestos vacantes con las personas más adecuadas y al menor coste
posible.
Debemos ocuparnos de cuatro aspectos encadenados:
1. Reclutamiento
2. Selección
3. Contratación
4. Integración
1. Reclutamiento
Entendemos por reclutamiento el PROCESO DE ATRACCIÓN DE CANDIDATOS

CUALIFICADOS para los distintos puestos que hay que cubrir en la empresa.
Teniendo en cuenta el dinamismo del sector turismo, estos procesos de atracción de candidatos
necesita ser muy flexible y creativo para poder encontrar a los mejores en el menor espacio de tiempo
posible.
¿Cuáles son las posibles FUENTES DE RECLUTAMIENTO?
Pueden ser INTERNAS o EXTERNAS a la organización. En el primer caso, los candidatos a los
puestos los proporciona la propia empresa, ya sea a través de traslados o de promociones. En el
segundo caso, los candidatos se buscan fuera, ya sea en el mercado laboral o en otras organizaciones. El
objetivo del reclutamiento es tener candidatos, es atraer individuos, no tiene nada de evaluación de los
mismos.
Dentro de las fuentes de reclutamiento externo tenemos:
Referencias: Los candidatos “recomendados” o “referenciados” pueden ser muy útiles en algunos
casos, siempre que el tratamiento de las candidaturas siga los principios de profesionalización y
objetividad. En muchos casos yo se utiliza esta fuente en el hotel, pero hay que ser cauto. El constituir
una plantilla con personas que proceden de referencias, familiares, amigos o vecinos, conlleva
numerosos problemas a la hora de aplicar nuevas políticas; más aún, en numerosas ocasiones los
puestos han sido cubiertos por personas que no tenían el perfil más adecuado...
Anuncios en prensa.
Empresas de Trabajo Temporal: Como fuente de reclutamiento la Empresa de Trabajo Temporal

aporta agilidad en la selección, eliminando posibles absentismos, pago de vacaciones, bajas indeseadas,
63
etc. Sin embargo, es una fuente que requiere ser bien utilizada para que no suponga un gasto extra y
superfluo. La existencia de calendarios laborales rígidos y la necesidad de flexibilidad ante las
fluctuaciones de ocupación y de celebración de banquetes hace que en este sector sí sean muy utilizadas
las ETTs...y muchos de estos trabajadores acaban siendo empleados del hotel.
Colaboraciones con Escuelas: Tanto para puestos de licenciados (Escuelas de Hostelería o

Universidades con posgrados) como para puestos de línea siempre hay un número de becarios
determinado; en numerosas ocasiones pasan con el tiempo a ocupar los puestos de manera estable e
indefinida.
Servicio Público de Empleo: En algunas ocasiones también se ha acudido a esta fuente gratuita de
reclutamiento, si bien sus limitaciones (lentitud, presencia de desempleados “protocolaria”,
incumplimiento de perfiles, etc.) hacen que sea una fuente secundaria.
Fundaciones de fomento a la Integración Laboral: Con objeto de cubrir los puestos legalmente
exigidos respecto a personas con minusvalías, se desarrollan contactos con instituciones como la
ONCE, FUNDOSA, la Fundación Síndrome de Down, etc.
Outplacement: La ocupación de vacantes por profesionales adscritos a programas de outplacement;

debemos tener en cuenta esta fuente de profesionales gratuita y de gran seriedad.
Internet: cada día más empresas disponen de una página web que, además de servir de presentación,
incluye un apartado que permite enviar historiales profesionales de los candidatos. Por otra parte,
existen páginas exclusivamente dedicadas al reclutamiento (infojobs, monster, trabajo.com...).
Consultorías de Selección y Headhunters: Fuente utilizada en contadas ocasiones debido a sus

costes.
2. Proceso de Selección
Una vez que disponemos de un número determinado de candidatos, hace falta definir qué pruebas se
consideran adecuadas para seleccionar entre todos ellos al mejor candidato para cubrir la vacante. Es
decir, qué proceso utilizamos en la empresa para tomar una decisión sobre cuál es el mejor candidato.
Entre los instrumentos que se pueden emplear en un proceso de selección tenemos: curriculum, hojas
de solicitud, entrevistas (en sus distintas variantes), test de personalidad, dinámicas en grupo
(assesments), referencias y un largo etcétera.
Entre los instrumentos que se pueden emplear en un proceso de selección tenemos: curriculum, hojas
de solicitud, entrevistas (en sus distintas variantes), test de personalidad, dinámicas en grupo
(assesments), referencias y un largo etcétera.
Entre las herramientas de selección existentes, el equipo del HRM utiliza las Entrevistas de Selección
por Competencias, es decir, una vez realizados los filtros necesarios, el candidato realiza una entrevista
focalizada y centrada en la obtención de evidencias respecto a aquellas habilidades que consideramos
imprescindibles para un puesto de trabajo.
Para ello es muy importante tener claro cuáles son las DEFINICIONES DE PUESTOS, por un lado, y
las COMPETENCIAS por otro.
Brevemente, podemos definir este PROCESO en cuatro fases fundamentales:
64
Preparación: El punto de partida del proceso gira en torno a la lectura detenida del currículo y al
conocimiento en profundidad del perfil del puesto a cubrir.
Inicio: Breve charla introductoria que haga sentirse cómodo al candidato.
Desarrollo: El cuestionario al candidato va dirigido a obtener evidencias, es decir, a conseguir el relato

de hechos vividos por el entrevistado y que aportan información sobre las competencias del puesto.
Cierre: Dentro de un plazo de tiempo aproximado y exigiéndose la realización por escrito de un

informe-resumen de la entrevista que permitirá una toma de decisiones razonada y más objetiva.
(Competencias básicas: orientación al servicio, motivación, adaptabilidad y trabajo en equipo; además,

en los puestos medios y directivos, se exige liderazgo, capacidad analítica, capacidad de aprendizaje y
creatividad).
3. Contratación
4. Integración del candidato en la organización.
El proceso de selección suele terminar con un intento de integración del candidato seleccionado en la
empresa, si bien a través de un sistema sencillo. Así, el primer día en la empresa se le adjudica un
“sponsor” que le explica brevemente la historia de la empresa, el organigrama y la descripción de su
puesto de trabajo.
El manual de acogida es otro elemento de esta fase.
1.6. POLÍTICA DE FORMACIÓN Y DESARROLLO
La formación se presenta como herramienta idónea para orientar el desempeño, incrementando la

eficiencia y la productividad.
Es un vehículo uniformador de la política de servicio que debe exigir la empresa (más aúnen aquellas
con numerosos centros de trabajo, muchos de ellos emplazados en culturas distintas).
Se manifiesta como ventaja comparativa fundamental en un mercado competitivo como la hostelería.
Constituye un factor extraordinario de motivación, ayudando a generar compromiso con la empresa

y a transmitir sus valores.
Es, por tanto, una inversión y no un gasto, ya que proporciona las bases del crecimiento de los
ingresos futuros.
Cada empresa definirá una política de formación acorde con su política general de recursos humanos
plasmando sus intenciones en un PLAN DE FORMACIÓN, normalmente anual.
La implantación eficiente de un plan de formación debería considerar los siguientes aspectos:
i. Evaluación de Necesidades
ii. Diseño del Plan de Formación Anual.
iii. Comunicación y Ejecución del Plan.
65
iv. Evaluación de los Resultados.
Evaluación de las Necesidades
En esta fase se pretende averiguar las necesidades que deben ser satisfechas y los problemas que deben
ser resueltos en aras de una mayor productividad. Este análisis puede incluir:
1. Factores estratégicos de la empresa: la cultura, los objetivos a corto y largo plazo y la estructura
organizativa. (Ej. Si el objetivo es la mejora de la calidad del servicio, la definición de los estándares
básicos y su transmisión a todos los empleados es imprescindible).
2. Análisis de las tareas: se estudia el trabajo que debe realizar un determinado puesto
3. Análisis de personas
Cuestionario de necesidades
I. Dar prioridad al planteamiento estratégico de la empresa
II. Establecer una Formación Introductoria para los nuevos incorporados, en la que se explicaran las
bases históricas y los principios mínimos del negocio.
III. Consolidar y homogeneizar la formación de los empleados de línea ya existentes en lo que se refiere
respecto a los estándares del servicio y procedimientos internos.
IV. Capacitación en distintas áreas de desarrollo (selección básica, liderazgo, comunicación,...).
Diseño del Plan de Formación
Del estudio detallado de las necesidades debe surgir una respuesta formativa directa a una necesidad de
la empresa. A partir de aquí, se diseña el también la propuesta de creación de una Escuela
Comunicación y Ejecución del Plan
A través de reuniones con superiores, inferiores, Comités de Empresa y colectivos interesados.
Evaluación de Resultados
En esta fase se valora la efectividad del programa de formación.
Cada empresa establece los indicadores que considera adecuados para evaluar los resultados pero es
normal incluir los siguientes indicadores, siendo la evaluación de la eficacia la más importante, a pesar
de sus carencias:
a) Evaluación de la Participación:
- alumnos/ curso,
- horas/ curso,
- horas/ alumno.
66
b) Evaluación de la Gestión:
- número de cursos realizados/ nº de cursos previstos
- nº de alumnos reales/ nº de alumnos previsto
c) Evaluación de la Eficacia:
- índice de satisfacción tras la impartición del curso
- seguimiento por superiores y mentores de la evolución del formado (a los tres y seis meses).
Más difícil es conseguir un sistema óptimo de medición de la rentabilidad de la inversión.
El impacto que la formación puede tener en la cuenta de resultados es bastante complejo, por lo que la
evaluación de la eficacia suele ser el índice más utilizado.
Tipos de formación
Según el sujeto: los programas pueden diseñarse para mejorar los conocimientos, habilidades y
actitudes concretos de una persona o grupo en particular o de todos los empleados en general.
Según el objeto: la formación puede tener como objetivo acoger al nuevo empleado y darle a conocer
su función dentro de la organización (formación inicial), actualizar sus competencias (reciclaje) o
ayudarle a adquirir y desarrollar otras nuevas que le permitan hacer frente a los cambios.
Según el contenido: formaciones técnicas, de aptitudes, de prevención...
Según la periodicidad: ocasionales o permanentes.
1.7 EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
En todas las organizaciones se formulan juicios en torno al rendimiento de los empleados.
Sólo en algunas dicho rendimiento se revisa de manera formal, es decir, con criterios específicos y
definidos previamente y con una periodicidad determinada. Cuando esto ocurre, en terminología de
RRHH se habla de evaluación del rendimiento.
La evaluación del rendimiento es una práctica que hemos importado de las empresas anglosajonas.
Factores tales como los cambios en los sistemas salariales y, en particular, el cambio del clásico sistema
basado en la antigüedad a sistemas de retribución por rendimiento, hacen que cada día más empresas se
unan a este sistema.
La evaluación del rendimiento no sólo puede afectar a la retribución. De hecho, en la mayor parte de
las empresas españolas que siguen este sistema, y sobre todo en las empresas del sector turismo, se
utiliza para la formación, las promociones, la retención o no de empleados, la formulación de despidos
o el establecimiento de incentivos fuera de convenio.
67
Pero además, la evaluación del rendimiento es un instrumento de gran validez para comunicar las
normas de comportamiento los valores organizativos, tanto en lo que se refiere a los resultados (lo que
se busca de los empleados), como al proceso (los métodos aceptables de conseguirlo).
La evaluación del desempeño es un instrumento para elevar el nivel de calidad de los empleados, pero
no es ni una acción de reprimenda ni un instrumento para pedir un aumento de sueldo.
DESARROLLO DEL PROCESO
Un sistema de evaluación suele contar con tres fases:
• FIJACIÓN DE OBJETIVOS Y COMPETENCIAS ESPECIFICAS: a través de una entrevista entre

evaluador y evaluado se reconocen las competencias del puesto y los objetivos a medio plazo.
• ENTREVISTA DE SEGUIMIENTO
• EVALUACIÓN DE OBJETIVOS Y PLAN DE ACCION
CRITERIOS PARA EVALUAR
Se debe valorar cada uno de los objetivos de manera individual, aportando evidencias claras (es decir,
ejemplos reales) y utilizando unos criterios determinados.
Los criterios de evaluación se refieren a aquellos aspectos, estándares o dimensiones del trabajo de los
empleados que se miden o evalúan. Identificar estas dimensiones críticas es fundamental para modular
el comportamiento de los empleados y, en última instancia, para mejorar el rendimiento y los resultados
de la empresa.
Estos criterios pueden ser objetivos, si el rendimiento se mide a través de aspectos como la cifra de
ventas alcanzada, el número de clientes conseguidos, los beneficios, etc.; o ser criterios subjetivos, que
valoran en qué medida el empleado cumple las competencias establecidas.
Utilizaremos algún tipo de escala para ponderar la valoración. Por ejemplo, escala de 5 a 1:
5- Desempeño excepcional, supera de forma excepcional los estándares de las personas de su mismo
nivel.
4- Desempeño destacado, por encima de la media.
3- Desempeño adecuado, similar a la mayoría de las personas del mismo nivel.
2- Desempeño mejorable, no alcanza el nivel adecuado.
1- Desempeño muy deficiente, queda muy por debajo del nivel de desempeño de la mayoría.
Por ejemplo, si tomamos la descripción de puesto vista anteriormente tendremos:
Factores 5 4 3 2 1
Liderazgo X
Planificación X
68
Motivación X
PLAN DE ACCION
Es una parte fundamental de la evaluación ya que pretende ayudar al evaluado a mejorar su desempeño
en el futuro. Refleja cualquier tipo de acción a la que se compromete el evaluador y debe especificarse
con objetivos, fechas, actividades, personas involucradas, etc.
Al finalizar la entrevista, el formato de evaluación es firmado por evaluador y evaluado y enviar copia al
departamento de RRHH.
Peligros de la evaluación: excesiva burocratización, excesivo número de factores a evaluar, que se

convierta en un puro formalismo, que genere excesivas expectativas, feedback desmotivante...
Sin embargo, sus ventajas son numerosas:
La persona evaluada va conociendo su grado de avance profesional, conoce lo que su responsable

espera de él, le ayuda a analizar sus puntos fuertes y débiles, etc.
El evaluador conoce su aportación en el desarrollo del individuo, incrementa el grado de comunicación

y colaboración con él, le permite clarificar objetivos y obtener una información valiosa en su papel
como supervisor.
Y para la organización, permite identificar el grado de adecuación persona-puesto, el nivel de

integración del empleado en la organización así como orientar a cada trabajador en aquellas áreas en las
que denota mayores aptitudes. Contribuye a la motivación y el compromiso de la plantilla. Y genera
abundante información para el resto de políticas de RRHH: para la formación, el plan de carrera, el
potencial, la política salarial, los procesos de selección, la cultura de la empresa.
1.8 RETRIBUCIÓN
Una de las primeras cuestiones que se plantea un Director de RRHH es “cómo” va a compensar a sus
empleados por su trabajo.
El empleado accede a realizar una serie de tareas a cambio de una recompensa, a través de su
retribución.
Entendemos por Política Retributiva aquel conjunto de procedimientos de compensación económica

destinado a garantizar la equidad interna y la competitividad externa.
Desempeña un papel clave, aunque no único, en la capacidad de atracción y retención de empleados

cualificados por parte de la empresa.
Las recompensas que percibe el empleado por la prestación profesional de sus servicios laborales
pueden ser dos tipos:
Monetarias: incluyen tanto las percepciones económicas en dinero, como todos aquellos bienes que son
susceptibles de valoración en términos monetarios (por ejemplo, el coche de empresa, los tickets de
69
comida...).Este tipo de recompensas también se conocen como recompensas en especie. En nuestra
legislación, esta parte de la retribución no podrá superar en ningún caso el 30% de las percepciones
salariales del empleado.
No monetarias: engloban toda una serie de beneficios que el trabajador deriva de la prestación de sus
servicios pero difícilmente valorables en términos monetarios. La satisfacción del trabajo bien hecho, el
estatus social, el reto personal, podrían incluirse en este apartado.
Aunque nos centraremos en las recompensas monetarias, ambos tipos de recompensas influyen
notablemente sobre la motivación y el comportamiento de los individuos en la organización y están
muy unidos. Así, por ejemplo, el abuso de las recompensas monetarias puede llegar a anular el carácter
motivador de la misma, incidiendo incluso en el rendimiento.
COMPONENTES DE LA RETRIBUCIÓN
La remuneración total o cantidad total de bienes susceptibles de ser valorados en dinero pueden
dividirse en tres componentes esenciales:
Salario base: Cantidad fija de dinero que el empleado percibe regularmente.
Incentivos salariales: comprenden los programas destinados a recompensar aquellos empleados con
altos niveles de rendimiento. Pueden proporcionar una recompensa en base a la contribución
individual, de un grupo o de toda la compañía. A menudo estos incentivos se denominan “variable”,
debido a que la cantidad percibida varía en función del rendimiento. Es muy típica en el sector hotelero,
los incentivos variables en los Departamentos de Ventas.
Retribuciones indirectas: incluyen elementos muy variados, desde la cotización a la seguridad social
hasta los planes de pensiones, el seguro de desempleo y otros beneficios percibidos (pago de colegios,
vivienda, coche...)
En el sector hotelero el sistema retributivo viene perfectamente definido por el Convenio colectivo de
cada provincia. Sólo los directivos y los mandos intermedios suelen participar de una retribución más
flexible que la preestablecida.
A su vez, dentro del Convenio, la retribución parte de una clasificación doble:
• el tipo de hotel
• la categoría profesional del trabajador.
1.9. COMUNICACIÓN INTERNA
El objetivo de esta política es la creación de canales de comunicación e información múltiples que

mitiguen la desconexión existente hasta ahora entre todos los empleados y puestos de la organización.
Entre otras, las funciones básicas que debe cumplir el Plan de Comunicación Interna son las siguientes:
• Transmitir la información necesaria para una adecuada toma de decisiones a cualquier nivel.
70
• Crear un clima de comprensión entre unidades y personas que genere confianza entre los empleados,
independientemente de su puesto.
• Fomentar la comunicación entre la sede social y las unidades de negocio.
• Contribuir a la adopción de nuevas formas de conducta en un entorno en el que cada Departamento

tiene sus propias pautas de actuación.
• Definir y comunicar los objetivos de la organización, facilitando así su consecución.
El Plan tendrá en cuenta las distintas formas de comunicación:
Comunicación Descendente: Permite a la Dirección implementar decisiones, transmitir novedades,

influir en el cambio de conductas de los empleados o facilitar el conocimiento de los objetivos. La
utilización de Comunicados internos, tablones o reuniones informativas quedan comprendidas en este
apartado.
Comunicación Ascendente: Permite a los empleados transmitir a niveles superiores sus ideas y
sentimientos, así como influir en la toma de decisiones. En nuestro caso, esta vía de comunicación es
fundamental debido a la cercanía de los puestos de línea al cliente final y la necesidad de transmitir ese
conocimiento a los puestos de dirección estratégica más alejados. Los buzones de sugerencias, las
encuestas o las reuniones periódicas facilitarán esta tarea.
Comunicación Horizontal: Permite a los distintos Departamentos transmitir y recibir la información

necesaria para una toma de decisiones coordinada. El establecimiento de redes personales y sociales, de
reuniones o de líderes de opinión aporta novedades en la comunicación de la empresa.
En cuanto a las herramientas de comunicación:
Tablones de Anuncios: constituyen una vía de comunicación básica (nuevos comunicados internos,
promociones, cartas del Director General...). En HRM existe el genérico de RRHH para todos los
comunicados y presentación de nuevo personal, pero también un “tablón de estándares” que recoge los
principios básicos de calidad y las felicitaciones recibidas por ello y uno para temas de seguridad y salud.
Además os recuerdo la obligación legal de espacios similares para las secciones sindicales con
representación en el hotel y uno para el Comité de Empresa.
Publicaciones: El folleto explicativo del Hotel es una publicación básica que comunica al exterior, y no
sólo a clientes, la realidad mínima de los que es el hotel.
Pensad que este folleto se entrega en visitas de estudiantes, presentaciones en Escuelas y se entrega a
todo nuevo empleado.
Correo electrónico: constituye una herramienta diaria de comunicación entre Departamentos, pero
expreso desde aquí los temores ante un excesivo celo en su utilización. Además, salvo aquellas
empresas en las que la Intranet (portal del empleado) es útil.
Vídeo Corporativo: útil, principalmente, en la introducción de los nuevos empleados a la empresa.
Manual de Acogida: Instrumento de comunicación de principios, valores y procedimientos de gran

importancia.
71
Libro de Procedimientos Internos: constituye uno de los elementos clave al introducir los principios de
actuación de la empresa, siendo el vehículo de comunicación básico.
Comunicados Internos: instrumento ágil de comunicación de nuevas políticas y cualquier hecho que sea
susceptible de ser conocido por los empleados.
Reuniones periódicas
Entrevistas de Salida: permitirán recoger información sobre el entorno laboral y posibles fuentes de
mejora.
1.10. RELACIONES LABORALES EN EL SECTOR HOSTELERO
Merece mención especial, dentro de la actuación de un Departamento de RRHH en el sector turismo,

la importancia y el peso específico de las relaciones laborales. Es decir, en qué modo la sociedad ha
decidido que se desarrolle la actividad asalariada en el entorno hotelero. Y es un tema de gran
importancia si pensamos que varios millones de personas trabajaron en el sector turismo en los últimos
años!.
En el estado español existen, según la Federación Española de Hoteles, más de 16.000 empresas de
hospedaje englobando como tales a todos los hoteles, hostales y pensiones clasificados por estrellas. Y
esta diferenciación se va a plasmar, como hemos visto, en algunos aspectos fundamentales como la
retribución. Recordemos que los establecimientos de 5 y de 4 estrellas forman un bloque común, y la
retribución de sus trabajadores es mayor que las de los establecimientos de 3*, 2*, 1*, y hostales y
pensiones (el 56% de los establecimientos hoteleros, aunque con tendencia a desaparecer).
El punto de partida para entender cómo está regulado legalmente el sector, en lo que se refiere a los
trabajadores, es el artículo 148.1.18ª de la Constitución, al determinar que las Comunidades
Autónomas podrán asumir competencias en materia de promoción y ordenación del turismo en su
ámbito territorial. En el año 1985 todas las CCAA ya te nían transferidas estas competencias. El marco
jurídico general y único a nivel nacional es el ALEH III, el Tercer Acuerdo Laboral de Ámbito Estatal
(hasta 1996 siguió vigente la Ordenanza Laboral de Hostelería en la mayor parte de su contenido,
aunque era originaria de 1974). Este Acuerdo es de aplicación a las empresas y trabajadores del sector
de hostelería. No obstante, sólo queda delimitado por el ALEH:
Las categorías profesionales
El sistema disciplinario
La importancia de la negociación colectiva en el sector se plasma en la existencia de 9 convenios

comunitarios y 41 convenios de ámbito provincial. Sólo Cataluña tiene un convenio que afecte a todas
las provincias de una CCAA.
Además, por encima de estos convenios se sitúa la capacidad negociadora de los representantes de los
trabajadores de una determinada empresa con la dirección de la misma. Existen por ello, numerosos
hoteles con un Convenio colectivo propio y exclusivo del mismo que puede mejorar y alterar lo
establecido en el ámbito provincial
1.11. CONCLUSIÓN
72
Incluso las organizaciones más pequeñas necesitan enfrentarse a numerosas cuestiones que atañen a su
gente.
En el sector hotelero la aplicación de las nuevas políticas El modelo de recursos humanos viene
definido por una serie de principios que constituyen la filosofía básica de esta disciplina:
• Énfasis en la importancia de los RRHH como ventaja competitiva respecto a los demás.
• Perspectiva a largo plazo.
• Papel crítico de los directivos de línea: la dirección de rrhh es responsabilidad de todos los directivos
y no sólo de los expertos en personal.
• Alineamiento: las políticas de rrhh deben estar bien adaptadas al contexto organizativo.
• Consistencia: las políticas de rrhh deben complementarse entre sí.
• Para ser juzgada eficiente, la dirección de RRHH debe incrementar el valor económico de la empresa.
Los tres pilares sobre los que se constituye la ventaja competitiva basada en los RRHH son:
1. unos buenos empleados;
2. una manera eficiente de dirigirlos;
3. un liderazgo creíble y de confianza. Cómo se llega a este trío de ases es difícil de predecir a nivel
general, ya que cada sector, cada empresa, cada equipo, construye su ventaja competitiva según
considera lo mejor.
En el sector turismo, la aplicación de las nuevas políticas de RRHH está siendo lenta y costosa. La
tradición del sector, el peso de la negociación colectiva, las limitaciones legales y el escaso interés de los
nuevos inversionistas hace difícil un desarrollo lógico de temas como la descripción de los puestos, la
valoración del rendimiento o la formación en competencias y habilidades. No obstante, existe un
número pequeño pero de gran potencial de Departamentos de RRHH que están siguiendo este camino.
73
2. LECTURAS RECOMENDADAS
Además de la bibliografía que figura al final del tema, sería de utilidad la consulta de los recursos que
figuran a continuación a efectos de realizar la actividad propuesta:
http://www.equiposytalento.com/entrevistas/sectores/hosteleria-turismo-viajes
En este link os encontrareis entrevistas a directivos de recursos humanos de empresas del sector, a
través de las mismas, podréis adentraros en la aplicación práctica de las políticas de recursos humanos
mencionadas a lo largo de este manual.
www.exceltur.org/wp-content/.../01/LIBRO_BLANCO_RRHH.pdf
En este link tenéis acceso al libro blanco de los RRHH en el ámbito turístico en España, elaborado por
Exceltur, en el que se plasman además de ejemplos de las mejores prácticas de recursos humanos, la
importancia de la consideración de la gestión de recursos humanos para alcanzar la competitividad del
sector
https://www.michaelpage.es/prensa-estudios/estudios/estudios-de-remuneracion
En este link teneis acceso a información actual sobre las remuneraciones en el sector a nivel
internacional.
https://issuu.com/observatoriorrhhturismo.org
En el link del observatorio de recursos humanos en el sector turístico de Andalucia, en el apartado de

publicaciones encontrareis información de estudios, informes, estadísticas, actualizados, aunque algunos
se refieren específicamente a Andalucia.
https://www.tourspain.es/es-
es/Conozcanos/Documents/HistoricoPoliticaTuristica/PlanTurismoEspanolHorizonte2020.pdf
En el link anterior, encontrareis el plan de turismo español horizonte 2020, en el que se ha detectado
que es preciso la mejora en la gestión de los recursos humanos del sector español
http://www.fehr.es/documentos/publicaciones/descargas/des-10.pdf
En el link se encuentra un intersante estudio sobre la situación de los recursos humanos en la hostelería
española.
http://www.ruct.uva.es/pdf/Revista%205/5508.pdf
Este es el link a un artículo en el que figura un ejemplo de plan estratégico de recursos humanos y se
explica la importancia de los mismos para las organizaciones
www.mostoles.es/mostoles/cm/images?idMmedia=123563
En este link figura otro ejemplo de plan de estratégico de recursos humanos
74
ACTIVIDADES DEL MODULO DE GESTIÓN DE RRHH
La actividad consistirá en la elaboración de un pequeño borrador de plan estratégico de RRHH para un

caso particular, para ello se han de seguir los siguientes pasos
1) Realizar un análisis del entorno interno y externo de la organización y realizar un análisis del entorno
interno y externo de los recursos humanos de ka organización. Para ello es preciso identificar:
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades en ambos casos.
Oportunidades son aquellos factores externos, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez
identificados, pueden ser aprovechados. Amenazas son factores externos que afectan negativamente, es
necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearlas. Las Fortalezas son los elementos
internos y positivos que diferencian de otros de igual clase. Debilidades son elementos internos de la
empresa que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización
Extensión máxima para este apartado cuatro páginas.
2) Para conseguir la misión “mejorar resultados”, se debe de diseñar una estrategia en la que se
aprovechen las oportunidades y fortalezas, y se consigan subsanar las debilidades sin perder de vista las
amenazas del entorno. Para ello debes de fijar objetivos para el plan tanto a nivel de empresa (objetivos
globales para la organización) como del área de rrhh (serán los que tengan como elemento clave los
recursos humanos de la organización), estos últimos han de estar vinculados y ser coherentes con los
de la organización. Debes establecer por lo mínimo tres objetivos genéricos para la empresa y 6
objetivos para el departamento de RRHH. Has de establecer claramente la vinculación entre los
genéricos y los de rrhh.
Extensión máxima para este apartado: tres páginas
3) Se debería de diseñar un plan de acción. Para cada uno de los objetivos de RRHH establece por lo
menos tres actuaciones concretas, o prácticas de RRHH que ayuden a conseguirlos. Para cada una de
las actuaciones indica cuando se llevará a cabo, quién o que persona o personas son los responsables,
como se lleva a cabo y estima un coste aproximado. El diseño del plan estratégico se realiza para el
período 2018-2020.
Extensión máxima para este apartado: una página por objetivo
75
INFORMACIÓN DEL CASO
Hotel ubicado en las cercanías de la localidad de Aveiro en Portugal enclave turístico considerado como la
Venecia portuguesa. Además de los servicios de alojamiento y desayuno el hotel cuenta con un restaurante en el
que se ofrece básicamente comida local.
Cuenta con unas instalaciones con categoría de tres estrellas y veinte años de funcionamiento.
Está ubicado en un edificio del siglo XVIII, la última renovación se produce en el año 2000.
No pertenece a ninguna cadena hotelera
Tiene 40 habitaciones y una capacidad máxima de 120 huéspedes
El índice medio de ocupación anual es del 25%
Los clientes proceden en su mayoría de Portugal y España
Se ha comprobado que existen serias dificultades en la labor que realizan los turoperadores, los cuales no
divulgan ni captan con eficiencia los futuros clientes.
Las encuestas de satisfacción aplicadas sistemáticamente a los clientes arrojan resultados inferiores a 5 puntos
(base 10)
En cuanto a la estructura, cuenta con un departamento de recepción que hace las funciones de recepción y
reservas (tres recepcionistas a turnos), un departamento de pisos (gobernanta y tres camareras), un departamento
de alimentación y bebidas (tres camareros y jefe de cocina) y se subcontratan los servicios de mantenimiento.
Adicionalmente el propietario del hotel realiza labores de gerencia
Ninguno de los trabajadores tiene título universitario
El personal lleva en el hotel desde la apertura del mismo, a excepción de dos de las personas que ocupan el
puesto de camarero. Han permanecido realizando las mismas funciones y en los mismos puestos desde el
comienzo.
El gasto promedio diario de los clientes se viene reduciendo en los últimos años.
Ha aumentado en un 15% con respecto al último año el número de quejas.
Las encuestas de clima laboral (de satisfacción de los empleados) se encuentran por debajo de los 3 puntos
(sobre 10)
La persona propietaria del hotel recibió el edificio en herencia abandonando la actividad que realizaba de
interventor de una oficina bancaria para dedicarse al hotel.
• No se han aprovechado las oportunidades que ofrecen las tecnologías de la información.
En los últimos cinco años la oferta de alojamiento turístico en la zona se ha venido reduciendo.
Los resultados financieros del hotel han empeorado en los últimos tres años
Las remuneraciones del hotel cumplen estrictamente la normativa laboral portuguesa
76
No se han realizado acciones de formación por parte de los trabajadores en los últimos seis años.
En Portugal se ha aprobado recientemente una reforma laboral que flexibiliza las condiciones de despido.
Las tasas de paro en Portugal son elevadas
77
3.GESTIÓN DE LA
CALIDAD
78
1. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
1.1. Evolución histórica del concepto de calidad. La Calidad Total
1.1.1. Hitos históricos de la calidad
El interés por la calidad por parte de las empresas es relativamente reciente, datando de principios del
siglo pasado. Desde entonces ha ido pasando por una serie de etapas hasta llegar a la actualidad:
 1900-1920 >> El interés se centraba fundamentalmente en las empresas estadounidenses
 Décadas de los 40’s y 50’s >> El mayor desarrollo pasa a situarse en las empresas japonesas
 Década de los 70’s >> regresa el interés por la calidad a las empresas occidentales, pero ya
aplicada de una forma muy mejorada. Este interés surge para hacer frente a los efectos negativos
de la crisis del petróleo del 73. En este momento, las empresas pasan de operar en un entorno
estable a enfrentarse a un entorno altamente turbulento
 Décadas 80’s y 90’s >> se produce un interés a nivel mundial. Se puede hablar de un
“movimiento por la calidad”, que responde a la globalización de la calidad. En estos momentos
surgen las normas de calidad tipos ISO y EFQM. La calidad pasa a considerarse como una
fuente de ventaja competitiva que debe ser tenida en cuenta en el diseño estratégico de las
empresas
Durante todo este tiempo, el concepto de calidad ha ido variando, pasando desde un concepto de
calidad basada en la excelencia hasta llegar al concepto manejado en la actualidad de calidad total.
1.1.2. Calidad basada en la excelencia
Se trata de un enfoque trascendente de la calidad
La calidad es una cualidad innata, una característica absoluta universalmente reconocida
La calidad se encuentra vinculada a la producción artesanal, al diseño, al lujo y a la sofisticación
Inconvenientes:
 Subjetividad
 Dificultad de medida: ¿cuál es el grado del logro de la calidad?
 Preocupación única por el diseño, olvidándose de las necesidades del consumidor
1.1.3. Calidad basada en la conformidad con las especificaciones
Calidad basada en el producto (enfoque técnico de la calidad)
79
El fabricante determina las especificaciones de calidad del producto que satisfagan las necesidades
del cliente:
 Características determinantes de la calidad del producto (por ejemplo, voltaje de una pila)
 Estándares de calidad para cada característica: valor central (por ejemplo, para una pila
1,5 voltios) y límites de tolerancia (limites entre los cuales funciona correctamente una pila
de 1,5 voltios: Límite de tolerancia superior LTS (1,55 voltios) – Límite de tolerancia
inferior LTI (1,45 voltios))
La calidad consiste en mantener los parámetros de calidad dentro de los límites de tolerancia superior
e inferior de las especificaciones fijadas (metas de las especificaciones). Por lo tanto, la ausencia de
calidad tiene lugar cuando no existe conformidad con las especificaciones (sobrepasar los límites de
tolerancia)
Ventajas:
o La calidad es una característica definible
o La calidad es una característica medible
Inconvenientes:
o Sólo productos susceptibles de estandarización
o No tiene en cuenta que la calidad de los productos depende de los distintos gustos de los
clientes
o Excesiva preocupación por el cumplimiento de las especificaciones y no por la adecuación para
el uso (requisitos exigidos por el cliente)
1.1.4. Calidad como uniformidad
Calidad basada en el proceso (enfoque estadístico de la calidad)
Función de pérdida de calidad (Taguchi, 1981, 1986)

o Pérdida cero de calidad: atributo en el valor central de las especificaciones
o Pérdida de calidad: alejamiento del valor central de las especificaciones (dentro de los límites
de tolerancia)
o Ausencia de calidad: sobrepasa límites de tolerancia
Se entiende por calidad la minimización de la variabilidad de los comportamientos en los procesos

respecto a las metas de calidad (conseguir productos libres de errores)
1.1.5. Calidad como aptitud para el uso
Calidad orientada hacia el cliente
Se entiende por aptitud para el uso, la satisfacción de las necesidades del segmento de mercado al que
se orienta el producto. En este caso, los productos deben proporcionar calidad extra sólo en aquellos
atributos que los clientes valoran de forma prioritaria y no en todas sus características
Así, la calidad se alcanza minimizando el gap entre la aptitud para el uso del producto deseada por el
consumidor y la aptitud conseguida por el fabricante
80
1.1.6. Concepto de calidad como satisfacción de las expectativas del cliente
Calidad orientada hacia el cliente. Fundamentalmente aplicado a los servicios
Los clientes poseen expectativas susceptibles de medición: la percepción que cada cliente tiene del
producto ideal
Se entiende por calidad la minimización gap entre expectativas del consumidor (calidad deseada o
esperada) y nivel satisfecho (calidad realizada)
1.1.7. Calidad Total
Es el concepto más actual que se maneja
Es un concepto integrador de la calidad: la calidad total implica tener en cuenta simultáneamente

TODOS los conceptos de calidad anteriores:
 Diseño
 Cumplimiento de los requisitos de diseño (especificaciones)
 Reducción continua de la variabilidad en el proceso
 Identificación de las características del producto para satisfacer requisitos de clientes
 Producto satisface al cliente si cumple sus expectativas
Además, es un concepto multidimensional de la calidad

 Dimensión interna o productiva (eficiencia)
 Dimensión externa o de mercado (eficacia): CALIDAD COMO VALOR
 Dimensión global: Calidad como creación de valor para todos los grupos de interés
1.2. Evolución de enfoques de la Gestión de la Calidad: Gestión de Calidad

Total (TQM)
Las claves de la evolución histórica de los enfoques para gestionar la calidad radican en:
 Los sistemas de gestión van evolucionando en paralelo a la evolución del concepto de calidad
 Los sistemas de gestión evolucionan pasando de sistemas de control a auténticos sistemas de
gestión
 En la evolución, los sistemas de gestión que van apareciendo lo hacen buscando la superación
de los inconvenientes de los sistemas de gestión previos
1.2.1. Gestión de Calidad como Inspección
El objetivo básico es evitar que los productos defectuosos lleguen al cliente
Es un sistema de calidad centrado en el producto
81
Se trata de un concepto técnico de calidad basado en la conformidad con las especificaciones,
estableciendo a priori las especificaciones de producto
El instrumento de control de calidad utilizado es la inspección: comprobación sistemática para

verificar conformidad del producto final y separar productos defectuosos
El momento de la inspección se realiza después de fabricación y antes de distribución. No existe ningún

control de calidad durante el proceso de producción
El responsable de la inspección es el Departamento de calidad
Principales inconvenientes:
 Método caro de control de la calidad
 La calidad atañe estrictamente al área de producción
 No contempla la vigilancia de procesos ni la retroalimentación
 Enfoque reactivo
1.2.2. Gestión de la calidad como Control Estadístico de la Calidad (CEC)
El objetivo básico es elaborar productos no defectuosos
Es un sistema de calidad centrado en el proceso
Se trata de un concepto de calidad como uniformidad
El instrumento de control de calidad se basa en procedimientos estadísticos: Control Estadístico de

Procesos (CEP)
El momento de la inspección se realiza sobre el producto final y los componentes semielaborados en

cada fase del proceso productivo
El responsable de la inspección es el Departamento de calidad
Ventajas: al introducir medidas correctoras sobre los procesos, reduce los costes de inspección (menos
inspectores, menos productos desechados y reprocesados)
Principales inconvenientes:
 Enfoque reactivo aunque detección de errores en fase más temprana
 Es un simple control de los productos de forma estadística mediante verificación de las
muestras seleccionadas
 No impide defectos en productos mal diseñados o elaborados con materiales mal seleccionados
1.2.3. Gestión de la Calidad como Aseguramiento de la Calidad o Control de Calidad Total

(CCT)
El objetivo básico es hacerlo bien a la primera
Es un sistema de calidad orientado al cliente
82
Está vinculado al concepto de calidad como aptitud para el uso del producto o servicio
Es un sistema de calidad centrado en la mejora de la calidad en etapas de diseño y desarrollo del

producto. Por ello, el momento de la inspección se realiza pre y post fabricación, incluyendo control
de diseño del producto y/o proceso (calidad de diseño)
Se trata de un enfoque preventivo
La calidad es responsabilidad de todos los departamentos. La Dirección General de la empresa se

involucra en la gestión de la calidad y se compromete a los trabajadores con la mejora de la calidad.
1.2.4. Company Wide Quality Control ( CWQC) o Enfoque Japonés
El objetivo básico es hacerlo mejor cada día
Es un sistema de orientación real y completa hacia el cliente
Las acciones de la calidad se extienden a toda la cadena de valor de la empresa, tanto al cliente ‘interno’
como externo
En este caso, la Dirección General de la empresa lidera la gestión de la calidad y se estimula la

participación directa de los empleados
Se trata de un Enfoque de Mejora continua
Figura 1: Mejora continua de gestión de la calidad
1.2.5. Gestión de Calidad Total (GCT)
Se trata de un enfoque integrador que hereda y da continuidad a aspectos recogidos en enfoques

anteriores
Es el enfoque más avanzado de gestión de la calidad hoy en día
83
El objetivo básico es afrontar los retos de la competencia en calidad, considerando la calidad como una
fuente ventaja competitiva: se basa en el concepto de calidad total
Implica cambios socio-culturales o intangibles (soft) (cambios de la cultura organizativa y la creación

de un sistema de valores), así como cambios de tipo técnico o tangible (hard) (métodos y
herramientas).
2. CALIDAD Y GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

La implantación de un sistema de gestión de calidad total exitosa, exige del liderazgo de la alta dirección
y del compromiso, implicación y/o participación de todos los recursos humanos de la empresa
2.1. Liderazgo y compromiso de la dirección
Mientras que para el enfoque japonés la calidad es una función directa de los ejecutores de las
operaciones, concentrando sus inversiones sobre los empleados (círculos de calidad, por ejemplo), el
enfoque GCT extiende la responsabilidad sobre la calidad a todos los niveles jerárquicos y, en mayor
medida, a la Alta Dirección. Esto es una consecuencia directa del cambio de orientación de la calidad
hacia el producto (responsabilidad de los ingenieros) a orientación de la calidad hacia el
mercado/cliente que requiere de liderazgo para la movilización del conjunto de la organización hacia la
calidad, que solo puede ejercerse desde la alta dirección de la empresa. Las habilidades de un líder se
encuentran en las destrezas para influir y persuadir, más que en las de controlar y mandar.
2.2. Orientación a las personas y al desarrollo de competencias
Este principio toma sentido bajo la premisa de que los trabajadores de línea son los que mejor conocen
su trabajo y, por ello, son los que cuentan con la mayor potencialidad para realizar contribuciones a la
mejora continua y a la satisfacción de los clientes. Para ello es necesario que estas personas cuenten con
la preparación suficiente, el poder y la autonomía para tomar decisiones, siendo la alta dirección la que
tiene la capacidad de hacer aflorar este potencial. Se trata de conseguir el compromiso, implicación y/o
participación de las personas. Por tanto, la función directiva debe ir más allá del simple control, lo cual
solo conduciría a la insatisfacción, la desmotivación y una pérdida de eficacia. A través del liderazgo,
debe conseguirse desplegar conocimiento, habilidades, responsabilidades y compromiso por todos los
ámbitos de la organización, con el objeto de hacer calar la conciencia de calidad.
La GCT parte de los avances en esta materia conseguidos por el enfoque japonés e incorpora a mayores
una serie de acciones que se materializan en prácticas concretas de gestión de los recursos humanos y
que suponen un avance frente al enfoque japonés. El objetivo debe ser desarrollar el compromiso de
los empleados con la misión y los objetivos de la organización, así como desarrollar la motivación y el
compromiso con la calidad de los empleados, estimulando la responsabilidad compartida y la
autorresponsabilización, dotándoles de medios e incentivando una actitud de prevención.
A tal fin, debe estimularse la participación activa de los empleados para que identifiquen y corrijan los
problemas de calidad que se presenten. Para ello, es preciso:
 prestar atención a las sugerencias, opiniones y los intereses de los empleados que motiven a la
acción y a la toma de responsabilidades en calidad
 facilitarles medios para el control y gestión de los procesos de su responsabilidad.
Dar poder a las personas equivale a otorgar capacidad para actuar cuando se tiene conocimiento de
defectos de calidad con el fin de corregirlos. Esto permite la descentralización y la delegación de la
84
planificación, ejecución y control de las tareas. Esta descentralización estimula la autonomía, la
iniciativa y la libertad de acción de sus ejecutores directos. Esta delegación y descentralización hacia los
ejecutores directos de la tarea implica transferir responsabilidades en materia de calidad a aquellos que
cuentan con mayor información y conocimiento sobre las tareas.
La participación voluntaria de las personas en la mejora continua de la calidad se puede estructurar

mediante los equipos de trabajo. El pionero y más conocido son los círculos de calidad, exitoso en
el modelo japonés, pero con obstáculos en su implantación en la empresa occidental, donde se han
implantado otros equipos de trabajo como los equipos de mejora, los equipos de aseguramiento de
la calidad, los equipos de proyectos, los equipos interfuncionales, los grupos autónomos y los
comités o consejos permanentes encargados de diseñar y aplicar políticas y, más recientemente, los
equipos de alto rendimiento. Todos ellos garantizan la participación y la cooperación, y facilitan un
compromiso más profundo de las personas.
Un nivel superior de autonomía y libertad de acción es el empowerment o la concesión de

autorización y autonomía para la acción consistente en delegar responsabilidad al personal en mayor
grado, tanto para decidir sobre la ejecución del trabajo como para organizar el trabajo en equipo y
tomar decisiones de gasto en aras de la satisfacción del cliente.
El sistema de comunicación es vital para que todo el sistema funcione. Es el elemento que da
cohesión a todo el sistema. A través de la comunicación se alinean a las personas en un mismo sentido
y las orienta hacia los objetivos prioritarios cuales son, en materia de calidad, hacer comprender el papel
que juega cada empleado en la mejora de la calidad. A través de la comunicación debe llegar a los
empleados los valores, los objetivos y los planes de empresa, así como los correspondientes a su área de
responsabilidad.
La comunicación debe ser tanto vertical en todos los sentidos (bottom-up –sistemas de sugerencias-,
top-down –publicaciones y campañas, comunicación personal a través de mandos intermedios y
supervisores-), como horizontal o lateral, a través de reuniones y encuentros periódicos, intranet que
facilitan el contacto directo, frecuente y en tiempo real.
2.3. Círculos de calidad
Los Círculos de Calidad surgen en Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Estos círculos de
calidad son grupos reducidos de empleados (de 4 a 6 en talleres pequeños; de 6 a 10 en talleres medianos; de 8
a 12 en talleres grandes) que se caracterizan por:
realizar un trabajo igual o similar en una misma área de trabajo
cada círculo tiene un jefe que es responsable de su funcionamiento. Dicho jefe es, por lo general, un
supervisor que recibe formación especial relativa a las actividades del Círculo
la participación es voluntaria: se reúnen voluntariamente
se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le
son propuestos por su jefe
recibe formación e información acorde con el grado de participación que tengan en el sistema
tienen como finalidad identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora
relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y si esta lo
aprueba, llevar a cabo su implantación.
85
La alta dirección establece los objetivos, política y pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y
sustenta el sistema de los Círculos mediante los recursos adecuados y el interés de la dirección.
3. SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA EMPRESAS DE SERVICIOS

3.1. Marco institucional de los modelos normativos de gestión de la calidad
Un sistema de gestión de la calidad es una estructura constituida por varios elementos que permiten
(si se diseñan, implantan y desarrollan adecuadamente en la organización) asegurar que un campo de
acción concreto de la misma obtendrá los mejores resultados y será teóricamente cada vez más
eficiente. El marco institucional de los modelos normativos de gestión de la calidad lo constituyen la
normalización, la acreditación y la certificación.
Figura 2: Marco institucional de los modelos normativos de gestión de la calidad
La normalización es una actividad que tiene por objetivo unificar criterios y terminología en un campo
de actividad a fin de aportar soluciones para aplicaciones repetitivas o continuadas con el fin de
conseguir un nivel de ordenación óptimo en un determinado contexto (tecnológico, político o
económico). Las normas deben ser aprobadas por un Organismo de Normalización reconocido.
86
Figura 3: Organismos de Normalización (Niveles)
La acreditación es un procedimiento en virtud del cual un organismo autorizado reconoce

formalmente que una organización (entidad acreditada) es competente para la realización de una
determinada actividad de evaluación de la conformidad.
La certificación consiste en la verificación (certificación) de que una empresa, producto, o persona es

conforme (cumple) los requisitos predefinidos en una norma mediante una auditoría de comprobación.
De forma general, la certificación potencia el desarrollo de las empresas y aumenta su competitividad

puesto que, entre otras ventajas, reporta las siguientes:
 Mejora la imagen de la empresa
 Adquiere reconocimiento a nivel internacional
 Permite superar las restricciones de entrada a nuevos mercados (exportación,
internacionalización, contratación pública, …)
 Demuestra su compromiso con el medio ambiente
 Racionaliza los procesos productivos favoreciendo la mejora continua
 Inspira confianza y fidelidad en los clientes
 Protege contra la competencia desleal
 Es un elemento diferenciador.
 Mejora las buenas relaciones públicas y con la comunidad.
2.4. Principales sistemas de gestión de la calidad aplicables al sector turístico
2.4.1. Normas ISO 9000/2008.
La Organización Internacional de Normalización (ISO) es una federación mundial de organismos

nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El cometido de esta Organización es
desarrollar normas y documentos técnicos comunes para todos sin implicar obligatoriedad en su
87
cumplimiento. Como tales normas, son documentos técnicos de referencia que han sido elaborados a
partir de la información, experiencias e innovaciones recogidas de diferentes organizaciones a escala
internacional [http://www.aenor.es/iso9000.htm].
La mayoría de las normas ISO son muy específicas, contando con más de 13.000 normas (cemento,
cables eléctricos, enchufes, arandelas...). Sin embargo, hay dos grandes excepciones: ISO 9000 e ISO
14000. Los elementos comunes de estas normas son:
 Normas genéricas: aplicables a cualquier organización.
 Normas de sistemas de gestión, referidas a lo que hace la organización para gestionar sus
procesos y actividades
La familia de normas ISO 9000 establece los requisitos genéricos que debe de cumplir una organización
para la implantación de sistemas de gestión de la calidad, siendo aplicables en cualquier tipo
organización.
2.4.2. El modelo europeo de excelencia EFQM (European Foundation for Quality Management)
Un Modelo de Excelencia es un conjunto de criterios agrupados en áreas o capítulos, que sirven como
referencia para estructurar un plan que lleve a una organización hacía la mejora continua en su gestión y
sus resultados [http://www.efqm.org/]. Según el modelo de la European Foundation for Quality
Management (EFQM) un sistema de gestión es “el esquema general de procesos y procedimientos que se
emplea para garantizar que la organización realiza las actividades necesarias para alcanzar sus
objetivos”.
El Modelo de Excelencia de la EFQM es un marco de trabajo no normativo ni prescriptivo con 9

criterios, de los cuales 5 son agentes facilitadores y 4 son resultados
Los agentes facilitadores hacen referencia a la forma en que una organización dirige y planifica sus
actividades. Son los medios de la empresa para lograr objetivos o resultados: ¿Qué hace? Y y¿Cómo
procede la empresa para el logro de la calidad total? Los agentes facilitadores son (ponderación entre
paréntesis):
 Liderazgo (100)
 RRHH (90)
 Política y estrategia (80)
 Alianzas y recursos (90)
 Procesos (140)
Los resultados recogen los beneficios obtenidos en las acciones iniciadas con criterios facilitadores.
Por tanto, reflejan la incidencia de los agentes facilitadores en los logros de la empresa. Es establecen a
partir de datos e información disponibles para valorar los logros. Permiten valorar cómo evolucionan
los datos, tendencia de los mismos. Las áreas valoradas de resultados son (ponderación entre
paréntesis):
 Personas (90)
 Clientes (200)
 Sociedad (60)
88
 Clave (150)
Figura 4: Modelo europeo de excelencia EFQM
2.4.3. Sistema de Gestión Medioambiental (SGMA).
Los Sistemas de Gestión Medioambiental (SGMA) constituyen aquella parte del sistema general de
gestión de la empresa que comprende la estructura organizativa, la planificación de las actividades, las
responsabilidades, las prácticas, los procedimientos, los procesos y los recursos para desarrollar,
implantar y llevar a cabo la política medioambiental de la empresa.
Estos sistemas se basan en el establecimiento de un mecanismo de control de las variables que afectan
al medio ambiente, permitiendo el establecimiento de un proceso de mejora continua medioambiental.
Para ello, estos sistemas permiten identificar los aspectos medioambientales más importantes de la
actividad al objeto de reconocer los procesos en los que se necesitan realizar mejoras para, finalmente,
poder implantar medidas medioambientales eficaces y rentables.
Las principales normas de gestión y certificación de sistemas medioambientales son la ISO 14001 y El
Reglamento Europeo EMAS (Eco-Management and Audit Scheme ). La ISO 14000 ha sido la primera
serie de normas que permite a las organizaciones de todo el mundo realizar esfuerzos medioambientales
y medir la actuación de acuerdo con unos criterios aceptados internacionalmente. La ISO 14001 es la
primera de la serie 14000 y especifica los requisitos que debe cumplir un Sistema de Gestión
Medioambiental.
El EMAS es más estricto que la Norma ISO 14001, la diferencia fundamental radica en que el EMAS,
aparte de los requisitos exigidos por la ISO 14001 obliga a realizar una declaración medioambiental, por
cada centro que participe en el sistema. El propósito de la declaración medioambiental es informar al
público y a todas las partes interesadas acerca del comportamiento del centro en materia de medio
ambiente. Además, esta declaración debe validarse por un verificador medioambiental acreditado para
ello.
2.4.4. Análisis de Peligros y Puntos de Control Críticos (APPCC).
89
El objetivo del sistema APPCC es identificar los peligros relacionados con la seguridad del consumidor
que puedan ocurrir en la cadena alimentaria, estableciendo los procesos de control para garantizar la
inocuidad del producto. El sistema APPCC es compatible con otros sistemas de control de calidad.
El sistema se basa en la herramienta de gestión de calidad aplicada en la etapa de diseño de

productos/procesos denominado Análisis de Fallos, Modos y Efectos (método AMFE). Este método
permite anticipar los errores potenciales que pueden ocurrir, sus causas probables y sus efectos, de
modo que el producto/proceso final minimice la posibilidad de ocurrencia de los errores más graves,
más frecuentes y más difícilmente detectable en un proceso de control. Se trata de un sistema de
vigilancia de contaminantes en laboratorios, controlando ingredientes, el proceso y el uso posterior del
producto.
2.4.5. Sistema de Gestión Integrada de la Calidad.
Un Sistema Integrado de Gestión (SIG) es una plataforma que permite unificar los distintos sistemas de
gestión de una empresa a fin de reducir costes y optimizar los resultados. Los sistemas integrados de
gestión (SIGs) comprenden los Sistemas de Gestión de Calidad, Medio Ambiente y de Salud
Ocupacional
2.4.6. La Q de Calidad Turística. Instituto para la Calidad Turística Española (ICTE).
El Instituto para la Calidad Turística Española (ICTE) es una entidad certificadora de Sistemas de
Calidad especialmente diseñados para empresas del sector turístico. El Instituto se constituyó en el año
2000, mediante la fusión de Institutos sectoriales antiguos creados para la promoción de los sistemas de
aseguramiento de la calidad en las empresas turísticas de cada ámbito. Es un organismo español,
privado, independiente, sin ánimo de lucro y con reconocimiento en todo el ámbito nacional.
El objetivo del Instituto para la Calidad Turística Española (ICTE) es distinguir el producto turístico
español y asegurar el cumplimiento de unos requisitos mínimos de prestación de servicio. Para ello, sus
principales funciones son la Normalización, la Certificación y la Promoción de la marca Q Calidad
Turística y de las empresas que la ostentan, a nivel nacional e internacional.
La marca Q Calidad Turística es una marca de conformidad con las normas de servicio certificado por
el ICTE. Los servicios turísticos que ostentan la marca Q Calidad Turística son objeto de las
evaluaciones y controles por parte del ICTE. La marca Q Calidad Turística se otorga cuando se haya
comprobado el cumplimiento de las normas, especificaciones y/o instrucciones técnicas
4. IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

3.1. Ciclo de mejora continua de Deming PDCA
Las empresas que tienen implantada una filosofía de calidad total parten de una cultura basada en un
proceso dinámico de mejora continua. El objetivo de desarrollar e implantar un sistema de gestión
90
de la calidad reside en la mejora continua de la calidad. La metodología del ciclo de mejora
continua de Deming PDCA (Plan-Do-Check- Act) puede aplicarse en cualquier tipo de proceso y
consiste en las siguientes etapas:
1º Planificar (Plan): establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de
acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización
2º Hacer (Do): implementar los procesos y acciones definidas en el plan de calidad
3º Controlar (Check): realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a
las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados
4º Actuar (Act): tomar decisiones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos
Figura 5: Ciclo de mejora continua de Deming PDCA
3.2. Etapas clave para la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad
3.2.1. Introducción
Una metodología adecuada para la implantación de un sistema de gestión de calidad requiere (ISO
9000):
 Un decidido compromiso de la dirección
El proyecto de implantación de un Sistema de Aseguramiento de la Calidad exige del pleno
convencimiento por parte de la Dirección de la empresa de la necesidad de su implantación y de
que su puesta en marcha redundará en una mejora en el funcionamiento de la organización.
 Establecer una estructura organizativa para la gestión de la calidad
 El diseño y desarrollo de un sistema documental
 El diseño y desarrollo de un sistema de información y comunicación para la gestión de la
calidad
 La formación y participación estructurada del personal a todos los niveles.
La empresa debe llevar a cabo la formación en materia de calidad de todo el personal
involucrado: Comité de Calidad, representantes de las distintas áreas y resto de personal
implicado en el sistema.
 Asesoría externa en calidad que aporte los conocimientos y la experiencia necesarios para el
correcto desarrollo del proyecto de implantación del Sistema
Las etapas clave de implantación de un sistema de gestión de calidad son:
91
1º. Constituir una estructura organizativa para la gestión de la calidad
2º. Elaborar y ejecutar un plan de trabajo para la elaboración y documentación del Sistema de
Gestión de la Calidad y su implantación
3º. Mantener el Sistema de Gestión de Calidad vivo tras la implantación (y la certificación en su
caso)
3.2.2. Etapa 1ª: Construcción de una estructura organizativa para la gestión de la calidad
El órgano clave para constituir una estructura organizativa es el Comité de Calidad, que estará formado
por un conjunto de responsables de la empresa o de personas de confianza de la dirección, dispuestos a
contribuir a la mejora de la calidad del producto y/o servicio. Para ello se reúne normalmente de forma
periódica
Las áreas representadas en el Comité son: gerencia, producción, comercial/ventas,

administración/finanzas/contabilidad, compras, recursos humanos, mantenimiento, atención al cliente,
distribución...
Los miembros del Comité están coordinados por el responsable de gestión de la calidad, reciben
formación en gestión de calidad y asumen la responsabilidad de la mejora de las áreas que representan.
Asimismo, puede contar con apoyo externo de servicios de consultoría.
Figura 6: Comité de calidad
Entre las funciones del Comité de Calidad figuran las siguientes:

 Diseñar y gestionar la implantación del plan de trabajo
 Garantizar el cumplimiento del calendario establecido durante la fase de planificación y
evaluación
 Selección de los grupos de trabajo
92
 Elaboración de un presupuesto para el proyecto
 Analizar información sobre no conformidades
 Adoptar acciones correctivas, preventivas y de mejora y analizar su eficacia
 Determinar conjuntamente los objetivos de calidad
 Revisar periódicamente los objetivos de calidad y la eficiencia del sistema
 Analizar indicadores de calidad en general
 Analizar los resultados de las auditorías (internas y externas)
 Analizar las necesidades y planificar la formación y cualificación del personal
 Revisar y mejorar los elementos del sistema
 Planificar auditorías internas
3.2.3. Etapa 2ª: Plan de trabajo para la elaboración y documentación del SGC y su implantación
Esta etapa consiste en la elaboración y ejecución de un plan de trabajo para la elaboración y

documentación del Sistema de Gestión de la Calidad y su implantación. Esta etapa implica seguir el
siguiente proceso:
93
Figura 7: Proceso de implantación del SGC
3.2.4. Etapa 3ª: Mantener el Sistema de Gestión de Calidad vivo tras la implantación
Es con el funcionamiento del Sistema como se pondrán de manifiesto los defectos de éste. En esta
etapa de implantación es importante tener en cuenta las opiniones y comentarios de los involucrados en
el Sistema.
Después de un cierto tiempo de llevar a cabo el Sistema de Gestión de Calidad, la empresa debe estar
en condiciones de certificar su Sistema. Para ello es necesario aprobar la auditoria del organismo de
certificación que elija.
La implantación de un Sistema de Gestión de Calidad no termina con la consecución del certificado,

sino que debe ser un proceso vivo, que necesita un seguimiento por parte de la empresa. Los pilares
para mantener vivo el SGC son:
 Empuje, liderazgo y compromiso de la dirección
 Filosofía de mejora continua
 La participación de todo el personal
 Comité de calidad
 Grupos de mejora
94
 Un sistema de información de la gestión de la calidad basado en indicadores
cuantitativos (orientación a resultados) y en una buena comunicación interna
 Potenciación de los mecanismos de identificación de no conformidades y adopción de
las correspondientes acciones correctivas, preventivas y de mejora
 Uso de las auditorías internas como herramienta básica del mantenimiento y mejora del
SGC
3.3. Pirámide documental del Sistema de Gestión de Calidad
La implantación de un Sistema de Gestión de Calidad requiere definir cuál es la Política de calidad de la

empresa. Esta política ha de marcar las intenciones globales y orientación de una organización relativas
a la calidad, tal como se la expresan formalmente por la alta dirección (ISO 9000). Para redactar la
Política de calidad se precisa reflexionar acerca de a dónde quiere llegar la organización, mediante qué
método, recursos, sistemas y acciones. La Política de Calidad debe definirse en pocas palabras, pero de
forma concreta, lo que se espera alcanzar.
El propósito de la política consiste en dar a los empleados y clientes potenciales una indicación inicial
de que la compañía tiene la intención de enfocar sus esfuerzos hacía la mejora de la calidad de sus
procesos y productos. Debe de estar respaldada por la más alta jerarquía organizacional.
La Política de Calidad constituye el centro focal de toda la documentación de un Sistema de Gestión de

Calidad que se conforma piramidalmente por el manual de calidad, los Procedimientos, las
Instrucciones de trabajo y especificaciones técnicas; y los Registros.
Figura 8: Pirámide documental del SGC
La información básica que contiene cada uno de estos documentos se recoge en la figura 9:
95
Figura 9: Información básica de los documentos del SGC
3.3.1. Manual de Calidad
El Manual de la calidad es un documento interno que especifica el sistema de gestión de la calidad

(S.G.C.) de una organización, y sirve de referencia a todos sus integrantes.
Figura 10: Elaboración del Manual de Calidad
Generalmente el Manual de la calidad incluye información referida a:

 Presentación de la empresa
 Política y Objetivos de Calidad
 Organigrama de la empresa y sus funciones
 Disposiciones para conseguir la Calidad
 Mapa de procesos
96
 Aprobación de la dirección.
Figura 11: Ejemplo de Mapa de procesos de un hotel
3.3.2. Manual de procedimientos
Un procedimiento es la secuencia de acciones que habrá que seguir para obtener un determinado
resultado.
El manual de procedimientos recoge con todo detalle los procedimientos que hacen posible la
realización de un determinado proceso o actividad y la persona encarga de realizarlos.
Figura 12: Manual de Procedimientos

Sección : PROCESOS
Logo empresa Capítulo: PROCESOS OPERATIVOS Manual de procedimientos
Título: (nombre del procedimiento a crear)
Empresa (Nombre de la empresa)
Código: Fecha: Nº de revisión: Página
(Fecha de creación del manual) (pagina sobre el total de páginas del manual,
p.e., 3/5)
97
1.- Objeto del proceso (descripción del cometido del documento).
2.- Área de aplicación y alcance (descripción de las áreas a las que se aplica y su alcance).
3.- Responsable del procedimiento (detallar las responsabilidades sobre la ejecución y la supervisión de todos los
departamentos implicados en el procedimiento).
4.- Proveedores del procedimiento (indicar de dónde proceden los inputs del procedimiento).
5.- Terminología y abreviaturas (términos necesarios para la perfecta comprensión del documento).
6.- Descripción del procedimiento Nº Responsable
(describir quién, cómo y cuándo se realizan las actividades a las que se refiere el procedimiento, se elabora mediante
un diagrama de flujo acompañado de una pequeña descripción).
7.- Indicadores del procedimiento (establecer el indicador a utilizar para medir el nivel de calidad o de no calidad, y
el estándar de calidad)
8.- Documentos relacionados y anexos (indicar otra documentación necesaria para la aplicación o comprensión de lo
descrito en el procedimiento).
9.- Formatos de registros (enumerar los formatos -papel y/o electrónicos- de registros citados en el procedimiento)
3.3.3. Instrucciones de trabajo y especificaciones técnicas
Cuando una actividad del procedimiento exige detallar información operativa sobre cómo se hace algo,
lo más recomendable es utilizar instrucciones de trabajo como complemento. Las Instrucciones de
trabajo describen con detalle la secuencia de tareas u operaciones para la correcta ejecución de una
determinada actividad
Las Especificaciones técnicas establecen las características exigidas a un material, producto o a un

proceso
3.3.4. Registros
Un Registro es un documento que presenta resultados obtenidos de alguna actividad, inspecciones,

pruebas, revisiones, auditorías, valoraciones, cálculos, etc., proporcionando evidencia de actividades
desempeñadas. Sirven como información a la dirección de la organización y a posibles auditores, tanto
internos como externos, constituyendo la evidencia objetiva del funcionamiento del sistema de calidad
5. MEDIDA DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS

Uno de los fundamentos de los procesos de mejora continua implantados en la empresa a través de los
Sistemas de Gestión de la Calidad reside en la correcta medida de la calidad de servicio y la utilización
posterior de sus resultados para controlar su consecución e introducción acciones de mejora. A pesar
de la importancia de su medida, ésta no resulta fácil, dada la propia naturaleza de los servicios turísticos
y la del concepto calidad de servicio.
5.1. La calidad en los servicios
Puesto que los servicios, frente a los bienes, se caracterizan por su intangibilidad, inseparabilidad,
heterogeneidad y carácter perecedero, entonces el concepto de calidad y la forma de gestionarlos
requieren aspectos específicos. Por lo tanto, el concepto de calidad sobre el que se evalúan los servicios
es la satisfacción de las expectativas del cliente, basado en el Modelo sobre las expectativas
(Modelo no confirmatorio sustractivo de expectativas).
98
La calidad se entiende como el grado de ajuste entre las expectativas de servicio (lo que el cliente desea
o espera del servicio) y la percepción final del resultado del servicio sobre el cliente (nivel satisfecho:
calidad realizada). Por tanto, la calidad existe únicamente en la mente del cliente.
Las expectativas del consumidor (calidad deseada o esperada) se generan a partir de los criterios sobre
la calidad del servicio, que se encuentran condicionados por impresiones recibidas por otro
conjunto de factores. Sin embargo, el nivel satisfecho (calidad realizada) SÓLO se genera a partir de los
criterios sobre la calidad del servicio.
Figura 13: Modelo no confirmatorio sustractivo de expectativas
Fuente: Zeithaml, Parasuraman y Berry (1993)
Los criterios de valoración de la calidad utilizados por el cliente (que inciden tanto sobre las
expectativas como sobre la percepción) se basan en las ‘cinco dimensiones de la calidad de servicio’
(Zeithaml, Parasuraman y Berry, 1990):
1. Elementos tangibles: apariencia de las instalaciones físicas, mantenimiento y modernidad de
equipos, aspectos de los materiales de comunicación y apariencia física de las personas
2. Fiabilidad: capacidad de cumplir bien a la primera con los compromisos adquiridos
3. Capacidad de respuesta: ofrecer el servicio al cliente con rapidez
4. Seguridad:
 profesionalidad: posesión de las actitudes y aptitudes del personal necesarias para prestar
el servicio de forma correcta
99
 cortesía: amabilidad, atención, consideración y respeto con que el cliente es tratado por el
personal de contacto
 credibilidad: veracidad y honestidad en la prestación del servicio
 seguridad: ausencia de peligros, riesgos o dudas
5. Empatía: accesibilidad, comunicación y comprensión del usuario
Las expectativas vienen condicionadas por impresiones recibidas por:

 comunicación boca a boca: recomendaciones de otras personas-
 necesidades personales
 experiencias personales previas: juicios de valor intrínsecos de cada individuo-
 comunicaciones externas: imágenes asociadas a la publicidad, el poder de la marca, etc.-.
Estas dimensiones han servido de base para la creación de escalas de medida de la calidad de servicio,
tal como la escala SERVQUAL, propuesta por Parasuraman, Zeithaml y Berry. Esta escala se compone
de 22 ítems para las expectativas y otros 22 para las percepciones del servicio que desarrollan estas
cinco dimensiones.
4.1. Modelo SERVQUAL
El modelo SERVQUAL permite medir la satisfacción del cliente y orienta para mejorar el servicio. Este
modelo se basa en la consideración de la calidad como el grado de cumplimiento de las expectativas
creadas en el cliente antes del consumo. Su medición responde al resultado de comparar lo que el
cliente cree que la empresa debe ofrecer (expectativas), con la percepción del desempeño que se tiene
del servicio recibido (percepciones).
Los clientes realizan una evaluación mental del servicio teniendo en cuenta cinco dimensiones o
criterios relevantes: elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía. En el
modelo SERVQUAL las cinco dimensiones (percepciones) se desglosan en veintidós variables que
reflejan los aspectos de cada una de ellas que los clientes consideran más importantes. Si se asume que
todas las dimensiones tienen la misma importancia relativa, se trata de un modelo SERVQUAL no
ponderado. Por el contrario, si adicionalmente se preguntar por la importancia relativa que cada
dimensión tiene para el cliente, entonces se trata de un modelo SERVQUAL ponderado.
Tabla 1: Variables del modelo SERVQUAL

Dimensiones Variable
Equipamiento de aspecto moderno

Instalaciones visualmente atractivas
Elementos tangibles
Apariencia del personal
Elementos tangibles atractivos
Cumplimiento de promesas
Fiabilidad Interés en la resolución de problemas
Realización del servicio a la primera
100
Conclusión en el plazo prometido
Ausencia de errores
Personal comunicativo
Personal rápido
Capacidad de respuesta
Personal colaborador
Personal informado
Personal que transmite confianza

Clientes seguros con su proveedor
Seguridad
Personal amable
Personal bien informado
Atención individualizada al cliente

Horario conveniente
Empatía Atención personalizada de los colaboradores
Preocupación de los intereses del cliente
Comprensión de las necesidades del cliente
Estas dimensiones y variables se van a medir a través de encuestas, de forma que los clientes valoren
cada uno de los aspectos. Generalmente, la valoración de las dimensiones se realiza sobre una escala
Likert de 5 puntos del tipo Totalmente de Acuerdo-Totalmente en desacuerdo.
Se realizan dos cuestionarios, que se entregan al cliente en dos momentos diferentes.
1º Cuestionario 1:
 Se pregunta sobre las 22 variables con el objetivo de identificar las expectativas del cliente sobre
el servicio que va a recibir
 Se le entrega el cuestionario antes de la prestación del servicio
2º Cuestionario 2:
 Se pregunta sobre las 22 variables con el objetivo de identificar el nivel de satisfacción o
percepción de la calidad del servicio recibido
 Se le entrega el cuestionario una vez que el cliente ha recibido el servicio
El procedimiento más común para la recogida de la información es: a la llegada del cliente al
establecimiento, se le entrega la primera encuesta, en la que se recogerán sus expectativas respecto del
servicio que se les va a presentar. Los clientes devuelven la encuesta cubierta en el momento de recibir
las llaves o el servicio. Una vez realizado el servicio y antes del check out, se proporciona nuevamente al
cliente el segundo cuestionario para que valoren su experiencia real.
La evaluación de la información obtenida a partir de los distintos clientes se recoge en una plantilla que
responda al siguiente formato, donde: P-E= diferencia entre las percepciones y las expectativas; Celdas
X y Z se indica la media de la columna; Celdas Y se indica la media de la fila.
101
RESULTADOS DE PERCEPCIONES- EXPECTATIVAS
Valoración
CLIENTE A P-E CLIENTE B P-E CLIENTE C P-E CLIENTE D P-E
media
Expect. Percep. A Expect. Percep. B Expect. Percep. C Expect. Percep. D
Equipamiento de aspecto moderno
Elementos Instalaciones físicas visualmente atractivas
tangibles Apariencia del personal
Elementos tangibles atractivos
TOTAL X X X X Y
Cumplimiento de promesas
Interés en la resolución de problemas
Fiabilidad Realización del servicio a la primera
Conclusión en el plazo prometido
Falta de errores
TOTAL X X X X Y
Personal comunicativo
Cumplimiento Personal rápido
de promesas Personal colaborativo
Personal informado
TOTAL X X X X Y
Personal que transmite confianza
Clientes seguros con su proveedor
Seguridad
Personal amable
Personal bien formado
TOTAL X X X X Y
Atención individualizada al cliente
Horario conveniente
Empatía Atención personalizada de los colaboradores
Preocupación por los intereses del cliente
Comprensión de las necesidades del cliente
TOTAL X X X X Y
ÍNDICE GLOBAL DE SATISFACCIÓN Z
26
Master Turismo- GOT
Para la evaluación de la calidad de servicio ya se dispone de información de las

expectativas y las percepciones reales de los clientes. De este modo, se considerará que un
servicio es de calidad cuando las percepciones igualan o superan las expectativas que sobre él se habían
formado. Por tanto, entre las expectativas (servicio es esperado) y las percepciones (servicio
recibido) se pueden producir tres distintas situaciones que provocan diferentes reacciones
en el cliente:
 Percepción=Expectativa
En este caso se trata de un cliente satisfecho, lo que equivale a buena calidad.
Como el cliente está satisfecho, volverá a consumir el servicio.
 Percepción<Expectativa
En este caso se trata de un cliente insatisfecho, lo que equivale a mala calidad. Es
posible cliente perdido, además de los potenciales clientes perdidos por el boca a
boca.
 Percepción>Expectativa
Se trata de un cliente muy satisfecho, lo que equivale a un cliente fidelizado.
Seguramente volverá a consumir el servicio y además se lo recomendará a todos sus
conocidos.
4.2. Modelo de las deficiencias
Cuando existe mucha diferencia entre las expectativas y las percepciones es debido a alguna
deficiencia interna. Estas deficiencias han sido identificadas y plasmadas en el denominado
MODELO DE LAS DEFICIENCIAS. Al analizar las deficiencias, la empresa evalúa la
calidad total del servicio tal y como lo perciben los clientes, y además puede determinar
cuáles son las facetas clave con el propósito de centrar en esas áreas los esfuerzos que
realice para mejorar la calidad del servicio.
Figura 14: Modelo de Deficiencias
D5
COMUNICACIONES
d4 EXTERNAS
d3
d2
105
Master Turismo- GOT
Fuente: Parasuraman, Zeithaml y Berry (1993)
El modelo parte de la primera deficiencia existente (Deficiencia 5), que es la que se produce
entre las expectativas y el servicio percibido por el cliente. Esta deficiencia se debe a otras
que tienen lugar en el interior de las organizaciones turísticas.
Deficiencia 1: es la diferencia entre lo que los clientes esperan del servicio y lo que la
dirección de la empresa percibe que desean los clientes. Es un problema muy habitual
derivado a que los directivos confían en su intuición para saber lo que el cliente quiere y no
utilizan herramientas (estudios mercado, uso intensivo de la comunicación ascendente
desde el personal en contacto con el cliente, reducción de los niveles jerárquicos para que la
comunicación fluya rápidamente y sin distorsión) que permitan contrastar la fiabilidad de
dichas intuiciones.
Deficiencia 2: es la diferencia entre lo que la dirección percibe que espera el cliente y las
especificaciones de calidad que la empresa ha establecido para satisfacer esas expectativas.
Esta deficiencia se produce debido a que los gerentes no consiguen plasmar con claridad
los objetivos y normas de calidad. Sus principales causas se encuentran en: escaso
compromiso de la dirección de la calidad, mala planificación de la calidad, ausencia de
objetivos y la idea de que es imposible ofrecer al cliente lo que realmente desea.
Deficiencia 3: es la diferencia entre las especificaciones de calidad y la prestación del

servicio por parte del personal, que en ocasiones incumple con los estándares establecidos.
Las causas de esta deficiencia hay que buscarlas en una mala gestión de los recursos
humanos.
Deficiencia 4: es la diferencia entre el servicio prestado realmente y las comunicaciones

externas de la organización. Es la tendencia a sobreprometer en las acciones de
comunicación de marketing, que generan unas expectativas en los clientes que luego no se
corresponden con la realidad.
6. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD

Las herramientas y técnicas de mejora de la calidad son un conjunto de instrumentos y
métodos empleados en la Gestión de la Calidad para ayudar a solucionar problemas
específicos en distintos niveles de la organización. Entre estas herramientas se encuentran:
 Q7: 7 Herramientas Básicas de la Calidad: Herramientas clásicas adecuadas para los

casos en los que se cuente con suficiente información cuantitativa. Trabajan con datos
numéricos:
106
Master Turismo- GOT
 M7: 7 Nuevas Herramientas de la Calidad: Herramientas que trabajan con ideas y

están más orientadas a los Directivos.
6.1. Q7: 7 Herramientas Básicas de la Calidad
6.1.1. Hoja de recogida de datos
La hoja de recogida de datos, también conocida como

hoja de registro o verificación, tiene por finalidad la
recopilación ordenada y estructurada de toda la
información importante y útil que se genera en los
procesos y sus actividades.
107
Master Turismo- GOT
Los formatos posibles de recogida de datos son numerosos: gráficos, numéricos, por
símbolos...Una de las fórmulas más utilizadas consiste en la plantilla o tabla predefinida.
Los datos que se recopilan deben ser confiables. Además, deben ser tales que puedan ser
convertidos en información: solo datos útiles y de fácil análisis.
6.1.2. Histograma de frecuencias
El histograma de frecuencias es un gráfico o diagrama que muestra el número de veces que

se repite cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. La forma de
los histogramas proporciona información sobre la distribución de un proceso al recoger la
frecuencia con que se producen los hechos, destacando las variaciones del proceso:
 El centro del histograma informa sobre la tendencia del proceso.
 El ancho del histograma informa sobre la variabilidad alrededor de la tendencia.
Figura 15: Formas en los histogramas
6.1.3. Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es un histograma especial, en el cual las frecuencias de ciertos

eventos aparecen ordenadas de mayor a menor. El diagrama de Pareto es una técnica que
separa “los pocos vitales” de los “muchos triviales”, esto es, detecta las causas
importantes que explican el 80% de la variabilidad y las separa de todas aquellas que tan
solo explican el 20%. Por tanto, habría que centrarse en aquellas causas más importantes.
Por tanto, se trata de una herramienta para tomar decisiones sobre qué causas hay que
resolver prioritariamente para lograr mayor efectividad en la resolución de problemas.
Para la elaboración de un diagrama de Pareto se emplea un diagrama de barras. Con objeto

de seleccionar las causas más relevantes se ordenan las barras por su amplitud, situándolas
de mayor a menor a partir de la izquierda. También se representa una curva que establece,
para cada causa, el porcentaje acumulado de fallos sobre el total.
108
Master Turismo- GOT
Figura 16: Diagrama de Pareto
6.1.4. Diagrama de Ishikawa
El diagrama de Ishikawa o Diagrama de espina de pescado (por su parecido con el

esqueleto del pescado) es una técnica que tiene por objeto localizar las causas de un
problema específico. Para ello permite ordenar dichas causas, ver de dónde vienen y
profundizar en el análisis de sus orígenes con el objetivo de solucionar el problema desde
su raíz.
Figura 17: Diagrama de Ishikawa
6.1.5. Estratificación
La estratificación consiste en la clasificación y separación de los datos en grupos o

categorías, con el objeto de realizar un análisis más profundo y exacto de las causas, indagar
109
Master Turismo- GOT
sobre los problemas o comprobar que las acciones correctivas y de mejora son eficientes.
Sirve para la elaboración de otras herramientas como el Diagrama de Pareto o Diagrama de
dispersión.
Figura 18: Estratificación
6.1.6. Diagrama de Correlación
El diagrama de correlación o también llamado diagrama de Dispersión, tiene por objeto

poner de manifiesto la relación que pueda existir entre dos variables características de
calidad en función de los valores medidos, al variar ambas en una determinada situación.
De esta forma se aprecia gráficamente la correlación existente entre ambas variables o, por
el contrario, su grado de independencia o no correlación.
Figura 19: Diagramas de correlación
6.1.7. Gráficos de Control de Shewhart
110
Master Turismo- GOT
Los gráficos de control de Shewhart se basan en diagramas lineales que representan la

variabilidad de los atributos o características de calidad de un determinado producto a lo
largo del tiempo dentro de unos límites. Se utilizan para analizar, supervisar y controlar la
estabilidad de los procesos, mediante el seguimiento de los valores de las características de
la calidad y su variabilidad.
Figura 20: Gráfico de control
Los elementos del gráfico de control son:
 Límite central (LC): valor de la media aritmética de la medida que se representa en el

gráfico de control a partir de las observaciones
 Límite de control superior (LCI) y límite de control inferior (LCS): líneas que
representan la capacidad del proceso de producir dentro de los límites naturales de
variabilidad del proceso. Estar dentro de los limites supone cumplir con los requisitos
de calidad.
Existen dos tipos de causas que pueden generar variabilidad en los resultados de un
proceso:
 Fuentes aleatorias, causas comunes o problemas crónicos de variabilidad

o Son la principal fuente de problemas de calidad
o Nacen de problemas crónicos o comunes atribuibles al diseño y
funcionamiento del proceso productivo. No pueden ser corregidas por
operarios, siendo responsabilidad de la Dirección
o Aparecen frecuentemente en cualquier proceso productivo de manera aleatoria,
generando un efecto estable y se pueden predecirse estadísticamente. Por lo
tanto, marcan un patrón de variabilidad controlable
o Las variaciones comunes suelen situarse dentro de un intervalo estrecho dentro
del histórico
o Solución: cambios físicos, tecnológicos u organizativos en el proceso
 Fuentes no aleatorias o especiales de variabilidad

o Nacen de problemas esporádicos o especiales imputables a fuerzas externas no
inherentes al diseño del sistema (actividades o personas). Por tanto, existe una
alta responsabilidad de operarios
111
Master Turismo- GOT
o Aparecen en instantes aislados, son irregulares e imprevisibles

o Variabilidad muy elevada que causa picos en los históricos (variaciones
estructurales en el proceso)
o Solución: eliminando las causas especiales que lo ocasionan
Cuando en un proceso sólo actúan fuentes comunes de variabilidad (causas inevitables)

entonces se dice que el proceso se encuentra bajo control estadístico. Cuando aparecen
fuentes especiales de variabilidad se dice que no se encuentra bajo control estadístico
(variabilidad no natural). El objetivo es mantener la maquina o el proceso bajo control estadístico.
Un proceso o máquina se encuentra bajo control estadístico cuando sus observaciones se
encuentran entre los límites de control superior e inferior, en torno al límite central.
Cuando en el gráfico de control se observan casos que se superan los límites de control,
quiere decir que están operando causas no aleatorias de variabilidad. En ese caso saltan las
alarmas, habría que parar el proceso, detectando los posibles errores o desviaciones,
estableciendo las causas posibles de tales variaciones y decidiendo las medidas correctivas a
emprender. Lo prioritario es lograr que el proceso esté bajo control, mediante la
eliminación de todas las causas especiales. Una vez logrado esto, los esfuerzos se centrarán
en (e) mantenerlo en ese estado y tratar de reducir la variabilidad producida por las causas
comunes.
6.2. M7: 7 Nuevas Herramientas de la Calidad
6.2.1. Diagrama de Flujo
El diagrama de flujo permite describir un proceso a través de símbolos, líneas o palabras

que representan la secuencia de actividades. Especifican todo lo que se debe hacer en un
proceso: actividades, decisiones, documentos, etc. El desarrollo de un diagrama de flujo
implica determinar:
 Momento inicial y final del proceso
 Entradas y salidas establecidas para el proceso
 Identificar el proceso utilizando un nombre que represente al contenido
112
Master Turismo- GOT
Figura 21: Símbolos empleados en los diagramas de flujo
Figura 22: Diagramas de flujo
113
Master Turismo- GOT
6.2.2. Diagrama de afinidades
El diagrama de afinidades es una herramienta dirigida al trabajo en grupo. Consiste en la

recogida de datos, ideas y opiniones sobre un problema, organizándolas en forma de
grupos según criterios afines. Se trata de una forma de organizar la información reunida en
sesiones de Lluvia de Ideas.
6.2.3. Diagrama de relaciones
El diagrama de relaciones es un gráfico que representa las distintas interrelaciones que

existen entre las causas y los efectos de un problema. Ayuda a la estructuración de un
problema.
6.2.4. Diagrama de árbol
El diagrama de árbol es un gráfico que muestra los objetivos que se pretenden alcanzar y
los medios para conseguirlos.
6.2.5. Árbol de decisiones
Un árbol de decisiones es un gráfico que muestra los procedimientos o métodos necesarios

para desarrollar un proyecto y las posibles alternativas. Con su uso es posible anticiparse a
los problemas que pueden surgir y facilitar la adopción de medidas para su prevención o
para actuar de manera más rápida y eficaz una vez que se han producido.
6.2.6. Diagrama de flechas
Un diagrama de flechas es un gráfico que establece la secuencia de actividades de un

proyecto considerando sus tiempos de realización y estableciendo prioridades entre ellos.
6.2.7. Diagrama de matriz
Mediante el uso de matrices se definen gráficamente las relaciones que puedan existir entre
diferentes factores. Los datos se presentan en tablas formando filas y columnas y la relación
se establece en la intersección de las filas. Un tipo de Matriz muy importante por su utilidad
es la denominada “Casa de la Calidad”, QDF – Función de Calidad.
El QFD hace uso del Diagrama Matricial que, debido a la forma final que adopta, se
conoce como la ‘Casa de la Calidad’. Este (también llamado) ‘gráfico de calidad’ es una
herramienta práctica, completa, sencilla, clara y visual. Aunque no posee un formato
estricto o único, si existe un bloque básico (genérico) formado por diferentes áreas o zonas.
El objetivo del QFD es programar, concebir y desarrollar un producto que cumpla las
expectativas del cliente y, por tanto, persigue transformar los requerimientos o necesidades
de los clientes en acciones para satisfacerlos.
Para ello convierte las demandas de los consumidores en requisitos técnicos de calidad que
guiarán el desarrollo y elaboración del producto o servicio. Esto se consigue mediante el
despliegue sistemático y estructurado de interrelaciones entre las demandas o exigencias del
cliente con las características técnicas de los productos o servicios a través del uso de
diferentes matrices.
114
Master Turismo- GOT
Figura 23: La casa de la calidad
Despliegue de la Funció
Función de Calidad
(QFD): ‘Casa de la Calidad’
Calidad’ Matriz de
correlaciones
E Características
técnicas (CT)
Grado de cumplimiento óptimo ‘cómos’
Requerimientos del Factor Matriz de Evaluación

cliente (RC) ponderación de D relaciones comparativa
‘qués’ los RC
1 2 3 4 5
A BB F G C
Dificultad técnica I Impacto RC

‘cuántos’ o importancia técnica de los CT J
5
4
Evaluación competitiva
técnica
3 H
2
1
7. COSTES DE CALIDAD
7.1. Introducción
En relación a los costes globales o totales de calidad hay que diferenciar claramente dos
tipos: costes de calidad y costes de no calidad.
Los costes de calidad se dividen en costes de prevención y costes de evaluación, mientras

que entre los costes de no calidad diferenciamos los costes internos y externos. Los
costes de no calidad tanto internos como externos son en su mayoría tangibles, aunque
también pueden ser de naturaleza intangible.
Los costes debidos a la no calidad y a la evaluación representan el mayor porcentaje sobre

los costes totales. Si aumenta la calidad se lograrán mayores beneficios y cuota de mercado,
reduciendo, de forma global, los costes totales de calidad.
7.2. Los costes de calidad
Los costes de calidad se pueden considerar como costes producidos por la obtención del
nivel de calidad asumido por la empresa. Surgen de forma lógica al tratar de obtener la
calidad y evitar las consecuencias derivadas de su ausencia.
Son costes previsibles y controlables, y dependen, en gran medida, del grado de inversión
en calidad que la empresa esté dispuesta a llevar a cabo. Los costes de calidad se dividen en
costes de evaluación y en costes de prevención.
115
Master Turismo- GOT
7.2.1. Costes de prevención
Surgen de la inversión en la prevención de las no conformidades con las especificaciones.

Son aquellos que resultan de evitar o reducir errores y problemas de calidad en cualquier
proceso, función o actividad de la empresa, mediante una planificación preventiva de la
calidad.
Invertir en la prevención de la calidad es rentable porque, con poco esfuerzo, se reducen

notablemente los costes totales.
Abarcan una gran variedad de aspectos, siendo los costes más significativos:
 Costes de formación y adiestramiento del personal en temas de calidad (consultores
externos, material de formación…)
 Costes de investigación de mercados con el fin de conocer tanto lo que los clientes
entienden por calidad y como cuáles son sus expectativas
 Revisiones previas al lanzamiento del producto al mercado (diseño del producto o
servicio, evaluación de proveedores, del proceso de aprovisionamiento, del proceso de
fabricación, de comercialización o administración) para identificar las posibles mejoras
que permitan aumentar la previsión de fallos en cada uno de estos procesos.
 Mantenimiento preventivo: Conjunto de gastos derivados de la realización de
actividades de puesta a punto de instalaciones y maquinaria, que acrecienten su
productividad y mejoren las condiciones de trabajo para los operarios implicados,
evitando costes de la no calidad.
 Costes de estructura del departamento de calidad (amortización de activos –mobiliario,
despachos, etc.-, personal del departamento, gastos corrientes, etc.).
 Costes de planificación de calidad del proveedor en pro de minimizar los fallos
imputables al proveedor por incumplimiento de la entrega de los productos o por la
entrega de tales productos en condiciones no establecidas en el contrato.
 Costes derivados de equipos de los medios de control y herramientas (útiles, calibres de
medición, etc.).
 Otros costes de tipo administrativo, de gestión, financieros, de estudios de mercado, de
estudio de causas y fallos, de manuales de calidad, etc.
7.2.2. Costes de evaluación
Los costes de evaluación surgen de evaluar la conformidad con las especificaciones. La

evaluación o valoración, por sí misma, no crea calidad, sino que se limita a una labor
informativa sobre el nivel de calidad que se posee. Actúa como un filtro que permite el
paso de los productos o servicios que cumplen con las tolerancias o especificaciones, pero
no evita que aparezcan los problemas por falta de calidad, tan solo evita que salgan
productos defectuosos. Por este motivo, la evaluación o inspección es cara y costosa.
Algunos de los costes de evaluación que se pueden considerar son:

 Auditorias de calidad para medir la conformidad de todas las funciones bajo unos
criterios y procedimientos establecidos.
116
Master Turismo- GOT
 Costes de inspección, medición, análisis y control (personal implicado, equipos y

herramientas de inspección y control, etc.) de los servicios o productos elaborados, así
los productos en recepción y en proceso de fabricación o semielaborados.
 Homologaciones y certificaciones.
 Estudios y ensayos de fiabilidad y metrología, reajuste de equipos, prueba de
prototipos, etc.
 Costes de investigación de mercados para constatar si las expectativas de los usuarios
coinciden con las de los productos fabricados (típicas encuestas de evaluación del
servicio).
 Costes de formación para la evaluación
7.3. Costes de la no calidad
Los costes de no calidad se consideran los costes derivados de la falta o ausencia de calidad,
de la no conformidad o no cumplimento de las necesidades de los clientes o insatisfacción
en sus expectativas o, simplemente, de no alcanzar los niveles de calidad requeridos.
Aunque más que costes deberían considerarse como pérdidas por fallos.
Se derivan de fallos y errores en el diseño, desarrollo y producción, por fallos antes y

después de la entrega al cliente o consumidor, por falta de un adecuado servicio posventa al
cliente (garantía, reparaciones, etc.).
Entre los costes de la no calidad se puede distinguir entre los costes internos y externos.
7.3.1. Costes internos
Son costes que se producen a nivel interno (dentro de la empresa), debidos a la mala
calidad, fallos, errores, etc., pudiendo ser detectados antes de que el producto acceda al
consumidor (externo).
Representan un coste proporcionalmente menor dentro de los costes de no calidad al no

trascender al exterior y no alcanzar a los clientes. Cuando trascienden a los clientes, el coste
del mismo fallo adquiere unas dimensiones superiores. Por tanto, resulta esencial detectar
los fallos y defectos a nivel interno.
Se pueden considerar como costes o pérdidas internas:

 Reprocesos: Acciones correctivas, tanto de mano de obra como de material y
máquinas, debidas a productos que están mal elaborados y que hay que volver a
pasarlos por alguna etapa del ciclo productivo.
 Reinspección y reensayo de productos reprocesados.
 Desperdicios (productos descartados)
 Productos no defectuosos que por error se reprocesan o descartan
 Pérdidas de tiempo y subactividad por paro de la producción, retrasos sufridos debidos
a reparaciones, accidentes, reajustes y correcciones de diseños y procesos, etc.
 Horas extra para acelerar la producción retrasada por fallos
117
Master Turismo- GOT
 Transportes extras y de carácter urgente debido a retrasos por fallos

 Recuperación del material defectuoso proporcionado por proveedores.
 Disminución de la productividad y absentismo como consecuencia de la desmotivación
del personal ocasionada por despilfarros de horas extras, por tiempos no productivos
por errores de la programación de la producción, por tiempo destinado a analizar las
causas y consecuencias de los fallos, tiempos consumidos en tratar quejas de los
clientes, etc.
 Escaso aprovechamiento de los recursos (stocks, plantas de producción, personal, etc.)
debido a la subactividad (problema de sobredimensionamiento).
 Aumento de las necesidades financieras de la empresa por incremento del plazo de
cobro a clientes.
 Accidentes por errores en la planificación u organización de la producción, por falta de
formación o por errores en el mantenimiento de equipos.
7.3.2. Costes externos
Costes originados por fallos o defectos no detectados a tiempo antes de que lleguen a los
clientes. Por tanto, surgen cuando el producto defectuoso llega al consumidor. Son difíciles
de evaluar y tienen una trascendencia realmente importante para las empresas.
Los fallos detectados fuera de la empresa representan, como mínimo, un coste de una
magnitud equivalente al mismo fallo a nivel interno. A partir de aquí, el coste puede
incrementarse de manera ostensible, dependiendo de la trascendencia que haya tenido en
los clientes, originando quejas, reclamaciones, pleitos, pérdida de imagen, etc.
Algunos de los numerosos, y más comunes, costes o pérdidas externas que puede sufrir
una compañía son:
 Costes del servicio posventa: asistencia técnica, transportes extras, comprobación y
certificación de defectos, mano de obra y materiales.
 Reparaciones y sustituciones en garantía, tratamiento de reclamaciones y quejas, gastos
de pleitos y abogados, indemnizaciones a pagar a clientes.
 Pérdida de imagen de calidad del producto y, por consiguiente, de la empresa, con el
inherente peligro de pérdida de ventas, fidelidad de los clientes, etc.
 Costes en recuperar la imagen perdida, mediante campañas de marketing,
publicaciones, promociones, etc.
 Costes administrativos adicionales: reelaboración de documentos, de facturas, de
albaranes.
 Aumento de la morosidad por el impacto negativo y la falta de confianza de los
clientes.
7.3.3. Costes tangibles e intangibles de la no calidad
118
Master Turismo- GOT
Los costes de no calidad (tanto internos como externos) ocasionados por fallos son en su
mayoría tangibles, esto es, pueden calcularse fácilmente a partir de costes de mano de obra,
de materiales, de costes financieros u otro tipo de coste fácilmente identificable.
Estos costes evidentes de no calidad representan la punta de un iceberg de problemas que

sobresale por encima de la superficie, pero por debajo de ella surgen nuevos costes como
consecuencia de los problemas de no calidad, de difícil control, normalmente intangibles y,
por ello, difíciles de reconocer.
Hay dos conceptos de costes intangibles difícilmente medibles que obligan a la aplicación
de criterios o hipótesis subjetivas con el objeto de poder cuantificar su impacto:
 Pérdida de ingresos como consecuencia de la pérdida de imagen y prestigio por fallos.
Dos formas de proceder para su valoración:
 Conociendo la evolución de la imagen de calidad de la empresa mediante

encuestas a clientes que permitan comprobar su grado de satisfacción en
relación a los productos o servicios de la empresa.
 Relacionando la satisfacción de los clientes con las ventas futuras. Por ejemplo:
estimación de que cada cliente satisfecho implica un número determinado de
nuevos clientes o que repita un número de veces determinado en los próximos
años. De este modo se puede relacionar la evolución de la satisfacción de los
clientes con las ventas que se pierden como consecuencia de la mala calidad.
 Costes derivados de la desmotivación que generan los fallos en los empleados. Para su
estimación hay que diseñar un modelo que relacione la desmotivación con el
incremento de costes o pérdida de ingresos de la empresa. Para ello se utilizan datos de
factores relacionados con la desmotivación como son la evolución del absentismo, la
rotación de personal (costes de substitución, selección de personal, formación de
personal, etc.)
7.4. Costes totales de la calidad
La evolución de los costes globales de calidad pone de manifiesto que, invirtiendo en

obtención y prevención de calidad, los costes totales disminuirán con el tiempo.
Existe una zona óptima en la que los costes globales son mínimos para un determinado
nivel de calidad. A partir del coste total mínimo el coste de fallos es menor que los costes
119
Master Turismo- GOT
de prevención y evaluación, puesto que a partir de ese punto, reducir costes de no calidad
supone un aumento más que proporcional de los costes de calidad.
En la situación actual de gran competencia, una mala imagen como consecuencia de no

alcanzar el nivel de calidad deseado o por la falta de calidad, puede provocar pérdidas de
clientes. Los clientes insatisfechos pueden incidir sobre otros clientes potenciales,
extendiéndose la mala imagen de forma desmesurada, con las graves consecuencias que
esto acarrea. Conseguir recuperar la imagen perdida puede llegar a ser muy complicado y
costoso en tiempo y dinero. Por tal motivo, es imprescindible mejorar, controlar y, sobre
todo, prevenir la calidad evitando, en lo posible, que las no conformidades puedan llegar a
los clientes. La prevención requiere una inversión relativamente pequeña, pero
suficientemente rentable en términos de disminución de los costes de no calidad y de los
costes de calidad relacionados con la evaluación.
Si bien los costes de no calidad disminuyen desde que se inicia un programa de calidad, la
evolución de los costes de calidad pasa normalmente por tres etapas:
1. Zona de mejora: Cuando la empresa implanta un programa de medidas para aumentar
la calidad y reducir los fallos (el programa lleva poco tiempo funcionando). Esta
inversión en prevenir la calidad provoca un aumento de los costes de calidad a corto
plazo, que se corresponde con una disminución paulatina de los costes de no calidad.
2. Zona de indiferencia: Cuando los programas de mejora de calidad llevan un tiempo
funcionando, los costes de prevención de la calidad representan una parte muy pequeña
del porcentaje de costes totales de calidad y se reducirán los costes de no calidad. El
incremento de la calidad general también disminuirá los costes de calidad provocados
por la evaluación o inspección, ya que se reduce el número de controles. Entonces los
costes totales se reducen.
3. Zona de perfeccionamiento: Si la empresa sigue destinando recursos a la prevención
y evaluación de la calidad, los costes de calidad comenzarán a aumentar (conseguir aún
más calidad incrementará los costes de calidad) y será más difícil reducir los costes de
fallos (los costes de no calidad comenzarán a disminuir a tasas inferiores).
120
Master Turismo- GOT
TRABAJO CORRESPONDIENTE AL MODULO DE XESTIÓN DA

CALIDADE
Objetivo del trabajo:
Conocer el proceso de implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad en un

establecimiento hotelero, medir la satisfacción de sus clientes utilizando la herramienta
Servqual y plantear medidas correctoras.
El trabajo a realizar consistirá en la elaboración de una serie de informes y en la

presentación de documentación propia de la pirámide documental que acompaña a todo
procedimiento de implantación de un Sistema de Gestión de Calidad. Toda esta
información ha de ser elaborada con el objeto de responder a las demandas informativas de
la gerencia de un establecimiento hotelero que presta servicios de alojamiento,
restauración y spa en una zona costera.
Con la implantación de este Sistema de Gestión de la Calidad, el Gerente del hotel persigue
incrementar la satisfacción de sus clientes y mejorar sus procesos, de modo que resulten ser
más eficaces (mayor calidad en el servicio) y más eficientes (ahorro de costes).
Para ello, deberás resolver las distintas tareas que se plantean a continuación:
1.- Elabora un breve informe al Gerente que recoja los posibles sistemas de gestión de la
calidad que puede implantar en el hotel, explicitando puntos en común y diferencias, así
como los pros y contras de forma comparada, atendiendo siempre a los objetivos
planteados. El documento ha de presentarse de la forma más visual posible, de modo que
el Gerente pueda hacerse una idea general de un solo vistazo.
2.- Tras ese informe, una de las opciones que baraja el Gerente es la obtención de la
certificación de Marca Q de Calidad Turística que emite el ICTE (Instituto de Calidad
Turística Español). Por ello, debes elaborar un nuevo informe que recoja aspectos básicos
para la obtención de la certificación: partes del negocio afectadas, requisitos,
incompatibilidad con otras normas, plazos, etapas y costes.
3. –Otra de las opciones que baraja el Gerente es la obtención de la certificación ISO

9001:2008. Nuevamente, deberás elaborar un informe que recoja cuál es la entidad
certificadora y cuáles son las etapas para obtener la certificación.
4. -Elabora un cronograma que recoja las etapas necesarias del proceso completo de
implantación del Sistema de Gestión de la Calidad
5. – Prepara un documento (muy visual) donde el Gerente pueda conocer de forma

detallada TODAS las necesidades documentales que va a requerir el proceso de
implantación del Sistema de Gestión de Calidad.
6. – Como miembro de la Comisión de implantación de la calidad, deberás elaborar los

siguientes documentos del Manual de Calidad (siempre ten en cuenta todos los servicios
que presta el establecimiento):
6.a. – Redacta la Política y los Objetivos de Calidad de la empresa
121
Master Turismo- GOT
6.b. – Dibuja el organigrama del establecimiento, indicando muy brevemente las

funciones de cada puesto
6.c. – Dibuja un Mapa de Procesos del establecimiento hotelero aplicando

filosofía de mejora continua (indica también que procesos consideras que puedan
estar externalizados)
7. – Elige sendos procesos operativos tanto para la actividad de alojamiento (p.e., check in)
como para el servicio de spa (p.e., reservas) recogidos en el mapa de procesos, y elabora sus
correspondientes Manuales de Procedimientos.
8. – Durante el primer año de implantación del Sistema de Calidad, se ha procedido a la

utilización de la encuesta del modelo SERVQUAL para medir el nivel de satisfacción de
los clientes. Para ello se han utilizado una escala Lickert de 5 puntos, donde 1 representa el
valor más bajo y 5 el más alto.
Elabora una tabla de recogida de datos (tanto de expectativas como de satisfacción

percibida) para tres clientes diferentes (toma los datos que resulten de la realización de la
encuesta a tres clientes de cualquier establecimiento turístico de tu zona, siempre el mismo
establecimiento). Presenta una tabla de análisis de RESULTADOS DE PERCEPCIONES-
EXPECTATIVAS, en la que realices los cálculos necesarios para elaborar un informe para
presentarle al Gerente. Este informe ha de recoger los puntos fuertes y débiles del
establecimiento, y la propuesta de actuaciones de mejora del servicio prestado.
9. – El servicio de restauración que presta este establecimiento hotelero, con salida a pie de
calle, da servicio tanto a clientes alojados en el hotel como a público en general. En el
restaurante se viene observando que a lo largo del día algunos clientes devuelven su ración
de croquetas debido a que éstas todavía están congeladas por dentro.
El margen de cada factura es del 70% y la factura media por cliente es de 24€. El camarero
y el cocinero cobran 6€ brutos por hora. Cada croqueta tiene un coste aproximado de 0,3€,
siendo la ración de tres croquetas por comensal.
La política de la empresa es que ante una queja de un cliente por un plato mal cocinado, se
le retira el plato y se le sirva otro en buenas condiciones, y se le invita al café (coste del café:
0,08€). Aunque esto último no siempre es llevado a la práctica, dado que los camareros sólo
lo aplican en el 80% de los casos.
Por otra parte, ante una queja el camarero pierde 5 minutos (entre escuchar al cliente,
disculparse, retirar el plato y servir otro nuevo). Así mismo, el cocinero pierde otros 5
minutos, ya que tiene que escuchar las “críticas” del camarero y cocinar otras croquetas.
122
Master Turismo- GOT
Sin embargo, los clientes no siempre manifiestan sus quejas ante un plato mal cocinado,
estimándose que el 40% no expone tales quejas. También se ha estimado que la
probabilidad de que un cliente descontento, debido a las croquetas, no vuelva al restaurante
es de un 10%, mientras que de no sufrir ese error, el cliente repite una vez al año.
Dicho restaurante tiene una capacidad de 400 comensales (sumados tanto el servicio de
comidas como de cenas), con una media anual de ocupación del 80% y está abierto los 365
días del año. Una vez valoradas las quejas se ha estimado que el error ocurre una vez cada
100 clientes.
Con toda esta información, debes elaborar un documento donde se recojan (indica de
forma detallada todos los cálculos intermedios para llegar al resultado final)
a) Los costes de no calidad tangibles
b) Los costes de no calidad intangibles
c) El coste total de no calidad
d) Indica otros costes de no calidad intangibles que no sean susceptible de

cuantificación
123
Master Turismo- GOT
BIBLIOGRAFÍA
124
Master Turismo- GOT
MODULO EC-FIN
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126
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Valls, J; Leppard J. (2004): Como mejorar su servicio al cliente. Ed. Gestión 2000
127
Master Turismo- GOT
ANEXO
128
Master Turismo- GOT
ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE FUENTES

DE FINANCIACIÓN OPERATIVA
Caso práctico: Turismo Integral VIAXE
Guía de Ayuda a la resolución
El plan de trabajo que habría que seguir es el siguiente:
1. Determinación de las Necesidades Financieras.
2. Análisis del coste y la incidencia que cada fuente de financiación tiene en el

presupuesto de tesorería.
3. Elección de la fuente o combinación de fuentes que se adecuan mejor a los

objetivos de la empresa.
Para la determinación de las Necesidades Financieras, hay que partir de los datos que
figuran en los cuadros 1 y 2.
Los cobros por ventas quedan de la siguiente manera (cuadro 1 )
LOS COBROS POR VENTA
COBROS
VENTAS Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
Trimestre 1 1.200 600 600
Trimestre 2 1.200 600 600
Trimestre 3 1.200 600 600
Trimestre 4 1.200 600
Total 600 1200 1200 1200
CUADRO 1
129
Master Turismo- GOT
Los pagos por compras quedan así (cuadro 2):
LOS PAGOS POR COMPRAS
PAGOS
COMPRAS Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
Trimestre 1 1.000 1.000
Trimestre 2 1.000 1.000
Trimestre 3 1.000 1.000
Trimestre 4 1.000 1.000
Total 1.000 1.000 1.000 1.000
CUADRO 2
Asimismo hay que considerar que se sabe que habrá un cobro extraordinario de 400 euros
en el tercer trimestre y un pago extraordinario de 300 euros en el segundo trimestre.
Cobros por
ventas
Ventas 1er T. 2º T. 3er T. 4º T.
1er Trimestre 1200 600 600
2º Trimestre 1200 600 600
3er Trimestre 1200 600 600
4º Trimestre 1200 600
Pagos por
compras
Compras 1er T. 2º T. 3er T. 4º T.
1er Trimestre 1000 1000
3er Trimestre 1000 1000
130
Master Turismo- GOT
Previsión de cobros y pagos
Concepto 1er T. 2º T. 3er T. 4º T.
Total cobros actividad 600 1200 1200 1200
Cobros extraordinarios 400
Total pagos
actividad 1000 1000 1000 1000
Pagos extraordinarios 300
Necesidades financieras 400 100 0 0
Excedentes de tesorería 0 0 600 200
Posición de tesorería -400 -500 100 300
Una vez que se tienen las necesidades/excedentes de tesorería, hay que comenzar el análisis
de las fuentes de financiación.
Empezamos por la Póliza de Crédito. Vamos a calcular las liquidaciones correspondientes

a cada trimestre. Tenemos que ver que límite es el que conviene. Para ello se analiza el
coste de la póliza y la sensibilidad al límite contratado.
Establecemos en primer lugar un límite para la póliza de 400 euros (coincidiendo con la
necesidad máxima de tesorería que se produce en un año).
131
Master Turismo- GOT
1er Límite: 400
En el siguiente cuadro aparecen los saldos necesarios para hacer las liquidaciones:
Liquidación
Póliza
Límite 400
Números Números Números

Movimientos Saldos Días deudores excedidos acreedores
0 0 45 0.00 0.00 0.00
-400 -400.00 45 18,000.00 0.00 0.00
1ª liquidación -3.9 -403.90 45 18,000.00 175.50 0.00
-100 -503.90 45 18,000.00 4,675.50 0.00
2ª liquidación -11.1 -515.00 45 18,000.00 5,175.00 0.00
600.00 85.00 45 0.00 0.00 3,825.03
3ª liquidación -8.25 76.75 45 0.00 0.00 3,453.79
200.00 276.75 45 0.00 0.00 12,453.79
4ª liquidación -0.36
Total 72,000.00 10,025.97 19,732.60
Los “Números” son utilizados por las entidades financieras para el cálculo de los intereses.
Son el resultado de multiplicar el saldo por el número de días que se ha tenido ese saldo.
Explico el primer saldo (-400). Es el que hay al final del trimestre, tal y como se ha
mostrado en el cuadro anterior. Como ese saldo se va generando a lo largo del trimestre (si
consideramos que es de forma uniforme) podemos estimar que 45 días (la mitad del
trimestre) el saldo ha sido nulo y la otra mitad ha sido de -400.
En función de esto, tenemos unos números deudores para los primeros 45 días de 0 (45
días por un saldo 0) y números deudores de 18.000 (45 días por 400) 1. En el primer
trimestre no hay números excedidos porque el saldo no ha superado el límite de la póliza
1 No pongo el negativo puesto que está implícito al ser deudor.
132
Master Turismo- GOT
en ningún momento. Tampoco hay números acreedores porque el saldo ha sido siempre a
favor del banco en este primer trimestre.
Vemos ahora como se calcula el importe de la primera liquidación:
Interés deudor: 18.000*0.07/360 = 3.50€
Donde: 0.07 es el tipo de interés aplicable; 18.000 son los números deudores (45*400). Se
divide por 360 para convertir el tipo de interés nominal anual en tipo diario (tened en
cuenta que se está multiplicando por 45 días).
Comisión de disponibilidad: (400 – 200) * 0.2% = 0.40€
La comisión de disponibilidad se carga por el saldo no dispuesto. En este caso, podemos

decir que el saldo medio del periodo sería de 200 (máximo 400 y mínimo 0, distribuido
uniformemente), por lo tanto, el saldo no dispuesto es de 200.
Total Coste 1º T = 3.50 + 0.40 = 3.90€.
A continuación se calcula el importe de la segunda liquidación:
Interés deudor: 36.000*0.07/360 = 7.00€
En este caso los 90 días han estado por encima del límite. Se aplican intereses deudores al
límite (90 días por un saldo de 400 son los números de 36.000).
Interés excedido: 4.851*0.15/360 = 2.02€
Los números excedidos son el resultado de un excedido de 3.90€ durante 45 días y de

103.90€ durante los otros 45 días. El razonamiento es análogo al hecho anteriormente. Se
multiplican por el tipo de interés de excedido que, lógicamente, es superior (15%).
Comisión excedido: 103.90*2% = 2.08€
La comisión de excedido se aplica sobre el importe máximo excedido del periodo de

liquidación. En este trimestre ha sido 103.90€ (consecuencia del cargo de 3.90€ por la
liquidación del trimestre anterior más los 100€ que se generan de necesidad de tesorería en
el trimestre según figura en el cuadro de necesidades de financiación).
Total Coste 2º T = 7.00 + 2.02 + 2.08 = 11.10€
En cuanto a la tercera liquidación:
Interés deudor: 18.000*0.07/360 = 3.50€
133
Master Turismo- GOT
Sólo los primeros 45 días tendrían saldo deudor.
Interés excedido: 5.175*0.15/360 = 2.16€
Sólo los primeros 45 días tendrían saldo excedido.
Interés acreedor: 3.825*0.01/360 = 0.11€
Son los intereses a nuestro favor puesto que a partir de mitad del trimestre se debe tener un
saldo acreedor puesto que hay excedente de tesorería.
Comisión excedido: 115.00*2% = 2.30€
Total Coste 3º T = 3.50 + 2.16 – 0.11 +2.30 + 0.40 = 8.25€
Finalmente, la cuarta liquidación:
Interés acreedor: 15.907.33 *0.01/360 = 0.44€
En este caso, no se ha utilizado nada la póliza.
Total Coste 4º T = 0.80 – 0.44 = 0.36€.
Por último, se trataría de calcular el coste efectivo del uso de esta fuente de financiación.
Para ello utilizamos las expresiones que aparecen en la nota técnica:
i  1  i K K 1
donde k indica el número de liquidaciones de la póliza dentro de un año.
Así:
k
 Int.deudor Int.exced. Int.acreed.  Comis.disp Comis.manten
i  1    1
 Saldo medio total1
1 Saldo medio total  

Nº debe   Nº exced -  Nº acreed.
Días liquidación
134
Master Turismo- GOT
72.000  10.026  19.732,33 62.293,67

Saldo medio total    173,038
360 360
 23,61 
i  1    1  0,1364  13,64%
 173,038 
Por lo tanto, el coste efectivo anual de la póliza sería de 13,64%
135
FINANCIACIÓN CON DESCUENTO DE EFECTOS
Este tipo de financiación exige una cartera de derechos de cobro susceptible de ser
descontados.
En este caso, tenemos una cartera de 600 (50% de las ventas efectuadas con vencimiento
medio a 90 días).
Para el cálculo del descuento necesitamos conocer primero el Efectivo que se cobrará por
adelantado.
Efectivo = Nominal – (Intereses + Comisiones + Gastos2)
E = N – [N*i*d/360 + N*c + N*g)
Si nos planteamos cubrir unas necesidades (E) de financiación deberíamos estimar el

Nominal que hay que descontar para poder cubrirlas. Se obtendría:
E
N 
d
1 i  c g
360
Previsión de cobros y pagos
1er 2º 3er 4º
Concepto Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre
Efectos cartera vta trimestre

ant. 600 600 600
Total cobros actividad 600 1200 1200 1200
Cobros extraordinarios 400
Total pagos actividad 1000 1000 1000 1000
Pagos extraordinarios 300
Necesidades financieras 400 100 0 0
Al descontar efectos, se modifica el calendario de cobros previsto (las ventas aplazadas
2Estos gastos podrían depender del Nominal o no. Por ejemplo, los gastos de correo no dependen del
nominal que se descuenta.
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ahora se anticipan). Esto obliga a rehacer la previsión de cobros a medida que se descuenta
la cartera de efectos.
Los cobros que se realizarán en el 2º trimestre corresponderán con las ventas al contado de
ese periodo (600€) y lo que quede por cobrar de las ventas a 90 días del primer trimestre. El
resto ya se cobró al presentarse al descuento.
Lo mismo ocurrirá en los demás periodos.
Los cálculos que hay que realizar para determinar el nominal a descontar en el primer
trimestre son:
Necesito cubrir: 400€ (necesidades financieras previstas)
E = 400€ i = 7% c = 0.8% g = 0.1%
E 400
N    410.98
d 90
1 i   c  g 1  0.07   0.008  0.001
360 360
Intereses: 410.98*0.07*90/360 = 7.19€
Comisiones: 410.98*0.008 = 3.29€
Gastos: 410.98*0.001 = 0.41€
Total costes: 7.19 + 3.29 + 0.41 = 10.89€
Ahora podéis calcular el descuento del 2º trimestre y cómo quedarían las necesidades
financieras.
Si queremos tener una medida del coste efectivo, bastaría con enfrentar financieramente lo
recibido y entregado como consecuencia de la financiación obtenida:
Donde i= 11.34%
¿Qué ocurriría si el tipo de descuento bajara al 6%?

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Sistema de gestión de la calidad para empresas de servicios………………...86

Actividades del tema ……………………………………………………121

Proporciona una visión global de la gestión empresarial turística, proporcionando a

Los OBJETIVOS de la materia son los siguiente:

1: Proporcionar a los alumnos las bases conceptuais para poder gestionar de

3: Gestionar eficiente y eficazmente el elemento económico y financiero de las

4: Diseño de políticas de calidad de las organizaciones y entidades del sector

TEMA 2: Gestión de RRHH: Elaboración de un plan estratégico de RRHH en un

TEMA 3: Gestion de la calidad Modelos de gestión de la calidad y organismos de

TEMA 1: Patricio Sánchez y Angel Barajas Alonso patricio@uvigo.es abarajas@uvigo.es

TEMA 2: Mª Isabel Diéguez Castrillón idieguez@uvigo.es

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Trabajo GESTION DE RRHH: 20 de Noviembre

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Para facilitar la jerarquización de inversiones cuyo horizonte temporal y desembolso inicial

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a) Convertir a la mayor duración. Igualaremos en duración temporal la inversión de

c) Convertir a la menor duración. Se basa en la actualización de los flujos posteriores a

d) Reinvertir los flujos obtenidos a la mayor duración.

“Inversión”: aquella corriente de fondos que se destinan a inversiones en activo fijo y

“Saldo de un proyecto de inversión”: es el resultado de capitalizar todos los flujos de

Inversión pura si St(r)<0 para t = 0,1,2,............,n-1

MÉTODO DE SNEIDER MÉTODO APROXIMADO DEL

MÉTODO DE SEMEJANZA DE TRIÁNGULOS

CRITERIOS DINÁMICOS DE SELECCIÓN DE INVERSIONES ANTE LA

 LA INFLUENCIA DE LOS IMPUESTOS

Q1 Q  tB1 Q3  tB2 Q  tBn 1

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 EL AJUSTE DE LA TASA DE DESCUENTO

Se pretende el ajuste de la tasa de descuento según el nivel de la tasa de riesgo (a

Elegiremos aquellos proyectos cuyas E(VC) sean mayores.

VARIABLES ALEATORIAS INDEPENDIENTES

σ2 (A)   Ai0  E(A)2  pi0

FLUJOS DE CAJA PERFECTAMENTE CORRELACIONADOS

A valores esperados semejantes se elegirá aquel proyecto que le suponga menor

 MÉTODO DEL EQUIVALENTE DE CERTEZA

 EL AJUSTE DE LA TASA DE DESCUENTO

- Cambios en el desembolso inicial:

- Variaciones en los flujos de caja:

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La selección de una estructura concreta de financiación debe prestar atención a tres

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