ANALISIS DE LA OBRA DE MICHAEL PORTER

QUE ES LA ESTRATEGIA

Albán Paredes Jessica Carolina, Barreno Alex, García Humala Diana Mirella, Herrera Herrera
Kerly Yessenia, Molina Cóndor Edgar, Pilataxi Lema Angie Vanessa, Pizzaro Josselin,
Redroban Nicole,

Avpilataxi1@espe.edu.ec

Dmgarcia4@espe.edu.ec

Jcalban4@espe.edu.ec

Miércoles, 03 de abril del 2019

Introducción

Nicole

Objetivo

El objetivo es del trabajo Nicole revisar el libro guía que nos paso la ing hai hay un ejemplo
xfavor amiguis

Metodología

Josselin

Resultados

Josselin revisar el libro guía hai hay un ejemplo

Estructura de secciones

1. La eficacia operacional no es estrategia:

 La eficacia operacional: necesaria pero no suficiente
 La eficacia operacional versus el posicionamiento estratégica
2. La estrategia descansa sobre actividades únicas
3. Una posición estratégica sustentable requiere trade-offs

Kerly
 4. El calce impulsa la ventaja competitiva y la sustentabilidad

Edgar

5. Redescubrir la estrategia

Redescubrir la estrategia

 La incapacidad del elegir

En la mayoría de las empresas plantean varias estrategias para lograr un crecimiento mayor a
lo normal, pero a la puerta de tomar o decidir una de todas las opciones se echan para atrás y
esto obra de los altos directivos de las empresas y esto se debe a varias circunstancias debido a
una visión desinformada de la competencia, a los errores organizacionales y, en especial, al
deseo de crecer. Todo esto tienen que ver con que si una empresa que está bien administrada
no tiene la necesidad de realizar una estrategia y esto es obvio porque los gerentes de cada
empresa dicen ser los mejores en el mercado y para ellos su administración es la mejor y no
necesita de del apoyo de estrategias propuestas por otras personas en pocas ´palabras hacer eso
no es de un gerente de éxito llevándose que hacer eso es copiar lo que hace la competencia.

Varias páginas de tendencia económica durante los últimos periodos han publicado las acciones
o decisiones que han tomado los directivos de varias empresas para generar un crecimiento
mayor y esto tiene pendiente a la competencia sobre todo a su más alto representante es decir
al gerente ya que este intenta descifrar el porqué de cada acción tomada, esto genera que se
cree una desconfianza para sí mismo evitando que este tome alternativas de estrategia,
creyendo que una mala decisión tomada pondrá en riesgo la integridad de la empresa. (Porter,
2011) afirma: “Algunos ejecutivos confunden la “orientación al cliente” con la noción de que
deben atender a todas las necesidades de los clientes o responder a toda solicitud de los canales
de distribución. Otros manifiestan el deseo de conservar la flexibilidad”.

Las empresas tienden a tomar las mismas acciones con pequeñas diferencias haciendo creer
que estas decisiones son lo nuevo del mercado, pero debemos detenernos a analizar los
resultados de las empresas y vamos a tener en cuenta que en su mayoría van a ser los mismos
y ellos dicen que es lo nuevo de los negocios.

 La trampa del crecimiento

Han existido varios casos en los cuales el tomar una decisión para aumentar el crecimiento
empresarial ha resultado una desgracia porque han tomado una mala estrategia, pero esto es
normal en el mundo de los negocios, porque si partimos del concepto de los trade-ofs debemos
tener en cuenta que esta teoría nos dice sacrificar algo para ganar algo, pero esto principalmente
ataca a las reducciones de los precios de los productos porque a la mayoría de los clientes les
interesa un producto de menores costos, pero también existen aquel segmento del mercado de
clientes que se dejan llevar por los precios porque tienen una perspectiva de su el producto es
caro entonces es un producto de calidad y de esa manera la empresa pierde parte del mercado
y la reducción de los ingresos por ventas este tipo de acciones ponen en duda la especialización
de la empresa porque al momento de cambiar su objetivo de venta se abren nuevas puertas y
se cierran otras, teniendo que reestructurar la creación de nuevos productos y para esto la
adquisición de nuevas tecnologías u otras inversiones.

Con el pasar del tiempo el nuevo mercado obliga a la empresa a crear una línea completa de
productos que satisfaga las necesidades de los consumidores pero al momento de lanzar un
nuevo producto al mercado la empresa necesita una mayor inversión y si la empresa es nueva
en el mercado no tendrá el capital suficiente para aguantar este proceso por lo que tendrá que
incrementar los precios de sus productos que se encuentran en el mercado provocando que
varios de sus clientes opten por la competencia esto provoca un debilitamiento en la ventaja
competitiva. Los directivos al ser incapaces de calcular los riesgos futuros al cien por ciento
reducen a lo más mínimo las estrategias y de esta manera si los resultados son positivos sería
una ganancia en un mínimo porcentaje, pero si el resultado es negativo la perdida seria pequeña,
todo este proceso depende de las acciones que tome la competencia es decir impredecible por
cualquier lado.

 El crecimiento rentable

Después de que las empresas ya han pasado la primera etapa de trabajar por el dinero ya piensan
que el dinero trabaje para ellos es por eso que después de la empresa ya este cimentada
firmemente en el mercado piensen en su crecimiento y para esto tomen varias acciones como
por ejemplo reestructurar los gastos en sus diferentes procesos y de este modo centrarse más
en un mercado en específico o en un producto específico para lo cual realizarán varios estudios
e inversiones para reducir los costos de producción teniendo una ventaja por encima de la
competencia y que sea difícil de igualar este es el objetivo del especializar un producto ser
inigualables porque la competencia se preocupa por satisfacer la variedad de los productos y
no se pueden especializar en una solo. Esto hace referencia en profundizarse en un producto
esto contraerá que ese producto sea nuestro producto estrella y el cual seremos dueños de ese
mercado teniendo una base económica bien formada imposible de superarla es un trabajo que
en el trascuso de adptacion no se verá las ganancias deseadas, es por eso que las empresas
prefieren ampliar la línea de productos porque se asumen mayores ventas pero sin tener en
cuenta que si existen empresas que han profundizado en los productos que se desea introducir
en el mercado siendo competencia irrelevante para el líder, afectando a la economía de la
empresa porque dichos productos no estaban proyectados ni planeados en la estrategia.

El profundizar en un producto son las puestas hacia otros países porque si tenemos un producto
de buna calidad y un costo bajo tenemos los requisitos para competir en el mercado
internacional, y de esta manera tener un mercado extranjero con el cual nos podamos apalancar
para nuestras futuras inversiones.

 El papel de liderazgo

Para que una empresa pueda desarrollarse de manera segura y rápida es necesario que el
principal representante de la empresa es decir el gerente general sea una persona que posea
características únicas de un líder, como por ejemplo que tenga la capacidad de tomar una
decisión a pesar de todas las fuerzas que tenga en contra siempre y cuando dichas decisiones
no pongan en riesgo a la empresa. El líder tiene la tarea de informar constantemente cual es la
posición en la que se encuentran con la empresa y detallar a donde se quiere llegar de la misma
manera tienen el deber de eliminar aquellos obstáculos que tiene la empresa para su desarrollo,
esto es lo que caracteriza a un líder tomar decisiones son que le tiemble la mano.

El líder debe realizar la dura tarea de crear la confianza en sus propios colaboradores ya que
con la ayuda de ellos se logrará las metas que tiene la empresa, como satisfacer las necesidades
que presentan los clientes. De la misma manera el líder automáticamente se convierte en el
maestro de sus trabajadores enseñándoles los caminos más fáciles para cumplir la tarea
encomendada, otro punto muy importante que se debe de enseñar es aprender a poner límites
y sobre todo aprender a decir no en la vida ya que es necesario negarse a muchas cosas en la
vida. El líder debe adiestrar a sus trabajadores para poder atender a los clientes objetivos y las
necesidades que se puedan presentar en la empresa todo esto es necesario para crear una
estrategia, de la misma manera de no ofrecer productos que no vayan a satisfacer las
necesidades de los clientes con nuestro producto cuidando la integridad de nuestros servicios
y productos

(Porter, 2011) afirma: “Los ejecutivos deben distinguir claramente entre la eficacia operacional
y la estrategia. Ambas son esenciales, aunque sus agendas respectivas son diferentes”. La
agenda operacional es sinónimo de mejorar día a día en todos los procesos que posea la
empresa, el no hacerlo crearía un punto débil por el cual la competencia puede aprovecharse
de eso y ocupar nuestro lugar en el mercado, es necesario que estos cambios sean flexibles para
los futuros cambios que se darán estos cambios exige disciplina y continuidad para que los
resultados se den de la mejor manera posible, para conseguir un mejoramiento continuo sin
tener que realizar muchos cambios porque la disciplina se encargara de ese trabajo.

Desarrollo del tema

1. LA EFICACIA OPERACIONAL NO ES ESTRATEGIA

Durante el desarrollo y avance del tiempo las empresas deben tener la flexibilidad suficiente
para responder con rapidez a los cambios competitivos y del mercado y actuar como un
benchmark que es aquel punto de referencia utilizado para medir el rendimiento de una
inversión, el posicionamiento que en la actualidad ha sido lo importante de la estrategia ha sido
descartado por ser un medio de copia rápida sin embrago algo que en actualidad es importante
es el desarrollo de una ventaja competitiva.

Las barreras a la competencia se están derrumbando a medida que disminuye la regulación y

se globalizan los mercados, de igual modo aquellas empresa que han invertido bien su energía
son más ligeras y más agiles la raíz del problema radica en una incapacidad de distinguir entre
eficacia operacional y estrategia la búsqueda de productividad, calidad y velocidad ha generado
una cantidad extraordinaria de herramientas y técnicas de gestión: la gestión de calidad total,
el benchmarking, la competitividad basada en el tiempo, la tercerización, la colaboración con
socios, la reingeniería y la gestión del cambio dichos instrumento pueden ser de gran utilidad
para aquellas empresas que lo saben aprovechar caso contrario se pueden sentir frustradas al
no ser capaces de trasformar sus ventajas en rentabilidad sustentable.

 La eficacia operacional: necesaria pero no suficiente

Tanto la eficacia operacional como la estrategia son esenciales para un desempeño superior de
una empresa ya que esta es su meta principal pero funciona de diferente manera.

Una empresa puede desempeñarse mejor que sus rivales sólo si es capaz de establecer una
diferencia que pueda mantener. Debe entregar mayor valor a los clientes o bien crear un valor
comparable a menor costo, o ambas cosas entregar mayor valor permite cobrar mayores precios
promedios unitarios, en tanto que una mayor eficiencia da como resultado costos unitarios
promedio más bajos la diferencia entre el precio radica en actividades de crear, producir,
vender, y entregar productos y servicios de calidad la ventaja del costo surge de la realización
de actividades más específicas que los competidores el resultados de estas puede generar una
ventaja competitiva.

Eficacia operacional: significa realizar las mismas actividades mejor que los rivales se refiere
a un número variado de prácticas que permiten a una empresa hacer mejor uso de sus insumos,
disminuyendo, por ejemplo, los defectos de los productos o desarrollando mejores productos
con mayor rapidez. Mientras tanto el posicionamiento estratégico permite hacer las mismas
actividades de la competencia pero con algo innovador que lo distinga, la diferencia
operacional radica en utilizar tecnología más avanzada, motivar y capacitar mejor a sus
empleados estas diferencias crea diferencias altas en rentabilidad ofreciendo en sus productos
en el mismo tiempo menor costo y la misma calidad.

 La eficacia operacional versus el posicionamiento estratégico

La frontera de la productividad está en continua expansión a medida

que se crean nuevas tecnologías y enfoques de gestión el avance
tecnológico redefinieron la frontera de la productividad, por
ejemplo han creando una variedad en el procesamiento de pedidos
y post ventas.

En la actualidad los ejecutivos se han encargado de mejorar la

gestión de la calidad la competitividad basado en el benchmarking modificaron su manera de
realizar las actividades para eliminar las ineficiencias, mejorar la satisfacción del cliente y
lograr la mejor práctica el constante perfeccionamiento de la eficacia operacional es necesario
para lograr una rentabilidad superior.

Sin embargo la eficacia operacional durante un período prolongado, cada vez resulta más difícil
mantenerse a la cabeza de los rivales. La razón más obvia de esto es que los competidores
pueden imitar rápidamente las técnicas de gestión, nuevas tecnologías, adelantos en los
insumos y mejores formas de satisfacer las necesidades de los clientes por todo aquello cabe
resaltar que el adelanto la investigación continua permite a las empresas posesionarse en
nuevos mercados.

2. LA ESTRATEGIA DESCANSA SOBRE ACTIVIDADES ÚNICAS

La estrategia competitiva se basa en ser diferente. Lo que trata de seleccionar voluntariamente

de un conjunto de actividades diferentes para entregar una mezcla única de valor.

Ejemplo: Southwest Airlines Company, por ejemplo, ofrece un servicio de vuelos cortos punto
a punto, a bajo costo, entre ciudades de tamaño mediano y aeropuertos secundarios en las
grandes urbes. Southwest evita los grandes aeropuertos y no vuela grandes distancias. Entre
sus clientes se encuentran personas de negocios, familias y estudiantes. Las salidas frecuentes
y las tarifas económicas de Southwest atraen a clientes sensibles a los precios, que de otro
modo viajarían en autobús o automóvil, y a viajeros orientados a la conveniencia que para otras
rutas elegirían una aerolínea que ofreciera servicio completo.

Los orígenes de las posiciones estratégicas.

Primer principio: Es el posicionamiento puede estar basado en la producción de un

subconjunto de los productos o servicios de un sector.

Se lo llamo posicionamiento basado en la variedad, porque se basa en la elección de variedades

de productos o servicios más que en segmentos de clientes es decir que la empresa puede
producir de mejor manera un producto o servicio y esto traerá consigo beneficios económicos.

Ejemplo: Jify Lube International, por ejemplo, se especializa en lubricantes para automóviles
y no ofrece ningún otro servicio de reparación o mantenimiento. Su cadena de valor ofrece un
servicio más rápido y a menor costo que los talleres de reparación más grandes. Esta
combinación es tan atrayente que muchos clientes dividen sus compras: realizan los cambios
de aceite en Jify Lube, el competidor focalizado, y recurren a sus rivales para otros servicios.

Segundo principio: es de posicionamiento es el de satisfacer la mayoría o todas las

necesidades de un grupo de clientes en particular. A éste lo llamo posicionamiento basado en
las necesidades, que se encuentra más cercano a la noción tradicional de tener como objetivo a
un segmento de clientes. Este se da cuando los clientes tienen diferentes necesidades y las
distintas actividades se ajustan a las medidas para satisfacer mejor las necesidades, tomando
en cuenta que algunos clientes son sensibles a los precios y otros buscan productos de calidad
sin importar el precio.

Ejemplo: una variante del posicionamiento basado en las necesidades surge cuando el mismo
cliente tiene diferentes necesidades en ocasiones diferentes o para distintos tipos de
transacciones. La misma persona, por ejemplo, puede tener necesidades distintas cuando viaja
por negocios que cuando viaja por placer con su familia.

Tercer principio: Es de posicionamiento es el de segmentar a los clientes que son accesibles

de distintas maneras. A éste lo llamo posicionamiento basado en el acceso. Es decir el acceso
puede depender de la ubicación geográfica, del número de clientes, o de cualquier otro
parámetro que requiera un conjunto distinto de actividades para llegar a los clientes de la mejor
manera pero el objetivo principal es satisfacer las necesidades de los clientes.

Ejemplo: Carmike Cinemas, por ejemplo, ofrece cines sólo en ciudades y pueblos con una
población inferior a 200.000 habitantes. ¿Cómo puede Carmike obtener utilidades en mercados
que no sólo son pequeños sino que tampoco pueden pagar los precios de las entradas al cine de
las grandes ciudades? Lo logra mediante un conjunto de actividades que generan una estructura
ligera de costos. Los clientes de Carmike, todos de pueblos pequeños, pueden ser atendidos en
salas estandarizadas de bajo costo, que requieren menos pantallas y una tecnología de
proyección menos sofisticada que las salas de las grandes ciudades.

3. UNA POSICIÓN ESTRATÉGICA SUSTENTABLE REQUIERE TRADE-OFFS

 4. EL CALCE IMPULSA LA VENTAJA COMPETITIVA Y LA
SUSTENTABILIDAD

El calce impulsa la ventaja competitiva y la sustentabilidad

En breves términos el autor en su obra se refiere a las alternativas de posicionamiento que no

simplemente determinan las actividades que realizara una organización sino que también la
relación de las mismas.-hablando así de la eficiencia operacional como el don de lograr
excelencia en las actividades que se desarrolla de manera individual, llegando a definir que la
estrategia es el resultado de combinar las actividades.

Cuando analizamos el caso de Southwest de cómo logra ofrecer alta conveniencia a bajos
costes y esto se debe a la implementación de varias estrategias en su aerolínea como por
ejemplo la omisión de las comidas, o la correcta elección de aeropuertos.

El sistema de actividades de Vanguard

Los sistemas de actividades son empleados a través

pueden ser útiles para examinar y fortalecer el calce
estratégico, el autor de la obra menciona que se debería
tener en cuenta estas preguntas para tener una mejor
orientación: ¿Es cada actividad coherente con el
posicionamiento general, es decir, las variedades
producidas, las necesidades atendidas, y el tipo de cliente
al que se tiene acceso?, ¿Hay maneras de reforzar las formas en las que las actividades y los
grupos de actividades se fortalecen mutuamente? Y por último ¿Podrían los cambios en una
actividad eliminar la necesidad de efectuar otras actividades?

El sistema de actividades de Southwest Airlines

El autor recalca que para tener éxito es necesaria considerar a todas las actividades como
importantes, pues su estrategia proviene que sus actividades se esfuerzas mutuamente.

Tipos de calce

Existen tres tipos de calce como la coherencia simple entre cada función y la estrategia general,
el calce de segundo orden se produce cuando las actividades se refuerzan entre si nos pone
como ejemplo a Neutrogena marca de jabones en donde sus actividades de marketing se
realiza a nivel de médicos y hoteles lo cual disminuye el costo de marketing y el calce de tercer
orden donde trata sobre la optimización del esfuerzo donde la coordinación y el intercambio
de información forman un pale crucial ya tienen como objetivo la eliminación de redundancia
y minimización de los recursos malgastados dando como resultado la optimización del
esfuerzo.

Dos visiones alternativas de la estrategia

El modelo estratégico implícito de la La ventaja competitiva sustentable

última década
 Una posición competitiva ideal en
el sector
 Benchmarking de todas
actividades y lograr la mejor
práctica
 Tercerización y alianzas agresivas
para conseguir eficiencias
 Las ventajas descansan en unos
pocos factores de éxito, recursos
cruciales y competencias centrales
 Flexibilidad y respuestas rápidas
frente a todos los cambios
competitivos y del mercado
Elaborado por: Grupo de Trabajo
 Posición competitiva única de la
compañía
las  Actividades adaptadas a la
estrategia
 Claros trade-offs y elecciones en
relación con los competidores
 La ventaja competitiva surge del
calce de todas las actividades
 La sustentabilidad proviene del
sistema de actividades, no de las
partes
 La eficacia operacional se da por
descontada

Fuente: Harvard Business Review

Calce y sustentabilidad

La obra nos da entender que el calce estratégico es fundamental no solo para crear una ventaja
competitiva sino también para la, no obstante el autor nos pone un ejemplo donde nos expresa
que para la competencia es mucho más difícil poder imitar un conjunto de actividades
interrelacionadas que un solo enfoque al proceso de ventas, lo que hace conjunto de actividades
más sustentables que procesos individuales.

Las posiciones estratégicas tienen un horizonte de una década o más, no de un único ciclo
de planificación.

Las posiciones estratégicas deben tener un horizonte de una década o más y no de un único
ciclo de planificación es decir debemos tener en claro que la continuidad fomenta las mejoras
en las actividades individuales y el calce entre las actividades, así creando dentro de la entidad
capacidades y destrezas únicas que se adecuan a su estrategia , lo que hará de dichas entidades
enfocarse en la productividad de todas las áreas laborales y no fijar estrategias intensivas fijadas
en un solo ámbito .

Cuando hablamos de continuidad hace hincapié a la identidad de una empresa, una empresa
no sólo debe reconfigurar las actividades individuales; también debe realinear sistemas enteros.
Alguna de las veces es posible que las actividades nunca logren alinearse con la estrategia
vacilante.

Cuando hablamos de estrategia y la involucramos al tema menciona dicho autor que consiste
en crear un calce entre las actividades de una empresa
también menciona que el éxito de una estrategia depende
de realizar bien muchas cosas y no sólo unas pocas e
integrarlas entre sí. Si no existe un calce entre las
actividades, no hay una estrategia distintiva ni mucha
sustentabilidad. La administración vuelve a la tarea más
sencilla de supervisar funciones independientes, mientras que la eficacia operacional determina
el desempeño relativo de la organización.

Edgar

5. REDESCUBRIR LA ESTRATEGIA
 La incapacidad del elegir

Tanto las empresas como los ejecutivos buscan tener estrategias que les ayuden a fortalecerse
las organizaciones, pero a menudo sucede lo contrario esto puede deberse a que, por lo general,
las amenazas a las estrategias provienen de fuera de la empresa, esto puede provenir a los
diferentes cambios tecnológicos o al comportamiento de los competidores. Aunque los cambios
externos pueden ser el problema, la mayor amenaza para la estrategia a menudo proviene del
interior de la empresa.

Se puede pensar que una empresa con una buena administración debería poder derrotar a sus
rivales que no cuentan con una buena administración o que son considerados ineficaces, pero
no es verdadero ya que en muchos casos los ejecutivos desarrollan una postura de macho alfa
en que hacer trade-offs (es lo que se pierde de algo cuando tomamos una decisión, es decir, a
lo que renunciamos cuando tomamos una alternativa, es lo que conocemos como “coste de
oportunidad”) es señal de debilidad.

Existen ocasiones en las cuales los ejecutivos tienden a imitar todo aquello que sus
competidores hacen, esto con el objetivo de mejor la competencia frente a ellos. De la misma
manera los ejecutivos tienden a seguirle la pista a toda nueva tecnología solo por el hecho de
ser nueva, no porque hayan realizado una investigación y tengan la certeza de que la misma
vaya a beneficiar a la organización.

Las publicaciones y los consultores de negocios inundan el mercado con información acerca
de lo que otras empresas están haciendo, reforzando la mentalidad de las mejores prácticas.
Entrampados en la carrera por la eficacia operacional, muchos ejecutivos sencillamente no
comprenden la necesidad de contar con una estrategia. Algunos ejecutivos confunden la
“orientación al cliente” con la noción de que deben atender a todas las necesidades de los
clientes o responder a toda solicitud de los canales de distribución. Otros manifiestan el deseo
de conservar la flexibilidad.

Las realidades organizacionales también actúan en contra de la estrategia. Los trade-offs son
temibles y a veces es preferible no tomar decisiones antes que arriesgarse a ser culpado de una
mala decisión. Las empresas se imitan entre sí en un tipo de comportamiento de rebaño, en el
que cada empresa presume que los rivales saben algo que ella desconoce. La incapacidad para
tomar decisiones a veces se reduce a la no intención de decepcionar a los ejecutivos o a los
empleados que la empresa valora.

 La trampa del crecimiento

Entre todas las influencias el deseo de crecimiento es aquel que tiene los efectos más malos,
esto se debe a que los trade-offs y los límites parecen restringir el crecimiento, ya que atender
a un grupo de clientes y excluir a otros, por ejemplo, impone un límite real o imaginario al
crecimiento de los ingresos. Los ejecutivos están bajo la constante tentación de dar pasos
agigantados que superen esos límites pero que hacen más confusa la posición estratégica de
una empresa. A la larga, las presiones por crecer o la aparente saturación del mercado objetivo
lleva a los ejecutivos a ampliar la posición, expandiendo las líneas de productos, agregando
nuevas prestaciones, imitando los servicios destacados de los competidores, igualando
procesos e incluso haciendo adquisiciones.

Aceptar concesiones y contradicciones con el fin de crecer debilitará la ventaja competitiva

que una empresa tenía con sus variedades o clientes objetivo iniciales. Los intentos por
competir de varias maneras simultáneamente crean confusión y menoscaban la motivación y
el enfoque de la organización. Las utilidades disminuyen, pero se considera que la solución es
el aumento de los ingresos. Los ejecutivos son incapaces de tomar decisiones y, en
consecuencia, la empresa se embarca en una nueva ronda de ampliaciones y concesiones. A
menudo, los rivales siguen igualándose hasta que la desesperación rompe el ciclo y se produce
una fusión o una reducción al posicionamiento original.

 El crecimiento rentable

Casi la mayoría de las empresas después de muchos años de cambios y recortes de gastos,
ponen su atención en el crecimiento. Un método es buscar ampliaciones de la estrategia que
apalanquen el sistema de actividades existente al ofrecer prestaciones o servicios que sería
imposible o costoso para los rivales igualar de forma independiente. En otras palabras, los
ejecutivos podrían preguntarse qué actividades, características o formas de competencia son
factibles o menos costosas para ellos en vista de las actividades complementarias que la
empresa ya realiza.

Sin embargo, muchas empresas sucumben a la tentación de fomentar un crecimiento “fácil”,

agregando prestaciones, productos o servicios llamativos sin evaluarlos ni adaptarlos a su
estrategia. O bien se dirigen a nuevos clientes o mercados a los que la empresa no tiene muchas
novedades que ofrecer. Por lo general, una empresa puede crecer más rápido –y con mayor
rentabilidad– profundizando mejor en las necesidades y variedades que la diferencian en lugar
de obligarse a crecer en áreas en las que carece de cualidades exclusivas.

 El papel de liderazgo

Es esencial contar con líderes fuertes dispuestos a tomar decisiones, en muchas empresas, el
liderazgo se ha degenerado en la organización de mejoras operacionales y en el logro de
acuerdos. El desafío de desarrollar o restablecer una estrategia clara a menudo es
principalmente de tipo organizacional y depende del liderazgo.

El papel del líder, sin embargo, es más amplio y mucho más importante. La gestión general es
mucho más que la supervisión de funciones individuales. Su esencia es la estrategia: definir y
comunicar la posición exclusiva de la empresa, el líder debe establecer la disciplina para decidir
a qué cambios del sector y a cuáles necesidades de los clientes responderá la empresa, al mismo
tiempo que evita las distracciones organizacionales y mantiene su diferenciación.

Una de las tareas del líder es enseñar a otros en la organización acerca de la estrategia, y saber
decir no. La estrategia hace que las decisiones sobre lo que no hay que hacer sean tan
importantes como las decisiones sobre lo que sí se va a hacer. De hecho, poner límites es otra
función de los líderes, en consecuencia, la estrategia requiere de una constante disciplina y de
una comunicación clara, por ende, el mejorar la eficacia operacional de una organización no
amerita una estrategia ya que esta no es una estrategia.

Los ejecutivos deben distinguir claramente entre la eficacia operacional y la estrategia. Ambas
son esenciales, aunque sus agendas respectivas son diferentes.

Conclusiones

 Albán Paredes Jessica Carolina

Después de realizar la lectura puedo concluir sobre el tema que el posicionamiento estratégico
se ha llegado a entender también que la estrategia es la creación de una posición única y valiosa
que involucra un conjunto diferentes de actividades.

La esencia del posicionamiento estratégico es elegir actividades que sean diferentes de las de
los rivales. Si el mismo conjunto de actividades fuera el mejor para generar todas las
variedades, satisfacer todas las necesidades y proveer acceso a todos los clientes, las empresas
podrían desplazarse fácilmente entre estos conjuntos de actividades y la eficacia operacional
determinaría el desempeño.

 Barreno Alex
 García Humala Diana Mirella
 Herrera Herrera Kerly Yessenia

Es de vital importancia centrarse y profundizar el tema de calce de actividades dentro de

las diferentes organizaciones ya que ayuda a crear ambientes laborales llenos de presiones
e incentivos para mejorar la eficiencia operacional y la reducción de costos , lo que ayuda
a evadir la facilidad de imitación por parte de la competencia ya que con actividades
interrelacionadas es más difícil duplicar un proceso que una actividad individual a esto si
se complementa el calce entre las actividades tendremos un resultado donde se fomente la
creación de diversas capacidades y destrezas únicas, las mismas que darán origen a la
elección de una correcta estrategia encaminada al logro de objetivos.

 Molina Condor Edgar

 Pilataxi Lema Angie Vanessa

La creación de una ventaja competitiva para las empresas permite que estas se posicionen en
el mercado, el uso de herramientas como la gestión de la calidad el uso de nuevas tecnologías
y el uso del benchamarking permiten que las organizaciones de carácter privado desarrollen
ventajas difíciles de imitar, la creación de valor en sus productos mediante la disminución de
sus costos unitarios promedios pueden mantener sus precios de venta promedios igual que la
competencia manteniendo su calidad y sobre todo brindando a su clientes experiencias
satisfactorias que fidelicen a los clientes con la empresa.

 Pizarro Josselin
 Redroban Nicole

Alex realizar las diapositvas que seran mas imágenes que palabras cada diapo podrá tener un
máximo de 7 lines sino revisar lienamientos en el texo guía que la ing nos paso, adicional
reazilar el tríptico con Josselin
Nota: cualquier duda o desconformidad comunicar en el grupo xfavor subir todo terminado
hasta hoy en la noche para poder revisar todos y poder estudiar. Poner sus nombres completos
y correos institucionales este es un formato que cuando resiviamos pintura con ella hacíamos
asi los informes muchas gracias compañeros subir su parte dnd están los nombres xfavor tratar
de organizarse para que se haga un solo documento y no se tenga que estar uniendo

Nicole si podrias en caso de que suban uno documento cd uno unir xfavor

Gracias excelente mañana equipo