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“PROPUESTA DE PLAN DE MARKETING DIRIGIDO A LA EMPRESA YIOLKOSS
INTERNATIONAL LTDA PARA EL LANZAMIENTO E INTRODUCCION AL

MERCADO DEL PRODUCTO DESPIGCREM® PROTECTOR SOLAR EN LA
CIUDAD DE BOGOTA PARA EL AÑO 2009”
JOSE RICARDO MORALES MORALES
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA D.C.
2008
1

“PROPUESTA DE PLAN DE MARKETING DIRIGIDO A LA EMPRESA YIOLKOSS
INTERNATIONAL LTDA PARA EL LANZAMIENTO E INTRODUCCION AL
MERCADO DEL PRODUCTO DESPIGCREM® PROTECTOR SOLAR EN LA
CIUDAD DE BOGOTA PARA EL AÑO 2009”
JOSE RICARDO MORALES MORALES
Trabajo de grado para optar al título de Administrador de Empresas.
Director Trabajo de Grado:

LUIS EDUARDO MUTIS ALVAREZ
Administrador de Empresas
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA D.C.
2008
2

Nota de aceptación:
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
Firma del presidente del jurado
_______________________________
Firma del jurado
_______________________________
Firma del jurado
Bogotá D.C. 03 diciembre 2008
3

AGRADECIMIENTOS
Quiero expresar mi agradecimiento a Dios por el don de la vida, por permitirme

aprender día a día para ser un mejor ser humano, por fortalecerme física y
espiritualmente para la realización de este trabajo.
A la Facultad de Administración de Empresas, por brindarme la oportunidad de

culminar mis estudios profesionales.
Al Dr. Hugo Leonardo Pabón Pérez, porque desde su cátedra me inculcó valores
de puntualidad y orden, que han sido fundamentales para formar mi carácter.
A mi Director de Tesis, Dr. Luis Eduardo Mutis Alvarez por su valiosa ayuda, al
brindarme la oportunidad de recurrir a su capacidad y experiencia que fueron
fundamentales para la realización de este trabajo.
Además, son varias las personas también especiales a las que quiero agradecer
su cariño, amistad, apoyo, ánimo y compañía. Sin importar donde estén, o si
alguna vez llegan a leer estas líneas, quiero darles las gracias por hacer parte de
mi vida, por todo lo que me han brindado y por todas sus bendiciones.
A mi madre, por todo su esfuerzo, su apoyo, reconocimiento y la confianza que

siempre ha depositado en mí.
A mi padre por su incondicional ayuda y el acompañarme a formar como

empresario.
A mi esposa por su cariño, comprensión y porque siempre ha sido mi soporte en

las mayores dificultades. A mi hermana por que siempre ha estado a mi lado y
siempre ha sido un motivo más para salir adelante.
A mi amigo, Evangelista MD., a quien la vida me dió la oportunidad de conocer,

gracias por ayudarme a superar la dificultad.
4

CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCION 16
1. ELEMENTOS BASICOS DEL ANTEPROYECTO 18
1.1 TEMA DE INVESTIGACION 18
1.1.1 Titulo 18
1.1.2 Línea de Investigación 18
1.1.3 Sub línea de investigación 18
1.2 PROBLEMA 18
1.2.1 Planteamiento 18
1.2.2 Formulación 20
1.3 OBJETIVOS 20
1.3.1 Objetivo general 20
1.3.2 Objetivos específicos 20
1.4 Resultados esperados 21
1.5 JUSTIFICACION 22
1.5.1 Teórica 22
1.5.2 Metodológica 22
1.5.3 Práctica 22
1.6 MARCO DE REFERENCIA 22
1.6.1 Marco institucional 22
5

1.6.2 Marco legal 24
1.6.3 Marco teórico 25
1.6.3.1 Etapa de Introducción del producto 25
1.6.3.2 El plan de marketing 26
1.6.3.3 Finalidad del plan de marketing 27
1.6.3.4 Estructura del plan de marketing 27
1.6.4 Marco conceptual 30
1.7 DISEÑO METODOLOGICO 33
1.7.1 Tipo de estudio 33
1.7.2 Población 34
1.7.3 Muestra 34
1.7.4 Método de investigación 34
1.7.5 Fuentes primarias 34
1.7.6 Fuentes secundarias 35
2. RESUMEN EJECUTIVO DEL PLAN DE MARKETING 36
3 ANALISIS SITUACIONAL Y DEL ENTORNO DE YIOLKOSS 43

INTERNATIONAL LTDA.
3.1 ENTORNO INTERNO DE YIOLKOSS INTERNATIONAL 43
3.1.1 Revisión de Objetivos 46
3.1.2 Disponibilidad de Recursos 50
3.1.2.1 Estructura Financiera 50
3.1.3 Estructura y Cultura Organizacionales 54
6

3.1.3.1 Posición e Importancia general de la función del marketing 55
3.1.4 Matriz de Perfil de Capacidades Internas de Yiolkoss International 55
3.2 ENTORNO DEL CLIENTE 58
3.2.1 Clientes Actuales 59
3.2.2 Clientes Potenciales 67
3.2.3 Consumidor doméstico 70
3.3 ENTORNO EXTERNO DE YIOLKOSS INTERNATIONAL 73
3.3.1 Presiones Competitivas 73
3.3.1.1 Principales tipos de competencia para Yiolkoss International con el 75

producto DESPIGCREM® protector solar
3.3.1.2 Análisis competitivo a la empresa Quipropharma Ltda 76
3.3.2 Crecimiento y estabilidad económicos 78
3.3.2.1 Condiciones económicas del país 78
3.3.2.2 Condiciones económicas de la ciudad de Bogotá 79
3.3.2.3 Atmosfera económica en relación con los clientes 80
3.3.3 Desempeño actual del sector cosmético 82
3.3.3.1 Cifras del sector cosmético 85
3.3.3.2 Cifras y comportamiento del segmento de protectores solares 87
3.3.4 Aspectos políticos 88
3.3.5 Asuntos legales o reglamentarios 89
3.3.5.1 Normas sanitarias que influyen en la industria de los productos 89

cosméticos en Colombia
3.3.5.2 Instituciones que vigilan y regulan la industria cosmética desde el 90

punto de vista sanitario
7

3.3.5.3 Instituciones y agremiaciones de la industria de productos 91
cosméticos en Colombia
3.3.6 Cambios tecnológicos 92
3.3.7 Aspectos socio culturales 94
3.3.8 Perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM) de Yiolkoss 97

International
4. ANALISIS DOFA 100
4.1 EVALUACIÓN CUANTITATIVA DE LOS ELEMENTOS FORTALEZAS, 101

DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
4.1.1 Fortalezas 101
4.1.2 Debilidades 103
4.1.3 Oportunidades 105
4.1.4 Amenazas 106
4.2 MATRIZ DE COMPARACION DE INFORMACION DOFA 107
4.3 FORMULACION DE ESTRATEGIAS 112
4.3.1 Estrategias de correspondencia 112
4.3.2 Estrategias de Conversión 116
4.3.3 Estrategias de reducción 117
5. METAS Y OBJETIVOS DEL PLAN DE MARKETING 119
5.1 METAS DEL PLAN DE MARKETING 119
5.2 OBJETIVOS DEL PLAN DE MARKETING 120
5.3 MATRIZ DE CONCORDANCIA ENTRE METAS Y OBJETIVOS 121
6. ESTRATEGIAS DE MARKETING 122
8

6.1 MERCADO META Y MEZCLA DE MARKETING 122
6.1.1 Estrategias de Producto 122
6.1.2 Estrategias de Promoción 122
6.1.3 Estrategias de distribución 124
6.1.4 Estrategias de precio 124
7. IMPLEMENTACION DE MARKETING 125
7.1 PROGRAMACION DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING 126
7.2 PRESUPUESTO DE EJECUCION PARA LAS ESTRATEGIAS 142
8. EVALUACION Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DEL PLAN DE 154

MARKETING
8.1 CONTROL DE RESULTADOS DEL PLAN DE MARQUETING. 154

INDICADORES DE GESTION
8.1.1 Indicador de número de unidades vendidas 157
8.1.2 Indicador de número de clientes nuevos 157
8.1.3 Indicador de satisfacción del cliente con el producto 158
8.1.4 Indicador de reconocimiento del concepto asociado con el producto 158
8.1.5 Indicador de fecha en que el producto está listo para lanzarlo al 159
mercado
8.1.6 Indicador de contribución a las ventas brutas de la compañía 159
8.1.7 Indicador de Rentabilidad bruta del Producto 160
8.2 EVALUACION DEL IMPACTO FINANCIERO DEL PLAN DE 160

MARKETING
8.2.1 Pronóstico de resultados financieros a 2009 sin implementar el plan 161

de marketing
8.2.1.1 Ventas brutas proyectadas para el año 2009 sin implementar el plan 161
9

de marketing
8.2.1.2 Costo de ventas proyectado 2009 sin implementar el plan de 164

marketing
8.2.1.3 Gastos operacionales 2009 sin implementar el plan de marketing 165
8.2.1.4 Estado de resultados proyectado año 2009 sin implementar el plan 166
de marketing
8.2.2 Estado de resultados proyectado para el producto DESPIGCREM® 166

protector solar durante el periodo 2009
8.2.3 Evaluación comparativa de estados de resultados proyectados 170
9. CONCLUSIONES 172
10. RECOMENDACIONES 178
BIBLIOGRAFIA 180
10

LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Objetivos específicos de la investigación 21
Tabla 2. Presupuesto total para el plan de marketing 40
Tabla 3. Estado de resultados comparativo proyectado para el año 2009 41
Tabla 4. Algunas generalidades del la empresa 43
Tabla 5. Algunos aspectos relacionados con la unidad comercial 44
Tabla 6. Estado de resultados Yiolkoss International Ltda. año 2007 51
Tabla 7. Balance general Yiolkoss International año 2007 52
Tabla 8. Indicadores financieros de Yiolkoss International año 2007 53
Tabla 9. Matriz de Perfil de Capacidades Internas de Yiolkoss International 56
Tabla 10. Perfil del cliente empresarial actual droguería minorista 61
Tabla 11. Perfil del cliente empresarial actual cadena de droguerías 63
Tabla 12. Perfil del cliente empresarial actual distribuidor mayorista 65
Tabla 13. Perfil del cliente empresarial potencial depósito de drogas 68
Tabla 14. Perfil del consumidor doméstico potencial 70
Tabla 15. Evaluación de empresas competidoras 74
Tabla 16. Principales tipos de competencia 75
Tabla 17. Análisis competitivo a la empresa Quipropharma Ltda. 76
Tabla 18. Matriz perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM) 98

para Yiolkoss International
Tabla 19. Evaluación cuantitativa de las fortalezas de Yiolkoss International 102
11

Tabla 20. Evaluación cuantitativa de las debilidades de Yiolkoss 103
International
Tabla 21. Evaluación cuantitativa de las oportunidades de Yiolkoss 105

International
Tabla 22. Evaluación cuantitativa de las amenazas de Yiolkoss International 106
Tabla 23. Matriz de comparación de Información DOFA (Estrategias F.O.) 108
Tabla 24. Matriz de comparación de Información DOFA (Estrategias F.A.) 109
Tabla 25. Matriz de comparación de Información DOFA (Estrategias D.O.) 110
Tabla 26. Matriz de comparación de Información DOFA (Estrategias D.A.) 111
Tabla 27. Matriz de concordancia entre metas y objetivos de Marketing 121
Tabla 28. Cronograma de actividades estrategia priorizada 1 127
12

Tabla 43. Presupuesto estrategia priorizada 1 142
Tabla 58. Presupuesto total para el plan de marketing 152
Tabla 59. Presupuesto de gastos del plan de marketing discriminado por 153
estrategia a cargo de la unidad comercial de la empresa.
Tabla 60. Tabla general de indicadores de gestión 156
Tabla 61. Indicador de número de unidades vendidas 157
Tabla 62. Indicador de número de clientes nuevos 157
Tabla 63. Indicador de satisfacción del cliente con el producto 158
13

Tabla 64. Indicador de reconocimiento del concepto asociado con el 158
producto
Tabla 65. Indicador de fecha en que el producto está listo para lanzarlo al 159
mercado
Tabla 66. Indicador de contribución a las ventas brutas de la compañía 159
Tabla 67. Indicador de Rentabilidad bruta del Producto 160
Tabla 68. Histórico de: ventas Yiolkoss International 2005 – 2008 161
Tabla 69. Tabulación de datos para proyectar las ventas del año 2009 por 162
el método de mínimos cuadrados, sin implementar el plan de marketing
Tabla 70. Histórico de: Costos de ventas Yiolkoss International 2005 – 164
2008
Tabla 71. Tabulación de datos para proyectar los costos de ventas del año 164
2009 por el método de mínimos cuadrados, sin implementar el plan de
marketing
Tabla 72. Tabulación de datos para proyectar los gastos operacionales del 165
año 2009 por el método de mínimos cuadrados, sin implementar el plan de
marketing
Tabla 73. Estado de resultados proyectado año 2009 sin implementar el 166
plan de marketing
Tabla 74. Parámetros para construir el estado de resultados proyectado 167

para el producto DESPIGCREM® protector solar durante el periodo 2009
Tabla 75. Estado de resultados proyectado para el producto 168

DESPIGCREM® protector solar durante el periodo 2009.
Tabla 76. Estado de resultados proyectado 2009 involucrando el plan de 169

marketing
Tabla 77. Estado de resultados comparativo proyectado para el año 2009 170
Tabla 78. Volumen de compras en unidades estimadas por cliente 171
14

LISTA DE GRAFICOS
Pág.
Grafico 1. Estructura organizacional actual de Yiolkoss International Ltda. 54
Grafico 2. Producción industria cosmética y aseo 1996 – 2007 86
Grafico 3. Importaciones de cosméticos 1996 – 2007 86
Grafico 4. Exportaciones de cosméticos 1996 – 2007 87
Gráfico 5. Histórico de ventas Yiolkoss International 2005 – 2008 162
15

INTRODUCCION
La sociedad, Yiolkoss International Ltda., es una microempresa de tipo familiar

compuesta por cuatro socios (padre, madre y dos hijos), fundada en noviembre del
2002 cuyo objeto social es la fabricación y comercialización de productos
cosméticos y farmacéuticos. En la actualidad cuenta con un portafolio de
productos entre los cuales se encuentran: DESPIGCREM® crema
(despigmentador cutáneo), Intibell® champú (para higiene íntima femenina) y en
el último año ha ampliado su portafolio con 2 nuevos productos naturales para el
cuidado de la salud.
Desde el inicio de sus actividades, la empresa ha incursionado en algunas

regiones del país a través de convenios de distribución con un reducido número de
clientes empresariales.
El propósito fundamental del presente trabajo, es formular un plan de marketing,

para que la empresa Yiolkoss International Ltda., pueda contar con un modelo
metodológico y estructurado, que le sirva como guía, en su intención de lanzar e
introducir en el mercado el nuevo producto, “DESPIGCREM® protector solar”
durante el año 2009.
Una de las principales razones para que la empresa decidiera desarrollar e

introducir en el mercado este nuevo producto, es básicamente, que las personas
que se realizan tratamientos de despigmentación cutánea (aclarar manchas de la
piel) utilizando el producto DESPIGCREM® crema despigmentadora, u otra marca,
que contenga la sustancia hidroquinona, necesitan y deben utilizar un protector
solar que sea apropiado para este tipo de tratamientos.
Otra de las razones de optar por introducir este producto en particular, radica en
que la empresa ha pensado en implementar una estrategia, basada en la
16

extensión de línea de producto, buscando que al nuevo producto protector solar se
le asigne la marca DESPIGCREM®; para que así, genere en el consumidor una
percepción de corresponsabilidad entre productos; es decir, que al producto
DESPIGCREM® crema despigmentadora, le corresponde como complemento
ideal en tratamientos de despigmentación el producto DESPIGCREM® protector
solar.
En este sentido, el plan de marketing a través de la implementación de algunas

de sus estrategias, busca reposicionar la marca DESPIGCREM®, esperando que
el cliente empresarial y el consumidor final la cataloguen como la marca más
indicada para tratamientos de despigmentación cutánea, toda vez que integra el
proceso de despigmentación y de protección solar en una sola marca.
Para el desarrollo de esta investigación y la formulación del plan de marketing, se

siguieron los lineamentos que para tal fin, proponen los autores O.C. Ferrell, y
Michael D. Hartline en su libro “estrategia de Marketing” tercera edición; así
mismo, el estudio se enfoca en el conocimiento del entorno comercial bogotano,
para desarrollar estrategias que contribuyan a comercializar eficazmente el
producto DESPIGCREM® Protector Solar.
17

3. ELEMENTOS BASICOS DEL ANTEPROYECTO
1.1 TEMA DE INVESTIGACION
1.1.1 Titulo. Propuesta de plan de marketing dirigido a la empresa Yiolkoss

International Ltda. para el lanzamiento e introducción al mercado del producto
DESPIGCREM® protector solar en la ciudad de Bogotá para el año 2009.
1.1.2 Línea de Investigación. Gestión, Administración y Organizaciones.
1.1.3 Sub línea de investigación. Mercadeo.
1.2 PROBLEMA
1.2.1 Planteamiento. Como objeto de estudio de investigación se toma la

sociedad, Yiolkoss International Ltda., la cual, es una microempresa de tipo
familiar compuesta por cuatro socios (padre, madre y dos hijos), fundada en
noviembre del 2002 cuyo objeto social es la fabricación y comercialización de
productos cosméticos y farmacéuticos. En la actualidad cuenta con un portafolio
de productos entre los cuales se encuentran: DESPIGCREM® crema
(despigmentador cutáneo), Intibell® champú (para higiene íntima femenina) y en
el último año ha ampliado su portafolio con 2 nuevos productos naturales para el
cuidado de la salud.
Desde el inicio de sus actividades, la empresa ha incursionado en algunas

regiones del país a través de convenios de distribución con un reducido número de
clientes empresariales.
18

Cabe anotar que el desarrollo de ésta investigación, es realizada por uno de los
socios de la empresa en mención, quien se desempeña en ésta como subgerente
cumpliendo diversas funciones.
Yiolkoss International Ltda., es una empresa que ha venido presentando un

deficiente crecimiento en el nivel de sus ventas y dificultad para ingresar en el
mercado con productos nuevos, siendo en el presente su principal interés el
lanzamiento e introducción en el mercado del producto protector solar para el
rostro de marca DESPIGCREM®.
Estas situaciones se pueden estar presentado porque la empresa no ha puesto en

práctica una estrategia comercial clara y efectiva basada en el diseño previo de un
plan de mercadeo; siendo también evidente que la fuerza de ventas no se
concentra ciento por ciento en su tarea sino que también atiende otro tipo de
asuntos; es de anotar adicionalmente que los esfuerzos de promoción no son
sistemáticos ni constantes.
Las circunstancias ya mencionadas pueden conducir a la empresa a no poder

aumentar el nivel de sus ventas, no incrementar su participación en el mercado y
ver disminuida su rentabilidad, así como también estancarse, desparecer del
mercado, no alcanzar sus metas organizacionales y verse rebasada por la
competencia entre otras consecuencias.
La situación anteriormente descrita hace necesario proponer la elaboración ó

diseño de un plan de marketing, dirigido específicamente al lanzamiento e
introducción en el mercado del producto DESPIGCREM® Protector solar para el
rostro.
El plan de mercadeo dotará a la empresa y a sus miembros de herramientas y

pautas para desarrollar una gestión comercial eficaz que contribuya a que la
19

empresa alcance sus objetivos organizacionales, así como también le permitirá
conocer más a fondo el entorno en que se desenvuelve.
Este plan de mercadeo permitirá dar a conocer sus objetivos comerciales

comprometiendo a los integrantes de la organización y así facilitar el control de la
gestión. Así mismo éste ayudará a optimizar el empleo de los recursos
económicos limitados y el manejo óptimo del tiempo.
1.2.2 Formulación. ¿Cómo diseñar una propuesta de plan de marketing dirigido a

la empresa Yiolkoss International Ltda., para el lanzamiento e introducción al
mercado del producto DESPIGCREM® protector solar en la ciudad de Bogotá para
el año 2009?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo general. Diseñar una propuesta de plan de marketing, dirigido a

la empresa Yiolkoss International Ltda., que le permita contar con un modelo
metodológico y estructurado, que le sirva como guía, para el lanzamiento e
introducción al mercado del nuevo producto, DESPIGCREM® protector solar en
la ciudad de Bogotá para el año 2009.
1.3.2 Objetivos específicos. Los objetivos específicos que se plantean para la

investigación, se citan a continuación en la tabla número 1.
20

Tabla 1. Objetivos específicos de la investigación.
Que Por medio de que Dirigido a quien Para qué

Analizar el ambiente Entrevista y Yiolkoss Realizar un diagnóstico de
interno de la empresa. Reunión de comité. International. la empresa.
Hacer una descripción Observación y Producto. Identificar ventajas y
del producto. Reunión de comité. desventajas del producto.
Analizar el ambiente Encuesta. Mercado meta. Conocer las necesidades
del cliente. del mercado meta y la
forma en que la empresa
las podría cubrir.
Analizar el ambiente Compilación de Competencia, Establecer el impacto que
externo. datos. gobierno, economía. tienen las condiciones
externas sobre la
empresa.
Hacer un análisis Organización y Yiolkoss Descubrir ventajas
DOFA. análisis de la International. estratégicas que sea
información ya posible aprovechar.
recolectada.
Establecer metas y Análisis de la Yiolkoss Definir hasta donde se
objetivos de información. International. quiere llegar.
marketing.
Formular estrategias Análisis de la Yiolkoss Explicar cómo se alcanzará
de marketing. información. International. cada objetivo.
Plantear la Elaboración de Yiolkoss Para facilitar la ejecución
implementación de cronogramas International. de la estrategia.
marketing.
Diseñar indicadores La construcción de Yiolkoss Poder medir la variación
de evaluación y control indicadores de International. de los resultados.
de marketing. gestión.
Fuente: Autor del proyecto.
1.4 Resultados esperados. En el campo administrativo, se espera que la

propuesta del plan de marketing dirigida a la empresa Yiolkoss International Ltda.,
sea implementada y le permita a la empresa direccionar la ejecución de las
acciones necesarias para introducir y posicionar sus productos o marcas en el
mercado, y así generar un incremento en el nivel de las ventas que le faciliten a la
compañía poder cumplir sus metas comerciales y organizacionales.
En el campo académico, se espera adquirir nuevos conocimientos con bases

teórico - prácticas por medio del desarrollo de esta investigación.
21

En el campo profesional se espera adquirir experiencia, ofrecer un aporte
significativo al crecimiento y evolución de la empresa, ya que el investigador es
socio de esta.
1.5 JUSTIFICACION
1.5.1 Teórica. La investigación propuesta busca mediante la aplicación de la

teoría y los conceptos básicos de marketing, encontrar explicación a diversas
situaciones internas y externas que enfrenta la empresa Yiolkoss International, las
cuales de alguna manera han influido negativamente en el proceso de lanzamiento
e introducción de nuevos productos en el mercado.
1.5.2 Metodológica. En el sentido metodológico, para lograr el cumplimiento de

los objetivos de la investigación se acude al uso de instrumentos de recolección de
información como la encuesta, orientada a conocer la percepción y grado de
aceptación del nuevo producto en el mercado meta; así mismo se requerirá del
uso de herramientas de diagnóstico como: son la matriz de Perfil de capacidades
internas (P.C.I), matriz de perfil de oportunidades y amenazas en el medio
(P.O.A.M), con el fin de establecer cuál es la situación actual de la empresa.
También para organizar y evaluar la posición estratégica de la empresa se
empleará la matriz D.O.F.A.
1.5.3 Practica. Con los resultados de la investigación se busca dar inicio formal,
metodológico y estructurado al lanzamiento e introducción del producto en el
mercado, siguiendo los lineamientos propuestos en el plan de marketing.
1.6 MARCO DE REFERENCIA
1.6.1 Marco institucional. Yiolkoss International Ltda., es una sociedad de tipo

familiar compuesta por cuatro socios (padre, madre y dos hijos), fundada en
22

noviembre del 2002 cuyo objeto social es la fabricación y comercialización de
productos cosméticos y farmacéuticos. En la actualidad sus oficinas están
ubicadas en el sector industrial del barrio Las Ferias en la ciudad de Bogotá D.C.
En la actualidad cuenta con un portafolio de productos entre los cuales se

encuentran: DESPIGCREM® crema (despigmentador cutáneo), Intibell® champú
(para higiene íntima femenina) y en el último año ha ampliado su portafolio con 2
nuevos productos naturales para el cuidado de la salud.
Cabe resaltar que para la fabricación de sus productos, ésta empresa ha optado
por utilizar la modalidad de maquila cuya mecánica consiste en contratar para el
desarrollo de formulación y fabricación de sus productos a laboratorios
debidamente avalados por el Invima, que es la entidad gubernamental que ejerce
la vigilancia y regulación sanitaria en este tipo de industria.
Esta modalidad de trabajo le permite a la empresa alcanzar mayor eficiencia y

productividad en uso de los recursos, al no tener que asumir una onerosa carga
económica de todo lo relacionado con el sostenimiento de una planta de
producción.
Yiolkoss International ha podido contar hasta hoy con el respaldo técnico,

científico y legal de laboratorios maquiladores de gran prestigio y experiencia en
el medio como son: Laboratorios M Y N Ltda., Laboratorios Ropim Ltda., A.Q.M.
Ltda.
En cuanto al tema de la propiedad industrial, es importante aclarar que las marcas

registradas y registros sanitarios de los productos que fabrica y comercializa la
empresa son de su propiedad y de los socios; constituyéndose este hecho en
una fortaleza, ya que siempre garantiza tener tranquilidad en el esfuerzo y en la
inversión.
23

La empresa también, ha podido contar con la trayectoria y experiencia del
fundador, en el ámbito de los productos farmacéuticos, la cual data de los años 80
cuando se inicio como visitador médico en importantes laboratorios del orden
nacional.
Los recursos hasta hoy utilizados por la empresa han sido aporte de los socios,
reinversión de las utilidades del negocio y en una muy baja proporción
endeudamiento con entidades bancarias.
El canal de distribución utilizado para la comercialización de los productos, han

sido droguerías, cadenas de droguerías, depósitos de drogas y distribuidores
mayoristas de productos farmacéuticos.
En esta empresa laboran actualmente 5 personas, quienes enfocan sus esfuerzos

en cumplir funciones como una unidad de negocio con énfasis en la actividad
comercial.
1.6.2 Marco legal. Siendo el producto DESPIGCREM® protector solar el objeto de

estudio de esta investigación, se toman en cuenta los aspectos y requisitos
mínimos de ley para ser comercializado.
• Registro de marca (DESPIGCREM®) vigente ante superintendencia de

industria y comercio No. de registro 199177.
• Registro sanitario (en trámite).
• Contrato de fabricación vigente con Laboratorios M&N Ltda.
24

1.6.3 Marco teórico1.
1.6.3.1 Etapa de Introducción del producto. El ciclo de vida del producto es una
de las herramientas de planeación de marketing más conocidas y respetadas.
La etapa de introducción empieza cuando el desarrollo está completo y termina

cuando las ventas indican que los clientes meta aceptan el producto. La
estrategia de marketing que se creó durante la etapa de desarrollo se debe
implementar por completo durante la etapa de introducción, y es preciso integrarla
de manera estrecha para aprovechar los descubrimientos de los análisis de
situación y DOFA. Las metas de la estrategia de marketing comunes en la etapa
de la introducción incluyen:
• Atraer clientes nuevos al aumentar la conciencia y el interés en el producto a

través de la publicidad, las relaciones públicas y los esfuerzos publicitarios que
enfatizan las características y beneficios clave del producto.
• Inducir a los clientes para que prueben y compren el producto mediante el uso
de diferentes herramientas de ventas y actividades de precios. Algunos
ejemplos comunes incluyen muestras gratis del producto y el uso de cupones.
• Hacer que los clientes participen en actividades educativas que enseñen a los
miembros del mercado meta como utilizar el nuevo producto y que los
convenzan de volver a comprarlo.
• Fortalecer o ampliar las relaciones de canal y de cadena de abastecimiento

para lograr una distribución suficiente del producto a fin de que éste sea
accesible para los clientes meta.
• Crear la disponibilidad y la visibilidad del producto a través de actividades de

promoción de ventas. Algunos ejemplos incluyen publicidad cooperativa,
capacitación de ventas o adelantos promocionales.
• Establecer objetivos de precios que equilibren las necesidades de la empresa

con las realidades competitivas del mercado2.

1
Se tomaron como referencia los libros:
FERRELL, O.C. y HARTLINE Michael D. Estrategia de marketing. 3 ed. México D.F.: Thompson. 2006. 628
P.
HERNANDEZ, Cesáreo, DEL OLMO, Ricardo. y GARCIA Jesús. El plan de marketing estratégico.
Barcelona: Gestión 2000, 2000. 133 P.
HIEBING, Román G. Jr, y COOPER, Scott W. Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia. México
D.F.: McGraw‐Hill. 1992. 325 p.

2
FERRELL, O.C. y HARTLINE Michael D. Estrategia de marketing. 3 ed. México D.F.: Thompson. 2006.
p.170 – 171.

25

Aunque todas las actividades de la mezcla de marketing son importantes durante
la etapa de introducción, la promoción y la distribución adecuadas son esenciales
para que los clientes tomen conciencia de que el nuevo producto está disponible,
enseñarles a utilizarlo de forma correcta y decirles donde comprarlo.
Después de la introducción del producto, la empresa debe llevar a cabo un

seguimiento continuo de la participación en el mercado, las ganancias, la
ubicación en las tiendas, el apoyo a los canales, los costos y las tasas de uso del
producto para evaluar si el nuevo producto ayudará a recuperar la inversión de la
empresa.
1.6.3.2 El plan de marketing. Un plan de marketing es, básicamente, un

“documento previo a una inversión, lanzamiento de un producto o comienzo de un
negocio, donde, entre otras cosas, se detalla lo que se espera conseguir con ese
proyecto, lo que costará, el tiempo y los recursos que necesitará y un análisis
detallado de todos los pasos que han de darse para alcanzar los fines propuestos.
También puede abordar, a parte de los aspectos meramente económicos, los
aspectos técnicos, legales y sociales del proyecto”3.
Según Cohen se puede hablar de dos tipos de planes de marketing: “el plan para
un nuevo producto o servicio y el plan de marketing anual. El primero de ellos se
redacta para productos o servicios a introducir en el mercado y que aún no están
en él; o cuando un producto en particular ya en producción se le intenta hacer un
cambio de enfoque o posicionamiento en el mercado. El principal problema que
surge con los productos nuevos es la dificultad de recabar información; el plan

3
HERNANDEZ, Cesáreo, DEL OLMO, Ricardo. y GARCIA Jesús. El plan de marketing estratégico.
Barcelona: Gestión 2000, 2000. p. 24.

26

debe cubrir en estos plazos toda la vida del proyecto, desde el inicio hasta el
establecimiento en el mercado”4
1.6.3.3 Finalidad del plan de marketing. Sus fines pueden resumirse en los
siguientes puntos:
• “Descripción del entorno de la empresa, control de la gestión, alcance de

los objetivos, captación de recursos, optimizar el empleo de los recursos
limitados, organización y temporalidad, analizar los problemas y
oportunidades futuras”5.
1.6.3.4 Estructura del plan de marketing. Según Ferrell y Hartline la estructura

del plan de marketing es la siguiente:
• Resumen ejecutivo. Es una sinopsis del plan de marketing en general con una
estructura que comunica la esencia de la estratega de marketing y su ejecución. El
resumen ejecutivo no proporciona la información detallada que encontramos en las
secciones siguientes, en lugar de ello esta sinopsis es una introducción a los
aspectos principales del plan de marketing que incluyen proyecciones de ventas,
costos y medidas para evaluar el desempeño así como también identificar el
alcance y el marco del tiempo para el plan.
Aunque el resumen es el primer elemento de un plan de marketing, siempre debe

ser el último en redactarse porque será más fácil escribirlo después de desarrollar
todo el plan.
• Análisis de situación. En esta etapa se resume toda la información pertinente

obtenida acerca del ambiente interno, el ambiente para los clientes y el ambiente
externo, el cual incluye analizar factores externos relevantes como los
competitivos, económicos, sociales, políticos o legales y tecnológicos que ejercen
presiones directas e indirectas considerables sobre las actividades de marketing de
la empresa. El análisis del ambiente para el cliente estudia la situación actual en
cuanto a las necesidades del mercado meta, los cambios anticipados de estas
necesidades y la forma en que la empresa cubre esas necesidades en la
actualidad. El análisis del ambiente interno de la compañía considera aspectos

4
COHEN, W.A. El Plan de marketing procedimiento, formularios, estrategia y técnica. Bilbao: Deusto.
1989, Citado por Ibíd., p. 25.

5
HERNANDEZ. Op. cit., p. 26–27.
27

como la disponibilidad y manejo de los recursos humanos, la edad y la capacidad
del equipo o la tecnología, la disponibilidad de los recursos financieros y el poder y
las luchas políticas en la empresa. Además esta sección resume los objetivos de
marketing y el desempeño actual de la empresa.
La información para un análisis de situación se puede obtener internamente a

través de sistema de información de marketing o intranet de la empresa o quizás
se tenga que obtener externamente a través de la investigación de mercados
primaria o secundaria.
• Análisis DOFA. (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas). El análisis

DOFA se enfoca en los factores internos (Fortalezas y debilidades) y los factores
externos (oportunidades y amenazas) derivados del análisis de situación del
entorno, que da a la empresa ciertas ventajas y desventajas al satisfacer las
necesidades de su mercado meta. Es necesario analizar esas fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas en relación con las necesidades del
mercado y la competencia. Este análisis ayuda a la empresa a determinar lo que
hace bien y las áreas en las que necesita mejorar.
Un error común en el análisis DOFA es confundir las alternativas estratégicas en

oportunidades. Sin embargo, las alternativas pertenecen al análisis de la
estrategia de marketing y no al análisis DOFA.
• Metas y Objetivos de marketing. Las metas y objetivos de marketing son

declaraciones formales de los resultados deseados y esperados derivados del plan
de marketing. Las metas son declaraciones generales que se lograran a través de
la estrategia de marketing. La función principal de las metas es guiar el desarrollo
de los objetivos y ofrecer una dirección para las decisiones sobre la distribución de
los recursos. Los objetivos de marketing son más específicos y esenciales para la
planeación. Se deben establecer en términos cuantitativos para permitir una
medición lo más precisa posible. La naturaleza de los objetivos cuantitativos de
marketing los hace que sean más fácil de implementar, después del desarrollo de
la estrategia. Esta sección del plan de marketing se basa en un estudio detallado
del análisis DOFA y debe contener los objetivos relacionados con la combinación
de las fortalezas, con las oportunidades y/o la conversión de las debilidades o
amenazas. Es importante recordar que ni las metas ni los objetivos se pueden
desarrollar sin una declaración de la misión bien definida. Las metas de marketing
deben ser consistentes con la misión de la empresa, de modo similar los objetivos
de marketing deben ser coherentes con las metas de marketing.
• Estrategias de marketing. La sección de la estrategia en el plan de marketing

resume la forma como la empresa va a lograr sus objetivos. Las estrategias de
marketing comprenden la selección y el análisis de los mercados meta, así como la
creación de la mezcla de marketing apropiada (producto, distribución, promoción y
precio) para satisfacer las necesidades de esos mercados meta.
Es en esta sección del plan de mercadeo en el que la empresa explicará con

detalles como va a lograr una ventaja competitiva haciendo algo mejor que la
competencia: sus productos deberán ser de más alta calidad que los de sus
28

competidores, sus precios deberán ser consistentes con el nivel de calidad, sus
métodos de distribución tendrán que ser lo más eficientes posible y sus
promociones deberán ser más efectivas al comunicarse son los clientes meta.
También es importante que la empresa trate que esas ventajas sean constantes.
En un sentido más general la estrategia de marketing se refiere a la manera en que

la empresa va a manejar sus relaciones con los clientes de modo que le dé una
ventaja sobre la competencia.
• Implementación de marketing. La sección de la implementación de marketing

describe la forma en que se van a ejecutar las estrategias de marketing. Esta
sección del plan responde varias preguntas acerca de las estrategias de marketing
resumidas en la sección anterior.
• ¿Qué actividades específicas se van a realizar?

• ¿Cómo se van a realizar esas actividades?
• ¿Cuándo se van a realizar estas actividades?
• ¿Quién es el responsable de esas actividades?
• ¿Cómo se va a vigilar la realización de las actividades planeadas?
• ¿Cuánto van a costar estas actividades?
Sin un plan adecuado para la implementación, el éxito de la estrategia de

marketing está en peligro. Por esta razón, la etapa de la implementación del plan
es tan importante como la estrategia de marketing; así mismo, se debe recordar
que la implementación busca obtener el apoyo de los empleados, ya que son ellos
los que implementan las estrategias de marketing y no las organizaciones. Como
resultado de ello, aspectos como liderazgo, motivación de los empleados,
comunicación y capacitación son críticos para el éxito de la implementación.
• Evaluación y control. La última sección del plan de marketing explica con detalle
cómo se van a evaluar y controlar sus resultados. El control de marketing,
comprende el establecimiento de normas de desempeño, la evaluación del
desempeño real comparándolo con estas normas y el hecho de emprender una
acción correctiva si es necesaria para reducir las discrepancias entre el
desempeño real y el deseado.
Las normas del desempeño se pueden basar en los incrementos en el volumen de

ventas, la participación en el mercado, la productividad o incluso en normas
publicitarias como el reconocimiento del nombre del nombre de la marca. Si
importar la norma seleccionada, es necesario llegar a un acuerdo acerca de todas
las mediadas del desempeño antes de evaluar los resultados del plan. Los datos
sobre el desempeño interno y las relaciones externas se deben identificar y vigilar
para garantizar la evaluación y el diagnóstico apropiados antes de emprender las
acciones correctivas.
La evaluación financiera del plan de marketing también es un componente

importante de la evaluación y el control. Los cálculos de los costos, las ventas y
las ganancias, determinan las proyecciones financieras. Las consideraciones del
29

presupuesto, desempeñan un papel clave en la identificación de estrategias
alternativas.
Es preciso vigilar en todo momento las realidades financieras de la empresa; por

ejemplo, el hecho de proponer una expansión a nuevas áreas geográficas o la
alteración de los productos sin tener los recursos financieros sería un desperdicio
de tiempo, energía y oportunidades. Aún cuando existen fondos disponibles, la
estrategia debe ser un “buen valor” y ofrecer una recuperación de la inversión
aceptable para formar parte del plan definitivo.
Por último, en caso de que se determine que el plan de marketing no concuerda

con las expectativas, la empresa puede utilizar muchas herramientas para señalar
las causas potenciales de las discrepancias. Una de ellas es la auditoria de
marketing, un análisis sistemático de los objetivos, la estrategia y el desempeño de
marketing de la empresa. La auditoria aísla las debilidades en el plan de marketing
y recomienda acciones para mejorar el desempeño. La etapa de control del
proceso de planeación, también define las acciones que es posible emprender para
reducir las diferencias entre el desempeño planeado y el real6.
1.6.4 Marco conceptual7. Con el fin de concebir y formar el entendimiento acerca

de la temática de la investigación, este marco conceptual, “define el significado de
los términos (lenguaje técnico), que va emplearse con mayor frecuencia y sobre
los cuales convergen las fases del conocimiento científico, observación,
descripción, explicación, predicción”8.
Y para tal fin resulta de gran importancia para el estudio que se realiza, en este
caso la formulación de una propuesta de plan de marketing dirigido a la empresa
Yiolkoss International Ltda., tener claros y definidos algunos términos de
marketing, administración y técnicos relacionados con el ámbito de los productos
farmacéuticos y cosméticos los cuales permitirán realizar un óptimo desarrollo y

6
FERRELL. Op. cit., p. 32.

7
Se tomaron como referencia los libros:
DICCIONARIO Enciclopédico Ilustrado de Medicina DORLAND. 26 ed. Madrid: Emalsa ‐
Interamericana‐ McGraw ‐Hill, 1988.
FERRELL. Op. cit., p. 1‐313.
HERNANDEZ, Op. cit., p. 1‐130.
HIEBING. Op. cit., p. 1‐245.

8
MENDEZ, ALVAREZ, Carlos Eduardo, Guía para elaborar diseños de investigación en ciencias
económicas, contables y administrativas. 3 ed. Bogotá. Mc Graw‐Hill, 2000.p.212
30

aplicación del proyecto, a continuación encontramos los significados de las
principales palabras clave:
AMBIENTE EXTERNO: Se trata de los factores del exterior, como el competitivo,

económico, político, legal, reglamentario, tecnológico o sociocultural que puede
ejercer algún tipo de presión en la actividad de marketing de la empresa.
CUESTIONARIO: Técnica de recolección de información que consiste en elaborar

preguntas y anotar las respuestas.
CUTANEO: Perteneciente o relativo a la piel.
DATOS PRIMARIOS: Datos que se recopilan a través de una investigación

original.
DATOS SECUNDARIOS: Datos existentes en archivos públicos, bibliotecas y

bases de datos.
DESPIGMENTACION: Eliminación de pigmento, generalmente de melanina.
EMOLIENTE: Dícese de lo que ablanda o suaviza.
HUMECTACION: Acción y efecto de humedecer.
MARCA: Signo o expresión que identifica un producto o servicio y lo distingue de

otro.
MARKETING: Es un proceso de planeación y ejecución de la concepción, el

establecimiento de precios, la promoción y la distribución de ideas, bienes y
31

servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos individuales y
organizacionales.
MELANINA: Pigmento amorfo oscuro de la piel.
MERCADO META: Segmentos de individuos, negocios o instituciones a los que se

dirigen los esfuerzos de la empresa.
MERCADO POTENCIAL: Es el conjunto o número de clientes que manifiesta un

grado suficiente de interés en una determinada oferta de mercado.
MERCADO: Existe un mercado cuando compradores que deseen cambiar un

medio de pago (dinero) por productos o servicios entran en contacto con
vendedores que deseen cambiar productos o servicios por dinero.
OBSERVACION: Técnica que consiste en obtener datos sobre la conducta de

compra de las personas a partir de ver lo que hacen, en lugar de basarse en sus
respuestas.
PCI: Perfil de capacidad interna, donde se evalúan la capacidad directiva,

tecnológica, competitiva y financiera de la empresa.
PLAN DE MARKETING: Es un documento previo a una inversión, lanzamiento de

un producto o comienzo de un negocio, donde, entre otras cosas, se detalla lo
que se espera conseguir con ese proyecto, lo que costará, el tiempo y los recursos
que necesitará y un análisis detallado de todos los pasos que han de darse para
alcanzar los fines propuestos.
POAM: Perfil de oportunidades y amenazas del medio que se establecen cuando

se analiza un ambiente externo.
32

POSICIONAMIENTO: Creación de una imagen mental de la oferta de productos y
sus características distintivas en la mente del mercado meta. Es la percepción
que tienen los consumidores sobre beneficios reales o imaginarios del producto.
PRECIO: Cantidad de dinero que es ofrecida a cambio de una mercancía.
PRODUCTO: Es algo que se puede adquirir a través del intercambio para

satisfacer una necesidad o un deseo.
PROMOCION: Conjunto de actividades que tratan de informar sobre los beneficios

que reporta un producto o servicio, de persuadir al mercado objetivo que lo
compre y a recordar a los clientes la existencia y las ventajas de la publicidad, las
relaciones públicas, la promoción de ventas y la venta personal.
PROTECTOR SOLAR: Agente que protege contra los efectos dañinos de los
rayos solares.
1.7 DISEÑO METODOLOGICO
1.7.1 Tipo de estudio. La investigación o estudio será de tipo descriptivo, ya que,

“según Carlos Méndez los estudios descriptivos son los que permiten; la
delimitación de los hechos que conforman el problema de investigación, identifica
formas de conducta y actitudes de las personas que se encuentran en el universo
de investigación, establece comportamientos concretos, descubre y comprueba la
posible asociación de las variables de investigación, los estudios descriptivos
acuden a técnicas especificas en la recolección de información como la
observación, las entrevistas y los cuestionarios”9. En este orden de ideas, en este
estudio se examinaran características del mercado, de la organización, su entorno,

9
Ibid., p. 137.

33

para así generar con estas variables asociación entre ellas y poder plantear un
plan de mercadeo coherente y funcional dirigido a la empresa en cuestión.
1.7.2 Población. Según Lincoln Chao10 población es el conjunto formado por

todos los valores posibles que puede asumir la variable objeto de estudio, se
puede también interpretar el termino población como el conjunto de objetos sobre
los cuales actúa la variable considerada.
La población de estudio es el mercado potencial y el mercado meta actual en la

ciudad de Bogotá: Droguerías, depósitos de drogas, distribuidores mayoristas de
medicamentos, cadenas de droguerías, consumidor final.
1.7.3 Muestra. La muestra está representada por los clientes actuales directos e
indirectos de la empresa Yiolkoss International Ltda.: Droguerías, depósitos de
drogas, distribuidores mayoristas de medicamentos, cadenas de droguerías y
algunos de los consumidores finales.
1.7.4 Método de investigación. Según Méndez “El conocimiento deductivo

permite que a partir de situaciones generales se llegue a identificar explicaciones
particulares contenidas explícitamente en la situación general. Así de la teoría
general acerca de un fenómeno o situación, se explican hechos o situaciones
particulares”11
1.7.5 Fuentes primarias. Según Méndez una fuente primaria es la “Información

oral o escrita que es recopilada directamente por el investigador a través de

10
LINCOLN L. Chao, estadística para las ciencias administrativas. 3 ed. Bogotá: Mc Graw Hill, 1993. p.
264.

11
MENDEZ. Op. cit., p. 145.
34

relatos o escritos trasmitidos por los participantes en un suceso o
12
acontecimiento”
En el caso de estudio se aplicarán técnicas como:
• Observación participante directa. Ya que según el profesor Méndez es

aquella en la que “el investigador pertenece al grupo, organización o
realidad sobre la cual se investiga”, y como ya se dijo en un apartado
anterior, el investigador es socio de la empresa y desempeña sus funciones
en el cargo de subgerente.
• Encuesta. Según expresa el profesor Carlos Méndez, la encuesta es “la

recolección de información que se hace a través de formularios, los cuales
tienen aplicación a aquellos problemas que se pueden investigar por
métodos de observación, análisis de fuentes documentales y demás
sistemas de conocimiento. La encuesta permite el conocimiento de las
motivaciones, las actitudes y las opiniones de los individuos con relación a
su objeto de investigación”13 . En la investigación se aplicarán encuestas de
tipo personal a la muestra de estudio.
1.7.6 Fuentes secundarias. Se tomarán como fuentes de información

secundarias, textos, revistas, trabajos de grado, enciclopedias, diccionarios,
informes de la industria, internet.

12
Ibid., p. 152.

13
Ibid., p. 155.
35

2. RESUMEN EJECUTIVO DEL PLAN DE MARKETING
Yiolkoss International es una microempresa familiar, dedicada a la fabricación y

comercialización de productos cosméticos y farmacéuticos desde hace 6 años.
De su portafolio de productos, hace parte el producto DESPIGCREM® crema, el

cual está indicado como despigmentador cutáneo (aclarar manchas oscuras de la
piel).
Normalmente las personas que se realizan tratamientos de despigmentación

cutánea (mujeres en un 95% de los casos), usando esta marca u otra que
contenga la sustancia hidroquinona, necesitan y deben utilizar un protector solar
que sea apropiado para este tipo de tratamientos; por esto, la empresa ha optado
por desarrollar e introducir en el mercado un protector solar que cumpla esas
expectativas.
En este sentido, la empresa ha optado por implementar una estrategia, basada

en la extensión de línea de producto, haciendo que al nuevo producto protector
solar se le distinga con la marca DESPIGCREM®; para que así, genere en el
consumidor una percepción de corresponsabilidad entre productos; es decir, que
al producto DESPIGCREM® crema despigmentadora, le corresponde como
complemento ideal el producto DESPIGCREM® protector solar.
Ir en esta dirección, constituye una decisión estratégica para que la empresa vaya
al ritmo de un mercado cambiante y exigente en el ámbito de la cosmética.
Se debe resaltar, que en el mercado de la despigmentación cutánea, tanto el

consumidor como el droguista, no tienen una idea clara acerca de cuál tipo de
protector solar debería utilizar o recomendar para este tipo de tratamientos; esta
36

situación es aún más evidente, cuando para el rostro se usan y recomiendan
protectores de uso común para playa.
Esta es una situación que se muestra como una oportunidad que la empresa debe
aprovechar, por lo tanto se propone implementar el plan de marketing que se
plantea en esta investigación, para el lanzamiento e introducción del nuevo
producto en el mercado.
El plan de marketing está diseñado para el lanzamiento e introducción en el

mercado del producto DESPIGCREM® protector solar en la ciudad de Bogotá
durante el año 2009, enfocándose en el cliente empresarial actual y potencial de
tipo droguería, cadena de droguerías, distribuidor mayorista de productos
farmacéuticos y deposito de drogas. El momento en el cual se espera dar inicio al
lanzamiento e introducción del producto en el mercado será la tercera semana del
mes de febrero de 2009, empleando para tal propósito una de las estrategias del
plan, la cual implica incluir una muestra gratis del nuevo producto en la caja de
DESPIGCREM® crema despigmentador cutáneo.
El plan de marketing aprovecha las características del producto DESPIGCREM®

protector solar y su extensión de línea para ajustarse a las necesidades y
preferencias de las mujeres, que buscan complementar sus tratamientos de
despigmentación, y ser una alternativa interesante que le genere utilidades y
clientes satisfechos al cliente empresarial.
De manera específica el plan está diseñado para alcanzar los siguientes objetivos:
1. Alcanzar un volumen de ventas en el producto DESPIGCREM® protector

solar de 5.000 unidades en el año 2009.
37

2. Al finalizar el año 2009 el número de clientes nuevos directos de tipo
droguería detallista y cadena de droguerías debe ser de 30, de tipo
distribuidor mayorista 5 y deposito de drogas 2.
3. A diciembre de 2009, lograr que por lo menos el 80% de los clientes

empresariales directos califiquen como satisfactoria la aceptación del
producto por parte del consumidor final.
4. En diciembre de 2009, el 70% de los clientes directos de Yiolkoss

International reconozcan y cataloguen el producto como el primer protector
solar indicado especialmente para complementar tratamientos de
despigmentación.
5. Que el 01 de marzo de 2009, el producto esté listo con todos los requisitos
de ley para el lanzamiento e introducción en el mercado.
6. Conseguir que el producto DESPIGCREM® protector solar tenga una

contribución por lo menos del 20% en las ventas brutas de la compañía
7. Que el producto genere por lo menos un 50% de rentabilidad bruta durante

el año 2009.
Con la finalidad de trabajar en concordancia con el logro de los objetivos

planteados, se proponen las estrategias del plan, que en general se basan en:
• La construcción de relaciones comerciales fuertes con el cliente

empresarial, a través de un paquete de promoción de ventas atractivo que
involucre descuentos financieros, bonificaciones, plazos e incentivos a su
38

fuerza de ventas; y el apoyo publicitario a través de material P.O.P., y
muestras de producto.
• El plan de marketing a través de la implementación de algunas de sus

estrategias, busca reposicionar la marca DESPIGCREM®, esperando que
el cliente empresarial y el consumidor final la cataloguen como la marca
más indicada para tratamientos de despigmentación cutánea, toda vez que
integra el proceso de despigmentación y de protección solar en una sola
marca.
• La aplicación de precio de penetración, es una de las estrategias que

buscan que el producto sea aceptado rápidamente en el mercado.
La totalidad de las estrategias propuestas, se encuentran planteadas en el capítulo

6 de este plan de marketing.
De otro lado, el presupuesto para la implementación del plan de marketing se

presenta a continuación en la tabla numero 2.
39

Tabla 2. Presupuesto total para el plan de marketing
Estrategia Mezcla de Descuento en Costo de Gastos de Gastos de

Numero marketing Ventas Ventas administración ventas
1 PRODUCTO 140.000 2.500.000

2 PRODUCTO 220.000
3 PRODUCTO 180.000
4 PROMOCION 270.000
5 PRODUCTO 490.000
6 DISTRIBUCION 320.000
7 PRECIO 70.000
8 PROMOCION 1.565.000
10 PROMOCION 3.125.000 30.000.000 17.587.500
11 PROMOCION 1.375.000 11.550.000 7.514.000
12 PROMOCION 1.750.000 15.750.000 9.725.000
13 PROMOCION 10.480.000
14 PROMOCION 60.000
Totales 6.250.000 57.300.000 540.000 57.071.500
Suma de totales 121.161.500

La tabla anterior, muestra que el presupuesto total para implementar las 15

estrategias del plan de marketing es de $121.161.500, cifra que involucra los
descuentos en ventas, los costos de ventas, los gastos de administración y de
ventas, todos estos rubros han sido estimados con base en una proyección de
ventas de 5000 unidades para el año 2009.
Los resultados esperados de la implementación del plan, se pueden visualizar en

la tabla número 3, la cual presenta, el estado de resultados comparativo
proyectado para el año 2009, el cual considera dos posibles escenarios: uno bajo
la premisa de implementar el plan y otro con la no implementación del mismo.
40

Tabla 3. Estado de resultados comparativo proyectado para el año 2009
YIOLKOSS INTERNATIONAL LTDA

Estado de resultados comparativo proyectado 2009
Variaciones Variaciones
Descripción 2009 S.P.M* 2009 I.P.M**
Absolutas Relativas %
Ventas brutas 24.600.619 149.600.619 125.000.000 508,12
- Descuentos en ventas 1.230.031 7.480.031 6.250.000 508,12
D= Ventas netas 23.370.588 142.120.588 118.750.000 508,12
- Costo de ventas 11.376.497 68.676.497 57.300.000 503,67
D= Utilidad bruta 11.994.091 73.444.091 61.450.000 512,34
- Gastos operacionales 7.694.539 65.306.039 57.611.500 748,73
D= Utilidad operacional 4.299.552 8.138.052 3.838.500 89,28
- Prov. Impuesto de renta 34% 1.461.848 2.766.938 1.305.090 89,28
D= Utilidad del ejercicio 2.837.704 5.371.114 2.533.410 89,28
*S.P.M: Sin involucrar plan de marketing

** I.P.M: Involucrando el plan de marketing
Los resultados esperados con la implementación total de las estrategias del plan,
muestran claramente que las ventas brutas pueden crecer un 508%.
Ante este hecho, podría surgir la pregunta: ¿Como una empresa, hasta hoy con
un bajo desempeño, podrá alcanzar las metas que plantea el plan de marketing?
Precisamente, el plan en sí mismo, propone las estrategias y actividades que le

permitirán a la empresa desarrollar sistemática y metodológicamente un proceso
que la conduzca a ir alcanzando metas y objetivos de manera paulatina.
En este orden de ideas, un monto total de ventas brutas tan alto, se explica en
primer término, porque al producto se le ha asignado un precio de venta unitario
base de negociación que es un 212,5% más alto que el promedio de los dos
productos que está comercializando actualmente la empresa.
41

En segundo término porque el presupuesto de ventas para el producto es de 5.000
unidades; meta que se considera alcanzable, dado el número de clientes que se
estimó, van a comercializar el producto durante el año 2009.
El volumen de compras mensuales estimadas por cliente son expectativas

totalmente alcanzables, ya que se demostró, que ellos si tienen la capacidad de
rotar mensualmente el número de unidades que se espera puedan vender.
De otro lado, al analizar el margen de utilidad operacional (Margen Operacional =

Utilidad Operacional / Ventas Netas), del estado de resultados al involucrar el plan
de marketing, se verifica que las ventas solamente generaran un 5,7% de utilidad
operacional que para el primer año se puede considerar como aceptable si se
alcanzan las metas y objetivos del plan de marketing para el año 2009.
Así mismo, se debe considerar que los resultados del esfuerzo e inversión en el
plan, se verán reflejados en el mediano plazo en donde los esfuerzos propios de
introducir un producto nuevo en el mercado ya no afecten la rentabilidad de la
unidad estratégica de negocio.
42

3 ANALISIS SITUACIONAL Y DEL ENTORNO DE YIOLKOSS
INTERNATIONAL LTDA.
3.1 ENTORNO INTERNO DE YIOLKOSS INTERNATIONAL
Este es el primer aspecto en el análisis de la situación de la empresa, donde se

evalúan las condiciones internas en cuanto a objetivos, estrategia, desempeño,
distribución de los recursos, características estructurales y clima organizacional.
En la tabla 4 se expresan algunas generalidades de la empresa.
Tabla 4. Algunas generalidades del la empresa
Razón Social y Sigla de la Empresa Yiolkoss International Ltda.

Actividad principal según el CIIU de la 2423 Fabricación de productos farmacéuticos,
Cámara de Comercio. sustancias químicas medicinales y productos
botánicos.
5135 Comercio al por mayor de productos
farmacéuticos y medicinales, cosméticos y
artículos de tocador
Tamaño de la empresa de acuerdo con la ley Microempresa”. Planta de personal no superior
905 del 2 de agosto del año 2004 a 10 trabajadores, o activos totales excluida la
(complementaria a la Ley 590). vivienda por valor inferior a 500 SMLV.
En la tabla 5 se presentan algunos aspectos relacionados con la unidad comercial

de Yiolkoss International Ltda.
43

Tabla 5. Algunos aspectos relacionados con la unidad comercial
Síntesis de algunos aspectos relacionados con la unidad comercial
Productos que actualmente fabrica y comercializa la empresa
DESPIGCREM® Intibell® Densicalx® CEVITAM®

Crema despigmentadora Baño espumoso para Complemento nutricional. Cápsulas.
higiene íntima de la
mujer.
Medicamento en crema de uso Cosmético para uso Alimento en polvo, indicado para Alimento en cápsulas, indicado
dermatológico, indicado para dermatológico, indicado en complementar los requerimientos para complementar los
despigmentación cutánea. el cuidado y protección de calcio. requerimientos de vitamina C.
intima de la mujer.
44

Tabla 5. (Continuación)
Síntesis de algunos aspectos relacionados con la unidad comercial
Tipo de consumidor para el cual trabaja la Empresarial

empresa.*
Cobertura de las ventas Urbanas
¿Efectúa la empresa ventas vía Internet? NO
Canales de distribución utilizados por la Droguerías detallistas, Cadenas de Droguerías,
empresa* Distribuidores mayoristas de medicamentos.
(Todos los anteriores son a su vez el cliente
empresarial directo de Yiolkoss International)
¿La empresa efectúa investigación y desarrollo SI
para nuevos productos?*
Principales competidores directos* Competidores de marca directos para el
producto DESPIGCREM® Protector solar:
(Filtroderm, Umbrella, Dark Sun, Eclipsol)
¿Realiza la empresa investigación de NO
mercados?
¿En la empresa hay inteligencia de mercadeo? NO
¿Existe en la empresa Sistema de Información NO
de Mercadeo?
Estructura organizacional (organigrama) de la La unidad comercial de la empresa no existe
unidad comercial de la empresa* formalmente, ya que todas las ventas son del
tipo “Ventas de gerencia”. Atendidas por la
Gerencia y la Sub Gerencia.
¿Hace publicidad la empresa?* No en medios masivos.
Pero utiliza herramientas como: material P.O.P.
(Afiches, exhibidores, volantes) para los punto
de venta de clientes empresariales.
¿La empresa hace promoción de ventas? Si.
¿cuáles?* Descuentos financieros, bonificaciones,
muestras de producto gratis.
¿Hacen presupuestos de ventas? NO
¿Quién está al frente de la unidad comercial de Experiencia mínima básica, y con poca
la empresa, tiene experiencia y adiestramiento disposición al cambio y a la evaluación del
en ese campo?* entorno externo.
¿Se llevan a cabo en la empresa Planes de NO
Mercadeo?*
¿Hay indicadores de gestión para la unidad NO
comercial?*
45

¿Cuál es el elemento diferenciador respecto a Calidad superior en el producto, representada

la competencia directa?* en mayores atributos y beneficios, La
(Del producto DESPIGCREM® Protector solar) extensión de marca, y el concepto de “ser el
primer protector solar indicado especialmente
para complementar tratamientos de
despigmentación.
¿Cuál es el medio o los medios de Televisión, radio, revistas de farándula.
comunicación más efectivos para hacer la
divulgación de los productos y/o servicios de la
empresa?
¿En cuáles sitios van a estar disponibles los En lo Relacionado con el producto
productos y/ servicios en el mercado, y por DESPIGCREM® Protector solar, este estará
qué?* disponible en droguerías detallistas; ya que por
costumbre de compra, es allí a donde
regularmente acude el consumidor domestico
de protectores solares de uso diario.
Tipo de consumidor para el cual trabaja la Empresarial
empresa.*
* Aspectos que se trataran con mayor profundidad en algunas secciones del proyecto.
3.1.1 Revisión de Objetivos, Estrategias y Desempeño Actuales. Desde el

inicio de sus actividades hasta hoy, la empresa Yiolkoss International no ha
planteado formalmente unos objetivos y estrategias de marketing claros, ya que
no se ha tenido como rigor la planeación de estos; así mismo la empresa no ha
planteado claramente sus metas y objetivos organizacionales; en este sentido se
deduce que no es fácil evaluar el desempeño de las estrategias y sus resultados
ya que no están planteados clara y formalmente. Sin embargo la empresa ya ha
planteado su misión y su visión las cuales las expresa así:
MISION
“Nuestro propósito es reconocer y entender las necesidades de salud y belleza de

las personas, desarrollando, fabricando y comercializando productos cosméticos y
46

farmacéuticos que suplan esas necesidades con altos niveles de calidad,
responsabilidad y excelente servicio”.
VISION
“Deseamos convertirnos en una empresa a nivel nacional con alto reconocimiento

en la industria, pero para lograrlo debemos desafiarnos a nosotros mismos y a
nuestra empresa para superar los desafíos que enfrenta la industria cosmética y
farmacéutica. Al cumplir nuestra misión, el éxito de nuestro negocio será una
realidad”.
Desde finales del 2007 y lo transcurrido en el 2008 la empresa se ha planteado un

propósito, que ha sido aumentar el nivel de sus ventas, para lo cual ha utilizado
estrategias y tácticas como mejorar la presentación de sus productos, ampliar su
portafolio de productos, ampliar el número de clientes empresariales tipo
droguerías, cadenas de droguerías, distribuidores de productos farmacéuticos,
depósitos de drogas a través de convenios comerciales, la mejora en las
condiciones de negociación etc.; así mismo y para apoyar la gestión comercial del
canal se ha valido de herramientas publicitarias como catálogos, material P.O.P
(exhibidores, afiches, volantes); y de promoción de ventas como muestras del
producto.
Al realizar un análisis comparativo del desempeño entre el año 2007 y 2008

tomando como referente el crecimiento de las ventas y el número de clientes
nuevos, es importante destacar que estos indicadores tienden a mejorar, por lo
cual se puede deducir que algunas de las estrategias y tácticas utilizadas con el
propósito de aumentar el volumen de ventas están funcionando. El punto de
partida para poner en marcha algunas de las nuevas estrategias y tácticas, fue el
análisis riguroso de los costos de fabricación y los gastos de comercialización
incluidos en estos los generados por una fuerza de ventas propia; con este
47

análisis se concluyo que parte de los gastos de comercialización en que se
incurría al ejecutar una gestión comercial directa con la propia fuerza de ventas,
podrían ser trasladados a fuerzas de ventas externas, como los distribuidores
mayoristas que tiene su propia fuerza de ventas; en este sentido los gastos de
ventas de los distribuidores mayoristas son compensados con negociaciones
atractivas para ellos, que consisten en disminuir los precios de negociación a
través de la concesión de bonificaciones en producto, mayores descuentos
financieros y comerciales; así como también el suministro de material publicitario
como afiches, exhibidores, catálogos, muestras físicas.
La empresa se ha preocupado porque la imagen de sus productos transmita

mucha confianza. Los precios de los productos de la empresa año a año se han
incrementado por debajo del IPC observando que no superen los precios de la
competencia.
La fuerte tendencia del mercado de optar por productos cosméticos y

farmacéuticos con principios activos de origen natural, es una tendencia que
Yiolkoss International ha podido aprovechar, ya que desde mediados del 2007
desarrolla, fabrica y comercializa dos nuevos productos para el cuidado de la
salud.
En lo relacionado específicamente con el producto de marca DESPIGCREM®

crema despigmentador cutáneo, es un producto que ha venido siendo
comercializado por la empresa desde el año 2003 y para el año 2006 se rediseña
su imagen, situación que ha sido muy bien recibida por los clientes antiguos y
nuevos de la empresa, viéndose reflejado en el incremento de sus ventas.
En el año 2006 la empresa evalúa cual ha sido el desempeño y las expectativas

de crecimiento del producto DESPIGCREM® crema despigmentador cutáneo y se
concluye que las expectativas son buenas, por lo tanto se decide reforzar y
48

continuar el trabajo que se viene desarrollando con este producto, así como
también se inicia el proceso de desarrollo de un protector solar, el cual pretende
complementar el tratamiento de despigmentación que se inicia con
DESPIGCREM® crema despigmentadora.
A este protector solar se decidió darle un enfoque que refuerce el concepto de

despigmentación, dado que su formulación esta especialmente diseñada para ser
complemento en tratamientos de esta índole con énfasis en la protección solar de
uso diario especializada para rostro.
Para complementar y reforzar esta idea la empresa decidió implementar una

estrategia basada en la extensión de línea de producto según lo plantea Ferrell14
en el texto estrategia de marketing donde dice que dichas extensiones cumplen la
finalidad de complementar una línea de productos ya existente con nuevos estilos,
modelos, características o sabores. Es por esto que al nuevo producto protector
solar se decide poner la marca DESPIGCREM® para que genere en el
consumidor una percepción de corresponsabilidad entre productos. Es decir al
producto DESPIGCREM® crema despigmentadora, le corresponde como
complemento ideal en tratamientos de despigmentación el producto
DESPIGCREM® protector solar.
Esta estrategia de apalancamiento basada en la buena imagen de la marca base,

permite mantener y reforzar el valor de la marca. Además, posibilita una
rentabilidad mayor no sólo en el corto plazo por costos de introducción más bajos,
sino también en el largo plazo, al reforzar la imagen con productos que los
usuarios perciben como de buena calidad.

14
49

3.1.2 Disponibilidad de Recursos. Yiolkoss International cuenta un equipo de
trabajo de cinco personas de las cuales únicamente dos de ellas concentran sus
esfuerzos en la gestión comercial y tarea de ventas siendo ellos el gerente y el
subgerente de la empresa.
En este sentido se debe aclarar que la empresa ha optado por no contratar

vendedores por múltiples razones; entre otras por los altos gastos que genera
tener una fuerza de ventas propia y los pobres resultados que esta generó durante
el año 2006 cuando estaba compuesta por dos vendedoras. Esta opción le
genera a la empresa la disminución en sus gastos de ventas, y así al negociar
con los clientes empresariales poder ofrecer mejores condiciones comerciales.
La empresa ha recibido inyección de capital a través de préstamos de entidades

financieras a los socios; quienes hasta hoy le han dado un muy buen manejo con
el propósito de recibir una buena calificación de estas entidades y poder obtener
un mayor apalancamiento en el futuro.
La empresa Yiolkoss International hasta hoy viene asumiendo una posición de

desventaja frente al canal de comercialización, en donde los clientes
empresariales como son los distribuidores de medicamentos, las cadenas de
droguerías y droguerías detallistas se aprovechan del hecho de que las marcas
aún no están posicionadas apropiadamente en el mercado, exigiendo en las
negociaciones mayores ventajas comerciales, las cuales hasta mediados del 2006
la empresa no estaba dispuesta a conceder; sin embargo desde el segundo
semestre del 2006 la empresa ha flexibilizado sus políticas de negociación en
términos de descuentos, bonificaciones y plazos, con la finalidad de ir sembrando
los productos en el mercado, aumentar el número de clientes.
3.1.2.1 Estructura Financiera. Analizar la estructura financiera de la empresa,

permite, visualizar los niveles de recursos financieros actuales que pueden ser
50

utilizados para propósitos de marketing, o si se hace necesario acceder a recursos
adicionales, a fin de crear ventajas competitivas al cubrir las necesidades de los
clientes; sin embargo de no ser posible acceder a nuevos recursos, la planeación
del marketing deberá compensar esta situación estableciendo metas, objetivos y
estrategias para el siguiente periodo de planeación15.
A continuación se presentan los estados e indicadores financieros de la empresa

para el año 2007, que posteriormente van a ser utilizados en la sección del
análisis DOFA, para detectar sus fortalezas y debilidades en su situación
financiera.
Tabla 6. Estado de resultados Yiolkoss International Ltda. año 2007
YIOLKOSS INTERNATIONAL LTDA.

ESTADO DE RESULTADOS
De enero 1 a diciembre 31 de 2007
Ventas brutas 12.190.237

- Descuentos en ventas 463.229
D= Ventas netas 11.727.008
- Costo de ventas 6.098.044
D= Utilidad bruta 5.628.964
- Gastos operacionales 5.540.578
D= Utilidad operacional 88.386
- Provisión impuesto de renta 34 % 30.051
D= Utilidad del ejercicio 58.335
Fuente: Contadora de la empresa.

15
Ibid., p. 51.

51

Tabla 7. Balance general Yiolkoss International año 2007
YIOLKOSS INTERNATIONAL LTDA.

BALANCE GENERAL A 31 DE DIC. DE 2007
ACTIVO PASIVO
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE

Proveedores 0
Cuentas por pagar 0
Disponible 45.374 Costos y gastos por pagar 0
Clientes 1.479.320 Impuestos por pagar 0
Anticipo de impuestos 2.194.840 Acreedores varios 0
Inventarios 3.348.801 Impuestos gravámenes y tasas 10.000
Cxc 10.000.000 Cuentas por pagar socios 5.400.000
Pasivo estimado y provisiones 331.000
Total pasivo corriente 5.741.000
Total activo corriente 17.068.335
PATRIMONIO
Propiedad planta y equipo 0 Capital social 10.000.000

Utilidad de años anteriores 1.269.000
Utilidad del ejercicio 58.335
Total patrimonio 11.327.335
TOTAL ACTIVO 17.068.335 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 17.068.335

A continuación en la tabla numero 8 se presentan los principales indicadores

financieros de la empresa con un análisis y explicación a cada uno.
52

Tabla 8. Indicadores financieros de Yiolkoss International año 2007
Tipo de indicador Fórmula Resultado Explicación
1. Liquidez
Por cada peso que se adeuda en el
corto plazo, la empresa cuenta con
• Razón corriente RC = AC/PC 2,97 2,97 pesos para pagar.
La empresa cuenta con 2 pesos y

39 centavos para responder por
• Prueba ácida PA= (AC-INV)/PC 2,39 cada peso que debe en el corto
plazo, sin tener que recurrir a la
venta de su inventario.
Este es el monto del que se
dispone para operar, aunque es
$ 11.327.335,38
• Capital de trabajo CNT= AC – PC suficiente para continuar igual; es
un monto insuficiente para pensar
en crecer más rápidamente.
2. Estructura de capital
Indica que un 34% de los activos
se deben a terceros, sin embargo
• Nivel de endeudamiento NE=P/A 0,34 se debe aclarar que el 94% de ese
pasivo es una C X P a socios.
3. Rentabilidad
Las ventas generaron un 48 % de
utilidad bruta (antes de los gastos
• Margen bruto de utilidad M.BRUTO=UT.BRUT/VTAS NET. 0,48 operacionales) durante el año 2007
Las ventas generaron un 0,75 % de
utilidad operacional durante el año
2007. Este margen de utilidad tan
bajo, se explica porque durante el
M. OPERAC = UT.OPER/VTAS NET.
• Margen operacional 0,0075 año 2007 la empresa incurrió en
de utilidad grandes gastos de ventas para la
introducción de 3 nuevos productos
al mercado.
53

3.1.3 Estructura y Cultura Organizacionales. Dentro de la empresa es
convicción y filosofía de sus socios y colaboradores, el esmerarse por entregar a
su clientela productos de la más alta calidad, lo cual se ha venido gestando,
gracias al manejo y utilización de las mejores materias primas, mejores envases,
empaques, etiquetas y material publicitario, con lo que los clientes empiezan a
percibir la empresa como confiable.
Yiolkoss International es una empresa de tipo familiar, en la que trabajan dos

generaciones (los padres y los hijos), los cuales no han sido ajenos a sufrir los
comunes choques generacionales, en donde se presentan fuertes pujas dado que
en algunos casos se intentaba imponer la experiencia sobre la disponibilidad al
cambio; sin embargo paulatinamente y desde fines del 2005 hasta la fecha estas
relaciones se han armonizado, y con ello se puede afirmar que ya hay un mejor
entendimiento mutuo y mayor unidad de conceptos, lo cual ha contribuido a que se
configure un equipo de trabajo que sabe hacia dónde va y además tiene una alta
dosis de compromiso. Esta nueva actitud se ve reflejada en el hecho de que ya se
han puesto en marcha dos de los proyectos que se habían planificado.
Grafico 1. Estructura organizacional actual de Yiolkoss International Ltda.
54

3.1.3.1 Posición e Importancia general de la función del marketing. La función
del marketing es un asunto que preocupa muchos a los socios de la empresa,
dado que desde los comienzos del negocio ha sido una de las actividades que
mayor dependencia de terceros le ha generado a la empresa, especialmente en
tareas como: creación de imagen y diseño corporativo y de productos, diseño e
impresión de etiquetas, empaques, catálogos, afiches, pendones y material P.O.P
entre otros. Es por esta dependencia de terceros, que en la actualidad uno de los
socios se ha capacitado en el uso de las herramientas para desarrollar este tipo de
material impreso. Este ha sido un avance de gran importancia ya que los costos
en este tipo de trabajos de diseño e impresión se han podio disminuir hasta en un
50%, por lo que los costos del producto y los gastos de promoción van a disminuir
notablemente.
En este orden de ideas se debe aclarar que para la empresa las actividades de
marketing hoy por hoy son muy importantes y que para el futuro serán una
herramienta y un recurso que le permitirá a la empresa generar ventajas
competitivas para así permanecer en el mercado y tener un crecimiento
sostenible.
3.1.4 Matriz de Perfil de Capacidades Internas de Yiolkoss International. Esta

es una herramienta, que sirve para clasificar los factores que inciden en las
actividades de marketing y establecer cuál es el impacto que tiene sobre ellas.
55

Tabla 9. Matriz de Perfil de Capacidades Internas de Yiolkoss International
Grado Grado Grado

Capacidades
Fortalezas Debilidades Impacto
Factor clave Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Capacidad directiva
Ausencia de planificación y
definición formal y clara de
estrategias y objetivos X X
organizacionales y de
marketing.
Experiencia básica adquirida
por uno de los socios dentro
X X
del sector.
Dificultad para localizar y
contactar clientes potenciales.
X X
Falta de experiencia para
negociar con instituciones
X X
oficiales.
Capacidad competitiva
Superior calidad e imagen en
producto.
X X
Marca fácil de recordar por
asociación con el beneficio ya
que es una extensión de X X
marca.
Primeros en generar extensión
de marca en producto para
despigmentación cutánea. X X
Disposición para apoyar la
promoción y venta del
producto con material X X
publicitario tipo P.O.P. y
catálogos.
Buena disposición para
negociar con diferentes tipos
de cliente, ofreciendo amplias X X
ventajas comerciales e
incentivos.
Deficiente posicionamiento de
marca y baja participación en
X X
el mercado.
Distribución limitada.
X X
Inexistencia de fuerza de
ventas y de visitadores
X X
médicos.
®
El producto DESPIGCREM
Protector solar no declara SPF
X X
Protector solar con menor
cantidad de componentes que
X X
otros similares.
56

Portafolio de productos muy
reducido.
X X
Capacidad financiera
Recursos financieros muy
limitados.
X X
Capacidad tecnológica
Producto con tecnología de
punta en protección solar, con
la adición de activos naturales. X X
Capacidad del talento
humano
Cultura organizacional
comprometida y orientada a la
X X
calidad y servicio al cliente.
En términos generales, del análisis de la matriz PCI (perfil de capacidades

internas), se puede concluir que las fortalezas se basan especialmente en los
atributos del producto y la extensión de marca. Siendo este último aspecto, el que
de alguna manera servirá de punto de apoyo para facilitar su introducción al
mercado ya que puede generar en el cliente empresarial y en el consumidor final
una fácil recordación por asociación de correspondencia entre el producto ya
existente en el mercado (DESPIGCREM® crema despigmentadora) y el producto
que se pretende introducir (DESPIGCREM® protector solar), y en esa medida en la
que los dos productos tendrán la misma marca, se espera que el cliente
empresarial y el consumidor final lo perciban como el complemento perfecto para
las personas que consumen DESPIGCREM® crema despigmentadora.
Sin embargo, aunque se podría percibir que el producto no presenta mayor

número de debilidades, es importante, destacar que el la ausencia del SPF en la
etiqueta del producto, constituye una debilidad de grandes dimensiones, toda vez
que el consumidor considera esta variable como absolutamente indispensable
para decidir que producto comprar.
57

Esta debilidad contrasta especialmente con los recursos económicos limitados, ya
que declarar el SPF en la etiqueta del producto, implica destinar por lo menos
$5.000.000 (cinco millones de pesos) destinados solamente a los trámites legales
que ello exige.
La falta de planeación del marketing, es quizás una de las debilidades que

mayores repercusiones ha generado, en los resultados de crecimiento en las
ventas, la apertura de clientes nuevos, y el desarrollo del direccionamiento
estratégico de marketing necesario para que la empresa tenga un crecimiento más
dinámico.
3.2 ENTORNO DEL CLIENTE
El análisis de este entorno implica conocer acerca del comportamiento de los

clientes actuales y potenciales de la empresa; así como también el
comportamiento del consumidor final.
Es importante aclarar que para la empresa Yiolkoss International, el cliente actual

y meta es de tipo empresarial, representado por droguerías detallistas, cadenas de
droguerías y distribuidores mayoristas de productos farmacéuticos, ya que es a
este tipo cliente al cual se han dirigido los esfuerzos de marketing. Esta clase de
mercado es denominado según Ferrell16 mercado de revendedores, consistente
en intermediarios de canal como mayoristas, detallistas o corredores que compran
bienes terminados al mercado de productores y los revenden para obtener una
utilidad.
Para dar cumplimiento al análisis, se desarrollaran los siguientes pasos:

16
Ibid., p. 109.
58

• Desarrollar los perfiles del cliente actual empresarial, del cliente meta
empresarial y del consumidor final, los cuales son el resultado de la
segmentación de mercado, en la que se han seleccionado las variables
más relevantes para definir estos el mercados; variables que incluyen las
características demográficas, el estilo de vida, características y beneficios
específicos que los clientes y consumidores finales buscan en el producto.
Como fuente de información para desarrollar estos perfiles, se utilizan
instrumentos como: base de datos de clientes de la empresa, entrevista
con algunos de los clientes actuales y una encuesta.
• Seguir los lineamientos que para tal fin, propone el libro Estrategia de
Marketing de Ferrell respondiendo el modelo de las 5 interrogantes17 para
así saber quiénes son los clientes domésticos potenciales, que hacen los
clientes con los productos, donde compran los clientes los productos,
cuando compran los productos, porque y como seleccionan los clientes los
productos, porque los clientes domésticos potenciales no compran los
productos.
3.2.1 Clientes Actuales. Dentro de los clientes empresariales actúales de

Yiolkoss International se pueden distinguir tres tipos de clientes a saber:
• Droguería Minorista, se caracteriza por ser un establecimiento comercial

de venta de medicamentos al detalle.
• Cadena de Droguerías, es un establecimiento comercial de venta de

medicamentos al detalle, que se diferencia de la anterior categoría en que
un solo dueño posee varios puntos de venta que por lo general funcionan
con el mismo nombre.

17
Ibid., p. 53.
59

• Distribuidores Mayoristas de medicamentos, es un tipo de empresa que
comercializa productos farmacéuticos al por mayor atendiendo las
droguerías minoristas y de cadena, utilizando para ello una fuerza de
ventas propia.
Se debe aclarar que los perfiles de cada uno de los tipos de clientes
empresariales actuales, están basados en las características de los clientes
empresariales que actualmente compran el producto DESPIGCREM® crema
despigmentadora.
Para definir el perfil del cliente empresarial, se emplea el modelo de Philip Kotler,
el cual plantea el manejo de las variables (demográficas, operativas, enfoque
hacia la Compra, factores de situación, características del personal); y son
presentados en las siguientes tablas así:
• Tabla 10. Perfil del cliente empresarial actual droguería minorista.
• Tabla 11. Perfil del cliente empresarial actual cadena de droguerías.
• Tabla 12. Perfil del cliente empresarial actual distribuidor mayorista.
60

Tabla 10. Perfil del cliente empresarial actual droguería minorista
Definición del perfil del cliente empresarial actual de

Yiolkoss International para el producto
Droguería minorista
Variables demográficas
Rama económica ¿En cuál estamos centrados? 5231 comercio al por menor de
productos farmacéuticos,
medicinales y odontológicos,
artículos de perfumería,
cosméticos y de tocador en
establecimientos
especializados.
Tamaño de la empresa ¿Cual es? de acuerdo con la ley “microempresa”. Planta de
905 del 2 de agosto del año 2004 personal no superior a 10
(complementaria a la Ley 590). trabajadores, o activos totales
excluida la vivienda por valor
inferior a 500 smlv.
Localización ¿En cual estamos? Bogotá D.C.
Variables operativas
Tecnología ¿En cuál estamos? Indiferente

Usuarios/no usuarios: ¿Son usuarios ligeros, medios, Medios
adictos o no usuarios de nuestros
productos y/o servicios?
Capacidades de los ¿Son clientes que requieren Pocos
clientes muchos servicios o pocos?
Variables de enfoques hacia la compra
Organización de la ¿Son aquellas con unidades de Centralizada

función de compra compra centralizada o
descentralizada?
Estructura de poder ¿Son aquellas dominadas por Hombres de marketing
hombres de marketing, financieros,
ingenieros?
Naturaleza de las ¿Son aquellas empresas con las Con las cuales mantengamos
relaciones existentes cuales mantenemos relaciones relaciones estrechas
estrechas?
61

Políticas generales de ¿Son aquellas que prefieren Aquellas que prefieran
compra licitaciones, leasing, contratos de promociones,
servicio, promociones, de contado?
Criterios de compra ¿Son aquellas que buscan calidad, Calidad, precio
precio, servicio?
Variables consideradas 1. Existencia de la demanda de: la Si todas aplican
para la compra sustancia ó el beneficio. 2. Obtener
plazo para el pago.
3. Recibir ventajas comerciales
(descuentos comerciales,
financieros y/o bonificaciones).
Compa para comercio Al por mayor ó al detalle Al detalle
Variables de factores de situación
Urgencia ¿Son las empresas que necesitan Rapidez.

rapidez, entrega inmediata o
servicio?
Aplicaciones específicas ¿Son aquellas empresas que Aplicaciones concretas de
requieren aplicaciones concretas de nuestro producto.
nuestro producto más que en un
conjunto de aplicaciones?
Tamaño del pedido ¿Son aquellas empresas que Pequeños.
requieren pedidos grandes,
Promedio $200.000,oo
pequeños?
Variables de características del personal
Semejanza ¿Son aquellas empresas con Si.

personas que comparten valores con
comprador/vendedor
los nuestros?
Actitudes hacia el riesgo ¿Son empresas que eligen o evitan Empresas que evitarán clientes
clientes con actitud positiva hacia el con actitud positiva hacia el
riesgo? riesgo.
Lealtad ¿Son las empresas que demuestran Si.

lealtad hacia sus suministradores?
Tipo de vendedor De mostrador, visitador. De mostrador.

62

Tabla 11. Perfil del cliente empresarial actual cadena de droguerías

Cadena de droguerías
Rama económica ¿En cuál estamos centrados? 5231 comercio al por menor de
productos farmacéuticos,
medicinales y odontológicos,
artículos de perfumería,
cosméticos y de tocador en
establecimientos
especializados.
Tamaño de la ¿Cuál es? de acuerdo con la ley 905 “Microempresa”. Planta de
empresa del 2 de agosto del año 2004 personal no superior a 10
inferior a 500 SMLV.
“Pequeña Empresa”. Planta de
personal entre 11 y 50
trabajadores, o activos totales
entre 501 y menos de 5000
SMLV.

Usuarios/no usuarios ¿Son usuarios ligeros, medios, adictos Medios
o no usuarios de nuestros productos
y/o servicios?
Capacidades de los ¿Son clientes que requieren muchos Pocos
clientes servicios o pocos?
Organización de la ¿Son aquellas con unidades de Centralizada.

descentralizada?
63

Estructura de poder ¿Son aquellas dominadas por hombres Hombres de marketing.

de marketing, financieros, ingenieros?
estrechas?
compra licitaciones, leasing, contratos de promociones.
Criterios de compra ¿Son aquellas que buscan calidad, Calidad, precio.
precio, servicio?
Variables 1. Existencia de la demanda de: la Si todas aplican.
consideradas para la sustancia ó el beneficio. 2. Obtener
compra plazo para el pago. 3. Recibir ventajas
comerciales (descuentos comerciales,
Compa para comercio Al por mayor ó al detalle Al detalle.

rapidez, entrega inmediata o servicio?
Aplicaciones ¿Son aquellas empresas que Aplicaciones concretas de
específicas requieren aplicaciones concretas de nuestro producto.
Tamaño del pedido ¿Son aquellas empresas que Pequeños. Consolidado
requieren pedidos grandes, pequeños? mayor a $500.000,oo
Semejanza ¿Son aquellas empresas con personas Si.

comprador/vendedor que comparten valores con los nuestros?
Actitudes hacia el ¿Son empresas que eligen o evitan Empresas que evitarán clientes
riesgo clientes con actitud positiva hacia el con actitud positiva hacia el
riesgo? riesgo.

Tipo de vendedor De mostrador, visitador. De mostrador.

64

Tabla 12. Perfil del cliente empresarial actual distribuidor mayorista

Distribuidor mayorista de productos farmacéuticos
Rama económica ¿En cuál estamos centrados? 5135 Comercio al por mayor
de productos farmacéuticos y
medicinales, cosméticos y
artículos de tocador.
Tamaño de la ¿Cual es? de acuerdo con la ley 905 “Microempresa”. Planta de
empresa del 2 de agosto del año 2004 personal no superior a 10
inferior a 500 SMLV.
“Pequeña Empresa”. Planta de
personal entre 11 y 50
entre 501 y menos de 5000
SMLV.

Usuarios/no usuarios ¿Son usuarios ligeros, medios, adictos Medios
o no usuarios de nuestros productos
y/o servicios?
Capacidades de los ¿Son clientes que requieren muchos Pocos
clientes servicios o pocos?

descentralizada?
Estructura de poder ¿Son aquellas dominadas por hombres Hombres de marketing.
de marketing, financieros, ingenieros?
65

estrechas?
precio, servicio?
Variables 1. Existencia de la demanda de: la Si todas aplican.
consideradas para la sustancia ó el beneficio. 2. Obtener
compra plazo para el pago.
(descuentos comerciales, financieros
y/o bonificaciones).
Compa para comercio Al por mayor ó al detalle Al por mayor.

rapidez, entrega inmediata o servicio?
Aplicaciones ¿Son aquellas empresas que Aplicaciones concretas de
específicas requieren aplicaciones concretas de nuestro producto.
Tamaño del pedido ¿Son aquellas empresas que Pequeños. Superior a
requieren pedidos grandes, pequeños? $500.000,oo
Semejanza ¿Son aquellas empresas con personas Si.

comprador/vendedor que comparten valores con los nuestros?
Actitudes hacia el ¿Son empresas que eligen o evitan Empresas que eligen clientes
riesgo clientes con actitud positiva hacia el con actitud positiva hacia el
riesgo? riesgo.

Tipo de vendedor De mostrador, visitador. Visitador.

66

3.2.2 Clientes Potenciales. Los clientes empresariales potenciales de Yiolkoss
International para el producto DESPIGCREM® Protector Solar, serán los mismos
clientes empresariales actuales del producto DESPIGCREM® crema
despigmentadora (Droguería Minorista, Cadena de Droguerías, Distribuidores
Mayoristas de medicamentos), a los cuales ya se les definió el perfil, del mismo
modo, se espera que el producto también sea comercializado a otro tipo de cliente
empresarial como:
• Deposito de Drogas: Establecimiento comercial que ejecuta actividades y/o

procesos de recepción y almacenamiento, distribución física y transporte de
medicamentos al por mayor, con una amplia cobertura geográfica algunos
de ellos a nivel interdepartamental y nacional, atendiendo diferentes tipos
de cliente especialmente las droguería minoristas y cadenas de droguerías.
Este tipo de cliente empresarial cumple una función muy importante dentro
de la cadena de abastecimiento ya que a través de él, una droguería
minorista o una cadena de droguerías puede suplir una necesidad
inmediata para restablecer su inventario en corto tiempo; adicionalmente un
deposito de drogas maneja un catálogo de productos tan amplio, que el
droguista minorista o cadena, puede pedir un surtido por lo menos de una
unidad por referencia de las que tiene el catálogo.
De otro lado, es importante aclarar, que estos depósitos no están

interesados en impulsar o promover productos específicos, ya que por la
envergadura de sus catálogos es inadecuado hacerlo; en este sentido, es
claro que a este tipo de cliente solo le interesa codificar (incluir en sus
catálogos) productos que ya tengan una demanda significativa en el
mercado.
El perfil de este tipo de cliente se define en la tabla número 13:
67

Tabla 13. Perfil del cliente empresarial potencial depósito de drogas
Definición del perfil del cliente empresarial potencial de

Depósito de drogas
Rama económica ¿En cuál deberíamos centrarnos? 5135 Comercio al por mayor
de productos farmacéuticos y
medicinales, cosméticos y
artículos de tocador.
Mediana empresa: Planta de
Tamaño de la empresa ¿Cuál será?, de acuerdo con la ley
personal entre cincuenta y uno
905 del 2 de agosto del año 2004
(51) y doscientos (200)
(complementaria a la ley 590).
por valor entre cinco mil uno
(5.001) a treinta mil (30.000)
S.M.LV.
Localización ¿En dónde deberíamos estar? Bogotá D.C.
Tecnología ¿En cuál deberíamos Indiferente.

concentrarnos?
¿Serían usuarios ligeros, medios,
Usuarios/no usuarios Medios.
adictos o no usuarios de nuestros
productos y/o servicios?
Capacidades de los ¿Serán clientes que requieren Pocos.
clientes: muchos servicios o pocos?

descentralizada?
Estructura de poder ¿Son aquellas dominadas por Hombres de marketing.
hombres de marketing, financieros,
ingenieros?
estrechas?
68


precio, servicio?
Variables consideradas 1. Codificación de productos si Si todas aplican.
para la compra existe demanda actual del producto.
2. Obtener plazo para el pago.
(descuentos comerciales,
Compa para comercio Al por mayor ó al detalle Al por mayor.

rapidez, entrega inmediata o
servicio?
Aplicaciones específicas ¿Son aquellas empresas que Aplicaciones concretas de
requieren aplicaciones concretas de nuestro producto.
Tamaño del pedido ¿Son aquellas empresas que Pequeños. Superior a
requieren pedidos grandes, $500.000,oo
pequeños?
Semejanza ¿Son aquellas empresas con Si.

comprador/vendedor personas que comparten valores con
los nuestros?
Actitudes hacia el riesgo ¿Son empresas que eligen o evitan Empresas que evitan clientes
clientes con actitud positiva hacia el con actitud positiva hacia el
riesgo? riesgo.
Lealtad ¿Son las empresas que demuestran No.

Tipo de vendedor Externa con visita a droguerías Si, todas aplican.

detallistas y cadenas de droguerías,
call center para atención de pedidos
69

3.2.3 Consumidor doméstico. Aunque el consumidor doméstico no se constituye
como el cliente directo de Yiolkoss International, es importante tratar de entender
las conductas relevantes del consumidor y las características de uso del producto
con la finalidad de que los esfuerzos de marketing se puedan enfocar
apropiadamente y así poder crear y mantener una ventaja competitiva.
Para el análisis del consumidor doméstico, se seguirán las mismas pautas del
análisis del cliente empresarial actual y adicionalmente se aplicará como ya se
explicó anteriormente, la metodología de Ferrell para responder los cinco
interrogantes.
Para definir el perfil del consumidor domestico potencial, se emplea el modelo de

Philip Kotler, el cual plantea el manejo de las variables (geográfica,
demográficas, psicográfica); y es presentado en las tabla número 14.
Tabla 14. Perfil del consumidor doméstico potencial
Definición del perfil del consumidor domestico potencial de

DESPIGCREM® protector solar
Variable geográfica (¿Dónde estará?)
Región Bogotá
Zona Urbana
Clima Frio
Densidad poblacional 3.91218 habitantes por kilómetro cuadrado de
superficie.
Variable demográfica (¿Quién será?)
Genero Femenino

18
COLOMBIA. DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTADISTICA (DANE) [en línea]. Bogotá D.C. [citado en 9
septiembre de 2008]. Disponible en internet:
http://190.25.231.242/cgibin/RpWebEngine.exe/PortalAction?&MODE=MAIN&BASE=CG2005BASICO&
MAIN=WebServerMain.inl
70

Estado civil Soltera o casada
Edad De 20 años en adelante.
Tamaño de familia Indiferente
Ciclo de vida familiar Jóvenes solteras, jóvenes casadas sin hijos, casadas
con hijos, casadas con hijos dependientes, casadas y
pensionadas.
Ocupación Estudiante, empleada, desempleada, ama de casa.
Nivel de ingresos De 2 y más SMLV
Estrato socioeconómico 3 en adelante.
Nivel de educación Indiferente
Raza Blanca
Religión Indiferente
Nacionalidad Indiferente
Posición .política. Indiferente
Variable psicográfica (¿Cómo serán?)

Estilo de vida Indiferente
Personalidad Indiferente
Beneficios buscados Conveniencia para la salud y apariencia física.
Tipo de usuario Usuario por primera vez.
Sensibilidad al factor mercadotecnia Calidad.
Para dar continuidad a la metodología planteada, a continuación se desarrolla el

modelo de las cinco interrogantes propuestas por Ferrell19 a partir del producto
DESPIGCREM® Protector Solar así:
• ¿Quiénes serán nuestros consumidores domésticos potenciales del

producto DESPIGCREM® Protector Solar?
Mujeres de raza blanca de edades entre 18 y 65 años que viven en la

ciudad de Bogotá, de estratos tres en adelante, que buscan una protección
solar especializada para la piel del rostro con una clase especial de

19
71

protectores solares que comúnmente se denominan dermocosméticos, es
decir aquellos que son para pieles sensibles y su precio puede ser un 50%
mayor que clase de protectores para uso en playa o piscina; así mismo, los
usuarios de protectores dermocosméticos se guían por la recomendación
médica o de un droguista y tras la primer uso, lo sigue comprando y usando
a diario, buscando además que les brinde beneficios adicionales como alta
hidratación y emoliencia, o complementar el tratamiento de
despigmentación que se esté haciendo en ese momento con hidroquinona.
• ¿Qué harán los consumidores domésticos con el producto DESPIGCREM®

Protector Solar?
Comprar el producto para su uso personal, utilizándolo a diario con

aplicación directa en la piel del rostro como prevención a la acción dañina
de los rayos solares, o como complemento de tratamientos de
despigmentación facial.
• ¿Dónde comprarán los consumidores domésticos el producto

®
DESPIGCREM Protector Solar?
Los productos de protección solar, regularmente son adquiridos en

droguerías y droguería especializadas.
• ¿Cuándo comprarán el producto DESPIGCREM® Protector Solar los

consumidores domésticos?
Comprarán el producto cuando la piel presente hipersensibilidad solar o

sensibilidad a cremas comunes, también cuando se está en tratamiento de
despigmentación y se necesita evitar la reaparición de la mancha, o
también porque que se agotó el que esté usando en el momento.
72

• ¿Por qué compran los consumidores los productos de la empresa?
Los productos son comprados por el consumidor, porque inicialmente

aparece una necesidad de salud o belleza, para lo cual acude a consultar la
recomendación de un droguista, el cual enfatiza en los beneficios y calidad
de los productos, también existen los consumidores que los compran por
recomendación de familiares u otras personas que ya los han usado.
• ¿Porque no compran los posibles consumidores los productos de la

empresa?
Porque desconocen la existencia del producto en el mercado, por el bajo

posicionamiento de la marca, porque el droguista no sabe bien acerca de
los beneficios del producto, el cliente puede optar por comprar otras marcas
más económicas aunque no ofrezca iguales beneficios.
El mercado potencial de consumidoras puede tener un tamaño de 2.212.45420

mujeres de edades entre 20 y 69 años según datos suministrados por el DANE en
censo de población año 2005.
3.3 ENTORNO EXTERNO DE YIOLKOSS INTERNATIONAL
3.3.1 Presiones Competitivas. Con el fin de determinar la competencia de

Yiolkoss International en la ciudad de Bogotá se realiza una evaluación de las
empresas que podrían ser sus competidoras directas haciéndolo en función del

20
COLOMBIA. DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTADISTICA (DANE) [en línea]. Bogotá D.C. [citado en 9
http://190.25.231.242/cgibin/RpWebEngine.exe/PortalAction?&MODE=MAIN&BASE=CG2005BASICO&
MAIN=WebServerMain.inl
73

tamaño de ellas; en este sentido el parámetro que se utilizará para determinar el
tamaño de las compañías será el valor de sus activos totales según lo indica la
siguiente tabla:
Tabla 15. Evaluación de empresas competidoras
Empresa evaluada Marca competidora Valor de los activos

totales año 2006
Laboratorios Quipropharma Ltda. Filtroderm $ 7.317.988.00021
S.C. Andinavia Pharma Ltda. Umbrella $ 42.240.705.00022
Dermacare S.A. Dark Sun $ 5.994.487.00023
Laboratorios Bussié S.A. Eclipsol $ 42.839.834.00024

Fuente: Diario Portafolio.
Al analizar los datos de los activos totales de cada una de las compañías
evaluadas, se concluye que ninguna de ellas es una microempresa, ya que según
la ley 905 de 2004, una microempresa es aquella que tiene una planta de personal
no superior a 10 trabajadores, o activos totales excluida la vivienda por valor
inferior a 500 SMMLV; en este sentido y aclarando que Yiolkoss International
desde el punto de vista de la ley 905 es una microempresa; se determina que
ninguna de las empresas anteriormente analizadas son competencia directa de
Yiolkoss desde el punto de vista del tamaño, sin embargo estas empresas si

21
PORTAFOLIO [en línea]. Bogotá D.C. [citado en 12 septiembre de 2008]. Disponible en internet:
http://www.portafolio.com.co/empresassectores/empresas/home/empresa.php?ide=3908216
22
23
24
74

serian competidoras directas en función del producto o marca dada las
características y usos del mismo.
Para entender e identificar cual es la competencia que enfrenta Yiolkoss
International se utilizara el modelo propuesto por el texto estrategia de marketing
donde plantea que la mayoría de las empresas enfrenta cuatro tipos de
competencia básicos así:
• Competidores de marca: Comercializan productos similares en características y

beneficios al mismo cliente y a precios parecidos.
• Competidores de producto: Compiten en la misma categoría de productos, pero

con productos que tiene características, beneficios y precios diferentes.
• Competidores genéricos: Comercializan productos muy diferentes que

solucionan el mismo problema o satisfacen la misma necesidad básica del
cliente.
• Competidores de presupuesto total: Compiten por los recursos financieros

limitados de los mismos clientes25.
3.3.1.1 Principales tipos de competencia para Yiolkoss International con el

producto DESPIGCREM® protector solar.
Tabla 16. Principales tipos de competencia
Competidores de Competidores de Competidores Competidores de

marca productos genéricos presupuesto total
• Filtroderm Bloqueadores solares Sombrero, visera, Los gastos básicos
• Umbrella para uso en playa o parasol, sombrilla.
• Dark sun piscina, cremas con
• Eclipsol bajo factor de
protección solar.
Aunque todos los tipos de competencia son importantes, los competidores de

marca, reciben mayor atención porque por regular “los clientes ven las diferentes

25
75

marcas como sustitutos directos entre sí”26. Por esta razón, las estrategias
diseñadas para lograr que los clientes cambien de marca constituyen uno de los
enfoques más importantes en cualquier esfuerzo por vencer a los competidores de
marca.
Una vez identificados los competidores desde el punto de vistan de la marca, se

continua con el desarrollo del análisis de la competencia siguiendo el modelo
propuesto por libro estrategia de marketing27, el cual será aplicado a una de las
compañías identificadas como competidora de marca, en razón a que esta es de
las compañías que más utiliza la estrategia de promoción de ventas con énfasis en
la motivación a través de incentivos al droguista, y la publicidad en medios
masivos; adicionalmente se han dejado de analizar las otras empresas ya que
dentro de su estrategia promocional hacen mayor énfasis en la visita médica.
3.3.1.2 Análisis competitivo a la empresa Quipropharma Ltda.
Tabla 17. Análisis competitivo a la empresa Quipropharma Ltda.
Variable a evaluar Comportamiento de la variable

Tamaño
(Total activos año $ 7.317.988.000,oo
2006)
Volumen de ventas
(Ingresos totales año $ 10.588.073.000,oo
2006)
Crecimiento
(variación de las -1,82%
ventas 2005 – 2006) 28

26
Ibid., p. 59.

27
Ibid., p. 60.

28
76

Rentabilidad 4,24%
neta 2006
Endeudamiento 72,45%
2006
Mercado meta Droguerías detallistas, cadenas de droguerías, distribuidoras de medicamentos
al por mayor, depósitos de drogas, instituciones del estado (ejército, policía, min
defensa etc.), hospitales, ips.
Portafolio de 19 productos, de los cuales 5 son de la línea dermatológica con 1 solo protector
productos solar, las demás líneas son nutricionales, ginecológicos, generales.
Producto Filtroderm es un protector solar en forma

competencia de emulsión, que declara un SPF de 40 y
directa tiene un contenido de 60 gramos. En la
etiqueta expresa lo siguiente: cuatro
filtros + doble pantalla solar oxido de
zinc + dióxido de titanio.
Orientación empresarial, agresividad para enfrentar la competencia, buena

participación en el mercado, acceso a organismos privados y públicos, amplio
Principales
portafolio de productos, habilidad para competir con precios, poseen propia
fortalezas
planta de fabricación.
Debilidades Alto endeudamiento para el 2006, no se visualizan programas post venta,
disminución de la rentabilidad en un 2,32% para el 2006.
Capacidades del marketing
Producto Amplio portafolio de productos.
Distribución Amplio canal de distribución que cuenta con una cadena de abastecimiento bien
estructurada conformada por depósitos de drogas, distribuidores mayoristas de
medicamentos, cadenas de droguerías, droguerías detallistas, fuerza de ventas
propia, despachos y entregas directas a clientes institucionales.
Precio Competitivos en el mercado. Para el protector solar el precio público oscila
entre $39.000 y 45.000.
Promoción • Publicidad: anuncios impresos en revistas especializadas, periódicos,
catálogos, material P.O.P; páginas web, comerciales en televisión.
• Relaciones públicas: patrocinio de eventos como torneos de tenis.
• Ventas personales: fuerza de ventas propia y visitadores médicos.
• Promoción de ventas: descuentos comerciales, bonificaciones e incentivos de
ventas.
Fuentes: www.portafolio.com.co/empresassectores/empresas/home/empresa.php?ide=3908216,
http://www.quipropharma.com/lin_derma.htm,
Entrevistas personales con droguistas.
77

3.3.2 Crecimiento y estabilidad económicos.
3.3.2.1 Condiciones económicas del país. El 2006 fue un año record de

crecimiento de la economía colombiana. El PIB registró un incremento del 6,8%, el
más alto de las últimas tres décadas, mientras que la demanda agregada creció el
9,5%.
Durante el 2007, la economía continúo arrojando resultados positivos, aunque

inferiores al año anterior. Al cierre del tercer trimestre de 2007, el PIB fue 6,65%
Entre los factores que sustentan el desempeño económico, se encuentra un
entorno económico mundial favorable y los niveles de confianza de los
consumidores y de los inversionistas privados, tanto nacionales como extranjeros,
que han incidido positivamente en el incremento del consumo y de la demanda.
El panorama de 2007, fue el resultado de la consolidación de la tendencia

observada en la economía durante los últimos cinco años. El entorno externo
favorable se observó en mejores términos de intercambio, aumento de las
exportaciones y mayores flujos de capital; también en el fortalecimiento de la
demanda interna sustentada en mayores niveles de confianza y un fuerte efecto
del canal de crédito en el consumo y la inversión.
Según datos del ministerio de comercio, industria y turismo en el informe

económico número 08 de junio de 2008, “durante el primer trimestre del 2008, la
economía colombiana se desaceleró ya que el PIB creció solamente el 4,1 %
anual que contrasta con la variación de 9,1 % registrada en igual periodo de 2007;
es el primer trimestre más bajo desde el 2002 cuando se ubico en (1,1%).
En este mismo periodo, la industria registro una baja de crecimiento (2,1%),

comparada con el (14,2 %) del mismo periodo de 2007. Sin embargo, las
78

exportaciones fueron dinámicas y crecieron un (15,0%), tasa muy superior a la
alcanzada en mismo trimestre del 2007.
Las importaciones se incrementaron en un (15,8). La tasa de desempleo en mayo

de 2008 fue de (10,7%) aumentando 0,3 puntos con respecto al mes anterior, no
obstante, fue la tasa más baja registrada en la actual década, con relación al
mismo mes en otros años.
Desde 2006, ha sido importante el aumento en las tasas de interés de intervención

del banco de la república, afectando los niveles de las tasas de interés bancarias;
es así que por ejemplo al DTF registra una tendencia creciente desde marzo del
2006”29.
3.3.2.2 Condiciones económicas de la ciudad de Bogotá30. El año 2006 fue un

periodo importante en el crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB), ya que
aumentó 7,3% para Bogotá y 8,9% para Cundinamarca. De otro lado, la variación
de la inflación para Bogotá en el 2007 fue de 5,6% y la nacional de 5,7%.
Para el año 2007 el desempleo en Bogotá se situó en el 10,48%, después de estar

en el 11,52% el año anterior.
Para el 2007 Bogotá registró la mayor contribución a la variación de las

exportaciones colombianas con respecto a las demás zonas del país, con 5,56% y
Cundinamarca ocupó el cuarto lugar con una participación del 2,89%.

29
COLOMBIA. MINISTERIO DE COMERCIO INDUSTRIA Y TURISMO [en línea]. Bogotá D.C. [citado en 12
http://www.mincomercio.gov.co/eContent/Documentos/EstudiosEconomicos/2008‐
InformeEconomicoII‐Trimestre.pdf

30
COLOMBIA. DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTADISTICA (DANE). Informe de Coyuntura Económica
Regional, [en línea]. Bogotá D.C. [citado en 13 septiembre de 2008]. Disponible en internet:
http://www.dane.gov.co/files/icer/2007/bogota_icer_07.pdf
79

En materia de actividad empresarial, en la región Bogotá – Cundinamarca se
crearon 16.912 nuevas sociedades, con $1.961.933 millones de activos.
3.3.2.3 Atmosfera económica en relación con los clientes.
• INFLACION31. Con respecto a la inflación, en el mes de junio de 2008, esta

fue de 0,9 %, superior a la presentada en el mismo mes del 2007 (0,12%). En
el primer semestre del 2008, la inflación se situó en 6 %, la más alta
presentada desde 2002 y cerca de punto y medio porcentual superior a la
registrada a junio del 2007.
• CONFIANZA DEL CONSUMIDOR32. Según articulo del periódico portafolio la

confianza de consumidores bajó al nivel de hace tres años porque los hogares
están más pesimistas frente a la economía.
El índice de confianza de los consumidores colombianos que en enero de 2008

estaba en 31,3, en junio del mismo año, cayó a un nivel de 10. Así lo señala la
última medición hecha por Fedesarrollo, que indica que al finalizar el primer
semestre del 2008, las expectativas de los ciudadanos bajaron al nivel que
tenían en el 2005.
De acuerdo con Mauricio Cárdenas, director de ese centro de estudios, el

pesimismo no obedece a la situación política del país, sino a los apuros
económicos, pues los consumidores reflejan los efectos de la desaceleración
en la producción.

31

32
http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS‐4384149
80

Cárdenas destaca que pese a la caída, este indicador está mejor que el que
mide la confianza industrial, pues esta se encuentra en terreno negativo desde
abril de 2008. En el caso empresarial, el deterioro está asociado a un menor
nivel de pedidos, que a su vez indica que las industrias no están usando toda
su capacidad instalada, lo que las hace incurrir en lucro cesante y en una
menor utilización de mano de obra, con impacto sobre el empleo. Aunque la
tendencia decreciente en la confianza de los consumidores comenzó a finales
del 2007, junio de 2008 parecería ser el mes en que más se afectó.
• PAUTAS O PODER DE COMPRA. Conforme con la evolución de la economía,

se observa un incremento significativo en el crédito de consumo, en especial
desde el año 2003. Es así como durante el año 2006, la cartera de consumo
experimentó un crecimiento del 48,1%, el más alto de los últimos diez años.
Sin embargo, por el lado de la demanda, se desaceleró el consumo de los
hogares (3,9%) un porcentaje bajo con respecto al 9,5 del primer trimestre de
2007.
La desaceleración del consumo y la inversión fueron determinantes para el

menor ritmo de crecimiento de la demanda interna en el primer trimestre de
2008.
Es indudable que las medidas monetarias para controlar la inflación explican la

pérdida de dinamismo de la demanda interna y el menor crecimiento de la
economía colombiana en el primer trimestre de 2008.
En el ámbito de la política monetaria33: se destaca que desde 2006, se estaba

presentando un aumento continuo en las tasas de intervención por parte del

33
81

banco de la república; no obstante, a partir del 22 de febrero de 2008, el banco
de la república, mantiene inalterada la tasa en 9,75% ante los resultados de la
dinámica de la demanda interna.
Efectivamente, como el emisor preveía, los datos confirmaron una

desaceleración de la demanda interna y se registro una reducción en la
dinámica del crédito ya que en mayo del 2007, el de consumo crecía a 46,6 %
anual y en mayo de 2008 se redujo a 21,6 %.
Con la desaceleración de la demanda interna, el encarecimiento del crédito, y

el menor crecimiento del consumo, el banco central espera reducir las
presiones inflacionarias.
3.3.3 Desempeño actual del sector cosmético34. Según informe de la Cámara

de la Industria Cosmética y del Aseo de la ANDI este sector de los productos
cosméticos y de aseo, se caracteriza por la heterogeneidad en el tamaño, la
composición del capital, las características tecno productivas, la diversificación en
las líneas de producción, así como por el gran número de empresas que lo
componen y por lo tanto por una problemática diversa.
Durante los últimos años ha sido notable el traslado de importantes líneas de

producción a otros países más competitivos, aunque también se ha dado el
fenómeno contrario de empresas que han centralizado su producción para atender
la subregión en Colombia, por lo que se considera un sector atractivo para los
inversionistas extranjeros y ha demostrado un gran dinamismo creciendo
constantemente.

34
COLOMBIA. CAMARA DE INDUSTRIA COSMETICA Y DE ASEO DE LA ANDI. [en línea]. Bogotá D.C. [citado
en 15 septiembre de 2008]. Disponible en internet: http://www.andi.com.co/
82

Dentro del sector cosmético el 16% corresponde a champús, el 12% a dentífricos,
el 10% a perfumes, otro 10% a jabones de tocador, el 7% a cremas de tocador y el
45% restante a los demás.
En relación con las exportaciones de cosméticos en el 2004 fueron de US $118,5

millones.
Los principales productos cosméticos exportados son: Demás preparaciones de

maquillaje incluidas las preparaciones antisolares y bronceadoras con un 20%,
jabones de tocador con un 14%, champús con un 13%, demás preparaciones
capilares con un 13%, dentífricos con un 9%, perfumes con un 7%, polvos
incluidos los compactos y maquillaje para labios con un 5% cada uno. Por su parte
los principales mercados de destino son Venezuela con el 31%, Ecuador y Perú
con el 17% cada uno, México con el 10% y Guatemala con el 4%.
En el 2004 Las importaciones de cosméticos corresponden a US $104.9 en donde

las demás preparaciones de belleza representan el 17%, los desodorantes
corporales el 16%, las preparaciones capilares el 14%, el champú el 13%, los
dentífricos el 11%, los perfumes el 8%, y los demás productos representan un
21%. Los principales países de importación son: México con el 30%, Estados
Unidos con el 14%, Francia con el 12%, Argentina con el 8%, Chile y Brasil con el
7% cada uno y Alemania con el 3%.
Es importante anotar, que en países como Italia reconocido mundialmente por sus
productos cosméticos, éste es uno de los sectores en donde se ha promocionado
el desarrollo de la Pymes. Es así como existen 2.024 empresas productoras de
cosméticos de las cuales sólo 25 de ellas son multinacionales, y 600 de las
restantes son empresas de menos de 10 trabajadores, lo que demuestra el gran
potencial de desarrollo que puede tener ésta industria en nuestro país como
generador de empleo, exportaciones e ingresos.
83

Las empresas de éste sector se enfrentan a diversos problemas, adicionales a los
de las empresas de los demás sectores de la economía que disminuyen su
competitividad tanto en el ámbito nacional como internacional. Uno de los más
graves, dado el esquema de comercialización de estos productos que debido a
variables como el alto contenido técnico y científico de los mismos, la moda, la
competencia internacional, las exigencias crecientes de los consumidores, etc.,
exige basarse en estrategias como las promociones y lanzamientos de nuevos
productos integrados con planes de distribución, fabricación y aprovisionamiento
de materias primas para disminuir el riesgo de incrementar inventarios, tener
productos obsoletos y adaptarse a rápidos e imprevistos cambios.
Además, la legislación sanitaria es rígida y excesiva, lo cual no contribuye a la

disminución de los posibles problemas sanitarios que pudieran generar los
productos del sector, pero que dificultan en muchas ocasiones la operación de las
mismas. Sobre éste tema se han tenido grandes avances gracias al trabajo
concertado de la Cámara de cosméticos de la ANDI y de las autoridades
sanitarias.
Otros problemas que afectan en mayor grado a las pequeñas y medianas

empresas son: la dificultad para acceder e incorporar nuevas tecnologías,
información sistematizada e indicadores de calidad y productividad; el bajo grado
de capacitación de la alta dirección de métodos de gestión y el bajo nivel de
educación y calificación de la mano de obra en áreas como desarrollo de nuevos
productos y procesos; la falta de laboratorios y centros de investigación,
capacitación y entrenamiento en temas ligados al sector; las normas técnicas y
sanitarias inadecuadas al comercio internacional; el desfase tecnológico en
maquinaria y equipo; etc.
Según artículo del diario portafolio, el sector de cosméticos y aseo se disparó en

los últimos cinco años, con ventas de 5,6 billones de pesos en el 2007, logrando
84

incrementos en sus exportaciones a un ritmo del 57 por ciento promedio anual,
convirtiéndose en el puntero de los subsectores emergentes señalados como
prioritarios para proyectar a nivel global.
En consecuencia, el sector pasó de una balanza comercial positiva de 68 millones

de dólares a una de 285 millones de dólares, según datos revelados por la ANDI.
En pro de seguir una tendencia de crecimiento y de generar nuevos contactos de

negocios, la industria del cosmético, a través de la coordinación interinstitucional
organiza anualmente, la denominada “Feria de la Salud y la Belleza”, evento que
tiene lugar en las instalaciones de Corferias en la ciudad de Bogotá y allí se dan
cita muchos de los profesionales del cuidado personal y el área de estética
integral, también participan representantes de las mejores marcas, fabricantes,
distribuidores, mayoristas de insumos y los más prestigiosos profesionales del
sector.
La feria exhibe las últimas tendencias en belleza, peluquería, cosmética, medicina

natural, estética facial y corporal.
En la versión 2008 la feria contó con la presencia de más de 190 expositores,

45.000 visitantes, 10.800 compradores nacionales y 192 internacionales.
3.3.3.1 Cifras del sector cosmético. Estas son presentadas en los gráficos 2, 3
y 4, los cuales muestran el comportamiento de la producción, las importaciones y
las exportaciones de la industria cosmética colombiana en el periodo 1996 – 2007.
85

Grafico 2. Producción industria cosmética y aseo 1996 – 2007
CIFRAS INDUSTRIA
COSMÉTICA Y DE ASEO
(1996 – Nov 2007)
PRODUCCIÓN IND. COSMÉTICA Y DE ASEO

(Total miles de pesos)
7 00 0 00 00 0 0
6 00 0 00 00 0 0
5 00 0 00 00 0 0
4 00 0 00 00 0 0
3 00 0 00 00 0 0
2 00 0 00 00 0 0
100 0 00 00 0 0
0
19 96 19 97 199 8 19 9 9 2 0 00 2 00 1 2 00 2 20 0 3 2 0 04 2 00 5 2 00 6 N o v-
07
Cámara de la Industria Cosmética y de Aseo
Fuente: Cámara de la Industria Cosmética y del Aseo de la ANDI.
Grafico 3. Importaciones de cosméticos 1996 – 2007
CIFRAS INDUSTRIA
(1996 – Nov 2007)
IMPORTACIONES COSMÉTICOS
250,000,000
200,000,000
150,000,000
UDS $
100,000,000
50,000,000
-
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Año
86

Grafico 4. Exportaciones de cosméticos 1996 - 2007
CIFRAS INDUSTRIA
(1996 – Nov 2007)
EXPORTACIONES COSMÉTICOS
350,000,000
300,000,000
250,000,000
200,000,000
UDS$
150,000,000
100,000,000
50,000,000
-
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Año
3.3.3.2 Cifras y comportamiento del segmento de protectores solares.
Aunque hoy el cuidado de la piel está más en función de la estacionalidad, por las
vacaciones, el reto de las empresas multinacionales que dinamizan el sector es
quebrar esos picos de consumo y equilibrarlos en el transcurso del año.
Pero hoy la apuesta, en especial de las multinacionales, es que el consumo de

estos productos sea diario. Según algunos cálculos, los bronceadores y protectores
solares, en el mercado masivo básicamente en supermercados y expendios al
detalle, mueven en Colombia más de US$10 millones unos $23.000 millones al
año, una suma que ha venido creciendo a tasas del 15% anual.
Si el uso de estos productos es permanente, el mercado puede crecer. "Según

nuestros análisis, en Colombia el 50% de la población en los últimos 12 meses ha
usado un protector solar y hoy su concepto es más estacional. Si logramos que sea
de uso diario, el mercado se puede multiplicar 4 ó 5 veces", explica Nelson
Cabrera, presidente de BDF (Nivea Sun) para el grupo andino.
El negocio de la protección solar, se divide en productos masivos y

dermocosméticos. Los primeros, entre los que están los bronceadores, protectores
solares y otros productos para después del bronceado y los de auto bronceado, y
los segundos que son para pieles sensibles y su valor puede ser un 50% mayor
que los de masivo. "El dermocosmético se guía por la recomendación médica y
87

tras la primera prescripción, el consumidor lo sigue comprando y su uso es diario",
señala un vocero de Johnson & Johnson.
Empresas como BDF o Johnson & Johnson están en los dos segmentos. La
primera, con marcas como Nivea Sun para el masivo y Eucerin para el
dermocosmético, y la segunda con Sundown para el masivo o Neutrogena Ultra
Sheer o RoC Minesol en el medicado. A su vez, Recamier, un jugador local,
compite con la marca Tanga, en el masivo y es la que más registra la
estacionalidad en su comportamiento. De hecho, en julio del año pasado tuvo su
pico de ventas más alto y alcanzó el 27% de participación. Además, figuran otras
marcas como Banana Boat, Coopertone, Avène o Natalia París. En el segmento
dermocosmético se destaca la participación de Umbrella.
El mercado hoy está en plena ebullición, pues tres jugadores compiten por el
liderazgo. Según datos de ACNielsen a febrero, Nivea Sun, con 21% de
participación, supera a Tanga que tiene 20%; mientras que Sundown está muy
cerca con 18%.
Los autoservicios son el principal canal de los masivos, donde se vende casi el
80% de estos productos, mientras que el 20% restante se comercializa en
droguerías. A su vez, el comportamiento de compra de los consumidores se
concentra en las ciudades de origen. Bogotá, Cali y Medellín concentran entre el
80% y 90% de la venta, mientras que en el destino se consume la diferencia,
básicamente por reposición.
La pregunta es cómo cambiar la estrategia de un mercado estacional hacia uno

permanente. Por un lado, las campañas de las empresas se están enfocando hacia
generar una mayor conciencia en el uso diario, con campañas en clubes, colegios
y eventos deportivos; sin descuidar la actividad de playa, sol y piscina. Por otro
lado, generando empaques y presentaciones de mayor facilidad de uso que
permitan, en el caso de las mujeres, mantener los productos de protección solar en
su cartera. Y, además, mostrando a los canales el potencial en las góndolas y que
no es necesario sacar el producto cuando no se está en temporada.
El mercado se mueve hacia una mayor conciencia en protección de los rayos UVV,
que generan los cambios a la vista, y de los rayos UVA, que tienen un efecto
acumulativo que puede producir cáncer35.
3.3.4 Aspectos políticos. A nivel interno Colombia enfrenta la puesta en marcha

de la estrategia de seguridad democrática, que ha permitido mejorar notablemente
las expectativas sobre la viabilidad económica del país. Este programa que incluye
el fortalecimiento de la fuerza pública, la lucha contra el narcotráfico y la

35
DINERO [en línea]. Bogotá D.C. [citado en 18 septiembre de 2008]. Disponible en internet:
http://www.dinero.com/noticias‐negocios/batalla‐sol/25103.aspx
88

producción de drogas ilícitas, el fortalecimiento de la justicia y la atención de las
zonas en conflicto, ha permitido mejorar las condiciones de seguridad internas, lo
que resulta crucial para el normal desempeño de la actividad económica. Lo
anterior se refleja particularmente en los buenos resultados económicos del sector
agrario y en el aumento de los niveles de confianza de la clase empresarial.
Según encuesta de calidad de la Gestión Estatal para el Desarrollo Empresarial
en el 2007, realizada por el instituto Nacional de estadística DANE.
Para el 72,1% de los empresarios, el gobierno nacional es uno de los actores que
más promueve el desarrollo empresarial. El 54,5% de los empresarios cree que
no están suficientemente protegidas sus actividades empresariales por la fuerza
pública, de la operación de grupos de crimen organizado.
Respecto a la normatividad que rige la actividad empresarial, el 74,4% de los

empresarios está de acuerdo con que es de fácil acceso, seguido de un 59,1%
que está de acuerdo con que son fáciles de interpretar, mientras el 58,3% que
está de acuerdo con que permiten la seguridad jurídica.
3.3.5 Asuntos legales o reglamentarios.
3.3.5.1 Normas sanitarias que influyen en la industria de los productos

cosméticos en Colombia.
DECISIÓN 516 DE LA COMUNIDAD ANDINA. La Decisión 516 se aprobó por la

Comunidad Andina el 8 de marzo de 2002 y supone básicamente la armonización
de legislaciones en materia de productos cosméticos para los cinco países de la
Comunidad Andina. La Notificación Sanitaria Obligatoria es la comunicación
mediante la cual el fabricante o comercializador, a título de declaración jurada,
informa a la Autoridad Nacional Competente de su intención de comercializar un
89

producto cosmético en el territorio nacional de cualquiera de los países miembros
de la Comunidad Andina.
La Autoridad Nacional Competente en Colombia encargada de gestionar la

Notificación Sanitaria Obligatoria es el Instituto Nacional de Vigilancia de
Medicamentos y Alimentos (INVIMA).
Dicha Notificación Sanitaria Obligatoria va encaminada a la obtención del Registro

Sanitario, principal requisito para poder fabricar y comercializar cosméticos en
Colombia.
3.3.5.2 Instituciones que vigilan y regulan la industria cosmética desde el

punto de vista sanitario.
• Invima: Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos es

una institución oficial de vigilancia y control de carácter técnico científico,
que trabaja para la protección de la salud individual y colectiva de los
colombianos mediante la aplicación de las normas sanitarias relacionadas
con los productos de su competencia. Ejerce la función de vigilancia y
regulación sanitaria, expedición y control de registros sanitarios para
cosméticos, medicamentos, alimentos y otros.
• Secretaria de salud. Entre otras funciones apoya la gestión de vigilancia

sanitaria del Invima.
90

3.3.5.3 Instituciones y agremiaciones de la industria de productos
cosméticos en Colombia.
• ACCYTEC. Es una organización profesional sin ánimo de lucro que

promueve el desarrollo académico, técnico y personal de sus asociados en
bien del sector cosmético colombiano.
Accytec es un gremio conformado por empresarios, técnicos y
profesionales del campo cosmético, encaminados a apoyar el desarrollo
científico, técnico e industrial y a brindar un soporte que fomente la unión
entre los asociados y estreche las relaciones con entidades oficiales y
privadas vinculadas con el sector cosmético en Colombia. La sede principal
de la Asociación se encuentra en la ciudad de Bogotá.
• ASOCIACIÓN NACIONAL DE EMPRESARIOS DE COLOMBIA, ANDI. Es

una entidad sin ánimo de lucro que tiene como objetivo primordial difundir y
propiciar los principios políticos económicos y sociales de un sano sistema
de libre empresa, basado en la dignidad de la persona humana, en la
democracia política, en la justicia social, en la propiedad privada y en la
libertad.
La cámara de la industria cosmética y de aseo de la ANDI se creó con el

propósito de desarrollar con los empresarios del sector, acciones que
tiendan a su fortalecimiento y beneficio, coordinando esfuerzos a través de
la asociación en los campos industriales, de comercio y servicios.
• COLOMBIA COSMÉTICA. Es una idea que nace ante la necesidad de un

espacio, que identifique y agrupe la cadena cosmética y de aseo personal
en la proyección a nuevos mercados. Su objetivo principal es posicionar la
cadena cosmética y de aseo personal colombiana en nuevos mercados
mediante la creación de un ambiente efectivo de negocios.
91

Esto espera lograrlo a través de la promoción productos y servicios entre
las empresas que tienen relación con el gremio a nivel nacional e
internacional. Siendo el punto de referencia en el mundo para las
empresas y personas relacionadas con la cadena productiva del sector
cosmético y de aseo colombiano, también sirviendo como fuente de
publicidad efectiva para los usuarios del portal, fomentando
internacionalmente la imagen del sector.
• MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO. La Misión del

Ministerio de Comercio, Industria y Turismo es apoyar la actividad
empresarial, productora de bienes, servicios y tecnología, así como la
gestión turística de las regiones del país, con el fin de mejorar su
competitividad, su sostenibilidad e incentivar la generación de mayor valor
agregado, lo cual permitirá consolidar su presencia en el mercado local y en
los mercados internacionales, cuidando la adecuada competencia en el
mercado local, en beneficio de los consumidores y los turistas,
contribuyendo a mejorar el posicionamiento internacional de Colombia en el
mundo y la calidad de vida de los colombianos.
3.3.6 Cambios tecnológicos.
Actualmente, las compañías fabricantes de cosméticos, han tenido que ponerse a

tono con las exigencias del (INVIMA). Gracias a estas presiones y a la iniciativa
de ser más competitivos se han ido dando los avances tecnológicos para la
producción en esta industria.
Estas nuevas o también reestructuradas plantas de producción que han sido

certificas con buenas prácticas de manufactura (BPM) en muchos de los casos
subutilizan su capacidad instalada, por lo que muchas de ellas ofrecen sus
servicios como maquiladoras, situación esta muy propicia para empresas que no
92

disponen del capital para montar una planta de producción, o por el contrario no
quieren asumir los altos costos y gastos de montaje y sostenimiento que ello
implica.
En términos de la tecnología de las materias primas utilizadas en la fabricación de

productos para el segmento de protección solar, existen varias casas fabricantes
de principios activos como Merck, Ciba, ISP, Basf, las cuales ponen a disposición
de la industria cosmética una variada gama de materias primas para protección
solar que van desde moléculas con tecnologías desarrolladas hace veinticinco
años hasta moléculas con tecnología de punta.
La decisión de utilizar una u otra materia prima se fundamenta en la evaluación de

variables como el costo que esta representa en la fabricación del producto
terminado, la estabilidad de la materia prima en el producto, la capacidad de
protección solar de la molécula, los valores agregados que esta otorga al producto
entre otras. Ante la variada gama de combinaciones de materias primas en la
formulación de un protector solar, es difícil que los usuarios finales o los miembros
de la cadena de abastecimiento sean capaces de diferenciar las características y
beneficios que brinda una u otra tecnología.
Es por esto que Yiolkoss International Ltda., se debe plantear un reto orientado a
establecer una comunicación clara y efectiva con el cliente que le permita dar a
conocer las características y beneficios de la tecnología de punta que utiliza
DESPIGCREM® protector solar y así generar interés de compra del cliente
potencial.
Tecnología como el internet no es muy utilizada para comprar este tipo de

productos, es por eso que el consumidor normalmente acude a establecimientos
minoristas como droguerías, tiendas especializadas, supermercados; es allí
93

donde se informa pidiendo orientación al expendedor influyendo éste en gran
medida sobre la decisión de compra de un producto u otro en especial.
3.3.7 Aspectos socio culturales.
Entre los aspectos del ambiente sociocultural que afectan los esfuerzos de
marketing de Yiolkoss International Ltda., se puede destacar:
Que el consumidor colombiano cada vez se encuentra más vinculado a la cultura

del cosmético, lo cual se explica por diferentes factores como:
• Incremento del poder adquisitivo de la población.
• Relativo incremento de la clase media.
• Influencia cada vez mayor de las actividades promocionales de las

multinacionales así como la influencia en general de los medios de
comunicación.
• Incremento de la población urbana, lo cual lo hace más accesible como

potencial consumidor.
• La mujer colombiana en general, sobre todo en las grandes ciudades, está

especialmente concientizada con la belleza y la apariencia física, y cada
vez tiende a maquillarse más joven. De hecho, por ejemplo, el porcentaje
de presupuesto que una mujer colombiana se gasta en cosméticos y
productos para la belleza, puede llegar a duplicar el porcentaje de una
mujer europea. Este factor se explica en parte por una progresiva
liberación de la mujer y una mayor capacidad económica debido a la mayor
vinculación al mundo laboral. Sin embargo, aunque la mujer colombiana
94

está más liberada, mantiene el concepto de que sólo estando bella y
atractiva llegará a alcanzar el éxito.
De otro lado, algunas tendencias del ambiente sociocultural que pueden afectar
también los esfuerzos de marketing del producto DESPIGCREM® Protector solar,
serian:
• La sociedad ha aumentado su conciencia frente a la prevención del cáncer

en todas sus manifestaciones, especialmente el cáncer de mama, cáncer
de cuello uterino a través de campañas de prevención que adelantan
instituciones públicas y privadas a través de diferentes medios de
comunicación. El efecto que se espera de estas acciones es una mayor
conciencia de la sociedad por el cuidado de la salud y la prevención del
cáncer, entre otros el de piel que puede ser ocasionado por la exposición
solar sin la protección adecuada.
• Una percepción arraigada en nuestra cultura es que un producto entre mas

sustancias contenga es mejor. Al asumir esta afirmación como cierta y
valida desde el punto de vista del consumidor en primer término se debe
considerar que DESPIGCREM® protector solar contiene un sistema de
filtros solares compuesto por dos sustancias activas que ha sido
desarrolladas por la casa Ciba y que hoy por hoy son consideradas como
el sistema de filtros solares más eficaz y de última tecnología en el
mercado; en segundo término otras marcas de protectores solares resaltan
la cantidad de activos que contiene el producto aprovechando así la
deducción que por simple asociación hace el consumidor de que “a mayor
cantidad de sustancias mejor es el producto”. Por esto Yiolkoss
International Ltda., debe trabajar para que el consumidor pueda evaluar el
producto desde otro punto de vista y genere en él una percepción que sea
95

coherente con la tecnología y valores agregados de DESPIGCREM®
protector solar.
• Es también relevante tener en cuenta el gran valor que culturalmente se

está dando a los productos que contengan activos de origen natural, en el
caso de DESPIGCREM® Protector solar resalta su contenido de aceite
jojoba.
• Una de las costumbres más tradicionales en nuestra sociedad, es acudir a

una droguería, para buscar allí la orientación y recomendación de un
producto por parte del droguista, quien ejerce en el cliente una gran
influencia que es determinante en la selección y decisión de compra de uno
u otro producto.
• La tendencia en el cambio del estilo de vida relacionada con el hecho de

que las personas hoy por hoy pasan mayores horas frente al computador, lo
cual genera para ellos una mayor exposición a la luz artificial, siendo esta
una de las causas de pigmentación cutánea; por lo tanto las personas que
presenten este tipo de sensibilidad deberían utilizar foto protección.
• En relación con la promoción de DESPIGCREM® protector solar, el internet,

desempeñará una función muy importante cuando las generaciones más
jóvenes utilicen con más frecuencia esta herramienta informática.
• El precio y la imagen de marca son otros de los factores que influyen

decisión de compra, sin que regularmente el cliente, le preste demasiada
atención a la empresa que produce (por ejemplo, si la marca ha sido
producida por la propia empresa propietaria o bajo un convenio de
maquila).
96

3.3.8 Perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM) de Yiolkoss
International. Esta matriz permite sintetizar los aspectos relevantes de la
evaluación del entorno externo de la empresa en los factores del ambiente
competitivo, el ambiente económico del país o la ciudad, el ambiente del cliente, el
comportamiento del sector, la influencia de aspectos políticos, legales y
socioculturales; y como algunos de ellos en mayor o menor grado pueden
representar una oportunidad o una amenaza para Yiolkoss International, se
evalúan a través del instrumento denominado Perfil de oportunidades y amenazas
en el medio (POAM) el cual representa en la siguiente tabla.
97

Tabla 18. Matriz perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM) para Yiolkoss
International
Análisis (POAM) Yiolkoss International
Grado Grado Grado

Variable
Amenaza Oportunidad Impacto
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Presiones competitivas
Los competidores de marca si
expresan el SPF en la
X X
etiqueta.
Gran número de droguistas
limitan sus compras ya que las
X X
hacen únicamente a las
cooperativas a las que están
afiliados.
Competencia con protectores
solares más atractivos para el
consumidor porque contienen X X
mayor cantidad de sustancias
activas.
La fuerte capacidad de
negociación de los
X X
competidores de marca con
los droguistas.
Competidores de marca con
planes de marketing
X X
centralizados en promoción y
posicionamiento.
Crecimiento económico y
estabilidad
Crecimiento de la demanda de
protectores solares.
X X
Existencia de muchos clientes
empresariales interesados en
promover líneas de productos X X
con potencial.
Economía local con
desaceleración del consumo.
X X
Desempeño actual del
sector
Rápido crecimiento del sector
de cosméticos.
X X
Organización anual de la feria
de Salud y belleza.
X X
98

Aspectos políticos
Entidades bancarias brindan
ampliación de créditos.
X X
Entidades ofrecen bases de
datos a la medida.
X X
Aspectos legales
Posibilidad de hacer alianzas
con empresas del sector para
compartir gastos legales de X X
registros sanitarios.
Aspectos socioculturales
El droguista recomienda
cualquier protector solar o el
X X
que tenga a la mano.
El consumidor no conoce una
alternativa clara e ideal a la
X X
hora de complementar un
tratamiento de
despigmentación con
hidroquinona.
La percepción del consumidor
es que entre más alto sea el
X X
SPF mejor es el producto.
El consumidor difícilmente
reconoce y diferencia la
tecnología de los X X
componentes en un protector
solar.
El consumidor no compraría
un protector solar que no
X X
exprese el SPF.
Las oportunidades y amenazas resultantes del desarrollo y análisis del entorno

externo de Yiolkoss International, y que han sido consignadas en la tabla del perfil
de oportunidades y amenazas (POAM), serán analizadas en la siguiente sección
a través de la matriz DOFA con la finalidad de plantear estrategias que permitan
minimizar el impacto de las amenazas y aprovechar las oportunidades detectadas.
99

4. ANALISIS DOFA
Una vez que se dispone de la información correspondiente al análisis situacional y

del entorno de Yiolkoss International, se continúa con el desarrollo del análisis
DOFA, para que este a su vez, sirva como marco de referencia para el
planteamiento de las estrategias de marketing que lleven a la empresa a alcanzar
sus metas y objetivos de marketing.
Con respecto al análisis DOFA, Ferrell afirma:
La función del análisis DOFA, es tomar la información de un análisis de situación y

separarla en asuntos internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades
y amenazas). Una vez hecho esto, el análisis DOFA determina si la información
indica algo que ayude a la empresa a lograr sus objetivos (una fortaleza u
oportunidad), o si es indicativo de obstáculo que es necesario superar o minimizar
a fin de lograr los resultados deseados (debilidad o amenaza)36.
Para el desarrollo del análisis DOFA, se procederá de la siguiente manera:
1. Seguir los pasos recomendados por Ferrell en su libro Estrategia de

Marketing para el análisis de la matriz DOFA consistente en la evaluación
cuantitativa de los elementos (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades,
amenazas.
2. Construir una matriz de comparación de información DOFA.
3. Formular estrategias de marketing.

36
100

4.1 EVALUACIÓN CUANTITATIVA DE LOS ELEMENTOS FORTALEZAS,
DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.
Los pasos para el análisis de la matriz DOFA según lo indica Ferrell consisten en:
Primero, cuantificar los la magnitud de cada elemento en la matriz, La magnitud se

refiere a la fuerza con la que cada elemento afecta a la empresa. Un método
sencillo consiste en usar una escala de 1 (baja magnitud), 2 (magnitud media), ó 3
(alta magnitud) para cada fortaleza y oportunidad, y de -1 (baja magnitud), -2
(magnitud media), ó -3 (alta magnitud) para cada debilidad y amenaza. El segundo
paso consiste en calificar la importancia de de cada elemento utilizado en una
escala de 1 (poca importancia), 2 (importancia promedio) y 3 (mucha importancia)
para todos los elementos de la matriz. El último paso es multiplicar las
calificaciones de la magnitud por las calificaciones de la importancia a fin de
calcular la calificación total para cada elemento, los elementos con las
calificaciones totales más altas (positivas o negativas), tienen mayor influencia en
el desarrollo de una estrategia de marketing37.
Esta ponderación numérica de cada uno de los elementos, también le facilita a la

empresa reconocer cuales son los aquellos elementos críticos que necesitan una
atención prioritaria en la formulación de estrategias de marketing.
4.1.1 Fortalezas. Según sugiere Ferrell, “debido a que el análisis DOFA, se debe
enfocar en el cliente para el máximo de beneficios, una fortaleza realmente tiene
importancia solo cuando sirve para satisfacer una necesidad de los clientes.
Cuando esto sucede, la fortaleza se convierte en capacidad38. Así, el gerente de
marketing puede desarrollar estrategias que aprovechen estas ventajas en forma
de ventajas competitivas estratégicas”39
En la evaluación cuantitativa de los elementos, “la magnitud (M) de una fortaleza

37
Ibid., p. 86.

38
HUNT, SHELBY D. A. General Theory of Competition, Citado por FERRELL, O.C. y HARTLINE Michael
D. Estrategia de marketing. Tercera edición. México D.F.: Thompson. 2006. p. 80.

39
101

depende de cómo permite esta que la empresa satisfaga las necesidades de los
clientes. Y la importancia (I) de la fortaleza depende de cómo hace esta que la
empresa sea diferente o mejor que sus competidores”40
Tabla 19. Evaluación cuantitativa de las fortalezas de Yiolkoss International
Descripción de la Fortaleza M I Resul

tado.
F1 Superior calidad e imagen en producto. 3 3 9
F2 Marca fácil de recordar por asociación con el beneficio ya que es una 3 3 9

extensión de marca.
F3 Primeros en generar extensión de marca en producto para 3 3 9

despigmentación cutánea.
F4 Disposición para apoyar la promoción y venta del producto con material 3 2 6

publicitario tipo P.O.P. y catálogos.
F5 Experiencia básica adquirida por uno de los socios dentro del sector. 3 2 6
F6 Cultura organizacional comprometida y orientada a la calidad y servicio al 3 2 6

cliente.
F7 Buena disposición para negociar con diferentes tipos de cliente, 3 2 6

ofreciendo amplias ventajas comerciales e incentivos.
F8 Producto con tecnología de punta en protección solar, con la adición de 2 2 4

activos naturales.
Fuente: Autor del proyecto
En términos generales, del análisis de la matriz PCI (perfil de capacidades

internas), se puede concluir que las fortalezas se basan especialmente en los
atributos del producto y la extensión de marca. Siendo este último aspecto, el que
de alguna manera servirá de punto de apoyo para facilitar su introducción al
mercado ya que puede generar en el cliente empresarial y en el consumidor final
una fácil recordación por asociación de correspondencia entre el producto ya
existente en el mercado (DESPIGCREM® crema despigmentadora) y el producto

40
Ibid., p. 562.
102

que se pretende introducir (DESPIGCREM® protector solar), y en esa medida en la
que los dos productos tendrán la misma marca, se espera que el cliente
empresarial y el consumidor final lo perciban como el complemento perfecto para
4.1.2 Debilidades. Son aquellas situaciones que afectan la empresa

dificultándole satisfacer las necesidades de sus clientes actuales o potenciales.
“La magnitud (M) de una debilidad, depende de cómo impide esta que la empresa
satisfaga las necesidades de los clientes. Y la importancia (I) de la fortaleza
depende de cómo hace esta que la empresa sea diferente o peor que sus
competidores”41.
Tabla 20. Evaluación cuantitativa de las debilidades de Yiolkoss International
Descripción de la Debilidad M I Resul

Tado
D1 Deficiente posicionamiento de marca y baja participación en el -3 3 -9

mercado.
®
D2 El producto DESPIGCREM Protector solar no declara SPF -3 3 -9
D3 Portafolio de productos muy reducido. -3 3 -9
D4 Distribución limitada. -3 3 -9
D5 Dificultad para localizar y contactar clientes potenciales. -3 3 -9
D6 Ausencia de planificación y definición formal y clara de estrategias y

objetivos organizacionales y de marketing.
D7 Recursos financieros muy limitados. -3 2 -6
D8 Inexistencia de fuerza de ventas y de visitadores médicos. -2 3 -6
D9 Protector solar con menor cantidad de componentes que otros -2 3 -6

similares.
D10 Falta de experiencia para negociar con instituciones oficiales. -2 2 -4


41
Ibid., p. 562.
103

Se destacan como debilidades aquellas que tienen que ver con la baja capacidad
del marketing para introducir y posicionar los productos en el mercado, lo cual, sin
duda se atribuye a la limitada gestión de marketing y los escasos recursos
económicos.
Además, es importante destacar que el la ausencia del SPF en la etiqueta del

producto, constituye una debilidad de grandes dimensiones, toda vez que el
consumidor considera esta variable como absolutamente indispensable para
decidir que protector solar comprar. Esta debilidad contrasta especialmente con
los recursos económicos limitados, ya que declarar el SPF en la etiqueta del
producto, implica destinar por lo menos $5.000.000 (cinco millones de pesos)
destinados solamente a los trámites legales que ello exige.
La falta de planeación del marketing, es quizás una de las debilidades que

mayores repercusiones ha generado, en los resultados de crecimiento en las
ventas, la apertura de clientes nuevos, y el desarrollo del direccionamiento
estratégico de marketing necesario para que la empresa tenga un crecimiento más
dinámico.
En este mismo sentido, el que la empresa tenga hasta hoy un portafolio de

productos reducido, le ha obligado a tener que limitar su rango de acción
geográfico, ya que para atender un cliente del tipo droguería detallista que
regularmente compra en productos de la línea Yiolkoss un promedio de
($70.000,oo) en muchas ocasiones, no es posible con este monto de pedido,
alcanzar a cubrir los gastos de ventas.
4.1.3 Oportunidades. Son aquellas situaciones que ocurren en el ambiente

externo de la empresa y se derivan básicamente de los cambios que generen una
condición favorable para la empresa en los ambientes competitivo, para el cliente,
económico, político, legal, tecnológico o sociocultural. “La magnitud (M) de una
104

oportunidad, depende de cómo se relaciona esta oportunidad con la satisfacción
de las necesidades de los clientes. Y la importancia (I) de la oportunidad, depende
de cómo aprovecha la empresa esta oportunidad en el corto y largo plazo”42
Tabla 21. Evaluación cuantitativa de las oportunidades de Yiolkoss International
Descripción de la Oportunidad M I Resul

tado
O1 La percepción del consumidor es que entre más alto sea el SPF mejor 3 3 9
es el producto.
O2 El consumidor no conoce una alternativa clara e ideal a la hora de 3 3 9

complementar un tratamiento de despigmentación con hidroquinona.
O3 El droguista recomienda cualquier protector solar o el que tenga a la 3 3 9

mano.
O4 Organización anual de la feria de Salud y belleza. 3 3 9
O5 Entidades bancarias brindan ampliación de créditos. 3 3 9
O6 Entidades ofrecen bases de datos a la medida. 3 3 9
O7 Existencia de muchos clientes empresariales interesados en promover 3 2 6

líneas de productos con potencial.
O8 Posibilidad de hacer alianzas con empresas del sector para compartir 2 3 6

gastos legales de registros sanitarios.
O9 Crecimiento de la demanda de protectores solares. 2 3 6

La anterior tabla permite visualizar que una de las oportunidades (O1) más
importante para Yiolkoss International, deriva de la percepción favorable del
consumidor hacia elegir protectores solares con el mayor SPF, lo que significa que
se deben hacer esfuerzos para incorporar esta variable como parte integral e
imprescindible del producto.

42
Ibid., p. 562.
105

Otro grupo de oportunidades (O2, 03, O4) tiene que ver con posicionamiento de
marca; las oportunidades (O5 y O6), brindan la posibilidad de obtener
apalancamiento financiero y reducción de costos legales.
4.1.4 Amenazas. Son aquellas situaciones que ocurren en el ambiente externo de

la empresa y se derivan básicamente de los cambios que generen una condición
desfavorable para la empresa en los ambientes competitivo, para el cliente,
económico, político, legal, tecnológico o sociocultural. “La magnitud (M) de una
amenaza, depende de cómo se relaciona esta amenaza con la satisfacción de
las necesidades de los clientes. Y la importancia (I) de la amenaza, depende de
cómo evita la empresa esta amenaza en el corto y largo plazo”43
Tabla 22. Evaluación cuantitativa de las amenazas de Yiolkoss International
Descripción de la Amenaza M I Resul

tado
A1 El consumidor no compraría un protector solar que no exprese el SPF. -3 3 -9
A2 Los competidores de marca si expresan el SPF en la etiqueta. -3 3 -9
A3 Competencia con protectores solares más atractivos para el -3 3 -9

consumidor porque contienen mayor cantidad de sustancias activas.
A4 El consumidor difícilmente reconoce y diferencia la tecnología de los -3 3 -9

componentes en un protector solar.
A5 Competidores de marca con planes de marketing centralizados en -3 3 -9

promoción y posicionamiento.
A6 La fuerte capacidad de negociación de los competidores de marca con -3 3 -9

los droguistas.
A7 Gran número de droguistas limitan sus compras ya que las hacen -3 3 -9

únicamente a las cooperativas a las que están afiliados.
A8 Economía local con desaceleración del consumo. -2 2 -4


43
Ibid., p. 562.
106

El grupo de principales amenazas (A1, A2) se relacionan directamente con la
variable SPF y como la explotan las marcas competidoras, otro grupo (A3, A5, A6,
A7) representa aquellas se relacionan con las capacidades de negociación y de
posicionamiento de marca por parte de la competencia.
4.2 MATRIZ DE COMPARACION DE INFORMACION DOFA
La matriz de comparación de información DOFA, sirve como mecanismo para

facilitar y guiar la creación de estrategias de marketing que produzcan los
resultados deseados.
Esto se consigue al evaluar cada celda de la matriz (oportunidades, amenazas,

fortalezas y debilidades), y combinar las fortalezas con las oportunidades,
convertir las debilidades en fortalezas y cambiar las amenazas por oportunidades;
esta combinación generará la formulación de estrategias de marketing en cuatro
recuadros diferentes así:
Estrategias: (F.O.), (F.A.), (D.O.), (D.A.); que son presentadas en las tablas 23,
24, 25 y 26 respectivamente.
107

Oportunidades
O1 La percepción del consumidor es que entre más alto sea el SPF mejor es el producto.
O2 El consumidor no conoce una alternativa clara e ideal a la hora de complementar un tratamiento de
Tabla 23. Matriz de comparación de despigmentación con hidroquinona.
O3 El droguista recomienda cualquier protector solar o el que tenga a la mano.
Información DOFA
O4 Organización anual de la feria de Salud y belleza.
(Estrategias F.O.)
O5 Entidades bancarias brindan ampliación de créditos.
O6 Entidades ofrecen bases de datos a la medida.

O7 Existencia de muchos clientes empresariales interesados en promover líneas de productos con
potencial.
O8 Posibilidad de hacer alianzas con empresas del sector para compartir gastos legales de registros
sanitarios.
O9 Crecimiento de la demanda de protectores solares.
Fortalezas Estrategias F.O.

F1 Superior calidad e imagen en producto. 1 Desarrollo de empaque atractivo del producto. Táctica: Diseñar una imagen y etiqueta atractiva del
producto, donde exprese sus características ventajas y beneficios. (F1, F8, F3 – O2, O3,O7)
F2 Marca fácil de recordar por asociación con el beneficio ya que es una 2 Publicidad masiva a través de anuncios en revistas y televisión local. Táctica: Diseñar y publicar
extensión de marca. anuncios del producto en revistas de buena lecturabilidad dentro del target que nos interesa y
también en televisión local (City tv) destinando para esta estrategia un presupuesto anual de
$10.000.000,oo (F1, F3, F8 – O2, O3, O7)
F3 Primeros en generar extensión de marca en producto para 3 Promoción de ventas con muestras gratis. Táctica: Incluir una muestra gratis del protector solar
despigmentación cutánea. ®
dentro de la caja del producto DESPIGCREM crema despigmentadora. (F2, F3 – O2, O3, O9)
F4 Disposición para apoyar la promoción y venta del producto con material 4 Publicidad para puntos de venta. Táctica: Utilizar material P.O.P como afiches, pendones,
publicitario tipo P.O.P. y catálogos. exhibidores y volantes. (F4 – O2, O7, O9)
F5 Experiencia básica adquirida por uno de los socios dentro del sector. 5 Diseñar y proponer plan atractivo de promoción de ventas a distribuidores mayoristas claves.
Táctica: Crear un paquete de condiciones de negociación que incluya descuentos comerciales,
financieros, bonificaciones e incentivos a la fuerza de ventas del distribuidor. (F5, F7 – O7)
F6 Cultura organizacional comprometida y orientada a la calidad y servicio 6 Diseñar y proponer un plan atractivo de promoción de ventas a las droguerías detallistas y
al cliente. depósitos de drogas. Táctica: Crear un paquete de condiciones de negociación que incluya
descuentos comerciales, financieros, bonificaciones e incentivos a la fuerza de ventas de la
droguería detallista y depósitos de drogas. (F5, F7 – O7)
F7 Buena disposición para negociar con diferentes tipos de cliente, 7 Diseñar y proponer un plan atractivo de promoción de ventas a las cadenas de droguerías.
ofreciendo amplias ventajas comerciales e incentivos. Táctica: Crear un paquete de condiciones de negociación que incluya descuentos comerciales,
financieros, bonificaciones e incentivos a la fuerza de ventas de la cadena de droguerías. (F5, F7 –
O7)
F8 Producto con tecnología de punta en protección solar, con la adición de activos
naturales.
108

Amenazas
A1 El consumidor no compraría un protector solar que no exprese el SPF.
Tabla 24. Matriz de comparación de A2 Los competidores de marca si expresan el SPF en la etiqueta.
Información DOFA A3 Competencia con protectores solares más atractivos para el consumidor porque contienen
mayor cantidad de sustancias activas.
(Estrategias F.A.) A4 El consumidor difícilmente reconoce y diferencia la tecnología de los componentes en un

protector solar.
A5 Competidores de marca con planes de marketing centralizados en promoción y
posicionamiento.
A6 La fuerte capacidad de negociación de los competidores de marca con los droguistas.
A7 Gran número de droguistas limitan sus compras ya que las hacen únicamente a las
cooperativas a las que están afiliados.
A8 Economía local con desaceleración del consumo.
Fortalezas Estrategias F.A.

F1 Superior calidad e imagen en producto. 1 Fijación de precios de penetración. Táctica: Establecer un precio de $25.000,oo por unidad
antes de IVA como base de negociación para todos los tipos de cliente. (A3, A4 – F1,
F2,F8)
F2 Marca fácil de recordar por asociación con el beneficio ya que es una
extensión de marca.
F3 Primeros en generar extensión de marca en producto para despigmentación
cutánea.
F4 Disposición para apoyar la promoción y venta del producto con material
publicitario tipo P.O.P. y catálogos.
F5 Experiencia básica adquirida por uno de los socios dentro del sector.
F6 Cultura organizacional comprometida y orientada a la calidad y servicio al

cliente.
F7 Buena disposición para negociar con diferentes tipos de cliente, ofreciendo
amplias ventajas comerciales e incentivos.
F8 Producto con tecnología de punta en protección solar, con la adición de
activos naturales.
109

Oportunidades
O1 La percepción del consumidor es que entre más alto sea el SPF mejor es el producto.
Tabla 25. Matriz de comparación de O2 El consumidor no conoce una alternativa clara e ideal a la hora de complementar un
tratamiento de despigmentación con hidroquinona.
Información DOFA O3 El droguista recomienda cualquier protector solar o el que tenga a la mano.
(Estrategias D.O.) O4 Organización anual de la feria de Salud y belleza.
O5 Entidades bancarias brindan ampliación de créditos.

O6 Entidades ofrecen bases de datos a la medida.
O7 Existencia de muchos clientes empresariales interesados en promover líneas de productos
con potencial.
O8 Posibilidad de hacer alianzas con empresas del sector para compartir gastos legales de
registros sanitarios.
O9 Crecimiento de la demanda de protectores solares.
Debilidades Estrategias D.O.

D1 Deficiente posicionamiento de marca y baja participación en el mercado. 1 Unificar el concepto de posicionamiento a través de todas las estrategias de comunicación
del marketing. Táctica: Crear un concepto único, diferenciador y simplificado que pueda
ser captado y recordado fácilmente por el cliente y el consumidor, para que sea incorporado
a todos los elementos de la mezcla de marketing. (D1 – O2, O3)
D2 El producto DESPIGCREM® Protector solar no declara SPF 2 Disminuir los costos para así poder declarar el SPF en el producto DESPIGCREM®
Protector solar. Táctica: Buscar hacer alianzas con empresas del sector para compartir los
gastos de trámites del SPF. (D2 – O1, O8)
D3 Portafolio de productos muy reducido. 3 Apalancamiento financiero con entidades Bancarias. Táctica: Gestionar crédito con
entidades financieras. (D3, D7 – O5)
D4 Distribución limitada. 4 Localizar clientes empresariales potenciales. Táctica: Comprar bases de datos a Cámara
de Comercio de Bogotá. (D5 – O6, O7)
D5 Dificultad para localizar y contactar clientes potenciales. 5 Participación en exposiciones comerciales. Táctica: Participar en la feria de la Salud y la
Belleza 2009. (D1,D5 – O4 )
D6 Ausencia de planificación y definición formal y clara de estrategias y objetivos
organizacionales y de marketing.
D7 Recursos financieros muy limitados.
D8 Inexistencia de fuerza de ventas y de visitadores médicos.
D9 Protector solar con menor cantidad de componentes que otros similares.
D10 Falta de experiencia para negociar con instituciones oficiales.
110

Amenazas
A1 El consumidor no compraría un protector solar que no exprese el SPF.
Tabla 26. Matriz de comparación de A2 Los competidores de marca si expresan el SPF en la etiqueta.
Información DOFA A3 Competencia con protectores solares más atractivos para el consumidor porque contienen
mayor cantidad de sustancias activas.
(Estrategias D.A.) A4 El consumidor difícilmente reconoce y diferencia la tecnología de los componentes en un

protector solar.
A5 Competidores de marca con planes de marketing centralizados en promoción y
posicionamiento.
A6 La fuerte capacidad de negociación de los competidores de marca con los droguistas.
A7 Gran número de droguistas limitan sus compras ya que las hacen únicamente a las
cooperativas a las que están afiliados.
A8 Economía local con desaceleración del consumo.
Debilidades Estrategias D.A.

D1 Deficiente posicionamiento de marca y baja participación en el mercado. 1 Declarar el SPF en la etiqueta. Táctica: Tramitar la aprobación del SPF ante el INVIMA.
(A1, A2 – D2)
®
D2 El producto DESPIGCREM Protector solar no declara SPF 2 Ofertar productos a Copidrogas. Táctica: Gestionar a través de visitas personales el
ingreso del producto a este depósito de drogas. (A7 – D1)
D3 Portafolio de productos muy reducido.
D4 Distribución limitada.
D5 Dificultad para localizar y contactar clientes potenciales.
D6 Ausencia de planificación y definición formal y clara de estrategias y objetivos
organizacionales y de marketing.
D7 Recursos financieros muy limitados.
D8 Inexistencia de fuerza de ventas y de visitadores médicos.
D9 Protector solar con menor cantidad de componentes que otros similares.
D10 Falta de experiencia para negociar con instituciones oficiales.
111

4.3 FORMULACION DE ESTRATEGIAS
4.3.1 Estrategias de correspondencia. Este tipo de estrategias, contribuyen a

que la empresa a través de sus fortalezas y oportunidades, “pueda generar
capacidades que le permitan cubrir las necesidades de sus clientes mejor que la
competencia, con lo cual puede desarrollar una ventaja competitiva”44.
• Desarrollo de empaque atractivo del producto.

Táctica: Diseñar una imagen y etiqueta atractiva del producto, donde
exprese sus características ventajas y beneficios.
Con esta estrategia se pretende que el cliente se sienta atraído por la

imagen del producto, la cual también ayudará a diferenciarlo de sus
competidores y hacer que sea fácilmente recordado por los clientes; así
mismo en la etiqueta se expresará la información necesaria para que el
consumidor pueda identificar sus características y beneficios.
• Publicidad masiva a través de anuncios en revistas y televisión local.

Táctica: Diseñar y publicar anuncios del producto en revistas de buena
lecturabilidad dentro del target que nos interesa y también en televisión
local (City tv) destinando para esta estrategia un presupuesto anual de
$10.000.000,oo.
A través de estos anuncios publicitarios, se pretende dar a conocer el

producto, sus características, ventajas y beneficios, lugar de compra, que
empresa lo respalda, número de registro sanitario; dando especial
importancia a la frase “Es el primer protector solar diseñado especialmente
para complementar el tratamiento de despigmentación con hidroquinona”,
con la finalidad de que se posicione en la mente del consumidor.

44
Ibid., p. 86.
112

• Promoción de ventas con muestras gratis.
Táctica: Incluir una muestra gratis del protector solar dentro de la caja del
producto DESPIGCREM® crema despigmentadora.
Esta estrategia con la finalidad de estimular la prueba del producto,

aumentar el volumen de ventas y motivar al consumidor a que lo compre45;
así mismo generar en la mente del consumidor una asociación de
correspondencia entre un producto y el otro; ya que los dos productos
tendrán la misma marca y se espera que el consumidor perciba que el
protector solar DESPIGCREM® es el complemento perfecto para el
tratamiento con DESPIGCREM® crema despigmentadora.
• Publicidad para puntos de venta.

Táctica: Utilizar material P.O.P como afiches, pendones, exhibidores y
volantes.
La intención con esta estrategia es atraer consumidores potenciales,

adicionalmente este material es útil para que el droguista refuerce su
trabajo de impulso del producto. A esta estrategia se debe prestar especial
atención ya que como sugiere Ferrell “Las promociones P.O.P son muy
efectivas porque se utilizan en una tienda donde los consumidores toman
de 70 a 80% de sus decisiones de compra”46.
• Diseñar y proponer plan atractivo de promoción de ventas a distribuidores

mayoristas claves.

45
Ibid., p. 251.

46
Ibid., p. 252.
113

Táctica: Crear un paquete de condiciones de negociación que incluya
descuentos comerciales, financieros, bonificaciones e incentivos a la fuerza
de ventas del distribuidor.
Esta estrategia pretende motivar al distribuidor mayorista para que invierta

tiempo y esfuerzo adicional a fin de vender el producto, esta es una
estrategia denominada según Ferrell de empujar47 los productos por toda la
cadena de abastecimiento hasta los clientes finales ya que los resultados
dependen en gran medida de las ventas personales y la promoción de
ventas comercial. Los beneficios de promoción de ventas que se ofrecerán
al distribuidor mayorista serán los siguientes:
1. Descuento financiero por pronto pago 5%

2. Bonificaciones (mercancía gratuita) 4 unidades adicionales por cada
docena facturada.
3. Incentivos a la fuerza de ventas $1.500 por unidad vendida.
4. Plazo para pago 45 días.
• Diseñar y proponer un plan atractivo de promoción de ventas a las

droguerías detallistas y depósitos de drogas.
de ventas de la droguería detallista y depósitos de drogas.
Con esta estrategia se espera fomentar el esfuerzo de ventas del producto.

Este estimulo se da, ya que las ventas personales constituyen una parte
importante en el esfuerzo de marketing y también porque estos estímulos
son necesarios para lograr un compromiso por parte de la fuerza de ventas

47
Ibid., p. 236.

114

del intermediario48. Los beneficios de promoción de ventas que se
ofrecerán al distribuidor mayorista serán los siguientes:

docena facturada.
• Diseñar y proponer un plan atractivo de promoción de ventas a las cadenas

de droguerías.
de ventas de la cadena de droguerías.
Con esta estrategia se espera fomentar el esfuerzo de ventas del producto.

Este estimulo se da, ya que las ventas personales constituyen una parte
importante en el esfuerzo de marketing y también porque estos estímulos
son necesarios para lograr un compromiso por parte de la fuerza de ventas
del intermediario49. Los beneficios de promoción de ventas que se
ofrecerán al distribuidor mayorista serán los siguientes:

docena facturada.

48
Ibid., p. 253.
49
Ibid., p. 253.
115

4.3.2 Estrategias de Conversión. Este tipo de estrategias busca convertir
amenazas actuales de la empresa en oportunidades y debilidades en fortalezas.
• Fijación de precios de penetración.

Táctica: Establecer un precio de $25.000,oo por unidad antes de IVA como
base de negociación para todos los tipos de cliente.
Con esta estrategia se espera maximizar las ventas, ganar una aceptación
general en el mercado y capturar con rapidez mayor participación. Se
estima que el precio de penetración propuesto, es un 20% menor que el
precio promedio de la competencia.
• Disminuir los costos para así poder declarar el SPF en el producto

DESPIGCREM® Protector solar.
Táctica: Buscar hacer alianzas con empresas del sector para compartir los
gastos de trámites del SPF.
Esta estrategia busca fundamentalmente, reducir los costos del trámite de

certificación del SPF al menos en un 50%, ya que estos costos totales
ascienden por lo menos hasta $5.000.000,oo y los recursos de la empresa
hoy por hoy son muy limitados.
• Localizar clientes empresariales potenciales.

Táctica: Comprar bases de datos a Cámara de Comercio de Bogotá.
Poner en práctica esta estrategia, facilitara la localización de clientes

empresariales potenciales, ya que minimiza el esfuerzo para localizarlos;
adicionalmente esta información permite establecer un perfil del cliente
desde el punto de vista de su tamaño, ya que esta incluye información
económica de las empresas.
116

• Declarar el SPF en la etiqueta.
Táctica: Tramitar la aprobación del SPF ante el INVIMA.
Con esta estrategia se busca poder declarar el SPF en la etiqueta, ya que

según se pudo concluir en la investigación de mercado, el SPF es una
variable demasiado importante en la decisión de compra del consumidor
final; de igual modo, se concluyo que por lo menos el 95% de los producto
competidores si declaran el SPF. Es por las razones anteriores que el
declarar el SPF en la etiqueta es una prioridad para que el producto pueda
competir en el mercado.
• Ofertar productos a Copidrogas.

Táctica: Gestionar a través de visitas personales el ingreso del producto a
este depósito de drogas.
Esta estrategia, busca fundamentalmente que el producto sea codificado en

la entidad Copidrogas, ya que esta es una empresa que funciona como
depósito de drogas y atiende un gran número de droguistas afiliados a esta
cooperativa. Poder trabajar con este cliente es muy importante, ya que en
la ciudad de Bogotá hay un gran porcentaje de droguistas afiliados a ella,
los cuales restringen sus compras y lo hacen casi que exclusivamente a
través de esta.
4.3.3 Estrategias de reducción. Este tipo de estrategias busca minimizar

debilidades o amenazas que no son susceptibles de conversión.
• Unificar el concepto de posicionamiento a través de todas las estrategias de

comunicación del marketing.
117

Táctica: Crear un concepto único, diferenciador y simplificado que pueda
ser captado y recordado fácilmente por el cliente y el consumidor, para que
sea incorporado a todos los elementos de la mezcla de marketing.
• Apalancamiento financiero con entidades Bancarias.

Táctica: Gestionar crédito con entidades financieras
Esta estrategia con la finalidad de aprovechar el buen manejo que se le ha

venido dando a los créditos bancarios y reforzar el capital de trabajo.
• Participación en exposiciones comerciales.

Táctica: Participar en la feria de la Salud y la Belleza 2009
Participar en este evento que se realiza anualmente en las instalaciones de

Corferias Bogotá, es una gran oportunidad para dar a conocer el producto y
la empresa, ya que a este evento concurren gran número de personas
interesadas en el tema de la salud y la belleza.
118

5. METAS Y OBJETIVOS DEL PLAN DE MARKETING
En esta sección se plantean las metas y objetivos específicos para el plan de

marketing del producto DESPIGCREM® protector solar para el año 2009, los
cuales son el resultado del entendimiento y planteamiento estratégico del análisis
de la matriz DOFA.
5.1 METAS DEL PLAN DE MARKETING
1. Incrementar el nivel de ventas totales de la empresa.
2. Aumentar el número de clientes nuevos.
3. Que el producto sea reconocido como el primer protector solar indicado

para tratamiento de despigmentación.
4. Lanzar e introducir el producto en el mercado.
5. Que el producto contribuya a aumentar los ingresos de la empresa.
6. Que el producto sea reconocido por su imagen como un producto atractivo

y confiable.
7. Llegar a ser proveedores de instituciones como Copidrogas.
8. Recuperar la inversión.
119

5.2 OBJETIVOS DEL PLAN DE MARKETING
1. Alcanzar un volumen de ventas en el producto DESPIGCREM® protector

solar de 5.000 unidades en el año 2009.
2. Al finalizar el año 2009 el número de clientes nuevos directos de tipo

droguería detallista y cadena de droguerías debe ser de 30, de tipo
distribuidor mayorista 5 y deposito de drogas 2.
3. A diciembre de 2009, lograr que por lo menos el 80% de los clientes

empresariales directos califiquen como satisfactoria la aceptación del
4. En diciembre de 2009, el 70% de los clientes directos de Yiolkoss

International reconozcan y cataloguen el producto como el primer protector
solar indicado especialmente para complementar tratamientos de
despigmentación.
5. Que el 01 de marzo de 2009, el producto esté listo con todos los requisitos
de ley para el lanzamiento e introducción en el mercado.
6. Conseguir que el producto DESPIGCREM® protector solar tenga una

contribución por lo menos del 20% en las ventas brutas de la compañía
7. Que el producto genere por lo menos un 50% de rentabilidad bruta durante

el año 2009.
120

5.3 MATRIZ DE CONCORDANCIA ENTRE METAS Y OBJETIVOS
Tabla 27. Matriz de concordancia entre metas y objetivos de Marketing
Metas
Objetivos 1 2 3 4 5 6 7 8
1 X X
2 X X X X
3 X
4 X
5 X
6 X X X
7 X X
121

6. ESTRATEGIAS DE MARKETING
6.1 MERCADO META Y MEZCLA DE MARKETING
6.1.1 Estrategias de Producto.
1. Desarrollo de empaque atractivo del producto.

Táctica: Diseñar una imagen y etiqueta atractiva del producto, donde
exprese sus características ventajas y beneficios.
2. Disminuir los costos para así poder declarar el SPF en el producto

DESPIGCREM® Protector solar.
Táctica: Buscar hacer alianzas con empresas del sector para compartir los
gastos de trámites del SPF.
3. Apalancamiento financiero con entidades Bancarias.

Táctica: Gestionar crédito con entidades financieras
4. Declarar el SPF en la etiqueta.

Táctica: Tramitar la aprobación del SPF ante el INVIMA.
6.1.2 Estrategias de Promoción.
1. Promoción de ventas con muestras gratis.

Táctica: Incluir una muestra gratis del protector solar dentro de la caja del
producto DESPIGCREM® crema despigmentadora.
2. Publicidad para puntos de venta.

Táctica: Utilizar material P.O.P como afiches, pendones, exhibidores y
volantes.
122

3. Diseñar y proponer plan atractivo de promoción de ventas a distribuidores
mayoristas claves.
de ventas del distribuidor.
4. Diseñar y proponer un plan atractivo de promoción de ventas a las

droguerías detallistas.
de ventas de la droguería detallista.
5. Diseñar y proponer un plan atractivo de promoción de ventas a las cadenas

de droguerías.
de ventas de la cadena de droguerías.
6. Unificar el concepto de posicionamiento a través de todas las estrategias de

comunicación del marketing.
Táctica: Crear un concepto único, diferenciador y simplificado que pueda
ser captado y recordado fácilmente por el cliente y el consumidor, para que
sea incorporado a todos los elementos de la mezcla de marketing.
7. Ofertar productos a Copidrogas.

Táctica: Gestionar a través de visitas personales el ingreso del producto a
este depósito de drogas.
123

8. Participación en exposiciones comerciales.
Táctica: Participar en la feria de la Salud y la Belleza 2009
9. Publicidad masiva a través de anuncios en revistas y televisión local.

Táctica: Diseñar y publicar anuncios del producto en revistas de buena
lecturabilidad dentro del target que nos interesa y también en televisión
local (City tv) destinando para esta estrategia un presupuesto anual de
$10.000.000,oo.
6.1.3 Estrategias de distribución.
1. Localizar clientes empresariales potenciales.

Táctica: Comprar bases de datos a Cámara de Comercio de Bogotá.
6.1.4 Estrategias de precio.
1. Fijación de precios de penetración.

Táctica: Establecer un precio de $25.000 por unidad antes de IVA como
base de negociación para todos los tipos de cliente
124

7. IMPLEMENTACION DE MARKETING
La implementación de marketing es el “proceso de ejecutar la estrategia de

marketing creando y emprendiendo acciones específicas que garanticen el logro
de los objetivos de marketing de la empresa”50.
Sin embargo, y ya que con mucha frecuencia las desviaciones entre la estrategia
propuesta y sus resultados son consecuencia de la forma en que se implementó la
estrategia propuesta; es crucial para la implementación del marketing que todos
los miembros de la organización, conozcan, comprendan y se comprometan con
las estrategias del plan de marketing, compromiso que se deberá ver reflejado con
actitudes de motivación y satisfacción que demuestren durante el desarrollo de
las actividades del plan.
Así mismo, debido a que la planeación y la implementación están relacionadas

mutuamente, éstas deben evolucionar uniformemente para ajustarse la una a la
otra, y así enfrentar más eficazmente los cambios del ambiente.
Con la finalidad de poner en práctica las estrategias de marketing y motivar a los

empleados a que realicen las actividades de la implementación, la empresa debe
optar por un tipo de enfoque para la implementación del plan. En este sentido el
enfoque por el cual debe optar Yiolkoss International es el enfoque denominado
según Ferrell:
Enfoque de marketing interno, en el que cada empleado tiene dos tipos de clientes:
externos e internos. Por ejemplo para los gerentes de tiendas detallistas, la gente
que compra en la tienda es la clientela externa, mientras que los empleados que
trabajan en la tienda son sus clientes internos. A fin de que la implementación
tenga éxito, el gerente de la tienda debe cubrir las necesidades de ambos grupos.
Si los clientes internos no reciben la información y la capacitación apropiadas

50
Ibid., p. 257.
125

acerca de la estrategia y no están motivados para poner en práctica, es poco
probable que los clientes externos se sientan totalmente satisfechos51.
Con esta consideración planteada por Ferrell, es claro que el cliente interno de
Yiolkoss international son todos los miembros de la empresa, así como el cliente
externo son todos sus clientes empresariales directos, por ello, para que la
implementación tenga éxito, es vital que los clientes internos reciban la
información y la capacitación apropiadas acerca de la estrategia y así puedan
estar motivados para ponerla en práctica, y por ende que los clientes externos se
sientan totalmente satisfechos.
Una vez que ya se ha optado por este “enfoque de marketing interno”, se

establecerán en el numeral 7.1 los cronogramas para la realización de cada una
de las actividades del plan de marketing con la finalidad de que sean conocidas,
entendidas y asumidas con responsabilidad y compromiso por cada uno de los
miembros de la organización.
7.1 PROGRAMACION DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING
Para que la implementación del marketing se exitosa, requiere que los miembros
de Yiolkoss International conozcan las actividades específicas de las que son
responsables, así como el tiempo requerido para realizar cada una de ellas, la
secuencia, el momento adecuado para desarrollarlas y hacer los desembolsos de
dinero.
Para poner en claro esta información acerca de cada una de las estrategias, a
continuación se desarrollan los cronogramas de cada una de las estrategias
propuestas del plan de marketing para el año 2009; priorizándolas en orden
cronológico y de importancia.

51
Ibid., p. 270.
126

Tabla 28. Cronograma de actividades estrategia priorizada 1
ESTRATEGIA No. 1: Disminuir los costos para así poder declarar el SPF en el producto Despigcrem Protector solar.
TACTICA: Buscar hacer alianzas con empresas del sector para compartir los gastos de trámites del SPF.
MES DIC.2008 ENERO FEB. MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOS. SEPT. OCT. NOV. DIC.
SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
ACTIVIDADES
Localizar y contactar
empresas interesadas
en la alianza
Responsable: Sub Gerente.
Reunión con empresas
posibles aliadas.
Responsab le: Gerente.
Evaluar alternativas y
escoger mejor opción.
Desembolsar dinero para
pago del 50% del trámite.
Iniciar el trámite de la
certificación del SPF

127


ESTRATEGIA No. 2: Declarar el SPF en la etiqueta.
TACTICA: Tramitar la aprobación del SPF ante el INVIMA.
SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
ACTIVIDADES
Diligenciar la información
técnica para solicitar la
certificación del SPF
ante el INVIMA.
Tramitar la modificación
al registro sanitario ante
el INVIMA.

128


ESTRATEGIA No. 3: Apalancamiento financiero con entidades Bancarias.
TACTICA: Gestionar crédito con entidades financieras
SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
ACTIVIDADES
Revisión de la situación
actual de los créditos ya
existentes.
Gestionar la solicitud de
ampliación o renovación
de créditos con los
bancos.

129

ESTRATEGIA No. 4: Unificar el concepto de posicionamiento a través de todas las estrategias de comunicación del
marketing.
TACTICA: Crear un concepto único, diferenciador y simplificado que pueda ser captado y recordado fácilmente por el
cliente y el consumidor, para que sea incorporado a todos los elementos de la mezcla de marketing.
SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
ACTIVIDADES
Desarrollar ideas
preliminares de concepto.
Responsab le: Sub Gerente.
Evaluar la capacidad de
posicionamiento de los
conceptos preliminares
en el mercado meta.
Escoger el concepto que
reportó mayor capacidad
de posicionamiento.
Divulgar, a través de
comunicados escritos y
de reuniones el concepto
de posicionamiento
elegido a todas las áreas
de la empresa en especial
al área de mercadeo.
Responsab le: Secetaria.
Verificar mensualmente la
efectividad y uniformidad
del concepto de
posicionamiento en las
herramientas del
marketing.
130

ESTRATEGIA No. 5: Desarrollo de empaque atractivo del producto.
TACTICA: Diseñar una imagen y etiqueta atractiva del producto, donde exprese sus características ventajas y beneficios.
SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
ACTIVIDADES
Generación de ideas para
el diseño del empaque.
Responsable: Subgerente.
Verificación de los
empaques de la
competencia.
Elaboración y escogencia
de bocetos para diseño
final.
Escogencia de diseño
final.
Responsable: Gerente.
Contratar diseñador para
refinar y finalizar la imagen

131


ESTRATEGIA No. 6: Localizar clientes empresariales potenciales.
TACTICA: Comprar bases de datos a Cámara de Comercio de Bogotá.
SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
ACTIVIDADES
Contactar funcionarios de
la cámara de comercio
para cotizar y diseñar el
filtro para base de datos.
Pagar costos fijos y
variables de base de
datos.

132


ESTRATEGIA No. 7: Fijación de precios de penetración.
TACTICA: Establecer un precio de $25.000 por unidad antes de IVA como base de negociación para todos los tipos de
cliente.
SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
ACTIVIDADES
Indagar en el mercado los
precios de la competencia,
para verificar que el precio
establecido sea
competitivo.
Responsab le: Secetaria.
Hacer esta verificación
bimensualmente para
confirmar si el producto
sigue siendo competitivo.

133


ESTRATEGIA No. 8: Promoción de ventas con muestras gratis.
TACTICA: Incluir una muestra gratis del protector solar dentro de la caja del producto Despigcrem crema despigmentadora.
SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
ACTIVIDADES
Evaluar posibilidades de
tipos de empaques para
muestras del producto.
Decidir el tipo de empaque
para la muestra gratis del
producto.
Contratar la fabricación de
2000 unidades de
muestras gratis del
producto.
Incluir las muestras gratis
de Protector solar en las
cajas del producto
Despigcrem crema
despigmentadora.
Responsab le: Bodega.

134

ESTRATEGIA No. 9: Publicidad para puntos de venta.
TACTICA: Utilizar material P.O.P como afiches, pendones, exhibidores y volantes.
SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
ACTIVIDADES
Elaboración de
bocetos de cada una de
las piezas publicitarias
(afiches, pendones,
exhibidores y volantes).
Decidir el diseño final de
cada una de las piezas
publicitarias.
Finalización de los diseños
escogidos para impresión.
Impresión de 300 afiches.
Impresión de 300
exhibidores.
Impresión de 10.000
Volantes

135


ESTRATEGIA No. 10: Diseñar y proponer plan atractivo de promoción de ventas a distribuidores mayoristas claves.
TACTICA: Crear un paquete de condiciones de negociación que incluya descuentos comerciales, financieros,
bonificaciones e incentivos a la fuerza de ventas del distribuidor.
SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
ACTIVIDADES
Elaborar propuestas para
el tipo de cliente
Distribuidor mayorista.
Otorgar descuento
financiero del 5% en
ventas al tipo de cliente
para el 2009.
Bonificar con 4 unidades
adicionales por cada
docena facturada
Incentivar a la fuerza de
ventas del distribuidor
mayorista con $1.500
por unidad vendida.
Pagar comisiones a la
fuerza de ventas propia
20% sobre las ventas
brutas
136

ESTRATEGIA No. 11: Diseñar y proponer plan atractivo de promoción de ventas a las droguerías detallistas
y depósitos de drogas.
bonificaciones e incentivos a la fuerza de ventas de la droguería detallista y depósitos de drogas.
SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
ACTIVIDADES
el tipo de cliente
droguería detallista y
depósitos de drogas.
Otorgar descuento
para el 2009.
docena facturada
ventas de las droguerías
detallistas y depósitos
de drogas con $1.500
por unidad vendida.
brutas
137

ESTRATEGIA No. 12: Diseñar y proponer plan atractivo de promoción de ventas a las cadenas de droguerías.
bonificaciones e incentivos a la fuerza de ventas de las cadenas de droguerías.
SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
ACTIVIDADES
el tipo de cliente
cadena de droguerías.
Otorgar descuento
para el 2009.
docena facturada
ventas de las de las
cadenas de droguerías
con $1.500
por unidad vendida.
brutas
138

ESTRATEGIA No. 13: Publicidad masiva a través de anuncios en revistas y televisión local.
TACTICA: Diseñar y publicar anuncios del producto en revistas de buena lecturabilidad dentro del target que nos interesa
y también en televisión local (City tv) destinando para esta estrategia un presupuesto anual de $10.000.000
SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
ACTIVIDADES
Hacer un sondeo de
medios para determinar
cuáles son los más viables
para la estrategia de
promoción según el perfil
del mercado meta
domestico.
Escoger en que medios
anunciar.
Diseñar anuncios para
medios escritos.
Diseñar anuncio para otros
medios.
Distribuir un presupuesto
de publicidad de
$10.000.000 anuales
en los anuncios más
convenientes para la
estrategia de publicidad.
139


ESTRATEGIA No. 14: Ofertar productos a Copidrogas.
TACTICA: Gestionar a través de visitas personales el ingreso del producto a este depósito de drogas.
SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
ACTIVIDADES
Diseñar una propuesta
atractiva para el tipo de
cliente depósito de
drogas Copidrogas.
Establecer contacto y
concertar reunión.
Hacer visita personal para
exponer la propuesta.

140


ESTRATEGIA No. 15: Participación en exposiciones comerciales.
TACTICA: Participar en la feria de la Salud y la Belleza 2009
SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
ACTIVIDADES
Cotizar el costo por tipo
de stand.
Escoger el tipo de stand
evaluando
costo - beneficio.
Inscripción y desembolso
del valor del stand.
Preparación de la
logística personas,
montaje, material
publicitario, producto para
exhibición y venta.

141

7.2 PRESUPUESTO DE EJECUCION PARA LAS ESTRATEGIAS
Una vez se han establecido las estrategias y las actividades para dar cumplimiento
al plan se debe “elaborar un presupuesto para determinar los costos estimados
asociados a cada herramienta que se emplea en el plan de mercadotecnia”52.
A continuación, a cada estrategia del plan se le determina un presupuesto acorde

a la capacidad y solvencia económica de la empresa, sin embargo, se debe
aclarar que para la implementación de algunas estrategias, la empresa tendrá que
optar por una de dos alternativas; bien acudir a recursos de capital con entidades
bancarias, o aplazar la implementación de esa estrategia en particular, e
implementarla en el momento en que los recursos estén disponibles.
Tabla 43. Presupuesto estrategia priorizada 1

Estrategia no.1: Disminuir los costos para así poder declarar el SPF en el producto
De producto DESPIGCREM® protector solar.
Táctica: Buscar hacer alianzas con empresas del sector para compartir los gastos de trámites
del SPF.
Actividad Gastos de Gastos de
Administración. Ventas
Localizar y contactar empresas interesadas en la alianza 30.000
Reunión con empresas posibles aliadas. 60.000
Evaluar alternativas y escoger mejor opción. 20.000
Desembolsar dinero para pago del 50% del trámite. 2.500.000
Iniciar el trámite de la certificación del SPF 30.000
Total $ 140.000 $ 2.500.000

52
HIEBING. Op. cit., p. 209.
142

Estrategia no.2:
Declarar el SPF en la etiqueta.
De producto
TACTICA: Tramitar la aprobación del SPF ante el INVIMA.

Diligenciar la información técnica para solicitar la certificación 20.000
del SPF ante el INVIMA.
Tramitar la modificación al registro sanitario ante el INVIMA. 200.000
Total $ 220.000

Estrategia no.3:
Apalancamiento financiero con entidades Bancarias.
De producto
TACTICA: Gestionar crédito con entidades financieras

Revisión de la situación actual de los créditos ya existentes. 30.000
Gestionar la solicitud de ampliación o renovación de créditos 150.000
con los bancos.
Total $ 180.000
143

Estrategia no.4: Unificar el concepto de posicionamiento a través de todas las
De promoción estrategias de comunicación del marketing.
TACTICA: Crear un concepto único, diferenciador y simplificado que pueda ser captado y
recordado fácilmente por el cliente y el consumidor, para que sea incorporado a
todos los elementos de la mezcla de marketing.
Desarrollar ideas preliminares de concepto. 60.000
Evaluar la capacidad de posicionamiento de los conceptos 30.000
preliminares en el mercado meta.
Escoger el concepto que reportó mayor capacidad de 12.000
posicionamiento.
Divulgar, a través de comunicados escritos y de reuniones el 108.000
concepto de posicionamiento elegido a todas las áreas de la
empresa en especial al área de mercadeo.
Verificar mensualmente la efectividad y uniformidad del 60.000
concepto de posicionamiento en las herramientas del marketing.
Total $ 270.000

Estrategia no.5:
Desarrollo de empaque atractivo del producto.
de producto
TACTICA: Diseñar una imagen y etiqueta atractiva del producto, donde exprese sus
características ventajas y beneficios.
Generación de ideas para el diseño del empaque. Responsable: 20.000
Subgerente.
Verificación de los empaques de la competencia. 100.000
Elaboración y escogencia de bocetos para diseño final 100.000
Escogencia de diseño final. 20.000
Responsable: Gerente.
Contratar diseñador para refinar y finalizar la imagen. 250.000
Total $ 490.000
144

Estrategia no. 6:
Localizar clientes empresariales potenciales.
de distribución
TACTICA: Comprar bases de datos a Cámara de Comercio de Bogotá.

Contactar funcionarios de la cámara de comercio para cotizar y 20.000
diseñar el filtro para base de datos.
Pagar costos fijos y variables de base de datos (+/-) 300.000
Total $ 320.000

Estrategia no. 7:
Fijación de precios de penetración.
de precio
TACTICA: Establecer un precio de $25.000 por unidad antes de IVA como base de negociación
para todos los tipos de cliente
Indagar en el mercado los precios de la competencia, para 20.000
verificar que el precio establecido sea competitivo.
Hacer esta verificación bimensualmente para confirmar si el 50.000
producto sigue siendo competitivo.
Total $ 70.000
145

Estrategia no.8:
Promoción de ventas con muestras gratis.
de promoción
TACTICA: Incluir una muestra gratis del protector solar dentro de la caja del producto
Evaluar posibilidades de tipos de empaques para muestras del 25.000
producto.
Decidir el tipo de empaque para la muestra gratis del producto. 10.000
Contratar la fabricación de 2000 unidades de muestras gratis 1.500.000

del producto.
Incluir las muestras gratis de Protector solar en las cajas del 30.000
®
producto DESPIGCREM crema despigmentadora.
Total $ 1.565.000

Estrategia no.9:
Publicidad para puntos de venta.
de promoción
TACTICA: Utilizar material P.O.P como afiches, pendones, exhibidores y volantes.

Elaboración de bocetos de cada una de las piezas publicitarias 50.000
(afiches, pendones, exhibidores y volantes).
Decidir el diseño final de cada una de las piezas publicitarias 10.000
Finalización de los diseños escogidos para impresión. 50.000
Impresión de 300 afiches. 450.000
Impresión de 300 exhibidores. 500.000

Impresión de 10.000 Volantes 400.000
Total $ 1.460.000
146

Estrategia no.10: Diseñar y proponer plan atractivo de promoción de ventas a
de promoción distribuidores mayoristas claves.
TACTICA: Crear un paquete de condiciones de negociación que incluya descuentos

comerciales, financieros, bonificaciones e incentivos a la fuerza de ventas del
distribuidor.
Actividad Gasto de Descuento Costo de
Ventas En ventas Ventas
Elaborar propuestas para el tipo de cliente Distribuidor 100.000
mayorista.
Otorgar descuento financiero del 5%. en ventas al tipo
de cliente para el 2009
• El número de unidades presupuestadas para vender

al tipo de cliente durante el año 2009 es de: 2.500 u.
• Precio unitario base para negociación: $25.000
• Ventas Brutas $62.500.000
3.125.000
• Descuento Financiero al tipo de cliente 5%.
• Bonificar con 4 unidades adicionales por cada docena
facturada, lo que genera un costo de ventas unitario
de (Cto. Vta. Unit) X 16)/12 = $12.000.
Costo de ventas total 30.000.000
• Incentivar a la fuerza de ventas del distribuidor 4.987.500
mayorista con $1.500 por unidad vendida.
Pagar comisiones a la fuerza de ventas propia 20% 12.500.000
sobre las ventas brutas
Total $ 17.587.500 $ 3.125.000 $ 30.000.000
147

Estrategia no.11: Diseñar y proponer un plan atractivo de promoción de ventas a las
de promoción droguerías detallistas y depósitos de drogas.

comerciales, financieros, bonificaciones e incentivos a la fuerza de ventas de la
droguería detallista y depósitos de drogas.
Elaborar propuestas para el tipo de cliente droguería 100.000
detallista y depósitos de drogas.

1.375.000
de ((Cto Vta. Unit) X 14)/12 = $10.500.
• Incentivar a la fuerza de ventas de las droguerías 1.914.000
detallistas y depósitos de drogas. con $1.500 por
unidad vendida.
Total $ 7.514.000 $ 1.375.000 $ 11.550.000
148

Estrategia no.12: Diseñar y proponer un plan atractivo de promoción de ventas a las
de promoción cadenas de droguerías.

comerciales, financieros, bonificaciones e incentivos a la fuerza de ventas de la
cadena de droguerías.
Elaborar propuestas para el tipo de cliente cadena de 100.000
droguerías.

1.750.000
de (Cto. Vta. Unit) X 15)/12 = $11.250.
• Incentivar a la fuerza de ventas de las cadenas de 2.625.000
droguerías con $1.500 por unidad vendida.
Total $ 9.725.000 $ 1.750.000 $ 15.750.000
149

Estrategia no.13: Publicidad masiva a través de anuncios en revistas y televisión local.
de promoción
TACTICA: Diseñar y publicar anuncios del producto en revistas de buena lecturabilidad dentro
del target que nos interesa y también en televisión local (City tv) destinando para esta
estrategia un presupuesto anual de $10.000.000
Hacer un sondeo de medios para determinar cuáles son los 60.000
más viables para la estrategia de promoción según el perfil del
mercado meta domestico.
Escoger en que medios anunciar. 20.000
Diseñar anuncios para medios escritos. 200.000

Diseñar anuncio para otros medios. 200.000
Distribuir un presupuesto de publicidad de $10.000.000 anuales
en los anuncios más convenientes para la estrategia de 10.000.000
publicidad.
Total $ 10.480.000

Estrategia no.14: Ofertar productos a Copidrogas.
de promoción
TACTICA: Gestionar a través de visitas personales el ingreso del producto a este depósito de
drogas.
Diseñar una propuesta atractiva para el tipo de cliente depósito 20.000
de drogas Copidrogas.
Establecer contacto y concertar reunión. 10.000
Hacer visita personal para exponer la propuesta. 30.000
Total $ 60.000
150

Estrategia no.15: Participación en exposiciones comerciales.
de promoción
TACTICA: Participar en la feria de la Salud y la Belleza 2009

Cotizar el costo por tipo de stand. 10.000
Escoger el tipo de stand evaluando costo - beneficio. 20.000
Inscripción y desembolso del valor del stand. 2.000.000
Preparación de la logística personas, montaje, material 3.000.000

publicitario, producto para exhibición y venta.
Total $ 5.030.000
El presupuesto que se presentó para cada una de las estrategias priorizadas del
plan de marketing, involucra los rubros de descuentos en ventas, costo de ventas,
gastos de administración y de ventas en las estrategias que así lo exigen. Estos
rubros han sido consolidados en la tabla número 58 con la finalidad de mostrar
cual es valor al que asciende cada uno de ellos y por ende conocer cuál es el
valor total de la implementación de todo el plan de marketing.
151

Tabla 58. Presupuesto total para el plan de marketing
Estrategia Mezcla de Descuento en Costo de Gastos de Gastos de

Numero marketing Ventas Ventas administración ventas
1 PRODUCTO $ 140.000 $ 2.500.000

2 PRODUCTO $ 220.000
4 PROMOCION $ 270.000
6 DISTRIBUCION $ 320.000
7 PRECIO $ 70.000
8 PROMOCION $ 1.565.000
9 PROMOCION $ 1.460.000
10 PROMOCION $ 3.125.000 $ 30.000.000 $ 17.587.500
11 PROMOCION $ 1.375.000 $ 11.550.000 $ 7.514.000
12 PROMOCION $ 1.750.000 $ 15.750.000 $ 9.725.000
13 PROMOCION $ 10.480.000
14 PROMOCION $ 60.000
15 PROMOCION $ 5.030.000
TOTALES $ 6.250.000 $ 57.300.000 $ 540.000 $ 57.071.500
SUMA DE TOTALES $ 121.161.500

De otro lado en la tabla 59 se discrimina y aclara el presupuesto de gastos para

cada estrategia que esté a cargo de la unidad comercial dentro la implementación
del plan de marketing.
152

Tabla 59. Presupuesto de gastos del plan de marketing
discriminado por estrategia a cargo de la unidad comercial de la empresa.
ESTRATEGIA
PRIORIZADA CONSISTE EN VALOR
No.
6 Localizar clientes empresariales potenciales. 320.000
7 Fijación de precios de penetración. 70.000
9 Publicidad para puntos de venta. 1.460.000
Diseñar y proponer plan atractivo de promoción de

10 ventas a distribuidores mayoristas claves. 100.000
Diseñar y proponer un plan atractivo de promoción de

11 ventas a las droguerías detallistas y depósitos de drogas. 100.000
Diseñar y proponer un plan atractivo de promoción de

12 ventas a las cadenas de droguerías. 100.000
Publicidad masiva a través de anuncios en revistas y

13 televisión local. 10.480.000
14 Ofertar productos a Copidrogas. 60.000
15 Participación en exposiciones comerciales. 5.030.000
TOTAL $ 17.720.000
153

8. EVALUACION Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DEL PLAN DE
MARKETING
Considerando el hecho de que una estrategia de marketing propuesta, puede

diferir de la que se lleva a cabo, esta situación puede ocurrir por diferentes causas,
que según Ferrell serian:
• “La estrategia de marketing es inapropiada o no es realista.
• La implementación no es adecuada para la estrategia.
• El proceso de implementación se manejó en forma equivocada.
• Los ambientes interno y/o externo cambiaron en gran medida entre el

desarrollo de la estrategia de marketing y su implementación”53.
Para reducir la diferencia entre lo que realmente sucede y lo que la empresa

espera, se debe evaluar y controlar la actividades de marketing en forma
continua, y para ello se deben diseñar sistemas de control de marketing que
permitan a la empresa detectar problemas antes de que causen mayor
complicación.
8.1 CONTROL DE RESULTADOS DEL PLAN DE MARKETING. INDICADORES

DE GESTION.
Dentro de los sistemas de control de marketing se encuentran los denominados

según Ferrell controles de resultados, los cuales buscan garantizan que los
resultados de marketing coincidan con los anticipados.

53
FERRELL. Op., cit., p. 272.
154

El sistema de control de resultados comprende el establecimiento de estándares
de desempeño comúnmente conocidos como indicadores de gestión, con los
cuales se pueda comparar el grado de cumplimiento de los objetivos de marketing.
A cada uno de los objetivos del Plan de marketing se les ha establecido un

indicador de gestión, información que se resume a continuación en la tabla general
de indicadores de gestión (Tabla 59).
Posteriormente, a cada indicador se le desglosará en cada una de las variables

que los determinan, se le definirá una fórmula, se establecerá un parámetro para
su interpretación, y finalmente se definirá la periodicidad en que debe ser utilizado;
esta información se expresa en tablas sucesivas e individuales para cada uno de
ellos.
155

Tabla 60. Tabla general de indicadores de gestión.
Objetivo Finalidad Medida del Umbral Indicador

logro asociado
1 Alcanzar un volumen de ventas en el producto Lograr un volumen Unidades vendidas U.V ≥ 5.000 unidades. Número de unidades
DESPIGCREM® protector solar de 5.000 de ventas. (U.V). vendidas. (N.U.V)
unidades en el año 2009
2 Al finalizar el año 2009 el número de clientes Aumentar el Clientes nuevos N.C.N.D Droguería Número de clientes
nuevos directos de tipo droguería detallista y número de clientes directos (C.N.D). Detallista y cadena de nuevos directos
cadena de droguerías debe ser de 30, de tipo nuevos directos. droguería = 30, Dist. ( N.C.N.D)
distribuidor mayorista 5 y deposito de drogas 2. Mayorista = 5, deposito
de drogas = 2.
3 A diciembre de 2009, lograr que por lo menos Lograr la Satisfacción del S.C.P. ≥ 80% Indicador de satisfacción
el 80% de los clientes empresariales directos aceptación del cliente con el del cliente con el producto
califiquen como satisfactoria la aceptación del producto. producto (S.C.P). (I.S.C.P.)
4 En diciembre de 2009, el 70% de los clientes Posicionar el Reconocimiento R.C.A.P. ≥ 70% Indicador de
directos de Yilokoss International reconozcan y concepto asociado del concepto reconocimiento del
cataloguen el producto como el primer al producto. asociado con el concepto asociado con el
protector solar indicado especialmente para producto. (R.C.A.P) producto. (I.R.C.A.P)
complementar tratamientos de
despigmentación.
5 Que el 01 de marzo de 2009, el producto esté Lanzamiento del Que el producto P.L. antes del 01 de Indicador fecha en que el
listo con todos los requisitos de ley para el producto al esté listo. (P.L) marzo de 2009. producto está listo para
lanzamiento e introducción en el mercado. mercado. lanzarlo al mercado.
(F.P.L.L.M)
6 Conseguir que el producto DESPIGCREM® Incrementar el nivel Contribución a las C.V.B.C ≥ 20% Indicador Contribución a
protector solar tenga una contribución por lo de ventas totales ventas brutas de la las ventas brutas de la
menos del 20% en las ventas brutas de la de la empresa. compañía. compañía.
compañía durante el año 2009. (C.V.B.C) (I.C.V.B.C)
7 Que el producto genere por lo menos un 50% Aumentar el nivel Rentabilidad bruta R.B.P. ≥ 50% Indicador de Rentabilidad
de rentabilidad bruta durante el año 2009. de ingresos de la del bruta del
empresa. Producto. Producto.
(R.B.P.) (I.R.B.P.)
156

8.1.1 Indicador de número de unidades vendidas.
Tabla 61. Indicador de número de unidades vendidas.
Nombre Número de unidades vendidas. (N.U.V)
Variables Ventas totales del producto durante el año 2009.
Fórmula N.U.V = ∑ de unidades vendidades durante el año.
Interpretación ≥ a 5.000 und. Muy bueno

Entre 4.500 und. y 4.900 und. Bueno
Entre 3.000 und.y 4.000 und. Bajo
Menor a 3.000 und. Muy bajo
Periodicidad Anual
8.1.2 Indicador de número de clientes nuevos.
Tabla 62. Indicador de número de clientes nuevos.

Nombre Número de clientes nuevos. ( N.C.N.D)
Variables Clientes nuevos directos durante el año 2009.
Fórmula 1. N.C.N.D = ∑ Clientes nuevos directos Drog. Detallista y

cadena de droguería durante el año 2009.
2. N.C.N.D = ∑ Clientes nuevos directos Dist. Mayorista
3. N.C.N.D = ∑ Clientes nuevos directos deposito de drogas
Interpretación 1. ≥ a 30 (muy bueno); entre 20 y 28 (bueno); menor a 15

(bajo).
2. ≥ a 5 (muy bueno); 4 (bueno); menor a 2 (muy bajo).
3. ≥ a 2 (muy bueno); 1 (bueno); menor a 1 (muy bajo).
Periodicidad Anual.
157

8.1.3 Indicador de satisfacción del cliente con el producto.
Tabla 63. Indicador de satisfacción del cliente con el producto.

Nombre Indicador de satisfacción del cliente con el producto (I.S.C.P.)
Variables Número de clientes satisfechos: (C.S)

Número de clientes compradores del producto: (C.C.P)
Fórmula I.S.C.P. = ((C.S) / (C.C.P))* 100
Interpretación ≥ a 80% muy bueno

Entre 50% y 79 % bueno
Entre 30% y 49 % bajo
Menor a 30 muy bajo
Periodicidad Trimestral.
8.1.4 Indicador de reconocimiento del concepto asociado con el producto.
Tabla 64. Indicador de reconocimiento del concepto asociado con el producto.
Nombre Indicador de reconocimiento del concepto asociado con el

producto. (I.R.C.A.P)
Variables Número de clientes que reconocen el concepto asociado con el
producto. (C.R.C.A.P).
Número de clientes compradores del producto: (C.C.P)
Fórmula I .R.C.A.P. = ((C.R.C.A.P) / C.C.P)* 100

Menor a 20 muy bajo
158

8.1.5 Indicador de fecha en que el producto está listo para lanzarlo al mercado.
Tabla 65. Indicador de fecha en que el producto está listo para lanzarlo al mercado.
Nombre Indicador de fecha en que el producto está listo para lanzarlo al

mercado. (F.P.L.L.M)
Variables Fecha en que el producto está listo para lanzarlo al mercado.
(F.P.L.L.M)
Fórmula F.P.L.L.M = F.P.L.L.M
Interpretación Antes del 1 de marzo Muy bueno

Entre el 2 de marzo y 1 abril bajo
Entre el 2 de abril y 1 mayo muy bajo
Periodicidad Semanal.
8.1.6 Indicador de contribución a las ventas brutas de la compañía.
Tabla 66. Indicador de contribución a las ventas brutas de la compañía.
Nombre Indicador de contribución a las ventas brutas de la compañía.

(I.C.V.B.C)
Variables Ventas brutas de la compañía: (V.B.C)
Ventas totales del producto. (V.T.P)
Fórmula I.C.V.B.C = (V.T.P / V.B.C)*100

Menor a 9% muy bajo
Periodicidad Semestral.
159

8.1.7 Indicador de Rentabilidad bruta del Producto.
Tabla 67. Indicador de Rentabilidad bruta del Producto.
Nombre Indicador de Rentabilidad bruta del Producto. (I.R.B.P.)
Variables Ventas totales del producto : (V.T.P)

Utilidad bruta del producto : (U.B.P)
Fórmula I.R.B.P. = (U.B.P / V.T.P)*100

Menor a 15% muy bajo
8.2 EVALUACION DEL IMPACTO FINANCIERO DEL PLAN DE MARKETING
A través de esta evaluación se pretende considerar cual es el grado en que es

probable que las estrategias de marketing, den los resultados esperados.
Para realizar la evaluación financiera de plan de marketing, se utilizarán

herramientas para estimar los resultados financieros de la implementación de las
estrategias de marketing propuestas.
Dicho análisis será realizado en tres etapas así:
1. Estimación de: ventas brutas, costo de ventas, gastos operacionales y

estado de resultados proyectados para el año 2009, asumiendo que no se
implementa el plan.
2. Estimar un estado de resultados proyectado específico para el producto

DESPIGCREM® protector solar, basado en las variables presupuestadas
160

para el año 2009 en cuanto a: ventas brutas, costo de ventas, gastos
operacionales; las cuales son el resultado de la implementación de las
estrategias del plan de marketing.
3. Comparación y análisis de la información resultante en las etapas uno y

dos.
8.2.1 Pronóstico de resultados financieros a 2009 sin implementar el plan de

marketing. Para generar este estado de resultados proyectado, se hará uso del
método de los mínimos cuadrados aplicado a las variables de: ventas brutas,
costo de ventas y gastos operacionales.
8.2.1.1 Ventas brutas proyectadas para el año 2009 sin implementar el plan
de marketing. Estas, son estimadas a través del uso de la tabla de ventas
históricas y la aplicación del método de mínimos cuadrados.
Tabla 68. Histórico de: ventas

Yiolkoss International 2005 – 2008
Año Ventas Costo de Utilidad

Ventas bruta en ventas
2005 10.689.000 4.810.050 5.878.950
2006 14.841.000 6.678.450 8.162.550
2007 12.190.237 6.098.044 6.092.193
2008 23.850.000 10.732.500 13.117.500
161

Gráfico 5. Histó
órico de ven
ntas Yiolkos
ss Internatio
onal 2005 – 2008
25.000.000
20.000.000
VENT
TAS
15.000.000
COS
STO DE VE
ENTAS
10.000.000
U
UTILIDAD
BRUT
TA EN VENTA
AS
5.000.000
0
2005 2
2006 2007
7 2008
Fuente
e: Autor del pro
oyecto.
La das para el año 20

as ventas proyectad 009 sin im
mplementar el plan de
ma
arketing se
e calculan con la fórm
mula de la línea recta
a y = a + bx; donde y es
s la
va
ariable ven
ntas, a es el punto de corte en el eje
e Y, b es la pendie
ente
esstimada de la recta, x es la varia
able tiempo.
Tabla 69
9. Tabulació
ón de datos para proyectar las ven
ntas del añoo
2009 por
p el métod
do de mínim
mos cuadraddos, sin impplementar el
plan de
e marketing
g
Año xi Ventaas (yi) xi*yi xi2

2005 1 10.689.000 10.689.000
0 1
2006 2 14.841.000 29.682.000
0 4
2007 3 12.190.237 36.570.711
1 9
2008 4 23.850.000 95.400.000
0 16
Totales 10 61.570.237 172.341.711
1 30
3
Fuente: Auttor del proyecto.
162

Para hallar las constantes a y b se utilizan las fórmulas54 :
a=
a = (30)(61.570.237) – (10)(172.341.711)
(4 * 30) – (10)2
a = 6.184.500
b=
b = (4 * 172.341.711) – (10*61.570.237)
(4 * 30) – (10)2
b = 3.683.224

54
HAUSSLER, Ernest F. Y PAUL, Richard S. Matemáticas para Administración, Economía, Ciencias
Sociales y de la Vida. Citado por PULIDO AVELLANEDA, Fredy Hernando y SILVA SILVA, Claudia
Patricia. Propuesta de plan de marketing para almacén Conquiscueros en la ciudad de Bogotá para
el año 2008. Trabajo de grado Administrador de Empresas. Bogotá D.C.: Universidad de la Salle.
Facultad de Administración de Empresas, 2007. 140 p.
163

Las ventas proyectadas para el año 2009 sin implementar el plan de marketing
son de $ 24.600.619, y están dadas por la siguiente ecuación:
y (2009) = 6.184.500 + 3.683.224 X

y (2009) = $ 24.600.619
8.2.1.2 Costo de ventas proyectado 2009 sin implementar el plan de

marketing. Estimados a través del uso de la tabla de costos de ventas históricos y
la aplicación del método de mínimos cuadrados.
Tabla 70. Histórico de: Costos de ventas

Yiolkoss International 2005 – 2008
Año Ventas Costo de Utilidad

Ventas bruta en ventas
2005 10.689.000 4.810.050 5.878.950
2006 14.841.000 6.678.450 8.162.550
2007 12.190.237 6.098.044 6.092.193
2008 23.850.000 10.732.500 13.117.500
Tabla 71. Tabulación de datos para proyectar los costos de ventas

Del año 2009 por el método de mínimos cuadrados,
Sin implementar el plan de marketing
Costo de
Año Xi ventas (yi) Xi*yi Xi2
2005 1 4.810.050 4.810.050 1
2006 2 6.678.450 13.356.900 4
2007 3 6.098.044 18.294.132 9
2008 4 10.732.500 42.930.000 16
Totales 10 28.319.044 79.391.082 30
164

a = 2.783.025 b = 1.718.694
Los costos de ventas proyectados para el año 2009 sin implementar el plan de
marketing son de $11.376.497, y están dados por la siguiente ecuación:
y (2009) = 2.783.025+ 1.718.694X

y (2009) = 11.376.497
8.2.1.3 Gastos operacionales 2009 sin implementar el plan de marketing.

Estimados a través del uso de los gastos operacionales históricos y la aplicación
del método de mínimos cuadrados.
Tabla 72. Tabulación de datos para proyectar los gastos

operacionales del año 2009 por el método de mínimos cuadrados,
sin implementar el plan de marketing.
Gastos operacionales
Año Xi (yi) xi*yi xi2
2005 1 4.051.500 4.051.500 1
2006 2 2.455.500 4.911.000 4
2007 3 5.540.578 16.621.734 9
2008 4 6.950.000 27.800.000 16
Totales 10 18.997.578 53.384.234 30
a = 1.804.250 b = 1.178.058
Los gastos operacionales proyectados para el año 2009 sin implementar el plan
de marketing son de $7.694.539, y están dados por la siguiente ecuación:
y (2009) = 1.804.250+ 1.178.058 X

y (2009) = $7.694.539
165

8.2.1.4 Estado de resultados proyectado año 2009 sin implementar el plan de
marketing. El estado de resultados proyectado para el año 2009 sin implementar
el plan de marketing, se construye tomando como base las proyecciones ya
hechas de las ventas, de los costos de ventas y de los gastos operacionales.
Tabla 73. Estado de resultados proyectado año 2009

sin implementar el plan de marketing.
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTAD0
de enero 1 a diciembre 31 de 2009
(sin implementar el plan de marketing)
- Descuentos en ventas 1.230.031
D= Utilidad operacional 4.299.552
- Provisión impuesto de renta 34 % 1.461.848
d= Utilidad del ejercicio 2.837.704
Estos resultados reflejan que aunque no hay pérdidas en el ejercicio, el

crecimiento de la empresa en términos de su volumen de ventas sigue siendo
bajo, comparativamente con el crecimiento de la industria cosmética;
adicionalmente con unos gastos operacionales altos seguirá siendo difícil generar
mayores márgenes de rentabilidad más aun si se trabaja con un portafolio de
productos tan reducido.
8.2.2 Estado de resultados proyectado para el producto DESPIGCREM®

protector solar durante el periodo 2009. Para la proyección de este estado de
resultados, se emplean los parámetros establecidos en los objetivos, las tablas de
presupuesto de ejecución para cada unas de las estrategias y el presupuesto
166

maestro; datos que se ubican en la sección correspondiente a la implementación
del marketing (capitulo 8).
Sin embargo, para poner más a la mano los parámetros necesarios para construir
el estado de resultados proyectado para el producto DESPIGCREM® protector
solar, estos se encontraran explícitos en la siguiente tabla:
Tabla 74. Parámetros para construir el estado de resultados proyectado para el producto
Parámetro Valor
Precio de venta unitario 25000

Presupuesto de ventas en unidades para el año 2009 5000
Ventas brutas del producto = (precio de venta unitario x presupuesto de
ventas en unidades para el año 2009) 125.000.000
Descuento financiero (Por pronto, pago que aplica para todos los tipos de 6.250.000
cliente) 5%
Costo de ventas según tipo de cliente
Tipo de cliente Bonificación Costo de Cantidad Costo de ventas

docenas de ventas total
unitario
Distribuidor
mayorista. 16 12.000 2.500 30.000.000
Cadena de
droguerías. 15 11.250 1.400 15.750.000
Droguería
detallista. 14 10.500 700 7.350.000
Depósito de
drogas. 14 10.500 400 4.200.000
Totales 5.000 57.300.000
Gastos operacionales
Gastos de administración 540.000

Gastos de ventas 57.071.500
Total gastos operacionales 57.611.500
167

El estado de resultados que generó el uso de las variables anteriormente
expuestas es el siguiente:
Tabla 75. Estado de resultados proyectado para el producto

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO PARA EL

PRODUCTO PROTECTOR SOLAR DESPIGCREM® AÑO 2009.
D= Utilidad del ejercicio 2.533.410
El anterior estado de resultados permite visualizar que se deben vender 5.000

unidades anuales de producto para alcanzar un volumen de ventas brutas de
$125.000.000; situación que se estima alcanzable en la medida que se pongan en
marcha las estrategias propuestas en el plan. Así mismo al analizar estos
resultados desde el punto de vista del margen operacional este indicador se ubica
en el 3,2% lo cual muestra que las ventas generan solo un 3,2% de utilidad
operacional, este margen de utilidad tan bajo, se explica en primer término porque
se ha optado por una estrategia de precios de introducción, en segundo término
porque los costos de ventas y los gastos de operación tienen un gran impacto
sobre este margen de utilidad.
Para el costo de ventas, cuyo valor es de $57.300.000, este es un monto alto,

porque involucra bonificaciones o unidades adicionales que se entregan como
estimulo a las ventas del cliente empresarial, bonificaciones estas que tienen un
168

valor de $12.300.000. De otro lado, los gastos operacionales de $57.611.500 son
una cifra considerablemente alta, a la cual se debe aclarar que $32.611.500 de
este rubro están destinados a impulsar estrategias relacionadas con trámites
legales, desarrollo de empaques, promoción, promoción de ventas, publicidad
para puntos de venta, incentivos a la fuerza de ventas del cliente empresarial,
participación en la feria anual de la salud y belleza e incluso publicidad en medios
masivos escritos. Un monto de $25.000.000 es la otra parte de los gastos
operacionales que están destinados a pagar las comisiones de ventas del gerente
y subgerente quienes como ya se dijo son quienes ejecutan la tarea de ventas.
Tabla 76. Estado de resultados proyectado 2009 involucrando el plan de

marketing

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
de enero 1 a diciembre 31 de 2009 (involucrando el plan de marketing)
Descripción Parciales Totales
Ventas netas 142.120.588
Ventas proyectadas* 24.600.619
- Descuentos en ventas* 1.230.031
Ventas generadas por el plan de marketing 125.000.000
Costo de ventas Proyectado* 11.376.497
Cost. Vent. Generado por plan de marketing 57.300.000
Gastos operacionales proyectados* 7.694.539
Gastos operacionales generados por el plan de
marketing 57.611.500
D= Utilidad del ejercicio 5.371.114
*Valores proyectados sin implementar el plan de marketing.

169

8.2.3 Evaluación comparativa de estados de resultados proyectados. Al
comparar las cifras entre un escenario y otro se puede visualizar cual es el
resultado de implementar o no el plan de marketing.
Tabla 77. Estado de resultados comparativo proyectado para el año 2009

Estado de resultados comparativo proyectado 2009
Variaciones Variaciones
Descripción 2009 S.P.M* 2009 I.P.M**
Absolutas Relativas %
Ventas brutas 24.600.619 149.600.619 125.000.000 508,12
- Descuentos en ventas 1.230.031 7.480.031 6.250.000 508,12
D= Ventas netas 23.370.588 142.120.588 118.750.000 508,12
- Costo de ventas 11.376.497 68.676.497 57.300.000 503,67
D= Utilidad bruta 11.994.091 73.444.091 61.450.000 512,34
- Gastos operacionales 7.694.539 65.306.039 57.611.500 748,73
D= Utilidad operacional 4.299.552 8.138.052 3.838.500 89,28
- Prov. Impuesto de renta 34% 1.461.848 2.766.938 1.305.090 89,28
D= Utilidad del ejercicio 2.837.704 5.371.114 2.533.410 89,28
*S.P.M: Sin involucrar plan de marketing

** I.P.M: Involucrando el plan de marketing
Si bien se aprecia que las variaciones absoluta y relativa, en el rubro de las ventas
brutas es bastante significativo; ante este hecho, podría surgir la pregunta:
¿Como una empresa, hasta hoy con un desempeño bajo en resultados, podrá
alcanzar las metas que propone el plan de marketing?.
Precisamente, el plan en sí mismo, propone las estrategias y actividades que le

permitirán a la empresa desarrollar sistemática y metodológicamente un proceso
que la conduzca a ir alcanzando metas y objetivos de manera paulatina.
En este orden de ideas, un monto total de ventas brutas tan alto, se explica en
primer término, porque al producto se le ha asignado un precio de venta unitario
base de negociación que es un 212,5% más alto que el promedio de los dos
productos que está comercializando actualmente la empresa (DESPIGCREM®-
170

crema despigmentadora, Intibell® – Baño espumoso para higiene íntima). En
segundo término porque el presupuesto de ventas para el producto es de 5.000
unidades; meta que se considera alcanzable, por el número de clientes que van
rotar el producto durante el año 2009, más aún, cuando el volumen de compras
mensuales estimadas por cliente son las que expresa la siguiente tabla:
Tabla 78. Volumen de compras en unidades estimadas por cliente.
Tipo de empresa Número de clientes Número de unidades Número de unidades Número de

según tipo de anuales compradas compradas unidades
empresa por tipo de empresa anualmente por compradas
cliente mensualmente
por cliente
Distribuidor mayorista 7 2.500 357 36
Droguería detallista y 36 1.100 30 3

deposito de drogas
Cadena de droguerías 5 1.400 280 28
El volumen de compras mensuales estimadas por cliente son expectativas

totalmente alcanzables, ya que normalmente cada uno de ellos si tiene la
capacidad de rotar mensualmente el número de unidades estimadas en la tabla
anterior, según se pudo verificar en entrevistas telefónicas y personales con
algunos de los clientes actuales de Yiolkoss International Ltda.
De otro lado, al analizar el margen de utilidad operacional (Margen Operacional =

Utilidad Operacional / Ventas Netas), del estado de resultados al involucrar el plan
de marketing, se verifica que las ventas solamente generaran un 5,7% de utilidad
operacional que para el primer año se puede considerar como aceptable si se
pueden simultáneamente alcanzar las metas y objetivos del plan de marketing
para el año 2009; mas aun si se toma en cuenta que se incurrió en unos altos
gastos operacionales empleados en el desarrollo de estrategias que buscan
introducir y generar una rápida aceptación del producto en el mercado.
171

9. CONCLUSIONES
Teniendo en cuenta los objetivos específicos trazados para el desarrollo del

estudio; al término de este, se concluye:
Objetivo específico No. 1: Analizar el ambiente interno de la empresa.
• La falta de planeación del marketing, es quizás una de las falencias, que

mayores repercusiones ha generado, en los resultados de crecimiento en
las ventas, la apertura de clientes nuevos, y el desarrollo del
direccionamiento estratégico de marketing necesario para que la empresa
tenga un crecimiento más dinámico.
• Los recursos económicos de la empresa, han sido aporte de los socios,

reinversión de las utilidades del negocio y en una baja proporción
endeudamiento con entidades bancarias; la insuficiencia de recursos, es
una situación, que le ha quitado ritmo al desempeño. En este sentido,
cabría decir, que para que la empresa ponga en marcha el plan de
marketing, se tendrá que acudir a la opción de ampliar el crédito con las
entidades bancarias.
Objetivo específico No. 2: Hacer una descripción del producto.
• Al hacer una descripción del producto, se determinó que la alta Calidad,

representada en los mayores atributos y beneficios dados por la tecnología
de su formulación y el excelente desempeño en protección solar y en
tratamientos de despigmentación, constituyen una fortaleza que se puede
explotar.
172

• Así mismo, el enfoque de extensión de la marca DESPIGCREM® , es una
decisión estratégica importante, que servirá de punto de apoyo para facilitar
la introducción del producto en el mercado, generando en el cliente
empresarial y en el consumidor final una fácil recordación por asociación de
correspondencia entre el producto ya existente en el mercado
(DESPIGCREM® crema despigmentadora) y el producto que se pretende
introducir (DESPIGCREM® protector solar), además lo percibirán como el
complemento perfecto en tratamientos de despigmentación, especialmente
• La ausencia del SPF declarado en la etiqueta del producto, constituye una

debilidad de grandes dimensiones, ya que para el consumidor, la
presencia esta variable en la etiqueta del producto, es absolutamente
indispensable a la hora de comprar un protector solar.
Objetivo específico No. 3: Analizar el ambiente del cliente.
• El cliente de Yiolkoss International es de tipo empresarial y deben ser

aquellas empresas que se dedican al comercio al por mayor y al detalle de
productos farmacéuticos, ya que es a este tipo cliente al cual se han
dirigido los esfuerzos de marketing. Uno de los principales motivadores
para este tipo de cliente son las promociones de venta representadas en
descuentos, bonificaciones, y estímulos económicos a la fuerza de ventas.
• De otro lado, es también importante entender las conductas relevantes del

consumidor doméstico y las características de uso del producto con la
finalidad de que los esfuerzos de marketing se puedan enfocar
apropiadamente. Para el consumidor domestico, uno de los principales
factores que determinan su decisión de compra por una marca en particular
es la recomendación del droguista.
173

Objetivo específico No. 4: Analizar el ambiente externo.
• Los competidores de marca directos más relevantes del producto

DESPIGCREM® protector solar son Filtroderm, Umbrella, Dark Sun y
Eclipsol; estas marcas son propiedad de empresas con mucha capacidad
económica que enfocan su estrategia promocional con grandes esfuerzos
en visita médica.
• Así como el sector de cosméticos y aseo ha crecido aceleradamente en los

últimos cinco años; en el entorno nacional en los periodos 2006 – 2007 las
condiciones económicas del país muestran crecimiento del PIB, la
demanda, y otras variables macroeconómicas; algunos factores que
sustentan este desempeño económico, son: un entorno económico mundial
favorable y los niveles de confianza de los consumidores y de los
inversionistas privados, tanto nacionales como extranjeros, que han incidido
positivamente en el incremento del consumo y de la demanda.
Sin embargo desde el tercer trimestre del 2008 la crisis económica mundial
presenta un panorama oscuro frente a la futura estabilidad económica
global que sin duda afectará el desempeño económico de todas las
industrias. Por lo tanto, una medida de precaución, debe ser la prudencia
en los movimientos económicos de inversión y gasto, de las mismas.
• En el mercado de los protectores solares, especialmente en el lugar de

compra, se evidencia una clara desinformación por parte de expendedores
y consumidores, la cual consiste básicamente en que el expendedor
enfoca su argumento de venta en la cantidad de ingredientes que contiene
el protector solar como filtros, pantallas, y otros; y no el beneficio de alta
protección solar que va asociado con la composición de tecnología de
punta que tenga el producto. En este sentido, la empresa debe trabajar
174

para que el expendedor y el consumidor puedan evaluar el producto desde
otro punto de vista y genere en él una percepción que sea coherente con la
tecnología y valores agregados de DESPIGCREM® protector solar.
Objetivo específico No. 5: Hacer un análisis DOFA.
• Este análisis se desarrollo ampliamente en el capítulo 4, dando lugar a la

formulación de estrategias de correspondencia, conversión, reducción y
evasión.
Objetivo específico No. 6: Establecer metas y objetivos de marketing.
• Los objetivos y metas de marketing están formulados específicamente para

el plan de marketing del producto DESPIGCREM® protector solar, y
pretenden en esencia introducir el producto en el mercado, generar
mayores ingresos, aumentar el número de clientes y posicionar un
concepto de producto en el mercado. Estos se encuentran planteados en
el capítulo 5.
Objetivo específico No. 7: Formular estrategias de marketing.
Las estrategias que formularon y estructuraron según los componentes de la

mezcla de marketing.
• Las estrategias de producto enfatizan en que se debe declarar el SPF en la

etiqueta y desarrollar un empaque atractivo.
• Las estrategias de promoción pretenden atraer consumidores nuevos al

aumentar la conciencia y el interés en el producto a través de los esfuerzos
publicitarios que enfatizan las características y beneficios clave del
175

producto; así mismo, a través de una estrategia de promoción de ventas
con muestras gratis, se busca inducir a los consumidores para que
prueben y compren el producto con mayor rapidez, siendo esta estrategia
una de las que se podría considerar como más importante en la
implementación del plan, dado el alto grado de eficacia que podría
representar.
En lo relacionado con los clientes empresariales, las estrategias se

fundamentan en ofrecerles condiciones de negociación atractivas en
términos de descuentos, plazos, bonificaciones e incentivos a la fuerza de
ventas del cliente y que además se mantengan en el tiempo.
• La estrategia de precio que se propone es de penetración, siendo el precio

base de negociación para todos los tipos de cliente $25.000,oo.
Objetivo específico No. 8: Plantear la implementación de marketing.
• Como resultado a este objetivo, a cada estrategia del plan se le creó un

cronograma de actividades y un presupuesto acorde a la capacidad y
solvencia económica de la empresa, sin embargo, se debe aclarar que para
la implementación de algunas estrategias, la empresa tendrá que optar por
una de dos alternativas; bien acudir a recursos de capital con entidades
bancarias, o aplazar la implementación de esa estrategia en particular, e
implementarla en el momento en que los recursos estén disponibles.
Objetivo específico No. 9: Diseñar indicadores de evaluación y control de

marketing.
176

• A cada uno de los objetivos del Plan de marketing se les ha establecido un
indicador de gestión, a través del cual se podrá ir comparando su grado de
cumplimiento durante la ejecución del plan.
• En el capítulo 8, se diseñaron los escenarios financieros para dos

situaciones diferentes a saber: un escenario que asumía la no
implementación del plan de marketing y otro en el que se mostraba la
implementación del plan. Esto con la finalidad de hacer una comparación
que permita visualizar las ventajas o desventajas de un escenario u otro.
Así mismo, se hacen estimativos de la cantidad de unidades mensuales

que debería comprar un cliente directo de la empresa.
Estas anteriores evaluaciones permiten visualizar un panorama real en el

que es posible llegar a cumplir las metas de ventas propuestas.
177

10. RECOMENDACIONES
• Se sugiere comercializar el producto DESPIGCREM® protector solar

también con los clientes empresariales actuales que están comercializando
el producto DESPIGCREM® crema despigmentadora fuera de la ciudad de
Bogotá.
• Se recomienda analizar con mucho interés, el concepto de posicionamiento

del producto, haciéndolo apoyados en herramientas como el Bench Marking
a fin de observar la experiencia de otras empresas en su intención de
posicionar conceptos de producto y así refinar las ideas de concepto propio.
• Se recomienda que Yiolkoss International, establezca una unidad comercial

para que planee, organice, coordine, direccione y controle todas las
actividades relacionadas con la gestión comercial de la empresa.
• Se recomienda evaluar el impacto que podría tener el hecho de incrementar

el estimulo económico a la fuerza de ventas del cliente empresarial,
sacrificando presupuesto para otras estrategias.
• Es indispensable que se genere una política que establezca una disciplina

en el número mínimo de clientes potenciales que se visiten mensualmente.
• Se recomienda a la empresa empezar a verificar, cuales son los parámetros

y requisitos para negociar con grandes instituciones especialmente
estatales.
• Valdría la pena indagar con mayor profundidad en las estrategias de

comunicación y comercialización de la marca Filtroderm, con la finalidad de
conocer mejor a la competencia directa de Yiolkoss International Ltda.
178

• Se recomienda hacer una evaluación, del presupuesto mensual para cada
una de las estrategias del plan de marketing, con el propósito de saber cuál
es el desembolso que se debe hacer para cada una y decidir si se ejecuta o
se aplaza.
179

BIBLIOGRAFIA
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Bogotá para el año 2008. Trabajo de grado Administrador de Empresas. Bogotá
D.C.: Universidad de la Salle. Facultad de Administración de Empresas, 2007.
140 p.
182

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“PROPUESTA DE PLAN DE MARKETING DIRIGIDO A LA EMPRESA YIOLKOSS

INTERNATIONAL LTDA PARA EL LANZAMIENTO E INTRODUCCION AL

JOSE RICARDO MORALES MORALES

JOSE RICARDO MORALES MORALES

Trabajo de grado para optar al título de Administrador de Empresas.

Director Trabajo de Grado:

Bogotá D.C. 03 diciembre 2008

Quiero expresar mi agradecimiento a Dios por el don de la vida, por permitirme

A la Facultad de Administración de Empresas, por brindarme la oportunidad de

A mi madre, por todo su esfuerzo, su apoyo, reconocimiento y la confianza que

A mi padre por su incondicional ayuda y el acompañarme a formar como

A mi esposa por su cariño, comprensión y porque siempre ha sido mi soporte en

A mi amigo, Evangelista MD., a quien la vida me dió la oportunidad de conocer,

1. ELEMENTOS BASICOS DEL ANTEPROYECTO 18

1.1 TEMA DE INVESTIGACION 18

1.1.2 Línea de Investigación 18

1.1.3 Sub línea de investigación 18

1.3.1 Objetivo general 20

1.3.2 Objetivos específicos 20

1.4 Resultados esperados 21

1.6 MARCO DE REFERENCIA 22

1.6.1 Marco institucional 22

1.6.3 Marco teórico 25

1.6.3.1 Etapa de Introducción del producto 25

1.6.3.2 El plan de marketing 26

1.6.3.3 Finalidad del plan de marketing 27

1.6.3.4 Estructura del plan de marketing 27

1.6.4 Marco conceptual 30

1.7 DISEÑO METODOLOGICO 33

1.7.1 Tipo de estudio 33

1.7.4 Método de investigación 34

1.7.5 Fuentes primarias 34

1.7.6 Fuentes secundarias 35

2. RESUMEN EJECUTIVO DEL PLAN DE MARKETING 36

3 ANALISIS SITUACIONAL Y DEL ENTORNO DE YIOLKOSS 43

3.1 ENTORNO INTERNO DE YIOLKOSS INTERNATIONAL 43

3.1.1 Revisión de Objetivos 46

3.1.2 Disponibilidad de Recursos 50

3.1.2.1 Estructura Financiera 50

3.1.3 Estructura y Cultura Organizacionales 54

3.1.4 Matriz de Perfil de Capacidades Internas de Yiolkoss International 55

3.2 ENTORNO DEL CLIENTE 58

3.2.1 Clientes Actuales 59

3.2.2 Clientes Potenciales 67

3.2.3 Consumidor doméstico 70

3.3 ENTORNO EXTERNO DE YIOLKOSS INTERNATIONAL 73

3.3.1 Presiones Competitivas 73

3.3.1.1 Principales tipos de competencia para Yiolkoss International con el 75

3.3.1.2 Análisis competitivo a la empresa Quipropharma Ltda 76

3.3.2 Crecimiento y estabilidad económicos 78

3.3.2.1 Condiciones económicas del país 78

3.3.2.2 Condiciones económicas de la ciudad de Bogotá 79

3.3.2.3 Atmosfera económica en relación con los clientes 80

3.3.3 Desempeño actual del sector cosmético 82

3.3.3.1 Cifras del sector cosmético 85

3.3.3.2 Cifras y comportamiento del segmento de protectores solares 87

3.3.4 Aspectos políticos 88

3.3.5 Asuntos legales o reglamentarios 89

3.3.5.1 Normas sanitarias que influyen en la industria de los productos 89

3.3.5.2 Instituciones que vigilan y regulan la industria cosmética desde el 90

3.3.6 Cambios tecnológicos 92

3.3.7 Aspectos socio culturales 94

3.3.8 Perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM) de Yiolkoss 97