UNIDAD 3: EL ANÁLISIS INSTITUCIONAL Y

METODOLÓGICO EN LAS ORGANIZACIONES.

FUNDAMENTACIÓN DE LA UNIDAD 3.

Las organizaciones son construcciones de existencia ideal que pueden

verse concretamente a través del estudio de los grupos que las componen. El
análisis de las instituciones que las representan y atraviesan nos permite abordar
las diferentes problemáticas de manera compleja.

Es imposible intervenir en una organización sin antes haber relevado su

problemática, su cultura organizacional y sus lógicas de acción. Para que la
intervención sea eficaz, debemos internalizar las diferentes herramientas, tanto
teóricas como prácticas, a partir de las cuales se desplegará en el campo todo
nuestro accionar, con sus respectivas tácticas y estrategias.

El conocimiento y dominio de las mismas permitirá al Técnico un adecuado

posicionamiento en el rol y un pertinente análisis de situación, para un posterior
diagnóstico y trazado de lineamientos que orienten sus prácticas dentro de la
misma.

OBJETIVOS DE LA UNIDAD 3.

 Facilitar al estudiante el conocimiento de los diferentes métodos y

herramientas de análisis institucional y organizacional para su labor
profesional.
 Que el estudiante logre comprender e incorporar a su esquema
referencial las técnicas de intervención propias de su rol y de las
ciencias sociales.
 3.1 ASPECTOS METODOLÓGICOS.

El Aspecto Metodológico de la Intervención Institucional considera las

cuestiones técnicas del trabajo en las organizaciones, junto con las herramientas
adecuadas para operar en su ámbito específico.

Debe existir congruencia entre las técnicas de intervención que se

utilicen y la forma en las que se haya descripto a la organización, incluyendo lo
que sucede en su interior, es decir, los procesos dinámicos grupales.

El aspecto metodológico incluye la construcción de un dispositivo de

observación e intervención, para el que deberemos considerar la relación
existente entre:

 el encargo (expresión de las necesidades del grupo gestor dentro de

la organización cliente)

 la demanda (extensión del análisis de las necesidades al conjunto de

los miembros de la organización).

¿Cuál es la relación que se establece entre los Aspectos Metodológicos y

el Dispositivo Analizador? Veamos...

El Análisis Institucional como Metodología prescribe el pasaje

del encargo a la demanda como uno de los momentos de su operación.
 Las condiciones a partir de las cuales vamos a intervenir requieren de una
instancia contractual, que no sólo funciona como contrato explícito y firmado
entre las partes, sino como contrato “psicológico” entre ambas, e incluye las
condiciones requeridas para llevar adelante la intervención organizacional.

 El contrato va a determinar el encuadre de trabajo.

 El encuadre de trabajo que se adopte deberá considerar:

 las características de la organización.

 su cultura organizacional.
 las metas que la misma posee.
 los atravesamientos institucionales que se dan en su seno.
 la rigidez o plasticidad frente a los procesos de cambio.
 las lógicas formales de su quehacer.
 los niveles jerárquicos.
 los roles formales.
 las relaciones de poder que se establecen entre los diferentes
grupos de interés.

Tendremos en cuenta:
o los diversos tipos de grupos presentes en la organización.
o las racionalidades existentes dentro de la misma, ya sea por afinidad
o por oposición.
o los propósitos de la organización, así como la coherencia entre la
formulación de su misión, visión y objetivos y el quehacer de sus
prácticas.
o El encuadre contratado (días, horarios, honorarios, quién realizó la
demanda de intervención y con qué objetivos, lugar en donde se
realizará la intervención, proyección en el tiempo y duración de las
actividades propuestas)
 o La cuestión de la territorialidad de la operación, sobre todo si se tiene
en cuenta que se opera en el marco de relaciones de poder y
autoridad.
o La implicación del investigador y su análisis.
o Los valores del Técnico investigador.

No debemos olvidar que, muchas veces y más de las que pensamos,

las organizaciones “dicen” que hacen algo...pero sus acciones desmienten eso
que postulan. Las organizaciones no son transparentes, habrá que indagar en los
analizadores para provocarla a hablar.

El Aspecto Metodológico posee dos niveles de análisis organizacional:

a. Nivel epistemológico.
b. Nivel ontológico.

A. NIVEL EPISTEMOLÓGICO:

 Considera la relación entre el sujeto y el objeto de conocimiento.

 Implica reconocer a las organizaciones como construcciones sociales.
 Determina la necesaria implicación del Técnico como profesional en ese
proceso y en la relación.
 Deberá comprender que la mirada del observador estará
indefectiblemente atravesada por sus propias experiencias y que toda
caracterización que realice acerca de la organización estará teñida de
sus inferencias personales. Esto deja en evidencia una posición
determinada (consciente o inconsciente) del observador respecto de su
objeto de estudio (la organización).
 Requiere de la construcción de un aparato perceptual a partir del cual
analizar la organización. Este aparato perceptual reunirá un conjunto de
teorías que irán construyendo un corpus teórico que de cuenta de los
fenómenos observados y, a la vez, le permitirá operar en el campo.
 El aparato perceptual determinará la manera en la que el sujeto se
relaciona con el objeto de estudio. Hará posible re-construir la realidad
organizacional a partir de sus preceptos, que no son unívocos,
diferenciando la realidad observada como un recorte del campo total, de
lo real como aquello que excede toda posibilidad de construcción. (Un
aparato es un objeto formado por una combinación de piezas y
elementos que sirve para desarrollar un trabajo o función determinados,
en este caso, las percepciones del observador, su sistema de creencias,
su concepto de sujeto, su marco teórico de referencia, sus valores, etc).
 La organización no se presenta transparente ante el observador, tomará
posiciones defensivas. La actitud que tome el observador deberá ser
activa, no pasiva: indagará en lo que permanece oculto y deberá
construir hipótesis acerca de la realidad que observa.
 A partir de la escucha activa el observador deberá encontrar las
racionalidades subyacentes, contrapuestas, disonantes; las que no se
muestran, las que permanecen negadas, pero no sin efectos sobre la
organización y los grupos.

B. NIVEL ONTOLÓGICO:

 Define el ser del objeto, su singularidad y especificidad respecto de otras

organizaciones.
 Por singularidad y especificidad entendemos la “identidad” de la
organización, definiendo los rasgos característicos que perduran en el
tiempo.
  Dentro de su singularidad podremos analizar los estatutos de
constitución, su objeto social, su misión-visión-objetivos.
 También será singular e identitario el “know how” o “saber hacer” de la
organización: ¿cómo hacen lo que dicen que hacen?
 Incluye abordajes de otras disciplinas, como ser la sociología, la
psicología, la psicología social, la epistemología, las ciencias de la
administración, etc.
 Los enfoques citados no son excluyentes. Aportan diferentes maneras de
“leer” a la organización.
 El término “organización” es polisémico, por lo que resulta factible
indagar acerca de los diferentes significados para determinar
situacionalmente, cual será el más apropiado para nuestro abordaje.
 Los enfoques pueden ser complementarios o antagónicos. Su pertinencia
dependerá de la teoría sustantiva que utilicemos para realizar la
observación. No será lo mismo abordar el grupo desde la Administración
que desde la Psicología Social, pueden ser complementarios en algunos
puntos y antagónicos en otros.
 En este nivel encontramos el estudio de los grupos que componen a la
organización, y su relación entre lo instituido y lo instituyente. La relación
que establecen con las instituciones que los atraviesan es parte del
componente identitario de los grupos y de la organización misma.

Dice Kaminsky:1

“Las instituciones tienen ojos. Los ojos, como en los humanos, son las
puertas que conducen al alma. Los ojos institucionales son los grupos. A través de
ellos es posible entrever a los que son objeto de ella y los que son sujetos de la
misma.

1
Kaminsky, Gregorio (1990) Dispositivos Institucionales. Democracia y autoritarismo en los
problemas institucionales. Capítulo 1. Buenos Aires, Editorial Lugar.
 El grupo objeto es el grupo sometido a las consignas instituidas, aquel que
soporta y sostiene la jerarquización institucional (su verticalidad). Su acción es la
que se espera de ellos. Son “hablados” por la institución incluso si cumplen mal las
funciones y expectativas que les caben. Ante la autoridad el grupo objeto inclina
sus ojos, a lo más mira de reojo.

El grupo sujeto es aquel que opera o se propone operar ciertos

desprendimientos de lo establecido: pueden abrirse a un más allá de sus intereses
puntuales, aunque esto no constituya necesariamente un más allá institucional.
Aspira a “tomar la palabra” porque en el discurso institucional siempre tienen algo
que decir. Son los “hablantes” de la institución, pero no asociarlos mecánicamente
con los “rebeldes” institucionales porque estos bien pueden ser otra figura de lo
instituido. Estos, como todo grupo objeto van siempre al pie, de la letra,
institucional. Grupos objeto/sujeto no es la forma institucionalista de traducir
pasivo/activo; éstas son tan sólo adjetivaciones de las conductas.

No existen los grupos objeto o sujeto puros, salvo en la alquimia de

nuestros métodos de abordaje. Se trata de herramientas de uso para trabajar en la
movilidad de lo insospechado institucional; esto remite a la indispensable
disposición para comprender la relacionalidad (¿dialéctica?) de lo
instituido/instituyente.”

C. NIVEL METODOLÓGICO.

El Nivel Metodológico posee etapas que deberán cumplimentarse para el

pertinente abordaje e intervención organizacional. Son necesarias, no pueden
saltarse ni darse por supuesto.
 Será necesario planificar una estrategia que sirva para poner en práctica
la intervención profesional.

Fuente: Schvarstein, Leonardo (1991) Psicología Social de las Organizaciones. Página 58.
Buenos Aires, Editorial Paidós.

Una estrategia es:

Un plan de acción que mira al futuro e incluye un diseño

determinado, técnicas y tácticas a partir de las cuales se pretende obtener
resultados compatibles con la misión y los objetivos que nos proponemos al
intervenir.

ETAPAS DEL ASPECTO METODOLÓGICO.

Según Schvarstein2, una vez establecida la relación contractual, es decir,

que se ha llevado adelante el contrato entre las partes y se ha enunciado el
encuadre de trabajo, las etapas metodológicas a implementar son las
siguientes:

2
Schvarstein, Leonardo (1991). Psicología Social de las Organizaciones. Capítulo 1. Buenos Aires,
Editorial Paidós.
 1. Prediagnóstico:
 Consiste en una o varias entrevistas a uno o más miembros de la
organización, generalmente pertenecientes al mismo nivel dentro de
la estructura (por ejemplo: jefes de área, operarios, personal
administrativo).
 Permite obtener los primeros datos para formular hipótesis acerca de
la organización, sus necesidades, sus problemáticas, etc.
 Si surge por la demanda de la organización3, la misma es en general
ambigua, imprecisa. Consultan porque tiene un problema de rotación
y ausentismo de personal, pero no dicen a qué consideran que se
debe la rotatividad.
 Al ser ambigua, necesitamos construir la demanda junto al cliente, lo
que permitirá formular una posterior propuesta de trabajo.
 El producto final del prediagnóstico es el diseño de la etapa siguiente:
análisis.

2. Análisis:
 En esta etapa utilizaremos lo que se denomina “analizadores”, para
hacer “hablar” a la organización a partir de escuchar y aprender a
leer aquello que se encuentra oculto. Los analizadores
desenmascaran los aspectos negados de la organización y su
análisis genera una toma de conciencia colectiva, a partir del cual se
espera un surgimiento de las capacidades instituyentes en el grupo
observado que actúen sobre la desviación organizacional.
 En esta etapa se pondrán de manifiesto los paradigmas a los que
adhiere el investigador, sus conocimientos teóricos acerca de las
organizaciones y la posibilidad de atribuir significados a los
significantes (analizadores).

3
Acevedo, M.J; Volnovich, J.C y otros (2007) El Espacio Institucional. Tomo 2. “Laberintos
Institucionales” de Ana M. Fernandez. Buenos Aires, Editorial Lugar.
 Rene Lourau comenta:

“El sustrato material, la infraestructura organizativa de la institución y su

materialidad, hablan más alto que sus palabras articuladas. Por eso se los
disimula mediante el secreto, la canalización de la información y las
racionalizaciones ideológicas (...)Se mantiene bajo silencio, no dicho, y se
comunica apenas, es enunciado simbólicamente por la estructura del aparato(...)
Se denominará analizador a lo que permite revelar la estructura de la institución,
provocarla, obligarla a hablar. Provocación institucional, Acting out institucional(...)
El grupo-objeto se caracteriza por defenderse de los analizadores.”4

Un ejemplo de analizador:

Mientras era estudiante realicé una intervención en una Asociación de

Jubilados y Pensionados. La misión de la misma sostenía: brindar recursos a los
asociados para mejorar su calidad de vida. Entre sus objetivos se encontraba el
dictado de diferentes cursos, como el de manejo de sistemas operativos y nuevas
tecnologías. En su página web promovían el concepto de envejecimiento activo,
entendiendo a la vejez como una etapa para seguir disfrutando de la vida y
continuar aprendiendo. Cuando llegamos a la organización nos encontramos con
el siguiente escenario:
-no había cartel en la puerta, ni identificación alguna del edificio.
-la recepción contaba con un mobiliario antiguo, desgastado, lleno de polvo.
-en una mesita ratona se encontraba la revista (de tirada mensual) de la
organización, redactada en blanco y negro, cuyo ejemplar más reciente databa de
hacía cinco años. Al abrir la primera página encontrabas el obituario, mencionando
a todos los asociados que habían fallecido ese mes. El contenido consistía en
publicidades de comercios vecinos.
-el ascensor no funciona.

4
Lourau, Rene (2001) El análisis Institucional. Capítulo 7. Buenos Aires, Editorial Amorrortu.
 -en el subsuelo descansaban las computadoras, antiguas y obsoletas para
cualquier aprendizaje. Ninguna funcionaba. Había también una enfermería
apropiadamente amoblada, pero sin enfermero o enfermera.
- La Secretaria poseía una empresa de turismo que operaba dentro de la
organización, descripta ante la Inspección General de Justicia (IGJ) como
Organización Sin Fines de Lucro (OSFL). Sus folletos se encontraban en el
mostrador de la recepción. (Había una clara contradicción entre su objeto social
sin fines lucrativos y orientados a fomentar una vejez activa y la actividad
comercial que se desarrollaba con el turismo).
De la entrevista inicial con la secretaria del lugar, tomamos como
analizador: que la organización no permitía el ingreso a gente joven; que los
acuerdos entre sus directivos eran escasos, pues cada uno de ellos tenía una
visión particular de lo que quería de la organización, sin poder construir una visión
en conjunto; que la falta de mantenimiento de las computadoras y del ascensor se
debían al bajo ingreso de la cuota societaria de sus miembros, pues iban
falleciendo y no se incorporaban miembros nuevos a la organización.
El analizador nunca es una persona. El analizador son esos aspectos de la
organización que la ponen en evidencia, que marcan la contradicción entre lo que
dicen que hacen y lo que hacen verdaderamente. El analizador alerta, llama
nuestra atención, algo no nos cierra...la organización habla a través de ellos y esa
información es la que tenemos que decodificar, pues forma parte de las
contradicciones organizacionales. A partir de su interpretación, la muerte estaba
mucho más presente que la vida, y, casualmente, al ser un sistema cerrado al
intercambio...terminó muriendo. Nunca aceptaron las propuestas de intervención
que les acercamos para trabajar sobre sus necesidades. El problema fue: no hubo
demanda, sólo nos facilitaron el espacio para que pudiéramos realizar una práctica
formativa. No había deseo de cambio. La dimensión de lo instituido era mucho
más fuerte que cualquier propuesta instituyente.
3. Diseño:
 Se formulan los elementos del encuadre trabajados anteriormente,
tanto para el diagnóstico como para la intervención propiamente
dicha.
 En este punto deberá elegir con quiénes va a intervenir, cuál será la
amplitud de su intervención. Implica la resolución de contradicciones,
centrando sus esfuerzos en la capacidad reflexiva o ejecutiva.
 Elegirá cuáles serán los criterios que le permitirán evaluar su
intervención. Esto dependerá de dónde se proponga intervenir.
 Debe considerar el grado de implicación de los participantes.
 Deberá tener en cuenta los aspectos comunicacionales en la
organización, los modos en los que recoge los datos y de qué
manera procede a la devolución.
 Se procede al diseño de la forma de evaluación que será
implementada más tarde.

4. Diagnóstico:
 Es la explicitación de la hipótesis acerca del acontecer de la
organización y sus factores causales.
 Incluye un pronostico de lo que puede ocurrir, tanto si se interviene
como si no se hace nada.
 Identifica las diferentes racionalidades presentes en la organización y
las formas en las que se subrogan a la racionalidad dominante.
 Se consideran los pares contradictorios: instituido-instituyente;
cambio-resistencia al cambio; necesidad-satisfacción.
 Considerará todos los aspectos constitutivos de la organización, así
como su dinámica y su identidad.

5. Intervención:
 Es la etapa orientada a producir el cambio que se pensó en la etapa
anterior.
  Propone relaciones a partir de las modificaciones en todos los
aspectos de la organización.
 Significa “estar entre”: el investigador se ubicará en alguno de estos
lugares:
-entre la organización y su contexto.
-entre dos o más áreas de la organización.
-entre la Dirección y el resto de la organización.
-entre los sujetos y la organización.
-entre las familias y la organización.
-entre la organización y sus atravesamientos institucionales.
-entre la organización y sus modos de pensarse a sí misma.
 Implica un diálogo basado en el reconocimiento mutuo.
 Impone al investigador la necesidad de formular acuerdos sucesivos.

6. Evaluación:
 Evaluar significa comparar contra una norma o estándar los aspectos
cualitativos y cuantitativos relacionados con los cambios propuestos
por la intervención.
 Los criterios de evaluación han sido identificados previamente, en la
etapa del diseño; los mismos aportan los criterios de operatividad en
el sentido del cambio pretendido, es decir: ¿fueron operativas las
técnicas empleadas para lograr el cambio organizacional?
 Como la organización es un complejo dinámico de relaciones, no
podemos esperar a terminar la intervención para dar cuenta de los
logros. Lo que propone es un tipo de evaluación continua, que
permite realizar los ajustes necesarios en cualquier momento de la
intervención, sin tener que esperar hasta finalizar la misma.
 La separación entre las etapas es sólo útil para pensar cada una de
ellas, en la realidad, las mismas se dan de manera concurrente, y se
retroalimentan entre sí. El diagnóstico y la intervención pueden modificar el diseño,
así como todo prediagnóstico constituye en sí una intervención por los efectos que
tiene sobre los sujetos de la organización.

Toda la información relevada, incluyendo los analizadores, puede ser

volcada en una técnica de diagnóstico llamada FODA. Consiste en una matriz
de datos que permite ver, de manera gráfica y precisa, las Fortalezas, las
Oportunidades, las Dificultades y las Amenazas.

Las características de la organización que hemos relevado serán ubicadas

en el cuadrante que consideremos correspondiente.

Por ejemplo: si consideramos que la cultura organizacional de una empresa

promueve la formación de grupos informales y el compañerismo, este ítem será
descripto en el cuadrante Fortalezas. Si tiene gran afinidad entre los grupos
informales, pero pierden el eje de la tarea y su eficacia, este ítem se ubicará en
Debilidades. En caso de que su producción dependa de la cotización de la
moneda extranjera y la misma se comporte errática, este dato irá como Amenaza.
Si hay otras organizaciones que pudieran trabajar con la nuestra en red, esta sería
una Oportunidad de mejora.

-Fortalezas: son internas a la organización (están en su ambiente interno),

son aquellas características propias y de sus grupos que la hacen estable,
confiable, solvente, eficiente y eficaz, inteligente, etc.

-Oportunidades: son externas a la organización, son factores que se

encuentran en el ambiente externo (en el contexto) y pueden ser aprovechadas
para el crecimiento de la misma, la implementación de mejoras, la generación de
redes y alianzas con otras entidades, permitiendo su crecimiento.

-Debilidades: son de su ambiente interno, son factores propios que

necesitan modificar para fortalecer su accionar, son puntos ciegos que
generalmente las mismas organizaciones no ven por sí solas, pero inciden
negativamente en su producción, eficacia y eficiencia. El trabajo sobre las
debilidades debería convertirlas en fortalezas.

-Amenazas: son del ambiente externo, propias del contexto convulsionado

y cambiante que vivimos y del cual ninguna organización puede desligarse. Son
factores asociados a la inestabilidad económica, política, social, a diferencias
culturales e ideológicas entre la organización y el contexto inmediato, que afectan
o pueden afectar de manera negativa su misión, incluso podrían hacerla
desaparecer.

FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

FORTALEZAS: OPORTUNIDADES:
- -
- -
- -
- -

DEBILIDADES: AMENAZAS:
- -
- -
- -
- -
- -
 3.3 DISPOSITIVO ANALIZADOR PARA LA OBSERVACIÓN E
INTERVENCIÓN EN LAS ORGANIZACIONES.

Desde el Análisis Institucional el dispositivo analizador es:

una herramienta para la interpretación, la elucidación y

provocación de trasformaciones; alude a un arreglo organizado de espacio,
tiempo, relaciones y propósitos diseñados para facilitar la emergencia y desarrollo
de movimientos instituyentes.

El Analizador Institucional actuaría como una herramienta que nos

permite “ver por los ojos” (como dice Kaminsky) de la institución a través de sus
grupos y sus programas, las relaciones con los elementos o dominios de su
estructura organizativa, los estilos de la administración que llevan adelante para el
logro de los objetivos, y la coherencia entre su misión-visión-objetivos.

La Intervención Institucional requiere del trabajo en los grupos. Cada

dispositivo tiene reglas de funcionamiento, encuadres y técnicas específicas.
Grupos e instituciones son espacios de condensación entre lo subjetivo y lo
social donde los grupos permiten la expresión material de significados ocultos.

Las herramientas de observación e intervención institucional que

utilizamos son:
 el relevamiento y análisis documental,
 las encuestas,
 las observaciones en el campo,
 las entrevistas.
 Un Dispositivo Analizador se basa en una metodología que nos permite
acceder a una serie de problemas y procesos que atraviesan a las
organizaciones; construye las reglas del juego y opera como instancia de
mediatización en la relación entre el Técnico y la Organización. Debe estar
sustentado en una metodología congruente con el marco teórico que se utiliza,
poniendo en práctica las técnicas propias de su “saber hacer” profesional.

Para realizar nuestra intervención necesitamos des-velar, correr el velo

que oculta esos aspectos irracionales de la organización que no quiere mostrar.
Las organizaciones tienden a mantener su homeostasis rechazando todo factor
exógeno (externo) o factor endógeno (interno) que perturbe su dinámica
habitual.

Muchas veces se resisten a los cambios, aún cuando ha existido la

demanda de intervención porque reconocen que tienen problemas.

Esta actitud defensiva tiende a preservar su identidad,

manteniendo ciertas características que le son propias de manera invariable. En
este punto se da un interjuego entre la invariancia y el cambio, como pares
contradictorios pero necesarios entre sí.

Esta “clausura organizacional” se relaciona con los rasgos que le dan

singularidad y continuidad a la organización, desde la percepción que sus
integrantes tienen de ella.

Schvarstein5 plantea:

5
Schvarstein, Leonardo, Op. cit, p 64.
 Veremos entonces cuáles son los conceptos que podemos incorporar al
Análisis Institucional.

1) DOMINIOS DE LA ESTRUCTURA:

La identidad de la organización y su cultura organizacional se relacionan

directamente con el diseño de cargos y puestos de trabajo, con los roles y las
tareas que cada integrante lleva adelante dentro de la estructura formal que se
refleja en el organigrama.

Los dominios de la estructura son los siguientes:

1. dominio de las relaciones: se refiere a las relaciones interpersonales

que se establecen entre las personas que componen la organización, en relación
con lo formal (tareas, jerarquía, mando, poder).

2. dominio de los propósitos: son los propósitos plasmados en metas

organizacionales que orientan las acciones de estas personas, a favor del logro de
los objetivos o en contra, individual o conjuntamente.

3. dominio de las capacidades existentes: abarca todos los recursos con

los que cuenta la organización: materiales, inmateriales, simbólicos, humanos,
económicos. Se utilizan para el logro de los objetivos organizacionales y además
legitiman las relaciones que se dan entre los integrantes del sistema.

 Los dominios inciden entre sí recíprocamente: más propósitos que se

cumplen permiten generar proyectos más exigentes e incluir a personas
que detenten las capacidades de llevarlos a cabo.

 Se rigen por procesos:

 Adjudicación y asunción de roles.

 Capacitación para el logro de los objetivos.
 Productividad, relación entre insumo y producto, entre el
domino de los propósitos y de las capacidades existentes.

Los tres dominios y los procesos articulan el concepto de

identidad:

 ¿Quiénes somos?
 ¿De qué somos capaces?
 ¿Cuáles son nuestros objetivos y metas?
 ¿Con qué recursos contamos para lograr nuestras metas?
 ¿Qué nos está faltando?
 ¿Cómo se hacen las cosas aquí?
 Rol: articula relaciones y propósitos, porque el rol implica objetivos.
Y el estatus alude a las relaciones entre roles. De esta manera, los
roles buscan la coherencia entre los propósitos y las relaciones
establecidas para alcanzarlos. Por ejemplo: un hospital va a requerir
de un profesional que se inserte entre la familia y la organización
como parte del tratamiento del hijo.

 Capacitación: son procesos que permiten adquirir las capacidades y

conocimientos necesarios para utilizar las capacidades existentes.
Por ejemplo: el uso de las nuevas tecnologías en las escuelas
requiere de capacitación para que los docentes puedan vehiculizar el
proceso de aprendizaje por estos medios.

 Productividad: es el uso eficiente de los recursos, que debe guardar

coherencia con los propósitos de la organización.
 Algunas preguntas que nos podemos hacer...
¿Cómo vemos la relación existente entre estos componentes?
¿Hay coherencia entre los roles de la organización, las metas, los recursos,
la capacitación que reciben los empleados?
¿Es una organización inteligente y productiva?
¿Cómo se relacionan los integrantes en el grupo formal, o en el equipo de
trabajo, y cómo se relacionan con otros grupos o personal jerárquico?

2) EL ESTILO DE ADMINISTRACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EN EL

DISPOSITIVO ANALIZADOR.

Toda organización dispone de un sistema de administración acorde

a sus necesidades, que dependerá de las características internas y los
condicionantes externos en cada caso. Poder reconocer qué sistema predomina
en una organización será de suma utilidad para componer nuestro dispositivo
analizador.

Los sistemas de administración se clasifican en:

1. Sistema autoritario – coercitivo:

 Puede verse en organizaciones que tienen una fuerza laboral

intensiva empleando tecnología rudimentaria.
 El personal posee bajo nivel educativo y escasa cualificación
profesional (empresas de construcción civiles).
 El Proceso decisorio: la toma de decisiones está centralizada en la
cúpula de la organización.
  El Sistema de comunicaciones: es vertical descendente (desde la
cúpula hacia los operarios) Transmite órdenes, es precario.
 Las Relaciones interpersonales: los grupos informales son
perjudiciales, se las prohíbe pues generan desconfianza. Los cargos
aíslan y separan a las personas.
 El Sistema de recompensas: Se basa en la obediencia a los
reglamentos. Se utilizan castigos y medidas disciplinarias. Hay
escasas recompensas.

2. Sistema autoritario – benévolo:

 En empresas industriales, con fuerza laboral especializada y

tecnología actualizada. Se ejerce cierto tipo de coerción para no
perder en su totalidad el control sobre el accionar de las personas.
 El Proceso decisorio: delega las decisiones más sencillas y rutinarias
en los jefes operativos, pero sigue centralizado en la cúpula.
 El Sistema de comunicaciones: son verticales descendentes.
Relativamente precario.
 Las Relaciones interpersonales: La organización informal es básica y
es vista como una amenaza. Se tolera, pero no se fomenta.
 El Sistema de recompensas: Las recompensas sociales son escasas
y las salariales más frecuentes. Se imponen los castigos y las
medidas disciplinarias con menor rigor.

3. Sistema consultivo:

 Se utiliza en empresas de servicios, financieras y bancos que tienen

una tecnología moderna y políticas de personal más flexibles.
 El Proceso decisorio: Permite la delegación y participación de las
personas; y consulta con más frecuencia a los niveles inferiores.
  El Sistema de comunicaciones: flujos comunicacionales verticales
(ascendentes y descendentes) y horizontales (entre pares de mismo
nivel).
 Las Relaciones interpersonales: Se trabaja en equipo o en grupos
temporarios (ad hoc). Hay confianza en el personal y se fomenta la
organización informal.
 Los Sistema de recompensas: los castigos o sanciones son raros. Se
hace énfasis en las recompensas materiales (salarios) y
recompensas sociales (reconocimientos).

4. Sistema participativo:

 Se ve en organizaciones que utilizan tecnología compleja. El

personal es altamente cualificado.
 El Proceso decisorio: La cúpula controla los resultados y decide la
política. Es descentralizado y delegado en su totalidad.
 El Sistema de comunicaciones: se comparte toda la información, la
comunicación es importante en el éxito y el alcance de los objetivos.
 Las Relaciones interpersonales: hay participación, confianza y
compromiso en el grupo. Se trabaja en equipo, es importante la
formación de grupos informales.
 El Sistema de recompensas: Las sanciones son escasas y en caso
de existir las decide el grupo. Se hace énfasis en las recompensas
sociales. Son frecuentes las recompensas salariales y materiales.

Las variables del sistema de administración que podemos observar desde

nuestro dispositivo analizador se encuentran en cualquier organización, pero
son diferentes en cada una de ellas. De cada uno de los sistemas podremos
observar:
  El Proceso decisorio: cómo y quién toma las decisiones.

 El Sistema de comunicaciones: cómo se transmite la información, por qué

canales circula (boletines, carteleras, mails, cara a cara)

 Las Relaciones interpersonales: grupos informales y qué grado de

libertad existe en esa relación en la organización.

 Los Sistemas de recompensas y castigos: de qué manera la

organización motiva a las personas que la componen.

3. DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Hasta el momento hemos tomado como variables analíticas los dominios

de la estructura y los diferentes sistemas de administración. Ahora vamos a
incorporar a nuestro dispositivo analizador las diferentes dimensiones de la
Cultura Organizacional.

Las dimensiones que componen la Cultura Organizacional son las

siguientes:

1) Prácticas y acciones instrumentales: son técnicas asociadas a la producción

y la transformación de los recursos necesarios para el funcionamiento de una
organización y el logro de sus objetivos. Debemos considerar: las condiciones del
medio, los recursos y los medios de producción.

2) Dimensión formal: estructura y ejercicio del poder instituido, toma de

decisiones, el control de los recursos, las jerarquías y la autoridad.
3) Dimensión normativa-valorativa: sus prácticas cotidianas, procesos
comunicativos y simbólicos instituyentes, en términos de igualdad y derechos a
la diferencia: entre individuos, grupos y áreas de la organización, en las
diferencias de género y culturales. Se diferencia con el eje anterior porque se
opone a las relaciones verticales de desigualdad dependientes de las jerarquías
piramidales.

4) La dimensión espacial-temporal: consideramos el entrecruzamiento histórico

de múltiples procesos temporales que reproducen y estructuran diferentes
espacios simbólicos dentro de la organización: la distribución y el uso del tiempo,
los horarios de descanso, los lugares de encuentro dentro de la organización, si
trabajan en islas o en oficinas comunes, etc. Tomaremos en cuenta los procesos
de apropiación del espacio organizacional, transformados en espacios y tiempos
“humanizados” (o no) como expresión dentro de un proceso histórico, evaluando
los cambios a lo largo de cierto período de tiempo.

5) Vínculos interpersonales y afectivos: las formas instituidas e instituyentes en

los vínculos, el sentimiento de pertenencia al grupo informal, las redes de
protección y contención, el sostén provisto desde las relaciones formales, los
vínculos que se establecen con los objetivos de la organización y sus tareas, etc.

6) Dimensión cultural, imaginaria y mítica: las ceremonias y los rituales

articulan una identidad, cómo llevan adelante sus ceremoniales, qué sentido se les
otorga a los festejos, creencias acerca del valor del trabajo realizado, a los cargos
ocupados, lo imaginario establece un sentido dentro de sus prácticas
institucionalizadas.

Pensar el Dispositivo Analizador requiere de dar un sentido a todo lo que

hemos observado en la organización. Veremos algunos ejemplos aplicados para el
análisis del caso que hemos presentado sobre la Asociación de Jubilados y

Pensionados

DIMENSIONES O SÍNTESIS DESCRIPCIÓN POSIBLES

EJES CONCEPTUAL DIAGNÓSTICA INTERVENCIONES
1) Dimensión de las Producción, trabajo, La Asociación posee un Brindar herramientas que
Prácticas y función económica, edificio de dos plantas y permitan el cambio
acciones instrumentales recursos de la subsuelo, un consultorio organizacional, generando
organización. equipado para la apertura a la comunidad y
atención médica, el ingreso de un mayor
recepción, ascensor flujo en la cuota societaria.
fuera de servicio. Es una Generar consciencia
Organización sin fines acerca de la necesidad de
de lucro. Se dedica a replantear la coherencia
brindar servicios a los entre la misión y las
jubilados y pensionados. actividades propuestas.
Los recursos Proponer planes de pago
económicos son escasos para los asociados que no
a causa de la falta de tienen la cuota al día.
socios activos. Los Incorporar personal para
recursos materiales el dictado de cursos que
están desactualizados. serán fuente de ingreso.
Los recursos humanos Trabajar en red con otras
no están capacitados organizaciones que
para cumplir con la aporten sinergia y
oferta de la organización recursos a la gestión.
o son inexistentes. Los Promover la organización
recursos simbólicos a partir del marketing
denotan una social, páginas web, redes
contradicción entre lo sociales.
que sostiene su misión y Actualizar la base de
las actividades que se datos de los miembros
llevan adelante. activos.
Proponer una planificación
estratégica acorde a las
necesidades de la
organización.
2) Dimensión Formal Toma de decisiones, El poder formal y real Convocar a la Asamblea
modos de circulación está centralizado en el de socios con la
del poder. Autoridad. presidente de la periodicidad que requiere
Funciones, asociación. Las su figura legal.
estructuras y decisiones operativas Llevar un registro en video
procesos. integración son delegadas en la de las asambleas.
y representación secretaria. No existe Incorporar dinámicas
social. consenso acerca de los grupales para favorecer la
lineamientos de acción circulación del poder y de
ni planificación la comunicación.
estratégica. La asamblea Incluir las resoluciones en
de socios se reúne de la página web o medios
manera irregular, tecnológicos y redes
muchos han perdido la sociales para una mayor
condición de activos por transparencia de la
no abonar las cuotas, gestión administrativa.
otros no pueden Promover medidas
trasladarse. La consultivas entre los
asamblea de socios no asociados para generar
posee poder real, sólo interés, compromiso y
simbólico. pertenencia a la
organización.
3) Dimensión Organizaciones y No se relacionan con Asociado a la dimensión
Normativa-valorativa redes. Procesos otras organizaciones ni anterior.
instituyentes conforman redes. Los Generar consciencia
Acciones procesos son instituidos, acerca de la importancia
espontáneas e no hay acciones del trabajo en red.
informales. Valores, instituyentes. No se Promover la emergencia
normas. Conflictos y observan actividades de propuestas de acción
diferencias. Formas creativas ni instituyentes entre los
de expresión y espontáneas. Los socios.
participación. procesos se dan de la Gestionar los conflictos a
misma manera que hace partir del diálogo abierto,
10 años, no acompañan mediar entre las partes en
los cambios del conflicto, incluyendo
contexto. No hay técnicas no adversariales.
participación activa de Reformular normas y
los asociados. La valores que se adecuen al
participación se define contexto actual de la
por su estructura y e organización, que
base a procesos sostengan la finalidad
 burocratizados y social de su creación y
mecánicos. estatuto constitutivo.
4) Dimensión temporal- Construcción En lo material el edificio Acondicionamiento del
material, simbólica e
espacial se compone de dos ascensor, construcción de
imaginaria del
espacio, y de los pisos, el ascensor no rampas para
tiempos sociales
funciona, hay escaleras, discapacitados, diseño de

Espacios: diseño y pero no rampas, lo que actividades lúdicas,

distribución de los dificulta la circulación de sociales y de integración
espacios para la
circulación, asociados con alguna que generen entre los
concentración, nimusvalía. En el asociados un sentido de
reunión.
segundo piso el salón de cooperación y
Tiempos: eventos está preparado pertenencia.
Construcción y para la hora del té, Inclusión del logotipo de la
regulación temporal
de actividades momento del día en el institución en la puerta de
ligadas a todas las que se reúne un grupo ingreso, mejoras en el
dimensiones.
de no más de ocho sistema de luminaria
asociados. En ese salón externa y de la recepción.
se toma el té a las 17
horas y se juega al bingo
una vez a la semana,
actividad que tiene la
mayor convocatoria
entre las que se
proponen.
5) Dimensión vincular- Organizaciones El nivel de asociados es Realizar intervenciones
afectiva efectivas de acotado, no permiten el acerca de lo vincular,
asociación-afiliación ingreso de integrantes indagar acerca de los
y contención que no pertenezcan a la intereses de los
social. Grupos y organización. la asociados, generar trama
redes sociales para organización está vincular libidinal en torno a
la realización centrada sobre sí la organización como
individual y colectiva misma, con escasa sostén subjetivo.
de motivaciones. interacción con el
entorno, y relaciones
afectivas al interior
sostenidas por las
glorias pasadas como
lugar de reunión social.
No hay sostén para el
logro de las
motivaciones personales
 más allá de los espacios
para jugar a las cartas,
al bingo o tomar el té. No
se observa un interés
común y colectivo.
6) Dimensión Cultural- Cultura- mitos – Su cultura e identidad se Trabajar en forma grupal
imaginaria-mítica ceremonias - relacionan con los logros para introducir ideas
rituales-identidad - de tiempos pasados, nuevas acerca del
percepciones del “todo tiempo pasado fue concepto del
mundo: real, mejor”. La percepción envejecimiento. Generar
simbólico e que tienen los una toma de consciencia
imaginario. integrantes de la misma colectiva acerca de un
Ideología. organización determina saber hacer diferente y
una forma de ver el creativo.
mundo y su relación con
los adultos mayores de
forma pasiva, sin
proponer innovaciones ni
cambios a futuro. La
vejez es concebida
como algo estático,
haciendo lo que “deben
hacer”, sosteniendo un
ideología instituida y
rígida acerca de la vejez.

También podemos combinar los dominios que postula Schvarstein y los

sistemas de administración para el Análisis Institucional.

Schvarstein Sistemas de Administración.

*relaciones * proceso decisorio

*propósitos * sistema de comunicaciones

*capacidades existentes. * relaciones interpersonales

* recompensas y castigos
Ejes de análisis Descripción Objetivos Roles Capacitación Productividad
Relaciones
Propósitos
Capacidades
existentes
proceso
decisorio
sistema de
comunicaciones
relaciones
interpersonales
recompensas y
castigos
 3.3 MÉTODO DIALÉCTICO PARA EL ANÁLISIS DE LAS
CONTRADICCIONES.

El método dialéctico de análisis de las contradicciones constituye el

soporte metodológico principal de las intervenciones desde la Psicología Social de
Pichón Riviére.

La base psicoanalítica de este marco conceptual sostiene el trabajo sobre

los aspectos implícitos o latentes que subyacen bajo las estructuras y las
configuraciones grupales manifiestas en cualquier organización.

Pichón Riviére6 comenta:

“Caracterizamos al ECRO como conjunto organizado de nociones y

conceptos generales, teóricos, referidos a un sector de lo real, a un universo del
discurso, que permite una aproximación instrumental al objeto particular concreto.
Este ECRO y la didáctica que lo vehiculiza están fundados en el método
dialéctico. El método dialéctico, por el que se desarrolla la espiral del
conocimiento, implica un tipo de análisis que -a partir de los hechos
fundamentales, las relaciones cotidianas- devela los principios opuestos, las
tendencias contradictorias, fuentes configuradoras de la dinámica de los procesos.
Este método es el que permite la producción del conocimiento de las leyes
que rigen la naturaleza, la sociedad, el pensamiento, tres aspectos de lo real
comprometido en lo que denominamos "hombre en situación".
Con el término "hombre en situación" intentamos caracterizar un objeto de
conocimiento, en una tarea que reintegre lo fragmentado por un pensamiento
disociante que oscurece las relaciones entre sujeto, naturaleza y sociedad.”

6
Pichón Riviére, Enrique (1997) El Proceso Grupal. Capítulo “Aportaciones a la didáctica de la
Psicología Social” Buenos Aires, Editorial Nueva Visión.
 La noción de aprendizaje a la que se alude en la Psicología Social está
sustentada en la apropiación instrumental de la realidad para modificarla; se
vincula con el criterio de adaptación activa a la realidad, es decir:

La relación dialéctica mutuamente modificante y enriquecedora

entre sujeto y medio. Aprender es realizar una lectura coherente de la realidad
que implique capacidad de evaluación y creatividad (transformación de lo real).

Enseñar y aprender constituyen una unidad, una continua y dialéctica

experiencia de aprendizaje en la cual el rol del técnico y el rol de los integrantes de
la organización son funcionales y complementarios.

La interacción en la organización puede ser potencializada para hacerla

eficaz en vista a su objetivo: la técnica operativa que apunta a instrumentar la
acción grupal.

 está centrada en la tarea.

 privilegia el logro de sus objetivos.
 genera en los sujetos dos ansiedades básicas: miedo a la pérdida del
equilibrio ya logrado en la situación anterior, y miedo al ataque en la
nueva situación en la que el sujeto no se siente instrumentado.
 Ambos miedos generan la resistencia al cambio.

En la resistencia al cambio el desarrollo del grupo se ve obstaculizado por

la rigidez y el estereotipo. La resolución de los miedos básicos implica el análisis
del "aquí y ahora" de la situación grupal, de la interacción, los roles, la
comunicación, los vínculos entre los integrantes, los objetivos y tarea prescripta
del grupo.
 El análisis dialéctico de las contradicciones constituye la tarea central
del grupo. Este análisis apunta a indagar la interacción grupal, la contradicción
y estancamiento de la producción grupal.

La Ley Fundamental de la Dialéctica establece que un objeto no es

homogéneo, sino que está integrado por partes que se contradicen mutuamente y
son opuestas entre sí.

Estos opuestos tienen una relación de complementariedad y de

lucha, constituyen una unidad relativa que va sufriendo transformaciones producto
de la lucha entre las partes del proceso grupal, y conforman los aspectos
contradictorios que componen ese proceso.

Las contradicciones básicas o universales están presentes en todos los

grupos y en todos los equipos de trabajo, con diferentes grados de resolución.
Estos pares contradictorios se dan entre subgrupos, entre individuos del grupo,
entre un individuo y el grupo, etc.

La contradicción proyecto – resistencia al cambio recibe el nombre de

tarea – pre-tarea y se vinculan al dilema.

La tarea es lo esencial en el grupo o equipo de trabajo, por lo que

debemos tener en cuenta de qué manera se relacionan los integrantes
entre sí, con sus referentes o líderes y con la tarea específica que
pretenden realizar, ya sea orientada al logro de objetivos, de
producción, etc.
La pre-tarea es la negación, la antítesis de la tarea; no porque venga
antes (por el prefijo “pre”), no tiene nada que ver con el tiempo sino
con la instancia de negación de la tarea.
 Tarea y pre-tarea son instancias organizativas de la estructura
grupal en un determinado momento del proceso; un grupo podrá pasarse toda una
reunión en pre-tarea: no hay producción grupal, hay estereotipia, detención en el
proceso de aprendizaje, resistencia al cambio.

A pesar de ser la negación de la tarea es una instancia necesaria: un grupo

no puede estar produciendo continuamente, sino que habrá momentos que se
alternen entre la producción de lo nuevo (ideas, aportes al conocimiento,
soluciones a los problemas) y estereotipia, es decir, la repetición de pautas de
conducta repetitivas que son defensivas, no productivas.

Son técnicas instrumentales al servicio de la adaptación activa a la

realidad y del aprendizaje que se rigidizan y pasan a estar al servicio del no
cambio, de la adaptación pasiva a la realidad, que hacen que se mantenga el
statu quo, y que el grupo se preserve del cambio.

Anteriormente hemos citado un ejemplo:

En una organización avisan que van a cambiar el sistema operativo

de las computadoras para optimizar los tiempos y la atención al cliente. Los
empleados se quejan, se sienten amenazados por la nueva tecnología que está
por llegar, no se sienten instrumentados para enfrentar lo nuevo. Aquí
encontramos la tarea del grupo, que es producir un servicio o bien, y la pre-tarea,
que es ese momento de ansiedad elevada que impide al grupo abordar el
obstáculo y continuar en tarea. De la misma manera, además de estar en pre-
tarea (movilizada por la queja) se encuentran en el par contradictorio cambio-
resistencia al cambio (están cómodos con la situación actual y no quieren hacer
una capacitación para manejar el nuevo sistema operativo) y lo nuevo (la nueva
tecnología que los amenaza) y lo viejo (el sistema que saben operar). Mientras
sigan en la queja habrá adaptación pasiva a la realidad, no hay aprendizaje; si
de la queja pasan a elaborar los miedos y ansiedades que les despierta lo nuevo
habrán realizado un movimiento espiralado en el proceso de aprendizaje,
abordando los obstáculos, para adaptarse activamente a la realidad.

En la tarea el equipo de trabajo integra lo nuevo a lo viejo, se hace una

síntesis (por ejemplo: “el sistema operativo anterior era bueno, pero lento, con el
nuevo sistema podremos hacer las cargas más rápido, nos va a llevar un tiempo
acostumbrarnos, pero va a ser bueno al final”).

En la pre-tarea no hay integración, sino fragmentación: el objeto de su tarea

se escinde, se divide en un objeto bueno -el viejo sistema operativo conocido- y un
objeto malo persecutorio -el sistema operativo que está por venir- (por ejemplo:
“justo que ya habíamos aprendido a manejar el sistema nos vienen a cambiar la
forma de trabajo, la verdad que me molestan estos cambios, ni siquiera nos
preguntan a nosotros, que somos los que damos la cara ante el cliente”)

TAREA = INTEGRACIÓN ADAPTACIÓN ACTIVA A LA REALIDAD

PRE-TAREA = FRAGMENTACIÓN ADAPTACIÓN PASIVA A LA

REALIDAD

Veamos ahora otras contradicciones que pueden aparecer en el campo

grupal:

a) Sujeto-Grupo: suele aparecer en las primeras reuniones de un grupo nuevo, o,

por ejemplo, cuando se incorpora un nuevo integrante al equipo de trabajo. Esta
contradicción remite a la singularidad y a las diferencias, pues un grupo con la
fantasía de ser todos iguales es una masa en la que no se discute, no hay
oposición ni crecimiento. No existe el grupo sin sujeto o sujetos; el grupo es un
conjunto heterogéneo de personas.
b) Necesidad - Satisfacción: el sujeto es como un ser de necesidades que sólo
se satisfacen socialmente en relaciones que lo determinan. En los grupos cada
miembro tiene sus propias necesidades y expectativas de satisfacción. La
necesidad es el fundamento motivacional del vínculo, nos encontraremos con
necesidades comunes (iguales en todos), complementarias (que a partir del juego
de roles se complementan para hacer la tarea) y contradictorias (se oponen unas
a otras). El proyecto grupal va a permitir cubrir esas necesidades. Cuando se
satisface una necesidad, surgen indirectamente otras necesidades.

c) Lo viejo - Lo nuevo (por ejemplo, en un grupo de estudio se teme al nuevo

conocimiento, que amenaza con la pérdida del conocimiento anterior). Desde una
perspectiva dialéctica, lo nuevo contiene a lo viejo; lo viejo contiene en sí el
germen de lo nuevo, o sea, lo nuevo no se genera espontáneamente, sino que
esto nuevo está contenido aquí en lo viejo. Todo aquello que es nuevo deberá
convertirse en viejo.

d) Proyecto - Resistencia al Cambio: El proyecto es la estrategia que permitirá la

satisfacción de las necesidades. Toda situación grupal es generadora de
ansiedades, produciendo tanto desestructuraciones como reestructuraciones en
sus integrantes. Si las ansiedades se elevan, aparece la resistencia al cambio.
Frente a la tarea del grupo surgen dos miedos básicos: 1) el miedo a la pérdida del
equilibrio ya logrado; y 2) el miedo al ataque de la nueva situación, en la que el
sujeto no se siente adecuadamente instrumentado. Ambas ansiedades coexisten y
cooperan entre sí, configuran -cuando su monto aumenta- la resistencia al cambio.

e) Lo manifiesto - Lo latente: lo manifiesto es lo explícito, lo que está a la vista; lo

latente es lo implícito, lo subyacente u oculto. Siempre incluimos los contenidos
inconscientes para comprender el acontecer grupal. Cada miembro del grupo, al
hablar, dice más de lo que voluntariamente quiere. Cada sujeto se hace portavoz -
inconscientemente- de sus modelos de pensar, sentir y hacer… de sus matrices
de aprendizaje. Aplicando técnicas de acción idóneas y el método dialéctico
podemos lograr hacer explícito un contenido oculto. En lo latente y lo manifiesto, lo
latente alguna vez ha sido manifiesto y en lo manifiesto encontramos aspectos de
lo latente, por ejemplo, lo emergente, eso que se vehiculiza en el discurso, pero
alude a lo reprimido, a lo oculto. Lo que emerge es algo que irrumpe, poco común,
fuera de lugar, que llama nuestra atención y nos hace ruido. Un ejemplo: en un
equipo hablan acerca del compañero que se fue (contenido explicito), pero remiten
inconscientemente a otras pérdidas que han tenido a lo largo de su vida, lo cual
alude a la fantasía de desmembramiento del equipo de trabajo (contenido
implícito).

Las contradicciones grupales van a requerir del análisis

cualitativo de su estructura, de sus roles, de sus objetivos-misión -visión, de los
canales por donde circula la comunicación, de los estilos de liderazgo, de los
dominios de la organización y de los sistemas administrativos que cada una
detenta. Las enunciadas previamente son contradicciones universales, presentes
en todos los grupos, que deberemos enfocar en la singularidad de cada
organización.

Schvarstein7 propone pensar estas contradicciones a partir de preguntas

que nos permitan la elucidación de los aspectos contradictorios e implícitos en los
grupos que intervenimos, considerando los aspectos éticos de nuestra
intervención:

7
Schvarstein, Leonardo (2002) Psicología Social de las Organizaciones. Nuevos aportes. Capítulo 4.
Buenos Aires, Editorial Paidós.
 3.4 ASPECTOS IMPLÍCITOS O LATENTES DE LAS
CONFIGURACIONES GRUPALES MANIFIESTAS

En el punto anterior abordamos la contradicción manifiesto-latente,

entendiendo que lo manifiesto es lo explicito, esos contenidos grupales que
están presentes y son identificables a simple vista, y los contenidos latentes son
del orden de lo inconsciente, aluden a representaciones veladas, ocultas, que
será necesario des-ocultar para poder intervenir con un criterio de eficacia, sin
dejar de lado los procesos de subjetivación que toda intervención produce, tanto
en el equipo como en las organizaciones.

Bozzolo y Bonano8 teorizan los dispositivos de intervención a partir de

diferentes intervenciones realizadas en organizaciones comunitarias. Todo equipo
de intervención es, en sí mismo, un dispositivo no sólo de abordaje hacia la
comunidad u organización, sino que oficia de red de contención para los mismos
profesionales.

Estas prácticas, comentan, “no admiten ser cercadas por territorializaciones

del saber”, es decir, proponen una desinstitucionalización de los saberes previos
en los que se asientan ciertas teorías hegemónicas para el abordaje de lo grupal.

El dispositivo de intervención es interdisciplinario, entramando los

diferentes lineamientos teóricos que van a constituir un nuevo abordaje de la
situación organizacional. Parten del concepto de “elucidación”, definido como
“pensar lo que se hace y saber lo que se piensa” para llevar adelante un conjunto
de prácticas de transformación, entendiendo a la intervención como posibilidad
transformadora.

8
Bozzolo, Raquel; Bonano, Osvaldo (2008) El Oficio de Intervenir. Políticas de subjetivación en
grupos e instituciones. Parte III. Buenos Aires, Editorial Biblos.
 El trabajo sobre los aspectos latentes del grupo propone la
elucidación de los aspectos subyacentes de la organización y, a su vez, de las
prácticas profesionales.

Para relacionar los conceptos manifiesto-latente utilizamos como

herramienta el cono invertido de Pichón Riviére que nos permitirá hacer explicito
lo implícito del acontecer grupal. La finalidad es que el mismo grupo pueda
comprender y dar solución a los obstáculos que se oponen al desarrollo de la
tarea.

A partir del análisis organizacional, aplicando los vectores del cono a la

dinámica grupal, y la lectura de los emergentes (situaciones que nos llaman la
atención y que nos resuenan) que observamos en la organización vamos a pensar
una hipótesis de trabajo para comenzar a trazar una estrategia para intervenir.

Este emergente se relaciona con los obstáculos que tiene el grupo en el

abordaje de su tarea. Nosotros debemos acompañar al grupo para que los
aspectos implícitos se vuelvan explícitos, a través de nuestra intervención.
 La intervención realizada en el momento oportuno (timing de la
intervención) va a producir un efecto en el grupo: si ha sido operativa será
reestructurante, el grupo logrará reconocer los aspectos negados de la tarea y del
grupo mismo, el nivel de ansiedades va a descender y eso que permanecía oculto,
tendrá un nuevo significado. Este nuevo emergente permite el aprendizaje
grupal.

Nadel9 define al emergente como:

“La emergencia de una novedad de conducta nacida de la específica

organización de numerosos elementos; un acontecimiento sintético, creador de
una novedad real de una actualidad o propiedad nueva, de un tipo que no existía
antes de su emergencia. Esta cualidad nueva tiene eficacia causal y modifica el
curso ulterior de los acontecimientos”.

Debemos dejar en claro que:

MANIFIESTO: es lo que se desarrolla ante nosotros de manera visible.

LATENTE: es lo que permanece oculto y vamos a intentar descubrir.

Aludiendo a la interpretación de los sueños, Freud sostiene que

existe una relación estrecha entre ambos conceptos: lo manifiesto tiene una
apariencia totalmente incomprensible si queda aislado de su sustrato latente. Hay
una relación ineludible entre los dos sistemas, de modo que no se puede
comprender uno sin recurrir al otro.

9
En Bauleo, Armando (1970) Ideología, Grupo y Familia. Buenos Aires, Ediciones Kargieman.
 Dicho en otras palabras: el consciente es una representación que se
encuentra presente en nuestra consciencia y es objeto de nuestra percepción,
mientas que lo inconsciente aparece como una representación que no
percibimos, pero cuya presencia podemos afirmar basándonos en indicios como
los sueños, los actos fallidos, los chistes, los lapsus.

Volviendo a Pichón Riviere, estos conceptos pueden ser aplicados al

campo grupal. Será el portavoz el que transporte el emergente.

El portavoz es el que enuncia desde su propia subjetividad algo del

acontecer grupal, sin saber que lo que está diciendo pertenece al grupo.

El portavoz es el que vehiculiza el emergente, eso que nos resuena.

Puede haber uno o más portavoces en un grupo, que no son conscientes de su
calidad de tal, como tampoco lo es el grupo.

La intervención apuntará entonces a significar lo enunciado por el

portavoz como representación inconsciente de las fantasías de los integrantes del
grupo. La interpretación, o la pregunta, o el señalamiento acerca de lo enunciado
es un proceso de simbolización que permite que el grupo se apropie de ese
contenido latente.
Un ejemplo:

En una organización se jubila Juan, un integrante que ha sido muy estimado por
su cooperación grupal y su trayectoria profesional. Juan es altamente valorado por
sus conocimientos en el área, su nivel técnico, por sus valores y compañerismo.

Pablo, uno de sus compañeros, comenta que la organización no va a ser lo mismo

sin él, que lo va a extrañar, que espera un asado para celebrar su jubilación, que
le van a faltar los mates de la mañana y nadie los va a preparar con yuyitos como
lo hacía él. El resto del grupo lo mira en silencio.

La angustia que predomina en el grupo se relaciona con el miedo a la pérdida de

lo conocido, no saben quién va a ocupar su lugar y eso determina el miedo al
ataque de lo desconocido.

A su vez puede estar operando la fantasía inconsciente de la muerte del padre, ya

que el integrante que se ha jubilado estaría encarnando la imago de un padre
bondadoso, nutricio y dador que alimenta a sus hijos (el mate y el asado).

El emergente es vehiculizado por Pablo como portavoz, quien enuncia algo que en
realidad les pasa a todos. La situación nueva no se relaciona con la jubilación del
compañero sino con la fantasía de desmembramiento a raíz de la “muerte del
padre”. Estos son los contenidos inconscientes que manifiesta el portavoz. Lo
manifiesto es lo enunciado concretamente por Pablo.
3.5 OTRAS HERRAMIENTAS DE INTERVENCIÓN: ENCUESTAS,
RELEVAMIENTO Y ANÁLISIS DOCUMENTAL, OBSERVACIONES
DE CAMPO, ENTREVISTAS

Hemos visto anteriormente que nuestra intervención en la organización

requiere de una metodología, ciertos métodos, y diferentes técnicas a partir de los
cuales llevara delante la operación para el cambio organizacional.

Recordemos que método es:

El camino a seguir mediante una serie de operaciones, reglas y

procedimientos fijados de antemano de manera voluntaria y reflexiva, para
alcanzar un determinado fin que puede ser material o conceptual. Sirve para
coordinar las operaciones.

Todo método se compone de procedimientos y medios que operativicen

la intervención. En este nivel encontramos las técnicas.

Las técnicas son las respuestas a “cómo hacer” para alcanzar un fin
o resultado propuesto, permitiendo la aplicación concreta del método por medio de
elementos prácticos, concretos y adaptados a un objeto definido. Tienen un
carácter práctico y operativo.

EL MÉTODO ES EL CAMINO A SEGUIR.

LAS TÉCNICAS SON LOS PROCEDIMIENTOS CONCRETOS.

 Toda técnica, además de ser parte de un método determinado, permite el
registro y la recopilación de una parte de la realidad sobre la que se pretende
indagar. Estas técnicas poder pertenecer a la metodología cualitativa o
cuantitativa, o podemos hacer una triangulación en caso de utilizar herramientas
de ambas.

La selección de los métodos, la adecuación de las técnicas y el diseño de

los instrumentos que permitan recolectar información válida y confiable es
sumamente importante. Veamos cuáles son las herramientas más utilizadas en la
investigación social.

1) LAS ENCUESTAS.

Son cuestionarios preestablecidos que los informantes clave deberán

responder sin la necesidad de un feedback con el investigador. Son parte de la
metodología cuantitativa, ya que recolectan mayor caudal de información en un
tiempo menor que las entrevistas.

Se utilizan para medir las escalas de satisfacción de los clientes, rangos

etarios, utilización de productos, o grado de conformidad en la prestación de
servicios.

Ventajas: permiten la recopilación de datos de los encuestados en relación

al objeto del estudio y no requieren de la presencia del encuestador, permitiendo
relevar una amplitud mayor de datos que la entrevista.

Desventajas: riesgo de gran cantidad de cuestionarios sin responder,

exclusión de las personas que no saben leer ni escribir, dificultad de verificar la
fidelidad de las respuestas dadas, recepción tardía del cuestionario respondido o
fuera de la fecha necesaria.
 Características:

 Al igual que los censos, dan lugar a matrices de datos cuantitativos y pueden
ser tratadas estadísticamente.
 Puede ser utilizada para describir objetos de estudio, detectar patrones y relaciones
entre eventos específicos.
 Pueden cumplir tres propósitos:
A. identificar variables y relaciones, sugerir hipótesis.
B. las preguntas diseñadas para medir las variables de la
investigación se incluirán en el programa de entrevistas.
C. complementar otros métodos.
 Se utiliza cuando se quiere generalizar el resultado a una población
definida, porque es más fácil obtener una mayor muestra que en otras
metodologías, o cuando no se pueden utilizar la técnica de observación
directa por factores económicos o contextuales.
 Se puede enviar el cuestionario por mail, aumentando el caudal de
información recibida y acotando los tiempos en relación con lo que insume
la entrevista.
 Recoge opiniones, creencias o actitudes en estudios descriptivos y donde
se requieren muestras grandes para el estudio de algún aspecto de la
población.
 Se confecciona un cuestionario con una cantidad de preguntas agrupadas
por tema o interés, comenzando por datos duros como edad, sexo, lugar
de residencia.
 Pueden incluir una carta de presentación con el fin de motivar al
encuestado, solicitando su colaboración destacando que su participación
permitirá el éxito de la encuesta.
 Se incluye la organización que patrocina la encuesta, lo que aporta
credibilidad y formalidad al cuestionario, el prestigio de la organización es
un factor que motiva al encuestado a la participación.
  El cuestionario va acompañado de instrucciones para ser respondido,
definiciones de ser necesario y notas explicativas.
 Cada pregunta deberá guardar un espacio para que sea respondida, en el
caso de que el encuestado necesite explayar sus respuestas, si es un
cuestionario cerrado bastará con un espacio reducido o un cuadrado que
indique si/no.
 La letra deberá ser grande, simple y fácil de leer.
 Será de utilidad incluir un mail o número telefónico de consulta.
 Dentro de la organización suelen ser anónimas, garantizando la
participación del personal sin condicionamientos.
 Incluyen escalas de estimación, de medición de actitudes, opiniones, de
medición directa.
 Se utilizarán preguntas abiertas y/o cerradas.

Vemos un ejemplo de pregunta abierta, que permiten que el informante

clave responda libremente sin condicionamientos.

Veamos ahora un ejemplo de pregunta cerrada, que acota las

posibilidades de respuesta a las opciones que proponemos en el
cuestionario.
 Les proponemos reflexionar acerca del uso de escalas, que pueden tener
tantos diseños como sea necesario para la recolección de la información. Toda
información que sea consignada en el cuestionario y en las escalas será
posteriormente analizada, ya que la información sin análisis sería irrelevante.
 La escala de opiniones busca recoger las opiniones de un colectivo o
grupo de usuarios de un servicio o proyecto en relación a la jerarquización de
ciertos ítems a evaluar:

La escala de medición directa se utiliza cuando el destinatario del

cuestionario es el que propone un orden prioritario o jerarquización a los
componentes que se asignan en la encuesta:

Las escalas de combinación binaria son las más sencillas, ya que

agrupan conceptos por pares contradictorios a los que el usuario de un servicio
deberá jerarquizar:
 Las escalas de apreciación o intensidad determinan la estructuración de
la opinión del público objetivo de forma graduada:
 2) EL RELEVAMIENTO Y ANÁLISIS DOCUMENTAL

Los documentos son rastros de algo que ha sucedido, testimonios que

aportan información útil para la investigación social. Son material de consulta en fa
fase inicial de una investigación, y a su vez, es una técnica de recogida de
datos.

Es importante buscar información en documentos confiables, evitando sitios

de consulta que son del estilo “Wiki”: preferimos referir bibliografía de autores
acreditados en el tema que nos convoca. Podemos consultar:

 documentación de primeras fuentes,

 historias de vida,
 bibliografías.

La etapa de relevamiento nos permite cualificar el material, determinando

cuáles son los importantes y cuáles no, para lo cual deberemos tener presente el
objeto y la finalidad de la investigación para no buscar material que no se
relacione con el objeto de estudio.

Parte del relevamiento es la clasificación del material y la posterior

jerarquización, en relación con nuestra hipótesis de trabajo.

Los documentos que se pueden utilizar en el relevamiento son:

 Documentos escritos.
 Documentos estadísticos.
 Documentos cartográficos.
 Documentos de imagen y sonido (audiovisuales).
 Documentos objeto.
Características de los Documentos:

 Pueden ser periódicos, archivos, informes, estudios, fuentes

históricas, memorias, anuarios, etc.
 Las fuentes históricas pueden ser crónicas de valor histórico, escritas
por historiadores o protagonistas de un hecho determinado.
 Los informes y estudios pueden pertenecer a centros de
investigación que han abordado la misma problemática que
pretendemos estudiar.
 Las memorias o anuarios son boletines que las organizaciones
públicas o privadas publican, inventariando actividades o aportando
datos estadísticos acerca de cuestiones económicas, por ejemplo.
 Los documentos oficiales son notas, circulares, informes técnicos,
dictámenes jurídicos, resoluciones, etc. los boletines oficiales
recogen este tipo de información bajo números correlativos, aunque a
veces es complicado poder ubicarlos en el caudal informativo que
existe. Son estatales/municipales/de organismos públicos, publicados
bajo un numero de resolución, como las modificatorias de las leyes.
 Los archivos privados son documentos de organizaciones no
estatales, son privadas, y no siempre resultan accesibles al público.
 Los documentos personales son cartas, mails, fotografías,
filmaciones, grabaciones, memorias, diarios personales, cuadernos
de ruta profesionales, y cuentan la historia de manera subjetiva.
 La prensa incluye información que circula en diarios y revistas,
boletines, etc. son medios eficaces de difusión de información, pero
también pueden contar una parte de la historia, negando otra. Es
importante la contrastación de la información de medios
hegemónicos y contra hegemónicos. La radio y la televisión se
incluyen aquí. También los medios gráficos y los que poseen sitios de
internet.
  La documentación indirecta es la que aporta datos de un tema de
interés sin aludir directamente al hecho que queremos consultar.
Permite mostrar los aspectos secundarios del tema principal. Se
incluyen libros de texto, infantiles, obras literarias, que informen
acerca de un período o asunto que nos convoca.
 Los documentos estadísticos surgen de organismos oficiales y no
oficiales, estiman cifras y miden fenómenos sociales, como el pleno
empleo, el nivel de estudios cursados por una persona, etc.
 Los documentos cartográficos son mapas que hacen referencia de
manera figurativa a temas determinados. Por ejemplo, la densidad de
población, áreas con superpoblación, mortalidad y natalidad.
 Los documentos de imagen y sonido son los medios audiovisuales de
registro. Incluyen el cine y la fotografía y las grabaciones orales.
 Los documentos objeto refieren a todo lo hecho por la mano del
hombre, como herramientas, vestimenta, artesanías, obras de arte y
tecnología.

La recopilación documental puede clasificarse en:

 Fuentes primarias: nos brindan datos de primera mano.

 Fuentes secundarias: son datos ya publicados y originalmente

recopilados por otros.

Es imprescindible realizar un análisis crítico de los documentos que

recopilemos. Podremos realizar las siguientes preguntas:

 ¿Es auténtico el documento?

 ¿Ha sido alterado por traducciones?
 ¿Ha sido escrito por una persona o por una organización?
  ¿Qué competencias tiene el autor en el tema?
 ¿Cuál es el lineamiento ideológico que transmite?

3) LAS OBSERVACIONES DE CAMPO.

La observación es, dentro de la metodología de investigación

cualitativa, una herramienta o técnica de trabajo para el investigador social.

Cuando hablamos de observación como método científico por medio del

cual captamos la realidad que nos rodea, no nos referimos únicamente a la
captación visual, sino que se trata de la utilización de cualquiera de los sentidos.

La observación científica es la que se planifica y orienta hacia la

búsqueda de datos, que serán determinados previamente.

La implicación del observador en el campo de observación varía. Puede

participar activamente o reducir al máximo su intervención. Nuestra presencia
como observadores, puede ser desconocida por el grupo observado o sólo
conocida por algunos. Todo depende del tipo de estudio que estemos realizando y
del rol más o menos participativo que asumamos en la situación observada.

La utilización de la observación como técnica exige del observador la

suficiente discreción como para pasar inadvertido, especialmente en aquellas
situaciones en que el observado, al percatarse de que es objeto de interés, puede
modificar su comportamiento.

Como toda técnica de relevamiento de datos, la observación está sujeta a

comprobaciones de confiabilidad y objetividad. Uno de los recursos utilizados
para que la confiabilidad esté asegurada es hacerla en forma grupal. En nuestro
caso, podremos intercambiar opiniones con los otros observadores que formen
parte del equipo.

Todas las observaciones que consideremos pertinentes deberán ser

consignadas sin hacer ningún tipo de interpretación ni contaminar la
situación con un juicio de valores. En nuestro caso intentaremos detallar lo
necesario con la mayor cantidad de detalles posibles, sin agregar ni omitir a priori,
lo que sería un recorte subjetivo del observador.

Los instrumentos que nos ayudan a sistematizar la observación son:

 Guías de comprobación.
 Escalas
 Listados
 Mapas
 Gráficos.
 El papel y el lápiz para el registro y el dibujo son los más tradicionales e
insustituibles.
 Anecdotarios.

El anecdotario es un instrumento que permite a simple vista y de manera

sencilla ubicar un acontecimiento o hecho en un tiempo y en un lugar
determinados. Complementa el registro de la crónica y hace que podamos
destacar los sucesos que consideramos más interesantes para nuestra
investigación. Incluye la valoración del observador, es decir, permite que exprese
su subjetividad, que en la crónica no debería aparecer. Veamos un ejemplo:
 Las escalas sirven para efectuar mediciones de fenómenos que
observamos. Tienen un objetivo valorativo en relación con la aparición o no
aparición de aspectos de ciertas conductas que buscamos observar o actividades
de un sujeto, con lo cual los ítems que consignemos deberán guardar relación con
nuestra investigación y serán afines al objeto de la observación. Por ejemplo:

Las guías de comprobación son similares a las escalas, buscan consignar

unidades de análisis prefijadas en las que se registra la ausencia o presencia de
determinadas conductas en un período determinado, el grado de intensidad, la
frecuencia con que se repiten ciertos acontecimientos, la periodicidad, etc.

El registro de los datos es lo que hace posible la verificación de los

hechos por otro observador. Cuando no lo podemos hacer en forma inmediata,
para evitar el olvido o distorsiones de la memoria, lo recomendable es anotar
palabras clave o símbolos que faciliten la reconstrucción de los hechos.

No se puede ni se debe confiar en la memoria. Siempre hay un sesgo en

la memoria de cada observador.

Como hemos dicho anteriormente, el registro de lo observado debe

respetar la realidad, a esto se lo denomina condición de objetividad pretendida.

¿Por qué decimos que la objetividad en el observador es pretendida?

 Porque trabajamos con seres humanos, siempre hay algo del
observador, algo de su subjetividad, que se transfiere a las observaciones. No
existe la objetividad absoluta en las ciencias sociales, sino que la objetividad es
una pretensión a la que el profesional aspira.

En el registro no podemos utilizar:

 Términos ambiguos, que den paso a alguna confusión.

 Adjetivos calificativos como grande o pequeño.
 Adverbios de cantidad como mucho, poco o bastante.

Estos términos deben ser reemplazados por magnitudes que, aunque

aproximadas, siempre darán una idea más precisa de lo observado. La anotación
del momento, lugar y fecha en que ocurren los hechos observados son
elementos que nos ayudan a la interpretación de su significado.

LA OBSERVACIÓN ESTRUCTURADA.

La observación puede ser poco estructurada, sin un plan previo, en casos

que estemos realizando un trabajo exploratorio, como una investigación.

La observación no es tan espontanea ni tan casual, si bien puede realizarse

sin pautas rígidas ni categorías previamente establecidas, siempre obedece a un
objetivo, responde a una sistematización y es controlada para garantizar la
objetividad y la fiabilidad de la información recolectada.

Este tipo de observación es muy común en la investigación social porque

ese contacto permanente de parte del investigador con la realidad social le permite
el planteamiento de problemas y la formulación de hipótesis.
 Siempre que se trate de diseños descriptivos o explicativos la observación
será estructurada.

La observación estructurada es aquella que requiere el

establecimiento claro y preciso de cuáles serán los aspectos relevantes que
orientarán al observador. Pueden efectuarse en un ambiente natural en
situaciones que se producen espontáneamente o en experimentos controlados,
dentro del marco de un laboratorio.

LA OBSERVACIÓN SILENTE.

Es la técnica en la cual nos posicionamos como observadores en el campo

sin poner la palabra. Se utiliza para la observación de grupos de forma
sistematizada. El observador, si bien no participa con la palabra, lo hace desde
su presencia y así modifica el campo observado.

La modalidad de toma de registro es la crónica de observación. En ella se

registrará lo que se observa y escucha de la forma más textual posible, evitando
las inferencias. Es un registro descriptivo y sobre el que no se hacen
interpretaciones a priori. La información será analizada posteriormente.

La presencia del observador suele generar resonancias y fantasías

persecutorias en el grupo observado, ya que no pone la palabra y escribe lo que
acontece en el campo. Por esta razón es aconsejable su presentación previa por
parte del coordinador del grupo enunciando el encuadre de trabajo en que va a
desarrollar sus prácticas.

Sus herramientas de trabajo son:

 El cuaderno de crónicas
 Lapicera.
  No se utilizan grabadores, porque resulta más persecutorio aún.

LA OBSERVACIÓN PARTICIPANTE.

En la observación participante la implicación del observador con el

fenómeno que estudia es diferente.

La observación participante es aquella en la que el observador está

incluido en el campo de observación y participa activamente de él, por lo cual se
obtienen datos de forma directa.

La observación participante puede ser:

1. Natural: cuando el observador pertenece al medio que observa y

actúa en el mismo, como un miembro más, a la vez que realiza la
observación.

2. Artificial: cuando el observador es ajeno a la situación observada,

pero asume un rol y actúa en ella como un integrante más.

En ambos casos, las limitantes de la técnica se conservan y la única

diferencia es la pertenencia al grupo.

Podemos trasladar esta situación al abordaje en el ámbito familiar,

donde el profesional debe trabajar la distancia óptima para poder operar. Cuando
hablamos de distancia óptima decimos que deberá ubicarse ni muy cerca de su
objeto de intervención ni muy lejos.

Tenemos una metáfora para graficarlo:

 Si el profesional se para demasiado cerca del árbol perderá de vista el
bosque. Si, por el contrario, se posiciona demasiado lejos del árbol, verá el
bosque, pero perderá de vista la singularidad del árbol.

La distancia óptima operativa debe ser ejercitada continuamente. Esta se

manifiesta en el nivel emocional del profesional, ya que le será difícil no reaccionar
afectivamente en determinadas circunstancias. Cuando esto ocurre, las
experiencias recogidas se convierten en vivencias individuales que no soportan las
pruebas de objetividad.

VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA OBSERVACIÓN.

Una de las ventajas del empleo de esta técnica es que el dato se obtiene
independientemente:

 Del deseo del sujeto de proporcionarlo.

 De la capacidad del informante para transmitirlo.
 De la veracidad con que se transmite.

Con la observación se evita la intervención de intermediarios que

pueden producir distorsiones. Permite una captación global del hecho sin destruir
sus interrelaciones, como ocurre con los fenómenos grupales, como ceremonias,
fiestas, mercados.

Mediante la observación se puede rescatar información que, a veces, los

informantes podrían considerar poco significativa y se resisten a traducirla en
palabras.

La observación se puede utilizar también:

 Como recurso para identificar y verificar la información recibida

verbalmente.
  Para reunir datos complementarios del contexto donde ocurren los
hechos.
 Para ampliar el significado de los datos que se revelan con otras
técnicas.

Para utilizar esta técnica debemos plantearnos:

 Qué vamos a observar.

 Qué ocurre, cómo, con quién, qué interviene.
 Frecuencia y duración de los hechos: cuándo y cuánto duró.
 El comportamiento de los sujetos.
 Si es ordinario o excepcional.
 Cómo se resumirán las observaciones.
 Qué procedimientos se utilizarán para asegurar la exactitud de la
información.

No puede emplearse cuando se trata de hechos cuya ocurrencia no se

puede predecir, como son riñas, nacimientos, desastres, accidentes, para obtener
información sobre hechos ocurridos y conductas privadas, como ser actividad
sexual, higiene personal, etc. Se aplica fundamentalmente para revelar hechos
de carácter público y conductas manifiestas.

Tenemos que considerar otra limitación: la duración de los sucesos

observados. Cuando los hechos son muy prolongados no es posible observar todo
su curso.

La intervención de la subjetividad del observador es otro obstáculo

difícil de sortear, como ya lo hemos comentado.
 CONDICIONES DE LA OBSERVACIÓN.

Veremos ahora los pasos para realizar la observación:

a. Determinar el objeto, situación, caso, etc. (qué conductas se van a

observar)

b. Determinar los objetivos de la observación (para qué se va a observar

dependiendo de los objetivos terapéuticos del equipo)

c. Determinar la forma con que se van a registrar los datos. (con un cuaderno
de bitácora en nuestro caso)

d. Observar cuidadosa y críticamente. (sin prejuzgar ni emitir ningún juicio de

valores)

e. Registrar los datos observados. (fehacientemente, ordenados por fecha,

lugar, hora)

f. Analizar e interpretar los datos. (en el trabajo con la supervisión)

g. Elaborar conclusiones. (en la supervisión)

h. Elaborar el informe (organizacional si es para la institución donde se

encuentra el paciente, o puede ser para el coordinador del equipo a modo
informativo)

Para que se lleve adelante la observación en cualquiera de sus

modalidades debemos tener en cuenta los siguientes factores psicológicos que
forman parte de las condiciones necesarias para ejercer el rol:
 CONDICIONES DE LA OBSERVACIÓN
ETAPAS CONSTRUCTO
Disposición o estado de
LA ATENCIÓN
alerta.
Consecuencia inmediata del
LA SENSACIÓN estímulo de un receptor
orgánico.
Capacidad de relacionar lo
LA PERCEPCIÓN que se siente respecto a una
experiencia pasada.
Formulación de conjeturas,
LA REFLEXIÓN
hipótesis, teorías; etc.
CARACTERÍSTICA
El observador escoge los
estímulos que le interesan. El
interés por el asunto ayuda a
observar de manera más
inquisitiva.
Los órganos no son confiables
para medir distancias,
tamaños y velocidades; etc.
Pueden ser simples o
complejas e incluyen varios
órganos de los sentidos.
Supera las limitaciones de la
percepción.

Cuando observamos es imposible prestar atención a todo lo que allí

ocurre. A veces interpretaremos un conjunto particular de señales mientras que en
otros momentos esas mismas señales nos pasarán inadvertidas o no les daremos
importancia: a esto se lo llama sesgo del observador.

Nuestro interés se centrará en las descripciones fácticas y no

evaluativas de la conducta, así como en las interpretaciones que damos a estas
descripciones en una segunda instancia.

Podemos decir que un observador eficiente ha de tener cuidado de no

confundir la descripción pura con las inferencias o interpretaciones acerca de la
conducta observada.
 En síntesis:

El objetivo de la observación es la comprobación del fenómeno que se

estudia, evitando los errores de la observación que podrían alterar la percepción
de un fenómeno o la correcta expresión de este, con el fin de llegar a un
diagnóstico de situación.

La observación científica utiliza hipótesis, a pesar de que se puedan

obtener observaciones científicas por azar o no conexionadas con objetivos de
investigación.

La observación se considera una técnica científica en la medida que:

 Sirve a un objetivo ya formulado de investigación.

 Es planificada sistemáticamente (¿qué se observa? ¿cómo y cuándo?).
 Es controlada y relacionada con proposiciones más generales en vez de ser
presentada como una serie de curiosidades interesantes.
 Está sujeta a comprobaciones de validez y fiabilidad.

4) LAS ENTREVISTAS.

La entrevista como técnica cualitativa es uno de los principales

instrumentos al servicio de la investigación social que, al proporcionar una rica
información sobre las personas, permite la recolección de datos de manera
directa, favoreciendo el feedback entre el entrevistador y el informante clave, ya
que se da en el cara a cara.
 Algunos la denominan entrevista en profundidad, ya que es una situación
donde se da una conversación entre dos o más personas y a través de la cual
surge un intercambio de información.

TIPOS DE ENTREVISTAS.

Centraremos la atención en el grado de estructuración y directividad de

la entrevista.

 Entrevista estructurada o directiva:

 Se fija de antemano una lista de preguntas cerradas que el
entrevistador formula en orden preciso.
 Si se realizan más de una entrevista, todas tendrán el mismo
formato, tanto en las preguntas como en orden.
 Es conducida por el entrevistador, quien tiene la responsabilidad de
conducir el ritmo de la conversación, marcándose por el contenido de
las preguntas y por la disposición y actitud del informante clave.

 Entrevista semiestructurada:
 Se parte de un guion de temas y no de un listado de preguntas fijas
como en el caso de la entrevista estructurada.
 El protagonismo lo tiene el informante clave y el entrevistador debe
intervenir lo menos posible, guiando el curso de la misma.
 Son importantes las estrategias del entrevistador para fomentar la
comunicación, es decir, alentar al informante para que hable y no
quede en una respuesta cerrada, por sí o no.
 El entrevistador debe procurar que se traten todos los temas que se
han preparado para cumplir con los objetivos de la investigación.
 Hay informantes que hablan muy poco, y eso requiere de la
activación de alguna técnica para motivarlo a hablar.
  Hay informantes que hablan mucho y se van de los temas
establecidos, entonces deberemos tener mucho cuidado en la forma
en la que invitamos a centrarse en los temas planteados.

EL DESARROLLO DE LA ENTREVISTA

A. Antes que nada, hay que contratar con el informante clave día, horario, lugar de
reunión y duración estimada de la entrevista. De esta manera establecemos el
encuadre de la entrevista. Hay que dejar en claro qué temas se van a tratar.

B. En el transcurso de la misma debemos guardar un lenguaje claro, no ambiguo,

preguntar de forma clara modulando los tonos de la voz.

C. Al finalizar la misma debemos tener en cuenta que el informante nos ha

dedicado su tiempo, por lo cual debemos agradecer el espacio prestado.

D. Debemos tomar en cuenta el contexto en el cual se va a desarrollar la

entrevista, los entrevistadores no somos los protagonistas, por lo que hay que
mantener un perfil bajo en cuanto a nuestra vestimenta. Tampoco debemos hacer
alarde de títulos académicos o cursos.

 Es necesario un conocimiento previo del campo. No podemos llevar

adelante una entrevista si desconocemos quién será el informante clave,
cuál es la filosofía de la organización, a qué se dedica la misma.
 El ambiente de la entrevista debe ser acogedor para una comunicación
fluida.
 Dejamos claro de entrada que la información brindada será confidencial, y
no será divulgada en ningún medio ni bajo ninguna circunstancia. (criterio
de confidencialidad) Esto genera confianza en el entrevistador.
 Que se logre el establecimiento rapport (confianza, empatía…).
 La conducción adecuada de la entrevista desde lo gestual incluso.
  Formulación adecuada de las preguntas, evitando influenciar en las
respuestas de la persona entrevistada.
 El cuidado en el lenguaje, facilitando la comprensión y el acercamiento.
 La escucha activa es una gran base del desarrollo de la entrevista,
respetando los silencios.
 La observación de los detalles: el tono, el ritmo, los titubeos, los gestos, los
movimientos corporales, los olores, la intencionalidad, etc
 El registro escrito deberá ser lo más textual posible.

EL REGISTRO DE LA ENTREVISTA.

La forma más habitual de registro es con un grabador que registre gran

volumen de información. En este caso debemos solicitar autorización para
proceder al registro con medios mecánicos, ya sea grabando la voz o filmando,
porque en general el interlocutor manifiesta rechazo a este tipo de entrevista. De
obtener su permiso debemos aclarar que se respetará su identidad con el
anonimato de ser necesario.

Otra forma es la toma de notas, que debería ser complementaria. Por

ejemplo, observaciones sobre los gestos, movimientos corporales, actitudes…de
la persona entrevistada, de manera que no se perdieran esos detalles que también
caracterizan a la entrevista. Consideremos que en una grabación lo gestual se
pierde, por eso es importante anotarlo.

EL CUESTIONARIO DE LA ENTREVISTA.

 Tenemos que considerar principalmente el objeto de la entrevista.

Una vez que tengamos en claro el porqué de la misma podemos
pensar un cuestionario estructurado o semi estructurado.
  Es importante el orden de las preguntas: preguntar lo básico al
principio, como nombre, edad, cargo, tiempo en la organización. Las
primeras preguntas rompen el hielo.
 Utilizaremos frases de transición entre temas, cuando cambiamos de
foco o avanzamos hacia otras perspectivas. (ahora vamos a hablar
sobre...qué le parece si me comenta acerca de...)
 Si las respuestas son acotadas, lo invitamos a explayarse. (¿hay
algo más que le gustaría comentar acerca de eso? Qué le parece
si...)
 En un segundo término vamos a formular las preguntas nodales de la
investigación, que se relacionan con eso que queremos averiguar,
comenzando por las más amplias para terminar con las cuestiones
más puntuales. Esto es la jerarquización de las preguntas. Las
vamos a agrupar por tema, para que el informante no tenga que
contestar preguntas relacionadas con las que hemos realizado en
otro momento de la entrevista. Además, es más fácil proceder al
análisis de datos si se encuentran agrupadas.
 Las últimas preguntas van haciendo de cierre de la entrevista, es
importante recalcar que la información que ha facilitado el informante
ha sido valiosa para nosotros.
 Antes de cerrar, le preguntamos si hay algo que quisiera agregar qe
no estuviera contemplado en el cuestionario.
 Si faltó algo y nos quedamos sin tiempo podemos recontratar para
una segunda entrevista.

VENTAJAS DE LA ENTREVISTA.

 Tiene la ventaja de permitir un acercamiento cara a cara con el

informante clave, para ver aquellas cuestiones de la comunicación
gestual que se pierden en la encuesta.
 Permite un acercamiento al campo de forma directa.
  Recoge información muy detallada, aunque en menor cantidad que la
encuesta, que es más masiva.

DESVENTAJAS DE LA ENTREVISTA.

 Limitaciones en la expresión oral, ya sea de parte del entrevistador

como del informante clave.
 Inducir las respuestas del informante a lo que queremos escuchar.
 Romper el secreto profesional.
 Interpretar en el momento en que se realiza la entrevista.
 No tolerar los silencios o la negativa a responder ciertas preguntas.
 Preguntas que no respeten el marco conceptual seleccionado para la
intervención.
 El aspecto personal del entrevistador (demasiado arreglado para la
ocasión o demasiado informal)
 3.6 COHERENCIA ENTRE EL PENSAR, EL SENTIR Y EL
HACER.

Para abordar este punto vamos a retomar algunas nociones propias de la

Psicología Social Pichoniana.

La coherencia entre el pensar, el sentir y el hacer están ligados al

concepto de aprendizaje, son parte de la adaptación activa a la realidad que
llevan adelante los sujetos y los grupos y, en consecuencia, son criterio de
salud.
Veremos entonces cómo relacionamos estos puntos con el concepto de
actitud psicológica profesional, centrados en el rol que están aprendiendo y en
su futura intervención en el campo como Técnicos Superiores en Niñez,
Adolescencia y Familia.

ACTITUD PSICOLÓGICA PROFESIONAL.

La palabra actitud viene del latín “actus”, que quiere decir hecho o acción, o
expresar algo con eficacia; es la “posibilidad de transmitir algo que uno contiene
dentro”.

Refiere a la capacidad de autocontinencia, es decir, estar dentro de

nuestros propios límites.

La Actitud Psicológica Profesional es:

El conjunto de modalidades relativamente estables, organizadas y

coherentes de sentir, pensar y actuar, requeridas para el desempeño del rol
profesional.
 Se constituye en la elaboración de la relación:

persona –rol – campo de trabajo - marco teórico referencial.

El marco referencial, en este caso, es el conjunto de teorías sociales y

científicas que componen el corpus de conocimientos del Técnico Superior.

La Actitud Psicológica Profesional:

 Es un requerimiento técnico. Constituye en un trabajo formativo

constante en el que se procesen teorías, técnicas y operatorias.
 No es innata: hay motivaciones que nos llevan a elegir esta carrera.
Se sigue trabajando a lo largo de toda la vida.
 Es una situación artificial, no se está todo el tiempo en una situación
asimétrica.
 Hay una delimitación de los objetivos de la intervención.
 Se desarrolla dentro de un encuadre: enmarca lo que sí haremos y lo
que no vamos a hacer.
 Tiene que ver con un territorio, como el de la organización, en el cual
uno se va a mover por un tiempo establecido dentro de un contrato
previo.
 Será coherente con la propuesta organizacional, o, de lo contrario,
no se podrá intervenir (dicho de otra forma: no intervenimos si
nuestros valores no adhieren a los valores que sostiene la
organización).
 Requiere del desarrollo de la escucha activa, la capacidad de sostén,
la estructura de demora, la posibilidad de realizar un análisis
organizacional pertinente, la utilización de técnicas y herramientas
propias de nuestro hacer.
 Necesita del trabajo sobre uno mismo.
 Necesita de la Empatía.
  Distancia óptima: significa ni lejos ni cerca de los sujetos de la
intervención. Ni lejos, para no perder la empatía; ni cerca para no
perder objetividad. La distancia óptima es la que ejercitamos y la que
nos va a permitir la operación psicológica en las mejores
condiciones.
 Tolerancia a la incertidumbre: no todo podemos manejar ni anticipar.
 Estructura de demora: requiere de un trabajo sobre nosotros mismos
para que aprendamos a respetar los tiempos del otro. Hay
intervenciones que. Si se realizan fuera de tiempo o de forma
anticipada, obturan el proceso de aprendizaje del sujeto.

LA OPERACIÓN PSICOLÓGICA PROFESIONAL.

La intervención profesional que llevamos adelante desde nuestro rol en el

campo es definida como Operación Psicológica Profesional.

Es un hacer y un saber hacer que tiene una direccionalidad:

promover entre los sujetos de un grupo u organización los procesos de
comunicación y aprendizaje, que logren definir sus propias necesidades y
establecer vínculos significativos con entre ellos y con los otros.

La Operación Psicológica Profesional:

 Promueve el desarrollo de una transformación recíproca entre los

sujetos y el contexto.
 Se orienta hacia la resolución de necesidades por parte de los
mismos sujetos.
 Promueve la acción de los implicados para que sean sujetos activos
en el proceso de cambio.
 Se inscribe en el marco teórico metodológico del Técnico.
 Favorece en el profesional en la construcción de un modelo interno
de interpretación y acción sobre la realidad.
 Esta esta operación se realiza desde el rol profesional que requiere
de modalidades relativamente estables y organizadas (coherentes)
de pensamiento, sentimiento y acción, que conforman la Actitud
Psicológica Profesional.
 Organiza la experiencia del profesional de manera coherente, en el
pensar-sentir-hacer.
 Se realiza “en situación”: la situación está definida por Bleger como
el conjunto de elementos, hechos, relaciones y condiciones, que
cubre siempre un período-fase: un tiempo.
 Promociona el protagonismo, la participación, el reconocimiento de
las necesidades de los sujetos, la conciencia crítica (reconocimiento
de las necesidades propias y las del medio o comunidad a la cual
pertenecen) y la posibilidad de organizarse en función de las
necesidades.
 Incluye: un criterio de salud/enfermedad, un criterio de aprendizaje,
una concepción determinada del hombre-mundo-sujeto que
organizan a la misma operación.
 Desciframiento: consiste en la posibilidad de elaborar una hipótesis
que tienda a estimular el pensamiento y la creatividad del otro.
 Descentramiento: el Técnico no es el protagonista del cambio, sino
los sujetos que modifican sus condiciones de existencia y las
transforman, transformándose ellos mismos al mismo tiempo, por el
proceso de aprendizaje.
 Capacitación continua: se relaciona con la aptitud, es decir, tener el
conocimiento teórico, dominio de las técnicas y estrategias de acción
que nos permitan ser operativos y concretar nuestros objetivos.
 Determina roles y funciones complementarios y diferenciados. Uno
es el agente y otro es sujeto de la intervención.
  La situación puede referir a cuatro ámbitos bien delimitados, pero
que son interdependientes:
 Psicosocial: el estudio de un individuo a través de todos sus
vínculos y relaciones interpersonales.
 Sociodinámico: abarca la red de relaciones que supone la
grupalidad.
 Institucional: abarca las relaciones de grupos entre sí en las
instituciones.
 Comunitario: aquí el estudio está centrado en el análisis o
interacción comunitaria, en la interacción de organizaciones y
actores sociales.

En síntesis, las características fundamentales de quien opera en el campo

social son:
 BIBLIOGRAFÍA OBLIGATORIA DE LA UNIDAD 3

 Acevedo, M.J; Volnovich, J.C y otros (2007) El Espacio Institucional. Tomo

2. “Laberintos Institucionales” de Ana M. Fernandez. Buenos Aires, Editorial
Lugar

 Bauleo, Armando (1970) Ideología, Grupo y Familia. Capítulo 1. Buenos

Aires, Ediciones Kargieman.

 Bozzolo, Raquel; Bonano, Osvaldo (2008) El Oficio de Intervenir. Políticas

de subjetivación en grupos e instituciones. Parte III. Buenos Aires, Editorial
Biblos.

 Kaminsky, Gregorio (1990) Dispositivos Institucionales. Democracia y

autoritarismo en los problemas institucionales. Capítulos 1 y 3. Buenos
Aires, Editorial Lugar.

 Lourau, Rene (2001) El análisis Institucional. Capítulo 7. Buenos Aires,

Editorial Amorrortu.

 Martín Lpoéz, M.J; Martínez, J.M y González, M (2007) Psicología Social

Contemporánea e intervención social. Modelo sistémico para orientar la
investigación y la intervención social. En Boletín de Psicología N° 91.
España, Promolibro.

 Montero Tamayo, D.R; Céspedes Tamayo, L (2012) La intervención psico

organizacional en la empresa. Una reflexión epistemológica, teórica,
metodológica y práctica. España, Revista académica Contribuciones a la
Economía, Grupo Eumed.net
 Pichón Riviére, Enrique (1997) El Proceso Grupal. Capítulo “Aportaciones a
la didáctica de la Psicología Social” Buenos Aires, Editorial Nueva Visión.

 Schvarstein, Leonardo (1991). Psicología Social de las Organizaciones.

Capítulo 1 y 4. Buenos Aires, Editorial Paidós.
BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA DE LA UNIDAD 3

 Alem, Beatriz (2011) La comunicación como ámbito de la construcción de la

realidad social. Capítulo 3. Buenos Aires, Editorial Imago Mundi.

 Alfaro, J; Sanchez, A y otros (2012) Psicología Comunitaria y Políticas

Sociales. Reflexiones y experiencias. Capítulo 2. Buenos Aires, Editorial
Paidós.