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LA CONTABILIDAD GERENCIAL
1. CONCEPTO
La Contabilidad Gerenciales, por tanto, parte integrante del proceso gerencial. Ella
proporciona información esencial para que la organización pueda:
Controlar sus actividades en curso;
Planear sus estrategias: lácticas y operaciones futuras;
Optimizar el tuso de sus recursos:
Valuar y evaluar su desempeño;
Reducir la subjetividad en el proceso de la toma de decisiones; y
Mejorar la comunicación interna y externa
Cabe indicar que el concepto tradicional de Contabilidad Gerencial se basaba en el
suministro de información para el planeamiento y control gerencial.
La Contabilidad Gerencial se refiere a aquella parte del proceso gerencial que enfoca el
uso de los recursos organizacionales. Consecuentemente, se refiere a los procesos y
tecnologías de gerencia cuyo enfoque está puesto en agregar valor a la organización,
mediante el logro del uso eficaz de los recursos, en contextos dinámicos y competitivos.
Implica:
1. Promover a los gerentes para llevar a cabo la planeación tanto táctica o a corto
plazo, como a largo plazo o estratégica que en este entorno de competitividad se
vuelve más compleja.
2. Facilitar el proceso de tomar decisiones al generar reportes con información
relevante.
3. Permitir realizar el control administrativo, para ayudar a los diferentes responsables
de las empresas, como herramienta de retroalimentación, más que como reportes
que sólo señalan los errores y van dirigidos a los responsables directos.
4. Ayudar a evaluar el desempeño de los diferentes responsables de la empresa.
5. Motivar a los gerentes hacia el logro de los objetivos de la empresa.
Cabe indicar que toda empresa requiere por parte de la gerencia responsable de un
área de administración de la información interna que no será la misma que se
presentan a entidades externas, como son la CONASEV, SUNAT, BANCOS, etc.
En ese sentido la información que se utiliza para fines externos es muy diferente a
la que se utiliza internamente, por cuanto en la contabilidad gerencial generalmente
no se utiliza formatos uniformes, mientras que en la contabilidad financiera si se
utilizan formatos o modelos uniformes para presentar los estados financieros como
son: la estructura de los estados financieros que se presentan a CONASEV, la
Declaración Jurada que presentan las empresas actualmente a la Sunat vía
formularios o a través de diskette (PDT) en la cual se informa sobre la situación
financiera y tributaria de un determinado ejercicio económico.
2) Tiempo
4) Obligatoriedad
5) Precisión
(1) Ambas se apoyan en el mismo sistema contable de información: las dos parten del
mismo banco de datos (sería ilógico e incosteable mantener un sistema de
captación de datos diferentes para cada área). Cabe aclarar que cada una agrega
o modifica ciertos datos, según las necesidades especificas que se quieran cubrir.
(2) Otra semejanza es que ambas exigen responsabilidad sobre la administración de
los recursos puestos en manos de los gerentes: la contabilidad financiera verifica y
realiza dicha labor en el ámbito global, mientras que la contabilidad gerencial lo
hace por áreas o segmentos.
(3) Ambas se basan en la información que reportan los Estados Financieros
elaborados según las NIC’s, la contabilidad financiera mide la gestión de la
empresa, la contabilidad gerencial se utiliza para tomar decisiones hacia el futuro.
1. DEFINICIÓN
¿QUE SE ENTIENDE POR PLANEACION FINANCIERA?
La planeación financiera es el proceso continuo de elaborar proyecciones y tomar
sistemáticamente decisiones a corto, mediano y largo plazo, con el mejor conocimiento
que se pueda tener sobre el futuro y organizar los esfuerzos necesarios para hacer que
estas decisiones se cumplan. Aunque la planeación, como parte integrante de la
gerencia, no es cosa nueva, es muy importante su elaboración e implementación, puesto
que constituye la base fundamental para un subsecuente control. Sin planeación, el
control no puede ser efectivo en un sentido que tenga verdadero significado.
CONCLUSIÓN
Cabe indicar que el Presupuesto de una empresa debe ser evaluado y analizado con el
comité asesor (Gerentes de otros departamentos) y con el Gerente General, con la finalidad
que el presupuesto formulado cumpla con las expectativas y metas trazadas de la empresa.
1. Se establece los objetivos y los planes de corto o largo plazo que espera alcanzar la
empresa.
2. Se elabora el presupuesto de ventas para el período presupuestal, este presupuesto es
el punto de partida para elaborar el presupuesto maestro, por que en base al
presupuesto de ventas se estima la producción a las compras de materias primas, se
estima también la cantidad de inventarios que debemos mantener en stock, y
determinamos también la necesidad de efectivo que necesita la empresa para realizar
sus actividades operacionales.
3. Se elabora el presupuesto del costo de ventas y el presupuesto de los gastos operativos.
4. Se elabora el presupuesto de caja.
5. Finalmente se elabora el Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado y el Balance
General Proyectado.
CONCLUSIÓN
CASOS PRÁCTICOS
Productos Terminados P Q
Materia Prima A 10 Unids. 08 Unids.
Materia Prima B 08 Unids. 06 Unids.
Mano de Obra Directa 16 Horas 18 Unids.
BALANCE AL 31.12.2003
(EN NUEVOS SOLES
Datos Adicionales:
Detalle P Q
Volumen de Ventas 6,000 1,500
Valor de Venta Unitario 120 150
Inventario Final Unidades 900 100
Inventario Inicial Unidades 100 50
Materia Prima P Q
Inventario Inicial 4,500 4,500
Inventario Final 5,500 500
No existe inventario inicial ni final de productos en proceso
TRIMESTRE
Ingresos 1 2 3 4
Cobros 160,000 180,000 250,000 310,000
Egresos
Pago de Materia Prima 30,000 46,000 51,000 70,000
Otros costos y gastos 32,000 31,000 35,000 28,000
Salarios 100,000 105,000 120,000 135,000
Pagos a cuenta del Impto. a la Renta 6,000
Compra de Maquinaria 50,000
La Empresa desea mantener un saldo mínimo de caja al final de cada trimestre de S/.
15,000 en caso de financiamiento se puede solicitar un préstamo y hacer el reembolso del
mismo en múltiplos de S/. 100 a un interés de 8.06% anual, la gerencia desea pagar los
préstamos lo antes posible. El interés se calcula y se paga al reembolsarse el capital.
Suponer que el impuesto a la renta fue de S/. 18.000.
Se pide:
Elabore el Presupuesto Maestro, que contenga lo siguiente.
PRESUPUESTO OPERATIVO
I. Presupuesto Operativo.
1. Presupuesto de Ventas
2. Presupuesto de Producción
3. Presupuestos Adicionales
3.1. Consumo y compra de Materiales Directos
3.2. Costos de Mano de Obra Directa
3.3. Gastos de Fabricación
3.4. Niveles de Inventario
4. Presupuesto de Costo de Mercadería Vendida
5. Presupuesto de Gastos de Ventas, Administrativos y Otros
6. Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectados Presupuesto Financiero
1. PRESUPUESTO DE VENTAS
Producto P Q
Ventas 6,000 1,500
Inv. Final Pt. 900 100
(-) Inv. Inicial Pt. (100) (50)
Producción 6,800 1,550
254,370
Materia Prima
A B Total S/.
Concepto
Consumo 80,400 63,700
Inv. Final 5,500 500
(-) Inv. Inicial (4,500) (4,500)
Unid. x comprarse 81,400 59,700
Precio Unitario 1.50 2.10
Compras (S/.) 122,100 125,370 247,470
Costo TOTAL
M.P. Unid. Sub-Total
Unitario S/.
PRODUCTOS TERMINADOS
Factores Costo
de Producción Unit. P O
Ratio S/. Pl.
Rtio S/. Pl.
MP(A) = S/. 1.50 Uni MP 10 Unid. MP/PT 15.00 8 Unid. MP/PT 12.00
MP(B) = S/. 2.10 Uni MP 8 Unid. MP/PT 16.80 6 Unid. MP/PT 12.60
Proporción Técnica
(Costo M.P. respect a Pt)
+ Materia Prima
Consumida P.3. 254,370
+ Mano de Obra Directa P.4. 314,410
+ Gastos de Fabricación P.5. 273,400
Costo Total Costos de Producción 842,180
+ Inventario Inicial de Productos Terminados Balance 15,160
(-) Inventario Final de Productos Terminados P.5. (100,740)
Costo de Venta S/. 756,600
8. PRESUPUESTOI DE GASTOS DE VENTAS Y DE ADMINISTRACIÓN
Trimestre 1 2 3 4 Total
INGRESOS
Saldo Inicial 15,640 15,040 15,040 45,930 91,650
+ Cobros 160,000 180,000 250,000 310,000 900,000
Total Disponible 175,640 195,040 265,040 355,930 991,650
EGRESOS
Compra de Materia Prima 30,000 46,000 51,000 70,000 197,000
Otros costos y gastos 32,000 31,000 35,000 28,000 126,000
Salarios y Sueldos 103,000 105,000 120,000 135,000 463,000
Pagos de Impuestos 6,000 -.- -.- -.- 6,000
Compra, Maquinaria y Equipos -.- -.- -.- 50,000 50,000
Total Egreso 171,000 182,000 206,000 283,000 842,000
Saldo Mínimo 15,000 15,000 15,000 15,000 60,000
Total 186,000 197,000 221,000 298,000 902,000
Exceso o Déficit (10,360) (1,960) 44,040 57,930 89,650
FINANCIAMIENTO
Préstamo al Inicio 10,400 2,000 -.- -.- 12,400
Reembolso al Final -.- -.- (12,400) -.- (12,400)
Gastos Financieros -.- -.- (710) -.- (710)
Efecto Financiación 10,400 2,000 (13,110) -.- (710)
Saldo Final de Caja 15,040 15,040 45,930 72,930 148,940
11. BALANCE GENERAL
Empresa “LIMAL S.A.”
“LIMAL S.A.”
PRESUPUESTO MAESTRO
Luego, todos estiman sus ingresos para el siguiente período y los suma. Como sueldos,
dividendos, alquileres, trabajos extra, etc.; tomando todo de las experiencias anteriores y
luego modificadas por los ajustes o por los cambios anticipados conocidos. Por ejemplo,
un aumento de sueldo, algunas comisiones o utilidades que podrán ganarse y otras
expectativas de ganancias.
Ahora, cada miembro de la familia estima los gastos que desearía hacer. Estos gastos se
comparan con los ingresos. Usualmente estos gastos exceden a los ingresos ya estimados.
Puesto que los presupuestos deben balancear económicamente, entonces la familia
comienza a recortar gastos de menor importancia o prioridad. ¿Dónde dolería menos la
reducción de un nuevo sol y centavo? ¿Será mejor nesgarle a Lupe un parde aretes o a
Tomás un boleto para el partido de fútbol? ¿Qué valor damos a (el sacrificio que debe
soportarse) los ahorros para un día lluvioso? Estas preguntas se hacen cuando todos están
de acuerdo en que los ingresos alcancen para que Tomás pueda entrar a la Universidad.
Procedimiento
El procedimiento y la periodicidad cíe las juntas de ejecutivos tienen que ser muy diferentes
en cada negocio o industria; por lo tanto, es imposible encontrar un patrón típico y único
que les sirva a todas las empresas. El procedimiento que aquí se dispone no es
necesariamente un modelo único, sino el que en mi experiencia ha servido con éxito en
múltiples industrias, con variaciones y métodos adaptados a sus necesidades y su
especialización industrial.
Uno integra los planes de acción de toda la organización y el otro controla los gastos de
cada división, departamento o centro de costo.
Promoción y
publicidad
Abastecimiento
producción
Gastos de
departamentos
Compras
Equipo
Cartera de
crédito
Proyectos
especiales
Totales
Observaciones
3. EL FLUJO DE CAJA.
El Flujo de Caja (Cash Flow, en inglés) es la proyección que relaciona los ingresos y
egresos de efectivo previstos durante un período presupuestal.
El Flujo de Caja contiene los ingresos o entradas en efectivo y los egresos o desembolsos
en efectivo.
El Flujo de Efectivo o de Caja debe presentar los ingresos y egresos de efectivo para el
período de proyección establecido por la empresa. Los ingresos están representados por
el presupuesto de cobranza por ventas y demás ingresos presupuestados, del mismo modo
los egresos se basan en el presupuesto de pagos por compras y otros ingresos
presupuestados.
Para presupuestar los ingresos por ventas al contado, así como las cobranzas, se debe
tomar como base la política de créditos y cobranzas establecidos por la empresa.
Cabe indicar que, dentro de los egresos de efectivo no deberán considerarse aquellas
cuentas que no requieren desembolsos de efectivo, tales como la depreciación de activos
fijos, la amortización, la desvalorización de existencias, etc.
Para lograr un adecuado control del efectivo, se recomienda preparar los Flujos de Caja a
corto plazo y evaluar en forma diaria la situación del efectivo o posición de caja y
reprogramar mensualmente el presupuesto de efectivo de la empresa.
El control de los recursos a través del Flujo de Caja o Cash Flow permitirá a la empresa:
Por lo tanto, es muy importante como meta, el lograr mejorar el Flujo de Caja y para ello se
pueden utilizar diversas medidas, como por ejemplo:
1. Control del nivel de las existencias o inventarios.
2. Control de las cuentas por cobrar de los clientes.
3. Control de los créditos.
4. Control de la facturación.
5. Asegurar pagos a través de descuentos por pronto pago.
6. Acelerar el depósito de los cheques de los clientes
CASOS PRÁCTICOS
El 15 de Agosto de 2002, el Sr. Manuel Natil recibió el pago de sus beneficios sociales de
una importante empresa del país y de inmediato pensó en organizar un pequeño negocio
que le produzca un ingreso adicional a su pensión de jubilación. Observando el mercado,
decidió dedicarse a la venta de abarrotes, en razón de que existe demanda en forma
permanente para esta clase de productos.
Consulto para ello, a un íntimo amigo, comerciante en ejercicio, el que escucho con mucho
interés la exposición de sus ideas, a tal punto de que se mostró interesado en los alcances
del negocio y le sugirió que si llegaba a necesitar un socio le sería de mucho agrado
participar, aportando una parte alícuota del capital que la empresa requería.
Transcurrido algunos meses el Sr. Natil, luego de arreglar el funcionamiento del negocio
dándole forma legal, determinó que le hacia falta mayor apoyo financiero, por lo que decidió
buscar a su amigo, el Sr. Humberto Rioja para recordarle su ofrecimiento anterior. El cual
manifestó que mantenía su propuesta pero que era necesario formalizar la empresa como
Sociedad Anónima para facilitar su manejo.
1. Las compras y ventas programadas para el año 2003 son las siguientes:
1. PRESUPUESTO DE VENTAS.
CONCEPTO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Ctado. 50% 37,500 32,250 28,500 41,250 30,000 33,750 36,000 35,250 25,500 15,000 26,250 33,750
30/d. 30% 22,500 19,350 17,100 24,750 18,000 20,250 21,600 21,150 15,300 9,000 15,750 20,250
50/d. 20% 15,000 12,900 11,400 16,500 12,000 13,500 14,400 11,100 10,200 6,000 10,500 13,500
75,000 64,500 57,000 82,500 60,000 67,500 72,000 67,500 51,000 30,000 52,500 67,500
2. PRESUPUESTO DE COBRANZAS.
CONCEPTO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE
Ctado. 37,500 32,250 28,500 41,250 30,000 33,750 36,000 35,250 25,500 15,000 26,250 33,750
30/d. 22,500 19,350 17,100 24,750 18,000 20,250 21,600 21,150 15,300 9,000 15,750
60/d. 15,000 12,900 11,400 16,500 12,000 13,500 14,400 14,160 10,200 6,000 10,500
37,500 54,750 62,850 71,250 66,150 68,250 68,250 70,350 61,050 44,460 45,450 55,500 10,500
CONCEPTO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Pago al Contado 50,000 43,000 38,000 55,000 40,000 45,000 48,000 47,000 34,000 20,000 35,000 45,000
PERIODO ENERO A DICIEMBRE DEL 2003
4. FLUJO DE CAJA.
DETALLE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Ingresos
Saldo Inicial 32,000 10,500 11,275 8,025 5,100 20,419 32,463 41,282 5,076 21,691 36,766 32,206
Ventas 37,500 54,750 62,850 71,250 66,150 68,250 68,250 70,350 61,050 44,460 45,450 55,500
Total Ingresos 69,500 65,250 74,125 79,275 71,250 88,669 100,713 111,632 66,126 66,151 82,216 87,706
Egresos
Compras 50,000 43,000 38,000 55,000 40,000 45,000 48,000 47,000 34,000 20,000 35,000 45,000
Gastos de Operación 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000
Gastos de Ventas 3,750 3,225 2,850 4,125 3,000 3,375 3,600 3,525 2,550 1,500 2,625 3,375
Gastos Financieros 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Impuestos Locales 7,500
Compra de Automóvil 10,000 10,000
Impuesto a la Renta 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500
Adelanto Dividendos 50,000
Total Egresos 59,000 53,975 66,100 76,875 50,750 56,125 59,350 108,275 44,300 29,250 45,375 56,125
Caja Mínima 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000
Total 64,000 58,975 71,100 81,875 55,750 61,125 64,350 113,275 49,300 34,250 50,375 61,125
Exceso o Déficit 5,500 6,275 3,025 -2,600 15,500 27,544 36,363 -1,643 16,826 31,901 31,841 26,581
Préstamo 2,700 1,800
Interés -81 -81 -81 -81 -135 -135 -135
10,
Saldo Final 500 11,275 8,025 5,100 20,419 32,463 41,282 5,076 21,691 36,766 32,206 31,581
FF
III. ELEMENTOS DEL COSTO
1. EL PUNTO DE EQUILIBRIO
Según S. Winton Korn, Thomas Boyd St. Jhon's University, en su libro Contabilidad
Administrativa, indican que las relaciones por medio de una tabulación del costo y del
ingreso en valores monetarios a diferentes costo-volumen-utilidad se pueden mostrar
por medio de una tabulación del costo y del ingreso en valores monetarios a diferentes
niveles de actividad. Dicha presentación puede ser engorrosa y difícil de seguir y se está
descartando a favor de una presentación gráfica denominada la gráfica del punto de
equilibrio, que muestra la relación fundamental en una forma más comprensible.
La figura de abajo muestra la gráfica del punto de equilibrio de la Empresa MILI S.A. Se
formula como sigue:
1. El eje X (abcisa), se divide en distancias iguales que representan la actividad (en esta
gráfica la actividad se mide en unidades de producto).
2. El eje Y (ordenada) se divide en distancias iguales que representan el ingreso y el
costo en dinero.
3. Se traza la línea de costo variable. Para la empresa MILI S.A., esta línea empieza en
O y avanza hacia arriba y, a la derecha a la cuota de S/. 2.00 por unidad.
4. Se traza la línea de costo total. Para la empresa MILI S.A., esta línea empieza en
costo fijo de S/. 100,000 y avanza hacia arriba y, a la derecha a la cuota de S/. 2.00
por unidad.
5. Se traza la línea de ingreso. El ingreso de la Empresa MILI S.A. empieza en O y
avanza hacia arriba y, a la derecha a la cuota de S/. 4.00 por unidad.
6. Se traza el volumen adecuado para indicar los niveles de actividad aplicables (Para
la Empresa MILI S.A., el volumen es de 25,000 a 75,000 unidades.
La gráfica de equilibrio muestra, a simple vista, la relación costo-volumen-unidad de una
empresa. A la izquierda del punto de equilibrio está el área de pérdida, donde la línea
del costo total excede la línea de ingreso. Las operaciones dentro de este volumen
producirán pérdidas. El área de utilidad está a la derecha del punto de equilibrio, donde
el ingreso excede al costo total. Las operaciones dentro de esta área serán productivas.
Para determinar el costo fijo de la Empresa MILI S.A. partiendo de esta gráfica,
simplemente se mide la distancia entre la línea del costo total y la línea del costo
variable, que es la misma en todos los puntos. Nótese que las operaciones dentro del
área de pérdida recuperarán algunos costos fijos, ya que el precio de venta de S/. 4.00
excede al costo variable de S/. 2.00. La distancia vertical entre la línea de ingreso y la
línea de costo variable representa la contribución para los costos fijos a niveles de
actividad por debajo del punto de equilibrio.
La figura precedente es quizá la forma más conocida en una gráfica de equilibrio, pero
la forma que se muestra a continuación, también es conocida. En esta forma, se traza
una línea de costo fijo paralela a la línea base (volumen) y no se traza la línea de costo
variable. A fin de determinar el costo variable, simplemente se mide la distancia entre la
línea de costo fijo y la línea de costo total.
¿QUE ES EL PUNTO DE EQUILIBRIO?
El punto en el cual los Ingresos Totales son iguales a los Costos Totales entendiéndose
que el Costo Total es:
Costo Total = Costo Fijo – Costo Variable
Y donde la utilidad es cero.
El vértice donde se juman el ingreso por ventas y el importe de gastos totales, es decir,
que no existen utilidades ni pérdidas.
• Punto Neutro.
• Punto de Empate.
• Punto Cero.
• Punto Crítico.
• Punto Muerto.
• Umbral de Rentabilidad.
• Relación Costo-Volumen-Utilidad.
Es importante, porque nos indica hasta que punto una empresa puede trabajar sin
perder dinero.
Se busca encontrar el nivel de ventas o número de unidades que una empresa necesita
vender durante un período determinado para cubrir sus Costos Totales
(Costos Fijos y Variables).
Lo utilizan porque necesitan saber cual es el importe de los Costos Totales (Costos Fijos
y Costos Variables), para que a partir de este punto se pueda saber si la empresa está
ganando o está perdiendo.
Cabe indicar que en los gastos y costos se incluyen los que generan desembolso de
efectivo y los que no generan desembolso de efectivo.
CASO PRÁCTICO
Se solicita:
Aplicando los cuatro métodos para hallar el punto de equilibrio, determinar cuantos
pantalones debe vender la empresa para no ganar ni perder.
SOLUCIÓN
NOTA:
El margen de contribución por unidad es la diferencia entre el Precio de Venta Unitario
y el Costo Variable Unitario.
a) En Unidades
Margen de Contribución (MC) = Pvu – Cvu
MC = 60 – 35 = 25
Pe = Costo Fijo = 700 = 28
Pvu – Cvu 25
Pe = 28 Pantalones
b) En Nuevos Soles
Pe = Costo Fijo = 700 = S/. 1,680
1 – Cvu 1 – 35
Pvu 60
Pe = S/. 1,680
COMENTARIOS
El resultado obtenido lo presentarnos en un gráfico en el que se muestran las líneas
de la relación de los costos totales con el volumen de ventas, y que a ese gráfico le
agregamos una línea que representa las ventas mismas, el resultado será un gráfico
llamado PUNTO DE EQUILIBRIO cabe indicar que cuando los ingresos totales cuitan
a la de los costos totales, se determina un punto en que la utilidad es CERO.
A partir de este punto, el área comprendida entre las líneas de los costos totales,
gráfica la utilidad esperada.
Así mismo, el área que comprende estas líneas y que queda bajo el Punto de
Equilibrio, correspondería a las pérdidas.
El Punto de Equilibrio viene a ser el vértice donde se juntan las cuentas de ingresos y
los costos totales, que no existen ni utilidades ni pérdidas, este dato es de gran
importancia para la elaboración de los Presupuestos y se logra a través de la granea
donde se puede apreciar la relación COSTO-VOLUMEN-UTTLIDAD.
.
¿QUÉ ENTIENDE POR COSTOS FIJOS?
Los Costos Fijos .son costos que no varían con los cambios en el volumen de las ventas o
en el nivel de producción. Los Costos Fijos se producen efectúese o no la Producción o
Venta, o se realice o no la actividad de un negocio.
Son costos que varían en proporción al volumen de las ventas o al nivel de la actividad.
Ejemplos: las materias primas o las compras de mercaderías, la mano de obra directa
(DESTAJO), etc.
CASO PRÁCTICO
LIMPIEX S.A.
Producto ACE 40%
Producto ARIEL 30%
Producto INVICTO 10%
Producto ÑAPANCHA 20%
Total Venta 100%
Además:
• Sus costos fijos totales son S/. 183,024
• El Valor de Venta de cada producto y sus costos variables son:
PRODUCTOS
DETALLE
ACE ARIEL INVICTO ÑAPANCHA
Valor de Venta S/. 4.00 S/. 4.50 S/. 3.50 S/. 3.00
Costo Variable 2.25 3.10 1.90 1.30
Margen de Contribución 1.80 1.40 1.60 1.70
Participación 40% 30% 10% 20%
SOLUCIÓN
(S/. 1.80 X 0.4) (S/. 1.40 X 0.3) (S/. 1.60 X 0.1) (S/. 1.70 X 0.2)
S/. 0.72 S/. 0.42 S/. 0.16 S/. 0.34
Margen de contribución
Promedio ponderado S/. 0.72 + S/. 0.42 + S/. 0.16 + S/. 0.34 = S/. 1.64
Pe = Costo Fijo = Costo Fijo Punto de Equilibrio = S/. 183.024 = 111,600 unidades
Pvu – Cvu Margen de S/. 1.64
Contribución
Es necesario analizar si, de acuerdo con esta composición, se logra el punto de equilibrio.
PRODUCTOS
IMPORTE
DETALLE
ACE ARIEL INVICTO ÑAPANCHA TOTAL
Ventas(1) S/. 178,560 S/. 150,600 S/. 39,060 S/. 66,960 S/. 435,240
(2)
Costos Variables 98,208 103,788 21,204 29,016 252,216
Margen de contribución 80,352 46,872 17,856 37,944 183,024
Costos fijos (DATO) 183,024
Utilidad -0-
(1) Valor de Venta por Unidades 4 x 44,600 4.50 x 33.480 3.50 x 11.160 3 x 22,230
(2) Costo Variable por Unidades 2.20 x 44,640 3.10 x 33,480 1.90 x 11,160 1.3 x 22,320
¿CUALES SON LAS LIMITACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIO?
Una limitación es en cuanto a los costos porque las relaciones indicadas por la gráfica no
son útiles para todas las producciones. Cuando aumentan las ventas, las instalaciones y el
equipo existente trabajan a su plena capacidad. Y tanto esta situación como el uso de más
obreros y horas extras de trabajo hacen que los costos variables se eleven rápidamente.
Se necesita más equipo, ampliación de la fábrica, lo que incrementa los costos fijos.
Finalmente, en un período determinado los productos vendidos por la empresa cambian de
calidad y cantidad. Tales cambios influyen en el nivel y en la pendiente en función del costo.
El punto de equilibrio es útil como un primer paso para obtener los datos básicos necesarios
para fijar precios y adoptar decisiones financieras. Sin embargo, para formular juicios
finales es necesario hacer un análisis más detallado, que quizá abarque el análisis no lineal.
CONCLUSIONES:
S/. 8,000,000
------------------------ = S/. 20,000,000
1 – 0.60
Por lo tanto, tendrá que vender S/. 22,500,000 para alcanzar la meta proyectada. La misma
empresa podría intentar otras alternativas en un análisis de sensibilidad de sus ventas
presupuestarias. Así puede pretender una utilidad del 25% sobre las ventas en el punto de
nivelación, por lo que tendríamos:
8,000,000
8,000,000 + 0.20 x 1 – 0.60
------------------------ = S/. 30,000,000
1 – 0.60
La ganancia representa el 25% de las ventas en el punto de equilibrio, vale decir el 25%
de las ventas de S/. 20,000,000.
MC unitario. El MC unitario es el exceso del precio de venta unitario (p) sobre el costo
variable unitario (v).
Simbólicamente,
MCunitario = p – v
La razón MC se puede calcular también utilizando datos por unidad como sigue:
MC unitario P –V V
Razón MC = ------------ = ---------------- = 1 - -----------
P P P
Note que la razón MC es 1 menos la razón de costo variable. Por ejemplo, si los costos
variables ascienden al 70 % del precio, la razón MC es 30%.
EJEMPLO 1
Para ilustrar los varios conceptos de MC, considere los siguientes datos para la empresa
Aries S.A.
Por unidad Total Porcentaje
CM S/. 22,500
Razón MC = ------------ = --------------------- = 60%
S S/. 37,500
CV
1 – ---------- = 1 – 0.4 = 0.6 = 60%
V
EJEMPLO 2
En el ejemplo 1, p = S/. 25, v = S/. 10, y CF = S/. 15,000. Así la ecuación es:
S/. 25 x = S/. 10x + S/. 15,000
S/. 25x – S/. 10 x = S/. 15,000
(S/. 25 – s/. 10) x = S/. 15,000
S/. 15 x = S/. 15,000
x = S/. 15,000 / S/. 15
x = S/. 1,000 unidades
EJEMPLO 3
Utilizando los datos dados en el ejemplo 1, donde el MC unitario = S/. 25 - S/. 10 = S/. 15
y la razón MC = 60%, nosotros conseguimos
Punto de equilibrio en unidades = S/. 15,000 / S/. 15 = 1,000 unidades
Punto de equilibrio en soles = 1,000 unidades x S/. 25 = S/. 25,000
o, alternativamente:
S/. 15,000/0.6 = S/. 25,000
Además de poder determinar el punto de equilibrio, el análisis CVU determina las ventas
requeridas para obtener un nivel de utilidad particular o una meta de utilidad neta. Existen
dos formas en que la meta de utilidad neta se puede expresar.
Caso 1. Como una cantidad específica de soles
Caso 2. Como un porcentaje de ventas
Caso 1. Como una cantidad específica de soles, la ecuación costo-volumen que especifica
la meta de utilidad neta es:
px = vx + CF + utilidad deseada
Donde X TI = volumen de ventas requerido para alcanzar una meta de utilidad dada.
costos fijos
Meta del volumen de = -------------------------------------
utilidad en ventas MC unitario - % del precio
unitario de ventas
.
EJEMPLO 4
Caso 1. Una utilidad de S/. 15,000 antes de impuestos.
Caso 2. Una utilidad en ventas del 20%
En el caso 1 el volumen (en unidades) para alcanzar la utilidad en ventas requerida sería
Para probar:
Ventas (2,000 unidades) S/. 50,000
CV (2,000 unidades) -20,000
---------------
MC S/. 30,000
CF -15,000
---------------
Utilidad neta S/. 15,000
Para probar:
Ventas (1,500 unidades) S/. 37,500 (100%)
CV (1,500 unidades) -15,000
---------------
MC S/. 22,500 (60%)
CF -15,000
---------------
Utilidad neta S/. 7,500 (20%)
EJEMPLO 5
Asuma en el ejemplo 1 que la empresa Aries S.A. desea alcanzar una utilidad después de
impuestos de S/. 6,000. Se tiene una tasa de impuestos y participación del 30%, (30% Imp.
Renta y 10% de participación de los trabajadores).
Entonces:
Margen de seguridad
El margen de seguridad es una medida de diferencia entre el nivel real de ventas y las
ventas de equilibrio. Es la cantidad para la cual la utilidad en ventas podría caer antes de
que comiencen las pérdidas, y se expresa como un porcentaje de las ventas
presupuestadas.
Ventas presupuestas – ventas de equilibrio
Margen de seguridad = --------------------------------------------------------------
Ventas presupuestadas
El margen de seguridad se utiliza a menudo como una medida de riesgo. Entre mayor sea
la razón, más segura es la situación, ya que existe menos riesgo de alcanzar el punto de
equilibrio.
EJEMPLO 6
Asuma que la empresa Aries S.A. proyecta ventas de S/. 30,000 con un nivel de ventas de
equilibrio de S/. 25,000. El margen de seguridad esperado es:
EJEMPLO 7
Recuerde del ejemplo 1 que la empresa Aries S.A. tiene un MC de 60% y costos fijos de
S/. 15,000 por período. Asuma que la empresa espera que las ventas crezcan en SA 10,000
para el próximo período.
¿Cuánto aumentará la utilidad?
Utilizando los conceptos CM, podemos calcular rápidamente el impacto de un cambio de
ventas en las utilidades. La fórmula para calcular el impacto es:
Por consiguiente, la utilidad aumentará en S/. 6,000, asumiendo que no hay cambio en los
costos fijos. Si se nos da el cambio en ventas en unidades en lugar de soles, entonces la
fórmula se convierte:
EJEMPLO 9
La empresa Aries S.A. está considerando aumentar el presupuesto de publicidad en S/.
5,000, el cual aumentaría la utilidad en ventas en S/. 8,000. ¿Se debería aumentar el
presupuesto de publicidad?
EJEMPLO 10
El gerente de ventas de la empresa Aries S.A. está considerando un aumento en los
salarios de ventas de. S/. 2,000. ¿Qué ventas adicionales se requieren para cubrir el más
alto costo? El aumento en costo fijo debe ser compensado por un aumento igual en MC:
EJEMPLO 11
Considere los datos originales. Asuma otra vez que la empresa Aries S.A. está vendiendo
actualmente 1,500 unidades por período. En un esfuerzo para aumentar las venías, la
administración está considerando cortar su precio unitario en S/. 5.
SOLUCIÓN
(a) Costos fijos
Costos indirectos S/. 280,000
De venta y administrativos 1,040,000
Total S/. 1,320,000
La mezcla de ventas en unidades para 2005 es una razón de 1:2 de grabadoras a
calculadoras (70,000 grabadoras; 140,000 calculadoras). Por consiguiente, sea:
x = Número de unidades de grabadora para el equilibrio.
2x = Número de unidades de calculadoras para el equilibrio
En equilibrio
CT = CV + CF
S/. 15x + (S/. 22.50) (2x) = S/. 8x + (S/. 9.50) (2x) + S/. 1,320,000
S/. 33x = S/. 1,320,000
x = 40,000 grabadoras
2x = 80,000 calculadoras electrónicas
Calculadoras
Grabadoras
Electrónicas
Precio de ventas/unitario S/. 15.00 (100%) S/. 20.00 (100%)
Costos variables/unitario
Materiales S/. 3.60 S/. 3.60
Mano de obra directa 2.20 3.30
Costos indirectos 2.00 2.00
Total S/. 7.80 (52%) S/. 8.90 (45%)
Margen de contribución S/. 7.20 (48%) S/.11.10 (56%)
Por consiguiente, el volumen de ventas en soles necesarios en 2006 para obtener una
utilidad después de impuestos del 9% de ventas se calcula como:
Siento CT = volumen de ventas en soles
0.09 S
S = 0.46 S + S/. 1,377,000 + ---------------- = 0.66 S + S/. 1,377,000 = S/. 4,050,000
(1 – 0.55)
(c de parte (c)
Calculadoras
Grabadoras
Electrónicas
MC unitario S/. 7.20 S/. 11.10
Mezcla 1/4 3/4
Por consiguiente,
MC unitario compuesto (o promedio ponderado) = (S/. 7.20)(1/4) + (11.10) (3/4) = S/. 10.125