6 Sigma

Seis Sigma - Histórico
Autor: Fábio Lessa Sacoman

Fabio.sacoman@gepex.ge.com
1
Seis Sigma :
 Criado pela Motorola na década de 80
 Primeiras consultorias : início da década de 90
 Adotado posteriormente por companhias como Sony, Texas

Instruments, Allied Signal, Polaroid, Kodak, GE, etc .
 Ferramenta de Gestão de Negócios – utiliza-se de Técnicas Estatísticas

e Ferramentas da Qualidade
 Foco nas principais metas do Negócio
 Fortemente relacionado ao desempenho financeiro da companhia

2
Seis Sigma no Brasil:
 Primeiras empresas começaram a adotar o Seis Sigma em 1996
 Atualmente aplicando o Seis Sigma : GE, Multibrás, Belgo Mineira,

Nokia, Votorantim, Ambev, Ford, Dow, Líder Táxi Aéreo, ALL,
Carbocloro, Motorola, 3M, Johnson Controls, Visteon, Alcan, Sony,
Cummins, Du Pont, Johnson & Johnson, etc .
 Reportagens frequentes em vários órgãos de imprensa : Exame,

Gazeta Mercantil, Valor, Controle da Qualidade
 Inúmeras consultorias especializadas em Seis Sigma foram criadas nos

últimos anos
 Inúmeras posições de Black Belts criadas nas empresas

3 Inúmeras pessoas em posição de Liderança após uma experiência em

 Fabio.sacoman@gepex.ge.com
Seis Sigma - Métrica

4
Seis Sigma - Métrica
s PPM
2 308,537
3 66,807
4 6,210
5 233
6 3.4
Process Defects per
Capability Million
Opportunities
5
Comparação: 6s
Menos de ½ falha por

~ 35,000-50,000
milhào de vôos
itens perdidos por
milhão
3.5s
6
Estatística usada na melhoria dos processos
Qualquer atividade humana ( processo ) tem variabilidade...
Especificação
do cliente
X
X
XXX
X XXXX
1sX X
XXXXXX
XXXXXXXXXX defeitos
X XXXXXXXXXXXXXX
Target
Redução da variabilidade é a essência da Metodologia Seis Sigma

7
Nova ótica de encarar um processo
Processo Fora do alvo Variação Excessiva
Defeitos Defeitos Defeitos

s % BOM
2 69.2%
LI Média LS
LI Alvo
Média LS Alvo 3 93.32%
4 99.379%
Bom Controle de Processo 5 99.977%
6 99.99966%
LI Média LS
Alvo
99% é Satisfatório ???
8
Seis Sigma - Metodologia

9
Six Sigma
Onde é aplicada a metodologia 6 Sigma ?
Em qualquer tipo de processo, seja ele:
• Marketing • Produção
• Vendas • Planejamento
• Exportação • Inventário
• Administrativo • Compras / Importação
• Financeiro • Logística
• Desenvolvimento / Engenharia • Jurídico
• Segurança e Meio Ambiente • RH
10
Treinamento : DMAIC
DMAIC
A metodologia Six Sigma D-M-A-I-C aplica-se na melhoria de
processos já existentes e pode ser aplicada a qualquer processo
industrial ou administrativo com o objetivo de :
- aumentar a produtividade de um processo na Manufatura
- diminuir ciclo de tempo de uma determinada atividade
- melhorar o fluxo de caixa da Companhia
- diminuir custos variáveis
- entregar o produto ou serviço dentro do prazo acordado

100 % dos mensalistas treinados em DMAIC
11
D-M-A-I-C
Uma vez definido o processo a ser melhorado :

medir – analisar – melhorar - controlar
Definição 1. Qual processo será melhorado ?
Medição 2. Qual é frequência dos defeitos ?
Análise 3. Quando e onde ocorrem os defeitos ?
Melhoria 4. Como podemos corrigir o processo ?
Controle 5. Como podemos manter o processo correto ?

12
Treinamento : DMAIC
• Dados Internos do Negócio
Definição
Estabelecer os CTQ’s dos clientes • Pesquisa/Entrevista Clientes

• Relatórios Financeiros ; Dados Competidores
Definir o projeto a ser desenvolvido • QFD ; Brainstorming; Análise Custo/Benefício ;
Mapa do Processo(Macro);SIPOC ; Matriz É / Não É
Coletar dados de desempenho do processo • Estatística Básica ; Histograma

• Análise Normal ; Minitab/Excel
Medição
• Definição Operacional
Análise do sistema de medição • Análise Sistema de Medição por Atributos
Cálculo da Capabilidade • Six Sigma Product Report (Atributos)

• Six Sigma Process Report (Variáveis)
Levantamento de potenciais causas • Mapa do Processo / Fishbone / Matriz C&E

• Histograma / Pareto
básicas (x’s) de variação • Box Plot / Dot Plot / Scatter Diagram / Run Chart
Análise
• FMEA
Identificar os X’s óbvios • Análises Multi Vari
• Gráficos Minitab / Análise Estatística Minitab
• Teste de Hipótese / 2-Sample t / Anova

Identificar os X’s não óbvios • Análise de Regressão / Teste Chi-Quadrado
• Brainstorming / Planos de Ação
Melhoria
• Mapa otimizado do processo

Tomar ações sobre o processo • Cálculo da nova capabilidade/confirmação da
melhora
• SPC (Controle Est. Processo)
• Metodologia à prova de erros
Controle
Controlar os poucos X’s Vitais • Procedimentos e instruções de trabalho/ Checklists

• Análise crítica do Dashboard
Passar o projeto para os donos do processo • Planos de Controle Autor: Fábio Lessa Sacoman
• Procedimentos e instruções de trabalho
13
Treinamento : DFSS
DFSS
A metodologia Six Sigma DFSS – Design for Six Sigma ( ou também

conhecida como DMADV) aplica-se para novos processos ou
produtos . Aplica-se também quando a melhoria a ser feita em um
processo pré-existente é dramática ( breakthrough )
- lançamento do site da empresa
- digitalização do processo de pagamentos
-lançamento de um novo software
- criação de um novo tipo de serviço a ser oferecido ao cliente

DFSS aplicado principalmente em IT e Engenharia
14
Treinamento : DFSS
• Dados Internos do Negócio
Definição
Definição do projeto a ser desenvolvido

• Pesquisa/Entrevista Clientes
Criar plano multi-geracional • Relatórios Financeiros ; Dados Competidores
• Pesquisa junto aos clientes

Identificar os clientes
• Análise do modelo de Kano
Medição
• Diagrama de Afinidade
Realizar pesquisa junto aos clientes • QFD

• SIPOC
• Matriz É / Não É
Estabelecer os requisitos do cliente
Análise
• Benchmarking
Desenvolver conceitos de Design • QFD
• Matriz Pugh
• Mapa do Processo
Avaliar capabilidade do Design escolhido • FMEA
• FMEA
Design
Desenvolver Design detalhado • Plano de Controle

• FMEA
• SPC (Controle Est. Processo)
Verificar
Controlar os poucos X’s Vitais • Metodologia à prova de erros

• Procedimentos e instruções de trabalho / Check
Passar o projeto para os donos do processo lists Autor: Fábio Lessa Sacoman
15 • Testes / simulações
Treinamento
Características típicas do treinamento
 DMAIC para 100% Organização ( Comercial e Manufatura )
 DFSS para processos novos ( muito utilizado em IT e Engenharia )
 GB – 10 dias
 BB – 15 dias
 Prova – 60% de acerto para obter a certificação
 Toolbox para auxiliar no uso das ferramentas nos projetos
 Software Estatístico para auxiliar os cálculos
 Habilidades de gerenciamento de Projetos
 Habilidades em processo de Aceleração de Mudança
Obrigatório para participar no treinamento ter um projeto
16
Definição e Gestão dos Projetos

17
T e m p o p a ra re s p o n d e r u m a re c la m a ç ã o d o c lie n t e : 4 8 h rs
Escolha adequada dos projetos
C u s t o L o g í s t ic o ( U S $ / K g ) ; m e s t a : U S $ 3 , 0 0 / k g
T e m p o d e im p o rt a ç ã o m a t é ria p rim a - M e t a : 3 0 d ia s
Desdobramento das metas – Ex. Supply Chain
Q u a lid a d e d a e n t re g a - M e t a : 0 % re c la m a ç õ e s
S u p p ly C h a in
S u p p ly C h a in M e t r ic s
A t ra s o ( d ia s ) - M e t a : m á x 5 d ia s
E rro s n a s N o t a s F is c a is : M á x 2 %
G iro s d e in v e n t á rio - M e t a : 7
C u s t o m e r E x p e c t a t io n
I m p o rt a n c e
T o ta l
M a rg e m O p e ra c io n a l - a u m e n t a r 1 0 % 5 L H M L M H M 145
C a s h F lo w - a u m e n t a r 2 5 % 4 M H H M M H H 180
V e n d a s - a u m e n ta r 5 % 5 H M L H H H H 245
S u p p ly C h a in - a t ra s o s a b a ix o 5 d ia s 3 H L M M M M H 93
C u s t o s F ix o s - R e d u z ir 2 5 % 5 L H L L L M 80
To ta l 94 144 70 76 86 135 138
Área define métricas que impactarão metas da Organização

18
T e m p o p a ra re s p o n d e r u m a re c la m a ç ã o d o c lie n t e : 4 8 h rs
Desdobramento das metas – Ex. Supply Chain
C u s t o L o g í s t ic o ( U S $ / K g ) ; m e s t a : U S $ 3 , 0 0 / k g
T e m p o d e im p o rt a ç ã o m a t é ria p rim a - M e t a : 3 0 d ia s
Q u a lid a d e d a e n t re g a - M e t a : 0 % re c la m a ç õ e s
S u p p ly C h a in
S u p lly C h a in M e t r ic s
A t ra s o ( d ia s ) - M e t a : m á x 5 d ia s
E rro s n a s N o t a s F is c a is : M á x 2 %
G iro s d e in v e n t á rio - M e t a : 7
C u s t o m e r E x p e c t a t io n
I m p o rt a n c e
T o ta l
M a rg e m O p e ra c io n a l - a u m e n t a r 1 0 % 5 L H M L M H M 145
C a s h F lo w - a u m e n t a r 2 5 % 4 M H H M M H H 180
V e n d a s - a u m e n ta r 5 % 5 H M L H H H H 245
S u p p ly C h a in - a t ra s o s a b a ix o 5 d ia s 3 H L M M M M H 93
C u s t o s F ix o s - R e d u z ir 2 5 % 5 L H L L L M 80
To ta l 94 144 70 76 86 135 138
Y = Erros nas Notas Fiscais
y1 = Precificação y2 = Inventário Físico y3 = Cálculo de Imposto
Cada métrica é desdobrada em vários projetos Seis Sigma

19
Melhoria do processo - DMAIC
Y = Erros nas Notas Fiscais
y1 = Precificação y2 = Inventário Físico y3 = Cálculo de Imposto
D D D
M M M
A A A
I I I
C C C
 Projetos liderados pelos GB’s com “mentoring” do BB

 Projeto relacionado às atividades diárias do GB
 Tempo médio para finalizar o projeto : 3-4 meses
 Redução de, pelo menos, 50 % na quantidade de defeitos
 Se possível com retorno financeiro para a empresa
A Metodologia DMAIC é aplicada a cada projeto

20
Benefícios financeiros dos projetos
Relatório de Demonstração de Resultados
Receita Maioria dos projetos de Vendas e Marketing

- Custo dos bens vendidos (COGS)
Margem de Contribuição
Maioria dos projetos de Manufatura e Supply Chain
- Despesas c/ Vendas, Gerais e Administrativas
Margem Operacional
- Despesa c/ juros Maioria dos projetos de RH, Finaças, IT, etc .
Lucro antes dos impostos
- Imposto sobre o lucro
Lucro Líquido
Levantamento do impacto financeiro anual do projeto nos custos

21
Benefícios financeiros dos projetos
Retorno financeiro global dos projetos na GE
3500
3000
3000
Custo
2500
2500 Benefícios 2400
Líquido 2000
US$ Milhões
2000
1500 1200
1000 750
700
600
380 450 500
200 320
500
170 -30
0
1996 1997 1998 1999 2000
-500
Retorno 4:1 nos primeiros 5 anos de implementação

22
Seis Sigma - Estrutura

23
Estrutura Organizacional
Estrutura típica
Presidente
RH Finanças IT MBB Comercial & MKT Manufatura Supply Chain
BB Back Office BB Comercial BB Manufatura BB Supply Chain
 MBB reporta diretamente para o Presidente da Organização com “budget” próprio

 MBB alinha metas com projetos e é responsável pelo Treinamento & Desenvolvimento 6 Sigma
 BB’s reportam diretamente para MBB e “linha tracejada” para demais funções
 BB é um consultor Seis Sigma para os Green Belts e lidera os projetos mais complexos
 Restante da Organização : Green Belts ( dedicam 20-30 % do tempo à projetos )
Seis Sigma é uma área independente na Organização

24
MAIS IMPORTANTE MENOS IMPORTANTE
 Problema c/ cliente  Apresentação p/ chefe

 Queda do Sistema  Visita da Matriz
 Telefonemas
 E-mails
 Reuniões
 Treinamento  Internet
 Projetos de Melhoria  Correntes e-mail
 Networking

25
Estrutura Organizacional
Hierarquia
QL Aparece em empresas grandes ou
início da implementação do Seis Sigma
1 para cada 5- 6 BB
MBB
5 - 6 % dos
BB mensalistas
Todos funcionários
GB Mensalistas
Horistas &
White Belts Produção
Tempo de dedicação varia conforme empresa e fase de implementação

26
US$ Savings
Projetos executados por BB’s

Projetos entre departamentos
Projetos executados por GB’s

Projeto dentro de departamentos
# projetos Seis Sigma

27
Desenvolvimento
Six Sigma Pipeline
Contratado de fora da GE
Novos BB’s Novos BB’s

( internos ) ( outras unidades)
• W.Casagrande - GE Capital
• R. Zenon • A . Viola – GE Lighting
• A.C. Ataliba – GE Appliances
BB’s Flow
2002
• in : 4
Saída Voluntária
• out : 3
Saída por iniciativa da GE
• H. Müller
Promoção para posição de Liderança
• J. Zinho – Ger. Manufatura
• K.K. Paulo – Ger. Supply Chain
MBB e RH trabalham para aumentar o número de BB’s certificados

28
Desenvolvimento
Características típicas do desenvolvimento de um BB
• MBB’s e BB’s escolhidos entre os potenciais líderes
• 1.5 a 2 anos na posição
• Capilaridade Seis Sigma = # certificados(GB + BB)____

# total de empregados
• Penetração Seis Sigma = # (BB’s certificados + BB’s em treinamento )
# total de empregados
• Após o período como BB expô-lo numa posição de Liderança

Seis Sigma desenvolve competências fundamentais aos futuros líderes
29

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Seis Sigma - Histórico

Autor: Fábio Lessa Sacoman

 Criado pela Motorola na década de 80

 Primeiras consultorias : início da década de 90

 Adotado posteriormente por companhias como Sony, Texas

 Ferramenta de Gestão de Negócios – utiliza-se de Técnicas Estatísticas

 Foco nas principais metas do Negócio

 Fortemente relacionado ao desempenho financeiro da companhia

Autor: Fábio Lessa Sacoman

 Primeiras empresas começaram a adotar o Seis Sigma em 1996

 Atualmente aplicando o Seis Sigma : GE, Multibrás, Belgo Mineira,

 Reportagens frequentes em vários órgãos de imprensa : Exame,

 Inúmeras consultorias especializadas em Seis Sigma foram criadas nos

 Inúmeras posições de Black Belts criadas nas empresas

3 Inúmeras pessoas em posição de Liderança após uma experiência em

Autor: Fábio Lessa Sacoman

Menos de ½ falha por

Redução da variabilidade é a essência da Metodologia Seis Sigma

Autor: Fábio Lessa Sacoman

Processo Fora do alvo Variação Excessiva

Defeitos Defeitos Defeitos

Autor: Fábio Lessa Sacoman

- aumentar a produtividade de um processo na Manufatura

- diminuir ciclo de tempo de uma determinada atividade

- melhorar o fluxo de caixa da Companhia

- diminuir custos variáveis

- entregar o produto ou serviço dentro do prazo acordado

Uma vez definido o processo a ser melhorado :

Definição 1. Qual processo será melhorado ?

Medição 2. Qual é frequência dos defeitos ?

Análise 3. Quando e onde ocorrem os defeitos ?

Melhoria 4. Como podemos corrigir o processo ?

Controle 5. Como podemos manter o processo correto ?

Estabelecer os CTQ’s dos clientes • Pesquisa/Entrevista Clientes

Coletar dados de desempenho do processo • Estatística Básica ; Histograma

Cálculo da Capabilidade • Six Sigma Product Report (Atributos)

Levantamento de potenciais causas • Mapa do Processo / Fishbone / Matriz C&E

• Teste de Hipótese / 2-Sample t / Anova

• Mapa otimizado do processo

Controlar os poucos X’s Vitais • Procedimentos e instruções de trabalho/ Checklists

A metodologia Six Sigma DFSS – Design for Six Sigma ( ou também

- lançamento do site da empresa

- digitalização do processo de pagamentos

-lançamento de um novo software

- criação de um novo tipo de serviço a ser oferecido ao cliente

Definição do projeto a ser desenvolvido

Criar plano multi-geracional • Relatórios Financeiros ; Dados Competidores

• Pesquisa junto aos clientes

Realizar pesquisa junto aos clientes • QFD

Desenvolver Design detalhado • Plano de Controle

Controlar os poucos X’s Vitais • Metodologia à prova de erros

Autor: Fábio Lessa Sacoman

To ta l 94 144 70 76 86 135 138

Área define métricas que impactarão metas da Organização

To ta l 94 144 70 76 86 135 138

Y = Erros nas Notas Fiscais

y1 = Precificação y2 = Inventário Físico y3 = Cálculo de Imposto

Cada métrica é desdobrada em vários projetos Seis Sigma

Y = Erros nas Notas Fiscais

y1 = Precificação y2 = Inventário Físico y3 = Cálculo de Imposto

 Projetos liderados pelos GB’s com “mentoring” do BB

A Metodologia DMAIC é aplicada a cada projeto

Receita Maioria dos projetos de Vendas e Marketing