ANAIS

A PERCEPÇÃO DOS SERVIDORES DA SECRETARIA JUDICIÁRIA DO

TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DE SANTA CATARINA SOBRE
LIDERANÇA

Isabella Bertoncini
(Universidade Federal de Santa Catarina)

Cristiano José Castro de Almeida Cunha

(Universidade Federal de Santa Catarina)

Resumo: O objetivo deste estudo de caso é analisar a liderança na Secretaria

Judiciária do TRE-SC, a partir da percepção dos seus gestores públicos federais.
Foram realizadas entrevistas com sete servidores de três níveis hierárquicos,
detentores de função comissionada. Os dados colhidos foram analisados nas
seguintes dimensões: conceito de liderança; características do líder; aspectos que
contribuem para ascensão do cargo de gestor; papel do líder; dificuldades enfrentadas
no exercício da liderança. Foi possível concluir que: a) a liderança consiste em orientar
pessoas para determinar o que deve ser feito; b) o líder deve ter o conhecimento
técnico e visão sistêmica; propiciar satisfação no trabalho; trabalhar em conjunto;
oferecer instrumentos para realizar os serviços; servir de exemplo a ser seguido; ser
confiável e sincero; ter empatia; ser responsável pelo fortalecimento do
relacionamento com os liderados; e despertar nos liderados ambição; c) os aspectos
que contribuem para ascensão do cargo de gestor são: ter competência técnica,
iniciativa, comprometimento e espírito de inovação e um bom relacionamento com as
pessoas; d) as dificuldades encontradas para o exercício da liderança foram:
despertar ambição com a carreira pública, comodismo; estabilidade da carreira; falta
de motivação dos liderados; liderar servidor que está prestes a se aposentar ou que
gostaria de passar em outro concurso; falta de iniciativa; trabalhar com pessoas não
comprometidas com o resultado; empecilho para mudar as pessoas de cargo; falta de
feedback e de uma política de Gestão de Pessoas para ascender adequadamente na
carreira; saber lidar com o ego dos magistrados; falta de espaço para a criatividade;
resistência ao conhecimento referente à gestão e a mudanças; excesso de burocracia;
ter que acatar as decisões sem poder questionar a Alta Administração.

Palavras-chave: Liderança. Poder Judiciário. Tribunal. Tribunal Regional Eleitoral.

Justiça Eleitoral.

1 INTRODUÇÃO

O presente artigo se propõe analisar a liderança na Secretaria Judiciária (SJ)

do Tribunal Regional Eleitoral de Santa Catarina – TRE-SC, órgão do Poder Judiciário,

* A revisão gramatical, ortográfica, ABNT ou APA foi realizada pelos autores.

a partir da percepção dos seus dos seus gestores públicos federais, à luz dos
preceitos trazidos pela Reforma Gerencial.
A Reforma do Estado iniciada no Brasil na década de 90 buscou, entre outros
propósitos, modernizar a gestão pública, com a introdução do modelo gerencial. As
bases desta Reforma, segundo Bresser Pereira (1997), foram quatro processos
básicos: delimitação das funções do Estado; redução do grau de interferência
governamental; aumento da governança; e a governabilidade. Por meio dela, foram
estruturadas práticas de gestão com foco na eficiência, no controle de resultados, na
descentralização, na qualidade e produtividade do serviço público e na
profissionalização do servidor público.
Assim, tal Reforma trouxe, em sua agenda, propostas de novas práticas
administrativas, tendo o gestor público recebido a denominação de “novo gerente”,
com o papel de alavancar a estrutura administrativa do Estado. Para tanto, foi
revestido da tarefa de liderar as pessoas ligadas à gestão pública.
Em estudo recente, Fonseca, Porto e Borges-Andrade (2015), ao analisar a
produção científica brasileira sobre liderança, publicada em quinze periódicos
nacionais de psicologia e administração entre 1996 e 2013, concluíram que o setor
privado da economia e o segmento de serviços são os mais pesquisados e que os
estudos nacionais encontram-se defasados em relações aos internacionais. Esta
tendência também é observada no âmbito científico mundial. Wart (2003) constatou
que há um número significativamente inferior de estudos no setor público a nível
internacional, comparativamente ao do setor privado. No Brasil esta realidade não é
diferente.
Assim, o que motivou a escolha desse tema foi a carência de estudos
científicos sobre liderança no setor público, especificamente no Poder Judiciário.
Nesse sentido, Nogueira e Pacheco (2009) relatam em pesquisa realizada nos anais
do EnAnpad – Encontro Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração,
entre 1995 e 2008, do EnAPG – Encontro de Administração Pública e Governança,
anos de 2004, 2006 e 2008; na Revista do Serviço Público (RSP) e na Revista de
Administração Pública (RAP) – entre 1995 e 2008 apenas 0,8% dos artigos
pesquisados são nitidamente dedicados ao Poder Judiciário.
Este artigo será dividido em cinco tópicos. O primeiro consiste na presente
introdução, contemplando a definição do objeto da pesquisa, sua relevância, objetivos
e uma apresentação sintética dos conceitos-chave para o entendimento global deste
trabalho. No segundo, será apresentada a base conceitual deste estudo, que discutirá:
definição de liderança; a Reforma do Aparelho do Estado e o gestor gerencial; as
características do gestor público brasileiro. O terceiro capítulo especificará o método
de pesquisa utilizado, detalhando as etapas do estudo de caso sobre o TRE-SC. O
quarto consistirá em apresentar e analisar os resultados obtidos.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Definição de Liderança

A liderança enquanto objeto de estudo compõe um quadro complexo e
multidimensional. A revisão dos estudos acadêmicos demonstra que existe uma
grande variedade e diferentes abordagens teóricas para explicar as complexidades

1558
do processo de liderança. Seguindo uma tendência na literatura pode-se conceituar
liderança como um processo que envolve a influência intencional de pessoas sobre
pessoas com a finalidade de criar condições e facilitar relações, de modo que elas
possam realizar atividades que contribuam para a consecução de objetivos comuns
(TECCHIO et al., apud Heifetz, 1994, Northouse, 2004; Yukl, 2008).
Estudar especificamente liderança no setor público brasileiro é uma tarefa
árdua. Vieira (2011) afirma que este tema é pouco pesquisado no país, citando os
estudos de Martins et. al. (2010), que ao analisarem 174 artigos relacionados à gestão
de pessoas no setor público publicados na Revista de Administração de Empresas
(RAE), Revista de Administração Pública (RAP) e Revista de Administração
Contemporânea (RAC), e nos anais do Encontro da Associação Nacional de Pós-
Graduação e Pesquisa em Administração (EnANPAD) e do Encontro Nacional de
Administração Pública e Governança (EnAPG), no período de 2000 a 2009,
constataram que somente onze artigos abordavam a temática liderança no setor
público, o que corresponde a 6,32% dos estudos publicados.
Para entender como ocorre o a liderança no TRE-SC, buscou-se nortear pelo
modelo gerencialista, que ocorreu no Brasil no final da década de noventa – Reforma
do Aparelho do Estado.

2.2 A Reforma do Aparelho do Estado e o Gestor Gerencial

As reformas gerenciais ocorreram em decorrência da crise do Estado na
década de 1970, e começam a ser adotadas a partir da década de 1980 por países
como o Reino Unido e os Estados Unidos.
Diante do descontrole fiscal, diversos países passaram a apresentar redução
nas taxas de crescimento econômico, aumento de desemprego e elevados índices de
inflação. A desordem econômica evidenciava a dificuldade do Estado em continuar a
administrar as crescentes expectativas em relação à política de bem-estar social, que
teve relativo sucesso no pós-guerra.
As ondas de “modernização” foram ativadas por fatores como a crise fiscal do
Estado, a crescente competição territorial pelos investimentos privados e mão de obra
qualificada, a disponibilidade de novos conhecimentos organizacionais e tecnológicos,
a ascensão de valores pluralistas e neoliberais, e a crescente complexidade, dinâmica
e diversidade das nossas sociedades, tornando-se o modelo burocrático alvo de
críticas em razão de sua presumida ineficiência, morosidade, estilo autor referencial e
descolamento das necessidades dos cidadãos (SECCHI, 2009).
Assim, surgia um novo modelo gerencial, cujas bases, calcadas na eficiência,
eram: a profissionalização da alta burocracia, transparência na administração pública,
descentralização da execução dos serviços públicos, desconcentração organizacional
nas atividades exclusivas do Estado, orientação para o controle dos resultados, a
flexibilização da gestão, a redução dos níveis hierárquicos e o aumento da autonomia
dos gerentes para a tomada de decisão (CLAD, 1998).
No Brasil, a Reforma Gerencial, inspirada no gerencialismo britânico, recebeu
influência dos princípios da new public management (NPM); assim, o Plano Diretor de
Reforma do Aparelho do Estado, coordenado pelo Ministério da Administração e
Reforma do Estado (BRASIL, 1995), procurou delinear um novo padrão de gestão
pública, a denominada “administração gerencial”, apoiada nos princípios da
flexibilidade, da ênfase em resultados, do foco no cliente e no controle social (MATIAS-

1559
PEREIRA, 2008).
As bases desta Reforma, segundo Bresser Pereira (1997), foram quatro
processos básicos: delimitação das funções do Estado; redução do grau de
interferência governamental; aumento da governança; e a governabilidade. Por meio
dela, foram estruturadas práticas de gestão com foco na eficiência, no controle de
resultados, na descentralização, na qualidade e produtividade do serviço público e na
profissionalização do servidor público.
À época da implantação da Reforma Gerencial do Estado, Bresser Pereira
(1999), mentor do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado – PDRAE, traçou
um diagnóstico da administração pública brasileira, identificando três dimensões de
problemas: (1) dimensão institucional-legal, concernente a obstáculos de ordem legal,
que impediam o alcance de maior eficiência do aparelho do Estado; (2) dimensão
cultural, contrastando os valores à época existentes (patrimonialistas e burocráticos)
com os novos valores (gerenciais e modernos); (3) dimensão gerencial, que consistia
na aplicabilidade das novas práticas administrativas.
Contudo, Fadul e Silva (2008, p. 15), ao analisarem a implantação do
gerencialismo trazido pela Reforma do Estado no Brasil, afirmam que:

[...] a nova administração pública, do modo como se instalou no Brasil,

conseguiu alguns êxitos no campo instrumental, objetivo, mas no campo
substantivo, social, além do seu impacto ser limitado, não conseguiu dar
conta de muitas questões, além de não ter conseguido superar, de forma mais
contundente, as heranças provindas tanto do patrimonialismo, como do
modelo burocrático de gestão. Para o gerencialismo se estabelecer nas
organizações públicas é preciso superar barreiras políticas, ideológicas e
corporativas, existentes no âmbito do funcionalismo público e nos atuais
desenhos organizacionais e institucionais. (FADUL; SILVA, 2008, p. 15).

Nesse mesmo sentido, Ribeiro e Mancebo (2013, p. 198) discorrem sobre o

modelo gerencial no serviço público:

[...] a eficiência do gerencialismo está cercada de limites, em especial,

quando se trata do setor público. Sabe-se que as organizações públicas são
atravessadas por modelos mistos, por conflitos e desencontros de modelos
teoricamente distintos, mas intensamente imbricados na prática. O cotidiano
das instituições é, ao mesmo tempo, constituído por elementos
característicos de uma cultura patrimonialista, ainda tão presentes nos dias
atuais, por princípios tradicionais da administração pública burocrática, e por
valores inovadores da administração pública gerencial; portanto, é discutível
a existência de modelos puros de gestão. (RIBEIRO E MANCEBO, 2013, p.
198).

2.3 Características do Gestor Público Brasileiro

Junquilho (2014, p. 149) não enquadra o gestor público brasileiro nem como
“novo gerente”, desenhado pela Reforma do Estado, nem como “administrador
burocrático”. Esclarece que, nesta categoria, o administrador apresenta as seguintes
características: é cumpridor dos deveres; tem apego às regras formais; é planejador
e metódico; é adepto à autoridade formal; tem zelo pela hierarquia; e é inflexível à
informalidade. Já o “novo gerente” é empreendedor; atento à competição e ao
mercado; é criativo; e adapta-se a mudanças; é apto à liderança de pessoas; foca em
resultados e metas; é autônomo e flexível. Com base em pesquisa empírica realizada
1560
pelo autor em instituições públicas, classifica o gestor público como contemporizador;
dividido “entre o coração e a razão”, com tendência à centralização; que conjuga
pessoalidade com impessoalidade; é capaz de contornar excessos formais via
“jeitinho” e tem dificuldades para observação de controles formalizados e planificação.
Oliveira et. al. (2010) ao realizar pesquisa junto aos ocupantes de posições
chaves no setor público nos governos de Minas Gerais e Rio de Janeiro, levantaram
as principais características requeridas pelo líder público brasileiro contemporâneo,
na percepção dos servidores públicos: capacidade de comunicação; capacidade de
lidar com os liderados; legitimidade; bom-senso; capacidade de agregação; disciplina;
ter visão sistêmica e espírito de corpo. Já as competências exigidas deste tipo de líder
foram: conhecimento da máquina pública; conhecimento jurídico; capacidade de
promover o envolvimento com a sociedade; capacidade de lidar com o público;
objetividade; orientação para resultados; perspectiva global; relacionamento
interpessoal; e visão sistêmica.
Vieira (2013), ao desenvolver pesquisas com magistrados gaúchos, levantou
que o reconhecimento dos líderes pelos seus pares no trabalho ocorre em razão de
conhecimento jurídico; capacidade de gestão; habilidades de mobilização e de
interação com os demais magistrados; reconhecimento decorrente da eleição
(Associação de Juízes do RS e TJRS); e escolha para ocupar cargos importantes.
Assim, pode-se perceber que o gestor público traz consigo traços culturais
que ora faz com ele exerça a liderança ora com um viés burocrático, patrimonialista,
ora gerencialista. Tais achados vão de encontro com o entendimento de Secchi
(2009) elucida que, ao invés de falar em ascensão, predomínio e declínio de modelos
organizacionais, talvez seja mais frutífero falar em um processo cumulativo de
mudanças nas práticas e valores. Analiticamente, um pesquisador pode encontrar
fragmentos de burocracia, de gerencialismo e até mesmo do patrimonialismo pós-
burocrático que ainda sobrevive por meio das evidências de nepotismo, gerentocracia,
corrupção e nos sistemas de designação de cargos públicos baseados na lealdade
política (SECCHI, 2009).

2.4 Dificuldades para Exercer a Liderança

Vieira e Costa (2013) elencam a dificuldade de exercer a liderança, conforme
pesquisa realizada com magistrados em um órgão do Poder Judiciário:
a) o exercício da liderança entre magistrados gaúchos precisaria superar
dificuldades estruturais, que são:
a.1) a restrição orçamentária para a viabilização de ações que ampliem o
efeito da liderança, o que faz com que os magistrados procurem soluções de baixo
custo ou custo zero para que alguma atividade inovadora no âmbito administrativo ou
perante a sociedade ocorra;
a.2) a falta de estrutura material;
a.3) a elevada carga de trabalho.
a.4) a impossibilidade de escolha dos colegas de trabalho;
a.5) a dificuldade de motivar os servidores públicos em razão da estabilidade.
b) dificuldades de diálogo e cooperação entre os magistrados em razão da
falta de interesse em trabalhar em conjunto com os seus pares na solução de
problemas administrativos.

1561
 c) dificuldades decorrentes da falta de formação do magistrado em liderança
e gestão.
Já Oliveira, Sant'Anna e Vaz (2010) apontam a impossibilidade de adoção de
mecanismos de motivação dos liderados em razão dos planos de carreiras e das
regras predefinidas de remuneração como um entrave ao exercício da liderança
eficiente.

3 MÉTODO

A metodologia utilizada neste artigo foi qualitativa e descritiva, configurando um

estudo de caso. Segundo Yin (2010), “um estudo de caso é uma investigação empírica
que investiga um fenômeno contemporâneo em profundidade e em seu contexto de
vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto são
evidentes”.
Para a área da administração pública, o estudo de caso apresenta-se como
uma estratégia de pesquisa tradicionalmente aceita, uma vez que essa metodologia
possui entre suas características a capacidade de ajustar-se “especialmente ao
estudo de eventos ou ações discretas, ou mesmo não ações, e à implementação de
políticas ou processos complexos de gestão” (SENGER; CUNHA; SENGER, 2004).
A coleta de dados primários e secundários foi efetuada no TRE-SC, mediante
entrevistas semiestruturadas e observação direta com os sete gestores da Secretaria
Judiciária – SJ, dos seguintes níveis hierárquicos: Coordenadoria de Gestão da
Informação; Coordenadoria de Registro e Informações Processuais; Coordenadoria
de Sessões; Seção de Registro, Autuação e Distribuição de Feitos; Sessão de
Preparação e Apoio às Sessões Plenárias; e Seção de Publicações Técnico-
Eleitorais, grifadas em vermelho, conforme demonstra a Figura 1.
Figura 1 – Organograma da Secretaria Judiciária do TRE-SC

1562
Fonte: elaborada pela autora

As entrevistas ocorreram no local de trabalho (sede do TRE-SC) e foram

gravadas com o consentimento dos participantes, sendo posteriormente transcritas
para viabilizar a análise das informações e os dados foram coletados durante os
meses de setembro e outubro de 2015.

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1 Apresentação da Justiça Eleitoral Brasileira e da Estrutura Gerencial do TRE-

SC
A Justiça Eleitoral brasileira é um ramo especializado do Poder Judiciário,
conforme o art. 92, inciso V, da Constituição Federal. Atua simultaneamente em três
esferas: jurisdicional, em que se destaca a competência para julgar questões
eleitorais; administrativa, responsável pela organização e realização de eleições,
referendos e plebiscitos; e regulamentar, em que elabora normas referentes ao
processo eleitoral.
Coneglian (1999) afirma que a Justiça Eleitoral se diferencia das demais
justiças especializadas em decorrência de três fatores: composição realizada com
membros emprestados; membros provisórios; e justiça executiva.
No que se refere ao primeiro aspecto, a Justiça Eleitoral não possui um corpo
de magistrados de carreira. Os juízes eleitorais são juízes de Direito com competência
eleitoral (art. 32, do Código Eleitoral). Assim, o Juiz Eleitoral exerce, além da sua
função originária de Juiz Federal, Juiz Estadual, ou advogado, a função eleitoral, mas
não há acúmulo de cargos, uma vez que os magistrados não possuem vencimentos,
percebendo apenas uma gratificação pelo exercício da atividade eleitoral.
Também se caracteriza por possuir membros provisórios, isto é, membros
emprestados com mandato definitivo – normalmente de dois anos, podendo ser
reconduzidos por igual período, à exceção de Comarca com um único Juiz Eleitoral,
que exercerá esta função por tempo indefinido.
E, por fim, a justiça eleitoral é uma justiça executiva, ou seja, que se administra
internamente, e administra as eleições (Poder Executivo das Eleições, criando zonas
eleitorais, recrutando Juízes Eleitorais, convocando mesários, juntas, escrutinadores,
adquirindo equipamentos eletrônicos, alistando eleitores, fiscalizando partidos,
declarando inelegibilidades, recebendo e deferindo pedidos de registro de
candidaturas, fiscalizando e comandando propaganda, requisitando tempo em
emissoras de rádio e de televisão, estabelecendo locais de votação, convocando
eleitores para votar, multando eleitores e candidatos, comandando a eleição,
contando votos, proclamando e diplomando os eleitos). Assim, enquanto o magistrado
de qualquer ramo do Poder Judiciário tem como função exclusiva o exercício da
jurisdição, o magistrado eleitoral atua concomitantemente como juiz e executor,
exercendo as funções jurisdicional e administrativa.
A Justiça Eleitoral é formada pelo Tribunal Superior Eleitoral – TSE, pelos
Tribunais Regionais Eleitorais – TREs, pelos Juízes Eleitorais e pelas Juntas
Eleitorais. O TSE encontra-se sediado em Brasília; os TREs nas capitais dos Estados,

1563
no Distrito Federal e nos territórios; e os juízes e Juntas Eleitorais em cada uma das
Zonas Eleitorais existentes no Brasil (BRASIL, Constituição, 1988).
Os TREs são compostos, mediante eleição, por dois desembargadores e dois
juízes do Tribunal de Justiça do estado; por um juiz do Tribunal Regional Federal
(TRF) com sede na capital do estado ou no Distrito Federal, ou, não havendo, de juiz
federal, escolhido, em qualquer caso, pelo TRF respectivo; e, por derradeiro, pela
nomeação do Presidente da República de dois advogados de notável saber jurídico e
idoneidade moral, indicados pelo Tribunal de Justiça do estado, por meio de lista
sêxtupla (art. 120, §1º, da Constituição Federal). (CNJ, 2013).

4.2 Justiça Eleitoral no Estado de Santa Catarina

O Tribunal Regional Eleitoral catarinense foi instalado em 14 de junho de
1932. Atualmente, sua organização está prevista na Resolução TRE-SC n. 7.545, de
17 de setembro de 2007, e obedece à seguinte estrutura: (a) Presidência; (b)
Corregedoria Regional Eleitoral; (c) Gabinete dos Juízes e (d) Secretarias.
Atualmente o TRE-SC opera com cerca de 500 servidores efetivos, 200 desses
nas 105 Zonas Eleitorais. Além dos servidores do quadro próprio, conta também com
funcionários públicos cedidos e requisitados de outros órgãos e com terceirizados. A
maioria dos cargos é de Técnico Judiciário (formação com 2º grau) e Analista
Judiciário – áreas meio e fim (curso superior).
O TRE-SC conta com a Diretoria-Geral (DG), ligada diretamente à Presidência,
e quatro secretarias, as subordinadas à DG: Secretaria de Gestão Administrativa;
Secretaria Judiciária; Secretaria de Administração e Orçamento; Secretaria de Gestão
de Pessoas; e Secretaria de Tecnologia da Informação. A Figura 2 representa o
organograma completo do TRE-SC.

Figura 2 – Organograma do TRE-SC

1564
 Fonte: site do TRE-SC

4.3 A Liderança na Visão dos Gestores

Este capítulo apresenta as informações baseadas nas respostas dos gestores
sobre a liderança.

a) Conceito de liderança
Na percepção dos servidores, liderança consiste em orientar pessoas no
sentido de determinar o que deve ser feito, com conhecimento técnico. Para tanto,
deve ter uma visão sistêmica da organização até para poder priorizar tarefas. Foi
ressaltada a preocupação em propiciar satisfação no trabalho, inclusive criando um
bom ambiente, para que os liderados desenvolvam o que eles têm de melhor.
Também foi apontada a importância de se trabalhar em conjunto para alcançar os fins
almejados, conduzindo as pessoas e oferecendo instrumentos para trabalharem bem
e motivando sua equipe. Este processo gera um grau de responsabilização tanto para
os líderes quanto para os liderados, tendo a figura do líder um papel de inspirador.
Tudo isto para motivar os liderados a executar suas atribuições da melhor maneira
possível.

b) Características do líder
Os entrevistados entendem que o líder é aquele que deve dar o exemplo, ser
dedicado ao trabalho e aos seus liderados, ser confiável, sincero, que tenha empatia,
mas acima de tudo se veja como um líder, para agir como tal. Deve ter a mente aberta
para situações e pessoas diferentes e ser responsável pelo fortalecimento do

1565
relacionamento com os liderados, colocando-se à disposição dos colegas. Também
deve despertar nos liderados um pouco de ambição.
É preciso que ele encontre as soluções para os problemas em conjunto com
sua equipe, fazendo com que as pessoas se sintam participantes e dando feedback
com frequência. Assim, ao fazer com que os colegas se sintam à vontade para dar
sugestões, propicia o surgimento de surgir boas ideias. Também deve utilizar o seu
poder para unir a equipe, de perceber o grau de felicidade dos liderados e de estar
atento para observar se tem alguém insatisfeito. Tal assertiva corrobora com os
estudos de Oliveira et al. (2010), quando afirmam que o líder deve ter capacidade de
agregar os seus liderados.
Foi mencionado que o líder dos dias de hoje precisa ter um lado mais humano
e perceber que “as pessoas têm uma vida além do trabalho”, que “têm uma vida
própria, particular, que estão ali também querendo se realizar profissionalmente”, indo
ao encontro de Junquilho (2014), quando afirma que o líder do setor público brasileiro
conjuga pessoalidade com impessoalidade.
Deve ser prudente no sentido de ter paciência para amadurecer as suas
decisões, ser leal e fazer com que pessoas confiem nele. Para tanto, também deve
ter o poder de influenciar os liderados e ter consciência de o que está fazendo é o
mais correto; caso contrário, as pessoas não irão segui-lo. Ele deve inspirar pessoas
pela paixão pelo trabalho, só assim consegue mudar as pessoas do grupo aos poucos.
Mesmo assim, deve procurar respeitar o seu colega, sem querer impor ideias,
chamando para conversar, quando necessário, sabendo ouvir.
Outro ponto que chama a atenção é o fato dos respondentes do cargo de
supervisão terem associado o líder àquele que tem personalidade forte, marcante, ter
poder de decisão, ser visionário, no sentido de tentar prever certos acontecimentos,
reforçando o entendimento de Oliveira et al. (2010).

c) Aspectos (competências, atributos pessoais e profissionais) que

contribuem para a ascensão ao cargo de gestor.
A maior parte dos entrevistados entende que o fator que mais contribui para
ascensão ao cargo de gestor é a necessidade de o líder possuir competência técnica
para ascender no seu cargo, corroborando com os estudos de Vieira e Costa (2013),
quando afirmam que o reconhecimento dos líderes pelos seus pares no trabalho
ocorre em razão de conhecimento jurídico e de capacidade de gestão. Ele precisa
também ter iniciativa, comprometimento e espírito de inovação, para propor coisas
novas, identificando-se com as características do modelo gerencial. Não deve ter
medo de assumir responsabilidades e deve ter um bom relacionamento com as
pessoas, especialmente com servidores de outros setores, corroborando com os
achados de Oliveira et al. (2010), quando afirmam que o líder deve ter um bom
relacionamento pessoal.
A questão política também foi levantada, no sentido de ocupar algum cargo
por ter sido indicado por uma autoridade, evidenciando neste ponto sinais de
patrimonialismo.
Segundo os entrevistados, há uma tendência no TRE-SC de que se indique
para assumir cargos mais altos daqueles servidores que já estão na Coordenadoria.
Nesse sentido, os entrevistados veem como algo positivo, pois valoriza o servidor que
está hierarquicamente abaixo daquele que ascendeu para ocupar uma função

1566
comissionada, tendo ganhos em termos salariais. Já o lado negativo, na percepção
dos entrevistados, é que desperdiça a oportunidade de convidar a ocupar determinada
função um servidor que é mais qualificado para ocupá-la, inclusive em termos de perfil
(atributos pessoais e profissionais), reforçando as pesquisas de Vieira e Costa (2013),
ao identificarem como uma das dificuldades de liderar a “impossibilidade na escolha
dos colegas de trabalho”.

d) Aspectos (atributos e competências) do seu papel de líder

Os pontos em que os gestores entrevistados destacaram como mais
relevantes no seu papel de líder foram: incutir o senso se pertencimento da equipe;
fazer com que o liderado participe das decisões, que tenha autonomia; tenham a visão
do todo (o impacto em outra unidade); pensem como um chefe, para que tenham
iniciativas para resolver problemas e sejam proativos. Quanto a ter a visão sistêmica,
percebe-se que vai ao encontro das pesquisas de Oliveira et al. (2010), como uma
das competências exigidas para o líder contemporâneo.
Também foi relatada a importância de que os líderes sejam discretos, de se
colocar à disposição para auxiliar nas atividades quando necessário; e que
desenvolvam a intuição para agir.
Os gestores entrevistados valorizam e buscam a harmonização das pessoas
no local de trabalho, procurando agregar os liderados, corroborando com os estudos
de Oliveira et al. (2010). Entendem ser essencial a ter integração com outras unidades.
Também destacaram o seu papel de mediador, de facilitador, de ser firme e ao mesmo
tempo maleável e de ser obstinado e de “ser parceiro”.

e) Dificuldades são enfrentadas para exercer a liderança

Foram verificados três níveis de dificuldades: as decorrentes da personalidade
dos líderes, àquelas referentes ao corpo funcional do TRE-SC e as características do
meio jurídico.
No que se refere à personalidade do líder foram relatadas as seguintes
dificuldades: incapacidade de mudar; desconfiança das pessoas; desapego às tarefas
operacionais; dificuldades de trabalhar com pessoas de diferentes personalidades
(diversas visões, desejos, dificuldades e forma de viver); manter a calma e tentar achar
soluções em situações imprevisíveis; e falta de percepção de quem deve estar na tua
equipe. Os liderados também relataram a dificuldade de ter que aceitar o chefe que
não é um líder.
Já as limitações concernentes ao corpo funcional do TRE-SC, foram
elencadas as que seguem: dificuldade de despertar ambição com a carreira pública,
comodismo (muitos servidores que só fazem o essencial); estabilidade da carreira de
servidor público; falta de motivação por parte dos liderados para trabalhar; liderar
servidor que está prestes a se aposentar; ter que liderar o servidor que está no
TER/SC, mas gostaria de passar em outro concurso; falta de iniciativa; trabalhar com
pessoas não comprometidas com o resultado; dificuldade de mudar as pessoas de
cargo; dificuldade de motivar os subordinados; falta de feedback; falta de uma política
de Gestão de Pessoas (GP) para o servidor possa ascender mais adequadamente na
carreira e falta de suporte da GP para que os líderes atuem mais diretamente com as
pessoas.

1567
 Especificamente no que tange ao meio jurídico foram relatadas as seguintes
dificuldades: lidar com o ego dos magistrados, falta de espaço para a criatividade,
resistência ao conhecimento referente à gestão e a mudanças; excesso de burocracia
(muitas rotinas desnecessárias, normas bastante engessadas, formalismo
exacerbado, práticas arcaicas); marasmo, mesmice e falta de perspectiva; ter que
acatar as decisões sem poder questionar as determinações da Alta Administração.

5 CONSIDERAÇÕES FINAS

Este trabalho teve como objetivo analisar a percepção sobre líder e liderança
de gestores de diferentes níveis hierárquicos da Secretaria Judiciária do Tribunal
Regional Eleitoral de Santa Catarina – TRE-SC, órgão do Poder Judiciário, tomando
como base os construtos: a) conceito de liderança; b) características do líder; c)
aspectos que contribuem para ascensão do cargo de gestor; d) papel do líder; e)
dificuldades enfrentadas no exercício da liderança.
No que se refere ao conceito de liderança, constatou-se que os servidores
entrevistados entendem que a liderança fundamenta-se em orientar pessoas para
determinar o que deve ser feito; para tanto, é necessário ter o conhecimento técnico,
ter visão sistêmica da organização, propiciar satisfação no trabalho, trabalhar em
conjunto e oferecer instrumentos para realizar os serviços.
No que tange às características necessárias para o líder, entendeu-se que
este deve dar o exemplo, ser dedicado ao trabalho e aos seus liderados, ser confiável,
sincero, e ter empatia. Deve ter a mente aberta para situações e pessoas diferentes e
ser responsável pelo fortalecimento do relacionamento com os liderados, colocando-
se à disposição dos colegas; também deve despertar nos liderados um pouco de
ambição.
É preciso que ele encontre as soluções para os problemas em conjunto com
sua equipe, fazendo com que as pessoas se sintam participantes e dando feedback
com frequência. Também deve utilizar o seu poder para unir seus liderados, de
perceber o grau de felicidade dos seguidores e de estar atento para observar se há
alguém insatisfeito.
Foram levantados os seguintes aspectos que contribuem para ascensão do
cargo de gestor: a necessidade de o líder ter que ter competência técnica para
ascender no seu cargo; ter iniciativa; comprometimento e espírito de inovação, para
propor coisas novas, identificando-se com as características do modelo gerencial. Não
deve ter medo de assumir responsabilidades e deve ter um bom relacionamento com
as pessoas, especialmente com servidores de outros setores.
Também foi apontada que para a escolha de funções utiliza-se a indicação de
uma autoridade; contudo, os entrevistados relataram uma tendência de que seja
indicado um servidor, para assumir cargos mais altos, que estão em um nível
hierárquico mais baixo dentro da unidade.
No que concerne ao papel do líder, os servidores entendem que o que este
deve incutir o senso se pertencimento da equipe; fazer com que o liderado participe
das decisões, que tenha autonomia; e ter visão sistêmica. Também foi relatada a
importância de que os líderes sejam discretos, que se coloquem à disposição para
auxiliar nas atividades quando necessário; e que desenvolvam a intuição para agir.

1568
 Os gestores relataram que valorizam e buscam a harmonização das pessoas
no local de trabalho, procurando agregar os liderados, serem mediadores,
facilitadores. Também foi apontado o fato de ser obstinado e de “ser parceiro”.
Foram identificados três níveis de dificuldade para o exercício da liderança:
as decorrentes da personalidade dos líderes, àquelas referentes ao corpo funcional
do TRE-SC e as características do meio jurídico.
No que se refere à personalidade do líder foram relatadas as seguintes
dificuldades: incapacidade de mudar; desconfiança das pessoas; desapego às tarefas
operacionais; dificuldades de trabalhar com pessoas de diferentes personalidades
(diversas visões, desejos, dificuldades e forma de viver); manter a calma e tentar achar
soluções em situações imprevisíveis; e falta de percepção de quem deve estar na tua
equipe. Já em relação aos liderados foi relatada o problema de ter que aceitar o chefe
que não é um líder.
Quanto às limitações concernentes ao corpo funcional do TRE-SC, foram
levantadas nas entrevistas as que seguem: dificuldade de despertar ambição com a
carreira pública, comodismo; estabilidade da carreira de servidor público; falta de
motivação por parte dos liderados para trabalhar; liderar servidor que está prestes a
se aposentar; ter que liderar o servidor que está no TRE/SC, mas queria passar em
outro concurso; falta de iniciativa; trabalhar com pessoas não comprometidas com o
resultado; dificuldade de mudar as pessoas de cargo; dificuldade de motivar os
subordinados; falta de feedback; falta de uma política de Gestão de Pessoas (GP)
para o servidor possa ascender mais adequadamente na carreira e falta de suporte
da GP para os líderes atuarem mais diretamente com as pessoas.
Especificamente no que concerne ao meio jurídico, foram relatadas as
seguintes dificuldades: lidar com egos dos magistrados; falta de espaço para a
criatividade; resistência ao conhecimento referente à gestão e a mudanças; excesso
de burocracia; marasmo, mesmice e falta de perspectiva; ter que acatar as decisões
sem poder questionar as determinações da Alta Administração.
Foi revelado nesta pesquisa que mesmo com os preceitos de modernidade
trazidos pela Reforma do Estado de 1995, os comportamentos e características dos
gestores/líderes apontadas pelos entrevistados demonstram que o TRE/SC apresenta
tanto um viés do modelo gerencial, quanto do burocrático e do patrimonialista, e
também novas competências.
O que é possível concluir é que há a predominância da cultura patrimonialista,
como um reflexo das especificidades próprias do meio jurídico, conhecido por ser
refratário a mudanças e resistente ao conhecimento às ciências da Administração. As
leis engessadas, o formalismo exacerbado e a dificuldade de questionamento das
decisões a serem tomadas tornam ainda mais difícil a missão de transformar a cultura
organizacional no setor público do TRE-SC. Por outro lado, é possível perceber que
houve melhoras no sentido de dar sinais do enfoque gerencial, como por exemplo a
exigência de requisito para o gestor público ascender na carreira é ter espírito inovador
e propor coisas novas.
Fadul e Silva (2013) afirmam, com base em suas pesquisas, que, em nome
da mudança cultural, os atores organizacionais acabam reproduzindo os valores
culturais que demonstram combater. São, ainda, encontradas dificuldades pelas
organizações públicas para inserir em seu contexto valores culturais que “firam” os
direitos adquiridos dos seus funcionários, ainda que esses valores tenham como

1569
objetivo melhorar a eficiência organizacional, situação esta percebida durante a
realização das entrevistas.
Para novas pesquisas, sugere-se que seja efetuada esta análise do modelo
adotado em instituições públicas, discriminando o tipo de Poder (Legislativo, Executivo
e Judiciário), bem como as esferas municipal, estadual e federal, com vistas a melhor
identificar o perfil dos órgãos que os compõem e buscar saber as causas de tal
diagnóstico.

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